INTEGRAÇÃO COMPLEXA ENTRE EMPRESA CONTRATANTE …alinhados aos indicadores. Os principais...

INTEGRAÇÃO COMPLEXA ENTRE

EMPRESA CONTRATANTE E

OPERADOR LOGÍSTICO: UM CASO

MALSUCEDIDO NA ARMAZENAGEM E

TRANSPORTE DE CARGA RESFRIADA

E CONGELADA

Geraldo Cardoso de Oliveira Neto

(UNINOVE)

Jadir Perpétuo dos Santos

(UNINOVE)

Dirceu da Silva

(UNINOVE)

Resumo Este artigo mostra as principais causas de um resultado indesejado, a

partir da experiência mal sucedida da contratação de um operador

logístico por parte de uma grande empresa de fabricação produtos

congelados e resfriados, e as principaiss causas desse resultado

indesejado. Os gestores buscaram a redução de custos na terceirização

da armazenagem e transporte de carga congelada e resfriada junto ao

operador logístico, e não se atentaram quanto a: (i) necessidade de

funcionários qualificados, (ii) implementação de multas contratuais,

(iii) necesidade de planejar a estratégia de terceirização e (iv)

formalização de contrato robusto, no qual exigisse relatórios de

desempenho por dia e multas pela falta de atendimento e avarias

alinhados aos indicadores. Os principais resultados do insucesso

foram mensurados pelos indicadores: avarias no recebimento, avarias

no processo de carregamento no armazém, avarias no transporte e

percepções dos clientes. Espera-se que esse estudo contribua com os

gestores de logística a fim de considerar a terceirização de operações

logísticas como decisão estratégica em vez de operacional.

Palavras-chaves: Logística; Operador Logístico; Indicadores de

Desempenho; Carga Resfriada e Congelada.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. Introdução

O relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma empresa

e, com a chegada de um operador logístico OPL terceirizado, essa complexidade aumenta.

Associado a essa dificuldade, muitos gestores das áreas de Materiais e Logística precisam ser

mais cuidadosos na decisão de contratar um operador logístico. Parece existir uma miopia que

dificulta ver o terceirizado como parte estratégica do negócio, pois o OPL é visto como um

prestador de serviços subalterno com o qual a empresa não procura se integrar – conforme

Fleury et.al (2006), 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.

Esse pensamento é corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008): em

pesquisa numa empresa do setor químico de carga seca, detectaram que as principais falhas

observadas na escolha do OPL se devem à inadequação e equívocos nos critérios e

subcritérios de seleção do OPL e na elaboração do contrato, tais como: 1) fixação

preponderante no tamanho e saúde financeira do OPL; 2) falta de análise mais profunda sobre

a capacidade técnica do OPL para o tipo de operação a ser executada; 3) falta de experiência

anterior na atividade e de qualificação do pessoal do OPL; e 4) sistema de informação pouco

confiável. Neste estudo, por exemplo, os autores constataram que enquanto o serviço de

atendimento ao cliente informava que o produto já estava a caminho, a falta de experiência e o

despreparo de profissionais para a função acarretavam a derrubada da carga, e o OPL não

informava a empresa contratante.

O estudo de Oliveira Neto (2008) também corrobora aquela afirmação: das seis

empresas pesquisadas, três afirmam que a contratação do OPL foi mal sucedida. Os

insucessos aconteceram devido ao fato de as empresas não terem planejado corretamente a

estratégia, não estudaram os critérios e não utilizaram indicadores de desempenho.

O caso em estudo mostra a tentativa frustrada de uma empresa de produção de

produtos congelados e resfriados, carga frigorífica congelada e resfriada, ao promover

articulações para transferência de atividades (armazenagem e transporte) cobertas pela gestão

de materiais exercidos integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o

foco do artigo, procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis

causas do fracasso dessa iniciativa.


3

Em específico mostrar-se-á: 1) os indicadores de desempenho que proporcionaram a

análise da redução do nível de serviço após a terceirização das atividades para um operador

logístico. Portanto a implementação de indicadores de desempenho no processo possibilita o

controle da operação. Os indicadores implementados para o controle do processo foram:

avarias no recebimento, avarias na armazenagem, avarias no transporte, além de avaliar a

percepção do cliente quanto ao anseio e uso de EPI’s (equipamentos de proteção individual),

são eles: touca, máscara, luvas, avental e botas dos funcionários do OPL., esse indicador é

importante por permitir a análise no que tange a observação percebida do cliente. 2) a

terceirização de atividades da logística para um OPL precisa ser considerada de maneira

estratégica ao invés de operacional. Nesse caso os gestores buscaram a redução de custos na

terceirização da armazenagem e transporte de carga frigorífica congeladas e resfriadas junto

ao operador logístico e não se atentaram quanto a: qualificação de funcionários, embalagem

logística e container, transparência nas informações, indicadores de desempenho minuciosos,

multas pela falta de atendimento e outra característica subjetiva: responsabilidade nas

atividades sem negligência; 3) na análise dos indicadores de desempenho foi possível avaliar

os seguintes custos com avarias: no recebimento, no processo de carregamento dos produtos

no armazém, no transporte e por fim analisar a percepção dos clientes com enfoque no OPL.

2 Referências bibliográficas

2.1 A evolução da Gestão de Materiais e Logística ao Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos

Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística empresarial está dividido

em 3 fases: A primeira fase, antes de 1950, são os anos adormecidos. Atividades-chave de

logística encontravam-se fragmentadas entre setores que não possuíam integração. Segundo

Bowersox (2006), a gestão de materiais tinha um papel fundamental e tradicional nesse

período, as empresas apresentavam deficiências e fracassos muito evidentes na

responsabilidade pelo inventário, as informações eram totalmente centralizadas nos gerentes.

No final dos anos 60 e o início dos anos 70, a logística havia adquirido independência e se

posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade organizacional, normalmente

focalizada em distribuição física ou na gestão de materiais.

A segunda fase, de 1950 a 1970, corresponde ao período de desenvolvimento.

Novaes (2007) menciona a segunda fase como uma integração rígida, e as cadeias de


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suprimentos são forçadas a reduzir custos e ter maior eficiência através da otimização e

planejamento.

Um marco é o surgimento do MRP agilizando a informação em tempo real; 3) De

1970 em diante: os anos de crescimento. Com o crescente volume de negociações nacionais e

internacionais acompanhados de diversos fluxos de mercadorias, as empresas têm como

aliada a Administração de Materiais como uma ferramenta fundamental envolvendo os fluxos

dos produtos dentro da empresa. Para Viana (2009), o objetivo fundamental da Administração

de Materiais é determinar quando e quanto adquirir para que a empresa reponha seus

estoques.

Recentemente, esse objetivo evoluiu para uma visão empresarial, incorporando-se à

logística, que busca uma visão integrada das operações de suprimentos, distribuição de

produtos de uma forma racionalizada, planejando coordenando e executando um processo

para que se possam reduzir os custos e aumentar a competitividade. Ballou (1993) corrobora e

afirma que a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, desde a compra da matéria-prima até o consumidor final.

Novaes (2007) caracteriza a terceira fase como a integração flexível interna, e nas

inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes por meio do EDI, a introdução do

código de barras. Nessa fase passa-se a observar a necessidade de integrar as informações às

necessidades externas, principalmente a satisfação dos clientes.

Na continuidade dos estudos, Novaes (2007) acrescenta a quarta fase da evolução da

logística, denominada de integração estratégica, passando a buscar novas soluções em

suprimentos para a competitividade e satisfação dos clientes. Surge, então, a parceria e troca

de informações confidenciais, visando à redução de prazos.

Com o crescimento das atividades de logística, surgem funções importantes para o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tais como estoque, armazenagem e transporte, que

se relacionam diretamente dentro da empresa, criando a sinergia da movimentação de

materiais acompanhados de inovações tecnológicas, tornando um gerenciamento eficaz das

operações logísticas (FLEURY et. al. 2000).

Na busca da vantagem competitiva, as definições de estratégias estão presentes nas

grandes empresas (NOVAES, 2007). A empresa deve concentrar seus esforços no que tange a

sua especialidade, adquirindo externamente serviços que não fazem parte de sua competência

central. Nesse artigo, a empresa contratante buscou um OPL com competência essencial para

armazenar e transportar carga frigorífica congelada e resfriada em sua cadeia de suprimentos.


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De acordo com Parra (2000) e Chopra e Meindl (2003), o objetivo do Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos visa aumentar o relacionamento entre os elos da cadeia devido à

grande relevância do compartilhamento de informações, objetivando a satisfação dos clientes,

redução de custos e acréscimos no valor agregado.

Conforme afirma Fleury et al (2000), a armazenagem tem o papel fundamental para o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, veio à tona uma nova maneira de administração,

onde as empresas buscam se empenhar ao máximo para obter uma sincronia de todas as

atividades, inclusive o controle dos custos e equilíbrio com a demanda.

Segundo Pozo (2008), o custo de armazenagem desempenha uma função muito

importante no gerenciamento da organização, por isso é necessário acompanhar possíveis

falhas nas projeções de demanda para a finalidade de manutenção de estoque para que seu

valor não fique tão elevado. Para que se possam administrar melhor os estoques, é preciso

calcular quais os custos que os afetam. Ainda complementa indicando que os fatores que

compõem os custos de armazenagem são os custos de edificações, custos de equipamentos e

manutenção, custos de materiais e custos de pessoal envolvido. Consiste em uma ferramenta

importante para avaliar a gestão integrada da organização e o quanto está perdendo com seu

capital parado em estoques e custos excessivos com pessoal, equipamentos e edificações.

Deve-se, também, levar em consideração a taxa de juros no período de tempo de estocagem.

Em suma, o custo de armazenagem traduz-se no custo financeiro envolvido no sistema.

Sobre o transporte, Ballou (1993) relata que faz parte das atividades primárias da

Logística Empresarial, e assevera que é a atividade mais importante, pois absorve, em média,

de um a dois terços dos custos logísticos, e se refere a vários métodos para movimentar

produtos, Slack et.al (2002) menciona que a maioria dos embarques envolvem caminhões,

assim o planejamento de carga com o uso de sistemas informatizados e de técnicas de

definição de rotas são extremamente úteis para organizar as exigências de transporte.

2.2 Terceirização da Logística no Brasil e suas falhas

Segundo Dornier et al. (2000), o atual conceito amplo de terceirização evoluiu durante

a última década. À medida que as empresas tentaram adotar as técnicas do Just in Time,

descobriram que as reorganizações internas à planta eram apenas parte do programa.

Assim surgiu os Operadores Logísticos (OPL) a fim de atender às necessidades de

mercados. Fleury e Ribeiro (2001a) relatam que a atividade de OPL iniciou-se há pouco

tempo no Brasil e tornou-se mais notável a partir de 1994 com sua estabilização econômica. A

partir de 1997, os grandes operadores logísticos internacionais começaram a atuar no Brasil,


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tais como: Danzas, Ryder e Penske Logistics, surgindo a necessidade de novos serviços por

parte das empresas contratantes, e várias transportadoras transformaram-se em Operadores

Logísticos para atender à necessidade do mercado. (FLEURY e RIBEIRO, 2001b).

Fleury et.al (2006) define o operador logístico como o fornecedor de serviços

logísticos especializados em gerenciar e executar todas as partes das atividades logísticas nas

várias fases na cadeia de abastecimento de seus clientes, que tenha competência para, no

mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoque,

armazenagem e gestão de transporte. O OPL deve fornecer através do contrato, no mínimo, os

serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Ter duração de um ano,

no mínimo, prever atividades de gerenciamento, análise e projeto, de administração de

estoques e de informação, de rastreamento de pedidos e ofertas que agreguem valor, podendo

se estender até ao gerenciamento da cadeia logística.

Segundo Berglund e.al (1999), são dois direcionadores que conduzem as empresas a

terceirizar: o tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. Bolumole (2001) e Jaafar e Rafiq

(2005) apresentam outros: focar esforços na competência chave, reduzir custos e evitar

investir em ativos, ter uma cadeia de suprimentos robusta, aumentar o fluxo produtivo,

coordenação da logística em nível global, melhorar e controlar os níveis de serviços e das

atividades logísticas, ter maior flexibilidade e eficiência nas operações logísticas e ter acesso a

novas tecnologias da informação e comunicação e conhecimentos logísticos.

Assim, mesmo um restrito conjunto de serviços logísticos (armazenagem e transporte),

por mais limitado que seja, deve ser oferecido pelo operador de maneira coordenada e

integrada. Os motivos para terceirizar são apresentados no (Gráfico 1) que direcionam

estudos de critérios estratégicos para a formação do contrato logístico. Alguns autores

(Christopher e Towil, 2001; Jaafar e Rafiq, 2005 e Knemeyer e Murphy, 2005), relatam que,

nas pesquisas, o critério preço é o mais importante para selecionar um OPL e asseveram que

se o preço é realmente determinante, pode-se concluir que há deficiências e limitações na

cadeia de suprimentos ou na forma de decisão.


7

Motivos para a Terceirização

43%

43%

46%

53%

56%

66%

72%

73%

73%

73%

81%

Expandir mercados

M elhorar as tecnologias de informação utilizadas

Aumentar o contro le das atividades logísticas

Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas

Realizar serviços especializados de maior valor agregado

Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas

Reduzir o investimento em ativos

Focar no core business

Aumentar os níveis de serviços logísticos

Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais

Reduzir custos

Gráfico 1 – Motivos para Terceirizar (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)

Conforme Abrahão e Soares (2006) as atividades que as organizações terceirizam

estão classificadas em três grupos: básicas, intermediárias e sofisticadas. Sendo assim a

empresa contratante precisa ter claramente o grau de complexidade antes da escolha do OPL.

Os operadores logísticos, segundo Bowersox (2006), se originam de algumas

competências-chave, tais como transporte, armazenagem, agente de cargas, sistema de

informação, contato com o cliente e serviço personalizado às exigências dos clientes.

Segundo o Instituto Ilos (2009) e Barros (2009), esse perfil de terceirização do mercado

brasileiro, ou seja, atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos terceirizadas,

pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a gestão da

operação logística aos OPLs, quanto à própria experiência do mercado que, muitas vezes, não

tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas. Ao analisar-se a terceirização

das três atividades que caracterizam um operador logístico – transporte, armazenagem e

gestão de estoques – percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam terceirizar todas elas

simultaneamente. A maioria das empresas não utilizam seus OPLs como gestores da logística

integrada, mas como simples prestadores de serviços. A atividade “gestão de estoques é a

menos terceirizada”. Isso reflete o receio de muitas indústrias em compartilhar, com seus

parceiros, informações estratégicas.

Novaes (2007) complementa que os contratos de hoje necessitam de vínculos de

confiança, de verdadeiras formas de parcerias, mas a confiança não é o suficiente: é preciso

que as empresas gerenciem permanentemente as parcerias e mantenham.

Os principais problemas apresentados por Fleury et.al (2006) começam pela

insegurança no nível de serviço devido a falhas do sistema de informação, outro é a carência

de pessoas qualificadas. Outro aspecto relevante é relatar as falhas que ocorrem na

terceirização que causam a necessidade de substituir o OPL, “70 % dos contratos logísticos

entre a empresa contratante e o OPL terminam antes do prazo” (FLEURY et.al 2006). Os


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motivos são mostrados na (Gráfico 2). Infelizmente, muitas empresas contratam o OPL pelo

preço, mais perdem em qualidade e são obrigados a substituí-lo. Outro ponto importante é que

a empresa contratante não desenvolve uma metodologia estratégica para terceirizar e vários

OPLs participam da seleção com uma percepção irreal da operação a ser executada.

Barros (2009) relata que como precauções, poucas indústrias, por sua vez, tentam –

através de contratos cada vez mais “amarrados” – estabelecer quais serão os indicadores de

desempenho a serem cumpridos por seus parceiros. Porém muitas empresas ainda estipulam

prazos em contrato para que os OPLs sejam capazes de resolver possíveis problemas e, ao

término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o

contratante.

Também, como em média o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos OPLs

hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de mais longo

prazo, causando baixa capacidade de propor novas soluções logísticas.

Motivos para substituir um OPL

27%

29%

30%

37%

44%

47%

47%

51%

56%

90%

Problemas éticos

Dificuldade de relacionamento

Problemas de segurança

Fragilidade financeira

Pouca capacitação tecnológica

Baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço

Operador pouco flexível à mudança

Custos e preços altos

Baixa capacidade de propor novas soluções logísticas

Má qualidade dos serviços

Gráfico 2 – Motivos para substituir um OPL (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto

ILOS)

2.3 Indicadores de Desempenho

Neste tópico será mostrada a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho

logístico e sua aplicação para o controle nos processos operacionais.

Dornier et al. (2000) asseguram que os indicadores logísticos relevantes na capacidade

de prestação de serviço são ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e

decisões coerentes e orientadas para a estratégia. Caixeta-Filho e Martins (2001) afirmam que

os indicadores de desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos,

dados e informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões.

Depois selecionar a(s) medida(s) de desempenho adequada(s) ao sistema logístico, é

preciso implementar os indicadores de desempenho. Ballou (1993) complementa, a empresa

precisa controlar o esforço logístico. Esse processo pode ser descrito por três itens: (1)


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padrões ou meta, (2) medidas e (3) comparação e ação corretiva.

Tendo em vista a relevância do transporte rodoviário para a economia nacional.

Bowersox (2001) assinala que, os três objetivos principais do desenvolvimento e da

implementação de sistemas de avaliação de desempenho incluem: monitorar o nível de

serviço e os custos, controlar o processo e redirecioná-lo como, por exemplo, as avarias na

armazenagem e transporte a fim de redirecionar as operações.

Com enfoque no artigo, os indicadores implementados foram: avarias no recebimento,

avarias na armazenagem, avarias no transporte, além de avaliar a percepção do cliente quanto

ao anseio e uso de EPI’s (equipamentos de proteção individual), são eles: touca, máscara,

luvas, avental e botas dos funcionários do OPL, esse indicador é importante por permitir a

análise no que tange a observação percebida do cliente.

A maior preocupação da empresa fabricante de produtos congelados e resfriados após

a terceirização dos serviços de armazenagem e transporte para um operador logístico foi no

controle dos custos das avarias e avaliação da percepção do cliente.

Sobre o controle dos custos das avarias, para Alvarenga e Novaes (1994) e Slack et al.

(2002) é preciso desenvolver uma análise da cadeia de suprimentos como um todo a fim de

analisar os desperdícios. Em específico desse artigo armazenagem e transporte.

Sobre a armazenagem que inclui a atividade de recebimento, segundo Martins (2010)

as avarias evidenciadas no recebimento possuem impacto direto no custo de obtenção uma

vez que ocasionaria uma devolução. Para Pozo (2010) complementa que a armazenagem,

manuseio e controle de produtos são componentes importantes e essenciais do sistema

logístico, pois seus custos envolvem elevada porcentagem dos custos totais logísticos da

empresa.

Sobre o transporte Heinrich (2004) relata que transportar cargas é o simples fato de

deslocar matéria-prima ou produto acabado entre dois pontos geográficos. Mas, por trás desse

deslocamento, existe uma série de atividades envolvidas que são imprescindíveis para que

esse deslocamento ocorra da melhor maneira possível para que não ocorra avarias.

McGinnis (1990) constatou que seis variáveis são fundamentais na escolha dos

serviços de transporte: “1) tarifas dos fretes; 2) confiabilidade; 3) tempo em trânsito; 4)

perdas, danos, processamentos das respectivas reclamações – e rastreabilidade; 5)

considerações de mercado; 6) considerações relativas aos transportadores. Embora as tarifas

de frete sejam importantíssimas e muitas vezes constituam o fator determinante da opção, o

serviço continua sendo o principal dentre os fatores”


10

Para Evers et tal. (1996),“a pontualidade e a disponibilidade são por demais

importantes para cada um dos modais, enquanto os contatos, a adaptabilidade, a devolução e

os custos têm importância relativamente menor.”

Para bollou (2005): “dadas às diferenças entre os transportadores no tocante à

capacidade de movimentar suas cargas com maior ou menor índice de danos e perdas a

experiência nessa área torna-se um dos principais fatores na opção por um determinado

transportador. A condição dos produtos é uma das mais importantes considerações em matéria

de serviços ao cliente.”

Estes custos de avarias não inclusos normalmente nos custos dos operadores logísticos

(OPL), mas tem impacto direto nos custos de: armazenagem, pedido e transporte, através do

ressuprimento, falhas de inventários, pagamentos de multas e reajustes, perdas de lucros,

imagem da empresa etc. alguma empresas consideram os defeitos e retrabalhos gerados por

danos em transporte ou armazenamento que podem ser afetados pela operação do canal

logístico (Martins, 2010), não somente pelo prejuízo financeiro causado pelas avarias, mas

também pelo nível de serviço que estes recebem comparando-se com os seus concorrentes

Por estes motivos monitorar as avarias através de alguns indicadores poderá definir

uma maior capacidade de sobrevivência da empresa agindo sobre os desvios em relação aos

objetivos determinados. Para Martins (2010) o próprio conceito de medida de desempenho, a

mensuração deve possibilitar uma tomada de ação. Além disso, deve-se ainda ser

compreendida por todos os membros da organização, aceita pelas pessoas envolvidas e

orientada para resultados.

Potencialmente, os maiores prejuízos com os quais o embarcador deve arcar são os

relacionados com serviços ao cliente. A remessa de mercadorias pode destinar-se a reposição

do estoque ou a utilização imediata. Cargas atrasadas ou mercadorias em condições

incompatíveis com sua utilização representam problemas para o cliente ou provavelmente o

aumento de custos de armazenagem causado pelo aumento de custos de estoque ou acúmulo

de pedidos em carteira que ocorrem quando a reposição não é feita de acordo com o

planejamento. Os processos de preparação de danos são demorados, devido à dificuldade de

conclusão os fatos a eles pertinentes, exigem trabalho do embarcador para a elaboração dos

documentos pertinentes, imobilizam capital durante o processamento das reclamações e

representam aumento considerável dos custos quando não puderem ser resolvidos sem o

recurso à justiça.


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3. Estudo de Caso

Para a verificação dos objetivos propostos pelo presente trabalho, o caso em estudo

mostra a tentativa frustrada de uma empresa de produção de produtos congelados e resfriados,

carga frigorífica congelada e resfriada, ao promover articulações para transferência de

atividades (armazenagem e transporte) cobertas pela gestão de materiais exercidos

integralmente pela empresa, para um operador logístico. Sendo esse o foco do artigo,

procurar-se-á conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis causas do

fracasso dessa iniciativa.

Em específico mostrar-se-á: 1) os indicadores de desempenho que proporcionaram a

análise da redução do nível de serviço após a terceirização das atividades para um operador

logístico; 2) a terceirização de atividades da logística para um OPL precisa ser considerada de

maneira estratégica ao invés de operacional; 3) na análise dos indicadores de desempenho foi

possível avaliar os seguintes custos com avarias: no recebimento, no processo de

carregamento dos produtos no armazém, no transporte e por fim analisar a percepção dos

clientes com enfoque no OPL.

Na Figura 1 mostra-se a cadeia de suprimentos da empresa pesquisada integrada ao

OPL (Operador Logístico). O processo se inicia quando OPL retira os produtos na empresa

contratante, depois se executa o recebimento no armazém, envia os produtos para as câmaras

frigoríficas para o congelamento ou resfriamento adequado, envia para a expedição e por fim

libera os produtos nas docas para efetuar o transporte. Um aspecto que se destaca nessa

operação é os cuidados em manter as condições físicas dos produtos no que tange a

temperatura, também o asseio tanto dos caminhões frigoríficos quanto dos colaboradores

envolvidos. Portanto as competências centrais são na gestão da qualidade que devem estar

intrínsecos no recebimento, armazenagem e transporte e distribuição no tempo certo a fim de

preservar a integridade física dos produtos.


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Figura 1 – Cadeia de suprimentos. (Fonte: Autores)

A entrega de produtos ou serviços ao cliente no tempo certo se constitui em vantagem

competitiva para uma empresa.

3.1 Metodologia

Os procedimentos metodológicos utilizados no presente artigo são de categoria

exploratória e descritiva, de natureza qualitativa e quantitativa, método do estudo de caso

único e observação participante com entrevista semi estruturada. Gil (2002) relata que a

categoria da pesquisa exploratória desenvolve: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas

com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de

exemplos que estimulem a compreensão. Em relação à natureza metodológica, Oliveira

(1999) enfatiza que existem duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa.


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De acordo com Yin (2003), o que justifica a utilização do método de estudo de caso

único é o fato de preencher as condições exigidas para testar os objetivos propostos no

trabalho. Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa focada em

compreender a dinâmica presente em cada cenário. Estudos de caso normalmente combinam

métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas, questionários e observações. As

evidências podem ser qualitativas ou quantitativas, ou ambas. Yin (2003) afirma que desta

maneira é possível criar as condições adequadas para a compreensão, a contestação ou o

confirmação da teoria, sendo um elemento chave para estudos exploratórios.

Segundo Bogdan e Biklen (1992) a observação participante e a entrevista semi

estruturada são os instrumentos mais comuns da pesquisa qualitativa e que melhor apresentam

suas características. Geralmente quando a pesquisa parte da observação participante constitui

“uma poderosa técnica da metodologia qualitativa” (McCracken, 1991, p.7). A entrevista, por

sua vez, “provê acesso ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece [...]

um modo de compreender o significado desse comportamento” (SEIDMAN, 1991).

Por meio da análise qualitativa foi possível constatar dados quantitativos a fim de

facilitar a compreenção do objeto estudado. Sobre a pesquisa quantitativa permite-se a

mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma

amostra que o represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005; NEVES, 1996;

HAYATI; KARAMI; SLEE, 2006).

4. Análise dos dados e resultados

Um dos principais desafios da logística empresarial é gerenciar adequadamente as

relações entre os custos e nível de serviços. Ballou (1993) afirma que o custo total logístico é

a soma de transporte, estoque e processamento do pedido e o pleno atendimento do cliente,

isso se tornou o foco do estudo de caso aqui apresentado. Medir o desempenho logístico, para

Ballou (1993), constitui o elemento-chave no desenvolvimento de estratégias logísticas para

mensurar o ciclo de pedido, desde o momento da solicitação até a entrega em perfeitas

condições ao cliente, gerando estatísticas sobre a velocidade e confiabilidade das ordens.

4.1 Custo de Avarias no Recebimento

Antes da terceirização para o operador logístico do setor de armazenagem e transporte,

a organização não tinha avarias no recebimento dos materiais no armazém, uma vez que essa


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etapa do ciclo não existia, não era necessária a movimentação para outro estabelecimento, a

armazenagem era próxima à produção. Um dos motivos para a terceirização dos serviços era

que a carteira de clientes estava crescendo muito e precisava ampliar a produção.

Para o cálculo antes da terceirização utilizou-se a fórmula de Martins (2010), Custo de

obtenção mensal = Número de pedidos por período x Custo do pedido no período ou (Co = Nr

de pedidos x Cp). Após a terceirização em Maio de 2010 foi possível constatar que as avarias

no recebimento possuem impacto direto no custo de obtenção uma vez que ocasionam

devoluções por parte da empresa. Sendo assim a organização passou a utilizar a seguinte

fórmula: Custo de obtenção mensal Proposto = número de pedidos por período x custo do

pedido no período + (∑ Custo de avarias por unidade). É importante salientar que esses dados

são com base na média dos últimos sete meses, conforme a Tabela 1.

Indicador Fórmula Resultado

Custo de obtenção (Co)

Antes da terceirização (Média de Novembro de 2009 a Abril 2010)

Nr de pedidos x Cp

51 x R$ 33.007.93

R$ 1.683.404,43

Custo de obtenção proposto (Cop)

Depois da terceirização (Média de Maio a Novembro

2010)

Nr de pedidos x Cp + Cau

51 x R$ 33.007.93 + R$ 665.072,31

R$ 2.348.476,74

Tabela 1 – Diferença de cálculos de custos de obtenção. (Fonte: Autores)

Portanto os custos de avarias resultaram em prejuízo de R$ 665.072,31 em sete meses.

Outra falha é não colocar multas no contrato referente a avarias no recebimento. O

detalhamento das avarias no recebimento, Tabela 2 e Figura 2 são representados em: 5,26 %

para as avarias com embalagem; 2,07 % para avarias com degustação; 71,25 % para avarias

para prazo de validade e 21,42 % para avarias devido a temperatura dos produtos.

Data da

Avaria

Avaria

Embalagem R$

Avaria

Degustação R$

Avaria Pz

Validade R$

Avaria na

Temperatura R$

MAIO.2010 116 6842,28 19 1252,08 410 3550,6 435 33657,25

JUNHO.2010 155 6652,84 53 2727,81 3200 283296 144 331,2

JULHO.2010 175 6053,8 95 3083,65 2789 145055,1 630 4725

AGO.2010 99 6560,75 16 802,27 250 2132,5 900 87300

SET.2010 4 62,56 4 62,56 0 0 0 0

OUT.2010 11 316,18 34 865,1 654 4905 566 10980,4

NOV.2010 104 8502,0312 162 5018,853 345 34879,5 591 5457

Tabela 2 – Análise detalhada das avarias no recebimento. (Fonte: Autores)


15

Figura 2 – Avarias no recebimento. (Fonte: Autores)

4.2 Custo de Avarias na armazenagem

Para Pozo (2010) a armazenagem, manuseio e controle de produtos são componentes

importantes e essenciais do sistema logístico, pois seus custos envolvem elevada porcentagem

dos custos totais logísticos da empresa. Como componentes do custo de armazenagem os

custos de: edificações, manutenção, materiais e pessoas. Utiliza-se a seguinte fórmula

adaptada de Pozo (2010) para os custos de armazenagem, considerando as avarias:

CAp = {[(Q/2) x P] + Df + (∑ C1n x Pd)} T x i

No qual, CAp = Custos de armazenagem anual proposto;

Q = Quantidade de peças em estoques,

P = preço unitário por peça,

Df = despesas de material auxiliar, manutenção, de edificação, equipamentos e mão de

obra,

T = período de estocagem,

i = taxa de juros, custo do dinheiro,

C1n = igual a custo de avarias por produtos onde 1 significa o primeiro produto e “n”o

numero total de produtos que tiveram alguma avaria e finalmente o P, representando o

percentual de avarias correspondente a cada unidade.

É importante reforçar que antes da terceirização da armazenagem para o OPL, em abril

de 2010, utilizou-se a fórmula convencional de Pozo (2010) para o cálculo do custo de

armazenagem, depois se adaptou, considerando as avarias.

Indicador Fórmula Resultado

CA Antes da terceirização (Média de Novembro

de 2009 a Abril 2010)

{[(Q/2) x P] + Df} Tx i {R$ 974.946,88 + R$ 47.000,00} x 0,06 x 0,052 % a.m

R$ 3188,47

CAp

Depois da terceirização (Média de Maio a Novembro 2010)

{[(Q/2) x P] + Df }T x i + (∑ C1n x P)

{R$ 974.946,88 + R$ 47.000,00} x 0,06 x 0,052 % a.m+ 835.092,54

R$ 838.281,01

Tabela 3 – Custos armazenagem antes e depois da terceirização. (Fonte: Autores)


16

Para esse estudo considerou-se o período de 2 dias de armazenagem representado pelo

tempo máximo de permanência do material do cliente no OPL e por isso a taxa considerada

por meio da média de sete meses correspondente. Esta alteração resulta em um prejuízo em

média de R$ 835.092,54 quando se acrescenta o período de permanência e a taxa de juros

mensais. Esta diferença é grande e explicável pelo motivo de que o custo de armazenagem e

um percentual do valor do produto e suas taxas de permanência, enquanto que os de avarias

representam a perda total (100%) de cada valor da peça estocada. As avarias foram levantadas

no processo de carregamento dos produtos nos caminhões, no qual se constatou além da

ausência de multas no contrato a negligência dos funcionários envolvidos. O detalhamento

dessa negligência consta na Tabela 3 e Figura 3, os dados mostram que: 6,91 % para as

avarias com embalagem; 0,61 % para avarias com degustação; 3,64 % para avarias para prazo

de validade e 88,84 % para avarias para o controle de temperatura. No mês de novembro os

prejuízos foram ainda maiores

Outra constatação importante para a quebra do contrato com o OPL consistiu na

análise no mês de novembro, no qual a negligência com o manuseio no processo de

carregamento dos caminhões aumentou ainda mais como mostra a figura 2.

Data da

Avaria

Avaria na

Embalagem R$

Avaria

Degustação R$

Avaria PZ

Validade R$

Avaria na

temperatura R$

MAI.2010 5 R$ 69,10 4 R$ 55,28 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

JUN.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

JUL.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 48 R$ 623,52 0 R$ 0,00

AGO. 2010 19 R$ 542,96 23 R$ 630,72 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

SET.2010 3 R$ 25,04 4 R$ 23,12 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

OUT.2010 8 R$ 252,39 15 R$ 384,42 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

NOV.2010 107 R$ 56.812,51 45 R$ 3.936,28 252 R$ 29.803,20 2540 R$ 741.934,00

Tabela 3 – Análise detalhada das avarias no processo de carregamento no armazém. (Fonte: Autores)

Figura 3 – Avarias no processo de carregamento no armazém. (Fonte: Autores).


17

4.3 Custo de Avarias no transporte

O transporte é considerado um elemento muito importante no custo logístico da

empresa, na medida em que o transporte fica mais barato e de fácil acesso, contribuí para

aumentar a competição no mercado, garantindo a economia de escala e reduzir os preços das

mercadorias. Na falta de um bom sistema de transporte, o mercado fica limitado à produção

local e, com melhores serviços de transporte, o custo de mercados distantes pode ser bastante

competitivo (POZO, 2010). Os custos de transporte tendem a compor os custos dos produtos

vendidos, como se fosse custo do material.

Para Dias (2011) as formas para o cálculo do custo dos transportes são: (i) Custo por

hora de prestação de serviços; (ii) Custo por quilômetro rodado ou custo mensal e (iii) Custo

da tonelada ou do metro cúbico por quilômetro.

Em específico, a organização negociou sobre a questão do pagamento ao OPL por

meio do custo mensal, foi adotada essa decisão com base no planejamento da demanda, no

qual verificou-se que não havia sazonalidade de fornecimento, porém foi negligenciado a

implementação de multas contratuais no que tange as avarias. Conforme a Tabela 4 e Figura 4

ocorreram várias falhas que resultaram em um prejuízo de R$ 576.375,50 de custo para a

empresa contratante. Constatou-se: 65,98 % para as avarias com embalagem; 17,84 % para

avarias com degustação; 11,41 % para avarias para prazo de validade e 4,76 % para avarias

pro controle de temperatura.

Data da Avaria

Avaria

Embalagem R$

Avaria

Degustação R$

Avaria PZ

Validade R$

Avaria na

temperatura R$

MAIO.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

JUNHO.2010 1 R$ 5,20 1 R$ 5,20 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

JULHO.2010 7 R$ 112,70 10 R$ 161,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

AGO.2010 4 R$ 18,04 20 R$ 66,45 0 R$ 0,00 96 R$ 2.995,20

SET.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 176 R$ 10.067,20 48 R$ 748,80

OUT.2010 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00 0 R$ 0,00

NOV.2010 84 R$ 380.189,27 52 R$ 102.593,05 126 R$ 55.683,54 488 R$ 23.729,85

Total 96 R$ 380.325,21 83 R$ 102.825,70 302 R$ 65.750,74 632 R$ 27.473,85

Total Geral

R$

576.375,50

Tabela 4 – Análise detalhada das avarias no processo de transporte. (Fonte: Autores)


18

Figura 4 Avarias no transporte (Fonte: Autores)

4.4 Percepção do cliente e seu nível de atendimento

Além de analisar as avarias no recebimento, armazenagem e transporte foram

constatadas falhas nas percepções dos clientes. Essa análise corrobora com Parasunaman et.al

(1993) no qual menciona a necessidade de incluir as expectativas e percepções dos clientes no

processo de análise do serviço oferecido. Os aspectos para análise incluem: se os funcionários

do OPL utilizam os equipamentos de proteção individual (EPI) adequados, tais como: botas,

máscara, avental, touca e asseio, também se as vestes estavam limpas ou sujas e por fim a

verificação do asseio dentro do caminhão frigorífico. O critério para ponderação utilizado

nesse trabalho foi: (1) Péssimo, roupas comuns sem EPIs, sem asseio dentro do Caminhão

Frigorífico; (2) Regular, roupas sujas com EPIs, mediamente limpo dentro do Caminhão

Frigorífico e (3) Ótimo, roupas limpas com EPIs, com asseio dentro do Caminhão

Frigorífico. O cliente final ponderava em todas as entregas efetuadas pelo OPL, os dados da

Figura 5 são médias mensais.

Figura 5 - Percepção do cliente (Fonte: Autores)

5. Conclusões


19

O caso em estudo, mostra a tentativa frustrada de uma empresa de fabricação de

produtos resfriados e congelados, ao promover articulações para transferência de atividades

(armazenagem e transporte) cobertas pela gestão de materiais exercidos integralmente pela

empresa, para um operador logístico. Os indicadores de desempenho facilitaram a percepção

que a contratação do operador logístico acarretou no aumento de avarias e na movimentação e

armazenagem e insatisfação dos clientes, devido às falhas em processos.

As principais falhas observadas na escolha e no processo terceirizado junto ao OPL

foram: 1) escolher o OPL com foco apenas no preço baixo como preponderante. Assim itens

fundamentais para manutenção ou melhoria do serviço foram negligenciados, 2) não exigiu

formalmente funcionários qualificados, 3) não estabeleceu multas, 4) não planejou a estratégia

de terceirização e 5) não formalizou um contrato robusto, no qual exigisse relatórios de

desempenho por dia e multas pela falta de atendimento e avarias alinhados aos indicadores.

Segundo Figueiredo (2005), uma terceirização de sucesso acontece quando ambas as partes

têm clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das espectativas e das capacitações

necessárias formalizadas em um contrato.

Em específico, a terceirização de atividades da logística para um OPL precisa ser

considerada de maneira estratégica em vez de operacional no que tange o planejamento e

desenvolvimento de critérios adequados para a elaboração do contrato com multas. Claro que

todos esses indicadores minuciosos deveriam ser enraizados no contrato, porém é evidente

que nesse estudo apresentou-se de forma reativa, mas serviu para analisar e mostrar a

necessidade da rescisão do contrato.

Os resultados mostram que ocorreu: 1) aumento no índice de avarias no recebimento,

na armazenagem e no transporte no que tange a embalagens amassadas, degustação de

produtos sem baixar os estoques, falta de controle do prazo de validade dos produtos e

temperatura acima do desejável (Tabela 5); 2) aumento de prejuízos financeiros em R$

2.076.540, 35; 3) os funcionários do OPL deixou uma má impressão para os clientes no que

tange a falta de usabilidade de equipamentos de proteção individual (EPI) adequados, tais

como: botas, máscara, avental, touca e asseio, vestes sujas e asseio dentro do caminhão

frigorífico.

Tipos de Avarias % Falhas

Recebimento

R$ de

Prejuízo

Recebimento

% Falhas

Armazenagem

R$ de Prejuízo

Armazenagem

% Falhas

Transporte

R$ de Prejuízo

Transporte

Embalagens

amassadas

5,26 34.982,80 6,91 57704,89 65,98 380292,55

Degustação sem baixa 2,07 13767,00 0,61 5094,06 17,84 102825,39

Vencimento da

validade

71,25 473864,02 3,64 30397,37 11,41 65764,44

Temperatura acima 21,42 142458,71 88,84 741896,21 4,76 2743,55


20

do desejável

100 665072,31 100 835092,54 100 576375,50

Total Geral R$ 2.076.540, 35

Tabela 5 – Total Geral de prejuizo com avarias (Fonte: Autores)

Na Figura 6 é possível constatar, com base nos sete meses de terceirização de serviços

logísticos para OPL que os custos com avarias na armazenagem para carregamento foram os

maiores, ocasionando prejuízo para a empresa contratante de R$ 835.092,54, em segundo os

custos de avarias no recebimento com prejuízo de R$ 665.072,31 e por fim R$ 576.375,50

para os custos de transporte.

Figura 6 – Avarias nos sete meses de terceirização de serviços logísticos para OPL. (Fonte: Autores)

Espera-se que esse estudo contribua com os gestores de logística a fim de considerar a

terceirização de operações logísticas como decisão estratégica em vez de operacional.

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