INSTITUTO POLITÉCNICO DE TOMAR ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO DE TOMAR GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E...

INSTITUTO POLITÉCNICO DE TOMAR ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO DE TOMAR

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPAS

“…capacidade de um indivíduo para

influenciar, motivar e habilitar os outros a contribuírem para a

eficácia e sucesso das organizações de que

são membros…”

GLOBE – Global Leadership and Organizational Behavior Effetciveness

Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009

2IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010

O QUE É CULTURA?

“A cultura pode ser descrita como o

conjunto de valores, crenças,

comportamentos, hábitos e atitudes que

distinguem uma sociedade. A cultura de

uma sociedade proporciona aos seus

membros soluções para problemas de

adaptação externa e integração interna”.

(Ying Fan, 2000)

Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 3IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010

OS TRÊS NÍVEIS DA CULTURA, SCHEIN (1985)

Visíveis, assumidos, tendencialmente situados no plano do consciente


Modelo Clássico de Hofstede (1980/1991)

Hofstede desde a década de oitenta elabora trabalhos de comparação entre culturas nacionais.

O autor define cultura como a programação mental colectiva que distingue os membros de uma nação dos membros de outra nação.

O modelo de Geert Hofstede é um dos modelos mais populares no que concerne à compreensão das diferenças culturais entre os povos.Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel

Pina. 2009 5IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010

Modelo clássico de Hofstede (1980/1991)



Modelo clássico de hofstede (1980/1991) – Cont.



Comparação de várias culturas

Fonte: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml, em 15-11-2009


http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml

PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países

A pesquisa incidiu sobre 1814

indivíduos de 15 países, os dados

baseiam-se nas perspectivas que os

inquiridos traçam sobre os gestores

do seu país.

As características foram esquematizadas em sete arquétipos de

liderança de acordo com a hierarquização dos objectivos de

negócio.



PESQUISA DE HOFSTEDE – as concepções de liderança bem sucedida variam consoante os países (Cont.)

Executivo

1 - Crescimento do negócio2 - Lucros do ano3 - Riqueza pessoal4 – Poder5 - Cumprimento da lei6 - Respeito das normas éticas

EUA

Grã-Bretanha e Nova Zelândia

Gestor

1 - Lucros do ano2 - Cumprimento da lei3 - Responsabilidade perante os empregados4 - Continuidade do negócio5 - Patriotismo, orgulho nacional

6 - Respeito pelas normas éticas



Índia, Jamaica e Bahamas

Gestor Familiar

1 - Continuidade do negócio2 - Interesses da família3 - Patriotismo, orgulho nacional4 - Riqueza pessoal5 - Lucros a 10 anos6 - Lucros do ano

Empreendedor Familiar

1 - Interesses familiares2 - Riqueza pessoal3 - Poder4 - Lucros do ano5 - Espírito de jogo/risco6 - Crescimento do negócio

Países latinos, Austrália e Hungria




Hong Kong, Hawai - Ásia

Empreendedor

1 - Lucros a 10 anos2 - Criar algo novo3 - Espírito de jogo/risco4 - Crescimento do negócio5 - Honra e reputação6 - Riqueza pessoal

Fundador

Alemanha e Holanda1 - Responsabilidade perante os empregados2 - Responsabilidade perante a sociedade3 - Criar algo novo4 - Espírito de jogo/risco5 - Continuidade do negócio6 - Honra e reputação




China

Mandarim

1 - Respeito das normas éticas2 - Patriotismo, orgulho nacional3 - Honra e reputação4 - Poder5 - Responsabilidade perante a sociedade6 - Lucros a 10 anos



Projecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)

É um projecto que abrange 62 Sociedades/Países, sendo o seu objectivo

básico descrever, compreender e predizer o impacto de variáveis culturais

específicas na liderança e nos processos organizacionais, assim como a

eficácia desses processos. Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p.123,124).

A ideia de criação deste projecto deve-se a Robert J. House em 1991, o projecto GLOBE foi fundado em 1993.


Projecto globe - as questões fundamentais que o projecto procura responder

Há comportamentos de

liderança, atributos e

práticas organizacionais

que são universalmente

aceites e eficazes em

culturas diversas?




Há comportamentos de

liderança, atributos e

práticas organizacionais

que são universalmente

aceites e eficazes em

determinadas culturas?




Como é que os

atributos das culturas

organizacionais e

societais afectam os

tipos de

comportamentos de

liderança e as práticas

de liderança que são

aceites e eficazes?Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009 17IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010

Projecto GLOBEAS NOVE VARIÁVEIS CULTURAIS IDENTIFICADAS

Evitamento da Incerteza

É o grau em que a sociedade, organização ou o grupo confia nas normas sociais, nas regras e nos procedimentos para suavizar a imprevisibilidade dos eventos futuros.

Distância do Poder

Representa o grau em que as pessoas esperam/aceitam que o poder esteja distribuído (des)igualmente.

Colectivismo Societal/ Institucional

Reflecte o grau em que as práticas organizacionais e as institucionais societais encorajam e recompensam a distribuição colectiva dos recursos e acção colectiva.

Colectivismo de Endogrupo

Reflecte o grau em que os indivíduos expressam orgulho, lealdade e coesão em pequenos grupos como suas famílias, os seus grupos de amigos e as organizações em que trabalham.

Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p.126,127).18IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010

Projecto GLOBEAS NOVE VARIÁVEIS CULTURAIS IDENTIFICADAS

Igualitarismo Sexual

É o grau em que a organização ou a sociedade minimiza as diferenças de papel dos sexos e a discriminação sexual.

A Assertividade Representa a medida em que os indivíduos nas organizações são assertivos, confrontacionais, agressivos e competitivos nas relações sociais.

Orientação para o Futuro

Significa o grau em que os indivíduos nas organizações ou nas sociedades enveredam por comportamentos orientados para o futuro.

Orientação para o Desempenho

Refere-se ao grau em que uma organização ou sociedade encoraja e recompensa os indivíduos pela melhoria do desempenho e pela excelência

Orientação Humana

Reflecte o grau em que os indivíduos nas organizações e nas sociedades encorajam e recompensam os indivíduos justos, altruístas, amistosos, generosos, zelosos para com os outros.

Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. (2009, p.126,127).


Projecto GLOBE

Uma das premissas subjacentes ao

modelo GLOBE é, a cultura de uma

sociedade afecta os comportamentos dos

líderes, as reacções dos seguidores a

esses comportamentos, assim como as

culturas organizacionais.

É presumível que as culturas societais

afectem as práticas de recrutamento e

selecção, as avaliações de desempenho,

os critérios de promoção, os critérios de

compensação, as práticas de

despedimento.

É igualmente provável que os

comportamentos de liderança que

induzem bons resultados em

determinadas culturas possam não os

induzir noutras culturas.

Enquanto gestores de pessoas, os

líderes devem procurar ajustar os seus

comportamentos ao contexto cultural em

que se inserem.


Projecto GLOBE - Práticas vs preferências dos gestores portugueses

Moderado evitamento da incerteza (< à média)Moderada orientação para o futuro (< à média)Grande distância de poder (> à média)

Moderado colectivismo institucional (< à média)Modesta orientação humana (< à média)Moderada/modesta orientação para o desempenho (< à média)

Elevado colectivismo familiar (> à média)Moderado igualitarismo sexual (> à média)Moderada/modesta assertividade (< à média)

Orientação para o futuro

Colectivismo institucional

Igualitarismo sexual e pendor humano

Orientação para o desempenho

Menor distância de poder

Evitamento da incerteza moderadamente superior às práticas vigentes

As preferências pela assertividade e pelo colectivismo de endogrupo/familiar mantêm-se num patamar similar ao das práticas.

Práticas Preferências



Para identificar os protótipos de liderança excepcional, foram hierarquizadas as

21 características (atributos de liderança), de acordo com as respostas dos

gestores participantes no estudo.

Os 21 atributos de liderança:É administrativamente competenteÉ autocráticoÉ autónomoÉ carismático visionárioÉ carismático inspiracionalÉ carismático auto-sacrificanteÉ indutor de conflitosÉ decididoÉ diplomáticoPreserva a faceÉ integrador da equipa

Denota orientação humanaÉ íntegroÉ malevolenteÉ modestoÉ não-participativoÉ orientado para o desempenhoÉ procedimentalÉ auto-centradoÉ ciente do statusOrienta-se colaborativamente para a equipa


Cluster inglês(Ru, Ir)

Orientado para o desempenhoInspiracional

VisionárioIntegrador de equipa

ÍntegroDecidido/determinado

Participativo

Cluster nórdico(Sué, Ho, Fi, Di)

ÍntegroInspiracional

VisionárioIntegrador de equipa

Orientado para o desempenhoDecidido/determinado

Não-autocráticoParticipativo

Cluster germânico(Sui, Al, Au)

ÍntegroInspiracional

Orientado para o desempenho

VisionárioDecidido/determinado

ParticipativoAdministrativo

Integrador de equipa



Cluster latino(It, Esp, Pt, Hu)

Integrador de equipaOrientado para o desempenho

InspiracionalÍntegro

VisionárioDecidido/determinado

AdministrativoDiplomáticoColaborativo

Europa Central(Pol, Esl)

Integrador de equipaVisionário

AdministrativoDiplomático

Decidido/determinadoÍntegro


Próximo Oriente(Tu, Gr)

Integrador de equipaDecidido/determinado

VisionárioÍntegro

InspiracionalAdministrativo

DiplomáticoColaborativo




Rep. Checa

ÍntegroOrientado para o desempenho

AdministrativoInspiracional

Não-autocráticoVisionário

ParticipativoAuto-sacrificado

Integrador de equipaDiplomático

Rússia

VisionárioAdministrativo


Decidido/determinadoIntegrador de equipa

Geórgia

AdministrativoDecidido/determinado


VisionárioÍntegro

Integrador de equipaHumano

DiplomáticoColaborativo

Modesto



Lideres Eficazes em Contexto Multicultural

Os líderes globais devem colocar-se acima das suas origens

nacionais e locais, ajustando-se e proporcionando aos seus

colaboradores a energia e a motivação que façam a organização

atingir os seus objectivos.



COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA EFICAZ

Comportamentos de liderança

Influenciar as pessoas•Motivar, inspirar, apoiar

•Reconhecer (elogiar, apreciar esforços)

•Recompensar

Construir relações•Apoiar (ajudar, ouvir)•Desenvolver as capacidades e carreira dos colaboradores•Gerir conflitos e construir espírito de equipa•Desenvolver rede de contactos, visando obter informações e apoio

Tomar decisões•Planear e organizar•Resolver problemas•Consultar as pessoas e convidá-las a participar nas decisões•Delegar responsabilidades

Obter e disseminar informações

•Informar

•Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado)

•Monitorar (reunir informações, avaliar desempenhos, analisar tendências)


COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS

“ A elevada taxa de fracassos e a geral ausência de eficácia de

muitos gestores expatriados pode ser atribuída à ausência de

ajustamento cultural entre as características da missão e o

estilo de liderança do expatriado.” (Harvey, 1996)



Aos líderes requer-se que possuam competências apropriadas para que a

diversidade cultural, que impera progressivamente nas organizações, seja

correctamente gerida.

COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA GERIR EQUIPAS MULTICULTURAIS (CONT.)

A gestão internacional exige dos líderes serem culturalmente

sensíveis e de não encararem os seus colaboradores como uma

massa uniforme ou culturalmente monolítica.

Aos líderes que exercem funções de gestão global, para serem

eficazes, requer-se-lhes que possuam determinadas características

de personalidade e detenham certas competências.




Wills e Barham (1994), identificaram uma “competência holística” que compreende

complexidade cognitiva, energia emocional e maturidade psicológica. Os autores

entrevistaram 60 executivos internacionais seniores.

As componentes da competência holística do gestor internacional

Macro - componentes ComponentesComplexidade cognitiva • Empatia cultural

• Escuta activa• Sentido da humildade

Energia emocional • Auto-consciência emocional• Resiliência emocional• Aceitação dos riscos• Desenvolvimento do apoio emocional da família

Maturidade psicológica • Curiosidade em aprender• Orientação temporal apropriada• Moralidade pessoalFonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel

Pina. 2009 30IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais (Cont.)

O modelo de três círculos concêntricos de Tubbs e Schulz (2006)



Meta - competências e competências de liderança globalCompreensão do contexto global Inovação e criatividade

•Conhecimento da organização e do seu negócio no seu todo•Uso de teoria dos sistemas•Uso eficaz da tecnologia•Sensibilidade global•Compreensão eficaz•Práticas éticas

•Desenvolvimento de um clima organizacional inovador•Melhoria da tomada de decisão criativa•Uso de ideias “estranhas” que funcionam•Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas•Reenquadramento da aprendizagem•Encorajamento das pessoas para que usem e desenvolvam as aptidões criativas


Tubbs e Schulz (2006) elaboraram um estudo com mais de 50000 líderes na América do Norte,

na América do Sul, na Europa e na Ásia nos últimos 35 anos em várias empresas. Na decorrência

do estudo realizado, os autores propuseram uma classificação de competências de liderança

global:


Meta - competências e competências de liderança globalAtitudes Condução da mudança

•Visão

•Inclusividade e respeito pela diversidade

•Capacidade para lidar com a adversidade

•Confiança em si próprio e nos outros

•Criação da mudança transformacional•Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem contínua•Construção de mecanismos de apoio que criem e sustentem os esforços de mudança•Gestão do processo de mudança•Desenvolvimento de agentes de mudança•Encorajamento da mudança individual•Encorajamento da mudança estrutural



Meta - competências e competências de liderança globalLiderança, “a força motriz” Trabalho de equipa e “seguidança”

•Capacidade de inspirar os outros•Luta contra as práticas ineficazes•Construção da confiança•Ajustamento da liderança às exigências da situação•Delegação•Avaliação dos outros•Mentoria•Sensibilidade e empatia•Capacidade para ver as nuances das alternativas, e não apenas extremos•Servir como modelo de actuação

•Foco•Resolução apropriada de problemas•Desenvolvimento de uma cultura orientada para a equipa•Desenvolvimento de incentivos e sistemas de compensação baseados na equipa•Gestão do próprio chefe•Compreensão e uso da política organizacional•Apoio aos outros membros da equipa•Utilização do empowerment•Desenvolvimento de equipas autogeridas

Comunicação•Inteligência emocional Uso eficaz da linguagem corporal•Escuta activa Capacidade de entrevistar eficazmente•Não defensividade Capacidade de negociação•Uso eficaz da linguagem Capacidade de fazer apresentações orais



A inteligência emocional é uma competência de grande relevância

nos vários domínios da vida humana e social.

Pode ser interpretada como a capacidade para conciliar emoções e razão: usar as emoções para facilitar a razão, e raciocinar inteligentemente acerca das emoções.

Os indivíduos emocionalmente inteligentes são os que usam a razão para compreender as emoções (as próprias e as dos outros) e lidar com elas, e que recorrem às emoções para interpretar a envolvente e tomar decisões mais inteligentes.

Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009C


IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010 36


As competências subjacentes à inteligência emocional (Goleman, 1999;2000)

Componente Competências específicas Definição

Autoconsciência

Autoconsciência emocional

•Reconhecer e compreender os seus próprios estados

de espírito e emoções, assim como os seus efeitos no

desempenho, nas relações.

Auto-avaliação rigorosa

•Avaliar de forma realista os próprios recursos, forças e

fraquezas.

Autoconfiança •Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.






Autogestão

Autocontrolo •Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob

controlo.

Ser inspirador de confiança

•Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade.

Conscienciosidade •Capacidade de se auto-gerir de modo responsável

Adaptabilidade •Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade nas

respostas à mudança, conforto com a ambiguidade.

Orientação para o êxito

•Optimismo, necessidade de auto-aperfeiçoamento e de

alcance de um padrão interno de excelência, persistência.

Iniciativa •Prontidão para aproveitar as oportunidades , inclinação

para exceder objectivos, proactividade.





Componente Competências específicas

Definição

Consciência social

Empatia •Percepção dos sentimentos e perspectivas dos

outros, interesse activo pela suas preocupações,

sensibilidade às suas especificidades.

Consciência organizacional

•Capacidade para ler a realidade organizacional,

construir redes de decisão e ter consciência das

correntes sociais e políticas da organização.

Orientação para o serviço

•Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao

encontro das necessidades dos clientes.






Competências sociais

Liderança visionária •Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos em torno de uma visão convincente.

Influência •Capacidade para usar uma vasta paleta de tácticas eficazes de persuasão.

Desenvolver os outros

•Capacidade para se aperceber das necessidades de desenvolvimento dos outros e promover as suas aptidões.

Comunicação •Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro e convincente.

Catalisador da mudança

•Proficiência na geração de novas ideias, e liderança das pessoas para enfrentar a mudança.

Gestão de conflitos •Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos satisfatórios.

Criar laços •Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de relações interpessoais.

Espírito de equipa e cooperação

•Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na prossecução de objectivos comuns.


Inteligência emocional é uma competência fulcral no plano da liderança, em

particular da liderança em contexto transcultural.

Liderança em contexto transcultural é uma forma de liderança baseada em:

• Articulação de uma visão para a organização;

• Consideração individualizada dos colaboradores;

• Transmissão aos colaboradores de elevadas expectativas

de desempenho;

• Estimulação intelectual dos colaboradores.Fonte: Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Cunha, Miguel Pina. 2009



“Uma pessoa com elevada inteligência emocional pode ser incapaz de compreender, em diferentes contextos culturais, sinais e gestos distintos. Por exemplo, um sorriso ‘amigável’ pode parecer óbvio a um Canadiano, mas apenas enquanto não encontra um empregado Tailandês, para quem mais de 20 sorrisos diferentes proporcionam sinais subtis de quadros de pensamento completamente diferentes.” Witzel (2005)



“A Cultura é tão poderosa que pode mesmo afectar o

modo como um modesto insecto é percepcionado. Por

conseguinte, não deveria haver qualquer surpresa no facto

de as acções humanas, os gestos e os comportamentos

verbais que uma pessoa encontra num espaço de negócios

internacional serem sujeitos a um ainda maior leque de

interpretações, incluindo aquelas que puderem gerar

incompreensões e impossibilitar a cooperação (…) Num

mundo em que se tornou rotineiro atravessar fronteiras, a

inteligência cultural torna-se uma aptidão e uma

competência vital, e não e não apenas para os banqueiros

e financeiros internacionais.

Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural

Earley e Mosakowski (2004, p. 139)



Competências necessárias para gerir equipas multiculturais – Inteligência Cultural (Cont.)

• A inteligência cultural é uma macro competência que engloba três aspectos:

Competência cognitiva Competência física Competência emocional




Os indivíduos cognitivamente

inteligentes são capazes de

captar sinais da envolvente

tendo em vista compreender as

particularidades culturais locais.

Mediante as interacções e a

observação dos outros,

conseguem identificar o que é

ou não culturalmente aceitável.




Não é suficiente os líderes estarem

sensibilizados para as idiossincrasias

culturais do país onde decorrerá a missão.

Não basta mostrar aos autóctones que se

compreende a respectiva cultura, é

também necessário adoptar as acções

correspondentes.

Esta é uma componente física/activa da

inteligência cultural. Através dela, o

indivíduo fica capacitado para agir de

modo apropriado e concitar a confiança

dos autóctones.




A adaptação a uma nova cultura implica a

capacidade para vencer obstáculos e

insucessos.

Para tal, é especialmente relevante acreditar

na sua própria eficácia, ser perseverante

perante os desafios, estar motivado e denotar

confiança.

A pessoa pouco crente na sua capacidade de

compreender verdadeiramente as pessoas de

outras culturas rapidamente esmorecerá,

atenuará os seus esforços de adaptação,

sentirá desconforto e poderá ser alvo de

hostilidade e incompreensão dos autóctones.



Será que existe uma predominância de perfil de inteligência cultural

nos lideres das organizações?


A amostra é constituída por 22 gestores de quatro empresas, Corte

Fino, S.A.; MFTE; Grupo Portucel Soprocel e Prado Karton, S.A.

Demonstração de Resultados




3

01

1

2 1

3

1

1

3

3

3

Grupo Portucel SoporcelMFTECorte Fino, S.A.Prado Karton, S.A.

Perfis de Inteligência Cultural

O Embaixador: pode não ser

um vigoroso conhecedor da

cultura de acolhimento, mas a sua

confiança na adopção cultural

garante-lhe inteligência emocional/

motivacional. Denota humildade

para reconhecer a sua ignorância

– isto é, para saber o que

desconhece. Mas o sentimento de

desconforto pode emergir quando

o desajustamento ocorre.

Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p.62)

O Provinciano: Denota fraca

orientação nas três vertentes. Pode ser

um excelente colaborador na sua cultura,

mas fracassa numa cultura distinta da

sua – porque não compreende os seus

interlocutores, não é capaz de adoptar as

acções apropriadas, gera

incompreensões, desconfianças e

conflitos. Pode ser um indivíduo

profundamente impregnado dos hábitos

e valores da sua própria cultura e/ou um

etnocêntrico em elevado grau.53IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010


O Natural (ou Intuitivo): baseia as

suas estratégias adaptativas na intuição,

mais do que na aprendizagem

sistemática do contexto cultural em que

se insere. Procura captar rapidamente

os sinais da envolvente cultural, mas

pode fracassar em situações de grande

ambiguidade: não é capaz de improvisar

estratégias de aprendizagem adquiridas

nem lidar eficazmente com sentimentos

de desorientação.

Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p.62)

O Mímico: denota grande

controlo sobre os seus

comportamentos, capta

facilmente os sinais da

envolvente, ajusta-se

naturalmente. Mas pode sentir

dificuldade em compreender o

significado dos estímulos

culturais com que se depara.



O Ingénuo: denota grande vontade de se

adaptar ao contexto cultural distinto do seu,

mas não faz um esforço sistemático para

compreender as especificidades locais,

nem se empenha na mudança de hábitos e

comportamentos. Actua como se, pela

simples força da sua vontade, os

autóctones o compreendessem e lhe

“desculpassem” os erros de “etiqueta”. É

um “animal motivado”, mas que aplica

poucos recursos racionais e

comportamentais em prol do ajustamento.

O Analista: É capaz de analisar

e compreender as especificidades

culturais do país em que se situa,

delineando então estratégias

apropriadas para lidar com os

autóctones, vencer resistência,

alcançar os seus objectivos. É

fundamentalmente um “animal

cognitivo” que compreende

racionalmente o contexto, denota

flexibilidade comportamental e

adopta as estratégias apropriadas.

Manual de gestão transcultural. Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel (2009, p.63)55IPT-ESGT-GRHCO Ano Lectivo 2009/2010


O Camaleão: denota elevada orientação para as três

dimensões. Pode facilmente ser confundido com um autóctone.

Os gestores com este perfil podem obter dos seus colaboradores

resultados mais positivos do que os gestores autóctones – não

só compreendem plenamente a cultura local como também

conseguem projectar sobre ela a análise própria de um

observador externo. Adoptam diferentes estilos de liderança, de

negociação e de relacionamento consoante o quadro cultural em

que actuam.


Conclusão


De acordo com os resultados obtidos, verificamos que há um perfil

predominante o “Embaixador”.

Concluímos que estes gestores necessitam de melhorar a sua competência

de inteligência cultural, sendo para isso necessário que estes se sintam motivados

para o mesmo e mostrem desejo em aprender e também de mudar as suas

atitudes e comportamentos em relação a culturas diferentes.

Um líder considerado excepcional numa dada cultura pode ser interpretado

como ineficaz noutra cultura.


Conclusão

O que pode distinguir um “líder excepcional” de um outro líder, em contexto

transcultural, baseia – se em algumas características pessoais do líder mas

também no desenvolvimento de algumas competências, tais como: empatia

cultural, competência comunicacional, vontade de aprender, a tolerância para

com a ambiguidade e as competências de gestão genéricas.

No mundo em que se tornou rotineiro atravessar fronteiras a liderança

multicultural torna-se uma aptidão e competência crucial, não apenas para

banqueiros e financeiros internacionais, mas para todos os líderes expatriados, ou

mesmo para empresas que empreguem colaboradores de diferentes origens

culturais.

Trabalho Realizado por:Luis Amado nº12522


Bibliografia:• Rego, Arménio; Pina e Cunha, Miguel, Manual de Gestão Transcultural de Recursos

Humanos. 1ª Edição, 2009. RH Editora.

Webgrafia:• http://www.thunderbird.edu/sites/globe, em 12-10-2009

• http://www.geert-hofstede.com/hofstede_portugal.shtml, em 15-11-2009

Docente:

Dra. Tília Nunes

http://www.thunderbird.edu/sites/globe








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