Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao do desempenho, Porto...

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Palestra de Niels Pflaeging e Valérya Carvalho na 2a Conferencia Internacional de Inovacao em Porto Alegre - "

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Microsoft PowerPoint - betacodex2009-11-25

>beyond budgetingtransformation network

Inovao na gesto - agora!Beyond Budgeting:um guia para a revoluo do desempenho

Inovao na gesto - agora!Beyond Budgeting:um guia para a revoluo do desempenho

[ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group

[ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group

Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovao 25.11.2009Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovao 25.11.2009

Make it real!

[ Valrya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory

[ Valrya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory

2 Congresso Internacional de Inovao Porto Alegre 2

Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gesto no so mais do que balela.

impossvel falar sobre liderana, ou inovao, ou gesto dedesempenho, ou desenhar processo de gesto decentes, se no esclarecemos antes como so as pessoas nas nossas organizaes.

Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia

nossas organizaes.

Liderando com Metas Flexveis

vs.

Douglas McGregor

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Teoria X Teoria Y

As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condies certas desfrutam o trabalho.

As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

As pessoas buscaro e aceitaro responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Nas condiciones certas, as pessoas so motivadas pelo desejo de realizar o seu prprio potencial.

Criatividade e capacidade de inovar so amplamente distribudas e muito pouco aproveitadas.

As pessoas no gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitaro dentro do possvel.. As pessoas precisam ser foradas ou subornadas para desenvolver o devido esforo.

As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar responsabilidade que evitam dentro do possvel.

As pessoas so motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente segurana do seu trabalho.

A maioria das pessoas tem pouca criatividade exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gesto.

Baseado em Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Qual a verdadeira natureza humana?

Atitude

Direo

Responsabilidade

Criatividade

Motivao

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A era industrial est terminando: Fornecedores esto no poder,

Evoluo dos mercados de massa: Modelo de comando e controle superior

Caractersticas Mudana incremental Ciclos de vida longos Preos estveis Clientes fieis Empregadores exigentes Resultados gerenciados

Dinmica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

alta

2000 2010 2020 2030

1. Mudana descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preos em declnio4. Clientes desleais 5. Funcionrios exigentes6. Transparncia,

presso da sociedade Expectativas

financeiras altas

A economia do conhecimento avana: Clientes esto no poder,

concorrncia forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptvel superior!

Fatores crticos de sucesso (FCS)- Respostas rpidas- Inovao- Excelncia operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governana efetiva

comportamento tico- Criao sustentada

de valor superior

O mundo mudou:Descrevendo os fatores crticos de sucesso atuais.

Caractersticas

A maior parte das organizaes aplica um modelo de gesto que foi desenhado para a eficincia enquanto o problema hoje a complexidade!

Todos so importantes hoje em dia!

Aqui, eficincia era todo que interessava!

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2 Congresso Internacional de Inovao Porto Alegre 11From the film Modern Times with Charlie Chaplin, 1936

Descrevendo o modelo da era industrial e seus problemas

comando e controle

Centralizado demais Hierrquico demais Funcionalmente dividido demais Burocrtico demais Focado demais em controle Voltado para dentro demais Lento demais Desmotivador demais ...

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Na realidade, organizaes funcionam de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Mercado

Informao Deciso

Impulso

Comando

Reao

Gesto centralizadora desmorona

em ambientes cada vez mais dinmicos.

Source: Gerhard Wohland

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Fundao Vrias dcadas de idadeEscala de tempo idade crescente da organizao

Fase de Diferenciao

Estagnao no modelo taylorista

Fase de Pioneirismo

Burocratizao e diferenciao funcional devido ao crescimento e a aplicao de princpios tayloristas

Fase deIntegrao

Sustentao da cultura de empowerment e confiana

a pesar do crescimento dramtico, baseado em valores e cultura fortes

Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente

Caminhos clssicos e alternativos de evoluo de uma organizao como a organizao ps-taylorista pode nascer

Fonte: Niels Pflging

Transformaoa travs de devoluo radical e descentralizao impulsionado por crise, presso de mercados, novos valores e princpios

Baixo grau de descentralizao/ Empowerment.

Alto grau de descentralizao/ Empowerment.

Peter Drucker

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Processos tradicionais de gesto da era de comando e controle so camisas de fora.

1717

Ciclo de controlegerencial

Oramento

Estratgia

Ciclo de aprendizagemestratgico

Plano anual

Controle

Contratos fixosde desempenho

Contrato fixo de desempenho

Perodo [fixo]

Metas [fixo]

Recompensa [fixo]

Plano [fixo]

Recursos [fixo]

Coordenao [fixo]

Controle [fixo]

Acordo atravs de [negociao]

Assinado por: [gerente/diretor]

Source: BBRT

Gesto taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocrticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho

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2 Congresso Internacional de Inovao Porto Alegre 19

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Metas absolutas

Compe-tidor

maisimpor-

tante(28%)

Mercado(25%)

Plano(15%)

Real(21%)

Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)

[mdia de mercadoesperada: 13%]

Plano

Comparao:Plano-Realizado

Realizado

Como a definio tradicional de metas omite a realidade:J perdemos o controle muito tempo atrs

Leitura na comparao Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliao positiva

ROCE da mdia do mercado e do competidor superiores ao prprio desempenho ficam desconsiderados!

Metas relativas, adaptveis

Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)

Compe-tidor

maisimpor-

tante(28%)

Mercado(25%)

Target: ROCE in % better

than marketaverage

Real(21%)

Leitura na comparao Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliao negativa

Premissas absolutas no momento do planejamento no importam

Metas sempre ficam atuais e relevantes!

[independente da mdia

esperada de mercado]

Meta RealizadoComparao:

Mercado-Realizado

Fonte: Niels Pflging

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Organizaes precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiana, no de planejamento excessivo!

O segredo do sucesso no prever o futuro. E sim criar uma organizao capaz de prosperar num futuro que no pode ser previsto.

Michael Hammer

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rea varivel Teto

Limite debnus

100%:meta

80% da meta

120% da meta

Salrio base

Desemp. como %da meta realizada

Salrio/bnus

Prtica comum: Perfil tpico de remunerao por desempenho com meta fixaEm qualquer situao cria incentivos para manipular o sistema!

Limite debnus

diminuir resultado mais

ainda

transferir resultados adicionais para

prximo perodo

Antecipar resultado do prximo perodo

Resultado real #2

Resultadoreal #1

Resultado real #3

Desempenho naavaliao relativa

Salrio/bnus

Um modelo melhor: Perfil de remunerao por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulao.

Curva linear de recompensa, sem quebras: Remunerao varivel se torna desvinculada das metas fixas

Sem incentivos com intuito de influenciar

comportamento

O problema com os incentivos: Como gesto tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente...

Fonte: Michael Jensen

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Pague a pessoa. No a posio.Sempre.

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Sempre desconecte a remunerao das metas!Sempre.

Todas as pessoas devem ter uma participao nos resultados

financeiros. Resista da idia de motivar as pessoas!

Organizaes podem se l