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INSTITUTO CONSCIÊNCIA GO

COORDERNAÇÃO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

Equipe ICG

DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

ADRIENE GOMES DOS SANTOS CRB1 2623

C694 Coletânea Didática do Curso Técnico de Administração (CTA)/

Instituto Consciência Go (ICG). 12 vol. Informática Aplicada: Gestão da Qualidade e da Produção .V.10. Goiânia:

ICG,2014. 71 p.: il.. Inclui Referências. Modo de Acesso: http://www.institutoconscienciago.com.br/index.php?ACESSA=_biblioteca

Informática Aplicada - Gestão da Qualidade e da Produção. 2. Administração. I. Instituto Consciência GO.

II. Título.

CDD 003



Sumário

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................... 4

Preâmbulo ................................................................................................................................... 6

Visão do ICG: ...................................................................................................................... 6

Missão do ICG: ................................................................................................................... 6

1- ASCENSÃO DA TECNOLOGIA E BASE HISTÓRICA................................................. 7

1.1História dos Computadores ............................................................................................ 7

1.2 O início ............................................................................................................................. 8

1.3 O computador realiza quatro operações básicas com dados:..................................... 9

1.4 Como processa o computador? ................................................................................... 10

2 - CONCEITOS DE QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE .................................. 11

2.1 As diferentes abordagens da qualidade ...................................................................... 11

2.2 As diferentes dimensões do conceito da qualidade .................................................... 12

2.3 Evolução histórica da qualidade ................................................................................ 13

2.4 Satisfações de clientes internos e externos .................................................................. 18

3 - FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO DESEMPENHO .......................................... 23

3.1 Descrição das ferramentas básicas e gerenciais da qualidade ................................. 23

3.2 Ciclo PDCA ................................................................................................................... 24

3.3 Diagrama de Ishikawa ................................................................................................ 25

3.4. Os princípios do Benchmarking ................................................................................ 27

O que é o Benchmarking? ................................................................................................ 28

3.4.2 Sistemático .................................................................................................................. 28

3.4.3Tipos de Benchmarking ............................................................................................. 29

a) Benchmarking competitivo ....................................................................................... 29

b) Benchmarking interno ............................................................................................... 29

c) Benchmarking genérico ............................................................................................ 29

d) Benchmarking funcional ........................................................................................... 29



3.4.4 Conceito ...................................................................................................................... 30

3.4.5 Processo de Benchmarking ........................................................................................ 30

3.4.6 Histórico ..................................................................................................................... 31

3.4.7 O que Benchmarking é, e o que ele não é (Características) ................................... 31

3.4.8 Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking ..................... 32

3.4.9 Casos de sucesso ......................................................................................................... 33

3.5 Brainstorming ............................................................................................................... 34

3.7. Histograma ................................................................................................................... 36

3.8. Diagramas e fluxogramas de análise de processos .................................................. 37

3.9 O programa 5S’s ........................................................................................................... 40

4- IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE ........................................................................................................................... 45

4.1 A série ISO 9000 .......................................................................................................... 45

4.2 Interfaces organizacionais ........................................................................................... 47

4.3 Diagnóstico e implementação ..................................................................................... 52

5 - ORIENTAÇÃO A RESULTADOS – ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO ........... 55

5.1 Plano de ação ................................................................................................................ 55

6 - AVALIAÇÃO E RETROALIMENTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE .............. 64

6.1 Auditoria ....................................................................................................................... 64

7 - PRODUTIVIDADE ........................................................................................................... 65

8 - INOVAÇÃO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO .................................................................. 67

8.1 Produção Ágil (Agile Manufacturing ) ....................................................................... 67

8.2 Just in time .................................................................................................................... 70

8.3 KAIZEN ........................................................................................................................ 71

9 - Sistemas de planejamento ................................................................................................... 73

9.1 MRP/ MRPII e ERP ..................................................................................................... 73

9.3 Planejamento e Controle de Produção – PCP............................................................ 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 83

4



APRESENTAÇÃO

O Curso Técnico em Transações Imobiliárias (TTI) do Instituto Consciência GO

(ICG) iniciou sua trajetória acadêmica em julho de 2013, após a construção de um

projeto pautado na importância de possibilitar acesso ao ensino técnico

profissionalizante de qualidade que, combinado à seriedade na execução do projeto

político pedagógico, propiciasse uma formação sólida e relacionada às demandas

regionais.

Passados doze meses, o curso mostra crescimento quantitativo e qualitativo,

fortalecimento de sua proposta e de consolidação de resultados positivos. Ressalta-se

que esses valores, atividades e ações voltadas ao ensino sólido viabilizaram a

qualidade acadêmica e pedagógica das aulas, bem como o aprendizado efetivo dos

alunos, favorecendo o reconhecimento pelo Conselho Estadual de Educação de

Goiás (CEE GO) deste curso que ora iniciamos com você, Curso Técnico

Profissionalizante em Administração (CTA), a partir de setembro de 2014.

Assim, oferecemos a você, estudante, este Livro Didático, produto do trabalho

de uma equipe composta por profissionais do ICG. Julgamos de suma importância

você conhecer o processo de organização deste Livro Didático que foi organizado

seguindo algumas etapas relacionadas abaixo:

1ª: coletânea de diversos subsídios de conteúdos relevantes de vários autores;

2ª: seleção e organização do material específico para atender o curso;

3ª: autorização do autor do respectivo material;

4ª: apreciação realizada pelo professor docente do respectivo componente

curricular;

5ª: revisão final.

Destacamos ainda, que este material não é produção inédita do ICG e em

cada capítulo consta a sua referência.

5



Aos autores e autoras do material didático pedagógico coletado, os nossos

sinceros agradecimentos, com certeza, vocês têm a alma nobre e estão contribuindo

imensamente com a qualidade da educação em nosso país.

Aos profissionais do ICG, envolvidos na organização deste Livro Didático

(vide Ficha Técnica na contracapa), os nossos agradecimentos.

A você em especial, estudante, oferecemos este material que servirá de guia e

de apoio para o estudo atento e sério, para a organização da pesquisa e para o

contato inicial de qualidade com as disciplinas que estruturam o curso Técnico em

Administração (CTA).

O ICG acolhe a todos e todas com respeito.

Profª Ma Sandra Isabel Chaves

Diretora Geral

Equipe Organizadora da Coletânea Digital

Profª Ma Sandra Isabel Chaves – Direção Geral

Profª Ma Angela Maria Naves da Silva – Assessoria Técnico-Pedagógica

Adriene Gomes – Bibliotecária - ( CRB1 2623)

Joana Chaves Pozzer – Secretária dos Cursos Técnicos

Prof. Luciano Galdino de Melo Resende – Informática Aplicada à Educação

Profª Geanne Cardoso – Matemática

Profª Cleide Coelho Martins – Língua Portuguesa

Dr. Fabrício Segato - Advogado

Maria Clara Ribeiro de Bragança – Estagiária do Curso Técnico em Redes de

Computadores

6



Preâmbulo

Visão do ICG:

Socialização e produção do saber de excelência.

Missão do ICG:

Possibilitar a formação acadêmica e profissional com profundidade e

refinamento, em áreas específicas do conhecimento, habilitando os envolvidos na

busca de respostas inovadoras e criativas, aplicadas ao entendimento, à promoção e

a recuperação do bem-estar social de nossa população, que precisa ser a beneficiária

desse processo de produção científica, fortalecendo-se em valores coletivos e

democráticos, centrado no desenvolvimento humano, na inclusão social e cultural.

7



1- ASCENSÃO DA TECNOLOGIA E BASE HISTÓRICA

Introdução

As transformações sociais da atualidade têm gerado mudanças profundas no

mundo do trabalho. Os desafios estão relacionados aos avanços tecnológicos e às

novas expectativas das empresas, que agora enfrentam mercados globalizados,

extremamente competitivos, os quais exigem mais qualidade com menor custo.

Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade como nos tempos atuais.

Em todas as organizações especialmente nas mais complexas, as funções de

apoio administrativo são essenciais para o seu funcionamento. Assessoria e

gerenciamento tornaram-se indispensáveis para a sobrevivência das modernas

organizações, consequentemente, gerentes, administradores, contadores,

secretárias, assessores especiais de empresas, consultores, especialistas em

Recursos Humanos e Marketing, entre outros, são profissionais com alta demanda

no mercado de trabalho. Neste contexto, o papel do técnico em administração é

relevante para auxiliar os profissionais da gestão no alcance dos objetivos

organizacionais de modo eficiente e eficaz.

A Qualidade e a Produtividade sempre existiram, com maior ou menor

importância e intensidade nas empresas. Acontece que a constante evolução do

mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento ultra rápido da tecnologia,

fizeram com que se abrisse um canal muito fluente de informações (veja, por

exemplo, o computador, os satélites, a televisão, a telefonia, etc.).

Com a informação o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus

desejos e mais exigente, como também as empresas descobriram mais rapidamente

o que seus concorrentes estão fazendo de melhor.

Daí, a busca contínua de uma melhor qualidade, maior produtividade menores

custos, para alcançar um importante objetivo: a Competitividade.

1.1História dos Computadores

Uma breve história da informática mostra como a sua evolução, tem a ver

com essa busca pela melhoria contínua.

8



O que é computador? Segundo o dicionário Houaiss, tem duas definições

para computador:

A. O que computa; calculador, calculista.

B. Máquina destinada ao processamento de dados; dispositivo capaz de

obedecer a instruções que visam produzir certas transformações nos

dados, com o objetivo de alcançar um fim determinado.

1.2 O início

Vamos inicialmente pegar a primeira definição. É sabido que os humanos

sempre tiveram a necessidade de calcular, seja para dividir os animais em grupos

definir os limites de suas terras ou repartir a comida. Usaram-se os dedos, fizeram-

se marcas na areia ou nas pedras, mas em um determinado momento esse tipo de

técnica já não era mais suficiente para cálculos mais complexos.

Fig. 1: Ábaco 1622 d.C. –

Há cerca de quatro mil anos (2000 a.C.), povos primitivos desenvolveram

sistemas de cálculo e numeração mais poderosos do que os até então existentes,

mas sem usar nenhum "aparelho" para isso. Por volta de quinhentos anos mais

tarde, surgia o primeiro instrumento capaz de calcular com precisão e rapidez.

Composto de varetas (pedaços de madeira dispostos paralelamente) e pequenas

bolas nascia o primeiro modelo de Ábaco conhecido. (Figura1)

Todavia, somente muito tempo depois surgia um modelo mais evoluído e que

é usado até hoje no oriente: o ábaco chinês. Existem diversos modelos de ábaco,

como o russo ou o japonês, mas a versão chinesa tornou-se a mais conhecida

9



mundialmente. O ábaco mostrou-se tão eficiente e simples de usar que nada melhor

que ele surgiu até o século XVII.

Por volta do século XVII, pensadores do mundo todo se empenhavam em

desenvolver sistemas cada vez mais complexos e eficientes de calcular. Um dos

métodos mais eficazes descobertos na época foi criado pelo escocês John Napier,

que introduziu à comunidade científica o cálculo logarítmico em 1614. A própria

palavra logaritmo foi escrita pela primeira vez por Napier a partir do grego "logos"

(que significa razão) e "aritmos" (que quer dizer números). A junção das duas, em

português, seria algo como "razão dos números". Os cálculos e tabelas criadas por

Napier após exaustivas horas de cálculo foram usados por William Oughtred por

volta de 1620 para desenvolver a régua de cálculo.

Somente a partir do séc. XX com a busca de opções de cálculo e

processamento mais avançados foi quando surgiram os primeiros computadores na

acepção popular da palavra. O pulo para a geração seguinte se dá com o advento

de uma nova tecnologia que possibilita grandes avanços do poder de cálculo ou

descobertas que modificam a base de um computador.

Com a ajuda dos computadores, ocorreu a agilização da comunicação e essa

velocidade tem interagido de maneira tal que criou-se um feed back positivo entre a

evolução dos computadores e o progresso na comunicação. Esta, por sua vez, tem

permitido que resultados obtidos através de pesquisas em todo o mundo estejam

disponíveis mais rapidamente, propiciando avanço nas diversas tecnologias.

Informação gerando conhecimento para tecnologias que, por sua vez, geram mais

informação. Tudo isso, é óbvio, tendo a grande participação da computação. Houve

a criação das redes de computadores, as NETs (BITNET, INTERNET, INTRANET,

etc), onde o mundo inteiro pode se comunicar dentro de um piscar de olhos. Em

todos os países, independentemente do seu grau de desenvolvimento, a informática

tem sido um dos campos que mais tem crescido atualmente. Este processo tem

atingido, sobretudo, as áreas de Negócio, Educação, Saúde e Lazer.

1.3 O computador realiza quatro operações básicas com dados:

10



– Dispositivos de entrada (input);

– Unidade Central de Processamento (processing - CPU);

– Dispositivos de saída (output);

– Memória Primaria (Armazenamento-storage).

1.4 Como processa o computador?

Inicialmente, temos que obter toda a informação necessária para conhecer o

problema, definição e análise do problema (projeto lógico), a fim de elaborar o

algoritmo, conjunto de ações logicamente ordenadas, finita, sem ambiguidade, que,

quando executadas, solucionará um determinado problema. Depois, baseado no

algoritmo, escrevermos uma série de instruções lógicas e ordenadas para o

computador - isto se chama programa. A seguir, temos que entrar com o programa e

os dados, através de um dispositivo de entrada, como por exemplo, CD, Pendrive

e/ou teclado, para a execução da solução do problema (projeto físico), obtendo

assim o resultado desejado (informação) que leva a tomada de decisões.

Veremos a seguir que os conceitos básicos de informática mencionados

anteriormente também serão aplicados na Gestão da Qualidade e da Produção, com

11



informações de entrada, processamento e saída que será o resultado para a tomada

de decisões, melhoria da qualidade e da produtividade.

2 - CONCEITOS DE QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

2.1 As diferentes abordagens da qualidade

As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades

sociais. Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes

interessadas pelo desempenho da empresa. Elas são posteriormente classificadas e

são definidos os meios para satisfazê-las.

Existem, basicamente, 5 definições de qualidade:

- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de

excelência inata.

- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou

proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo

precisamente às suas especificações de projeto.

- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está

adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às

especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor.

- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto

mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer

o consumidor.

- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e

preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.

Definição: Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes

satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1).

A melhoria da qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho

da produção e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por

12



melhores vendas e por preços mais altos no mercado. Os custos, por sua vez,

podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital. (Fig.2)

FONTE: SLACK (1999, p. 413)

FIGURA 2: Efeito da qualidade sobre receitas e custos

2.2 As diferentes dimensões do conceito da qualidade

Todas as organizações buscam maior competitividade a partir do cumprimento de

seus cinco objetivos de desempenho básicos:


FIGURA 3: Objetivos de desempenho da organização

Os objetivos apresentam interações e trazem diversas vantagens às organizações:

Fazer certo as coisas Proporciona

Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona

Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo Proporciona

Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona

Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona

Vantagem em custo

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- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;

- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previsões erradas, obsolescência,

etc)

- Confiabilidade economiza tempo (instalações preparadas, peças

disponíveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o

nível de confiança nas operações).

- Flexibilidade agiliza as respostas a alterações do ambiente ou da

condição da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se

adaptar rapidamente a novas situações); mantém confiabilidade

(mantendo a operação dentro do programado quando eventos imprevistos

perturbam os planos).

- O custo, por sua vez, é afetado por todos os demais objetivos de

desempenho.

Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interação

entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preço

baixo, entrega confiável e atendimento às especificações do cliente.

2.3 Evolução histórica da qualidade

Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da

função qualidade nas organizações, conforme exposto em MARTINS (2001, pp. 394-

395):

- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de

sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação e assistência

técnica de um produto ou de um serviço.

- Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado

utilizando-se técnicas estatísticas.

- Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por

Philip Crosby.

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- Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que

investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa.

- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial

baseado na qualidade, abrangendo toda a organização, desenvolvido por

Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming.

- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao

cliente, assegurando que o produto ou serviço oferecido é confiável.

- Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de

produtos e serviços.

- Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa,

envolvendo múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm

Baldridge foi criado naquele ano.

Juran, em 1951, publicou o livro ”Quality Control Handbook”, tornando-se a

obra mais importante para o aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos

Estados Unidos. Para Juran, qualidade é o desempenho do produto que resulta

em satisfação do cliente, livre de deficiências.

Cada etapa do processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando o

trabalho (produto ou serviço) passa de um empregado para outro, o receptor do

serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de

necessidades.

Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três

aspectos:

- Planejamento da qualidade: preparação para encontrar as metas da

qualidade

- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as

operações.

- Melhoria da qualidade: rompimento da situação atual.

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Essas três áreas compõem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:

TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)

Juran estabeleceu quatro categorias da definição da qualidade:

- Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepção do produto e

especificações do projeto.

- Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e

gerenciamento.

- Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.

- Serviço de campo: Pontualidade, competência e integridade.

Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japão, em

1950, tendo sido o instrumento da transformação da indústria japonesa em uma

nova potência econômica. O seu método é filosoficamente humanístico: ele trata os

trabalhadores como seres humanos, não como engrenagens de máquinas. Para

Deming, a Administração é responsável por 85% dos problemas da organização.

(Fig.4)

16



FIGURA 4: Reação em Cadeia de Deming

Deming estabeleceu 14 princípios, que retratam a sua filosofia, baseada na

melhoria de produtos e serviços através da redução das incertezas e variações.

1. Crie a constância de propósitos.

2. Adote uma nova filosofia.

3. Cesse a dependência da inspeção.

4. Não selecione fornecedores com base apenas no preço.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço

6. Institua o treinamento no trabalho.

7. Institua a liderança.

8. Elimine o medo.

9. Rompa as barreiras interdepartamentais.

10. Elimine slogans aos empregados.

11. Elimine cotas ou padrões de trabalho.

12. Remova as barreiras ao orgulho da execução

13. Institua um programa de educação e autoaperfeiçoamento

14. Execute as ações para a transformação.

As variações no processo, por sua vez, podem ter origens em diversos momentos,

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conforme ilustra a figura 5:

FIGURA 5: Origens das Variações no Processo de Produção

A figura acima lembra em algo os processos de entrada e saída

básicos de um computador?

Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e

controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da

implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para

melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR ISO 9000:2000 identifica oito

princípios de gestão da qualidade:

a) Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus

requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

b) Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as

pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos

da organização.

c) Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de

uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam

usadas para o benefício da organização.

d) Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados

como um processo.

e) Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados, como um sistema contribui para a eficácia e eficiência

da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

f) Melhoria contínua: Convém que Melhoria contínua do desempenho global

da organização deve ser um objetivo permanente.

g) Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações.

18



h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma

organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de

benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

2.4 Satisfações de clientes internos e externos

As organizações devem, para cumprir as exigências do requisito 8.2.1 da

norma NBR ISO 9001:2000, estabelecer métodos para determinação,

monitoramento e feedback da satisfação e insatisfação do cliente em estágios

apropriados da realização do produto/serviço.

Devem ser especificadas a metodologia e forma de medições a serem usadas

para obter o conhecimento do cliente, assim como a frequência das revisões. A

efetividade das medições implementadas deve ser periodicamente reavaliada.

A organização deve analisar os resultados das medições de satisfação de

clientes em uma base contínua, para tomar ações apropriadas. Tendências na

insatisfação e satisfação do cliente devem ser documentadas e comparadas com

dados relevantes de mercado.

A organização deve estabelecer e documentar as metas de satisfação do

cliente para atender às suas expectativas. Uma importante visão funcional da

empresa é de que ela constitui um sistema, em que os processos devem fluir com

eficiência e interação entre os diversos setores.

Definição: Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

em conjunto, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam

determinada função (OLIVEIRA, 1998, p. 35).

Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como (Fig.6):

a) Objetivos: constituem a razão de existência do sistema, ou seja, a

finalidade para qual o sistema foi criado.

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b) Entradas de insumos: recursos materiais e humanos, tecnologia,

informação, capital. Estes recursos devem ser suficientes para as

necessidades do sistema.

c) Processo de transformação: transformação dos insumos em produtos e

serviços que vão satisfazer as necessidades dos grupos de interesses. O

processamento deve atingir os objetivos definidos (produtividade,

qualidade, lucratividade).

d) Saída de resultados: produtos e serviços resultantes das operações de

transformação. Incluem-se também as sobras e dejetos. As saídas devem

se adequar às necessidades do mercado.

e) Controles e avaliações: verificação da adequação das saídas com os

objetivos estabelecidos. É necessário haver uma medida de desempenho

do sistema, chamada padrão.

f) Retroalimentação, realimentação ou retroação (feedback):

reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Instrumento de

controle em que as informações realimentadas são resultados das

divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os

parâmetros previamente estabelecidas.

FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)

FIGURA 6: Padrão de controle do sistema

As empresas são compostas de um conjunto organizado de subsistemas

inter-relacionados e interdependentes, que apresentam as seguintes características:

- conjunto de partes (pessoal, financeiro, operacional, etc.);

- interação e dependência (por meio de um subsistema de comunicação);

20



- atividades especializadas (para atingir os objetivos da organização).

Existe uma forte e contínua interação entre a empresa e o ambiente em que

ela opera. As organizações são sistemas sociais abertos, em permanente

intercâmbio com o seu ambiente (fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria,

energia e/ou informações) e em equilíbrio dinâmico.

Os processos desenvolvidos internamente devem ser compatíveis com o

ambiente, além de flexíveis e capazes de sofrer ajustes periódicos.

Definição: Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem

ao sistema, mas:

- qualquer alteração no sistema pode alterar os elementos; e

- qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (OLIVEIRA,

1998, p. 37).

A segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um

sistema, representado por uma empresa, pode ser visto na figura 7:

FONTE: OLIVEIRA (1998, p. 37)

FIGURA 7: Ambiente de um sistema empresarial

A primeira prioridade da empresa são os consumidores. Porém, existem

outros tipos de pessoas afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno

21



(empregados, proprietários) como externo (governo, fornecedores, etc.). A tabela 2

apresenta uma relação de partes interessadas pela operação da empresa.

TABELA 2- Objetivo das empresas

Objetivo

principal

Partes

interessadas

Meios

Satisfação

das

necessidades

das pessoas

Consumidores Qualidade do produto. Serviço pós-vendas.

Preços adequados. Honestidade e atendimento.

Empregados Compensação justa. Carreira. Segurança. Clima

de trabalho. Crescimento do ser humano

Acionistas Expansão e continuidade. Rentabilidade.

Retorno sobre o investimento

Comunidade Contribuição social. Controle ambiental.

Fornecedores Bilateralidade. Cumprimento de acordos.

Continuidade.

Governo Investimento e crescimento. Fonte de emprego.

Impostos. Legalidade operacional.

FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)

As expectativas e percepções são influenciadas por diversos fatores. Alguns

não podem ser controlados pela empresa, enquanto outros podem ser gerenciados.

22




FIGURA 8: Qualidade percebida

A qualidade pode ser vista como o resultado da comparação das expectativas

do consumidor sobre o produto/serviço com sua percepção de desempenho,

conforme mostrado na figura 8:

A qualidade é considerada alta quando a experiência com o produto/serviço é

melhor que a esperada, sendo baixa quando não atender às expectativas. Se o

produto/serviço corresponder ao desempenho esperado, a qualidade é considerada

aceitável.

A figura 9 mostra as etapas a serem seguidas por uma empresa, após a

Parâmetros

de qualidade

do produto

Parâmetros

de qualidade

do produto

Metas

atingidas ?

Metas

atingidas ?

Pesquisa de

satisfação dos

clientes

Pesquisa de

satisfação dos

clientes

Definir

unidade

piloto

Definir

unidade

piloto

Capacitar equipe

para o projeto

Capacitar equipe

para o projeto

Avaliação da

sistemática atual de

monitoramento do

processo / produto

Avaliação da

sistemática atual de

monitoramento do

processo / produto

Definição de metas

de desempenho

para parâmetros

de Monitoramento

Definição de metas

de desempenho

para parâmetros

de Monitoramento

Definição do

Plano de Ação

para atingir

metas de

desempenho

Definição do

Plano de Ação

para atingir

metas de

desempenho

Redefinição dos

mecanismos

de Monitoramento

Redefinição dos

mecanismos

de Monitoramento

Estudo dos valores

atuais dos parâmetros

de monitoramento

Estudo dos valores

atuais dos parâmetros

de monitoramento

Implementação do

Plano de Ação

Implementação do

Plano de Ação

Avaliação

das metas e

do Plano de

Ação

Avaliação

das metas e

do Plano de

Ação

Verificação da

implementação

Verificação da

implementação

Não

Sim

Avaliação /

desdobramento

do programa

Avaliação /

desdobramento

do programa

23



realização de uma pesquisa de satisfação de clientes.

FONTE: Apostila de Treinamento ISO 9001:2000 Interpretação e Implementação -

Bureau Veritas – Rev. 10 – Módulo IV, p. 8

FIGURA 9: Análise da satisfação do cliente como base para a melhoria contínua

3 - FERRAMENTAS PARA MELHORIA DO DESEMPENHO

3.1 Descrição das ferramentas básicas e gerenciais da qualidade

As ferramentas básicas da qualidade são: Fluxograma; Folha de Verificação;

Diagrama de Pareto; Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de

Dispersão; Gráfico de Controle.

Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure

mode effect analysis), Brainstorming e Análise da Satisfação do Cliente.

A tabela 3 mostra os tipos de gráficos e ferramentas analíticas da qualidade

que podem ser empregadas em cada situação, dependendo dos objetivos a serem

apresentados.

TABELA 3 - Objetivos e tipos de gráficos adequados para uso

Objetivo do gráfico Tipo de gráfico adequado

Divisão de um todo por

componentes Setorial, barras

Comparação de itens Setorial, barras, linhas ou curvas

Variação de tempo Barras, sequencial, carta de

controle

Frequência de classes de

variação Histograma, Pareto

Estabelecimento de prioridades Pareto

Correlação entre variáveis Dispersão

24



FONTE: TAKASHINA (1996, p. 55)

3.2 Ciclo PDCA

Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a

serem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades das pessoas).

Para a manutenção da qualidade, o ciclo é chamado de PDCA, sendo composto

pelas seguintes ases:

- S (standard): manter a meta-padrão e o procedimento operacional padrão (POP)

- D (do): execução, relacionada ao cumprimento do POP.

- C (Check): verificação, relacionada à confirmação da efetividade do POP

- A (Action): Ação corretiva, que

deve atuar na remoção do

sintoma, com ação na causa/

FIGURA 10: Ciclo PDCA

25



3.3 Diagrama de Ishikawa

Os processos são formados por um conjunto de recursos e atividades, que

transformam insumos em produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) são

necessárias causas, podemos entender o processo como um conjunto de causas,

conforme mostra o Diagrama de Ishikawa (figura 11):


FIGURA 11: Diagrama de Ishikawa aplicado ao processo

DIAGRAMA DE ISHIKAWA, também é conhecido como espinha de peixe: (Fig 11.1)

Figura 11.1: Diagrama de Ishikawa: Razões e Benefícios

Ao se fazer a análise dos dados obtidos, é importante conhecer as possíveis

causas de variação dos processos para que sejam definidas ações efetivas.

Exemplos são mostrados na tabela 4.

Matéria-

primaMáquina Medida

Meio

ambienteMão-de-

obraMétodo

PRODUTO

26



Tabela 4- Causas de variação dos processos

Causa de

variação

Exemplos

Máquina Origem no equipamento

- Deficiência na manutenção

- Deterioração por deslizamento

- Deterioração por rotação

Matéria Prima Origem no armazenamento

- Temperatura de armazenamento

- Umidade no armazém

- Prazo de validade vencido

Origem no Transporte

- Carregamento

- Embalagem

Origem no fornecedor

- Controle de qualidade

Medida Origem no instrumento

- Calibração

- Manutenção

Origem no método - Treinamento das pessoas

Origem nas condições locais

Mão de Obra Origem na condição mental

Origem na condição

emocional

Origem na condição física - Doença, desconforto

27



Método Origem no procedimento de

operação

- Documento inexistente ou confuso

Origem na especificação ou

desenho

- Desatualizado

Meio

Ambiente

Origem nas condições de

trabalho

- Limpeza, umidade, temperatura,

iluminação

Origem no clima - Chuva, verão , inverno

A figura 12 apresenta os possíveis pontos de medição no processo, relacionados às

categorias de Ishikawa.

SISTEMA DE MEDIÇÃO

A B E F

C D

PRODUTO

INSUMO

SPROCESSO

PESSOAL MEDIDAS AMBIENTE

SISTEMA DE MEDIÇÃO

EQUIPAMENTOSMATERIAIS MÉTODOS

FIGURA 12: Pontos de controle do processo

3.4. Os princípios do Benchmarking

3.4.1 Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que

conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo

por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a

fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de

28



comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de

benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

Apesar do seu neologismo, "Benchmarketing" é mais do que uma simples

combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na

simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação

através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o

método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias

O que é o Benchmarking?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos

produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas

como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar

desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está

realizando (ou monitorando) o benchmarking.

3.4.2 Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas

trata-se de um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de

avaliar os métodos de trabalho no mercado.

Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus

produtos, serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes

das melhores práticas.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da

coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e

desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos

os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações

internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige

a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.

A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então,

“copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.

29



Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes,

adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da ideia original.

3.4.3Tipos de Benchmarking

a) Benchmarking competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na

prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se

prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à

concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa

para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

b) Benchmarking interno

A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em

unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a

facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal

interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com

os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

c) Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa

várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do

mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a

entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a

maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar

e a ser mais verdadeiras.

d) Benchmarking funcional

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria

organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem

definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns

autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico,

pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a

concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a

organização "investigada".

30



3.4.4 Conceito

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de

organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes

das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e

sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito

de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.

Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de

administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de

referências que funcionam em vez de criar algo novo.

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu

propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de

desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é

feito de duas maneiras:

1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de

métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de

melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados

poderão ser igualados.

2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com

alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de

referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que

levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e,

consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada,

com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking

para entender e melhorar os seus processos [2].

O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e

tem um efeito motivacional grande junto às equipes.

3.4.5 Processo de Benchmarking

O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de

dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada,

descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:

31



1. Identificar empresas→ comparativas

2. Definir método e coletar dados

3. Determinar a lacuna de desempenho

4. Projetar níveis de desempenho futuro

5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação

6. Estabelecer metas funcionais

7. Desenvolver plano de ação

8. Implementar ações específicas e monitorar progresso

9. Recalibrar marcos de referência

(Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain &

Company, o Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas

empresas).

3.4.6 Histórico

Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de

excelência, o Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo

Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas medições

topográficas.

Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de

negócios pela Xerox, que o definiu como “o processo contínuo para medir os nossos

produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as

companhias reconhecidas como líderes da indústria”.

3.4.7 O que Benchmarking é, e o que ele não é (Características)

O benchmarking é...

- Um processo contínuo

- Uma investigação que fornece informações valiosas

- Um processo de aprendizagem com outros

- Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

32



- Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

O benchmarking não é...

- Um evento isolado

- Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”

- Cópia, imitação

- Rápido e fácil

3.4.8 Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez,

estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo,

são:

Planejamento

Identificação do item

Obtenção do apoio da Direção

Desenvolvimento do sistema de medida

Desenvolvimento do plano de coleta de informação

Revisão dos planos

Caracterização do item

Coleta interna de informação

Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente

Seleção de potenciais parceiros internos

Caracterização do item em cada parceiro

Coleta Interna de Dados

Realização de visitas aos parceiros

Coleta externa de informação

Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das

descritas na fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas

grandes atividade:

Coleta de informação publicada externamente

Coleta de dados externos

Melhoria do desempenho do item

33



Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua

metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de

grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos

elementos no contexto da organização. Envolve:

Identificação das Ações Corretivas

Desenvolvimento do Plano de Implementação

Obtenção da Aprovação da Solução

Implementação e Verificação da Solução

Melhoria contínua

Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a

organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro

item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho

do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que

pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as

organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que

vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item.

É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e para tal

deverão ser realizadas duas atividades:

Manutenção da base de dados

Implementação da melhoria contínua do desempenho

3.4.9 Casos de sucesso

“Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal é o nosso

recurso mais valioso. Por isso, a aprendizagem rápida é tão importante na

Federal Express e noutras organizações que têm que conseguir mudanças

rápidas. Estudar e aprender com as melhores práticas é de uma importância

crítica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organização

para o circulo dos vencedores.”

Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express

1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner

“Aprender através do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os

34



gestores compreendem quão insensato pode ser reinventar a roda

permanentemente, quando em vez disso, pode-se aprender com os outros na

criação de ideias inovadoras para o redesenho de processos.”

Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech

“O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão

pela qualidade total. Muitas das vezes o processo de Benchmarking permite a

tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas

e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são

desesperadamente ambicionadas."

A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.

“Para vencer os desafios do amanhã, a BC Telecom sabe que tem que

competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking,

em vez das tradicionais soluções, têm sido essenciais para o nosso sucesso”

Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia

Telecommunications Company

“O benchmarking é uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas

as funções da nossa organização”

Roland Loesser Chief finacial Officer Sandoz Corporation.

3.5 Brainstorming

Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando

a geração de ideias da sua avaliação e organização. A técnica tem como

objetivo produzir uma lista extensa de ideias que possam ajudar no

desenvolvimento do tema, por meio da geração de ideias sem nenhum tipo de

censura ou crítica. O Brainstorming é recomendado para:

- geração de um grande número de ideias;

- exploração de alternativas melhores;

- identificação de oportunidades detectadas por aqueles que estão mais

próximos da atividade.

35



As aplicações mais comuns se referem à busca de:

- problemas, por meio da análise de áreas problemáticas;

- fatos que levem à definição de um problema;

- ideias que auxiliem a solução de problemas;

- critérios para avaliação de soluções de problemas;

- aceitação pelo desenvolvimento participativo de um plano de ação e sua

implementação.

Um Brainstorming pode ser constituído das seguintes etapas:

- preparação: consiste na seleção de participantes que possam contribuir

para o tema desenvolvido; circulação do enunciado, da forma mais geral

possível, evitando canalizar as respostas;

- condução da sessão: envolve a apresentação das regras que

conduzirão a reunião; treinamento, por meio de exercícios simples, de

modo a testar a absorção das regras; apresentação do problema, que

deve ficar sempre visível para todos; geração de ideias, segundo uma

sequência ou de forma espontânea; e registro das ideias;

- registro final: análise dos dados quanto à pertinência do tema, eliminado

ideias alheias ao mesmo.

3.6. Diagrama de Pareto

FINALIDADE: Mostrar as contribuições

relativas das falhas que produzem um

problema. Separar as poucas causas

críticas das muitas triviais (tipicamente, 80%

das ocorrências de um problema devem-se

a 20% das causas). Identificar onde os

esforços devem ser priorizados.

PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:

36



- Determine as possíveis causas de um problema.

- Usando uma Folha de Verificação, determine o número de vezes em que o

problema ocorreu, em dado intervalo de tempo, devido a cada causa.

- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras verticais cujas alturas reflitam o

número de ocorrências de cada causa. No lado esquerdo ficam as causas com

maior frequência, com barras sucessivamente menores à direita, segundo a

freqüência de ocorrência.

- Desenhe a linha de freqüência acumulada.

FIGURA 13: Diagrama de Pareto

3.7. Histograma

FINALIDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Ilustrar a

variabilidade de um processo.

PASSOS PARA CONSTRUÇÃO:

- Conte a quantidade de valores coletados na distribuição.

- Determine a amplitude da tabulação (Maior valor – Menor valor)

- Determine o número de classes (k): <

50: k = 5 - 7; 50-100: k = 6-10; 100 –

250: k= 7-12; > 250: k= 10-20

- Determine o intervalo de classe (H). H

= R/K (pode ser conveniente

arredondar H).

- Determine os limites de cada classe.

Inicie pela menor medida individual da

tabulação, que pode ser arredondado

para um valor apropriadamente menor.

- Construa uma tabela de frequências,

contendo os campos Classe – Limites de Classe – Freqüência.

FIGURA 14: Histograma

37



3.8. Diagramas e fluxogramas de análise de processos

Um processo é uma série de atividades, envolvendo pessoas e outros

recursos, com o objetivo de produzir algo de valor. Sua análise é essencial para

reduzir desperdícios de recursos.

A gestão estratégica dos processos visualiza a empresa como um sistema.

Existem diversas atividades inter-relacionadas, com grandes possibilidades de

melhoria de desempenho nas interfaces entre as áreas.

Definição: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) (NBR ISO 9000:2000,

3.4.1).

O sistema de produção constitui um macro processo de transformação. As

entradas são os recursos aos quais será agregado valor durante o processo de

transformação. Os principais insumos são:

- recursos materiais: matérias-primas, componentes pré-fabricados, etc;

- recursos humanos: funcionários, serviços de terceiros, etc;

- recursos de capital: máquinas, instalações, etc;

- recursos de informações: bancos de dados, relatórios, etc.

As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada

cadeia cliente-fornecedor. Os produtos que fluem entre os vários processos podem

ser: matérias-primas, serviços, informações e materiais processados.

Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa.

Portanto, cada processo deve ser medido em relação aos seus objetivos, que

refletem a sua contribuição para os objetivos da Empresa.

38



Recursos

transformados

Input

Materiais

Informações

Consumidores

Instalações

Pessoal

Recursos de

transformação

Input

INPUT PROCESSO

DE TRANSFORMAÇÃO OUTPU

T

Bens

e

serviços

Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos

dos clientes e informações de benchmarking.

A figura 15 mostra os elementos de entrada e saída do processo. A relação entre os

vários processos da empresa é ilustrada na figura 16. A influência do ambiente

externo é mostrada na figura 17.


FIGURA 15: Sistema de produção

39



FIGURA 16: Inter-relacionamento de processos

FIGURA 17: Relação entre o processo e o ambiente empresarial

Eficácia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de

qualidade especificados. A eficácia está na saída do processo. A sua medida pode

ser expressa como:

Eficácia = Output obtido / output esperado

Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?

40



Definição: Eficácia é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e

os resultados planejados, alcançados (NBR ISO 9000:2000, 3.2.14).

Eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.

Quantos recursos consumimos, em relação ao que nos propusemos a consumir?

Definição: Eficiência é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados

(NBR ISO 9000:2000, 3.2.15).

Será agora avaliada uma importante ferramenta para a análise e melhoria de

processos.

3.9 O programa 5S’s

O 5S’s é uma filosofia japonesa criada em maio de 1950, pelo Centro de Educação

para a Qualidade, sobre a liderança do Dr. Kaoru Ishikawa. O programa 5S’s

enfatiza a manutenção da ordem do ambiente de trabalho, favorecendo a eficiência,

melhores condições de trabalho e

eliminação de desperdícios,

consequentemente permitindo

maior segurança, qualidade e produtividade.

AUTO-

DISCIPLINA

SENSO DE

UTILIZAÇÃO

SE

NS

O D

E

OR

DE

NA

ÇÃ

OSE

NS

O D

E

SA

ÚD

E

SENSO DE

LIMPEZA

41



FIGURA 18: Elementos do Programa 5S

No Japão o 5Ss é uma prática desenvolvida desde a família, onde os pais

ensinam a seus filhos princípios comportamentais que os acompanham até fase

adulta. Após Ter sido ocidentalizado, o 5S’s ficou conhecido como

Housekeeping (Ribeiro, 1994).

Os cinco sensos são derivados da palavra latina SEI que significa em

português senso (Prazeres, 1996). A denominação 5S’s é oriunda das iniciais de

cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. O

significado destas palavras, bem como o sentido atribuído às mesmas no programa

5S’s são:

O 5S foi formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação

Christiano Ottoni. Ele é constituído por cinco palavras japonesas iniciadas por S

utilizadas para criar um local de trabalho adequado ao controle visual e à produção

enxuta.

Tabela 5 – Significado dos termos do Programa 5S

5S Produção Administração

Seiri (seleção,

classificação)

Identificação de

equipamentos, ferramentas

e materiais necessários e

desnecessários nas oficinas

e postos de trabalho.

Identificação de dados e

informações necessários e

desnecessários para as

decisões.

Seiton (ordenação) Determinação de local

específico ou layout para os

equipamentos serem

localizados e utilizados a

qualquer momento.

Determinação de local de

arquivo para pesquisa e

utilização de dados a

qualquer momento.

Seiso (limpeza, zelo) Eliminação de pó, sujeira e Atualização contínua e

42



objetos desnecessários,

mantendo a limpeza nos

postos de trabalho.

renovação de dados para

tomar as decisões corretas.

Seiketsu (asseio, higiene) Ações consistentes e

repetitivas, visando

arrumação, ordem e

limpeza, tendo o cuidado

para evitar que os estágios

anteriores não retrocedam.

Estabelecimento,

preparação e

implementação e

informações e dados, de

fácil entendimento, que

serão úteis e práticos para

as decisões.

Shitsuke (autodisciplina) Hábito para cumprimento de

normas e procedimentos

estabelecidos, para

atendimento às

especificações cliente.

Hábito para cumprimento de

normas e procedimentos

determinados pelas

empresas.

Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e

VOCABULÁRIO LEAN

A essência e os objetivos do 5S’s estão, segundo experiências de empresas

japonesas, na “fé”. “Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por

terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo

continuamente, Ter-se-á compreendido a verdadeira essência do 5S’s” (Silva, 1996,

p.23).

O 5S’s já foi bastante aplicado. O grande problema é que em muitas das

aplicações o foco, foi, basicamente, no chamado “faxinão”. O objetivo maior do

programa não foi atingido, ou seja, pouco se fez para criar um ambiente realmente

voltado à qualidade.

Outro problema é o fato do 5S’s Ter sido concebido, originalmente, para

trabalhar ambientes fabris. Quando se considera a aplicação do 5S’s no setor de

serviços devem ser levadas em conta as características intrínsecas do setor, como

por exemplo, o alto grau de intangibilidade envolvido.

43



Estes fatores motivaram o desenvolvimento de um programa de 5S’s com as

características do BESC. O 5S’s-BESC busca resgatar a essência dos programas

tradicionais 5S’s, baseando-se, sobretudo, na sinergia dos resultados advindos da

ação em grupo.

5S-BESC : Ação em um Grupo, Sinergia e Resultados

Embora o 5S’s, na sua concepção original, tenha como objetivo a melhoria do

ambiente do trabalho, nota-se que em muitas aplicações em empresas brasileiras,

existe a preocupação em aplicar os dois primeiros S’s, fato pelo qual criou-se o

paradigma que a ferramenta serve para realizar a faxina na empresa, provocando

uma resistência inicial por parte dos empregados e até mesmo entidade de classe.

Outra característica que fica evidente na literatura, é o fato de que, embora

diversos autores citem a importância do trabalho em grupo para o sucesso do 5S’s,

pouco se discute sobre a forma de como conduzi-lo. A maneira de introduzir o

trabalho em grupo na organização, e o procedimento utilizado para que o mesmo

agregue valor na cadeia do banco, foram ideias centrais utilizadas para o

desenvolvimento do 5S-BESC.

Como já citado, um dos pilares do 5S-BESC é o trabalho em grupo. O

procedimento utilizado para a formação dos grupos ou equipes é:

A alocação das outras pessoas a cada equipe é realizada através da lista de

colaboradores agrupadas por categoria. Por exemplo, todos os chefes, por

ordem alfabética, vão preenchendo as cinco equipes, seguindo a ordem do

5S-BESC;

O número de facilitadores por equipe deve ser determinado em função do

número de pessoas da unidade. Recomenda-se a presença de no mínimo

dois facilitadores por equipe;

O gerente geral deverá ficar na primeira equipe (seleção), de forma a criar um

sentido de “liderança”, ou de acordo com a filosofia da qualidade, mostrar que

a direção da empresa está comprometida com o programa;

44



O gerente administrativo deverá ficar na última equipe (sustentação), pois,

dentro da estrutura de uma agência, o gerente administrativo é pessoa que

tem mais condições de dar continuidade ao processo de aplicação, pelo fato

de ser responsável por toda a administração de recursos humanos e

patrimoniais da agência.

O procedimento adotado para a formação das equipes possibilita que as

mesmas possuam características extremamente heterogêneas, ou seja, serem

compostas por pessoas que executam diferentes funções na unidade, por exemplo,

caixas, zeladores, escriturários, guardas, estagiários e contratados. Aqui ocorre uma

importante quebra de paradigma, uma vez que todos na equipe passam a Ter o

mesmo espaço e exercer atividades coordenadas pelo facilitador, que até então não

desenvolvia função de chefia.

Um dos resultados incessantes obtidos através do 5S-BESC foi o aumento da

delegação. A partir do momento em que os administradores das unidades

começaram a sentir maior confiança no grupo, estes passaram a delegar com maior

frequência. Em contrapartida os funcionários cada vez mais se sentiram valorizados,

e, consequentemente mais motivados para a execução das atividades a eles

delegadas.

Outro fato notório foi o surgimento de novos líderes dentro das unidades.

Diversas pessoas que ficavam isoladas em suas atividades, quando tiveram

oportunidades de realizarem novas atividades, mostraram um talento até então

ignorado pela gerência da unidade.

Um dos resultados mais importantes do 5S-BESC foi o fato de que, a partir do

momento que foi atribuído responsabilidade às pessoas (equipe) para condução das

atividades, houve um aumento do comprometimento das mesmas com os resultados

a serem atingidos, justificando um dos objetivos básicos do 5S-BESC, que é a

mudança cultural: indivíduo isolado sem foco em resultados, para a ação em grupo

orientada a resultados.

45



Em japonês, chama-se “muda” qualquer atividade que consome recursos, mas

não cria valor.

Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdícios (muda) encontrados

comumente na produção física. São eles:

excesso de produção antes da demanda;

tempo de espera pela próxima etapa de processamento;

Transporte desnecessário de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo

ou fábricas);

Excesso de processamento de peças devido ao projeto inadequado de

ferramentas e produtos;

Estoques acima do mínimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques

através da eliminação de suas causas);

Movimentação desnecessário dos funcionários durante o curso do trabalho (em

busca de peças, ferramentas, ajuda etc.);

Produção de peça defeituosas.

4- IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE

4.1 A série ISO 9000

As normas da série ISO 9000 foram lançadas pela ISO (International

Organization for Standardization), é uma entidade não governamental criada em

1947, com sede em Genebra - Suíça., órgão internacional de produção de normas

sediado na Suíça, em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas na

implantação de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as

necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gestão da qualidade, uma

sistemática de caráter preventivo na condução do processo da qualidade, em lugar

do controle da qualidade, que é apenas um processo reativo.

O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo

sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176

durante o período 1983-1986. No Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas

46



da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas -

ABNT.

A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais para "Gestão da

Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem

para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de

sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da

Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e

são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do

Sistema da Qualidade.

A implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um

aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da

redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das

atividades.

A ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a

do seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se

compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da

venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta

venda. A busca da comparação da qualidade do produto pode ser feita através de

uma técnica de qualidade, que é o benchmarking.

A ISO 9000 não garante a ausência de falhas. O que a ISO 9000 garante é

que todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa

básica e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as

causas potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações

preventivas. Esse é um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no

sistema da qualidade. Espera-se que o nível de falhas se reduza no decorrer do

tempo.

47



Desde a versão 2000, as empresas precisam implantar uma sistemática para

identificar as necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas. Após essa

identificação, os resultados serão traduzidos para os procedimentos internos da

empresa. A norma também exige que a empresa implante uma sistemática de

medição periódica do nível de satisfação dos clientes. Esse item passa a fazer

parte da análise crítica do sistema da qualidade feita pela alta administração.

Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.

As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e

revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da

série 9000, inicialmente publicadas em 1987, ocorreu uma revisão em 1994 e outra

em 2000. Essa família de normas teve origem nas normas britânicas BS 5750.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa,

seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou

entidade governamental.

Entre os benefícios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO

9001, destacam-se:

- Abertura de novos mercados.

- Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.

- Menores custos de avaliação e controle.

- Melhor uso de recursos existentes.

- Aumento da lucratividade.

- Maior integração entre os setores da empresa.

- Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.

- Diminuição dos custos de retrabalho.

4.2 Interfaces organizacionais

A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que

participam deste processo operacional na empresa. A principal tarefa da gestão da

qualidade é coordenar as atividades de todas estas áreas para que os objetivos

sejam atingidos.

48



A função produção é central para a organização porque produz os bens e

serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem,

necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras

funções com suas responsabilidades específicas, devendo estar ligadas com a

função produção por objetivos organizacionais comuns.

De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a

seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores. A

produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de

desempenho.

A figura 19 mostra a relação entre os fatores competitivos, que definem as

exigências dos clientes, e os objetivos de desempenho.


FIGURA 19: Relação entre fatores competitivos e objetivos de desempenho

A figura 20 apresenta as interfaces existentes entre as diversas áreas da empresa.

Objetivos de desempenho

Então, a operação precisará ser excelente

nestes...

Fatores competitivos

Se os clientes valorizam estes...

Preço baixo

Qualidade alta

Entrega rápida

Entrega confiável

Produtos e serviços inovadores

Ampla gama de produtos e serviços

A habilidade de mudar a quantidade ou prazo de

entrega

Custo

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade (produto/ serviço)

Flexibilidade (mix ou composto de produtos

Flexibilidade (volume e/ou entrega)

49



FONTE: BULGACOV (1999, p. 11FIGURA 20: Áreas da empresa responsabilizadas

pela gestão da qualidade

Uma das exigências da ISO 9000 é que as empresas avaliem os seus

fornecedores e prestadores de serviços. As empresas certificadas pela ISO 9000

passaram a fazer exigências dos seus fornecedores, geralmente empresas de

pequeno e médio porte.

O requisito 7.4 – Aquisição é aplicado a materiais e prestadores de serviços críticos

que afetam diretamente a qualidade do produto ou serviço fornecido ou a

capacidade da empresa de cumprir a legislação.

A solicitação para compra de material crítico é feita através do formulário

específico, anexando a especificação do material. A especificação deve descrever

de forma suficiente o material a ser adquirido. Quando aplicável, a especificação

deve definir critérios de aprovação do material e exigências relativas a implantação

de sistema de qualidade pelo fornecedor.

A área de compras consulta a lista de fornecedores aprovados para

aquele material e providencia cotações, fornecendo cópia da especificação. A

organização deve definir o número mínimo de cotações, em função do tipo de

COMERCIAL

- Definição de requisitos

- Capacidade para atender requisitos

- Assistência Técnica

RECURSOS TÉCNICOS

- Meios e instrumentos de produção e controle

- Identificação dos instrumentos

- Calibração e ajuste

PROJETO, PRODUÇÃO E INSTALAÇÃO

- Métodos de trabalho

- Monitoramento dos trabalhos

- Critérios de avaliação da qualidade dos

produtos

GERENCIAL

- Políticas e objetivos

- Definição da autoridade e responsabilidade

- Implantação do sistema da qualidade

- Avaliação periódica do sistema

- Registros da qualidade

RECURSOS HUMANOS

- Nível de instrução

- Treinamento

- Experiência

SUPRIMENTOS

- Avaliação de fornecedores

- Dados para aquisição

- Verificação dos produtos

NBR ISO 9001

50



material a ser adquirido. Será escolhida a cotação que apresente a melhor relação

custo/prazo. Para o fornecedor selecionado é emitida uma Autorização de

Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referência à especificação do material.

O setor responsável pelo recebimento faz a inspeção do material. No caso

de materiais especiais, será solicitado ao usuário do material para fazer a inspeção.

Caso o material recebido seja rejeitado pelo usuário ou esteja em desacordo com o

pedido, o órgão de inspeção preenche o Relatório de Não Conformidade, diligencia

as providências até a solução definitiva do problema e comunica à área financeira

para sustar o pagamento até que a pendência seja resolvida.

A extensão e o tipo de avaliação que deve ser feita em um fornecedor é uma

decisão da organização compradora. Porém, ela deve ser necessariamente

documentada.

A avaliação dos fornecedores pode levar em consideração o seguinte:

a) Inspeção de recebimento.

É o tipo mais frequente de avaliação. É uma exigência da norma. Se registros

evidenciam que o fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das

especificações contratadas e se estes produtos não são críticos para a qualidade do

produto final da sua organização. Então esta evidência pode ser considerada como

uma forma de avaliação de fornecedor.

b) Auditoria

É uma forma de avaliação mais cara. Normalmente só é utilizada para

fornecedores críticos. O comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do

fornecedor.

c) Certificação por 3a parte

Certificação por 3a parte significa que um organismo independente das duas

partes contratantes (cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) irá atestar a

capacidade do Sistema da Qualidade em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001.

51



Esta certificação, quando obtida, é a forma mais adequada de avaliação de

fornecedor.

Como a avaliação de todos os fornecedores é praticamente impraticável, a

recomendação é se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos são críticos

para a qualidade dos produtos da organização.

Assim, as avaliações de fornecedores devem atingir aqueles que produzem

matérias-primas, alguns insumos, equipamentos e instrumentos que são realmente

críticos para a qualidade dos produtos. Incluir também a avaliação de prestadores de

serviços críticos, como calibração de instrumentos.

A qualificação técnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os

seguintes pontos:

- preenchimento de questionário de auto- diagnóstico do sistema da

qualidade;

- atestados de fornecimento de materiais para outras organizações do ramo

- atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela

ISO 9000

- certificação de sistema da qualidade pela ISO 9001.

- atestado de cadastramento em organizações do ramo da organização.

- quando já for fornecedor, avaliação dos fornecimentos realizados no último

ano, quando serão avaliados os aspectos: qualidade intrínseca do produto,

prazo de atendimento, fornecimento de certificados, assistência técnica

pós-venda.

É comum na indústria explicar nas especificações de matérias-primas e

insumos, por exemplo, somente requisitos de características de produtos,

negligenciando-se outras informações relevantes como: tipo de embalagem,

condições de fornecimento, informações de manuseio, tempo de meia-vida

52



(condições de estocagem), condições de amostragem, rastreabilidade e finalmente,

métodos de análise, controle estatístico de processo, etc.

Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de

desenvolvimento requer políticas estáveis de relacionamento de longo prazo, em

que exista confiança e cooperação mútuas. A qualidade assegurada pelo processo

começa nas instalações dos fornecedores.

4.3 Diagnóstico e implementação

As etapas para a implementação de um sistema de gestão da qualidade

envolvem o trabalho de diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos,

instruções e demais documentos necessários para a operação do sistema,

atividades de monitoramento e medição, análise de resultados e correção dos

desvios encontrados, conforme mostra a figura 21.

Fase I - Planejamento - Apresentação do projeto

- Diagnóstico da empresa

- Formação de pessoal

- Organização das equipes

Fase II - Desenvolvimento - Elaboração do programa

- Elaboração de normas e padrões – manuais

- Treinamentos específicos

- Organização da auditoria interna

Fase III – Pré-auditoria - Realização de pré-auditoria

- Correções e ajustes

Fase IV - Certificação - Contratação de Certificadora

- Auditoria dos manuais

- Auditoria dos processos

- Relatório da auditoria

- Certificação

Fase V- Manutenção - Aperfeiçoamento contínuo

- Auditoria interna

- Auditoria externa

53



FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)

FIGURA 21: Processo de certificação pela norma NBR ISO 9001:2000

Os passos para implementação do sistema de gestão da qualidade, seguindo

as exigências da norma NBR ISO 9001:2000, estão indicados a seguir:

Implementação do capítulo 4:

- Identificar todos os processos que são necessários para a realização do produto

ou serviço.

- Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gestão

da qualidade (formalização).

- Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados

dentro do sistema de gestão da qualidade.

- É necessário formalizar um manual da qualidade que tenha em seu conteúdo,

como mínimo, os elementos contidos no requisito 4.2.2.

- Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos

documentos”.

- Um procedimento documentado deve ser implementado para o “controle dos

registros”.


- O comprometimento da alta administração para com o sistema de gestão da

qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma

- Atividades de “foco no cliente” devem ser implementadas visando a “saúde” e a

razão da existência da empresa.

54



- A política da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta

administração, sendo necessário evidenciar o compromisso com a melhoria

contínua, atendimento aos requisitos e análise crítica da mesma

- Devem existir objetivos mensuráveis para a garantia da qualidade dos processos

identificados no manual da qualidade.

- O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gestão

da qualidade, mesmo quando este for passível de mudanças.

- A responsabilidade e autoridade, assim como a formalização de um

representante da direção, deve ser identificada em documentações pertinentes.

ex.: organogramas, descrições de cargos, matriz de responsabilidade, etc...

- Deve existir um sistema de comunicação interno eficiente para atender as

necessidades do sistema de gestão da qualidade, não importa qual ele seja.

- A análise crítica do sistema de gestão da qualidade possui requisitos mínimos de

entrada e saída, devendo ser registrada.


- Os recursos devem ser os necessários e na intensidade que não comprometam

a melhoria contínua e a satisfação dos clientes.

- Os colaboradores devem ser competentes na realização de suas atividades.

- Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram

atingidos.

- A infraestrutura deve ser compatível com a qualidade do produto ou serviço

executado.

- O ambiente de trabalho também deve ser compatível com a qualidade do produto

ou serviço executado.


- Verificar se todos os requisitos do capítulo são aplicáveis a organização. caso

possam ser excluídos, devem ser justificados no manual da qualidade.

- Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada

realização do produto ou serviço.

55



- Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como

“tropicalização” será considerada desenvolvimento.


- É necessária uma metodologia para se conhecer o grau de satisfação dos

clientes.

- Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento

das ações decorrentes das mesmas.

- Medição e monitoramento do produto e processo devem ser executados para

garantir que as atividades planejadas estão sendo executadas.

- O controle do produto ou serviço não conforme deve ser estabelecido de acordo

com um procedimento documentado.

- As atividades de medição e monitoramento devem fornecer ao sistema dados

(registros, relatórios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado

ações.

- As ações de melhoria devem ser oriundas das análises do sistema de gestão da

qualidade e também fazem parte dos dados de saída da análise crítica pela alta

direção.

- Procedimentos documentados para ação corretiva e preventiva devem

sistematizar estas atividades.

5 - ORIENTAÇÃO A RESULTADOS – ELABORAÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO

5.1 Plano de ação

O plano de ação é de fácil utilização e é uma das mais importantes

ferramentas para planejar as ações que serão executadas. Ele também é chamado

de 5W2H, porque é uma ferramenta de uso mundial e tem as siglas que significam:

What O quê

Who Quem

When Quando

56



Where Onde

Why Porquê

How Como

How much Quanto custa

Também é utilizado o chamado plano de ação simplificado, que responde

apenas aos itens o quê, quem e quando.

A figura 22 mostra um Plano de Ação para o seguinte problema: constantes

erros na elaboração do relatório de produção.

Após a busca das causas, que poderá ser através de um brainstorming ou

lista de verificação, chegou-se à conclusão de que a causa fundamental era: falta de

treinamento do auxiliar administrativo.

O quê Quem Quando Onde Porquê Como Status

Dar

treinamento

ao auxiliar

administrativ

o

Setor de

Treinament

o Juliana

Leite

23/12/20

03

Na sala

de

treinamen

to L1

Para que

não haja

erros na

elaboração

do relatório

de produção

Através

de

exercícios

práticos

utilizando

dados

reais do

relatório

Aprovação: Data:

FONTE: VIEIRA FILHO (2003, p. 58) - FIGURA 21: Exemplo de plano de ação

Indicadores são formas de representação quantificáveis das características

de produtos e processos. São utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o

desempenho de produtos e processos.

Os Indicadores da Qualidade estão associados às características da Qualidade do

produto, julgadas pelo cliente:

- Estão mais ligados às saídas do processo

57



- Representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às

necessidades de seus clientes.

- Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos.

Fórmula = Quantidade de não atendimentos (problemas, erros, desvios) /

Quantidade Total (quantidade, tempo, $)

Os indicadores de produtividade estão associados às características do produto e

do processo, desdobradas pelo processador a partir das características da

Qualidade:

- Estão mais relacionados aos fatores internos

- Utilizados para medir a utilização de recursos disponíveis ao processo.

- Representa a eficiência dos processos na produção de produtos/serviços

- O melhoramento desse indicador significa otimização de processos e

diminuição de custos.

Fórmula = Total de saídas / Recursos consumidos ( ou disponíveis)

Um sistema de gestão é considerado eficiente quando atinge os resultados

desejados através de uma utilização ótima dos processos e recursos disponíveis.

utilizados Recursos

orçados RecursosEficiência

A produtividade é uma medida de quão bem foram utilizados os recursos

disponíveis para atingir os resultados especificados pelo cliente. Na forma de

indicador:

utilizados Recursos

obtidos ResultadosadeProdutivid

O Indicador de Produtividade deve ser considerado uma medida relativa e,

portanto, deve ser comparado com o indicador do período anterior ou de um período

base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou insumos

utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo impacto sobre os resultados, na

prática é conveniente hierarquizá-los e calcular o indicador somente para os poucos

vitais, ignorando os triviais.

58



Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados:

- tempo de ciclo por unidade

- vendas por empregado

- testes por hora

- relatórios por profissional

- custo por unidade produzida ou vendida

- utilização do equipamento

- transações por hora

- tempo de ciclo por unidade

- tempo de processamento por unidade

- custo por unidade vendida ou produzida

Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a

capacidade de um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e

especiais do cliente. São exemplos:

- percentuais de pedidos especiais recebidos

- percentuais de pedidos especiais recusados

- percentuais de pedidos especiais aceitos

- percentuais de pedidos especiais atendidos

A apuração de resultados através dos indicadores permite uma avaliação do

desempenho da organização no período, subsidiando as tomadas de decisão e o

replanejamento. Para isso o acompanhamento do indicador deve demonstrar níveis,

tendências e comparações:

- O nível refere-se ao patamar em que os resultados se situam no período (p. ex.:

custo de refugos e retrabalhos igual a 2% do custo total).

- A tendência refere-se à variação do nível dos resultados em períodos

consecutivos (p. ex.: redução de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994

para 1995).

59



- A comparação pode ser feita em relação a indicadores compatíveis de outros

produtos ou processos da organização, a indicadores de outras unidades de

negócios ou de outras organizações.

O valor pretendido para o indicador de um produto ou processo é chamado de

meta, que deve ser atingida em determinadas condições, estabelecidas no

planejamento. A meta deve ser fixada a partir das necessidades e expectativas

traduzidas do cliente (interno e externo), levando em conta os objetivos e estratégias

da organização e os referenciais externos de comparação.

Todo indicador deve ter um título que permita identificar sua aplicação. A seguir

são apresentados exemplos de títulos, classificados por tipo-chave (adaptado de

TAKASHINA, 1996, pp. 49-52).

I - Satisfação, retenção e insatisfação de clientes

- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;

- razão entre número de queixas e de vendas realizadas;

- taxa de verificação do número de clientes;

- percentual de clientes que retornam;

- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrência;

II - Participação no mercado e desenvolvimento de novos mercados

- percentual de participação no mercado;

- percentual da participação de novos produtos nas vendas;

- percentual da participação da concorrência no mercado;

III - Desempenho de produtos

- taxa de falhas;

- percentual de entregas no prazo;

- custo unitário do produto;

- taxa de falhas dos produtos da concorrência;

IV - Desempenho operacional e financeiro

(a) processo global, operacional

- proporção de desperdícios;

60



- energia gasta por unidade produzida;

- produção média diária;

- tempo médio de produção;

- taxa de utilização da capacidade instalada;

(b) subprocesso, operacional

- percentual de erros na emissão de faturas;

- giro do estoque;

- tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos;

- tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos da

concorrência;

(c) processo global, financeiro

- custo unitário de lucro;

- margem de lucro;

- índice de liquidez;

- taxa de retorno sobre o capital;

(d) subprocesso, financeiro

- percentual de custo da matéria-prima;

- custos decorrentes das reclamações de clientes;

V - Desempenho de fornecedores

- proporção de unidade recebidas com defeitos;

- percentual de produtos recebidos no prazo;

- variação do preço médio;

VI - Desempenho de recursos humanos

- percentual de funcionários envolvidos em projetos de melhoria;

- número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionários;

- taxa de absenteísmo;

- taxa de rotatividade de pessoal;

- taxa de freqüência de acidentes;

61



- índice de satisfação dos funcionários;

VII - Desempenho na responsabilidade pública e no espírito comunitário

- índice de satisfação da comunidade com a organização;

- índice de agressão ao meio ambiente;

A definição de um indicador está relacionada ao seu método de cálculo,

geralmente traduzido para uma expressão matemática. A tabela 5 apresenta alguns

exemplos de definições de indicadores, agrupados segundo as formas de

apresentação dos resultados.

TABELA 7- Exemplos de definições de indicadores

Título Definição Forma

Percentual de

pacotes definidos

Margem de lucro

Percentual de

clientes satisfeitos com

o tempo de energia

(número de pacotes danificados / número

total de encomendas despachadas no

período) x 100

(lucro / vendas no período) x 100

(número de entrevistados satisfeitos com

o tempo de entrega da encomenda / número

de entrevistas no período) x 100

Proporção ou

percentual

Entrega média diária

Pacotes danificados

por dia

Consumo de

combustível por

encomenda

número de encomendas entregues /

número de dias do período

número de pacotes danificados / número

de dias do período

combustível gasto / número de

encomendas entregues no período

Relação entre

dois fatores

distintos

Tempo médio de

entrega

número total de dias entre a postagem e

a entrega das encomendas / número de

encomendas entregues no período

Tempo de ciclo

Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior)

x 100] – 100 Taxa de variação


62



Os indicadores são parâmetros que medem a diferença entre a situação desejada e

a situação atual, com isso indicando a ocorrência de problemas. Eles permitem

quantificar os processos.

Os indicadores devem apresentar as seguintes propriedades:

- Ser representativo;

- Fácil de entender;

- Testado no campo;

- Econômico (não dar trabalho para ser calculado);

- Disponível a tempo (dados atrasados não representam mais a situação atual);

- Compatível (com os métodos de coleta disponíveis).

Os índices representam o padrão de medida ou unidade de medida dos

indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e

acompanhamento. Sempre que possível, devem ser usados valores relativos

Exemplos:

- Satisfação do cliente Índice: número de devoluções /número de clientes

- Produtividade Índice: toneladas/hora

- Custo Índice: dólar/tonelada

A tabela 8 apresenta exemplos de medição em diferentes áreas.

TABELA 8- Indicadores para as áreas funcionais da empresa

Área Dados Indicadores

Produção Produção mês X = 140.000

Latas de Azeite

Operação da Envasadora:

Teóricas = 168 horas;

Reais = 140 horas

Produção Planificada = 150.000

Latas

Disponibilidade da Envasadora =

140/168 = 0,83 (83%)

Média de produção = 140.000 x 140 =

1000 Latas/hora

Eficácia do desempenho =

140.000/150.000 = 0,93 (93%)

Vendas Vendas mês X = 10.000 Frascos Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286

63



de Lubricantes

Clientes visitados = 50

Clientes que compraram = 35

Meta do mês = 12.000 frascos

Pedidos urgentes = 7

Pedidos urgentes despachados

= 6

frascos/cliente

Eficácia das vendas = 10.000/12.000 =

0,83 (83%)

Eficácia das visitas = 35/50 = 0,70

(70%)

Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%)

Administração Faturas emitidas = 850

Faturas cobradas = 750

Eficácia de cobrança = 750/850 =

0,88 (88%)

Manutenção Motores recebidos = 150

Motores reparados = 130

Horas trabalhadas = 168

Horas programadas = 145

Eficácia = 130/150 = 0,87 (87%)

Eficiência = 145/168 = 0,86 (86%)

Capacidade = 130/168 = 0,77 motores

por hora

A melhoria da produtividade é importante para aumentar a competitividade.

Como, basicamente, ela pode ser definida como “tudo o que sai da empresa dividido

pelo que entra”. A empresa deve aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou

ambos.

FONTE: GUROVITZ (2003, p. 112)

FIGURA 23: A equação da Produtividade

Melhorar a eficiência

do trabalho

Melhorar o uso dos

ativos

Aumentar a quantidade de

produtos

Vender produtos e

serviços novos

Deslocar o portfólio atual

para mercadorias e

serviços de maior valor agregado

Extrair mais valor dos

produtos atuais

Aumentar o valor dos produtos

Substituir o trabalho

por capital

Empregar o trabalho de

modo mais eficiente

Cortar custos do trabalho

Reduzir estoques,

custos fixos, imobiliários,

administrativos, etc.

Cortar custos não-

trabalhistas

Gerar valor (aumentar a saída)

Cortar custos (reduzir a entrada)

64



6 - AVALIAÇÃO E RETROALIMENTAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

6.1 Auditoria

A auditoria é definida como um “processo sistemático, documentado e

independente, para obter evidências de auditoria e avaliá-la objetivamente com o

objetivo de determinar a extensão na qual os critérios acordados são atendidos”

(NBR ISO 9000:2000)

Os processos e suas interações devem ser auditados de forma a serem

respondidas as seguintes questões:

- Os processos estão identificados e estabelecidos?

- Os processos são eficazes para conseguir os resultados requeridos?

- Os processos estão adequadamente descritos nos procedimentos?

- Estes procedimentos estão implementados e mantidos conforme documentados?

- As interações entre processos estão definidas, controladas e gerenciadas?

Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve:

- Identificar o objetivo do processo

- Identificar as entradas do processo

- Identificar as saídas pretendidas

- Estabelecer o fluxo (sequência) de atividades

- Identificar os recursos utilizados

- Identificar que controles existem (procedimentos, instruções, especificações,

etc.)

- Identificar que disposições planejadas de monitoração são requeridas.

Para auditar as interações entre processos, o auditor deve considerar que nem

sempre é possível avaliar se todas as interações entre processos foram definidas e

são adequada e utilmente controladas.

65



Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-líder deve

certificar-se que ele seja implementado e as questões relevantes sejam, de fato,

examinadas. Uma abordagem pode ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma

visualização gráfica dos processos interativos.

Existem três diferentes tipos de auditorias:

- Primeira Parte - realizada internamente pela própria organização

- Segunda Parte - realizada por uma organização interessada em outra

organização. Ex.: clientes auditando fornecedores

- Terceira Parte - realizada por um organismo independente com vistas à

certificação.

As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto:

- Sistema - para avaliar a adequação a requisitos e a conformidade das atividades

de um sistema da qualidade.

- Processo - para verificar se o respectivo procedimento é adequado e está sendo

cumprido, assim como se os operadores são qualificados e certificados para sua

execução (se necessário).

- Produto - Exame completo de uma amostra de produto. Indica a qualidade do

que está indo para o cliente. Útil para verificar o grau de satisfação do usuário

(quando feita junto ao cliente)

7 - PRODUTIVIDADE

A produtividade é tema importante para gerentes e supervisores, em qualquer nível

da organização. Como se referiu antes o aumento da produtividade fornece os

meios para a redução dos preços, aumento dos lucros, segurança do trabalho e

maiores salários.

Na maior parte dos casos o aumento de produtividade requer mudanças na

tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do trabalho, ou em todos estes

fatores no seu conjunto. Entre outros podem ser citados alguns fatores que

determinam ou influenciam a produtividade:

66



✓ Relação capital-trabalho, ou seja, o nível de investimentos em relação à mão de

obra empregada. A tendência cada vez maior é o de emprego de linhas

automatizadas.

✓ Escassez de alguns recursos, como por exemplo, energia elétrica: ocasiona o

aumento deste custo de produção.

✓ Mudanças na mão de obra, decorrentes de alterações de processos produtivos,

onde é necessário pessoal com maior grau de formação e adaptabilidade.

✓ Inovação e Tecnologia, são os grandes responsáveis pelo aumento da

produtividade.

✓ Restrições Legais, têm imposto limitações a certas empresas, forçando-as a

implantarem equipamentos de proteção ambiental, com impactos na produtividade.

✓ Fatores de Gestão, relacionados com a capacidade dos administradores em se

empenharem em programas de melhoria de produtividade das suas empresas.

O termo produtividade é hoje exaustivamente usado não só nas publicações

especializadas como também no dia-a-dia da empresa. O termo produtividade, foi

utilizado pela primeira vez, num artigo do economista francês Quesnay, em 1766.

Decorrido mais de um século, em 1883, outro economista francês, Littre, usou o

termo com o sentido de “capacidade de produzir”. Entretanto, somente no começo

deste século o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (output) e

os recursos empregues para o produzir (input).

Em 1950 a Comunidade Econômica Europeia apresentou uma definição formal de

produtividade como sendo o quociente produzido pela divisão do produzido (output)

por um dos fatores de produção. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do

capital, das matérias-primas, da mão de obra etc.

Dependendo de quem defina produtividade ( economista, gerente, político, líder

sindical, engenheiro de produção etc. ) esta pode ter diferentes definições.

67



Contudo uma análise cuidadosa leva a duas definições básicas:

Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial. O

mesmo é válido para a produtividade do capital

8 - INOVAÇÃO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO

A par da inovação tecnológica, colocaram-se desafios importantes para a

produção, no sentido de dar resposta a um aumento exponencial da capacidade de

produção, o que determinou um tratamento de um numero igualmente exponencial

de problemas novos.

Neste contexto, nos últimos 40 a 50 anos, foram sendo formulados e

implementados métodos de gestão, que permitiram acompanhar a introdução das

novas tecnologias de produção, de ferramentas de controlo e gestão inovadores,

baseados em conceitos inovadores, como:

✓ Produção Ágil

✓ Just in Time

✓ Kaizen

A forma tradicional de aumentar a competitividade das empresas pela simples

redução de custos pode não ser uma estratégia eficaz de empresa. Os clientes

pretendem, para além de um preço competitivo, a elevada qualidade dos produtos.

Satisfação das suas necessidades particulares (individuais), prazos razoáveis.

Esta diversidade de necessidades dos clientes, coloca elevada pressão nas

organizações, tendo motivado diferentes formas de reestruturação nas empresas

industriais.

8.1 Produção Ágil (Agile Manufacturing )

Neste conceito a organização, as pessoas e os fatores tecnológicos são

considerados importantes para gerar os resultados esperados. O conceito de

68



produção ágil pretende identificar elementos chave num novo ambiente industrial,

substituindo a tradicional produção em massa.

A Agile Manufacturing pretende combinar as vantagens da produção unitária

com a produção em massa:

Produzindo elevado volume com produtos diversificados.

Recorrendo a automação flexível.

Fomentando trabalho em grupo com operadores/as polivalentes.

Implementando uma cultura de empresa de desenvolvimento contínuo e de elevada

qualidade.

Princípios fundamentais na Agile Manufacturing

Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da qualidade

nas diversas fases de fabricação, necessitando da dedicação integral dos

empregados a todos os níveis.

Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricação, mais vulnerável e dependente

se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua

manutenção.

Quanto mais sofisticado for o sistema de produção, mais intervenções humanas

inovadoras são necessárias. Mudança de produtos, preparação dos equipamentos,

adaptações tecnológicas e controlo requerem considerável intervenção humana.

Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovação é necessária. As

fases de arranque da produção e lançamento do produto ocorrem mais

frequentemente e, a sua eficácia, depende da experiência e conhecimentos formais

e operacionais do pessoal.

A Produção ágil necessita de uma integração da tecnologia, pessoas e estrutura

organizacional: a tecnologia apropriada deve ser instalada; as pessoas devem ser

selecionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos

objetivos da empresa; uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os

recursos e se adaptar rapidamente às alterações no mercado.

69



1. Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da

qualidade nas diversas fases de fabricação, necessitando da dedicação integral dos

empregados a todos os níveis.

2. Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricação, mais vulnerável e dependente

se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua

manutenção.

3. Quanto mais sofisticado for o sistema de produção, mais intervenções humanas

inovadoras são necessárias. Mudança de produtos, preparação dos equipamentos,

adaptações tecnológicas e controlo requerem considerável intervenção humana.

4. Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovação é necessária. As

fases de arranque da produção e lançamento do produto ocorrem mais

frequentemente e, a sua eficácia, depende da experiência e conhecimentos formais

e operacionais do pessoal.

A Agile Manufacturing necessita de uma integração da tecnologia, pessoas e

estrutura organizacional a tecnologia apropriada deve ser instalada, as pessoas

devem ser selecionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no

sentido dos objetivos da empresa uma estrutura organizacional deve ser instalada

para gerir os recursos e se adaptar rapidamente às alterações no mercado.

Neste modelo de gestão, alguns temas principais merecem ser destacados, para

demonstrar a mudança de estratégia quanto á forma de gestão dos recursos.

Aspectos humanos:

• A capacidade dos colaboradores é um investimento.

• Selecionar pessoal com aptidão para aprender e se adaptar.

• Selecionar pessoal com capacidade de comunicação.

• Implementar programas de treino a longo prazo.

• Especificar programas de treino de acordo com os objetivos da empresa.

70



• Implementar equipas pluridisciplinares transitórias.

• Conceber sistemas integrados de informação.

Aspectos organizacionais:

• A organização deve focar na interação ou congruência dos fatores técnico-sociais.

• Desenvolvidos indicadores de produtividade para os colaboradores administrativos.

• Desenvolver a produtividade em funções de conhecimento, como operadores/as e

engenheiros de CAD-CAM, programadores e controladores de produção.

• A estrutura organizacional deve ser descentralizada, tanto quanto possível.

• Devem ser desenvolvidas estruturas organizacionais para promover mudança e

aprendizagem organizacional.

Aspectos tecnológicos:

• Necessário atender a aspectos ergonômicos particulares, na fabricação avançada.

• As novas tarefas de fabricação são mais cognitivas: o operador/a necessita de

capacidade para tratar processamento da informação.

8.2 Just in time

É um sistema de administração da produção que determina que nada

deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. O termo just

in time é em inglês, e significa na hora certa.

O sistema pode ser aplicado em qualquer organização, e é muito

importante para auxiliar a reduzir estoques e os custos decorrentes do processo.

O just in time é o principal pilar de diversas fábricas, em especial de carros, é o

principal pilar do sistema Toyota de produção.

71



Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização

somente no momento exato em que for necessário, ou seja, os produtos somente

são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados, não existe

estoque parado. O próprio conceito do termo é relacionado a produção por

demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria

prima e só depois fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time, o estoque de matérias

primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção, e para que isso

seja possível, os fornecedores devem ser treinados e capacitados para que

possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada. A redução do

número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais

contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time.

Neste livro é apresentada uma descrição e análise de três sistemas de

produção e administração mais importantes dos últimos anos: Just in time, MRP II

e OPT. É possível também encontrar as vantagens e limitações de cada um dos

sistemas e possíveis combinações estratégicas entre eles.

8.3 KAIZEN

Introdução

Kaisen é a filosofia japonesa de melhoria contínua: fazer melhorias simples e

pequenas, que não custam muito dinheiro, mas que resultam numa redução de

custos, maior qualidade e produtividade.

Considere-se uma fábrica de electrodomésticos onde os operadores

adicionam partes a uma unidade principal. O processo leva sete segundos, incluindo

cinco segundos para os trabalhadores se voltarem e recolherem as partes de um

contentor que se situa atrás deles. Se puser o contentor à frente dos empregados,

eliminam-se quatro segundos do processo — o que se traduz numa melhoria da

produtividade. É a este processo de melhoria a que se dá o nome kaisen.

72



Gemba, em japonês, representa o sítio onde a ação se desenrola. No cenário

dos negócios, gemba significa o local onde os produtos são fabricados, um

laboratório ou uma fábrica, por exemplo. No sector dos serviços, gemba é onde os

clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços.

A metodologia Kaizen rege-se por princípios que aplicam o espírito e técnicas do

kaisen no gemba, com o fim de reduzir os custos e melhorar a qualidade e

produtividade na organização.

Atividades da Empresa visa atender seus objetivos de:

- Curto Prazo

- Médio Prazo

- Longo Prazo

Agregar valor ao produto final.

Conjunta de todas as atividades da empresa relacionadas com a produção de bens

e/ou serviços.

Exigências:

- Padronização dos pontos

- Padronização dos processos de fabricação

- Treinamento e habilitação da mão de obra

- Criação e desenvolvimento dos quadros gerencias e de supervisão

- Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção e financeiro

- Desenvolvimento de técnicas de vendas

- Linha de montagem

73



- Posto de trabalho

- Estoques intermediários

- Arranjo físico

- Produtos em processo

- Motivação

- Controle estatístico da qualidade

- Sindicatos, etc

9 - Sistemas de planejamento

Decisão é uma escolha entre as alternativas existentes através de estimativas dos

pesos destas alternativas. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando

estas estimativas, a evolução ou comparação e escolha. O termo sistema de apoio à

decisão tem sido utilizado de diferentes formas (após a década de 80) e tem

recebido diferentes definições de acordo com o ponto de vista de cada autor. Finlay

(1994) e outros autores definem o SAD de um modo geral como “um sistema

computacional que auxilia o processo de tomada de decisão”. Turban (1995) define

mais especificamente como “um interativo, flexível e adaptável sistema de

informação, especialmente desenvolvido para apoiar a solução de um problema

gerencial não estruturado para aperfeiçoar a tomada de decisão. Utiliza dados,

provê uma interface amigável e permite ao tomador de decisão ter sua própria

percepção”.

9.1 MRP/ MRPII e ERP

MRP é a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por

planejamento das necessidades de materiais.

74



O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um

plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera

a fábrica de forma estática, praticamente imutável.

Assim, o MRP como hoje o conhecemos só se viabilizou com o advento do

computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles

chegando a custar mais de um milhão de dólares.

A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto do MRP, é um

software que irá processar todos os dados, consolidando os itens comuns a vários

produtos, verificando se há disponibilidade nos estoques e, quando for o caso,

emitindo lista de itens faltantes.

Figura 24 – MRP - MRPII

Os softwares com maiores capacidades de processamento passaram a ser

denominados sistemas de manufacturingresources planning, que pode ser

traduzido por planejamento dos recursos de manufatura.

Como a sigla de manufacturing resources planning (MRP) é a mesma de material

requirement planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP

II. (Fig.24)

Hoje em dia é cada vez maior o número de autores que chamam o MRP II de ERP,

sigla de Enterprise Resource Planning, ou seja, planejamento dos recursos da

empresa.

75



Quando se trata de um software baseado em MRP II, é fornecida uma quantidade

bem maior de dados sobre o produto, como preço unitário, fornecedores, processo

de fabricação, equipamentos, roteiros de fabricação e respectivos centros de

custos, mão-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e

respectivo consumo, alterações no BOM e datas a partir das quais entrarão em

vigor, etc.

MRPII

MRP: Aumentar muito capacidades ou superestimar Lead Times (gerando

ociosidade e estoques).

lógica estruturada, que prevê uma sequencia hierárquica de cálculos,

verificações e decisões.

Objetivo: Plano de Produção Viável, em termos de disponibilidade de materiais e

de capacidade produtiva

1) Cálculo de Necessidades de Materiais Ordens de Produção

Toma-se um setor produtivo em um período: - Para

cada item a ser produzido:

Para cada ordem de produção (ex: produzir 200 miolos internos):

carga total: calcular usando roteiro de produção do Item + tempos

envolvidos (preparação + tempo de processamento por peça)

Calcula-se a capacidade disponível (deste setor em cada período) - Calcular

usando horas disponíveis para trabalho, afetadas de índices previstos de

aproveitamento.

Prevendo problemas de capacidade: - Não é

necessário manter excesso de capacidade em todos os recursos.

- Resultado: Plano detalhado de materiais e capacidades:

O que e quanto produzir em cada período;

O que e quanto comprar em cada período;

Providências especiais: horas e turnos-extras, contratações,

apressamento de ordens, etc..

76



Elementos de um Sistema MRP

Lista de material (BOM): é a parte mais difícil e trabalhosa do projeto. Todos os

produtos da linha de fabricação devem ser "explodidos" em todos os seus

componentes, subcomponentes e peças. Um grande número de empresas, mesmo

já atuando no mercado há anos, não dispõe de relação de materiais. Algumas

outras dispõem de duas, um para o pessoal de custos e outra para a fabricação e

compras. Outra dificuldade é manter atualizada a lista de material, o que

normalmente é uma atribuição da engenharia. As constantes mudanças na

tecnologia e nas exigências do mercado tornam constantes tais alterações. Em

muitos softwares hoje disponíveis no mercado, essas alterações podem ser

facilmente programadas, ficando por conta do software efetuar as alterações nas

datas previstas.

Controle de estoques: a informação sobre os estoques disponíveis são

essenciais para a operação de um sistema MRP. Como o número de empresas

que dispõem de sistemas computadorizados de controle de estoques é maior que

o das que dispõem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas

como módulos do sistema. Assim, tem-se um módulo de estoques e um outro de

MRP, que podem, evidentemente, ser integrados. Estoques de segurança devem

ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrências não

previstas, como greves, inundações, etc.

Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos

fatores externos. Isto é, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar

de uma previsão, contém as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema

MRP deve contemplar as possibilidades de alteração nas demandas previstas.

Aliás, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta a

qualquer alteração, seja na demanda, seja no nível de estoques, decorrente, por

exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados.

Os mais comuns, entretanto, fazem os cálculos periodicamente, em geral uma vez

por dia.

Compras: um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma relação dos

itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de

compras pode atuar. Com o advento das parcerias, é grande o número de

77



empresas que têm seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento

são feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI (Electronic Data

Interchange) que atualmente está sendo substituido com vantagens pela

Extranet/Internet.

Algumas vantagens de um Sistema MRP

Instrumento de planejamento. Permite o planejamento de compras, como já visto,

de contratações ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro,

necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.

Simulação. Situações de diferentes cenários de demanda podem ser simuladas e

ter seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para a tomada de decisões

gerenciais.

Custos. Como o MRP baseia-se na "explosão" dos produtos, levando ao

conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de

todos os demais insumos necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado

voltado justamente para o custeio dos produtos.

Reduz a influência dos sistemas informais. Com a implantação do MRP, deixam

de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fábricas ainda hoje. Nesses

sistemas a informação sobre um determinado produto por vezes fica armazenada

"na cabeça de Fulano".

9.2 Tecnologia de produção otimizada - OPT

Inicialmente desenvolvida em 1978, com o nome de Optimized Production

Timetables (Produção otimizada a horários), por um grupo de pesquisadores

israelenses - tendo à frente o Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (1947 – 2011) -, passou a

ser denominada Optimized Production Technology em 1982, com o lançamento de

um software para aplicação de seus conceitos em empresas.

O desenvolvimento do software OPT inspirou a criação, pelo Dr. Goldratt, da

Teoria das Restrições, que tem como postulado que todo sistema possui restrições

78



que limitam seu negócio. A teoria fornece, então, uma série de ferramentas para

identificá-las e tratá-las.

O sistema de Tecnologia de Produção Otimizada (em inglês, OPT -

Optimized Production Technology), foca em um objetivo comum a todas as

empresas do atual mundo capitalista: fazer dinheiro. Tomando por base este

princípio, os indicadores financeiros passam a ser considerados de grande

importância para a análise do sistema. São eles: Lucro líquido, Retorno sobre

investimento, e Fluxo de caixa.

Anteriormente aos indicadores financeiros, ocorre ainda, uma necessidade de

bom desenvolvimento de outros tres indicadores operacionais que terão influencia

direta nos indicadores financeiros. Os indicadores operacionais são:

Taxa de produção de produtos: O sistema OPT tem com um de seus pilares, a

taxa de produção da empresa, a qual é desnecessária quando não se tem mercado.

Dessa forma, o OPT releva a importância da junção das áreas de Produção,

Marketing e Vendas, para obter o melhor resultado para a empresa, da relação

Produção X Mercado.

Inventário: Para o sistema em questão, o inventário é visto com uma aplicação de

dinheiro em bens, e que mais tarde será revertido em lucro, através de sua venda.

No inventário, custos como Mão de obra, Custos indiretos, e administrativos, não

são inclusos.

Custos Operacionais: Esses custos revelam o quanto foi o gasto no processo de

transformação do inventário, para taxa de produção. Alguns custos inclusos são:

Mão de obra direta e indireta, eletricidade.

Esses indicadores estão diretamente ligados aos indicadores financeiros.

Exemplo: Se uma empresa obtiver aumento da taxa de produção mantendo os

outros custos operacionais constantes, consequentemente, aumentará os 3

indicadores financeiros citados anteriormente.

79



Outro problema tratado pelo OPT são os gargalos da produção, que podem

ser máquinas, pessoas, tempo. O OPT busca a melhoria desses gargalos e procura

não despender muito esforço e tempo em locais que não são considerados gargalos

para a produção. O OPT não é uma forma alternativa ao MRP, mas sim, um

complemento, já que são possíveis de utilizarem juntos. A programação do MRP nos

locais considerados não gargalos, pode ser feita de modo mais simples, se utilizado

métodos do OPT.

O OPT pode ser mais bem elaborado e utilizado em linhas de produção muito

complexas e que apresentam grande número de estações de trabalho. Em locais

aonde a fábrica, como um todo, é vista como apenas uma unidade de produção, os

indicadores de desempenho operacional são mais utilizados na gestão da

programação.

9.3 Planejamento e Controle de Produção – PCP

Planejamento e Controle de Produção PCP é o departamento que permite a

continuidade dos processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir

sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a

execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos

corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas áreas, transforma-os em

informações, suporta à produção para que o produto seja entregue na data e

quantidade solicitada.

Podemos dizer que o PCP estará pronto quando forem respondidas as seguintes

questões:

1° O que produzir?

2° Quanto produzir?

3° Onde produzir?

4° Como produzir?

80



5° Quando produzir?

6° Com o que produzir?

7° Com quem produzir?

A partir da configuração do processo de produção, o PCP irá criar uma carta

mapa, documento denominado plano mestre de produção (PMP), que é a diretriz de

produção.

Trata-se do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas à

alocação eficaz e eficiente dos recursos de produção da organização (materiais,

máquinas, equipamentos e pessoas) para a produção dos bens e serviços

demandados pelos clientes.

Historicamente, com o desenvolvimento da administração científica, as

funções de planejamento e controle da produção, antes exercidas de forma empírica

pelos supervisores de produção, passaram a ser centralizadas em um departamento

específico da fábrica, usualmente denominado PCP.

Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades mais operacionais

como a programação da produção, controle de estoques (matérias-primas, em

processo e produtos acabados), emissão e controle de ordens de produção, entre

outras atividades do dia-a-dia da produção.Entretanto, a atividade de planejamento

não se limita ao nível operacional. No nível tática-estratégia, a gerência de produção

toma decisões de médio e longo prazo que incluem decisões sobre a aquisição de

equipamentos e máquinas, contratação de pessoas, administração de materiais e

fornecedores, com base em previsões atualizadas de demanda. Este processo de

decisão, atualmente denominado Planejamento de Operações e Vendas (POV),

envolve, além da Produção, outras áreas da empresa, especialmente as áreas de

Vendas e Financeiro.

Do ponto de vista acadêmico, os conceitos e habilidades necessários para o

exercício das atividades de PCP são abordados em disciplinas também

denominadas Planejamento e Controle da Produção. No currículo de uma disciplina

típica de PCP, destacam-se os seguintes tópicos:

81



- Previsão da demanda

- Planejamento da capacidade de produção

- Planejamento agregado da produção

- Programação mestra da produção

- Programação detalhada da produção

- Controle da produção

Previsão da demanda: os métodos estatísticos e subjetivos de previsão de demanda

auxiliam os gerentes de produção no dimensionamento da produção e dos recursos

materiais e humanos necessários. A previsão de demanda assume um papel ainda

mais importante quando a empresa adota uma estratégia de produção para estoque.

Planejamento da capacidade de produção: a partir da previsão de demanda de

médio e longo prazo e da análise da capacidade instalada, determina-se a

necessidade de adequação (aumento ou redução) da capacidade de produção para

melhor atender a demanda no médio e longo prazo.

Planejamento agregado da produção (PAP): visa determinar a estratégia de

produção mais adequada para a empresa. No plano agregado, estão as decisões de

volumes de produção e estoque mensais, contratação (ou demissão) de pessoas,

uso de horas-extras e subcontratação, contratos de fornecimento e serviços

logísticos. Usualmente, o horizonte de planejamento é anual com revisão mensal

dos planos. Neste nível de planejamento, as informações de demanda e

capacidades são agregadas para viabilizar a análise e tomada de decisão.

Programação mestra da produção (PMP): trata-se da operacionalização dos planos

de produção no curto prazo. No programa mestre são analisados e direcionados os

recursos (máquinas, pessoas, matérias-primas) no tempo certo para produzir a

quantidade necessária para suprir a demanda de determinado período. Nessa etapa,

temos uma definição mais precisa dos itens e quantidades de produção e estoques,

com um grau de detalhamento maior que o utilizado no planejamento agregado,

82



incluindo não apenas previsões de demanda, como também pedidos firmes e ordens

abertas de produção e compras.

Programação detalhada da produção (PDP): é a operacionalização propriamente

dita no “chão da fabrica”. Define como a fábrica irá operar no seu dia a dia. As

atividades que envolvem a programação da produção são: administração de

materiais, sequenciamento das ordens de produção, emissão e liberação de ordens.

- Administração de materiais: planeja e controla os estoques, define o tamanho dos

lotes, a forma de reposição da matéria-prima e os estoques de segurança.

- Sequenciamento: é a determinação da sequência de execução das operações de

produção nas máquinas, visando minimizar atrasos, ociosidades e estoques em

processo.

- Emissão de ordens: implementa o programa de produção emitindo a

documentação necessária para o inicio das operações e liberando-a quando os

recursos estiverem disponíveis.

Em sistemas de produção repetitiva (alto volume, baixa variedade), a

programação detalhada é orientada por regras mais simples e visuais como os

sistemas de produção puxada tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de

produção intermitente (baixo volume, alta variedade), a atividade de programação

detalhada torna-se mais complexa, dificultando a sincronização das operações para

redução de custos, atrasos e tempos de fluxo das ordens. Neste ambiente, a

atividade de programação pode ser apoiada em software específico de programação

da produção.

Controle da produção: é a última etapa do PCP e consiste no acompanhamento dos

processos produtivos a fim de verificar o andamento da produção conforme o

planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido no plano agregado, programa

mestre e programação detalhada está sendo realizado. A partir do apontamento da

produção (tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados

dos processos para utilização nas decisões futuras.

Sistemas de apoio.

83



Decisão é uma escolha entre as alternativas existentes através de estimativas dos

pesos destas alternativas. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando

estas estimativas, a evolução ou comparação e escolha. O termo sistema de apoio à

decisão tem sido utilizado de diferentes formas (após a década de 80) e tem

recebido diferentes definições de acordo com o ponto de vista de cada autor. Finlay

(1994) e outros autores definem o SAD de um modo geral como “um sistema

computacional que auxilia o processo de tomada de decisão”. Turban (1995) define

mais especificamente como “um interativo, flexível e adaptável sistema de

informação, especialmente desenvolvido para apoiar a solução de um problema

gerencial não estruturado para aperfeiçoar a tomada de decisão. Utiliza dados,

provê uma interface amigável e permite ao tomador de decisão ter sua própria

percepção”.

“Somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é

um modo de agir, mas um hábito.” Aristóteles

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2002.

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Empresa do Século XXI. 2.ª Edição. São Paulo: Atlas, 2000.

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KROEHNERT, Gary. Jogos para Treinamento em Recursos Humanos. São Paulo:

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