No ano letivo de 2002 tive a oportunidade de desenvolver pesquisas e de publicar trs trabalhos. Na 54 reunio anual da SBPC, publiquei em co-autoria com a professora Snia Maria da Conceio Pinto professora da UNEB, Campus XVI a pesquisa intitulada A

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOISFACULDADE DE ADMINISTRAO, CINCIAS CONTBEIS E CINCIAS ECONMICAS.CURSO DE ADMINISTRAO DISCIPLINA PROCESSO DECISRIO E CONTROLE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOISFACULDADE DE ADMINISTRAO, CINCIAS CONTBEIS E CINCIAS ECONMICAS.

INVENTRIO DE CONCEITOS EM PROCESSO DECISRIO E CONTROLEOrganizadores:Prof. Giovani Ehrhardt, MBA, M.Sc.Docente FACE - rea: Gesto de Projetos e Processos OrganizacionaisDiscente: Rafael Vitor Cascalho Neves 108674Nayara Santos de Oliveira 083443

Setembro/2014

ndice do Inventrio de Conceitos1.Anlise do Campo de Fora32.Anlise do Ponto de Equilbrio43.rvore de Deciso54.Brainstorming65.Controle de Desempenho: Padres, Medidas, Interpretao de Resultados76.Deciso no Contexto da Administrao107.Deciso Sob Incertezas118.Deciso Sob Risco129.Diagrama de Ishikawa1310. Identificao, Diagnostico, Gerao de Alternativas e Tcnicas.1412. Ponderao de Critrios1713. Princpio de Pareto1814. Processo de Deciso Gerencial1915. Processo de Resoluo de Problemas2116. Sistema de Controles: Finanas, Operaes e Informaes2217. Tipos de Deciso2319. REFERNCIAS BIBLIOGRFICASErro! Indicador no definido.

1. Anlise do Campo de Fora

A anlise do Campo de Fora atua de forma que cada situao possa apresentar foras de propulso e foras de reteno, e a forma como podemos equilibrar estas foras, atuando de forma a potencializar as foras propulsoras e diminuir a atuao das foras de reteno.

A anlise do campo de fora de Lewin avalia o impacto lquido de todas as foras que influenciam a mudana. Essas foras podem ser divididas em dois grupos: foras propulsoras e foras de reteno. Foras propulsoras so todas as foras que impulsionam e promovem a mudana.

A anlise do campo de foras uma tcnica de gesto para diagnosticar situaes.

2. Anlise do Ponto de Equilbrio

Ponto de equilbrio representa o nvel de produo em que a receita total igual ao custo total e a partir do qual a empresa passa a gerar lucros. (Vasconcellos M.A.S, 2009,Garcia E.M., 2009).

Refere-se ao nvel de atividades de uma empresa que no h lucro nem prejuzo. (Cobra M.).

o processo de gerar informaes que resumem vrios nveis de lucros ou perdas associadas a vrios nveis de produo. (Certo C.S.)

3. rvore de Deciso

As rvores de deciso utilizam a estratgia dividir-e-conquistar (divide-and-conquer), na qual as rvores so construdas utilizando-se apenas alguns atributos. As rvores de deciso so uma das tcnicas de aprendizado de mquina (machinelearning), por meio da qual um problema complexo decomposto em subproblemas mais simples. Recursivamente, a mesma estratgia aplicada a cada subproblema (GAMA, 2000 apud SILVA et al., 2008).

Uma rvore de deciso consiste, na realidade, em uma representao grfica do problema em anlise, contendo as alternativas de deciso, as incertezas associadas aos estados da "natureza" (ou "loterias") e os resultados de cada sequncia de decises possveis de serem tomadas. (VALE, 1999).

Uma rvore de deciso uma ferramenta grfica de tomada de decises usada normalmente para avaliar decises que envolvem uma srie de etapas. (CERTO, 2003)

4. Brainstorming

Segundo Marshall (2010) o brainstorming (tempestade de ideias) um processo de grupo em que os indivduos emitem ideias de forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel.Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado, devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos.O propsito do brainstorming lanar e detalhar as ideias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.

O Brainstorming uma tcnica que consiste em trabalho de equipe com livre pensamento, para isso era necessrio separa a fase de gerao da fase de avaliao, a discusso no deve ter restries ou julgamentos, Osborn, acreditava que a quantidade de ideias como forma de se alcanar a qualidade. O objetivo dessa tcnica produzir inicialmente pensamentos livres e divergentes; somente depois de analisar e combinar ideias, chega-se aos pensamentos convergentes. O xito altamente dependente do processo, e, portanto, deve-se ter em conta alguns cuidados na conduo para torna-lo realmente uma forma de provocar criatividade. Quando desenvolveu a tcnica, Alex Osborn tinha em mente a avaliao prematura como inibidora de ideias originais e viveis. (Mota, 2000, p 173)

Segundo Osborn, A.F. (1963) Brainstorming o mtodo pelo qual um grupo tenta encontrar uma soluo para um problema especfico atravs da acumulao de ideias espontneas pela contribuio de todos os membros desse grupo.

Segundo Parnes, Sidney J; Prado, Arnold (Vol 50(4), Aug 1959, 171-176.) Brainstorming instruo um mtodo eficaz para aumentar a produo de boas ideias em um determinado tipo de problemas de pensamento criativo, e ainda mais eficaz se precedida de amplo treinamento no seu uso.

Segundo Minicucci, Brainstorming uma tcnica de gerao de ideias. Na lngua inglesa o termo brain significa crebro enquanto que storming significa tempestade. A verso na lngua portuguesa seria uma exploso de ideias.

5. Controle de Desempenho: Padres, Medidas, Interpretao de Resultados

O controle a quarta funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. [...] O controle composto de quatro etapas. A primeira o estabelecimento de padres ou objetivos que funcionam como nvel de realizao que se pretende tomar como marco ou referncia. [...] A segunda a avaliao do desempenho para verificar se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A terceira a comparao do desempenho ou do resultado com o padro. [...] A quarta etapa a ao corretiva no sentido de manter as operaes dentro dos padres a fim de que os objetivos sejam alcanados. Nesse sentido, o controle visa a alcanar duas finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro. (CHIAVENATO, 2004).

O desempenho de uma organizao pode ser medido em termos e elementos fundamentais para a explicitao de objetivos e medidas, provindos da viso e da estratgia da empresa e se divide em quatro dimenses: financeira; do cliente; dos processos internos e; do aprendizado e crescimento. O sistema de medio de desempenho pode ser entendido de forma sistmica como uma rede de causa e efeito que tende a considerar que um sistema de demonstraes financeiras no pode lidar com os fatos e informaes relativos s perspectivas mais qualitativas - como satisfao de clientes, moral dos funcionrios e desenvolvimento de novos produtos assim sendo, preciso definir e estabelecer um sistema que capture e apresente as informaes necessrias para gerenciar efetivamente a organizao e esses resultados tero uma maior influncia a longo prazo no desempenho financeiro da organizao. (FALQUETO, 2001)

No processo de administrao, o processo de controle no tem o significado popular de fiscalizao. Controle o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. (MAXIMIANO, 2009)

Em geral, os sistemas de mensurao do desempenho so agregaes de indicadores isolados, como retorno sobre o capital, satisfao do cliente e ndices de defeitos. Cada indicador pode respaldar-se em literatura respeitvel, na experincia prtica e at mesmo em empresas de consultoria que se concentram nas propriedades e na mensurao dos fenmenos subjacentes (desempenho financeiro, atendimento s expectativas dos clientes e processo de qualidade). (KAPLAN e NORTON, 2000)

Para Neelyet al. (1995) a medio de desempenho o processo de mensurar aes, onde medir o processo de quantificar e a ao conduz ao desempenho. Este processo pode ser assim definido:*Medio de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficincia e a eficcia da ao;*Indicador de desempenho pode ser definido como a mtrica usada para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma ao;*Sistema de Medio de Desempenho pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficincia e eficcia das aes.

Segundo Certo (2003), Controle de desempenho uma tcnica que auxilia os gestores estabelecer padres, medidas e ferramentas para monitorao e intepretao dos resultados, a fim de determinar o desempenho atual, e, a partir de tal determinar aes para que a organizao se torne mais eficaz e eficiente.

A finalidade de controle de desempenho assegurar que os resultados de que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O processo de controle apresenta quatro fase e/ou etapas: Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho, Avaliao ou mensurao do desempenho atual, Comparao do desempenho atual com os padres estabelecidos e Tomada de ao corretiva. (CHIAVENATO, 2004)"

Para Bowersox e Closs (2001), os indicadores de controle so responsveis por acompanhar continuamente o desempenho e so utilizadas para aprimorar um processo logstico de modo a coloc-lo em conformidade quando excede padres de controle.

Pode ser definido como o produto final coletivo em vez de um monte de produtos individuais. (BATEMAN S.T, 2001).

As medidas correspondem ao registro do trabalho efetuando, medida que vai sendo realizada, de modo que o desempenho (resultado) possa ser comparado como o valor do padro estabelecido. (LACOMBE F.,HEILBORM G.,2008).

A interpretao envolve no s a comparao dos valores reais como os padres, mas tambm a anlise das causas e variaes. (LACOMBE F.,HEILBORM G.,2008).

Os padres representam o desempenho desejado. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. (CHIAVENATO I, 2000).

Busca localizar os erros ou desvios, sobretudo para permitir a predio de outros resultados futuros. (CHIAVENATO I, 2000).

6. Deciso no Contexto da Administrao

Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. (CHIAVENATO, 2000).

Tomada de deciso a identificao de um problema especfico e escolha de uma linha de ao para resolv-lo ou aproveitar uma oportunidade. (STONER; FREEMAN, 1999).

Tomada de deciso em uma organizao o processo estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente que considera todas as premissas e variveis de um problema para resolv-lo da maneira mais interessante e eficiente. (SHIMIZU, 2010).

7. Deciso Sob Incertezas

...busca estudar os fatores de risco que envolvem as decises procurando refletir sobre as incertezas e a relao entre ao e consequncia na busca pelo caminho crtico ideal. (OLIVEIRA 2007)

... ressalta a tomada de deciso sob incerteza como algo distinto de decises sob risco baseadas na distribuio de probabilidade. (ANDRADE 2011).

... necessidade de se definir valores de variveis de deciso sem o conhecimento prvio da realizao de parmetros que, de alguma maneira, afetaro as consequncias da deciso tomada. (sem identificao )

8. Deciso Sob Risco

O risco existir quando a probabilidade de uma ao ter sucesso for menor do que 100% e perdas puderem ocorrer. (BATEMAN S.T).

definido como o impacto de um evento negativo associado a probabilidade de ele ocorrer. (CARVALHO M.M., RABECHINI.J.R.,2011).

um processo complexo e subjetivo. Nas finanas, o risco geralmente considerado como uma combinao do valor esperado da perda ou ganho e da variabilidade deste resultado esperado. (SHIMIZU T., 2001).

9. Diagrama de Ishikawa

De acordo com Werkema (1995), o diagrama de Ishikawa uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado.

Segundo Paladini (2004), o Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e efeito ou Espinha de Peixe uma ferramenta de representao grfica das possveis causas que levam a um determinado defeito, utilizada na anlise de problemas como na estruturao de decises relativas a situaes que devem ser eliminadas. A formao do Diagrama elaborada atravs da anlise de seis grandes fatores, tambm conhecidos por 6M, so eles: matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e mtodo. A partir destes itens so retiradas as causas para um determinado efeito. Devem ser tomados somente como referncia e no como regra a ser seguida, j que em alguns processos no existiro, necessariamente, todos os itens. (PALADINI, 2004).

O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M) um grfico que tem por finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema fazem levantamentos no local da ocorrncia, estudam dados ou consultam outras pessoas. Cada uma das causas identificadas ento classificada de acordo com as categorias. Problemas de fbrica, de forma geral, tm quatro tipos de causas, das quais se originou a designao 4M: mo-de-obra, mtodo, materiais e mquinas. (MAXIMIANO, 2009)

Segundo Meireles (2001, pag. 55), Diagrama de Ishikawa um instrumento grfico desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943, para identificar, organizar e apresentar de modo estruturado as causas de diversos problemas, ou seja, apresentar claramente as vrias causas que afetam o processo. Representa a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.

um mtodo simples e prtico para separar a causa do efeito de um determinado problema em processos da rea industrial. O diagrama de Ishikawa, desenvolvido pelo cientista japons Kaoru Ishikawa, serve para ajudar a identificar as verdadeiras causas do problema, oferecendo um roteiro simples e prtico de todas as possveis causas de um processo industrial tpico. Essa tcnica funciona da seguinte maneira: traamos uma linha com uma seta apontando para o problema a ser estudado. Depois colocamos seis linhas inclinadas (variveis), passamos, ento, a testar cada uma dessas variveis para descobrir qual ou quais delas podem estar causando o problema. (FILHO, 2007)

10. Identificao, Diagnostico, Gerao de Alternativas e Tcnicas.

Um problema, no mbito de uma empresa, um resultado indesejado ou um desafio a suplantar. Cabe ao administrador, identificar, observar e analisar a causa do problema. Podendo assim, utilizar de mtodos para soluciona-lo.

So estratgias organizacionais, para suprir ou potencializar resultados, assim como, mudanas que podem influenciar positivamente uma empresa.

So ferramentas indispensveis para se fazer a anlise de ambiente, sendo utilizado como planejamento de uma corporao ou empresa, para resoluo de problemas.

11. Instrumentos de Controle: Cronograma, PERT-CPM, Fluxogramas e Oramentos

Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. (CHIAVENATO, 2010 p. 210).

Segundo Chiavenato (2004) o mtodo do PERT e CPM estabelece uma relao direta com o tempo e o custo, de acordo com o diagrama, aderindo ao projeto otimizao de econmica dos recursos disponveis em um certo perodo.

Oramento o produto que resulta do processo de orar. (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 181).

Fluxogramas: grficos que representam o fluxo ou sequncia de procedimentos e rotinas. (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 185).

O Cronograma do projeto o plano de distribuio das diferentes etapas de sua execuo, em perodos de tempos verdadeiros. PERT- CPM so tcnicas desenvolvidas para planejamento e controle de projetos atravs da utilizao de rede (grafos) para planejar e visualizar a coordenao de um projeto. Fluxograma uma representao grfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, geralmente apresentado usando figuras geomtricas normalizadas.As agncias financiadoras de projetos de pesquisa exigem que os mesmos sejam acompanhados de oramento, que constitui um planejamento de valores necessrios para executar o estudo. Falta citao

Cronograma, rene as aes (tarefas) organizadas por iniciativas que devem ser executadas por um responsvel em um dado perodo ou at uma data final estipulada.PERT: Tcnica de Avaliao e Reviso; CPM: Mtodo de Caminho Crtico. Esta tcnica permite que o responsvel por determinada fase do de um projeto possa aplicar os cinco princpios fundamentais de administrao: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.Fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar a equipe a entender este processo.Oramento reunir todos os custos associados a um projeto. . Falta citao

O cronograma um quadro complementar ao quadro dos objetivos, aes e resultados, que nos permite saber quando cada ao ser realizada.PERT-CPM um mtodo de planejamento, replanejamento, e avaliao de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execuo de um programa ou projeto.Fluxograma um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo).O Oramento feito de acordo com o detalhamento das atividades, para saber, quanto custar cada uma. Falta citao

12. Ponderao de Critrios

Ponderao de critrios e o processo de escolher entre diversas alternativas torna-se mais racional quando elas so avaliadas objetivamente, com base em critrios. A escolha dos critrios sempre depende dos fatores que so importantes para o avaliador. Uma outra possibilidade a da aplicao de pesos diferentes para os critrios, na qual os que tivessem peso maior seriam os de maior importncia. Desta forma, possibilitaria a avaliao de alternativas de forma objetiva, com base em fatores que refletem as preferncias e necessidades do tomador de decises. (MAXIMINIANO 2000).

...Ponderao de critrios (possibilita a avaliao de alternativas de forma objetiva, com base em fatores que refletem as preferncias e necessidades do tomador de deciso) ... (MAXIMINIANO 200, p.66)

Falta mais uma citao...tem que ser no mnimo 03...como informei...

13. Princpio de Pareto

O princpio de Pareto um meio de comparao entre problemas e causas de problemas que objetiva analisar grupos de dados de problemas verificando as prioridades, ou seja, os problemas mais relevantes. (CHIAVENATO, 2004).

Princpio de Pareto quando uma soluo x* de um problema com k objetivos fk (x) tal que no possvel achar outra soluo x, de modo que fk (x) seja melhor que fk (x*), para todas as k funes, ou seja, x* uma soluo de consenso que satisfaz objetivos individuais com base em um valor considerado. (SHIMIZU, 2010, p.64).

O princpio de Pareto uma tcnica que permite empresa selecionar prioridades quando h um grande nmero de problemas, sendo que os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporo do total de itens desse mesmo grupo. (MAXIMIANO, 2009, p.139).

14. Processo de Deciso Gerencial

O processo decisrio o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma deciso. O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas segundo o autor: Identificar a situao, obter informao sobre a situao, gerar solues ou cursos alternativos de ao, avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido, transformar a soluo ou curso de ao escolhida em ao efetiva, avaliar os resultados obtidos (CHIAVENATO, 2004)

Segundo Simon (1972), o processo de deciso compreende trs fases principais: descobrir as ocasies em que deve ser tomada, identificar os possveis cursos de ao e decidir-se entre um deles. Assim, o autor esclarece que a primeira fase do processo consiste na anlise do ambiente. A segunda fase, desenvolver e analisar possveis cursos de ao chamado de estruturao e a terceira, consiste em escolher uma linha determinada de ao entre as disponveis. (SIMON, 1972).

Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a sequncia de etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. As decises nas organizaes, de acordo com uma ideia muito conhecida de Simon, dividem-se em duas categorias principais: programadas e no programadas. As decises programadas fazem parte do acervo de solues da organizao. As decises no programadas so preparadas uma a uma, para atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver. (MAXIMIANO, 2009)

O estudo da tomada de deciso , portanto, uma mescla de vrias disciplinas do saber, como matemtica, sociologia, psicologia, economia e cincias polticas. O estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais prtico: ajudar o administrador a obter melhores resultados. A crescente sofisticao da gesto de risco, a compreenso das variaes do comportamento humano e o avano tecnolgico que respalda e simula processos cognitivos ajudam a melhorar em muitas situaes a tomada de deciso (BUCHANAN e O`CONNELL, 2006).

O processo de tomada de deciso est intrinsecamente vinculado aos aspectos do poder e da informao, ou seja, gerenciar implica em obter - ou no - informaes em tempo adequado e com qualidade e lidar mais - ou menos - adequadamente com o poder inerente ao cargo. Tais aspectos, podem ser, sem dvida, elencados como os principais responsveis pelo sucesso ou fracasso de uma deciso na sua escolha e implementao. No processo decisrio a informao assume relevncia, na medida em que, se adequada, diminui a incerteza provocada pelo ambiente. (VERGARA, 1991)

Para Hammand, Keeney, Raiffa h oito etapas no processo decisrio (1) desenvolver o problema certo; (2) especificar seus objetivos;(3) criar alternativas imaginativas ; (4) entender as consequncias;(5) lutar por todas as suas trocas; (6) esclarecer suas incertezas; (7) pensar muito sobre sua tolerncia ao risco; (8) considerar decises interligadas. Falta citao correta e completa...

O modelo racional o processo de duas etapas que esto subdivididas que ajudam os administradores a pensarem alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso;1-Examinar a situao - definir o problema\identificar os objetivos da deciso\diagnosticar as causas2-Criar alternativas - buscar alternativas\no avaliar ainda Falta citao

De acordo com Adizes (1990) a definio da deciso no suficiente para que esta seja bem sucedida, havendo necessidade de sua implementao. O gerente precisa para escolher e implementar a escolha, de autoridade, poder e influncia.

15. Processo de Resoluo de Problemas

Certo (2003), define que tomar deciso essencialmente um processo de soluo de problemas que envolve a eliminao de barreiras para o cumprimento da meta organizacional.

Segundo Chiavenato (2004), o processo de soluo de problemas no fundo um processo de tomada de decises, pois segue aproximadamente as mesmas estapas da deciso. Assim sendo, o gestor deve identificar a situao, obter informao, gerar solues alternativas, avaliar e escolher a melhor alternativa, transformar a soluo em ao e finalmente avaliar os resultados.

Segundo Bazerman (2004) os tomadores de deciso deveriam ser capazes de definir com perfeio o problema em situao de escolha, a fim de chegar ao melhor resultado possvel em um processo decisrio. A tomada de deciso uma ao humana e comportamental. Esta envolve a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas informaes e aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o decisor e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade.

16. Sistema de Controles: Finanas, Operaes e Informaes

Finanas o estudo de como as pessoas alocam recursos escassos ao longo do tempo com o fim de obter benefcios com esta alocao. saber gerir o capital, saber onde e como aplic-lo, que retorno ser melhor. o necessrio para implementao, ampliao ou gesto de negcios para obteno do poder aquisitivo a fim de satisfazer desde as necessidades bsicas at a auto - realizao, ou seja, finanas a administrao de recursos para se alcanar as metas e objetivos. (FARIA,2011)

(...) destina-se a avaliar o grau de eficincia e eficcia com que os processos de transformao de uma organizao esto funcionando. Em outras palavras, o grau de eficincia e eficcia com que a organizao est transformando insumos em produtos. (ROBBINS, 2000).

O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. Cronogramas, diagramas de precedncia e oramentos so as principais ferramentas de planejamento e, simultaneamente, de controle operacional. Na analogia com o veculo, tempo e consumo de combustvel so os principais critrios para o controle operacional. (MAXIMIANO, 2009).

Segundo Stoner e Freeman (1999) o controle operacional tem como objetivo maximizar o servio prestado ao consumidor, minimizar o investimento com estoque e maximizar a eficincia operacional do sistema.

Ao analisar a informao no contexto das organizaes importante conceitu-la. Barreto (2006, p.14) conceitua o termo informao da seguinte maneira: estruturas significantes com a competncia de gerar conhecimento no indivduo, em seu grupo ou na sociedade. Entende-se que a informao geradora do conhecimento, elemento fundamental responsvel por gerir a tomada de deciso de uma organizao.

Para Oliveira (1992) a informao auxilia no processo decisrio, pois quando devidamente estruturada de crucial importncia para a empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus objetivos. A informao um instrumento de valor que, se trabalhada de forma eficaz, torna-se responsvel por agregar ainda mais valor organizao. Esse valor deve ser medido pela liderana, a partir de uma anlise de obteno de resultado ocorrido atravs da informao transmitida.

Segundo BATISTA (2004, p. 20), do ponto de vista da administrao de empresas em concordncia com a definio de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decises: os canais de informao e as redes de comunicao. Atravs dos canais de informao as organizaes definem de onde sero adquiridos os dados, e as redes de comunicao definem para onde os dados sero direcionados.17. Tipos de Deciso

Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de deciso de forma racional decorrem da utilizao de mtodos que levam o administrador escolha da melhor soluo para alcanar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausncia de erros. O autor entende que, apesar da utilizao da racionalidade, o administrador poder fazer suas escolhas baseado em crenas que, anteriormente, foram concebidas de modo irracional.

Segundo Choo (2003) as decises resultam da adoo de um determinado curso de ao, e facilitam esta ao na medida em que definem e elaboram propsitos e alocam e autorizam o dispndio de recursos.

LINDBLOM (1959) considera que o tomador de deciso, mesmo de posse de um grupo de valores e objetivos amplamente aceitos e hierarquicamente bem definidos, concentrar sua ateno em valores marginais. Os valores relevantes para sua escolha sero os incrementais e no os de formulao geral.

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