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LAÉRCIO COSENTINO, PRESIDENTE DA TOTVS (TOTS3) Entenda por que o “V” é de valorização

GRANDES LÍDERES PARTE 2 – Por que é importante escolher ações deempresas com bons comandantes?

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De small a blue em quatro anos. Leia como ela virou a maior administradora de shoppings do País

BR MALLS (BRML3)

ECORODOVIAS (ECOR3) – SAIBA QUAIS OS DIFERENCIAIS DA COMPANHIA E O QUE OS ANALISTAS PENSAM SOBRE ELA

COMO CONSOME E INVESTEA GERAÇÃO REAL

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ELA JÁ CHEGOU A VALER R$1,00. HOJE PASSA DOS R$30,00. AFINAL, QUANTO VALE OS PAPÉIS DA SCHULZ (SHUL4)?

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8 I N V E S T M A I S

E N T R E V I S T A

p o r F R A N C I S C O T R A M U J A S

Cosentino, presidente da empresa, conta ahistória de sucesso da Totvs (TOTS3)

ENTENDA PORQUE O “V” É DE VALORIZAÇÃO

No comando da empresa está Laércio Cosentino, que, aos 49 anos, trabalha para consolidar a expansão da Totvs. A marca reúne 23 companhias e

é resultado de um longo processo de crescimento estruturado em cima de aquisições estratégicas.

Leia, a seguir, uma exclusiva entrevista com o presidente da Totvs (TOTS3) e entenda por que ela foi apontada pela revista norte-americana Bloomberg Businessweek como a 56ª empresa de tecnologia do mundo em 2009.

Para nossos leitores que ainda não conhecem o início do presidente de uma das maiores empresas de software do País, você poderia contar como começou? Comecei na empresa como estagiário e, aos 22 anos, virei diretor. Eu estava sempre sugerindo mudanças para o Ernesto Haberkorn, que hoje é meu sócio.

A Totvs (pronuncia-se tótus), em latim todos, é uma empresa mult inac ional de software sediada no Brasil. A companhia é controladora das marcas Microsiga, Datasul, RM Sistemas, Logocenter e Midbyte (Vitrine). É considerada a maior empresa de softwares da América Latina e, no primeiro trimestre de 2010, sua receita líquida foi de R$240 milhões, um aumento de 14% em relação ao mesmo período de 2009.

Foto: Divulgação

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Basicamente foi o seguinte: comecei a trabalhar na Microsiga no mesmo período em que iniciei os estudos na Escola Po-litécnica de Engenharia. Comecei como estagiário em uma empresa superinovadora em termos de desenvolvimento de sistemas, era um bureau de serviços (o que é um bureau de serviços? A gente chamava de Data Kombi, mandávamos uma Kombi cheia de documentos, risos). Recebíamos, no dia seguinte, uma Kombi cheia de relatórios e grandes listagens, pois naquela época não havia terminais nem as facilidades que existem hoje.

Na sua visão, qual é o grande segredo de sucesso da empresa?O avanço da companhia no mercado foi conquistado graças ao bom gerenciamento de pessoas. É preciso ter inteligência emocional para lidar com os funcionários e construir um relacionamento satisfatório com os clientes. Esse é o meu maior desafi o como gestor. Não basta apenas ter um bom produto.

O que é ser empresário na sua visão?Ser empresário é estar atento a tudo, junto aos outros, para fazer com que o negócio siga em frente. Não adianta você só ter uma ideia e tentar levar em frente um produto ou um negócio se não tiver pessoas envolvidas que acreditem, sigam e estejam ao seu lado para poder participar do cres-cimento e assim por diante. É exatamente isso que é ser um executivo.

Qual é a parte mais difícil ao administrar uma empresa do tamanho da Totvs (TOTS3)?O tamanho da companhia não é exatamente o que vai defi nir a complexidade da administração, talvez o número de pessoas seja. Quanto maior for o número de pessoas que você administra, mais complexa é a empresa. É mais fácil lidar com mil computadores do que com mil pessoas. Para lidar com o ser humano, é preciso ter muita inteligência emocional, saber se relacionar, escutar mais e falar menos e compreender que o papel principal de um gestor (quando há um grande número de pessoas) não é só tomar atitudes. O líder tem de conseguir operacionalizar todas as atitudes e, o mais importante, precisa entender como é que as pessoas conseguirão compreender as suas atitudes, como tais atitudes serão recebidas e como eles (colaboradores) levarão isso para frente.

Como atenuar o choque das empresas que foram adquiridas pela Totvs?Esse é um ponto importante. Existem várias empresas que ao longo dos anos consolidaram mercado, cases fantásticos (que deram certo) e cases desastrosos. E, para amenizar esse choque, é importante conhecer caso a caso, desde o momento em que começa o processo de fusão (aquisição, consolidação, etc.). É necessário avaliar o DNA da empresa que está sendo adquirida, e não só o negócio. Muitas vezes, o empresário

faz a aquisição só avaliando o valor do negócio, o quanto vai crescer e produzir. Mas, na compra, não se recebe apenas um negócio, recebe-se o negócio, as pessoas e a cultura da empresa adquirida. Nós conseguimos amenizar muito esse impacto, e as aquisições tiveram sucesso porque,desde o primeiro momento – quando estamos no processo de aquisição, nós analisamos o negócio, as pessoas que vamos receber e toda a composição (como fi caria o D+1). Como fi caria o negócio depois de todo o processo de aquisição. Quando fazemos isso, fi ca mais simples. No ato da aquisição, já sabemos quem fi cará ou não na empresa e como operá-la no dia seguinte, e é dessa forma que obtivemos sucesso. Esse é o funil da aquisição. Você tem de ver o negócio, a cultura, o D+1 e visualizar como vai fi car a estrutura. Aí, você vai descendo e, quando consegue negociar, tem de estar pronto para seguir direto no funil. Quando sai do funil, a empresa que você adquiriu já se apresenta com a cara da empresa que está adquirindo. É esse o diagrama que utilizamos e essa a fórmula aplicada em nossas aquisições.

Você se sente sozinho na hora da tomada de decisão?Muito pouco, porque eu acho importante ter sempre uma decisão colegiada, trabalhar como um time. Além disso, faço um trabalho de mentoring (mentor) bastante grande com vários jovens executivos e empreendedores. A primeira pergunta que eu faço aos executivos é: “Quem é o seu su-cessor?”, e o que ouço é: “Não tenho, mas estou começando a empreender esta semana”. E eu sempre digo que, desde a primeira semana, você precisa ter um sucessor, porque da mesma maneira como um dia eu tive de radicalmente parar de programar, você precisa ter o seu sucessor para (se der certo no seu negócio) assumir outras posições. Quando alguém fala que está isolado no poder, isso refl ete n\a ma-neira como foi criada a empresa. Se você tem sucessores, outras pessoas que trabalham contigo que podem suceder você e de forma colegiada toma as decisões, é a melhor maneira. Dessa forma, você não está isolado. Entenda que, em algumas situações, a última palavra será sua (líder), mas haverá um corpo de diretores que estará embaixo e dirá, no mínimo, que aceita ou que pode não concordar, e você, líder, continua seguindo em frente. Isso é fundamental. Nós somos um grupo baseado em pessoas. O sucesso da Totvs acontece pelo relacionamento que criamos em nosso canal. É lógico que você precisa ter produto e tecnologia, mas é fundamental ter um relacionamento baseado em pessoas. Tanto em nossos canais como no mercado, a transparência é fundamental hoje para qualquer empresa.

Em 1999, você trouxe para as operações da com-panhia um fundo de investimentos. Qual é a im-portância disso para o crescimento da empresa?Sempre que vencíamos uma concorrência, tínhamos de fi car explicando quem éramos. Naquele momento, pensei: “Vamos buscar um fundo (private direct) americano, dar o nosso so-

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da Microsiga em troca de ações com a Logocenter e mais uma parte em dinheiro e, depois, teve a entrada do BNDES. No fim do dia (era uma sexta-feira de carnaval em 2005), nós tínhamos uma empresa 40% maior (porque a Logocenter era 40% da Microsiga na época), estávamos colocando a primeira semente do que depois se tornaria a Totvs, tínhamos trocado de investidor (em vez de ter um private) e possuíamos o BNDES como fundo. Aí, começamos a trajetória das aquisições.

Em 2005, nós notamos que o céu de brigadeiro para a IPO tinha surgido e estávamos com a empresa montada, com massa muscular. Era uma companhia mais rentável e preparada para fazer um processo de IPO. Então, em março de 2006, a Totvs abriu o capital.

Por que os produtos da Totvs (TOTS3) são destaque?Nós oferecemos exatamente aquilo que as empresas precisam para se tornarem competitivas. Elas têm de estar integradas e, sem isso, não conseguem se tornar competitivas.

O que mudou na Totvs (TOTS3) após a IPO?Além do Chief Executive Officer (CEO), passamos a ter também a figura do Investidor CEO (ICEO) para controlar a parte financeira da companhia e levar a estratégia ao co-nhecimento dos investidores. Em 2008, o grupo se uniu à Datasul e se tornou a maior empresa de Sistemas de Gestão Empresarial (ERP) do Brasil e a nona no mundo. Para manter o foco da companhia e o objetivo de tornar uma empresa de destaque, ressaltamos a necessidade de manter um conjunto de valores muito bem definidos, estrutura a qual chamamos de Genoma Totvs. Com isso, a chegada de novos executivos e culturas empresariais ao grupo não alteraria o objetivo de longo prazo traçado para sua expansão.

Qual é o perfil dos colaboradores da empresa?Desafiar-se constantemente, questionar-se, ser diferente sempre que possível, buscar a qualidade aliada à simplicidade, saber o real valor da companhia, saber vender e entregar, ter credibilidade, exercitar atendimento e relacionamento e ter responsabilidade social. Para que todas as pessoas e as novas aquisições estivessem alinhadas com o pensamento da companhia, o Genoma Empresarial sempre esteve presente nos momentos de decisão. Nosso DNA foi fundamental para passarmos de uma empresa fechada, limitada a dois sócios, a uma grande empresa de capital aberto. Ter pessoas alinhadas com nosso pensamento e com nosso sonho é fundamental.

E a transparência da bolsa não atrapalha a Totvs (TOTS3)?Pelo contrário. Se hoje temos um case de sucesso, foi pela transparência, o que não significa dar guidance (direção) o tempo todo. É possível ser competitivo divulgando de maneira séria tudo o que está sendo feito. Quanto mais investidores satisfeitos, maior é o fortalecimento da com-panhia e a valorização da marca.

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brenome a um sobrenome norte-americano, e, quando alguém tiver alguma dúvida, a gente liga para Boston, porque alguma coisa eles viram em nossa empresa”. Isso foi muito positivo, pois aliamos uma companhia brasileira a um investidor internacional. Por outro lado, quando o investidor chegou aqui, também ajudou e muito a empresa a se profissionalizar. Desde 1999, nós transformamos uma empresa limitada em uma sociedade anônima (S.A.) de capital fechado, praticando todas as regras de uma de capital aberto. Tínhamos o con-selho de administração, de auditoria e o comitê de pessoas e fazíamos todos os processos, embora não tivéssemos de entregar os dados na CVM e nos órgãos reguladores. Fomos criando toda essa cultura aqui dentro. O que foi importante para esse investimento do fundo foi a profissionalização da empresa para poder crescer e dar o próximo passo, ser uma sociedade anônima de capital aberto. Para isso, tínhamos de passar por uma reestruturação – e foi exatamente o que fizemos. Em 2001, nós quase abrimos o capital, preparamos a empresa para isso. Naquela época, havia a famosa bolha da internet, então você conseguia abrir o capital de uma companhia pequena vendendo uma história de sucesso e de futuro, mesmo as empresas que não tivessem resultados.

Depois disso, traçamos um plano para verificar quan-do seria aberta uma nova janela, o momento em que o cenário seria favorável para que a Totvs abrisse o capital da empresa.

Em 2004, começou a melhorar um pouquinho o cenário, tivemos as primeiras IPOs e, logo depois, projetamos uma meta – queríamos faturar 1 bilhão de reais em 2010.

Fizemos um plano de praticamente nove anos dizendo o seguinte: “Nós temos de crescer, temos de ganhar massa muscular. Por quê? Mesmo que tenhamos um céu de briga-deiro para um cenário de IPO, se não tivermos uma empresa grande, não conseguiremos abrir o capital”. Até porque é dif[icilabrir o capital de uma empresa pequena, que só tem uma ideia, o próprio investidor mundial não estava mais aceitando justamente por já ter explodido a bolha da internet. Então, criamos em 2001 todo o projeto para faturar 1 bilhão de reais em 2010 e passamos para o conselho de ação de mercado.

Em 2004, tivemos três oportunidades: o fundo precisava sair da empresa (todo fundo um dia entra e um dia sai do investimento), estávamos conversando com o BNDES (na primeira fase do governo Lula, a informática era um dos quatro pilares, e o governo queria criar uma grande empresa de informática no Brasil; depois, tinha o setor de petróleo, o químico e o farmacêutico) e, nesse momento, eu dizia que a Microsiga (ainda não Totvs) poderia ser essa empresa. Ti-nha o BNDES, o fundo precisava sair e conversamos com a Logocenter (que era a quarta maior software house do País) para começar a consolidar o mercado.

Então, durante três, quatro meses, realizamos três negócios e, num mesmo dia, assinamos os contratos. Recompramos a posição do fundo de investimentos, permutamos um pedaço