Introdução à Gestão das Organizações

FORÇAS ARMADAS

PORTUGUESASGestão das Organizações

Curso de Promoção a Oficial Superior 18/19

CTEN AN MESQUITA BERNARDINO

[email protected] - Tel: 226133

- CTEN AN Mesquita Bernardino

- Escola Naval – 1993;

-CEMC 2013/14;

-Professor de Administração de Recursos Materiais ao CEMC;

- Professor de Administração e Gestão ao CPOS.

-Email: [email protected]

-Tel RPTM: 226133

2

mailto:[email protected]

Fornecer um quadro conceptual quepermita, para além do enquadramento, acompreensão da importância da gestãodas organizações para as nossasatividades quotidianas.

FINALIDADE

TEMA

INTRODUÇÃO À GESTÃO /PLANEAMENTO

ORGANIZAÇÃO / CONTROLO

PLANO E RELATÓRIO DE ATIVIDADES e REVISÕES

TESTE (IAR)

SIGDN (Conferência)

CPOS - GO

F I TA D E T E M P O

AVALIAÇÃO

Escolha múltipla:30 Questões

Resposta sucinta :03 Questões

BIBLIOGRAFIA

http://www.silabo.pt/livros.asp?num=304

- O que é a gestão e uma organização?

- As diferentes Teorias Organizacionais

Agenda

O que é a gestão?

Corpo acumulado depensamento e prática quefaz com que as organizaçõesfuncionem.

Transformar a complexidade e especialização em

desempenho.

FINALIDADE

(Joan Magretta, “O que é a Gestão”)

Quais os 5 vértices da gestão?

Gestão

Inovação

Upgradesoluções

tecnológicas

Nível qualificação

colaboradores

Controlo eficaz custos

Avaliação competências

internas

O que é a gestão?

Gestão é a reunião de ações desenvolvidasatravés de meios humanos, materiais, técnicose financeiros, para atingir os seus objetivos,compreendendo as funções (processos) deplaneamento, organização, direção e controlo.

O que é uma organização?

Sistema complexo em que o todo tem propriedades e capacidades que as partes isoladamente não têm. O todo

é maior que a soma das partes

O que é uma organização?

Conjunto de duas ou mais pessoas

que realizam tarefas, seja em grupo,

seja individualmente mas de forma

coordenada e controlada, atuando num determinado

contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo

predeterminado através da afetação eficaz de diversos

meios e recursos disponíveis.

Adam Smith Frederick Taylor Henry Fayol Max Weber

Elton Mayo Peter Drucker Tom Peters Rosabeth Kanter

Teorias Organizacionais

AbordagemClássica

AdministraçãoCientífica

TeoriaClássica

Teoria da Burocracia

AbordagemHumanista

Teoria das Relações Humanas

(Comportamental)

Teorias daLiderança

Teorias deMotivação

AbordagemContemporânea

Teoria dosSistemas

Perspetivas contemporâneas

Teorias Tradicionais da Gestão

Teoria Quantitativa

Teoria Clássica - Henry Fayol (Europa)

A abordagem clássica da Administração divide-se em:

Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar aeficiência na empresa.

As suas premissas dominaram aproximadamente as quatroprimeiras décadas do século XX no panorama administrativodas organizações.

Evolução das Teorias Organizacionais

Administração Científica - Frederick Winslow Taylor (EUA)

ESCOLA CLÁSSICAA gestão científica do trabalhoA teoria geral da administraçãoA teoria burocrática das organizações

1903


Aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados.

A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente:

– Planeamento no lugar de improvisação;– Ciência no lugar do empirismo.– Organização racional do trabalho do operário.

Henry Ford

O nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à Teoria Clássica.

Fundou a Ford Motor Co.

Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com uma grande inovação para a época:

- A linha de montagem móvel de veículos


Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho

Tempo de conclusão do trabalho diminuído.


Operário, após acabar seu serviço de montagem de um carro, tinha que andar até o próximo.

A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.

Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fabrica para levantar as peças nos armazéns e trazer ao seu posto de trabalho.

No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)

• Maior velocidade da produção

• Melhor qualidade

• Diminuição dos custos de armazenagem

• Maior produção, menor preço de custo

• Manual do produto

• Adotou a carga de trabalho de 8 horas/dia

• Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor

inclusive dos seus produtos)

• A sua empresa tornou-se padrão.


A linha de montagem móvel trazia como benefícios (1914):

Henry Ford e o modelo T

Fabricou o primeiro carro popular

assistência técnica

plano de vendas

Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano.



1903


Administrar = Prever + Organizar + Comandar + Coordenar +

Controlar (POCCC)Funções

Administrativas

FunçõesTécnicas

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções de Segurança

Funções Contabilísticas

Relacionado com a produção de bem e serviços

Relacionado com compra, venda e permuta

Relacionado com procura e gestão de capitais

Relacionado com proteção e preservação dos bens e das pessoas

Relacionado com inventários, registos balanços, custos e estatísticas



1903

Burocracia

forma ideal de organizaçãoMax Weber



1903

As características da organização burocrática ideal são

(…) semelhantes às qualidades de uma máquina

perfeita. A rapidez, a precisão, a continuidade, a

formalidade e a subordinação tornam a burocracia um

exemplo de eficiência a ser seguido por todas as

outras formas de organização



1903

- Sistema formal de regulamentos e regras

- Racionalidade – gerida de forma lógica, atividades

de acordo com os objetivos, recursos utilizados de

forma mais eficiente

- Divisão do trabalho – autoridade e responsabilidade

bem definida



1903

- Seleção dos RH baseado na competência técnica

- Conduta formal e impessoal

- Desempenho medido de acordo com regras estritas

e controlo bem definida

- Existência de elites de administradores (diferente de

proprietários) com salário fixo



1903

Mas quando :

- As regras e procedimentos considerados como

dogmas quando deixam de ocorrer

- O limite à liberdade individual e criatividade implica

falta de motivação

- Remove ameaça de mudanças, manutenção de

status quo



1903

- Decisões tomadas de forma lenta

- Proteção da autoridade torna-se um objetivo

- No novo ambiente impossibilita a formalização com

o devido detalhe

Não são erros conceptuais mas sim a implementação

cega e pouco esclarecida dos princípios burocráticos

que conduziu a uma visão negativa destas organizações

O modelo mecanicista, no qual se baseia a Escola

Clássica, dá ênfase aos processos e estruturas

organizacionais sem ter em consideração os processos

sociais e de grupo que se desenvolvem no seio das

organizações e que afetam o seu desempenho.


ESCOLA CLÁSSICAA gestão científica do trabalhoA teoria geral da administração

1903

A teoria burocrática das organizações

Nesta teoria, a motivação surge com a necessidade pelo dinheiro epelas recompensas salariais e materiais do trabalho.

ANTECEDENTES Adam Smith, Revolução industrial


ESCOLA COMPORTAMENTAL

Estudos de HawthorneAs primeiras teorias de motivação eliderança

Séc XIX

1930s

Comando e Liderança


Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos itens ao estudo da administração:

• Motivação

• Liderança

• Comunicação

• Organização informal

• Dinâmica de grupo


Evolução do pensamento da Gestão

ESCOLA QUANTITATIVA1940s

Limitações:- Pouca atenção aos aspetos humanos da organização;

- Tendência para considerar apenas os aspetos da organização que possam ser traduzidos em números.

Contributos:- Possibilidade de tratar grandes quantidades de dados/informação;

- Técnicas de previsão e análises de cenários.

Evolução do pensamento da Gestão

ANTECEDENTES Adam Smith, Revolução industrial


ESCOLA COMPORTAMENTAL

Estudos de HawthorneAs primeiras teorias de motivação e

liderança

ESCOLA QUANTITATIVA

Séc XIX

1930s

1940s

1960s ABORDAGEM SISTÉMICA

PERSPETIVAS CONTEMPORÂNEAS

Gestão pela Qualidade Total

Learning Organizations

1990s

1960s ABORDAGEM SISTÉMICA

Convergência entre visões;

Surge nos anos 50;

Ludwig von Bertalanffy – biólogo;

Mudança de paradigma;

Na Gestão uma nova visão :As organizações como um todo.


1960sABORDAGEM SISTÉMICA

INPUT (Recursos)•Pessoas •Capital

•Tecnologia •Informação

Transformação ou processo de conversão

AMBIENTE EXTERNO

FEEDBACK

OUTPUT•Produtos•Serviços

•…

Componentes de um sistema aberto


Subsistema Estrutural•Tarefas

•Grupos de Trabalho•Fluxos de

Informação•Procedimentos

Subsistema Técnico •Conhecimento

•Técnicas• Infra-estruturas•Equipamentos

Subsistema Psicossocial•Recursos Humanos

•Atitudes•Percepções•Liderança

•Comunicação•Relações interpessoais

Subsistema de Valores•Cultura•Filosofia•Missão

•Objectivos gerais de grupo eindividuais

Subsistema de Gestão•Planear•Organizar

•Implementar•Controlar

Sistema Ambiental

A Abordagem Sistémica

A Organização Como um Sistema

Subsistema Estrutural•Tarefas

•Grupos de Trabalho•Fluxos de

Informação•Procedimentos

Subsistema Técnico •Conhecimento

•Técnicas• Infra-estruturas•Equipamentos

Subsistema Psicossocial•Recursos Humanos

•Atitudes•Percepções•Liderança

•Comunicação•Relações interpessoais

Subsistema de Valores•Cultura•Filosofia•Missão

•Objectivos gerais de grupo eindividuais

Subsistema de Gestão•Planear•Organizar

•Implementar•Controlar

Sistema Ambiental

A Abordagem Sistémica

Com a adoção de uma perspetiva sistémica a evolução das organizações passa a ser

considerada como um processo natural.

A Organização Como um Sistema

- Concorrência;

- Exigência dos clientes;

- Competitividade;

- “Milagre japonês” (Lean);





1990s

Teoria do Caos

Qualidade é:

“a totalidade das caraterísticas de uma

entidade que lhe conferem a capacidade

de satisfazer necessidades explícitas e

implícitas”(Qualidade de acordo com as normas ISO 9000)





1990s

Teoria do Caos

“A Gestão pela Qualidade Total é umaabordagem que visa melhorar a eficácia eflexibilidade de uma organização. Éessencialmente uma forma de organizar emelhorar a organização no seu todo, todosos departamentos, funções, actividades ecada uma das pessoas a todos os níveis.”

(Oackland, 1999)





1990s

Teoria do Caos

- Ênfase no cliente;- Visão de longo-prazo;- Melhoria contínua;- Envolvimento da liderança;- Trabalho em equipa;- Eliminação das variações desnecessárias do processo;- Formação;- Liberdade na procura de novas soluções;- Autonomia e auto-controlo;- Consenso em torno dos grande objectivos;- Envolvimento dos trabalhadores.





1990s

Teoria do Caos

- Alterações na forma de conceber certospressupostos de previsibilidade e controlo;

- Imprevisibilidade não é impossibilidadede estudo;

- Disciplina da Complexidade.





1990s

Teoria do Caos

- A Quinta Disciplina (1990);

- Problema: falta de propósitoaglutinador;

- Necessidade de desenvolver uma novaforma de aprender e de analisar osproblemas.





1990s

Teoria do Caos

“É uma organização que desenvolveu a capacidadecontínua de se adaptar e mudar.”

(Robbins, 2001)

Single-loop learning - o processo decorreção baseia-se em rotinas passadas epolíticas atuais ;

Double-loop learning - o processo decorreção baseia-se na modificação dosobjetivos, políticas e rotinas padrão daorganização





1990s

Teoria do Caos

As cinco disciplinas visãopromover a ambição,desenvolver o diálogo reflexivo ecompreender a complexidade

- Domínio pessoal;- Modelos Mentais;- Visão Partilhada;- Aprendizagem em grupo;- Pensamento sistémico.





1990s

Teoria do Caos

Como gerir a aprendizagem:- Definir uma estratégia - mudança, inovação e a melhoria contínua.- Redesenhar a estrutura organizacional – A estrutura

formal pode ser um sério entrave à aprendizagem. - EXEMPLO: Achatando a estrutura, eliminando ou agregando

departamentos e aumentando o uso de equipas multifuncionais

- Transformar a cultura organizacional – As learningorganizations são caracterizadas por não terem medo de arriscar, abertura e crescimento.;





1990s

Teoria do Caos

EXCELÊNCIA

RIGHTSIZING

BENCHMARKING

ACTIVITY BASED

MANAGEMENT

CORE COMPETENCE

REENGENHARIA

TOTAL QUALITY

MANAGEMENT

DOWNSIZING

OUTSOURCING

LEARNING ORGANIZATION

EMPOWERMENT OUTPLACEMENT

Novas Abordagens e Tendências

Na gestão moderna, há apenas uma forma de testar se

um trabalho é bem feito – se existe um consumidor

disposto a pagar por ele.

Nas organizações sem fins lucrativos a noção de bom

desempenho significa a concentração dos recursos

disponíveis onde seja possível obter resultados que

promovam a missão.

Desempenho

Agenda

- Funções e níveis de gestão

- Papéis e Aptidões dos gestores

- Prática de Gestão

Funções da gestão

Gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação

Planear – processo de

determinar antecipadamente o

que deve ser feito e como

fazê-lo. Os planos

estabelecem a forma como a

empresa irá desenvolver-se no

futuro

Organizar – há que definir quem vai atuar para que o plano

aconteça, quem são as pessoas, como se relacionam, com que

meios, que atividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou

em grupo. Um dos aspetos fundamentais desta função é assegurar

que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no

tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objetivos.

Funções da gestão

Dirigir – é necessário “fazer com que aspessoas executem”, ou seja, dirigir.Processo de determinar, afetar,influenciar, o comportamento dos outros.

motivação – reforço da vontadedas pessoas se esforçarem;

liderança – capacidade deconseguir que os outros façam aquilo queo líder quer

comunicação – processo detransferência de informações, ideias,conceitos ou sentimentos entre pessoas.

Controlar – gerir implica controlar. Processo de comparação do atualdesempenho da organização com standards previamente estabelecidos,apontando as eventuais ações corretivas.

NÍVEIS DA GESTÃO

Nível Estratégico – envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação dorumo a seguir e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica edizem respeito a toda a empresa. (Gestão de topo)

Nível Tático – caracteriza-se pela movimentação de recursos no curto prazo eelaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função dorespetivo gestor. (Gestão Intermédia)

Nível Operacional – predomina a componente técnica e a atividade destesgestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas eprocedimentos. (Gestão de base)

INTERPESSOAIS

INFORMACIONAIS

DECISIONAIS

Papel dos Gestores

Interpessoais

Representantes da Organização

Ligações com responsáveis fora da sua linha de autoridade

Papel dos Gestores

Líderes

Disseminador da informação recolhida

Observador do ambiente que o rodeia, recolhendoinformação relevante para as atividades daorganização

Decide qual a informaçãoque a organização teminteresse em divulgarpara o exterior

Papel dos Gestores

Informacionais

Solucionador de problemas(disturbance handler)

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Empreendedor

Negociador

Papel dos Gestores

Decisionais

TÉCNICAS

HUMANAS

CONCEPTUAIS

Aptidões dos Gestores

Técnicas

Desenvolver novos processos operacionais;


Capacidade para seleccionar as tecnologias apropriadas;

Gerir orçamentos.

Humanas

Relacionamento interpessoal;


Motivar os subordinados.

Direção de pessoas;

Conceptuais

Ideias, conceitos, teorias e abstracções;


Visão da organização como um todo;

Promove, cria e fomenta a Inter-relação das diferentes áreas funcionais.

Estratégico

Tático

Operacional

Of. Generais

Of. Superiores

Capitães e Subalternos


(Chiavenato, 1995)

(Ivancevich, 1995)


Conceptuais

Técnicas

Computacionais

Relações Humanas

AnalíticasAptidão dos

Gestores

Comunicação

Tomada de decisão

61

Aptidões dos GestoresC

om

pu

tacion

ais

Estratégico

Tático

Operacional

(Ivancevich, 1995)

Prática de Gestão

Utilizar os recursos em

determinado projecto

significa que não os

vamos utilizar noutros.

64

é uma expressão que define uma situação em que há conflito de

escolha. Caracteriza-se por uma ação económica que visa à

resolução de problema mas acarreta outro, obrigando a uma

escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço

distinto para se obter outro bem ou serviço distinto.

Trade-offs

Um bom exemplo de trade-offs ocorre no caso do jogo de

damas. Um jogador pode deixar o adversário "comer" uma

peça do seu jogo. Contudo esta atitude permitirá que

obtenha três peças do oponente na próxima jogada. Isto é,

para conseguir um bom resultado ele precisou abrir mão de

uma peça do seu lado.

Prática de Gestão

Temos de aceitar tradeoffs para atingir os nossos objetivos.

Prática de Gestão

Onde quer que existam recursos escassos, énecessário fazer trade offs tendo em vista obterresultados.

A gestão é a arte dostrade offs.

Prática de Gestão

Se perguntarem aos gestores o que elesfazem, é muito provável que vos digam queplaneiam, organizam, coordenam econtrolam.Vejam depois, o que eles fazem, de facto.Não se surpreendam se não puderemrelacionar aquilo que veem com aquilo quevos foi dito.

Henry Mintzberg

CPOS 2018 -2019CTEN AN MESQUITA BERNARDINO

Tel: 226133

mailto:[email protected]

Introdução à Gestão das Organizações

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