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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LEONARDO ESCH CAMIÑO

Aplicação de conceitos de Lean Seis Sigma para incremento de volume de vendas: um estudo de caso em uma indústria de bebidas

ORIENTADORA: NISSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, DSC.

Niterói 2017

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO



Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

ORIENTADORA: NISSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, DSc.

Niterói 2017



Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

Aprovada em 13 de Janeiro de 2017.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Níssia Carvalho Rosa Bergiante, Dsc – Orientadora Universidade Federal Fluminense

Prof. Gilson Brito Alves Lima, Dsc Universidade Federal Fluminense

Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, Dsc Universidade Federal Fluminense

NITERÓI 2017

AGRADECIMENTOS Antes de citar qualquer um de nós que possa estar presente fisicamente, agradeço,

primeiramente, a DEUS. Este, que dispensa comentários, mostra-se cada vez mais presente e

atuante em minha vida, tornando cada vez mais forte nossa ligação, minha fé e eterna

gratidão. Nenhuma dedicatória poderia vir antes dessa.

Dos mortais, os mais dignos de abrirem a lista: meus pais. Estes, que sequer deveriam ser

mortais tamanha importância que desempenham na vida de um filho, são mais do que

ninguém a base de tudo. Obrigado pelo apoio irrestrito, pela liberdade de escolhas

devidamente amparadas, pelos “sim” e “não” nos momentos certos. À minha mãe por sempre

fazer o papel de chata sem receio do troco de um olhar atravessado, ao meu pai por desde

pequeno dizer o quão importante português e matemática eram. Todos os meus valores vêm

de vocês. Por tudo, o maior e mais sincero obrigado. Essa vitória é de vocês, para vocês e por

vocês! Dizem que os pais se realizam nos filhos. Pois saibam que sempre irei ao esgotamento

para vê-los realizados, tal como fizeram para que hoje eu estivesse aqui.

À minha namorada, Ana Clara, por ser minha grande companheira desde praticamente o

início da faculdade. Obrigado por ter sido tão compreensiva, forte, uma verdadeira guerreira.

Obrigado por suportar meus momentos de tensão e, sobretudo, minha ausência. Por

acompanhar meu crescimento e partilhar vitórias e comemorações comigo como se suas

próprias vitórias fossem (e não deixam de ser). Sabíamos que seria difícil, que o mar seria

agitado, tomaríamos alguns caldos, engoliríamos alguma água, mas prendemos firme os pés

na areia e aqui estamos. Mais uma vez, obrigado por ter passado tudo isso ao meu lado e aqui

continuar!

À minha avó Neusa (ou baleia?) e minha tia Eliana pelo carinho, incentivo e orações de

sempre. Não troco nossa pequena família aqui resumida por vocês por nenhuma outra de

qualquer outro tamanho! Por encararem a saudade e distância tão naturalmente, mesmo diante

de toda minha ausência nos encontros familiares. Tudo isso tinha um porquê e aqui estão os

frutos colhidos.

À minha avó Domitila que esteja onde estiver estará orgulhosa e certa de que teve sua

colaboração por tanto repetir: “estuda, meu filho, estuda por que você vai ser o homem da

casa”.

À minha querida orientadora Níssia. Você é um exemplo no que faz (ou benchmark). É

notório o brilho nos olhos e dedicação com que desempenha o ofício de professora. Você é a

melhor das personificações para o famoso jargão “faça o que gosta e não trabalhe um dia

sequer”! Muito obrigado por todas as oportunidades e por ter feito parte dessa trajetória.

Obrigado por ter sido além de professora, uma coach de carreira em muitos momentos.

Faltam palavras que deem a correta dimensão da gratidão que tenho por você!

À minha eterna Universidade Federal Fluminense, meu muito obrigado. A UFF foi uma das

minhas mais importantes conquistas e um sonho realizado. Fica aqui não um adeus, mas um

até breve.

“Tudo posso naquele que me fortalece” Felipenses 4:13

RESUMO O processo de desindustrialização do Brasil pelo qual o país passou a partir da década de 90 trouxe consigo a sobrepujança do setor de serviços, deixando às indústrias de transformação uma pequena participação no PIB do país. Dessa forma, faz-se especialmente importante buscar oportunidades de melhoria para o setor secundário, sobretudo no setor de bebidas em que a disputa de mercado torna-se cada vez mais acirrada, apesar do momento de franca expansão do setor. Dado este cenário, o presente trabalho visa incrementar o volume de vendas de um produto não-alcóolico de uma indústria cervejeira. Para atingir tal objetivo, serão aplicadas ferramentas Lean Seis Sigma, por meio da metodologia DMAIC, para a análise do processo de vendas da empresa estudada, cujo ambiente concentra-se no segmento de Autosserviço da unidade do estado do Rio de Janeiro. Como produto maior desta análise, serão traçadas ações para dois grupos de clientes da empresa estudada, categorizados segundo insumos gerados por esta pesquisa. Palavras-chave: Lean Seis Sigma, DMAIC, processo de vendas, incremento de vendas, indústria cervejeira.

ABSTRACT

The Brazil´s process of deindustrialization by wich the country has been going through since 1990s brought with it the overpowering of services sector, leaving a small share of country´s PIB to industries. In this way, is it especially important to seek opportunities for improvement in the secondary sector, including the beverage sector where the market dispute becomes increasingly fierce, despite its moment of great expansion Given this scenario, the present work aims to increase the sales volume of a non-alcoholic product of a brewing industry. To achieve this goal, Lean Six Sigma tools will be applied, through the DMAIC methodology, to analyze the company´s sales process whose environment is concentrated in the Off-trade segment of Rio de Janeiro state unit. As a major product of this analyzis, actions will be drawn for two groups of clients of the studied enterprise, categorized according to the inputs generated by this research. Keywords: Lean Six Sigma, DMAIC, sales process, sales growth, brewery industry.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Níveis Sigma de Qualidade ..................................................................................... 24

Tabela 2 - Perguntas-chave do DMAIC ................................................................................... 27

Tabela 3 - DMAIC e ferramentas ............................................................................................. 28

Tabela 4 - Simbologia ASME .................................................................................................. 35

Tabela 5 - Panorama Produto NA............................................................................................. 44

Tabela 6 - Dados Utilizados ..................................................................................................... 48

Tabela 7 - Critérios de Agrupamento ....................................................................................... 53

Tabela 8 - Desdobramento de Metas ........................................................................................ 57

Tabela 9 - Plano de Ação - Grupo A ........................................................................................ 58

Tabela 10 - Plano de Ação - Grupo B ...................................................................................... 59

Tabela 11 - Exemplo Pricing .................................................................................................... 60

Tabela 12 - Simulação Promo .................................................................................................. 60

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Vendas na cadeia produtiva ..................................................................................... 15

Figura 2 - Curva Normal .......................................................................................................... 24

Figura 3 - Integração LSS. Fonte:WERKEMA (2011) ............................................................ 25

Figura 4 - Ciclo DMAIC. Fonte: WERKEMA (2013) ............................................................. 26

Figura 5 - Gráfico Sequencial ................................................................................................... 29

Figura 6 - Gráfico da média ...................................................................................................... 30

Figura 7 - Gráfico da amplitude ............................................................................................... 30

Figura 8 - Matriz SIPOC .......................................................................................................... 31

Figura 9 - Gráfico de Pareto ..................................................................................................... 32

Figura 10 – Histograma ............................................................................................................ 33

Figura 11 – BoxPlot .................................................................................................................. 33

Figura 12 - Fluxograma-exemplo ............................................................................................. 34

Figura 13 - Diagrama de Causa e Efeito................................................................................... 36

Figura 14 - 5W2H ..................................................................................................................... 37

Figura 15 - Fluxograma Metodologia ....................................................................................... 38

Figura 16 - Fluxograma Vendas ............................................................................................... 42

Figura 17 - Indicador Peso ....................................................................................................... 45

Figura 18 - Gráfico de Série Peso AS....................................................................................... 45

Figura 19 - Matriz SIPOC de Vendas ....................................................................................... 46

Figura 20 - Análise de causas ................................................................................................... 47

Figura 21 - Normalidade dos dados .......................................................................................... 49

Figura 22 - Carta de Controle ................................................................................................... 50

Figura 23 - Pareto Jan/2014 ...................................................................................................... 51

Figura 24 - Pareto Fev/2014 ..................................................................................................... 52

Figura 25 - Pareto Fev/2015 ..................................................................................................... 52

Figura 26 - Causa-e-efeito da Atratividade .............................................................................. 55

Figura 27 - Gráfico da Média - Grupo A .................................................................................. 56

Figura 28 - Gráfico da Média - Grupo B .................................................................................. 56

Figura 29 - Relação Básica Pricing .......................................................................................... 60

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..................................................................................................12 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................................................14 1.3 OBJETIVO DA PESQUISA ...............................................................................................................15 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA..............................................................................................................16 1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ........................................................................................................16 1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ..........................................................................................................16 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .........................................................................................................17

2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 19

2.1 GESTÃO DE VENDAS ...............................................................................................................19 2.2 A METODOLOGIA LEAN SEIS SIGMA ................................................................................20 2.2.1 HISTÓRICO................................................................................................................. 20 2.2.2 LEAN MANUFACTURING........................................................................................... 22 2.2.3 SEIS SIGMA................................................................................................................ 23 2.2.4 INTEGRAÇÃO LEAN SEIS SIGMA............................................................................. 25 2.2.5 DMAIC E SUAS FERRAMENTAS............................................................................... 25

3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 38

3.1 ESTRUTURA ...................................................................................................................................38 3.2 TIPOLOGIA ....................................................................................................................................39

4 O ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 40

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................................40 4.2 ÁREA DE APLICAÇÃO ....................................................................................................................41 4.3 DESENVOLVIMENTO DO DMAIC ...................................................................................................44 4.3.1 A ETAPA DEFINE........................................................................................................44 4.3.2 A ETAPA MEASURE................................................................................................... 47 4.3.3 A ETAPA ANALYZE.....................................................................................................48 4.3.4 AS ETAPAS IMPROVE E CONTROL..........................................................................54 4.4 ANÁLISE CRÍTICA DA PROPOSTA ......................................................................................61

5 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 63

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................63 5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA ..............................................................64 5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS .............................................................................66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 67

12

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A virada do milênio revelou-se um período de intensas mudanças. Fatores tais como a

globalização de mercado, aumento da concorrência, maior necessidade de diversificação de

produtos, melhoria constante da eficiência operacional e a elevada competitividade tem feito

empresas de todos os setores buscar novas alternativas para assegurar sua sobrevivência em

seus respectivos mercados (GUIMARÃES, 2009).

Guimarães (2009) deixa claro que, após um longo caminho de contribuições de Taylor,

Fayol, Ford e Ohno, o cenário competitivo mundial chegou a um ponto em que força as

empresas a buscarem ser cada vez melhores. Pensar em qualidade, meio ambiente, melhoria

contínua deixam de ser prerrogativas de diferenciação, mas de ‘seleção natural’ em um

ambiente onde somente produzir já não é mais o suficiente.

Entende-se por competitividade a capacidade de sobrevivência no mundo das

organizações. Tal capacidade está associada a fatores ou habilidades com desdobramentos

positivos no mercado, na produção e nas finanças. Estes relacionam-se às pessoas, aos métodos,

capacidade de planejamento, organização e controle em níveis tais que façam frente às

organizações concorrentes (ROMAN et al., 2012)

Para Slack et al.(2009), manter-se num patamar de superioridade no mercado envolve o

sucesso em em cinco objetivos de desempenho: Confiabilidade, Custo, Qualidade, Velocidade

e Flexibilidade. Este último está diretamente relacionado à principal exigência do mundo

globalizado, ou seja, a capacidade de conseguir responder rapidamente ao que o mercado

demanda. Isso se dá pela inovação em produtos/processos, adequação em termos de

volume/variedade e mix de produtos/serviços.

A economia reveste-se de três setores de atuação, a saber: o primário, que lida com

atividades de agricultura, pecuária e extrativismo; o secundário, formado pelas indústrias nos

seus diferentes segmentos; e o setor de serviços chamado terciário. Em todos estes pode-se

aplicar tais conceitos para atingir o patamar de sucesso supracitado. Porém, verifica-se que sua

importância é ainda maior no setor secundário, dado que a década de 1990 trouxe consigo o

processo de desindustrialização ao Brasil e sobrepujança do setor de serviços, deixando às

indútrias de transformação uma participação de apenas 10,9% do PIB do país, segundo consta

13

do Relatório do DEPECON – Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos – FIESP

(2015).

Tal apontamento da Federação das Indústrias de São Paulo mostra que, além do atual

nível de competição fomentado pela massa de consumidores cada vez mais exigente, o espaço

pelo qual o setor secundário disputa vem se tornando cada vez mais enxuto na economia

brasileira.

Um cenário de estreitamento de oportunidades faz com que a preocupação com o

processo de vendas cresça nas organizações. Segundo estudos de Buzzell; Gale; Sultan (1975),

o Market Share é amplamente reconhecido como um dos principais determinantes da

rentabilidade nos negócios justificando, inclusive, o investimento em projetos de marketing e

distribuição.

Participação de mercado ou Market Share é a fatia do mercado que uma organização

detém. Em termos percentuais, representa quanto se vende dentro de uma determinada indústria

em um dado período. Essa métrica, além de fornecer uma ideia do tamanho de uma companhia

face às suas concorrentes, é fortemente observada por investidores, uma vez que simboliza o

grau de competitividade desta e, consequentemente, o lucro obtido pelas suas ações.

Na indústria de transformação brasileira, o setor de bebidas, por exemplo, responde por

4% do valor adicionado, segundo estudos do BNDES (CERVIERI JÚNIOR et al., 2014). Esse

cenário demonstra a importância deste segmento, tornando a conquista de cada décimo neste

indicador bastante significativa.

A indústria de bebidas caracteriza-se pela formação de oligopólios no país, em que poucos

grandes grupos concentram grande parte da participação no mercado. Porém, esta tendência

concentradora não é exclusiva no mercado interno. Devido ao dinamismo do setor, com grandes

fusões, aquisições e licenciamentos ocorridos nas últimas décadas, a situação se reflete em todo

o mercado mundial (CERVIERI JÚNIOR et al., 2014).

Ainda segundo este autor, no acumulado de 2005 a 2011 os refrigerantes compunham

46,5% do setor, enquanto que as cervejas 37,3%. O Brasil conquistou nos últimos anos a

terceira posição na lista dos maiores consumidores mundiais de cervejas e refrigerantes.

Cervieri Júnior et al. (2014) esclarece, também, que tal segmento possui demanda elástica e,

com a ascensão (à época, pois hoje o cenário é ligeiramente diferente) da chamada nova classe

média, acarretou na mudança de hábitos, refletindo na busca por diferenciação via aquisição de

produtos mais sofisticados.

Em suma, o quadro brasileiro consiste em queda da participação da indústria no PIB com

elevação do poder de compra do consumidor em alguns segmentos, à despeito da crise

14

econômica enfrentada pelo país. A busca por competitividade e espaço no mercado resulta

numa feroz disputa por cada décimo de Share, acirrando a guerra de marketing e otimização

dos canais de distribuição, de modo a sustentar o processo de vendas em uma disputa de

gigantes.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Apesar da grave crise que assola o país, o setor de bebidas vislumbra franca expansão.

Trata-se de 70 bilhões em faturamento por ano, segundo dados da Associação Brasileira da

Indústria da Cerveja - CervBrasil. Os números apresentados tornam evidente a magnitude e

importância da indútria de bebidas para a economia brasileira. Além do quadro de expansão,

pode-se creditar às transformações socioeconômicas boa parte do desempenho favorável do

setor. Este fato justifica a atual demanda por produtos diferenciados e demonstra que o Brasil

poderá aumentar ainda mais suas receitas nos próximos anos por meio de canais

alternativos(CERVIERI JÚNIOR et al., 2014).

Não obstante tal movimentação do mundo consumidor, a concentração industrial torna

cada vez mais difícil a conquista de espaço no mercado. Zaniol (2015), diz que quando as quatro

maiores companhias de um segmento detém 75% ou mais de participação ocorre o mais alto

grau de concentração deste setor. Esta definição figura exatamente aquilo que ocorre no Brasil,

tendo em vista que, segundo dados da CervBrasil, Ambev, Brasil Kirin, Grupo Petrópolis e

Heineken Brasil respondem por cerca de 96% do mercado. Deste modo, diante das dificuldades

impostas e o anseio por constante expansão, a saída é única: aproveitar-se da busca por novos

produtos por parte dos consumidores e descobrir dentre eles novos potenciais nichos a serem

explorados.

Em face do exposto, o objeto de estudo do presente trabalho é um produto relativamente

novo: uma cerveja sem álcool de uma grande indústria do mercado brasileiro. Ocorre que o

mercado sem álcool ainda é incipiente no cenário nacional, representando grande oportunidade

de expansão para as empresas do setor.

Dada esta problemática, o propósito maior deste estudo de caso é analisar o processo de

vendas desta empresa, de modo a se obter informações suficientes que permitam fornecer um

plano de ação para a alavancagem de vendas do produto em questão.

É importante esclarecer que quando se fala em vendas de bebidas, utiliza-se a unidade de

Hectolitros (Hl), medida esta que será trabalhada ao longo de todo o estudo. Além disso, cabe

explicar a diferença entre volume de vendas sell-in e volume de vendas sell-out. Em suma, a

15

distinção reside no elo da cadeia produtiva em que a negociação ocorre. O primeiro refere-se à

venda entre fornecedores, quer dizer, Business-to-business (B2B); enquanto o segundo trata da

relação Business-to-client (B2C), ou seja, quando a venda é feita diretamente ao consumidor

final de determinado produto. A Figura 1 ilustra a questão.

Figura 1 - Vendas na cadeia produtiva

Embora comumente se ouça fala em market share das empresas, esta é uma medida

relativa e, deste modo, altos índices de participação de mercado podem não retratar um bom

cenário de vendas dependendo do enfoque. Assim sendo, o indicador-foco desta pesquisa será

chamado de “peso”. Tal medida explicita o volume sell-in (em hectolitros) do produto sem

álcool em relação ao volume sell-in total de cerveja vendido pela empresa.

Com o objetivo de melhoria do indicador “peso”, este trabalho buscará o aumento na

eficiência dos processos, sob a perspectiva da metodologia Lean Seis Sigma. Esta possui uma

abordagem de integração dos conceitos de Lean Manufacturing aos princípios Seis Sigma

preconizados pela Motorola a partir de 1988. Com tais práticas, obtém-se o que há de melhor

em termos de redução de desperdícios e variabilidade nos processos organizacionais

(WERKEMA, 2012).

1.3 OBJETIVO DA PESQUISA

Em uma perspectiva geral, o objetivo desta pesquisa concentra-se em fornecer possíveis

soluções para a deficiência nas vendas de um determinado produto de uma grande indústria

cervejeira.

Em um nível mais detalhado, podem ser citados os seguintes objetivos específicos:

a. Levantar informações sobre o setor de bebidas no Brasil;

b. Entender o cenário do mercado de cervejas e sua relação com o problema de

pesquisa;

c. Estudar o processo de vendas da empresa em questão;

d. Montar um arcabouço teórico sobre Lean Seis Sigma;

16

e. Aplicar os conceitos e ferramental levantados ao problema de pesquisa;

f. Apontar possíveis soluções para a problemática suscitada, com a proposição de

um plano de ação.

1.4 QUESTÕES DA PESQUISA

Ao atingir-se os objetivos especificados, espera-se conseguir responder as seguintes

questões:

Que contribuições a metodologia de melhoria de processos Lean Seis Sigma gera

ao processo e incremento de vendas da empresa?

Como essas contribuições podem, de fato, ser aplicáveis ao contexto da empresa?

Que impactos a implantação de projetos deste tipo tem sobre a empresa do ponto

de vista de custos e, sobretudo, cultural?

1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

A entrega maior deste estudo de caso será um plano de ação para o problema enfrentado.

Ou seja, serão levantadas propostas para o incremento das vendas do produto analisado. Estes

levantamentos podem ser ou não utilizados em prática, cabendo ao leitor respeitar o

distanciamento entre o problema acadêmico e a realidade empresarial.

O problema de pesquisa estudado tem como pano de fundo o estado do Rio de Janeiro,

não sendo levado em consideração quaisquer dados ou contexto fora deste território.

Além disso, os dados envolvidos neste estudo são de propriedade da empresa, não

podendo ser divulgados na íntegra. Por esta razão, utilizar-se-ão dados fictícios, mas que

preservem o contexto vivido pelo setor de bebidas e pela empresa analisada.

Sabe-se, por fim, que os programas de melhoría contínua oferecem um leque poderoso

de ferramentas, possibilitando seu uso nas mais diversas formas de aplicação. A lógica aqui

empreendida não possui nenhum compromisso com modelos pré-elaborados (como, por

exemplo, todas as etapas previstas no DMAIC), retratando, então, o entendimento do autor

sobre sua melhor forma de aplicação dentro do contexto apresentado e das limitações

intrínsecas ao estudo.

1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

As primeiras iniciativas em melhoria de processos sob a ótica da filosofia Seis Sigma

datam de 1988 quando a Motorola foi reconhecida com o Prêmio Nacional de Qualidade

17

Malcolm Baldrige. Já ao final da década de 1990, a General Eletric lança um aparelho que

revolucionaria a tomografia computadorizada, incorporando aos conceitos difundidos pela

Motorola outros de Lean Manufacturing. Como resultado, o tempo do exame de dez minutos

passou a trinta e dois segundos com qualidade de imagem muito superior (WERKEMA, 2012).

Este marco histórico fez com que o Lean Seis Sigma tivesse sua efetividade amplamente

reconhecida e passasse a ser tema de estudo e desenvolvimento, principalmente, dentro de

grandes empresas. Apesar disso, em tempos de globalização e competitividades levados ao

extremo, o mesmo parece um assunto pouco divulgado pelo meio empresarial.

A literatura aberta sobre o tema ainda é defasada dada sua importância, sobretudo no setor

de bebidas. Por isso, este trabalho ao encontro desta necessidade, incorporando embasamento

teórico, contribuindo com a pesquisa acadêmica e incentivando a propulsão desta temática tão

relevante.

Do ponto de vista organizacional, tem-se que a implementação de novos projetos pode,

inicialmente, parecer custosa e dispendiosa do ponto de vista do esforço empregado. Mudar

costumes, procedimentos já maturados, sobretudo, em grandes empresas encontra grande

entrave na cultura já estabelecida de gestão da rotina. Com isso, este trabalho pode justificar-

se, também, ao demonstrar o poder da metodologia Lean Seis Sigma ao gerar ótimos resultados

ao ambiente de trabalho e aos seus processos subjacentes.

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Este item do Trabalho de Conclusão de Curso vem esclarecer, de maneira breve, como o

mesmo será estruturado e aquilo que o leitor encontrará ao longo de cada capítulo.

O Capítulo I traz uma contextualização do mundo onde o presente estudo ocorre,

chegando ao setor de bebidas por meio da introdução, onde se busca despertar o interesse do

leitor e atentá-lo para importância do que está por vir; em sequência, expõe-se, na formulação

da situação-problema aquilo que inquieta o autor e o faz buscar algo que possar mudar o status

quo; com isso, apresenta-se os objetivos da pesquisa e as questões a serem respondidas; por

fim, são apontadas as delimitações do estudo e registrada sua importância.

O Capítulo II apresenta uma revisão de literatura. Aqui, explica-se de maneira ampla uma

visão sobre o conteúdo estudado sobre Lean Seis Sigma e, posteriormente, as ferramentas

utilizadas no estudo de caso. Espera-se que ao ler este item os leitores tenham a compreensão

dos conceitos e técnicas que nortearão o estudo para que, na apresentação do caso, a lógica

aplicada seja facilmente entendida.

18

O Capítulo III aborda a metodologia da pesquisa, quer dizer, o caminho percorrido pelo

autor desde a etapa inicial à entrega final à qual o trabalho se propõe a fazer.

O Capítulo IV apresenta o estudo de caso de uma grande empresa de bebidas. Analisa e

preocupa-se, com o processo e dados relativos à sua atuação no estado do Rio de Janeiro, com

foco no desempenho de vendas de um produto sem álcool de seu portfólio. Tal abordagem se

dá à luz de um modelo Lean Seis Sigma e busca gerar um plano de ação para o incremento do

volume de vendas do produto em questão.

No Capítulo V, ocorre a pontuação das conclusões tomadas pelo estudo e a tentativa de

responder as questões levantadas para o problema. Por fim, são deixadas sugestões para

pesquisas futuras que extendam o campo de cohecimento ou complementem o estudo atual. Em

seguida, são listadas todas as referências utilizadas com a função de tornar o conhecimento

público.

19

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 GESTÃO DE VENDAS

Em épocas primitivas, o homem buscava suprir suas necessidades por meio de atividades

de caça e pesca, passando pela agricultura de subsistência e pequanas criações de animais. A

ocorrência de excedentes de produção e a comunicação entre diferentes comunidades marcou

o início das atividades comerciais. A maior dificuldade no período era o encontro entre duas

partes que tivessem produtos de interesse mútuo (MATTAR, 2011).

Se antes o cenário era de produtos escassos, hoje o quadro está mudado. Com as fronteiras

da disputa de mercado levadas cada vez mais ao limite, as forças de vendas acabam ficando

encurraladas. De um lado, seus clientes mudam drasticamente seus hábitos de compra e as suas

expectativas; por outro, suas próprias organizações sofrem alterações como enxugamentos,

reestruturações e cortes de custos. Nesse sentido, algumas dimensões que influenciam

diretamente a área de gestão de vendas: externamente às organizações, clientes, concorrentes,

aspectos ético-legais e a tecnologia; internamente, novos produtos, fusões/aquisições e a

produtividade (JONES et al., 2005).

Diante da exigência cada vez maior de todos os lados, a conquista de cada brecha no

mercado torna-se uma batalha constante contra a concorrência e, também, contra as próprias

potencialidades das organizações. Um dos principais objetivos nessa crescente disputa é o

incremento de vendas e, por consequência, o Market Share. Este indicador não apenas

demonstra a representatividade de uma empresa dentro do seu segmento no mercado, mas

também significa rentabilidade. Em dois sentidos: em uma análise básica, se uma empresa tem

maior força neste indicador, quer dizer que vende mais e, assim, obtém maiores lucros; em

segunda instância, é uma forma de atrair investidores, ou seja, a empresa com bom resultado

torna-se bem vista aos olhos de possíveis acionistas.

Uma vez que esta disputa torna-se madura, no sentido de que se mantém relativamente

estável (com pouca variação nas fatias de mercado de cada empresa), as organizações vêem-se

obrigadas a disputar por espaços ainda não explorados. Na prática, isto significa que novos

produtos são lançados, visando encontrar necessidades não atendidas pelo consumidor, de

forma que isto funcione não somente como penetração, mas também como manutenção no

mercado.

Ao lado desse esforço de vendas, existe um grande esforço de marketing que busca a

promoção das marcas e produtos. Mais especificamente nos pontos de venda e nas relações

20

B2B, uma importante vertente desta área do conhecimento é o Trade Marketing. Reade et al.

(2015) cita que ele representa uma parceria estratégia para uma empresa e seu distribuidor com

o objetivo de criar e desenvolver ações que agregam valor para as parte, para os clientes atuais

e potenciais.

Slack; Chambers; Robert, (2009) dizem que a função produção é aquela capaz de agregar

competitividade à empresa, tendo habilidade de resposta aos consumidores e capacitações que

colocam a empresa à frente dos concorrentes. Dessa forma, é possível associar a função de

vendas à função produção, sobretudo no segmento de bebidas o qual é de interesse deste estudo.

2.2 A METODOLOGIA LEAN SEIS SIGMA 2.2.1 HISTÓRICO

O termo melhoria contínua tornou-se bastante popular e seu conceito é associado,

principalmente, ao movimento da qualidade total abordado em metodologias diversas como o

Lean Manufacturing e Seis Sigma (LIMA; GARBUIO; COSTA, 2009). Porém, para chegar ao

atual estado da arte, faz-se necessário entender minimamente o processo de evolução pelo qual

a busca por qualidade passou. Dessa forma, Werkema (2013) facilita a compreensão deste

histórico, ressaltando itens de maior relevância neste contexto.

Em 1930, tem-se o início daquilo que seria o primeiro passo para o desenvolvimento de

metodologias voltadas ao controle da qualidade e melhoria de processos: o uso dos gráficos de

controle desenvolvidos por Walter Shewhart nos Estados Unidos. Àquela altura, os

procedimentos ainda baseavam-se na detecção e correção de produtos com defeito, o que seria

posteriormente trocado pelo estudo e prevenção destes problemas associados à qualidade.

A Segunda Guerra Mundial foi o grande propulsor do controle de qualidade na indústria

americana no perído. Dessa forma, foi possível produzir suprimentos militares em boa

quantidade, qualidade e mais baratos, o que permitiu o atendimento da demanda por tais

artefatos. Nessa época, os procedimentos eram publicados sob forma de normas , conhecidas

como American War Standards.

A Inglaterra também teve trabalhos sobre controle de qualidade produzidos cedo, já em

1935, sobretudo pelo estatístico Pearson. Da mesma forma ocorrida em território norte-

americano, os ingleses também produziram padrões – British Standard BS 600 – que foram

adotados no mesmo perído dos conflitos.

No pós-guerra, com a derrota do Japão e sua ocupação, as forças americanas detectaram

um grande número de falhas no sistema telefônico japonês, resultado da baixa qualidade do

21

equipamento. Os orientais já conheciam algo sobre estatísticas modernas, porém o trabalho teria

sido desenvolvido sob uma complexa forma matemática, o que dificultava sua adoção pela parte

administrativa das empresas. Talvez por isso o Japão já competisse por preço no mercado

internacional, mas não via qualidade. Assim, neste período de ocupação, os americanos

determinaram que a indústria de telecomunicações japonesas implantassem um programa

eficiente de controle de qualidade e fizeram grande esforço no sentido de “educá-los” para a

qualidade.

Em 1946, engenheiros e pesquisadores criam a JUSE (Union of Japanese Scientists and

Engineers), entidade cujo objetivo era pesquisar e disseminar conhecimentos sobre o controle

da qualidade, de modo que as indústrias japonesas melhorassem seus produtos, aprimorando

seus índices de exportação.

Apesar desses esforços, a ênfase dada às técnicas estatísticas fez surgir a impressão de

que o controle da qualidade era algo muito complexo, desestimulando presidentes e diretores

de empresas a embarcar na ideia. Devido ao fato, na década de 1950, a JUSE convidou William

Deming e Joseph Juran a ministrar seminários à alta gestão empresarial. A partir de então, o

controle da qualidade passou a ser visto e utilizado como uma ferramenta administrativa,

envolvendo todos os setores e funcionários das empresas.

Diante da promoção e difusão das ideias sobre controle de qualidade, pesquisadores

japoneses puderam perceber que, diferentemente de ramos em que o conhecimento é universal,

o controle de qualidade dependia muito de fatores humanos, devendo respeitar as diferenças de

um país para o outro. Com essa percepção e evolução das técnicas o método foi evoluindo,

dando origem ao Controle da Qualidade Total.

O Lean Manufacturing cujo foco é a eliminação de desperdícios com vistas a produzir

mais utilizando menos remonta ao Sistema Toyota de Produção projetado por Taiichi Ohno na

década de 1950. Este sistema seria estudado anos depois, por volta de 1980 pelo Massachusetts

Institute of Technology.

Nessa longa evolução, o ano de 1987 foi revelador. No intuito de superar seus

concorrentes que produziam produtos melhores a preços menores, a Motorola lança mão do

Seis Sigma. Lançado em uma palestra pelo CEO, Bob Galvin, o programa tornou-se o principal

componente da cultura Motorola na época. No ano seguinte, a empresa ganhara o Prêmio

Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, fazendo o programa reconhecido pelo sucesso da

organização.

A partir disso, diversas outras organizações passaram a prestar mais atenção no programa

devido ao seu potencial de aumentar o sucesso nos negócios. Mas foi a General Eletric quem

22

ganhou destaque dessa vez, em 1990, ao unir as potencialidades da produção enxuta ao Seis

Sigma com o lançamento de um aparelho de tomografia que revolucionara a saúde. Agora, em

vez de dez minutos, o exame levaria cerca de trinta segundos para ser realizado. O sucesso

estava comprovado e diante da eterna existência da necessidade de melhoria, o programa Lean

Seis Sigma se consolida no mundo empresarial.

2.2.2 LEAN MANUFACTURING

Originalmente, o termo Lean surgiu no livro “A máquina que mudou o mundo” de

(WOMACK; JONES; ROOS, 1992). O livro compila os resultados de estudos feitos pelo

Massachusetts Institute of Technology que revela as vantagens de qualidade, produtividade,

desenvolvimento de produtos que a filosofia oferece (PACHECO, 2014). Mesmo entre os

principais nomes sobre produção enxuta como Ohno, Shingo, Monden, Schonberger, Womack

e outros não existe um consenso acerca da definição de Lean Production, já que este representa

uma interpretação de um contexto em constante movimento em determinado período do tempo

tal como outros conceitos de gestão (PETTERSEN, 2009).

Apesar da amplitude de suas ideias, sabe-se que o Lean é como um antídoto ao

desperdício e procura acelerar os processos, eliminando aquilo que não cria valor dentro do

fluxo. Tudo que não cria valor ao cliente é desperdício. Assim, o primeiro desafio é enxergar

quais etapas de um processo são realmente necessárias e, com isso, buscar soluções para os

problemas que levam a tais desperdícios – (“Lean Institute Brasil”, [s.d.]).

Shingo (1996) caracteriza como desperdícios:

Defeitos: produtos produzidos fora das especificações ou sem condições de uso;

Superprodução: os produtos devem ser fabricados a tempo e quantidade demanda;

Estoques: seja em forma final ou intermediária, mercadoria parada significa custo

de oportunidade, ou seja, capital que poderia ser investido em outras benfeitorias

para a empresa;

Processamento: refere-se a etapas desnecessárias ao fluxo;

Movimento: caracteriza-se pela realização de movimentações que podem e devem

ser evitadas, economizando tempo ao realizar atividades;

Transporte: manuseio indevido de mercadorias;

Espera: funcionários ociosos aguardando máquinas ou outros funcionários

terminarem uma atividade precedente.

23

Desde seu surgimento na indústria automotiva japonesa, esta metodologia vem tomando

uma proporção significativa e gerando resultados para todos os segmentos onde é incorporada,

inclusive ao setor de serviços. Embora trabalhe com conceitos amplamente difundidos como

redução de setup, Kanban, 5S, Poka-Yoke, implementar o Lean Manufacturing não é algo

simples, pois envolve muito além de simples ferramentas, mas uma questão cultural. Daí a

contribuição do Sistema Toyota de Produção que conseguiu, de modo pioneiro, sistematizar o

uso de todo o ferramental que a metodologia dispõe.

2.2.3 SEIS SIGMA

De forma complementar ao Lean, o Seis Sigma atua de forma a reduzir a variabilidade

dos processos. Segundo Slack (2009), “todo processo varia em alguma medida. Nenhuma

máquina vai dar precisamente o mesmo resultado cada vez que é usada. Todos os materiais

variam um pouco. O pessoal de operações difere marginalmente na forma como desempenha”.

Assim, fica claro que a variação dos processos é algo natural e que, dificilmente, pode ser

extinta.

Pode-se dizer, então, que o Seis Sigma consiste em um conjunto de técnicas estatísticas

que visa otimizar processos e produtos por meio do ataque a causas de variações indesejáveis,

reduzindo custos, aumentando a lucratividade da empresas e a satisfação de seus clientes.

O Sigma é uma letra utilizada para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Ou

seja, o termo Seis Sigma cunhado para designar a metodologia representa o nível de aceitação

da variabilidade de um processo, podendo esta oscilar em três sigma para ambos lados da média

(MCADAM; LAFFERTY, 2006).

A Figura 2 - Curva Normal representa a curva normal, uma distribuição utilizada para

descrever os processos. Neste caso, tem-se uma curva normal padrão, ou seja, centrada em zero

e devio-padrão igual a um.

24

Figura 2 - Curva Normal

Em termos práticos, operar em níveis seis sigma significa ter processos com taxas de

sucesso por volta de 99,9997%, o que significa produzir apenas 3,4 produtos defeituoso por

milhão de oportunidades, conforme ilustra a Tabela 1 - Níveis Sigma de Qualidade a seguir.

Tabela 1 - Níveis Sigma de Qualidade

Fonte: Adaptado de PACHECO (2014)

Para se ter uma noção prática do impacto do Seis Sigma na qualidade dos processos, esse

tipo de operação equivaleria, segundo Werkema (2011) a por exemplo:

Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos (7 horas/mês no nível quatro

sigma);

Um canal de televisão 1,8 segundos fora do ar por semana (1,68 horas/semana no

nível quatro sigma);

Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses (15

minutos/dia no nível quatro sigma)

25

2.2.4 INTEGRAÇÃO LEAN SEIS SIGMA

Conforme exposto, faz-se claro que o Lean e o Seis Sigma possuem abordagens

diferentes, porém complementares. Cada qual a sua maneira de responder ao efeitos

indesejáveis dos processos, juntos, possuem um potencial de ação muito maior do que se

utilizados de maneira independente. E é, justamente, dessa abordagem integrada chamada Lean

Seis Sigma que este trabalho propõe-se a gerar o resultado.

Werkema (2011) exemplifica dizendo que o Lean Manufacturing não possui grande

poder de solução de problemas e aparatos estatísticos para tratar variabilidades, assim como o

Seis Sigma não tem a capacidade de lidar com a melhoria na velocidade dos processos e redução

do lead time. A Figura 3 - Integração LSS. Fonte:WERKEMA (2011) ilustra essa situação.

Figura 3 - Integração LSS. Fonte:WERKEMA (2011)

Há de se ressaltar, entretanto, que a utilização conjunta dessas metodologias não é

mandatória devendo, na verdade, ser proveniente dos objetivos estratégicos do negócio de cada

organização, coforme frisa Silva et al.(2011).

É importante, também, ao aderir a esta filosofia na empresa que algumas ações

administrativas sejam contempladas como não manter estruturas e programas independentes

para o Lean Manufacturing e Seis Sigma, já que a abordagem conjunta foi a opção; engajar

liderança é crítico para que a metodologia seja, de fato, institucionalizada, sendo sugerida a

instituição de um comitê LSS ou uma diretoria para tal; e prover um ambiente que estimule a

percepção complementar das filosofias (SILVA et al., 2011).

2.2.5 DMAIC E SUAS FERRAMENTAS

Inicialmente, o DMAIC é um método. Segundo as palavras de Falconi (2013), “método

significa caminho para a meta e, num mundo de economia globalizada, se você não conhecer o

método, seus concorrentes conhecerão e, mais cedo ou mais tarde, o afastarão do mercado”.

26

Com isso, o DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) é o método que estrutura e

operacionaliza o Lean Seis Sigma.

Incorporando conceitos da engenharia de qualidade e do campo estatístico, o DMAIC era

originalmente descrito por redução da variação, mas na prática consiste em uma abordagem

genérica de solução problemas e melhoria de processos (DE MAST; LOKKERBOL, 2012).

Tong; Tsung; Yen(2004) descrevem suas fases da seguinte forma:

Define: etapa inicial onde o problema é identificado, as metas e os entregáveis

definidos;

Measure: fase em que deve ser feita uma revisão dos sistemas de medição e suas

principais características. A natureza e propriedade da coleta de dados devem ser

bem entendidos pela empresa, podendo, assim, identificar problemas prioritários;

Analyze: aqui o processo ligado ao problema deve ser compreendido. É

importante reunir informações-chave que possam explicar as causas dos

problemas;

Improve: momento de identificação das soluções e teste em pequena escala;

Control: aqui o alcance das metas deve ser avaliado continuamente, garantindo

que o problema não volte a ocorrer.

O Ciclo DMAIC e estas etapas são ilustrados na Figura 4 - Ciclo DMAIC. Fonte:

WERKEMA (2013):

Figura 4 - Ciclo DMAIC. Fonte: WERKEMA (2013)

27

Werkema (2013) complementa trazendo à tona perguntas-chave que devem nortear a

atividades dentro de cada etapa como segue na Tabela 2 - Perguntas-chave do DMAIC.

Tabela 2 - Perguntas-chave do DMAIC

Fonte: WERKEMA (2013)

Como é possível imaginar, a tabela não traz todas as questões que devem ser respondidas

em um projeto deste tipo, porém fornece uma boa ideia daquilo que se deve atingir ao

implementá-lo.

Conforme abordado, o método DMAIC sistematiza o uso de dados e a solução de

problemas por meio do uso de ferramentas associadas do LM e SS. Cabe ressaltar que a ordem

aqui apresentada não possui nenhuma relação com a lógica empreendida mais a frente quando

no momento da tratativa do problema de pesquisa. Também vale esclarecer que seria muito

difícil explicar todas as ferramentas no presente trabalho e este esforço não converge com o

objetivo do mesmo. Por isso, serão apresentadas algumas das mais importantes de determinadas

atividades de cada etapa. A Tabela 3 - DMAIC e ferramentas exemplifica a situação aqui

exposta.

28

Tabela 3 - DMAIC e ferramentas

Fonte: Adaptado de WERKEMA (2013)

As ferramentas serão aqui apresentadas na ordem em que aparecem na Tabela 3 - DMAIC

e ferramentas e com base no que diz Werkema (2013), a menos que outro autor seja

mencionado.

a. Gráfico Sequencial

Este gráfico é importante para situar o contexto do problema. Dada uma variável de

interesse, ele exibe seu comportamento ao longo do tempo, permitindo fazer uma análise

superficial com base no histórico, o que pode ser observado na Figura 5 - Gráfico Sequencial

29

Figura 5 - Gráfico Sequencial

b. Carta de Controle

Conforme já visto, nenhum processo está isento de variações. Com isso, o ponto de

atenção é a origem das causas de variações. Quando estas advém de características intrínsecas

ao processo, contra as quais nada se pode fazer são chamadas causas aleatórias. Por outro lado,

quando ocorrem perturbações maiores capazes de tirar a média do valor-alvo e/ou alterar a

dispersão, isto significa que o processo saiu do seu modo de operação normal, deparando-se

com causas especiais (COSTA; EPPRECHT; CARPINETTI, 2012).

Diante disto, os gráficos de controle são as ferramentas mais difundidas para o

monitoramento e sinalização da presença de causas especiais. Aqui serão apresentados dois

tipos: o gráfico da média e o gráfico da amplitude. Ambos são utilizados para controlar

processos cuja variável de interesse são grandezas mensuráveis como, por exemplo, o volume

de uma bebida injetado em uma embalagem, o teor de determinado componente químico em

uma peça, a dimensão de algum produto, dentre outros. Estes gráficos são exibidos nas Figura

6 - Gráfico da média e Figura 7 - Gráfico da amplitude, respectivamente.

30

Figura 6 - Gráfico da média

Fonte: Adaptado de COSTA; EPPRECHT; CARPINETTI (2012)

Figura 7 - Gráfico da amplitude

Fonte: Adaptado de COSTA; EPPRECHT; CARPINETTI (2012)

Pode-se observar algumas características particulares destes gráficos. Enquanto o

processo distribui-se em torno da linha média (LM) está sujeito apenas a causas aleatórias, não

se devendo intervir no mesmo. Em contrapartida, quando há pontos plotados acima do Limite

Superior de Controle (LSC) ou abaixo do Limite Inferior de Controle (LIC) fica evidente o

aparecimento de causas especiais (como ocorre no gráfico da média), sendo necessária a

intervenção. Na prática, diz-se que o processo está sob controle quando varia dentro da faixa

delimitada pelos limites de controle; caso contrário, ele está fora de controle. No estudo de caso

será visto como essas características são determinadas.

31

c. SIPOC

A matriz ou diagrama SIPOC consiste em uma ferramenta muito utilizada para levantar

elementos relevantes de um processo antes que o projeto se inicie. Seu nome é formado pelas

iniciais destas informações que devem ser levantadas para a boa compreensão do processo em

análise – Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers (Fornecedores, Insumos, Processo,

Saídas e Clientes) - (“I Six Sigma”, [s.d.]). A Figura 8 - Matriz SIPOC ilustra a ferramenta com

um exemplo fictício de vendedores de carros.

Figura 8 - Matriz SIPOC

Fonte: Adaptado de (“I Six Sigma”, [s.d.])

d. Estratificação

Esta técnica consiste em dividir um problema em estratos de origens diferentes, buscando

a causa da questão (FALCONI, 1992). Estes estratos, também conhecidos como fatores de

estratificação podem ser equipamentos, insumos, funcionários, medidas, entre outros. Isto

permite aprofundar o conhecimento das causas de variações nos processos produtivos. Ou seja,

a ferramenta permite olhar o problema sob diversos pontos de vista, podendo resultar em novos

gráficos, tabelas ou outras formas de agrupamento de dados.

e. Gráfico de Pareto

O gráfico de Pareto é bastante utilizado para a priorização de problemas/causas. Ele

consiste de barras verticais que indicam a frequência do problema e de uma linha que exibe a

proporção acumulada da característica observada. Em termos conceituais, este princípio

32

permite categorizar reclamações dos clientes, falhas em máquinas, defeitos em produtos, atrasos

em entregas entre outros em “poucos vitais” e “muitos triviais”. O primeiro grupo representa

os poucos problemas que possuem grande representatividade para a empresa. Já o segundo,

uma extensa lista de problemas que não possui impacto tão significante. Ou seja, ele exibe de

modo claro os problemas que causam as maiorias dos problemas nos mais diversos contextos.

Assim, por exemplo, se forem encontrados cinquenta problemas na empresa, apenas dez deles

devem ser realmente significativos e, se solucionados, representariam redução de 80% das

perdas que a organização enfrenta. Essa regra é chamada de 80-20 (poucas causas que

solucionam grande parte dos problemas). O gráfico é exemplificado na Figura 9 - Gráfico de

Pareto abaixo.

Figura 9 - Gráfico de Pareto

f. Histograma

Histograma é um gráfico de barras que representa a frequência com que uma variável

assume valores dentro de intervalos. Para cada intervalo desses, a barra deve ter área

proporcional à frequência associada. Esta ferramenta permite visualizar o comportamento de

grandes conjuntos de dados, a localização de seu valor central e sua dispersão, possibilitando

entender o formato de sua distribuição, tal como mostra a Figura 10 – Histograma.

33

Figura 10 – Histograma

g. BoxPlot

Esta é também uma ferramenta gráfica que permite além da visualização de locação,

dispersão e simetria, observar dados discrepantes, chamados outliers. Além disso, pode ser

muito útil na comparação de dois conjuntos de dados diferentes. Na Figura 11 – BoxPlot o

desenho foi feito na vertical, mas pode também ser na horizontal.

Figura 11 – BoxPlot

Observe que a linha em azul dentro o retângulo representa a mediana e quando os dados

apresentam simetria, ela fica exatamente no meio do polígono, o que não ocorre neste exemplo.

Como está mais próxima do primeiro quartil (linha inferior do retêngulo), dizemos que a

distribuição é assimétrica à direita. Caso contrário, quanto mais próxima do terceiro quartil,

mais assimétrica à esquerda seria a distribuição.

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h. Fluxograma

Os fluxogramas são um representação visual dos processos de uma organização e, por

isso, também chamados de mapas de processos. Segundo Slack; Chambers; Robert (2009), além

de facilitar a mecânica interna ou a forma de trabalhar em uma operação, eles permitem destacar

áreas problemáticas, sendo amplamente utilizados em atividades de melhoramento. Abaixo a

Figura 12 - Fluxograma-exemplo exemplifica um processo de sanduíche padrão.

Figura 12 - Fluxograma-exemplo

Fonte: Adaptado de SLACK; CHAMBERS; ROBERT (2009)

A ferramenta pode ser tratada de algumas formas diferentes, mas para fins destes

trabalhos utilizar-se-ão apenas os fluxogramas do tipos informação e operação, respeitando-se

o padrão de simbologia utilizado pela American Society of Mechanical Engineers (ASME),

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apontado pelas notas de aula do Professor Gilson Lima e mostrado na Tabela 4 - Simbologia

ASME

Tabela 4 - Simbologia ASME

i. Brainstorming

Esta é uma técnica de geração de ideias. Consiste, basicamente, em reunir a equipe para

o levatamento do máximo de possiveis soluções para o problema analisado em um curto período

de tempo. Existem algumas regras para a condução de um brainstorming, a saber:

Deve ser escolhido um líder para dirigir as atividades do grupo;

Todos os participantes devem opinar sobre as possíveis causas do problema

analisado;

36

Nenhuma ideia pode ser critica, afinal, a técnica consiste apenas no levantamento

das mesmas;

As ideias devem ser registradas em um quadro ou flip-chart;

A tendência de culpar pessoas deve ser evitada, garantindo a produtividade da

técnica.

j. Diagrama de Causa e Efeito

Este diagrama, também chamado diagrama de Ishikawa por Juran em seu livro Quality

Control Handbook, serve para relacionar um efeito a suas infinitas causas, conforme sugere o

nome. Este efeito pode ser um problema ou caractecterísticas de qualidade a serem alcançadas.

As palavras nas pontas das ramificações são chamadas fatores de causa (ISHIKAWA, 1992).

A Figura 13 - Diagrama de Causa e Efeito ilustra a ferramenta.

Figura 13 - Diagrama de Causa e Efeito

Ishikawa (1992) diz que um conjunto destes fatores de causa constitui um processo. E

este precisa ser controlado para que se obtenham bons produtos e efeitos. Assim, os fatores de

causa devem ser priorizados, pois não há como e nem é de interesse agir sobre todos eles. Cabe

lembrar também que existem diversas variações dos agrupamentos de fatores de causas. Aqui

foram utilizados matéria-prima, máquina, meio ambiente, mão-de-bra e método, porém não

existe uma melhor maneira, mas sim aquela mais adequada a cada contexto.

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k. 5W2H

A metodologia 5W2H é uma forma de elaborar a estratéga de ação idealizada (Plano de

Ação) para a solução do problema. É formada pelas respostas às perguntas: O que será feito

(What), por que será feito (Why), quem fará (Who), onde a ação será excutada (Where), quando

será executada (When), como será executada (How) e qual será o custo disso (How much). A

Figura 14 - 5W2H ilustra o exposto.

Figura 14 - 5W2H

38

3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 ESTRUTURA

Entende-se por método uma forma lógica de pensamento, um caminho (VERGARA,

2011). Por tanto, em busca de se entender o encadeamento de ideias utilizado, a seguir será

descrito pela Figura 15 - Fluxograma Metodologia o esforço de pesquisa empreendido desde a

definição do tema às conclusões e sugestões finais.

Figura 15 - Fluxograma Metodologia

A partir da caixa “Coleta de dados” cabe uma explanação mais ampla, pois a partir daqui

entra em cena o Estudo de Caso da pesquisa com a utilização do Ciclo DMAIC para a solução

do problema proposto. Nesta mesma ação, as informações levantadas foram transferidas

manualmente para planilhas em Excel; Em “Aplicação das ferramentas propostas” incluem-se

tanto as ferramentas Lean Seis Sigma como a utilização dos softwares que facilitam este

39

entendimento; estes resultados foram analisados e prospostas levantadas de acordo com os

grupos de clientes estudados.

Neste momento, faz-se importante levantar uma observação sobre a etapa “Coleta de

dados”. Os dados aqui utilizados não serão fiéis àqueles extraídos no ambiente de estudo por

questões de sigilo. Entretanto, este trabalho compromete-se a utilizá-los de modo que os

cenários apresentados representem as mesmas ideias dos cenários reais vividos pela

organização. Deste modo, serão mantidos o contexto e ideias desenvolvidas, sem prejuízos ao

que a pesquisa propõe. Destaca-se, ainda, que o orientador acadêmico teve acesso aos números

reais, validando sua manipulação e comprometendo-se com o sigilo dos mesmos.

Adicionalmente, tais informações serão tratadas por meio do uso dos softwares Microsoft Excel

e Minitab 17 que fornecem meio mais rápidos de utilizar ferramentas estatísticas e fazer análises

subjacentes ao estudo de caso.

3.2 TIPOLOGIA

Vergara (2011) levanta dois critérios de classificação de uma pesquisa, são eles: quanto

aos fins e quanto aos meios. A pesquisa pode ser classificada como exploratória, descritiva,

explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista sob a ótica dos fins; já quanto aos meios

a pesquisa pode ser de campo, de laboratório, telematizada, documental, bibliográfica,

experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação ou um estudo de caso. O autor esclarece

que as classificações não são excludentes, podendo uma mesma pesquisa enquadrar-se em mais

de uma categoria.

Com base nas definições citadas, pode-se dizer que a presente pesquisa se classifica em

metodológica e aplicada à luz do primeiro critério. Isto porque busca por meio de métodos e

procedimentos chegar em um determinado fim (proposta de solução, neste caso); além de ser

motivada pela busca de possíveis respostas a problemas reais. Ao olhar para os meios, decta-se

que consiste, também, em uma pesquisa bibliográfica, visto que se baseia na coleção e

direcionamento de artigos, livros, revistas e materiais de acesso público em geral (VERGARA,

2011). Por fim, consiste em um estudo de caso pois, conforme afirma Miguel (2007), possui

natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, dentro de um contexto real da vida,

analisando um ou mais objetos cujo estudo permite aprofundar o conhecimento do problema

enfrentado.

40

4 O ESTUDO DE CASO

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Inicialmente, cabe relembrar que o presente estudo de caso se dá na indústria de bebidas,

setor este que representa 4% do valor econômico adicionado da indústria brasileira. Este

segmento movimenta anualmente 70 bilhões em faturamento, o que pode fornecer uma melhor

compreensão de sua importância e magnitude na economia nacional. De maneira um pouco

mais específica, o trabalho atua no ramo da indústria cervejeira, não sendo considerados dados

complementares relativos a refrigerantes ou outras categorias de bebidas para efeito de análise

deste estudo (CERVIERI JÚNIOR et al., 2014).

A organização que servirá como pano de fundo para este trabalho consiste em uma grande

empresa do cenário nacional, operando com diferentes tipos de produtos, possuindo largas fatias

do mercado e sendo parte integrante de uma holding mundial. Sobre sua atuação, é importante

dizer que existem dois canais de atendimento ao cliente: um deles voltado a bares, restaurantes,

casas de festas e shows; e outro dedicado exclusivamente ao atendimento de grandes redes de

supermercado. A este segundo dá-se o nome de Autosserviço, pois consiste no canal em que o

consumidor final promove seu próprio atendimento, servindo-se por conta própria.

Esses dois formatos de funcionamento existem, pois, seus clientes possuem

características específicas e dessa forma exigem tratativas diferenciadas para cada qual. No

primeiro formato, por exemplo, o número de clientes é bem maior, porém as vendas exigem

uma negociação simplificada e dão fruto a vendas pouco expressivas, se vistas isoladamente.

No segundo caso, em contrapartida, cada venda representa um montante bastante considerável,

além de quantidades grandes de produtos, exigindo assim uma abordagem mais complexa e

cuidadosa.

Outra distinção interessante é que o primeiro canal recebe qualquer volume de

mercadorias, enquanto que o autosserviço entrega apenas caminhões completos. As equipes

logísticas atuam em cooperação com operadores logísticos de algumas empresas terceirizadas

que fazem a distribuição por meio de carros com capacidade para 6 pallets (Toco), 12 pallets

(Truck) ou 26 pallets (Carreta).

41

4.2 ÁREA DE APLICAÇÃO

Dada a recente ascensão da nova classe média proposta por Cervieri Júnior et al. (2014)

e a consequente busca por produtos mais sofisticados, as empresas vem buscando diversificar

seus portfólios e adquirir maiores espaços de mercado por meio da orferta de novas experiências

aos consumidores. Dessa forma, o objeto de estudo aqui utilizado será um produto sem álcool

da linha de cervejas Premium da empresa, já que além destes motivos, possui boa rentabilidade

e mostra potencial pouco explorado (cerca de 1% das vendas de cerveja).

Com vistas a incrementar o volume de vendas, com impacto positivo no indicador “peso”,

faz-se necessário o entendimento do processo de vendas desta organização, na busca de

possíveis oportunidades melhorias. Cabe ressaltar que a preferência pelo KPI (Key Performance

Indicator) Peso reside no fato de que o produto já possui considerável fatia do mercado de

cerveja sem ácool, ou seja, bom Market Share. Porém, por esta ser uma medida relativa não

significa que haja um bom volume de vendas aos clientes (sell-in). A seguir a Figura 16 -

Fluxograma Vendas esquematiza o funcionamento da área de vendas do canal de autosserviço

da unidade do município do Rio de Janeiro, o foco deste trabalho.

42

Figura 16 - Fluxograma Vendas

O processo de vendas inicia-se com a negociação do volume mensal do total de cerveja a

ser comprado pelo cliente (rede de supermercado). Esta negociação acontece entre o comprador

de cada rede e o gerente de nível I da empresa analisada. Vale ressaltar que este volume

negociado não é obrigatório ao cliente, mas apenas um valor palpável que norteia o

planejamento da empresa em termos de vendas e entrega.

Diariamente são recebidos os pedidos dos clientes. Estes podem vir por meio de

gerentes, supervisores e representantes (ou via sistema em casos de redes de clientes maiores).

Mas estes últimos são quem constantemente entram em contato com a equipe que faz o

tratamento dos pedidos. Cada um desta equipe atende um dado número de redes. Com os

pedidos do dia em mãos, estes funcionários, basicamente, verificam a disponibilidade dos

43

produtos desejados, do carro específico para a quantidade pedida e lançam o pedido no sistema,

possuindo interface com a área fabril e logística.

Devidamente tratados, os pedidos são, então, exportados no sistema interno, passando à

outra área que lida com a organização dos caminhões na etapa de roteirização. Aqui, cada

pedido é alocado a um determinado carro (placa) e sua rota é traçada. Com o planejamento dos

carros feito, vem a etapa de carregamento, em que os pedidos são organizados fisicamente, isto

é, os produtos são paletizados e encaixados nos carros. Com isso, a entrega é feita ao cliente.

Até este ponto do processo estão as etapas relacionadas ao volume de vendas sell-in. Ou

seja, todas as atividades que garantem que os produtos cheguem ao cliente (redes) que não são

os consumidores finais (clientes dos supermercados). Daqui para frente, as etapas do processo

garantem que a venda seja feita ao cliente final, quer dizer, estão relacionadas ao volume de

vendas sell-out.

Para que os produtos cheguem aos consumidores é preciso que eles estejam

devidamente dispostos nas gôndolas e prateleiras dos supermercados, os chamados Pontos de

Venda (PDV´s). Aqui entra a figura dos promotores de vendas que são responsáveis para que

os produtos estejam nos locais corretos no momento em que um consumidor desejar acessá-lo.

Os produtos podem estar localizados em gôndolas, prateleiras, pontos extra e refrigeradores.

Além disso, esta equipe de promotores também deve garantir o espaço em contrato para seus

produtos e a correta comunicação dos preços.

Com os produtos posicionados, ocorre a venda aos consumidores finais nos

supermercados e, ao final, deste processo, cada lata ou garrafa que passa pelo check-out garante

o Market Share para a companhia.

Para efeitos comparativos, será utilizada como benchmarking a unidade da empresa da

região Sul, visto que apresenta os melhores resultados para o produto analisado, enquanto que

as demais unidades possuem desempenho equivalente ou inferior ao Rio de Janeiro.

44

4.3 DESENVOLVIMENTO DO DMAIC

4.3.1 A ETAPA DEFINE

O problema ou efeito indesejável a ser estudado por este projeto é o baixo volume de

vendas de uma cerveja sem álcool da empresa analisada, dentro do segmento de Autosserviço

no Rio de Janeiro. Este produto apresenta boa rentabilidade (Maco média de R$ 644,73/Hl

vendido) e um potencial ainda inexplorado de 1% sobre a venda total de cerveja. Para se ter

uma idéia, somente até Agosto deste ano, as redes de supermercado deixaram de ter um ganho

líquido de mais de R$ 330.000 somente com as vendas do produto em questão. Ou seja, o

negócio mostra-se vantajoso não somente para seu produtor, mas também para o cliente, numa

clara relação ganha-ganha. A seguir, na Tabela 5 - Panorama Produto NA apresenta-se um

panorama do ano de 2015 que ilustra a explanação precedente.

Tabela 5 - Panorama Produto NA

Para o estudo desta questão escolheu-se o indicador “Peso”. Tal medida explicita o

volume de vendas sell-in (em hectolitros) do produto sem álcool em relação ao volume de

vendas sell-in total de cerveja vendido pela empresa, conforme memória de cálculo na Figura

17 - Indicador Peso.

Cerveja Total (Hl) Produto NA (Hl)

jan/15 309.673 4.956

fev/15 290.204 5.053

mar/15 183.604 1.365

abr/15 155.128 936

mai/15 166.348 1.430

jun/15 165.029 1.155

jul/15 174.791 1.748

ago/15 198.722 2.507

set/15 217.859 2.742

out/15 238.485 2.297

nov/15 302.107 1.989

dez/15 353.123 3.963

(*) Produto NA = Cerveja não alcóolica em análise

45

Figura 17 - Indicador Peso

Cabe, ainda, ressaltar que o Peso deve ser acompanhado mensalmente. Atualmente, o

indicador apresenta um resultado médio de 1%. Isso significa que de cada cem litros de cerveja

vendidos, apenas um deles é do produto analisado, o que mostra sua baixa representatividade

nas vendas da empresa. Seu histórico pode ser observado na Figura 18 - Gráfico de Série Peso

AS que segue.

Figura 18 - Gráfico de Série Peso AS

O início das vendas do produto não-alcóolico se dá em junho de 2013, quando se tem a

primeira observação do seu peso dentro do segmento Autosserviço (AS) correspondente a 0,2%.

A última observação obtida e contemplada no gráfico é no mês de Agosto de 2016, quando o

indicador atinge o resultado de 0,8%. Durante o período analisado (junho/13 a agosto/16), o

processo possui grande variação que será posteriormente estudada na etapa Analyze do

DMAIC, flutuando entre os valores de 0% a 1,8% de peso.

Peso = volume de vendas sell-in do produto NAPeso = volume de vendas sell-in de cerveja total

mai/2016jan/2016set/2015mai/2015jan/2015set/2014mai/2014jan/2014set/2013

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%

Período

PES

O A

S

0,8%

0,9%

0,6%

0,8%

1,2%

0,7%

1,1%

1,2%

1,1%

0,7%

1,0%

1,2%1,2%

0,9%

0,7%

0,9%

0,5%

0,6%

1,4%

1,7%

0,9%

0,6%

0,9%

1,0%

0,6%

0,6%

0,4%

0,5%

0,5%

0,9%

1,8%

1,6%

0,6%

0,2%

0,0%

0,1%

0,1%

0,2%0,2%

Gráfico de Séries Temporais de PESO AS

46

Portanto, o objetivo maior deste projeto é entender como atuar no processo de vendas de

modo que ocorra um incremento de vendas com impacto positivo no KPI analisado. Para que

isso aconteça existem duas hipóteses: aumentar as vendas de cerveja com aumento substancial

no volume de vendas do produto NA ou manter o nível de vendas do produto NA, diminuindo

a quantidade de cerveja total vendida. Logicamente, para a ótica de negócios da empresa, esta

segunda hipótese fica descartada, pois significaria uma retração da organização.

Para nortear este objetivo fica determinada a meta de atingir um peso médio no próximo

ano no valor de 2%, cerca do dobro do atual. Para alcançar este objetivo, faz-se necessário o

entendimento não apenas do processo de vendas, bem como de seus insumos e resultado

obtidos, assim como dos players envolvidos no mesmo. Dessa forma, desenvolveu-se uma

Matriz SIPOC com vistas a atender tal necessidade, vista na Figura 19.

Figura 19 - Matriz SIPOC de Vendas

47

É válido pontuar que este processo de vendas aqui exibido é genérico, de modo que

qualquer um dos produtos do portfólio da empresa passam por ele até chegar nas gôndolas e

prateleiras dos supermercados. Outro ponto interessante é que os clientes, as redes de

supermercados nesse caso, são tanto fornecedores como clientes neste processo, pois assim

como recebem as mercadorias, também passam informações sobre seus pedidos essenciais ao

funcionamento correto do fluxo.

Uma forma interessante para se levantar as possíveis causas do processo que levam ao

efeito indesejado é organizá-las por meio do Diagrama de Causa-e-efeito (ou Ishikawa). A

Figura 20 - Análise de causas mostrada abaixo cumpre esse papel, com a ressalva de não ser

fiel ao método que utiliza os “6M´s”, mas sendo aplicada com maior direcionamento ao negócio

estudado e fazendo um levantamento inicial sobre as causas do volume de vendas aquém do

desejado.

Figura 20 - Análise de causas

4.3.2 A ETAPA MEASURE

Confome já falado em momento anterior, os dados aqui utilizados tratam-se de números

fictícios que, porém, refletem a realidade dos cenários vividos pela empresa. Em suma, todas

as informações aqui utilizadas são volumes de vendas do produto NA estudado e de cerveja

total baseados nos dados extraídos do sistema interno da empresa. Com isso, os valores neste

estudo calculados não refletem a integralidade dos fatos, mas podem funcionar como boas

aproximações para fins acadêmicos.

48

Com o histórico de volume de vendas em mãos, foi possível o cálculo do indicador

acompanhado neste trabalho de pesquisa, com suas devidas estratificações por clientes (redes

de supermercados), o que se exemplifica na Tabela 6 adiante. Seria possível, ainda, a

estratificação pelas lojas que formam cada rede de supermercados, porém isso tornaria a análise

muito mais extensa, fugindo ao escopo da proposta deste projeto.

Tabela 6 - Dados Utilizados

Os dados em vermelho são aqueles obtidos via sistema interno que correspondem aos

históricos de volume de vendas em formatos de relatório de Microsoft Excel; enquanto que os

dados em verde correspondem ao indicador “Peso” analisado, resultante da manipulação dos

dados anteriores conforme já mostrado pelo racional na etapa Define do DMAIC.

4.3.3 A ETAPA ANALYZE

A partir deste ponto já se tem um bom entendimento sobre o problema e uma clara visão

de onde se pretende chegar com a sua solução. Cabe, nesse momento, analisar como o processo

subjacente a este estudo se comporta. Todo e qualquer processo possui uma variação intrínseca

natural a ele e, por esse motivo, um gráfico de série serve apenas para uma tomada da dimensão

inicial do problema ou observar a ordem de grandeza dos resultados envolvidos. Porém, antes

de qualquer análise estatística deve-se conhecer a natureza dos dados, sua distribuição. Como

muitas das ferramentas utilizadas preconizam a hipótese de normalidade dos dados, a Figura 21

nos ratifica esse pressuposto, conferindo liberdade de aplicação do ferramental a ser utilizado

posteriormente.

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

VOLUME CERVEJA TT 84.002 66.877 58.427 47.093 32.552 30.646 47.505 52.471 66.737 62.412 57.866 92.256

REDE A 33.856 24.818 40.124 22.397 7.231 10.242 15.136 17.923 36.049 26.965 18.483 34.724

REDE B 16.435 12.776 8.776 8.253 7.698 6.651 9.502 7.726 10.055 10.658 5.610 22.692

REDE C 33.711 29.283 9.527 16.443 17.623 13.753 22.867 26.822 20.633 24.789 33.773 34.840


VOLUME PRODUTO NA 1.591 1.002 397 248 528 158 241 674 430 439 794 1.006

REDE A 572 181 251 102 90 85 83 151 174 159 234 238

REDE B 439 146 146 146 146 73 85 146 134 158 73 378

REDE C 580 675 0 0 292 0 73 377 122 122 487 390


PESO PRODUTO NA 1,9% 1,5% 0,7% 0,5% 1,6% 0,5% 0,5% 1,3% 0,6% 0,7% 1,4% 1,1%

REDE A 1,7% 0,7% 0,6% 0,5% 1,2% 0,8% 0,5% 0,8% 0,5% 0,6% 1,3% 0,7%

REDE B 2,7% 1,1% 1,7% 1,8% 1,9% 1,1% 0,9% 1,9% 1,3% 1,5% 1,3% 1,7%

REDE C 1,7% 2,3% 0,0% 0,0% 1,7% 0,0% 0,3% 1,4% 0,6% 0,5% 1,4% 1,1%

49

Figura 21 - Normalidade dos dados

Dessa forma, segundo o teste Anderson-Darling a linha de probabilidade normal e o p-

valor = 0,446 indicam que o conjunto de dados consolidados do segmento de Autosserviço

aceita a hipótese de normalidade.

Faz-se necessário agora observar uma carta de controle do processo para verificar se este

possui um comportamento estável ou variações que fogem ao comum, dando indícios da

existência de causas especiais. Cabe lembrar que as observações são individuais referentes ao

resultado mensal do indicador analisado, não estando em subgrupos. A Figura 22 que segue

ilustra tal análise.

50

Figura 22 - Carta de Controle

Como é possível observar, o gráfico de controle da média está centrado em 0,8% com

limites superior e inferior de 1,5% e 0,1%, respectivamente. Analogamente, o gráfico da

amplitude varia em torno de 0,3% com limites de 0,9% e 0%.

Verifica-se também que o processo possui algumas falhas nos testes feitos pelo software.

Estas falhas são apontadas pelos pontos em vermelho. Na carta da média, a primeira falha ocorre

na observação de Outubro de 2013 e refere-se ao teste 1 do Minitab, pois o ponto localiza-se

abaixo do limite inferior do gráfico. A segunda falha se dá pelo teste 2, já que a observação de

Dezembro de 2013 é a sétima consecutiva abaixo da linha média, sendo um teste de maior

sensibilidade para processos que são mais vulneráveis a pequenos desvios e necessitam de testes

suplementares ao teste 1. Em seguida as plotagens de Janeiro de 2014, Fevereiro de 2014 e

Janeiro de 2015 falham também no teste 1, porém, desta vez, por estarem acima do limite

superior de controle. Por fim, a última falha, na carta da amplitude, ocorre no ponto de Janeiro

de 2014, também pela condição do teste 1.

Após essa primeira análise, eliminamos as falhas de Outubro de 2013 e Dezembro de

2013; no primeiro caso, sua ocorrência está ligada simplesmente ao fato de não ter havido

vendas no mês, o que pode ocorrer com qualquer produto a qualquer mês como um

jun/2016fev/2016out/2015jun/2015fev/2015out/2014jun/2014fev/2014out/2013jun/2013

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%

Período

Ind

ivid

ua

l Va

lue

_

X=0,8%

UCL=1,5%

LCL=0,1%

jun/2016fev/2016out/2015jun/2015fev/2015out/2014jun/2014fev/2014out/2013jun/2013

1,0%

0,8%

0,5%

0,3%

0,0%

Período

Mo

vin

g R

an

ge

__MR=0,3%

UCL=0,9%

LCL=0,0%

11

1

2

1

1

Carta I-AM de PESO AS

51

comportamento natural do processo de vendas; no segundo, pois sua falha relaciona-se ao teste

2 que é de interesse apenas a processo extramente sensíveis a quaisquer variações, o que não

representa este contexto.

Dessa maneira, é preciso entender os motivos pelos quais os três pontos restantes

encontram-se acima do limite superior de controle, ou seja, se houve fatores determinantes para

que isso acontecesse. Após levantamento por meio de um brainstorming com gerentes da

empresa, a causa foi unânime: sazonalidade. Durante o período do ano, os meses de Dezembro,

Janeiro e Fevereiro são aqueles em que as vendas de cervejas tem grandes picos. Isso ocorre de

modo geral em todo o portfólio da empresa e, por isso, o reflexo é sentindo também no produto

NA em questão. Essa concentração de alto volume entre Dezembro e Fevereiro é explicada por

alguns fatores como: início do verão, época de férias, festas de final de ano e carnaval.

Finalmente, uma pergunta que resta responder é: quais são os clientes que mais

contribuíram para que os meses observados atingissem tais picos, ou seja, quais são os clientes

de maior potencial de exploração do produto? Para responder tal questionamento, elaborou-se

nas Figura 23, Figura 24 e Figura 25 Diagramas de Pareto para cada um desses meses, buscando

a compreensão de quem seriam os clientes prioritários nesse contexto.

Figura 23 - Pareto Jan/2014

52

Figura 24 - Pareto Fev/2014

Figura 25 - Pareto Fev/2015

Como se nota, a ideia dos “poucos vitais, muitos triviais” aqui não surtiu efeito, pois o

Split 80-20 pregado pelo conceito não é verificado aqui. Há uma pouca quantidade de clientes

com uma contribuição mais efetiva, de 15% a 30% e uma gama de diversos clientes que

contribuem de forma mais dissipada com participações até menores que 5%. Ou seja, não é

possível priorizar apenas 20% dos clientes que respondem pela contribuição de 80% das vendas.

53

De qualquer modo, as análises feitas via Diagrama Pareto darão insumos para gerar planos de

ação não para um ou outro cliente, mas para grupos de clientes que serão categorizados pelos

critérios que seguem na Tabela 7 à frente.

Tabela 7 - Critérios de Agrupamento

Por Representatividade no Negócio entende-se que fração das vendas de cerveja cada

cliente assume dentro de toda a carteira do Autosserviço. A Contribuição de Pico vem dos

Gráficos de Pareto e mostram qual foi a mais expressiva venda dentre os meses analisados. É

importante frisar que foram utilizados para este agrupamento apenas os clientes que tiveram

uma contribuição maior que 10% em algum dos meses de pico e, além disso, para o cálculo de

representatividade, foi utilizado o acumulado de vendas do ano de 2015, já que não se

dispunha da totalidade das informações do ano de 2016.

Tendo o esclarecimento precedente sido feito, tem-se dois grupos para os quais deve se

desenvolver um plano de ação; o grupo “A” composto pelas redes de supermercados atacados

Sam´s e Atacadão; e o grupo “B” composto por redes menores, porém não menos importantes

dados seus potenciais relacionados ao produto de interesse. Esses dois grupos embora

categorizados segundo os critérios pré-estabelecidos são grupos homogêneos, visto que o

primeiro são redes atacadistas e, portanto, comportam-se de maneira similiar; e o segundo

abrange algumas das menores redes da carteira de clientes da empresa, que também tem sua

homogeneidade justificada pela semelhança nos hábitos de compra e margens de negociação.

Embora não esteja no escopo dos planos de ação a serem traçados, é interessante pontuar que

os maiores clientes da empresa (alta representatividade) não se mostraram em momento

algum da análise como potenciais clientes a serem explorados no que tange ao produto NA.

54

4.3.4 AS ETAPAS IMPROVE E CONTROL

Estas duas últimas etapas serão particulares neste estudo por uma razão fundamental: o

trabalho aqui desenvolvido é de cunho teórico, não tendo a pretensão de ser efetivamente

implementado na empresa, embora essa possibilidade não esteja descartada; dessa forma, não

há sentido em controlar algo que não está em operação. Portanto, a etapa Control do DMAIC

não estará contida nesta pesquisa e a etapa Improve compromete-se apenas em chegar a

planos de ação para o problema em questão. Fica a critério da empresa utilizar os insumos

aqui fornecidos e também o progresso dentro das etapas do Ciclo DMAIC aqui

densenvolvidas.

Dadas estas restrições, precisa-se de ideias iniciais para o desenvolvimento dos planos.

É fundamental dizer que os planos aqui descritos terão os clientes como foco, ou seja, as redes

de supermercados. Este fato não exclui a possibilidade de existirem ações relacionadas aos

consumidores finais, porém estas apenas serão consideradas caso beneficie os clientes da

empresa que, neste contexto, são consumidores intermediários.

Com tal definição em mente, a grande questão que se levanta é: como tornar o produto

NA mais atrativo para as redes de supermercados, fazendo com que elas comprem maiores

volumes? Pensando nisso que se terá um guia para o traçado das ações necessárias e, assim

sendo, é de grande utilidade montar um Diagrama de Causa e Efeito para Atratividade do

Produto NA. Dada essa lógica, foi realizado novo brainstorming com a gerência que lida

diretamente com os clientes e assim chegou-se às ideias desenhadas na Figura 26.

Experiência

55

Figura 26 - Causa-e-efeito da Atratividade

Desse brainstorming, foram geradas ações direcionadas a alguns dos principais pilares

dentro da organização, não se pensando mais uma vez no modelo tradicional, mas no negócio

em que o problema se insere, dentre eles: Preço, Branding, Distribuição, Trade Marketing e

Relacionamento.

No primeiro pilar, as ações estariam voltadas ao aumento da rentabilidade para as redes

de supermercado, aumentando-se suas margens nesse produto; realizar ações de mercado, ou

seja, promoções do tipo “leve e pague” ou “deconto no segundo pack”, já que isto não existe

para o produto analisado; e reduzir o TTC, isto é, o preço pago pelo consumidor final. Em

Trade Marketing, a ideia levantada relaciona-se ao uso de pontos extras que são expositores

dos produtos em locais centralizados e mais visíveis nas lojas, já que eles estão diretamente

ligados ao consumo por impulso. Em Branding, a ideia é fazer uma iniciativa trial, que

significa colocar o consumidor final em interação com o produto, seja com amostras e/ou

ações de promotores dando maiores informações sobre o produto. No pilar Relacionamento,

entende-se que é necessário utilizar-se das margens de negociação com as redes para tomar

ações que privilegiem ambas partes; assim, umas das ações seria oferecer algum tipo de

exclusividade às redes (ou grupos), sendo lançamento e promoções, por exemplo.

Tais ideias levantadas não se realizam por si só. Antes de serem atribuídas aos grupos

“A” e “B” é necessário entender, outra vez, como esses grupos se comportam, em termos do

indicador Peso e de suas características comuns. Além disso, essa informação também se faz

primordial no desdobramento das metas de cada um dos grupos. Por essa razão, os gráficos a

seguir mostrarão o quadro apresentado pelos dois grupos de clientes que estão no foco da

solução do problema.

56

Figura 27 - Gráfico da Média - Grupo A

Figura 28 - Gráfico da Média - Grupo B

Como se pode analisar do gráfico da média do Grupo A o processo transcorre entre os

limites de -3,9% (devido a ocorrência de meses com venda zero) e 9,07%, estando a linha

jul/16abr/16jan/16out/15jul/15abr/15jan/15out/14jul/14abr/14jan/14

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

-5,00%

Período

Valo

r In

div

idu

al

_X=2,58%

LSC=9,07%

LIC=-3,90%

1

1

Carta I de Peso Grupo A

jul/16abr/16jan/16out/15jul/15abr/15jan/15out/14jul/14abr/14jan/14

10,00%

7,50%

5,00%

2,50%

0,00%

Período

Valo

r In

div

idu

al

_X=1,70%

LSC=5,12%

LIC=-1,72%

1

Carta I de Peso Grupo B

57

média em 2,58%. Já o Grupo B tem o processo localizado entre -1,72% e 5,12% com média

centrada em 1,70%. Ambos grupos apresentam pontos fora do controle exatamente nos meses

já comentados anteriormente quando na análise do AS como um todo. Algo importante a se

notar desta análise é que, de fato, ambos grupos possuem potencial a ser explorado pelo

produto NA, pois ambos têm média bem acima do valor de 1% quando olhamos para o Peso

do segmento total do Autosserviço. Este fato reforça a ideia inicial de fixar a meta do

segmento em 2% de Peso para o ano seguinte.

Desse modo as metas para os grupos serão destrinchadas assim com base nos dados aos

quais se tem acesso, já considerando um crescimento plausível para o ano planejado, o que

está expresso na Tabela 8.

Tabela 8 - Desdobramento de Metas

É válido explicar que as primeiras colunas da tabela representam os índices já

alcançados pelos grupos nos anos de 2014, 2015, 2016 (até Agosto) e no período completo de

análise (Jan-14 a Ago-16). Com base neles, verifica-se que a Meta planejada, na última coluna

da tabela, está dentro da realidade. Adicionalmente, essas metas foram destrinchadas apenas

para os grupos compostos pelas redes de clientes foco deste estudo, porém isto não significa

que somente elas comprarão o produto NA, fazendo-se necessária também a contribuição de

todas as outras redes compradoras para o alcance da meta global de 2%. Fica estabelecida,

assim, metas de 4% e 2,5% para o Peso médio do ano de 2017 dos Grupos A e B,

respectivamente.

De modo a amplicar um pouco a discussão, é importante dizer que, embora a Tabela 8

indique queda ano a ano do produto, estudos internos da empresa mostram que as cervejas

sem álcool têm seu crescimento de vendas quando os países atingem o limite de consumo per

capita de cervejas tradicionais ou “pilsen”, o que não é o caso do Brasil. Tem-se, ainda, que

projetos pilotos já foram desenvolvidos em outros estados com ganhos substanciais no

volume de vendas.

58

Assim sendo, com metas em mãos, é necessário saber que medidas tomar, o por quê

devem ser tomadas, quando, por quem, onde, como e quanto cada uma delas custa. Em vistas

a obter essas respostas, definiu-se um plano de ação para cada um dos Grupos que estão

dispostos a seguir nas Tabela 9 e Tabela 10 (para melhor visualização consultar Apêndice I).

Tabela 9 - Plano de Ação - Grupo A

O plano de ação do Grupo A, formado por redes atacadistas, concentra as seguintes

medidas: ações de exclusividade, ativações promocionais, aumento de mark-up´s e redução de

TTC´s. Por ações de exclusividade entende-se qualquer alinhamento específico, voltado ao

objetivo da companhia de incrementar o Peso do produto NA, estabelecido entre o Gerente de

Nível I e o cliente. Essas ações podem ser: lançamento em primeira mão de um produto, ou

seja, a rede detém a venda daquele produto por determinado período e antes de outras redes

(não é o caso deste contexto); ações-relâmpago de preços diferenciados para a rede (pelo fato

de serem atacados e trabalharem com vendas em grande volume); ações com brindes como

ganhar tulipas ou taças direto no caixa na compra de uma determinada quantidade do produto

NA.

59

Tabela 10 - Plano de Ação - Grupo B

Já o Grupo B terá como medidas: Oferecer trial aos consumidores finais sem custo às

redes, contratação de agência para divulgação da marca nas lojas, ativação de pontos-extra,

ativações promocionais, aumento de mark-up´s e redução de TTC´s. O trial tem por objetivo

colocar os consumidores finais em contato com o produto, proporcionando a experiência da

interação, dessa forma é possível engatilhar vendas no momento e para oportunidades futuras,

já que o produto torna-se conhecido. De forma parecida funciona a promoção da marca nas

lojas. Esta promoção vem no sentido de divulgação e não de precificação e costuma acontecer

com outros produtos por meio de uma execução diferenciada, com materiais de marketing

atrativos e promotoras que passam informações aos consumidores sobre o produto e

oportunidades de consumo, sendo uma forma bastante impactante de divulgação. Os pontos-

extra são uma ferramenta de trabalho comum, mas não utilizadas para o produto NA, o que é

uma grande oportunidade perdida. Estudos da companhia relatam a eficácia do método em

estimular o consumo por impulso, o que atrelado aos preços promocionados transforma-se

numa ferramenta de grande propulsão de volume de vendas.

Como se pode notar, há medidas que são endereçadas a ambos grupos por funcionarem

para ambos e serem de grande atratividade para quaisquer redes de clientes. Dentre elas estão:

ativações promocionais, aumento de mark-up´s e redução de TTC´s. Estas duas últimas serão

60

explicadas por meio de um exemplo, dado que existe a seguinte relação entre TTC, TTV e

Mark-up´s:

Figura 29 - Relação Básica Pricing

Ao preço pago pelo consumidor final em uma unidade de um produto dá-se o nome de

TTC; o preço pago pelas redes por essa mesma unidade à fabricante, TTV e Mark-up

(MKUP) é a margem individual da rede para cada produto, ou seja, o quanto ela ganha

vendendo a determinado TTC um produto comprado por dado TTV. Então, temos que:

Tabela 11 - Exemplo Pricing

As duas iniciativas em conjunto revelam-se esforço em dobro na tentativa de

incremento do volume de vendas, uma vez que há contrapartidas tanto para os consumidores

finais quanto para os intermediários. Esse cenário mostra a situação atual e como poderia ser

uma possível redução de TTC e aumento de margem.

As ativações promocionais, mais chamdas de promos, são as conhecidas ações de “leve

e pague” ou “desconto no segundo pack”, por exemplo. Embora seja uma ação de rotina, ela

não acontece para o produto NA e consiste numa forma consolidada de alavancagem de

vendas. A seguir vem a Tabela 12 que ilustra a simulação de uma ação L12P10 (leve doze,

pague 10), que dá dimensão do orçamento previsto para tanto.

Tabela 12 - Simulação Promo

61

Para esta ação considerou-se uma duração de quarta-feira a domingo de todas as

semanas do mês (supondo meses de quatro semanas). Além disso, para projetar o volume de

vendas desejado utilizou-se, também, a informação de que em média apenas 5% das vendas

vem de embalagem long neck, enquanto 95% são de lata 350 ml. Com isso, chegou-se a

proporção de 194.125 latas vendidas e 10.688 garrafas long neck com um crescimento de

15% aplicado sobre a média de vendas dos últimos seis meses. O total orçado para esta ação

foi de R$ 95.238,35.

Com os planos de ação 5W2H definidos este estudo de caso pode ser dado por

encerrado para os fins acadêmicos que se propôs. Vale lembrar que todas as redes de

supermercados clientes do segmento de Autosserviço contribuirão para o objetivo de se

alcançar o Peso global de 2% para o produto NA aqui estudado, porém o estudo concentrou

suas ações para aquelas redes que demonstraram dentro das análises possuir maior nível de

contribuição para o volume de vendas. As ações definidas foram levantadas por meio de

brainstorming com os gerentes diretamente ligados ao processo de vendas estudado e, por

isso, tem respaldo necessário para constarem nos planos definidos. Porém, cabe à empresa

optar por prosseguir este estudo com maior aprofundamento, bem como o aproveitamento dos

insumos aqui fornecidos.

4.4 ANÁLISE CRÍTICA DA PROPOSTA

Inicialmente, este trabalho de pesquisa cumpriu com êxito o objetivo acadêmico

proposto de se chegar a planos de ação voltados ao incremento de volume de vendas do

produto em questão. As grandes corporações, consolidadas, maduras e com processos bem

definidos tornam mais difícil o desafio de interferir em suas atividades. Isto porque tudo

funciona tão naturalmente que as brechas de atuação parecem se esconder. Além disso, em

muitas empresas, o fator cultural também pode representar um dificultador deste processo, o

que não foi o caso deste trabalho.

Outro ponto de reflexão vem com a manipulação dos dados. A utilização de dados

adaptados, devido à falta de acesso aos mesmos na íntegra pode apontar caminhos diferentes

da realidade absoluta, o que não compromete o cunho e objetivo acadêmico, mas talvez a

possibilidade de real aplicação do conteúdo gerado na rotina da empresa.

62

Finalmente, o cenário ideal para a análise aqui desenvolvida seria ter uma visão por

lojas, não apenas por redes como foi realizado. Dessa forma, seriam obtidos insumos

diferentes e mais completos, permitindo um olhar geográfico e apontamento de diferentes

propostas de solução. O grande fator limitante para que isso ocorresse foi a coleta de dados,

pois feita manualmente para uma carta de clientes na faixa cem redes de supermercados, seria

ainda mais trabalhoso tabular uma infinidade de números estratificados por loja.

63

5 CONCLUSÃO 5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos anos, a economia vem apresentando um comportamento diferente do que

se via há pouco tempo atrás. Já foi época em que a concentração de indústrias significava

necessariamente desenvolvimento. Hoje, o PIB, um dos mais fortes indicadores econômicos

indica forte predominância do setor de serviços, deixando apenas cerca de 10% à indústria de

transformação.

Ainda assim, a indústria de bebidas vislumbra franca expansão, girando cerca de 70

bilhões anuais em faturamento. Apesar disso, o mercado de bebidas no Brasil é marcado pela

formação de grandes oligopólios que concentram grandes blocos do mercado. Este fato

preocupa ainda mais no que tange a otimização dos processos, pois em época de brigas

ferozes por cada venda e décimos de Market Share, ter processos bem desenhados e flexíveis

o bastante para atender as demandas de mercado consiste não mais em vantagem competitiva,

mas pressuposto de sobrevivência.

Nesse sentido, a importância deste estudo faz-se nítida. Enxergar oportunidades de

melhorias para alavancagem de vendas garante rentabilidade e sucesso de longo prazo às

empresas. Para isso, identificou-se o produto NA como tendo grande potencial para a

exploração de um novo nicho e necessidade do mercado. E para ajudar nessa jornada em

busca de ações que incrementassem suas vendas entra em cena a metodologia Lean Seis

Sigma que com seus princípios e ferramentas estatísticas ajudam na análise do problema e

contrução de uma lógica de raciocínio por meio do Ciclo DMAIC (Define-Measure-Analyze-

Improve-Control).

Como grandes contribuições da pesquisa podem ser citadas: o desenvolvimento de uma

revisão de literatura com boa discussão; a utilização de um ramo da indútria que possui

poucas referências e debate incipiente; a análise de um mercado específico com dados que

refletem um cenário real de uma grande empresa; e a utilização de importantes softwares

como Microsoft Excel e Minitab, fundamentais à analise estatística de dados.

Embora tenho sido possível se chegar a um conjunto plausível de ações no intuito de

incrementar o indicador Peso, esta pesquisa não se comprometeu com a implantação dessas

64

ações e, consequentemente, com seu controle. Fica a cargo a da empresa analisada a opção

por dar continuidade a este estudo ou utilizar algum dos insumos aqui gerados.

Vale dizer que Lean Seis Sigma pode ser empregada em qualquer setor, área ou

segmento de atuação, não se restringindo ao ambiente fabril. Muitas empresas analisam seus

dados de vendas simplesmente com bases em históricos ou gráficos de série. Tal fato pode

gerar interpretações equivocadas e levar a tomada de decisões incorretas ou desnecessárias.

Por isso, é muito importante o domínio de algumas ferramentas estatísticas básicas que são

facilitadas por softwares como o Minitab 17, conforme utilizado neste estudo.

Além disso, um grande desafio deste estudo foi a utilização de dados. Mesmo a empresa

consciente da pesquisa, por normas internas é proibida a manipulação destes dados para fora

do ambiente de trabalho. Relatórios de vendas que são gerados em segundos levaram muitos

dias para serem adptados manualmente de forma a manter o contexto da empresa. Isto tornou

a caminhada mais longa, porém não impediu que fosse alcançável. Para além da longa jornada

percorrida, o trabalho de pesquisa realizado alcançou seu objetivo no momento em que coloca

Planos de Ação para os Grupos de redes de supermercados focados no decorrer das análises e,

diante disso, entende-se que seu objetivo acadêmico foi cumprido com êxito.

5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA

Que contribuições a metodologia de melhoria de processos Lean Seis Sigma gera

ao processo e incremento de vendas da empresa?

As ideias que dão origem a planos de ação podem vir de qualquer modo. Todos têm

ideias e sugerí-las, mas há uma significativa distinção entre ideia e melhoria. Ter uma ideia

não significa melhorar o processo, mas implementar uma melhoria pressupõe ter tido, ao

menos, uma ideia. O Lean Seis Sigma une em uma só metodologia a capacidade de acelerar

os processos proveniente de princípios Lean com o método solucionador de problemas do

Seis Sigma. A grande contribuição da metodologia é a informação bem trabalhada, pois é com

base nela que se tem a capacidade de interferir de modo efetivo em qualquer processo. No

contexto deste estudo, resumidamente, as análises permitiram identificar causas para o

problema, quais eram os principais atores envolvidos e seus potenciais de impacto nas

soluções.

65

Como essas contribuições podem, de fato, ser aplicáveis ao contexto da empresa?

Todas as ações traçadas neste estudo podem ser implantadas de fato. Desde a mais

simples à mais complexa. O que pode acontecer (e que não está no escopo desta análise e no

compromisso acadêmico deste trabalho) são entraves internas ao funcionamento da empresa.

Elas não foram levadas em consideração e sequer são conhecidas em sua integralidade por

parte do autor. Como dito, o estudo gerou informações suficientes para se poder levantar

ações direcionadas a determinados atores, sendo todas elas, a priori, aplicáveis.

Que impactos a implantação de projetos deste tipo tem sobre a empresa do ponto

de vista de custos e, sobretudo, cultural?

O investimento nas ações aqui sugeridas pode realmente trazer ganhos financeiros para

a empresa, dado o potencial do produto analisado. Há, porém, custos internos que não são

contemplados neste estudo, pois estão fora do cerne de análise desejado. Existem ações que

são simples e fazem parte da rotina de trabalho quando vista para outros produtos, não

trazendo adição de custos e outras que envolvem grandes montantes como a realização de

ações promocionais que, de qualquer forma, trazem o desejado Peso e, consequentemente,

ganho de share. Do ponto de vista cultural, não há restrições para este projeto, mas é sempre

desejável tornar toda a equipe consciente do mesmo e prover forma de engajar a todos, não

apenas envolvidos pontuais. Para grandes projetos Lean Seis Sigma, pode haver certa

resistência por parte dos mais conservadores em se verem obrigados a fazer as coisas de modo

diferente do habitual. A chave para essa questão é a mesma: mostrar os pontos positivos,

envolver e conscientizar.

66

5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS

Desenvolver as etapas Improve e Control por completo, uma vez que esta pesquisa se

dedicou até o estabelecimento dos planos de ação na etapa Improve;

Identificar outros produtos com potencial a serem desenvolvidos no processo de vendas

desta empresa e, assim, aplicar esta ideia de forma semelhante;

Utilizar esta metodologia para o estudo voltado ao Sell-out, ou seja, tendo como KPI

analisado o Market Share da organização e, se possível, realizar uma comparação de

performance entre Sell-out e Sell-in;

Utilizar estratificação por lojas.

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Apêndice I – Planos de Ação

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