Information and Knowledge Management 2/10
-
Upload
joao-cunha -
Category
Business
-
view
638 -
download
0
description
Transcript of Information and Knowledge Management 2/10
IK/M * 2
MENTIRA...
A VERDADE!
• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos
• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs
• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software
• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas
As TI não existem
As TI não interessam
Eppur si muove!
O que vem nos livrinhos e revistas são regularidades estatisticas que
muitas vezes não reflectem a nossa experiência
ESTRATÉGIA SK/P
Observar utilizaçãoInterpretação
Mercado-comunidades online-(selecção + análise)
Empresa-desempenho-
(seleccionar + recolher + influenciar)
Redes (criar + aprender)
‘Knowledge dashboard’
Partilhar conhecimento
Gerir a imagem
DUAS VISÕES DA GESTÃO
DOIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ESTRATÉGIA: ARTE OU CIÊNCIA
Utilização de habilidades e imaginação para criar objectos,
contextos e experiências estéticas que possam ser partilhados com outras
pessoas.”
“Practica baseada em conhecimento sistemático
que permite prever resultados ou criar
resultados previsiveis”
ESTRATÉGIA: PRÁTICA
A medicina aplica a ciência e a tecnologia ao diagnóstico e à cura dos ferimentos e das doenças.
A palavra ‘medicina’ vem do latim ars medicina, a arte de curar.
ESTRATÉGIA: PRÁTICA
GESTÃO FACTUAL (EBM)
Dados Acção
Teoria
GESTÃO FACTUAL
*CONHECIMENTO*
Dados Acção
Teoria
O GESTOR ‘ARTISTA’
MÉDICOS
MÉDICOS ‘ARTISTAS’
MÉDICOS & GESTORES
• Conhecimento obsoleto aprendido na escola
• Tradições sem base científica
• Padrões resultantes da experiência
• Informação de delegados de propaganda médica
15%
PORQUE É TÃO DIFÍCIL?
• Há demasiado conhecimento
• Não há conhecimento de qualidade
• O conhecimento não é aplicável
• Os outros tentam enganar-nos
• Nós tentamos enganar-nos
PORQUE É TÃO DIFÍCIL?
• Há demasiado conhecimento
• Não há conhecimento de qualidade
• O conhecimento não é aplicável
• Os outros tentam enganar-nos
• Nós tentamos enganar-nos
PORQUE É TÃO DIFÍCIL?
= =
≠
≠
• Há demasiado conhecimento
• Não há conhecimento de qualidade
• O conhecimento não é aplicável
• Os outros tentam enganar-nos
• Nós tentamos enganar-nos
PORQUE É TÃO DIFÍCIL?
• Há demasiado conhecimento
• Não há conhecimento de qualidade
• O conhecimento não é aplicável
• Os outros tentam enganar-nos
• Nós tentamos enganar-nos
PORQUE É TÃO DIFÍCIL?
• Há demasiado conhecimento
• Não há conhecimento de qualidade
• O conhecimento não é aplicável
• Os outros tentam enganar-nos
• Nós tentamos enganar-nos
APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Provas
Experiências
GESTÃO FACTUAL
*INFORMAÇÃO*
Dados Acção
Teoria
QUE INDICADORES USAR?
• CEO: Fazer os accionistas felizes: Indicadores financeiros
• Clientes felizes = accionistas felizes: Indicadores operacionais
• Novos contextos competitivos = Novos desafios / indicadores
DOIS TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES EQUILIBRADOS
BALANCED SCORECARD
COMO É QUE OS CLIENTES NOS VÊEM?
• Traduzir o enfoque no cliente em indicadores que afectam as percepções dos clientes
• Tempo (lead time)• Qualidade (número de defeitos)• Desempenho e Serviço (valor)• Custo
• Ouvir os clientes quando se constroem indicadores (eg. tempo)
• Cuidado com o benchmarking!
EM QUE É QUE DEVEMOS SER EXCELENTES?
• Os indicadores de eficiência interna devem ser derivados das necessidades dos clientes
• Devem ser traduzidos em acções para os colaboradores
• Devem ligar as acções para os colaboradores a objectivos para toda a empresa
CONSEGUIMOS CONTINUAR A CRIAR VALOR?
• Orientação para o cliente / Eficácia interna são sobre o nosso sucesso actual. E o nosso sucesso futuro?
• Indicadores da capacidade de responder e liderar o mercado
• Vendas de novos produtos• Inovações de processos• Melhoramento sustentado da Orientação para o cliente /
Eficácia interna
QUAL É O IMPACTO PARA OS ACCIONISTAS?
• A prospecção e exploração estão a contribuir para os resultados da empresa:
• Sobrevivência (cash flow)
• Sucesso (vendas)
• Prosperidade (quota e ROE)
Europe Telecom
E-Tel Solutions E-Tel Retail E-Tel International Services
E-Tel Web
E-Tel Residential Customers
E-Tel Corporate Customers
E-Tel Corp. Cust.Field Sales Force
E-Tel Corp. Cust.Service Units
E-Tel Corp. Cust.Desk Sales
Team Retail 1
Team Retail 2
Team Retail 4
Team Retail 3
Team Finance 1
Team Finance 2
Team Tech. & Media 1
Retail Field SalesDirectorate
Finance Field Sales Directorate
Tech. & Media Field Sales Directorate
Central Service
Escalation Unit
DSL Specialist service unit
17 other specialist service units
Team Tech. & Media 2
E-Tel & DeskSales
DeskSalesGeneral Manager
Technology & MediaDesk Sales Manager
RetailDesk Sales Manager
FinanceDesk Sales Manager
E-Tel Field SalesGeneral Manager
FinanceField Sales Manager
RetailField Sales Manager
Technology & Media Field Sales Manager
Jim: FIN DSP1
Ann: FIN DSP21
Joe: FIN DSP2
Ted: FIN DSP22
…
. . .
John: RET DSP1
Jess: RET DSP11
Kate: CP DSP2
Karl: RET DSP18
. . .
Jack: T&M DSP1
Sue: T&M DSP19
Neil: T&M DSP2
Zed: T&M DSP20
. . .
Bob: RET FSP1
Bill: RET FSP57
Ben: RET FSP2
Anna: RET FSP58
. . .
Mark: T&M FSP1
Jane: T&M FSP49
Matt: T&M FSP2
Saly: T&M FSP50
. . .
Tim: FIN FSP1
Kim: FIN FSP41
Cris: FIN FSP2
Mary: FIN FSP42
. . .
- Equipa de vendas de rua para o BES
- Equipa de vendas virtual para o BES
vendedores de secretária & vendedores de rua
O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA
Pull dos colaboradores
• Ausência de experiência de vendas
• Ausência de capacidade de vender
• Relacionamento difícil com vendedores de rua
Pull da gestão
• Multiplos objectivos de resultados e processos
•Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos
Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas Previsões
acertadas
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
Estabilizar facturação
Reduzir custos
Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
L
I
C
F
Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas Previsões
acertadas
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
Estabilizar facturação
Reduzir custos
Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
L
I
C
F
Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
- A inovação constante cria valor e detecta erros.
- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.
- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas
Previsões acertadas
- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.
- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.
- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.
- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
Estabilizar facturação
Reduzir custos Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.
- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais
- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
Objectivos Indicadores Alvo
Pilotagem # projectos / equipa 5/mês
C. vendas coaching 1/semana
Registo registos completos 100%
Planeamento vendas com planos 75%
Objectivos Indicadores Alvo
R. imediata lead time 1/2 ind.
C. sucesso bouquets 2/mês
Erro zero falhas técnicas 0
Objectivos Indicadores Alvo
Canalizar vendas sub-óptimas 0
Soluções coaching 1/semana
Laços contactos 10/semana
Previsões erros mensais <20%
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processo venda óptimo
↑Facturação facturação ↑10% ano
↑quota novas categorias 20%/vnd
Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
CRITICAS À B.S.C.
• Subordina os indicadores locais aos indicadores globais
• Não fornece um indicador central
• Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom
• Perpetua uma abordagem não-científica à gestão
INDICADORES FOCADOS
DRIVER ANALYSIS
• Listar os ‘drivers’
• Recolher e analisar dados para avaliar a importância
• Dados secundários• Dados primários (questionários)
• Recolher dados para avaliar desempenho
• Definir prioridades e indicadores
CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS
Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ
Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A
Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24
Competência 44% 87% 27 0.27
Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05
Portfólio 10pts 24pts 12 0.23
Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20
Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
Perf.
Impt.
DiagnósticoCompetência
Relac. clientes
Portfolio Ctct. sub-Us
Velocidade int
Objectivos Indicadores Alvo
Diagnóstico Planos 100%
Competênica coaching 1/dia
Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela
NA REALIDADE...
* Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas
As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas
- Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus}- Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua
(€200,000/VdS) - {20% do bónus}
Processo de vendas- {20% do bónus}*- Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia)- Objectivo de realização de planos de oportunidades- Objectivo para erros no Siebel (zero)
A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos
Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
PLANEAR PARA APRENDER
• Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.
• processo de EBMgmt
• momento de aprendizagem / alinhamento
• demasiado importante para ser feito por consultores
...PROCESSO DE EBM
Dados Acção
Teoria
as práticas de gestão tem que ser semeadas, não transplantadas
... MOMENTO DE APRENDIZAGEM
A COLUNA DA ESQUERDAO que é que foi dito
PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho que nos devíamos reunir.
EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunião.
PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma sugestões.
EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas.PEDRO: Não tenho nenhuma ideia específica.
EU: Gostava de ter um protótipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3 semanas?
A COLUNA DA ESQUERDAO que é que pensei O que é que foi dito
Estamos dois meses atrasados e achava que ele não sabia, tinha a esperança de conseguir despachar isto.
PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho que nos devíamos reunir.
Preciso de deixar claro que quero a responsabilidade deste projecto, mas não quero mais trabalho.
EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunião.
Ele nunca oferece esta ajuda ao princípio do projecto, quando é mesmo necessária. Agora é demasiado tarde para falar nisso.
PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma sugestões.
Estas mudanças que ele está sempre a fazer são a causa dos atrasos. Deve vir aí mais uma.
EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas.PEDRO: Não tenho nenhuma ideia específica.
Não lhe posso dizer que ele é a causa dos atrasos. Se o evitar maisk duas semanas acho que o projecto fica pronto.
EU: Gostava de ter um protótipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3 semanas?
A ESCADA DA INFERÊNCIA
MOSTRARFazer Dizer
Descrever presupostos e dados “Esta é a minha opinião, que é baseada no seguinte...”
Explicitar pressupostos "Eu pressupus que. . ."
Tornar raciocínio explícito “Cheguei a esta conclusão porque. . ."
Dar exemplos "Imaginem que são um cliente que vai ser afectado por. . ."
Aao falar, tentar imaginar a perspectivas que os outros têm sobre o que se está a dizer
TESTAR
O que fazer O que dizer
Encorajar os outros a explorar opiniões, pressupostos e dados
"Vêem alguma falha nesta inferências?" or "Há algo que possa acrescentar?"
Evitar ser defensivo. As boas ideias só melhoram com a crítica
Revelar incertezas. Em vez de aumentar vulnerabilidade, reduz a força dos oponentes e convida à melhoria.
"Há um aspecto que ainda não é claro / em que preciso de ajuda. . ."
Even when advocating, listen, stay open, and encourage others to provide different views.
"Do you see it differently?"
VERO que fazer O que dizer
Ajudar os outros a descer a escada da inferência
"O que é que te leva a concluir isso?" "Que dados é que sugerem isso?" "O que é que te leva a dizer isso?"
Usar linguagem não agressiva. Fazer perguntas que convidem uma atitude aberta e não defensiva.
Em vez de dizer "Que provas tens disso?!" Dizer, "Podes ajudar-me a compreender o teu raciocínio?"
Explicar como é que estas perguntas ser relacionam com as suas necessidades e preocupações.
"Estou a tentar perceber os teus pressupostos porque. . ."
COMPARAR
O que fazer O que dizer
Pedir exemplos e consequências
"Como é que a tua proposta afectaria. . .?" "Isto é parecido com. . .?" "Pode dar-me um exemplo. . .?"
Reformular para compreender "Então o que está a dizer é que. . .?"
Ouvir em vez de se preparar para atacar.
Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
INDICADORES DIFERENCIADOS
Cabeça de cartazLíder
Ligação
VigiaDisseminador
Porta-voz
EmpreendedorResolução de problemas
Alocador de recursosNegociador
Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)
Sales = f(Xa...Xj)
Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)
prod. efficency = f(Xr...Xv)
Y X
Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
‘NAMING & SHAMING’
APRENDER VS AVALIAR
APRENDER E AVALIAR
“Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make
representations to their hierarchy, that further their own interests.”
“At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to
further their own political agenda, and appease the directors of the company.”
A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5
anos
GESTÃO FACTUAL (EBM)
Dados Acção
Teoria
APLICAR CONHECIMENTO
Contexto
Provas
Experiências
DOIS TIPOS DE INDICADORES
Planear para aprender Inidicadores
diferenciados
Aprender vs. Vigiar
Contexto e desafios
Motivar
Interpretar
Determinar utilização
Interpretações sem intenção
Usar TI para liderar
Influenciar utilização
Implementar IT
Os gestores são um tipo especial de utilizador
SKP
• Sugestão inicial de indicadores
• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores
• BSC: Strategic map + BSC
• Justificados!
Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas Previsões
acertadas
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
Estabilizar facturação
Reduzir custos
Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
Criar cultura de prototipagem
Criar capacidade de
vendas
Desenvolver hábitos de
planeamento
Desenvolver hábitos de registo
de dados
- A inovação constante cria valor e detecta erros.
- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.
- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.
- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
Canalizar vendas eficientemente
Desenvolver laços com clientes
Fornecer soluções lucrativas
Previsões acertadas
- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.
- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.
- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.
- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
Resposta imediata aos clientes
Capacitar sucesso dos clientes
Manter infra-estrutura dos
clientes com erro zero
- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.
- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.
- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
Estabilizar facturação
Reduzir custos Aumentar quota no cliente
Aumentar facturação
- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.
- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa
- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais
- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
Objectivos Indicadores Alvo
Pilotagem # projectos / equipa 5/mês
C. vendas coaching 1/semana
Registo registos completos 100%
Planeamento vendas com planos 75%
Objectivos Indicadores Alvo
R. imediata lead time 1/2 ind.
C. sucesso bouquets 2/mês
Erro zero falhas técnicas 0
Objectivos Indicadores Alvo
Canalizar vendas sub-óptimas 0
Soluções coaching 1/semana
Laços contactos 10/semana
Previsões erros mensais <20%
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processo venda óptimo
↑Facturação facturação ↑10% ano
↑quota novas categorias 20%/vnd
Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
OU
Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ
Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A
Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24
Competência 44% 87% 27 0.27
Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05
Portfólio 10pts 24pts 12 0.23
Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20
Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
Perf.
Impt.
DiagnósticoCompetência
Relac. clientes
Portfolio Ctct. sub-Us
Velocidade int
Objectivos Indicadores Alvo
Diagnóstico Planos 100%
Competênica coaching 1/dia
Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
Objectivos Indicadores Alvo
↓ Custos processos de venda Δ<10%
↓ Custos compras grupo >20% vend.
↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano
↑Preço Upselling 30%/vend.
↑Preço Negociação 10%>tabela