Introdução à Teoria Geral da Administração - Conceitos iniciais

Sejam bem-vindos à disciplina de Teoria Geral da Administração. Nesta primeira

aula o objetivo é apresentar a Administração enquanto campo de estudo e

atuação e delimitar suas aplicações.

Objetivos da disciplina de Teoria Geral da Administração

A Teoria Geral da Administração é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração, independente se o objetivo da organização for a obtenção do lucro ou não. Ela se propõe a desenvolver a capacidade de pensar e definir situações organizacionais, propondo soluções por meio da aplicação do diagnóstico.

O plano de ensino que orienta as atividades da disciplina Teoria Geral da Administração foi proposto para alcançar os seguintes objetivos:

Apresentar ao discente as principais teorias e abordagens da Administração;

Permitir desenvolvimento de habilidades e competências;

Analisar as teorias gerais da Administração sob uma perspectiva histórica, propiciando o raciocínio crítico e analítico, por meio de situações cotidianas de atividades da empresa e suas transformações;

Desenvolver a capacidade de reconhecimento de problemas e proposição de alternativas de solução;

Descrever os papéis e as funções do Administrador.

A Teoria Geral da Administração é uma disciplina que desenvolve no aluno a capacidade de pensar e raciocinar, para que as soluções diante dos problemas da organização sejam propostas de maneira a contemplar as necessidades da empresa. Para isto, é necessário que o administrador saiba diagnosticar os problemas organizacionais para que, posteriormente, possa propor a melhor solução para a empresa.

Para realizá-los, a disciplina se propõe a retratar as teorias da Administração desde os componentes elementares, históricos e processuais, contemplando as funções da Administração e as principais ferramentas inerentes às práticas diretamente abordadas em cada um dos conceitos e princípios da Teoria Geral da Administração.

História da Administração

O processo administrativo é um fenômeno tão antigo quanto o homem. Durante muitos séculos, ele recebeu influência de diversos povos (romanos, gregos, assírios, entre outros), de

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entidades, como a Igreja Católica e as Organizações Militares, bem como dos filósofos e economistas liberais.

Este processo foi conduzido de forma empírica, tendo caráter formal somente após a consolidação da Revolução Industrial já no final do século XIX.

A primeira escola de administração do mundo foi aberta na Universidade da Pensilvânia (EUA), resultado de uma doação em dinheiro de Joseph Wharton.

A Administração no Brasil

No final do século XIX, nascem as primeiras indústrias brasileiras em consequência do desdobramento da indústria cafeeira.

Concentrando-se no setor de bens de consumo não duráveis, o processo de industrialização foi paulatinamente envolvendo outros setores.

Empresas estrangeiras instaladas no país, como a anglo-canadense Light & Power e a norte-americana Bond and Share, ampliaram os serviços urbanos de água, luz e transportes.

A riqueza acumulada com o café dinamizou o mercado consumidor e estimulou o desenvolvimento industrial.

Até a década de 1920, a industrialização brasileira era pouco expressiva e o Brasil tinha sua economia centrada na exportação do café. As primeiras fábricas brasileiras dedicavam-se à produção de bens não duráveis, como tecidos e alimentos.

No início do século XX o capital estrangeiro, principalmente o norte-americano, ampliou sua presença no Brasil. A transformação econômica e social pela qual o mundo passou após esse período fez o Brasil rever sua matriz econômica e produtiva. A partir desta época, a economia brasileira desloca seu foco do campo (agrário) para a cidade (industrial). A agricultura começou a perder forças para a indústria.

Essa nova realidade demandava uma mão de obra especializada capaz de enfrentar os novos desafios com competência e profissionalismo. Uma nova categoria de profissionais agora se fazia necessária. Era o técnico capacitado para enfrentar os novos desafios propostos pelo processo de industrialização que tomava conta da nação.

A profissão de administrador no Brasil

A profissão foi regulamentada pela Lei n. 4769, de 9 de setembro de 1965, que pode ser acessada pelo site: www.planalto.gov.br. Nesta regulamentação constam os direitos, deveres e funções do administrador bem como o órgão de classe que reúne os profissionais da área, denominado de CFA – Conselho Federal de Administração – e suas unidades regionais, os CRAs – Conselho Regional de Administração.

Segundo o Conselho Federal de Administração (2011):

O Sistema CFA tem como missão promover a difusão da Ciência da Administração e a valorização da profissão do Administrador visando a defesa da Sociedade. O CFA tem

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como principais finalidades propugnar por uma adequada compreensão dos problemas administrativos e sua racional solução, orientar e disciplinar o exercício da

profissão de Administrador, dirimir dúvidas suscitadas nos Conselhos Regionais, julgar, em última instância, os recursos de penalidades impostas pelo CRA, votar e alterar o

Código de Ética Profissional dos Administradores, além de zelar pela sua fiel execução, e promover estudos e campanhas em prol da racionalização administrativa do País.

As áreas de atuação do Administrador regulamentadas pelo sistema CFA/CRA são:

Administração e Seleção de Pessoal/Recursos Humanos

Organização e Métodos/Análise de Sistemas

Orçamento

Administração de Material/Logística

Administração Financeira

Administração Mercadológica/Marketing

Administração de Produção

Relações Industriais/Benefícios/Segurança do Trabalho

O Patrono da Administração no Brasil é o administrador e professor Belmiro Siqueira, que dedicou sua vida à luta pelo reconhecimento da profissão dos administradores. Recebeu o título de Patrono dos Administradores Brasileiros, outorgado após sua morte. Não coincidentemente, no mesmo dia em que foi outorgada a Lei n. 4769, também foi dedicado o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei n. 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de administrador. O dia do administrador foi instituído pela Resolução CFA n. 65/68, de 09/12/68.

Símbolos da profissão

Por meio de resoluções do sistema CFA/CRA foram instituídos símbolos que representam a profissão de administrador, entre eles:

O anel – O anel do administrador tem como pedra a safira de cor azul-escura, essa cor identifica as atividades criadoras por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupações não serem especulativas. Em um dos lados da pedra safira deverá ser aplicado o símbolo da profissão do administrador.

O símbolo do administrador – É o símbolo do sistema CFA/CRAs. Deverá ser usado nas suas várias versões, em toda a comunicação visual dos Conselhos Federal e Regional de Administração. O símbolo é composto de um emblema que representa a profissão de administrador, cuja concepção e composição é detalhada no "Manual de Identidade Visual da Profissão", inclusive especificações de cores, para aplicação em policromia ou em preto e branco.

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Conceito e abordagem histórica da Administração - Funções da Administração

Como vimos anteriormente, a Administração obteve contribuições de diversas áreas, todas bem distintas entre si. Nesta aula estudaremos quais foram estas contribuições e como elas funcionam ainda nos dias atuais. Uma visão da evolução da Administração no tempo pode ser vista no Quadro.

Revolução urbana

Teve origem no Oriente Médio (onde historicamente foram registradas as primeiras cidades, conforme conhecemos hoje), notadamente onde hoje é Iraque, anteriormente chamado de Suméria, depois no Egito e Mesopotâmia.

Na Suméria, para aproveitar melhor a abundância de água que existia, fundou-se uma sociedade de irrigação, com pequenas comunidades autossuficientes; desta época datam a origem dos dirigentes profissionais (os gerentes), que eram os sacerdotes, os funcionários públicos, a contabilidade, a legislação, o planejamento em longo prazo, os projetos de construção, a especialização dos funcionários.

No Egito, as pirâmides marcaram o desenvolvimento da mão de obra, sua administração, a utilização da arquitetura e o desenvolvimento da logística; a organização militar dos egípcios é o maior exemplo da administração na sua época (os exércitos eram assalariados, havia uma rede de fortes com celeiros de abastecimentos – como se fossem pequenos almoxarifados – e um centro de suprimentos geral).

Na Babilônia surgiu o código de Hamurabi (um conjunto de leis), lá a produção e estoque também eram controlados por cores, como nos sistemas Kanban atuais; na organização militar ainda havia depósitos de suprimentos, colunas de transporte e soldados destacados especialmente para construir pontes.

China

A China particularmente colaborou com a Administração por causa de seus grandes teóricos, ainda hoje citados. Na China também nasceu o "concurso público".

Sun Tzu: O general chinês escreveu o famoso livro A Arte da Guerra, em que tecia várias recomendações para um exército que desejasse vencer, entre elas colecionar as pequenas vitórias, intimidação psicológica e gestão do tempo. Alguns pontos importantes seriam:

O comando depende da sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e exigência do comandante.

Se você for organizado consegue dirigir poucos e dirigir muitos funcionários.

Confúcio: Foi filósofo e deu origem ao conceito de meritocracia – as pessoas devem receber mais se forem mais esforçadas, se tiverem mérito; o mérito seria oriundo do

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conhecimento e os líderes não são natos, mas sim formados a partir de sua capacidade e moral.

Mêncio: Outro filósofo que apoiava a meritocracia e defendia a democracia – a vontade do povo é superior à vontade de poucos.

Grécia

A Grécia colaborou com vários conceitos da administração:

Democracia: administração participativa e direta.

Executivos: deveriam ser eleitos pelo povo.

Ética: deveria ser garantida pelos executivos.

Método: investigação e análise deveriam ser os principais instrumentos para desenvolver conhecimento.

Estratégia: organizar os meios para chegar aos fins.

Qualidade: a busca incessante do ideal.

Roma

Pode-se dizer que o conceito de "multinacional" surgiu em Roma. Os romanos também contribuíram enormemente com a Administração quando:

Instituíram administradores provinciais.

Separaram os executivos por tipos: senadores, imperadores.

Construíram redes de estradas para ligar as unidades do império.

Desenvolveram grandes empresas privadas.

Começaram a administrar projetos de engenharia e construção.

Especializaram os homens do seu exército.

Planejaram e controlaram as finanças públicas.

Definiram autoridade e regras de convivência. Valorizaram a propriedade privada.

Período Medieval

Foi marcado pela ascensão da Igreja Católica em substituição ao Império Romano. A igreja continuou usando várias ferramentas desenvolvidas pelos romanos e acrescentou:

A centralização da administração ou unidade de comando.

A constituição do sistema feudal (pessoas, senhor feudal, soberano, nesta ordem crescente).

A criação das associações de artesão e empresários – guildas.

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A instituição da hierarquia, ou seja, escala de níveis de comando de acordo com um grau de autoridade (CHIAVENATO, 1999).

A organização linear (CHIAVENATO, 1999).

Renascimento

O Renascimento foi marcado pela valorização do ser humano e contribuição principalmente com:

Grandes consórcios de empresas privadas.

Separação entre os papéis do patrão e do empregado.

Invenção da contabilidade moderna.

O entendimento de que a acumulação de capital era motivação para o patrão.

Primeira linha de montagem.

Surgimento da hierarquia enxuta, no Protestantismo.

Manual para executivos – O Príncipe, de Maquiavel.

Assume-se que a Administração é uma área do conhecimento.

A Revolução Industrial

O surgimento das máquinas a vapor e, posteriormente, das fábricas marcou no século XVIII o início da Revolução Industrial, na qual:

O artesão era substituído pelo empregado especializado.

As cidades cresceram sem precedentes.

Surgem os sindicatos.

Segundo Chiavenato (1999), a Revolução Industrial pode ser dividida em três fases distintas:

Na primeira houve a mecanização da indústria e da agricultura (primeira fase), a aplicação da força motriz à industria (segunda fase), o desenvolvimento do sistema fabril (terceira fase) e o aceleramento dos transportes e comunicação (quarta fase);

Na segunda ocorreu o desenvolvimento e aperfeiçoamento da fabricaçãodo aço, o aperfeiçoamento do dínamo e a invenção do motor à combustão;

A terceira está embalada pela Revolução Tecnológica e dura até os dias de hoje.

Para Chiavenato (1999) ainda podemos citar as seguintes influências sobre a administração:

As principais contribuições da filosofia para a administração foram registradas pelos seguintes filósofos:

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Sócrates: Entendia a função administrativa como uma habilidade, mas não obrigatoriamente relacionada a conhecimento técnico e experiência.

Platão: Contribuiu com sua visão democrática de governo.

Aristóteles: Deu grandes contribuições referentes à administração pública e formas de governo (monarquia, aristocracia e democracia).

Descartes: É o autor do "método cartesiano", que consistia em não aceitar algo como verdadeiro sem ter evidências, divisão do todo em partes, condução ordenada de pensamentos e raciocínio, a importância das verificações e checagens; tal método inspirou os conceitos de divisão do trabalho, ordem e controle.

Organizações militares

Contribuíram para a formulação dos conceitos de organização linear, unidade de comando, hierarquia, centralização de comando, descentralização da execução, funções de linha e staff (assessoria) e princípio da direção.

Agora que entendemos a evolução da Administração no tempo, fica mais fácil entender o significado da palavra Administração:

A origem da palavra administração vem do latim "ad" (direção para) e "minister" (obediência), em que temos, na essência da palavra, o ato de "comandar". Este ato nada mais é do que um processo racional, ou seja, um processo pelo qual devemos comandar a empresa por meio de fatos pensados, lícitos e válidos, pois a administração torna-se imprescindível para o sucesso das organizações.

Como podemos ver, na essência, temos a administração como o "ato de comandar", atualmente, muito mais do que comandar, administrar é o ato de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Assim, temos quatro funções da administração que deverão ser aplicadas de forma eficiente e eficaz. Estas funções formam o PODC, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.

PLANEJAR: significa PREVER.

ORGANIZAR: significa AGRUPAR recursos, objetivos e planejamento.

DIRIGIR: significa FAZER AGIR AS PESSOAS.

CONTROLAR: significa VERIFICAR, CHECAR, CONFRONTAR.

Igreja Católica

No mundo ocidental, a organização pública ficou a cargo da Igreja Católica e não dos Estados, assim como as normas administrativas e sociais.

Com sua hierarquia de autoridade, um estado-maior e uma coordenação funcional que, juntos e comandados por uma única pessoa, o Papa, serviram de modelo para diversas organizações.

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Teorias administrativas do século

XX - Parte I

O desenvolvimento da administração se deu em diversas fases, com diversos autores, e cada um deles abordou o processo de tomada de decisão de uma forma, levando em conta o período (em termos de tempo) em que estavam e a própria configuração e desenvolvimento das organizações. Assim, podemos dizer que existem várias teorias sobre a forma de administrar uma organização e esse conjunto de teorias se chama Teoria Geral da Administração.

Agora que já vimos um pouco do panorama histórico da Administração, vamos conhecer as teorias administrativas que fazem parte do dia a dia do administrador.

Como vimos na aula anterior, as funções da administração são dependentes umas das outras, o que nos faz refletir sobre a importância de cada uma delas. Para que estas funções sejam aplicadas, há necessidade de que as áreas trabalhem de forma sistêmica. A visão sistêmica foi estudada por Ludwig Von Bertalanfly, que buscou comparar um sistema a uma empresa para entender a relação que existia entre eles. Para todo sistema funcionar, é necessário que os subsistemas interajam entre si, buscando um inter-relacionamento.

Isto somente será obtido se buscarmos recursos, ou seja, os insumos necessários para que o ser humano esteja bem e consiga obter seus resultados. Neste sentido, a função do gerente é fundamental.

Dentro de qualquer organização, os gerentes são figuras muito importantes, pois sempre são aqueles cobrados pelos resultados e desempenho. Vários autores estudaram as funções, papéis e habilidades deste cargo, os quais serão vistos nesta aula. Abordaremos ainda as duas primeiras teorias que deram início à Administração Moderna.

Conceito de Teoria da Administração

Podemos definir Teoria da Administração como um conjunto de proposições que buscam explicar os fatos, bem como oferecer ações que possam orientar os administradores na tomada de decisões.

Não há uma teoria que atenda a todas as necessidades da organização. À medida que o resultado de um estudo é posto em prática, produz certa alteração no "equilíbrio organizacional" e acarreta mudanças nos processos. Este fato abre espaço para o surgimento de novas dificuldades que darão origem a novos estudos e a novas Teorias. Isso ocorre de maneira cíclica e infindável.

Principais teorias administrativas do século XX

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Administração Científica – 1903

Teoria Clássica – 1916

Teoria das Relações Humanas – 1932

Teoria Burocrática – 1940

Teoria Estruturalista – 1947

Teoria Geral dos Sistemas – 1950

Teoria Neoclássica da Administração – 1954

Administração por Objetivos – 1954

Teoria Comportamental – 1957

Desenvolvimento Organizacional – 1962

Teoria das Contingências – 1972

Administração científica

A Administração Científica, também conhecida como Taylorismo, foi proposta pelo engenheiro Frederick W. Taylor, em 1903, nos Estados Unidos. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas e objetiva o aumento da eficiência em nível operacional.

Taylor acredita que o lucro e a ascensão industrial poderiam ser obtidos a partir da eficiência e eficácia dos funcionários.

Em seus estudos, observou o trabalho dos operários. Assim, sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa.

Percebeu, por meio do estudo dos tempos e movimentos, que a organização abrigava um "exército" industrial desqualificado, que acarretava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem cada vez mais, mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo e com qualidade.

Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não podia perder tempo analisando o trabalho. Essa responsabilidade então deveria caber à gerência.

Com isso, defendia a eliminação de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, aumentando a produção de forma eficiente.

Fizeram parte de suas propostas:

Estudo da fadiga humana.

Divisão do trabalho e especialização do operário.

Desenho de cargos e tarefas.

Incentivos salariais e prêmios por produtividade.

Estudo das condições de trabalho.

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Padronização.

Supervisão funcional.

Homem econômico.

Quatro princípios fundamentais da Administração:

1. Princípio do planejamento – Consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.

2. Princípio da preparação dos trabalhadores – Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado; e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a lei da fadiga.

3. Princípio do controle – Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

4. Princípio da execução – Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

Princípio da execução – Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

As contribuições de Henry Ford e a inovação revolucionária

Ford tornou conhecida a produção em massa, a partir de dois princípios: peças padronizadas e trabalhador especializado.

Peças padronizadas: permitiam usar o mesmo sistema de calibragem, simplificando o processo e dando início ao controle de qualidade.

Especialização do operário: cada trabalhador dedicava-se somente a uma das várias etapas do processo produtivo.

Esses dois princípios fizeram com que a linha de montagem móvel ficasse mais factível. Esta linha consistia em manter os operários, cada um em uma posição, as peças passavam em esteiras e eram trabalhadas em partes. O resultado disso era uma redução de custos de estoque e aumento da velocidade de produção, o que refletia no preço do produto final, que era barateado.

Ford também instituiu o dia de 8 horas de trabalho e pode-se dizer que foi o criador da FAQ – Frequently Answers and Questions (perguntas e respostas frequentes) – aplicada no manual dos seus carros.

Além dessas colaborações, Ford sempre acreditou que disseminar seu conhecimento e suas experiências para outras empresas gerava valor para todos no negócio.

Segundo Chiavenato (1999), Ford adotou três princípios básicos:

Intensificação: efetuar a montagem em menor tempo possível.

Economicidade: trabalhar com estoques mínimos de matéria-prima.

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Produtividade: especializar e adotar linha de montagem para aumentar a produtividade.

Teoria Clássica

A Teoria Clássica foi apresentada na França, em 1916, por seu idealizador, Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional e pela busca da máxima eficiência.

Complementando a teoria proposta por Taylor, Fayol relacionou 14 princípios básicos ao processo administrativo:

Divisão do trabalho – Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

Autoridade – Autoridade é todo direito de os superiores darem ordens que, teoricamente, serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

Disciplina – Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Unidade de comando – Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.

Unidade de direção – O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) – Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração – Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

Centralização (ou Descentralização) – As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem – Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade – A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionários – Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa – Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipe – O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Fayol estabeleceu também seis funções básicas que ele julgava serem necessárias para qualquer empresa. São elas:

Funções técnicas – Relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

Funções comerciais – Relacionadas com a compra, venda e permutação.

Funções financeiras – Relacionadas com a procura e gerência de capitais.

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Funções de segurança – Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

Funções contábeis – Relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

Funções administrativas – Relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa.

Teorias administrativas do século XX - Parte II

Nesse tópico, dando sequência à linha do tempo, abordaremos mais duas teorias de

suma importância à história da Administração. A primeira é a Teoria das Relações

Humanas, que vem "botar luz" sobre a figura humana nas organizações, e a segunda é a

Teoria Burocrática, que concentra seus estudos na racionalização das tarefas.

Teoria das Relações Humanas

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, bem como o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, em conjunto com outras teorias administrativas que tinham o homem e a motivação humana como forma de estudo e que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores, alem de estudar a formação de grupos, deram origem à chamada Escola das Relações Humanas.

A Teoria das Relações Humanas faz parte dessa escola e foi proposta, em 1932, pelo sociólogo Elton Mayo em decorrência dos resultados da Experiência de Hawthorne. A experiência de Hawthorne foi realizada entre 1927 e 1931 pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de uma maneira muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e o homo economicus, abordagem pela qual a Teoria Clássica defendia que o único fator motivador que levava o homem a trabalhar era a recompensa financeira (salário), passou a ser visto como homo social, conceito no qual o homem é motivado, principalmente, pela necessidade de reconhecimento, de participação e de aprovação social nas atividades dos grupos sociais em que vive.

Fases da experiência de Hawthorne:

Por meio dessa experiência, Mayo concluiu que:

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A produtividade do empregado não era resultante de suas condições físicas, mas pelas normas sociais que regem seu comportamento;

Os empregados agem como grupo e não como indivíduos;

Os empregados produzem por sua necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação (homem social), bem diferente do entendimento da Teoria Clássica, para a qual a produção tinha motivação estritamente econômica (homo economicus);

A organização é vista como um conjunto de grupos sociais informais, além da estrutura formal;

A especialização no trabalho gera monotonia e isso traz efeitos negativos à produtividade;

Elementos psicológicos e emocionais dos empregados também influenciam na sua produtividade.

Dessas observações, vários conceitos importantes na administração surgiram, pois a experiência mostrou que o trabalhador satisfeito produz mais e, a partir de então, surgiram teorias focadas na motivação do trabalhador.

Teoria Burocrática

A Teoria Burocrática foi formalizada por Max Weber, no início do século XX, na Alemanha, mas só começou a ser amplamente divulgada na década de 1940, nos EUA, após a sua morte.

Weber partiu da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, assim, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.

Em seus estudos observou que a fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais, revelam dois pontos de vista extremistase incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

Dessa maneira, propôs um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e, principalmente, às empresas.

Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:

Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.

Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.

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Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras – o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades – havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção, não os possuem.

Profissionalização dos funcionários: por seguir sempre procedimentos preestabelecidos, o funcionário tende a se especializar em sua função.

Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizaçãoa fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

Hoje, podemos observar que uma determinada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.

Teorias administrativas do século XX - Parte III

Nos dois tópicos anteriores vimos quatro importantes teorias administrativas que,

dentro de suas especificidades, introduziram a prática da Administração dentro das

organizações. Neste tópico, daremos continuidade na abordagem histórica conhecendo

novos pensadores e suas propostas organizacionais interessantes.

Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950 nos EUA e procurava combinar os pressupostos da Teoria Burocrática com as propostas da Teoria das Relações Humanas, ou seja, seu olhar compreendia tanto aspectos ligados aos processos, como também às pessoas.

O estruturalismo teve forte influência nas Ciências Sociais, como: Filosofia, Psicologia, Antropologia, Matemática e Linguística. Apresenta uma visão extremamente crítica da organização formal. Dentro de uma organização, todas as partes estão estruturadas (subordinadas umas às outras) de tal forma que alterações em qualquer uma delas implica rever o todo.

É a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas. Ela mostra a

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organização como um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações.

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional". A pessoa que desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, refere-se à figura do homem organizacional que participa de várias organizações. As organizações sociais são consequência da necessidade que as pessoas têm de se relacionarem e juntarem-se a outras, com o propósito de poderem realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve ao indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

Teoria Geral dos Sistemas

A Teoria Geral dos Sistemas, também conhecida como TGS, surgiu em decorrência dos trabalhos do biólogo australiano Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

A importância da TGS é sua relevância quanto à necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na organização. Outro fator também de significativa importância é o feedback que deve ser realizado durante todo o processo.

A necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores, a intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas criou o cenário ideal para a implementação da TSG.

A TSG estabelece as organizações como sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo interrelacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas podem ser estudadas individualmente. São elas:

Ingestão – As organizações adquirem ou compram materiais para processálos de alguma maneira.

Processamento – Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas, nas quais o excesso é o equivalente à energia.

Reação ao ambiente – As organizações reagem ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura.

Suprimento das partes – Os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, produção,

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vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.

Regeneração das partes – As partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regeneradas ou recolocadas para sobreviverem no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.

Organização – Administração e decisão sobre as funções.

Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica é resultante do trabalho, publicado a partir de 1954, de diversos pesquisadores. Dentre eles podemos destacar: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O?Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley e Louis Allen.

Ela surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.

Propõe que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações.

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

Ênfase na prática da Administração.

Reafirmação dos postulados clássicos.

Ênfase nos princípios gerais de Administração.

Ênfase nos objetivos e nos resultados.

Ecletismo nos conceitos.

Ênfase na departamentalização.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.

Teorias administrativas do século XX - Parte IV

No tópico anterior, vimos outras importantes Teorias Administrativas que, dentro de

suas especificidades, introduziram a prática da Administração dentro das organizações.

Neste, encerraremos a abordagem histórica conhecendo outros pensadores e suas

propostas organizacionais interessantes.

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Administração Por Objetivos – APO

O termo Administração por Objetivos foi abordado por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management (A prática da gerência).

Enquanto as teorias anteriores enfatizavam o processo produtivo (como fazer, com que meios fazer), a APO desloca o foco para os objetivos (por que fazer).

Para que esses objetivos sejam postos em ação, eles necessariamente têm que ser claros, mensuráveis, e devem evitar ambiguidades e expressar a realidade da organização.

É um processo que associa o sucesso da organização ao entendimento de seus objetivos previamente acertados entre a organização e seus funcionários.

Características principais:

Estabelecimento do conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.

Estabelecimento do conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.

Interligação dos objetivos departamentais.

Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

Participação atuante de chefia.

Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental foi abordada inicialmente em 1947 por Hebert Alexander Simon no livro O Comportamento Administrativo.

Aos conceitos propostos por Simon, somam-se vários outros autores. A maioria deles preocupados, principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência, buscando novas variáveis, como motivação, tensão e necessidades individuais para a solução deles.

Os principais enfoques são:

A ênfase nas pessoas.

Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho).

Estudo do comportamento humano.

A Teoria Comportamental vê o homem como um ser dotado de sistema psíquico, ou seja, que possui a capacidade de organização de suas próprias percepções diante do ambiente como um todo. Acredita também que o homem passa a ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes.Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo tanto cooperar com

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os outros, como também competir com os outros, dependendo da importância de seus objetivos individuais.

Outro pensador importante sobre o tema foi Frederick Herzberg, que alertava para o fato de que o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes chamados de fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Os fatores higiênicos constituem o salário, benefícios sociais, tipos de chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, diretrizes etc., ou seja, são aquelas necessidades que se encontram no ambiente exterior às pessoas e que, quandosão os únicos a promover motivação, podem causar insatisfação (quando são precárias), não sendo suficientes para causar a satisfação nos funcionários em longo prazo.

Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de reconhecimento profissional, individual e autorrealização. Portanto, são fatores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo das tarefas e seus efeitos são profundos e de longo prazo, podendo provocar a satisfação nos participantes.

A Teoria Comportamental recebeu contribuições também de Douglas McGregor, que elencou dois estilos de Administração chamados de Teoria X (ou tradicional), que parte do pressuposto de que o homem é um indolente e preguiçoso por natureza, não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico. Diz aindaque ele não tem a ambição de engajar na empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança. Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização e sua dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de ter autocontrole, precisando ser dirigido e controlado. O segundo estilo,a Teoria Y (ou moderna), parte da hipótese de que as pessoas são criativase competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas, desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhes possibilidades para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

A Teoria Comportamental apresenta ainda o Homem Administrativo, aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim aquela alternativa mais satisfatória, que se mostre suficiente diante das possibilidades da situação.

Desenvolvimento organizacional

Em 1962, trabalhos de vários autores centrados na relação do ser humano, nas organizações e no ambiente serviram de base para A Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO.

A DO estabelece que toda organização atua em determinado meio ambiente e que sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Define também uma organização como a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com este ambiente.

A DO acredita que toda organização tem a sua cultura própria, chamada de Cultura Organizacional, que é o modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus

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participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interaçõese de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência resulta da pesquisa realizada a partir de 1967 por Paul R. Laurence e Jay W. Lorsch, sobre o confronto existente entre as organizações e o ambiente.

Para a Teoria da Contingência não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações.

As organizações apresentam uma interação entre si e com o ambiente; as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquantoas características organizacionais são variáveis dependentes.

O ambiente é um contexto que envolve a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organização. Sendo assim, fica impossível se estabelecer um padrão único de organização capaz de agir de forma autônoma e suficiente, de maneira a não levar em consideração e nem ser influenciada pelo ambiente no qual ela esteja inserida.

Não se pode afirmar que existe uma teoria melhor que a outra, pois a aplicação delas depende da situação. Pode-se afirmar que o administrador deve ter a capacidade de observar seu ambiente de maneira a analisar e decidir qual teoria, enfoque, escola, modelo, doutrina ou técnica usar.

A empresa vista como um sistema

No tópico anterior, conhecemos outras importantes Teorias Administrativas que, dentro

de suas especificidades, buscam adequar as práticas administrativas das organizações

aos meios em que elas estão inseridas. Como aprendemos, as funções da administração

são dependentes umas das outras, o que nos faz refletir sobre a importância de cada

uma delas. Para que estas funções sejam aplicadas, há necessidade de que as áreas

trabalhem de forma sistêmica. Neste tópico, conversaremos um pouco sobre a visão

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sistêmica que compreende as funções, os papéis e as habilidades necessárias para que

um gerente desempenhe bem suas funções:

Visão sistêmica

A visão sistêmica foi estudada por Ludwig Von Bertalanfly que buscou comparar um sistema a uma empresa para entender a relação que existia entre eles. Para todo sistema funcionar, é necessário que os subsistemas interajam entre si, buscando um inter-relacionamento. Isso somente será obtido se buscarmos recursos, ou seja, os insumos necessários para que o ser humano esteja bem e consiga obter seus resultados. Neste sentido, a função do gerente é fundamental.

Dentro de qualquer organização, os gerentes são figuras muito importantes, pois sempre são aqueles cobrados pelos resultados e desempenho. Vários autores estudaram as funções, papéis e habilidades deste cargo, que serão vistos nesta aula.

Comentaremos a seguir as ideias de alguns pensadores a respeito das funções, dos papéis e das habilidades de um gerente:

Barnard

Chester Barnard foi um dos principais autores a destacar a importância dos gerentes nas organizações. Ele definiu três funções principais para qualquer gerente:

Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal.

Promover a formação e a manutenção de um sistema de recursos humanos, enfatizando a motivação.

Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, introjetandoos nos funcionários.

Simon

Para Herbert Simon, a principal função de um gerente é tomar decisões, sejam elas programadas (repetitivas e tomadas automaticamente) ou não programadas (que não são usuais ou corriqueiras). O processo de tomada de decisão seria constituído por quatro etapas:

A identificação do problema.

A prospecção ou análise do problema.

A concepção ou criação de alternativas para solucioná-lo.

A decisão ou escolha entre a gama de alternativas.

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Luthans

Fred Luthans definiu quatro funções dos gerentes:

Planejar.

Tomar decisões.

Comunicar.

Controlar.

Mintzberg

Henry Mintzberg é considerado um dos maiores teóricos da administração atual. Mintzberg não definiu funções, mas sim papéis de um gerente, ou seja, um conjunto de comportamentos.

Os papéis definidos por Mintzberg são:

Papéis interpessoais são os papéis que abrangem as relações entre as pessoas na organização.

Papéis informativos são os papéis relacionados com o processo de comunicação.

Papéis decisórios são os papéis relacionados ao processo decisório.

Os papeis decisórios compreendem os atos do:

Empreendedor : aquele que inicia o processo de mudança organizacional. Controlador de distúrbios : aquele que lida com situações fora de controle. Administrador de recursos : aquele que gera os recursos humanos e materiais

envolvidos no processo produtivo. Negociador : aquele que negocia situações internas ou externas à organização.

Mintzberg ainda propôs que o gerente desenvolvesse oito habilidades específicas:

Relacionamento com os colegas.

Liderança.

Resolução de conflitos.

Processamento de informações.

Tomada de decisão em situações ambíguas.

Alocação de recursos.

Empreender.

Introspecção.

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Katz

Robert Katz em seus trabalhos abordou as habilidades gerenciais e classificou-as em três grupos. O autor ainda afirma que, conforme a hierarquia, essas habilidades podem ser mais ou menos requeridas.

Habilidade Técnica – Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação (nível operacional).

Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.

Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade requer que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não só em seu departamento ou grupo em específico.

Stewart

Rosemary Stewart não definiu funções da gerência, mas características organizacionais que permitem analisar o que o gerente faz. Essas características são:

As exigências – São as tarefas que se espera que um gerente desenvolva.

As restrições – São as limitações encontradas pelo gerente tanto dentro quanto fora da organização.

As escolhas – São as decisões que são tomadas.

O que é organização e empresa - Empresa Mecânica e Orgânica

Neste tópico abordaremos o tema organização e sua relação com a Administração,

conceituando os agentes envolvidos no processo administrativo.

Organização

Podemos definir uma organização como uma associação de indivíduos empenhados em atingir objetivos comuns.

Qualquer sistema que utilize recursos para a realização de um objetivo pode ser considerado uma organização. No entanto, esses recursos devem ser bem utilizados para esses objetivos sejam atingidos de maneira eficaz. A Administração contribui para que isso ocorra.

São exemplos de organização:

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As empresas

O governo

As famílias

Uma ONG

Uma fazenda

Uma igreja

Uma escola

Um hospital

As organizações podem ser divididas em:

Organizações formais – Constituídas por meio de normas e regulamentos explícitos.

Organizações informais – Rede de relacionamentos pessoais.

Dessa forma, uma organização é um empreendimento constituído e estruturado com um ramo de atividade e constituição legal definido. Já a empresa é uma organização social, pois é constituída de pessoas, cuja finalidade é prestar serviços à comunidade, independentemente se visa lucro ou não.

Partes interessadas (stakeholders)

O ambiente de uma organização é composto por um ambiente geral e um ambiente operacional chamados, respectivamente, de macroambiente, composto por fatores tecnológicos, políticos, econômicos, institucionais, sociais, demográficos e ecológicos que estão fora do controle da organização, e microambiente, que compreende os clientes, fornecedores, concorrentes e elementos reguladores, como o governo, associações de classe, organizações não governamentais e sindicatos.

Entende-se que esses componentes do ambiente têm diferentes expectativas sobre a atuação da organização e também exercem alguma influência sobre ela. Desta forma, são chamadas de partes interessadas ou stakeholders, cujas demandas e contribuições são expressas no quadro a seguir:

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Administração

A Administração consiste no processo de tomada de decisões e envolve quatro atividades distintas, também chamadas de funções administrativas. São elas:

Planejar

Organizar

Dirigir

Controlar

A correta utilização dessas funções deve propiciar o perfeito gerenciamento das tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e ambiente, contribuindo para o sucesso da organização.

A maneira de administrar a organização vai influenciar no seu desempenho.

As funções do administrador

As funções do administrador foram bastante estudadas e receberam contribuições de vários teóricos a respeito de sua definição.

Fayol

Para Henry Fayol, o administrador deveria:

Planejar

Organizar

Comandar

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Coordenar

Controlar

Tais funções foram chamadas pelo autor de atividades gerenciais.

Gulick

NLuther Gulick inseriu e relacionou outras atividades ao papel do administrador:

Planejar

Organizar

Prover recursos humanos

Dirigir

Coordenar

Informar

Estimar recursos

Produtividade

Segundo Lacombe (2010), a produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados em sua obtenção, sendo uma relação representada por: PRODUTIVIDADE = OUTPUT / INPUT.

Sendo assim, produtividade é a relação entre os resultados e os recursos usados para sua produção.

Eficácia, eficiência e produtividade

O desempenho de uma organização refere-se aos resultados obtidos com o processo de administração, ou seja, a transformação de recursos em bens ou serviços.

Há duas formas de esta transformação acontecer:

Eficácia – Significa que a organização atingiu seus objetivos. A eficácia refere-se à capacidade de se atingir resultados, ou seja, refere-se ao desempenho propriamente dito.

Eficiência – Significa que, além de atingir seus objetivos, a organização ainda o fez de maneira a utilizar da melhor forma os seus recursos, seja economizando-os ou extraindo o total de seu potencial. A eficiência estaria relacionada aos meios e à forma de como atingir o desempenho. (Lacombe, 2010).

Paradigmas administrativos atuais

Paradigma significa padrão que define uma época ou contexto. Na atualidade, os futuros administradores devem prestar especial atenção aos seguintes paradigmas:

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Mudança no papel dos gerentes – Cada vez há menos chefes, pois está sendo dada mais autonomia aos funcionários.

Competitividade – Os mercados se tornaram mais competitivos por causa da globalização, da evolução logística, os acordos comerciais entre os países.

Interdependência – O mundo globalizado também tornou as organizações umas dependentes das outras, mesmo que em países diferentes.

Automação e informatização – Funções de contabilidade, escritório ou operacionais estão sendo substituídas por máquinas; controles gerenciais hoje são feitos por sistemas informatizados.

Empreendedorismo – Muitos querem ser seus próprios patrões; outros estão inseridos em organizações, mas invertem a relação de dependência.

Foco no cliente – O poder de compra das pessoas aumentou, portanto mais gente tem acesso aos mercados e as exigências também aumentaram.

Meio ambiente – Estragos ao planeta têm feito todos, inclusive as organizações, reverem sua forma de fazer negócios, incluindo preocupações e cuidados ambientais.

Qualidade de vida – O bem-estar físico, mental e social dos funcionários reflete-se em melhores resultados para as organizações, então os administradores devem se esforçar em proporcionar estas condições às pessoas.

Terceiro setor – São as ONGs que cuidam de assistência social, proteção ambiental, defesas de interesses de grupos específicos.

A organização vista como empresa e como função

Veremos agora a diferença existente entre empresa e organização, bem como a

classificação existente.

Empresa

Uma empresa é uma organização social que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos, podendo ser constituída por uma, duas ou mais pessoas que, por meio do trabalho conjunto, geram resultados para a organização. Geralmente, seus objetivos são produzir produtos ou oferecer serviços à comunidade.

Organização

É a função administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os objetivos das empresas. Este agrupamento envolve pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um líder que delegará a cada indivíduo sua autoridade e devida responsabilidade compatível com seu cargo.

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Temos que uma organização é qualquer empreendimento estruturadoe constituído para um determinado fim, cujo ramo de atividade e sua constituição legal devem ser estabelecidos quando de sua concepção, ou seja, de sua criação.

Para compreender essa definição, precisamos entender que toda organização é uma empresa e que todaempresa é uma organização, é meu negócio, meu empreendimento.

Para que esta organização-empresa seja administrada, é necessário aplicar as quatro funções principais que todo administrador precisa: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR – PODC.

Portanto, organização é o: Estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade em que

se definem as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo. Para organizar a empresa é necessário saber a diferença

entre administração e organização. Toda empresa para ser administrada necessita da aplicação da "função organização". Se a empresa não possui a função organização, ela não tem como estruturar e organizar a empresa. Dessa maneira, a organização está dividida em duas formas: como empresa e como função.

A organização formal constitui um sistema estrutural que está assentado nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade.

Toda organização possui seu objetivo, seu alvo. Para atingi-los, são necessárias a coordenação e o controle de todas as ações dos membros da empresa. Esta forma de se estabelecer a execução e o controle destas ações, criando estruturas organizacionais, definindo regras, normas e procedimentos. Isto acontece na criação de uma empresa, que com sua abertura, passa a existir formalmente, com sua razão social, procedimentos, estrutura e objetivos.

Organização informal – Formalizada a empresa, torna-se necessário criar as relações informais entre os membros da organização, fazendo que, com um trabalho em equipe, os objetivos da empresa sejam atingidos. Por meio dessa relação, obtêm-se a motivação e o comprometimento das pessoas. Essa relação existente não é possível de ser quantificada, pois se trata de um dado informal, sem possibilidade de mensuração.

Portanto, toda empresa, para ser administrada, é necessário que seja formalizada e que, internamente, haja uma rede informal no relacionamento entre as pessoas.

Como função, está dividida em:

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A organização também pode ser vista como função, que tem a responsabilidade de organizar e estruturar, criando as áreas, atribuindo responsabilidades para elas, distribuindo e processando recursos necessários, gerando assim o relacionamento entre as áreas. Após serem traçadas as metas, é necessário que as atividades sejam direcionadas e estruturadas às equipes de trabalho, definindo o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, seus líderes e hierarquia que deverá ser seguida.

Portanto, uma organização empresa não funcionará se não houver uma organização função, que é a segunda função do administrador, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos.

A palavra organização pode ser utilizada para designar tanto um processo, como também um produto. Vejamos:

A organização pode estar ligada à atividade de organizar, bem como o produto resultante deste processo de organizar.

Vejamos o que falam alguns pesquisadores do assunto: Segundo Henry Dutton, organização é a arte de empregar os recursos disponíveis a

fim de alcançar um determinado objetivo. Conforme James D. Mooney, organização é a forma que assume toda associação

humana para atingir um objetivo comum. Na opinião de Edgar Schein, uma organização é a coordenação racional das

atividades de certo número de pessoas, as quais desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e de responsabilidade.

As organizações executam praticamente todas as atividades na sociedade. É praticamente impossível desassociar a organização da vida das pessoas. Elas estão presentes em todos os momentos. Nascemos em um hospital, estudamos em uma escola, trabalhamos em uma empresa, vivemos em família, moramos em um condomínio, frequentamos uma igreja, nos divertimos em um clube, fazemos nossas compras em lojas e assim por diante.

Você já deve ter percebido isso, assim como deve ter percebido também que não é só com os humanos que isso acontece. A vida em organização pode ser percebida também nas abelhas, nas formigas, em certos grupos de mamíferos e assim por diante. Mas já se perguntou por que isso ocorre?

Isso ocorre porque as organizações agem em sinergia e permitem aos seus membros alcançarem padrões de vida mais elevados e uma qualidade de vida melhor compartilhando esforços e soluções.

Outro detalhe interessante a respeito das organizações – humanas ou animais – é a existência de um líder ao qual os demais componentes se reportam ou seguem.

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Isso ocorre porque toda a organização precisa de uma forma ou de outra ser administrada.

Quanto maior a organização, mais complexa será sua administração, pois os números de variáveis a serem considerados aumentam conforme aumenta a complexidade da organização.

Para existirem as organizações, precisam também ter um objetivo comum os seus membros.

Esse objetivo comum aliado a um conjunto de regras estabelecendo os papéis e as relações entre seus membros dão o caráter formal à organização.

Em uma organização formal, há pessoas que exercem a autoridade, como ocorre também a divisão de trabalho e as relações formais entre seus membros.

Dentro das organizações formais podem haver grupos de pessoas formados de maneira espontânea que se aproximam por afinidades ou interesses. Neste caso, ocorre o que chamamos de organização informal.

Uma organização é um sistema de pessoas interligadas, na qual cada integrante recebe incentivos da organização em troca de sua contribuição. Cada participante permanece na organização enquanto os incentivos que lhe forem ofertados sejam maiores do que a contribuição que ele oferece.

As organizações não estão isoladas. Elas estão inseridas em um ambiente externo chamado de macroambiente, o qual diz respeito a um amplo sistema que envolve as organizações e é composto por aspectos tecnológicos, demográficos, científicos, físicos, políticos, ecológicos, econômicos, sociais e culturais, e influenciam e são influenciadas por esse ambiente. As organizações possuem também seu ambiente interno ou microambiente. Corresponde a sistemas próximos e integrados à empresa. Compreende os fornecedores, consumidores, concorrentes e regulamentadores.

Em geral, o ambiente onde está inserida a organização é extremamente dinâmico e mutante. A capacidade que a organização tem de interagir com o ambiente em que está inserida é o que irá garantir sua sobrevivência e continuidade.

Habilidades do Administrador

Discorreremos sobre as habilidades indispensáveis para o sucesso das atividades do administrador.

Definição

Podemos entender habilidades como a capacidade necessária para superar com êxito um desafio.

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O administrador depende de outras pessoas para atingir seus objetivos. Portanto, a essência do papel desempenhado pelo administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros.

Não há um tipo definido de administrador que possa garantir o sucesso de qualquer organização.

O que ocorre é que determinadas pessoas estão mais preparadas que outras, conseguindo, assim, desempenhar seu papel com mais facilidade e assertividade.

Habilidades básicas e essenciais

Não existe habilidade essencial capaz de ser suficiente para superar qualquer obstáculo. As habilidades variam conforme a posição hierárquica ocupada pelo administrador. À medida que o administrador evolui na cadeia hierárquica, ele deve abdicar de certos valores para adquirir outros novos.

Os três tipos de habilidades básicas são:.

Habilidade técnica: necessária para a compreensão e o domínio de determinado tipo de atividade. É mais comum e necessária na base da pirâmide administrativa. Esta habilidade é adquirida por meio de experiência, educação e treinamento profissional.

Habilidade humana: está ligada às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista da outra pessoa para poder compreendê-lo.

Habilidade conceitual: envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado. Inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista da organização. Deve permitir que o administrador possa encontrar a situação mais favorável para a organização.

Não há uma situação definida de quanto de cada habilidade o administrador deva fazer uso. Cada situação irá definir o mais apropriado.

Habilidades complementares

Segundo Lacombe & Heilborn, além das habilidades tratadas acima, há outro conjunto importante denominado de habilidades complementares, as quais contribuem para o desempenho do administrador. São elas:

Comunicação e expressão – Habilidade na comunicação interpessoal, exercendo correta expressão verbal e escrita, bem como a capacidade de interpretação da realidade das organizações.

Raciocínio lógico, crítico e analítico – Habilidade em operar formulações matemáticas, estabelecer relações de causa e efeito e interação criativa diante dos diversos contextos aos quais está sujeito.

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Visão sistêmica e estratégica – Habilidade em compreender a totalidade administrada, de forma sistêmica, enxergando as relações com o ambiente externo.

Criatividade e iniciativa – Habilidade em colocar para funcionar modelos de gestão aliada à habilidade empreendedora e inovativa.

Negociação – Habilidade em resolver conflitos com flexibilidade à adaptabilidade.

Tomada de decisão – Habilidade em exercer escolhas mediante identificação e dimensionamento de riscos.

Liderança – Habilidade em escolher estratégias e encabeçar sua implementação visando atender aos interesses de todas as partes interessadas.

Trabalho em equipe – Habilidade em integrar as pessoas de forma a alcançar objetivos comuns.

Liderança e Cultura Organizacional

Neste tópico abordaremos uma importante característica presente nos administradores

de sucesso: a liderança, bem como um fator que influencia a liderança, que é a cultura

organizacional.

Liderança

Começamos nossa abordagem relatando comentários interessantessobre liderança.

"Não há maus regimentos, apenas maus coronéis." Napoleão Bonaparte"Líder é o que tem capacidade de conseguir que outras pessoas façam o que não

querem e, ainda assim, gostem de fazê-lo." Harry Truman"Líder é o que tem capacidade de arregimentar pessoas para um propósito comum e

personalidade que inspire confiança." Marechal Montegomery"O forte rei faz forte a fraca gente." Luiz Vaz de Camões"Ninguém será um grande líder se quiser fazer tudo sozinho e receber todo

o crédito pelo que está sendo feito." Andrew Carnegie"A eficiência de um exército consiste em parte da ordem e em parte do general; mas

principalmente do último, porque ele não depende da ordem, ao passo quea ordem depende dele." Aristóteles

Líderes são agentes de mudanças. São pessoas capazes de conduzir um grupo, influenciando o comportamento de seus membros, buscando atingir objetivose metas, pautados em uma visão de futuro coerente com as ideias e os princípios comuns ao grupo.

Administração e liderança são dois sistemas de ação complementares. Enquanto um administrador deve fazer acontecer, um líder deve influenciar as pessoas para que aconteça.

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Um bom líder com maus conhecimentos administrativos pode ser mais desastroso e nocivo que um líder menos preparado, mas detentor de mais conhecimento administrativo.

Cultura organizacional

Podemos definir cultura organizacional como um conjunto de valores e práticas comuns e aceitos dentro de uma organização.

A cultura influencia e é influenciada pelo estilo de direção.

Alguns ramos de negócio têm cultura específica e particular. Nesse caso,a cultura da empresa tem que se adequar à cultura praticada no mercado. Dessa maneira, podemos afirmar que as condições do negócio influenciam a culturada empresa.

Existe também a possibilidade que, dentro de uma empresa, cada área possua uma cultura própria embasada na cultura mestre da empresa, quando isso ocorre, chamamos de subcultura.

Há duas formas de se manifestar a cultura: explícita ou implícita. A cultura explícita, também chamada de oficial, é retratada por meio de um código de ética, declaração de princípios, credos etc. A cultura implícita é a cultura real. Quando a empresa deixa de manifestar as duas formas, a que prevalece e é tomada como verdadeira é a explícita.

Embora as organizações possam ensinar sua cultura por meio de documentos escritos, a cultura da organização deve ser passada por meio de ações e práticas que vão desde a maneira de se selecionar um candidato até a forma de a empresa se dirigir à mídia e aos envolvidos.

A cultura da organização nasce com a própria organização. Ela espelha o desejo dos fundadores, bem como as características da época da fundação.

Mudança de cultura faz parte das organizações. Não é uma tarefa fácil, mas é necessária para permitir agilidade e adequação da empresa diante de novas situações.

Além de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de problemas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão e desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de quem a conhece.

A única desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode trazer é se, de alguma forma, ela puder impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a mudanças, à diversidade, a fusões ou aquisições.

A cultura é um bem intangível e se não for bem administrada pode acarretar sérias complicações para a organização. Gerenciar a cultura de uma empresanem sempre é uma tarefa fácil e deve contornar os seguintes problemas:

Problema dos níveis – A cultura existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Refere-se às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização. É muito mais difícil modificar manifestações de cultura.

Problema da infiltração – A cultura refere-se também aos produtos da empresa, às estruturas, aos sistemas, à missão da empresa, recompensas, socialização.

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Problema do implícito – É difícil modificar coisas que são implícitasno pensamento e no comportamento das pessoas.

Problema do impresso – A história tem grande peso na administração presente e futura na maioria das organizações.

Problema do político – Refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição do poder na empresa. Esses grupos de poder não estão dispostos a abandonar tais crenças.

Problema da pluralidade – A maioria das empresas não possui uma única cultura organizacional, podendo apresentar uma série de subculturas.

Problema da interdependência – A cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoase as prioridades da empresa

Delegação de autoridade

Administrar é um ato complexo repleto de providências, conhecimentos e ações. Essa

atividade pode muitas vezes ser compartilhada. Quando isso ocorre, chamamos de

delegação. Aprenderemos um pouco mais sobre esse processo.

Delegar significa atribuir à outra pessoa a responsabilidade pelo planejamento, execução ou controle de uma atividade. Segundo Lacombe (2010), a delegação pode ser benéfica se tomados alguns cuidados:

Definição de metas – Determinação com clareza do que se quer alcançar e o que se espera de quem recebeu a delegação.

Delegação das premissas para agir – Determinação da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessários.

Criação da obrigação de executar o que foi delegado de forma esperada –Responsabilidade de quem recebeu a delegação de cumprir as tarefas da melhor forma possível.

Criação da obrigação de avaliar a execução – Responsabilidade de quem delegou de exigir informações sobre o andamento do trabalho e prestação de contas

É indicado que se proceda a delegação sempre que a função cresce além da capacidade de trabalho de seu titular e/ou quando a falta de delegação pode retardar o desenvolvimento da organização.

Algumas vantagens da delegação:

Possibilidade de surgir novas lideranças.

Fortalecimento da segurança.

Ampliação da visão.

Agilização de processos.

Melhora no clima.

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Estímulo à cooperação

A delegação também exige alguns cuidados para evitar algunsproblemas, como:

Perda de foco.

Falta de preparo ou de estrutura por parte do delegado.

Excesso de delegação.

Prioritariamente, pode ser delegado qualquer assunto da alçada exclusiva de um subordinado, o qual não afetará outras áreas, bem como assuntos de rotina que dizem respeito a apenas um funcionário. Decisões importantes não devem ser delegadas, assim como não se deve delegar a quem não está preparado para receber a delegação.

Ao delegar, deve-se:

Ser simples, preciso e direto.

Ilustrar como a delegação se aplica aos objetivos da empresa.

Desenvolver os padrões de desempenho em conjunto.

Esclarecer os resultados esperados.

Responder a todas as perguntas feitas.

Aceitar ideias dos subordinados e incentivar para que isso ocorra.

Apoiar.

Reconhecer os desempenhos superiores.

A delegação também só é possível se não houver barreiras por partedos administradores. As barreiras mais comuns são:

Sensação de perda de poder.

Receio e competição por parte dos empregados.

Desconfiança generalizada por parte das pessoas.

Insegurança quanto à sua capacidade de permanecer na função.

Necessidade de estar sempre trabalhando.

A delegação de poder/autoridade pode ser definida como empowerment, ato que compreende poder de decisão, autonomia e influência dividida entre as pessoas da instituição.

Planejamento I

Os administradores, no exercício de sua profissão, executam quatro importantes

funções gerenciais: o Planejamento das ações, a Organização das atividades e dos

recursos necessários para a prática do planejamento, a Direção, na qual o planejamento

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é posto em prática e o Controle, atividade responsável por comparar o desempenho

esperado com o desempenho conseguido, bem como, quando for o caso, realizar os

ajustes necessários. Neste tópico, abordaremos uma função de grande importância e

complexidade. Conversaremos sobre o planejamento.

Planejamento

Aquele que não prevê os acontecimentos a longo prazo, expõe-se a infelicidades próximas

O planejamento é um ato realizado no presente, tomando como ponto de partida uma situação que se espera alcançar no futuro.

Deve envolver toda empresa, sendo que em cada área e cada pessoa envolvida assumem parte das responsabilidades e deve dedicar-se para o atingimento dos objetivos a elas correspondidos.

Quando elaborado corretamente, o planejamento contribui de forma decisiva para o sucesso da organização.

Planejar não é adivinhar o futuro, mas sim estabelecer uma meta a ser atingida, bem como determinar os recursos que deverão ser utilizados e o caminho a ser percorrido.

Os recursos consumidos em um planejamento englobam pessoas, finanças, tecnologia, estrutura, tempo, insumos e informações, disponibilizados de forma racional e lógica.

Vamos tomar como exemplo uma pessoa que decida cursar uma universidade:

Situação presente: necessidade de cursar uma universidade.

Situação futura: curso concluído – diploma na mão.

Recursos pessoais: o aluno, os professores.

Recursos financeiros: valor das mensalidades, custo do transporte, alimentação, livros etc.

Estrutura: instalações, campus, biblioteca, espaço destinado aos estudos.

Tecnologia: formato das aulas, internet para pesquisa e estudos complementares.

Tempo: horas de estudo.

Insumos: cadernos, livros, apostilas, caneta.

Informações: conteúdo das aulas.

Racionalidade e lógica: escolha do curso, escolha da instituição.

Objetivo explícito: estudar, aprender, qualificar.

Objetivo implícito: melhora de vida, empregabilidade.

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Tomando como base o mesmo exemplo, podemos observar que as ações acima podem ser diluídas em três momentos distintos:

Curto prazo: perceber a necessidade de cursar uma faculdade, escolher a instituição e o curso, fazer a previsão estimativa e a provisão e disponibilização de recursos.

Médio prazo: assistir às aulas, fazer as atividades propostas ou solicitadas.

Longo prazo: conclusão do curso, melhora da situação atual.

Devemos considerar também os imprevistos que podem acontecer e que de alguma forma afetarão o resultado esperado. Assim, por mais detalhes que possam ser considerados na execução de um planejamento, nunca teremos a certeza de queo objetivo inicial será alcançado da forma que foi planejado. Dessa maneira, é muito importante considerarmos a existência de situações imprevistas que possam alterar os rumos inicialmente traçados e estabelecermos "rotas alternativas", os chamados "planos B".

Premissas básicas

As premissas básicas estão ligadas à cultura e aos valores da organização presente no inconsciente de seus membros. Permitem conhecer a forma como a instituição e seus membros pensam e lidam com as situações do dia a dia.

Conhecer as premissas básicas da organização envolvida no planejamento é de suma importância, pois permite adequar a filosofia do planejamento à filosofia da instituição, diminuindo-se assim a possibilidade de rejeição do planejamento por parte de seus membros, ao mesmo tempo em que aumenta as possibilidades de adesão a ele.

Diagnóstico empresarial

Para sabermos aonde queremos chegar, é necessário sabermos de onde estamos saindo.

O diagnóstico empresarial possibilita conhecermos a situação da empresa e identificarmos os seus pontos fracos, o que precisa ser melhorado ou cuidado,e seus pontos fortes, o que pode ser explorado, evidenciado.

Esta ação permite traçar metas objetivando a eliminação dos pontos fracos e o aproveitamento das oportunidades.

Conhecemos nesta fase os recursos disponíveis, o know-how técnico,a capacidade de produção e comercialização, a força de trabalho, o mercadode atuação, a situação financeira etc.

Estimativas e projeções

Dois importantes conceitos devem ser considerados na elaboração de um planejamento: as estimativas e as projeções.

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Por estimativa podemos entender que dizem respeito a uma avaliação quantitativa e/ou qualitativa derivada de acontecimentos em curso.

Já a projeção está ligada a dados quantitativos em que resultarão de uma ação presente em outra futura.

Um planejamento assertivo deve considerar não só as estimativas e as projeções, como também as possíveis mudanças que ocorrerão no cenário caso elas se concretizem.

Objetivos e metasO planejamento deve ser elaborado tendo-se em vista as metas e objetivos a serem

atingidos e conquistados.

Enquanto a meta está relacionada ao que deve ser atingido, o objetivo está relacionado ao motivo pelo qual a meta deve ser atingida.

Os objetivos são definidos de forma genérica e quase sempre a longo prazo, enquanto que as metas estão relacionadas a ações que deverão ser tomadas e podem ser consideradas a curto, médio e longo prazo.

Basicamente, o objetivo diz aonde queremos chegar, enquanto as metas indicam o caminho que deverá ser percorrido.

Planejamento II

Como vimos no tópico anterior, o planejamento é uma das atividades mais importantes

da empresa e, para que seja bem feito, devem-se analisar aspectos de ordem internas e

externas na empresa. Neste tópico continuaremos a falar desta importante tarefa do

administrador.

Políticas

A política aborda de forma escrita (na maioria das vezes) a postura e as intenções da instituição em relação a um assunto específico.

As políticas permeiam todas as empresas, porém nem sempre estão escritas. Muitas vezes elas são encontradas de forma implícita, sabidas, seguidas, porém de forma oficiosa.

Em geral, as políticas são estabelecidas de forma ampla, servem para orientar as decisões mais importantes e contribuem para a formulação dos objetivos de cada setor, bem como para as normas pelas quais estes objetivos deverão ser atingidos.

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As políticas orientam a formulação dos processos e procedimentos que depois de detalhados virarão as normas que balizarão as decisões a serem tomadas e as regras a serem seguidas.

Instituir um planejamento que não contemple as regras preestabelecidas na política da empresa é uma situação que deve ser evitada, pois é praticamente impossível que uma organização aceite fazer coisas que vão de encontro com suas convicções.

Normas e procedimentos

Na maioria das vezes, a política é definida de forma genérica, mas, em certas situações, faz-se necessário definir em detalhes o que é e o que não é permitido, aceito ou mesmo tolerado na empresa.

Para estes casos, existem as normas e os procedimentos. São eles que orientam de forma oficial as atitudes esperadas diante de determinadas situações.

Tanto as normas devem ser coerentes com as políticas da empresa, como os estes devem ser coerentes com os objetivos estabelecidos.

Um bom exemplo de normas e procedimentos é o Código de Ética, instrumento que muitas empresas produzem para oficializar e padronizar suas normas e procedimentos internos e externos.

Plano, programa e projeto

Vamos fatiar o bolo.

O plano é o instrumento maior do planejamento. Nele devem estar contidos de forma concreta o propósito geral do planejamento e todas as ações necessárias para a sua realização.

O programa é parte do projeto. Abrange ações específicas que, somadas, totalizam o plano.

O projeto é o desdobramento do programa e retrata as ações específicas, geralmente em um universo de tempo menor que o do programa.

O plano também pode considerar fatores estratégicos (o que fazer) e fatores táticos (como fazer).

Cenário

Ao falarmos de cenário, estamos nos referindo a uma situação hipotética futura da empresa, tomando como base três hipóteses distintas: otimista, realista e pessimista.

Na construção do cenário, leva-se em consideração o estudo de diversas variáveis relacionando o desempenho da instituição com situações previstas ou estimadas.

Um exemplo palpável de estudo de cenários é a previsão do tempo. Nela, os meteorologistas analisam diversos fatores, relacionando-os entre si. Os resultados destas

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análises permitem estimar as temperaturas mínima, média e máxima, bem como a possibilidade e a intensidade de uma chuva ou frente fria, por exemplo.

Tipos de planejamento

Como pudemos observar, o planejamento é uma ferramenta que fornece aos gestores

informações que auxiliam na tomada de decisões. Neste tópico trabalharemos as

vantagens e desvantagens do planejamento, bem como os tipos de planejamento, seus

conceitos e abrangências.

Vantagens e desvantagens do planejamento

O planejamento contribui de forma favorável para a empresa, pois:

Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente;

Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;

Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza;

Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;

Proporciona um sentido de ordem às operações;

Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da organização;

Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos;

Minimiza a adivinhação; e poupa tempo, esforço e dinheiro.

O planejamento também pode apresentar algumas desvantagens. Dentre elas, podemos citar:

O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contribuições;

O planejamento tende a causar demora nas ações;

Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração;

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Níveis do planejamentoEm uma organização, as decisões podem ser tomadas em três níveis de alçadas

diferentes.

No topo da organização encontramos as diretorias, que se incumbem do planejamento estratégico. Nos níveis intermediários encontramos as gerências médias, que se encarregam do planejamento tático, e nos cargos mais baixos encontramos as chefias imediatas, que se incumbem do planejamento operacional.

Vamos conhecer melhor cada um desses tipos de planejamento.

Planejamento estratégicoO planejamento estratégico é o mais complexo dos três e determina o rumo a ser

seguido pela empresa. Compreende um período de tempo relativamente longo. Compromete a sobrevivência da empresa.

Surgiu nos anos de 1970 em decorrência das instabilidades provenientes das crises econômicas da época que atingiram as empresas. Nas décadas de 1950 e 1960 empregava-se apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado.

Permeia toda a empresa e serve de "guia" para os demais tipos de planejamento.

Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento estratégico constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível à mudança.

Contudo, de forma isolada, o planejamento estratégico não é suficiente para movimentar uma empresa. O estabelecimento de objetivos a longo prazo não apresenta ações imediatas que operacionalizem o processo. A ausência desses aspectos é suprida com o desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

Planejamento táticoO planejamento tático concentra seu foco em otimizar as áreas da empresa. Seu

objetivo é decompor os objetivos estratégicos e as políticas estabelecidos pela organização.Está relacionado às atividades da média gerência e procura conciliar os objetivos

estabelecidos com a execução destes.

O planejamento tático trabalha com a decomposição dos objetivos estratégicos, adequando-os segundo a especificidade de cada departamento. Sendo assim, é trabalhado individualmente por cada uma das áreas.

Sua finalidade é a utilização eficiente dos recursos previamente fixados no plano estratégico. Difere deste por compreender horizontes mais curtos, ter uma menor abrangência, envolver riscos menores e ser mais flexível e passível de reversão.

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Enquanto o planejamento estratégico está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia, o planejamento tático está mais voltado aos meios para se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência.

Planejamento operacionalO planejamento operacional consiste basicamente na formalização de todo o

planejamento. É nesta fase que o plano ganha forma, materializa-se.Nesta etapa são contabilizados os recursos necessários para o desenvolvimento e a

implantação, bem como são apresentados os procedimentos básicos a serem adotados, os responsáveis pela implantação e execução e os produtos finais esperados.

Compreende a utilização de métodos, orçamentos predefinidos e cronogramas.

Se comparado ao planejamento tático, o planejamento operacional envolve prazos ainda menores, assim como sua abrangência e os riscos, porém com uma flexibilidade maior de execução.

A soma dos diversos planejamentos operacionais dará como resultado o planejamento tático.

Para que haja sinergia entre as partes e maior contribuição com os objetivos estabelecidos, cada um dos planejamentos operacionais deve detalhar:

Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

Os procedimentos básicos a serem adotados;

Os produtos ou resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos;

Os responsáveis pela sua execução e implantação.

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Síntese

Missão, Visão e Valores

Como vimos anteriormente, o planejamento deve refletir a identidade da empresa.

Neste sentido, três conceitos importantes devem ser considerados na elaboração do

planejamento estratégico: a missão, a visão e os valores da empresa.

IntroduçãoSempre que alguém da empresa estiver em dúvida do que fazer, como agir

ou o que ou como decidir, em que se apoiar em uma decisão, deve recorrer ao conjunto composto pela Missão, Visão e Valores.

De nada adianta definir esse conjunto da empresa se esses parâmetros não forem praticados diariamente desde o presidente até o porteiro da empresa.

A empresa não pode nem deve ter um discurso diferente da prática.

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MissãoA missão da empresa determina sua identidade. Empresas que conseguem definir bem

sua missão conseguem estabelecer estratégias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes.

A missão deve descrever os propósitos da organização, ou seja, o quea empresa se propõe a fazer e para quem.

Os valores éticos e morais, assim como os princípios organizacionaise os objetivos da empresa são inspirados e inspiram a missão da organização.

Descreve de forma concisa os propósitos da empresa e suas responsabilidades perante seus clientes.

A missão deve retratar a verdade. Ao serem respondidas, as perguntas a seguir deixam clara a missão da organização:

Por que a empresa existe?

O que a empresa faz e para quem a empresa faz?

O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes.

VisãoA visão expressa onde e como a organização pretende estar no futuro.

Deve refletir os alvos a serem atingidos pelo esforço das pessoas, das equipes e pela alocação e recursos.

A formulação da visão não é exclusividade da alta gerência da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nível hierárquico, individualmente ou de forma coletiva.

A visão se torna mais consistente à medida que a organização a incorpore em seus diferentes níveis hierárquicos.

A visão não deve estar ligada a projetos nem declarações, mas sim deve possuir o perfil que a empresa pretende ter quando toda a boa vontade, intenções, esforços, recursos e projetos se tornarem realidade por construção conjunta.

Ao elaborarmos a visão, devemos responder as seguintes perguntas:

O que a empresa quer se tornar?

Qual direção é apontada?

Onde nós estaremos?

O que a empresa será?

Em que direção eu devo apontar meus esforços?

Eu estou ajudando a construir o quê?

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Os recursos investidos estão levando a empresa aonde?

A visão ganha sinergia e consistência quando consegue ser incorporada nos diferentes níveis da organização.

ValoresPodemos definir valores como o conjunto de princípios ou crenças que norteiam os

comportamentos, atitudes e decisões de todos os funcionários da organização.

Os valores são inegociáveis e tendem a ser perenes. São também a expressão máxima da ética e da moral que permeiam a empresa.

Missão, visão e valores devem estar perfeitamente alinhados.

ReflexãoO conjunto de princípios e normas, denominado Missão, Visão e Valores, serve de

bússola para os membros da organização, bem como de guia para os novos funcionários, além de deixar claro para sociedade o que pode se esperar daquela empresa.

Agora que chegamos ao final desta aula, proponho a você duas atividades enriquecedoras:

1ª – Visite alguns sítios (sites) de empresas com as quais você se relacionae descubra a Missão, a Visão e os Valores de cada uma delas;

2ª – Defina sua Missão pessoal, estabeleça sua Visão e descreva seus Valores.

Organização

Neste tópico abordaremos a segunda função administrativa: organização

OrganizaçãoA estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização

são divididas, organizadas e coordenadas.

Em Administração há dois significados distintos para a palavra organização:

Uma entidade social moldada intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas dirigidas para objetivos específicos e deliberadamente estruturadas. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas; é dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como

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gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc.; é deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização.

A segunda função administrativa que, juntamente ao planejamento, à direção e o controle, completa o ciclo PDCO. Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.

A organização pode ser analisada por dois aspectos:

Organização formal – Organização instituída oficialmente, baseada em uma divisão racional de trabalho com órgãos especializados e pessoas exercendo atividades previamente estabelecidas.

Organização informal – Grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal da organização, a partir dos relacionamentos humanos, como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) entre as pessoas.

A função organizar, como atividade básica da administração, serve para agrupar e estruturar todos os recursos humanos, orçamentários e materiais necessários para atingir os objetivos planejados. Necessita também ser capaz de passar instruções, relatar resultados, supervisionar e corrigir eventuais desvios.

Abrangência da organizaçãoSão três os níveis de abrangência da organização:

Organização ao nível institucional – Representa o desenho organizacional, que abrange a empresa como um todo, podendo assumir três características:

Organização linear – É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém;

Organização funcional – É a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções; e

Organização staff – Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha, que têm autoridade linear, passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff).

Organização ao nível intermediário – É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização, que abrange cada departamento da empresa.

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Organização ao nível operacional – É o chamado desenho dos cargos ou tarefas, que focaliza cada tarefa especificamente. É feito pela descrição e análise dos cargos. O diagrama a seguir ilustra as abrangências citadas.

Atividades decorrentes do processo de organização

Providências a serem tomadas durante o processo de organização:

Determinação das atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

Agrupamento das atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

Designação das atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

Elementos do processo organizacional

A ação de organizar é composta de quatro elementos interdependentes:

Tarefas – Consiste no trabalho a ser realizado em uma empresa. Pessoas – Cada pessoa é designada para ocupar um cargo. ârgãos – Conhecidas as tarefas e as pessoas, estas são agrupadas em órgãos,

com base em características ou objetivos similares. Os órgãos são dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividades.

Relações – Diz respeito aos relacionamentos entre as pessoas e as áreas da organização.

Estrutura organizacionalQuando falamos em estrutura organizacional, estamos nos referindo ao modo como as

atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Trata-se de um processo de organização composto por cinco etapas:

Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da organização.

Dividir o trabalho é repartir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas lógica e confortavelmente por indivíduos ou grupos.

Departamentalizar é combinar as tarefas de modo lógico e eficiente, promovendo o agrupamento de empregados e tarefas.

Coordenar é a integração dos esforços dos indivíduos, grupos e departamentos facilitando o alcance dos objetivos.

Monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessários.

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Organização - Divisão do Trabalho

Divisão do trabalhoAdam Smith (1723-1790) foi um economista e filósofo escocês. É considerado o pai da

economia moderna e o mais importante teórico do liberalismo econômico. Acreditava que a iniciativa privada deveria agir livremente, com pouca ou nenhuma intervenção governamental. A competição livre entre os diversos fornecedores levaria não só à queda do preço das mercadorias, mas também a constantes inovações tecnológicas, no afã de baratear o custo de produção e vencer os competidores. Analisou a divisão do trabalho como um fator evolucionário poderoso a propulsionar a economia "mão invisível", o preço das mercadorias deveria descer e os salários deveriam subir. Observou que a grande vantagem da divisão do trabalho era que, partindo o trabalho total em operações pequenas, simples e separadas, nas quais cada trabalhador pudesse se especializar, a produtividade total se multiplicava geometricamente.

A divisão do trabalho cria tarefas simplificadas que podem ser aprendidas e completadas de forma relativamente rápida.

Karl MarxKarl Heinrich Marx foi um intelectual e revolucionário alemão, fundador da doutrina

comunista moderna, que atuou como economista, filósofo, historiador, teórico político e jornalista. Seu pensamento influenciou várias áreas, como Filosofia, Geografia, História, Direito, Sociologia, Literatura, Pedagogia, Ciência Política, Antropologia, Biologia, Psicologia, Economia, Teologia, Comunicação, Administração, Design, Arquitetura e outras. Em uma pesquisa realizada pela Rádio 4, da BBC, em 2005, foi eleito o maior filósofo de todos os tempos. Construiu sua teoria da economia socialista em parte sobre a alegação de que a divisão de trabalho fazia os trabalhadores perderem o orgulho pelo seu trabalho. Em um nível mais prático, o tédio e o absenteísmo podem crescer quando uma tarefa especializada se torna repetitiva e pessoalmente insatisfatória.

OrganogramaOs gráficos ajudam a melhor visualizar e compreender os aspectos da organização

formal de empresa. Os mais utilizados são os organogramas.

Os organogramas são gráficos estáticos. Representam a estrutura formal da empresa e indicam:

A estrutura hierárquica, definindo os níveis da organização.

Os órgãos componentes da estrutura.

Os canais de comunicação que ligam os órgãos.

Os nomes dos ocupantes dos cargos (às vezes).

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Pela complexidade das estruturas organizacionais, os administradores costumam desenhar um organograma para representá-las. Nele, cada retângulo representa a divisão de trabalho e o modo como as tarefas são departamentalizadas. Esses retângulos são arrumados em níveis que representam a hierarquia da administração. As linhas cheias que ligam alguns retângulos representam a cadeia de comando ou "quem está subordinado a quem".

Observando um organograma, podemos avaliar rapidamente a amplitudee o alcance da gerência, bem como o número de subordinados que se reportam diretamente a um determinado superior hierárquico.

A elaboração de um organograma é recomendada, pois mantém a simplicidade e evita cruzamentos excessivos de linhas.

O organograma é constituído de retângulos, que representam os órgãos (ou cargos); linhas horizontais e verticais, que representam os canais de comunicação descendentes (de cima para baixo), indicam autoridade, e os canais de comunicações ascendentes (de baixo para cima) indicam responsabilidade.

Existem também as relações de autoridade no organograma, que podem ser:

Autoridade de linha – Confere o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente.

Autoridade de assessoria (ou staff) – Não pode atuar sobre os níveis hierárquicos inferiores por meio de ordens diretas; somente assessora o seu superior hierárquico.

Autoridade funcional – Permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre elementos não ligados diretamente a ele, apenas em relação a assuntos específicos à sua função na organização.

Modelos de organograma

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Tipos de estruturas organizacionaisOs departamentos de uma organização podem ser estruturados formalmente de três

modos principais:

Por função – Reúne em um departamento todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em várias atividades relacionadas.

Por produto/mercado – Reúne em uma unidade de trabalho todas as pessoas envolvidas na produção e marketing de um produto, ou de um grupo de produtos relacionados, todas as que estão em certa área geográfica ou todas as que lidam com certo tipo de consumidor.

Matricial – Os empregados têm na verdade dois chefes, isto é, estão sob autoridade dual. Uma das cadeias de comando é funcional ou divisional, diagramada verticalmente nos organogramas precedentes. A segunda é mostrada horizontalmente. Essa cadeia lateral representa uma equipe de projetos ou de negócios liderada por um gerente de projeto ou de grupo que é um expert na área de especialização atribuída a essa equipe. Por esse motivo, a estrutura matricial é frequentemente chamada de um "sistema de comando múltiplo."

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Direção

Agora que já conhecemos as funções planejamento e organização, chegou a hora de

falarmos da função Direção. Se o planejamento está ligado ao "o que fazer" e a

organização a "como fazer", a função direção está ligada ao "fazer". Essa função pode

ser definida como o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal à

execução das tarefas antecipadamente planejadas.

DireçãoDirigir consiste em interpretar os planos para os outros.

Dirigir uma empresa consiste em fazer os subordinados executarem as tarefas. Tarefa é um trabalho que se há de concluir em determinado tempo e por este responde dando instruções claras sobre como executar o trabalho em direção ao objetivo planejado. De nada adianta um bom planejamento e uma boa organização se as pessoas trabalham sem orientação e coordenação adequadas.

Principais meios de direção

empresarial Ordens ou instruções (transmitir decisões aos subordinados) – São dadas ou

emitidas pelos encarregados da direção, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado. As ordens, quanto à sua amplitude, podem ser gerais, obrigação de todos os empregados da empresa, ou específicas, competência de um ou de poucos empregados da empresa. Quanto à forma, podem ser orais, ditas à viva voz aos executores, ou escritas, dadas por escrito aos executores.

Motivação – É certo que a pessoa que trabalha em uma empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que motivo é qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ação e motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada.

Comunicação – Pode ser considerada como o processo de transmissão de informações ou mensagens.

Coordenação – A coordenação busca ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços. A coordenação deve estar presente em todas as fases da administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controlauma empresa.

Liderança – Faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionários

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a prestação de serviços (por força de sua autoridade), ele terá maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um líder.

Motivação

Pode-se levar um cavalo à água. Mas não se pode obrigá-lo a bebê-la.

(Provérbio chinês)

O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação, não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto.

As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como motivá-los.

De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o queé efeito no comportamento motivado. Também não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de condições. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

A tarefa primária do administrador não é a de motivar pessoas, pois dada a diversidade dos funcionários, seria uma tarefa impossível de ser realizada, porém a direção pode e deve criar um ambiente motivador que proporcione satisfação pessoal a quem trabalha sob suas ordens.

Contudo, isso vem se tornando cada dia mais difícil, em virtude das rápidas mudanças pelas quais a sociedade empresarial vem passando ultimamente.

O exercício teórico e prático da motivação têm estado conosco por muito tempo. A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e assim por diante.

No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir essa tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada.

É bom lembrar que a motivação existe dentro das pessoas e dinamiza-se por meio das necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.

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ComunicaçãoDizem que Deus deu ao homem dois olhos, dois ouvidos e

apenas uma boca. Parece então que devemos ver mais, ouvir mais e falar menos

(Provérbio popular)

Atualmente, comunicação empresarial tem um papel fundamental nas organizações, exigindo dos profissionais não apenas conhecimentos e habilidades, mas também uma visão abrangente da sua área de atuação. Trata-se de um fator importante para se ter um diferencial de competitividade e é fundamental paraa excelência nos relacionamentos das empresas e instituições com os seus inúmeros públicos estratégicos. Ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa, melhorando os serviços e aumentando a produtividadee lucro.

Quando uma empresa não se comunica bem, os problemas logo aparecem: funcionários desmotivados, fornecedores que perdem a confiança e clientes insatisfeitos, não existindo uma comunicação interna e externa.

A comunicação não deve ser distorcida, deve ser clara e objetiva de maneira que o receptor receba a mensagem sem ruídos. Exige-se inteligência, reflexão, estudos de casos, processos, disciplina, bom senso, velocidade, trabalho em grupo etc. É ciência e técnica.

Componentes de um processo de comunicação Emissor – Responsável por enviar a mensagem.

Codificador – Instrumento utilizado para codificar a mensagem (fala, escrita, sinais).

Mensagem – Objeto e objetivo da comunicação.

Decodificador – Instrumento utilizado para decodificar a mensagem (audição, leitura, visão).

Receptor – Quem recebe a mensagem.

Ruído – Qualquer interferência que altere ou mesmo prejudique o teor e o entendimento da mensagem.

Feedback – Retorno dado pelo receptor ao emissor.

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Controle

Começamos este tópico com três provérbios que sintetizam bem a quarta função

gerencial que abordaremos a seguir.

Endireite o galho enquanto a árvore é nova

(Provérbio japonês)

A confiança é boa, mas o controle é melhor

(Provérbio alemão)

O olho do dono é que engorda o cavalo

(Provérbio português)

Assim como a organização, a palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:

Controle como função restritiva e coercitiva – Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automático de regulação – Utilizadono sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.

Controle como função administrativa – Última etapa do processo administrativo, destacando-se como a quarta função, após o planejamento,a organização e a direção.

O controle permite comparar e avaliar o desempenho real diante do previsto no planejamento, possibilitando, quando necessário, a ação corretiva, realimentando, alterando, atualizando o plano em tempo útil e oportuno.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido ajustem-se tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos no planejamento.

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A essência do controle reside em verificar se as atividades controladas estão ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a ação exercida para um fim previamente definido.

Características do controle Orientação estratégica para resultados – Deve apoiar os planos estratégicos e

focalizar as estratégias essenciais.

Compreensão – Deve evitar relatórios complexos e estatísticas enganosas.

Rápida execução – Deve indicar os desvios rapidamente.

Flexibilidade – Deve proporcionar um julgamento individual e adaptável.

Autocontrole – Deve proporcionar a confiabilidade.

Natureza positiva – Deve enfatizar a mudança, o desenvolvimento e a melhoria.

Clareza e objetividade – Deve ser imparcial e visto por todos como capaz de melhorar o desempenho da organização.

Fases do controleO processo de controle atua para ajustar as operações a determinados padrões

previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.

A eficácia de um sistema de controle depende da informação imediata, transmitida de forma clara às pessoas que têm poder para gerar mudanças

O controle é um processo composto por quatro fases que se sucedem de forma cíclica. São elas:

Estabelecimento de padrões ou critérios – Os padrões estão relacionados com o desempenho desejado.

Observação do desempenho – Para se controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, possuindo sobre ele algum domínio.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido – Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve se determinaros limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limitesda normalidade.

Ação corretiva – A ação corretiva visa assegurar que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia realizar.

Abrangência do controle

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Enquanto o processo administrativo é aberto pelo planejamento, o fechamento se manifesta pelo controle.

A abrangência do controle se manifesta no plano global (dentro do planejamento estratégico), departamental (dentro do planejamento tático) e operacional (dentro do planejamento operacional).

Padrão de desempenhoToda ação está relacionada a um acontecimento real. O padrão de desempenho é o

índice resultante da comparação entre o realizado e o esperado. Quanto mais precisa for a ação, menor deve ser esse índice. Há casos de precisão em que qualquer número diferente de zero é inaceitável.

Ação corretivaO controle é usado para manter as operações dentro dos padrões estabelecidos,

garantindo, assim, a eficácia de todo o processo.

Ao se perceber uma variação, devem-se implantar medidas corretivas a tempo de não se distanciar muito da meta estabelecida.

As ações corretivas devem constar do planejamento e têm por finalidade a correção dos erros e falhas encontrados, bem como prever novas falhas.

Considerações finaisAo chegar até aqui, você completou a primeira parte de uma importante caminhada.

Espero que esteja gostando e que o aprendizado decorrente desta caminhada em breve seja percebido de forma positiva em sua vida. Votos de sucesso e de muitas caminhadas longas e proveitosas.

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