LEGITIMAÇÃO DA ESTRUTURA INSTITUCIONAL E AÇÕES

ORGANIZACIONAIS: IMPACTOS EM GESTÃO DE PESSOAS. Área temática: Direitos Humanos, Relações de Gênero e Gestão de Pessoas.

Ana Paula Guimarães

profapguimaraes@gmail.com

José Alcione Pereira

jose.alcione@fap.com.br

Odair de Osti

odair@fap.com.br

Tiago Correia Cunha tiago.cunha@fap.com.br

Resumo: O presente artigo se propõem a analisar os impactos da estrutura institucional

que influenciam os processos de formulação de estratégias e ações organizacionais em

gestão de pessoas, nas empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local de Bonés da cidade

de Apucarana-PR. Foi possível constatar que as ações organizacionais, bem como as

praticas e politicas em gestão de pessoas encontram-se sob a interferência de estruturas

institucionais. Sendo que esta estrutura opera tanto individualmente como de forma

integrada criando um forte isomorfismo ambiental.

Palavras-chaves: Isomorfismo, Estrutura Institucional e Gestão de Pessoas.

2

INTRODUÇÃO

Autores como Bertero; Caldas e Wood Jr., (1999) afirmam que os estudos

organizacionais brasileiros tem sua qualidade duvidosa, e, para Rodrigues e Carrieri, (2000);

Vergara (2001), isto se dá pela influência ou dependência de literaturas norte-americana e

britânica. Atualmente no Brasil vislumbra-se a urgência de nova ação organizacional voltada

para um foco mais estratégico dos recursos humanos. Desta maneira diferentes teorias

organizacionais podem ser correlacionadas no sentido de compreender e estimular a procura

de novas formas organizacionais e de gerenciamento do trabalho. Principalmente no caso

brasileiro onde se colocam indivíduos e organizações diante de experiências, por vezes,

contraditórias e contribuindo para revelar e intensificar paradoxos organizacionais. Discursos

e práticas tem sido um dos temas mais citados nos estudos organizacionais, para Lacombe,B.;

Chu,R.A.,(2007), os discursos que geram expectativas, mas que não se realizam, contribuindo

para o surgimento de reações defensivas, angústias, frustrações e estresses nas organizações.

As práticas “da moda” (SCOTT,1997) revelando que o discurso oficial muda muito

rapidamente, fazendo com que no dia-a-dia a prática distancie-se dos modelos oficialmente

eleitos. A adequação não será resultado de uma caridade empresarial, mas de formulação de

politicas, estratégias e práticas que beneficiem a comunidade e por consequência a empresa

(MENDONÇA;GONÇALVES,2002,p.3).

O novo milênio trouxe consigo novos rumos, com caminhos, propostas inovadoras e

ações nunca pensadas pelas organizações, tal como a mudança na qualidade dos empregos e o

crescimento econômico dependendo cada vez mais dos serviços. Desta forma as empresas

buscam por metodologias de trabalho que permitam o gerenciamento e a criação de

estratégias internas e externas que vão de encontro ao que o mercado esta exigindo, buscando

conformidade e demonstrando legitimidade institucional.

No campo das ciências sociais, Hall e Taylor (2003) têm discutido uma variedade de

significados para instituições, desde uma noção de racionalismo até um significado histórico.

Esses autores defendem que o centro de uma nova análise institucional é coerente com as

novas estruturas que induzem e governam as tomadas de decisões coletivas. O objetivo deste

artigo será então o de investigar o papel e a influência dos aspectos institucionais como a

racionalização, o isomorfismo e a legitimidade na formulação das politicas e práticas de

gestão de pessoas no APL-Bonés da cidade de Apucarana-PR.

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1. TEORIA INSTITUCIONAL – DISCUSSÕES PRELIMINARES

Teoria institucional é a postura teórica amplamente aceita que enfatiza mitos

racionais, isomorfismo e legitimidade. A teoria institucional centra-se nos aspectos mais

profundos e mais resistentes da estrutura social. Ela considera os processos pelos quais as

estruturas, incluindo esquemas, regras, normas e rotinas, se estabelecem como linhas de

orientação para o comportamento social (SCOTT, 2004). Diferentes componentes da teoria

institucional explicam como estes elementos são criados, difundidos, adotados e adaptados ao

longo do espaço e do tempo; e como eles se dividem em declínio e desuso.

Não existe uma definição única e universalmente aceita para o termo "instituição",

na escola institucional do pensamento Scott (1995: 33) afirma que: As instituições são

estruturas sociais que tenham atingido um elevado grau de resiliência. São compostas de

elementos culturais-cognitivos, normativos e regulamentares que, em conjunto com atividades

associadas e recursos, proporcionam estabilidade e significado à vida social.

Os “atos” institucionais são transmitidos por vários tipos de transportadores,

incluindo sistemas simbólicos, sistemas relacionais, rotinas e artefatos. Instituições operam

em diferentes níveis de competência, do sistema maior (mundo) para as relações menores

(interpessoais) localizadas. Instituições por definição conotam estabilidade, mas estão sujeitas

a alterações de processos, tanto incrementais como de descontinuidade.

Para W.Scott (1995), as organizações para sobreviver, devem estar em conformidade

com as regras e sistemas de crenças predominantes no ambiente. Sendo que o isomorfismo

institucional, estrutural e processual, vai dar legitimidade a organização, (DiMAGGIO &

POWELL, 1983; MEYER & ROWAN, 1977). As empresas multinacionais que operam em

diferentes países com ambientes institucionais variados irão enfrentar diversas pressões.

Algumas dessas pressões em ambientes institucionais estabelecidos que de inicio exercerão

influências fundamentais na estratégia competitiva, (PORTER, 1990) e na gestão de recursos

humanos e suas práticas (ROSENWEIG & SINGH, 1991; ZAHEER, 1995) . Organizações

não-governamentais (ONGs) e organizações sociais também podem ser suscetíveis a estas

pressões por isomorfismo.

Há evidências substanciais de que as empresas em diferentes tipos de economias

reagem de forma diferente aos desafios semelhantes (KNETTER, 1989). Os fatores sociais,

econômicos e políticos constituem uma estrutura institucional de um determinado ambiente

4

que fornece as empresas vantagens para engajar-se em tipos específicos de atividades. As

empresas tendem a trabalhar de forma mais eficiente, se recebem apoio institucional.

Os autores Powell e DiMaggio (1991), definem uma perspectiva emergente na teoria

da organização e da sociologia, o que eles chamam de "novo institucionalismo", como a

rejeição dos modelos de ator racional da economia clássica. Em vez disso, procuram

explicações cognitivas e culturais dos fenômenos sociais e organizacionais, considerando as

propriedades de unidades supra individuais de análise que não podem ser reduzidas a

conjuntos ou a consequências diretas de atributos e motivos individuais.

A influência ambiental é decisiva para a compreensão e entendimento da teoria

institucional, as organizações são reflexos estruturais da realidade socialmente construída e

condicionadas por este ambiente institucional: “maior grau de modernização da sociedade,

maior a presença das estruturas racionalizadas em dados domínios e maior o numero de

domínios com estruturas racionalizadas” ( PECI, 2006, p.3).

Para Meyer e Rowan (2005,p.4), “ o ambiente supre as organizações com regras

institucionalizadas e estas regras definem novas formas de organização, redefinem as

existentes, e especificam os meios para reproduzir a racionalidade de cada uma”. Dessa

forma, o ambiente representa não apenas a fonte e o destino de recursos materiais

(tecnologias, pessoas, matéria-prima), mas também fonte e destino de recursos simbólicos

(isomorfismo, racionalidade e legitimação), (MENDONÇA; GONÇALVES,2002,p.4).

2. POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Com o cenário extremamente competitivo, dos dias atuais, as organizações precisam

adaptar-se às mudanças do mercado, reavaliando suas estratégias, posicionamento e realizar o

correto gerenciamento das pessoas (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006; LÖBER;

ESTIVALETE; ANDRAD; VISENTINI, 2009). Para Dutra (2001) a área de Recursos

Humanos é um conjunto de políticas e práticas que permitem no longo prazo, a conciliação de

expectativas entre a organização e as pessoas. Segundo Fischer (2002) a gestão de pessoas é a

forma que uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no

trabalho. Desta forma a área de Recursos Humanos assume um papel estratégico no

desempenho e na permanência de uma organização no mercado e na sua sustentabilidade.

Segundo Lacombe e Chu (2008), a pesquisa em Gestão de Pessoas possui quatro linhas

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predominantes e complementares: estratégica, comportamental, de recursos da organização e

sistêmica.

Para a linha estratégica as pessoas são recursos ajudando na busca de vantagens

competitivas. Há o uso de planejamento, correlação entre politicas e práticas, integração com

a estratégia e a administração proativa e propósitos em relação ao seu emprego. A linha

comportamental complementa a estratégica, focando papéis necessários a sua implantação. O

comportamento é estimulado para a implementação e direção das politicas e praticas do setor.

As autoras citam ainda que diferentes estratégias requisitam diferentes tipos de

comportamento.

A abordagem dos recursos da organização sugere a observação da empresa

internamente, notando-se que os recursos internos podem ser uma vantagem competitiva

quando considerados raros e insubstituíveis. Complementando essa abordagem, Dutra (2001)

sugere que empresas baseadas em gestão por competências devem gerar um plano para ligar

as políticas internas às estratégias.

Por fim, mas sem deixar o foco em estratégia, na teoria sistêmica reforça-se a

necessidade de enxergar a organização como um todo, ou seja, analisar práticas que vão além

do controle específico da área de RH, mas que podem moldar o comportamento das pessoas

(WRIGHT; MCMAHAN,1992). De acordo com Lacombe (2001), independentemente da

teoria, a premissa principal dessas abordagens é a possibilidade de traduzir a estratégia em

políticas e práticas para a gestão da organização.

As pesquisas alertam para essa tarefa como um grande desafio da área de Recursos

Humanos e definem que o alinhamento entre políticas internas e estratégias está baseado, em

criar competências individuais e capacidades organizacionais que superem os concorrentes

(ULRICH; BROCKBANK, 2005). Os autores Saraiva e Carrieri (2007) apontam que a

questão da estratégia na organização deve ser vista como um conjunto de variáveis como

tempo, cultura organizacional, ambiente, nível de estabilidade, atividades, estrutura, liderança,

sistema político interno, entre outros.

A gestão de pessoas enfrenta ainda um problema que por falta de maiores pesquisas

vem se constituindo em um grande desafio que é o alinhamento da compreensão da estratégia,

o gerenciamento de uma cultura organizacional que sustente a estratégia e a definição de

politicas e ferramentas de gestão de pessoas que reforcem a nova cultura estabelecida

(PASCHINI,2008).

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Com a visão contraria a abordagem de gestão de RH com foco estratégico Brewster

(2006), coloca que o modelo estratégico de RH é oriundo dos EEUU e pode não se ajustar a

outros países em função das diferenças socioeconômicas, culturais e legais. Para Paauwe

(2004) a existência de fatores como normas de saúde, segurança e politicas previdenciárias

não tem necessariamente cunho estratégico ou que a gestão estratégica de pessoas não diz

respeito apenas a fatores financeiros como produtividade e lucratividade, mas também a

manutenção de relacionamentos sustentáveis e por último, por se tratar de pessoas, a gestão

deve, em alguns momentos, ser flexível e não seguir a estratégia com rigidez.

Os autores Davel e Vergara (2001) são radicalmente, contra a ideia da criação de

políticas para a organização, por acreditarem que elas sejam limitadoras de uma complexidade

positiva existente na organização e advinda de comportamentos diferentes.

3. ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS PELA PERSPECTIVA

INSTITUCIONAL

Sobre os impactos dos fatores institucionais para as políticas e práticas de gestão de

recursos humanos, Marginson (2005), sugere que as empresas incorporadas em Arranjos,

tendem a colocar mais ênfase no desempenho financeiro de curto prazo, e adotar estratégias

de investimento que são movidas por critérios puramente financeiros. Nestes sistemas, os

funcionários são susceptíveis de serem considerados como recursos descartáveis, ou mesmo

passivo, do que em condições políticas de emprego e de RH. Assim, por exemplo, o

empregador operando em Arranjo Produtivo Local é provável ser orientado para a gestão de

desempenho individual, possivelmente, através do uso de incentivos financeiros (e

penalidades) e pode ver a formação e desenvolvimento como uma 'sobrecarga' posicionando-

se e assumindo baixa prioridade quando a concorrência é alta.

Enquanto a análise institucional auxilia a compreender os determinantes 'embutidos'

de políticas e práticas na gestão recursos humanos entre as nações, o uso de sistemas de

“negócios '' e abordagens similares relacionadas para calibrar estas diversidades, tem que ser

acompanhada por condições acadêmicas. Segundo Pollert (1999), o conceito de sistema de

negócios fornece um dispositivo imperfeito para explicar as variações nas estruturas RH.

Argumenta-se que a noção de sistemas de negócios obscurece diferenças

institucionais, como aquelas entre diferentes culturas corporativas dentro de Estados, ou a

"Fusão" das instituições através da convergência regional; por exemplo, através de políticas

de integração.

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O autor Hardy (2004) afirma existir “isomorfismo local”, isto é, os efeitos

condicionantes do ambiente local, pode ser mais provável em certas áreas de gestão de

recursos humanos por causa das restrições de acolhimento, regulamentos e práticas. Questões

como a determinação dos salários, horas de trabalho, contratos de trabalho e processos de

dispensa são altamente sujeitos a influência institucional local.

Por outro lado, em relação aos sistemas de consulta e envolvimento dos

trabalhadores ou a igualdade de oportunidades, de saúde e segurança no trabalho, as empresas

podem estar sujeitas para efeitos reguladores a nível regional ou estadual e que ocorrem "fora

do alcance" do sistema empresarial nacional.

Com relação aos Arranjos Produtivos, Garcia, R.(2000), afirma que a essência para o

sucesso de um APL é a chamada "cooperação pragmática", as empresas embora do mesmo

setor e com produtos semelhantes identificam e compartilham os problemas e as ineficiências

comuns, e a partir daí se articulam coletivamente para buscar soluções. Segundo este autor, a

atuação integrada não significa necessariamente que as empresas deixem de ser concorrentes.

Com relação à limitação de autonomia e aos espaços para manobras em gestão de

recursos humanos, o autor Paauwe (2004), , afirma existirem propostas para explicar o

impacto de diferentes mecanismos institucionais sobre a gestão de recursos humanos,

conforme quadro 1.

Quadro 1 – Demonstrativo das limitações à autonomia e espaço de manobra de RH

SITUAÇÕES ESPAÇO MANOBRA GRANDE

ESPAÇO MANOBRA PEQUENO

Mercado Crescimento Declínio

Estratégia Diferenciação Custo

Mecanismos Coercitivos Stakeholders

Pequeno número stakeholders

Grande número stakeholders

Profissionalização Mecanismos Normativos

Limitado Grande

Estrutura Monopólio Oligopólio

Autonomia Financeira

Presente Ausente

Fonte: Paauwe,2004, p.96

4. Metodologia de Pesquisa

A fabricação de bonés em Apucarana, norte do Paraná, teve início em 1974, a partir

da produção artesanal de bandanas e tiaras que eram comercializadas em feiras agropecuárias,

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exposições e nas praias do litoral paranaense. Hoje mais estruturado o APL, possui toda uma

infraestrutura e entidades de apoio. A governança do APL é composta por empresários do

setor e membros representantes de organizações locais. A governança se estrutura na

realização das ações por grupos temáticos – Grupo Mercado – Grupo Inovação/Tecnologia –

Grupo Imagem – Grupo Capacitação e Grupo Gestor.

Os autores DiMaggio e Powell (2012) definem campo organizacional como “ aquelas

organizações que, em conjunto, constituem uma área reconhecida da vida institucional:

fatores-chaves, consumidores de recursos e produtos, agencias reguladoras e outras

organizações que produzem serviços ou produtos similares”. A amostra deste estudo foi

constituída de uma empresa de confecção de médio porte do APL-Bonés de Apucarana, uma

empresa concorrente, duas empresas fornecedoras, duas empresas terceirizadas e dois clientes.

A pesquisa abordará produtividade e precisa de um comparativo, que para Chase;

Jacobs ; Aquilano (2006), a produtividade precisa ser comparada a outro fator, como

operações similares. Por este motivo incluiu-se uma empresa concorrente dentro do mesmo

município para permitir a comparação. Se comparada a outras regiões, a cultura, o tipo de

bens/serviços, os clientes diferenciados (pelo nicho de mercado) poderiam influenciar os

resultados e não oferecer uma base segura de comparação para esta pesquisa. Sendo realizada

em uma relação na forma de fornecedores, clientes, prestadores de serviços terceirizados e um

concorrente, relevantes para a abordagem institucional.

A pesquisa qualitativa será desenvolvida via estudo de caso que se caracteriza como

uma estratégia que identifica os significados e não a frequência dos fenômenos em estudo,

conforme Yin (2010). O estudo será exploratório e descritivo analítico. As entrevistas

seguiram um roteiro predefinido, tendo-se por base o modelo Pauuwe (2004). Sendo

solicitado aos entrevistados que narrem a historia da sua empresa, dando ênfase à gestão de

pessoas; e contem como se faz as políticas e práticas das varias funções da área de RH e os

critérios adotados para a tomada de decisão. Como são os relacionamentos organizacionais

como estes influenciam as politicas e praticas da gestão de pessoas. A população deste estudo

foi composta pelos principais responsáveis pela área de gestão de pessoas das empresas

pesquisadas, com os quais foram realizadas as entrevistas. A validação dos dados coletados

nestas entrevistas foi feita por meio da aplicação de um questionário, com questões fechadas e

semiabertas, aos subordinados destes gestores.

Foram consultados os sites e documentos das empresas investigando politicas e

praticas da gestão de pessoas, e, como as relações com outras empresas influenciam estas

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politicas e práticas. Para maiores informações sobre o setor foram consultados ainda os sites

da Associação Comercial e Industrial de Apucarana (ACIA), e o site do Arranjo Produtivo de

Bonés – (APL). Não se pretende mapear completamente a cadeia de relações do setor e sim

investigar algumas empresas do APL-Bonés, com a finalidade de se identificar a formulação e

implantação de politicas e a efetiva pratica da gestão de pessoas sob uma visão institucional.

5. RESULTADOS DA PESQUISA

Os executivos das empresa foco e sua concorrente, declararam que tem o mercado

como inspiração de politicas e praticas a serem estabelecidas. Afirmam ainda que tem a visão

de que a gestão de pessoas está ligada a eficácia empresarial, no entanto, ainda há pouca

compreensão por parte das empresas, dos mecanismos através do quais práticas de GRH

influenciam a eficácia. Para as empresas terceirizadas a visão é conforme descrita por Youndt

et al. (1996), com a gestão bem próxima do departamento pessoal, e com o foco no curto

prazo e no desempenho financeiro.

As empresas clientes demonstraram uma maior sintonia com a gestão de recursos

humanos, já que estão mais focadas e estruturadas no negocio. As praticas de gestão de

pessoas aliadas a estratégias competitivas como inovação, melhoria de qualidade e redução de

custos. O executivo da empresa fornecedora1 relatou que está migrando para uma gestão de

recursos humanos mais eficaz. Afirmou ainda que após contratar um gerente de recursos

humanos com experiência, o perfil de seu pessoal mudou para melhor. A finalidade de sua

empresa é manter a maior qualidade possível das matérias primas e garantir a competitividade

em custo para seus clientes. Para que isto ocorra é necessário que a mão de obra recrutada e

mantida, seja especializada e constantemente treinada. O executivo afirmou que se utiliza das

escolas vinculadas ao APL, que disponibilizam cursos técnicos na área a fim de prestar

esclarecimentos e informações sobre mudanças e necessidades do setor.

Para o fornecedor 2, que esta com seu processo de gestão em mudança, a ação

conjunta desenvolvida pelas empresas e órgãos de apoio para capacitação de empresários e

funcionários no sentido de melhor prepara-los para estabelecerem mecanismos para melhor

gerir as pessoas, seja de forma individual ou integrada.

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5.1 Mecanismos Coercitivos

A otimização dos recursos empresariais, é uma questão que vem sendo estudada

desde a época de Frederick Winslow Taylor, sendo que o trabalho das pessoas já suscitou

inúmeros estudos sobre liderança, motivação e a preocupação sempre constante de melhorar a

relação entre o esforço e o resultado obtido pelas pessoas. A empresa foco está na terceira

geração de fundadores e começando a profissionalizar-se, podendo-se observar a influência

do “conselho de acionistas” de forma indireta baseada nos resultados. O executivo, conforme

relato, tem liberdade de ação para a condução dos processos, mas é pressionado, pelas metas

estratégicas, pelos acionistas e pela legislação. Informou que procura alinhar a estratégia com

a gestão de pessoas, porém, como a mão de obra é especializada e pode haver migração entre

empresas do mesmo setor, o planejamento as vezes precisa ser revisto.

A concorrente uma empresa bem mais jovem e dirigida pelo próprio empresário

recém formado na área de administração, tem um certo alinhamento entre a gestão de pessoas

e a estratégia organizacional. O executivo informou que a rotatividade é baixa e que faz

gestão por competências e que prioriza treinamentos para as áreas de saúde e segurança.

Quando questionado sobre pressões, informou que a legislação trabalhista e ambiental tem

grande influência e que as metas organizacionais exercem pressão, mas ficou atenuada após a

utilização da estratégia de premiação sempre que as mesmas são atingidas.

As terceirizadas constituídas por empresas de médio porte, independentes que atuam

no âmbito do APL. A gestão de pessoas é realizada num sistema bem próximo ao

Departamento Pessoal. A influencia é exercida pelos clientes, concorrentes, legislação e folha

de pagamento. A rotatividade é alta e a mão de obra abundante.

A empresa cliente 1, com grande poder de compra e negociação, é dirigida pelo

próprio fundador que exerce influencia nas decisões e valores. Segundo este executivo existe

uma preocupação com o recrutamento e a retenção de bons vendedores, pois além do retorno

financeiro, estas pessoas estão representando a empresa na presença dos clientes, portanto

precisam de treinamentos e motivações.

A empresa cliente 2 é familiar com início de gestão profissionalizada. a

característica marcante da empresa segundo o executivo é lealdade em todas as relações,

como por exemplo fornecedores, clientes, funcionários. As relações internas entre os

participantes da organização são muito pessoais. Existe muita influência do diretor nas

atitudes de todos os funcionários em função de sua liderança e dos resultados positivos

experimentados pela empresa após longos anos de sua gestão. A gestão de pessoas é

11

participativa. Os funcionários em sua maioria são muito dedicados. As pressões são de cunho

legal.

Os fornecedores são empresas com gestão de pessoas próximos ao DP, mas

mudando para gestão de recursos humanos. Com mão de obra operacional especializada,

baixa rotatividade e algumas funções técnicas. A retenção é feita através de remuneração

acima do mercado e as maiores influências são a legislação trabalhista e ambiental, os clientes

e a concorrência.

5.2 Profissionalização: Mecanismos Normativos

As empresas de confecções do APL- bonés da cidade de Apucarana apresentam certo

grau de profissionalização. O caminho a ser percorrido ainda será grande até conseguirem

estruturar por completo as suas administrações. Estão começando a ter boas intenções quanto

à contratação de pessoal para o setor administrativo, procurando por pessoas com maior

experiência e que possuam formação superior, principalmente na área de administração de

empresas como pode ser comprovado pela entrevista do Fornecedor.

A profissionalização nos APL’s é observada através de órgãos de apoio, escolas

profissionalizantes, escritórios e consultores organizacionais, bem como a migração de mão

de obra entre empresas como citado pelo executivo da empresa foco. A indústria de

confecções vem se modernizando e o maquinário computadorizado requer cada vez mais

profissionais capacitados e habilitados para sua operação. A assistência técnica para este

equipamento destaca a relevância de fornecedores com mão de obra técnica especializada.

Os executivos das empresas foco e concorrente acreditam que a melhor forma de

segurar o impacto de produtos “chineses” é a profissionalização de nossas empresas e

qualificação de empresários e funcionários. A contratação por indicação foi uma alternativa

apontada pelo executivo da empresa foco para “acelerar” o processo de mudanças

organizacionais. A experiência acumulada em outra empresa muito provavelmente fará com

que os acertos sejam mais rápidos e precisos.

12

5.3 Mercado - Mecanismos Mimetismo

Os Arranjos Produtivos Locais por constituírem um ambiente de proximidade

organizacional, do mesmo setor e subordinados a uma governança tornam-se passivos a

influência de mecanismos isomórficos. As duas empresas apresentaram uma gestão de

pessoas voltada para o processo, com maior atenção apenas para as pessoas consideradas

estratégicas, apesar de que ambas declararam estar em processo de mudanças. A condição de

mercado determina o modelo de gestão de pessoas conforme os entrevistados. A concorrência

também serve de referencia para iniciar processos de mudanças, a ideia é copiar praticas e

técnicas que deram certo em outras empresa. Os fatores índice trabalho/total custos,

autonomia financeira e estratégia, apontados por Paauwe, (2004) não foram identificados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa demonstrou que a empresa foco e sua concorrente tem visões

semelhantes sobre como as práticas de RH podem levar a empresa a um desempenho mais

eficaz. Talvez em função do trabalho do “Grupo Capacitação” que influência o ambiente e é

porta de entrada para suprir necessidades de conhecimentos para as pessoas, como apontado

por Wright;McMahan,1992.

Os entrevistados apontaram fatores como mercado, a concorrência e a estratégia

como de grande relevância para determinação das ações organizacionais. Os resultados

sugerem que fatores institucionais também são determinantes para a gestão, como por

exemplo a capacitação de empresários e funcionários para evitar futuras crises no setor como

foi afirmado. O contato e a proximidade com outras empresas faz com que haja a obtenção de

conhecimentos - know-how e experiência que não estão disponíveis na organização, fazendo

com os custos sejam menores.

Apesar da influência isomórfica, as empresas são únicas e com características

próprias que as identificam e diferenciam, seja pelos produtos, processos, técnicas, politicas

ou praticas de gestão. Desta forma a definição estratégica organizacional formal ou informal,

planejada ou emergente não se caracteriza como racional, ao contrario é delimitada por

fatores isomórficos constituintes do ambiente do APL e que são percebidos distintamente

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pelas organizações, limitando ou não suas escolhas, mas com reflexos diretos na gestão de

pessoas.

Por se tratar de um estudo exploratório os resultados ora apresentados apresentam

questões a serem aprofundadas em pesquisas futuras como o impacto de ações estratégicas do

APL, sobre as organizações que estão menos estruturadas e a relação de poder no APL e suas

implicações sobre os isomorfismos encontrados.

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