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> beyond budgeting transformation network Inovação na gestão - agora! Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho Inovação na gestão - agora! Beyond Budgeting: um guia para a revolução do desempenho [ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group [ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009 Make it real! [ Valérya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory [ Valérya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory
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Palestra de Niels Pflaeging e Valérya Carvalho na 2a Conferencia Internacional de Inovacao em Porto Alegre - "

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Inovação na gestão - agora!Beyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho

Inovação na gestão - agora!Beyond Budgeting:um guia para a revolução do desempenho

[ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group[ Niels Pflaeging ] BBTN & MetaManagement Group

Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009Workshop Qualidade RS- Congresso Internacional de Inovação – 25.11.2009

Make it real!

[ Valérya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory[ Valérya Carvalho ] BBTN & BetaLeadership Advisory

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 2

Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre gestão não são mais do que balela.

“É impossível falar sobre liderança, ou inovação, ou gestão dedesempenho, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações.

Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”

Liderando com Metas Flexíveis

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vs.

Douglas McGregor

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 4

Teoria X Teoria Y

As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.

As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.

Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas –e muito pouco aproveitadas.

As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.

As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar responsabilidade –que evitam dentro do possível.

As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente ásegurança do seu trabalho.

A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.

Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Qual é a verdadeira natureza humana?

Atitude

Direção

Responsabilidade

Criatividade

Motivação

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 8

A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,

Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior

Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”

Dinâmica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

alta

2000 2010 2020 2030

1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,

pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas

A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,

concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!

Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva

comportamento ético- Criação sustentada

de valor superior

O mundo mudou:Descrevendo os fatores críticos de sucesso atuais.

Características

A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

Todos são importantes hoje em dia!

Aqui, eficiência era todo que interessava!

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 11From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936

Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas

“comando e controle“

• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...

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Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Mercado

Informação Decisão

Impulso

Comando

Reação

“Gestão“ centralizadora desmorona

em ambientes cada vez mais dinâmicos.

Source: Gerhard Wohland

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 14

Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização

Fase de Diferenciação

Estagnação no modelo taylorista

Fase de Pioneirismo

Burocratização e diferenciação funcional devido ao crescimento e a aplicação de princípios “tayloristas“

Fase deIntegração

Sustentação da cultura de empowerment e confiança a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes

Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente

Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

Fonte: Niels Pfläging

Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios

Baixo grau de descentralização/ Empowerment.

Alto grau de descentralização/ Empowerment.

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Peter Drucker

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 17

Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’.

1717

Ciclo de controlegerencial

Orçamento

Estratégia

Ciclo de aprendizagemestratégico

Plano anual

Controle

Contratos fixosde desempenho

Contrato “fixo” de desempenho

• Período [fixo]

• Metas [fixo]

• Recompensa [fixo]

• Plano [fixo]

• Recursos [fixo]

• Coordenação [fixo]

• Controle [fixo]

• Acordo através de [negociação]

• Assinado por: [gerente/diretor]

Source: BBRT

Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 18

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Metas absolutas

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plano(15%)

Real(21%)

Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)

[média de mercadoesperada: 13%]

Plano

Comparação:Plano-Realizado

Realizado

Como a definição tradicional de metas omite a realidade:Já perdemos o controle muito tempo atrás…

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva

• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!

Metas relativas, adaptáveis

Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Target: „ROCE in % betterthan market

average”Real

(21%)

• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa

• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam

• Metas sempre ficam atuais e relevantes!

[independente da média

esperada de mercado]

Meta RealizadoComparação:

Mercado-Realizado

Fonte: Niels Pfläging

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Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!

“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”

Michael Hammer

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 23

Área variável “Teto”

Limite debônus

100%:meta

80% da meta

120% da meta

Salário base

Desemp. como %da meta realizada

Salário/bônus

Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!

Limite debônus

“diminuir resultado mais

ainda”

“transferir resultados adicionais para

próximo período”

“Antecipar resultado do próximo período”

Resultado real #2

Resultadoreal #1

Resultado real #3

Desempenho naavaliação relativa

Salário/bônus

Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.

Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas

Sem incentivos com intuito de influenciar

comportamento

O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente...

Fonte: Michael Jensen

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Pague a pessoa. Não a posição.Sempre.

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 25

Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.

Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados

financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas!

Organizações podem se liberar das formas convencionais de

“pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração

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W. Edwards Deming

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>beyond budgetingtransformation network

© BBTN – All rights reserved28

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>beyond budgetingtransformation network

© BBTN – All rights reserved29

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Uma outra

12 princípios.

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 31

Definir metas aspiracionais para melhoria contínua

Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo

Metas anualmente fixadas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo

Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho

Eventual anual, top-down

Variações versus plano fixo

Tornar recursos disponíveis conforme necessário

Coordenar interações dinamicamente

Alocações anuais orçament.

Ciclos anuais de planejam.

Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsáveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer no mercado

Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderência aos planos fixos

Basear governança em metas claras, valores e barreiras

Promover informação aberta e compartilhada

Regras detalhadas/orçam.

Restrita aos que devem saber

Pro

cess

os

Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenação

Lide

ranç

a

Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governança e transparência

Faça isso! Não isso!Princípios

Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo

6 princípios de liderança „devolvida“

6 princípios de processos adaptáveis

de gestão

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 32

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…

Douglas McGregorChris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…

Teorias decomplexidade

Ciências sociais e RH

Liderança & mudança

Estratégia & gestão de

desempenho

Industria

Varejo

Serviços

Governo & ONGs

O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciência: Pensadores líderes(selecionados)

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 33

O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Indústria

Varejo

Serviços

Governo & ONGs

Prática: Líderes de industrias

(selecionados)

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 34

Hierarquia centralizada,“comando e controle“

estratégia

controle

Contratosfixos de

desempenho

Rede de-scentralizada, “sentir e responder“

Coordenação dinamica

Contratos relativos de desempenho

Processosdinâmicos

O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um

novo modelo para lidarcom a complexidade

> Precisamos mudaro modelo inteiro!

Da coerência antiga para uma nova coerência.

Processosfixos

Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 35

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 36

Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”

Realizado através de:

• Descentralização radical, que por sua vez causa…

• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 37

Clientes

600 gerentes de filiais(Profit Centers)

12 gerentes regionais

(Invest Centers)

CEOEmpresas de

produtos, Tesouraria, TI etc.

Sistemas de informação

gerencial rápidose abertos

Sistemas de informação

gerencial rápidose abertos

Governança e transparência

Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites

claramente definidos + transparência

Liberdade e capacidade de agir

Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir

Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes

Princípios

Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken

Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!

Source: BBRT

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 38

Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna

Banco com banco Return on Equity (RoE)

1. Banco D 31%

2. Banco J 24%

3. Banco I 20%

4. Banco B 18%

5. Banco E 15%

6. Banco F 13%

7. Banco C 12%

8. Banco H 10%

9. Banco G 8%

10. Banco A (2%)

Banco com banco Return on Equity (RoE)

1. Banco D 31%

2. Banco J 24%

3. Banco I 20%

4. Banco B 18%

5. Banco E 15%

6. Banco F 13%

7. Banco C 12%

8. Banco H 10%

9. Banco G 8%

10. Banco A (2%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

“Cascata estratégica”

Contribuição de valor

Resultando em baixo custo operacional!

Metas e recompensas relativas

Planejamento e controle contínuo

Recursos conforme de-manda/coordenação

dinâmica

Princípios

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 40

Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos

• Altamente inovadora: “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)

• Melhor lugar para se trabalhar: No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador porte médio). Melhor empregador da Inglaterra 3 anos consecutivos, entre melhores da UE e da Alemanha

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”

• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“

• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“

• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)

• Equipes altamente “empowered“

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 41

“Não sei se é possível.

O que eu sei: É necessário.“

Tom Peters

Será que é mudança tão profunda é possível?

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É possivel sim.

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estão“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”

Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 44

“Não existe uma formula para a transformação.

Mas se houvesse uma, seria essa!”

Steve Morlidge, gerente deDynamic Performance Management, Unilever

Será que é mudança tão profunda é possível?

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Insatisfação

Visão

Primeiros passos

Resistência

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2º Congresso Internacional de Inovação – Porto Alegre 46

Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

Referencias

Aplicar um conceito adequado de mudança é imprescindível. O “Double Helix Transformation Framework”, desenvolvido pelo BBTN, atende a esta necessidade.

FaFaçça download dos a download dos paperspapers do BBTN no site www.bbtn.org! do BBTN no site www.bbtn.org!

Nosso iceberg não está derretendo!!!

Talvez…eu devo me

afastar, antes deleexplodir!!!

1. Ending

3. Beginning2. Neutral Zone

3. Develop change

vision and strategy

4. Communi-

cate for under-

standing and buy-in

5. Empower all others

to act

6. Produce

short-term wins

7. Don't

let up!

8. Create a new culture

1.Create a sense of urgency

2. Pull

together a guiding coalition

Organizationalchange process

Individual

change process

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Make it real!

>beyond budgetingtransformation network

Niels PflaegingLiderando com metas flexíveis

ISBN: 9788577805143Editora Bookman, 2009

No. de páginas: 270R$ 54,00

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Make it real!

Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009Workshop – Congresso Internacional de Inovação 2009 – 25.11.2009

Valérya CarvalhoBBTN & BetaLeadership Advisory

Rua Dr. Sodré 232, Vila Olímpia04535-110 São Paulo – SP, Brasil

[email protected]

Valérya CarvalhoBBTN & BetaLeadership Advisory

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[email protected]

Niels Pflaeging BBTN & MetaManagement Group

Al. Santos 1.99101419-002 São Paulo – SP, Brasil

[email protected]

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[email protected]

BBTN: www.bbtn.orgBBTN: www.bbtn.org