Conhecendo o passo-a-passo do MAPP - Mtodo Altadir de PlanejamentoParticipativoEssetextosermelhorcompreendidoseantesdelevoclerotexto"ExercendoaArtedePlanejaratravsdoPlanejamentoEstratgicoSituacional",tambmdeminhaautoriaepublicadonestesite.CARACTERSTICASGERAISDOMTODOALTADIRDEPLANEJAMENTOPARTICIPATIVO-MAPP:1Objetivos:Trata-se de um mtodo criativo para orientar as discusses de problemas em basespopulares (juntas de vizinhos, associaes de moradores, partidos polticos, comitseleitorais, organizaes no governamentais, departamentos de pequeno porte etc)possibilitandoaseleoehierarquizaodeproblemasqueafetamoatorqueplaneja, a fim de planejar e propor solues.O MAPP bastante til e eficaz paraanalisar problemas locais, especialmente por instituies que tm relao direta comapopulao,demodoapromoverconscientizaoeenvolvimentodacomunidadenasoluodosseusproblemas.2Caractersticas:ummtodosimplesquetrabalhacom:a)Tcnicasdediscussoemgrupo;b)Anlisedosproblemasesuas causas;c)Descrio dos problemas;d)Identificao dos atores relevantes paraosproblemas;e)Seleodeoperaesparaenfrentarosproblemascomprecisodos recursos necessrios;f)Identificao dos argumentos, condicionantes e apostas que podem influir no xito do plano;g)Previsodesurpresasquepodemafetaravalidezeeficciadoplano;h)participativoeampliaascondiesdedeciso;i)Adotaosprincpios do planejamento situacional, especialmente:-Planeja quem governa, ou quem executa;-Voc explica a partir do seu pontodevista;-Ooutrotambmplanejaeinterferenojogo;-Oplanomodulareseretroalimenta;-tobomquantooatorqueplaneja;Almdeseradaptvelapartirdasnecessidadesdoatorqueplaneja.3ImpactosdoMAPP:-ummtodoparticipativoquerespeitaavisoqueapopulaotemdosproblemaslocaisqueaafetam;-Criaumcompromissomuitofortedapopulao com a anlise dos problemas que realiza e as solues que ela mesma prope;-Facilita a parceria da comunidade comosgestorespblicoseforaspolticas,promovendoadescentralizaoeaparticipaopopular;-Transformaaconscinciadapopulao, racionalizando suas necessidades, assimilando as restries de poder e a escassez de recursos econmicos e tcnicos,transformando a comunidade da posio de mero demandante de solues para gerente e responsvel por essas mesmas soluesemseuprprioespaodeao;-Democratizaedistribuipodereconscincia;-Permiteconverterasaesrotineirasemaescriativas.4 Limitaes do MAPP:- um mtodo muito adequado para analisar poucos problemas, examinar suas relaes eprecisar suas solues. Mas chega a ser limitado quando se trata de um plano popular que reconhece vrios ou muitos problemasfortementeinter-relacionados;-Trabalha,nogeral,comapercepoempricadacomunidadesobreseusproblemas,oquepodedificultar o reconhecimento de verdadeiras causas do problema sem recorrer a nveis adicionais de diagnsticos.5 Tcnicadevisualizao:OMAPPtrabalhacomgrupospopulares,apoiadosporummonitoroufacilitadorquedomineomtodoetenhaexperincia em processos participativos, utilizando tcnica de visualizao em cartelas, de modo que:-Possibilite e facilite o carterparticipativo,disciplinandoaintelignciaecriatividadepopular;-Permitaumavisoglobaldoplanejamentoqueestsendoexecutado;-Possibilite modificaes a todo o momento.Orientaes para tcnica de visualizao em cartelas:-Escrever Com IniciaisMaisculas (para facilitar a leitura a distncia)-Uma idia em cada cartela (para facilitar retirar ou trocar de lugar a cartela)-3 linhas,www.achanoticias.com.br www.iteia.org.brno mximo 4, por cartela (para facilitar leitura e criar hbito de sntese)6 Momentos do MAPP:-Explicativo (foi, , tende aser...)-Normativo(deveser...)-Estratgico(opodeserdodeverser...)-Ttico-operacional(fazer...)MOMENTOEXPLICATIVO1.Categoriascentrais:a.Explicaosituacional:Explicaogeraldascausasdoproblemaesuasconseqncias,feitapelacomunidadeemfunodesuasexpectativaseinteresses.Estcompreendidopor:-Seleodosproblemas;-Identificaodeoportunidades;-Avaliaodosproblemas;-Identificaodosatoresquecontribuemparageraoemanuteno dos problemas.b. ProblemaDiscrepncia, para o ator que planeja, entre a realidade constatada e uma norma que eleaceita como referncia. Ou, mal-estar que a populao sente e pode descrever com preciso.c. AtoresOrganizaes,gruposoupessoasqueserelacionamdeformasignificativacomoproblema,porquetmcapacidadedeaoemsuagerao,manutenoouenfrentamento.d.ValordeumproblemaImportnciaqueumatordsoluodeumproblemaemfunodesuainserosocial,valores,interesses,conhecimentos,necessidadesetc.e.PrioridadeImportnciaqueumatordsoluodeumproblema,ponderadapelapossibilidadedeenfrent-lacomoplano.f.Interesseporumproblemaosinalcomoqualumatorsesitua ante a realidade, que pode ser vista como problema ou como oportunidade. Se expressa em 3 atitudes:-Manter a realidade ourechaaramudana(sinalnegativo);-Mudararealidade(sinalpositivo);-Indiferena(neutro).g.Espaodoproblemaombitoexplicativopertencenteaumproblema,tantodopontodevistadesuadefinioeexplicao,comodacapacidadedeaodoorganismo,ouatorqueexplica,paraenfrent-lo.h.CausasCadeiasdeargumentosqueexplicamosresultadosquetipificamoproblema.2.A explicao do problema: uma reconstruo simplificada dos processos que geram os resultados captados pelo ator,detalmodoqueserevelamasrelaesexistentesentreessesprocessoseosresultadosdescritos.Atcnicadeexplicaodeproblemastemsuaexpressogrficanarvoreexplicativa,instrumentoquepermiteclareareverificarasrelaesentreosresultadosdescritosesuascausaseconseqncias.a.PrecisodeumproblemaPrecisarumproblemaconsisteemdestac-loparaexplic-lo,compreend-loeplanejaraformadeenfrent-lo.Aprecisodeumproblemaexige:-Definirseuespaoexplicativo;-Descrever os resultados insatisfatrios que levam o autor a perceber uma realidade como problema;-Construir o modeloexplicativodoproblema,noqualseordenamascausaseasconseqnciasdosresultadosdescritos;b.OespaodeumproblemaUmproblemasepodeprecisar:-Noespaodoproblemapropriamentedito,oquepermitedelimitarasexplicaesdeproblemasestreitamenterelacionados.Estadelimitaotilparadeteraanlisenoslimitescomoutrosproblemas,aomesmotempo em que se possibilita constatar a relao que existe entre eles.-No espao controlado pelo ator que planeja, o que permitedeterminarascausasquepodemserenfrentadasdiretamentepeloatoreaquelasqueescapamsuacapacidadedeao.Estaseparaotilparaconheceracapacidadedeaodiretasobreumproblemaedefinirasdemandasdeaoaoutrosatores.c.Descriodeumproblemaumacaracterizaoprecisadosfatosquemotivamoatoraperceberumproblema.Constituemosresultadosproduzidospelosdiferentesatoresenvolvidosnageraoemanutenodomesmo.importantedescrever um problema para:-Distinguir um problema de outro;-Precisar as diversas maneiras de entender ou visualizar um mesmoproblemaouosvriosinteressessobreele;-Avaliaraeficciadasoperaesqueseplanejamparaenfrentaroproblema(acompanhamento eficiente do plano).Cada descritor de problema deve ser precisado com indicadores qualitativos ou quantitativos.MOMENTO NORMATIVO1. Categorias centrais:a.Situao-objetivo: a situao que se deseja alcanar com o plano. No umametadefinitiva,poispodesermodificadadeacordocomaevoluodasituao.b.Nscrticos:Soaquelascausasquetmumpapelsignificativonaproduodosfatosquedeterminamoproblema.-Frentesdeataquediretoaosnscrticos:operaes;-Frentes de ataque indireto aos ns crticos: demandas.c. Operaes:So os meios selecionados pelo ator para atacaras frentes de ao direta e alcanar a situao objetivo. Constituem compromissos de ao e se expressam numa relao:Recursosque geram Produto(s) que geram Resultados Esperados2. Como se formula uma situao-objetivo: Como uma totalidade situacionalimaginada,aofimdeumhorizontedetempodeterminado,comoresultadodamudanaproduzidapelaexecuodoplano.Emconseqncia,necessrioprecisarosdescritoresderesultadoseexplicarascausasqueasproduzem.Comprecisotantowww.achanoticias.com.br www.iteia.org.brqualitativacomoquantitativa.Comoumarefernciamvelenocomoumpontodechegadaesttico.Asituao-objetivopodeseexpressar graficamente na rvore de resultados que, igual a rvore explicativa da situao inicial, descreve os resultados produzidospelos atores envolvidos no problema, porque se produzem esses resultados e as conseqncias que eles geram. Mas, ao contrrioda rvore explicativa, que expressa a viso de um ator sobre a realidade presente, a rvore de resultados representa a situao queo ator pretende construir mediante sua ao planejada.3. As operaes3.1. Elaborao das operaesNo momento de elaborarasoperaes,oatorqueplanejadevecumprircomosseguintesrequerimentos:a.Definir,claramente,umcompromissodefazeralgoparaalterarasituao;b.Estabelecerosresponsveisdiretosparaqueocompromissoanunciadosecumpra;c.Precisarosmeiosconcretosqueseutilizaroparaalcanarosefeitoseosresultadosprevistos;d.Preverosresultadosesperadosemrelaocomosdescritoresdoproblema;e.Precisarohorizontedetemponoqualsedeveexecutareproporalcanarresultados.3.2.Avaliao das operaesA multiplicidade de recursos escassos e de critrios de eficcia, exige que as operaes sejam avaliadas deacordocomoconjuntodefatoresquerefletemessamultiplicidadedecritrios.Oquadroabaixoreneoscritriosindispensveis,aindaquenoosnicospossveis,paraaavaliaodasoperaes.Oresponsvelpelaelaboraodoplanopodeincluiroutroscritriosqueconsiderenecessriosparafazerumaavaliaomaiscompletaeaguada.Critrio:EFICINCIAPergunta:Comoarelao recurso-produto?Respostas Possveis: 1. Alta produo com poucos recursos (alta eficincia). 2. Produo insuficiente commuitosrecursos(baixaeficincia).Critrio:EFICCIAPergunta:Qualoimpactodoprodutosobreosdescritoresdoproblema?Respostas Possveis: 1. A descrio do problema muda de direo com a intensidade necessria (alta eficcia). 2. No sealteraadescriodoproblema(baixaeficcia).Critrio:MATURAOPergunta:Emquantotempoofereceresultados?RespostasPossveis:1.Otemponecessrioparamudarasituaonadireoesperada.2.Noproduzresultadosoportunos.Critrio:SENSIBILIDADEPergunta:Emquemedidadependedascondicionantesdoplano?RespostasPossveis:1.Excessivamente.2.Razoavelmente.3.Pouco.Umgrficoparaidentificaoeavaliaodasoperaesdeveconterminimamenteessasvariveis:OperaoRecursosProdutoResultadosEficinciaEficcia.4.DemandasaoutrosatoresSo propostas de ao concretas para enfrentar problema. Expressam-se como peties de compromissos de ao.5.Comoseselecionaafrentedeataque:-Apsaconstruodasrvoresexplicativaenormativa,analiseascausasdosdescritoresnarvoreexplicativaerespondasseguintesindagaes:5.1.Comoinfluicadacausasobrecadadescritor?Seuimpacto forte (F), mdio (M) ou dbil (D) na produo do resultado descrito?5.2.O ator que planeja tem capacidade de ao sobreessas causas (A), ou somente pode pedir (P) requerer a outros atores ou instncias que atuem sobre elas?Essa avaliao pode serfeitautilizandoumamatrizcomasseguintesvariveis:CAUSASIMPACTODESCRITORESCAPACIDADEDEAOSELECIONAR.5.2.1.Selecionecomofrentedeataqueascausasquetenhamaltooumdioimpactosobreumoumaisdescritoreseasqueestejamdentrodacapacidadedeaodoatorqueplaneja.5.2.2.Selecioneascausasdealtoimpactosobreumoumaisdescritoresqueescapemdacapacidadedeaodoatorqueplaneja,paraformulardemanda a outros atores.6.Como planejar as operaes e as demandas6.1. O ator que planeja deve perguntar a si mesmo o quedevefazereoquedevedemandaraoutroatorparaalcanarosresultadosdescritoseexplicadosnarvorederesultados.6.2.Expressar as operaes e as demandas. Designar um responsvel para cada uma delas e identificar os atores que podem prestarapoionaexecuodecadaoperao.Determineprazos.Essamatrizdeveconterasseguintesdefinies:OperaoResponsvel Prazo Apoio6.3. Analisar a relao entre os recursos o produto e os resultados em cada operao.Distinguirasoperaesexigentesemrecursosfinanceirosdasquenorequeremrecursosdessetipoparasuaproduo.Essamatriz pode conter minimamente as seguintes variveis:Operao Produto Resultado Eficincia Eficcia6.4. Formular um oramento para as operaes exigentes em recursos financeiros, identificando as fontes de captao e degastos(remuneraes,materiais,servios,investimentosetc).MOMENTOESTRATGICO1.Oqueumaestratgia?-umamaneiradeconverteroplanejamentonormativoemumarealidadevivel.-Nomomentoestratgicoexploram-seasmaneirasdewww.achanoticias.com.br www.iteia.org.brfazer possvel a realidade esperada, ou, a situao-objetivo.2. Por que necessrio formular estratgias ?- Em diversas ocasies opodesernocoincidecomodeveserporqueopromotordoplano:i.Notempodersuficiente;ii.Carecedosrecursosfinanceirosnecessrios;iii.Nocontacomumaorganizaoadequadaparaproduzirasaesplanejadasparaenfrentarosproblemas.3.Oquesignificaviabilidade?-Possibilidadededecidirumaoperaoque se realize;-Possibilidade de executar uma operao;-Possibilidade de manter a deciso pelo tempo que seja necessrio paraque se produzam os resultados esperados.4. Como construir a viabilidade do plano?4.1. Atores relevantes e suas posies frenteao problemaO valor e o interesse que cada um dos atores relevantes d aos problemas condiciona sua atuao frente a eles e frentesoperaesplanejadasparaenfrent-los.ApoioprevcooperaoRechaodemandanegociao/imposioparasuperaroconflitoIndiferenapressupenecessidadedecooptao4.2.EncadeamentodeoperaesEncadeamentodasoperaesdoplanode modo que cada uma delas abra caminho seguinte. Para encontrar o melhor encadeamento de operaes necessrio simulartrajetriaspossveis.5.Examedevulnerabilidadedoplano5.1.Categoriascentraisa)Condicionantes:Fatosdosquaisdependearealizao do plano. Condicionam a produo das operaes necessrias para alcanar a situao-objetivo. Condicionantes podemser:1.Dependentesdavontadedoatorqueplaneja;2.Dependentesdavontadedeoutrosatores;3.Nodependentesdeatoresdefinidos.b)Surpresas:Fatos de alto impacto, positivo ou negativo, e de baixa probabilidade de ocorrer, que podem afetar a validezdo plano.5.2. Por que necessrio avaliar a vulnerabilidade do plano?-Constitui um modo de lidar com a incerteza:a) Prepara o atorparareagirvelozeeficazmentefrenteasurpresassemperderadirecionalidadedoplano;b)Peadescobertoashiptesesquefundamentamasprevisesquesefazemnoplanoepermitemtantopr-avaliarasensibilidadedasaesplanejadasfrenteataishipteses, como elaborar planos alternativos.c) Uma maior sofisticao da anlise levaria construo de cenrios.6. Como avaliaravulnerabilidadedoplano:condicionantes6.1.Identifiqueascondiesquesedevemcumprirparaquecadaoperaopossaexecutar-se com a eficincia necessria.6.2. Avalie o impacto dos condicionantes identificados sobre as operaes (A alto;M mdio; D dbil).6.3. Imagine as conseqncias que ter sobre as operaes se no ocorrerem ou ocorrerem oscondicionantesdemdioealtoimpactonodependentesdavontadedoatorqueplaneja.6.4.Elaboreumaoumaisoperaesalternativasparasuperaroscondicionantes,dentrodadirecionalidadedoplano.6.5.Avalieavulnerabilidadedoplano.Seasoperaescentraisdoplano(aquelassemasquaisseriaimpossvelalcanarasituao-objetivo)dependemexcessivamentedecondicionantes de alto impacto no controlveis e no superveis por outra operao, o plano muito vulnervel e deve ser revisadoprofundamente.7.Como avaliar a vulnerabilidade do plano: surpresas7.1. Enumere as surpresas que podem afetar a cada uma dasoperaes.Procureidentificarasmaissignificativas.7.2.Examineoimpacto(positivoounegativo):alto,mdiooudbildassurpresasenumeradas.7.3.Pensenoquevocfariafrentessurpresasdealtoimpacto(positivaounegativa)paraaproveitarasoportunidades (impacto positivo) ou para manter a direcionalidade do plano (impacto negativo).8. Como encadear as operaesdo planoElabore um cronograma de execuo das operaes (e, se for o caso, das aes), tendo sempre presente:a)A necessidadeoupossibilidadedequeumaoperaoabracaminhoparaoutras;b)Oscondicionanteseomomentoemquedevemocorrer.MOMENTOTTICO-OPERACIONAL1.Detalhamentodasoperaes:Deve-sedefinirumamatrizquepreveja:OperaoAo Sub-Ao Responsvel Prazo Indicador.2. Sistema de direo:2.1. Requerimentosa)Definirclaramenteresponsabilidadessobreasoperaesdoplano;b)Estabelecermtodosdeprestaodecontasporresultado;c)Mtodos geis de avaliao e correo.2.2. Subsistemasa)Gerncia por operaes-Sistema orientado por um critriodeeficcia.-Entregaresponsabilidadessobremdulosbemdefinidos.-Abreapossibilidadedepedireprestarcontasporresultados.b)Petioeprestaodecontas-Avaliaodasmudanassituacionaisocorridaspelaaplicaodoplano.-Predefinemomentos, procedimentos e critrios de avaliao com os quais os responsveis devero prestar contas.2.3. Proposta de sistemade direoNum sistema de direo os Promotores do Plano (Comisso executiva) devem propor o plano e prestar contas Base daOrganizao,atribuirresponsabilidadesao(s)Responsvel(is)porOperao(es)edelesreceberprestaodecontas.2.4.www.achanoticias.com.br www.iteia.org.brSistema de monitoramentoa)Monitorar os indicadores e as tendncias, revisando operaes se houver necessidade ou alterando asmetasseforocaso,numprocessoderetroalimentaodoplano;b)Pactuarcritriosdesatisfaoparademandasrequeridasaoutrosatores;c)Estabelecercoletivamenteoscompromissoslingsticos,deinformaoedeavaliao.Numsistemadealtaresponsabilidade, a Coordenao executiva designa o Coordenador do Plano e dele recebe prestao de contas. O Coordenador doPlano cobra e subsidia o(s) Responsvel(eis) por Resultado(s) ou Operao(es), deles recebendo subsdios e prestao de contas.Esses,porsuavez,garantemimplementaoaoResponsvelporaoedelesrecebeminformaeseprestaodecontas.PASSOAPASSOPARAEXECUODOMAPPIMOMENTOEXPLICATIVO1PASSO:IDENTIFICAROATOR,PROJETOEPROBLEMAS-Oator:descrioexatadequemestplanejando.necessrioressaltarque,segundoestemtodo,planeja quem executa a misso. Ou seja, o plano deve ser feito por quem tem a governabilidade para viabiliz-lo.- O seu projeto: oque esse ator se props a alcanar com sua ao poltica.- Os seus problemas: quais so os problemas ou dificuldades que o atorenfrentaparaalcanarouatingirseuprojetopoltico.(Aquisepodeaplicarumbrainstorm).2PASSO:SELECIONAROPROBLEMACENTRALIdentificadososproblemas,iremosselecionaromaisimportante,ouseja,qualoproblemacentralqueimpede, inviabiliza ou dificulta a implementao do projeto poltico do ator. Aqui se pode utilizar a matriz decisria seogrupotiverdificuldadeparaselecionar1problema,evitandosempreavotaoetomandodecisescomomximodeconsensopossvel.3PASSO:CONSTRUIRARVOREEXPLICATIVASelecionadooproblemacentral,iremosanalis-loeexplic-lopormenorizadamente, levando em considerao os indicadores que mostram sua dimenso e gravidade, assim como, descrevendoa relao causa-conseqncia.- Descritor(es) do problema: Como se manifesta o problema, ou seja, qual o sintoma, o indicador maisimediato ou palpvel do problema. Um bom descritor aquele que qualifica e/ou quantifica a dimenso da gravidadedo problema.- Causa(s) do problema: O que est por trs do problema, quais suas causas, onde esto suas razes mais mediatas eimediatas.-Conseqncia(s)doproblema:Oqueesteproblemaprovocaoutrazcomoconseqncias,quaisseusresultados.4PASSO:SELECIONARN(s)CRTICO(s)Feitaarvoreexplicativa,vamosselecionarosNSCRTICOS.Paraissoteremosquenosperguntarsobreascausasdenossoproblema,fazendoumaavaliaobaseadanaseguintepergunta:Quala(s)causa(s)principal de nosso problema, dentre as inseridas na rvore explicativa, que se viermos a atacar com um plano de ao, resolveremoso problema.II MOMENTO NORMATIVO5 PASSO: CONSTRUIR A RVORE DE RESULTADOSA rvore de resultados uma maneira de visualizarmos nosso desejo. Na prtica, nada mais do que passar nossa rvore explicativa para o resultado quealmejamos.Essapassagemnodeveserfeitadeformamecnica,poisnestemomentotemosachancedeperceberquealgunselementosdarvoreexplicativapoderocairforae,quemsabe,novoselementospoderoseracrescentados.6PASSO:NORMATIZAOAquipensaremosoperaes/aesquepoderoserplanejadasparaatacarosns-crticosjselecionados.Podemosdetalhartodasasatividadesimaginveisparacumprirospassosdaoperaonecessriosextinooudebilitaodoproblema.Definiremos:-Onomedaatividade.-Recursosnecessrios:podemserosmaisvariados,taiscomo:financeiros(dinheironecessrioparaarcarcomosnusdaatividade);humanos(pessoasdisponveis);cognitivos(capacidadedeelaboraoedesenvolvimentotericooucientficoespecfico);organizativos(estruturaadequada,culturaorganizativa,capacidadedeproduocoletiva);polticos(credibilidade,legitimidade,influncia,trnsito,capacidadedepresso)etc.-Prazos(podeserdefinidocomocurto,mdioelongo,desdequepactuadooentendimentosobreessetipodeprazo).-Resultado(oqueseesperaalcanarcomoresultado).IIIMOMENTOESTRATGICO7PASSO:OUTROSATORESAquinosperguntaremosporOUTROSATORESsociais que manifestem interesse pelo nosso plano ou operao. Eles podem ter interesse positivo ou negativo, ou seja, jogar a favoroucontra.Nestesentido,elespoderoserALIADOS,ADVERSRIOSouNEUTROS.Vamosprepararformasparareforaraparticipao dos aliados, cooptar os indiferentes, neutralizar ou cooptar os adversrios.8 PASSO: RECURSOSAqui detalharemosos RECURSOS que TEMOS e os que nos FALTAM para concretizar nossas operaes. No caso de faltar recursos, identificaremosONDE e COMO procur-los.9 PASSO: VIABILIDADEFaremos avaliao sobre a VIABILIDADE das operaes propostas, levandowww.achanoticias.com.br www.iteia.org.brem considerao os recursos que temos e os que nos faltam. Pensaremos, por exemplo: se depender dos recursos humanos quetemosounotemos,quantoporcentodenossaatividadeouoperaoserpossvelrealizar?Essaavaliaonosajudaraidentificar onde o plano mais forte ou dbil, em quais tipos de recursos somos mais dependentes ou autnomos e onde devemosapostar mais ou descartar.10 PASSO: SURPRESASVamos pensar as SURPRESAS, coisas ou fatos que sendo pouco provvel deocorrer, se ocorrer, tero grande impacto em nossas operaes. Podemos pensar surpresas desagradveis (negativas, que poderofazer estrago) ou agradveis (positivas, que dariam qualidade a nosso plano de ao).11 PASSO: PLANO DE CONTINGNCIAUmPLANODECONTINGNCIAarespostaquedaremosssurpresas.Querdizer,comocombateremostaissurpresas,queatividades ou operaes faremos caso acontea tal surpresa. importante pensar surpresas vindas de outros atores (adversrios oualiados), do prprio ator que planeja, dos recursos, das mudanas conjunturais ou da prpria natureza, desde que no sejam merasquimeras.IV MOMENTO TTICO-OPERACIONAL12 PASSO: TRAJETRIAFinalmente faremos uma descrio detalhadade nosso plano de ao. Aqui devero ser definidas as operaes/atividades que efetivamente so possveis de serem realizadas.Aquelas que do momento normativo, aps passarem pela peneira do momento estratgico, so efetivamente viveis.A TRAJETRIA dever mostrar: NOME da OPERAO e suas ATIVIDADESRESPONSVEL (quem ser encarregado de realizartaistarefas)DATA(quandoserfeitatalatividade,ouqualseuprazofinalpararealizao)LOCAL(ondeserrealizadaaatividade)RESULTADO(queresultadoseesperaatingircomtaloperao).13PASSO:SISTEMADEGERENCIAMENTO,AVALIAOERESPONSABILIDADESDefinirmecanismodegerenciamentodoplanoescolhendoumgerenteeumsistemadedireo, preparando do fluxograma com sistema de alta responsabilidade.Definir mecanismos de avaliao permanente do plano, demodoapropiciarsuaretroalimentaoeacompanhamentoconjuntural.Elaborarcronogramadeexecuodasatividadeseoperaes, incorporando pessoas que podero apoiar os responsveis pelas aes ou tornar-se responsveis por sub-aes. Nessemomentopodemserpreparadostabelasegrficoscomparativosderesponsabilidades,atmesmoutilizandorecursosdegerenciamentoestratgico,taiscomooGrficodeGant,princpiodePareto,matrizdeadministraodetempo,delegaodepoder-responsabilidade, matriz decisria, ndice de referncia e fluxograma de processos.Bibliografia utilizada na composio destetexto:Planejamento orientaes para o um planejamento baseado na concepo estratgica situacional, de Marco Arroyo.INCA,1994.Elementosconceituaisdoplanejamento,daEscolaSindical7deoutubro.Adeus,SenhorPresidente,deCarlosMatus.LitterisEd.,1989.Planificao,LiberdadeeConflito,deCarlosMatus.ILDES,1989.OPlanocomoaposta,deCarlosMatus.ILDES.Deztesessobreasprticasdegoverno,deCarlosMatus.ILDES.MAPP-MtodoAltadirdePlanificacionPopular,daFundacion Altadir. Curso de planejamento estratgico - Mtodo MAPP, do INCA e ASCOM-UFPA, maio de 1994.www.achanoticias.com.br www.iteia.org.br