ISSN 1984 INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA UNIDADE DE … · INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA UNIDADE DE...

INTRAEMPREENDEDORISMO EM UMA

UNIDADE DE NEGÓCIOS DE VAREJO

DE UMA GRANDE INSTITUIÇÃO

FINANCEIRAS BRASILEIRA

Glacyanne Viana Nogueira (UFC Universidade Federal do Ceará)

[email protected]

Keysa Manuela Cunha de Mascena (UFC Universidade Federal do

Ceará)

[email protected]

SERAFIM FIRMO DE SOUZA FERRAZ (UFC Universidade

Federal do Ceará)

[email protected]

Geny Pontes Lima (UFC Universidade Federal do Ceará)

[email protected]

Marcia de Freitas Duarte (UFC Universidade Federal do Ceará)

[email protected]

Glacyanne Viana Nogueira (UFC Universidade Federal do Ceará)

[email protected]

Keysa Manuela Cunha de Mascena (UFC Universidade Federal do

Ceará)

[email protected]

SERAFIM FIRMO DE SOUZA FERRAZ (UFC Universidade

Federal do Ceará)

[email protected]

Geny Pontes Lima (UFC Universidade Federal do Ceará)

[email protected]

Marcia de Freitas Duarte (UFC Universidade Federal do Ceará)

[email protected]

Este estudo tem por objetivo avaliar o nível de consolidação das

práticas intraempreendedoras em uma unidade de negócios da Caixa

Econômica Federal, na perspectiva dos seus empregados. Para melhor

caracterizar os resultados do estudo obtidoos por meio da estatística

descritiva, foram realizados recortes transversais em nível (1) das

funções ocupacionais das pessoas que desenvolvem atividades na

referida unidade de negócio; e (2) do tempo de serviço desses

empregados. Em termos metodológicos trata-se de pesquisa descritiva

e de campo, em abordagem quantitativa, na modalidade survey. Com

esse intuito, utilizou-se modelo diagnóstico de intra-empreendedorismo

proposto por Lima (2009) para organizações bancárias de varejo,

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável

Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010

2

constituído por 32 práticas intra-empreendedoras levantadas em

pesquisa teórica em profundidade e agrupadas nas dimensões da

gestão estratégica, da gestão de pessoas e dos processos

organizacionais. Referidas práticas constituíram um questionário

fechado, estruturado segundo a escala Likert. O estudo estabeleceu

como população os 47 empregados lotados na agência Alfa da Caixa

Econômica Federal, situada na cidade de Fortaleza, com retorno de 43

questionários. A coleta de dados realizou-se em novembro de 2009. A

análise dos resultados sugere um nível médio tendendo para baixo de

desenvolvimento e consolidação do modelo intra-empreendedor na

unidade de negócios estudada. A apreciação transversal dos dados por

meio da análise de variância ANOVA confirma esses resultados, não

indicando diferenças significativas das referidas práticas nas

perspectivas das funções ocupacionais e do tempo de serviço dos

empregados, configurando estado de homogeneidade. Embora a

generalização dos resultados não seja possível a partir de um uma

única unidade de análise, não e impertinente cogitar que, por força dos

instrumentos normativos e de regulação operacional e cultural, a

unidade de negócios reproduza o conjunto das agências da Instituição

que atuam em varejo em todo o Brasil.

Palavras-chaves: Intra-empreendedorismo, Empreendedorismo

corporativo, Modelo de gestão intra-empreendedor , Instituições

financeiras.



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1. Introdução - As contribuições do empreendedorismo para a análise organizacional e a

Administração constituíram campo fértil no último quarto de século. A mitológica influência

do empreendedor sobre a condução dos negócios e sobre os padrões culturais de uma

organização mantém-se forte até hoje, embora seja igualmente percebida, no plano

organizacional, a ruptura que em geral se opera entre as características empreendedoras da

personalidade e no que se transforma a organização no passar do tempo, em uma perspectiva

de ciclo de vida. Nesse contexto, a energia empreendedora que nutriu a pequena organização

tende a diluir-se pela ação da especialização funcional, da hierarquização e do fator

comunicacional, mesclado aos controles e à burocracia.

É verdade, entretanto, que o vigor das contribuições do empreendedorismo

marshalliano para o desenvolvimento e a mudança organizacionais se consolidou, nos últimos

anos, como também floresceram as proposições que visavam manter ou restaurar o vigor

empreendedor das organizações de médio e grande portes, como alternativa de ação em

mercados competitivos. O modelo de gestão intra-empreendedor, também conhecido pela

locução empreendedorismo corporativo, constitui um conjunto de conceitos e práticas

orientados por uma filosofia central baseada nos princípios do empreendedorismo, no que

Oliveira (2006) descreveu como um processo estruturado, interativo e consolidado de práticas

de planejamento e organização, direção e avaliação de resultados baseados na inovação e nas

iniciativas agregadoras de valor por parte dos empregados, com vistas ao crescimento e ao

desenvolvimento sustentado da organização. Ao constituir um modelo de gestão, as referidas

proposições se fizeram por combinações particulares nos campos das estratégias, dos

processos e da gestão de pessoas.

O conceito de intra-empreendedorismo ou intrapreneurship, originalmente atribuído a

Gifford Pinchot (PINCHOT III,1989), deriva-se do termo empreendedorismo tradicional,

associando a inserção competitiva empresarial pela via dos processos de inovação internos de

produtos, serviços e de processos. Com o passar do tempo, o termo passou a incorporar a

noção de uma competência organizacional coletiva fundamentada em processos mais amplos

de identificação, desenvolvimento, captura e implementação de oportunidades de negócios



4

(DORNELAS, 2003). Finalmente, Hisrich e Peters (2004) e Hashimoto (2006) enxergam o

intra-empreendedorismo em uma concepção ainda mais ampla da gestão moderna relacionada

com a ação empresarial em ambientes de elevada competição, o que inclui a ação das pessoas

sobre os processos de trabalho ou qualquer outra ação que tenha impacto sobre os resultados

organizacionais e sustentem diferenciais competitivos. Em vista disso, Ferraz (2008) sintetiza

complementando que o intra-empreendedorismo representa uma configuração organizacional

emergente, adaptada para atuação em ambientes de alta competitividade e dinamicidade,

como elemento de sustentação de vantagens competitivas. Nesse sentido, constitui-se como

um modelo de gestão ou uma configuração organizacional onde a gestão por resultados, a

participação e a inovação são fundamentos de base.

Este estudo teve por objetivo geral avaliar o nível de consolidação das práticas intra-

empreendedoras em uma unidade de negócios varejista de grande porte da Caixa Econômica

Federal, na perspectiva dos seus empregados. A expectativa era que o fenômeno intra-

empreendedor pudesse ser capturado não apenas em uma perspectiva ampla do conjunto de

empregados lotados na unidade tomada como amostra, mas também em nível (1) das funções

ocupacionais das pessoas que desenvolvem atividades nessas unidades de negócios, que, em

tese, prescrevem níveis diferenciados de autonomia e de responsabilidades aos atores; e (2) do

tempo de serviço desses empregados, pela possível relação das práticas intra-empreendedoras

com a experiência e a maturidade profissionais.

2 O modelo de gestão intra-empreendedor - Um modelo de gestão constitui,

segundo Ferraz (2008), um conjunto articulado de elementos de gestão que caracterizam o

funcionamento de uma organização, proporcionando uma configuração organizacional

particular relativamente estável em um determinado momento, levando em conta o nível de

desenvolvimento da mesma e os padrões concorrenciais dos setores e mercados em que atua.

O modelo de gestão constitui-se por propósitos (visão, missão, negócio e valores), por

processos e técnicas de trabalho, por comportamentos e dinâmicas laborais, além de padrões

de relacionamentos interpessoais que sustentam a contribuição do elemento humano para os

resultados de uma organização. Dessa forma, um modelo de gestão representa a base

filosófica, conceitual e instrumental de uma organização em um determinado momento. Para



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o mesmo autor, há modelos mais ou menos efetivos, podendo os mesmos serem apreendidos e

descritos em suas características e propósitos.

Os elementos característicos de um tipo ideal de organização intra-empreendedora,

que constitui o modelo de gestão intra-empreendedor, podem ser agrupados em três

dimensões: a dimensão da gestão estratégica; a dimensão da gestão de pessoas; e a dimensão

dos processos de trabalho.

2.1 A dimensão gestão estratégica - Hunger e Wheelen (2002) definem a gestão

estratégica como o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho

de uma organização com vistas no longo prazo. Inclui uma criteriosa análise dos ambientes

interno e externo, e a maneira como a formulação e a implementação estratégicas se

processam. Nesse sentido, a avaliação de resultados assume importância capital, não apenas

pela relação evidente com os padrões de participação dominantes, mas sobretudo por

evidenciar a maneira como os controles são exercitados na organização.

Para efeito de suporte conceitual deste estudo, a dimensão Gestão Estratégica aglutina

características e práticas relacionadas ao nível macro organizacional e estratégico. Esta

dimensão visa identificar as práticas que a organização adota para fins de planejamento

estratégico, verifica se essas práticas acontecem de forma participativa no âmbito

organizacional e examina se a organização instrumentaliza de modo com eficácia e

suficiência o acompanhamento de resultados. A dimensão gestão estratégica desdobra-se em

três perspectivas: da estratégia empreendedora; dos processos decisórios; da liderança e da

comunicação.

2.1.1 A perspectiva da estratégia empreendedora - Mintzberg (2001) sustenta que

as estratégias empreendedoras determinam a direção geral de um empreendimento em

ambientes instáveis e contextos de mudanças descontínuas e imprevisíveis. Em uma

compreensão clássica, as estratégias empreendedoras são desenvolvidas pelo próprio

empreendedor com base na sua capacidade de julgamento, na intuição, sabedoria e

experiência. Harrison (2005), entretanto, relativiza esse entendimento explicando que apenas

em organizações pequenas é que o empreendedor atua como único estrategista. Na medida em

que a organização cresce, uma equipe da alta gerência absorve parte essencial desse processo.



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Nesse contexto, Dornelas (2003) considera essencial o total comprometimento do alto

escalão da organização com uma concepção que estimule a ação empreendedora, com foco no

“fazer diferente”.

Neste estudo, a perspectiva Estratégia Empreendedora objetiva identificar se as

estratégias e as práticas organizacionais são convergentes com o intra-empreendedorismo.

Esta perspectiva refere-se às regras e às diretrizes a serem seguidas pela organização no

processo de desenvolvimento e formação da visão de futuro.

2.1.2 A perspectiva do processo decisório, da participação e da liderança -

Hitt, Miller e Collela (2007, p. 288) consideram a tomada de decisões estratégicas uma das

principais atribuições dos gestores de primeiro escalão. Essas decisões se desdobram de alto-

a-baixo, chegando aos gestores das unidades de negócios e aos indivíduos que nela trabalham.

Sabe-se que a autonomia no trabalho ocupa uma posição central no âmbito dos fatores de

motivação para o trabalho. No modelo intra-empreendedor, a autonomia da base operacional

tende a ser maximizada, sendo o debate e a exposição de idéias elemento primordial de

controle e compartilhamento. Para Pinchot III (1989), os colaboradores com perfil intra-

empreendedor precisam de autonomia para tomar decisões ou, alternativamente, estarem

muito próximos do escalão decisor.

De acordo com Hashimoto (2006), as decisões mais importantes no mundo

corporativo atual são tomadas com base em estudos de mercado e de tendências. Apesar

disso, as análises se tornaram mais complexas em decorrência da abundância e da velocidade

das informações, em concomitância com o encurtamento do tempo para a tomada de decisões.

Em conseqüência, a valorização das competências empreendedoras relacionadas com a

tomada de decisão ad hoc ou apoiadas na subjetividade dos instintos, das percepções e da

sensibilidade passaram por expressiva valorização por aportarem maior velocidade às

decisões.

Autonomia é atribuição de liderança, pelo apoio aos processos negociais mais fluidos,

pela aposta em processos estratégicos mais participativos, da reconfiguração dos mecanismos

de controle, no desbloqueio de canais de comunicação em todos os níveis e, finalmente, na

determinação de implantar mecanismos mais ousados de reconhecimento e de incentivos. Em

outra perspectiva, Dornelas (2003) distingue a liderança que se afirma pela capacidade de

identificar oportunidades de mercado, de identificar pontos de mudança e de melhorias que



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renovam a organização. As duas concepções de lideranças se fazem presentes no modelo

intra-empreendedor.

A perspectiva Processo Decisório, da Participação e da Liderança procura destacar a

importância da tomada de decisão na gestão empreendedora, sobretudo no estímulo à

participação e no incentivo à realização de negócios pelos empregados, ao lado da valorização

das contribuições de melhoria e da disponibilização de informações negociais para uma

gestão mais efetiva.

2.1.3 A perspectiva da comunicação - A comunicação organizacional, para

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p.246), é “o processo específico segundo o qual a

informação se desloca produzindo processos de troca através da organização e entre a

organização e o seu ambiente”, seja pela estrutura formal ou pelos canais informais. Em

termos de direção, a comunicação pode ser ascendente, descendente ou lateral. No modelo

intra-empreendedor, a criação de barreiras ao fluxo comunicacional e de informações

constitui problema central, sobretudo se desestimulam negócios potenciais, potencializam

riscos ou alienam o elemento humano. Adicionalmente, Pinchot e Pellman (2004) e Hartman

(2006) destacam a centralidade dos fluxos comunicacionais para que as pessoas se apropriem

dos propósitos organizacionais (visão, missão, valores e negócios), compreendam estratégias,

objetivos e metas organizacionais. Bom Ângelo (2003) acrescenta a importância da

comunicação para que o indivíduo se aproprie das necessidades, das potencialidades e das

limitações da organização.

Neste estudo, a perspectiva Comunicação Para a Gestão de Resultados busca verificar

se a organização disponibiliza ferramentas de gestão eficientes, disponibilizando informações

contextuais, de metas e avaliação de resultados individuais e organizacionais em caráter

permanentes. Nesse sentido, a comunicação contribui para a mobilização por resultados e no

suporte informacional à tomada de decisões.

2.2 A dimensão gestão de pessoas - Esta segunda dimensão é definida por Dutra

(2006, p. 17) como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de

expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do

tempo”. Por constituir as relações de trabalho, as referidas práticas constituem a maneira mais

direta de atuação sobre comportamentos e motivações. Assim, é por meio dos subprocessos



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tradicionais da gestão de pessoas que a organização comunica e os indivíduos percebem a

maneira pela qual devem lidar com o risco e os níveis de tolerância com as falhas.

Neste estudo, a dimensão Gestão de Pessoas identifica os padrões da organização do

trabalho, as estrutura de cargos, funções e carreiras, os focos do recrutamento e da seleção,

das prioridades da capacitação, das prioridades ressaltadas pelas avaliações de desempenho e

do que está relacionado com a apreciação da remuneração e da alocação de recompensas

objetivos e subjetivos. No modelo intra-empreendedor todos esses subprocessos são

estruturados para reforçar a capacidade empreendedora dos empregados.

2.2.1 A perspectiva das competências intra-empreendedoras - Conforme Fleury

e Fleury (2000, p. 2), competência vem a ser o conjunto de conhecimentos, habilidades,

atitudes que determinam o desempenho no trabalho. As habilidades intra-empreendedoras,

podendo ser descritas e priorizadas nas ações de recrutamento, de seleção e de capacitação

tem importante contribuição para a estabilização de uma força de trabalho intra-

empreendedora e a constituição de uma competência coletiva dessa natureza.

Para Bom Ângelo (2003), os intra-empreendedores possuem perfil peculiar, tendendo

a serem comprometidos com a inovação. Eles apreciam a propositividade, aportam sugestões,

mantém atentos para as oportunidades, sem perda da racionalidade. Dornelas (2005), por

outro lado, enfatiza habilidades intra-empreendedoras em uma concepção técnica, outra

gerencial e uma terceira relacionada com características pessoais. As habilidades técnicas

envolvem saber ouvir, captar e organizar informações e perceber oportunidades. As

habilidades gerenciais incluem o gerenciamento dos riscos e a liderança para favorecer

resultados coletivos. Por fim as habilidades pessoais incluem a autodisciplina, a postura

pessoal diante da incerteza, a propensão à inovação, a orientação para as mudanças, a

persistência e a resiliência.

Nesta pesquisa, a perspectiva Competências Intra-empreendedoras objetiva verificar

se as ações organizacionais destinadas a atrair, reter e motivar intra-empreendedores estão

sendo adequadamente conduzidas. Para isto, as competências empreendedoras precisam

constar nas descrições de cargos e perfis de competências para orientar todos os processos de

gestão de pessoas, em particular o recrutamento e a seleção, a gestão de carreiras e a

capacitação que favorece e determina o ritmo de progressão e promoção dos indivíduos que

possuem atributos intra-empreendedores.



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2.2.2. A perspectiva da carreira e da gestão de desempenho - Milkovich e

Boudreau (2006, p. 294) definem carreira como “a seqüência evolutiva das experiências

profissionais de uma pessoa no decorrer do tempo”. Carreiras empreendedoras, para Filion

(2000), Pinchot III (1989) e Hashimoto (2006), representavam em passado recente possuir um

negócio próprio. Atualmente, as competências empreendedoras surgem como elementos

definidores de uma trajetória de longo prazo, constituindo elementos de mobilidade horizontal

e vertical ao abrigo de uma organização que valoriza a tolerância ao risco e a emergência de

inovações no plano dos produtos, dos serviços e dos processos. Nesse sentido, a principal

contribuição do sistema de carreira e estabilizar o contingente humano portador de

competências intra-empreendedoras.

A avaliação de desempenho seria, nesse contexto, o elemento operador da mobilidade

e da renovação organizacional. Para Milkovich e Boudreau (2006), a avaliação de

desempenho seria o mecanismo de gestão pelo qual o desempenho nos atributos intra-

empreendedores seriam medidos, ajustados e redistribuídos, em benefício da capacidade

organizacional e da satisfação dos indivíduos.

Neste estudo, a perspectiva da Carreira e da Gestão do Desempenho busca identificar

se a organização tem um plano de encarreiramento e operacionaliza políticas de avaliação de

desempenho que favoreçam o intra-empreendedorismo. Nessas bases, visa também conferir se

o sistema é utilizado como instrumento de promoção, de demissão ou de desclassificação de

colaboradores, segundo os atributos que busca reunir e reforçar.

2.2.3 A perspectiva da remuneração - Para Dutra (2006), a remuneração representa a

contrapartida econômica e/ou financeira pelo trabalho realizado. Milkovich e Boudreau

(2006) acrescentam ao retorno financeiro os serviços e os benefícios intangíveis que os

empregados recebem como contrapartida à relação de trabalho, com o objetivo de melhorar a

produtividade, a qualidade do trabalho e a satisfação dos empregados, controlando margens e

proporcionado tratamento justo e eqüitativo às pessoas.

Em uma organização intra-empreendedora, Hashimoto (2006) sugere o isolamento das

estruturas tradicionais de remuneração, aportando formas remuneratórias que premiem a

agregação de valor e o comprometimento organizacional. O mesmo autor (2006) prescreve

formas de reconhecimento pelos esforços especiais e iniciativas inovadoras. Sugere ainda

desvincular a remuneração do sucesso financeiro e comercial de curto prazo, já que uma



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parcela ponderável das iniciativas intra-empreendedoras são viabilizadas no médio e no longo

prazos. No sentido comum, entretanto, a relação da remuneração com o modelo de gestão

intra-empreendedor se dá pela relação que se estabelece entre remuneração total,

competências intra-empreendedoras e resultados organizacionais. Nesse sentido, a capacidade

de relacionar ganhos e perdas organizacionais às ações individuais reside no centra das

competências intra-empreendedoras. Para isto, a organização precisa ser capaz de

proporcionar um mix remuneratório constituído de bonificações salariais, por esquemas de

participação em lucros ou societária.

Nesta pesquisa, a perspectiva Remuneração objetiva verificar se a organização tem um

sistema de remuneração com metas claras e negociadas privilegiando a expansão de produtos,

serviços e mercados, além da inovação e melhoria contínua, com compartilhamento de

resultados.

2.3 A dimensão processo de trabalho - A terceira dimensão diz respeito à maneira

como o trabalho se realiza. Para Dornelas (2003), a identificação, a avaliação e a exploração

de oportunidades constituem fundamento do modelo intra-empreendedor. Assim, a alocação

de recursos pela organização para que o empregado desenvolva oportunidades por ele

identificadas seria outro aspecto importante.

Dornelas (2003) defende ainda que a intensidade do fenômeno intra-empreendedor

está relacionada com a incidência combinada dos fatores inovação, propensão para assumir

riscos e a proatividade, ao lado da constituição de uma rede interna de empreendedores

corporativos que ampliem a fluidez do trabalho.

Dessa maneira, é pertinente perceber que o intra-empreendedorismo deve perpassar e

integrar como fundamento toda a organização, em bases permanentes e não episódica. Uma

organização intra-empreendedora não se realiza pela ação isolada de grupos. Tem a ver com a

maneira de operar de todos que compõem a organização.

Neste estudo, a dimensão Processo de Trabalho refere-se à forma como o trabalho se

desenvolve em uma organização. Nesta dimensão são estudados aspectos como autonomia

dos profissionais, a receptividade à inovação, o trabalho em equipe, a gestão de risco e a

assimilação dos erros. Esta dimensão desdobra-se nas perspectivas Atuação negocial e

Ambiente de trabalho (clima favorável à inovação e melhoria contínua).



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2.3.1 A perspectiva visão negocial - A exemplo dos empreendedores tradicionais, os

intra-empreendedores são visionários e propensos à ação, motivados pelo domínio das

variáveis de mercado e pela manipulação do risco aceitável pela organização (HASHIMOTO,

2006). Para Dornelas (2003), no ambiente intra-empreendedor as pessoas são encorajadas a

agir como tal, enquanto a organização provê recursos e tempo por perceberem ser esse

procedimento o mais vantajoso.

Nesse sentido, a autonomia se mostra combinada com a percepção da oportunidade,

seja nas relações negociais propriamente ditas, seja nos processos internos, onde a capacidade

do empregado perceber ganhos e perdas sistêmicos é essencial. Assim, a visão negocial –

interna ou externa – se mostra associada aos riscos, sendo natural que algum tipo de margem

ou de escala de riscos se imponha para parametrizar decisões e gerenciar riscos. No âmbito

corporativo, a autonomia é exercida na organização das jornadas diárias do sujeito, ao sabor

das oportunidades e da conveniência dos clientes. O acesso às informações relevantes

contribui para a autonomia de decisão, juntamente com a possibilidade de incorrer em

despesas para realizar oportunidades. Hashimoto (2006) chega a indicar o recurso à

flexibilização do trabalho e políticas remuneratórias que dêem conta da exposição aos riscos a

que o sujeito fica exposto.

Nesta pesquisa, a perspectiva Atuação Negocial objetiva verificar se a organização dá

autonomia aos empreendedores para desenvolver relacionamento com clientes e fontes

externas de inovação e de melhoria, mas, sobretudo poder de decisão para fechar negócios,

criar e melhorar produtos, serviços e processos. Inclui também a capacidade instrumental da

organização de gerir riscos e margens de lucros.

2.3.2. A perspectiva do ambiente de trabalho - Trata-se, aqui, da existência de um

clima favorável à inovação e à melhoria contínua, no âmbito organizacional. Para Hashimoto

(2006), a condição do ambiente interno é relevante porque inovar ainda é um processo difícil

e incerto, sendo necessário haver um clima organizacional que favoreça o empregado em

novas proposições. Dessa maneira, o apoio da alta administração se faz necessária, ao lado da

sustentação dos mecanismos de reforço e de incentivo. Esse conjunto de condições não pode

deixar de se refletir no clima e nas disposições das equipes e também no relacionamento entre

empregados e seus superiores hierárquicos.



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Neste estudo, a perspectiva Ambiente de Trabalho (clima favorável à inovação e

melhoria contínua) tem o objetivo de verificar se a organização adota mecanismos que

estimulam os empreendedores a criar, desenvolver e melhorar produtos e serviços, trabalhar

em equipe. Esta perspectiva também tem o propósito de identificar se a organização

disponibiliza recursos financeiros, materiais, físicos, tecnológicos e de pessoal para uma

inovação rápida e eficaz. Tem o intuito também de verificar se a empresa comemora e dá

publicidade às inovações e aos negócios relevantes, bem como a forma como a mesma lida

com os erros cometidos durante o processo de inovação.

3 Metodologia - Este estudo classifica-se como descritivo, por expor características de

determinada população, frente a um conjunto de variáveis que caracterizam o intra-

empreendedorismo.

Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa de campo de natureza quantitativa, na

modalidade survey. De acordo com Babbie (2005), referido método busca obter dados ou

informações quantitativas sobre peculiaridades, ações ou opiniões de determinado grupo de

pessoas, indicado como representante de uma população alvo, por meio de um instrumento de

pesquisa ou questionário. No caso, estabeleceu-se como espaço amostral uma agência

bancária da Caixa Econômica Federal na cidade de Fortaleza, classificada internamente como

agência de nível 1, categoria atribuída a agências de maior porte. Optou-se por abordagem

censitária dos 47 empregados: integrantes da carreira operacional de base (escriturários),

caixas, assistentes administrativos e de negócios, técnico de fomento, avaliador de penhor,

gerentes de relacionamento e de atendimento, além do gestor da unidade. A coleta de dados

por meio de questionário fechado em papel, foi empreendida entre os dias 02 e 20 de

novembro de 2009, tendo sido obtido o retorno de 43 questionários, ou 91,5% do total. Esse

nível de retorno caracteriza uma amostra relevante, já que a elaboração de cálculos amostrais

probabilísticos evidencia uma amostra com 95% de confiança e uma margem de erro de 3%

(LEVINE; BERENSON; STEPHAN, 2000).

Como instrumento de coleta, foi utilizado o Questionário Intra-empreendedorismo em

Instituições Financeiras, produzido no âmbito do grupo de estudos sobre intra-

empreendedorismo, submetido a teste e validado em estudo junto a cerca de 500 empregados

de um banco estatal de varejo (LIMA, 2009). O questionário compôs-se por 34 itens de



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verificação do conjunto de medidas caracterizadoras do fenômeno intra-empreendedor,

bibliográfica e conceitualmente estabelecidas. A validação fatorial de 32 desses itens ou

medidas do fenômeno em estudo permitiu identificar oito variáveis latentes ou construtos

componentes do modelo, denominados neste estudo de perspectivas que, por sua vez, foram

agrupados em categorias mais gerais denominadas dimensões: a dimensão da gestão

estratégica; a dimensão da gestão de pessoas; e a dimensão dos processos de trabalho do

Banco. Esses procedimentos guardam coerência com Hair et al (2005) que explica que as

hipóteses subjacentes à análise fatorial são mais conceituais do que estatísticas. Dessa forma,

resta ao pesquisador assegurar que os fatores extraídos são conceitualmente válidos.

Assim sendo, a análise estatística dos 32 itens de verificação ou medidas validadas

pela análise fatorial permitiu construir modelo analítico estruturado em três níveis, detalhados

nas seções teóricas deste artigo:

1. Da dimensão gestão estratégica, desdobrada em três perspectivas: da estratégia

empreendedora; do processo decisório, da participação e da liderança; da comunicação para a

gestão de resultados. Estas perspectivas reúnem 12 itens de verificação ou medidas do

fenômeno intraempreendedor.

2. Da dimensão gestão de pessoas, que se desdobra em três perspectivas: das competências e

atributos intra-empreendedores da força de trabalho; das premissas da gestão de carreiras e da

avaliação de desempenho; e do sistema de recompensas. Na base do modelo, constam 10

medidas ou itens de verificação.

3. Da dimensão processo de trabalho, que está desdobrada em duas perspectivas: da Atuação

negocial – interna e externa; e da ambiência de trabalho (clima favorável à inovação e

melhoria contínua). Sustentando as variáveis latentes inserem-se 10 itens de verificação ou

medidas.

Ressalte-se, adicionalmente, que os itens de verificação, medidas ou assertivas foram

dispostas em uma escala do tipo Likert, onde o respondente podia escolher um entre cinco

níveis de concordância ou discordância (nunca, eventualmente, freqüentemente, sempre e não

se aplica), correspondendo a práticas intra-empreendedoras cotejadas da literatura específica.

Os dados coletados foram tratados estatisticamente através do software Statistical

Package for the Social Sciences (SPSS 15.0), sendo analisados em um primeiro momento por

meio da estatística descritiva com freqüências, médias e, finalmente, testes de comparação de



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médias através da análise de variância (ANOVA), visando verificar a existência ou não de

diferenças significativas nos recortes em questão. Neste estudo, que utiliza uma significância

de 5% ou 0,05, as médias serão consideradas significativamente diferentes quando o p-valor

for menor do que a significância e tiver como suposições que as populações seguem uma

distribuição normal, possuem as mesmas variâncias e que as amostras são aleatórias e

mutuamente independentes (VIEIRA, 1969).

4. Análise dos resultados

4.1 Caracterização do Banco Alfa e dos respondentes - A Caixa Econômica

Federal é uma instituição financeira criada sob a forma de empresa pública. Ao longo se sua

história, a Caixa cresceu e se desenvolveu, diversificando sua missão e ampliando sua área de

atuação. Hoje, a Caixa é o principal agente do Sistema Financeiro da Habitação e órgão-chave

na execução das políticas federais de desenvolvimento urbano, habitação, saneamento básico

e de crédito educativo. Além, disso, realiza atividades características de banco comercial e

operações de penhor.

Quanto ao porte, a empresa é o maior banco público da América Latina. A Caixa

possuía, ao final de 2008, 51,8 milhões de contas. A Caixa ocupa a quarta posição no ranking

de administradores de fundos de investimento na ANBID (Associação Nacional dos Bancos

de Investimento), com 6,8% de participação no mercado e manteve em 2008 o Rating MQ1,

nota máxima dada às instituições que administram fundos pela Agência Moody´s Investors

Service América Latina (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2008).

Os mercados de atuação da Caixa são pessoa física, pessoa jurídica privada e pública,

que se subdivide em poderes Judiciário e Executivo/Legislativo. Para o mercado pessoa física,

a Caixa define os segmentos com base nos critérios de renda e/ou volume de negócios, o que

for maior. No mercado de pessoa jurídica privada, a Caixa considera o porte das empresas que

é definido pelo faturamento bruto anual. Para a segmentação do mercado pessoa jurídica

pública, a Caixa baseou-se nos critérios de interdependência entre os poderes e da autonomia

dos entes federados – União, Estados e Municípios.

Para a realização desta pesquisa preliminar, optou-se por constituir população,

abordando de maneira censitária todos os 47 empregados da Agência Alfa, do que foi botido



15

retorno de 43 respondentes, cuja distribuição nos cargos mostra que a maioria dos

respondentes exerce funções operacionais, em conformidade com a Tabela 01.

Tabela 01 – Quantidade de respondentes por função

Função Quant.

Respond. %

Gerente geral 1 2.3

Gerente de relacionamento 4 9,3

Assistente de negócios 2 4,7

Assistente administrativo 2 4,7

Escriturário/TBN 18 41,9

Gerente de atendimento 1 2,3

Técnico de fomento 2 4,7

Avaliador de penhor 3 7,0

Caixa 10 23,3

Total 43 100,0

Fonte: Pesquisa dos autores

A distribuição de freqüência de respondentes por tempo de serviço, utilizada em

análise transversal dos dados, é apresentada na Tabela 02.

Tabela 02 – Tempo de serviço na empresa

Tempo de serviço Qtde %

0 a 3 anos 2 4,7

3,1 a 6 anos 7 16,3

6,1 a 10 anos 3 7

10,1 a 20 anos 9 20,9

Acima de 20 anos 22 51,2

Total 43 100,0


Evidencia-se, por meio da Tabela 02 que a maior parte dos respondentes tem

prolongado tempo de serviço na empresa.

4.2 Escala de classificação e resultados gerais - A freqüência das alternativas

utilizadas no instrumento de coleta de dados (nunca, eventualmente, freqüentemente, sempre),

ponderada pela escala respectiva de 0 a 3 produziu escores por item de verificação que

retratam o nível de desenvolvimento percebido pelos empregados das práticas intra-

empreendedoras. Referidos resultados foram, finalmente, aglutinados por meio das médias

aritméticas dos itens de verificação abrigados em cada perspectiva, conforme consta na

Tabela 03, abaixo, e conceitualmente desenvolvidos nas seções teóricas deste artigo. Para a

classificação de resultados, utilizou-se a referida escala, em conformidade com as



16

delimitações indicadas na Figura 1, que correspondem ao baixo, ao médio e ao elevado nível

de desenvolvimento de práticas intra-empreendedoras, sendo cada uma dessas classificações

indicadas como negativas ou positivas, de acordo com as suas localizações em torno da média

de cada categoria de desenvolvimento de práticas. Assim sendo, para cada classificação

inicial, qualificam-se os resultados finais das médias como tendendo ao baixo, ao médio ou ao

elevado, conforme seja.

Baixo (-) Baixo (+) Médio (-) Médio (+) Elevado (-) Elevado (+)

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

Figura 1 - Escala de mensuração

Fonte: Adaptado de Lima, 2009, p. 133

Cumpre lembrar que os itens de verificação ou variáveis correspondem ao estado da

arte da noção de intra-empreendedorismo, na perspectiva dos empregados lotados nas

unidades de negócios, elaborado por Lima (2009).

4.3 Análise geral da amostra da Agência Alfa - Para o conjunto dos 43

respondentes distribuídos em funções distintas e com tempo de serviço explicitados nas

tabelas 01 e 02, respectivamente, os resultados podem ser visualizados na tabela 03 sem

qualquer segmentação:

Tabela 03 – Média geral das perspectivas da Agência Alfa

Perspectivas Escores

1.1 Estratégia empreendedora 0,81

1.2 Processo decisório, participação e liderança 1,43

1.3 Comunicação para gestão de resultados 1,81

Média da dimensão gestão estratégica 1,35

2.1 Competências e atributos intra-empreendedores 1,15

2.2 Carreira e avaliação de desempenho 1,50

2.3 Remuneração 0,66

Média da dimensão gestão de pessoas 1,10

3.1 Atuação negocial 1,42

3.2 Ambiente de trabalho (clima favorável à inovação e melhoria

contínua)

1,05

Média da dimensão processos de trabalho 1,24

Média Geral 1,23




17

A pontuação geral de 1,23 obtida na amostra permite classificar o grupo de unidades

em análise como nível médio (-) de desenvolvimento do modelo de gestão intra-

empreendedor, inclinando-se para o baixo padrão na escala considerada. Entretanto, essa

classificação não se apresenta de maneira uniforme nas perspectivas de análise que compõem

o modelo de avaliação. Importante levar em conta também que os escores e as suas variações

em torno dos pontos absolutos e médios da escala devem ser considerados como indicativos e

não como elementos precisos de classificação face às limitações do método quantitativo

aplicado às variáveis subjetivas. Dessa maneira, um escore ligeiramente superior ou inferior a

um ponto da escala não pode conduzir a classificações taxativas.

Dessa maneira, na dimensão da gestão estratégica, a perspectiva comunicação para

gestão de resultados, com uma pontuação 1,81 revela um médio nível de desenvolvimento,

tendendo a elevado, tomando por base os sistemas e processos que proporcionam acesso dos

empregados aos dados corporativos. Esse fato parece anulado, entretanto, pelo

desenvolvimento inferior de estratégias empreendedoras claras. Na mesma dimensão, a

perspectiva processo decisório, participação e liderança, com escore de 1,43 [Médio tendendo

a baixo], sugere a existência de práticas de liderança em nível local, que favorecem a

participação, a acessibilidade e o compartilhamento de decisões, sem um mais intenso

impacto sobre os comportamentos intra-empreendedor. Esse resultado parece compatível com

as práticas da empresa em estudo que privilegia as instâncias colegiadas de participação e de

liderança, contrariando, aparentemente, Pinchot III (1989) que julga importante delegar

poderes e poder de decisão aos indivíduos.

Em contrapartida, é na dimensão gestão de pessoas que o composto de resultados

aparece em menor nível de desenvolvimento. Se em nenhuma das perspectivas registra-se

desenvolvimento intenso, é justamente nas práticas de remuneração que se evidencia a mais

baixa contribuição (escore de 0,66), um dos fundamentos mais relevantes do modelo intra-

empreendedor da perspectiva gestão de pessoas, tomado de maneira isolada ou em suas

influências sobre as demais. Nesse sentido os resultados se mostram incoerentes com a visão

de Hisrich e Peters (2004) que ressaltam a gestão de pessoas como elemento propulsor dos

comportamentos intra-empreendedores.

Por fim, a dimensão processos de trabalho situa-se em nível médio da escala, também

tendendo a baixo, sugerindo um desenvolvimento tênue de uma ambiência geral que enfatiza



18

resultados, a assunção dos riscos e a inovação. Esse escore, em seu conjunto, pode indicar a

prevalência de uma autonomia exercitada no limite de margens negociais pré-estabelecidas e

com relativamente limitadas. Dessa maneira, a organização tomada como objeto de estudo

contraria o pensamento de Dornelas (2003) e Hashimoto (2006) que corroboram que, no

ambiente empreendedor, as pessoas devem ser encorajadas a agir como tal, para tanto as

organizações devem disponibilizar-lhes tempo e recursos, além de dar autonomia de decisão e

ação para os empreendedores e sua equipe.

Na síntese geral, não são evidenciadas, no conjunto, práticas intra-empreendedoras

inequívocas e consistentes no conjunto de unidades tomada como objeto de estudo. Uma

análise tendencial poderia, entretanto, evidenciar o desenvolvimento dessas práticas face à

competição que se verifica no mercado financeiro nacional e a consolidação de práticas que

favorecem o intra-empreendedorismo, implantadas em ciclos de mudanças sucessivos pelos

quais passaram essas organizações nos últimos quinze anos, sobretudo os bancos da categoria

economia mista.

O recorte longitudinal, entretanto, não foi trabalhado neste estudo. Na falta deste, esta

pesquisa buscou perceber nuanças internas aos ambientes das unidades de negócios que

podem qualificar melhor o fenômeno intra-empreendedor. Por essa razão foi empreendida

uma avaliação em recorte duplo das funções exercidas e do tempo de serviço. Nos recortes

analíticos empreendidos, utilizou-se da análise de variância ANOVA para testar se há

diferenças significativas entre as médias das referidas categorias ou recortes. Nestes, utiliza-se

das seguintes convenções nas Tabelas 04 e 05:

EE – Perspectiva das estratégias empreendedoras.

PDPL – Perspectiva dos processos decisórios e liderança.

CGR– Perspectiva da comunicação para a gestão de resultados.

CAI – Perspectiva das competências e atributos intra-empreendedores.

CAD – Perspectiva da carreira e da avaliação do desempenho.

R – Perspectiva das recompensas.

AN – Perspectiva atuação negocial.

AT – Perspectiva ambiente de trabalho (clima favorável à inovação e melhoria contínua).

GE – Dimensão gestão estratégica.

GP – Dimensão gestão de pessoas.



19

PT – Dimensão processos de trabalho.

4.4 Análise do recorte função exercida pelas pessoas - O primeiro recorte avalia a

existência de diferenças significativas entre as práticas intra-empreendedoras dos ocupantes

das funções exercidas pelo que laboram nas unidades de negócios. Há a hipótese de que essas

diferenças são função do nível de complexidade e da relação com o meio externo, havendo

distinções entre níveis gerenciais, por exemplo, e operacionais, negócios e apoio. Para efeito

de análise de variância, foram excluídas as funções de gerente geral e gerente de atendimento

por haver em cada cargo apenas um respondente.

Tabela 04 - Análise de Variância ANOVA por função exercida Perspectiva EE PDPL CGR CAI CAD R AN AT GE GP PT F 2,272 2,356 12,23 0,27 0,892 4,131 4,233 2,321 6,795 1,63 3,436 p-valor 0,269 0,246 0,006* 0,528 0,277 0,917 0,382 0,088 0,036* 0,510 0,318 Fonte: Pesquisa dos autores

Efetivamente, a análise de variância ANOVA não registra distinções significativas (p-

valor inferior a 0,05) no conjunto de perspectivas que compõem a dimensão gestão estratégica

Em contrapartida, na dimensão gestão de pessoas e processos de trabalho não são registradas

diferenças significativas de médias. Uma análise mais cuidadosa desses registros indica que,

de uma maneira geral, referidas variações significativas ocorrem apenas entre as funções

gerenciais, de um lado, e as funções administrativas e operacionais, de outro, coerente, pois

com o nível de responsabilidade e de complexidade dessas funções. Dessa maneira, rejeita-se

a hipótese H1 que afirma haver diferenças significativas entre as funções/cargos. Este

resultado favorece a hipótese H0 que afirma a não existência de diferentes níveis de intra-

empreendedorismo para as diferentes funções.

4.5 Análise do recorte tempo de serviço - A análise do terceiro recorte objetiva

validar a hipótese de que existem diferenças significativas entre as médias obtidas sob a ótica

do tempo de serviço dos respondentes.

Tabela 05 – Análise de Variância ANOVA por tempo de serviço

Perspectiva EE PDPL CGR CAI CAD R AN AT GE GP PT F 2,589 1,176 8,098 1,068 1,008 1,429 3,293 2,836 5,150 0,787 3,754

p-valor 0,474 0,717 0,752 0,714 0,627 0,825 0,649 0,218 0,538 0,720 0,614

Fonte: Pesquisa dos autores.



20

A análise de variância não registra variações significativas nas perspectivas que

compõem a dimensão gestão estratégica, gestão de pessoas e processos de trabalho. Em vista

disso, aceita-se a hipótese H0 de que não existem diferenças significativas entre as faixas por

tempo de serviço.

Esses resultados, conjugados aos resultados do recorte função exercida, parece sugerir

uma configuração mais coerente com uma organização tradicional – e não com uma

organização de modelo intra-empreendedor, até pela baixa significação geral das perspectivas

relacionadas com a gestão de pessoas e processos de trabalho.

5. Conclusões - Este estudo buscou avaliar o nível de consolidação das práticas intra-

empreendedoras em uma agência bancária da Caixa Econômica Federal, na perspectiva dos

seus empregados, em um contexto geográfico e temporal específico. A hipótese geral da

pesquisa é que a organização tomada como objeto de estudo é intra-empreendedora no plano

das dimensões modelo de gestão estratégica, gestão de pessoas e processos de trabalho.

O escore obtido (1,23) sugere um nível mediano, inclinando-se para baixo, de

desenvolvimento de práticas empreendedoras na Agência Alfa. Dessa maneira, é mais

pertinente classificar a referida unidade de negócios como portadora de práticas incipientes de

intra-empreendedorismo. Apenas uma avaliação longitudinal poderia contribuir para aferir

uma eventual tendência positiva, de estagnação ou regressão. A melhor qualificação dos

dados por meio da análise de variância tampouco assinala uma mais intensa incidência do

fenômeno nos recortes das funções e do tempo de serviço, indicando uma dinâmica virtuosa

em curso que no decorrer do tempo pudesse se espraiar por toda a organização. Novamente,

um estudo longitudinal se faz necessário para captar tendências, bem como o aumento da

população e de uma amostra mais ampla de funcionários de outras unidades de negócios que

pudesse caracterizar melhor o fenômeno. Nesse sentido, os resultados parecem indicar de

modo pouco conclusivo alguma diferença significativa nas práticas intra-empreendedoras

entre os ocupantes de função do tipo negocial, em detrimento do operacional. Isso indica que

empregados do nível negocial percebem que a empresa estabelece objetivos por meio da

gestão participativa, o que gera envolvimento e comprometimento; que a comunicação flui

dentro da organização nos sentidos ascendente e descendente e que dispõem de sistemas de



21

monitoramento de metas. Por sua vez, os empregados do nível operacional como não têm

metas individuais são menos sensíveis às práticas intra-empreendedoras.

A percepção da maioria dos pesquisados é de que a estratégia corporativa não é

estabelecida com foco no empreendedorismo. A gestão da unidade decorre de uma gestão

participativa, no entanto, os superiores hierárquicos não oferecem o devido apoio para a

resolução de problemas. O alcance das metas norteia as ações de melhoria em produtos,

processos e serviços. As metas são definidas para a agência e os empregados não possuem

sistemas que mensurem sua participação nos resultados.

Quanto aos subprocessos de RH, os empregados consideram de um modo geral que a

os eventos de capacitação não abordam o desenvolvimento de competências de prospecção e

de realização de negócios, de inovação e de melhoria contínua. Os critérios de promoção não

prevêem avaliação das competências intra-empreendedoras e as políticas de remuneração

variável praticamente inexistem na unidade pesquisada, sendo adotada remuneração fixa.

Em relação à organização do trabalho, observa-se que os empregados têm baixa

autonomia e controle sobre seu trabalho e não possuem flexibilidade para organizar seu

horário. Os parâmetros de negociação junto a clientes são rigidamente estabelecidos. Os

colaboradores julgam que a unidade não destaca os melhores desempenhos individuais ou

coletivos, o que acaba por desestimular sua participação.

Os resultados encontrados não são conclusivos, sendo assim, sugerimos para pesquisas

posteriores o aumento do número de entrevistados, expandindo-se o estudo para outras

unidades de negócios da empresa.

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Para isto, este estudo adota um questionário elaborado por Ferraz et Al (2010), no

âmbito do grupo de estudos sobre intra-empreendedorismo. O referido questionário está

constituído por meio de dimensões, perspectivas e elementos de estratégia empreendedora, da

organização do trabalho e das práticas de recursos humanos de uma organização. A relevância

do estudo refere-se à importância de testar um modelo aplicável a instituições financeiras em

ambientes distintos, para obter um diagnóstico capaz de orientar tomada de decisão em

benefício de programas de mudança organizacionais.

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