Indicadoresde Desempenho segundo a ISO 9001: versão 2008 · CENARIO COMPETITIVO Produtos...

Curso

FORMAÇÃO DE RDsFORMAÇÃO DE RDsIndicadores de Desempenho

segundo a ISO 9001: versão 2008segundo a ISO 9001: versão 2008

Tubarão, 25 de agosto de 2010.Tubarão, 25 de agosto de 2010.

Indicadores de Desempenho

segundo a ISO 9001: versão 2008segundo a ISO 9001: versão 2008

CENARIO COMPETITIVO

Produtos substitutosProdutos substitutosSustentabilidade Sustentabilidade econômicaeconômica--financeirafinanceira

Foco nas Foco nas competênciascompetênciasessenciaisessenciais

Novos competidoresNovos competidores

Racionalização Racionalização de recursosde recursos

Satisfação daSatisfação dacomunidadecomunidadeacadêmicaacadêmica

Alianças e Alianças e colaboraçõescolaboraçõesestratégicasestratégicas

Produção, Produção, Atração eAtração emanutenção demanutenção detalentostalentos

Lei de MurphyLei de Murphy: “as coisas másocorrem por siocorrem por sisó; as coisasboas somente

quandoplanejadas”!

Estrutura da NBR ISO 9001:2008

0 Introdução1 Objetivo2 Referencia Normativa2 Referencia Normativa3 Termos e Definições4 Sistema de Gestão da Qualidade5 Responsabilidade da Direção6 Gestão de Recursos7 Realização do Produto8 Medição, Análise e Melhoria8 Medição, Análise e Melhoria

NBR ISO 9000 NBR ISO 9000 –– VERSÃO 2000VERSÃO 2000

0.2 Princípios de gestão da qualidade

Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados como uma forma de melhoria do desempenho de uma organização. Eles têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado.

a) Foco no clienteOrganizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, eseus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas.

b) LiderançaLíderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.

c) Envolvimento de pessoasPessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

d) Abordagem de processoUm resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como umprocesso.

e) Abordagem sistêmica para a gestãoIdentificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.

f) Melhoria contínuaMelhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização.

g) Tomada de decisão baseada em fatosDecisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas de agregar valor.

5 5 -- Responsabilidade da Direção:Responsabilidade da Direção:Comprometimento da Direção.Foco no ClientePolítica da QualidadePlanejamento Estratégico.Responsabilidade, Autoridade e Comunicação.Análise Crítica pela Direção.

4 4 -- Sistema de Gestão da Qualidade:Sistema de Gestão da Qualidade:Modelagem de ProcessosRequisitos de Documentação de Processos

CLIEN

REQUISITOS DO SGQ

CLIEN

6 6 -- Gestão de Recursos:Gestão de Recursos:Provisão de Recursos.Recursos Humanos.Infra-Estrutura.Ambiente de Trabalho.

7 7 -- Realização do Produto/Serviço:Realização do Produto/Serviço:Planejamento da realização do Produto.Processos Relacionados com Clientes.Projeto e Desenvolvimento de Produtos.Aquisição.Produção e Fornecimento de Produtos/Serviços.Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento.

8 8 -- Medição, Análise e Melhoria:Medição, Análise e Melhoria:Medição e Monitoramento.-Clientes, Proc., Prod. e de Gestão-Tratam. de Não Conformidades - Ação Corretiva e Preventiva

NTES

NTES

Entradas Saídas


8 Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades

8.2 Medição e monitoramento

8.2.1 Satisfação de clientesComo uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.

8.2.2 Auditorias internas8.2.3 Medição e monitoramento de processos8.2.4 Medição e monitoramento de produto



8.1 Generalidades


8.2.1 Satisfação de clientes8.2.2 Auditorias internasA organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade:a) está conforme com as disposições planejadas, com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade instituídos pela organização, e;b) está mantido e implementado eficazmente.

8.2.3 Medição e monitoramento de processos8.2.4 Medição e monitoramento de produto



8.1 Generalidades


8.2.1 Satisfação de clientes8.2.2 Auditorias internas8.2.3 Medição e monitoramento de processos8.2.3 Medição e monitoramento de processosA organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.

8.2.4 Medição e monitoramento de produto



8.1 Generalidades


8.2.1 Satisfação de clientes8.2.2 Auditorias internas8.2.3 Medição e monitoramento de processos8.2.3 Medição e monitoramento de processos8.2.4 Medição e monitoramento de produtoA organização deve medir e monitorar as características do produto para verificar que os requisitos do produto são atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas (ver 7.1).A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto (ver 4.2.4).



8.4 Análise de dados

A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes.das medições e de outras fontes pertinentes.

A análise de dados deve fornecer informações relativas a:

a) satisfação dos clientes (ver 8.2.1);b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1);c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas, e;d) fornecedores.

Ações

DefinirMetas

Definir

A P(Act) (Plan)

O Ciclo PDCAO Ciclo PDCA

AçõesCorretivas

DefinirMétodos

VerificarResultados

Educar eTreinar

ExecutarTarefa

C D(Check) (Do)

DEFINIÇÕES/PLANEJAMENTOINDICADOR:

INDICAR : DEMONSTRAR; REVELAR;DENOTAR: DETERMINAR; ESTABELECER: ACONSELHAR; LEMBRAR

GESTÃO:

GERIR- DO LATIM “GERERE” �TRAZER;PRODUZIR;CRIAR;EXECUTAR; ADMINISTRAR

PLANEJAMENTO

“Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um

“Processo para estabelecer objetivos ou metas determinando a melhor maneira de atingi-las” Megginson (1986).

produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões”.Mintzberg (1994).

INDICADOR DE DESEMPENHOINDICADOR DE DESEMPENHO

O que são indicadores?

Indicadores são sinais que revelam aspectos de determinada realidade e que podem qualificar algo.

Por exemplo, para saber se uma pessoa está doente, usamos Por exemplo, para saber se uma pessoa está doente, usamos vários indicadores: febre, dor, desânimo. Para saber se a economia do país vai bem, utilizamos como indicadores a inflação e a taxa de juros.

A variação dos indicadores nos possibilita constatar mudanças (a febre que baixou significa que a pessoa está melhor; a inflação mais baixa no último ano indica que a economia está melhorando).

Fonte: Indicadores da qualidade na educação / Ação Educativa,Unicef, PNUD, Inep-MEC (coordenadores). – São Paulo :

Ação Educativa, 2004.

-Medidas(mensuração; ato de medir) que avaliam os esforços para atingir os objetivos.

-Medidas (mensuração; ato de medir) de fatores de

DEFINIÇÃO FORMAL DE INDICADOR

-Medidas (mensuração; ato de medir) de fatores de produção, produtos, processos, resultados ou impactos relacionados com programas, projetos ou estratégias. Banco Mundial, (2004)

IMPORTANTE!INDICADORES ESTÃO INTERLIGADOS

COM PROCESSOS DE MEDIÇÃO

• Medição: Conjunto de operações para determinar um valor de uma grandeza

• Mensurando:Grandeza submetida a medição

• Exatidão de medição: (accuracy) Grau de concordância entre o resultado de uma medição e o valor verdadeiro do mensurando.


• Precisão da medição : medida da variabilidade de uma medição. Calculada do desvio padrão de uma seqüência de medições.

• Incerteza: Estimativa que caracteriza uma faixa de valores dentro da qual se encontra o valor verdadeiro.

• Erro: Diferença entre o o resultado de uma medição e o valor verdadeiro.


INDICADORES DE GESTÃO

Preciso e não exato Não preciso e não exato

Preciso e exato.

MENSURÁVELrepetibilidade –

reprodutibilidade

observador deve medir “mesmo” valor quando nas mesmas condições.

PARA QUE SERVE O INDICADOR?.

observador independente deve medir


INDICADORES DE GESTÃO

reprodutibilidade

acessibilidade

disponibilidade

forma de medir definida e atendendo relação custo/benefício.

resultado deve ser visível.

observador independente deve medir “mesmo” valor.

Fácil compreensão

Passível de ação

todos os participantes devem entender o “indicador”

avaliação aponta para caminhos após a medida do indicador


Escala temporal definida periodicidade e/ou momento

Responsável pelo indicador identificado

Responsabilidade e autoridade

CUIDADO NÃO DEVEMOS CONFUNDIRÍNDICES COM INDICADORES.

ÍNDICES SÃO SOMENTE MEDIDAS.


INDICADORES ESTÃO ASSOCIADOS AO PLANEJAMENTO E À GESTÃO.

ÍNDICES PODEM SER TRANSFORMADOS EM INDICADORES.

• Occam ~1285-1340

William de OccamFilósofo do século 14 (Inglaterra).

“Não se deve aumentar “Não se deve aumentar desnecessariamente o número de variáveis”.

Devemos buscar INDICADORES simples para substituir INDICADORES muito complexos.


TambémTambém, o , o queque é é IndicadorIndicador de de DesempenhoDesempenho??

Entendimento básico:

Os indicadores se define como medidas objetivas, usualmente quantificáveis,

que permite identificar o grau de avanço (ou retrocesso) de uma organização com respeito ao cumprimento de suas metas.

GESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHOGESTÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Características de um indicador:

• Ser relevante.• Ter a capacidade de relacionar informação sem manipula-la.• Formar parte de um sistema que permita vincular-lhe com outros

indicadores na análise global da organização.• Ser preciso, confiável e comparável.• Poder medir quão próximo nos encontramos de um objetivo.• Permitir identificar desvios, assimetrias e situações problemáticas.• Ser congruente com as políticas e objetivos organizacionais.

• QUE SÃO INDICADORES?

Indicadores são medidas (valores/dados estadísticos) que extraímos

dos processos de negócios, com a finalidade de gerenciar e monitorar

as atividades executadas.


PROCESSO


Para que fim podem ser usados os ID?

■ Estabelecer metas de desempenho e avaliar o progresso registrado na sua consecução;■ Identificar problemas através de um sistema antecipado de aviso para ■ Identificar problemas através de um sistema antecipado de aviso para que se tomem as devidas medidas corretivas;■ Indicar se há necessidade de uma avaliação ou análise em profundidade.

Fonte: MONITORIZAÇÃO & AVALIAÇÃO: Algumas Ferramentas, Métodos e Abordagens (2004).


VANTAGENS:

■ Um meio eficaz para medir o progresso alcançado na consecução dos objetivos;■ Facilita as comparações entre os pontos de referência das várias unidades organizacionais, distritos e ao longo do tempo.

DESVANTAGENS:DESVANTAGENS:

■ Os indicadores inadequadamente definidos não são boas medidas do sucesso;■ Tendência para definir demasiados indicadores, ou então indicadores que não disponham de fontes de dados acessíveis, tornam o sistema oneroso, impraticável e provavelmente pouco utilizado;■ É frequente ter que se escolher entre selecionar os indicadores ótimos ou desejáveis ou então aceitar os indicadores que podem ser medidos utilizando os dados existentes.

Fonte: MONITORIZAÇÃO & AVALIAÇÃO: Algumas Ferramentas, Métodos e Abordagens (2004).

Indicadores de Desempenho de Processos e Produtos

Após mapear um processo, é preciso saber avaliar o seudesempenho, comparando com uma meta almejada.

São os indicadores que vão permitir :

• a medição e a quantificação do desempenho da organização;• a medição e a quantificação do desempenho da organização;• a comparação do desempenho real com o desempenho ideal;• a identificação de problemas (ou oportunidades de melhoria);• a tomada de decisão que conduza à meta desejada.

Indicadores são variáveis representativas do desempenhode um processo, que permitem quantificá-lo, avaliá-lo etomar decisões.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES

1. Se refieren a una actividad importante o crítica.

2. Tienen relación directa sobre el objetivo valorado.

3. Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico (incluso los cualitativos).

4. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para sula inversión de capturar y tratar los datos necesarios para sudesarrollo.

5. Son comparables en el tiempo y pueden representar la evolución del concepto valorado y establecer tendencias.

6. Son fiables de establecer, mantener y utilizar.

7. Son compatibles con otros indicadores del sistema implantado y permiten la comparación y el análisis.

Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede mejorar.

PREGUNTAS PREVIAS

¿ Qué debemos medir?

¿ Dónde es conveniente medir?

¿ Cuándo hay que medir? Momento y frecuencia.

¿ Quién debe medir?

¿ Cómo se debe medir?

¿ Cómo se utilizarán los resultados?¿ Cómo se utilizarán los resultados?

¿ Quién y cuándo revisará el sistema de obtención de datos?

¿ Cómo conseguir que sea SMART?

S pecific: Dirigido a su área y al objetivo que se busca.M easurable: Preciso y objetivable, medible con datos fiables y completos.A ctionable: Indica como actuar, orientado a mejorar la acción.R elevance: Datos significativos, relevantes sobre lo que es importante.T imely: Oportunos, para el momento en que se necesitan.

ALGUNAS RECOMENDACIONES

• Centrarse en los que se refieren a los “procesos clave” y seguir con los de “procesos de soporte”.

• Pocos, pero buenos y claros.

• Más que sólo información, han de indicar y conducir hacia la mejora.

• Acompañados de metas concretas, realistas y alcanzables, pero comprometedoras.

• Objetivos, indicadores y metas se retroalimentan.

IndicadorIndicador dede ProdutividadeProdutividade

•Está associado ao conceito de Eficiência, mede se a organização está fazendo daFORMA CERTA.•Os indicadores de Produtividade servem para verificar a eficiência na utilizaçãodos recursos consumidos com a execução do processo.•Os Indicadores de Produtividade permitem uma avaliação do desempenhooperacional e financeiro da organização.

Indicadores de Desempenho de Processos e Produtos

Indicador de Qualidade

•Está associado ao conceito de Eficácia, mede se a organização está fazendo OCERTO.•Os indicadores de Qualidade servem para verificar se as saídas dos processos(produtos/serviços) correspondem ao estipulado como CERTO, como IDEAL.

operacional e financeiro da organização.

Como estabelecer umIndicador da Qualidade

Didaticamente, o Indicador de Qualidade pode ser calculado pela fórmulaabaixo:

Freqüência das deficiências, problemas, insatisfações, reclamações ou erros_ Total produzido, entregue, vendido

A opção de apresentar o percentual de erros, falhas, retrabalho é preferível aopositivo, que leva a uma certa acomodação. Por exemplo, um índice de 80%no cumprimento dos serviços conforme acordado junto aos clientes seriano cumprimento dos serviços conforme acordado junto aos clientes seriasatisfatório. Entretanto, 20% de não-atendimentos incomoda muito mais eprovoca ações corretivas mais rapidamente.

Outros exemplos de Indicadores de Qualidade:• Índice de aceitação de produtos ou serviços ou Índice de produtos com defeitos.• Índice de reclamações dos clientes sobre peças vendidas;• Market share (participação no mercado);• Índice de pontualidade nas entregas ou Índice de entregas fora do prazo• Índice de notas abaixo da média para aprovação;

Passos para identificar um indicador da Qualidade

FÓRMULA: IQ = No. de produtos com falhasTotal produzido

1º - DEFINIR CLARAMENTE O QUE É O CERTO(Certo = relatórios sem erros, com zero erro).

2º - A PARTIR DO CERTO, DEFINIR A FALHA(falha = relatório com qualquer erro).(falha = relatório com qualquer erro).

3º - ESTABELECER O PERÍODO AVALIATIVO(deve ser definido num período de tempo em que de fato tenho capacidade para tomardecisão, por exemplo, um mês)

4º - QUANTIFICAR AS FALHAS NO PERÍODO(quantidade de relatórios com erro emitidos no mês: 13 relatórios com erro, no mês)

5º - QUANTIFICAR O TOTAL PRODUZIDO NO PERÍODO(quantidade de relatórios produzidos no mês: 39 relatórios emitidos no mês).

6º - APLICAR A FÓRMULA e CALCULAR O INDICADOR DE QUALIDADE REAL(13 relatórios com erro no mês = 33%, 39 relatórios emitidos no mês).

FÓRMULA: Ip = Total feito certoTotal de recursos consumidos

Passos para identificar um indicador da Produtividade

Ou

FÓRMULA: Ip = Total feito – nº feito com falhasTotal de recursos consumidos

1º - DEFINIR CLARAMENTE O QUE É O CERTO(exemplo: certo = 40 relatórios sem erros (com zero erro) produzidos nomês, por 8 técnicos).

2º - A PARTIR DO CERTO, DEFINIR A FALHA(exemplo: falha = relatório com qualquer erro, produzido no mês, por 8técnicos).

Passos para identificar um Indicador da Produtividade

3º - ESTABELECER O PERÍODO AVALIATIVO(deve ser definido num período de tempo em que de fato tenho capacidadepara tomar decisão, exemplo: período: mês).

4º - QUANTIFICAR AS FALHAS NO PERÍODO(exemplo: quantidade de relatórios com erro: 16 relatórios com erro/ mês).

5º - QUANTIFICAR O TOTAL PRODUZIDO NO PERÍODO(exemplo: Quantidade de relatórios produzidos no mês: 40 relatórios emitidosno mês).

6º - DEFINIR O RECURSO (TIPO) QUE SERVIRÁ DE PARÂMETRO DE MEDIÇÃO DAPRODUTIVIDADE(os recursos podem ser: de mão-de-obra, dinheiro gasto, tempo despendido, materialutilizado, máquinas empregadas).

7º - QUANTIFICAR O TOTAL DE RECURSO UTILIZADO PARA GERAR O TOTAL FEITOSEM FALHAS, NO PERÍODO

Passos para identificar um Indicador da Produtividade

SEM FALHAS, NO PERÍODO(exemplo: total de MÃO-DE-OBRA utilizado: 8 Técnicos para produzir um total de 40relatórios/mês sem falhas).

8º - APLICAR A FÓRMULA - Exemplo:

Ip = 40 relatórios produzidos – 16 rel. com falhas = 24 RELATÓRIOS =8 TÉCNICOS 8 TÉCNICOS

Ip = 3 relatórios /mês por técnico.

• POR QUE INDICADORES?

Como já mencionaram Kaplan y Norton, quando dirigimos uma

organização somente olhando para os números da contabilidade

(perspectiva financeira) é como se dirigíssemos um carro vendo

somente o espelho retrovisor.


Somente conseguimos Somente conseguimos gerenciar aquilo que gerenciar aquilo que

podemos controlar e somente podemos controlar e somente controlamos o que podemos controlamos o que podemos

medir (CAMPOS, 1992).medir (CAMPOS, 1992).

ESTUDO DE CASO


ESTUDO DE CASOUniversidad de Guadalajara

Planeación y evaluación en la Universidad de Guadalajara Universidad de Guadalajara

QUÉ Y CÓMOCUÁNDO Y CON QUÉ

• PDI• Planes de desarrollo de Centro, Campi y

•Estructura Programática•Proyectos:

•Objetivos Particulares•Metas

•Proyectos:•Actividades

•Recursos materiales

Sistema P3eSistema P3e

COMPROBACIÓNIMPACTOREVISIÓN

Centro, Campi y Administración General.

• Planes de desarrollo de URG

•Recursos materiales•Ministraciones

•Recursos humanos

• Metodología General• Instrumentos• Sistema Institucional de Indicadores

• Control/Fiscalización

Operación

• Ejercicio• Comprobación

CUÁNTO Y DE DÓNDE

Misión Visión

Ejes estratégicos:Innovación educativaInvestigaciónInternacionalizaciónExtensiónGestiónGobierno

Objetivos

Estrategias

Políticas institucionales

Estructura del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) de la Universidad de GuadalajaraEstructura del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) de la Universidad de Guadalajara

Metas

Próxima evaluación en el año 2008

Preparación:(Plan para el plan)

Definición de la Misión y Visión

Análisis FODA:Análisis del Entorno

(Oportunidades yAmenazas)

Análisis FODA:Análisis del Interno

(Fortalezas y Debilidades)

Gestión estratégica

Evaluación del Plan

Evaluación del proceso de planeación

estratégica

Proceso de diseño y aprobación del PDIProceso de diseño y aprobación del PDI

Debilidades)

Análisis FODAIdentificación de asuntos

estratégicos(Ejes Estratégicos)

Diseño de objetivos, estrategias y metas

ProgramaciónPresupuestación

Evaluación

Redacción del Plan

Aprobación del Plan

Gestión operativa

El proceso de planeación es un ciclo que vuelve a iniciarse al terminar la vigencia del plan o al presentarse cambios importantes en el Entorno o el Interno de la organización que obliguen a replantear la Visión y Misión organizativa.

En ese sentido, el H. Consejo General Universitario estableció que el Plan de Desarrollo Institucional debe ser revisado cada tres años, aunque sus metas se proyecten con mayor alcance hasta el año 2010.

Mapas estratégicos “causa-efecto”

en cada eje del PDI

Establecimiento de los objetivos del PDIEstablecimiento de los objetivos del PDI

Modelo de aprendizaje centrado

en el estudiante

Programas educativos

Incorporación temprana a la investigación

Fomentar la cultura

Fortalecimiento de las Administración

EJE INNOVACIÓN EDUCATIVAUSUARIOS SOCIEDAD

PROCESOS INTERNOS Programas educativos Acreditados

MISIÓNVISIÓNMISIÓNVISIÓN

Mapas estratégicos “causa-efecto” conjuntando los elementos de todos los ejes

Establecimiento de los objetivos del PDIEstablecimiento de los objetivos del PDI

educativos pertinentes

Diversidad de ambientes de aprendizaje

Modelo de enseñanza innovador

investigación

Integrar la dimensión internacion

al

la cultura ambiental

o de las formas de

expresión y comunicación

artística

ACUDE

Respeto a la

normatividad

Administración acorde al modelo

académico

Integrar la dimensión

ética

Altos niveles de producción científica

Aprovechar las nuevas

tecnologías de información,

Invertir en TI

Invertir en extensión y vinculación

Capacitación

APRENDIZAJE-CRECIMIENTO

FINANCIERA

Postgrados de Calidad

Docentes con estudios de postgrado

Programas de estímulos

Fichas de los indicadoresFichas de los indicadores

¿Qué? Metas del PDI

Nivel 1

Visión institucional

Ejes estratégicos

IND

ICA

DO

RE

S

Marco Conceptual para el Diseño de IndicadoresMarco Conceptual para el Diseño de Indicadores

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo? ¿Cómo?

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cómo? ¿Cómo?¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Qué?¿Qué? ¿Qué?¿Qué?

Nivel 2Acciones inductoras

Nivel 3Acciones inductorasIN

DIC

AD

OR

ES

MISIÓN VISIÓNVALORES

EJES ESTRATÉGICOSPOLÍTICASOBJETIVOS

ESTRATEGIAS

METASINDICADORES DE LAS METAS

DEL PDI (Nivel 1)

INDICADORES DE LAS

Indicadores estratégicos, tácticos y operativosIndicadores estratégicos, tácticos y operativos

INDICADORES DE LAS ACCIONES INDUCTORAS DEL

NIVEL 2

INDICADORES DE LAS ACCIONES INDUCTORAS DEL

NIVEL 3

PROYECTOS P3EJUSTIFICACIÓN

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS PARTICULARES

METAS

INDICADORES

ACTIVIDADES

RECURSOS

MINISTRACIONES

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo?

¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo? ¿Cómo?

Metas

Inductores nivel 1

Inductores nivel 2

Inductores nivel 3

Actividad 1Actividad 1

Despliegue de inductores

Proyectos P3e

El SII y su relación con proyectos P3eEl SII y su relación con proyectos P3e


Actividad nActividad n







Objetivo Particular 1


Meta 1Meta 1

Meta nMeta n



Objetivo Particular n

Objetivo Particular n

Meta 1Meta 1

Meta nMeta n

Meta 1Meta 1

Meta nMeta n





PROYECTO

AñoEje estratégico

ProgramaObjetivo general

Justificación

PROYECTO

AñoEje estratégico

ProgramaObjetivo general

Justificación

Despliegue esquemático del Despliegue esquemático del indicador:indicador:“Sistema de Gestión ‘de calidad’ certificado”;“Sistema de Gestión ‘de calidad’ certificado”;de la finalidad: Calidad de la Administraciónde la finalidad: Calidad de la Administración

ESTUDO DE CASO


ESTUDO DE CASOUniversidade do Sul de Santa Catarina

•MISSÃO

Desenvolver um modelo sistematizado e balanceado de informações gerenciais, orientadas a resultados, ContratoContrato

CONSOLIDADOCONSOLIDADO

REITORIAREITORIA

PROADPROAD

PROACPROAC

CAMPUS CAMPUS SULSUL

CAMPUSCAMPUSNORTENORTE

CAMPUSCAMPUSVIRTUALVIRTUAL

O Painel do Gestor da UNISUL

orientadas a resultados, para o acompanhamento e controle da gestão e a tomada de decisões, a partir das diretrizes estratégicas da Unisul.

Desempenho AcadêmicoDesempenho AcadêmicoDesempenho FinanceiroDesempenho Financeiro

Desempenho de MercadoDesempenho de Mercado

Desempenho de RHDesempenho de RH

de Gestãode Gestão

Arquitetura Informacional

SIS

INSTRS

TEMAS

RUMENTOS

Conceito: é um instrumento gerencial de apoio à tomada de decisão, constituído de mapas com IDs e metas, cuja estruturação está organizada pelas Perspectivas Acadêmica, Operacional-Financeira,

Receptor: aprox. 200 Gestores

Arquitetura Informacional

Acadêmica, Operacional-Financeira, Mercado e Recursos Humanos, e desdobramento de visualizações em todos os níveis de gestão, ou seja, do Reitor ao Coordenador de Curso. Objetivo: identificar quem alimenta e quem recebe a informação do respectivo sistema ou instrumento informacional.

Emissor: APPP

Receptor potencial: todos os Gestores

Frequência: mensal, semetral, anual

Definição das Perspectivas Estratégicas

Desempenho Acadêmico

• Ensino

• Pesquisa

DesempenhoOperacional-financeiro

• Produção

• Produtividade


• Pesquisa

• Extensão

• Pós-Graduação

Desempenho de Relação com o Mercado

• Fatia de Mercado

• Marca

• Produtividade

• Sustentação econômico-financeira

Desempenho deRecursos Humanos

• Qualificação

• Comprometimento

Incrementar a relevância da marcaAumentar a fatia

de mercado

Tornar a pesquisa mais eficiente

Melhorar a qualidade e eficácia do ensino

Mapa EstratégicoMapa Estratégico

Perspectiva MercadoPerspectiva Mercado

Perspectiva AcadêmicaPerspectiva AcadêmicaTornar a extensão mais aderente as necessidades regionais

Incrementar a produção

Monitorar a sustentabilidade econômico financeira

Melhorar a produtividade

Ações para incrementar a motivação e o comprometimento

Investir em ações que incrementem a qualificação

Perspectiva Recursos HumanosPerspectiva Recursos Humanos

Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional

ComoComo é o processoé o processo

DadosDados

DadosDados

DadosDados

InformaçãoInformação



ConhecimentoConhecimento ResultadosResultadosTomada deTomada de

decisãodecisão

Responsabilidade

Competência

Transformação

Sistematização

Forn

eced

ore

s Forn

eced

ore

s In

tern

os

Inte

rnos

Painel do GestorPainel do Gestor

GestoresGestores

GestoresGestores



CompetênciaSistematizaçãoAprendizagem

Nº de trancamentosNº de trancamentos

Nº de desistênciasNº de desistências

Nº de abandonoNº de abandono

Nº de saídasNº de saídas% de % de

evasãoevasão8,2% abaixo da 8,2% abaixo da meta em mar/05meta em mar/05

Redução de Redução de 9,6% da evasão 9,6% da evasão

até dez/05até dez/05Implantar Implantar projeto...projeto...

Responsabilidade

Competência

Transformação

Sistematização

Sec

reta

ria

Ger

al

Sec

reta

ria

Ger

al

de

Ensi

no

de

Ensi

no


GestoresGestores

GestoresGestores


Aprendizagem

Aspiração Institucional

Relações de causalidadesRelações de causalidades


1o nível de desdobramento

2o nível de desdobramento(ações / iniciativas)

Cartas Compromisso

Plano Pedagógico Institucional

Planejamento Estratégico

Planejamento Acadêmico

Direcionadores Estratégicos

Expectativas de Desempenho

INSPIRADORES ESTRATÉGICOS

Alinhamento estratégicoAlinhamento estratégico


Institucional

1.1. Educação Flexível, Inovadora e de QualidadeEducação Flexível, Inovadora e de Qualidade

2.2. Foco no AlunoFoco no Aluno

3.3. Gestão Integrada e Descentralizada dos CampiGestão Integrada e Descentralizada dos Campi

4.4. Valorização da Gestão Humana e ProfissionalValorização da Gestão Humana e Profissional

5.5. Fortalecimento dos Relacionamentos e Transparência na ComunicaçãoFortalecimento dos Relacionamentos e Transparência na Comunicação

6.6. Foco em ResultadosFoco em Resultados

Direcionadores Estratégicos

Aspiração Institucional: Aprimorar a Qualidade e a Sustentabilidade Econômico-Financeira da Universidade

Aprimorar a Qualidade e os Resultados da

Operação da Universidade

Desdobramento em macroDesdobramento em macro--objetivosobjetivos


Melhorar o Resultado Acadêmico

Melhorar os Resultados da Operação

Aumentar a Representatividade Institucional da Unisul

Melhorar o Nível de Qualificação e Comprometimento dos Recursos Humanos

1 2 43

Melhorar o Resultado Operacional

Aprimorar a Qualidade e a Produtividade da Operação

1

Desdobramento objetivos específicosDesdobramento objetivos específicos


Operacional

Melhorar a produtividade

Incrementar a produção

1.1 1.2

Monitorar a sustentabilidade econômico-financeira

1.3

Melhorar a Produtividade

Aumentar o no

de alunos por sala de aula

Diminuir / diluir custos

Diminuir / diluir



1 1.1

Operacional

Desdobramento por processosDesdobramento por processos


Diminuir a evasão

Melhorar o aproveitamento acadêmico

Otimizar o processo de criação de turmas

Diminuir / diluir custos diretos

custos indiretos

Monitorar expectativa dos alunos

Monitorar situação financeira dos alunos

Captar melhores alunos

Acompanhar rendimento acadêmico dos alunos

Incrementar reforço acadêmico

Revisar processo de ocupação de salas de aula

Aumentar a alocação de professores em sala de aula Redirecionar

despesas de marketing

Otimizar ocupação de salas de aula

Privilegiar instrumentos de relacionamento com o aluno

Monitorar eficiência das campanhas de marketing

Monitorar eficiência dos canais

Otimizar relacionamento contratual com professores

Alongar Período Letivo

Otimizar ocupação de laboratórios

Implantação das UNAs

Adequar espaços físicos

Aprimorar o processo de captação de alunos (ver 2.2)

Apoiar/“tutoriar” vida acadêmica do aluno

Aumentar a dedicação dos professores



1

Melhorar a Produtividade

1.1

% de aproveitamento acadêmico

(+)

(+)

número de

discentes por

disciplina

% de ingressos

% de ingressos por transferência interna

Ingressantes (vestibular)

Ingressantes (Hist. escolar)

Ingressantes (ENEM)

Ingressantes (SAEM)

(+)

(+)Total de discentes

Construção de mapas de Construção de mapas de indicadoresindicadores


% de evasão do curso

(-)

(-)

índice clima organizacional

avaliação dos serviços (discentes)

(+)

% de ingressos por transferência externa

% de reingressos

% de readmissão

% de evasão da universidade

%de trancamento (graduação)

% de saídas por transferência interna

% de saídas por transferência externa (graduação)

% de desistência (graduação)

(+)

% de abandono

(graduação)

número

de trancamento

número

de desistência

número

de abandono número de saídas por transferência externa

número de saídas por transferência interna

No de concluintes (graduação)

discentes veteranos rematriculados (graduação)

(-)

No de concluintes com diploma registrado

Conceito Objetivos Forma de Cálculo Resp. pela Informação (Área)

Resp. Institucional (Cargo)

Permissão para Acesso Dimensões de Consolidação Processos Relacionados Metas

Secretaria Geral de Ensino

Pró-reitor Acadêmico

Representa o número de discentes matriculados na graduação numa dada disciplina.

Mensurar a capacidade da universidade em diluir seus custos diretos (docentes e sala de aula) em suas atividades de ensino

Σ matrículas em disciplinas

Σ disciplinas ofertadas*

Objetivo Estratégico:Indicador:

1.1.1 número de discentes por disciplina (graduação) 1.1 Melhorar a Produtividade na graduação

Definição conceitual dos indicadoresDefinição conceitual dos indicadores

semestral

Freqüência de Reporte

2007/01 –

2007/02 –

2008/01 –

2008/02 –

• * Desconsiderar as disciplinas inativas (não-ofertadas), tais como: optativas, núcleo orientado e habilitação não-ofertados.

ObservaçõesData p/ Disponibilizar a Informação

abr/set

Reitoria RestritaReitoria PlenaGestores PROADGestores PROACGestores ASSESTGestores CampusGestores UNACoordenadores de Curso

⌧ Geral

Sistema Acadêmico – Oracle/PeopleSoft

Fonte da Informação

• Universidade

• Campus

• Unidade

• Curso

• Turno

• Matrículas

• Trancamentos

• Transferências

• Desistências

• Abandonos

Macro Fluxo da Informação Gerencial para Tomada de Decisãoda Estratégia à Execução

Visão

Planejamento Estratégico

Gestão EstratégicaDecisões

Estratégicas

Modelo de Gestão

Sap/R

3

Per

gam

um

Mãos

Ensino Pesquisa Extensão Gestão

Gestão da Cadeia de Valor

Sap/R

3S

êniorO

utros

CR

Peo

ple

Per

gam

um

Gestão de Performance

Cérebro

SISTEMA DE INDICADORES DE GESTÃO

Traduzir a Estratégia em AçãoTraduzir a Estratégia em Ação

Butterfly é um sistema de informação para a gerencia da estratégia institucional. Ele permite

a tradução da estratégia da IES em um conjunto de medidas de desempenho financeiras y

não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

O sistema funciona como um painel de controle institucional em que os gestores podem

obter uma visão geral, clara e inter-relacionada de todas as variáveis que atuam

simultaneamente na vida de una organização, direcionando comportamentos e

desempenhos.

Dimensiones

Objetivos Estrategicos

Valores

Misión

Visión Ambiente InternoAmbiente Externo

Indicadores

STRATEGIC MANAGEMENT

Proceso 1

Proceso 2Macro Procesos

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT


PDCA

MetasIniciativas

Indicadores Estrategicos

Proyeto 1 Proyeto 2 Proyeto n

Programas Proyetos

PROJECT MANAGEMENT

Indicadores de Proyeto

Metas

Proceso n

Indicadores de Procesos

Metas

O Mapa Estratégico é a forma gráfica deapresentar os objetivos estratégicosdistribuídos por perspectivas e conectadosatravés de relações de causa e efeito. Estaforma de apresentação dos objetivosestratégicos permite uma melhor análiseda estratégia da instituição, explicitando edescrevendo o processo de transformaçãode ativos intangíveis em resultados

Ser a IES referencial em liderança e gestãoSer a IES referencial em liderança e gestãona América Latina até 2015. na América Latina até 2015.

Aumentar a margem dos cursos

Aumentar a eficiência da receita

VISÃO

Aumentar o faturamento

Aumentar o no

de alunosFortalecer a


Docentes e Suporte

Processos Críticos

Acadêmico

Financeira

de ativos intangíveis em resultadostangíveis para os clientes e,conseqüentemente, em resultadosfinanceiros.

Formar gestores (funcionários e docentes)

Promover uma reestruturação nos currículos

Aperfeiçoar o programa de colocação profissional

Desenvolver um programa de capacitação contínua

de alunosFortalecer a imagem da Instituição

Buscar a melhoria contínua no processo de cobrança, negociação e financiamento

Reduzir a evasão

Reduzir a indimplência

Indicadores Metas Iniciativas

� Faturamento Bruto.� R$ 100.000.000,00 em 2009

� Share of Mind (pesquisa na cidade da Instituição).

� 30% de share

� Aumentar mídia espontânea.� Patrocinar alunos esportistas.� Estreitar relações com as escolas de ensino médio.

Aumentar o faturamento

Fortalecer a imagem da Instituição


� % de alunos do 4o ano em estágio.

� 70%

� Firmar parcerias com empresas.� Desenvolver um sistema de monitoramento da performance dos alunos.

� Horas/Homem treinamento. � 60 h/homem� Montar cursos internos de acordo com as necessidades da Instituição.� Incentivar cursos externos.


Aperfeiçoar o programa de colocação profissional

Objetivo Estratégico Indicador Meta

� Share of mind � 30%

Expressão numérica do OE (Objetivo Estratégico)

Fortalecer a imagem da instituición


Responsável Fórmula de Cálculo

Periodicidade Peso Escala Auditor

José Maria Share of mind (pesquisa)

Anual De 1 a 5 3 níveis Roberto Maia

Ficha Técnica do Indicador

0%40%80%100%

Objetivo Estratégico Indicador Meta

Evasão externa

�10% em 2009 (Rede IGLU)�12% em 2009 (IES Brasil)�10% em 2009 (IES México)�4% em 2009 (IES Caribe)�7% em 2009 (IES Cone Sul)�6% em 2009 (IES Países Andinos)

Reduzir a Evasão

REDE IGLU10%


IES Brasil IES México

Especialização Pós Graduação Graduação Graduação Pós Graduação Especialização

Administração Economia Direito Administração Economia Direito

1o semestre 2o semestre 3o semestre

4,5%

12%

1o semestre 2o semestre 3o semestre

10%

6%

7%

IES Caribe

Objetivos Estratégicos

Meta Iniciativa

� 60h/homem

� Montar cursos internos de acordo com as necessidades da instituição

P1: Desenvolvimentodo Curso de ITIL

- Plano de aula - 12/01/2007

PROGRAMA PROJETOS E GERENTES PRODUTOS PRAZOS



Programa:

Montagem de cursosinternos

do Curso de ITIL

----------------------------

Gerente: Ricardo

- Carga horária

- Apostilas

- 20/01/2007

- 10/05/2007

P2: Desenvolvimentodo curso de orçamento

----------------------------

Gerente: Rafael

- Plano de aula

- Carga horária

- Apostilas

- 21/05/2007

- 28/07/2007

- 30/08/2007

Pn

MELHOR A PLANOC DA PADRÃO

Visões da Melhoria ContinuaVisões da Melhoria Continua

MELHOR(Item de

controle)

C DA

TEMPO

(“QC STORY”)

MÉTODO DESOLUÇÃO DEPROBLEMAS

C DA PADRÃO

Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de

Manutenção e Melhorias.

A NECESSIDADE DE QUANTIFICAR

•Dados �� Informação �� Conhecimento �� Sabedoria

•Dados e Informação usualmente fornecidos pelas equipes de engenharia/estatísticos.

•Conhecimento e Sabedoria que levam a tomada de decisão são baseados na informação e esta nos dados.

•Bons dados e boas informação não garantem decisões sábias.

•São a base para decisões sábias!!!


“A percepção não testada e não comprovada é uma garantia comprovada é uma garantia

insuficiente da verdade” Bertrand Russell

“É através da ciência que nós provamos, mas é através da


intuição que nós descobrimos.”

H. Poincaré

Grupo STANDARD ConsultoriaGrupo STANDARD Consultoria

Luciano Rodrigues [email protected]

CONTATOCONTATO

[email protected]ócio-Diretor / Gestão de Negócios

Endereço: Rua Tubalcain Faraco, 85 - Sala 609 - Ed. Center ParkCentro - CEP: 88701-150 - Tubarão/SC - Brasil.Telefone/Fax: + 55 (48) 3628-1419 / 99963422 / 88276800

CNPJ: 11.233.261/0001-78Inscrição Estadual: isento.Inscrição Municipal: 62.800

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Indicadoresde Desempenho segundo a ISO 9001: versão 2008 · CENARIO COMPETITIVO Produtos...

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