Lean Manufacturing_Guilherme F.F. Pereira_Neo Empresarial

8/17/2019 Lean Manufacturing_Guilherme F.F. Pereira_Neo Empresarial

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Guilherme Fernando Fuck Pereira 2


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Lean é uma filosofia que, por meio do uso de técnicas

operacionais e ferramentas, visa identificar e eliminardesperdícios através da melhoria contínua na busca pela perfeição.


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– Segunda Guerra Mundial.

– Escassez de recursos financeiros, materiais e

humanos.

– Necessidade de um sistema diferente da produção em massa.

– Taiichi Ohno liderou a Toyota no desenvolvimento deum novo sistema de produção com o foco em:

– Identificação e eliminação de desperdícios.– Grandes ganhos em rapidez, qualidade e custo.

1900

2ª Guerra

Mundial

Fordismo

1950

Edwards,

Deming e

Juran

TQM

2000

Eiji Toyota

Taichi OhnoTPS, JIT,

Estoque Zero

Lean

Manufacturing


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1. Identificar o valor - o que o meu cliente valoriza

2. Identificar a cadeia de valor - por onde o valor passa

3. Introduzir fluxo nesta cadeia - o valor deve chegar rá pido ao

cliente

4. Puxar a produção - só devo produzir aquilo que o cliente

quer5. Buscar a perfeição - melhorar sempre


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A B

B A

As 7 Principais Perdas

InventáriosDesnecessários

Superprodução

ProcessamentoImpróprio

Esperas

MovimentaçãoDesnecessária

Transportes

Correções

$$


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Matéria Prima

Produto

Acabado

Cliente

Melhoria do Fluxo

Melhoria do

Processo

Criar Fluxo de Valor: Realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um

produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da

matéria-prima às mãos do cliente.


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Kaizen

- Modificar para melhor.- Melhorias constantes

e incrementais.* Kaizen Fluxo Contínuo* Kaizen Sistema Puxado

* Kaizen TPM

* Kaizen Setup* Kaizen Qualidade Intrínseca

Mapeamentodo Fluxode Valor

IdentificarDesperdícios

FluxoContínuo

Eliminar manuseio e transportedesnecessários, espera do homem,retrabalho. Redução dos estoquesem processo e melhora o

atendimento ao cliente. – defeitos detectados com maiorrapidez

– diminuição de lead time e aumentoda flexibilidade

Nivelamentoda Produção

e Kanban

- Produção Puxada- Estabelece um padrão estoque.

- A produção deixa de sercontrolada pela previsão e passaa ser controlada pelo consumo.

Setup

Rápido

Permite a produção puxada commenor lead time.

A flexibilidade e a capacidadeprodutiva são aumentadas com a

redução de tempo de setup.

GerenciamentoVisual e 5S

Ter as informações sobre oque fazer e como fazer, alémdos recursos disponíveis emboas condições no momentoexato, é o objetivo do 5S e doGerenciamento Visual.


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Guilherme Fernando Fuck Pereira 10P E S S O A S

VSM - Mapeamento do Fluxo de Valor

T . P . M .

G e s t ã o V i s u

a l / 5 S

K a i z e n

S i s t e m a P u

x a d o

F l u x o C o n t í n u o

S e t u p R á p i d o

C é l u l a s M a n u f a t u r a

P a d r o n i z a

ç ã o

N i v e l a m e n t o P

r o d u ç ã o

e K a n b a

n

Mentalidade Enxuta(L E A N)


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1 - Mapeamento do Fluxo de Valor

2 - Fluxo Contínuo

3 - Nivelamento da Produção e Kanban

4 - Setup Rápido

5 - Gerenciamento Visual e 5S

6 - Kaizen


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Montagem II

Conf .Maq=

100%

Bobinas150m

Empresa

Guarany

2700E

1440D

E

Controlede Produção

MRP

Previsão30/60/90dias

PedidoDiário

FaxSemanal

Previsão6

semanas

ProgramaSemanal Programadiário

deembarque

5

dias7.6dias 1.8

dias

2.7

dias

2

dias

4.5

dias

1s 39s 46s 62s 40s

NãoAgrega Valor

=23.6Dias

AgregaValor

=188s

Diário

Expedição

Setup =0

T.Ciclo=40s

Montagem I

Conf.Maq=

100%

1200E

640D

E

Setup= 0

T.Ciclo=62s

Solda II

Conf.Maq=

80%

1600E

850D

E

Setup=10m

T.Ciclo=46s

Solda I

Conf.Maq=

100%

1100E

600D

E

Setup =10m

T.Ciclo=39s

Estamparia

Conf.Maq=

85%

4600E

2400D

E

Setup =1h

T.Ciclo=1s

E

Bobinas 5

dias

Terças e

Quintas

Empreendimentos

Tabajara

18400pecas/ mês

12000E

6400D

2Turnos

Bandeja=20peças

Fundamentose Ferramentas

do Lean

1,5 dias 1,5 dias 2 dias

1 s 165 s

5dias

166segundos

Bobinas150m

Empresa

Guarany

Controlede ProduçãoPrevisão30/60/90dias

PedidoDiárioPedidoDiário

Previsão6

semanas

Programadiáriodeembarque

Diário

Empreendimentos

Tabajara

18400pecas / mês

12000E

6400D

2Turnos

Bandeja=20peças

ExpediçãoSolda e Montagem

T.Ciclo=165s

Estamparia

Conf.Maq=

85%

Setup=1h

T.Ciclo=1s

Diário(MilkRun)

TAKT = 60 s

Setup

T.Ciclo165s

=3

Setup=0

Takt=60s

2Turnos

Conf. Máquina=

100% Conf. Solda100%

6060

1,5 Dias

Bobina

1,5 Dias

2 Dias

2020

20202020

2020

OXOX

=+ +

Mapa de Fluxo de Valor da Situação Atual

Mapa de Fluxo de Valor da Situação Futura

Atual Futuro 1 Futuro n

DS

C A

P

DC

A

DS

C A

D

S

C

A

D

S

C

A

P

DC

A

P

DC

A

K a i z e n

tempoPadronização


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14Guilherme Fernando Fuck Pereira


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Eliminação de desperdícios:

– Manuseio e transporte desnecessários;

– Ociosidade dos operadores, retrabalho; – Redução do lead time com aumento da flexibilidade.

Para conseguir um fluxo contínuo precisa-se de:

– Organização adequada do trabalho; – Balancear a quantidade de trabalho dos operadores;

– Evitar acúmulos de peças;

– Padronizar o trabalho e outras;


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Características:

– Elimina o excesso de produção; – Usa um “supermercado” (padrão de estoque) ;

– Usa cartões para autorizar a reposição (fabricação) de peças; – Produção controlada pelo consumo e não pela previsão.


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É essencial em ambiente de alta diversidade e baixo volume.

– Permite a redução de estoques;

– Diminui o lead time; – Aumenta a capacidade produtiva;

– Pode ser feito com uso de ferramentas como SMED (Single Minute Exchange of Dies)


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Objetivos:

– Deixar as informações sobre o que fazer e como fazer; – Ter recursos disponíveis em boas condições no momento exato;

São esses os objetivos que resultam em:

– Redução de tempo; – Não necessidade de um sistema complexo de informação;

– Aumento na confiabilidade da empresa.


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Palavra japonesa que significa “melhoria contínua”.

Ocorre através eventos que visam o atendimento a metas claramentedefinidas, que podem ser:

•Fluxo Contínuo – Redução de Estoque em Processo (WIP);

•Sistema Puxado – Redução de Lead-Time;

•TPM – Ganho de Capacidade;

• Setup – Ganho de Capacidade; • Qualidade – Redução dos índices de sucata e reprocesso.


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Gestor/Coord.do Fluxo de

Valor, Líder da Área eCoordenadorLEAN

• Definir temasdo kaizen

• Definir Líder e

Vice Líder doTime do GembaKaizen

Líder e Vice-Líder

Reportarresultados aoCoordenadorLean do LPO eCoordenadordo Fluxo de

Valor da áreae ao Líder da

área

GEMBAKAIZEN

Líder GK eCoordenador

LEAN

• Re-visitar aárea com oDiretor daárea

Gestor/Coord.do Fluxo de

Valor,CoordenadorGeral e de Pilardo LEAN

• Avaliarprogresso doprograma

• Determinarações corretivas

• Recomendações

Definição ExecuçãoPlanejamento Follow-up

Ao término

Semanalmente

15 dias

30 dias

CoordenadorLEAN, Líder

da Área eLíder do GK

• Recursosnecessários

• Detalharobjetivos efronteiras de

conflitos•Levantarinformações edefinir açõespreliminaresnecessárias

CoordenadorLEAN e Líder

do GK • Reunião compessoal da área

• Reunião ÁreaSuporte

• Reunião comTime GK e outros

• Reservarrecursos

• Materiais paracelebração

Líder do GK e Vice Líder

• Divulgarresultados

• Divulgar lista dependências de 30dias

• Agradecimentos

a visitantesexternos

Líder GK eCoordenador

LEAN

• Re-visitar aárea com oGestor da área

• Reportarevolução dosResultados e

estado daspendências aoGestor da área

4 a 2 semanas

1 a 2 semanas

Visita Gerencial

1 Pré GK 2 Pré GK 1 Pós GK 2 Pós GK


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As atividades que criamvalor representam 5% do total

5% Cria Valor

95% Não Cria Valor


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5% Cria Valor

95% Não

Cria Valor

DesperdícioDesperdício

“Não agrega valor”

mas necessária

Agrega valor

Minimize

Otimize ElimineElimine


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• Por que muitas empresas tentam e não conseguemimplementar a filosofia?

– Uso de ferramentas sem entender a cultura; – Crises que dependem da interpretação dada pela gerencia;

• Cuidado, é um processo demorado que depende da participação de toda a empresa, desde a alta gerencia até omais baixo nível hierárquico.

• É interessante ter alguém dedicado exclusivamente à implementação da filosofia.



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