Libro entero Módulo II - pg.utfpr.edu.br · ÍNDICE 1. Introducción 7 2. Análisis de mercado 10...

© Copyright:Fundación Cotec para la Innovación TecnológicaMarqués de Urquijo, 26, 1.º C/I28008 MadridTeléfono: (34) 91 542 01 86. Fax: (34) 91 559 36 74http://www.cotec.es

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ISBN del tomo 2: 84-95336-03-0ISBN de la obra completa: 84-95336-01-4Depósito Legal: M. 39.802-1999

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS.

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ÍNDICE

1. Introducción 72. Análisis de mercado 103. Prospectiva tecnológica 204. Benchmarking 275. Análisis de patentes 346. Auditorías 417. Gestión de cartera 508. Evaluación de proyectos 579. Creatividad 65

10. Gestión de los derechos de la propiedad intelectual e industrial 73

11. Gestión de interfaces 8012. Gestión de proyectos 8513. Trabajo en red 9114. Funcionamiento en equipo 9715. Gestión del cambio 10116. Funcionamiento ajustado 10717. Análisis de valor 12718. Mejora continua 13419. Evaluación medioambiental 14920. Técnicas varias 161

CONTENIDO GENÉRICO DE CADA HERRAMIENTA

1. Objetivo2. Descripción general3. Técnicas específicas4. Beneficios5. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales6. Cuidado con...7. Referencias para una mayor información

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO II

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MÓDULO IIHerramientas de gestiónde la tecnología

1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo introductorio se muestra el conjunto de he-rramientas para la gestión de la tecnología y de la innova-ción (herramientas de GT a partir de ahora) que han sido

consideradas importantes como apoyo a la introducción ypráctica de la gestión de la tecnología y de la Innovación enlas empresas.La lista de herramientas de GT incluidas en TEMAGUIDEes la siguiente:


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➱ Análisis de mercado➱ Prospectiva tecnológica➱ Benchmarking➱ Análisis de patentes➱ Auditorías➱ Gestión de cartera➱ Evaluación de proyectos➱ Creatividad➱ Gestión de los derechos de la propiedad

Intelectual e industrial

➱ Gestión de Interfaces➱ Gestión de proyectos➱ Trabajo en red➱ Funcionamiento en equipo➱ Gestión del cambio➱ Funcionamiento ajustado➱ Análisis de valor➱ Mejora continua➱ Evaluación medioambiental➱ Técnicas varias

Este módulo II de TEMAGUIDE está formado por las des-cripciones individuales de las herramientas de GT mencio-nadas en el cuadro anterior. Antes de entrar en las descrip-ciones particulares de cada una de las herramientas en estaintroducción se presenta:

m La información sobre las herramientas de GT, donde semuestra la estructura y contenidos de cada una de las des-cripciones.

m Una visión general de las herramientas de GT, donde seilustra el conjunto de relaciones entre las distintas herra-mientas, y la posición que cada una de ellas ocupa dentrodel contexto de la gestión de la tecnología propuesto enTEMAGUIDE.

1.1. Información sobre las herramientas de GT

El conjunto de herramientas de gestión de la tecnología trata-das por TEMAGUIDE son de muy distinta naturaleza, por loque no resulta fácil describirlas todas siguiendo una estructuracomún. En cualquier caso, en el presente documento se ha he-cho un esfuerzo por estructurar la información de cada herra-mienta de acuerdo a un formato común. Dicha estructura hasido utilizada para describir todas las herramientas excepto lade técnicas varias, que se han analizado a un nivel diferente.En el capítulo de técnicas varias se identifican y describen bre-vemente una serie de técnicas comunes y sencillas que puedenser utilizadas en muchas situaciones y con objetivos diversos.Por lo tanto, la estructura de las descripciones de las herra-mientas de GT es la siguiente:

¿EN QUÉ CONSISTE la Herramienta?

La versión en CD-ROM incluye cierta información adicio-nal acerca de las relaciones entre cada herramienta y el res-to del material de TEMAGUIDE.

1.2. Visión general de las herramientas de GT

Las herramientas de GT no son independientes entre sí sinoque están ligadas unas a otras. Por ejemplo, El funciona-miento en Equipos es probablemente la mejor manera de re-

solver problemas de gestión de interfaces en cualquier or-ganización. Igualmente resulta importante disponer de unsistema adecuado de evaluación de proyectos para aplicar lagestión de cartera. La tabla 1.1 muestra las relaciones que han sido identifica-das entre el conjunto completo de herramientas, y la tabla1.2, en la que las herramientas se sitúan en el contexto delmodelo descrito en la parte II, muestra el modo en que lasdiferentes herramientas se enfrentan a diferentes partes delproblema general de la gestión de la tecnología.


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1. Objetivo

2. Descripción

3. Técnicas específicas

4. Beneficios

¿CÓMO utilizar la herramienta?

5. Cuidado con...

6. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales

7. Referencias para ampliarinformación

Descripción del objetivo de la herramienta de GT.

Explicación de la herramienta de GT. Se tratan temas como los objetivos generales, los mo-tivos por los que resulta importante su utilización, cómo se puede implantar y aplicar en unaempresa, el escenario de utilización y los pasos y actividades específicos necesarios paraaplicarla. Un aspecto importante de la descripción es el enfoque, que indicará los elementosprincipales de la herramienta de GTo los pasos que han de seguirse para utilizarla.

La mayoría de las herramientas de GTson, o utilizan, grupos de técnicas alternativas o com-plementarias que se pueden aplicar dentro del mismo marco y/o para los mismos objetivos.En varios casos se describe con más detalle algunas de las técnicas específicas mencionadasen la herramienta de GT.

Lo que puede esperar una empresa de la aplicación de la herramienta de GT, y el potencialimpacto que pudiera tener sobre la organización, especialmente en términos empresariales.

Incluye la identificación de problemas comunes con los que el usuario se puede encontrar yque, por tanto, debería tener en cuenta al aplicar la herramienta de GT.

Se trata de una visión general de todo el conjunto de recursos necesarios para implantar laherramienta de GT, centrándose en particular en los recursos humanos que se han de utilizar.En general, aplicar la gestión de la tecnología requiere la implicación de toda la organiza-ción. En este apartado se analizan cuáles de las funciones habituales (departamentos, áreas,etc.) de la empresa podrían verse involucradas en la aplicación de la herramienta de GT y aqué nivel, al de la alta dirección o al nivel de los técnicos.

Si una empresa desea conseguir más información sobre una herramienta de GT, incluimosun pequeño número de referencias relevantes, algunas con comentarios sobre el tipo de apo-yo que se puede encontrar.

¿DÓNDE conseguir más información sobre la herramienta?

¿EN QUÉ CONSISTE la herramienta?


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Tabla 1.1. Relaciones entre las herramientas de GT.

Evaluación medioambiental

Mejora continua

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Perspectiva tecnológica

Análisis de mercado

Herramienta

Herramienta

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2. ANÁLISIS DE MERCADO

2.1. Objetivo

Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, elcomportamiento y las necesidades de los clientes, lo cualpuede aportar información muy valiosa con la que alimen-tar el proceso de innovación, por ejemplo, para identificar yevaluar las especificaciones de los nuevos productos.

2.2. Descripción general

El análisis de mercado tiene dos aplicaciones principalesdentro del ámbito de la gestión de la tecnología. En primer

lugar, resulta útil para identificar nuevas oportunidades denegocio. En ese caso los objetivos establecidos para I+Dpueden centrarse en la satisfacción de esas necesidades yaexistentes en el mercado. Esto nos llevará a un tipo de in-novación creada por el mercado, es decir, guiada por la de-manda. En segundo lugar, apoya la correcta transformacióndel nuevo conocimiento tecnológico en nuevos productos,es decir, el tipo de innovación promovida por la tecnología,que requiere una adecuada evaluación de los potenciales delmercado para evitar el fracaso comercial del nuevo produc-to. En general, está empíricamente demostrado que unabuena orientación hacia el mercado y la implicación delcliente en el desarrollo de un nuevo producto (DNP) sonfactores clave para el lanzamiento de innovaciones exitosas.


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Evaluación medioambiental

Mejora continua

Herramienta plenamente aplicable en esta etapa.Herramienta con posible aplicación en esta etapa.

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Perspectiva tecnológica

Análisis de mercado

Elementos gestión de la tecnología

Herramientas

VIGILAR FOCALIZAR C A PA C I TA R S E IMPLANTAR APRENDER

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Tabla 1.2. Las herramientas de GT dentro del contexto de la gestión de la tecnología.

La labor principal del análisis de mercado consiste enidentificar y evaluar las especificaciones de los nuevosproductos. Presentaremos tres técnicas diferentes de aná-lisis de mercado adecuadas para apoyar la gestión de losprocesos de DNP. Dichas técnicas pueden utilizarse eninvestigaciones de mercado a gran escala o en interaccio-nes con un menor pero más selecto número de clientes.Estas técnicas son el conjoint analysis (CA), el conceptode usuario líder y la matriz o «casa» de la calidad, querepresenta el elemento clave de la técnica quality func -

tion deployment (QFD o despliegue de la función cali-d a d ) .

2.3. Técnicas específicas

El conjoint analysis (CA), el enfoque del usuario líder (UL) yel quality function deployment (QFD) son todas ellas técnicasde gran utilidad en los procesos de gestión de DNP. Una brevedescripción de las mismas aparece en la tabla 2.1.


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Tabla 2.1. Lista de técnicas específicas para el análisis de mercado

TÉCNICAS:BREVE DESCRIPCIÓN

Conjoint analysis (CA)

Usuario líder (UL)

Quality function deployment (QFD)

Una técnica de marketing para obtener información sobre las preferencias del cliente conrespecto a los atributos de los productos, que pueden ser utilizados para el desarrollo de nue-vos productos, la prospección de la cuota de mercado, la segmentación del mercado y las de-cisiones de precios.

Un enfoque para identificar un grupo selecto de usuarios (clientes), «usuarios líder» y parainvolucrarlos en el proceso DNP.

Un enfoque estructurado que permite identificar los requisitos de los clientes, optimizar eldiseño de nuevos productos y resolver problemas de interfaz entre I+D y marketing.

Estas técnicas no se deben ver como alternativas dado que sepueden aplicar de forma combinada. Por ejemplo, se puedeaplicar el QFD para equilibrar las especificaciones estableci-das para el producto por el cliente y el proveedor, a lo que leseguirá una investigación del mercado a gran escala con otrosclientes potenciales por medio de un conjoint analysis, con elobjetivo de obtener una amplia aceptación de mercado para elnuevo producto más allá de los requisitos de un único UL.A continuación se describe cada una de estas técnicas en de-talle.

2.3.1. Técnica específica: conjoint analysis

Método

El conjoint analysis (CA) es una potente y conocida técnicade investigación de mercado que se puede utilizar para ob-tener información para el desarrollo de un nuevo producto,

la prospección de la cuota de mercado, la segmentación delmercado y las decisiones sobre precios. Se basa en juiciosde preferencia y por tanto, no requiere datos sobre el verda-dero comportamiento de las compras. Se evalúan las pre-ferencias de los consumidores por ciertas características delos productos nuevos antes de que, de hecho, se desarrollendichos productos. Por ello, esta técnica ofrece una gran can-tidad de resultados dentro del contexto de la evaluaciónconceptual de nuevos productos o servicios.El método enfrenta a los encuestados a descripciones o imá-genes de los productos y les solicita que los puntúen o evalú-en según sus preferencias. Esta labor se parece a la labor deselección dentro de un entorno de compras real, ya que obli-ga a los encuestados a evaluar los productos en bloque y a es-tablecer comparaciones entre las características individuales.Por lo tanto, se consiguen estimaciones bastante realistas so-bre el futuro comportamiento en el momento de elegir, y pre-dicciones razonables sobre las cuotas de mercado.

El CA se basa en sofisticados métodos estadísticos de dise-ño experimental y aporta un rico conjunto de resultados. Setrata de un método fiable para predecir cómo evaluarán losencuestados los nuevos productos, incluso sin probarlos.Esta técnica se puede aplicar sobre grupos reducidos o so-bre grupos más amplios de consumidores a través de en-cuestas por correo.Las versiones más actuales de CA están asistidas por orde-nador. El programa identifica de forma interactiva cuálesson las preferencias del encuestado, por lo que podemoscentrarnos en las preguntas de más interés para el encuesta-do. Todo ello reduce el número de preguntas irrelevantesque se realizan y mejora la predicción del análisis. Otronuevo enfoque es CA basado en CAD. Se trata de una ma-nera prometedora y más económica de desarrollar prototi-pos y configurar nuevos productos.

Resultados

Los resultados inmediatos del CA son estimaciones de lasfunciones de utilidad individuales. La utilidad representa elvalor que los consumidores conceden a cada característica,es decir, el «valor» relativo que tiene. Una característicacon baja utilidad indica un valor bajo y un pobre impactosobre la decisión de compra:

m El valor parcial de las diferentes características de unproducto revela sensibilidades. Nos ayuda a determinar losniveles críticos de atributos del producto, como por ejem-plo, la calidad mínima requerida.m La importancia de un rasgo específico se calcula por lamáxima diferencia de valores parciales. Esto identifica lascontribuciones de cada rasgo al proceso de elección.

Los valores de la utilidad de los productos se pueden calcu-lar y comparar sumando sus niveles de valor parcial, lo quenos permite comparar productos e incluso imaginar produc-tos no probados o niveles de atributo.Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas re-lacionadas con el diseño de productos. El experto en marke-

ting podrá utilizar esa información para comprender el valorde mercado de los rasgos del producto en sus propios pro-ductos y en los productos de la competencia. Se puede reali-zar una variedad de análisis posteriores en temas como:

m La cuota de mercado potencial de un producto nuevo oespecífico. m La voluntad-de-pagar por cada una de las característicasde producto adicionales.m La segmentación del mercado. m La elasticidad de los precios de la demanda y otros aná-lisis de la sensibilidad.m Diferentes escenarios de mercado y el comportamientode la competencia.

Ejemplo (caso)

La empresa X, fabricante de neumáticos, tiene pensado desa-rrollar un producto con nuevas características de seguridad.Antes de comenzar el verdadero trabajo de desarrollo, la em-presa X se plantea el objetivo de analizar su concepto inicialdel nuevo neumático para un amplio número de clientes po-tenciales, intentado identificar cuáles de las característicasdel producto demandan más sus clientes y cuánto estaríandispuestos a pagar los clientes por las características específi-cas del producto. La empresa X decide utilizar el CA.Inicialmente se identifican cuatro características básicas delproducto (ver tabla 2.2): (1) conducir en condiciones de cli-matología extrema, (2) la distancia de conducción con unneumático pinchado, (3) las características de conduccióntras un fallo repentino de la presión y (4) el precio. Además,a la empresa le interesa descubrir si existe un efecto con-junto (5) de las características número dos y tres. Cada unade las cuatro características del producto se desglosa enatributos, por ejemplo, la potencial longitud de conducciónpuede ser de 80 ó 200 km, o bien una parada inmediata delvehículo.Cada encuestado construye y evalúa conjuntos de perfilescompletos del producto combinando los diferentes atributos.Se pedía a los encuestados que evaluaran los respectivos


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conceptos de producto según su preferencia subjetiva, es de-c i r, si preferían el producto Aal producto B, o viceversa. Ba-sándose en sus respuestas, se puede calcular la importanciade cada característica del producto y su valor parcial (utili-dad) respectivo para cada atributo. El CA aporta una infor-mación muy valiosa a la empresa X (ver tabla 2.3):m La identificación de ciertas características de productoirrelevantes: no se necesita demasiado esfuerzo de I+D para

mejorar la capacidad de conducción del neumático en con-diciones climatológicas extremas ya que el cliente no lo va-loraría adecuadamente.m Identificación de características clave: las caracterís-ticas de conducción ante un repentino fallo de la presiónconstituyen la característica de producto más importantepara los clientes. En ese terreno es donde se deberíancentrar las actividades de I+D.


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Tabla 2.2. Ejemplo de perfiles de dos productos

CARACTERÍSTICAS DE PRODUCTO PRODUCTO A PRODUCTO B

1. Conducción bajo condiciones climatológi-cas extremas.

2. Distancia de conducción con pinchazo.

3. Características de la conducción tras un fa-llo repentino de la presión.

4. Precio por neumático.

Manejo perfecto en cualquier condición clima-tológica.

200 km.

Sin cambios.

350 marcos.

Manejo regular.

80 km.

Necesario un moderado ajuste del conductor.

150 marcos.

Tabla 2.3. Resultados principales del conjoint analysis

Valor parcial de atributosImportancia de las características de producto

1. Conducción bajo condiciones

climatológicas extrema

2. Distancia de conducción

con pinchazo

3 . Características de a conducción

tras un fallo repentino de la presión

4. Precio por neumático

5. Efecto conjunto de las

características 2 y 3

m Identificación de requisitos mínimos: una capacidad deconducir con una rueda pinchada durante una longitud de80 km es suficiente. No existe la necesidad de desarrollarun neumático que permita una longitud de 200 km. Una pa-rada repentina probablemente lleve a un rechazo completodel nuevo producto en el mercado.m Identificación de efectos conjuntos: la característica deconducción tras un fallo de presión, combinada con unacierta longitud de conducción con una rueda pinchada llevaal cliente a considerar un substancial valor añadido.m Identificación de la sensibilidad frente a los precios: losencuestados son casi insensibles al precio. Obviamente, lasconsideraciones de seguridad predominan en los juicios depreferencia. Esta información se demuestra muy útil paralas decisiones de la empresa con respecto a los precios delnuevo producto, y aún más, tal y como se sabe de los cos-tes de los objetivos, establece ciertos límites superiores decoste para el desarrollo del nuevo producto.

Resumiendo se podría decir que la empresa X, a través delCA, ha obtenido una valiosa información que apoyará dife-rentes decisiones importantes a tomar con respecto al desa-rrollo de su nuevo neumático.

2.3.2. Técnica específica: usuario líder

Los potenciales usuarios (o clientes) de nuevos productosno sólo pueden expresar sus necesidades insatisfechas a losinvestigadores de marketing sino que también pueden con-tribuir con información valiosa sobre las soluciones queresponderían a sus necesidades. A ese respecto, el usuariolíder (UL), y no el usuario medio, resulta crucial para el de-sarrollo de productos innovadores. Los UL se caracterizanpor dos elementos:

1. Los UL se enfrentan a necesidades comunes en el mer-cado, pero se enfrentan a ellas meses o años antes de que elgrueso del mercado se las encuentre.2. Los UL están situados de tal manera que se pueden be-neficiar significativamente de la obtención de una solucióna sus necesidades.

Los UL son una importante fuente de información para eldesarrollo de nuevos productos por tres razones: m Aportan información interna acerca de las futuras nece-sidades del mercado. En particular, en mercados en rápidaevolución, los usuarios que se encuentran a la «vanguardiade la tendencia» del desarrollo tecnológico son muy impor-tantes como fuente de información precisa que ayudará a laempresa innovadora a comprender las necesidades de losclientes y sus correspondientes soluciones, a las que la ma-yoría de los usuarios se enfrentarán más adelante. Para re-sumir, los UL sirven como laboratorio de prospección denecesidades para la investigación del marketing. m Los UL a menudo desarrollan sus propias innovacionesrelacionadas con esas nuevas necesidades del mercado y,por lo tanto, se les puede considerar una importante fuentede ideas innovadoras.m Los UL que esperan obtener altos beneficios de una so-lución a una necesidad pueden aportar la más rica de las in-formaciones a los investigadores del mercado; cuanto ma-yor sea el beneficio que espere obtener un usuario de unproducto nuevo necesitado, más alta será su inversión paraconseguir la solución.

Las pruebas empíricas demuestran que la cooperación de losU L en el proceso de DNP aumenta la probabilidad de éxitoen el mercado y tiene como resultado una reducción tanto delos tiempos de desarrollo como de los costes del mismo. Porlo tanto, la identificación del UL correcto y la gestión de lainteracción con el UL durante todo el proceso de innovacióndebería convertirse en un importante elemento de la gestiónde la tecnología. Aquí describiremos brevemente los pasosprincipales a seguir cuando se siga el enfoque del UL para eldesarrollo de un nuevo producto, es decir, la identificación delos UL, la generación de los nuevos productos con los UL ylas pruebas de los productos de los UL.

Identificación de los UL

Dado que se define a los UL como aquellos que establecen lastendencias del mercado, deberemos especificar primero las


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tendencias subyacentes de la tecnología y del mercado sobrelas que los UL tienen tal posición de liderazgo. Sugerimosconsultar a los expertos de la industria cuáles son esas impor-tantes tendencias. Por ejemplo, para identificar a los expertosen el caso de sistemas CAD, sería posible ponerse en contac-to con los directores de empresas que utilizaran CAD y ha-cerles las siguientes preguntas: (1) ¿Qué ingeniero de su em-presa considera usted el más experto en CAD? (2) ¿A q u i é nse dirigen los miembros de los grupos de su empresa cuandose enfrentan a problemas difíciles de CAD? Además se pue-den utilizar otros medios para detectar y evaluar tendenciasimportantes en el entorno competitivo de una empresa.La segunda característica importante de los UL es el alto ni-vel de beneficios esperado como resultado del nuevo pro-ducto. Las variables para medir el nivel de beneficio espe-rado podrían incluir, por ejemplo:

m El desarrollo o la modificación del producto ya llevadoa cabo por el usuario para mejorar el producto o tecnologíarespectivos. Una alta inversión en esas innovaciones se re-laciona positivamente con las expectativas del usuario deobtener beneficios relacionados.m Una profunda decepción del usuario con los productosexistentes. El grado de decepción se relaciona positivamen-te con los beneficios que se espera obtener con las mejoras.m La velocidad de adopción o innovación. Los usuarios al-tamente innovadores que operan en la vanguardia del lideraz-go de la tecnología esperan obtener mayores beneficios de unproducto. Por ello, la naturaleza de la estrategia tecnológicade los usuarios influirá sobre la selección del UL a p r o p i a d o .

Una vez se especifican los indicadores de la tendencia y delos beneficios, es necesario evaluar el mercado según loscriterios arriba citados para poder identificar un grupo deempresas que cumpla los requisitos de un UL. Basándoseen los datos de cuestionarios enviados por correo a los po-tenciales usuarios, sugerimos agrupar las empresas utilizan-do un análisis cluster. Ese procedimiento permite encontrarun subconjunto de empresas que se encuentren en la van-guardia de la tendencia a analizar y que muestren unas ele-

vadas expectativas de obtener beneficios de las soluciones asus respectivas necesidades.

La generación de nuevos productos con UL

Los conceptos de los nuevos productos se desarrollan enuna estrecha colaboración con el UL. Por lo tanto, la em-presa innovadora puede utilizar la experiencia del UL paradefinir atributos de nuevos productos, modificar los de pro-ductos ya existentes, o incluso para crear nuevos productospara cubrir sus necesidades. Se debe coordinar el procesode DNP con el UL. Para ese propósito se pueden establecerequipos conjuntos de desarrollo para integrar las solucionesde los usuarios con el conocimiento de la empresa innova-dora. Además, se puede utilizar el QFD como enfoque es-tructurado para desarrollar el nuevo producto. Incluir las re-levantes entidades funcionales (especialmente I+D y mar-keting) de ambas empresas reducirá los problemas deinterfaz en el proceso de DNP. Finalmente, se ha demostra-do empíricamente que los UL deberían considerarse en lasprimeras fases del proceso de DNP y que se debería buscarla colaboración con el área de uso (dominio) de la innova-ción por parte del usuario. Ambas actividades promueven eléxito de la innovación.

Probar los productos UL

Las necesidades de los UL actuales quizá no se correspon-dan con las necesidades de aquellos usuarios que formen laprincipal cuota del mercado objetivo. Por lo tanto, el con-cepto de producto desarrollado con el UL debe ser probadocon el usuario medio del mercado. Esto se podría conseguir,por ejemplo, utilizando CA.

2.3.3. Técnica específica: quality function deployment(QFD)

El quality function deployment o QFD es un proceso quenos ayuda a identificar los requisitos de los clientes y a es-


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tructurar el diseño y desarrollo de una solución que satisfa-ga esos requisitos. Se trata de una herramienta básica que sepuede aplicar a una amplia variedad de situaciones:

m El QFD es una técnica previa a la planificación que re-sulta principalmente útil en actividades de diseño, desarro-llo y marketing, aunque también tiene aplicaciones en la in-novación de proceso, en la gestión del proyecto y en la ges-tión de la calidad.m El QFD es una técnica que promueve y desarrolla un en-foque guiado por el cliente. Intenta definir y articular lasnecesidades básicas de los clientes, en lugar de sencilla-mente recoger la información habitual de los clientes.m Ayuda a evitar las adaptaciones que a menudo resultannecesarias en el diseño secuencial y en las actividades dedesarrollo.m También se puede utilizar para facilitar la ingenieríaconcurrente.m El QFD estructura y almacena información de una ma-nera sistemática, de forma que se puede utilizar como re-ferencia para el diálogo con los clientes o para evitar quelas soluciones desarrolladas resulten demasiado costosas,sobredimensionadas o demasiado sofisticadas.m La información tiene en cuenta cómo se puede hacer elproducto o cómo se puede poner en práctica la innovaciónde proceso, y anima al equipo a considerar por adelantadoaquello que podría interferir en la planificación. Siguiendoeste tipo de planificación previa, las decisiones de diseño setoman con mayor facilidad.m El QFD promueve el trabajo en equipo.m El QFD no solamente recopila información sobre nece-sidades y deseos ya existentes. La innovación a veces cons-tituye una solución que satisface una necesidad no expresa-da. El QFD tiene la capacidad de identificar o expresar re-quisitos de ese tipo.

Dado que el QFD es una herramienta básica, se puede utili-zar para apoyar a un gran número de herramientas y técni-cas de GT: análisis de mercado, mejora continua, bench -marking, auditorías de tecnología e innovación, evaluación

de proyectos, creatividad, gestión de proyectos, creación deequipos, análisis de valor, evaluación medioambiental, y es-trategia tecnológica.

Descripción general

El QFD, es un proceso que ayuda a identificar los requisi-tos del cliente y a estructurar el diseño y desarrollo de unasolución que satisfaga esos requisitos. La solución podríaser un producto o un servicio, o podría ser una pieza de unequipo o modificaciones del equipamiento.Permite recoger, analizar sistemáticamente y almacenar in-formación relativa a las necesidades de los usuarios y losmétodos y planes de fabricación, puesta en marcha, distri-bución, entrega, etc.El QFD es una técnica relativamente joven; su primer usodocumentado se produjo a finales de la década de los se-senta en los astilleros Kobe de Japón. En los años ochentafue introducida en la Empresa Xerox. En Europa se empezóa aplicar y aumentó su interés en la era posterior al TQM(total quality management) de la década de los noventa,aunque a pesar de su nombre no se trata exclusivamente deuna herramienta para la gestión de la calidad. Ha sido utili-zada en una amplia variedad de situaciones (por ejemplo,para diseñar componentes de automóviles, para mejorar elresultado de hornos de fundición, en la industria hotelera ydel ocio, en actividades de planificación estratégica, etc.)En empresas convencionales o en términos funcionales, elQFD se puede considerar una herramienta para el departa-mento de diseño o una herramienta para el departamento demarketing. En equipos de mejora de la calidad del proceso,es una herramienta para identificar áreas de mejora. Sin em-bargo, en términos de proceso empresarial, se considera queel QFD aporta a la empresa un modo alternativo de organi-zar sus actividades y recursos. No resulta sorprendente queel QFD esté ganando adeptos ya que en la actualidad mu-chas empresas están (a) intentando acelerar sus procesos deintroducción de nuevos productos por medio de técnicascomo la ingeniería concurrente y (b) están intentando en-


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contrar productos más innovadores y soluciones a los requi-sitos de sus clientes.

Cómo se organiza el QFD

El QFD es un proceso de grupo. Los coordinadores reúnena un grupo variado de personas que pueden contribuir a lacomprensión de las necesidades de los clientes y al sistemade diseño y fabricación. En este grupo se pueden incluircontables y proveedores de componentes, si bien su núcleoson los diseñadores e ingenieros de producción y los repre-sentantes de los clientes. No todos ellos necesitan hallarsepresentes en una misma reunión. Primero se puede organi-zar un grupo de clientes y explorar sus requisitos.Resulta muy útil disponer de material como fichas, pizarras,hojas adhesivas y láminas de colores. El QFD se puede re-alizar totalmente utilizando únicamente un lapicero y papel,pero también se dispone de software que puede facilitar elproceso.Existen siete herramientas básicas. Todas ellas en su con-junto constituyen el proceso del QFD, pero cada herramien-ta puede resultar muy útil independientemente en otras acti-vidades, tanto en la resolución de problemas como en latoma de decisiones. A veces se conoce este conjunto comolas «siete nuevas herramientas de la planificación».Estas siete herramientas se pueden complementar con elanálisis de valor para armonizar con el diseño experimental,el CEP (control estadístico de procesos), etc. Algunas em-presas tratan de realizar el QFD con excesivo detalle y pue-den complicarlo más de lo que realmente resulta necesario.Puede resultar mucho más conveniente ejecutar el procedi-miento de una forma sencilla.Las siete herramientas que se utilizan son:

1. Para la planificación inicial: el diagrama de afinidad, eldiagrama de árbol y los diagramas de matriz.2. Para comprender la relación entre las actividades (o ras-gos o características del producto) y los requisitos: el diagra-ma de relaciones internas y el análisis de datos matriciales.

3 . Para establecer criterios de decisión: el cuadro de pro-gramación del proceso de decisión y el diagrama de fle-c h a s .

Describimos dichas técnicas en la sección de técnicas va-rias. La guía práctica de Bossert incluye una buena guíapráctica sobre cómo utilizarlas.Si la cultura y filosofía de la empresa consisten en promo-ver la mejora continua, el QFD funcionará con más facili-dad y ambos enfoques (mejora continua y QFD) podríanllegar a integrarse. Esta forma de trabajo se puede expandira las organizaciones de los proveedores o a las organizacio-nes de los clientes, si se cree que también se pueden bene-ficiar de ese tipo de cultura, o si existe un beneficio mutuoen la colaboración.Si una empresa tiene como objetivo la «excelencia» en lasatisfacción de sus clientes (por ejemplo, obtener el premioa la calidad o a la mejor calidad), entonces el QFD le podráayudar a descubrir el que podría ser el factor esencial de la«satisfacción».Estas herramientas suenan más complejas de lo que en rea-lidad son. Una vez se han explicado y demostrado las técni-cas, todo el mundo será capaz de observar que son métodosfamiliares y fácilmente comprensibles. Por ejemplo, la primer técnica, conocida como los diagra-mas de afinidad, es un sencillo modo de agrupar las ideasen clusters. Se pueden utilizar tarjetas o notas adhesivaspara barajar las ideas sobre la mesa. Todo el mundo perma-necerá de pie alrededor de la mesa y ubicará las tarjetas se-gún las asociaciones o afinidades que perciba. Las ideas ha-brán sido previamente generadas en fichas, utilizando técni-cas de brainstorming, o solicitando a los participantes queutilicen su experiencia para describir brevemente aquelloque consideren importante sobre el tema a debate (ver téc-nicas de creatividad).

2.4. Beneficios

El análisis de mercado puede aportar importantes beneficiosen la gestión de las innovaciones. Puede ayudar en:


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m La identificación de ideas para nuevos productos.m La reducción de la incertidumbre del mercado respectoa nuevos productos.m La reducción de la resistencia contra los nuevos produc-tos dentro de la empresa.m El aumento de la validez de las prospecciones de mercado.m Una mejor toma de decisiones con respecto al «marke -ting mix».m La reducción de los tiempos y costes de desarrollo.

m La reducción de los problemas de interfaz.m Una mayor calidad del producto.m La reducción de la incertidumbre en la planificación y lamejora de la toma de decisiones.

Estas ventajas pueden variar con respecto a las tres técnicasdistintas de análisis de mercado descritas anteriormente. Latabla 2.4 siguiente muestra el tipo de beneficios que se pue-den obtener con cada una de ellas.


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Tabla 2.4. Beneficios de las técnicas específicas.

BENEFICIOS Conjoint Usuario Líder Quality Function Deployment

Identificación de ideas para nuevosproductos. ú

Reducción de la incertidumbre delmercado para nuevos productos. ú ú ú

Reducción de la resistencia contra losnuevos productos dentro de la empresa. ú

Aumento de la validez de lasprospecciones de mercado. ú

Mejor toma de decisiones con respecto almarketing mix. ú

Reducción del tiempo de desarrollo y delos costes de desarrollo. ú ú

Reducción de la incertidumbre en laplanificación, mejor toma de decisiones. ú ú ú

Reducción de los problemas de interfaz. ú

Mayor calidad de producto. ú

2.5. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales

Como técnica comercial, la práctica del CA recae dentro delas responsabilidades del departamento de marketing. Lospaquetes más actuales de software para CA cuestan alrede-dor de 3.000 dólares USA. Se trata de una inversión muymoderada para empresas que aplican frecuentemente esta

técnica de marketing. Por el contrario, las empresas (porejemplo, las PYMES) que no necesiten el uso regular delCA pueden recurrir a expertos externos a la empresa, porejemplo, poniéndose en contacto con empresas de consulto-ría o universidades. De hecho, ese podría ser un buen pun-to de partida para cualquier nuevo usuario de CA que deseefamiliarizarse con esta técnica y beneficiarse de todo su po-tencial.

El QFD involucra por lo menos a las unidades funcionales deI+D y de marketing. Sin embargo, la bibliografía profesionalsobre la gestión de i n t e r f a c e s demuestra que también se de-bería incluir la producción en el proceso de diseñar nuevosproductos. El QFD puede ser válido en empresas estructura-das de forma tradicional en funciones, y puede contribuir aromper las habituales barreras entre departamentos funciona-les. Si la empresa ya se ha estructurado alrededor de procesosempresariales, entonces el QFD reforzará dicha estructura.Puede esperarse que algunas empresas incluso lleguen a defi-nir el proceso empresarial siguiendo el proceso QFD.Los equipos de QFD se pueden reunir tan a menudo comoresulte necesario, dependiendo de la frecuencia de la intro-ducción de productos o del beneficio percibido de la técni-ca. El proceso se puede detener en el momento en que seconsidere que se ha obtenido suficiente beneficio. No hayuna penalización significativa en términos de tiempo o cos-te si se utiliza el QFD sólo sobre una base preliminar y lue-go se detiene, dado que no necesita demasiada inversión detiempo en formación. No implica un coste significativo uti-lizar la técnica en profundidad, en particular si los direc-tores son conscientes del valor que tiene la planificaciónprevia para el diseño.Los clientes pueden ser un «cliente» interno o pseudoclien-te, como el director de un horno de fundición, o el horno defundición mismo.La cooperación con los UL es una labor más compleja en laque, además del marketing e I+D de ambas partes, tambiénse requiere la implicación de la alta dirección. La alta di-rección juega un papel importante a la hora de identificar alUL correcto y ponerse en contacto con esas empresas parala participación en el proceso de DNP. Además, la alta di-rección es un promotor importante para gestionar con éxitoel verdadero proceso de desarrollo entre las empresas. Lasempresas necesitan tener presente que la cooperación conlos UL normalmente no resulta gratuita. Pueden solicitar di-ferentes prestaciones como recompensa por su partici-pación, por ejemplo, en forma de contratos de entrega ex-clusivos, concesiones de precios o derechos conjuntos sobrelas patentes.

2.6. Cuidado con...

Es de gran importancia la cuidadosa selección de las pre-guntas a realizar durante el análisis de mercado. El conjointanalysis se ha desarrollado hasta convertirse en una muysofisticada técnica de análisis de mercado. Algunos de losprocedimientos están asistidos por ordenador. Establecer losmodelos subyacentes exige una experiencia profesional.Esto lo realizan mejor los analistas de mercado experimen-tados que pueden encontrarse en las universidades o en em-presas de consultoría.La implicación de los usuarios líderes en el análisis demercado debería comenzar con una cuidadosa identifica-ción de sus capacidades particulares. Los usuarios líderespodrían perder sus capacidades particulares con el tiem-po y quizá soliciten unas retribuciones específicas (quizáreducciones en los precios o futuros productos, etc.).Esto se debería recordar al optimizar la implicación delusuario líder.

2.7. Referencias para una mayor información

Existen numerosas empresas de consultoría especializadasen análisis de mercado en todas sus vertientes, que puedenprestar un importante servicio para enfocar y realizar ade-cuadamente los análisis de mercado. Por otra parte, existen en el mercado herramientas están-dar (en su mayoría con soporte informático) de las técni-cas de análisis de mercado descritas. Internet es unafuente de información inagotable de las últimas herra-mientas disponibles en el mercado y de información ge-neral sobre análisis de mercado. Como ejemplo se identi-fican a continuación algunas direcciones relevantes eneste campo:

m herramientas e información sobre Conjoint Analysis(http://www.sawtooth.com y http://www.skim.nl).m QFD Institute for the Advancement of Quality FunctionDeployment (http://www.qfdi.org/).


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Los pros y contras de la implicación de usuarios líderes quenos lleva hasta la idea de optimizar sus actividades se co-mentan en:

m BROCKHOFF, K., «Wenn der Kunde stört, Differenzie -rungsnotwendigkeiten bei der Einbeziehung von Kundenin die Produktentwicklung», en: Marktorientierte Unter-nehmens-führung, BRUHN, M., y STEFFENHAGEN, H. (eds.),Wiesbaden, 1997, págs. 183-202.

Una visión general de lo aquí descrito y otras herramientasde análisis de mercado se pueden encontrar en el siguientelibro de texto:

m BROCKHOFF, K., Produktpoliikt, Gustav Fischer Verlag,Stuttgart, 1993, insb, págs. 121-124, 143, 156 y 164-166.

Una presentación con orientación práctica y basada en ca-sos sobre el mecanismo de comunicación dentro del enfo-que del QFD se encuentra en:

m HAUSER, J. R., y Clausing, D., The House of Quality, en:Harvard Business Review, vol. 66, 1988, págs. 63-73.

Pueden encontrar un excelente estudio de caso sobre la apli-cación del método del «usuario líder» para el desarrollo denuevos productos en:

m URBAN, G. L., v. Hippel, E., Lead User analyses for thedevelopment of new industrial products, en: ManagementScience, vol. 34, núm. 5, 1988, págs. 569-582.

Pueden encontrar una introducción al uso del ConjointAnalysis en:

m SCHUBERT, B., «Conjoint Analyses», en: Tietz, B., Köh-ler, R., Zentes, J. (eds.) Handwörterbuch des Marketing,Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs. 376-390.

Pueden encontrar un ejemplo de cómo utilizar el ConjointAnalysis para la evaluación del concepto del nuevo produc-to en:

m THEUERKAUF, I., Kundennutzenmessung mit Conjoint,en: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Bd. 59, núm. 1, 1989,págs. 1179-1192.

3. PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

3.1. Objetivo

Las empresas necesitan ser conscientes de los nuevos desa-rrollos tecnológicos y deben revisar la relevancia de aque-llos desarrollos que se produzcan en las áreas de interés desu empresa. Las nuevas tecnologías pueden crear oportuni-dades estratégicas pero también amenazas. Las actividadesde prospectiva son una forma de captar conocimiento e in-formación sobre las tecnologías y las organizaciones.


La prospectiva tecnológica se centra en la investigación denuevas tendencias, tecnologías radicalmente nuevas y nue-vas fuerzas que pudieran surgir de la combinación de facto-res tales como las nuevas preocupaciones sociales, las polí-ticas nacionales, y los descubrimientos científicos. Muchosde esos factores se encuentran más allá de todo control, in-fluencia y conocimiento de las empresas individuales.La prospectiva tecnológica es una combinación de pensa-miento creativo, visiones expertas y escenarios alternativosque contribuyen a la planificación estratégica.El futuro es por definición desconocido pero en las activida-des de prospectiva se utilizan juicios u opiniones de expertospara obtener una visión del mismo. Se puede recurrir a ex-pertos individuales o a grupos. Se pueden aplicar distintastécnicas para obtener una visión consensuada, una gama deopiniones, o visiones poco convencionales. El tipo de ejer-cicios que se pueden realizar varía muchísimo en su comple-jidad y estructura, y en la facilidad de su puesta en práctica.El simple hecho de subscribirse a una revista técnica, formar


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parte de una red, participar en un proyecto de I+D en colabo-ración, o preocuparse por identificar cuáles son los proyectosde investigación que una organización de investigación rele-vante está llevando a cabo, pueden ser los primeros pasos ha-cia la consecución de un enfoque más estructurado.

La planificación y comienzo del ejercicio

Al planificar o comenzar la prospectiva, resulta útil tener encuenta:

— Las razones por las que se hace.— Los recursos que se necesitarán y de cuáles se puededisponer.— El tiempo que se necesitará.— Cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general.

Establecer las necesidades

Para evaluar si resultaría de utilidad un enfoque más siste-mático, se pueden analizar los siguientes factores:

— Las tecnologías críticas para la empresa.— La madurez e índice de cambio de las tecnologías críticas.— La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si esofensiva o defensiva).— La complejidad y flexibilidad de los mercados y del en-torno empresarial en general.

La magnitud y dirección del progreso tecnológico se ve con-ducido en general por la inversión financiera y por las fuerzasy necesidades del mercado, que también deben ser vigilados ycontrolados como parte de cualquier actividad de prospectiva.

Coordinar los recursos

Inicialmente, se debe decidir quién debe dirigir el procesode prospectiva. No se trata de una labor para un miembro

nuevo del personal de la empresa. En algunos casos puedeser necesaria la formación de un equipo pluridisciplinar,mientras que en otros puede bastar con un único individuocon la autoridad adecuada para coordinar diferentes depar-tamentos. En todos los casos, el ejercicio debería, en primerlugar, intentar usar el conocimiento y experiencia de los in-dividuos que forman la empresa. Su conocimiento específi-co de las actividades y procesos de la empresa resultarámuy útil, así como la información adicional obtenida de suscontactos y redes, y de su apreciación del entorno empresa-rial general.

Establecer y mejorar el proceso: la prospectiva

El proceso está formado por dos actividades principales: larecogida y el posterior análisis de la información. El valordel proceso general para cada empresa dependerá de cómose realicen ambas actividades, cómo se aprovechen ambastécnicas y hasta qué punto se siga el proceso hasta sus re-comendaciones y acciones. Se suelen aplicar en procesositerativos o paralelos. No resulta necesario completar todoel proceso para poder apreciar los potenciales beneficios,por lo que el proceso se refuerza a sí mismo y promueve fu-turas iteraciones.

m Actividad 1: Recogida de información relevante. Los as-pectos principales a considerar son:

— ¿Qué información y qué tipo de datos resultan relevan-tes?— ¿Qué fuentes de información se deben usar?— ¿Hasta qué punto son precisas?— ¿Qué sistemas es necesario organizar para conseguir in-formación y datos tecnológicos?— Desarrollos y tendencias.

Algunas de las decisiones prácticas que surgen de analizarestos temas son:— Qué revistas revisar y cómo.— A qué conferencias y ferias comerciales asistir.


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— Cómo compartir información.— Quién debería participar en qué redes.— ¿Cómo se puede aprovechar al máximo la experienciaindividual relevante?— Qué datos internos recoger, y cuáles externos conseguir.— Cómo hacer un seguimiento de los parámetros de los re-sultados de los productos de la competencia.

m Actividad 2: Análisis de los datos por expertos indivi-duales siguiendo diferentes métodos y técnicas. Los temasprincipales a tratar son:

— ¿Qué experiencia se debe utilizar?— ¿Qué metodología o técnicas resultan adecuadas?— ¿Frente a qué criterios u objetivos se deben juzgar losanálisis?— ¿Qué datos se deben utilizar o resultan relevantes?— ¿Quiénes son las personas relevantes para aplicar lastécnicas a los datos?

Las decisiones que surjan de analizar estos temas podríantener como resultado una más profunda comprensión de lapotencial contribución y juicio de los distintos expertos,dentro y fuera de la empresa, unos objetivos más estricta-mente formulados y una mayor comprensión del valor de laprospectiva en general.

Establecer y mejorar el proceso: programasde prospectiva (foresight)

Los programas de prospectiva buscan las opiniones subjeti-vas o intuitivas de un número de personas con diferentesgrados de experiencia. Se necesita recoger opiniones sinsesgos o con malas interpretaciones. Utilizando distintastécnicas, algunas más estructuradas que otras, se pide a losexpertos que proyecten su conocimiento actual hacia cómose van a poder desarrollar los acontecimientos y tendenciasen el futuro. También deben considerar qué alternativaspueden ser posibles dentro del marco temporal proyectado.

Al establecer un programa de prospectiva, es importante te-ner en cuenta:

● ¿Qué tipo de experiencia resulta relevante, y cuál es lamejor manera de conseguirla?● ¿Qué límites a la creatividad de los procesos se debenimponer?● ¿Cómo se puede equilibrar el ejercicio con las necesida-des de la organización que ha encargado el estudio?


Técnicas de prospectiva (forecasting)

Las técnicas formales de prospectiva siguen procedimientosstandard descritos en muchos libros de texto. Las técnicasespecíficas de prospectiva se dividen en dos categoríasprincipales, las exploratorias y las normativas. Hay infor-mación sobre cada técnica en diferentes referencias.

m Técnicas exploratorias: se centran principalmente en elanálisis de datos históricos, atributos concretos como el re-sultado funcional, los parámetros técnicos, el resultado eco-nómico, etc., comparados dentro de un marco temporal.Dado que normalmente se supone que el progreso evolucio-na y que el progreso tecnológico no se produce al azar, re-sulta posible generar curvas o modelos de características. Apartir de los datos y de los modelos se puede establecerprospecciones con diferentes niveles de certeza. Sin embar-go, se producen cambios y no se debe obviar la influencia eimpacto de factores nuevos o inesperados.Ejemplos de técnicas exploratorias relevantes son: Las cur-vas en S, los ciclos, la extrapolación de tendencias, y lasubstitución tecnológica. Todas ellas se apoyan en unagran cantidad de datos estadísticos, que pueden o no estardisponibles de forma gratuita.Técnicas normativas: empiezan proponiendo el estado de-seado o posible, así como la satisfacción de una necesidadde mercado o el logro de un desarrollo tecnológico, y traba-jan hacia atrás, a partir de ello, para determinar los pasos


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necesarios para conseguir el resultado requerido. El númerode caminos predecibles de desarrollo desde la posición ac-tual hasta el objetivo podría variar desde «ninguno», lo queimplicaría una tecnología totalmente nueva, hasta «varios».Cada camino factible hasta el objetivo se analiza por su re-levancia y dificultad.Algunos ejemplos de técnicas normativas relevantes son:

— Los árboles de relevancia.— El análisis morfológico.— Vigilancia y monitorización tecnológica.— El análisis de Delphi.— El análisis del impacto de las tendencias.— La substitución tecnológica.

La información necesaria para estas técnicas probablementesea más específica de cada empresa que la información ne-cesaria para las técnicas exploratorias. En particular, la vi-gilancia tecnológica necesita una actitud proactiva, paraayudar a la organización a identificar y establecer enlacescon las fuentes más útiles de información y opinión. Típica-mente, éstas se encontrarán en la vanguardia de la actividadinnovadora.

Programas de prospectiva (foresight)

Los métodos y sistemas utilizados en los Programas deprospectiva se extraen del campo de la prospectiva, en es-pecial de la prospectiva tecnológica.El pensamiento intuitivo se utiliza en los Programas deprospectiva de una manera exhaustiva y estructurada. Todoslos métodos del pensamiento intuitivo resultan relevantespara estas actividades, aunque sólo se pueden aplicar unospocos de los anteriormente comentados métodos explorato-rios y normativos. Cuál de los métodos exploratorios o nor-mativos se ha de utilizar, según las distintas circunstancias,dependerá de los requisitos de cada estudio particular.El uso de la «visión» es una forma de pensamiento intuiti-vo. Cuando las empresas formulan una estrategia empresa-rial, la visión de los individuos clave puede jugar un papel

muy importante. El valor de ese tipo de información está re-cibiendo cada vez un mayor reconocimiento.Es poco probable que un único método por sí mismo lleguea cubrir las necesidades de un programa de prospectiva.Otros métodos y técnicas que se pueden utilizar son:

m Las clases generales de simulación de impacto cruza-do, que intentan desarrollar una comprensión cualitativa dela estructura y relaciones internas de la situación.m Los árboles de relevancia , que investigan la dependen-cia de las tecnologías a un nivel frente a las tecnologías aniveles adyacentes.

Ambos métodos aportan algunos elementos de análisissemi-cuantitativo o de juicio.El análisis de las patentes (ver herramienta correspondienteen este mismo módulo II) se puede considerar como unaprecisa técnica de prospectiva si se siguen hasta el final lasimplicaciones del análisis.

3.3.1. Técnica específica: el árbol de relevancia

Una vez se ha definido un objetivo, se puede utilizar la téc-nica del árbol de relevancia para investigar la relevancia yviabilidad de los diferentes medios de conseguirlo. Aportauna manera de explorar de manera sistemática todas las tec-nologías y enfoques con contribución potencial y señala lasrutas y elecciones alternativas que se encuentran disponi-bles, así como sus consecuencias. Si existe un hueco críticoque no puede ser cubierto por tecnología existente, podríaindicar una oportunidad para una innovación tecnológica.Cada ruta puede a su vez ser evaluada sobre criterios talescomo el coste del desarrollo, la probabilidad de éxito y elplazo de desarrollo, y una decisión tomada que resulte rele-vante para la política empresarial de ese momento. Se debeutilizar la opinión de expertos para cuantificar las conse-cuencias y relevancia de muchos de los pasos, y no existeun enfoque «perfecto», dado que los criterios serán especí-ficos para cada empresa. Una metodología que utilice pon-deraciones numéricas que asignen a cada camino su rele-


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vancia con respecto al resto de alternativas al mismo nivel,resultará una herramienta útil para conseguir un consenso ypara comparar cuantitativamente la importancia relativa.

3.3.2. Técnica específica: los ejercicios Delphi

La técnica Delphi se utiliza cuando se requiere un consensoentre las opiniones de los expertos sobre el tiempo, proba-bilidad e identificación de las futuras metas tecnológicas ode las necesidades del consumidor y de los factores queprobablemente vaya a afectar a su consecución. La mejormanera de utilizarla es en prospectivas a largo plazo, al re-velar cómo las nuevas tecnologías y otros factores podríanprovocar interrupciones en las trayectorias tecnológicas. Laelección de los expertos y la identificación de su nivel yárea de conocimiento son muy importantes, si bien, la es-tructuración de las preguntas es incluso más importante. Sepueden incluir expertos en campos no tecnológicos para ga-rantizar no infravalorar las tendencias en los terrenos eco-nómico, social y medioambiental.El ejercicio normalmente consiste en un proceso iterativode cuestionarios e información entre los encuestados. Esteproceso finalmente tiene como resultado una predicciónDelphi sobre la gama de opiniones de los expertos acercade la probabilidad de que se produzcan ciertos aconteci-mientos en una fecha dada. El método pretende anular ladesventaja de las reuniones cara a cara en las que podríandarse deferencias a la autoridad o al renombre, una re-nuencia a aceptar el error, el deseo de encajar o las dife-rencias en la capacidad de persuasión. Todos estos facto-res podrían llevar a un consenso de opinión no preciso. Lacalidad de la prospectiva depende mucho del conocimien-to especializado y del calibre de los expertos; cómo se se-leccionan los expertos y a cuántos se debería consultar sonpreguntas muy importantes que se deben responder de for-ma adecuada. Si se utilizan expertos internacionales, elejercicio puede durar un lapso de tiempo considerable, yquizás requiera reducir el número de rondas de envío decuestionarios. Aunque buscar el consenso pueda resultar

importante, se debería prestar una atención adecuada a lospuntos de vista que difieran radicalmente del conjunto, yaque quizás existan importantes razones subyacentes parajustificar tales opiniones disidentes. Con un diseño, com-prensión y recursos adecuados, la mayoría de los proble-mas de la técnica Delphi se pueden solucionar, y resultauna técnica muy popular, especialmente para programasde prospectiva nacionales.

3.4. Beneficios

No se puede contemplar la tecnología sin considerar losfactores medioambientales, sociales, económicos y políti-cos, dado que todos estos factores pueden afectar los resul-tados y actitud de una empresa. La calidad de la toma dedecisiones en la planificación estratégica se puede mejorarcon información sobre estos factores y por el conocimientoy experiencia obtenidos en el momento de recopilar dichainformación.La prospectiva aumenta y expande los beneficios de cono-cer el mercado más próximo y simultáneamente estimulalas prácticas de aprendizaje y mejora.Los estudios de prospectiva intentan arrojar luz sobre la na-turaleza, magnitud, probabilidad y momento en que se pro-ducirán desarrollos científicos y tecnológicos de relevancia.Se puede tratar de oportunidades o amenazas e incluso po-drían tener un potencial impacto sobre una única empresa o,por el contrario, sobre varias o muchas empresas colectiva-mente. Quizá pudieran tener un impacto sobre las cadenasde proveedores, los sectores industriales o los mercados deconsumidores.A veces resulta importante que los gobiernos nacionales ylas organizaciones internacionales, tales como las agenciassanitarias y medioambientales, establezcan actividades deprospectiva. Estas actividades pueden complementar la pla-nificación, marketing o prospectiva formales o informales,y las actividades de prospectiva establecidas por asociacio-nes empresariales y/o empresas individuales. Otro de losbeneficios de los estudios nacionales o internacionales lle-


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vados a cabo de este modo participativo es que pueden fa-cilitar el establecimiento de redes entre las empresas.En gran medida, el valor de comprometerse en actividadesde prospectiva en el ámbito de la empresa se basa en el pro-ceso de trabajo y no sólo en la lectura de los resultados y delos informes formales que se preparan en el ejercicio.La información de la prospectiva puede legitimar opinionesrespecto a la visión de futuro. Una razón común por la quelas empresas cambian de director general es para inyectaruna nueva visión en la organización. Los ejercicios de pros-pectiva pueden aportar una manera alternativa de inyectaruna nueva visión: dependen menos del talento o inspiraciónde nuevos individuos clave. Una amplia representación deempleados se puede implicar en la prospectiva o puedeaprender de sus impactos y resultados; ello tendrá una seriede beneficios directos, dado que la visión ya se ha comuni-cado y se ha conseguido una mayor comprensión en toda laorganización. También existen beneficios indirectos en tér-minos de la dotación de poder, motivación y aprendizaje.


Las funciones implicadas en la aplicación de esta herra-mienta de GT bien podrían ser:

— La planificación financiera y estratégica.— El marketing.— El desarrollo de nuevos productos.— La mejora de procesos.— La gestión de las innovaciones.— La gestión de nuevas operaciones.

Los recursos que se necesitan dependen mucho de la situa-ción de la empresa. La descripción general de las herra-mientas establece cómo planificar e introducir la prospecti-va y ello indicará a la dirección el nivel de recursos reque-rido.La prospectiva debe ser una actividad continua si ha de con-seguir el máximo valor y utilidad para una empresa. Los da-

tos sistemáticos y de un mayor período de tiempo no sóloaportan una mejor base para realizar las prospectivas, sinoque permiten extraer conclusiones de las comparaciones en-tre prospectivas anteriores y la que acaba de llevarse a cabo.La prospectiva no necesita llevarse a cabo continua o fre-cuentemente, pero debería repetirse a intervalos de tiempoadecuados. Existe la necesidad de practicar la prospectivapara mejorar su eficiencia y eficacia.

3.6. Cuidado con...

La prospectiva puede ser una actividad ocasional pero, esrecomendable que se realice de forma continua y se integreen los planteamientos y cultura operativa de la empresa.Si los ejercicios de prospectiva no se entienden y estructu-ran claramente pueden consumir una cantidad considerablede recursos de esfuerzo y gasto.Antes de comenzar ningún ejercicio de prospectiva, es im-portante revisar la necesidad de obtener esa visión de futu-ro, y compararla con los recursos ya disponibles. La calidady utilidad de los resultados dependerán mucho de la calidadde la información obtenida y de la experiencia con que seanalicen y utilicen. Desplegar demasiados recursos en estu-dios de futuro puede resultar contraproducente.Los resultados de los primeros intentos de prospectiva o pre-dicción pueden resultar decepcionantes. Por diferentes razones,podría existir una falta de convicción en las primeras fases delestablecimiento del proceso, por ejemplo: la información quizáno sea suficientemente exhaustiva o relevante; es posible quese necesite identificar nuevas fuentes de datos; quizá se hayade establecer nuevos contactos o redes; la relevancia y el valorde las diferentes técnicas quizá deban ser revisados. Sin em-b a rgo, no se debería abandonar el proceso precipitadamente.Debe tenerse en cuenta que la experiencia llevará a mejores re-sultados. La mejor manera de aprender las capacidades y eva-luar las fuentes, informaciones y métodos más útiles y relevan-tes para cada empresa consiste en llevarlo a cabo.Una declaración de opinión o misión, o una competenciacentral definida, pueden limitar el enfoque de los estudios de


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futuro, pero se debe tener cuidado con que ese enfoque seademasiado limitado. El valor de cualquier estudio se verá re-ducido si las opiniones son demasiado estrechas o cerradas;las empresas en estas circunstancias no conseguirán recono-cer la relevancia potencial de ciertas tendencias y desarrollos.


Entre las principales entidades activas en España en el cam-po de la prospectiva tecnológica cabe destacar las siguientes:

m El Instituto de Prospectiva Tecnológica de Sevilla (IPTS),perteneciente a la Comisión Europea (http://www. j r c . e s / w e l-c o m e . h t m l ) .m Fundación Cotec, que ha analizado, realizado y promo-cionado actuaciones en el área de prospectiva tecnológica(http://www.cotec.es).m Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial, quenace a finales de 1997 por iniciativa del Ministerio de In-dustria y Energía, con el objetivo de generar un conoci-miento lo más amplio y exhaustivo posible sobre la evolu-ción de la Tecnología, mediante la realización de estudiosde prospectiva y vigilancia tecnológica.m Socintec, que ha desarrollado diversos trabajos en elcampo de la prospectiva tecnológica para administracionesregionales y estatales.

En general, los estudios del futuro se encuentran mucho másavanzados en Japón que en Europa o en Estados Unidos. Lamayoría de los casos documentados de p ro s p e c t i v a i n d u s-trial se han limitado a ejemplos de alto perfil de grandes em-presas con considerables recursos temporales, de experienciay capacidad informática; esos estudios muestran una particu-lar prevalencia en Estados Unidos y Japón.Los estudios de áreas particulares de la tecnología se en-cuentran disponibles en las publicaciones gubernamentaleso en las consultorías y editoriales especializadas, como Pre-dicast.Para encontrar datos, lo más oportuno es, en primer lugar,identificar a los expertos en tecnologías y mercados relaciona-

dos con el área empresarial o tecnología específicos de la in-vestigación a realizar, tales como directores y académicos in-dividuales, y asociaciones de investigación y comercio. Esosexpertos quizá no sean expertos en la prospectiva tecnológicapero dispondrán de un gran conocimiento sobre la industriay/o su ciencia y tecnología. Encontrar a esos expertos es unaactividad de redes que puede extenderse a lo largo de años de«hacer negocios» o que puede organizarse como un proyectocon un objetivo específico, como por ejemplo un estudio deviabilidad de la innovación o una fusión o adquisición.Se han llevado a cabo estudios de prospectiva a escala na-cional dentro Europa en Francia, Alemania, Irlanda, los Paí-ses Bajos, España y el Reino Unido, y en el sector industrialse han realizado en otros países.m Una guía práctica: TWISS B. C., Forecasting for Techno -logists and Engineers: a practical guide for better deci -sions, Peter Peregrinus Ltd., Londres, RU, en nombre de laInstitution of Electrical Engineers, 1992.m Otro texto útil: MARTINO, J. P., Technological Forecastingfor Decision Making, McGraw-Hill, Nueva York, 1993.

Los «nuevos» recursos de información electrónica, como In-ternet y las bases de datos en CD-ROM pueden facilitar MU-CHO el acceso a la información relevante, si se compara conla situación de hace unos pocos años. Facilitan la «extracciónde datos» y la «ingeniería del conocimiento», y los centrosacadémicos y la práctica de las consultorías estructuran y ex-plotan los datos disponibles utilizando s o f t w a re de especialis-tas. Es de esperar que las técnicas bibliométricas aplicadas alos datos de patentes y la literatura de investigación lleguen asofisticarse más. La página web http://tpac.gcatt.gatech.eduaporta información sobre un centro que se especializa en de-sarrollar esas técnicas; se refiere al «análisis de las oportuni-dades tecnológicas» y a la «prospectiva de las innovaciones».El centro utiliza su propio s o f t w a re para facilitar búsquedasestructuradas en bases de datos públicas de gran tamaño,como el Índice de Ingeniería, INSPEC, y las patentes de Es-tados Unidos. Esas bases de datos suelen resultar útiles paraintroducir las técnicas de prospectiva y predicción de la tec-nología en las empresas y pueden ser revisadas periódica-


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mente para encontrar la información sobre áreas tecnológicasy empresariales previamente designadas, así como ser utiliza-das como base ad hoc antes de embarcarse en ningún pro-yecto de innovación.

4. BENCHMARKING

4.1. Objetivo

El benchmarking es una herramienta que ayuda a la empre-sa a identificar las best practices, o mejores prácticas, quellevan a resultados superiores a aquéllos que las utilizan, losdenominados best in class o los mejores de su clase, con elobjetivo de mejorar el propio funcionamiento, alcanzando ysuperando a éstos.


El b e n c h m a r k i n g consiste en medir los procesos, produc-tos y/o servicios de una organización y compararlos con

los correspondientes en las empresas best in class, es de-c i r, con los mejores procesos, productos y servicios que sepuedan encontrar. Su objetivo es establecer metas ambi-ciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la com-paración, así como diseñar y implantar los planes de ac-ción para lograr y mantener el mismo o un nivel superiorde eficacia y resultados que los alcanzados por los best inc l a s s .Por lo tanto, el benchmarking no es una acción aislada, sinoun proceso continuo que lleva a:

m Una mejor comprensión de los procesos propios.m Una comparación sistemática de los procesos y prác-ticas propios con los mismos procesos y prácticas dentroo fuera de la organización, y dentro o fuera del propios e c t o r.m Acciones de mejora que permitan a la propia organiza-ción alcanzar y superar a las empresas best in class.

El benchmarking se puede aplicar a muchas áreas de unaempresa, tal y como queda ilustrado en la tabla 4.1.


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Tabla 4.1. Diferentes tipos del benchmarking.

OBJETIVO DEL BENCHMARKETING DESCRIPCIÓN

Competitivo

De proceso

Funcional

Genérico

Sectorial

Producto

Estratégico

Táctico

La comparación de los resultados de la organización con uno de sus competidores.

Medición y comparación de un proceso específico con el proceso similar de las organiza-ciones conocidas como las mejores en ese proceso.

Una variación del anterior que compara una función de la organización con la misma fun-ción en otras organizaciones.

Una variación del benchmarking de procesos que compara procesos similares de dos o másorganizaciones sin límite de competencia o de tipo de industria.

La comparación de procesos dentro de organizaciones dentro del mismo sector, sin que ten-gan que ser necesariamente competidoras.

La comparación de los atributos de funcionalidad del producto de una empresa con los atri-butos del producto correspondiente de otra empresa.

Un enfoque de la planificación empresarial estratégica basado en el estudio y adaptación delas estrategias de las empresas reconocidas como las mejores en los procesos que apoyanesas estrategias.

Una variación del benchmarking de procesos que implica la comparación de procesos a cor-to plazo comparados con los procesos a largo plazo.

Si bien no se puede destacar o considerar más importanteninguno de estos tipos de benchmarking, en la actualidad lamayoría tienden a incluir el mismo tipo de actividades, aun-

que la importancia de cada una de ellas podría ser diferen-te. Los elementos comunes de las técnicas de benchmarkingson básicamente los mostrados en la figura 4.1.


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Tabla 4.1. Enfoque lógico del benchmarking.

Dado que algunos de los pasos del proceso de benchmar -king se pueden considerar estándar, resulta más interesantecentrarse en aquellos pasos que analizan específicamenteconceptos de benchmarking y que podrían considerarse lospasos clave (pasos del 2 al 4).

Paso 2. Entender el tema sobre el que se va a realizarel benchmarking

En el caso del benchmarking de procesos, resulta esencialpara la consecución del éxito, centrarse en el proceso. Esto

suele significar que es necesario preparar un diagrama deflujo que represente las distintas fases del proceso, y unadocumentación del proceso que incluya la métrica y los re-sultados cuantitativos. La cuestión es identificar cuáles sonlos indicadores clave que realmente muestran el resultadode los procesos.La mejora de un proceso puede tener diferentes objeti-vos tales como la reducción de costes, la mejora de la ca-lidad o la reducción del tiempo de ciclo. Sin embarg o ,para poder conseguir alcanzar esos objetivos, resulta ne-

cesario disponer de cierta información acerca del propiop r o c e s o :— Las consecuencias del proceso en términos de costes,calidad y duración.— El alcance del proceso: dónde comienza y acaba.— La información introducida y obtenida.

La figura 4.2 representa un ejemplo de un proceso típico ylos agentes en él implicados.Este tipo de información ayuda a identificar las partes bási-cas del proceso sobre las cuáles le interesa a la empresa ha-cer el benchmarking.


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Figura 4.2. La comprensión de un proceso en el caso de benchmarking de procesos.

Paso 3. Identificación de las empresas «best in class» yrecogida de datos

Uno de los puntos críticos en el proceso del benchmarkinges la identificación y selección de las empresas best in classque han de ser estudiadas como referencias para nuestrapropia empresa.

Esta fase del b e n c h m a r k i n g implica una manera sistemá-tica de recoger información sobre el proceso best in classy sus indicadores. Cuando se realiza el b e n c h m a r k i n g d eotra empresa, esta fase requiere un acercamiento adecua-do a la empresa best in class, ya que podría haber impli-caciones legales y éticas en caso de buscarse informaciónconfidencial y delicada. Las empresas best in class n o

tienen por qué ser necesariamente del mismo sector; al-gunas de las mejores ideas que se pueden aplicar a lapropia empresa podrían venir de un sector totalmente dis-t i n t o .La información de las empresas best in class podría surgirde fuentes muy diversas, aunque se pueden agrupar en dostipos principales:

■ Fuentes primarias: personas u organizaciones que real-mente generan datos (por ejemplo, los encargados de llevar acabo el proceso al que se está aplicando el b e n c h m a r k i n g) .

— La empresa elegida como base para el benchmarking, elsocio en el benchmarking.— Una fuente muy productiva pero cara en términos detiempo y esfuerzo.

■ Fuentes secundarias: otras fuentes que transmiten infor-mación que les llega de fuentes primarias:

— Incluye a proveedores, clientes y contactos profesio-n a l e s .— Algunos servicios de búsqueda clasifican y resu-men la información de las fuentes públicas de informa-c i ó n .

Paso 4. Análisis y comparación de los resultados

Antes de cualquier otra consideración, es importante com-prender los indicadores que se han de medir y qué repre-sentan realmente.También es necesario disponer de una métrica comúnpara el correcto análisis de los datos que lleguen de dis-tintas empresas. Esto significa que los datos de las dife-rentes empresas deberían basarse en los mismos criterioso deberían convertirse a un estándar común para que re-sulten comparables. El modelo de este proceso de análi-sis (ver figura 4.3) enfatiza que los datos puros no son

normalmente comparables hasta que se procesan delmodo correcto.

Uno de los grandes errores a la hora de aplicar el bench -marking podría ser el uso de indicadores equivocados parala comparación de dos empresas. Es importante que todoslos indicadores utilizados en el benchmarking estén estan-darizados para que puedan ser comparados con los de lasempresas best in class.La identificación de los best in class y sus resultados no essuficiente para comprender las diferencias entre nuestra em-presa y las best in class. Resulta interesante identificar cuá-les son los conceptos que permiten a las empresas conseguirsus resultados.Existen muchos factores que pueden contribuir a conseguirel nivel best in class en la realización de un proceso, talescomo los indicados en la tabla 4.2.Sin embargo, el análisis de cada empresa best in classpuede conducir a la identificación de diversos tipos deayudas o soportes que pueden aclarar qué es lo que tene-mos que hacer en nuestra empresa para llegar a resultadose x c e l e n t e s .


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Figura 4.3. Modelo de cómo proceder al análisis y compara-ción de los resultados


Existen distintos tipos de benchmarking y labores implica-das en la ejecución del ejercicio que se podrían asociar altema en estudio. Con respecto al primer tema, ya hemospresentado algunos ejemplos anteriormente (benchmarkingde un proceso, o función, o una industria en general, o unproducto, etc.).La experiencia indica que las técnicas específicas depende-rán principalmente de los objetivos del benchmarking y po-

drían asimismo depender de las labores implicadas. A eserespecto, es posible identificar técnicas específicas útilespara los diferentes pasos del proceso de benchmarking (vertabla 4.3).Un tema importante al aplicar el b e n c h m a r k i n g es la posibili-dad de tener acceso a información de los centros de inter-cambio de información sobre benchmarking o b e n c h m a r -king clearing houses, que son organizaciones dedicadas a larecogida de las mejores actuaciones o best practices en cadacampo y que disponen de datos precisos de las empresas.


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Tabla 4.2. Factores potenciales que facilitan la consecución nivel best in class.

■ Plan■ Instalaciones■ Equipamiento■ Materiales■ Capital

■ Implicación de la alta dirección■ Autodirección■ Actitud■ Comunicación■ Riesgo■ Toma de decisiones■ Autoridad/responsabilidad■ Formación■ Personas

■ Metas■ Estrategia■ Flujo de trabajo■ Secuencia■ Política■ Procedimientos■ Medidas■ Controles■ Integración

CONCEPTO CULTURA PROCESOS

Tabla 4.3. Técnicas específicas a aplicar en el benchmarking.

PASOS DEL BENCHMARKETING TÉCNICA ESPECÍFICA

1. Decisión sobre dónde aplicar el benchmarking

2. Comprensión del proceso

3. Identificación y comprensión de los best in class y reco-gida de datos

4. Análisis y comparación de resultados

5. Plan de mejora para superar al best in class

6. Puesta en marcha y control de los planes de acción

7. Mejora continua

■ Auditorías

■ Técnicas básicas, representación de procesos

■ Servicios de los centros de intercambio de información sobre benchmarking

■ Técnicas básicas

■ Gestión de proyectos

■ Gestión de proyectos

4. 3 . 1 . Técnica específica: los servicios de los centro sde intercambio de información sobre el benchmarking

Los servicios de los centros de intercambio de informa-ción sobre el benchmarking ofrecen a las empresas laoportunidad de comparar sus operaciones y/o productos conlos de empresas similares. Para elegir el servicio, el primercriterio a tener en cuenta es la disponibilidad de datos rele-vantes para el tema que se ha de someter a benchmarking.Muchos de esos centros de intercambio de información ofre-cen herramientas para facilitar partes del proceso de b e n c h -m a r k i n g , principalmente en lo que respecta a la obtención delos indicadores de diferentes empresas. La recogida de datosse basa en el uso de cuestionarios sencillos y fáciles de cum-p l i m e n t a r, y que son almacenados en grandes bases de datos.El procedimiento habitual está formado por varios pasos:

■ La empresa cumplimenta un cuestionario, normalmen-te específico sobre su tipo de industria, relacionado con eltema sobre el que se vaya a realizar el b e n c h m a r k i n g . Ta n t oel objetivo del ejercicio de b e n c h m a r k i n g como los indica-dores, están incluidos en los cuestionarios. El propio cues-tionario ya da una idea de cuáles podrían ser los parámetrosimportantes que controlarán el proceso. La empresa puedeauto-puntuar sus propios indicadores.■ Se entregan los datos a la organización de servicios debenchmarking para que los analice y prepare un informe.El servicio suele producir informes específicos para losclientes que hacen el benchmarking de la empresa frente aotras empresas seleccionadas con respecto a un conjunto deindicadores. El grupo de comparación puede estar basadoen el diseño habitual de la empresa o incluir otras posibili-dades. El centro de intercambio de información buscarácualquier tipo de información según el perfil del cliente. Enese sentido, el cliente podría especificar la necesidad de ob-tener información sobre empresas del mismo sector o deotros sectores no relacionados con el suyo.

■ Los resultados obtenidos pueden incluir:

— Los indicadores de la empresa comparados con los delos best in class.

— La puntuación de la empresa en esos mismos indicado-res comparada con el conjunto completo de empresas queforman la muestra.

Este tipo de servicios es más habitual para procesos y orga-nizaciones que para productos, dado que hay muchos pro-cesos u organizaciones que no son tan específicamente in-dustriales, tales como:

— La estructura y la gestión de costes.— Planificación y entrega.— El diseño y la fabricación.— La mano de obra y la productividad.— Los métodos de calidad y sus resultados.

Simultáneamente, ese tipo de servicios es más relevante paralas PYMES, que pueden tener dificultades a la hora de obte-ner información sobre empresas best in class « c o m p a r a b l e s » .La alternativa a la utilización de los centros de intercambiode información es un enfoque de «hágalo usted mismo»,normalmente con el apoyo de una empresa de consultoríaque ayuda en las distintas partes del proceso. Incluso en esasituación, los centros de intercambio de información pue-den aportar, para una pequeña cantidad de recursos, una pri-mera comprensión del entorno. Existen desventajas en esetipo de servicios, entre las que cabría mencionar:

■ Sólo es posible personalizar el ejercicio hasta un ciertopunto.■ Será difícil analizar los factores subyacentes que produ-cen las puntuaciones de los best in class, dado que no hayningún contacto directo con estas empresas.

4.4. Beneficios

■ Establecer las metas: garantiza el establecimiento demetas de alto nivel, aunque alcanzables, para mejorar lacompetitividad, dado que surgen de procesos que se estánllevando a cabo en la realidad. El razonamiento defiendeque si una empresa está obteniendo un cierto nivel de resul-tados, la propia empresa también debería ser capaz de con-seguirlo, si se hacen bien las cosas.


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Figura 4.4. Implicación de las diferentes personas en el ejercicio de benchmarking.

■ Co n f i a n z a : crea c o n f i a n z a en las empresas puesto quepueden ver que es posible conseguir mejoras sustanciales.■ C o m p re n d e r la organización: El mero acto de tomar cier-tas medidas transmite a los que participan en la empresa unavisión más tangible de sus resultados. Ayuda a las empresas aconseguir una m e j o r c o m p rensión de sus pro c e s o s, produc-tos o servicios, dado que los tienen que analizar con deteni-miento para descubrir las medidas e indicadores apropiados.■ Diagnóstico objetivo: uno de los beneficios del b e n c h m a r -k i n g como estrategia de cambio es el hecho de que a n a l i z adesde fuera los indicadores reales sobre hasta qué punto po-dría cambiar el proceso en estudio. No existe ninguna otra es-trategia de mejora que haga eso específicamente. El b e n c h -m a r k i n g puede demostrar cuantitativamente un mejor resulta-do de prácticas similares basándose en métricas precisas.■ Establecimiento de redes: las PYMES i n t e rc a m b i a n i n-formación y experiencias obteniendo las ventajas de t r a b a-j a r en re d , con lo que refuerzan su presencia en el mercado.■ Control: encontrar métricas que resulten válidas paralos procesos propios de las PYMES, en un mercado donde

la mayor parte de la información pública se basa en los da-tos de las grandes empresas.


Cualquier parte de la empresa se puede implicar en la aplica-ción del b e n c h m a r k i n g . La responsabilidad e implicación dedistintas funciones o áreas empresariales de la empresa en laaplicación de un ejercicio de b e n c h m a r k i n g dependerá deaquello que vaya a ser sometido al b e n c h m a r k i n g .Si el objetivo consiste en un b e n c h m a r k i n g estratégico, laspersonas implicadas y la responsabilidad del ejercicio no seránlos mismos que si se tratara de aplicar el b e n c h m a r k i n g a unproducto específico. Si bien cualquier función, o proceso, oproducto, puede someterse a b e n c h m a r k i n g , sea cual sea el ob-jeto del trabajo, debería recibir el apoyo de la alta direcciónpara poder superar las barreras que surjan durante el proyecto.La figura 4.4 ilustra un caso típico en el que se identificanquién puede estar implicado en las distintas fases del proyecto.

Llevar a cabo un proyecto de b e n c h m a r k i n g puede resultarmás o menos costoso, dependiendo de los objetivos y delenfoque que se utilice. Puede resultar caro si se practicaad hoc con los propios recursos y personal de la empresao con la ayuda de consultorías especializadas que prestensus servicios en las labores más complicadas del proceso.La identificación de los best in class y la recogida de da-tos es uno de los pasos que requiere o bien, un gran es-fuerzo por parte de los empleados de la empresa (e inclu-so recursos económicos para comprar información exter-na) o bien el apoyo de consultores. De todas maneras,existen alternativas más económicas o modos complemen-tarios de llevarlo a cabo.Los servicios de los centros de intercambio de la infor-mación sobre b e n c h m a r k i n g pueden representar una al-ternativa menos exigente o incluso complementaria (porejemplo, el uso de sus servicios puede aportar una prime-ra ayuda del proyecto a realizar). Sin embargo, este tipode alternativa conseguirá un análisis de tipo estándar y po-cas veces analizará ninguno de los problemas específicosa los que se esté enfrentando la empresa. En la actualidadse pueden suscribir estos servicios, por unos 300 euros ala ñ o .

4.6. Cuidado con...

Algunos de los problemas típicos que pueden surgir duran-te un proyecto de benchmarking que no esté bien diseñadoy planificado son los siguientes:

■ Comparar aspectos de la propia empresa con los mismosaspectos de las empresas best in class, que no deberían sertomados como referencia, debido a los distintos contextosen que se realizan las actividades.■ Obtener datos de la propia empresa y de las empresasbest in class que no se pueden comparar directamente.■ Limitar el ejercicio a la recogida de datos y a su compa-ración, pero sin obtener una comprensión de la lógica queapoya las mejores prácticas.

■ Malgastar tiempo y esfuerzo en el análisis y recogida delos datos sobre aspectos que no resultan claves para el pro-blema.


■ El libro de Kaiser Associates, Cómo superar a su com -petencia. Guía práctica del benchmarking, es una de lasmúltiples guías que se puede obtener en el mercado. La ma-yoría de esos libros explica con mucho detalle cómo reali-zar un ejercicio de benchmarking.■ Para obtener información sobre los centros de intercam -bio de información sobre benchmarking, u otros serviciossimilares, Internet es en la actualidad una buena fuente deinformación. De todas las maneras, se puede conseguir in-formación y formación sobre esta herramienta de GT encualquier consultoría especializada. Además, los congresosy seminarios sobre este tema resultan bastante comunes hoyen día.■ La Asociación para la implantación del b e n c h m a r-k i n g (AiB), de reciente creación y que promueve la rea-lización de proyectos de tipo individual o en gruposde trabajo temáticos donde se comparten experiencias.E-mail: nerea@cimv. es

5. ANÁLISIS DE PATENTES

5.1. Objetivo

Obtener y evaluar información sobre patentes que tendrávariadas aplicaciones para la gestión estratégica de la tec-n o l o g í a .


Los análisis de patentes aportan información útil sobre di-ferentes aspectos de la gestión de la tecnología, como por


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ejemplo el control de la competencia tecnológica, la gestiónde I+D, la compra de tecnología externa, la gestión de lacartera de patentes, la supervisión del área de los productosy la gestión de los recursos humanos. Resumimos estasprincipales aplicaciones empresariales de los análisis de da-tos sobre patentes en la gestión de la tecnología y sus bene-ficios para el usuario, en un intento por destacar su ampliagama de aplicaciones empresariales que hacen que esta he-rramienta resulte muy atractiva para cualquier empresa. Elcapítulo se centra en la descripción de tres importantes téc-nicas de análisis de patentes como parte del control de lacompetencia tecnológica y de la gestión de I+D. Las trestécnicas se ilustran además en diversos casos prácticos delmódulo 3 de T E M A G U I D E .


5.3.1. Técnica específica: cartera de patentes en laempresa

Las estrategias de las patentes utilizadas por las empresaspueden clasificarse según dos dimensiones diferentes: la acti-vidad en patentes y la calidad de las patentes. La actividad enpatentes mide el índice de actividades de I+D, mientras quela calidad de las patentes mide el impacto de esas activida-des. Las solicitudes de patentes son el indicador fundamentalde la actividad en patentes. Para obtener un indicador deeficiencia y corregir el índice absoluto de actividad de pa-tentes considerando el efecto del tamaño de la empresa, lassolicitudes de las patentes se deberían relacionar con los gas-tos en I+D, o bien, con el número de empleados en el caso deno disponer de datos de I+D. La calidad de las patentes semide calculando un índice de indicadores de patentes, que sesupone será de una calidad superior a la solicitud media depatentes. Con ese objetivo, se pueden utilizar las patentes so-bre las que se ha concedido licencias, las patentes válidas, lassolicitudes de patentes en importantes países extranjeros y lasmenciones de patentes. Se puede distinguir cuatro tipos deestrategias de patentes.

Se puede realizar una comparación del nivel y calidad delas actividades generales de I+D de una empresa frente asus competidores relevantes mediante el análisis de la car-tera de patentes al nivel de empresa. Las pruebas empíri-cas sugieren que el resultado de una empresa aumentarácon la calidad de las patentes y con la combinación de lacalidad de las patentes y las actividades en patentes, lo queconstituye el resultado de las patentes. Por lo tanto, ten-drán más éxito los selectos propietarios de patentes de altacalidad que los poseedores de patentes activas de baja ca-lidad. Ello nos lleva a la conclusión de que el potencial deéxito de las distintas estrategias para las patentes sólo po-drá evaluarse lo suficiente si se incluyen indicadores de lacalidad de las patentes. La posición que ocupe una empre-sa en la cartera de patentes debería tener un impacto sobresu estrategia de I+D. Además, las carteras de patentes ayu-dan a identificar a aquellas empresas que necesitan ser in-cluidas en actividades de monitorización tecnológica. Enese caso, no se debería obviar a las empresas ubicadas enel cuadrante superior izquierdo de la figura 5.1.


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Figura 5.1. Identificación de estrategias para las patentesen una cartera de patentes en la empresa.

5.3.2. Técnica específica: Carteras de patentes en elámbito tecnológico

Las empresas no actúan correctamente si reaccionan a la cre-ciente competencia tecnológica solamente aumentando su ni-vel total de gasto en I+D. Es cada vez más importante el usoeficaz de unos limitados recursos de I+D en aquellos proyec-tos de I+D que produzcan ventajas profundas y sostenibles so-bre la competencia. Por lo tanto, se sugieren diversos instru-mentos de planificación para apoyar la eficaz dedicación delos recursos de I+D. Entre ellos se han presentado distintos ti-pos de carteras tecnológicas. Las carteras tecnológicas con-vencionales se basan principalmente en evaluaciones subjeti-vas de las posiciones tecnológicas. Sin embargo se ha obser-vado que esas evaluaciones pueden variar substancialmentecon respecto a las opiniones de los expertos entrevistados. Porello, se puede establecer una cartera tecnológica que se baseen una menor cantidad de datos sobre patentes, pero más ob-jetivos. Analicemos la cartera de patentes de un fabricante de pro-ductos electrónicos (ver figura 5.2). La asignación de pa-tentes en campos tecnológicos constituye el requisito previopara crear las carteras de patentes. Se consideran diez cam-pos tecnológicos. La cartera de patentes tiene la misma es-tructura básica que la que conocemos para las ilustracionesde carteras bidimensionales. En el eje de abscisas se mide laposición relativa de las patentes, que se obtiene a partir delnúmero de solicitudes de patentes de la empresa en relaciónal número de solicitudes de su más activo competidor. A m b a sempresas se consideran igualmente activas en el valor 1.Como en otras carteras, los valores de la abscisa están predo-minantemente determinados por el comportamiento de la em-presa que estemos analizando. En el eje de ordenadas, se eva-lúa el atractivo de cada campo tecnológico utilizando índicesde crecimiento de las solicitudes de las patentes. En este casomedimos el reciente crecimiento de las solicitudes de las pa-tentes, por lo que unos altos índices de crecimiento se consi-deran un signo de gran atractivo tecnológico. Los valores or-dinales se ven muy influidos por todas las empresas que pre-sentan patentes en los correspondientes campos tecnológicos.

El tamaño de los campos tecnológicos refleja la distribuciónde las patentes totales de la empresa por campo tecnológico,lo que nos indica la importancia de cada tecnología dentro dela cartera de I+D de la empresa. La importancia de la tecno-logía se calcula utilizando el número de solicitudes de pa-tentes en un campo tecnológico relacionado con el númerototal de solicitudes de patentes de la empresa en cuestión.Resulta obvio que la empresa mantiene una fuerte posiciónen el sector de las patentes en muchos de los campos tecno-lógicos analizados. Sin embargo, gran parte de esa importan-cia se centra en los campos tecnológicos con el menor atrac-tivo tecnológico. El campo tecnológico de más rápido creci-miento, sin embargo, está dominado por un competidor, yobviamente la empresa no concede gran importancia a esecampo tecnológico. Según la imagen general de la cartera depatentes, la empresa necesita reconsiderar si debería dedicarmayores recursos a I+D, desde un campo tecnológico de len-

to crecimiento a otro de más rápido crecimiento.Para resumir, la cartera de patentes se puede utilizar paraevaluar las fortalezas y debilidades tecnológicas de empre-


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Figura 5.2. Cartera de patentes en el ámbito tecnológico paraun fabricante de productos electrónicos

sas competidoras, con respecto a distintos campos tecnoló-gicos. Las decisiones de inversiones estratégicas en I+D sepueden basar en esa información.

5.3.3. Técnica específica: Prospectiva tecnológica

Los indicadores de patentes constituyen una útil herramientapara la prospectiva tecnológica. El análisis de las patentestambién puede indicar el modelo de crecimiento de una tec-nología (emergente, en período de maduración, o en declive).Asimismo puede indicar qué empresas están a punto de en-trar o salir de una tecnología, la edad y tipo de base tecnoló-gica de cada empresa y las virtudes tecnológicas relativas delas empresas. Podemos promover el conocimiento de nues-tras propias capacidades tecnológicas a través de un continuocontrol de los nuevos desarrollos tecnológicos. Es de impor-tancia substancial detectar los más ligeros cambios tecnológi-cos en tecnologías clave y líder lo antes posible. Por lo tanto,resulta de gran utilidad evaluar sistemáticamente la informa-ción obtenida de la documentación sobre patentes.A continuación, en la figura 5.3, se muestra el modelo de de-sarrollo de la actividad en un área tecnológica, tal y como semide en el tiempo, según las solicitudes de patentes. Básica-mente, se pueden distinguir tres fases distintas de desarrollo.

La fase I se puede considerar la fase emergente de unanueva tecnología. La anterior actividad estable de las pa-tentes se ve de pronto interrumpida por un aumento subs-tancial de la actividad de patentes. El número de empre-sas que presentan patentes en esta fase es más bien pe-queño. El primer pico de las patentes agregadas sim-boliza el final de la fase de desarrollo. Primero se intro-ducen en el mercado los productos, basados en la nuevatecnología. En la fase II, el crecimiento de la actividad depatentes es inferior, comparado con la fase anterior. Eneste caso, se vuelven a enfocar los esfuerzos de I+D, ba-sados en las primeras experiencias de la nueva tecnologíaen el mercado. A esta fase se la podría llamar fase deconsolidación. La fase III se caracteriza por un dramáticoaumento de la actividad total de las patentes. Además delos anteriores solicitantes de patentes, nuevas empresasempiezan a presentar patentes en el área tecnológica es-pecífica. La actividad de las patentes aumenta hasta al-canzar un nuevo pico, substancialmente superior al pri-mer pico de la fase I, que indica el final de la entrada dela nueva tecnología. Esta fase se denomina fase de pene-tración en el mercado.El desarrollo de los datos de las patentes en el tiempo hademostrado ser una información útil para la planificaciónestratégica empresarial de las empresas, en particular res-pecto a las decisiones sobre inversiones en I+D. Los datosde las patentes reflejan distintas fases de desarrollo tecno-lógico, lo que permite a las empresas reaccionar a tiempofrente a los retos tecnológicos. Un primer pico importanteen las solicitudes de las patentes se ha de interpretar comouna seria señal de aviso de la llegada de una nueva tecno-logía. La empresa necesita ser consciente de ese desarrolloen ese momento y necesita evaluar respuestas estratégicas.Por lo tanto resulta necesario controlar continuamente lasactividades de las patentes de la competencia en distintasáreas tecnológicas para poder anticiparse a los avancestecnológicos y subsiguientes cambios que se produciránen el mercado.


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Figura 5.3. Actividad de patentes a lo largo del ciclo de vidade la tecnología

5.4. Beneficios

Beneficios generales de la información sobre patentes

■ D i s p o n i b i l i d a d: Las empresas no publican los datos deI+D o, si los publican, sólo están disponibles a un nivelagregado y resultan casi imposibles de comparar debido alas diferencias en las mediciones. Por el contrario, las pa-tentes están disponibles incluso para aquellas empresasque no están obligadas a publicar cifras sobre I+D y pue-den asignarse a campos de interés menores, por ejemplo, alas empresas, unidades empresariales, productos, campostecnológicos o inventores. Las bases de datos on line y losequipos de CD-ROM han aumentado muchísimo la posi-bilidad de realizar una evaluación sistemática de la infor-mación sobre patentes con objetivos de planificación es-tratégica empresarial.■ Objetividad: Las patentes constituyen una medición ob-jetiva de las actividades de I+D, dado que la oficina de pa-tentes examina y concede cada patente.■ C o b e rt u r a: Las patentes incluyen una amplia infor-mación tecnológica que se encuentra uniformemente cla-sificada según el esquema de clasificación de la aplica-ción internacional de patentes (AIP), que facilita el análi-sis de aspectos tecnológicos específicos y permite lacobertura de desarrollos tecnológicos internacionales, loque gana importancia a la luz de la cada vez mayor com-petencia global. La cobertura de patentes internaciona-les se logra utilizando bases de datos múltiples, que pue-den ser investigadas utilizando el mismo lenguaje de bús-q u e d a .

■ Orientación del mercado: Una patente representa lasexpectativas del titular de la misma sobre la utilidad y co-merciabilidad del invento. La investigación empírica de-muestra que las patentes indican cuáles serán las activida-des tecnológicas que llevarán a subsiguientes cambios en elmercado.■ Puntualidad: En comparación con otras fuentes de infor-mación, las patentes a menudo son la única fuente que per-mite el puntual reconocimiento de los cambios tecnológicos.■ Buena relación entre beneficios y costes: Los costesde los análisis de los datos de las patentes dependen de laextensión de las búsquedas de patentes realizadas y de lapericia en la búsqueda que tenga el analista. En general,los costes de la recogida de los datos sobre las patentesson relativamente bajos, comparados con otras fuentes deinformación tecnológica, y deben ser juzgados según losprincipales beneficios para las diferentes aplicaciones em-p r e s a r i a l e s .

Beneficios de los análisis de patentes para lasaplicaciones empresariales (ver tabla 5.5)

■ Eficaz satisfacción de las necesidades de informaciónque presentan las PYMES en cuanto a sus inherentes limi-taciones en los recursos organizativos (financieros y dep e r s o n a l ) .■ Fácil integración en el proceso de planificación estratégica.■ Mejor manera de obtener información sobre las activi-dades de I+D de la competencia, dado que las PYMES porlo general no están obligadas a publicar sus datos sobreI + D .


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Reconocer la importancia de la información sobre patentesse convierte en algo importante para las empresas que de-ben decidir cómo realizar los análisis de los datos estratégi-cos sobre patentes. Existen dos alternativas básicas:

1. Interna: los análisis de los datos estratégicos sobre laspatentes se pueden realizar internamente, dentro de laorganización. En ese caso, la empresa necesitará dedi-car recursos financieros a crear sus propias competen-cias en el campo de la recogida de datos sobre patentes.Además, deberán decidir quién debería llevar a cabolos análisis de los datos sobre las patentes y si esa labor

se debería incluir dentro del marco organizativo. Unade las unidades de planificación estratégica (por ejem-plo, los servicios de información sobre la competenciatecnológica), el departamento de I+D o el departamen-to de patentes podrían ser responsables de realizar losanálisis de las patentes. Una importante ventaja de losanálisis internos de los datos sobre patentes es la inte-gración del conocimiento experto de la empresa encualquier búsqueda de patentes, lo que ayuda a formu-lar adecuados objetivos de búsqueda, garantiza el equi-librio entre las búsquedas de patentes y las necesidadesindividuales de información de la empresa y permiteuna evaluación directa de la información sobre las pa-tentes con respecto a su impacto sobre la posición com-petitiva para la correspondiente empresa. Además, los


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Tabla 5.1. Aplicaciones empresariales de los análisis de los datos sobre patentes en la gestión de la tecnología y prestacionespara los usuarios

APLICACIONES EMPRESARIALES BENEFICIOS PARA LOS USUARIOS

1. Control de la competencia tecnológican Cartera de patentes al nivel de la empresa: Benchmarking de las

posiciones tecnológicas generalesn Prospectiva tecnológica: identificación de las tecnologías principa-

les y claves

2. Gestión de I+Dn Cartera de patentes al nivel de la tecnología: Herramienta para la

gestión estratégica de la I+Dn Uso de información sobre patentes en proyectos de I+D

3. Adquisición de tecnología externan Evaluación de fuentes externas de tecnologían Evaluación tecnológica de los proveedores

4. Gestión de la cartera de patentesn Identificación de todos los potenciales titulares de carterasn Identificación de los productos derivados

5. Revisión del área del producton Protección y defensa de las posiciones tecnológicas

6. Gestión de los recursos humanosn Identificación de los «inventores claves»n Establecimiento de sistemas de incentivos

n Identificación de los principales competidoresn Evaluación de las posiciones tecnológicasn Benchmarking de la productividad de I+Dn Apoyo para las decisiones presupuestarias de I+Dn Anticipación puntual del cambio tecnológicon Mejora de la toma de decisiones de I+D

n Mayor efectividad en las decisiones de inversiones en I+Dn Mayor eficiencia en los proyectos de I+Dn Generación de ideas para proyectos de I+D

n Identificación de fuentes externas de tecnologían Mejores adquisiciones tecnológicasn Reducción del riesgo de las inversionesn Apoyo a la selección de proveedoresn Conciencia de los cambios tecnológicos de la industria de los provee-

dores con un impacto directo en la posición competitiva de la empresa

n Mayores beneficios financieros de las patentesn Identificación de nuevas oportunidades empresariales

n Protección eficaz de la propiedad intelectual y ventajas competitivas alargo plazo.

n Mayor productividad de los inventores en patentesn Mejor remuneración a los inventoresn Mejor gestión de recursos humanos a largo plazo en I+D

análisis de los datos sobre las patentes pueden reducirlos problemas de interfaz en grandes empresas, espe-cialmente entre marketing e I+D, ya que la experienciapráctica ha demostrado que los eficaces y eficientes re-sultados de los análisis de los datos sobre las patentesdependerán de la incorporación de ambos, del mercado,y del saber tecnológico.

2. Externa: En particular para las PYMES, sería aconse-jable utilizar fuentes externas de información sobre laspatentes. Recientemente se han establecido muchosagentes privados de información y agencias públicas deinformación sobre patentes. La adquisición externa deinformación sobre patentes podría representar el puntode partida del conocimiento de la recogida de informa-ción sobre patentes y del reconocimiento de su utilidad.Sin embargo, incluso el uso de proveedores externos deinformación sobre patentes exige un conocimiento ex-perto dentro de la empresa para garantizar una búsque-da eficaz y eficiente de las patentes y para facilitar elproceso de transferencia de la información sobre las pa-tentes al proceso de planificación estratégica dentro dela empresa.

La información sobre patentes ofrece una buena relaciónentre los beneficios y los costes, lo que hace que esta he-rramienta resulte particularmente atractiva a las PYMES.Mientras que las empresas de mayor tamaño pueden optarpor asignar la responsabilidad de los análisis de patentes es-tratégicas a la unidad de planificación estratégica o al de-partamento de patentes, en las PYMES que practican losanálisis de patentes, dicha labor la realiza habitualmenteuna única persona, normalmente del departamento de I+D.El coste verdadero de los análisis de los datos sobre pa-tentes depende de la extensión de las búsquedas de patentesrealizadas y del conocimiento experto del analista. En ge-neral se podría decir que los costes de la recogida de datossobre patentes son relativamente bajos, si son comparadoscon los de otras fuentes de información tecnológica, y de-ben ser juzgados según los principales beneficios para lasdiferentes aplicaciones empresariales.

5.6. Cuidado con...

Las empresas deberían tratar la información sobre patentescomo si fuera un activo estratégico y no asociarla única-mente a aspectos legales. El análisis continuo y sistemáticode la información sobre patentes se debería convertir en unelemento clave dentro de los sistemas de información de lasempresas. Dicho análisis lo podrían llevar a cabo los miem-bros de la alta dirección, dado que su apoyo resulta vitalpara el éxito de la puesta en marcha de los análisis de laspatentes. Es necesario actuar con cautela cuando se consul-ta a uno de los muchos proveedores externos de informa-ción sobre patentes. Esto sigue requiriendo un conocimien-to experto en el seno de la empresa para garantizar una bús-queda eficaz y eficiente de las patentes y para facilitar elproceso de transferencia de la información sobre patentes alos procesos de planificación estratégica dentro de la em-presa. Debido a la importancia de los análisis de patentespara una gran variedad de aplicaciones industriales, las em-presas deberían dedicar algunos de sus propios recursos alestablecimiento a largo plazo de su propio sistema de infor-mación sobre patentes.


Las oficinas de patentes son una fuente de información bá-sica sobre todos los temas relacionados con las patentes, yademás ofrecen servicios de información que pueden utili-zarse como punto de partida para análisis de patentes. EnInternet se puede acceder a información de las oficinas dela mayor parte de países industrializados del mundo. Lasmás relevantes para nuestro entorno pueden ser:■ Oficina Española de Patentes y Marcas (http://www. o e p m . e s )■ Oficina Europea de Patentes (http://www.european-pa-tent-office.org)

Pueden encontrar extensas y detalladas visiones generalesde diferentes aplicaciones de los análisis de patentes, juntocon ejemplos prácticos en:


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■ BROCKHOFF, K., «Instruments for patent data analysisin business firms», Technovation, vol. 12, núm. 1, 1992,págs. 41-58.■ ERNST, H., Patentiformationen für die strategische Pla -nung von Forschung und Entwicklung, DUV-Verlag, Wies-baden, 1996.

La aplicación explícita de las herramientas para el análisisde las patentes, basada en experiencias de casos estudiados,aparece mostrada en los siguientes artículos:■ ERNST, H., «Patent portfolios for strategic R+D plan -ning», en: Journal of Engineering and Technology Manage-ment, 1998, pendiente de publicación.■ ERNST, H., «The use of patent data for technological fo -recasting: The diffusion of CNC-Technology in the machinetool industry», en: Small Business Economics, vol. 9, núm.4, 1997, págs. 361-381.

Pueden encontrar una exhaustiva introducción a los siste-mas nacionales e internacionales de patentes en:■ REBEL, D., Handbuck gewerbliche Schutzrechte: Über -sichten und Strategien Europa, USA; Japan, Gabler Verlag,Wiesbaden, 1993.

Una buena introducción al uso de las bases de datos para larecogida de datos sobre patentes está incluida en el siguien-te manual:■ SCHMOCH, U., Wettbewebsvorsprung durch Patentinfor -mationen. Handbuch für die Recherchenpraxis, Verlag TÜVRheinland, Colonia, 1990.

6. AUDITORÍAS

6.1. Objetivo

Las auditorías de capacidades, de tecnología y de innova-ción, son todas ellas herramientas de diagnóstico que pue-den ser integradas en diferentes funciones de la gestión dela tecnología.

Una auditoría de capacidades generará un inventario o in-forme del estado de las capacidades y experiencia de los in-dividuos y equipos que trabajan en una empresa, o en cual-quier otra organización. En las organizaciones modernas, laauditoría debe evaluar las capacidades basadas en el cono-cimiento, las capacidades de gestión, así como las capaci-dades manuales o artesanales y administrativas.Una auditoría de tecnología indicará: el equipo y capacidadde una empresa; la base de conocimiento utilizada en los ti-pos de trabajo ya existentes; el conocimiento que se podríautilizar para futuros tipos de trabajo, o que podría ser ex-plotado a través de licencias o establecimiento de redes; latecnología incluida en las patentes y los acuerdos de los de-rechos de las patentes, etc.Una auditoría de innovación evalúa el potencial de innova-ción de una empresa. Normalmente se refiere a la necesidadde innovar, a la capacidad que tiene la organización de ges-tionar el cambio y a cualquier resistencia frente al cambioen que se pueda haber incurrido. Puede incorporar las di-mensiones de la tecnología, el mercado y la organización.


Una auditoría es un estudio o inventario de los recursos, ac-tivos, requisitos, sistemas y procedimientos. Se pueden au-ditar los recursos físicos o los intelectuales (humanos), lossistemas de gestión de la calidad, o las características orga-nizativas. La auditoría recoge datos e información sobre laempresa en base a listas y cuestionarios que se pueden di-señar para cada propósito específico de la auditoría.Una auditoría puede ser una poderosa herramienta de diag-nóstico si se utiliza de forma constructiva. Con creatividad,se puede planificar o diseñar en una variedad de formas queno provocan una carga administrativa y que pueden ayudara las actividades de formación o de desarrollo de la gestión,y que incluso pueden contribuir a facilitar y aumentar laeficiencia de las operaciones cotidianas. Se puede designarun pequeño grupo de personas para realizar una auditoría;las cuáles pueden ser nombradas por un equipo o grupo de


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auditores internos. Alternativamente, se puede nombrar unequipo o individuos externos. Cada enfoque presenta venta-jas obvias. En lugar de utilizar un pequeño grupo de perso-nas que se dediquen a la labor de auditar, se podría diseñaruna auditoría que implicara a un amplio número o a todoslos empleados. El tiempo dedicado a la auditoría por cadaparticipante podría ser breve, pero el efecto general podríallegar a resultar muy significativo.Existe una sutil diferencia entre el objetivo de las audito-rías de capacidades, las de tecnología o las de innovaciónfrente al de las auditorías financieras. La auditoría finan-ciera revisa que los procedimientos contables cumplan lasnormativas; no intenta desarrollar una estrategia financie-ra para la empresa. Por el contrario, las auditorías de ca-pacidades, de tecnología o de innovación se utilizan parainiciar una gestión de la tecnología o identificar accionesde mejora. La gestión de la calidad y las auditorías medio-ambientales se pueden llevar a cabo por las mismas razo-nes que una auditoría financiera, porque existen requisitoslegales o porque la empresa quiere revisar su cumplimien-to, si bien puede ocasionalmente identificar algunos facto-res que tengan implicaciones para la gestión de la tecnolo-gía. De la misma manera, una auditoría financiera podríaprovocar una serie de reflexiones sobre la gestión de lat e c n o l o g í a .Por lo general no es necesario utilizar ninguna técnica espe-cífica «patentada» para realizar una auditoría de capacida-des, de tecnología o de innovación. El criterio fundamentalconsiste en relacionar la auditoría, sea del tipo que sea, a losobjetivos y situaciones a que se enfrenta la empresa en esemomento. La auditoría podría llevarla a cabo la organiza-ción en su totalidad, o realizarse al nivel de un departamen-to o proyecto, o al de los equipos de proyectos ya exis-tentes. Una auditoría puede ser puesta en marcha nombran-do un equipo o un individuo encargado de revisar laorganización y de identificar las ventajas y debilidades, pro-blemas o áreas de mejora. Se puede elegir entre diseñar unmarco de trabajo y cuestionario propios, o adaptar un pro-cedimiento de auditoría que ya haya sido utilizado en otraorganización. En la práctica se pueden obtener grandes ven-

tajas de examinar una metodología de auditoría ya existen-te y adaptarla (si otras empresas dentro del mismo sector in-dustrial han realizado una auditoría podría resultar útil).Quizá también puedan ayudar las asociaciones comercialeso de investigación.Las auditorías genéricas (como la auditoría de innovacióndiseñada por Chiesa, Voss y Coughlan) pueden ayudar a lasempresas a analizar los procesos empresariales y los facto-res de éxito que hayan sido identificados como importantespara la innovación. Esta auditoría se basa en la recogida deinformación de diversos estudios llevados a cabo en un lar-go período de tiempo. En otra auditoría genérica se identifi-caba lo que los innovadores, revisados por sus colegas, con-sideraban factores importantes para el éxito, y se construíaun cuestionario en base a estos factores. Este cuestionarioera entregado a distintos departamentos de la empresa paraque puntuaran su propia actuación y la actuación de otrosdepartamentos sobre dichos factores. Se conseguía un granprogreso debatiendo por qué existían diferencias de opiniónentre los departamentos sobre cuáles resultaban innovado-res y cuáles necesitaban innovar.Se pueden utilizar métodos sencillos de estructurar la infor-mación o analizar las situaciones. Las listas de revisión,morfologías, clasificaciones, etc., pueden resultar útiles. El concepto de auditoría de tecnología es relativamentenuevo, pero se puede relacionar con los análisis de compe-tidores, que se pueden realizar por medio de análisis de pa-tentes o técnicas de prospectiva. El benchmarking y la in-geniería inversa aportan beneficios similares. Otro tipo de auditoría de tecnología se utiliza para documentar sis-temáticamente en una especie de inventario la propiedad in-telectual (las licencias o patentes que pertenecen a una em-presa). También se debería documentar el conocimiento otecnología requeridos por una empresa, especialmente elque se compra a fuentes externas (informalmente a travésde redes de trabajo y resolución de problemas, o formal-mente por medio de acuerdos). Se trata de áreas de poten-cial vulnerabilidad en las cuales quizá resulte caro o redun-dante mantener los acuerdos una vez expire la aplicación dela tecnología en la empresa.


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Algunas tecnologías se pueden mantener internamente porinercia, dado que se asume que son importantes para la em-presa. Una auditoría puede comparar estas tecnologías conlos requisitos presentes y futuros y se puede utilizar paradudar del status quo. A este respecto, es una forma de «in-geniería de valor» aplicada a las actividades tecnológicas dela empresa, en lugar de a sus productos y métodos de fabri-cación.El análisis de las competencias básicas (core competen -cies) se basa en la identificación o definición de una únicaventaja competitiva de una organización, que depende deuna combinación de tecnología y capacidad organizativa.Típicamente podría incluir el marketing, la logística o ladistribución. Las auditorías de capacidades, de tecnología yde innovación pueden contribuir al análisis de las compe-tencias básicas. De la misma manera, una auditoría de cual-quier tipo puede verse necesaria como resultado de un aná-lisis de las competencias básicas. El análisis de las compe-tencias básicas necesita visión, comprensión y quizáimaginación para sugerir cómo una organización se puedereconfigurar y cómo se puede liberar su potencial. Una au-ditoría no puede hacerlo, pero sí puede obtener la informa-ción básica que lo facilite. Quizá recuerde a quienes sonresponsables de este análisis, y por lo tanto de la estrategiatecnológica, qué se encuentra disponible o infrautilizado enla empresa. Ello resultaría extremadamente valioso.El benchmarking es otra herramienta que puede identificarvacíos en las capacidades, tecnologías e innovaciones.Una forma particular de evaluar las capacidades es un«centro de evaluación». Se basa en técnicas psicométricasy en una serie de ejercicios, como la resolución de proble-mas, los ejercicios de simulación y los de priorización deasuntos pendientes. Normalmente se utiliza para determi-nar el candidato más adecuado para un puesto particular olo pueden utilizar los ejecutivos para decidir si aceptar orechazar un nuevo puesto. Los centros de evaluación re-sultan útiles para encontrar candidatos que presenten cier-tos rasgos de personalidad o características de dirección.Por ejemplo se podría solicitar perseverancia, recursos einstinto empresarial.

Los centros de evaluación y las técnicas psicométricas re-quieren una asesoría y apoyo de consultores expertos enpsicología aplicada. Algunas técnicas psicométricas «mi-den» el potencial de creatividad de los individuos.Un método menos sofisticado de seleccionar personas paraun puesto consiste en preparar un proyecto o miniproyectoque requiera tipos de capacidades similares a las necesariaspara el trabajo. Algunas empresas quieren saber si hay másde un individuo disponible para cada puesto con objeto deconocer su capacidad de maniobra en caso de que se pro-duzcan bajas por enfermedad o para cubrir el puesto en pe-ríodos vacacionales. Una auditoría puede identificar capaci-dades transferibles y ayudar a preparar este tipo de forma-ción. Se puede utilizar un conjunto de miniproyectos comoinstrumento de auditoría.El uso de las tecnologías intranet permite que la informa-ción se distribuya instantáneamente y permite recibir críti-cas y opiniones de un modo descentralizado. Un enfoquedescentralizado en una auditoría puede hacer que el esfuer-zo general parezca menor e implicar a un mayor número depersonas o a una mayor gama de personal en el procedi-miento, y puede además aportar otros beneficios de «apren-dizaje».


6.3.1. Auditorías de capacidades

Las técnicas del análisis de las capacidades tienen su origenen el análisis de las capacidades manuales y administrativasen entornos de producción o administración, cuyo objetivoconsistía en reducir los costes laborales y diseñar trabajosespecializados. Los departamentos de estudio del trabajoeran normalmente los encargados de realizar este tipo deanálisis. Ahora, la mayoría de las organizaciones dependenmucho del trabajo basado en el conocimiento y de las capa-cidades de gestión. Las actividades de desarrollo tecnológi-co encajan en esta categoría. Resulta más difícil identificary documentar las capacidades necesarias para el trabajo in-


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telectual o profesional que para el trabajo manual, para elque se pueden observar los movimientos y operaciones físi-cas. El trabajo intelectual o profesional se basa esencial-mente en el conocimiento, por lo que los análisis de las ca-pacidades deben intentar evaluar lo que se sabe y hasta quépunto se puede aplicar ese conocimiento.Los enfoques de estudio del trabajo de los análisis de las ca-pacidades ahora se encuentran «desprestigiados». En la ac-tualidad se enfatiza más la concesión de poder a empleadosindividuales y permitirles tomar la responsabilidad de laproducción, de la gestión de la calidad, de las relacionescon los clientes y otros aspectos empresariales. Algunas delas primeras técnicas para el análisis de las capacidades sepueden adaptar a las necesidades modernas de los análisisde las capacidades basadas en el conocimiento, pero lascontemporáneas filosofías de gestión (como la filosofía delas «organizaciones que aprenden») aportan enfoques alter-nativos. Pueden integrar el análisis de las capacidades enlas actividades cotidianas y, al hacerlo, evitar los riesgos delas técnicas de diagnóstico, las cuáles necesitan diseñar yponer en práctica soluciones, lo que puede resultar compli-cado y provocar frustración y ansiedad.Las técnicas tradicionales de análisis de capacidades sepueden basar en lo siguiente:

— En el análisis de las fases y puntos clave.— En el análisis de las capacidades manuales.— En el análisis de los fallos.— En el análisis de los incidentes críticos.— En el análisis del aprendizaje laboral.— En el análisis funcional.— En el benchmarking.— En entrevistas de evaluación.

La mayoría de estas técnicas ofrecen un beneficio primario alos empleados individuales o a los directores de formación, yaque se centra en los requisitos de formación individuales.Considerando el objetivo de la gestión de la tecnología,existe la necesidad de agregar la información sobre las ca-pacidades y el conocimiento entre departamentos y activi-dades y relacionarlo a los procesos empresariales y a los ca-

lendarios laborales previstos. En todos los casos, la infor-mación no debería simplemente recogerse y almacenarse;se debe procesar rápidamente y afinarla a los objetivos es-pecíficos del ejercicio. Dado que el conocimiento y las ca-pacidades son dinámicos, existe la necesidad de encontrarmétodos dinámicos de obtención y procesado de la infor-mación. Los sistemas de bases de datos son útiles, pero enla actualidad las intranets y los sistemas de búsqueda en lared pueden resultar mucho más dinámicos y descentraliza-dos. Un sistema de ese tipo que se utilice para presentar lascapacidades disponibles en una empresa se convierte en unaherramienta similar a las de marketing y promoción. En pe-queñas organizaciones, o dentro de un equipo de proyecto,es suficiente con utilizar tecnología conocida y sencilla;puede tratarse de un sistema de PC o sobre papel. Como elproceso del análisis de las capacidades puede ser iterativo,los detalles que parezcan más relevantes para los requisitosse pueden refinar muy fácilmente.Si no hay requisitos de proyecto que fomenten el uso delanálisis de las capacidades, entonces se pueden llevar acabo entrevistas de evaluación y, a partir de ellas, se puedecomenzar un proceso de mejora continua en la auditoría delas capacidades y en el desarrollo de las capacidades. Lasentrevistas de evaluación se deben realizar de una maneraconstructiva e incluso imaginativa para explorar aquelloque la organización y cada individuo en su seno puedan ne-cesitar en el futuro; en otras palabras, deben facilitar unproceso de comunicación bilateral. Si la entrevista de eva-luación comienza o se desarrolla unilateralmente, debatien-do los grupos o equipos sus requisitos de aprendizaje inter-namente, en lugar de en parejas formadas por un director yun subordinado, es probable que resulte incluso más valio-sa y constituya un paso adelante para convertirse en una«organización que aprende». Utilizados en este contexto,los procesos de análisis de las capacidades se integran conla prospectiva y la planificación estratégica.En las organizaciones «progresistas», las capacidades y ac-tuaciones de los directores pueden ser evaluadas por otrosempleados. En otras palabras, el enfoque es ascendente, yno sólo descendente. La aplicación y éxito de este tipo de


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técnicas depende de la cultura de la organización y de la ho-rizontalidad de su jerarquía. Cuando un director también esconsiderado el dueño del negocio, y especialmente si el sis-tema de incentivos o reconocimientos no está claramentedefinido, pueden existir barreras culturales a que los direc-tores realicen análisis eficaces de las capacidades.En áreas de alta tecnología sólo el equipo de proyecto o suscolaboradores podrán comprender completamente el conoci-miento y capacidades necesarios, y sólo ellos conocerán condetalle qué resulta necesario aprender para seguir progresan-do. En ese punto, las auditorías de capacidades y las audito-rías de innovación se aproximan las unas a las otras. En mu-chas situaciones, pero especialmente en entornos de alta tec-nología, las capacidades básicas se suelen desarrollar «en elpropio trabajo», a través de la experiencia en proyectos. Lafilosofía de «empresa que aprende» resulta muy relevante alnivel del equipo de proyecto de alta tecnología.En la mayoría de las empresas existe la necesidad de relacio-nar la identificación de las capacidades que se necesitaránpara futuros proyectos con la gestión del proyecto y de la car-tera, así como con una cuidadosa gestión estratégica de losrecursos humanos. En los últimos tiempos, el tiempo de ciclode los proyectos se ha visto drásticamente reducido y, lacomplejidad y sofisticación de las tecnologías está creciendo.Ambos factores hacen que pueda costar mucho más tiempodesarrollar las capacidades necesarias para completar un pro-yecto. Si al empezar un proyecto no se dispone de las capa-cidades necesarias (o de la experiencia adecuada en proyec-tos), éste no tendrá éxito dentro del calendario disponible.El aumento del uso y establecimiento de trabajo en red en-tre distintas organizaciones responde en parte a la necesidadde disponer de capacidades. La competencia clave o espe-cialización de una empresa que colabora con otras organi-zaciones se tiene que definir y desarrollar de tal manera quelas capacidades o la base del conocimiento de sus emplea-dos se extienda en la dirección correcta.Los sencillos procesos de grupo, como los diagramas deflujo, o el uso de técnicas QFD pueden ayudar a un equipoa planificar y dirigir su proyecto y podrían ser utilizados enlabores y procesos asociados a las capacidades, experiencia

y características adecuados. Se puede utilizar las matricesde relación, los mapas mentales, los diagramas morfológi-cos o los diagramas de árbol, etc., para estructurar la infor-mación sobre las capacidades y el conocimiento. En todoslos casos, el valor de estas técnicas vendrá dado por su ca-pacidad de añadir precisión a lo que normalmente se decla-ra en un currículum vitae.Si se ha creado un modelo de procesos de negocio para todauna organización o con el objetivo de planificar un proyec-to, también se podrá utilizar como base de la definición delas necesidades en el campo de las capacidades. Ser selecti-vo e identificar y representar los elementos vitales de lasactividades a analizar puede ser más importante a la hora deestablecer un modelo de proceso de negocio que ser ex-haustivo y generar demasiados datos. Lo mismo se aplica alas auditorías de capacidades. Si los modelos de procesosde negocio se relacionan a las metas de mejora, la atenciónse puede centrar en aquellas áreas en que el resultado es in-satisfactorio, y en quién o qué está influido por ello, de for-ma que puede ser la base de una auditoría de capacidades yde innovación. Un simple diagrama de árbol puede relacio-nar las metas de los resultados con las prácticas y procesosy por lo tanto con las capacidades y la necesidad de inno-var.

6.3.2. Auditorías de tecnología

Las auditorías de tecnología pueden ser llevadas a cabo porequipos internos o consultores externos. Se puede utilizaruna estrategia de entrevistas o cuestionarios. Puede ser sufi-ciente con identificar el conocimiento y el equipo explícitoy los elementos específicos de la tecnología que se esténutilizando en ese momento. Quizá sea suficiente tambiéncon identificar aquello que está disponible pero infrautiliza-do, especialmente si se han negociado licencias o se han ob-tenido patentes. Tal vez resulte más difícil utilizar estas téc-nicas para articular el conocimiento tácito sobre el que de-penden muchas organizaciones con base tecnológica. Eneste punto, la auditoría se centraría principalmente en las


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capacidades, competencias, conocimiento y experiencia delos individuos, y no en la tecnología de la empresa. Una au-ditoría podría intentar distinguir la verdadera tecnología dela empresa (o quizá la competencia básica de la empresa)de aquello que pertenece a los individuos y puede, por lotanto, perderse. Ello llevaría a la ingeniería del conocimien-to y a consideraciones sobre el establecimiento de redes.Si se necesita una auditoría de capacidades de la maquina-ria, será una labor relativamente sencilla. Es un requisito degestión operativa. Cuando la necesidad consiste en encon-trar aplicaciones nuevas o innovadoras, o utilizar la tecno-logía más extensamente (por ejemplo, ofreciéndola fuera dela empresa o contratando I+D), entonces se pueden aplicartécnicas de creatividad. Puede resultar útil aplicar el análi-sis de los competidores o el QFD y otros métodos para re-lacionar las necesidades de los usuarios o clientes con latecnología disponible. De la misma manera en que se for-man grupos para actividades de benchmarking, varias orga-nizaciones no competidoras pueden llegar al acuerdo de au-ditarse entre sí, o de diseñar un procedimiento de auditoría.

6.3.3. Auditorías de innovación

La auditoría de innovación es la técnica de auditoría másdifícil de diseñar y desarrollar en el ámbito interno de unaempresa. En el caso del análisis de las capacidades o del co-nocimiento, y en el caso de los requisitos tecnológicos y dela disponibilidad tecnológica, el propio negocio probable-mente sepa mejor que nadie qué se necesita para realizarcada trabajo o gestionar cada proceso empresarial.Sin embargo, en el caso de la gestión de la innovación, ypor lo tanto, en el caso de las auditorías de innovación, esono es así. Por ejemplo, las debilidades dentro de la capaci-dad de gestión quizá no resulten aparentes para el equipoimplicado. Otro factor es que el proceso de innovación esmuy complejo e incierto y los factores de éxito se han deevaluar desde una amplia gama de perspectivas de gestión.Existen tres razones por las que las auditorías de innovaciónresultan más difíciles de diseñar que las auditorías de capa-

cidades o de tecnología:1. La innovación trata del cambio. Identificar la necesidad

de un cambio requiere una cierta visión o informacióncomparativa.

2. Las auditorías de innovación se deben construir sobrefactores que se sabe han de influir sobre una ampliagama de organizaciones.

3. No se trata simplemente de identificar dónde podría re-sultar útil un cambio, sino qué tipo de factores cultura-les y organizativos provocan que algunas organizacio-nes progresen más que otras.

Por lo tanto, la mayoría de las empresas deberán utilizaruna herramienta de auditoría de innovación ya existente, enlugar de elaborar la suya propia.Un ejemplo de herramienta de auditoría de innovación es ladesarrollada por Chiesa, Voss y Coughlan, que después fuerefinada y promovida por el DTI del Reino Unido para ani-mar y ayudar a las empresas británicas a innovar. Esta técni-ca se desarrolló a partir de factores identificados en la biblio-grafía sobre investigación. Otra herramienta (el t o o l k i t para lainnovación de PERA) se desarrolló a partir de una herra-mienta previa (el t o o l k i t para la innovación de NEDO), que asu vez se basaba en debates con las «organizaciones innova-doras», revisados por sus propios colegas.Es posible utilizar el b e n c h m a r k i n g como método de auditarel potencial innovador, pero existen limitaciones con respec-to a la gama de situaciones a las que se puede aplicar. Elb e n c h m a r k i n g , por ejemplo, ha sido criticado en este sentido.Se dice, y argumenta convincentemente, que el b e n c h m a r -k i n g sólo lleva a la mediocridad, o a «ponerse al día» y noconsigue identificar cómo convertirse en un líder mundial dela innovación. Esto último requiere visión e imaginación.Existen otras herramientas, algunas utilizadas por consulto-res o coordinadores, para «diagnosticar» la situación de laorganización, mientras que otras consisten en ejercicios deautoevaluación. El Innovation Programme de la Unión Eu-ropea ha recogido información sobre la disponibilidad yméritos de estas técnicas.Un tema específico que se puede tratar en una auditoría de


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innovación es la comprensión y capacidad que tiene la org a-nización de gestionar la Innovación. Se trata en parte de loconcienciada que esté la organización, y la capacidad quetenga de utilizar técnicas específicas de gestión de la innova-ción, como las que se describen en TEMAGUIDE. Ta m b i é nse trata de la capacidad que tenga la organización de integrarsus recursos y gestionar el proceso de innovación de una ma-nera integrada. Las auditorías de innovación pueden ser unaútil herramienta de aprendizaje. Introducir una auditoríacomo una herramienta de aprendizaje puede deberse más atemas de motivación y creatividad que a imponerla como unadisciplina o control de la alta dirección. Si se sospecha queuna auditoría es una técnica de control que se puede utilizarpara influir sobre los sistemas de incentivos o para asignarlos recursos de los departamentos, podría provocar divisionesinternas y, dado que la innovación a menudo es una actividadpluridisciplinar y plurifuncional, dichas sospechas y rivalidadentre departamentos deberían evitarse.Las auditorías de innovación y autoevaluación probable-mente lleven al benchmarking de los procesos de negocio.Ello requerirá que los grupos de empresas que colaboren enel benchmarking compartan la información. Como resulta-do, las auditorías de innovación, el establecimiento de re-des, el establecimiento de modelos de procesos de negocio,la mejora continua y el benchmarking se convierten encomponentes de la gestión de la tecnología que dependenentre sí. Con la información que se obtiene de estos compo-nentes, se podrán tomar decisiones sobre la selección deproyectos y sobre la gestión de la cartera de proyectos. Deigual forma que en el benchmarking, un importante primerpaso en una auditoría de innovación consiste en decidir cuá-les son los objetivos que persigue alcanzar la auditoría.También puede ayudar a considerar qué acciones pueden re-almente llevarse a cabo tras una auditoría. Si no se puedellevar a cabo ninguna acción, el esfuerzo de la auditoríaserá una pérdida de tiempo. Algunas empresas quizá prefie-ran conseguir la mejora organizativa o la mejora del proce-so empresarial más suave e implícitamente, a través de lagestión de la calidad o por la vía de la mejora continua, enlugar de explícitamente utilizando las auditorías o la re-in-

geniería.

6.4. Beneficios

■ Una auditoría de capacidades informa a la direcciónacerca de la calidad de los recursos y capacidades humanasde una organización. Ello incluye la capacidad que tiene unnegocio de aceptar nuevos pedidos o realizar nuevos tiposde trabajo. Junto al software para la gestión de proyectos opara la planificación de los recursos, puede mostrar la dis-ponibilidad del conocimiento experto adecuado para pro-yectos de características particulares.■ La dirección de una empresa puede realizar una audito-ría de capacidades, a través de equipos de proyecto o porindividuos, para mostrar dónde resulta necesaria una mayorformación o dónde se debe desarrollar un nuevo conoci-miento. Para responder a esto último puede acudir a nuevacontratación o al establecimiento de redes con otras organi-zaciones.■ Una auditoría de tecnología informará a la direcciónacerca de su capacidad tecnológica para gestionar los pedi-dos actuales y futuros y contribuirá a la planificación estra-tégica.■ Una planificación de las innovaciones muestra las forta-lezas y debilidades de la organización con respecto a su ca-pacidad de gestionar los cambios.■ Todas estas herramientas ayudan a las organizaciones enla «gestión del conocimiento».■ Una única auditoría puede identificar el punto de par-tida de las mejoras en gestión de la tecnología. Una se-cuencia de auditorías aplicada progresivamente a lo larg ode un período de tiempo ayudará a reforzar una correctapráctica de la gestión de la tecnología y consolidará losb e n e f i c i o s .



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Esta herramienta puede resultar interesante para cualquierpersona implicada, a cualquier nivel, en la planificaciónestratégica, en el desarrollo de nuevos productos, en lagestión de proyectos e innovaciones, en la estrategia tec-nológica, etc.Resulta relativamente sencillo introducir esta herramienta.No requiere un gran compromiso de tiempo y esfuerzo de ladirección. Puede (y así debería hacerse) integrarse en otrasactividades. Puede aportar un cambio cultural y funcionamejor en un entorno abierto, como por ejemplo un entornode «empresa que aprende». Se puede utilizar también en unentorno tradicional o burocrático.En algunas empresas y áreas tecnológicas, se está convir-tiendo en algo habitual y necesario que el análisis de las ca-pacidades se realice como parte integral de la gestión deproyectos. Ello debe hacerse antes de comenzar un proyec-to, para poder organizar el mejor equipo para cada trabajo ypara que el proyecto pueda comenzar a tiempo.Las auditorías de tecnología y de innovación resultan herra-mientas de gestión de la tecnología opcionales. Sin embar-go, podrían ayudar a descubrir oportunidades empresarialesde extrema importancia. Por lo tanto, merecen recibir laatención de la alta dirección y no se deberían considerarmeras herramientas para la medición del cumplimiento delos procedimientos.Los centros de evaluación y las técnicas psicométricas sonformas especializadas de auditoría utilizadas con fines decontratación y promoción. Requieren asesoría y apoyo exper-tos de asesores en psicología aplicada y recursos humanos.

6.6. Cuidado con...

Todas las técnicas de diagnóstico, como las auditorías, de-ben ir seguidas de acciones. Se debe encontrar solucionesadecuadas para los problemas que hayan sido identificados,y se han de diseñar y poner en práctica estrategias para ex-plotar las oportunidades de innovación, como seguimiento alas auditorías.

■ Evitar que el uso de cualquiera de estas técnicas se con-

vierta en una labor administrativa, aislada de los beneficiospercibidos y de la información para todos los individuos yequipos.■ Evitar utilizar las auditorías sólo para producir un infor-me para el archivo.■ Evitar utilizar las auditorías como medio para culpar aotras partes y no actuar de forma constructiva en un esfuer-zo de equipo hacia la consecución de una mejora en los re-sultados.

Las tendencias tecnológicas y empresariales son tan di-námicas (por ello resultan necesarias estas herramientas)que si la información recogida por las auditorías no seutiliza rápidamente, pronto dejará de ser válida. Una ma-nera de resolver el problema de tan corto ciclo de vidaconsiste en utilizar sistemas de información como basesde datos e intranets, que pueden ser operados casi en«tiempo real».En lugar de una auditoría que resulta relativamente está-tica, algunas empresas pueden elegir convertirse en «em-presas que aprenden». Esta forma de plantear la gestiónse podría combinar con un sistema de información a tra-vés de intranets que permitiera a los empleados «compar-tir» información vital sobre la tecnología y las innova-ciones. Dicho sistema sería en esencia una auditoría di-námica, pero debe diseñarse cuidadosamente parapromover un uso continuo y activo.Al principio quizá sea mejor en cualquier auditoría, reco-ger un volumen de información limitado para introducirun sistema de respuesta rápida que pueda evolucionar.Las necesidades que tengan las empresas de realizar au-ditorías evolucionarán. En lugar de diseñar un exhaustivoy complejo sistema que fracase por las razones antes ci-tadas, es mejor diseñar un sistema sencillo que procese ydisemine la información con rapidez una vez haya sidorecogida. Mejor aún sería que la información se pudieserecoger de tal forma que no constituyera una carga admi-n i s t r a t i v a .Las auditorías de innovación son una medición del climaorganizativo o de la «preparación» de una empresa para la


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innovación. Si es posible que una auditoría indique una ne-cesidad de innovación debido a una debilidad estructural, oporque el resultado de ciertos departamentos es deficiente,entonces podría resultar contraproducente realizar dicha au-ditoría, que podría enfrentarse a una gran resistencia alcambio. Antes de ello se debería tomar otras medidas y ac-ciones para preparar a la organización para una auditoría opara eliminar el temor a que la auditoría pueda ser utilizadapara realizar una reestructuración. Dichas acciones podríanincluir benchmarking, visitas de o a otras empresas, tallerescon directores no ejecutivos, talleres de enlace con losclientes, etc.


Al amparo de ciertas iniciativas públicas, se han desarrolla-do e implantado en España varios sistemas de auditoría en-focados en la gestión de la tecnología y la innovación. En-tre las más relevantes se encuentran las siguientes:

■ Euromanagement: dirigida a evaluar y promocionar elpotencial de participación de las empresas en proyectos eu-ropeos.■ MINT: auditoría o diagnóstico enfocado en aspectos tec-nológicos.■ Eurobunt: auditoría a nivel estratégico global de la em-presa.

Existe abundante bibliografía sobre el análisis de capaci-dades y el análisis de las necesidades de formación. Granparte de ella se ha desarrollado en el marco de la gestiónde personal o en el estudio del trabajo. Ambas áreas hanevolucionado en la actualidad hacia un enfoque más mo-derno, el de la gestión de los recursos humanos, que resul-ta menos taylorístico y menos administrativo que la ges-tión de personal del estilo tradicional. Aprender qué es loque debe ser una empresa resulta relevante para ese mo-derno enfoque.Asimismo existe abundante bibliografía sobre la gestióndel cambio, la transformación empresarial, la ingeniería

de procesos empresariales y la creación de modelos em-presariales. Todos ellos a menudo tienden a centrarse enel cambio organizativo y en la reestructuración, olvidán-dose de tener en cuenta de forma adecuada la dimensióntecnológica. Se necesita un mejor y más integrado en-f o q u e .La Balanced Scorecard, que traduce las estrategias en ac-ciones, Kaplan RS y Norton DP, HBS Press, 1996, ISBN0-87584-651-3, trata de un enfoque empresarial integra-do, en lugar de simplemente una herramienta de audito-ría. Sin embargo, en el aspecto estratégico, y especial-mente para grandes empresas, esa publicación quizá re-sulte de utilidad.El siguiente artículo aúna la bibliografía sobre la investiga-ción académica acerca de la gestión del cambio y el desa-rrollo de un marco de auditoría basado en factores que handemostrado ser influyentes.

■ CHIESA, V.; COUGHLAN, P., y VOSS, C., Development of aTechnical Innovation Audit, Journal of Product InnovationManagement, vol. 13, núm. 2, marzo de 1996, 105-136.

Dicho artículo fue adaptado por la consultoría March hastaconvertirlo en un conjunto de herramientas de autoauditoríapara las empresas del Reino Unido, y fue comercializadopor DTI (Danish Technology Institute) del Reino Unido endos libretos, uno centrado en la planificación de mercado yel otro en la tecnología.El conjunto de herramientas para la innovación de PERA sedesarrolló a partir del conjunto de herramientas para la in-novación de NEDO, ya mencionado entre las técnicas espe-cíficas. Se trata de una de las 17 técnicas de gestión de lainnovación evaluadas por un equipo internacional dirigidopor David Brown, de la Escuela de Empresariales Warwicky publicadas en un informe de la Unión Europea para elPrograma IMT (ver http://www.cordis.lu).Para información sobre el QFD (Despliegue de la Funciónde Calidad), las matrices de relaciones, los mapas mentales,los diagramas morfológicos, los diagramas de árbol, etc.,consultar:


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7. GESTIÓN DE CARTERA

7.1. Objetivo

Las técnicas de gestión del « p o rt f o l i o » tecnológico, habi-tualmente denominadas de gestión de cartera, son métodossistemáticos para analizar un conjunto de proyectos o acti-vidades de I+DT, o incluso unidades empresariales, conobjeto de conseguir alcanzar el equilibrio óptimo entre losriesgos y los beneficios, la estabilidad y el crecimiento, yen general, los atractivos y los inconvenientes, utilizandode la mejor manera posible los recursos disponibles nor-malmente limitados. La definición de óptimo varía tantocomo las ambiciones, competencias, visión y cultura decada empresa.


Lógicamente, la gestión de cartera sólo resulta útil para em-presas con un conjunto relevante de proyectos de I+DT, porlo que resultan más adecuadas para empresas de tamañomedio y grande, que para las pequeñas, que normalmentedisponen de un número reducido de proyectos en fase dedesarrollo simultáneo.

La motivación que puede tener una empresa para desarro-llar varios proyectos a la vez puede ser de muy distinta na-turaleza. En muchas organizaciones, la incertidumbre decada proyecto individual les lleva a resaltar considerable-mente el desarrollo de una cartera de actividades que tienecomo objetivo equilibrar el riesgo y los beneficios de talmanera que se pueda reducir la incertidumbre general. Unútil enfoque para esa labor consiste en considerar ciertas va-riables, como las proyecciones del futuro cash-flow y los requisitos de recursos, desde el comienzo del proceso inno-vador.El punto de partida para este análisis es el reconocimientode que el proceso de innovación en la mayoría de las orga-nizaciones probablemente se componga de fases múltiplesque se pueden ralentizar, acelerar o interrumpir, según mar-quen las circunstancias. Algunas organizaciones consideranque su cartera de proyectos es similar a un embudo que de-ben alimentar constantemente para garantizar que el flujoque lo atraviese resulte lo suficientemente fuerte y que susresultados basten para cubrir sus necesidades. Esta idea seilustra en el diagrama de la figura 7.1.Por lo general, los análisis aislados de proyectos probable-mente no garanticen el uso más productivo de los limitadosrecursos en un momento dado, algo que la gestión de carte-ra aporta. De particular importancia es también la necesidadde garantizar que los planes de I+DT resulten consistentescon la estrategia empresarial. En la mayoría de los aspectosde la gestión empresarial se encuentran problemas de equi-librio similares, como la definición de estrategias y la se-lección de inversiones adecuadas dentro de presupuestos li-mitados, que normalmente son también analizados utilizan-do técnicas de gestión de cartera.Podemos mencionar varias técnicas que tratan de la gestiónde cartera. Por lo general, todas ellas comparten ciertos as-pectos:

■ Una cartera implica equilibrar los resultados derivadosde evaluar cada uno de los proyectos individuales que laforman. De esta manera, se podría combinar la gestión decartera con técnicas adecuadas de evaluación de proyectos


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Figura 7.1. Flujo de ideas/proyectos y su relación con los cur-sos necesitados.

individuales. De hecho, cuando se utiliza para evaluar y se-leccionar proyectos, la gestión de cartera utiliza, parcial ototalmente, los resultados de los análisis realizados paraevaluar proyectos individuales. Un tema a tratar en la apli-cación de la gestión de cartera es el hecho de que los pro-yectos normalmente no se desarrollan en el mismo períodode tiempo, lo que implica ciertas interrupciones. De hecho,uno de los usos típicos de la gestión de cartera es disponerde un equilibrio temporal en los proyectos en términos decostes y beneficios en el tiempo.■ Se debería examinar cada proyecto con los mismos cri-terios para intentar garantizar la consistencia y validez delos datos que en ellos se incluyan. De otra manera, la com-paración, y por lo tanto el equilibrio entre los proyectos, noresultará lo suficientemente fiable. Se ha de establecer unvocabulario común.

El nivel de análisis puede diferir para encajar mejor en elmodo que tenga la empresa de organizar sus actividades deI + D T. En ese sentido, aunque la explicación de esta herra-mienta a menudo se refiere a una cartera de proyectos, de lamisma manera, dependiendo de técnicas específicas, la herra-mienta se puede aplicar al análisis de un conjunto de progra-mas (que en sí mismos están formados por un conjunto deproyectos) o tecnologías, o incluso a distintas unidades em-presariales. En cualquier caso, lo importante es que la gestiónde cartera es por sí misma un ejercicio estratégico utilizadopara analizar el conjunto completo de actividades de I+DT.


Muchas técnicas de evaluación de proyectos se pueden, dehecho, utilizar como técnicas de evaluación de carteras,


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Matrices bidimensionales y tridimensionales

Programación matemática

Otras

n Basadas en una representación gráfica de distintas variables en matrices de 2 ó 3 dimen-siones.

n Se otorga una preferencia a aquellas variables de mayor importancia para quien toma lasdecisiones.

n Promover el debate para llegar a la decisión

n Basadas en complejos algoritmos matemáticos dirigidos a optimizar la cartera.n Requiere apoyo informático.n La mayoría son específicas para cada empresa, difíciles de adaptar a las distintas empre-

sas y situaciones.n Normalmente eligen la solución (por ejemplo, cuáles son los proyectos en los que se debe

invertir).

n Métodos como los árboles de decisiones y otros (típicos en la evaluación de proyectos).

TÉCNICAS BREVE DESCRIPCIÓN

simplemente comparando de forma directa los resultados dela evaluación de cada proyecto individual. Por otro lado,existen otros tipos de técnicas especialmente adecuadas ala gestión de cartera, al nivel estratégico y operativo. La ta-bla 7.1 muestra una clasificación de las distintas técnicas degestión de cartera.Las técnicas basadas en matrices de dos y tres dimensionesse consideran las más interesantes, dado que son adecuadaspara cualquier empresa y contexto, además de resultar bas-

tante sencillas de poner en práctica y utilizar, en compara-ción con otras técnicas. Se describen con más detalle a con-tinuación.Estas matrices aportan un marco para el examen de variosparámetros y las empresas deberían realizar pruebas si quie-re aplicarlas, para encontrar las combinaciones de matricesmás adecuadas. Estas matrices, de cualquier manera, noevitan la necesidad de juicios, aunque esos juicios estaránbien apoyados por el uso de esas técnicas.

Tabla 7.1. Tipos de técnicas para la gestión de cartera.

7.3.1. Técnica específica: las matrices de dos y tresdimensiones

Estas matrices se utilizan para analizar y representar la si-tuación de los proyectos o actividades de I+DT, o inclusode las unidades empresariales, según dos ó tres variablessignificativas. Todas estas matrices se agrupan en esta sec-ción porque la mayoría pueden ser consideradas comple-mentarias y requieren un proceso similar para analizar losdatos y tomar decisiones.Para analizar la cartera, los directores empresariales y losdirectores de I+DT, examinan en primer lugar cada proyec-to individual, ubicando cada proyecto en estructuras (matri-ces) de cartera que incluyen los elementos estratégicos máscríticos para la empresa específica y su industria.En la mayoría de los casos, la naturaleza cualitativa demuchos de los juicios humanos necesarios para evaluartodas las variables implica que los proyectos sólo puedanser evaluados sobre una base relativa y no absoluta (esd e c i r, mejor o peor, en lugar de correcto o incorrecto).Por lo general, se prefieren variables fáciles de compren-der y de un significado crítico para la persona que tomalas decisiones.Una característica común a las matrices de tres dimensioneses que una de las variables habitualmente representa el ta-maño del proyecto medido en términos financieros (porejemplo, la cantidad de fondos invertidos en un proyecto otecnología específicos, o los ingresos generados por unaunidad empresarial). Ese factor destaca la importancia otor-gada al tema de los recursos.A continuación se explican distintas matrices en términosde sus objetivos particulares, lo que representan y el debateque deberían implicar. En términos generales, esas matricesson útiles para proyectos, negocios, tecnologías y otros ti-pos de aplicaciones. Las matrices mostradas se identificanpor las variables evaluadas y comentadas:

■ Valor esperado x probabilidad de éxito (ver figura 7.2).■ Impacto de I+D sobre la posición competitiva x conoci-miento del mercado (ver figura 7.3).

■ Conocimiento del mercado x conocimiento de la tecno-logía (ver figura 7.4).■ Posición tecnológica competitiva x etapa de la industria(ver figura 7.5).■ Presupuesto anual × impacto competitivo de las tecnolo-gías (ver figura 7.6).Cada matriz aporta una perspectiva diferente sobre el con-junto de proyectos, y la decisión final en la mayoría de ellosdebería ser tomada tras el debate provocado por al menosvarias de las matrices.


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Valor esperado

Probabilidad de éxito

Recursos

El beneficio esperado que el proyecto puedeobtener en un lapso de tiempo, normalmenteen términos financieros.

La probabilidad de alcanzar los objetivos. Esuna combinación de la probabilidad de alcan-zar el éxito tanto técnico como comercial.

La cantidad de recursos dedicados a un pro-yecto/producto específico. Se representa por elárea del círculo.

VARIABLES

Figura 7.2. Matriz: valor esperado × probabilidad de éxito.


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Uso de la matriz

La matriz muestra que los esfuerzos se deberían centrar enaquellas actividades con una mayor probabilidad de éxito ycon el mayor valor esperado, aunque eso no siempre es posi-ble. Para aquellas actividades de baja probabilidad de éxito,se debería analizar si el beneficio esperado merece el riesgoque ello implica. En el ejemplo, el proyecto 1 debería ser eli-minado y se debería analizar en detalle el proyecto 2. Simul-táneamente, siempre resulta interesante disponer de un bancode proyectos como el proyecto 4, que puede en su globalidadgarantizar una corriente de beneficios continua.

Uso de la matriz

Esta matriz aporta una clara comprensión del riesgo exami-nando la cartera con respecto a la familiaridad con el mer-cado y al impacto sobre la posición competitiva. El ejemploilustra la cartera de una empresa a la que principalmente lepreocupa proteger su posición en los mercados existentesaunque a la vez disponga de dos proyectos de I+D (1 y 2)que pretenden obtener ventajas, por ejemplo, a través de laexplotación de nuevas tecnologías, uno de los cuales agravael riesgo al tener como objetivo un nuevo mercado. Tenien-do esto en cuenta, la evaluación llevará a un rápido debatesobre los riesgos que ello implica.

Impacto de I+D sobrela posición competitiva

M e rcados (familiari-d a d )

Recursos

Cómo podrían los proyectos específicos im-pactar sobre la posición competitiva de la em-presa. En este caso, alto significa que si unproyecto tiene éxito, la competitividad de laempresa aumentará dramáticamente.

El conocimiento que tiene la empresa del mer-cado y de los factores que afectan al mercado.


VARIABLES

Figura 7.3. Matriz: impacto de I+D sobre la posicióncompetitiva × conocimiento del mercado.

Figura 7.4. Matriz: (conocimiento del) mercado ×(conocimiento de la) tecnología.

Conocimiento delmercado

Conocimiento de latecnología

Recursos

El conocimiento que tiene la empresa tanto delmercado como de los factores que le afectan.También incluye evaluar si el mercado es co-nocido por la competencia.

El conocimiento que tiene la empresa tanto dela tecnología como de los factore que la afec-tan. También incluye evaluar si la tecnologíaes conocida por la competencia.


VARIABLES

Para resumir diremos que la empresa, aunque asegura suposición en los mercados actuales a través de varios pro-yectos, también está persiguiendo nuevas oportunidades decrecimiento, que vengan de nuevos mercados o por el forta-lecimiento de sus posiciones actuales en nuevos mercados.

Uso de la matriz

Esta matriz aporta una comprensión acerca de la situa-ción de la cartera de la empresa respecto a la tecnologíay el mercado. Tanto la tecnología como el mercado se di-viden en tres grupos, dependiendo del conocimiento quetenga la empresa, aumentando la incertidumbre en lastecnologías y mercados que resultan nuevos. Esta matriztambién aporta información sobre los riesgos que impli-can (a mayor incertidumbre, mayores riesgos). La expe-riencia indica que esos proyectos que utilizan tecnologí-as desconocidas y que se dirigen a mercados desconoci-dos (proyectos 11 y 12) probablemente se enfrenten aproblemas. Por otro lado, si tienen éxito, podrían versealtamente recompensados.

Uso de la matriz

La matriz describe el contexto de las actividades de innova-ción. Los círculos podrían representar el tamaño de las di-visiones empresariales y demostrar que, aunque la mayoríade las divisiones presentan posiciones técnicas fuertes y fa-vorables, la nueva actividad (proyecto 1) está pobrementeubicada en una industria de rápido desarrollo. Queda claroque la posición de esta división resultará pronto insosteni-ble, y entonces la estrategia debería ser encontrar una salidao moverse hacia arriba, recibiendo un apoyo mucho másfuerte. Los proyectos 2 y 3 están razonablemente bien ubi-cados, mientras el proyecto 4 se encuentra cerca de una si-tuación insostenible y de bajos beneficios y probablementedebiera terminarse. Si la empresa sólo apuesta por proyec-tos que tengan como objetivo tecnologías maduras, dispon-drá de pocas oportunidades de crecimiento.


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Posición tecnológicac o m p e t i t i v a

Etapa de la industria

Recursos

La posición tecnológica de los productos deuna empresa respecto a sus competidores en elmercado. Una posición de liderazgo significa-ría que la empresa es el líder tecnológico.

La situación de los productos de la empresarespecto a su ciclo de vida:— Embriónico: no está clara la dirección en que

avanza la tecnología. Si se realizaran esfuer-zos regulares producirían ciertos avances,a unque también podrían resultar inútiles.

— Crecimiento: es de esperar un importanteavance tecnológico con esfuerzos regulares.

— Madurez: el más pequeño avance tecnoló-gico requeriría muy grandes esfuerzos.

— Declive: no es de esperar ningún avancetecnológico.


VARIABLES

Figura 7.5. Matriz: posición competitiva tecnológica × etapade la industria.

Uso de la matriz

La matriz transmite una visión de la situación de la carterade una empresa (productos 1 a 14) según su presupuestoanual. Es sorprendente que cuanto más desconocidas resul-tan las tecnologías, más aumenta el presupuesto requeridopara un producto o proyecto.Con la actual cartera, la empresa probablemente no vaya aasegurar su posición de este momento, ya que el presupues-

to dedicado a las tecnologías clave está muy distribuido en-tre un conjunto de pequeños proyectos, mientras que seapuesta demasiado por nuevas tecnologías. Probablemente,el enfoque más lógico sea la redistribución de los recursosentre las tecnologías.

7.4. Beneficios

Los beneficios de las técnicas de gestión de cartera debenser comprendidos dentro del contexto estratégico en que sehayan obtenido. Pueden ser de muy distinta naturaleza:

■ Eficacia general: La gestión de cartera tiene como ob-jetivo garantizar el mejor uso de los limitados recursos, alaprovechar al máximo los potenciales ingresos de las acti-vidades de I+DT■ Comunicación: La gestión de cartera podría ser un me-dio muy eficaz de presentar y debatir las actividades deI+DT y sus resultados con la alta dirección. Promueve lacomunicación entre los directores empresariales y los deI+DT y refuerza la confianza en los últimos.■ Pensamiento estratégico: La gestión de cartera aportauna manera de incluir los temas tecnológicos en la planifi-cación empresarial. Puede provocar que se efectúen pregun-tas debidas, por ejemplo, al resultado de identificar huecosestratégicos en la cartera.■ Desarrollo estratégico: La gestión de cartera es una for-ma de equilibrar las inversiones de I+DT y la estrategia,para así poder enfocar las inversiones generales en la direc-ción deseada.■ H a c e r posible tomar decisiones difíciles: Las deci-siones sobre acabar un proyecto o abandonar una tecno-logía, o vender una unidad de negocio son muchas vecesdifíciles de tomar a no ser que se demuestre que esosproyectos, tecnologías o unidades de negocio obtienenresultados pobres si se comparan a actividades similaresde la empresa.

También se pueden obtener beneficios específicos de lastécnicas de evaluación de proyectos.


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Impacto competitivode las tecnologías

P re s u p u e s t o

La posición tecnológica de las tecnologías dela empresa respecto a sus competidores en elmercado:— Embriónico: tecnología muy nueva — De futuro: con potencial para cambiar las

bases de la competencia tecnológica— Clave: incluida en productos y procesos,

diferenciada en una empresa líder— Básico: esencial, compra conocida y prac-

ticada por todos los competidores.

La cantidad de recursos dedicados a cadatipo de tecnología, normalmente en una basea n u a l .

Figura 7.6. Matriz: presupuesto anual × impacto competitivode las tecnologías.

VARIABLES


La gestión de cartera es del mayor interés para aquéllos aquienes preocupe la definición y puesta en práctica de laestrategia de la empresa, sea la estrategia general o la es-trategia tecnológica más específicamente. Cuando la laborconsiste en pensar de forma estratégica, la atención se de-bería dedicar a la cartera, en lugar de a cada actividad in-dividual. En ese sentido, la gestión de cartera es muy rele-vante para:

■ Las personas responsables de todo el programa de I+DTde una empresa, que bien podrían ser los responsables de undepartamento a cargo de temas tecnológicos. Esas personasnormalmente serían responsables de operar y gestionar lacartera.■ La alta dirección de la empresa, como clientes del ejer-cicio de gestión de cartera y como personas involucradas enla toma de decisiones como resultado de ese ejercicio. Porlo tanto, los directores de las distintas secciones de una em-presa (marketing, producción, finanzas, etc.) también podrí-an participar en ese proceso.

Sin embargo, ya que la gestión de cartera se puede utilizarpara evaluar proyectos, tecnologías o unidades de negocio,o cualquiera de los recursos de la empresa, se podría impli-car a diferentes tipos de funciones y personas en el análisis,así como en el proceso de toma de decisiones.Aunque algunas de las técnicas de gestión de cartera po-drían ponerse en práctica y aplicarse utilizando sólo unbolígrafo y papel, las más interesantes requieren apoyoinformático. Lo mínimo necesario es una base de datoscon información sobre todos los proyectos dentro de lac a r t e r a .Por lo general, la gestión de cartera debería considerarsecomo algo a llevar a cabo además de la evaluación de cadaproyecto individual. Eso significa que se necesitarán recur-sos principalmente en la evaluación de todos los puntos in-dividuales de la cartera. Sin embargo, evaluar la cartera noes simplemente juntar toda la información. Aparte de las la-

bores operativas relacionadas con el procesado de datos, lasdemandas superiores y más relevantes en términos de re-cursos vendrán del proceso de debate que se ha de promo-ver entre los altos directores.Algunas de las técnicas de gestión de cartera, como la pro-gramación matemática, resultan muy caras en términos deldesarrollo y adaptación de la técnica a las necesidades deuna empresa en particular. Por otro lado, las matrices de dosy tres dimensiones no representan una carga especial paraninguna empresa que realmente quiera utilizar la herra-mienta.

7.6. Cuidado con...

Los problemas típicos que pueden surgir de la puesta enmarcha y uso de la gestión de la cartera son los siguientes:

■ Son aplicables todos los temas mencionados para la eva-luación de proyectos.■ Debemos asegurarnos que todos los proyectos se evalú-an de forma consistente, para poder comparar y agregar losresultados.■ Dado que la alta dirección probablemente sea el clientede los ejercicios de gestión de la cartera, resulta importanteutilizar un lenguaje que resulte comprensible para todosaquellos implicados.■ No participar en un ejercicio de gestión de la cartera ano ser que se disponga de un significativo conjunto de pro-yectos a considerar.


■ El informe: Grupo de Trabajo 47, EIRMA, Evaluation ofR&D Projects. Aporta una breve descripción de las técnicasde evaluación de carteras de proyectos y cómo integrarlosen las técnicas de evaluación de proyectos.■ El libro: PH I L I P A. RO U S S E L, KA M A L N. SA A D, TA M A R A

J. ER I K S O N, Te rcera Generación de I+D: Su integraciónen la estrategia de negocio; Harvard Business School


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Press, 1991 (serie McGraw Hill de Management). Des-cribe en detalle varios enfoques para la gestión de carte-ra y cómo integrarlos en la gestión general de I+D de unaempresa. Se puede utilizar este libro para aprender a apli-car algunas técnicas específicas en un cierto contexto.

8. EVALUACIÓN DE PROYECTOS

8.1. Objetivo

Aportar la información necesaria para evaluar el valor de unproyecto potencial, con referencia particular a la estimaciónde costes, recursos y beneficios, para poder tomar una deci-sión sobre si se debe seguir adelante con el proyecto o no.Un uso secundario es el control y evaluación final de losproyectos.


Las decisiones sobre dónde invertir los recursos de unaempresa para obtener una innovación tecnológica tienenun gran impacto sobre la futura competitividad de la em-presa. Por lo tanto, merece un esfuerzo intentar involu-crarse en los proyectos adecuados, tanto para evitar mal-gastar el tiempo y los recursos de la empresa en activida-des sin sentido, como para mejorar las oportunidades dealcanzar el éxito.Sin embargo, en un contexto de mejora continua, se debenestablecer prioridades, y no simplemente seleccionar lasideas para el cambio y los proyectos que necesitan grandesrecursos, con objeto de mantener un visión global del con-junto de proyectos que eventualmente pueden ser puestosen marcha.Para resumir diremos que la evaluación de proyectostiene como objetivo analizar los proyectos de I+D, o lasactividades o ideas, con cualquiera de los objetivos si-g u i e n t e s :

1. Conseguir una comprensión general del proyecto.

2. Establecer las prioridades entre el conjunto de pro-y e c t o s .3. Tomar una decisión acerca de si se debe seguir adelan-te con un proyecto o no.4. Controlar los proyectos, por ejemplo, haciendo un se-guimiento de los parámetros considerados cuando fue selec-cionado el proyecto.5. Culminar proyectos y evaluar los resultados obtenidos.

Con los años se ha desarrollado una larga lista de técnicasespecíficas que todavía se desarrolla y utiliza en la actuali-dad, tanto dentro de las empresas como en el mundo acadé-mico. La mayoría de esas técnicas se puede describir pormedio de algunos elementos comunes que forman la estruc-tura básica de cualquier técnica de evaluación de proyectos(ver figura 8.1).

■ La información de entrada: son necesarios datos sobrediversos aspectos importantes de los proyectos y del entor-no empresarial (ver tabla 8.1). Se recogerá información deentrada desde diferentes fuentes, y se debería tener cuidadoen asegurar su veracidad, aunque parte de la información deentrada seguramente sea muy subjetiva. En consecuencia, elresultado de una evaluación dependerá de la validez de losdatos que en ella se recojan.


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Figura 8.1. Elementos principales de la evaluaciónde proyectos.

■ Asignar pesos: dado que a ciertos datos se les puedeconceder una mayor relevancia que a otros (por ejemplo, ala información de entrada del mercado comparada con losfactores técnicos), para reflejar la estrategia de la empresa olas particulares opiniones de la empresa. A continuación seprocesan los datos para llegar a los resultados.■ Muchas técnicas incluyen el e q u i l i b r i o entre proyectos,dado que el valor relativo de un proyecto con respecto a otrosproyectos es un factor importante en situaciones de competenciasi se dispone de recursos limitados. Las técnicas de gestión deCartera se dedican específicamente a enfrentarse a este factor.■ Las técnicas también pueden incorporar cómo se ha dec o m u n i c a r los resultados de la evaluación a las distintas par-tes interesadas, así como la manera de proceder para tomar lad e c i s i ó n final. Con el tiempo, no se debería permitir que nin-guna técnica tomara decisiones, dado que ello es responsabi-lidad de la dirección. Incluso cuando se utilicen sistemas ex-pertos, los directores deben tener la última palabra.

La evaluación de proyectos normalmente presupone que existeuna selección de proyectos en los que invertir. Sin embargo, al-gunas empresas quizá sólo pueden desarrollar I+D en proyec-tos en colaboración o bajo contrato y, por lo tanto, si no se lessolicita su implicación en algún proyecto, no dispondrán en lapráctica de ninguna oportunidad. Incluso en esas situaciones esde vital importancia la evaluación de proyectos para compren-der qué se espera de la persecución de cada oportunidad.Con el aparente aumento del trabajo en red, las empresas po-drían moverse de un proyecto de colaboración al siguiente, a

medida que surgen oportunidades. La evaluación de proyectosen esas situaciones realmente significa una dirección estraté-gica (decidir qué proyectos aceptar). Sin embargo, aceptar unproyecto que en esencia sea un contrato o pedido resulta bas-tante diferente de seleccionar proyectos en los que la empresarealiza una inversión financiera. Resulta menos probable quelas empresas rechacen oportunidades de proyecto y ello po-dría implicar una desviación de la estrategia preferida por laempresa. Incluso en esos casos se puede y debe utilizar lastécnicas de evaluación de proyectos para evaluar el valor yriesgo de esas oportunidades y poder así saber si se podría uti-lizar mejor los recursos de la empresa con otros objetivos.Sin embargo, todas esas distintas situaciones y contextospueden encontrar una respuesta específica dentro de las téc-nicas de la evaluación de proyectos. La respuesta puede serutilizar técnicas distintas para distintas situaciones o, mejoraún, introducir variaciones en la misma técnica (por ejem-plo, usando diferentes informaciones de entrada o diferen-tes pesos dependiendo del contexto.)


Los métodos de evaluación de proyectos han evolucionadocomo respuesta a las cambiantes necesidades, aunque toda-vía hoy se utilizan las «viejas» técnicas. Los primeros mé-todos se basaban en la evaluación financiera, lo que en laactualidad sigue constituyendo la base de la mayoría de losmétodos prácticos.


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Tecnológica

Interna

Financiera

De mercado

De negocio

Las actividades técnicas que deberán realizarse, la madurez de la tecnología, la posición tecnológica de la empresa

El potencial éxito técnico, el conocimiento del área del proyecto, el papel de los individuos y de las diferentesfunciones dentro de la organización

El beneficio esperado, el coste probable, tanto del proyecto como de las acciones consecuentes

Tamaño y atractivo del mercado, posición competitiva

Aclaración de objetivos, adaptación a la estrategia de la empresa, nivel de apoyo de la alta dirección, factoresclave del éxito

INFORMACIÓN DE ENTRADA

Tabla 8.1. Información de entrada para la evaluación de proyectos.


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Métodos de ratiosfinancieros

Análisis de cash-flow

Métodos de índicesde puntuación

Métodos matemáticos

Métodos de matriz

Lista de revisión

Árboles de relevanciay de decisiones

Métodos de criteriosmúltiples y de tablas

QFD

Métodos basadosen la experiencia

Visión

n Uno de los métodos establecidos hace más tiempo, resulta fácil de aplicar.n Se critica una limitada precisión.n La clave es la relación (beneficio financiero)/(coste) cuyas estimaciones de beneficios debería acordar marketing.

n Requiere una estimación de entrada y salida de cashflow.n Puede resultar sofisticado si se consideran los factores de descuento.

n Generalizan el sencillo análisis de relación considerando la probabilidad del éxito técnico y del éxito de mercado.n Suelen ser expertos quienes realizan las estimaciones de probabilidad.n Algunos de estos métodos incluyen factores de descuento: algunas de las medidas del índice interno de ingresos (IRR)

e inversión de los ingresos (ROI).

n Se basan en una óptima asignación de los recursos de I+D a través de la programación matemática.n El éxito de los métodos depende mucho de hasta qué punto se comprenden los beneficios y de si los datos de entrada

se convierten correctamente en variables.n Los algoritmos suelen personalizarse y pueden incluir la experiencia a través de sistemas expertos.

n Utilizan consideraciones subjetivas para una medición correcta de la información de gestión.n Los métodos de matriz utilizan técnicas de correlación para identificar las relaciones que constituyen la base de la toma

de decisiones.

n Un método que incluye los recordatorios de los factores que resultan importantes para la toma de decisiones.n Una manera sencilla y rápida de evaluar un proyecto con muy poco esfuerzo.n Se puede considerar el punto de partida para métodos más sofisticados como el análisis DAFO.

n Se trata de un enfoque basado en el pensamiento estructurado.n Requiere un objetivo o meta a largo plazo muy bien definido, que establezca una clara diferencia entre las metas y los

medios para alcanzarlas.n El análisis del camino crítico y los árboles de decisiones son ejemplos de esos métodos.

n Procedimientos de puntuación para incorporar los juicios basados en un número × de criterios.n Se pueden utilizar diferentes criterios como factores económicos y financieros y conceptos o teoría de decisiones.n La puntuación de los criterios se suele complementar con la asignación de pesos para distinguir la importancia de cada

criterio.

n Se utiliza en muchos campos del diseño y de la ingeniería.n Se basa en la identificación de los requisitos de los clientes y en los medios para alcanzar esos requisitos.n Incluye un procedimiento de puntuación y el peso de los factores.

n Se basan en el análisis de las condiciones que normalmente se relacionan con el éxito o fracaso de un proyecto (la ca-lidad de la ejecución, las sinergias, etc.).

n El éxito o el fracaso se predice según las respuestas a preguntas sobre esos factores ya mencionados.n La información de entrada para esos factores debería llegar de miembros de diferentes departamentos.

n La visión es la de un individuo (un jefe ejecutivo o un líder de producto) que desafía la sabiduría convencional y pro-voca un gran avance.

n Es común cuando existe poca información y se puede basar en métodos irracionales.n Cuando funciona presenta muchas ventajas: rápido, incisivo y modificador.

TÉCNICAS BREVE DESCRIPCIÓN

Tabla 8.2. Tipo de técnicas de evaluación de proyectos.

Una clasificación básica de todas las potenciales técnicaspodría ser:

■ Técnicas principal o únicamente basadas en la evalua-ción financiera.

■ Técnicas principalmente basadas en el juicio huma-n o .■ Técnicas de aprendizaje, que explícitamente tengan encuenta la experiencia anterior para mejorar las decisionesde futuro.

La mayoría de las técnicas utilizadas en la práctica por laindustria incluyen una mezcla de evaluación financiera y dejuicio humano. La tabla 8.2 muestra una lista más detalladade los distintos tipos de técnicas.Muchas de las técnicas utilizadas en la actualidad tienenuna base total o parcial en el Software, lo que presenta unaserie de ventajas adicionales al automatizar el proceso. Decualquier manera, el tema más importante en cualquier mé-todo es la interpretación que le den los directores a los re-sultados directos.No se puede decir que haya técnicas mejores que otras.Hasta qué punto se puedan utilizar las diferentes técnicaspara la evaluación de proyectos dependerá de la naturalezadel proyecto, de la disponibilidad de información, de la cul-tura de la empresa y de otros muchos factores. Ello quedaclaro por la variedad de técnicas que en teoría se encuentrandisponibles y hasta qué punto hayan sido utilizadas en lapráctica. En cualquier caso, no importa la técnica que unaempresa elija; se debería poner en práctica y probablemen-te adaptar, según las necesidades particulares de la empresa.

8.3.1. Técnica específica: lista de revisión o check list

Una lista de revisión es un elemento que nos recuerda losfactores (una lista de factores) que resultan importantes altomar una decisión. Los criterios más útiles para evaluarcualquier tipo de proyecto de investigación o desarrollo sonen esencia independientes del campo empresarial y de la es-trategia empresarial. Esos criterios incluyen los detalles téc-nicos y comerciales, las realidades de I+D, los factores le-gales y financieros, las metas de la empresa y la estrategiade la empresa, etc.Los requisitos para la utilización de esta técnica son míni-mos, y el esfuerzo exigido para su uso suele ser bastantebajo. Otra de las ventajas es que resulta fácilmente adapta-ble a la manera que tenga la empresa de hacer las cosas. Sinembargo, las listas de revisión pueden ser el punto de parti-da de métodos más sofisticados para los que se puede utili-zar la información básica con el objetivo de centrar las co-

sas mejor. Un ejemplo sencillo y útil es el análisis DAFO,por el que se evalúa los proyectos respecto a sus debili-dades, amenazas, fortalezas y oportunidades.Por lo tanto, esta técnica se puede desarrollar más. La in-formación y la interacción del análisis se puede gestionar demanera fácil utilizando una sencilla tecnología de la infor-mación. Algunas de las diferentes maneras de conseguir queesta técnica resulte más sofisticada son:■ Incluir algunos factores cuantitativos entre la lista com-pleta de factores.■ Asignar distintos pesos a diferentes factores.■ Desarrollar una manera sistemática de llegar a una opi-nión general sobre el proyecto.

Una lista de revisión sencilla podría estar formada por elconjunto de factores que afectan el éxito potencial del pro-yecto y que deben ser considerados desde el primer mo-mento. En el proceso de evaluación, el proyecto es valora-do en una escala lineal (por ejemplo, puntuaciones de 1 a 5como en la figura 8.2) frente a los diversos factores inclui-dos en la lista. Se puede asignar un peso diferente a cadauno de los factores para tener en cuenta su importancia re-lativa para la organización.Esta técnica es de gran valor por su simplicidad, pero almismo tiempo, si los factores considerados son los adecua-dos, puede asegurar que las preguntas y sus correspondien-


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Figura 8.2. Ejemplo de cómo utilizar una lista de revisión.

tes respuestas se dirijan a todas las áreas funcionales de laempresa. De esta forma, un uso efectivo de las listas de re-visión conduce a generar el necesario debate para destaparaspectos en los que puede haber desacuerdo y finalmenteconseguir el compromiso y apoyo de todos los involucradoscon las decisiones tomadas.

Ejemplo de una lista de revisión o check list

En la tabla 8.3 se presentan los factores incluidos en unacheck list genérica que en principio podría ser aplicada paracualquier tipo de actividad de I+D: investigación, desarrollode producto o desarrollo de proceso.


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Objetivos corporativosn Encaje dentro de los objetivos y estrategia generaln Imagen corporativa

Marketing y distribuciónn Tamaño del mercado potencialn Capacidad de comercialización del producton Tendencias y crecimiento del mercadon Aceptación de los clientesn Relación con mercados existentesn Cuota de mercadon Riesgos de mercado durante el desarrollon Tendencias de precios, problemas de propiedad, etcn Completar gama de productosn Mejora de calidadn Tiempo de introducción del nuevo producton Tiempo de vida esperado de las ventas del producto

Fabricaciónn Ahorro de costesn Capacidad de fabricación del producton Requerimientos de equipamiento e instalacionesn Disponibilidad de materias primasn Seguridad en la fabricación

Investigación y desarrollon Probabilidad de éxito técnicon Costen Tiempo de desarrollon Capacidad de los conocimientos y habilidades disponiblesn Disponibilidad de recursos de I+Dn Disponibilidad de instalaciones de I+Dn Estado de las patentesn Compatibilidad con otros proyectos

Aspectos normativos y legalesn Potenciales responsabilidades sobre el producton Cumplimiento de normativas

Financiaciónn Beneficiosn Inversión de capital requeridan Coste anualn Ratio de retorno de la inversiónn Precio unitarion Plazo de desembolson Utilización de activos, reducción de coste y cash flow

LISTA DE FACTORES PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Tabla 8.3. Lista de factores a considerar en la evaluación de proyectos.

Usando esta tabla como referencia, cualquier empresa po-dría elaborar su propia check list fácilmente. Esta adapta-ción se podría realizar de diferentes formas:

■ Depurando la lista de la tabla.■ Eligiendo las partes de la misma o añadiendo nuevos facto-res que encajan mejor con las particularidades de la empresa ysu entorno. Por ejemplo, si la empresa está soportada funda-mentalmente por recursos externos, bien de otras empresas o deo rganizaciones del ámbito tecnológico, o bien en lo referido aactividades de desarrollo como a las de fabricación, todo ellodebería aparecer reflejado de alguna forma en la lista.

8.3.2. Técnica específica: Análisis del cash-flow

En su forma más sencilla, este enfoque requiere cumpli-mentar un formulario estándar que solicita las estimacio-nes realizadas para las entradas y salidas esperadas dec a s h - f l o w para el proyecto (ver tabla 8.4). Se puede reali-zar sobre una base anual en los proyectos más largos o enuna escala temporal más breve para proyectos de más cor-to plazo, incluso se puede reducir a una periodicidad se-m a n a l .

La imagen típica de un diagrama de cash-flow podría pare-cerse a la ilustrada en la figura 8.3.Una forma de análisis frecuentemente aplicada al análisisde estos datos consiste en calcular el umbral de rentabili-dad. Se trata del punto en el que el cash-flow neto acumu-lado es igual a cero, por lo que la entrada de cash-flow ha-brá cubierto todas las salidas de líquido (ver figura 8.4).La razón por la que esa medida se considera importante esporque, cuanto más breve sea el periodo de tiempo hasta larentabilidad, o amortización, menor riesgo existirá de quecambie el entorno de forma significativa, pudiendo enton-

ces

afectar a las estimaciones utilizadas en las proyecciones decash-flow. Sin embargo, el análisis ignora totalmente losprobables beneficios tras la superación del umbral de renta-bilidad, por lo que no se trata realmente de un buen indica-dor del verdadero potencial de un proyecto. En algunos ca-sos, las personas eligen ignorar el valor temporal del dine-ro, aunque no resulta difícil de manejarlo incluyendo loscostes del pago de capital sobre las salidas de líquido netocomo parte de los costes.Sin embargo, una manera más fácil de hacerlo, y que se uti-liza habitualmente, consiste en utilizar el enfoque del cash-flow descontado. En ese caso, se incorpora el coste del ca-pital directamente al cálculo de manera que también tengaen cuenta el año real del gasto. El resultado es una cifra querepresenta el valor actual del coste y de la corriente de be-neficios, y al final un valor neto actual que es la diferenciaentre ambos. Por ejemplo:

Costes del valor actual (PVc) = Co + C1 + C2 + … Cn(1+i) (1+i)2 (1+i)2

Beneficios del valor actual (PV b) = Bo + B1 + B2 + ... Bn(1+i) (1+i)2 (1+i)2


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Tabla 8.4. Entradas y salidas de cash-flow.

SALIDA ENTRADA CASH-FLOW DE CASH-FLOW DE CASH-FLOW NETO

1997 C0 B0 B1-C1

1998 C1 B1 B2-C2

1999 C2 B2 B3-C3

2000 C3 B3 B4-C4

Figura 8.3. Diagrama para trazar la evolución del cash-flowen el tiempo.

Figura 8.4. Umbral de rentabilidad.

Cash-flow

Cash-flow

Valor actual neto = PVb – PVcUn valor actual superior a cero indicará, por lo tanto, queun proyecto producirá un beneficio tras abonar todos loscostes y que probablemente merezca la pena ponerlo enmarcha. También es posible calcular la relación entre losbeneficios y los costes, lo que aportaría otro indicativo delvalor.En algunos casos puede resultar complicado identificar elcoste verdadero del capital y a la vez hay algunas personasque prefieren pensar en términos de índice de beneficios so-bre la inversión (ROI). En esas circunstancias no es difícilidentificar lo que ha sido dado en llamar el índice interno delbeneficio, que se calcula estableciendo PVb = PVc y resol-viendo la ecuación resultante de i. Se puede realizar de formafácil, igual que el cálculo del VAN (valor actualizado neto),utilizando programas informáticos ampliamente disponibles.

8.3.3. Técnica específica: Análisis de decisiones

Inevitablemente existirá cierta incertidumbre acerca de lainformación que se utilice en cualquier ejercicio de evalua-ción. El nivel de incertidumbre dependerá del tipo de pro-yecto y del entorno en el que funcione la organización. Unamanera de incluirlo en el procedimiento de evaluación esutilizando estimaciones de probabilidad. Se puede hacer devarias maneras distintas. Por ejemplo, es posible ajustar los

cálculos realizados con otras técnicas utilizando estimacio-nes de la probabilidad del éxito comercial y/o del éxito téc-nico para crear un índice de rango, tal y como se presenta acontinuación:

Índice de rango = Pt Pc (B–C) Pt = Probabilidad de éxito técnicoPc = Probabilidad de éxito comercialB = BeneficiosC = Costes

La potencial variabilidad de los costes y beneficios proba-blemente se vea influida por el tiempo hasta su culminacióny por el entorno competitivo. Es posible tomarlo en cuentautilizando un sencillo enfoque de estimación desde 3 puntosde vista diferentes. Requiere que las personas se encuentrendispuestas a considerar los valores pesimistas y optimistas,así como los más probables. Este enfoque ha sido utilizadoen la planificación de proyectos técnicos altamente comple-jos, tal y como se describe en la sección de planificación deproyectos.Sin embargo, estos métodos tienden a ignorar el proceso enmúltiples fases que suelen atravesar la mayoría de los pro-yectos. Una manera útil de ilustrar esa idea es a través deluso del enfoque del árbol de decisiones. La figura 8.5muestra claramente que resulta posible detener un proyectoen sus fases intermedias si el progreso no alcanza las ex-pectativas. En este caso hay pocas fases y tras cada una deellas, hay una estimación que muestra la probabilidad de


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Figura 8.5. Ejemplo de un árbol de decisiones.

éxito (s) o de fracaso (f).

8.4. Beneficios

Para llegar a comprender los beneficios asociados a las téc-nicas de la evaluación de proyectos, se debería tener pre-sente un hecho: las empresas implicadas en cualquier tipode proyecto de I+DT de hecho ya han realizado una selec-ción, aunque podría tratarse de algo informal o implícito.Cuando una empresa decide dedicar ciertos fondos, tiempoy esfuerzo de un personal muy cualificado a un único pro-yecto, los directores de la empresa se deberían preguntar simerece la pena gastar una fracción marginal de esos recur-sos a revisar y asegurar el valor de ese proyecto. Sin em-bargo, los beneficios pueden ser muy importantes:

■ Eficacia: ayuda a dirigir los esfuerzos de las inicia-tivas de I+DT que merezcan la pena a la empresa, evi-tando malgastar los recursos de la empresa. Aunque nun-ca se garantiza el éxito, es menos probable que los pro-yectos potencialmente malos superen una rigurosa eva-l u a c i ó n .■ Comunicación: la evaluación de proyectos puede cons-tituir un valioso medio de promover la comunicación y al-canzar el consenso y compromiso con una actividad, espe-cialmente entre las distintas funciones y dentro de los pro-pios proyectos, entre los directores de los proyectos y losdirectores empresariales. Todo, la recogida de datos de en-trada, el análisis, y el proceso de decisión son esfuerzos deun grupo.■ Eficiencia: también afecta a la eficiencia de los poten-ciales proyectos. Una evaluación debería puntualizar cuálesson los puntos fuertes y los puntos débiles de un proyecto,para que puedan ser tomados en cuenta al desarrollar el pro-yecto.■ Control: se podría facilitar el control del proyecto, dadoque se puede utilizar ciertos objetivos e indicadores clavedurante la evaluación para realizar un seguimiento del pro-

greso del proyecto.■ Impacto final: con el tiempo debería mejorar la compe-titividad de la empresa, aunque no hay ninguna técnica quepueda garantizar el éxito.


El proceso de la evaluación del proyecto aporta una im-portante ruta de comunicación al aunar a distintas personasy funciones de toda la organización. El uso de esta herra-mienta normalmente debería ser responsabilidad del (po-tencial) director del proyecto, quien debería estar al cargode recoger y procesar toda la información. Durante el pro-ceso de recogida de los datos (recogida de información deentrada), el director del proyecto debería recibir la ayudade otras personas de la empresa, idealmente aquellas per-sonas que más adelante se pudieran ver envueltas en elproyecto. En ese sentido, la información de entrada que serelacione con el mercado, debería ser aportada por exper-tos en el mercado. Si se trata de empresas pequeñas, todoel proceso se suele llevar a cabo en el ámbito de la propiaempresa, implicando a toda la organización.En la parte de comunicación y decisión de la evaluaciónde proyectos pueden verse implicadas varias partes de laempresa y, como resultado, se llega a un más alto nivelde compromiso para aquellos proyectos que al finalse seleccionan. En primer lugar, y dependiendo de la im-portancia del proyecto, y del tamaño de la empresa,la alta dirección (por ejemplo, a través de un comité di-rectivo formado por todas las principales áreas de nego-cio dentro de la empresa) se podría ver directamente envuelta en la decisión de qué proyectos van a recibirapoyo. Sin embargo, las actuales tendencias hacia el es-tablecimiento de redes, la organización virtual y las es-tructuras de dirección más horizontales podrían implicarque la toma de decisiones o la selección de proyectos es-tuviera más distribuida que en organizaciones más tradi-c i o n a l e s .


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Muchas de las técnicas de la evaluación de proyectos sepueden aplicar utilizando un bolígrafo y papel aunque lamayoría mejorarán utilizando el software disponible comoapoyo al proceso. Puede resultar muy útil una base de datoshistóricos construida a partir de proyectos antiguos, sin te-ner en cuenta cuáles de las técnicas se utilicen.El mayor requisito en términos de recursos es el tiempo delas personas, de diferentes funciones y de distintos nivelesdentro de la organización, especialmente durante el proce-so de recogida de información. Incluso cuando la técnicasólo se basa en la estimación de costes y beneficios puederesultar muy cara si las estimaciones se han de basar en in-formación sólida. Por ejemplo, para hacer una estimaciónde los probables beneficios, quizá haga falta utilizar pros-pecciones de mercado o estudios de clientes. Cuanto másprecisas sean las estimaciones, más tiempo costará llevar-las a cabo. La disponibilidad de la información también in-fluirá sobre los recursos necesarios.En cualquier caso, la amplia lista de técnicas disponibleshace que resulte fácil a las empresas elegir una que encajecon sus necesidades y sus requisitos específicos en términosde recursos.

8.6. Cuidado con...

Algunos de los problemas típicos que pueden surgir en lapuesta en marcha y en el uso de la evaluación de proyectosson los siguientes:

■ Pensar que las estimaciones subjetivas son representa-ciones exactas de futuros resultados.■ Tener personas que no se sientan comprometidas con elproceso y que aporten información sin pensar adecuada-mente en su verdadera precisión y el efecto que ello pudie-ra tener sobre las decisiones elegidas.■ Cambios innecesarios de metas y conflictos de recursoscon otros proyectos que llevarán a la incapacidad de alcan-zar los resultados deseados.■ La técnica se convierte en una rutina que el proyectodebe padecer, razón por la que no se aplica con la intensi-

dad y esfuerzo requeridos. Además, cualquier técnica re-quiere una aplicación rigurosa para evitar que las personascon mayor experiencia en ella puedan «hacer trampas».■ Cambios que se produzcan en el contexto de la empresay que tengan un impacto sobre la aplicación de la evalua-ción de proyectos. Aunque pudiera estar implicado un pro-ceso de aprendizaje para dominar la técnica, lo que requeri-ría que se aplicara consistentemente durante un período detiempo, también necesitaría adaptarse constantemente acualquier nueva situación.


■ El informe: Grupo de Trabajo 47 EIRMA (European In -dustrial Research Management Association), Evaluation ofR&D projects. Aporta una explicación general y un análisisde las técnicas específicas de la evaluación de proyectos,incluyendo un método para evaluar qué técnica resultaríamás adecuada para una empresa y un contexto particulares,y casos específicos de aplicación en empresas.■ La aplicación de sencillos métodos financieros puedeencontrarse en muchos libros, ya sea sobre gestión financie-ra o sobre evaluación de proyectos.■ Se pueden también utilizar sencillos sistemas de priori-zación de actividades en base a técnicas básicas como laspresentadas en el capítulo de técnicas varias.

9. CREATIVIDAD

9.1. Objetivo

La creatividad es una característica de los individuos, gru-pos u organizaciones. Las técnicas creativas pueden ayudara éstos a ser más creativos o a aplicar su originalidad depensamiento o imaginación a situaciones y problemas parti-culares. La resolución creativa de problemas es la aplica-ción de la creatividad y de las técnicas de creatividad a pro-blemas y a oportunidades de mejora.La creatividad es un proceso de pensamiento asociado a la


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La creatividad implica escapar de antiguas creencias y su-posiciones. Es un «don» que poseen muchas personas, quepuede ser desarrollado a través de una formación y aplica-ción adecuadas. Puede promoverse favoreciendo la creaciónde un clima creativo y prestando atención al entorno en elque trabajan las personas, los proyectos y retos a los que seenfrentan, y los sistemas y técnicas que utilizan como apo-yo en su trabajo.La creatividad es inspiración y resulta contagiosa. Motivay habitualmente se asocia al éxito. Sin embargo, en algu-nos casos, como por ejemplo el vehículo eléctrico SinclairC5, también se puede asociar al fracaso. Algunas personasy organizaciones se muestran reacias al riesgo, y un malequilibrio o una malsana actitud hacia el riesgo pueden re-sultan contraproducentes. El Sinclair C5 fue una solucióncreativa y radical a ciertos problemas del transporte urba-no que no tuvo éxito comercial por distintas razones. Elcaso del Sinclair C5 es frecuentemente utilizado comoejemplo de un proyecto que termina en fracaso, y de loque debería haberse hecho para evitar dicho indeseable fi-nal. Sin embargo, el C5, a pesar de las críticas, fue un granlogro de diseño y un significativo esfuerzo creativo de unprestigioso empresario e inventor. Otros análisis de casosde innovaciones similares muestran que el fracaso se debeen muchas ocasiones a otros factores, como el marketing,el diseño o los servicios de distribución, y no a la creativi-dad per se.

¿Cómo se promueve la creatividad?

La creatividad trata de desarrollar nuevas ideas. Para ello esnecesario observar los problemas desde una perspectivanueva, lo que a su vez implica no limitarse a viejos métodose ideas. El cerebro organiza la información en modelos ypautas, y los individuos a menudo son educados de formaque se promueve en ellos un cierto tipo de pensamiento,bien sea analítico, sopesador o crítico. Sin embargo, el ce-

rebro puede formar nuevos modelos y pautas utilizando laintuición u otros enfoques.La creatividad puede ser una característica de los científi-cos y artistas, de los directores y empleados, de los clien-tes y proveedores, de las personas que se encuentran tra-bajando y de las personas que disfrutan del ocio. Se pue-de asociar a la estética personal, a la capacidad dedescubrir problemas, a la agilidad mental, a la aceptacióndel riesgo, a la objetividad y a la motivación interna. Sepuede ver influida por la dinámica de un grupo, por losentornos espaciales y su arquitectura, y por las presionesdel trabajo y del tiempo. Puede producirse espontánea-mente o como resultado de un esfuerzo sostenido. La cre-atividad puede ser una lucha individual o la aspiración ylogro de una organización. Puede evaluarse por sí mismao por formar parte de un trabajo útil, como las obras dearte o los resultados científicos. La forma en que se reco-nozca y evalúe la creatividad y en que se recompense alas personas creativas, puede a su vez tener un efecto pro-motor de la misma en el futuro. No siempre unos altos in-centivos o una cierta posición garantizan unos resultadoscreativos. Puede darse la circunstancia de que una combi-nación de un problema, la presión, el tiempo y la oportu-nidad resulten más influyentes. Las técnicas y una estruc-tura o rutina pueden resultar de ayuda; sin embargo, enalgunas ocasiones, un cambio en la rutina también puedeser de utilidad.La personalidad también es importante. La creatividad nosólo consiste en la generación de ideas brillantes. El desa-rrollo e implantación de estas ideas resulta igual de impor-tante para la innovación y se podría decir que resulta igualde creativo, aunque de forma diferente. Se han observadodiferencias de personalidad entre los individuos en lo re-ferente a la creatividad, pudiéndose distinguir entre los de-nominados «adaptadores» y los «innovadores». Reconocerla necesidad de ambos tipos de individuos (y el espectro deindividuos entre ambos) es un aspecto importante del desa-rrollo de equipos creativos con éxito. Existen herramientaspara analizar el perfil de las personas que pueden ayudar alos individuos a comprender sus propias capacidades e inte-


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reses, o pueden ser utilizadas por los directores para diseñarla composición de equipos de trabajo o comprender las ne-cesidades de los empleados individuales y los trabajos queles puedan encajar.Los «adaptadores» habitualmente producen suficientes ide-as que se basan en gran medida en definiciones aceptadas yexistentes de un problema y sus probables soluciones, aun-que llevan las soluciones más allá. Estas ideas ayudan a me-jorar y a hacer las cosas mejor. Los «innovadores» es másprobable que reconstruyan el problema alejándolo de suaceptado envoltorio formado de pensamientos, paradigmasy opiniones comúnmente aceptadas para llegar a una solu-ción mucho menos esperada que muy probablemente seatambién al principio menos aceptable. Los «innovadores»ponen en muchas ocasiones más empeño en hacer las cosasde modo diferente que en hacerlas bien.

La mano de obra creativa

El pensamiento creativo se puede promover desarrollan-do un entorno el que las ideas creativas sean bienvenidas.Esto quizá suene redundante, pero implica que el desa-rrollo de la creatividad es algo más que la aplicación delas técnicas de generación de ideas. Los directores pue-den influir sobre este entorno considerando su propio pa-pel e influencia (dando ejemplo o como facilitador delproceso creativo) y manteniendo el clima creativo.Las oportunidades para mejorar la creatividad incluyen:analizar las diferencias entre las organizaciones o nacio-nes, como el tiempo dedicado a la preplanificación de ac-tividades de diseño, promover el humor, tolerar el conflic-to, animar la creación de negocios en áreas que se encuen-tren fuera del negocio principal y aportar apoyo a laspreparaciones de planes de negocios, dar cierta indepen-dencia y libertad de acción a los empleados, captar a per-sonas que tenga fama de creativos, y establecer políticasdel estilo, «el 25% de nuestros ingresos de negocio debes u rgir de los productos generados en los últimos tre sa ñ o s » .

Los factores que pueden hacer decaer la creatividad y lainiciativa son: críticas demasiado duras a los errores, elsíndrome de «no fue aquí donde se inventó», «eso ya lohemos pro b a d o » , decir «¡ah!, pero nuestro negocio es di -f e rente», o «hasta ahora nos las hemos arreglado bastan -te bien». En resumen, decir « n o » o « p e ro » , en lugar de« s í » e « y … » .Los directores pueden garantizar una buena gestión de losproblemas:

■ Evitando creer que sólo una solución resulta posible.■ Investigando muchas, si no todas las nuevas ideas.■ No buscando o solicitando soluciones rápidas.■ Estando dispuestos a cuestionar a los demás.■ Estando dispuestos a aceptar los juicios de los demás.■ Controlando o reconociendo el estrés u otros factores in-hibidores.

La creatividad significa mucho más que la simple aplica-ción de técnicas como el brainstorming, la técnica que pro-bablemente la mayoría de las personas asocian al términocreatividad.

Evitar problemas también puede resultar creativo

La creatividad resulta relevante para casi todas las activi-dades de un negocio, si se dispone de medios para implan-tar ideas y propuestas brillantes. Si no se dispone de los re-cursos para ponerlas en marcha, entonces el reto consisteen encontrar soluciones alternativas, lo cual es mucho másserio. La creatividad en el campo de la gestión de la tecno-logía incluye la oportunidad de desarrollar entornos creati-vos para los trabajadores, y promover mejores diseños ysoluciones y procesos más eficientes. También incluye laoportunidad de practicar la gestión de la tecnología de for-ma más creativa. Esto podría significar trabajar de formaeficaz con cada director de sección e imbuir en la org a n i-zación una mayor comprensión y fe en la gestión de la tec-n o l o g í a .


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Existe una gama de técnicas disponibles y muchos recursosen concepto de consejos en la bibliografía sobre el tema.Los más conocidos son los mapas mentales, las metáforas yanalogías, y la fantasía.Las técnicas de diseño como el análisis modal de fallos yefectos (AMFE), la ingeniería de valor, el análisis morfoló-gico y el despliegue de la función de la calidad (QFD: Qua -lity Function Deployment), también se pueden considerarayudas a la creatividad. Esta última resulta especialmenteútil dentro de proyectos donde se reconoce la necesidad decomprender las necesidades del cliente adecuadamente ydonde se aprecia el valor de la interpretación y articulaciónde las necesidades no expresadas.


Existen muchas técnicas específicas para la mejora de lacreatividad. A veces puede resultar útil utilizar varias de es-tas técnicas de forma combinada.

Tipos de problemas

La creatividad se puede aplicar a problemas denominadosde «solución cerrada» o de «solución abierta». Los proble-mas de «solución cerrada» tienen respuestas «lógicas»,mientras que los problemas de «solución abierta» no dispo-nen de una única respuesta correcta. Los problemas de «so-lución abierta» no suelen estar definidos con precisión, yprobablemente, debido a su naturaleza, se eluda una defini-ción precisa, ya que podría existir cierto desacuerdo sobrela naturaleza del problema.Hay otras maneras de considerar un problema, por ejemplo,los problemas «difusos» y los problemas «caóticos».

Facilitar la creatividad

La creatividad se puede gestionar y estimular. Tratar deguiar el proceso creativo por la asignación de papeles o

roles conduce a resultados impredecibles. Un enfoque al-ternativo consiste en «facilitar» la gestión del entorno y delos procesos donde se deba promover la creatividad. Estahabilidad requiere comprender las personas y sus debili-dades e idiosincrasias. Los facilitadores deben ayudar alos individuos y a los equipos a ser creativos reconocien-do las señales de que algo no está funcionando como seplanificó. Deben mostrar tolerancia y aceptar y explicar laambigüedad sin críticas. Se deben evitar los juicios apre-surados, o retrasarlos en ciertas circunstancias, como sehace en el b r a i n s t o r m i n g , aunque ocasionalmente un jui-cio crítico puede ser el trampolín para un renovado esfuer-zo creativo.

Deshacer el atasco

Las personas creativas no tienen por qué ser poco con-vencionales, artísticas o temperamentales. Pueden sim-plemente estar atascadas y necesitar que las desatasquen.Una persona puede estar atascada tanto cuando se en-frenta a demasiadas alternativas o a una exagerada abun-dancia de ideas, como cuando no dispone de posibles so-luciones a un problema. La creatividad a veces se puedemodelar como si fuera un proceso que abre y luego cie-rra opciones de modo iterativo, divergencia y converg e n-cia. Existen una variedad de métodos basados en estec o n c e p t o .

«Sí, y…»

«»Sí, y…» es un método para combatir las evaluacionesprecipitadas y la negatividad en general. «Sí, pero…» esuna frase que debe ser evitada, ya que es una señal de unestado mental negativo. Si se substituye por «Sí, y…», sereduce el daño que puede provocar un conjunto de mentesnegativas. Rickards cita un ejemplo de cómo se puede au-mentar la seguridad del tráfico rodado debilitando la luz delas farolas para que se pise el freno por la sensación. Nor-malmente, la sugerencia de debilitar la luz de las farolas se-


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ría rechazada por una mente negativa antes de poder reco-nocer sus beneficios.

Metáforas, visualización, relajación y excursiones

Tanto individuos como grupos pueden utilizar estos con-ceptos informal e intuitivamente, o como parte de un enfo-que estructurado hacia el desarrollo de la creatividad. To-dos se hallan ligados al modo en que funciona el cerebro.Las metáforas pueden surgir espontáneamente y llevar auna nueva percepción o interpretación de un problema. Lasimágenes se pueden visualizar como diagramas (por ejem-plo los diagramas de tela de araña o los mapas mentales)que estructuran la información sobre la situación del pro-blema. Con ellos se puede conseguir que el cerebro genereautomáticamente una inesperada solución creativa del esti-lo ¡Eureka!, al relajarse «en la bañera» o mientras se traba-ja en la oficina. También se puede inducir en una sesión degrupo si se facilita un proceso de generación y selección dei d e a s .

9.3.1. Generar ideas creativas utilizando el «MPIA»(«mapas», «perspectivas», «ideas en acción»)

El MPIA es un enfoque para generar ideas creativas que enentornos tecnológicos pueden llevar a resultados como:

■ Una planificación estratégica más creativa.■ Aplicaciones de mercado para las tecnologías disponi-bles.■ Mejoras en la calidad.■ Ideas para el desarrollo de productos o procesos.■ Ideas para poner en práctica proyectos.

El «MPIA» es una estructura organizativa («mapas», «pers-pectivas», «ideas en acción»). El enfoque MPIA utiliza unavariedad de herramientas («técnicas de promoción») que sepueden aplicar dentro del esquema general.

Existen c l u s t e r s de herramientas dentro de cada compo-nente (ver la tabla 9.1). La combinación de herramientaselegidas para una aplicación específica («análisis creati-vo») requiere un buen conocimiento y experiencia de sualcance y limitaciones en contextos similares, y de las ca-racterísticas de los usuarios de las herramientas. El entor-no para la aplicación de las herramientas requiere ciertoesfuerzo para el desarrollo y formación del equipo de tra-bajo a través de un agente capacitado para facilitar el pro-c e s o .Las herramientas básicas más utilizadas en cada fase son:

M: Mapas mentales: notas adhesivas; pantallas hexagona-les magnéticas.

P: Declaración de perspectivas como metas (declaracio-nes de «cómo hacerlo»): pensamiento lateral; puenteso «sí, y…»; metáforas.

I: Generación de ideas a través de brainstorming: pensa-miento lateral; puentes o «sí, y…»

A: Esta fase se podría incluir gradualmente en la fase I,al ir acumulando experiencia. Las ideas de acciones sevan estableciendo a través de un proceso de visualizarla puesta en práctica de la idea. Técnicas de mejora:puentes o «sí, y…»; visualización.

Cada vez se dispone de un mayor número de productos desoftware informático para estas herramientas. La tabla 9.1muestra un resumen de la estructuración para las técnicascreativas.

9.3.2. Integrar la creatividad en la gestión estratégicautilizando la intuición

El proceso convencional de la gestión estratégica permite ala alta dirección mantener, dirigir y mejorar las actividadesexistentes. Este tipo de gestión ha sido menos capaz de pro-mover y acomodar las ideas radicales y los comportamien-tos innovadores que se necesitan para renovar los negociosestablecidos.

La gestión estratégica convencional incluso puede haber re-sultado contraproducente a este respecto. El marco de lagestión estratégica ha enfatizado la resolución de problemase implícitamente ha enfatizado el papel de la alta dirección:el individuo o grupo con una comprensión establecida decómo funciona el negocio. Dentro de este grupo existe una«lógica dominante», una estructura de conocimiento sobresu negocio que para ellos define la «racionalidad». Los he-chos que se pueden plasmar en este mapa racional del ne-gocio son aceptados, y los datos a los que no se puede asig-nar coordenadas no se perciben, se ignoran, o son tratadoscomo una aberración. Los individuos predispuestos a plani-ficar, actuar y evaluar se suponen adecuados para la psico-logía de grupo de la alta dirección, y los que tengan una

predisposición distinta de comportamiento, quedan aparta-dos.De esta forma, se suprimen la intuición, la percepción ylos sentimientos porque no encajan con el proceso acep-tado de gestión estratégica. Sin embargo, cada vez es másreconocida la importancia de la visión de futuro en eléxito de las organizaciones. La capacidad de respuestapuede llegar a superar a la planificación, y las oportuni-dades que surgen de los contactos establecidos en pro-yectos de colaboración y en trabajos en red pueden seruna fuerte influencia sobre la siguiente fase importantede desarrollo.Se puede buscar un enfoque intuitivo en áreas de negociodonde se esté dudando de los supuestos establecidos y don-


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Mapas mentales como diagramas de telade araña.

Se vuelven a evaluar los mapas mentalesy se sugieren metas con un único enfo-que sin evaluación, utilizando el formato«Cómo hacerlo…».

El cliente indica unos pocos «cómo ha-cerlo» que tengan el potencial de cambiarsu anterior creencia o perspectiva domi-nante.

Los principios del brainstorming paragenerar ideas desinhibidas.

Una sencilla lista breve acabará con lamayoría de las ideas de «impacto sin ac-ción». El método de la matriz de criteriosaporta un debate estructurado sobre losméritos de las ideas. El conocimiento ex-perto de los clientes puede identificarideas altamente prometedoras.

Cada idea prometedora puede desarro-llarse para mostrar una clara historia deacción.

Notas adhesivas;Hexágonos; representaciones gráficas.

Inesperados «cómo hacerlo…» a travésde las invitaciones al pensamiento lateral.Búsqueda de «cómo hacerlo» a través de«sí, y…».

Varios clientes se pueden comprometer adistintos «Cómo hacerlo» personales ocompartidos.

Enfoques de pensamiento lateral y «sí,y…» que se pueden incluir para obteneruna mayor riqueza de ideas. Las «excur-siones» metafóricas a menudo superanlas respuestas demasiado técnicas y pro-fesionalizadas.

La votación quizá tenga un hueco paratemas en que los valores y las creenciaspersonales superan a criterios más fácil-mente cuantificables.

Los criterios de acción más complejospueden acoplarse al tratamiento de cadaidea.

Representaciones gráficas para situacio-nes con un menor contenido de informa-ción.

Los mapas mentales aportan indicacionessobre la perspectiva dominante existente;otros enfoques amplían las opciones aconsiderar.

En el proceso «emergente» se creanoportunidades de que se produzcan pers-pectivas dentro de climas de apoyo. El«mejor», «cómo hacerlo» es el que pro-duce la mayor disposición a comprome-terse.

Las intervenciones ayudan a romper elconjunto si la lluvia de ideas parece simi-lar a las ideas que surgen en las reunio-nes convencionales; la formación previaaumenta la proporción de actividades IA(ideas asociadas a acciones pensadas).

Las personas de culturas técnicas y co-merciales conceden su confianza a lacuantificación de los métodos de evalua-ción. Cuanto más orientado esté el equi-po hacia la acción, más intuitivos seránlos métodos que prefieran.

Si se necesitan más ideas de partida, elproceso volverá a la fase P (nuevos«cómo hacerlo»).

Tabla 9.1. Resumen de la estructuración para las técnicas creativas.

Actividades M

Actividades P( d i v e r g e n t e s )

Actividades P( c o n v e r g e n t e s )

Actividades I( d i v e r g e n t e s )

Actividades I( c o n v e r g e n t e s )

Actividades A

de se requieran nuevos métodos de trabajo. Puede ir de lamano con un enfoque de los problemas empresariales y unavoluntad de aprovechar las oportunidades ofrecidas por elcambio (por ejemplo, a través de la ingeniería de procesosempresariales). También puede actuar como contrapeso ne-cesario para enfoques analíticos en tales situaciones, y pue-de también conectarse a la visión y el liderazgo. La intui-ción se puede definir en términos generales como: una per-cepción rápida o nueva idea, basada de alguna manera enexperiencias, sentimientos y recuerdos previos, una especiede comprensión obtenida sin recurrir a los procesos habi-tuales del pensamiento racional, o una manera de llegar aconclusiones en base a información limitada.La intuición puede resultar especialmente útil:

■ En casos de un alto nivel de incertidumbre.■ En casos donde no exista precedente sobre el que se pue-dan basar las decisiones.■ En el caso de no disponer de hechos fiables.■ En casos donde existan varias opciones plausibles de en-tre las que elegir y donde todas ellas estén igualmente bienapoyadas por la razón y las pruebas.

La intuición se utiliza en algunas técnicas creativas de reso-lución de problemas para permitir a un grupo centrarse en lasideas más prometedores del b r a i n s t o r m i n g o en las «re-defi-niciones» de ideas. El «cliente» elige de modo intuitivo lassugerencias que le resulten más prometedoras o interesantes.Para beneficiarse de la percepción interna, los directores ne-cesitan ser capaces de discernir lo qué es importante («evi-tar que los árboles no te dejen ver el bosque») o ver la ima-gen general y captar las oportunidades que ofrezca. Puededepender de que se encuentren preparados para aceptar ries-gos o incluso para apostar y mostrar un carácter empresarialy emprendedor.

9.4. Beneficios

La creatividad se encuentra en el corazón de la invención yde la innovación. Facilita la eficiencia y la eficacia.

La generación de ideas es en sí misma un claro beneficio.La generación de ideas constituye un primer paso hacia lainnovación. Se pueden derivar beneficios de la generaciónde ideas en cualquier dirección empresarial. Los verdaderosbeneficios para una empresa surgirán de poner dichas ideasen acción.Las técnicas creativas pueden compensar hasta cierto puntoaquellas situaciones en que el progreso no consigue resol-ver un problema complejo. Cuando el progreso resulta de-masiado lento o cuando se requiere ayuda para desarrollaruna estrategia satisfactoria, quizá resulte útil la redefinicióno re-interpretación de los problemas subyacentes. Debatir ycompartir los problemas puede ser la clave del éxito y pue-de ser en sí mismo un proceso creativo.La creatividad puede ser utilizada para la creación de equi-pos y para gestionar el cambio en las organizaciones. Lasherramientas creativas pueden aportar un beneficio indirec-to al motivar a los empleados e integrarlos en equipos y re-des de trabajo. Se puede extender más allá de los límites dela empresa y de sus redes de I+D e innovación, llegando alas organizaciones de su cadena de suministro e incluso asus clientes. Si una empresa puede ayudar a sus clientes aencontrar usos innovadores de sus productos al mismotiempo que consigue encontrar nuevos clientes y mejorarsus resultados, entonces se tratará de una situación donde«todos ganan».


Los directores pueden ser creativos en la gestión de la tec-nología. Pueden, por ejemplo, generar estrategias tecnoló-gicas imaginativas o crear equipos y organizaciones creati-vos. Pueden plantearse servicios, soluciones, procesos ysistemas de más calidad. Pueden buscar una mayor eficien-cia y niveles más altos de resultados de sus productos, ser-vicios y negocios que beneficien a sus clientes y usuarios,para mejorar el entorno o para obtener una ventaja compe-t i t i v a .


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La creatividad es, por lo tanto, una valiosa herramienta paratodas las funciones y actividades dentro de la empresa. Sinembargo, desde la perspectiva de la gestión de la tecnologíay la innovación, la creatividad es de especial importanciapara:

■ La alta dirección involucrada en ejercicios estratégicos,donde el objetivo consiste en encontrar el mejor camino ha-cia el éxito. Los objetivos y estrategias creativos podríanimplicar un soporte para la empresa en este sentido.■ Las personas que participan en el desarrollo de un nuevoproducto o de un nuevo proceso, en el que las herramientascreativas pueden constituir un medio de buscar solucionesalternativas que en sí mismas puedan aportar un valor aña-dido al producto/proceso que se esté desarrollando.

En términos empresariales, la utilidad de la creatividad seencuentra en la competencia y la competitividad interna-cionales, en el cumplimiento de las normas medioambienta-les, en las oportunidades de mercado, en los sistemas via-bles de producción, en productos fiables, etc. Puede im-pregnar todos los métodos y ramas de la gestión delnegocio y manifestarse como «gestión creativa». Por lo tan-to, ¿se podría valorar qué es o qué podría ser la «gestióncreati-va de la tecnología»?, ¿debería formar parte de la gestióncreativa de la tecnología la «toma de decisiones creativa»?La creatividad se encuentra en el corazón de la innovación,dado que se podría considerar la fuente de cualquier innova-ción. En este sentido, las herramientas creativas son de unaparticular importancia para la gestión de los procesos o fun-ciones innovadores. El desarrollo de una estrategia tecnoló-gica, la adquisición interna de tecnología (I+D), el desarro-llo de nuevos productos y la innovación de procesos, puedentodos ellos ser mejorados aplicando herramientas creativas.

9.6. Cuidado con...

«Considerar los problemas barreras en lugar de oportunida-

des».La declaración arriba citada se ha hecho deliberadamentecorta para enfatizar la idea de que comprender de qué tratala creatividad y aprender a desarrollarla automáticamentenos indicará qué puede fallar en distintos tipos de situación.La creatividad trata de evitar que las cosas fallen, pero tam-bién de salir de problemas complejos cuando las cosas yahan fallado.


■ RICKARDS T, Creativity and problem solving at work,Gower, Aldershot, 1997, ISBN 0 556 07961 5.

Este libro resulta fácil de leer y actualiza los trabajos pre-vios con un título similar, del mismo autor. Tr a n s m i t euna buena visión general sobre el tema, con un énfasispráctico. No se centra exclusivamente en herramientas ytécnicas, sino que también trata de la puesta en prácticade los conceptos creativos. Dispone de un breve apéndi-ce sobre la creatividad asistida por ordenador y de unglosario. De la misma manera que se solicitó al «Asesoren Jefe de la Presidencia para Asuntos Económicos» unadefinición b reve de la economía (quien acabó sugiriendo«No existe algo llamado una comida gratuita»), al autorse le retó a presentar menos de seis sugerencias para unaposterior lectura sobre el tema; fracasó en el reto y, a pe-sar de su experiencia en la creatividad, sólo consiguió re-ducir su lista de «varios centenares» a treinta y de ahí aq u i n c e .La herramienta creativa desarrollada por Tudor Rickards yAsociados con la ayuda de algunos alumnos máster es másque un glosario e introduce unas pocas ideas y herramientaspara aprender sobre la creatividad de un modo relajado e in-teractivo, siempre que se disponga de breves momentos li-bres. Debería encajarse en el plan diario («siempre apreta-do») de un director muy ocupado.


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10. GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD

INTELECTUAL E INDUSTRIAL

10.1. Objetivo

Facilitar la protección y gestión de los derechos que se pue-dan aplicar a los productos obtenidos como resultado de lainnovación.


En el contexto de la innovación tecnológica, los derechosde la propiedad intelectual e industrial (DPII) son entendi-dos como los derechos aplicables a las invenciones con losque una empresa puede asegurarse la obtención de un bene-ficio de sus innovaciones. Por lo tanto, la gestión de losDPII dentro de TEMAGUIDE se contempla en el contextoamplio de la apropiación de los beneficios producidos porla innovación.Hoy en día es más importante que nunca proteger losDPII y al mismo tiempo cada vez es más difícil hacerlo.Las capacidades y el conocimiento se están convirtiendoen las únicas fuentes de ventaja competitiva sostenible al a rgo plazo. Las industrias de mayor crecimiento mun-dial, como la biotecnología, la microelectrónica o las te-lecomunicaciones, son industrias intensivas en conoci-miento, por lo que en ellas los DPII resultan especial-mente relevantes.

La apropiación de la innovación

Por lo general, una empresa dispone de varias opcionespara proteger sus innovaciones y obtener el mayor benefi-cio posible de ellas, como por ejemplo:

■ Patentes y otras propiedades intelectuales e indus-triales. Es decir, obtener derechos legales, que se describi-rán más adelante con gran detalle.

■ Tiempo de liderazgo o ventaja del primer movimien-to. En la mayoría de las industrias, los beneficios de una in-novación provienen en gran medida del hecho de ser el pri-mero en comercializar y explotar una cierta ventaja. Por unlado, esta posición en vanguardia permite a la empresa es-tablecer un mercado sin la presión de los competidores (ellose puede traducir, por ejemplo, en precios más altos). Porotro lado, se debe tener en cuenta que aunque el producto oproceso no esté protegido por una patente, las imitacionestambién resultan caras.■ Secretismo. Mantener el secreto frente a potencialescompetidores. En este caso, la empresa debe considerar queresulta difícil evitar los flujos de información entre compe-tidores y mantener el secreto requerirá un esfuerzo impor-tante.

Por lo tanto, para seguir una sólida política de DPII, unaempresa necesitará establecer un marco estratégico con elobjetivo de optimizar el rendimiento general de las innova-ciones y en el que se consideren todos los factores de unpotencial impacto sobre la política seguida. Estos factorespueden ser numerosos, siendo probablemente los más rele-vantes, si bien no totalmente independientes entre sí, los si-guientes:

■ El s e c t o r al que pertenece la empresa. Existen ciertasinnovaciones, como aquellas en las que la composiciónquímica constituye un aspecto principal (como en farma-cia, en los productos químicos orgánicos industriales, et-cétera), o donde los resultados son productos que se po-drían considerar mecanismos (instrumentos científicos,herramientas manuales, etc.), en las que la composición oestructura del producto es relativamente fácil de definir ei m i t a r, lo que parece conducir a la necesidad de registrar-los bajo patentes que puedan ser defendidas legalmente.La imitación es relativamente fácil para una empresa dela competencia, y sin la protección de la patente, un in-novador obtendría un beneficio muy limitado de sus in-versiones en I+DT. Resulta curioso observar cómo lasempresas en las que patentes son una importante fuente


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de información son las mismas que también las conside-ran eficaces como protección de las innovaciones de pro-d u c t o s .■ La estrategia de la empresa. Por ejemplo, un líder tec-nológico tendrá una política diferente, más preocupado porla protección, que un seguidor tecnológico o que un compe-tidor cualquiera.■ Tipo de i n n o v a c i ó n . Dependiendo de que se trate deuna innovación de producto o de una innovación de pro-ceso. Resulta obvio que mantener una innovación de pro-ceso en secreto resulta más fácil que mantener en secretouna innovación de producto. Al mismo tiempo, la aparen-te menor efectividad de la ventaja de un primer movi-miento para rentabilizar una innovación de proceso, pro-bablemente refleja que las reducciones de coste tienden atraducirse en aumentos de la cuota de mercado a un ritmomás lento que las mejoras significativas en el diseño delos productos.■ Tipo de t e c n o l o g í a. En las áreas donde predominanlas tecnologías con ciclos de vida más cortos, probable-mente la ventaja del primer movimiento sea la más ade-c u a d a .

En este contexto, por lo tanto, la gestión de los DPII po-dría dar respuestas en el ámbito estratégico (cuál es la po-lítica de la empresa sobre este tema) y en el ámbito opera-tivo (cuál sería la mejor manera por la que la empresa sepuede apropiar de cada innovación que persigue, cuandose debería tomar la decisión de patentar o no, analizandolos costes y beneficios de ese camino en comparación conotros como el secretismo o la ventaja del primer movi-m i e n t o ) .Las patentes no siempre son posibles y no siempre resultaninteresantes. En definitiva, la estrategia en el campo de laprotección de los derechos debería surgir una vez la empre-sa haya sopesado los pros y contras de cada opción, identi-ficando los costes y beneficios asociados a cada una de lasalternativas. En ese sentido, la estrategia correcta en mu-chas ocasiones es alcanzar un equilibrio entre todas las op-ciones posibles.

Propiedad intelectual e industrial

Se pueden distinguir tres tipos de protecciones de la propie-dad intelectual e industrial, que atañen a distintos conceptose implican distintos derechos:

■ Patentes. Aportan derechos exclusivos que autorizan aldueño de la patente a prohibir a otros fabricar, utilizar ovender el invento patentado. Por su parte, el dueño de lapatente tiene la obligación de hacer públicos los detalles delinvento. Las patentes aportan un control exclusivo de unainnovación técnica durante un período de tiempo limitadodurante el cual la exclusividad de la patente es bastante só-lida.■ Derechos de autor. Aporta protección temporal sobrecreaciones literarias, artísticas y musicales frente a copia yexplotación no autorizada. En la actualidad, también es laúnica manera de proteger el software informático, por loque se percibe la necesidad de la creación de un marco dederechos de autor y de derechos de la propiedad intelectualsólido para esta área.■ M a rca re g i s t r a d a. Se pueden proteger nombres deempresas, nombres de marcas y logotipos incluyéndolosen un registro de marcas registradas. De esa manera lasempresas pueden proteger su reputación e imagen cons-truida a lo largo del tiempo a través de la publicidad yotros medios.

Uno de los puntos débiles del sistema de patentes es la di-ficultad para la protección legal de las nuevas tecnologíasque tienen ciertas características que las hacen diferentesde las tecnologías convencionales. Este es el caso de lastecnologías de la información y de las comunicaciones ode la biotecnología. En primer lugar, los inventos en esoscampos son muy fáciles de copiar (las innovaciones bio-tecnológicas, los circuitos integrados, o el s o f t w a re i n f o r-mático). Al mismo tiempo, el s o f t w a re informático nopuede ser patentado a no ser que forme parte de un h a rd -w a re , y algunos microorganismos descubiertos en el cam-po de la biotecnología son muy difíciles o imposibles de


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d e s c r i b i r, algo que resulta totalmente necesario para obte-ner una patente.El actual sistema de patentes es básicamente adecuadopara la planificación estratégica, pero presenta una seriede puntos débiles respecto a la fiabilidad del sistema, porejemplo, la eficacia de los derechos de protección, su obli-gatoriedad y las maneras de evitarlos. Una empresa nece-sita ser consciente de los costes de obtener, renovar y de-fender las patentes. Hoy en día en Europa conviven tressistemas de patentes distintos: el nacional, el europeo y elque se relaciona con la Unión Europa (todavía no operati-vo). El resultado de todo ello es que la planificación secomplica por las diferencias en los procedimientos de losdistintos países.

La comercialización de la tecnología

La manera natural y más tradicional de beneficiarse de lasinnovaciones tecnológicas consiste en vender productos uti-lizando la tecnología que ha sido desarrollada, o utilizar latecnología en nuevos procesos para reducir los costes o au-mentar la calidad.Además, se puede comercializar la tecnología como tal, loque puede significar ingresos y beneficios adicionales a losobtenidos de los recursos tradicionales. Otorgar una licenciaque permita utilizar la tecnología (que puede consistir enceder simplemente cierto know-how tecnológico o inclusoel protegido por medio de una patente) o transferir los dere-chos de propiedad a otra empresa bajo condiciones especia-les, pueden aportar no sólo ingresos adicionales sino tam-bién otro tipo de beneficios:

■ Otorgar licencias de una tecnología, incluso a competi-dores, es aconsejable en situaciones en las que el objetivoconsista en difundir su uso y evitar que se puedan utilizarotras tecnologías de la competencia, por ejemplo, para ob-tener un estándar de facto (como ocurre en muchas innova-ciones relacionadas con las tecnologías de la información yde la comunicación).

■ Puede ser una manera de atacar nuevos mercados a losque la empresa difícilmente podría acceder por sus propiosmedios.

DPII en consorcio

En el entorno empresarial actual, los costes más eleva-dos de I+DT y la escasez de recursos, la fusión delas nuevas tecnologías, la presión por ser »ajustado», laglobalización de las economías, de los productos y delas tecnologías, o las oportunidades de disponer de acce-so a programas financiados públicamente, están empu-jando a las empresas a colaborar en actividades de inno-v a c i ó n .En lo que respecta a los derechos de la propiedad industrialen proyectos en colaboración, y, en particular, dentro de losprogramas Europeos de I+D, los socios de este tipo de pro-yectos deben firmar el contrato modelo de la Unión Euro-pea (UE) que establece normas comunes para el reparto delos derechos de los resultados que se obtengan en el pro-yecto. El contrato promueve la explotación de los resulta-dos del proyecto por parte del dueño o por terceras partes,no pudiéndose negar el acceso a los resultados del proyectoni los derechos de explotación de esos resultados a otrosparticipantes en el proyecto. Los temas clave se pueden re-sumir como sigue:

■ Conocimiento base frente a conocimiento clave. Lainformación base incluye cualquier propiedad intelectual oindustrial que tengan los socios y que se pueda aportar alproyecto de colaboración y de algún modo se pueda acce-der a ella como efecto secundario de la cooperación. En elcaso de los proyectos de la Unión Europea, la informaciónbase también está regulada por el contrato modelo de laUE. La experiencia y las patentes relevantes al área delproyecto seguirán perteneciendo al socio propietario, aun-que estará a disposición de los socios si lo necesitaranpara su parte del proyecto. La información clave es el nue-vo conocimiento que se genera a través del proyecto de in-

vestigación que puede tener como resultado una patente.Por lo general, los participantes acuerdan que la informa-ción clave pertenecerá al contratista que genere dicha in-f o r m a c i ó n .■ Explotación de los resultados de I+D. En términos dederechos y licencias de usuario, existen varias alternativas:— Se solicita a cada participante que ponga a disposiciónsu información base y otorgue licencias a los demás parti-cipantes (modelo de la UE).— La asociación es la propietaria de las patentes y licenciasu uso a los socios de la investigación en diferentes términos.— En caso de que se trate de un programa financiado al100% por fondos públicos, las patentes se pueden conce-der a una entidad pública.

La manera habitual de tratar los temas arriba cita-dos y, en general, cualquier tema de DPII que afectea un proyecto consiste en desarrollar un acuerdo dec o n s o rc i o. Muchos de los programas de la Unión Eu-ropea aconsejan a los proyectos establecer sus propiosacuerdos de consorcio que traten los temas prácti-cos, incluyendo los relativos a la propiedad industrial,los cuales normalmente contienen acuerdos adicio-nales y previsiones especiales para las pequeñas em-presas y los socios del sector público. No suelen ser ana-lizados por personal de la UE, ya que se conside-ra un tema que afecta exclusivamente a los socios. Másadelante se describen los acuerdos de consorcio en de-t a l l e .


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Sistema de patentesn Patentesn Derechos de autorn Marca registrada

Ventaja del primer movimienton Secretismo

Licencias

Transferencia

Otros

APROPIACIÓN DE LA INNOVACIÓN COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Tabla 10.1. Técnicas de gestión de los DPII.

DPI EN CONSORCIO

Acuerdo de consorcio


Dependiendo del área de gestión de los DPII que se trate, esposible identificar varias técnicas específicas, como apareceilustrado en la tabla 10.1.Mientras que las técnicas de la apropiación de la innova-ción se refieren a diferentes medios por los que la empre-sa puede proteger sus innovaciones, las técnicas de comer-cialización de la tecnología se refieren a distintas maneraspor las que una empresa puede vender la tecnología como

tal, además de incluirla en sus propios productos, y losDPII en consorcio identifican una técnica con la que tratarlo mencionado anteriormente en el caso de que la tecnolo-gía sea desarrollada en colaboración por un grupo de or-g a n i z a c i o n e s .En párrafos anteriores se ha presentado una explicación ge-neral sobre todas las técnicas ya citadas. Considerando laactual importancia de la I+DT en colaboración, se detalla acontinuación el acuerdo de consorcio como una de las téc-nicas específicas de la gestión de los DPII.

10.3.1. Técnica específica: Acuerdos de consorcio

Cuando se desarrollan actividades de I+DT por un consorcioformado por varias organizaciones, normalmente dentro delmarco de programas públicos, resulta recomendable estable-cer un acuerdo para definir claramente las reglas del juegopara todos los socios, para evitar problemas que potencial-mente derivarían de deficiencias en la definición de objeti-vos, labores o responsabilidades dentro del proyecto, para an-ticiparse a posibles problemas y preparar mecanismos para laresolución de conflictos, y para complementar y cubrir cual-quier punto omitido en el contrato con la entidad pública (siel proyecto recibe apoyo de un programa público).Esta técnica se describe a continuación en forma de lista derevisión de los temas que se han de tener en cuenta al esta-blecer el acuerdo. El consorcio debería ser capaz de decidircuáles de los siguientes temas se aplican a su proyecto par-ticular:

— Quién y cuándo participar en el acuerdo.— Comunicación entre socios.— Cómo elaborar el acuerdo.— Calendario.— Contenidos del acuerdo.— Temas clave.

Quién y cuándo

El acuerdo del consorcio debe estar preparado lo antes po-sible y debería incluir guías para futuras decisiones y accio-nes sobre la explotación comercial y la propiedad industrial.Se puede complementar con acuerdos bilaterales entre lossocios y no se debería considerar un documento cerrado,dado que podría incluir cláusulas.

La comunicación entre socios

Una comunicación clara entre los socios permitirá compar-tir una clara comprensión de los objetivos de los socios

dentro del consorcio. También permite la identificación deconflictos potenciales y debe basarse en la honestidad y enla mutua confianza.

Cómo elaborar el acuerdo

El primer paso debería consistir en elaborar un índice de te-mas específicos e interesantes a tener en cuenta en el acuer-do. Se podrían utilizar documentos de acuerdos previoscomo base.También resulta útil organizar dichos puntos clave en unaagenda que guiará el transcurso de la reunión del consorcioen la que se discuta el acuerdo. Dicha agenda debe circularsepreviamente a la reunión entre los socios, de forma que, ana-lizando los puntos clave de la agenda, cada socio puede esta-blecer el punto de vista que mantendrá en la reunión. Esoayudaría a centrarse en los puntos clave durante la reunión.

Calendario para el acuerdo

Antes de cualquier otra consideración, se debe tener presen-te que, aunque el acuerdo del consorcio es un documentobásico y sólido, también se puede modificar a lo largo deldesarrollo del proyecto. Sin embargo, se debe recordar cier-tas ideas básicas:

■ El acuerdo del consorcio define las normas. Durante eltiempo que dure, se pueden identificar aspectos de los resul-tados finales que requieran un nuevo consenso. Ese consensodeberá estar apoyado por un documento escrito, y el acuerdodel consorcio representa la mejor opción para hacerlo.■ Se debe contemplar la inclusión de posibles cláusulas decontinuación: la sección llamada «correcciones y variacionesdel acuerdo de colaboración» es una buena alternativa parae l l o .

Es importante recordar la exclusividad del acuerdo: losacuerdos con terceras partes que se relacionen con el pro-yecto también deberían ser incluidos en el acuerdo de con-


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Gestión del proyecto: papeles y procedimientos de trabajo para los socios.➡ Directordel proyecto: se deben establecer claramente sus funciones y responsabilidades.➡ Comité de dirección del proyecto: funciones, composición y procedimientos para las decisiones y las acciones, y la relación con el Director

de Proyecto.➡ Metodología y distribución del trabajo: razones para dejar el consorcio, asignación de tareas y responsabilidades, asignación de recursos y

posibilidades de subcontratar, y mecanismos de intercambio de información.➡ Resolución de conflictos: procedimientos para la toma de decisiones y para la resolución de problemas urgentes.

Confidencialidad: medidas para evitar el acceso de terceras partes a la información confidencial.➡ Duración: prohibición de difundir el conocimiento en términos temporales.➡ Publicaciones y artículos de prensa: identificación de periódicos o revistas sin permiso de publicar información específica sobre el con-

sorcio.➡ Tecnologías de la información que vayan a ser utilizadas.➡ Baja de investigadores sin compromisos de confidencialidad.

Costes y pagos➡ Criterios para el recorte y expansiones del presupuesto.➡ Cuota de cargas de ingresos: ajuste de los verdaderos gastos previstos.➡ Pago de la gestión general dentro del proyecto.➡ Cuota de Pagos y cargas comunes entre los socios.

Explotación comercial➡ Exclusividad o no del conocimiento y las patentes.➡ Acceso al conocimiento, documentación y patentes, por terceras partes.➡ Posibilidad de adquirir derechos de la propiedad contra terceras partes (prioridades).➡ Derechos exclusivos de terceras partes.➡ Derechos de los subcontratados y asociados.➡ Colaboración sobre la definición de standards.

Propiedad de los resultados

Marketing y promoción➡ Momentos inadecuados de promoción.➡ Compartir las cargas de marketing y promoción comunes.➡ Imagen corporativa pública y la imagen individual de los socios individuales.➡ Artículos de prensa y difusión pública.

Acuerdos bilaterales➡ Regulación de las potenciales situaciones de conflicto.➡ Los mecanismos para centrar las negociaciones de los socios directamente implicados.➡ Se podrían incluir en el acuerdo del consorcio.

sorcio.10.4. Beneficios

Algunos beneficios de aplicar la gestión de los DPII desdeel punto de vista empresarial son los siguientes:

■ Mejores rendimientos. El tratamiento adecuado de losDPII, tal y como se ha descrito, ayuda a la empresa a maxi-mizar los rendimientos de la innovación, seleccionando elmejor medio para evitar que la innovación se vea atacadapor los competidores (lo que se traducirá en precios más al-

tos, mercados adicionales, etc.).■ Rendimientos adicionales. La comercialización de latecnología como tal, por ejemplo, a través de la concesiónde licencias de patentes, puede constituir una fuente adicio-nal de ingresos.■ La motivación de innovar. Constituye un importan-te incentivo para que un inventor o una empresa pro-duzcan un invento. También puede ser un gran incenti-vo para que las empresas realicen un mayor trabajo y lainversión necesaria para que el invento llegue a comer-

CONTENIDOS Y TEMAS CLAVES DEL ACUERDO DEL CONSORCIO

cializarse. En este sentido, el sistema de protección de laspatentes puede constituir un fuerte incentivo para la in-n o v a c i ó n .■ E v i t a r p ro b l e m a s . Un tratamiento precoz de los temasrelacionados con los DPII en un proyecto de colaboraciónevita la aparición de problemas en futuras fases del pro-y e c t o .

10.5. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales.

La gestión de los DPII representa una preocupación paramuchos individuos dentro de una empresa. En general, losagentes principales que se ven implicados en la gestión delos DPII son los siguientes:

■ La alta dirección involucrada al nivel estratégico en lagestión de la empresa puede aplicar la gestión de los DPIIpara establecer la estrategia tecnológica general de la em-presa. Simultáneamente, debería estar involucrada en apor-tar los recursos necesarios, ayudar a tomar decisiones y evi-tar problemas.■ Los investigadores y desarrolladores que innovan. Elpersonal técnico de los departamentos de investigación e in-geniería de la empresa puede aplicar la gestión de los DPIIpara mostrar los inventos, aportar un apoyo técnico, porejemplo, al rellenar las solicitudes de patentes, analizar y/oevitar las patentes de la competencia o informar sobre cam-bios al renovar una patente.■ El personal de marketing puede aplicar la gestión de losDPII cuando la tecnología y las patentes deben ser identificadasy analizadas, cuando la empresa desea comercializar su tecno-logía o cuando se establecen los acuerdos de consorcio en unconsorcio de I+D que trate de la explotación de los resultados.

Las grandes organizaciones suelen contar con un departa-mento específico encargado de los temas de la gestión delos DPII. Por otro lado, las PYMES carecen del personalespecífico que se pueda encargar de las patentes y de otros

temas relacionados con los DPII. Sin embargo, está convir-tiéndose en un tema de vital importancia (sobre todo, en lossectores de alta tecnología) el disponer de personal (ya sea deI+D, de desarrollo o de marketing de productos) que estécualificado para comprender los DPII y aplicarlos a nivel in-terno. En la actualidad, el 41% de las solicitudes de patentesen Europa son de empresas de menos de 250 empleados.En términos de costes, éstos siempre deben ser comparadoscon los beneficios. El secretismo podría requerir sólo costesmarginales, o ningún coste, aunque se debería comparar conlos beneficios a obtener. Es importante ser conscientes delos costes de las patentes, que pueden resultar elevados enEuropa, principalmente debido a los aspectos multinaciona-les implicados en áreas como:

— Los costes de la concesión de las patentes.— Las tarifas de renovación.— Las tarifas de los representantes profesionales.— Los costes de la traducción.— Las tarifas legales en caso de litigio.

En general, el coste medio de la obtención de una patenteen Europa podría fácilmente alcanzar más de 100.000 ecus.El coste de obtener una patente en Estados Unidos es con-siderablemente inferior.

10.6. Cuidado con...

Uno de los temas más complejos de la gestión de los DPIIson las patentes. A modo de resumen, los temas básicos so-bre las patentes que una empresa debe comprender son losiguientes:

■ Las patentes siempre han sido consideradas como unmedio de apropiarse de los resultados de la innovación.■ Para obtener una patente válida se ha de cumplimentaruna solicitud antes de la publicación o comunicación públi-ca del invento.■ Una patente válida debe contener suficiente informaciónsobre el invento para permitir a una persona preparada en


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ese terreno llevarla a cabo.■ Las patentes no garantizan la explotación comercial.■ Las patentes hacen que el invento resulte público.■ Una patente transmite el derecho a evitar que otros utili-cen el invento pero no transmite el derecho a utilizarlo.■ Las patentes son territoriales, por lo que se necesitan pa-tentes independientes para cubrir distintos países.■ Normalmente se presenta una primera solicitud de paten-te en un país, y durante el siguiente año se solicitan las pa-tentes correspondientes en otros países, reclamando prioridadsobre la primera de acuerdo a una convención internacional.■ Las solicitudes de las patentes se examinan, por lo quecualquier protección que se obtenga podría ser más limitadade lo que se esperara.■ Las patentes constituyen una útil fuente de informacióntécnica para terceras partes.■ Otras partes obtienen patentes que podrían restringirnuestra libertad para utilizar cierta tecnología, aunque la hu-biéramos desarrollado nosotros mismos de forma indepen-diente.

Por otro lado, cuando se trata con terceras partes, ya sea enun consorcio que desarrolle un proyecto de I+DT o en nego-ciaciones para adquirir/vender una tecnología, es importanteestablecer contratos que declaren y aclaren cualquier aspectode conflicto potencial en el futuro, independientemente deacuerdos informales y aparentes sobre cualquier tema actual.


Existen muchas formas diferentes de obtener información so-bre la gestión de los DPII. Las oficinas nacionales de pa-tentes en cada país de la Unión Europea (así como la OficinaEuropea de Patentes) representan una valiosa fuente de infor-mación, especialmente con relación al sistema de patentes.No sólo transmiten toda la información necesaria a cualquierempresa que desee solicitar una patente, sino que esas ofici-nas suelen prestar otros muchos servicios relacionados con latransmisión de la información, la mayoría de los cuales re-

sultan asequibles a las PYMES, como por ejemplo:

— Publicaciones.— Acceso a bases de datos con información tecnológicasobre resúmenes de patentes.— Informes especiales sobre temas específicos.

Se debe considerar que las oficinas de patentes no son úni-camente un lugar al que se debe dirigir una empresa quequiera solicitar una patente, sino también un lugar de acce-so a enormes cantidades de información generada sobrenuevas tecnologías a través de todas las patentes que seconceden diariamente en todo el mundo.

■ Oficina Española de Patentes y Marcas (http://www.o e p m . e s ) .■ Oficina Europea de Patentes (http://www.european-pa-tent-office.org).

Una visión de conjunto del sistema de patentes en Europapuede obtenerse en:

■ Libro Verde de la Comisión Europea sobre la patente co-munitaria y el sistema de patentes en Europa.

11. GESTIÓN DE INTERFACES

11.1. Objetivo

Superar barreras, promover y animar la cooperación duran-te el proceso de innovación entre diversas entidades (depar-tamentos, personas o incluso distintas organizaciones).


Las nuevas tecnologías se generan a menudo en grupos odepartamentos especialmente dedicados a ello. Esta espe-cialización puede suponer un alejamiento de estos gruposcon respecto a otras funciones empresariales. Debido a esta


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especialización aparecen las denominadas «interfaces orga-nizativas.» Ciertamente, se podrían hacer las mismas obser-vaciones con respecto a otros grupos o departamentos espe-cializados o siempre que un determinado trabajo se debe re-partir entre varias personas. Dado que el éxito deldesarrollo y puesta en práctica de nuevos productos requie-re la integración del conocimiento especializado de distintasunidades organizativas, estas interfaces se deben gestionareficazmente. En particular, la cooperación entre marketing eI+D se ha identificado en muchos estudios como un factorclave para el éxito del desarrollo de un nuevo producto. Sinembargo, diversas investigaciones empíricas han demostra-do que en muchas ocasiones existe una falta de armonía en-tre I+D y Marketing que se traduce en un obstáculo para eléxito de las innovaciones. Por ello, se han desarrollado téc-nicas para superar este y otros problemas de interfaz.

Interfaces organizativas

Las i n t e r f a c e s o rganizativas se encuentran en cualquier situa-ción donde dos ó más entidades individuales (org a n i z a c i o n e s ,departamentos o personas) necesitan cooperar para alcanzar unresultado común. Muy a menudo se transfiere una cierta canti-dad de material, energía o información de una entidad a laotra. Para garantizar el máximo flujo, se debe gestionar la in-terfaz. Dado que las personas son capaces de desarrollar obje-tivos personales y de provocar conflictos, el problema se com-plica yendo más allá del diseño técnico de las i n t e r f a c e s .Las interfaces organizativas pueden producirse entre orga-nizaciones o en el seno de una única organización, y másespecíficamente de una empresa. Supongamos que las sub-unidades de la organización en cuestión no están ubicadasen orden jerárquico de tal modo que ninguna es superior alas otras teniendo el poder de emitir órdenes, y que no pue-den acudir a un superior común para resolver los problemasy conflictos cotidianos de interfaz. Esta situación es cadavez más común tras la reingeniería de las empresas, que haintroducido estrategias de descentralización interna o ha es-tablecido procesos de grupo. El resto del capítulo se centra

en las interfaces dentro de una misma organización, dóndeno son aplicables los mecanismos de coordinación regula-dos por el mercado, para las cuales deben buscarse otras al-ternativas.Se pueden destacar dos aspectos de la gestión de interfacesespecialmente relevantes dentro del contexto general de lagestión de la tecnología:

1. Intentar evitar las i n t e r f a c e s en su globalidad, lo que re-sulta imposible cuando el tamaño de la empresa u org a n i z a-ción rebasa una cierta dimensión. Sin embargo, el número dei n t e r f a c e s se puede y se debería mantener dentro de un límite.2. Reducir las consecuencias no deseadas de las i n t e r f a c e s .

A este respecto, se deberían optimizar los objetivos genera-les de la empresa, en lugar de los objetivos «locales». Notener en cuenta los requisitos de la gestión de las interfacespodría provocar graves problemas a tres niveles:

1. Estratégicos; en términos de una falta de armonía en-tre el empuje de las estrategias de marketing, I+D o pro-ducción, lo que limitaría la respuesta ante amenazas del en-torno.2. Tácticos; lo que llevaría a problemas a la hora de ga-rantizar el éxito, por ejemplo, al nivel del proyecto.3. Personales; como resultado de los círculos viciososque se producen debido al distanciamiento que llevan a unafalta de comunicación y, a su vez, a la desconfianza, a losfallos, a culpar a otros, etc.

La elección de los instrumentos depende de las condicionesen las que se produzcan esas interfaces organizativas. Sedeben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

■ P r i m e r a, se debería analizar a qué n i v e l se produce elproblema de i n t e r f a z . Las i n t e r f a c e s se producen entre unida-des empresariales estratégicas (UEE), entre áreas funcionalesdentro de una UEE, entre proyectos dentro de dichas áreasfuncionales, así como dentro de los propios proyectos. Sidebe existir un intercambio de información en todos estos ni-veles, se verá muy facilitado por comités conjuntos en el ám-bito de las UEE, y por equipos al nivel de proyecto.


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■ Segunda, se debería analizar el tipo de interacción. Porejemplo, se deben considerar las transferencias secuencia-les, las transferencias recíprocas, y las transferencias com-partidas en que diversas unidades necesitan compartir unescaso recurso común. En el primer caso, es probable quesurjan conflictos de motivación y metas, en el último esprobable observar conflictos de distribución, mientras queen el caso de las transferencias recíprocas se puede llegar aambos tipos de conflicto. Resulta obvio que se puede evitartodo conflicto relacionado con la motivación y con las me-tas si se comparte la información, lo cual, por ejemplo, sepuede promover con la participación en un programa de ro-tación de puestos. Los conflictos relacionados con recursosescasos necesitan el desarrollo de algún tipo de mecanismopara su asignación, como por ejemplo una planificaciónprogramada, o un sistema de precios.■ Te rc e r a, se debe analizar el m o t i v o por el que se crea unai n t e r f a z . Las limitaciones de capacidad, las inconvenienciasde las economías de escala, los incrementos de productividaddebidos a la especialización, podrían constituir todas ellas ra-zones para dividir una labor y hacer que fuera realizada pormás de un individuo. En los dos primeros casos se ha de con-seguir una calidad homologada que garantice la comparabili-dad de los resultados. En el tercer caso, resulta de vital im-portancia garantizar una mezcla adecuada de calidades.■ C u a rt a, las características de las tare a s determinan laselección de instrumentos para la gestión de la i n t e r f a z . E s t a scaracterísticas son la frecuencia, la repetición, la homologa-ción y la complejidad de las tareas. Resulta obvio que partesde una tarea frecuentemente repetida se pueden coordinarcon mayor eficacia utilizando planes y programas, mientrasque una única tarea aislada quizá requiera una mayor creati-vidad y una mayor transferencia de información personal.

La figura 11.1 resume el procedimiento de selección de ins-trumentos que ayudan a aliviar problemas de gestión de in -terfaces. Desgraciadamente, los instrumentos adecuados noencajan de forma objetiva con las cuatro características delas interfaces. Se necesita utilizar la lógica para eliminar losinstrumentos inadecuados y para retener los instrumentos

posiblemente adecuados. El ejemplo se centra en las inter -faces de I+D.

Interfaces de I+D

Las interfaces de I+D se pueden considerar a dos niveles:

■ Primero, I+D es una función empresarial que surge deuna especialización específica con el objetivo de crear unnuevo conocimiento tecnológico que será utilizado por laempresa. Se puede distinguir de otras funciones empresaria-les, como la producción o el marketing. Se debería tenerpresente la poca homologación y el bajo nivel de repetitivi-dad del trabajo de I+D a la hora de seleccionar instrumen-tos para la gestión de esta interfaz.■ Segundo, el trabajo de I+D se divide en un número deproyectos. Ello lleva a dos tipos de problemas de interfaz.

— Uno de los problemas es debido al hecho de que los


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Figura 11.1. Selección de instrumentos para la gestión de lasinterfaces.

proyectos compiten por el uso conjunto de algún recurso es-caso, como el financiero, un tipo de equipo especial, manode obra especializada, etc. Para resolver los conflictos quede ello surgen, se debe desarrollar un orden de preferenciade proyectos. Ello se puede ver apoyado por distintos tiposde esquema de evaluación de proyectos, que se encuentranmuy bien documentados en la bibliografía profesional.— Otro sector de problemas es el que se debe al hecho deque la selección de proyectos y la definición de sus caracte-rísticas (como los parámetros de resultado, el coste, el tiem-po de finalización) deben incluir un conocimiento que seencuentra más disponible en funciones empresariales fuerade I+D. La incorporación de esa información a la planifica-ción del proyecto, así como su actualización podrían facili-tarse estableciendo un comité directivo de proyectos paraproyectos de gran tamaño, o un comité de revisión de pro-yectos para los de menor tamaño, intentando prestar aten-ción a cuándo se han de alcanzar los hitos.

El Departamento de I+D no tiene todos los instrumentos asu disposición para gestionar sus interfaces. Por lo tanto,aunque resulte activo a la hora de transferir sus resultados,eso podría quedar sin efecto si en los departamentos que se

encuentran a él supeditados no desean recibir los mensajes.Tanto la alta dirección como los representantes de las uni-dades que se vean afectadas por la interfaz deben desarro-llar y elegir sus propias técnicas. Esto quizá hasta pudierarozar temas tan importantes como la arquitectura de los edi-ficios, que podría elegirse de tal manera que facilitara la co-municación entre interfaces. Un ejemplo interesante loofrece la BMW, la empresa de automóviles alemana, dondese aplicó ese tipo de ideas.


Cuando los problemas que surgen de las i n t e r f a c e s de I+Dson frecuentes, relativamente importantes, o absorben unacantidad substancial de información de entrada en su ges-tión, puede resultar conveniente disponer de personal es-pecífico a plena dedicación para la gestión de i n t e r f a c e s .Este trabajo se puede realizar nombrando un director dei n t e r f a c e s , que actuaría como coordinador y enlace entrelas partes implicadas y podría ser cualquier individuo den-tro de la organización que tenga las capacidades específi-cas para realizar este trabajo. Por ejemplo, para este pues-


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Estructura

Proceso

n Creación de equipos en:— Comités— Grupos de nuevos productos— Equipos de proyecto— Grupos de trabajo

n Trabajo del personaln Organización matricialn Disponibilidad de integrarse en subculturasn Sopesar la cooperación apoyando las características a la

hora de elegir personal.

n Formación conjunta de objetivos y metasn Desarrollo de visiones conjuntas para la organizaciónn Evitar soluciones extremas para los objetivos parciales

y funcionalesn Aprender cuáles son las diferencias entre las activida-

des, por ejemplo, por rotación de puestos o por una ma-yor educación

n Reuniones de información interna

n Reducir la distancia por medio de:— La descentralización— Organizaciones espaciales

n Planificar con algoritmos de descomposiciónn Programasn Transferir los preciosn Sistemas de incentivos para apoyar la coordinación

n Garantizar la información actualizada de los planes pormedio del intercambio de información

n Establecimiento de redesn Ingeniería simultánean Programas de rotación de puestosn Cultura empresarial que apoye la cooperaciónn Planificación y control de hitosn QFD

ORIENTACIÓN PERSONAL IMPERSONAL

Figura 11.2. Técnicas específicas para la gestión de interfaces.

to encajaría el perfil de las llamadas «estrellas internas»,personas que han aprendido a adquirir y difundir informa-ción dentro de la organización y que ayudan a que éstafuncione más suavemente.Los problemas de interfaz en I+D los pueden manejar per-sonas que formen parte de la interfaz como una actividadsuplementaria de su trabajo principal. Se pueden identificarcuatro categorías principales, según se trate de actividadesestructurales o procedimentales, y personalizadas o no per-sonalizadas. La figura 11.2 muestra una serie de ejemplospara cada uno de esos cuatro grupos. A continuación se co-mentan algunas de las herramientas menos conocidas in-cluidas en dicha figura:El trabajo del personal se refiere a la misión de los mandosintermedios de establecer un puente que supere las eventua-les interfaces organizativas. Su esfuerzo y éxito suele verselimitado por el escaso poder de éstos.La existencia de s u b c u l t u r a s d i v e rgentes en las unidadesque necesitan cooperar puede conducir a una resistenciaa cooperar y a una reducción tanto de la eficiencia comode la eficacia de la cooperación. El personal debe serconsciente de estos riesgos. Debería educárseles para en-frentarse a la integración de ese tipo de subculturas enuna cultura común que apoye el objetivo que estén persi-guiendo en cada momento. Por ejemplo, la formaciónconjunta puede ayudar a resolver casos empresariales enese aspecto.Es importante disponer de una formación conjunta de ob -jetivos y metas para llevar en una única dirección la laborque haya de ser resuelta. Desgraciadamente, muchas orga-nizaciones apoyan objetivos individuales divergentes a tra-vés de sistemas de incentivos individualizados. La forma-ción conjunta de objetivos y metas se puede lograr con laparticipación en juegos de simulación empresarial para de-sarrollar una visión común, aumentando la conciencia delas diferencias en los objetivos y metas, o preparando pla-nes de incentivos que apoyen la formación conjunta de ob-jetivos y metas.Las metas parciales a menudo obstaculizan el logro demetas de nivel superior. Por ejemplo, los incentivos basa-

dos en cuotas de ventas pueden aumentar los esfuerzoscomerciales, pero no favorecen la transmisión de las que-jas de los clientes, lo que podría resultar muy importantepara el personal de desarrollo. Por lo tanto, se deben evi-tar las soluciones extremas a objetivos parciales o fun-cionales, si existen metas generales pero no se puedene x p l i c i t a r.Se puede mejorar mucho el aprendizaje de distintos puntosde vista, objetivos y metas a través de programas de rota-ción de puestos de trabajo o con una mayor formación. Am-bas medidas hacen que las personas entren en contacto conotros grupos, de tal manera que logren entender sus posibi-lidades y problemas.Las técnicas impersonales y sus herramientas incluyen lareducción de las distancias. Es bien sabido que aumentarlas distancias entre las personas, los departamentos o losgrupos reduce la comunicación casi a un ritmo exponencial.Por lo tanto, se podrá reducir los problemas de interfaz silos grupos se encuentran en un contexto cercano, por ejem-plo, a través de asignar oficinas entre las que la comunica-ción resulte más sencilla.En entornos relativamente estables, podría resultar ventajo-so diseñar programas para la interacción que puedan serllevados a cabo por todos los socios. En caso de que la in -terfaz sea el resultado de un uso común de un recurso esca-so, se ha demostrado que resulta útil distribuir ese recurso através de un proceso racional. En economía, eso se consi-gue estableciendo precios de transferencia, precios inter-nos que equilibran la oferta y la demanda de ese recurso es-caso. Los planes más avanzados utilizan algoritmos dedescomposición que determinan esos precios a través de unprocedimiento paso a paso.Los esquemas de planificación también incluyen la planifi -cación y control de hitos. En este caso, la labor total se di-vide en sublabores; cada sublabor se considera completadauna vez se alcanza su hito particular. Los hitos permiten atodos los socios comunicar el progreso conjunto alcanzado,controlar desviaciones y analizar las razones de las desvia-ciones. Esto resulta especialmente importante en caso deque se adopten enfoques de ingeniería simultánea. La in-


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geniería simultánea se caracteriza por un solapamientosubstancial de distintas sublabores que se desarrollan en pa-ralelo, por lo que se consigue acelerar el proceso de desa-rrollo.

11.4. Beneficios

Una gestión adecuada de las interfaces promete una serie deimportantes beneficios:

1. En el ámbito estratégico, ayuda a coordinar las estrate-gias funcionales o empresariales.2. En el ámbito personal, ayuda a evitar conflictos y me-jora la comunicación.3. En el ámbito del proyecto, ayuda a aumentar la eficaciay eficiencia en términos de coste de proyecto, tiempo delproyecto y consecución de metas.


La gestión de las i n t e r f a c e s puede producirse a distintosniveles de la organización, e incluso entre empresas indi-viduales si se encuentran implicadas en redes empresa-riales o en alianzas estratégicas. Si se hallan involucra-das diversas i n t e r f a c e s entre las áreas funcionales de unaempresa o unidad empresarial estratégica, todas ellas re-sultarán relevantes. De interés particular son las i n t e r f a -c e s entre los departamentos de marketing, producción eI + D .


No existe ningún procedimiento algorítmico para selec-cionar los instrumentos de gestión de i n t e r f a c e s a d e c u a-dos a una situación específica. Por lo tanto, se podría ele-gir una mezcla de instrumentos, siendo importante super-visar las eventuales consecuencias de su aplicación como

fuente de información para futuras adaptaciones. Se de-bería intentar diferenciar los efectos a largo plazo de laaplicación de los instrumentos de las reacciones a cortoplazo que pueden producirse como resultado de prestaratención a personas en cualquiera de los lados de la i n -t e r f a z o rg a n i z a t i v a .


Las interfaces se mencionan en muchos estudios de casos,informes de profesionales o artículos de investigación. Lasiguiente referencia es un texto que resume los temas orga-nizativos, de comunicación y planificación en la gestión deinterfaces.

■ BROCKHOFF, K.; CHAKRABARTI, A. K.; HAUSCHILDT, J., yPEARSON, A.. W., Managing Interfaces, capítulo 27, en: G.H. Gaynor (Ed.), Handbook of Technology Management,McGraw Hill, Nueva York, 1996.

Las siguientes referencias se centran especialmente en lagestión de interfaces entre el departamento de marketing yel de I+D:

■ BROCKHOFF, K., «Management der Shnittstellen zwis -chen Forschung un Entwicklung sowie Marketing», enZAHN, E. (Hrsg.) Handuch Technologiemanagement, Schäf -fer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995, págs. 437-453.■ BROCKHOFF, K., Management organisatorsicher Shnitts -tellen: unter Berücksichtigung der Koordination von Mar -ketingbereichen und Foschung und Entwicklung, Vanden-hoeck und Ruprecht, Göttingen, 1994.

12. GESTIÓN DE PROYECTOS

12.1. Objetivo

■ Ayudar en el proceso de asignación de recursos, espe-


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cialmente cuando éstos son escasos, con el fin de alcanzarun objetivo establecido dentro de unos límites de tiempo yc o s t e .■ Respaldar a un equipo y garantizar que toda la gentemantenga su compromiso.■ Garantizar que se comunica la información adecuada atodas las partes interesadas para que se puedan tomar bue-nas decisiones.12.2. Descripción global

Un proyecto se define como una actividad destinada a lo-grar un objetivo específico dentro de un plazo y coste acor-dados. La historia está llena de ejemplos de proyectos queno estuvieron a la altura de las expectativas iniciales. Estono significa que no se llegaran a completar, sino que los re-trasos y los gastos adicionales ocasionados supusieron unaimportante reducción del rendimiento de la inversión. Encasos extremos, algunos proyectos nunca se completan demanera satisfactoria y las empresas pueden quebrar por in-tentar que éstos sean finalizados mientras que lo que debe-rían hacer es interrumpirlos antes de su finalización. El objetivo de una buena gestión de proyectos es reducir lasposibilidades de que esto ocurra y garantizar que en la me-dida de lo posible, y a pesar de las inevitables incertidum-bres, la organización saque el máximo rendimiento posiblea su inversión. Los beneficios financieros están claros, perola gestión de proyectos también implica otros muchos bene-ficios intangibles, como una mayor satisfacción personal,que llevan a incrementar la motivación y los resultados fu-turos.La experiencia derivada de numerosos años y de una ampliagama de situaciones muestra que, aunque todo proyecto escasi único por definición, se pueden identificar caracterís-ticas comunes que sirven de punto de partida para mejorarsu rendimiento y desarrollo. A continuación se presenta unenfoque para la gestión de proyectos consistente en una se-rie de técnicas recomendadas.


Las técnicas que se describen a continuación no deben serconsideradas como mutuamente excluyentes, de hecho sepueden utilizar en conjunto. En particular, el diagrama debarras se utiliza a menudo para reflejar las necesidades derecursos y sus plazos, es decir, algunos de los resultadosclave que se pueden obtener de todo buen método de plani-ficación consisten en resaltar puntos de decisión, hitos omomento de comienzo de las distintas fases. Esta informa-ción es de vital importancia a efectos de control, y es eneste terreno donde se ha descubierto que resulta muy valio-so usar un enfoque sencillo para evaluar el progreso de losproyectos. Un análisis del progreso comparado con las ex-pectativas alerta de la necesidad de acometer acciones co-rrectivas y puede ayudar a identificar la naturaleza de di-chas acciones.Estas técnicas están claramente diseñadas para ayudar a lagestión en su lucha por mejorar los resultados. Son las máshabituales en la práctica; de hecho existen programas infor-máticos, como por ejemplo Micrisoft Project, confecciona-dos al efecto o se pueden hacer a medida.Por último, hay que subrayar que adoptar esta forma de pla-nificación y de control es muy útil para recopilar informa-ción que puede ayudar a una organización, no sólo a mejo-rar la gestión de proyectos individuales, sino también parala planificación del futuro y para identificar puntos débilesdentro de la organización.

12.3.1. Técnica específica: Aclarar y acordar objetivosy lograr la implicación del personal

Esta acción debe hacerse lo antes posible y debería impli-carse en el proceso a toda persona que fuera a participaren el proyecto. Una de las causas más habituales de pro-blemas es la falta de claridad en los objetivos y, muy rela-cionado con esto último, se encuentra la posible falta decompromiso con los objetivos que pueden mostrar todaslas partes. Ello puede deberse a una variada gama de razo-nes, como por ejemplo, que una persona sienta que los ob-jetivos no son los correctos. Este problema se puede supe-


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rar empleando políticas de formación de equipos (véaseherramienta de funcionamiento en equipo en este mismomódulo II). Estas políticas también ayudan a fomentar elcompromiso de todas las partes para lograr el éxito delproyecto y centrar la atención en el importante papel quecada persona debe desarrollar para garantizar un resultados a t i s f a c t o r i o .Para reforzar y respaldar el compromiso de las perso-nas se requiere el apoyo de la organización, especialmen-te en lo relativo a facilitar los recursos adecuados en elmomento oportuno. Por lo tanto, es importante usar efi-cazmente las técnicas de planificación. Dichas técnicashan demostrado ser muy útiles en la práctica, especial-

mente cuando van respaldadas por técnicas sencillas decontrol que centran la atención en las variaciones que seproducen en los planes. Las variaciones surgen porquelos proyectos encierran una incertidumbre inherente oporque se han llevado a cabo modificaciones en otraspartes de la organización. Estas modificaciones puedeninfluir en la disponibilidad de recursos o en los objetivosdel desarrollo tecnológico. Los proyectos a menudo de-ben buscar un equilibrio o un término medio entre el usode tecnología innovadora y tecnología probada y contras-t a d a .


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Figura 12.1. Ejemplo de diagrama de barras.

12.3.2. Técnica específica: Diagrama de barras

La figura 12.1 muestra el aspecto de un diagrama de barrasde un proyecto sencillo. Los enunciados de la izquierdadescriben actividades individuales y las líneas (barras) indi-can la duración y programación de las actividades según elcalendario. Este tipo de diagramas aporta una información muy valiosa

y habitualmente también sirve para elaborar listas de requi-sitos previos de cada tipo de recurso y para cada tipo de ac-tividad. En situaciones en las que los recursos deben sercompartidos por varios proyectos, es necesario desarrollaruna buena gestión de la cartera mediante un plan o progra-ma multiproyecto. Añadir información sobre los costes decada recurso nos transmite una información adicional sobrelos futuros «cash-flows» esenciales para la planificación fi-

nanciera.

12.3.3. Técnica específica: Diagrama de flujo

La figura 12.2 muestra el mismo proyecto en forma de dia-grama de flujo simple.En este caso la ventaja añadida es que estos diagramasidentifican específicamente los puntos de decisión, re-presentados como rombos en el diagrama, que son de es-

pecial valor en un contexto de Gestión de la Te c n o l o -gía porque enfatizan la posibilidad de que se produzcauna discontinuidad o vuelta atrás en los puntos clave oh i t o s .

12.3.4. Técnica específica: Método del camino crítico

La figura 12.3 ilustra el aspecto que tendría el mismo pro-yecto utilizando el método del camino crítico. El valor de esta representación formal radica en que mues-

tra la interrelación entre las actividades y la dependencia decada una respecto a las demás. Permite calcular caracterís-ticas específicas de un proyecto, tales como el plazo máscorto para acabar el proyecto, conocido como camino críti-co, y a partir de esto se pueden identificar las actuacionesmás convenientes para acortar el tiempo hasta su comercia-lización.

12.3.5. Técnica específica: Control de hitos (gráficas de progreso/desviación)

Una vez se han identificado los puntos de decisión, o loshitos, no resulta difícil elaborar una gráfica de progresoque permita comparar el progreso del proyecto con lasprevisiones. Para diseñar una gráfica de este tipo, tal ycomo aparece en la figura 12.4, hay que contar con infor-


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Figura 12.2. Diagrama de flujo.

Figura 12.3. Método del camino crítico.

Método del camino crítico

mación sobre las previsiones, sobre cuándo se espera al-canzar un hito concreto teniendo en cuenta el progresohasta la fecha, así como las futuras previsiones sobre, porejemplo, la disponibilidad de recursos, o sobre posiblesproblemas técnicos.

Es importante controlar los hitos porque ayuda a:

— Identificar los objetivos principales.— Fijar objetivos de plazos y costes.— Identificar puntos de decisión intermedios.— Concretar requisitos de información para la gestión.

— Concretar intervalos de información.— Identificar mecanismos de retroalimentación o f e e d b a c k .— Centrarse en variables criticas.

12.4. Beneficios

La gestión de proyectos ayuda a garantizar que los resulta-dos que se hayan acordado para una actividad planificadacumplan las expectativas. Los proyectos en los que esto novaya a ocurrir se pueden dar por terminados en sus fasesiniciales y dedicar los recursos a otro uso alternativo. Enotros casos, y cuando beneficie a la organización o a susclientes y proveedores, se puede acelerar o frenar las activi-dades en función de las circunstancias.


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Figura 12.4. Gráfica de progreso/desviación.

Los resultados de un negocio pueden mejorar gracias al in-cremento del rendimiento financiero obtenido por una me-jor gestión de los proyectos y, especialmente, «llegando an-tes al mercado» con un nuevo producto innovador. Este ob-jetivo puede superar con mucho al resto de los beneficioseconómicos producidos por la asignación de recursos y lareprogramación. Pero no se puede permitir que esos benefi-cios se produzcan a costa de la calidad y de factores de se-guridad y medio ambiente.


Una buena gestión de proyectos implica un esfuerzo enequipo, no es solamente responsabilidad del director de pro-yecto. La gestión de un proyecto requiere entender la cultu-ra de trabajo, de manera que se pueda actuar en base a lasinformaciones obtenidas por medio de las técnicas utiliza-das para controlar el proyecto.En muchos casos los proyectos son plurifuncionales y plu-ri-disciplinares, lo que requiere gestionar los recursos, espe-cialmente los recursos humanos, en forma matricial, a me-nos que todos los miembros del equipo se dediquen con ex-clusividad a un único proyecto. Los directores de depar-tamentos y unidades que secunden un proyecto o destinensus trabajadores a un proyecto desearán limitar el tiempo ylos esfuerzos que estas personas dediquen al mismo. Noquerrán que se descuiden las necesidades del departamentopor el proyecto en cuestión. En algunos casos, los clientes ylos proveedores también se verán involucrados y entonceslos directores de proyecto pueden tener incluso menos«control» sobre estos recursos.Algunos miembros del equipo pueden pensar que su contri-bución se limita a su propio ámbito de conocimiento, sien-do, por lo tanto, una contribución muy especializada que norequiere demasiada inversión de tiempo. En este caso po-drían estar subestimando el tiempo necesario para entenderlas perspectivas de otros miembros o para formar a otrosmiembros del equipo antes de poder realizar su propia con-

tribución. Si el proyecto se divide demasiado pronto en la-bores predeterminadas especializadas se corre el riesgo dedesperdiciar el valor del enfoque plurifuncional o pluridis-ciplinar, lo que podría causar importantes retrasos ya que elproyecto pasaría entonces a ser lineal en vez de concurren-te. Todas las funciones y disciplinas, habilidades y expe-riencias técnicas deben integrarse en el proceso en forma desinergias, desde la idea hasta la aplicación, pero especial-mente al principio. El QFD es una técnica que puede facili-tar esa manera de pensar, pero la práctica y la experiencia(APRENDIZAJE) también lo mejorarán.La mayor parte de las técnicas están respaldadas por unsoftware ya comercializado. En muchos casos es posible yrazonable, usar únicamente bolígrafo y papel, porque resul-ta útil para involucrar a la gente en el proceso y facilitar lacomunicación. Una buena gestión de proyectos es algo más que asignar re-cursos y preparar una programación. Una buena gestióntambién integra recursos, lo cual a su vez complementa unbuen diseño de la gestión.


Para que esta forma de planificar y controlar sea eficaz senecesita, y de hecho es imprescindible, que todas las perso-nas a las que incumbe el proyecto conozcan los objetivos yse comprometan a lograrlos. Por lo tanto, la comunicaciónentre funciones y disciplinas es importante, y la implicaciónde proveedores y clientes es en muchos casos de gran valor.Los proyectos pueden superar los límites organizativos ygeográficos, y cuando se trabaja en red resulta vital hacerhincapié en una buena comunicación. En los proyectos enred, o en lo que ahora se define como «equipos virtuales»,el éxito del proyecto depende en gran medida de la con-fianza entre los miembros del equipo y, en menor medida,de la autoridad o la jerarquía. Se puede considerar que lasnecesidades de un cliente son lo más importante y que di-chas necesidades aclararán todas las diferencias de opiniónsobre la mejor manera de proceder. Sin embargo, en algu-


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nos proyectos, especialmente en aquéllos en los que se estádesarrollando una nueva tecnología, algunos socios se su-marán al mismo por motivos diferentes y particulares, comopor ejemplo para aprender o adquirir tecnología, y no con elobjetivo principal de satisfacer al cliente o patrocinador.Los métodos que se definen en esta descripción de las he-rramientas de la GT hacen hincapié en cómo controlar o ha-cer un seguimiento del progreso de un proyecto. La gestióndel proyecto también requiere entender todos los aspectosde la gestión que puedan impedir las desviaciones en el pro-greso del proyecto o corregirlas. Asimismo, requiere la ca-pacidad de modificar las previsiones y programas, bien paracumplir nuevos requisitos, o bien porque se calcularon conpoca precisión.La gestión del proyecto se realiza en el contexto de una car-tera de actividades. Algunas veces será necesario dejar delado las necesidades de un proyecto con el fin de beneficiara otro que sea más urgente o importante. El director del pro-yecto que no respete este tipo de situación, quizás porque sehaya involucrado demasiado o se haya obsesionado con eléxito de «su» propio proyecto, puede ser un peligro para suscolegas si no hay suficiente flujo de información sobre lasituación global.Se debe evitar que el software dicte los requisitos del pro-yecto o inhiba las modificaciones necesarias para que unproyecto progrese. Los diagramas de flujo ayudan a las per-sonas a apreciar otras perspectivas. La información sobre laprogramación y los recursos que se introduce en un progra-ma de software solamente puede aportar la mejor estima-ción de las necesidades del proyecto. Es posible que hayaque cambiar estas estimaciones al obtener más informaciónsobre los detalle de un proyecto. Si hay razones externas depeso que fijan cuándo se deben completar ciertos compo-nentes del proyecto, entonces el director del proyecto po-dría tener que recurrir al uso de técnicas creativas para ayu-dar a solucionar los problemas de otra manera.


Existen numerosas consultorías y organismos dedicados alasesoramiento y formación en el área de gestión de proyec-tos. Internet es una fuente de gran valor tanto en lo referidoa información general sobre la gestión de proyectos, comopara identificar herramientas de soporte y empresas de ser-vicios especializadas. Como ejemplo de lo que se puede en-contrar en la red sobre el tema:

■ En la página web del Project Management Institute(http:\\www.pmi.org) es posible bajar una extenso y detalla-do documento sobre gestión de proyectos titulado A Guideto the Project Management Body of Knowledge.Existe mucha bibliografía sobre el tema. Quizá sea mejorexplicar la gama disponible con el fin de facilitar la elec-ción, según el tipo de industria o empresa en la que trabajeel lector. En algunos casos es necesario un enfoque conduc-tual y en otros un enfoque de ingeniería de sistemas o deciencias de decisión. Existe bibliografía sobre proyectos agran escala, una gran parte de ella sobre la industria de laconstrucción y otra exclusivamente sobre software de ges-tión de proyectos. Asimismo hay literatura sobre casosprácticos.

A continuación se presentan dos referencias para iniciar allector. Estas referencias se centran en proyectos de I+D y deinnovación.

■ PEARSON, A. W., Innovation Strategy, Technovation, vol.10, núm. 3, 1990, págs. 185-192.SHENHAR A. J., «From low to high-tech project manage -ment», R&D Management, vol. 23, núm. 3, julio 1993,págs. 199-214.

13. TRABAJO EN RED

13.1. Objetivo

Organizar y mantener una colaboración eficiente entre em-presas, organizaciones empresariales, centros de investiga-


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ción y tecnológicos y universidades, con el fin de acceder aideas y tecnologías y compartir habilidades, recursos, infor-mación, experiencia y conocimientos técnicos.

13.2. Descripción global

Trabajar en red es un proceso que consiste en organizar ymantener colaboraciones entre diferentes empresas o nego-cios, universidades y organizaciones de investigación y desoporte tecnológico. La base del trabajo en red es más laconfianza entre los socios que la firma de contratos legales,si bien en la práctica están muy extendidos los contratos enforma de acuerdos de colaboración. Idealmente, el trabajoen red no se organiza de manera tradicional o «vertical» si-guiendo los principios de una cadena de suministro (es de-cir, haciendo pedidos de bienes o servicios), ni usando con-tratistas o subcontratistas. En vez de ello, el trabajo en redse organiza en torno a procesos de colaboración «horizonta-les» más que «verticales».Para formar redes eficaces, las empresas deben identificarprimero los motivos por los que deciden trabajar en red.

■ Algunas deciden centrarse en actividades empresarialesesenciales y usar las redes para actividades que no sonesenciales.■ Algunas empresas pueden darse cuenta de que sus pro-ductos han alcanzado un alto grado de complejidad y quesolamente son útiles si se desarrollan en colaboración conotros socios.■ Algunas empresas pueden decidir subcontratar a tercerossu departamento de I+D, quizá para compensar costes opara explotar tecnologías, experiencias y conocimientos es-pecializados que ya no sean necesarios, o como parte de unejercicio de reestructuración.■ Algunas empresas pueden ser invitadas a trabajar en re-des.

Todos estos motivos, algunos positivos y otros negativos,pueden llevar a incrementar el trabajo en red. No obstante,en la actualidad muchas empresas trabajan en red como re-

sultado de una tendencia derivada de diversas presionesempresariales. A menudo puede no existir una decisión po-lítica deliberada para empezar a trabajar en red, sino quepaulatinamente las empresas van trabajando cada vez más ymás en red. Se trata de una práctica de la gestión de la tec-nología contemporánea. Resulta útil para las empresas dar-se cuenta de sus beneficios y de su influencia y así utilizar-lo de manera más eficaz y eficiente y evitar cualquier con-secuencia negativa.Trabajar en red permite a las empresas compartir sus habi-lidades, recursos, información o experiencia y conocimien-tos especializados. En algunas situaciones la empresa puedeconsiderar una red, o el trabajo en red, como soporte ya queasí puede acceder a las capacidades de otras empresas, etc.También se dan situaciones en las que la red es la organiza-ción dominante que genera productos o presta servicios delos que no es responsable ninguna empresa individual. Aveces adoptan la forma de consorcios, por ejemplo cuandolas empresas de construcción trabajan juntas en un granproyecto de infraestructuras. Otras veces se trata de redescomerciales o de proyectos de colaboración de I + D.El trabajo en red se asocia a tendencias del entorno empre-sarial entre las que se incluyen:

— La horizontalidad (reducción de la jerarquía).— La reducción de las inversiones y centrarse en los nego-cios clave. — La aplicación del análisis de competencias clave.— Una tecnología cada vez más compleja y unos ciclos dedesarrollo más rápidos.

El trabajo en red es un enfoque empresarial que se puede ges-tionar como una técnica, aunque las redes y las org a n i z a c i o n e sen red también se pueden considerar un nuevo modelo o for-ma de organización. Este modelo se puede emplear para guiara una empresa hacia una estructura flexible adecuada, aunquealgunas organizaciones evolucionarán hacia la misma sin unapolítica deliberada; con el tiempo puede llevar a la formaciónde una «organización virtual». Cada vez son más las redes quese crean ab initio como «organizaciones virtuales».El trabajo en red permite a las organizaciones:


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■ Mejorar y ampliar su capacidad y no limitarse a solucio-nar problemas o cumplir contratos.■ Adquirir conocimientos para futuras necesidades.■ Aplicar de manera proactiva la estrategia tecnológica delsector.

Las redes de trabajo se pueden fomentar a través de la par-ticipación (por ejemplo, a través de la participación en pro-yectos de la UE) siempre que una organización lo solicite.El trabajo en red se puede usar de manera ad hoc para solu-cionar problemas de programación y de recursos. Algunas or-ganizaciones crean consorcios simplemente con este objetivo.Dependiendo de las motivaciones para trabajar en red laempresa puede empezar a planificar las fases preliminares:

■ Identificar organizaciones apropiadas («complementarie-dad estratégica»).■ Considerar todas las influencias de la competencia (¿tra-bajan los potenciales socios directamente con tus propioscompetidores?, ¿podría ser esto un problema?).■ Entender las capacidades existentes (conocimiento, habi-lidades, recursos, etc.).■ Decidir cómo se van a gestionar las relaciones del traba-jo en red (por ejemplo, analizar los modelos de procesosempresariales).■ Identificar todos los proyectos de colaboración exis-tentes.■ Decidir cómo pueden encajar estos proyectos en la estra-tegia de trabajo en red propuesta.■ Entender cómo va a explotar la empresa los resultadosdel trabajo en red.■ Estudiar cómo se van a asignar los derechos de propie-dad intelectual y cómo se van a gestionar las oportunidadesde innovación adicionales.■ Entender cómo pueden aprender todas las empresas de lared de esta relación, de manera que se obtengan beneficiosque vayan más allá de los límites del proyecto o proyectosiniciales.■ Estudiar las necesidades internas, así como las caracte-rísticas de los potenciales socios (por ejemplo, ¿presentanalgunos empleados una resistencia natural a los sistemas de

comunicación abiertos?, ¿qué mejoras pueden necesitar lossistemas de las TI?).

El trabajo en red se puede convertir en el modus operandide las empresas en vez de ser un enfoque que haya que con-trolar y aplicar constantemente.


Se pueden identificar por lo menos cuatro tipo de redes en-tre organizaciones:— Una alianza estratégica a largo plazo (por ejemplo, paramejorar posiciones competitivas o para desafiar a los mo-nopolios tradicionales, un ejemplo típico son las joint ven -tures).— Una colaboración a corto plazo (por ejemplo, un pro-yecto específico de I+D, como los llevados a cabo por losconsorcios, que pueden incluir entre sus socios a universi-dades u organizaciones de la cadena de valor de un sector).— Contactos no planificados y oportunistas y relacionesinformales (incluida la pertenencia a clubes y sociedades, yla búsqueda de ideas e información).— El establecimiento de acuerdos reticentes (por ejemplo,relaciones contractuales donde existe poca confianza entrelos socios).

Un tipo de red interesante es la «empresa virtual», que es untérmino o concepto relativamente nuevo. Todavía se estánideando nuevas maneras de organizar este tipo de empresa.Algunas de las características de las empresas virtuales aúnestán por resolver (por ejemplo, su planteamiento a largo pla-zo, ¿debería contratar su propio personal o seguir usando per-sonal de las organizaciones con las que «colabora»?).Otro tipo de trabajo en red es el establecimiento de redessociales y profesionales de personas a título individual parafomentar los intereses de sus propias empresas, o bien desus carreras profesionales. A pesar de que esto es importan-te, y puede llevar a nuevas ideas y oportunidades valiosas,no se considera en TEMAGUIDE como una técnica de ges-


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tión de la tecnología.En las organizaciones de mayor tamaño se puede empezar atrabajar en red internamente. Suele ocurrir que algunas par-tes de las grandes empresas no se den cuenta de que uncierto tipo de trabajo se puede llevar a cabo internamente ode que disponen de competencias en ciertas áreas. Ello nodebería ser un motivo para mirar primero dentro de la pro-pia empresa con el fin de ahorrar dinero, sino que se debeusar como una oportunidad para desarrollar y ejercitar lascapacidades del trabajo en red. Si una empresa no es capazde trabajar en red de manera eficiente a escala interna, ¿porqué iba a ser capaz de hacerlo externamente?El trabajo en red permite a las empresas compartir compe-tencias, recursos, información o conocimientos especializa-dos. En contextos de innovación es posible que no se co-nozcan de antemano cuáles serán las necesidades:

■ Las competencias incluyen las capacidades de las perso-nas y la capacidad organizativa.■ Los recursos incluyen el equipamiento, las personas, latecnología, y los canales de distribución.■ Existe una amplia gama de necesidades en materia de in-formación: contactos, mercados, necesidades de los clien-tes, datos técnicos, control y pruebas de calidad, informa-ción específica y local, e información general y global. Esposible que antes de establecer la relación en red no se sepaexactamente el tipo de información requerida.■ La pericia y el conocimiento combinan recursos, habili-dades, información y experiencia en una capacidad útil yprobablemente sin igual.

13.4. Beneficios

El trabajo en red permite a las empresas compartir habi-lidades, recursos, información, competencias y conoci-m i e n t o .El incremento del trabajo en red experimentado en los últi-mos años se debe, en gran medida, a los siguientes factoreseconómicos y tendencias empresariales.

■ En los proyectos en red se comparten los costes.■ Se puede reducir los riesgos financieros y la exposiciónen los proyectos de I+D.■ La tecnología es cada vez más compleja y pluri-discipli-nar, por lo que las empresas deben centrarse en su propiacompetencia clave para mantenerse al día.■ El acceso a nuevos recursos de conocimiento o tecnolo-gía puede ser más rápido a través del trabajo en red que sise hace mediante desarrollos internos.■ Los conceptos de «fabricación ágil» (y los ritmos de in-novación cada vez más rápidos) fomentan y «exigen» el tra-bajo en red.■ La integración europea y la disponibilidad de finan-ciación procedente de la UE.■ El incremento de la credibilidad de las ofertas de losconsorcios cuando hay oportunidades de contratos interna-cionales.■ Servicios como las TI, la reprografía, e incluso I+D, seestán «contratando fuera», subcontratando, o están siendoasumidos por empresas de gestión de instalaciones.

Puede haber sinergia en una red, en cuyo caso el producto serásuperior a la suma de los factores. La capacidad o las creden-ciales de una red para un objetivo específico pueden ser mu-cho mayores y más fáciles de promocionar que la de las em-presas que son miembros de la misma de forma individual.Una vez que se ha empezado a trabajar en red se puede con-vertir en un nuevo modus operandi y llevar la empresa ha-cia nuevas áreas prometedoras de otra forma inalcanzables.Esto no debe usarse como justificación para trabajar en red,sino que debe considerarse como un beneficio indirecto.En la práctica, no es realista que una empresa utilice el tra-bajo en red como una estrategia empresarial o de I+D sinesperar que se produzcan algunos cambios en la estructuraorganizativa. Una de las grandes ventajas del trabajo en redconsiste en ser capaz de cambiar y mejorar la estructurapara incrementar su flexibilidad y capacidad. Como míni-mo, las personas y los equipos deberán trabajar de nuevasmaneras, con personas y equipos de otras empresas. El usomejorado de las TI y de las telecomunicaciones para alcan-


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zar este objetivo puede tener como resultado, por sí mismo,un importante cambio positivo.Las empresas pueden trabajar en red con el fin de estable-cer criterios para evaluar resultados en procesos empresa-riales clave (por ejemplo, el desarrollo de nuevos produc-tos). El trabajo en red puede servir como método para for-mar, desarrollar o motivar al personal. Por ejemplo, trabajaren red con universidades puede permitir al equipo de inves-tigación acceder a una amplia gama de nuevas ideas y ayu-dar a la empresa a contratar investigadores de gran calibre.Al utilizar el trabajo en red como estrategia para la evolu-ción de la organización se puede evitar los peligros del ex-ceso de celo en la re-ingeniería de procesos de las empresas.Al mismo tiempo, hay que reconocer que la respuesta nece-saria a la ingeniería de procesos empresariales podría repre-sentar un incremento de la actividad en la red. La ingenieríade procesos empresariales a menudo supone que se puedendisponer de los recursos de manera más barata y eficaz a tra-vés de las redes o a través de la cadena de suministro.


Los directivos de mayor nivel y experiencia deben fomentary respaldar el trabajo en red, que ha de ser puesto en prác-tica por empleados de todos los niveles. El trabajo en red puede poner en contacto a los empleadoscon tipos de organizaciones y de personas muy diferentes aaquellas con las que están acostumbrados a trabajar, lo quepuede constituir un estímulo o un reto.Pueden ser necesarios programas educativos con el fin depreparar a los empleados para distintos sistemas de valoresy culturas de gestión. El aprendizaje de técnicas creativaspuede ser una manera útil de facilitar esta labor. Asimismo,pueden resultar provechosos los sistemas en que se utilizanmentores o tutores.A medida que las actividades de trabajo en red refuerzan suimportancia para cada organización, el objetivo empresarialde la red (su razón de ser) puede hacerse más importante

que los objetivos de las empresas originales. Estas últimaspueden haber mantenido intactos sus intereses empresaria-les originales o pueden haber utilizado el trabajo en redcomo una oportunidad para acometer un cambio radical.Estos tipos de cambios también influyen en los consumido-res y en los demás socios de la red; si hay un alto nivel deconfianza podrán presentarse oportunidades para hablar so-bre ello dentro de la red y para aprender juntos de la situa-ción. Cuando no existe tanta confianza, puede resultar útilemplear técnicas creativas o las capacidades de un coordi-nador y servicios de consultoría con el objeto de fomentarel pensamiento estratégico.Cuando existe una filosofía de trabajo en red bien afianza-da puede dar la impresión de que la empresa solamenteexiste para satisfacer las necesidades de la red. Algunos di-rectivos pueden considerarlo un éxito y una simbiosis,mientras a otros les resulta frustrante y contraproducente.Esa situación debe ser controlada y gestionada y no consi-derarla una razón para evitar las redes. En cualquier caso, lamayoría de las pequeñas empresas no pueden evitar trabajaren red.Algunas empresas jóvenes pueden crecer formando empre-sas satélite. Dichas empresas satélite seguirán teniendo lasventajas de ser una empresa pequeña, incluyendo que losesfuerzos de gestión se sigan centrando en los objetivos decada pequeña empresa aunque disfrutando a la vez de laoportunidad de compartir experiencias a través de la «red».Asimismo se beneficiarán de formar parte de una empresamás sólida y «más grande» Los directivos deben preguntar-se si están contentos trabajando en una empresa «satélite» osi desean operar de alguna manera en la red. Ese tipo de de-cisión sobre las oportunidades profesionales también estásurgiendo en las organizaciones virtuales.


Una vez se ha introducido el trabajo en red como parte dela estrategia empresarial, se perpetúa y se realiza por sí mis-mo, por lo que habría que estudiar algunas de las implica-


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ciones a más largo plazo del trabajo en red. ¿Hacia dóndelleva a la empresa?, ¿desvía a la empresa de su objetivofundamental?, ¿se está haciendo la empresa demasiado de-pendiente de otra organización y con ello más vulnerable?La cooperación entre la universidad y la industria se está in-tensificando en toda Europa y se está reduciendo el nivel deinvestigación básica que las empresas llevan a cabo. Comoresultado de esta tendencia, los resultados financieros de lasempresas parecen incrementarse. No obstante, si como re-sultado de la política de trabajo en red las empresas pierdenhabilidades cruciales en áreas dinámicas de la ciencia y dela tecnología, quizás no sean capaces de absorber nuevatecnología en el futuro. Por lo tanto, las empresas necesitanestudiar sus mecanismos de cooperación con las universida-des (y otras organizaciones) y la forma en que aprenden, si-multáneamente, del proceso de trabajo en red. Si sólo aspi-ran a lograr los resultados de un proyecto como si se trata-ra de una subcontratación, pueden dejar escapar otrasoportunidades.Una organización clave en una red puede dejar de estar dis-ponible con el tiempo, o decidir trabajar en otra red; por esemotivo hay que estudiar el desarrollo estratégico y los obje-tivos de cada socio de una red. En misiones muy críticashay que evaluar de antemano los riesgos y las consecuen-cias que se producirían en caso de que esto ocurriera.Una vez que ha empezado el trabajo en red, se puede con-vertir en el nuevo modus operandi, y destapar nuevas opor-tunidades para la empresa. Esto puede resultar muy intere-sante, pero también hay que controlarlo e incorporarlo a lafilosofía de la estrategia tecnológica. La lealtad al proyecto, o proyectos, en una red y la lealtad ala red puede, en algunos casos, hacerse más importante quela lealtad a un empresario.Si se diseña una red según las líneas tradicionales, con res-ponsabilidades funcionales, se puede perder algunas de lasventajas requeridas asociadas al trabajo en red. Probable-mente sean necesarias relaciones horizontales, o incluso re-laciones circulares. Las redes exigen y dan lugar a nuevasestructuras de organización, no solamente a relaciones entrelos tipos de organización existentes.


Dentro de la mayoría de políticas de innovación, tanto al ni-vel regional, español como europeo, existen actuaciones es-pecíficas destinadas a promocionar el trabajo en red, lascuales en muchas ocasiones disponen de mecanismos espe-cíficos para su articulación. Para trabajar en red eficazmente es mejor entender las ten-dencias subyacentes que intentar simplemente aprender oponer en práctica un enfoque específico. Existen diversasramas del conocimiento que pueden ayudar a comprendermejor estas tendencias. Así, por ejemplo, el concepto de la«empresa de aprendizaje» u «organización de aprendizaje»(véase Senge 1990) no se refiere específicamente al trabajoen red, aunque se respaldan mutuamente:

■ SENGE, P. M. (1990), The Fifth Discipline; The Art andPractice of the Learning Organisation, Doubleday Cu-rrency, Nueva York.Puede ser útil entender quién habla a quién con el fin de en-tender qué es crítico en la gestión de redes y qué redes soncríticas para el negocio. En situaciones más complejas ymás amplias esto puede ir respaldado por un Software que«traza el mapa» de los enlaces de comunicación entre de-partamentos o personas. En el entorno de una empresa deaprendizaje, los enlaces se ven y se aprecian y se puedenobservar y debatir sin realizar modelos o mapas. Se da unproceso de aprendizaje orgánico. Dentro del Innovation Programme de la Comisión Europease ha diseñado una herramienta para ayudar a superar lasbarreras que el idioma y las diferencias culturales puedenimponer en el trabajo en red a nivel internacional:

■ Innovation Across Cultural BordersPuede resultar muy difícil construir organigramas tradicio-nales para empresas en red. Entonces, en vez de organigra-mas tradicionales será más útil emplear diagramas de líneaso mapas de red. Savage (1990) describe un método de«quinta generación» que coloca a la directiva y directoresveteranos en un círculo y a sus gerentes y trabajadores encírculos concéntricos dentro del mismo. El cliente puede


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aparecer en el centro de los círculos concéntricos.

■ SAVAGE, C. M. (1990), 5th Generation Management: In -tegrating Enterprises through Human Networking, The Di -gital Press, Bedford Ma.También se han descrito los llamados modelos de quinta ge-neración para la gestión de I+D e innovación (Amiron Ro-gers 1996; Rothwell, 1992). Estos modelos muestran elcambio histórico pasando de los procesos lineales de trans-ferencia de tecnología (primera generación) hasta llegar aenfatizar la tecnología cercana y la cooperación empresarial(tercera generación) y finalmente las complicadas relacio-nes laterales del trabajo en red en la quinta generación. Lasrelaciones en los acuerdos de I+D están pasando de la cul-tura de los «miembros» (por ejemplo, en asociaciones deinvestigación) a la «satisfacción del cliente» (es decir, comoen el movimiento de la calidad) hasta el «éxito garantizado»(es decir, un mayor sentido de asociación y compromisocon el proyecto global).

■ AMIRON ROGERS, D. M. (1996), The Challenge of FifthGeneration R&D, Research Technology Management, julio-agosto, 33-41.■ ROTHWELL R, Successful Industrial Innovation: criticalfactors for the 1990s, R&D Management, vol. 22 núm. 3,julio 1992.■ La publicación de A D Little Consultants (Rouseel et al)sobre I+D de tercera generación tuvo un importante impac-to en muchos directivos y se debe consultarlo si se deseauna explicación más extensa sobre los avances en ese área.ROUSSEL, P. A.; SAAD, K. N.; ERICKSON, T. J., Third Gene -ration R&D, managing the link to corporate estrategy, Art-hur D Little Inc, Harvard Business School Press, Boston,Mass. 1991 ISBN 0-87584-252-6.

El libro de James Utterback ayuda a entender el contextoglobal de la innovación y por lo tanto, a entender tambiénpor qué el trabajo en red se está convirtiendo en algo cadavez más importante y necesario.

■ UTTERBACK, J. M., Mastering the Dynamics of Innova -tion. How Companies Can Seize Opportunities in the Face

of Technological Change, Harvard Business School Press,Boston Mass, 1994.

El libro de Flood et al resultará de sumo interés para los di-rectores de recursos humanos u otros lectores que quieransituar las tendencias organizativas en su contexto. El libroincluye referencias a equipos de producción autónomos yconceptos como: la gestión del personal sin directores depersonal.

■ FLOOD, P. C.; GANNON, M. J.; PAAUWE, J., Managingwithout tradicional methods, international innovations inhuman resource management, Addison-Wesley, 1996.GEUS, A. de. The Living Company. Nicholas Breakey ISBN185788180X puede parecer por su título una perspectiva al-ternativa radical. Defiende las organizaciones de gestióncomo comunidades, en vez de cómo entidades económicas.Fue escrito por el antiguo director ejecutivo de una granmultinacional.

14. FUNCIONAMIENTO EN EQUIPO

14.1. Objetivo

El objetivo de las técnicas de funcionamiento en equipo (te -ambuilding) puede ser uno, varios, o todos los siguientes:

■ Desarrollar la cultura de la organización en la que debenoperar los equipos.■ Decidir la composición de equipos específicos contra-tando y gestionando a las personas que los forman para ga-rantizar una combinación adecuada de competencias y ex-periencia.■ Trabajar con un equipo para mejorar los niveles de con-fianza, cooperación y comprensión respecto a las tareas quehay que llevar a cabo.


Los equipos se pueden distinguir de los grupos, comisiones,


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departamentos o personas observando los siguientes aspec-tos:

— La manera de tomar las decisiones y de emprender ac-ciones.— Hacia dónde se dirige la lealtad del grupo.— Las responsabilidades, compromisos, a quién pertene-cen los problemas, etc.

Se espera o exige que los equipos hagan gala de indepen-dencia y autocontrol. Las actividades laborales de los equi-pos pueden ser planificadas por un departamento de gestióno pueden ser planificadas de manera autónoma por los pro-pios equipos. El trabajo en equipo reconoce que la burocra-cia puede «obstaculizar» la iniciativa individual y no resul-tar operativa, especialmente durante períodos de cambio in-cierto o rápido.Las técnicas de funcionamiento en equipos no se empleanúnicamente para establecer equipos de proyecto más efica-ces. También son útiles para ayudar a las organizacionescon estructura en funciones a ser más eficaces, a fomentarel trabajo entre las distintas funciones, y a establecer unpensamiento en procesos empresariales. Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siem-pre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y enciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunosgrupos pequeños deben funcionar como equipos autóno-mos. De forma similar, normalmente las organizacionesempresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mandoy control, pero en realidad existe una estructura organizati-va informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos queno poseen una representación formal.Existen tipos especiales de equipos para tipos de situacio-nes específicas (por ejemplo, los equipos específicos oequipos negociadores, equipos de calidad, equipos de me-jora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos deequipos cambian la manera de trabajar de la organización.Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de manteni-miento, grupos de trabajo autónomos) solucionan proble-mas y realizan labores que ayudan a la organización a com-pletar sus operaciones cotidianas.

Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacio-nadas con una buena gestión a todos los niveles. Evi-dentemente serán responsabilidad de los «directores derecursos humanos» (en las organizaciones que usan estetipo de término), aunque se trata de una responsabilidadd i f u s a .El funcionamiento en equipo es muy relevante para lagestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemastecnológicos resulta crucial para la forma en que las per-sonas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para lagestión de la tecnología porque se relaciona con la mane-ra de explotar la base de conocimiento («tecnología»)que tenga la organización y con cómo se desarrolle estra-tégicamente, en definitiva, con cómo «aprende» la org a-n i z a c i ó n .La composición de los equipos se decide a menudo anali-zando las capacidades profesionales de las personas (habili-dades, conocimiento, cualificaciones, experiencia) y com-prendiendo las necesidades del proyecto y las tareas que ha-brá que realizar. Cada vez son más las empresas, especial-mente a medida que los negocios se van basando en el co-nocimiento, cuya tecnología se encuentra imbuida dentro dela composición de sus equipos y en la estructura de las ac-tividades que se les asigna.Muchos directivos creen que se puede organizar la crea-ción de los equipos simplemente formando a los distintosindividuos. En este sentido, si bien se pueden utilizar téc-nicas de formación como la interpretación de papeles, lasimulación u otras actividades, debe quedar claro que laformación de un equipo es una actividad continua que vamás allá de la simple decisión de enviar una serie de per-sonas a un curso.Ningún método de funcionamiento en equipos garantiza eléxito. Además, las circunstancias cambian enormemente,con el tiempo, de una empresa a otra y de una situación aotra. Quizá, un primer paso práctico a la hora de decidir lamejor manera de formar equipos sea entender:

— Por qué sería deseable.— Por qué no existe todavía.


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— Qué tipo de equipo se necesita.

Es importante desarrollar la competencia adecuada para fu-turos equipos. Si la formación de un equipo ha sido un éxi-to, entonces hay que mantener el trabajo en grupo.También pueden ser útiles las analogías con otro tipo de si-tuaciones, por ejemplo, pensando en el personal de una am-bulancia, una brigada de incendios, la tripulación de unavión, un yate de carreras, un dentista y su personal de apo-yo, un grupo de diseñadores industriales, o el equipo demontaje de un motor. Teniendo en cuenta los requisitos dediseño de dichos equipos surgen preguntas que pueden ayu-dar a mejorar la formación de un equipo en la situación personal de cada uno, como por ejemplo: ¿existe un líder?,¿pueden hacer todos los trabajos todos los miembros delequipo o es importante la combinación de competencias?,¿deberían recibir la misma consideración todos los miem-bros?, ¿son algunos miembros solamente necesarios de vezen cuando? En Europa, especialmente comparativamentecon Japón, ha resultado culturalmente difícil para los direc-tivos o ingenieros admitir de forma abierta y dentro de unequipo lo que no sabían, y, sin embargo, resulta imprescin-dible para el éxito de la ingeniería concurrente. En general, los equipos tienen suficiente autonomía para de-cidir la mejor manera de organizar el trabajo según las habi-lidades de los miembros del equipo, pero no suelen tenercontrol sobre qué trabajo se va a hacer. Cuando el equipo seo rganiza para un proyecto de I+D o de innovación, a veces serelajan un poco estos criterios. En este tipo de equipos puedehaber una combinación de labores rutinarias y no rutinarias.Quizá haya que fomentar los comportamientos emprende-dores dentro de estos grupos, y permitir operar al equipo conun cierto nivel de «clandestinidad» puede ser un método paraestimularlos. Se pueden implantar procesos «democráticos»relativos a la terminación del proyecto y a la selección de fu-turos proyectos, ya que quizás solamente el equipo sepa losuficiente para tomar tales decisiones. Esto lleva al empleode la filosofía de «organización que aprende». Dentro de esteplanteamiento se analiza sistemáticamente la manera en quese recibe y se usa (la usa el equipo) la información nueva

para que el equipo pueda aprender a ser más eficaz.Antes de que estuviera tan extendido el enfoque de «orga-nización que aprende» estos comportamientos y procesos seestudiaron y explicaron utilizando conceptos como el deguardián de la tecnología y el de campeón de producto ocampeón de la innovación.


La siguiente clasificación de equipos puede ayudar a los di-rectivos a entender cómo y porqué necesitan formar unequipo. Pueden ser:

— Equipos estables fijos.— Equipos espontáneos.— Equipos de proyecto.— Equipos frecuentemente cambiantes.— Grupos de trabajo dispersos.— Equipos de resolución de problemas.— Equipos de mejora de la calidad.

Habrá que considerar los sistemas de comunicación y conello las implicaciones de las TI.La arquitectura de los edificios es importante, pero todavíano se entiende plenamente la relación entre arquitectura y eltrabajo creativo.Puede parecer que el teletrabajo y los horarios flexibles, ylas necesidades que muchas personas tienen de trabajar so-las, o alejadas de la empresa (por ejemplo, apoyando alcliente) hacen más difícil lograr y mantener el trabajo enequipo, pero paradójicamente esto también puede facilitarel trabajo en equipo.En los últimos años se han estudiado las necesidades quepueden presentar los equipos dispersos con relación al fax,teléfono, correo electrónico y videoconferencias. En generalse cree que los equipos de alto rendimiento necesitan relacio-narse con mayor frecuencia e intensidad, y que usarán unamayor variedad de sistemas para ayudarles a hacerlo. Por lotanto, en la práctica usan una mayor y más variada combina-ción de fax, teléfono, correo electrónico y videoconferencias.


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Se pueden utilizar técnicas creativas como el brainstor -ming, y métodos de diseño como el QFD como catalizado-res para facilitar el trabajo en equipo.La psicometría puede ser útil (para la contratación, planifi-cación de la carrera profesional, toma decisiones de promo-ción, etc.).Existen otros métodos para formar equipos:

— Una cuidadosa selección y contratación de los miem-bros del equipo.— Prestar atención a los papeles que desempeñan las dis-tintas personas.— Prestar atención al sistema de incentivos.— El diseño y rotación del trabajo.— Evitar conflictos entre los equipos con miembros de va-rias funciones y los departamentos funcionales.— El aprendizaje de acciones.— Los cursos con actividades al aire libre.— La estructuración de la experiencia que tengan las per-sonas en proyectos.

También hay que abordar los siguientes factores:

■ Asesorar sobre el equilibrio global de los equipos y su-gerir cómo se pueden distribuir las responsabilidades.■ Facilitar a las personas las directrices y orientacionesadecuadas a su estilo de trabajo y su personalidad.■ Autoconocimiento, informar sobre cómo ve el resto delequipo a cada miembro del mismo.■ Asignar trabajos, ayudar a tomar decisiones sobre laasignación de trabajos, reducir las posibilidades de elegirpersonas que no encajen, e informar a los miembros delequipo sobre el próximo proyecto y sobre las posibles ex-pectativas y propuestas.■ Valoración, descubrir talentos especiales de comporta-miento.■ Formar a los directivos, incrementar la comprensión delos directivos sobre distintos comportamientos humanos enel lugar de trabajo.■ Evolución de la carrera profesional, buscar los trabajos

que mejor se adapten a una persona.

14.4. Beneficios

■ El funcionamiento en equipo ayuda a crear una org a-nización eficaz basada en la cooperación entre los em-p l e a d o s .■ La filosofía contemporánea de gestión que promueve losvalores del trabajo en equipo se basa en el reconocimientode la necesidad de poseer calidad, fiabilidad, flexibilidad ycapacidad de respuesta a todos los niveles, pero especial-mente en conseguir que la organización ofrezca un serviciosatisfactorio a sus clientes.■ La necesidad de los negocios de innovar más rápido ycon mayor fiabilidad (y por lo tanto, su necesidad de traba-jar en redes) ha incrementado la necesidad de trabajar enequipo en las organizaciones. El trabajo en equipo es espe-cialmente beneficioso para las actividades que se desarro-llan en ubicaciones varias donde es deseable aplicar técni-cas de ingeniería concurrente. ■ Diseñar un negocio según los procesos del mismo, envez de hacerlo según la especialización funcional, dependefundamentalmente de que se aplique una cultura de trabajoen equipo.■ Algunos directivos han optado por formar equipos parareducir los niveles de absentismo, enfermedad o de rotacióndel personal.


El funcionamiento en equipo debe llegar a ser parte de lacultura de la organización. Una directiva experimentada lapuede fomentar como un asunto de política y se puede im-plantar al nivel de funciones o departamentos. Evidente-mente, cuando existe un director de recursos humanos, essu responsabilidad explicar, facilitar y respaldar el funcio-


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namiento en equipo. Los equipos son necesarios en todos los niveles de una or-ganización. Cuanto más se base una empresa en la jerarquíao las funciones, más deseable es formar equipos, pero tam-bién es más difícil implantarlos. Los directivos pueden es-tudiar primero si se necesitan otros enfoques antes de poderformar un equipo: ingeniería de procesos empresariales, tra-bajo en redes, gestión de interfaces, etc.El funcionamiento en equipo es de una especial relevanciapero particularmente difícil cuando se usa para integrar per-sonas de diferentes áreas de la organización, como el mar-keting, producción e I+D.El funcionamiento en equipos no se hace solamente paracrear equipos de proyecto más eficaces. El funcionamientoen equipos se usa también para ayudar a organizaciones ba-sadas en funciones a actuar con mayor eficacia, fomentar eltrabajo multifuncional, y provocar un pensamiento empre-sarial de procesos.


Puede haber directivos que deseen fomentar el funcio-namiento en equipos con el fin de esconder deficienciasen otras áreas. Estos pueden intentar echar la culpa a em-pleados individuales o a los empleados colectivamente,del resultado mediocre de un proyecto o un negocio o poruna mala integración funcional. Quizá consideren el fun-cionamiento en equipos fundamentalmente como unmétodo para reducir los niveles de absentismo, enfer-medad o rotación del personal. Pero quizá deban estudiarprimero por qué existen tales problemas en la org a n i -z a c i ó n .Los individuos con una fuerte personalidad y los directivoscon altos niveles de dinamismo y carisma pueden ser vita-les para la organización, pero difíciles de combinar en equi-pos. Entender cómo necesitan trabajar diferentes personas ycómo trabajan en realidad puede ser útil antes de iniciar losejercicios de funcionamiento en equipos.


Los papeles desempeñados por las personas dentro de losequipos han sido estudiados por psicólogos y puede resultarútil conocer la descripción de los roles o papeles de los in-tegrantes del equipo, tanto para los directivos como para lospropios miembros de un equipo. Meredith Belbin es un ex-perto reconocido en este campo. Véase:

■ How to Build Successful Teams. The Belbin Wa y. EsteCD-ROM es adecuado para el aprendizaje individual. Sebasa en los trabajos de Belbin sobre equipos. Hace participara los usuarios en un equipo ficticio del que van a aprender lateoría y la práctica sobre la formación de un equipo de éxitoy sobre cómo mejorar el resultado de los equipos existentes.Es adecuado para usuarios con o sin experiencia en la teoríade roles y de los equipos de Belbin.■ BELBIN, R. M., Changing the way we work, ButterworthHeinemann, 1997, ISBN: 075062874X.■ BELBIN, R. M., The Coming Shape of Organization, But-terworth Heinemann, 1998, ISBN: 0750639504.■ Véase también http://www.belbin.com para acceder a in-formación sobre vídeos, Software y servicios de consultoríade Belbin Associates.

El funcionamiento en equipos es una herramienta de ges-tión de uso general, y probablemente la mayoría de los for-madores no la consideren una herramienta de gestión de latecnología. Por lo tanto existe una amplia gama de biblio-grafía y materiales al respecto.La siguiente referencia resume las claves del éxito y las ac-tividades del trabajo en equipo:

■ El Manual del Equipo (The Team Handbook) de Schol-tes, Peter R. (Editorial Joiner).

Para encontrar diapositivas, folletos, y ejercicios preparados(es mejor que los utilicen consultores, etc.) pruebe:

■ HARSHMAN, C. L. & PHILIPS, S., Team Training; Startupto high performance, McGrawhill 1995, ISBN: 0-07-026925-4.

Referencias mencionadas en el texto anterior:


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■ MCDONOUGH, E. F., y KAHN, K. B., Using «hard» and«soft» technologies for global new product development,R&D Management, vol. 26, núm. 3, julio 1996, 241-254.■ COHEN, L., Quality Function Deployment, How to MakeQFD Work for You, 1995, ISBN: 0-201-63330-2.

15. GESTIÓN DEL CAMBIO

15.1. Objetivo

Poner en práctica el cambio en la empresa de una maneraestructurada, siempre que implique una transformación or-ganizativa del modo en que la empresa hace las cosas.


Usar esta herramienta

En esta sección se expone un proceso paso a paso para lagestión del cambio. No se trata de un proceso obliga-torio; cada empresa se enfrenta a desafíos diferentes,pero hay unas directrices muy útiles que le ayudarán aa v a n z a r.

Gestionar el cambio

Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuan-do, esto requiere una transformación radical, pero habitual-mente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñasiniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnolo-gía es el motor tanto del cambio radical como del gradual.¿Recuerda cuándo empezó su empresa a dejar de utilizarsus sistemas administrativos manuales y sustituirlos por or-denadores? Estas nuevas tecnologías para el procesado dedatos electrónicos le dieron la oportunidad de gestionar me-jor la información, a un menor coste y más rápidamente.Pero había muchas preguntas y dificultades, como porejemplo: ¿qué tecnología usar?, ¿cómo gestionar el cambio

de los sistemas?, y ¿cómo cambiar el comportamiento delas personas?Se ha aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar laprobabilidad de gestionar un cambio con éxito. A medidaque mejore sus competencias sobre la gestión del cambio,permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovecharnuevas oportunidades y tecnologías en beneficio de losclientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algu-nas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otrasveces existen otros factores que promueven el cambio. Peroindependientemente de la necesidad que lleve al cambio,los principios son los mismos.Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presen-tan muchas ventajas a la hora de poner en prácticaun cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus pro-pietarios son gente decidida y el personal suele ser muyl e a l .No obstante, no es fácil gestionar el cambio. A c o n t i n u a-ción se muestra un ejemplo: Pierre Jerard, empresario deuna ciudad industrial del norte de Francia, levantó unaempresa inmobiliaria que fue próspera durante 20 años.Compró casas cuando los precios eran bajos y las alqui-ló. Era propietario de 350 viviendas y contrató a 11 per-sonas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer ytenía demasiadas viviendas vacías a la espera de inquili-nos. Aún más preocupante era el hecho de que la mayo-ría de las personas que querían alquilar sus casas eran amenudo personas sin hogar, sin recursos, o que no que-rían aceptar las responsabilidades básicas. Con frecuen-cia se hacían fiestas donde corría el alcohol, se tomabadrogas y había peleas, todo ello en vecindarios que has-ta hacía poco habían sido respetables. Pierre lo intentótodo, sabía gestionar las dificultades. Tenía un objetivoclaro: quería alquilar más del 95% de sus propiedades ainquilinos respetables y responsables. Echó al personal,fijó objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las ten-dencias etc. Pero ¡todo fracasó! Sabía que tenía que mo-dificar la manera de gestionar su negocio, pero no podíadecidir qué hacer.Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un viejo


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amigo que le dijo: «¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico em-prendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitadopara dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentashacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerenteprofesional para que lleve tu negocio». Pierre reflexionódurante varios días, se dio cuenta de que lo que decía suamigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de po-cos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres su-peraban el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche.¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a par-tir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiarde un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien ges-tionado, fue necesario que el propietario cambiara su mane-ra básica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero tam-bién la mayor desventaja de la empresa.

Principios de la gestión del cambio

Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra ma-nera. Esto hace necesario que los propietarios y los directi-vos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta dedirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desa-rrollar nuevas maneras de pensar y a menudo también nue-vas competencias.En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir elcambio en una PYME:

1. Poca amplitud de miras de los altos directivos.2. Falta de solidez financiera.3. No entender adecuadamente las oportunidades tecnoló-gicas.4. Debilidades estructurales de cara a la competencia.5. Mala gestión de la competencia en áreas críticas.6. Personal poco cooperativo.7. Procesos de gestión del cambio ineficaces.8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.

Proceso escalonado para cambiar la gestión

Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo,resulta útil avanzar paso a paso. Hay siete fases clave paragestionar eficazmente un cambio de programa en unaPYME.

1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estarsaturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntosde apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiem-po para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, co-municarse y experimentar. Sin una inversión consciente detiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Estoes especialmente importante cuando se introduce una nuevatecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entendery evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Debenpreverse todas las implicaciones del cambio con el mayordetalle posible: los resultados no serán buenos si el cambiose planifica entendiendo sólo superficialmente sus posiblesefectos.2. Preparar una visión de futuro. Responda primero aesta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxitohasta que no tenga claros los beneficios del cambio pro-puesto para la empresa, los clientes y empleados. El bench -marking y la comparación con los best in class son podero-sas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar.A continuación es vital responder a la siguiente pregunta:«¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cam-bios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhausti-va. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir dehoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esaserá su «visión de futuro».3 . I d e n t i f i c a r los factores que pueden obstaculizar e lc a m b i o. Siempre hay reticencias que pueden resultar mo-lestas. Normalmente tienen que ver con la gente (porejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad delempleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevascompetencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero tam-bién pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o re-cursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factoresque obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado deresistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta).


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Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implicanestos factores?, ¿qué se puede hacer para reducir los efectosnegativos?La gente es reticente al cambio por diversos motivos. Lamayor reticencia al cambio puede provenir de los mandosintermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o derango o una falta de adecuación personal. Si el cambio re-quiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de quela gente deberá comportarse de diferente manera. No sólotendrán que aprender nuevas habilidades, sino que tambiéntendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora.Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizásmovida por el miedo, pero que se puede reducir si se en-cuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevastecnologías de forma cómoda.4. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pue-da influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta direc-ción debe vender la necesidad del cambio para fomentar laimplicación activa en la gestión del cambio con el fin decrear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo delcambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente),claro (hay que describir bien el motivo del cambio), deta-llado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), cen-trado en los empleados (hay que contemplar las posiblespreocupaciones del personal), limitado (los cambios debenhacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo.Es necesario lograr el consenso de todos los empleados.Esto requiere la existencia de una comunicación periódica,abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superioreshasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir laverdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen elcambio yles molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre»o que son manipulados. El estilo de gestión con mayoresprobabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, since-ro y directo.5 . D e s a r ro l l a r un plan. Con bastante frecuencia loscambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a lavez. Es importante considerar la empresa como un «siste-ma», con elementos que se relacionan entre sí. Hay que

entender todos los elementos del sistema y tener en cuen-ta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativases necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayorcolaboración posible. No se puede, o no se debe, detallartodas las acciones, ya que el personal debe participar demanera creativa. El plan deberá identificar los puntos a losque se debe prestar una atención especial y especificar lospasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varí-an en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y al-cance (el número de personas y actividades afectadas). Amedida que crecen la escala o el alcance, el plan se hacemás importante. A menudo se necesitan diversos nivelesde planificación y serán necesarias las técnicas de gestiónde proyectos para coordinar todos los elementos del pro-c e s o .6 . A p re n d e r. La herramienta más poderosa para ayudara gestionar un proceso de cambio en una PYME es elaprendizaje. A veces se tratará de una formación estructu-rada aunque también son muy importantes el entrenamien-to, la experimentación y el desarrollo individual y de losequipos. Además, el cambio gestionado requiere un am-biente de experimentación que no penalice los fallos «ho-nestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con fre-cuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para queno resulten demasiado desalentadoras. A medida que lagente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desa-rrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso decambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción-experi-mentación-revisión». Es fundamental que el ciclo se repi-ta constantemente o de lo contrario no se producirá ela p r e n d i z a j e .7. Controlar la eficacia. Se necesita establecer «hitos»para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manerade evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gentese involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Unavez que está en marcha un programa de cambio, las accio-nes valen más que las palabras.

Capacidades de dirección para gestionar el cambio


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Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecenun poderoso juego de directrices para el proceso, se requie-ren unas capacidades de dirección especiales para gestionareficazmente el proceso.Las principales capacidades necesarias para la gestión in-cluyen:

1 . G e s t i o n a r el proceso de apre n d i z a j e. Hay muchoque aprender. La gente está acostumbrada a utilizar elsistema existente y tiene sus propias rutinas. El cambioexige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuen-cia hay que remplazar las antiguas prácticas. A l g u n o scambios requieren una inversión importante en forma-ción estructurada. Siempre es necesario reunir a todoel personal y preguntar: «¿qué funciona bien?, ¿qué nofunciona bien?, y ¿qué hemos aprendido hasta ahora?».Las preguntas clave incluyen: ¿qué necesita aprenderla alta dirección para poder tomar decisiones eficaces ygestionar el proceso de cambio?, ¿qué tiene que aprenderel personal involucrado para poder participar plenamenteen el proceso de cambio?, ¿cómo puede aprender la gen-te de su experiencia? y ¿cuánto hay que invertir en for-m a c i ó n ?2 . G e s t i o n a r el proceso de visualización. La alta direc-ción debe imaginar lo que va a ocurrir cuando se comple-te el cambio. En el proceso de «visualización» deberíaparticipar el mayor número de personas posible y hay quetener mucho cuidado en garantizar que la «visión» sea re-alista y esté respaldada por la gran mayoría del personal.Las preguntas clave incluyen: ¿quién debe participar en elproceso de elaboración de una visión de futuro?, ¿cómo sepuede expresar la visión de futuro para que parezca que esrelevante y que merece la pena?, ¿qué hay que hacer paraconvertir la visualización del futuro en estrategia y tácti-ca?, y ¿cómo se puede medir el cambio frente a la visióndel futuro?3 . G e s t i o n a r el proceso de consulta. Las consultas sonvitales por dos motivos clave. En primer lugar, el personales una mina de oro de buenas ideas; si se les ignora, el es-fuerzo del cambio se verá privado de la creatividad y de la

experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personalno forma parte del proceso de consulta, es muy posibleque su implicación sea escasa, y esto minaría toda inicia-tiva. Las preguntas clave incluyen: ¿a quién hay que con-sultar?, ¿cómo se puede transmitir expectativas realistas alpersonal sobre el proceso de consulta?, ¿cómo se puederegistrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?,y ¿qué se debe retroalimentar a aquellos que han sido con-s u l t a d o s ?4 . G e s t i o n a r el proceso de cambio como un pro y e c t o.Es útil contemplar un cambio organizativo como si fueraun proyecto que requiere todas las competencias de un di-rector de proyecto experimentado. Hay que desglosar laslabores en elementos y asignar responsabilidades. Hay queprogramar el trabajo y asignar los recursos. Se deben rea-lizar evaluaciones formales definidas y programadas unavez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave in-cluyen: ¿quién es el director del proyecto?, ¿quién formaparte del equipo del proyecto?, ¿qué metodología de pro-yecto hay que usar?, y ¿cómo se pueden asignar recursoss u f i c i e n t e s ?5 . G e s t i o n a r el proceso de consolidación. Algunas ve-ces las empresas introducen un cambio y luego el per-sonal vuelve paulatinamente a sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el re-conocimiento y la atención de los directivos. Lograr quelas nuevas prácticas se conviertan en algo «natural» lle-va su tiempo. Las preguntas clave incluyen: ¿cómohay que «medir» el éxito?, ¿qué se va a hacer para re-compensar a aquellos que respalden el cambio?, ¿quése hará si el cambio no se implanta totalmente?, y ¿có-mo se pueden entender y comunicar los beneficios delc a m b i o ?

15.3. Beneficios

El cambio está estrechamente relacionado con la inno-vación. Si no puede gestionar el proceso de cambio, noserá capaz de innovar. Por este motivo, las herramientas


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de gestión del cambio son relevantes para gestionar latecnología y la innovación. Esto ocurre cuando una em-presa quiere introducir un nuevo proceso de fabrica-ción, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de nue-vos productos. El proceso de gestión del cambio paso apaso es una manera de facilitar y suavizar el proceso delc a m b i o .


La gestión del cambio no tiene éxito accidentalmente,ni tiene lugar sin esfuerzo. Se necesitan diversos tiposde recursos, y la medida en la que se vayan a necesitarvariará según el tipo, tamaño y escala del proyecto.Como mínimo, es probable que se necesite algún tipode formación para ayudar a los afectados a entender porqué está ocurriendo el cambio y dotarles de las com-petencias y el conocimiento necesarios para respaldar elp r o c e s o .También podría requerir la función o papel de un «agen-te del cambio», una persona responsable de ayudar a fa-cilitar el cambio. Puede ser una persona interna o externaa la organización, pero su función consiste fundamen-talmente en ayudar al proceso de cambio, más que suc o n t e n i d o .


La gestión del cambio no es tan sencilla como parece. Aun-que la norma sigue un método paso a paso, éste sólo fun-cionará si existe un apoyo y un compromiso reales y conti-nuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin el apo-yo y el respaldo de los directivos más veteranos, incluso unproceso bien planificado será un fracaso.Otra fuente de problemas pueden ser las personas ajenas alalcance inmediato del proyecto que pueden no haber sidoconsultadas. Es importante comprobar que se les ha consul-

tado. Al planificar un proceso de cambio un método sencillo con-siste en plantearse tres grupos de personas y asegurarse deque han sido consultadas. Los tres grupos son:

■ Quién sabe: ¿quién tiene conocimientos para ayudar aeste proyecto o para hundirlo?■ Quién puede: ¿quién tiene poder para ayudar al proyectoo para hundirlo?■ Quién se preocupa: ¿a quién va a afectar de una u otramanera y por lo tanto, debe ser consultado e implicarse enél?


Este libro le ayudará a entender el papel del líder en la ges-tión del cambio.

■ BENNIS, W., y B. NANUS (1985). Leaders: The Strategiesfor Taking Care. Harper and Row, Nueva York.Este libro le ayudará a entender el proceso del cambio, y¡las cosas que pueden salir mal!

■ CARNELL, C. (1990). Managing Change in Organisa -tions. Prentice Hall.

Este artículo le ayudará a entender lo que usted necesita ha-cer para evitar que la organización vuelva al pasado.

■ FISHER, A. B. (1995). Making Change Stick. Fortune (17de abril de 1995).

Este libro le ayudará a entender las competencias que nece-sita el director y a que usted pueda evaluar sus propias for-talezas y debilidades.

■ FRANCIS, D., and M. WOODCOCK (1996). New UnblockedManager. Aldershot, Reino Unido, Gower.

Este artículo explica cómo un líder eficaz construye una or-ganización capaz de gestionar el proceso del cambio.


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■ HARRISON, R. (1983). Strategies for a New Age. HumanResource Management 22(3): 209-235.

Un magnífico caso práctico de cómo una empresa cambiódeliberadamente su cultura para apoyar el proceso del cam-bio.

■ HERACULEOUS, L., and B. LANGHAM (1996). StrategicChange and Organisational Culture at Hay ManagementConsultants. Long Range Planning 29 (4): 485-494.

Este libro le ayudará a revisar (y cuestionará) su funcióncomo líder de un proceso de cambio.

■ HOU, W. C., L. K. SHEANG, et al. (1991). Sun Tzu: War& Management. Singapur, Addison-Wesley.

Este libro le ayudará a entender el papel que juega el desa-rrollo de una visión compartida en la gestión del cambio.

■ KAWASAKI, G. (1991). Selling the Dream. Nueva York,HarperCollins.

16. FUNCIONAMIENTO AJUSTADO

16.1. Objetivo

Analizar todas las actividades de un proceso (dentro y fue-ra de la empresa) e identificar y eliminar todo desperdicio,definido éste último como aquellas actividades que no aña-den ningún valor.


Uno de los términos que ha pasado de ser una descripciónespecifica de una técnica ajustada a un termino de uso ge-neralizado es just in time (JIT). El concepto de «funcionamiento ajustado» surgió en elmundo de la industria del automóvil, en concreto del estu-dio comparativo de los resultados obtenidos por distintasplantas de montaje de diversos países. El estudio, que se pu-blicó bajo el título «La máquina que cambió el mundo»,mostraba que los mejores fabricantes eran por lo general eldoble de buenos que sus competidores en una amplia gamade indicadores de rendimiento tales como la calidad, manode obra/coche, el tiempo necesario para construir un coche,los niveles de stock, etc. Naturalmente esto provocó la si-guiente pregunta: ¿cómo lo conseguían?Un análisis más detallado demostró que no había una fórmu-la mágica y obviamente tampoco una máquina mágica. Loque habían hecho las mejores plantas era adoptar un enfoquesistemático ante el problema de los desperdicios, y luegocentrar la atención de todo el personal en su eliminación gra-dual. Existen diversas técnicas para ayudar a llevar a caboesta estrategia, y todas ellas requieren comprometerse con elprincipio absoluto de cero desperdicios. El origen del térmi-no a j u s t a d o viene de una organización ideal, sin desperdi-cios ni «grasa» sobrante, que sólo hace cosas y utiliza recur-sos para lograr el logro directo de una labor concreta.El concepto de funcionamiento ajustado se puede aplicar encualquier situación y gran parte de las investigaciones desa-rrolladas a raíz de los estudios de la industria del automóvil


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han analizado distintas aplicaciones, en la fabricación y losservicios, en los talleres y oficinas, y dentro de las empre-sas y en el funcionamiento entre ellas.

Aplicar el funcionamiento ajustado

La esencia del funcionamiento ajustado requiere replantear-se el tema del desperdicio y de cómo se genera. Entre lascausas que pueden originar un desperdicio se encuentran:

— Mala calidad de los componentes entrantes, los defectosdel proceso, y los productos acabados que hay que conver-tir en chatarra, etc.— Movimientos innecesarios de personas o cosas.— Esperas y colas innecesarias.

— Retoque innecesario de productos rechazados de malacalidad.— Retención innecesaria de materiales y otros stocks.— Papeleo innecesario.

Cinco principios esenciales sustentan el funcionamientoajustado:

— Centrarse en el valor, definirlo en términos de usuariofinal.— Identificar la cadena de valor.— Aspirar a que haya un flujo en lugar de procesos inte-rrumpidos.— Aspirar a «arrastrar» y no a «imponer», es decir, hacerlas cosas sólo cuando hay demanda.


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Figura 16.1. Un proceso empresarial típico.

Figura 16.2. Identificación del desperdicio y del valor en un proceso empresarial típico.

— Aspirar a la perfección, cero defectos, cero desperdi-cios, etc., y no aceptar términos medios.

Una prueba clave es preguntarse si una actividad u opera-ción añade valor o no. Caso de no hacerlo, entonces habríaque eliminarla. Quizá esto no se pueda hacer inmedia-tamente, pero el reto de adoptar una actitud de máximoajuste es seguir atacando este problema hasta que pueda so-lucionarse. Las técnicas para solucionar problemas particu-lares varían, pero existen dos elementos esenciales: diag-nosticar dónde atacar, y movilizar políticas de mejora con-tinua para tratar los problemas. Si bien se utiliza la mejora continua en la mayor parte delos campos, el enfoque del «análisis de la cadena de va-lor» es una ayuda muy útil para el diagnóstico.Esta técnica se ha diseñado para identificar las virtudes ydebilidades internas, es decir, qué tiene la empresa queayuda a lograr el objetivo estratégico de ventaja compe-titiva, y qué se interpone a ello. Esta técnica se puede apli-car dentro de una empresa o, en sentido más amplio, a lol a rgo de su cadena de suministro y distribución, aunque elprincipio es siempre el mismo. El objetivo básico es dar alcliente lo que quiere, aportando valor para el cliente, y elreto consiste en encontrar todo aquel punto donde no seesté añadiendo valor. Podría estar motivado por una má-quina mediocre, un proceso duplicado, largas colas, uotros motivos. Lo importante es que este tipo de análisisse centra rápidamente en el punto donde hace falta uncambio e identifica oportunidades para el mismo. Se basa en la idea de que la empresa está formada por unasecuencia de actividades, cada una de las cuales está dise-ñada para añadir algo de valor al producto o servicio segúnva avanzando, hasta que finalmente llegan hasta el cliente.Véase la figura 16.1.Se espera que se añada valor en cada fase, pero eviden-temente esto también conlleva unos costes como la pues-ta en práctica de las actividades relevantes, etc. A s i -mismo hay una serie de gastos generales que se sumanal coste y apoyan el funcionamiento global de la em-p r e s a .

Desgraciadamente, también hay un componente de desper-dicio asociado a cada actividad y al flujo por la organiza-ción que también añade un coste, tiempo innecesario, espa-cio, etc. Por ejemplo, si piezas parcialmente acabadas tie-nen que esperar antes de poder ser procesadas esto haceperder tiempo (véase la figura 16.2). Si hay demasiado es-pacio entre las máquinas o si la configuración implica quelas piezas tengan que recorrer un largo camino entre activi-dades, entonces se desperdiciará tiempo y espacio, etc. El análisis de la cadena de valor implica elaborar este tipode diagrama de flujo para la empresa y luego preguntar, encada fase (incluidas las fases entre actividades) si se estáañadiendo coste/desperdicio o valor. Con frecuencia, deesta forma se pone de relieve el espacio innecesario, la dis-tancia recorrida, la ineficacia del proceso, etc. Esto tambiénse puede aplicar perfectamente a las actividades administra-tivas, por ejemplo, el desarrollo del proceso administrativoen las ventas, la elaboración de ofertas, o el procesado delas reclamaciones.La técnica no tiene por qué detenerse en los límites de laempresa; puede extenderse fácilmente hacia la cadena desuministro o hacia cadena de distribución. Su potencial enestos ámbitos consiste en poner de relieve dónde se produ-cen pérdidas innecesarias debidas a las debilidades en lasrelaciones entre empresas, y dónde se encuentran las metasestratégicas para las mejoras.Este enfoque está detrás de la actual moda de la «re-inge-niería del proceso empresarial» y constituye la filosofíasubyacente del «funcionamiento ajustado». El concepto deempresa ajustada o cadena de suministro ajustada es sim-plemente eso, una empresa con un mínimo de acumulaciónde «grasa» sobrante, y las técnicas del análisis de la cadenade valor son la herramienta clave para desarrollar dichasempresas.


El funcionamiento ajustado es fundamentalmente un enfo-que, una manera de analizar los desperdicios dentro de la


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organización. Existen diversas técnicas que pueden ayudara identificar y eliminar los desperdicios, gran parte de ellasprocedentes de la experiencia de fabricación japonesa, queson explicadas en publicaciones, libros y artículos que des-criben los enfoques japoneses. Se trata de técnicas amplia-mente aplicables que pueden funcionar en cualquier tipo decircunstancia, aplicables tanto a la fabricación como a losservicios. A continuación se muestran algunas de estas téc-nicas. También es importante señalar que muchos de los be-neficios del funcionamiento ajustado proceden de la aplica-ción de principios de mejora continua y, de hecho, en estasección de TEMAGUIDE se describen algunas de las herra-mientas y técnicas asociadas.

16.3.1. Los siete desperdicios

El tema fundamental del funcionamiento ajustado es la re-ducción de desperdicios y uno de los enfoques más potentesconsiste en buscar el desperdicio utilizando preguntas y me-didas sencillas para encontrarlo y centrarse en él. Schonber-ger resume el enfoque japonés original centrándose en «lastres Ms-Muri (ilógico), Mura (irregular) y Muda (desperdi-cio)».Desperdicio es un término muy amplio, una de sus defini-ciones sería: «... todo aquello que añade coste, y no valor...todo aquello que no se ajuste a la cantidad mínima de re-cursos absolutamente esenciales para satisfacer los requisi-tos del cliente».Según lo definió Taichi Ohno, uno de «los padres fundado-res» del JIT: «... no hay nada más inútil que producir algoque no se necesita de inmediato y luego guardarlo en un al-macén. Es malgastar personas y máquinas mientras tu dine-ro se duerme en el almacén».Es útil reflejar los distintos tipos de desperdicios que sepueden encontrar en la mayoría de las fábricas. ShigeoShingo, otro de los creadores del enfoque JIT, identifica sie-te áreas donde se producen desperdicios debidos a:

■ Un exceso de producción, cuando la planta o las fasesde la misma producen más de lo que es realmente necesario

para cumplir un pedido o para abastecer la siguiente fase deproducción. El motivo puede ser el deseo de mantener lamaquinaria en uso o intentar ofrecer un servicio mejor alcliente, disponiendo de un alto nivel de productos acabadosen stock. Sin embargo, los costes asociados a estas políticaspueden ser muy importantes; incluyen no solamente loscostes resultantes de inmovilizar en un inventario el capitalcirculante y los costes de los intereses asociados a ello, sinotambién el coste del almacenamiento, manipulación, pape-leo y personal adicional necesario para controlarlo.■ Tiempo de espera, cuando las piezas o productos espe-ran para pasar a la siguiente operación, cuando las máqui-nas y los operadores esperan a que llegue el siguiente lote,o cuando las máquinas y los operadores esperan el apoyo deun especialista, de mantenimiento, de control de calidad,etc. Estos retrasos, típicos de la operaciones de fabricaciónpor lotes, suponen no solamente una pérdida de tiempo,sino que también implican un flujo ineficaz con altos nive-les de existencias bloqueadas inútilmente dentro del siste-ma. Es relativamente típico de los productos de la industriade ingeniería, por ejemplo, que pasen más del 90% de suvida en la fábrica esperando entre procesos, y solamente sededique una pequeña fracción de tiempo a su mecanizado oa trabajos sobre ellos.■ Transporte, cuando se manejan y trasladan excesiva-mente las piezas y los productos por la fábrica. Por ejem-plo, en muchas fábricas es habitual que los componentes re-corran muchos kilómetros durante su montaje hasta conver-tirse en productos acabados debido a la distribución de lasoperaciones. Este tipo de problema se puede producir en fá-bricas que solamente ocupan un par de cientos de metros depuerta a puerta. Otro problema asociado a éste es almacenarlas cosas temporalmente y luego recuperarlas de nuevo, loque no solamente duplica el desperdicio en términos de ma-nipulación y transporte, sino también el tiempo de espera enla planta.■ Desperdicio en procesos, cuando el proceso empleadopuede ser ineficaz o una fuente de desperdicio y se puedemejorar o sustituir por otro. Aquí la cuestión del manteni-miento y del diseño para la fabricación pueden contribuir de


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manera fundamental a reducir los pasos del proceso o lasoperaciones de acabado. Por ejemplo, se puede simplificaruna operación de montaje compleja mejorando el diseño delas herramientas y del producto, reduciendo así el tiempogeneral de procesado, la complejidad y el índice de errores.Igualmente un utillaje en buenas condiciones de manteni-miento puede reducir el tiempo empleado o incluso la nece-sidad de operaciones de acabado.■ Inventarios, como hemos visto, supone uno de los princi-pales costes. Las acumulaciones de existencias se generanpor un exceso de producción, pero también por otras políticasy prácticas equivocadas, como por ejemplo, comprar grandesvolúmenes de materia prima por un descuento y retenerlas enstock, o aferrarse a materiales obsoletos, o mantener unagama demasiado amplia de productos durante demasiadotiempo. Para calibrar el problema de las existencias debemostener en cuenta que los materiales representan alrededor del40-50% de los costes de fabricación (más en algunas indus-trias como la del cuero o los metales especializados).■ Calidad, cuando la presencia de errores y defectos pro-duce un desperdicio físico en forma de chatarra, tiempomalgastado para tratar el problema o repetir el trabajo, uninventario malgastado porque hace falta tener un mayorstock para remplazar elementos defectuosos, etc.■ M o v i m i e n t o, cuando el problema es que el movimientono significa forzosamente actividad productiva. Mantener enfuncionamiento una máquina puede suponer altas cifras deutilización, pero si produce más de lo que realmente se nece-sita las ventajas de esta alta utilización pueden verse reduci-das por el coste de un inventario adicional. Otra forma demalgastar movimiento se produce al buscar herramientas yotros elementos necesarios para completar una operación.

Para calcular cuánto se puede mejorar la competitividad eli-minando los desperdicios, hay que considerar los altos cos-tes asociados en este momento al uso ineficaz de las entra-das a producción. Por ejemplo, algunos cálculos sugierenque la cantidad de dinero bloqueada en stock, materias pri-mas, bienes acabados, trabajo en curso, etc., solamente enel Reino Unido, supone entre 23 y 41 billones de libras es-

terlinas. Igualmente, otros cálculos sugieren que se podríaahorrar alrededor del 30%-40% de la energía prestando másatención al almacenamiento. Luego están los sistemas depapeleo de muchas empresas que requieren bosques de ár-boles para su suministro, aparte de los costes asociados alpersonal que lleva a cabo dicha labor. Una vez más, replan-tearse los procedimientos y simplificarlos puede dar lugar aimportantes ahorros.

16.3.2. Planteamientos just-in-time

El JIT nació del deseo de abordar este problema aspirandoa producir las cosas justo a tiempo de ser usadas, es decir,con el mínimo posible de desperdicio. Claramente, se tratade un ideal, pero es una meta que necesita mejoras conti-nuas. Para ver en qué medida han tenido éxito las empresasjaponesas a este respecto, se pueden comparar los costesderivados del stock de los productores de automóviles deJapón con los de los Estados Unidos. Los cálculos sugierenque el coste para los fabricantes americanos es de unos 8,5billones de dólares, mientras que la cifra total de la indus-tria japonesa es de solamente 800 millones de dólares.En este sentido, el JIT es un planteamiento sencillo, igual-mente aplicable a actividades dentro de la fábrica, operacio-nes entre fábricas a lo largo de las cadenas de suministro ydistribución e incluso a muchas actividades del sector servi-cios. Este planteamiento implica identificar dónde existe undesperdicio del tipo que sea, y centrar una variedad de es-trategias de resolución de problemas para enfrentarse a él.Inicialmente el JIT se centraba en la gestión de los inven-tarios. En Japón, al carecer de recursos naturales, el alma-cenamiento era vital, pero el problema era, y sigue siendo,igualmente grave en los países occidentales. Sin embarg o ,el enfoque occidental ha consistido tradicionalmente enutilizar los inventarios como una manera de abordar elproblema de la incertidumbre, más que como algo que ha-bía que reducir o eliminar. Por ejemplo, en el caso de lasmaterias primas, los plazos de entrega y la fiabilidad delos proveedores a menudo se aleja del ideal, y por lo tan-


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to se crea el hábito de tener stocks de seguridad «por siacaso» surgen problemas. El tamaño de dichos stocks deseguridad o amortiguación varía, pero con frecuencia pue-den suponer el 50% ó más de las existencias totales. La in-certidumbre en la fábrica, asociada a problemas inespe-rados de averías en las máquinas o retrasos, se suele atajariniciando nuevos lotes de fabricación y desviándolos omodificando su programa según el problema que se pro-duzca y de esta manera volver a utilizar la acumulación deexistencias como tapadera del problema. La incertidumbredel mercado, relativa a qué quieren los clientes y cuándolo quieren, unida al deseo de ofrecer un buen servicio a losclientes, se ataja, una vez más, acumulando grandes in-ventarios de productos acabados.En estos casos se utilizan los inventarios para manejar oamortiguar una amplia gama de problemas en la fábrica oen el mercado. Si se pudieran solucionar algunos de estosproblemas, la incertidumbre se reduciría y la necesidad deacumular tantas existencias descendería. No obstante, lamayor parte de los fabricantes occidentales operan basándo-

se en la gestión de crisis, atajando los problemas a medidaque surgen, en vez de buscar las causas de los mismos y eli-minarlas. Y suele ocurrir que cuando se afronta un proble-ma, a menudo es el problema equivocado; por ejemplo, lapreocupación por el ahorro de mano de obra directa, cuan-do el principal coste para la mayoría de los fabricantes es elcoste del material.Es evidente que es necesario centrarse en estos problemasrelacionados con los desperdicios, de manera que se obliguea la empresa a llevar a cabo las acciones necesarias para so-lucionarlos. Este principio es el eje del JIT. Una metáforamuy extendida ayuda a explicarlo. En este ejemplo los in-ventarios son el agua de un lago o un río (véase la figura16.3). Mientras el nivel es alto, las rocas y otros escollospermanecen escondidos, pero en cuanto baja el nivel delagua, emergen los problemas y pueden, y deben, ser ataca-dos directamente. El JIT empieza por identificar los proble-mas y luego obliga a las empresas a hacerles frente. Laprincipal táctica que se utiliza para «revelar» dichos proble-mas es la reducción de los inventarios.


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Figura 16.3. Metáfora sobre la reducción de inventarios.

La forma en que los fabricantes japoneses atacaron el pro-blema de los inventarios partieron de cuestionarse los su-puestos convencionales sobre la fabricación de lotes de pro-ductos. Concretamente, se centraron en la idea de que sedebía producir para responder a las necesidades, en vez deproducir para responder a los planes y previsiones. En vezde introducir los inventarios en el sistema con el fin de fa-bricar productos, dieron la vuelta al proceso y se basaron enla demanda del mercado o en la próxima operación, parahacer que el sistema respondiera más directamente y elimi-nar los desperdicios debidos al exceso de producción, etc.En la planificación «convencional» de la producción se in-tenta transformar los pedidos de los clientes en un plan yentonces se buscan los materiales necesarios para cumplirdicho plan. Se introduce por un extremo el stock de materiaprima y los productos salen por el otro. Cuando aparecenlos problemas, se introduce más materia prima. La base delos enfoques tradicionales son las distintas maneras de con-trolar y optimizar dichos sistemas de arrastre, aunque se en-cuentran disponibles en diversos sistemas asistidos por or-denador que suelen ser muy complejos. Sin embargo, el JITse basa en el principio de esperar a la demanda del siguien-te usuario o cliente, y nada ocurre hasta que llega justo elmomento preciso en que se va a utilizar. Al hacer esto secorre un riesgo enorme, a menos que todo el sistema deproducción (y sus derivaciones en la cadena de suministro)tengan un nivel de respuesta muy alto. En este caso, el úni-co efecto que tendría intentar funcionar de forma JIT seríaque la fábrica dejaría rápidamente de producir en cuanto sequedara sin material o se estropeara una máquina. Trabajarcon poco stock exige solucionar los problemas en vez deesconderlos. Evidentemente, algunos negocios están organizados de ma-nera que se trabaja para cumplir pedidos, como por ejemplola ropa hecha a medida, pero otros se organizan fundamen-talmente con stocks de grandes lotes. De igual manera, al-gunos están acostumbrados a trabajar con poco inventario,por ejemplo los hornos panaderos trabajan con pocas exis-tencias de harina y entregas frecuentes just in time justo atiempo para hacer la nueva hornada de pan. Pero en todos

ellos queda todavía mucho espacio para mejoras en térmi-nos de capacidad de respuesta global.La naturaleza de este proceso, que pone en tela de juicio «lasabiduría convencional», se puede observar en el enfoqueadoptado por la teoría clásica del tamaño lote económico(Economic Batch Quantity: EBQ). La fabricación en lotesplantea problemas por el «dilema de la productividad»,cuanta más variedad se ofrece, menos tiempo dedica real-mente la planta a la producción debido a los problemas deinterrupciones, averías, reajustes, etc. Por este motivo losfabricantes desean producir la mayor cantidad posible de unmismo producto antes de tener que detenerse a cambiar demodalidad.La teoría EBQ se desarrolló como respuesta matemática ala pregunta sobre el tamaño de lote que deberían fabricarlas empresas antes de un reajuste, para mantener un funcio-namiento rentable. La teoría implica compensar los costesde la gestión del inventario (el «coste de almacenamiento»que aumenta al aumentar el volumen de la producción), elcoste de producción (que se reduce con el volumen) y loscostes del reajuste (que contabiliza el tiempo perdido, elcoste del papeleo asociado con el procesado de un nuevolote de pedidos, etc.). Se utiliza EBQ para programar los ta-maños de los lotes en la fabricación. Esto no significa quetodos los productos que se fabriquen en ese lote se vayan avender, sino que simplemente indica la manera más eficazde usar los recursos de producción.El problema en este caso es que quién dirige es producción,y no el mercado, lo que nos lleva al enfoque en el que sehace más de algo de lo que realmente pide el mercado, y elresto pasa a formar parte del inventario. Efectivamente, esun desperdicio hasta que hay demanda.El problema se agrava aún más por las interrupciones natu-rales y las averías de la producción, que son impredecibles.Como ya se ha visto, lo que se suele hacer entonces esarrastrar más inventario al sistema. El principio pasa a ser elsiguiente «si no se puede completar un lote, entonces fabri-ca parte de otro y quédate con el lote original hasta que sepueda acabar», que se sumaría al desperdicio en la produc-ción y también a los costes generales de gestión del mismo.


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El efecto de un sistema de arrastre como este es que es po-sible satisfacer al cliente, pero con un alto coste de manejodel stock». El JIT está empezando a desafiar los supuestos subyacentesa la teoría EBQ. En particular, la idea del coste fijo delmontaje solamente se mantiene mientras no haya una ma-nera de reducir los tiempos de preparación. Si se pueden re-ducir estos tiempos, entonces cambia todo el modelo del ta-maño de lote económico, y resulta rentable fabricar lotesmás pequeños.El JIT lleva esto a su conclusión lógica y aspira a un plazode montaje suficientemente reducido como para permitir lafabricación económica de lotes unitarios. Evidentemente setrata un ideal, pero todo avance para lograrlo puede suponeruna enorme diferencia para la gestión del inventario, y dehecho también para tratar muchos de los demás desperdi-cios. Fabricar en lotes unitarios no excluye la posibilidad deun gran volumen de fabricación; las series de producciónson simplemente del mismo producto. De hecho, un objeti-vo del JIT es hacer lotes de manera repetitiva, de forma quela fabricación se asemeje al suave flujo de las industrias deproceso continuo. No obstante, adoptar este enfoque parauna fabricación más variada ofrece la posibilidad de solu-cionar el «dilema de la productividad», ya que no existe di-ferencia entre los lotes de productos iguales o de productostotalmente diferentes.Esto pone de relieve que el JIT consiste fundamentalmenteen desarrollar la flexibilidad de la fabricación, la habilidadpara cambiar de producción rápidamente con retrasos míni-mos. La idea esencial, que ha dado lugar a la innovación delJIT, consiste por lo tanto en cómo funcionar con lotes uni-tarios impuestos por el siguiente cliente o la siguiente fasedel proceso. Este reto es evidentemente fácil de enunciar,pero para superarlo en la práctica hay que solucionar unaamplia gama de problemas, algunos de tipo general y otrosmuy específicos para cada empresa en particular. Lo quelleva una vez más a la noción del JIT como enfoque basadoen «la resolución forzada de problemas». Por ejemplo, asumir el reto de producir lotes de un produc-to JIT hace necesario contar con alguna manera de:

■ Reducir los plazos de preparación.■ Garantizar que los materiales estén disponibles sin man-tener un excesivo inventario.■ Garantizar la disponibilidad y fiabilidad de las máquinas.■ Garantizar que se dispondrá fácil y rápidamente del uti-llaje y de las herramientas.■ Garantizar la calidad entrante con cero defectos.■ Garantizar un flujo regular en toda la planta.■ Reducir el inventario sin correr el riesgo de quedarse sinstock.■ Hacer que toda la planta sea ágil y capaz de responder.

La metáfora del río y las rocas presentada anteriormenteilustra esta situación. A medida que baja el nivel aparecenmás rocas, al igual que en una fábrica al reducir las exis-tencias surgen problemas a los que hay que enfrentarse, enlugar de esconderlos de nuevo. Por ejemplo, si el problemaes la avería de una máquina, entonces hay que hacer algo;sustituirla, un mantenimiento especial o lo que sea, paramejorar su rendimiento. Si se trata del plazo de prepara-ción, entonces habrá que encontrar la manera de reducirlo.En este proceso de identificación y solución continua deproblemas hay dos principios importantes. El primero con-siste en que una vez se ha solucionado un problema siem-pre aparecerá otro en su lugar. Y el segundo es que no exis-te una solución óptima, sólo la oportunidad de encontrarotra todavía mejor.

Cómo quitar las rocas

Evidentemente la solución a estos problemas no surgió dela noche a la mañana. El proceso llevó unos treinta años ytodavía sigue evolucionando. Se suele decir que empezó enla década de los años sesenta en la industria japonesa delautomóvil, con la empresa Toyota a la cabeza. No obstante,a pesar de que es posible identificar diversos elementos co-munes, el JIT sigue siendo un enfoque específico para cadaempresa; de hecho, en Japón ni siquiera se denomina JIT,sino que se le conoce por apelativos diferentes como Siste-


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ma de Producción de Toyota o Sistema Maxell de StocksMínimos.¿Qué es el JIT? Schonberger define el objetivo del JIT d ela siguiente manera: «producir y entregar productos acaba-dos justo a tiempo para ser vendidos, subconjuntos mo-dulares justo a tiempo para ser montados y obtener losbienes acabados, piezas fabricadas justo a tiempo p a r aformar parte de los subconjuntos modulares, y materialescomprados justo a tiempo para transformarlos en piezasf a b r i c a d a s » .Por lo tanto, es un enfoque que abarca todo el sistema e nvez de centrarse en un área concreta de fabricación. Ofre-ce un enfoque global para tratar los problemas, especial-mente (pero no de forma exclusiva) los problemas identi-ficados en la sección anterior. Simplificándolo al máximose diría que adopta el punto de vista opuesto al de la ges-tión de la producción tradicional, que consiste en intentaresconder los problemas; el JIT los busca de forma activaa través del análisis sistemático y del control y la evalua-ción constantes, intentando llegar a la meta de la mejorac o n t i n u a .Pero el JIT no consiste únicamente en encontrar problemas,sino en movilizar esfuerzos para solucionarlos. «... el térmi-no «exponer» no se refiere a la identificación de los proble-mas, sino a hacer que se les preste atención de tal maneraque sea obligatorio hacer algo al respecto».En todo programa de JIT las siguientes ideas ocupan un lu-gar central:

■ Mejora continua (k a i z e n en japonés): se trata del va-lor subyacente clave que mantiene el oportunismo de unprograma de JIT y refleja la opinión de que la búsquedade la excelencia es infinita, de que las cosas siempre pue-den mejorar. En la práctica, esto significa un ciclo regu-lar de identificación, solución y evaluación de proble-mas, y la opinión de que un problema no está nunca to-talmente resuelto porque siempre hay una manera demejorarlo aún más. «Óptimo es el enemigo de mejor» esun lema típico para reforzar este abordaje de la resolu-ción de problemas.

Como resultado, lo que hace es sostener a largo plazo elprincipio de resolver problemas mediante una erosión gra-dual, como el agua desgastando una piedra. Si se observa eltipo de reto que se le planteó a la industria del automóvil entérminos de reducción del plazo de preparación, se puedever kaizen en funcionamiento. El problema inicial consistíaen «Cómo reducir los plazos de preparación de días a ho-ras». El problema no tenía una única solución, ni tampocouna respuesta inmediata. Al contrario, requirió una secuen-cia formada por distintas fases de análisis, sugerencias, im-plantación y revisión, que produjo una serie de ideas que in-dividualmente reducían en segundos o minutos los plazosde preparación. Pero el principio de mejora continua supu-so que aquellos ataques regulares al problema llevaran a re-ducir, a lo largo de un período de treinta años, los plazos depreparación de días a minutos. Otro lema adecuado aquí se-ría «Roma no se hizo en un día».■ Los problemas pertenecen a todos: en un sistema endonde todo el mundo es cliente de alguien, la cuestión dela responsabilidad sobre los problemas es fundamentalpara el éxito del JIT. Pasar la pelota es pasar un proble-ma en vez de sacarlo a la luz e intentar solucionarlo.Aceptar que no es responsabilidad de otra persona, sinoun problema compartido, es la base para una mejora con-tinua eficaz.Esto se puede observar, por ejemplo, en el tema de la cali-dad. En una línea tradicional si hay un problema de calidadcon piezas defectuosas o se cometen errores, se suelen pa-sar de uno a otro, «no es mi trabajo arreglar esto». El resul-tado que se obtiene se suma al problema original, creandoun inventario de trabajos a repetir y escondiendo la causainicial.■ Participaci ó n: la resolución eficaz de problemas re-quiere la movilización de todos aquellos recursos quesean necesarios para generar ideas creativas con el fin deofrecer posibles soluciones. Las empresas pueden mejo-rar la eficacia de su capacidad de resolución de proble-mas haciendo que más personas consideren el problemacomo suyo y participen en el proceso de resolución delm i s m o .


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La base de esta participación es la creencia de que lasfunciones especializadas, contrariamente a la teoría deTa y l o r, no tienen el monopolio de las buenas ideas. Dehecho, tal y como señalan Shingo y otros autores, es muyposible que la persona más capacitada para sugerir cómomejorar una máquina sea aquella que trabaja con ella adiario, bien haciéndola funcionar o encargándose de sum a n t e n i m i e n t o .

Principios esenciales del JIT

Aunque hay muchas técnicas específicas de JIT, se puedendividir en un puñado de técnicas esenciales y un númeromucho mayor de métodos complementarios que representan«herramientas» e «instrumentos» para el JIT. Las técnicasesenciales se pueden agrupar en tres clases:

■ Las que tratan de mejorar el flujo, incluida la distribu-ción, el manejo de los materiales, la fabricación en célu-las, la tecnología de grupos, el mantenimiento preventivo,centrarse en el equilibrio del proceso y el uso de variasmáquinas pequeñas en vez de máquinas grandes y sofisti-cadas. ■ Las que tratan de mejorar la flexibilidad, incluidas ope-raciones con lotes muy pequeños, los plazos de preparaciónreducidos, la flexibilidad de los trabajadores en cuanto ahabilidades y las prácticas laborales.■ Las que se refieren al desarrollo de la cadena de sumi-nistro (a veces llamada JIT-2, mostrando la diferencia entreel JIT interno de la empresa y el JIT entre empresas), queincluyen las políticas de calidad, la modificación de las re-laciones con los proveedores y suavizar la importancia delos índices de producción.

Es importante recordar que estas técnicas funcionan de for-ma conjunta, no aislada, atacando los problemas clave detrabajar en JIT. En las próximas páginas se muestran algu-nas de las técnicas más importantes que son parte esencialde la implantación del JIT.

Distribución en planta

La fabricación continua es claramente la manera máseficaz de producir, pero esta opción solamente es accesi-

ble para un pequeño porcentaje de fabricantes. Se haintentado, sobre todo en la industria del automóvil, lo-grar aproximaciones a dicho flujo continuo pero, pornorma general, la fabricación es un proceso interrum-pido y discontinuo. El JIT intenta solucionar este incon-veniente interviniendo allí donde sea necesario para in-tentar lograr un flujo regular en toda la planta. Retoman-


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Figura 16.4. Un flujo desorganizado de materiales.

do la metáfora del río y las rocas, las obstrucciones ocul-tas en sus lechos hacen que el río fluya de manera tur-bulenta y luchando contra una gran resistencia que redu-ce su velocidad. Los ríos fluyen a mayor velocidadcuando no hay obstáculos. Por lo tanto, el objetivo delJ I T es lograr un flujo regular haciendo frente a los pro-blemas en vez de vivir con ellos. Una parte clave delproceso consiste en cambiar la distribución en planta delas instalaciones.En muchos casos la distribución de la fábrica no se rige porningún principio sistemático, sino por la pura evolución dela misma. A medida que cambian los productos y se sustitu-ye la maquinaria, los modelos de flujo se hacen cada vezmás retorcidos. A veces resulta instructivo hacer un segui-miento del producto a través de sus fases de fabricaciónpara averiguar con qué frecuencia entra y sale de las naves,la ruta que sigue mientras es transportado por la fábrica y eltiempo dedicado a todo ello. A menudo se pueden detectar

piezas que tardan días y recorren kilómetros dentro de lasnaves. Naves que sólo miden unos metros, y piezas quemalgastan mucho tiempo en procesos cuyo procesado realrequiere únicamente horas. Claramente se trata de una fuen-te de desaprovechamiento, en términos de tiempo, inventa-rio, espacio, etc.El modelo de distribución funcional suele contribuir aeste problema. En este modelo, las máquinas se asocian aun proceso concreto, por ejemplo, todas las labores derectificado estarán agrupadas. Ese tipo de distribución sejustifica diciendo que permite controlar operaciones es-pecíficas, pero puede tener implicaciones negativas sobrela eficacia global de la producción. El flujo de los mate-riales bien pudiera seguir un modelo desorganizado comoel de la figura 16.4.

Los problemas que pueden surgir como resultado de estaconfiguración incluyen:

■ Problemas de coordinación y programación.■ Acumulación de trabajo en curso.■ Manipulación múltiple del material.■ Desaprovechamiento del transporte.■ Problemas para el seguimiento y el control.■ Plazos de entrega largos.■ Dificultad para encontrar las causas de los problemas decalidad.■ Flujo mínimo y pocas posibilidades de homologación.

Esta distribución también limita la comunicación entre laspersonas y por lo tanto impide la identificación y soluciónde los problemas. Asimismo refuerza las barreras que secrean entre las diferentes funciones, la típica actitud de «no-sotros contra ellos», que puede llevar a que se ponga dema-siado empeño en la eficacia y el funcionamiento local, y nose ponga el suficiente en la organización global, ni en la efi-cacia del negocio en su conjunto.Un enfoque alternativo consiste en agrupar la maquinaria yel personal por productos, lo que se suele denominar tecno-logía de grupos (figura 16.5). En este caso se agrupan lasinstalaciones necesarias para formar una familia de produc-


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Figura 16.5. Grupos de tecnología. Distribución por p ro d u c t o .

tos similares y el flujo se organiza por células o módulos deproducción más que por funciones. En este tipo de distribu-ción, los procesos están mucho más estrechamente ligadosy es mucho más clara la lógica en la que se basa el flujo demateriales. Este tipo de distribuciones se relacionan máscon un producto en particular que con un proceso. En algu-nos casos se emplea la idea de una «fábrica dentro de unafábrica», por la que todas las funciones relevantes y necesa-rias deben apoyar la fabricación del producto en la mini–fábrica, en los almacenes, en mantenimiento, en control decalidad, etc. Las distribuciones organizadas en torno a productos tam-bién implican modelos de trabajo diferentes, adquiriendomayor importancia el trabajo en grupo, la responsabili-dad colectiva y los incentivos según los resultados delgrupo en lugar de los individuales. Estas distribucionesbasadas en células hacen recordar la época en que los ar-tesanos trabajaban para producir el artículo entero en vez

de una parte del mismo, y por lo tanto estaban muy com-prometidos con la calidad y el servicio que ofrecían alc l i e n t e .Un atractivo clave del concepto de la distribución enc é l u l a s es que permite la flexibilidad, tanto del volu-men, como de la variedad de los productos que se reali-zan. Fomentando la maquinaria genérica disponible encada célula, en vez de máquinas flexibles complejas, dis-ponibles solamente en un punto, es posible cambiar laproducción para hacer frente a una gran variedad o aun enorme volumen. Por lo tanto, cuando la demanda delproducto A es elevada, se pueden configurar todas las cé-lulas para que realicen solamente dicha variante (verfigura 16.6). Con esta distribución es posible que algu-nas máquinas estén infrautilizadas, pero esto queda com-pensado por la mejora del flujo y la reducción del inven-t a r i o .Una vez más la idea de mejora continua es la clave del éxi-to. No existe una distribución perfecta, siempre existiránproblemas que se pueden resolver y mejorar continuamente.De esta manera se puede identificar muchas ideas para re-ducir el desaprovechamiento del transporte o los retrasos ylos cuellos de botella en tipos de producción particulares.Otro importante elemento que contribuye a un flujo regulares la idea de líneas de producción en forma de U, que re -presentan agrupaciones de máquinas o unidades de montajepara minimizar los movimientos que tienen que hacer lostrabajadores para llevar a cabo operaciones y acceder a losalmacenes. Una ventaja directa de ese tipo de distribuciónes la reducción del espacio que se necesita para las opera-ciones, lo cual supone, a menudo, un ahorro de espacio en-tre un 30% y un 40%.Las líneas en forma de U también tienen la ventaja de mejo-rar la comunicación, obligando a los trabajadores a mantenerun contacto cara a cara más directo, frente a las líneas tradi-cionales, donde apenas existe la oportunidad de relacionarse.Las ventajas de la comunicación se materializan en sugeren-cias para la mejora de los procesos y los productos, y en ge-neral, en una mayor motivación de los trabajadores.Asimismo, se puede contribuir al flujo regular prestando


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Figura 16.6. Distribución celular.

una cuidada atención a la manipulación de los materiales.En vez de resignarse y aceptar los problemas de distribu-ción solucionándolos utilizando las carretillas elevadoras yel movimiento manual, se puede mejorar mucho a través deuna redistribución. Una vez puesta en marcha, el próximopaso puede ser enlazar las líneas mediante cintas transpor-tadoras y dispositivos específicos.Para garantizar un flujo regular resulta de una importanciafundamental eliminar los cuellos de botella y las colas ha-ciendo hincapié en evitar las averías de las máquinas me-diante un mantenimiento preventivo. También se puederecurrir al uso de la capacidad adicional y de múltiples má-quinas, en vez de concentrar los recursos en una única má-quina compleja, ya que si ésta se avería, existe la opción deseguir una ruta alternativa con una interrupción mínima evi-tando los cuellos de botella.

Kanban

Kanban viene del término japonés tarjeta o registro visi-ble, y se usa, fundamentalmente, como manera de hacercumplir la disciplina de un enfoque de arrastre para eluso del inventario en toda la fábrica. Es uno de los ele-mentos del JIT que mejor se conoce y, como consecuen-cia, muchos directivos asumen que el JIT consiste sim-plemente en la aplicación de un sistema de arrastre parala gestión del inventario. Su origen está, una vez más, enla empresa Toyota y se atribuye a Taichi Ono, su funda-d o r. En 1950 le empezó a atraer la idea de aplicar ciertosprincipios empleados en las compras en los supermerca-dos a la gestión de la fabricación. Le llamaba especial-mente la atención la manera en la que los clientes cogenjusto lo que necesitan y en la cantidad y el momento ade-cuados. El supermercado solamente tiene que reponer loque se agota. Empezó a experimentar con dichas ideas yel problema que encontró fue cómo imponer la disciplinadel sistema de los supermercados a las operaciones de fa-b r i c a c i ó n .Kanban nació como respuesta a este problema. Un kanban

es un tipo de registro, bien una tarjeta, una etiqueta o un có-digo de barras, que contiene información sobre el código depieza, la cantidad de piezas, su fuente y su destino, etc. Enesto es igual que la tarjeta de lote que se usa para controlarla producción en cualquier fábrica. Sin embargo, su uso escrítico. Supongamos por un momento que los productos delas baldas de los supermercados llevaran un kanban, enton-ces se podrían recoger en caja e indicar exactamente a losdirectores del almacén lo que necesitan reponer en las bal-das. En ese sentido el kanban funciona como una señal o unindicador que indica la cantidad exacta de inventario que seha de «arrastrar» del almacén a la tienda.Se podría ir todavía más lejos e imaginar que en lugar de


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Figura 16.7. Sistema ideal k a n b a n .

un almacén o de una serie de proveedores entregando pro-ductos acabados, lo que hacemos realmente es conectarlosa la fábrica haciendo que se introduzcan en este sistema.Las instrucciones sobre cuánto fabricar (asumiendo que setrate de una fábrica muy flexible) estarán en las tarjetask a n b a n que indican una necesidad. En el momento en elque se hace cada producto nuevo su tarjeta de producciónse puede cambiar por una tarjeta de necesidad, y así se re-pite el ciclo.

Las ventajas de este sistema son considerables. Imponeuna disciplina simple pero poderosa a toda la cadena de fa-bricación y ventas, de manera que se mantenga un mínimode existencias; siguiendo los principios del JIT, no se hacenada hasta que se manifiesta la necesidad de hacerlo, y losproductos llegan justo a tiempo de ser vendidos.Este principio se puede aplicar con igual eficacia dentro dela fábrica, conectando diferentes fases del proceso a sus ne-cesidades y a la producción. En una representación ideal,tendría el aspecto de la figura 16.7, donde las tarjetas kan -ban se van intercambiando a lo largo de la línea y hay unarespuesta instantánea.En la práctica esto no siempre es posible. Las máquinastienen plazos de producción finitos y son necesarios al-gunos almacenes de amortiguación para salvaguardar elflujo. Estos almacenes intermedios actúan como mini-al-macenes, según el ejemplo anterior. No obstante, supo-nen un desaprovechamiento y por lo tanto, a largo plazo,se considerarán objetivos para la reducción y futura eli-minación del inventario. La figura 16.8 es un punto departida más práctico, con el fin de aunar gradualmente laproducción de forma más compacta eliminando las fasesk a n b a n .Entre las «normas» básicas para el funcionamiento eficazde un sistema kanban se incluyen las siguientes:

— El personal de un proceso descendente solamente recibepiezas de la parte previa del proceso a través de una señalde la tarjeta kanban.— El personal situado en la parte ascendente solamenteproduce siguiendo la información de la tarjeta kanban.— Si no hay kanban, no hay producción o salida de mate-riales.— Si hay un problema con cualquiera de las piezas quevan al contenedor de piezas para uso en la parte descenden-te, el proceso debe detenerse hasta que se solucione el de-fecto. No deben producirse o sacarse piezas defectuosas.— Con el tiempo, reducir el número de tarjetas kanbanpara aproximar más los procesos.


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Figura 16.8. Un sistema k a n b a n en la práctica.

Efectivamente, estas normas convierten el kanban en unelemento que sirve, no solamente para programar y contro-lar la producción (ya que la información se almacena en las

tarjetas y se puede usar para hacer un seguimiento de la fa-bricación), sino que es también una política de mejora deprocesos, ya que uno de los objetivos consiste en la elimi-nación de las fases kanban. En el sistema Toyota, por ejem-plo, hay contenedores estándar que llevan cada uno una tar-jeta kanban. El capataz puede controlar la cantidad de in-ventario que hay en el sistema retirando un kanban delsistema.En la práctica el k a n b a n puede adoptar muchas formas.Existe una diferencia importante entre el k a n b a n s e n c i l l oy el de dos tarjetas. Cuando la producción es secuencialexiste una relación directa entre las fases, y el sistemaanteriormente mencionado puede funcionar con una tarje-ta sencilla para dar la señal de producir y mover materiala la fase siguiente. No obstante, existe una configuraciónmás compleja, por ejemplo una operación de montaje que

se alimenta de varios puntos de producción diferentes, enla que se pueden utilizar tarjetas independientes que pro-voquen el movimiento y la producción, y no necesaria-mente a la vez.Una vez más, puede haber casos donde resulte más eco-nómico producir un lote pequeño de una vez, en lugar deproducir lotes unitarios. Aquí, las tarjetas k a n b a n se pue-den usar para solicitar materiales del almacén hasta quese hayan usado suficientes para poner en marcha la pro-ducción de un nuevo lote (como una especie de formula-rio de los puntos de reorganización del control del inven-tario). De manera similar, algunas operaciones de monta-je requieren materiales de una serie de puntos diferentes;en vez de emitir una tarjeta por operación, los materialesrelevantes se pueden llevar a un almacén a corto plazo ydesplazarse dependiendo de la recepción de una tarjetasencilla kanban, como en el ejemplo que aparece mása b a j o .Algunas configuraciones tipo kanban no usan tarjetas, sinoque convierten al propio contenedor en kanban, puesto quelleva a la vez información y piezas. De esta manera, en elejemplo que aparece más abajo (ver figura 16.9), la empre-sa usa un carrito que hace de transportador de piezas y deseñal kanban. Cuando el carrito vacío entra en los almace-nes, es un mensaje de que la próxima fase de producción seencuentra lista para un nuevo juego de piezas. Otra variante es el uso de cuadrados k a n b a n , áreas de lafábrica donde se pintan cuadrados entre las operacionesdel proceso. Aquí se impone la disciplina de arrastre, nopermitiendo que se acumulen las existencias entre las fa-ses del proceso. Si el proceso ascendente está listo, pero eldescendente no lo puede asumir todavía, no tiene sentidoproducir más. Un gran problema del kanban es que, en su forma ideal,sólo se produce según pedido. Por lo tanto, los picos repen-tinos de demanda pueden provocar retrasos y un mal servi-cio al cliente, mientras que un cambio repentino en los pe-didos grandes puede provocar que se fabrique un exceso deexistencias. Las fluctuaciones se pueden controlar impo-niendo un mayor inventario al sistema, pero esto va contra


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Figura 16.9. K a n b a n sin tarjetas.

todo el principio de JIT. En su lugar, lo que hay que haceres adaptar el proceso de producción y la implantación delkanban para poder asumir las fluctuaciones. Una vez máses necesario que operen otros componentes del JIT paraayudar a conseguir un kanban eficaz, por ejemplo, se debe-ría ajustar la distribución y el equilibrio de las líneas parapermitir lo que Suzuki denomina una «producción mixta/equilibrada». Resulta de una importancia crítica reducir eltiempo de preparación para garantizar la capacidad de res-puesta y reducir así la cantidad de almacenamiento de segu-ridad necesario. El mantenimiento preventivo minimiza lasincertidumbres debidas a las averías de las máquinas.

Reducción del plazo de preparación

Reducir el plazo de preparación es crucial para el JIT, yaque permite incrementar la flexibilidad y reducir los plazosde entrega y los inventarios. También ofrece a las empresasla oportunidad de competir eficazmente en mercados carac-terizados por demandas de una mayor variedad de produc-tos o de una innovación de producto más rápida.El plazo de preparación se compone de cuatro componentesbásicos que se pueden aplicar a todo tipo de máquinas:

— Preparación y acabado, tener a punto las piezas, herra-mientas y utillaje, entregarlos en la máquina, y el procesoinverso, es decir, retirar las herramientas y utillaje anterior-mente utilizados, y limpiar o realizar las labores de mante-nimiento necesarias. Este componente representa alrededordel 30% del plazo de preparación. — Montaje y retirada de las herramientas y el utillaje. Estecomponente representa alrededor del 5% del plazo de pre-paración.— Medición, calibrado y ajuste para garantizar que secumplen las condiciones correctas de posición, velocidad,temperatura u otras necesarias. Este componente representaaproximadamente el 15% del tiempo.— Series de pruebas y ajuste, para garantizar que ahora lamáquina está correctamente preparada. Esto supone alrede-dor del 50% del tiempo de preparación. Evidentemente,

cuanto mejor sea el ajuste, menos tiempo requerirá estafase.

Reducir los tiempos de preparación fue uno de los grandeslogros de los primeros esfuerzos del JIT original en To y o t a ,que debe mucho al trabajo de Shigeo Shingo. Su enfoque,que se conoce como sistema SMED (Single Minute Ex -change of Die), llevó a enormes reducciones de los tiemposde preparación en una gama de equipos, no sólo en la zonade grandes máquinas de prensado, sino en toda la línea defabricación.En esencia, el sistema de Shingo evolucionó a través de unestudio clásico, observando cómo se realizaban los cambiose intentando mejorarlos constantemente. Shingo llevó acabo sus observaciones en la década de los años cincuentaen diversas fábricas, y el sistema se perfeccionó en los añossesenta con su trabajo en Toyota. El proceso empleabaextensamente los principios señalados más arriba, consis-tentes en involucrar a todo el personal y no aceptar nuncaque se hubiera resuelto el problema, sino que solamente sehabría mejorado. De hecho, en ciertos momentos los direc-tivos veteranos mantuvieron esta estrategia fijando objeti-vos aparentemente imposibles. Por ejemplo, como comentaShingo, «... en 1969 Toyota quería reducir aún más el tiem-po de preparación de una prensa de 100 toneladas, que yase había reducido de cuatro horas a una hora y media... ¡de-jándolo en tres minutos!»La consecuencia de todo ello es que el sistema es básica-mente sencillo y se puede aplicar a cualquier operación decambio. Se basa en la observación, análisis y resolucióncreativa de problemas. Hay cuatro pasos básicos:

1 . Separar el trabajo que hay que hacer cuando la má-quina está parada (denominado preparación interna) deltrabajo que se puede hacer fuera de la máquina mientrassigue funcionando (preparación externa). Por ejemplo, lasactividades típicas de preparación externa incluyen la pre-paración de los útiles y las herramientas y el traslado realde los troqueles para meterlos y sacarlos de los almacenesy de la máquina en cuestión. Algunas labores internas típi-


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cas son sujetar/soltar troqueles, ajustar y hacer pruebas.Shingo calcula que se puede ahorrar entre el 30% y el50% del tiempo de preparación realizando preparacionesexternas en vez de incluir estas operaciones como parte dela preparación interna.2 . Reducir el tiempo de preparación interna haciendoparte de la preparación externamente. Eso se puede hacerpor ejemplo, usando los troqueles preajustados o utillajeespecial de ajuste fácil que sujete los nuevos troqueles.Los tiempos de preparación externos se pueden reducirmediante códigos de color, almacenes de troqueles de fá-cil acceso, equipos de transporte especiales, etc., diseña-dos para minimizar el tiempo que se tarda en transportar-los y encontrarlos.3. Reducir el tiempo de preparación interno simplifican-do los ajustes y las sujeciones, desarrollando conexionesespeciales fáciles de acoplar, dedicando recursos adiciona-les en el momento crítico (convirtiéndolo en un esfuerzode equipo, haciendo que varias personas abandonen suspuestos de trabajo habituales para ayudar al cambio, etc.).Ajustar los troqueles una vez que están en su sitio suelesuponer hasta un 50% de la preparación interna total, porlo tanto, encontrar maneras de reducir o eliminar la nece-sidad de ajuste (por ejemplo, usando clavijas o ranuras decentrado) representaría un gran avance. Otro ejemplo, quese cita en Suzaki, es precalentar los troqueles para la ma-quinaría de moldeo de inyección, de manera que la máqui-na sea capaz de empezar a funcionar mucho antes. Otra manera importante de reducir el tiempo de prepara-ción interno consiste en usar operaciones paralelas, don-de se ofrece asistencia extra en el momento crítico delcambio y se reduce el tiempo haciendo que varias perso-nas trabajen en paralelo. Esto no solamente mejora lascosas al tener un par de manos adicionales, sino que re-duce el tiempo que necesitaría un único operario despla-zándose a buscar la pieza, transportándola y ajustándola.Suzaki ofrece una ilustración útil de preparación en para-lelo en la que, añadiendo simplemente un ayudante en al-guna de las fases clave de un cambio, se redujo el tiem-po interno de preparación de una prensa de 57 minutos a

10 minutos.4. Reducir el tiempo total tanto de la preparación internacomo de la externa. Esto lleva implícito el concepto de me-jora continua, de un constante control, análisis y desarrollode nuevas maneras de atacar el problema.

Por lo tanto, los cambios de la preparación es una activi-dad de equipo basada en la precisión, donde todo se hacemanualmente, se usan herramientas y utillaje especialespara ello, y todo el mundo sabe lo que tiene que hacer. Sepuede encontrar una comparación muy próxima y eficazen el mundo de las carreras, cuando un coche entra enhangares para que le cambien los neumáticos. Esto tam-bién se realiza en segundos, como resultado de un procesos i m i l a r.La reducción del tiempo de preparación demuestra una se-rie de principios del JIT importantes, especialmente el dela mejora continua. Podemos identificar oportunidades«mirando con ojos nuevos», mirando las cosas más de cer-ca (quizá con un vídeo) y comentando distintas manerasde separar nuestras actividades. El análisis, usando diver-sas técnicas (por ejemplo, las redes PERT para determinarlos caminos críticos) y la resolución creativa de proble-mas, empleando a todo el grupo a través de técnicas comoel b r a i n s t o r m i n g , pueden generar muchas mejoras poten-ciales. Con el tiempo, el modelo de experimentar y afron-tar repetidamente un problema significará una reduccióngradual del tiempo de preparación. Registrar el progreso,por ejemplo en una gráfica de pendiente descendente, demanera que todos puedan verlo, es una manera importantede seguir motivando a la gente en el proceso. Además ocu-rre que las ideas desarrolladas para reducir el tiempo depreparación pueden muy bien ser transferibles a otras ope-raciones o áreas de producto y las demostraciones del «an-tes y el después» de las reducciones también pueden moti-var a otros grupos de trabajadores y ayudar a subir la mo-ral compartiendo el éxito.

16.4. Beneficios


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El funcionamiento ajustado se ha aplicado a diferentes si-tuaciones, a pesar de que sus orígenes se encuentran en elsector del automóvil. Algunos ejemplos pueden indicar susbeneficios:

■ En la industria del montaje de automóviles, las mejoresplantas, que aplicaron los principios del funcionamientoajustados, resultaron como media el doble de buenas que sucompetencia, en términos de la productividad de la mano deobra, de los índices de defectos de calidad, de los inventa-rios requeridos, del espacio requerido, etc.

■ El funcionamiento ajustado se ha aplicado ampliamentea la industria del automóvil pero también a otros sectores.Por ejemplo, Lantec, una empresa de embalaje de los Esta-dos Unidos redujo sus tiempos de producción de 16 sema-nas a 14 horas, y su plazo de entrega de entre 4 y 20 sema-nas a entre 1 y 4. A la vez, la productividad de la mano deobra cuantificada en horas por máquina cayó de 160 a 80 ylos defectos del 8% al 0.8%.

Otros dos casos desarrollados con más detalle a continua-ción son los de Lucas y Baxi:

El caso de Lucas

El primer caso es el de Lucas Car Diesel System, en Sud-b u r y, Suffolk,UK una planta sobre la que en 1981 pendíauna seria amenaza de cierre. Fundada originalmente en1960 como planta modelo para la fabricación de compo-nentes para la industria de la automoción, ya en los añosochenta tenía serios problemas de productividad, calidad yflexibilidad. Como media se tardaba unos tres meses encumplir los pedidos de los clientes y en muchos casos,esto sólo era posible manteniendo un gran stock de bienesacabados. Incluso entonces, los niveles de calidad eraninaceptables, a pesar de dedicar alrededor de un 10% delpersonal a la inspección y rectificación, ya que la reputa-ción de calidad de la empresa se estaba viendo dañada.Mantener bajo algún tipo de control un sistema tan com-

plejo era extremadamente difícil y requería un ejército desupervisores de los progresos realizados, y personal quecontrolara y enviara los pedidos. El resultado de estos gas-tos generales tan cuantiosos fue un elevado coste para lafábrica. En 1981 se había llegado a una situación de crisis y se co-rría el riesgo real de cerrar la planta si no se podía hacerque fuera competitiva. Aún peor, el requisito era que todamejora o cambio debía hacerse sin incurrir en gastos im-portantes de capital. Entonces se examinó crítica y con-cienzudamente la manera en que se estaba fabricando, y apartir de este replanteamiento «de vuelta a lo básico», sur-gió una alternativa radical que aprovechaba muchísimomejor los recursos humanos de la planta. Los primeros pa-sos implicaron reorganizar la fábrica en células de fabrica-ción y formar al personal para que fuera capaz de acome-ter una gama de labores mucho más amplia, para hacer po-sible el trabajo flexible y de competencias múltiples en lascélulas. En esta fase se formó a los empleados fundamen-talmente en la detección y solución de problemas y en he-rramientas de gestión de procesos clave, como el controlestadístico de procesos.Estos cambios de distribución y organización del trabajollevaron a importantes mejoras a corto plazo, a un ahorrode inventario de alrededor de 7 millones de libras esterli-nas, a reducciones del tiempo de producción (como me-dia de 21 semanas a 4), a un ahorro de espacio de alrede-dor del 30% y a mejoras de calidad de tal dimensión quela empresa empezó a ganar premios de calidad y lograr lacalificación de «suministrador favorito» por parte de losclientes clave. Pero esto sólo fue el comienzo de un pro-ceso de aprendizaje y desarrollo más a largo plazo. El si-guiente paso implicaba poner en práctica un programa demejora continua formal basado en equipos pequeños, defunciones cruzadas (equipos de mejora del proceso,EMP), que abordaron áreas problemáticas clave.Hasta la fecha han funcionado, o siguen en funcionamiento,más de cuarenta EMP, en los que se encuentran involucra-dos alrededor del 25% de los empleados; el ahorro obtenidocon estos proyectos se acerca a un millón de libras esterli-


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nas anuales. El siguiente paso fue ampliar la formación ydesarrollar un ciclo de aprendizaje sobre la mejora continuapara el 75% restante, a través del programa llamado LIFE(Little Improvements From Everyone: Pequeñas mejoras detodos). LIFE incluye un paquete de formación y apoyo di-señado para hacer que cada persona pueda identificar, ex-plorar y solucionar problemas de sus propias áreas de expe-riencia creando una auténtica comunidad de aprendizaje enla empresa. Hasta la fecha ha recibido formación alrededorde la mitad del personal y ya se ha disparado el índice desugerencias por trabajador.Se podría decir que lo que ha ocurrido en Lucas es que seha alterado la dirección, pasando de una situación de cri-sis o modo de solucionar un problema como si se tratarade una «lucha contra el fuego», a otro en el que se con-trola el proceso y que ahora expande las mejoras a uncampo muy amplio. Al convertirse en una org a n i z a c i ó nque aprende a través de la mejora continua, la empresaha empezado a obtener importantes gratificaciones, entrelas que cabe señalar la expansión de su negocio y un cre-ciente reconocimiento entre sus clientes y otras empresasdel sector.

Alcanzando el nivel mundial en Baxi

Otro ejemplo procede de Baxi Partnership, en el norte deInglaterra. Aunque en sus orígenes era una fundición, Baxise hizo un nombre a través del diseño y fabricación de unagama de chimeneas de carbón, y recientemente ha pasadoa la producción de chimeneas y calderas de gas. Experi-mentó un crecimiento importante en los años sesenta y ainicios de los setenta con su conversión a North Sea Gas.Sin embargo, en los años ochenta había entrado en unacrisis similar a la que sufrió Lucas. En el exterior se habíasaturado la demanda de sus productos principales, alrede-dor del 75% de los hogares ya tenía chimenea de gas y ca-lefacción central y por lo tanto Baxi dependía, cada vezmás, de nuevas construcciones y de otros grandes contra-tos para su crecimiento. Para mantener su posición en el

mercado debía centrarse en la calidad, la entrega y la fle-xibilidad del producto, con el fin de satisfacer las necesi-dades del cliente e introducir mejoras globales en el servi-cio. Pero dentro de la fábrica se estaba perdiendo el con-trol, como por ejemplo:

■ Gran cantidad del inventario de materia prima, trabajoen curso y bienes acabados —alrededor de 8 millones de li-bras esterlinas en 1989—, lo que generaba unos gastos enconcepto de intereses de alrededor de 1 millón de libras es-terlinas. La rotación de las existencias se estimaba en unasocho o nueve veces al año.■ Una mala planificación de la producción. La empresaempleaba un sistema de rotación simple, de manera que unavez que se había fabricado un producto había un ciclo de 7semanas antes de que se pudiera volver a hacer.■ El flujo del trabajo y la distribución de la planta eranmalos, hasta tal punto que algunos productos se desplaza-ban a una distancia dos o tres veces superior a la necesaria.■ Tiempos de frecuencia de producción largos, que a me-nudo llegaban a semanas.■ Problemas de calidad. A pesar de que el producto quellegaba era de gran calidad, la cantidad de gastos extras de-dicados a inspeccionar y retocar el producto habían aumen-tado notablemente.

En líneas generales, la situación era tal que, como dijo undirector de división «... había un enorme desperdicio demateriales, personas, competencias, recursos y tiem-po...». Para 1987 la situación había alcanzado niveles decrisis y la empresa empezó a desarrollar un Plan de Me-jora de Empresa para cambiar la situación. A lo largo delaño siguiente empezaron a explorar los distintos temas, ya formar e informar al personal sobre la necesidad de uncambio, fundamentalmente un proceso de aprendizajecomo primera fase a través del cual todo el mundo em-pezó a ser consciente de los problemas y de las posiblessalidas. Esta fase fue seguida de una reorganización deun área piloto: la de calderas sobre suelo (CSS), donde seintrodujeron, entre otros cambios, la fabricación celular,


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el trabajo de competencias múltiples y flexible, y losclientes internos.Los resultados, al igual que en el caso de Lucas, fueron im-presionantes y el modelo se repitió en el resto del negocio.Los tiempos de los ciclos de todos los productos CSS se re-dujeron de siete semanas a un día, y los tiempos de fre-cuencia de la producción de días a horas. Algunos tiemposde preparación se redujeron de treinta minutos a unos pocossegundos y se logró un ahorro de espacio del orden del50%. El programa tuvo tanto éxito que entre 1991 y 1993 laempresa amplió la producción, a la vez que redujo el núme-ro de instalaciones de cuatro a dos.Pero una vez que se había dado la vuelta a la situación, elpaso siguiente consistía en hacer crecer las ganancias me-diante un programa de mejora continua a largo plazo. Losequipos de mejora continua llevaban trabajando desde1990 y para mayo de 1992 en ellos participaba más del75% del personal. Los equipos trabajaban en una variadagama de proyectos y mejoras que iban desde la correcciónde errores sencillos mediante el control y la estandariza-ción de procesos, hasta las mejoras reales y la innovación.El efecto ha sido generar un fuerte flujo de mejoras de talmanera que la empresa ahora asigna el 20% de sus cincomillones de libras esterlinas de beneficios (1992) a activi-dades de mejora continua. Más importante aún es el hechode que, en muchos aspectos, como el plazo de entrega alos clientes, ahora la empresa está por encima de lo quelos clientes exigen.


El funcionamiento ajustado es sistemático y afecta a todaslas áreas de la organización. Su aplicación ha sido más efi-caz en talleres, pero es un planteamiento que se puede apli-car a todas las áreas. No obstante, su implantación requierecomprometerse a cambiar y crear una estructura que lo hagaposible. Muchas organizaciones han organizado un «equipoajustado» o algún tipo de estructura similar que centra el es-

fuerzo y el saber en torno a proyectos ajustados; estos equi-pos actúan como recurso interno y catalizador del cambio.Idealmente, este tipo de equipo debería abordar diversasfunciones (ya que gran parte del desaprovechamiento enuna organización surge en los interfaces entre las activida-des) y también diversos niveles (ya que las actuales estruc-turas jerárquicas pueden obstaculizar el éxito de la implan-tación).El funcionamiento ajustado no es un enfoque intensivo entérminos de capital, de hecho una de sus ventajas es que«saca» algunos elementos de la organización en vez de in-troducir nuevos. Consiste en simplificar y replantear los an-tiguos métodos de trabajo. No obstante, conlleva ciertoscostes y requiere tres tipos de recursos:

■ El compromiso y apoyo de la directiva, especialmentepara mantener la primacía del pensamiento ajustado des-pués de las fases iniciales del programa.■ La formación y el desarrollo, ya que requiere nuevascompetencias para que los equipos y las personas puedanabordar el problema del desaprovechamiento desde nuevasperspectivas. Por ejemplo, la reducción del tiempo de pre-paración.■ La interrupción y reorganización. Una de las principalesimplicaciones del funcionamiento ajustado probablementeconsiste en dar una nueva forma a la organización, basán-dose en los principios las cadenas de flujo y de valor. Intro-ducir estos cambios requerirá una cuidadosa gestión delcambio y también conllevará un coste en caso de interrup-ción a corto plazo.


El funcionamiento ajustado es sencillo y supone un retopara las organizaciones, que deberán preguntarse por qué«siempre han hecho las cosas» de manera que se produje-ra dicho desaprovechamiento. Se ha hecho muy popularpor el ahorro a corto plazo que supone replantearse losprocesos y centrarse en las corrientes de valor, lo cual per-mite liberar tiempo e inventario que habían estado «ente-


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rrados» con los métodos utilizados hasta el momento. Noobstante, existe el problema de mantener el empuje entodo esto y de hecho la experiencia de muchas org a n i z a-ciones es que se vuelve gradualmente hacia los viejos mé-todos y el desaprovechamiento se desliza de nuevo al inte-rior del sistema. El funcionamiento ajustado implica unaserie de principios absolutos: cero defectos, tiempo míni-mo, tamaño mínimo del lote, etc., y todo término medio alrespecto supone un paso atrás. Así que lo primero con loque hay que tener cuidado es con la pérdida del compro-miso y del empuje. El funcionamiento ajustado no es unamoda que se pueda adoptar durante un breve período yluego olvidarla, sino un compromiso a largo plazo paraeliminar el desperdicio.El segundo punto que requiere atención es su puesta enpráctica. Muchas organizaciones se lanzan a adoptar un en-foque de pensamiento ajustado y se dan cuenta de que esnecesario un importante cambio de organización y reestruc-turación. Si este cambio no se gestiona cuidadosamente, secorre el riesgo de alienar a las personas afectadas por elcambio, y estas son precisamente las personas de cuyas ide-as y mejora continua depende el éxito o el fracaso del pro-yecto.


El concepto original de filosofía ajustada surgió de un estu-dio detallado del mundo de la industria del automóvil y sepublicó como:

■ WOMACK, J.; JONES, D., & ROOS, D. (1991). The machi -ne that changed the world, Nueva York: Rawson Associa-tes.

La segunda parte amplía las ideas y las aplica a diversasoperaciones de fabricación y servicio:

■ WOMACK, J.; JONES, D., & ROOS, D. (1997). Lean Thin -king, Nueva York: Simon and Schuster.

Algunas de las herramientas y técnicas básicas se describenen:

■ SIRKIN, H., & STALK, G. (1990). «Fix the process, notthe problem». Harvard Businesss Review, julio/agosto, 26-33.■ SUZAKI, K. (1988). The new manufacturing challenge.Nueva York: Free Press.

Muchas de las ideas del funcionamiento ajustado han sidoadoptadas por el movimiento de re-ingeniería de procesosempresariales, y algunas fuentes útiles sobre ese tema son:

■ DAVENPORT, T. (1992). Process innovation: Re-enginee -ring work through information technology. Boston, M.A.:Harvard University Press.

■ GROVER, V., & JEONG, S. (1995). «The implementation ofBusiness Process Reengineering». Journal of managementInformation Systems, 12(1), 109-144.■ HARRINGTON, H. (1991). Business process improvement;the breakthrough strategy for total quality, productivity andcompetitiveness. Nueva York: McGraw-Hill.■ JOHANSSON, H.; MCHUGH, P.; PENDLEBURY, A., & WHEE-LER III, W. (1993). Business process re-engineering. Chi-chester: John Wiley.■ PEPPARD, J., & ROWLAND, P. (1995). The essence of bu -siness process re-engineering. London: Prentice-Hall.

El concepto no necesita referirse solamente a actividades enel seno de una organización, y este libro explora sus impli-caciones más amplias:

■ LAMMING, R. (1993). Beyond partnership. London:Prentice-Hall.

Uno de los atractivos del funcionamiento ajustado es que no esun enfoque que requiera mucho capital, por lo tanto, es muyrelevante para las PYMEs y las organizaciones de los paísesen vías de desarrollo. Estas fuentes estudian ese aspecto:


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■ BESSANT, J., & KAPLINSKY, R. (1995). «Factory restruc -turing in the Dominican Republic». World Development, 23[enero (1)], 129-142.■ KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation.London: Frank Cass.

17. ANÁLISIS DE VALOR

17.1. Objetivo

Determinar y mejorar el valor de un producto o proceso através de la comprensión de sus funciones y el valor de lasmismas, así como de los componentes que lo constituyen ylos costes que a ellos se asocien. Todo ello con el fin de re-ducir sus costes y/o incrementar el valor de las funciones.


Como regla universal, históricamente contrastada y acepta-da, se puede aceptar que los individuos desean satisfacersus necesidades al menor coste posible. Esta afirmaciónuniversal debería ser tomada en cuenta por los fabricantespara ofrecer sus productos y servicios adecuados para un finconcreto al mínimo precio.Todas las actividades comerciales se llevan a cabo con elobjetivo de ofrecer algún tipo de valor, siendo el valor unacombinación de los beneficios obtenidos por la actividad yel coste de lograr esos beneficios. En muchas ocasiones,tanto los beneficios como los costes reales son entendidoscuando se miden a un nivel tan general en el que las activi-dades individuales no pueden ser determinadas con preci-sión. Esto puede crear problemas en los proyectos encami-nados a mejorar esas actividades, ya que no se puede deter-minar su valor real.Estas ideas sugieren que el concepto de valor siempre haestado presente, y que de alguna manera, ha marcado todaslas relaciones comerciales desde hace siglos. Los clientesno piden objetos, sino su capacidad para satisfacer necesi-


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Figura 17.1. Lógica básica empleada en un análisis de valor.


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Figura 17.2. J e r a rquía función/componente.

Figura 17.3. Pasos involucrados en la aplicación del análisis.

dades concretas mediante funciones específicas. Por lo tan-to, si se es capaz de producir funciones adecuadas a bajoprecio, se estará vendiendo productos de alto valor. De he-cho, este es el tema central y principal objetivo del análisisde valor.Es interesante recordar cuándo debe usarse el análisis devalor:

■ Para analizar un producto o proceso, con el fin de deter-minar el valor real de cada componente,■ Al intentar recortar costes, para determinar los compo-nentes que se pueden optimizar,■ Solamente cuando el artículo que hay que analizar sepuede dividir en subcomponentes y costes realistas y asig-nar valores a los mismos.

Para entender el análisis de valor es necesario entender al-gunos conceptos clave (ver figura 17.1):

■ Valor: la relación entre una función destinada a satisfa-cer al cliente y el coste de dicha función.■ Función: el efecto producido por un producto o por al-guno de sus elementos, con el fin de satisfacer las necesida-des del cliente.■ Análisis de valor: metodología para incrementar el valorde un objeto. El objeto que hay que analizar puede ser unproducto o proceso existente o uno nuevo, y el análisis losuele llevar a cabo un equipo que sigue un plan de trabajo.■ N e c e s i d a d: algo que es necesario o deseado por elc l i e n t e .

El análisis de valor es un método para mejorar el valor deun artículo o proceso entendiendo los elementos que loconstituyen y sus costes asociados, y tratando después demejorar los componentes, bien reduciendo su coste o bienincrementando el valor de las funciones.Las funciones se pueden desglosar jerárquicamente, empe-zando con una función básica, por la que el cliente cree queestá pagando, a la que le siguen una serie de funciones se-cundarias, que sirven de apoyo a la primera.

El objetivo de las funciones puede ser estético o práctico, ylas funciones básicas pueden ser de uno u otro tipo, o biende ambos. Por ejemplo, un abrigo puede tener una funciónpráctica que es dar calor y una función estética que es «es-tar guapo».El producto o proceso se puede dividir en componentes(ver figura 17.2), que se asocian con las funciones queapoyan. El valor del producto o proceso puede aumentarmejorando o sustituyendo los componentes individuales.Esto se aplica también a todo artículo analizado, que pue-da ser totalmente sustituido por una solución más funcio-nal y de menor coste.Aunque ésta es una Herramienta que parece muy sencilla,puede ser de difícil aplicación práctica, ya que requiereademás de un análisis profundo del producto o procesoque hay que mejorar, un enfoque innovador para encontrara l t e r n a t i v a s .

El proceso del análisis de valor

El análisis de valor se basa en la aplicación de un plan detrabajo sistemático que se puede dividir en seis pasos, tal ycomo se ve en la figura 17.3.

1. Enfoque/preparación

Identificar lo que hay que analizar. Normalmente será unode los siguientes elementos:

■ Un artículo fabricado. Puede ser cualquier cosa, desde untornillo a un motor, aunque un artículo más sofisticado darálugar a un análisis más complejo que exige más tiempo.■ Un proceso o servicio. Una vez más, se pueden analizartodos los niveles, desde un proceso de montaje manual has-ta una organización entera de servicio al cliente.

2. Información


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Identificar y establecer prioridades entre los clientes del ar-tículo desde el primer paso. Esto puede incluir clientes ex-ternos (como «autoproveedores») y clientes internos (comoel «gerente financiero»).Cabe señalar que normalmente los clientes externos sonmás importantes que los internos, y que la antigüedad nosiempre equivale a prioridad. La preferencia de un clientepor un producto debe ser más importante que la opinión deun diseñador veterano.

3. Análisis

En esta fase se analizan las funciones del producto, utili-zando el análisis de funciones, cuyo objetivo consiste enidentificar las funciones realizadas por un producto o suscomponentes. Las funciones tienen una importancia (peso)y un coste. Esos costes se deben cuantificar, lo que llevaráa una lista de funciones que se ordenarán según su impor-tancia y valor. Ello significa que existe un análisis de cómosatisface cada función las necesidades de los clientes y otroanálisis del coste de cada función.Esta fase del análisis de valor se podría considerar la fase cla-ve de toda la metodología, dado que representa la conversiónde las necesidades en funciones (ver la técnica específica).

4. Innovación/creatividad

Para esta fase resulta necesario utilizar técnicas creativas quegeneren alternativas. A partir del análisis de las funciones ycostes surge la búsqueda de los medios que permitan la eli-minación, cambio o mejora de los componentes y funciones.Resulta importante buscar distintas maneras de satisfacerlas funciones básicas, aunque supongan rechazar el enfoqueactual y volver a comenzar de cero. Esta fase exigirá una«destrucción mental» del producto o proceso, y la recons-trucción de uno nuevo.

5. Evaluación

Representa una confrontación de ideas, la recogida de in-formación sobre la viabilidad y el coste de esas ideas, ymide el valor de las mejores alternativas.Este análisis o evaluación utiliza las mismas técnicasde medición del valor que ya han sido usadas en pasos an-teriores. En este punto se lleva a cabo un examen del gra-do de cumplimiento funcional y un análisis econó-mico de aquellas alternativas que ofrezcan el valor máselevado. Algunas de las técnicas son muy conocidas, comoel análisis del cash-flow y del umbral de rentabilidad.El equipo encargado del análisis de valor necesitará un aná-lisis objetivo de las ideas que se generen en la fase de inno-vación. La fase de evaluación se divide en dos grandes pasos:

■ Un análisis cualitativo del valor de los objetivos de dise-ño, coste, facilidades de implantación, etc.■ Un análisis cuantitativo que utilice técnicas numéricasde medición del valor que den como resultado unas pocasalternativas de alto valor que después serán analizadas enprofundidad.

Este proceso suele requerir determinar el coste y seleccio-nar aquellas ideas que se puedan implantar en la práctica.Ello podría exigir trabajar en el desarrollo y refinado deideas prometedoras, hasta convertirlas en soluciones prácti-cas y óptimas.

6. Implantación y Seguimiento

En esta fase resulta necesario preparar un informe que resu-ma el trabajo realizado, incluyendo las conclusiones y laspropuestas específicas. También será necesario describir losplanes de acción para la implantación, donde podrían resul-tar útiles las técnicas de gestión de proyectos.Finalmente, se debería incluir un plan para controlar las ac-


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1. Enfoque/preparación

2. Información

3. Análisis

4. Innovación/creatividad

5. Evaluación

6. Implantación y seguimiento

• Técnicas básicas

• Análisis funcional, técnicas básicas

• Técnicas básicas

PASOS DEL ANÁLISIS DE VA L O R TÉCNICA ESPECÍFICA

Tabla 17.1. Técnicas específicas que se aplicarán al análisisde valor.

ciones. Ese plan debería basarse en la consecución de losobjetivos.


La aplicación del análisis de valor solamente necesita em-plear técnicas básicas como las matrices, el diagrama de Pa-reto, diagramas de Pert y Gantt, etc.

No obstante, hay una técnica específica que merece sermencionada, que es el Análisis Funcional, que se describeen una sección específica (ver tabla 17.1).

17.3.1. Técnica específica: Análisis funcional

Esta técnica requiere las siguientes actividades:

■ Descripción de las funciones. Con este fin es necesariousar un verbo y un sustantivo formando una frase sencilla ycorta que identifique el objeto con su función. Como ejem-plo, la función identificada para un mechero sería:

Mechero Producir llamas

Esta descripción de la función estará mal ya que limita lasalternativas a las relativas a las llamas, cuando es posible unenfoque más general. En ese sentido una definición válidasería la siguiente:

Mechero Provocar combustión

■ Identificación de funciones. La labor más difícil delanálisis de valor es la identificación de funciones a partirdel conocimiento de las necesidades del cliente. El primerenfoque para identificar las funciones debería centrarse enlas funciones básicas. Esas funciones son aquellas cosas porlas que los clientes creen pagar. Normalmente sólo hay unaó dos funciones básicas por producto o servicio.La mejor manera de identificar las funciones básicas sueleser preguntar al cliente. Otro enfoque posible es observarleen acción. Puede ser adecuado consultar las especificacio-nes técnicas, pero esa técnica se basaría en la suposición,que podría ser errónea, de que son correctas.También es importante distinguir las funciones estéticas delas prácticas. Las funciones estéticas se asocian a los senti-mientos, pero no tienen otro fin práctico, por ejemplo, una«forma elegante» o un servicio agradable. Las funcionesprácticas describen cómo debe usarse el artículo, por ejem-plo «cortar papel» o «suavizar madera». Las funciones bá-sicas pueden ser estéticas o prácticas.También hay funciones secundarias que pueden apoyar a al-gunas de las funciones básicas. Para identificarlas es impor-tante hacer preguntas como: «¿Cómo?». Por ejemplo, si lafunción básica de una botella es «contener líquido», una fun-ción secundaria puede ser «ser fuerte», ya que esto contribui-rá a que la botella siga conteniendo líquido, incluso si se cae.Con este fin, se puede usar un procedimiento en 5 pasos:

1 . Investigación intuitiva. Depende del conocimiento previode las condiciones de uso del producto. Suele permitir descu-brir la mitad de las funciones del producto, pero no es sufi-ciente. No obstante, en muchas ocasiones la investigación in-tuitiva es la expresión del sentido común. Aunque depende delconocimiento previo de las condiciones en las que se usará elproducto, este método lleva a avanzar rápidamente en la in-vestigación sobre las funciones. También pudiera llevar a erro-res que se identificarán en los siguientes pasos del análisis.2. Análisis secuencial de los elementos funcionales(ASEF). Estudia las secuencias del uso de un producto e in-tenta identificar las funciones del mismo. Como ejemplo, siun cliente decide cortar la hierba del jardín con su cortacés-


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ped, sigue esta secuencia de acciones:

■ Se dirige al lugar donde se encuentra el cortacésped y locoge. Esto significa que el cortacésped deberá tener unapieza para agarrarlo. La función identificada es: permitir auna persona agarrarlo sin dificultad.■ El cliente ha agarrado su cortacésped y lo lleva al lugar don-de lo va a utilizar. La función identificada es: s e r fácil de usar.

3. Análisis del movimiento y de los esfuerzos. Nos lleva aidentificar las funciones que no se identifican de inmediatoen la secuencia de utilización del producto. Por lo tanto,este paso nos permite encontrar esas funciones secundariasanteriormente mencionadas.4. Análisis del entorno. Identifica esos elementos externosque constituyen el entorno del producto. Cada uno de esoselementos crea o mantiene relaciones con el producto. Porlo tanto, el producto debe satisfacer esas funciones induci-das por el entorno. En el caso del cortacésped, los elemen-tos del entorno serán los siguientes: la hierba, el vecindario,los animales, las fuentes de energía, los usuarios, los árbo-les, las piedras, etc. Algunas de esas funciones para un ele-mento específico como «los árboles» serían: no dañar el ár-bol en caso de colisión, no dañar la máquina segadora encaso de colisión, es decir, que la máquina debe resistir elimpacto contra un árbol.5 . Estudio de un producto modelo. Cuando se trata de unproducto nuevo se refiere a un producto perteneciente a lamisma familia que el producto que se está estudiando.Suele permitir identificar funciones que no han aparecido

durante el resto del proceso de análisis funcional. Cuandose trata de un producto existente, el modelo es el mismoproducto que se intenta mejorar. El proceso incluirá unanálisis de las funciones que realiza el producto, calibran-do sus ventajas y desventajas, para distinguir las funcionesque no son útiles y mejorar el producto añadiéndole nue-vas funciones.

■ Determinar el valor de cada función. Ayudará a estable-cer la prioridad de la mejoras. Asignándole un número sepodrá realzar el valor relativo de las diferentes funciones.Como alternativa se puede usar una escala simple, comopor ejemplo del tipo desde «muy bajo» hasta «muy alto».

Esto no siempre es fácil y a menudo requiere un cierto gra-do de cálculo. Esta tarea resulta más sencilla si se comparanlas funciones entre sí o con cifras de valores que hayan sidousadas con anterioridad. Si es posible, deberían emplearselas preferencias reales del cliente.

17.4. Beneficios

Algunas de las principales ventajas de usar el análisis devalor se pueden resumir en las siguientes ideas:

■ Una orientación muy basada en el cliente, centrándoseen esos aspectos del producto/servicio que satisfacen mejorsus necesidades.■ Reducción del coste, eliminado funciones que no apor-


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Junta directiva

Líder del proyecto

Miembros del grupo de trabajo

● Aprobar los objetivos del análisis de valor.● Elegir a los miembros del grupo de trabajo y al líder del proyecto.● Seleccionar los productos/servicios que hay que analizar.

● Gestionar el proceso.

● Procedentes de diversas áreas de la empresa, con el fin de formar un equipo multidisci-plinar.

● Llevar a cabo todas las actividades.

PERSONAS FUNCIÓN EN EL PROCESO DEL AN´ALISIS DE VALOR

Tabla 17.2. Personas y funciones requeridas en el proceso del análisis de valor.

tan ventajas específicas para satisfacer las necesidades/ re-quisitos del cliente.■ Nuevas ideas que surgen de la fase de creatividad/inno-vación y pueden añadir cambios radicales y por lo tantoventajas competitivas que serán juzgadas por el mercado.Habrá que tener en cuenta una mentalidad sistemáticanueva para los próximos diseños de nuevos productos opara mejorar sistemáticamente los existentes.


El proceso del análisis de valor requiere la participación depersonas de las diferentes áreas de la empresa. Las contri-buciones necesarias al proceso con relación a aspectoscomo las necesidades del consumidor, los cambios de dise-ño, los procesos de producción, las adquisiciones, la eva-luación de proveedores, etc., implican la participación acti-va de diversos directivos y técnicos.La composición del equipo de trabajo que va a realizar elproceso puede variar dependiendo del tema concreto delproceso y de las características y el tamaño de la empresa.Lo ideal es que el equipo sea como el que aparece descritoen la tabla 17.2.La aplicación del análisis de valor puede ir respaldada por eluso de técnicas específicas que ya han sido identificadas en lasección correspondiente. Al mismo tiempo, estas técnicastambién se pueden aplicar con la ayuda de sistemas de T I .El análisis de valor será más o menos exigente dependiendodel tema y los objetivos del ejercicio. Si la intención delmismo es mejorar un sistema electromecánico complejo, yaspira a obtener una definición precisa de sus componentes,materiales, diseños, costes, etc., todo el ejercicio requerirámucho más esfuerzo (aunque el esfuerzo no se debe tanto alanálisis de valor sino al propio objetivo). Por otra parte, elanálisis de valor también se puede aplicar en contextos me-nos exigentes, con menos recursos.


Los problemas que pueden surgir durante la aplicación delanálisis de valor pueden ser de diversa naturaleza. Si se de-sea completar con éxito el proceso, hay que tener presentelas siguientes «normas»:

■ Evitar las generalizaciones y las afirmaciones superficia-les. Es importante ser preciso en todo momento.■ Recabar, determinar y examinar todos los costes impli-cados. Solamente cuando se es consciente de los costes sepuede determinar el valor de lo que se está evaluando.■ Utilizar información de las mejores fuentes posibles.■ Crear, inventar y ... refinar.■ Ser consciente de las barreras y problemas que puedeninfluir sobre el desarrollo y superarlos. ■ Utilizar objetos funcionales de los proveedores de la em-presa. Toda función principal se realiza mediante un con-junto de funciones secundarias.


El análisis de valor es una herramienta muy conocida quese ha aplicado durante años en muchos entornos de desarro-llo. No toda la extensa literatura sobre el tema facilita lamisma información, ni se basa en el mismo enfoque. Noobstante, incluso los libros más sencillos ofrecen una visióninterior suficiente como para que un usuario sin experienciapueda entender lo necesario.Si se aplica a situaciones complejas, existen libros con sufi-ciente información detallada como para permitir al usuariocon experiencia en la materia (como el diseño de productoscomplejos) llevar a cabo el proceso.

18. MEJORA CONTINUA

18.1. Objetivo


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¿Por qué mejora continua? Porque la mejora continua (MC)representa una gran oportunidad perdida. Aprovechando lacreatividad de todo el personal de la organización, no sola-mente de un puñado de especialistas, es posible llegar a sermucho más innovador. Al fin y al cabo, con cada par de ma-nos también te dan un cerebro gratis, y no usarlo, ¡es undesperdicio terrible! La experiencia de aquellos que ya hanrecorrido este camino puede ayudar a persuadir al lector,pues ellos han logrado provocar cientos y miles de peque-ñas ideas. A pesar de que quizá nunca ganen el premio No-bel, contribuyen a impresionantes ahorros básicos: en la re-ducción del desaprovechamiento, en la reducción del tiem-po, en una mayor flexibilidad, en una mayor calidad y en unmejor servicio.La mejora continua se puede usar para obtener mejoras encualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo, enlos costes, la calidad, la reducción del tiempo, etc.) a través

de una gran implicación del personal.


En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundobusca mejoras continuas para los productos y los serviciosque ofrece y para los métodos de producción de los mis-mos. Independientemente de que esto llegue mediante unocasional descubrimiento o innovación tipo «big bang», omediante mejoras y ajustes graduales más pequeños, elcambio constante es esencial, no sólo para seguir siendocompetitivo, sino a menudo para la supervivencia del pro-pio negocio.Aunque este planteamiento es obvio, esta enorme fuentepotencial de innovación no se ha aprovechado en las indus-trias del Reino Unido hasta hace poco tiempo. Sólo cuandolos mensajes procedentes de Japón empezaron a ser difíci-les de ignorar comenzó a apreciarse que su éxito en una am-plia gama de sectores se debía, en gran medida, a que dabanun nuevo enfoque a la innovación. Además de utilizar espe-cialistas, como se venía haciendo tradicionalmente, las em-presas japonesas apostaron por la participación del personalen la innovación incremental constante, un proceso denomi-nado kaizen, pero que nosotros conocemos mejor por el tér-mino «mejora continua» (MC).La mejora continua (MC) es un término genérico que de-signa una gama de actividades diseñadas para lograr un altogrado de implicación del personal en la innovación. En rea-lidad, es un término global para una política organizativa(alta implicación) que se apoya en una gama de herramien-tas específicas.La mejora continua es un planteamiento de cambio que en-fatiza la implicación, pero subraya la innovación gradualcomo su característica clave, es decir, un punto de vista queopta por un «poco y constante» en vez de un big bang.Como se trata de un planteamiento de base, a menudo estáligado a programas de cambio más específicos, por ejem-plo, a la reingeniería de procesos empresariales, a la gestiónde calidad total o a distintas versiones del concepto «ajusta-do». En cada caso la contribución de la mejora continuaconsiste en mantener y ampliar el progreso mediante unacorriente regular de pequeñas mejoras.


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Figura 18.1. F a c t o res que participan en la mejora continua.

Implantación de la mejora continua

La mejora continua es un proceso de innovación gradualcentrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa. Pare-ce muy simple, pero lo que realmente implica es un pocomás complejo. Los factores que participan en la MC estángráficamente representados en la figura 18.1....sostenida... porque la mejora continua necesita tiempopara que tenga un gran efecto, es como desgastar una piedracon papel de lija, más lenta que la dinamita, pero igual desegura.Por lo que el reto consiste en garantizar que sigue avan-z a n d o . . .

... incumbe a toda la empresa. . . porque todo el mundo, nosolamente un puñado de especialistas, tiene el potencialcreativo para abordar los problemas y encontrar solucio-

n e s .. . .p r o c e s o. . . porque la esencia de la mejora continuaes un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resoluciónde problemas. Hacerlo una vez apenas supone un cam-bio, pero hacerlo una y otra vez hasta que se convier-

te en algo natural a la organización es donde reside sup o d e r.... focalizada... porque si va a tener un impacto, el esfuerzocreativo del personal de la organización tiene que centrarseen un fin concreto, no limitarse simplemente a mejoras ale-atorias aquí y allí.

Por lo que el reto consiste en ofrecer y comunicar un marcoestratégico claro...

...incremental... porque los pequeños pasos importan, elcambio no siempre tiene que ser del tipo big bang y el efec-to de muchos cambios pequeños que desgastan poco a pocoun problema es mayor que el de uno grande.

Por lo que el reto consiste en creer , y transmitir el mensajede que los pequeños pasos importan

... innovación... porque la mejora continua consiste en elcambio continuo, no en mantener el status quo. Se puedeaplicar en cualquier lugar y a cualquier tipo de problema dela organización. No consiste en lograr y mantener estánda-res, aunque eso sea un buen punto de partida, sino en am-pliarlos continuamente.Por lo que el reto es seguir cambiando y ampliando el enfo-que de lo que es y de lo que se podría hacer...La mejora continua se parece a aprender a conducir. Paraun niño el proceso parece decepcionantemente sencillo;sujeta la cosa redonda, pisa los pedales y adelante. Peroadquirir la habilidad de conducir implica un aprendizajeextensivo durante un período sostenido. Primero tieneque dominar los controles individuales y nada familiares,que no son tan fáciles como parecen. Luego tiene que en-lazar esas acciones individuales en secuencias comocambiar de marcha; ¿se acuerda de lo divertido que eraaprender a arrancar en cuesta? Y por último, despuésde mucha práctica y mucho rascar marchas, quemargoma e irritar a los conductores ante los que se le ha ca-lado el coche por decimotercera vez, llega al examen deconducir y logra un carnet. Pero eso es solamente el prin-


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Figura 18.2. Fases claves del proceso de apre n d i z a j e .

cipio, una vez demostrado el nivel de competencia bá-sico, tiene que seguir aprendiendo a conducir en distin-tos tipos de carreteras, en condiciones diversas, con co-ches diferentes, en autopistas extranjeras y pistas polvo-rientas, hasta que una vez pasado un largo período deaprendizaje se pueda considerar un conductor razonable-mente bueno.Dominar la mejora continua implica un proceso de aprendi-zaje similar, desde adquirir los conocimientos básicos, has-ta lograr hacerlo bien, lo cual supone una auténtica ventajaestratégica. El proyecto de investigación CIRCA de la Uni-versidad de Brighton ha desarrollado un modelo que identi-fica las fases clave de ese proceso de aprendizaje, véase lafigura 18.2.

Mapa de carretera para el viaje

Con respecto al mapa de carretera, se ha trabajado en unmodelo formado por cinco niveles o fases de evoluciónde la MC. Cada uno de esos niveles requiere su tiempo yno hay ninguna garantía de que las organizaciones vayana progresar hasta alcanzar el siguiente nivel. Seguiradelante significa tener que encontrar maneras de superarlos obstáculos específicos que se asocian a las distintasf a s e s .La primera fase, el nivel 1, se podría llamar «mejora con-tinua inconsciente». Hay poca actividad de mejora conti-nua, caso de haber alguna, y cuando ocurre suele ser denaturaleza aleatoria y frecuencia ocasional. La gente ayu-da de forma eficaz a solucionar problemas de vez en cuan-do, por ejemplo, se aúnan esfuerzos para allanar los pro-blemas con un nuevo sistema o procedimiento de trabajo,o acabar con los fallos de un nuevo producto. Pero no hayninguna tentativa formal de movilizar o afianzar ese tipode actividad, y muchas organizaciones pueden incluso li-mitar activamente las oportunidades de que se produzcan.La situación normal es que no se busque la mejora conti-nua, no se reconozca, ni apoye, y a menudo, ni siquiera senote. No sorprende por lo tanto, que ese tipo de cambio

tenga poco impacto.Por otra parte, el nivel 2 representa el primer intento se-rio de la organización de movilizar la mejora continua.Implica establecer un proceso formal para encontrar y so-lucionar los problemas según un método estructurado ysistemático, y luego formar y animar al personal para quelo use. Como apoyo se organizará alguna forma de re-compensa/reconocimiento con el fin de motivar y fomen-tar la participación continuada. Las ideas se gestionarán através de algún tipo de sistema para procesar y hacer queesas ideas avancen al máximo posible y para tratar aqué-llas que no se puedan poner en práctica. Como base detoda la organización deberá haber una infraestructura conlos mecanismos adecuados (equipos, grupos de trabajo olo que sea) coordinadores y algún tipo de comité de di-rección que permita que se produzca la MC y controle yajuste sus operaciones a lo largo del tiempo. Todo esto esimposible si no se cuenta con el apoyo de la alta direc-ción y la participación de los recursos necesarios parar e s p a l d a r l o .El nivel 2 consiste en establecer el hábito de la mejora con-tinua, al menos en parte de la organización. Evidentementeaporta mejoras, pero éstas pueden carecer de orientación y,a menudo se concentran en el nivel local, teniendo un im-pacto mínimo en aspectos más estratégicos de la organiza-ción. El peligro de este tipo de mejora continua es que, unavez se ha establecido el hábito de la mejora continua, pue-de carecer de objetivos claros y empezar a desvanecerse.Con el fin de mantener el progreso hay que pasar al si-guiente nivel de mejora continua, relativo a la orientaciónestratégica y a la mejora sistemática.El nivel 3 implica asociar el hábito de la mejora continua alos objetivos estratégicos de la organización de manera quese puedan alinear las diversas actividades de mejora al nivellocal de los equipos e individuos. Para hacer esto hay queañadir dos comportamientos clave a los habituales, los deldespliegue de la estrategia, y los de control y medición. Eldespliegue de la estrategia (o política) implica comunicar laestrategia global de la organización y dividirla en objetivosgestionables hacia los que se pueden orientar las activida-


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138

Tabla 18.1. Fases de la evolución de los resultados y de la práctica de la MC.

NIVEL RENDIMIENTO PRÁCTICA

0. No hay actividad de mejora continua

1. Probar las ideas

2. Mejora continua estructurada y sistemática

3. Mejora continua estratégica

4. Innovación autónoma

5. La organización que aprende (learning or -ganisation)

No hay impacto de la mejora continua

Solo mínimos efectos localesAlgunas mejoras en los ánimos y la motivación

Efectos al nivel localActividad de mejora continua cuantificable,por ejemplo, número de participantes, ideas ge-neradas, etc.Efectos cuantificables de las actividades paraproyectosImpacto escaso o inexistente en el «plantea-miento base de la empresa»

El despliegue de la política enlaza la actividadde los niveles local y de proyecto a objetivosestratégicos más ampliosEl control y la medición dirigen la mejora en estostemas, que se puede medir en términos de impac-to sobre el «planteamiento base de la empresa»por ejemplo, en las reducciones de costes, en lasmejoras de calidad, en el ahorro de tiempo, etc.

Beneficios estratégicos, incluidos los derivadosde grandes innovaciones discontinuas, así comode la solución gradual de problemas

Innovación estratégicaCapacidad para desplegar una base de compe-tencias como ventaja competitiva

Solución de problemas aleatoriaNo hay esfuerzos o estructura formalBrotes ocasionales interrumpidos por inactivi-dad y no participaciónEl modo dominante de resolución de proble-mas es mediante especialistasBeneficios a corto plazoNo hay impacto estratégico

La mejora continua se produce como resultadode los efectos de la curva de aprendizaje aso-ciada a un nuevo producto o proceso concreto,y luego vuelve a desaparecer. O es el resultadode una contribución a corto plazo, de forma-ción, por ejemplo, y causa un pequeño impactoalrededor de aquellos a los que concierne di-rectamente. Estos efectos suelen tener cortavida y estar muy localizados.

Intentos formales para crear y mantener la me-jora continua Uso de un proceso formal de solución de pro-blemasUso de la participaciónFormación en herramientas básicas de mejoracontinua Sistema estructurado de gestión de ideasSistema de reconocimientoCon frecuencia sistema paralelo a las operacio-nesSe puede ampliar al trabajo plurifuncional perode tipo ad hoc

Todo lo mencionado anteriormente, más des-pliegue formal de objetivos estratégicosControl y medición de la mejora continua fren-te a estos objetivosSistema en línea

Todo lo anterior, más la responsabilidad de losmecanismos, programación, etc., que recae enla unidad de resolución de problemasAltos niveles de experimentación

La mejora continua como sistema dominanteCaptar y compartir automáticamente el apren-dizajeTodo el mundo participa activamente en el pro-ceso de innovaciónInnovación gradual y radical.

Herramientas para ayudar a realizar el viaje

Todas las fases iniciales consisten en adquirir los hábitosbásicos de la mejora continua, aprender a encontrar y solu-cionar problemas sistemáticamente, usar herramientas sen-cillas para ayudar al proceso, y captar algunos de los bene-ficios de las nuevas maneras de trabajar.Por ejemplo:

■ Al lanzar su programa de mejora continua, P e r k i n sE n g i n e s impartió un mínimo de 3 días de formación acada uno de sus empleados, con el fin de preparar la pla-taforma básica para entender la mejora continua e introdu-cir el proceso en la mentalidad del personal. A s i m i s m o ,hubo información adicional, por ejemplo, para aquellosque eran responsables de facilitar la mejora continua, conactualizaciones periódicas dentro de dicha formación. Suinversión inicial en formación durante los 18 meses delperíodo de lanzamiento fue de alrededor de 16.000 jorna-das laborales.■ Lucas Diesel Systems, para crear sus equipos de mejorade procesos impartió 3 días de formación a cada miembrodel equipo, con el fin de establecer los procesos y concep-tos básicos de la mejora continua .■ En Glaxo Manufacturing Services, los equipos paraeliminar el desaprovechamiento (EED) se organizaron si-multáneamente para todos los empleados del área de enva-sado de comprimidos. Los EED eran equipos de mejorapermanente formados en torno a equipos de líneas (opera-rios y jefes de línea) y guiados por un coordinador para laED/MC. Al principio, las actividades de mejora del equipofueron precedidas de un curso de formación consistente enseis días y medio de sesiones durante un período de seismeses, que abarcaba: JIT (usando un ejercicio de simula-ción), herramientas y técnicas de resolución de problemas yla creación de equipos. Más adelante, solamente el elemen-to JIT de la formación se mantuvo como sesión fundamen-tal; los elementos restantes se fueron incorporando en elmomento y la forma en que lo requerían los equipos. ■ Veeder Root Environmental Systems, una pequeñaempresa que fabrica equipos de medición, ha empleado el

despliegue de la política para conducir su programa de me-jora continua durante los últimos cuatro años, y eso les haayudado a lograr notables mejoras en sus resultados, graciasa toda una gama de medidas. En el núcleo de ese procesoestá un programa de formación que invierte en la combina-ción de competencias (la mayor parte del personal puede re-alizar toda la fabricación y muchas labores de oficina) y enlas herramientas y el proceso de mejora continua, lo cual in-cluye unir sus actividades kaizen a objetivos estratégicosque se comunican y difunden periódicamente.

Una vez dominado lo básico, la siguiente fase implicaorientar esa capacidad de solucionar problemas hacia ob-jetivos adecuados, lo cual supone una gran diferencia parael negocio. Asimismo, hay que aprender a controlar y me-dir el progreso logrado en la consecución de dichos obje-tivos, lo que requiere la comunicación clara de la estrate-gia global y su posterior desglose «despliegue de la políti-ca» en objetivos de mejora locales con los que la gente sepueda identificar.Asimismo, después de esa fase llega la necesidad de apren-der a expandir la mejora continua más ampliamente, comopor ejemplo a distintas funciones, nuevas áreas (por ejem-plo, en el desarrollo de un nuevo producto) e incluso aasuntos externos a la empresa, con clientes o proveedores.

■ Por ejemplo, cuando British Aerospace Dynamics lan-zó una iniciativa dirigida a la mejora continua que cruzaralas fronteras entre funciones y departamentos, llevó a caboun programa de formación intensivo centrado en:

— El funcionamiento en equipos interactivos.— Las competencias de comunicación personal (comporta-miento personal/grupo).— Facilitar (reuniones eficaces, herramientas y procesosde resolución de problemas).

También se introdujo un módulo independiente sobre capa-cidades de liderazgo (que abarcaba la gestión eficaz y la di-rección). La formación se desarrolló en otro lugar durantevarios días e implicó trabajar en grupos con problemas deorganización reales.


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Al mismo tiempo se cambia el énfasis; al equipo ya no se leindica en qué debe trabajar y se pasa a un cierto nivel de«autodirección» de la mejora continua, decidiendo sobreproyectos, encontrando y aplicando soluciones y captando yhomologando las lecciones aprendidas.Por último, en su forma más desarrollada, la mejora con-tinua se convierte en un rasgo clave de ese animal escu-rridizo que es la «organización que aprende». Indepen-dientemente de cualquier otra cosa, una «org a n i z a c i ó nque aprende» debe ser una organización donde todo elmundo participe en un proceso continuo consistente enencontrar y solucionar problemas y en compartir los re-sultados con el fin de consolidar una base de conoci-miento competitivo.


La mejora continua es un viaje largo, que implica consoli-dar gradualmente competencias y capacidades dentro de laorganización para encontrar y solucionar problemas. Porlo tanto, no es sorprendente que haya muchas técnicas di-ferentes que pueden ayudar a hacer posible el proceso, ypara conocerlas del todo sugerimos que consulte otrasfuentes de información adicionales. A continuación apare-cen algunas explicaciones breves de las herramientas ytécnicas básicas.Se muestran específicamente:

■ El ciclo de resolución de problemas.■ Brainstorming.■ Los diagramas de causa y efecto.■ Las listas de revisión ■ Los diagramas de flujo.■ El despliegue de la política.

18.3.1. El ciclo de resolución de problemas

En su definición más simple, podemos considerar la me-jora continua como un ciclo que consiste en encontrar y

solucionar problemas, como el que aparece en la figu-ra 18.3.En la primera fase, la de identificación, la organización re-conoce que hay un problema que se debe solucionar. Puedeser una emergencia o una dificultad menor que lleva tiempodando la lata; puede que ni siquiera sea un «problema» sinoun experimento, un intento de encontrar una nueva manerade hacer algo.Sea cual sea el estímulo inicial, el hecho de encontrar unproblema pone en marcha la fase siguiente que consiste endefinirlo con mayor claridad. En ese caso, lo que suele sernecesario es separar el problema aparente (que puede sersolo un síntoma) del problema subyacente que hay que so-lucionar. Definirlo implica levantar ciertas fronteras en tor-no al problema; puede ser necesario desglosar un problemaen pequeños subproblemas más abordables, es decir «atacarel problema paso a paso». Esto puede ayudar a aclarar aquién «pertenece» el problema, y a aclarar con ello quiéndebe involucrarse en su solución, si la solución debe man-tenerse a largo plazo.Una vez analizada la naturaleza del problema, la fase si-guiente consiste en analizar vías para solucionarlo. Puedehaber una única respuesta correcta, como en los crucigra-mas o en la aritmética simple, pero es mucho más proba-ble que se trate de un problema abierto que pueda tener di-versas soluciones posibles. El reto en esta fase consiste enrealizar una exploración lo más amplia posible, quizásusando el b r a i n s t o r m i n g u otras herramientas de trabajoen grupo, para generar tantas soluciones potenciales comosea posible.A continuación llega el momento de seleccionar las so-luciones más prometedoras; fundamentalmente es jus-to lo contrario a la fase previa, ya que implica intentar li-mitar y centrarse a partir de una amplia gama de opcio-nes. Entonces se pone en práctica la opción elegida, y serevisan los resultados positivos o de otro tipo. A partir deesa evaluación, el problema puede solucionarse, o puedeser necesario iniciar otro viaje por todo el ciclo. Inclusopuede ocurrir que al solucionar un problema salga otro ala luz.


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En términos de aprendizaje, se trata fundamentalmente deun modelo de experimentación y evaluación. Utilizandoeste modelo se adquiere conocimientos sobre diferentespasos del proceso, por ejemplo, sobre los límites del pro-blema al definirlo, o sobre potenciales soluciones al ex-plorarlo o sobre aquello que funciona o no funciona al po-nerlo en práctica. La idea es que si se capta este aprendi-zaje se estará mucho mejor situado para afrontar elsiguiente problema. Si se trata de una repetición, ya sesabe cómo solucionarlo. Si es similar, se dispone de todauna serie de posibles soluciones que merecerá la pena pro-b a r. Y aunque se trate de algo totalmente nuevo, se sigueteniendo la experiencia de un enfoque estructurado para lasolución del problema.

18.3.2. Brainstorming

El brainstorming consiste en poner rápidamente en comúntodo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de ge-nerar antes de llevar a cabo cualquier debate o emitir juicio

alguno. Se cogen todas las ideas por muy raras o irraciona-les que parezcan.

Cómo poner en práctica un brainstorming

1. Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debehaber disciplina pero deben ser informales. Si es posible,elija un lugar informal.2. Elija un grupo de tamaño adecuado. La técnica parecefuncionar mejor con grupos de entre 5 y 7 personas.3. Elija a un líder. El líder verifica que todo el mundo en-tiende lo que se está haciendo y el porqué.4. Defina el problema con claridad.5. Genere tantas ideas como sea posible.6. No permita ninguna evaluación o discusión.7. Debe dar las mismas oportunidades de participación atodas las personas.8. Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedanverlas.9. Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revíse-la por si hace falta alguna aclaración, asegúrese de que todoel mundo entiende cada elemento. En ese momento puedeeliminar las ideas duplicadas y quitar las ideas que el grupoconsidere que ya no son apropiadas.10. Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de b r a i n s -t o r m i n g dejando unos días de intervalo entre ellas. Eso datiempo al equipo para poder sopesar las ideas, ya que esto amenudo da lugar a nuevas ideas en una sesión posterior.

Enfoques para el brainstorming

1. De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y lasesión continua así hasta que todo el mundo ha tenido laoportunidad de añadir una idea a la lista.2. Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene unaidea habla cuando quiere.3. Escríbalo: las ideas se escriben en vez de ser enuncia-das en voz alta, pero todo el mundo debe ser capaz de versu idea anotada en la lista.


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Figura 18.3. Ciclo de la mejora continua

18.3.3. El diagrama de causa y efecto

Se denomina también «diagrama de espina de pescado»;este ejercicio de grupo explora las relaciones entre los efec-tos y las posibles causas. Esta herramienta fomenta la for-mación de un grupo para solucionar un problema y de-muestra que los problemas pueden tener varias causas.

¿Qué es?

El análisis de causa y efecto es una técnica para identificarlas posibles causas de un problema o efecto. La técnica usaun diagrama de causa y efecto para registrar las posiblescausas a medida que se van sugiriendo.

¿Dónde debería usarlo?

Use esta herramienta cuando quiera establecer la causa deun efecto. El efecto puede ser bien un problema o un efectodeseable; cuando algo deseable ha ocurrido es útil sabercuál ha sido su causa, de manera que se pueda provocarpara que vuelva a ocurrir.

Elaboración de un diagrama de causa y efecto

1. Establezca cuál es el problema o el efecto. Debe defi-nirse en términos claros y concisos y con los que todo elmundo esté de acuerdo.2. Escriba el efecto (problema) a la derecha en un recua-dro y dibuje una línea larga apuntando al recuadro.3. Decida las principales categorías de causas. Esto sepuede hacer de diversas maneras:

— Con un brainstorming.— Usando categorías estándar como las 4 M (máquinas,materiales, métodos y mano de obra) o el PEMPEM(planta, equipamiento, materiales, personas, entorno, mé-t o d o s ) .

— Cuando el efecto es el resultado de un proceso recono-cible o de una serie de actividades, se pueden usar los pasosprincipales del proceso.

4 . Escriba las categorías principales en recuadros para-lelos a la línea principal, pero a distancia de la mis-ma. Conéctelos a la línea principal mediante flechas in-c l i n a d a s .

5. Realice un brainstorming para encontrar posibles cau-sas. Añada las causas al diagrama, agrupadas en torno a lasprincipales causas en las que influyen. Divida y subdividalas causas para mostrar cómo interactúan, y dibuje las unio-nes entre las causas que estén relacionadas. Si el diagramaes demasiado denso, traslade una o varias categorías a unanueva hoja de papel.6. Evalúe y analice las posibles causas.7. Decida y actúe. Probablemente para esto necesite usarotras herramientas. Por ejemplo, con el fin de verificar al-gunas de las posibles causas identificadas puede necesitar


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Figura 18.4. Ejemplo de un diagrama de causa efecto.

recoger datos (mediante listas de revisión) y analizarlos(análisis de Pareto, gráficas, etc.).

18.3.4. Las listas de revisión

¿Qué es?

Una Lista de revisión es una herramienta para registrar yorganizar datos.Existen tres tipos de listas de revisión:

■ Hoja de registro. Cuenta cuántas veces ocurre algo encategorías previamente especificadas. ■ Hoja con la lista de verificación. Es una lista de puntosque hay que tratar de una manera predeterminada, porejemplo, una secuencia de inspección que evita que se de-jen al margen algunos pasos o procedimientos.■ Hoja de situación. Registra la situación relativa o especí-fica de defectos, lesiones, accidentes, etc. Suele ser un dibu-jo o mapa del elemento/área que se está estudiando, en el quese señala con un punto o una cruz el lugar del defecto, etc.

¿Por qué usarlas?

Las listas de revisión le ayudarán a reunir y clasificar datos.Las listas de revisión garantizan que todo el mundo recogedatos comparables en la misma forma, y en un formato quepermite analizarlos fácilmente.

Elaboración de una lista de revisión

1. Decida qué datos necesita recabar.2. Decida con qué frecuencia se van a observar los hechos(la frecuencia) y durante que período total (la duración).3. Dibuje un borrador de lista de revisión. Coloque en la iz-quierda los elementos que hay que controlar y los períodosde tiempo a lo largo de la parte superior. Deje espacio a la de-recha para los totales de cada elemento que se esté observan-

do y a lo largo de la parte inferior para los períodos de ob-servación. Identifique con claridad las listas de revisión.4. Verifique el borrador de la lista de revisión haciendo quelo utilice una persona que no haya colaborado en su diseño.5. Haga las revisiones que sean necesarias como resultadodel paso 4.6. Distribuya las listas de revisión a las personas que es-tén recogiendo datos y explíqueles cómo usarlas.7. Debe guiarse por los datos recabados.

18.3.5. Diagrama de flujo

¿Qué es?

Un diagrama de flujo es un diagrama que muestra las acti-vidades de un proceso.

¿Por qué usarlo?

Un diagrama de flujo le puede indicar mucho sobre un pro-ceso y sus actividades, como por ejemplo: ¿son verdadera-mente necesarias todas las actividades?, ¿qué controles hay?Los diagramas de flujo son una herramienta útil cuando semejora un proceso, especialmente cuando se desea recogerdatos o poner en práctica una solución. También se puedenusar para documentar un nuevo proceso o para comparar unproceso existente con un proceso «ideal».Los diagramas de flujo son una buena herramienta de co-municación, al usar símbolos estándar todo el mundo enten-derá igual el proceso.

Elaboración de un diagrama de flujo

1 . Decida el nivel de detalle que debe reflejar el diagramade flujo. Esto dependerá del objetivo por el que se elabore eldiagrama de flujo. En un diagrama de flujo de nivel superiorse mostrarán las diversas tareas que componen una actividad


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como una única actividad, mientras que en un diagrama deflujo de nivel inferior cada tarea aparecerá por separado.2. Haga una lista con las actividades del proceso.3. Dibuje el diagrama de flujo; habitualmente se utilizansímbolos estándar, como por ejemplo:

— Círculo alargado: Inicio o fin del proceso.— Rectángulo: Paso o actividad del proceso.— Diamante: Punto de decisión.— Flecha: Dirección del flujo.

La figura 18.5 representa un diagrama de flujo que estudiael proceso de revisión de un coche.

Mediciones: Tiempo global RetrasoCalidad del coche Calidad del servicio al clienteServicio LimpiezaCoste Información

18.3.6. El despliegue de la política

Como su propio nombre indica, el concepto básico del des-pliegue de la política consiste en desarrollar mecanismos

para desglosar los objetivos estratégicos globales de la em-presa en pequeñas unidades, cada una de las cuales puedeofrecer una meta para los grupos o las personas individua-les en sus actividades de mejora continua durante un perío-do sostenido. Por ejemplo, en Nissan Cars la meta estraté-gica global se escalona a lo largo de la organización a tra-vés de un proceso de evaluación, donde todo el mundo tienela posibilidad de discutir y acordar ciertos objetivos para elpróximo año, incluida una gama de metas propias para lasactividades de mejora continua. Este proceso, que funda-mentalmente es una «gestión por objetivos» es de doble di-rección, y su resultado es: unos objetivos acordados y uncompromiso del empleado para alcanzarlos, el reconoci-miento de que los resultados durante el próximo año seránevaluados en base a dichos objetivos, y entender que suconsecución estará relacionada con recompensas.Su valor para la mejora continua es que ofrece un procesode focalización y establecimiento de metas que evoluciona,permitiendo abandonar los habituales marcos de mejoraproyecto a proyecto, puntuales y aislados. En el desplieguede la política las metas están vinculadas a los objetivos es-tratégicos y las actividades locales se unen formando unared que ayuda a cumplirlos. Por ejemplo, si la meta globalincluye el objetivo de llegar a ser competitivo reduciendo elplazo de entrega al cliente en un 25%, entonces el desplie-gue de la política preguntará, a cada área, cómo podrían re-ducir en un 25% el tiempo de sus operaciones globales. Asu vez esto se escalonará hasta las unidades individuales delárea, y luego a los equipos individuales, con la misma pre-gunta. Cada equipo individual usará entonces las herra-mientas de mejora continua para explorar las fuentes de de-saprovechamiento del tiempo, y las cosas que pueden ayu-dar a reducirlo, y siguiendo un enfoque proyecto a proyectoirán reduciendo el tiempo necesario en su área. En total, esodará lugar a grandes ahorros. Aquí son importantes dos rasgos clave, el uso de metas«elásticas» que den empuje, y el uso del control y la medi-ción de esas metas como manera de guiar el proceso y man-tener el empuje. Además hay una fuerte componente de«saber el porqué» así como de saber cómo; es decir, es un


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Figura 18.5. Ejemplo de un diagrama de flujo.

intento de explicar el razonamiento que está detrás de la es-trategia y cómo las mejoras en un área particular puedencontribuir a la misma. Por ejemplo, en una industria quími-ca que trabaje para lograr la meta de «cero averías», cadamáquina llevará instrucciones de funcionamiento y mante-nimiento detalladas. Dichas instrucciones se habrán desa-rrollado a través de la actividad de mejora continua y nosólo incluirá los nuevos procedimientos, sino también unasección que explique porqué son importantes esos pasos.Por lo tanto, hay un elemento de aprendizaje organizativo,de convertir el conocimiento tácito en formal. Las fichasque caracterizan el progreso del camino recorrido para lo-grar las metas estratégicas desempeñan una función similar.El despliegue de la política se refiere a los objetivos estra-tégicos, así que las escalas de tiempo para las «campañas»típicas son largas. Por ejemplo, en Japón, el «plan de mediotrimestre» es el motor clave de las empresas y representauna clara declaración de objetivos y metas para los próxi-mos 3 años.

18.4. Beneficios

La «calidad total», la «fabricación ajustada», junto con elresto de técnicas que se utilizan para explicar el desfase en-tre la productividad y el rendimiento de las empresas japo-nesas comparadas con el resto del mundo, hacen hincapiéuna y otra vez en el nivel de implicación de la mayoría delos empleados en la resolución cotidiana de problemas. Laescala en la que se manifiesta esta diferencia es impresio-nante, empresas como Toyota reciben anualmente alrededorde dos millones de sugerencias, mientras que Kawasaki En-gineering registra la sorprendente cifra de siete millones, ypone en práctica la mayoría de las mismas. (Para entender loque esto significa debemos saber que en 1989 se calculó quela industria del automóvil de Japón tenía una media de unasugerencia por trabajador a la semana; los datos equivalentesen Europa hablan de 0.5 sugerencias por trabajador al año.).Esta situación está cambiando muy rápidamente; los datosde un estudio reciente sugieren que el 65% de las empresas

consideran que la mejora continua tiene importancia estra-tégica, y alrededor del 50% han instaurado algún tipo deprograma sistemático para aplicar esos conceptos. Otro19% dice tener un proceso muy extendido y sostenido demejora continua en funcionamiento, y de las empresas queutilizan la mejora continua, el 89% declara que ha repercu-tido en la productividad, la calidad, las entregas o en algu-na combinación de las mismas.

Ejemplo de caso: Dutton Engineering

A primera vista Dutton Engineering no parece una empresacon muchas posibilidades en un contexto internacional. Unapequeña empresa con 28 trabajadores, especializada en ca-jas de acero para equipos electrónicos, debería estar entrelas filas de los tímidos productores de acero que sólo se co-nocen por referencias y de los que se puede encontrar ungran número en todo el mundo. Sin embargo Dutton ha du-plicado su volumen de negocio, las ventas por empleado sehan duplicado en un período de ocho años, los productos re-chazados han descendido de un 10% a un 0.7% y más del99% de las entregas se realizan en un plazo de 24 horas,mientras que hace unos años solamente se entregaban el60% en el plazo de una semana. Esta transformación no seha producido de la noche a la mañana, el proceso comenzóen 1989, y ha sido claramente un éxito. Ahora Dutton estáconsiderada un ejemplo para los demás de cómo puedecambiar la típica empresa pequeña de ingeniería. En el cen-tro de la transformación, que puso en marcha Ken Lewis, elfundador de la empresa y artífice del cambio, se encuentrael compromiso de mejorar a través de las personas. El per-sonal se organiza en cuatro equipos que se autogestionan,fijando programas de trabajo, tratando con sus propiosclientes, presupuestando sus propios pedidos e ¡incluso fi-jando sus salarios! La empresa ha pasado del tradicionalpago semanal a un sistema de «horas anuales» donde con-tratan el trabajo de 1.770 horas al año, y adaptan esa flexi-bilidad a las necesidades de la empresa, con sus picos deactividad y sus temporadas de poca actividad. Hay un alto


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nivel de contribución a la resolución de problemas, lo cualestá fomentado por un sistema de recompensa sencillo quepaga entre 5 y 15 libras esterlinas por las ideas brillantes, ypor un programa de primas donde se comparte el 20% delos beneficios.

Beneficios estratégicos

Cada vez está más reconocido que la mejora continua ofre-ce algo más que mejoras operativas. Si los esfuerzos de lamejora continua se pueden mantener a largo plazo, existe laoportunidad de lograr una considerable ventaja estratégica,ya que las organizaciones pasan de poner y mantener bajocontrol sus procesos, a mejorarlos y desarrollar otros total-mente nuevos.


La mejora continua es más fácil en la teoría que en lapráctica. Los primeros intentos de emular el éxito japo-nés a menudo llevaron a la desilusión; las empresas cre-aban equipos de solución de problemas con grandes in-versiones, ofreciendo formación a todo su personal sobreherramientas y técnicas relevantes, para darse cuenta deque al cabo de seis meses sus programas habían perdidotodo vigor. En la actualidad está claro que introducir yarraigar los nuevos modelos de comportamiento que for-man la mejora continua requiere tiempo y esfuerzos y noexiste una fórmula mágica que lo logre de la noche a lam a ñ a n a .Frente a este reto es necesario reflexionar sobre q u i é npuede participar en el proceso. Mientras que la innovaciónsolía ser responsabilidad de unos pocos especialistas enI+D o en la ingeniería de producción, no hay ningún mo-tivo para que la mayoría de la gente de la organización nosea capaz de participar en pensar y aplicar pequeños cam-bios con regularidad. Después de todo, la mayor parte de

la innovación consiste en la solución gradual de proble-mas, eliminando los «defectos» del sistema o producto. Ytodo el mundo en la empresa está plenamente equipadopara esta labor: «con cada par de manos, ¡te dan un cere-bro gratis!».


Diversos estudios sugieren que este aprendizaje se pareceun poco a subir una escalera cuya parte superior represen-tara lograr la capacidad plena en mejora continua. Peroquizá sea más parecido a intentar subir una escalera mecá-nica de bajada, tienes que seguir trabajando duro simple-mente para mantenerte en el mismo sitio, y aún más durosi quieres avanzar. Por este motivo, muchos programas demejora continua parecen perder empuje con el paso delt i e m p o .Evidentemente merece la pena realizar el viaje, pero a lolargo del camino hay obstáculos que hay que superar. Lassiguientes páginas dan ejemplos de los principales obstácu-los que se pueden encontrar en el camino de la mejora con-tinua.

Obstáculo 1: Creer en la mejora continua

La primera barrera es la de la «mentalización», la necesi-dad de creer que todo el mundo está capacitado para con-tribuir a solucionar los problemas. No se debe subestimarel efecto que sobre nuestra forma de ver a la gente ha te-nido la tradicional diferenciación entre los trabajos quenecesitan «pensar» y aquéllos que requieren «hacer» enlas fábricas. Después de todo, hasta hace poco tiempo sehablaba de cuántas «manos» se usaban en una fábrica. Es-tas ideas, cuyas raíces datan de la Revolución Industrial yllegaron a su punto máximo en las fábricas de producciónen masa establecidas por Henry Ford y sus contemporáne-os, se basan en la creencia de que existe una manera de or-ganizar las cosas que es «la mejor». La especialización y


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la división de tareas significa que la gente tiene que hacerlo que le mandan, y no perder el tiempo jugueteando conel sistema. Este tipo de organización funciona bien cuandoel mundo exterior es estable y predecible, pero en el en-torno de fabricación actual, lo único cierto es la incerti-dumbre. Ahora tenemos que cambiar nuestra manera dep e n s a r, y movilizar cada gota de creatividad que se puedao b t e n e r.Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que todoel mundo tiene habilidades que aportar para la resolución deproblemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contri-buir al mismo nivel, pero la mejora gradual está al alcancede cualquiera.Es difícil hacer posible este cambio de mentalidad; a me-nudo requiere conmocionar el sistema. El b e n c h m a r k i n g ,las crisis, o el darse cuenta de que los demás lo hacen deotra forma mejor, pueden desencadenar el cambio. Porejemplo, la revolución de la «fabricación ajustada» se pro-dujo porque los grandes fabricantes de automóviles occi-dentales vieron amenazada su competitividad por un enfo-que diferente (principalmente japonés) que movilizaba lacapacidad de su personal para la solución gradual de pro-blemas. Empresas como Toyota han recibido más de dosmillones de ideas de mejora anuales durante los últimosquince años, y han puesto en práctica una gran mayoría delas mismas.

Obstáculo 2: Acostumbrarse a la mejora continua

La siguiente barrera que hay que eliminar es pasar de reco-nocer que todo el mundo está capacitado para mejorar, a or-ganizar esa capacidad de manera sistemática. Es muy fácilpreguntar a la gente de vez en cuando por sus ideas, u obte-ner el efecto de la «curva de aprendizaje» en torno a unnuevo equipo donde todo el mundo se une en la solucióndel problema para hacer que funcione correctamente. Peroesa resolución de problemas tan aleatoria y ocasional no essuficiente; hay que hacer que la mejora continua sea un há-bito sistemático de la organización. La gente tiene que con-

siderar como parte de su trabajo encontrar problemas, ana-lizarlos, desarrollar posibles soluciones, ponerlas en prácti-ca y revisar los resultados, y tienen que asegurarse de man-tener lo que han aprendido por el camino.Para hacer posible la transición de la solución ocasional deproblemas a una mejora continua sistemática, es necesariocombinar la comprensión del porqué y el cómo (medianteformación) y la utilización de algún tipo de ciclo de apren-dizaje que ofrezca la estructura necesaria para encontrar, so-lucionar, poner en práctica y revisar. La famosa rueda deDeming —planea, haz, verifica, actúa…— es un buenejemplo de ese tipo de ciclo. Pero la organización tambiénnecesita establecer algún tipo de «sistema de gestión de ide-as» para asegurarse que se puede responder a las sugeren-cias para mejorar las cosas, no siempre con un «sí» inme-diato, pero al menos reconociendo que se ha recibido laidea y que se aprecia su esfuerzo por colaborar. Esto puedetener una compensación económica, aunque cada vez haymás empresas que no pagan por las ideas, sino que ofrecenalgún tipo de reconocimiento simbólico, como por ejemplo,donar una pequeña cantidad a una obra de caridad concretapor cada idea sugerida.Ante todo la clave se encuentra en la práctica; como en todocomportamiento, al principio parece raro y poco familiar.Solamente se convierte en un hábito cuando se practica yrefuerza con regularidad.

Obstáculo 3: Hacer que cuente

Una vez establecido, un proceso de mejora continua siste-mático puede conllevar importantes beneficios en materiade reducción de errores y desaprovechamiento y mejorandolos resultados en diferentes dimensiones. Pero a menudo, lamejora continua puede ayudar hasta un límite, especialmen-te cuando ya se han abordado todos los problemas «obvios»y acuciantes. En muchos casos se observa un notable des-censo del interés y de la actividad en la mejora continuadespués del período de «luna de miel» inicial. Una explica-ción probable es que la mejora continua, aunque ahora sea


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un hábito para la organización, no lleva a ningún lado enconcreto.En esa fase hace falta alguna manera de enlazar la mejoracontinua con los objetivos estratégicos de la empresa, demanera que las mejoras no se hagan porque sí, sino porquese aborde algún objetivo que resulte importante para la su-pervivencia y el crecimiento de la empresa. Para que esoocurra es necesario introducir algún tipo de elemento demedición, si no será imposible si se ha mejorado en la con-secución de dichos objetivos, ni en qué medida.Se puede contribuir a hacer posible un enfoque centrado enla mejora continua adoptando algún tipo de «despliegue depolítica», una manera estructurada de desglosar la estrategiaglobal de la empresa en objetivos específicos hacia los quepueden dirigirse los individuos y los grupos. Las habilida-des de control y medición se pueden desarrollar medianteformación sobre gestión de procesos, y reforzarse, igual queantes, ¡con mucha práctica!

Obstáculo 4: Difundir el término

No todos los problemas de la mejora continua se pueden so-lucionar dentro de una única área; muchos requerirán la co-laboración de otras partes de la organización, o incluso depersonas externas. Aunque la mejora continua puede fun-cionar bien en un área de producción, o incluso en toda laplanta de producción, su impacto siempre será limitado amenos que se encuentre alguna manera de aplicar las ideassuperando las fronteras de los departamentos y las funcio-nes. Encontrar maneras de solucionar conjuntamente losproblemas también puede tener el efecto secundario deromper los muros y las barreras de la organización y ayudara crear un flujo más suave.Hacer posible este movimiento hacia el exterior implicacombinar formación, desarrollar competencias de equipoentre las distintas funciones, desarrollar medidas de proce-sos y adaptar herramientas y técnicas para hacer frente a lasolución de problemas entre grupos, por ejemplo, usandográficas de espina de pez conjuntas.

Obstáculo 5: Pasar las riendas

El siguiente reto de la mejora continua es pasar de una po-sición donde los directivos dirigen el proceso, bien indirec-tamente o bien directamente con su participación, su elec-ción de proyectos, su responsabilidad en la implantación,etcétera, a aflojar las riendas y pasárselas a equipos autóno-mos o personas individuales que se autodirijan. Esto no esfácil y además requiere altos niveles de confianza. Pero sino se realiza esa transferencia de poderes siempre habrá lí-mites a la mejora, y en cómo llevarla a cabo. Dar ese pasoes muy importante para crear el tipo de organización en laque todo el mundo es parte del sistema de I+D.Hacer posible que eso ocurra requiere el compromiso de ladirección de hacerlo, algunos cambios estructurales en tér-minos de niveles de responsabilidad y toma de decisionesen la organización, así como un esfuerzo de formación ydesarrollo. No existe la posibilidad de transmitir el controlde la mejora continua a un equipo autodirigido, a menosque tengan las capacidades necesarias para asumirlo.

Obstáculo 6: Aprender a aprender

El último obstáculo para subir la escalera de la mejora con-tinua implica pasar a asumir riesgos y experimentar. En vezde usar la mejora continua como método para solucionarproblemas, estableciendo, manteniendo y desarrollando gra-dualmente estándares, la organización necesita aprender ainnovar de una manera más abierta, muy similar a lo queocurre en el laboratorio. Resulta obvio que demasiada expe-rimentación sería un desastre, pero alentar a todo el mundoa probar nuevas cosas puede ser una importante fuente decrecimiento. 3M es una empresa famosa por sus innovacio-nes de productos, en la actualidad tiene unos 60.000 en sugama y aspira a que la mitad de sus ingresos por ventas pro-cedan de los productos inventados durante los últimos tresaños. Son capaces de lograrlo, y han conseguido que la em-presa sea un éxito haciéndolo durante muchos años. Dadoque fomentan ese tipo de experimentación, todo el mundo


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puede dedicar hasta el 15% de su tiempo experimentando,probando cosas, porque tienen curiosidad por ver qué ocu-rre.En la actualidad se habla mucho sobre la «organización queaprende», pero en realidad, todo eso se resume en una orga-nización en la que la gente participa habitualmente en un ci-clo de experimentación, revisión y reflexión y captura delnuevo conocimiento generado.


Hay muchos referencias disponibles para ayudar a explorarla mejora continua y las diversas herramientas y técnicas dela misma.En particular:Existe una página web que contiene información sobre lamayoría de las herramientas de la mejora continua básica yque forma parte de una red de investigación continua de in-tercambio de experiencias sobre mejora continua a travésde Europa. Se puede acceder a esa página web con la si-guiente dirección:

■ www-centrim.bus.bton.ac.uk

El proyecto CIRCA de la Universidad de Brighton tambiénpublica un boletín informativo del cual se pueden obtenercopias en la página web citada más arriba.Además hay muchos libros y artículos que pueden orientar-nos sobre la mejora continua y las herramientas y técnicaspara ponerla en práctica. Las publicaciones siguientes ofre-cen puntos de partida útiles.

■ ATKINSON, P. (1990). Total quality management: Crea -ting culture change. Kempston: IFS Publications.■ BESSANT, J., & CAFFYN, S. (1996). «High involvementinnovation». International Journal of Technology Manage-ment, 14 (1), 7-28.■ BESSANT, J., CAFFYN, S., GILBERT, J., HARDING, R., &WEBB, S. (1994). Rediscovering continuous improvement.Technovation, 14 (1), 17-29.

■ DEMING, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge,Mass.: MIT Press.■ FUKADA, R. (1990). CEDAC, A tool for continuous sys -tematic improvement. Cambridge, Mass.: ProductivityPress.■ GALLAGHER, M., & AUSTIN, S. (1997). Continuous im -provement casebook. Londres: Kogan Page.■ IMAI, K. (1987). Kaizen. Nueva York: Random House.■ JAPAN, Management, & Association (1987). Canon Pro -duction System: Creative involvement of the total workfor -ce. Cambridge, Mass. Productivity Press.■ KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation.Londres: Frank Cass.■ KAPLINSKY, R., DEN HERTOG, F., & CORIAT, B. (1995).Europe’s next step. Londres: Frank Cass.■ ROBINSON, A. (1991). Continuous improvement in ope -rations. Cambridge, Mass Productivity Press.■ SCHROEDER, D., & ROBINSON, A. (1991). «America’smost successful export to Japan-continuous improvementprogrammes». Sloan Management Review, 32 (3), 67-81.■ SCHROEDER, M., & ROBINSON, A. (1993). «Training,continuous improvement and human relations: the US TWIprograms and Japanese management style». California Ma-nagement Review, 35 (2).

19. EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL

19.1. Objetivo

Mejorar la manera que tiene una empresa de definir, consi-derar y abordar la problemática medioambiental.


Introducción

Se suele pensar que el principal ingrediente para el éxito dela gestión medioambiental es una cultura empresarial que


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sea consciente de los problemas medioambientales y estésensibilizada con los mismos, y en la cual las consideracio-nes medioambientales se incluyan automáticamente en to-das las decisiones o acciones de la empresa.Por lo tanto, la evaluación medioambiental no es solamenteuna técnica. Este tipo de evaluación requiere que una em-presa estudie cuidadosamente su enfoque global y su acti-tud ante los temas medioambientales, e identifique cómodebe responder, no solamente para cumplir con la legisla-ción y las cambiantes expectativas sociales y económicas,sino también cómo responder para diseñar una estrategiaempresarial viable. Habida cuenta de la creciente concienciación social en tor-no al medio ambiente, a menudo parece que hay cada vezmás cabida para nuevas oportunidades empresariales. Paraaprovechar esta situación, una empresa debe integrar su es-trategia sobre el medio ambiente y su estrategia empresarialcon una estrategia tecnológica. Con un enfoque global ade-cuado una empresa puede responder de manera constructivay aprovechar la oportunidad en vez de limitarse a estar a ladefensiva.Este capítulo explica, en primer lugar, cómo la cultura de laempresa necesita adaptarse para apreciar y responder positi -vamente a los temas relacionados con el medio ambiente;luego, introduce varias técnicas específicas que pueden serútiles para progresar mediante «tendencias ecológicas» ha-cia «el desarrollo sostenible y la eficacia económica».

La importancia de los temas medioambientales

Los temas medioambientales son un aspecto cada vez másimportante en las decisiones empresariales, a medida que seincrementa la preocupación general por la degradación delmedio natural. Se considera que la empresa, como parte im-portante y vital de la actividad humana, puede desempeñarun papel fundamental para intentar reducir el impacto nega-tivo sobre el medio ambiente originado por la actividadeconómica. La relación entre los gerentes de empresas y losactivistas ecologistas ha pasado con el tiempo de posiciones

enfrentadas a posiciones de cooperación, ya que las empre-sas se ven ahora no solamente como una parte del proble-ma, sino también como parte de la solución. La actividad empresarial está relacionada con una seriede temas medioambientales. La energía empleada paraproducir bienes y servicios procede fundamentalmente delos combustibles fósiles, que contribuyen al c a l e n t a-miento global, la lluvia ácida y la contaminación dela i re. Las emisiones de clorofluorocarbonos, gases halo-genados y metano están consideradas las responsablesdel d e t e r i o ro de la capa de ozono. Las emisiones demuchos procesos industriales y comerciales contribuyena la contaminación de ríos y costas. La mayoría de lospaíses industrializados se enfrentan a serios problemasrelativos a qué hacer con los re s i d u o s sólidos, ya que sevan saturando los vertederos y la incineración sigue plan-teando problemas, no sólo en términos de aceptación porparte de la opinión pública.Mientras que ahora vemos una potencial escasez de algunasmaterias primas (tal y como advirtió el Club de Roma enlos años 70), como el cobre y el aluminio, lo que verdade-ramente escasean son los «absorbentes naturales» (es de-cir, la capacidad del medio natural para absorber los resi-duos de la actividad económica).

Los motores de la gestión del medio ambiente en la empresa

No se puede decir únicamente que la actividad industrial ycomercial suponga una amenaza para el medio natural; hayque decir también que los asuntos relativos al medio am-biente suponen una amenaza para la empresa. En muchospaíses, la creciente preocupación de la opinión pública porla degradación del medio ambiente ha dado lugar a una le-gislación sobre el medio ambiente cada vez más estricta. Elcoste del cumplimiento de dicha legislación, tanto en térmi-nos económicos como de tiempo de gestión, crece rápida-mente para muchas empresas y los legisladores medioam-bientales, están a menudo ansiosos por entablar acciones ju-


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diciales contra los infractores.Aparte de la legislación, una empresa depende de otra seriede elementos para lograr una buena gestión medioambien-tal. Los clientes pueden ejercer una considerable presiónsobre una empresa para que ésta adopte procedimientos degestión medioambiental, que podría incluir la amenaza deeliminar a una empresa de su lista de proveedores si nocumpliera una serie de criterios medioambientales. El incre-mento de la concienciación sobre el medio ambiente en lasociedad ha dado lugar a la aparición de numerosos merca-dos para productos y servicios «ecológicos». Esto puede su-poner una oportunidad de mercado para la empresa quesea capaz de satisfacer esa demanda, o una amenaza com-petitiva para la empresa que no pueda hacerlo.Los i n v e r s o re s se están convirtiendo cada vez más en mo-tores del medio ambiente. El número y la importancia delos fondos de inversión éticos y ecológicos crece parejo alincremento de la concienciación entre los inversores tradi-cionales sobre los potenciales riesgos para el medio am-biente. Probablemente en breve los inversores solicitencomo algo normal auditorías medioambientales antes detomar decisiones. Las compañías de seguro s también sonconscientes del grave riesgo financiero que puede plante-arles los accidentes que afecten al medio ambiente y unaempresa que no tenga los procedimientos de gestión me-dioambiental adecuados podría tener que pagar primasmás elevadas o simplemente tener dificultades para lograrcobertura. Con frecuencia, la mejor baza para el medio ambiente de laque dispone una empresa son los propios empleados. A na-die le gusta trabajar para una empresa famosa por contami-nar el medio ambiente, y ese tipo de empresas va a tenercada vez más dificultades para captar y retener personal al-tamente cualificado, y se va a tener que enfrentar a una po-tencial pérdida de motivación entre el personal actual.Los grupos de presión medioambiental pueden suponerun importante peligro para las empresas. La publicidad ne-gativa, las demandas judiciales o la acción directa de orga-nizaciones como Greenpeace (o sus equivalentes locales)pueden dañar considerablemente tanto la situación financie-

ra de una empresa, como su reputación y la buena voluntadde los clientes. La tabla 19.1 resume los elementos motoresde la gestión medioambiental.

Desarrollo sostenible y ecoeficacia

En 1987 la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y De-sarrollo publicó su informe Nuestro futuro común, conocidotambién como el informe Brundtland. Dicho informe, quefue formalmente adoptado por las Naciones Unidas esemismo año, hizo famoso el concepto del «desarrollo soste-nible», definido como desarrollo o progreso que «satisfacelas necesidades de la generación presente sin poner en peli-gro la capacidad de futuras generaciones para satisfacer suspropias necesidades».El concepto de desarrollo sostenible tiene dimensiones bio-físicas, socioeconómicas y morales. En términos de biofísi-


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Legislación

Presión de los clientes

Oportunidad de mercado

Competidores

Inversores

Compañías de seguros

Empleados

Grupos de presión

Nacional y europea, cada vez más rigurosa, serequiere su cumplimiento

Gestión de la corriente de suministro medio-ambiental, cuestionarios; eliminación de la lis -ta de proveedores

Creciente preocupación social; mercado paraproductos «ecológicos»

Pueden responder mejor a la presión de losclientes o a la demanda «ecológica»

Intentan minimizar los riesgos de problemasecológicos, fondos de inversión éticos y ecoló-gicos

Intentan minimizar los riesgos de demandas poraccidentes que afecten al medio ambiente, etc.

Prefieren trabajar para empresas responsablescon el medio ambiente

Pueden realzar los problemas medioambienta-les ante la opinión pública, pueden solicitaracciones legales; acciones directas

ELEMENTO TIPOS DE PRESIÓN

Tabla 19.1. Resumen de elementos motores de la gestión.

ca, la sostenibilidad requiere entender y definir las cantida-des de recursos empleados, la producción de residuos, y elcrecimiento de la población que puede soportar de manerarealista el medio natural. El reto socioeconómico consisteen encontrar vías para lograr la justicia social, económica yecológica a escala mundial y permitir el desarrollo econó-mico, especialmente, aunque no de forma exclusiva, en lospaíses en vías de desarrollo, sin explotar en exceso sus re-cursos biofísicos. La dimensión moral del concepto tieneque ver con el valor de la naturaleza y los derechos de lasfuturas generaciones.El desarrollo sostenible no es todavía un concepto bien de-sarrollado, especialmente en lo relativo a sus implicacionesprácticas para la industria y el comercio. La principal co-rriente de pensamiento actual dice que es necesario encon-trar maneras de alejarse del modelo predominante de pro-ducción y de los procesos de consumo lineales. El métodolineal tradicional de plantear los procesos, productos y ser-vicios se basa en utilizar materias primas vírgenes comomaterial de entrada, y considerar que los productos deriva-dos de los procesos y los propios productos, al final de suvida útil, son residuos desechables. En comparación, es más probable que los procesos sosteni-bles sean circulares, es decir, procesos donde los residuos ylos productos viejos se reciclan y se convierten en materialde entrada para nuevos procesos de producción. Evidente-mente, este concepto genera importantes oportunidades deinnovación.Habida cuenta de que es muy difícil lograr operaciones to-talmente sostenibles y que incluso pueden ser difíciles deconceptualizar en este momento, el concepto de eco-efica-cia se ha hecho muy famoso. Este concepto reconoce quelas empresas necesitan materias primas y energía para fun-cionar y que la mayoría de los procesos de producción ge-neran también ciertos productos derivados.El objetivo es minimizar cuanto sea posible el uso de los re-cursos y la producción de residuos dentro del actual marcoeconómico y social. Esto significa utilizar los escasos re-cursos medioambientales de la manera más eficaz posible.Esa decisión presenta dos tipos de ventajas: se reduce la

carga sobre el medio ambiente y el acceso a los recursosmedioambientales se puede distribuir de manera más justaentre las sociedades de todo el mundo.

Acción para el negocio

Con el fin de luchar cuerpo a cuerpo contra el «reto medio-ambiental», como se ha descrito más arriba, las empresasestán incrementando sus esfuerzos en materia de gestión delimpacto medioambiental. La gestión del medio ambiente seestá convirtiendo rápidamente en un aspecto establecido eintegrado en el funcionamiento de una empresa. Para lograrla máxima eficacia, la gestión medioambiental debe seralgo más que un simple «añadido» a lo que de otra manerano deja de ser su manera habitual de hacer negocios. Laevaluación medioambiental ofrece un enfoque global paraidentificar y evaluar los temas relativos al medio ambientey sus respuestas.Las herramientas y conceptos específicos que se describenen TEMAGUIDE pueden mejorar los resultados medioam-bientales, incluso si solamente se usan de forma parcial yesporádica, aunque para obtener todos sus beneficios debanusarse como parte de un enfoque empresarial global, de ca-lidad total y sensible con el medio ambiente.Por lo tanto, a menudo, se considera que el principal ingre-diente para el éxito de la gestión medioambiental es unacultura empresarial que sea consciente de los problemasmedioambientales y esté sensibilizada con los mismos, y enla cual las consideraciones medioambientales se incluyanautomáticamente en todas las decisiones o acciones de laempresa.


En esta sección se describen 10 técnicas específicas. La di-rección de la empresa puede usarlas todas como parte de unsistema de gestión medioambiental integrado con el fin dereducir el impacto medioambiental de las actividades de la


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empresa.Puede ser útil pensar en cada una de estas herramientas yconceptos como pertenecientes a una de estas tres catego-r í a s :— Herramientas y conceptos relacionados con el procesode producción.— Aquellos relacionados con el desarrollo y el marketingdel producto.— Mecanismos de Apoyo a la Gestión tal como se repre-senta en la figura 19.1.

Evidentemente, estas distinciones son un tanto arbitrarias,pero pueden contribuir a un pensamiento creativo y a un en-foque sistemático. Las fronteras entre la producción y los

productos tienden a ser fluidas, los productos de una em-presa a menudo pasan a formar parte del proceso de pro-ducción de otra. Una importante aplicación de las herramientas y conceptosde gestión descritos es, precisamente, que se centran en losprocesos de producción y en el desarrollo de productos. Noobstante, la distinción puede ser útil en la práctica para quesea más fácil navegar alrededor de las herramientas y con-ceptos.

19.3.1. Técnica específica: Minimización de Residuosy Recursos en el Proceso de Producción

La producción es la parte de una empresa que con mayor


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Figura 19.1. Una taxonomía de las técnicas específicas para la evaluación medioambiental.

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

frecuencia se asocia a los problemas medioambienta-les. Esta es la parte donde se requieren materias pri-mas como material de entrada para convertirlas, con ayu-da de la energía y a menudo del agua, en productos oservicios acabados, que habitualmente producen residuosen forma de productos derivados. Esto es válido, tantopara productos fabricados, como para servicios. Por estemotivo, las estrategias de mejora medioambiental orien-tadas al proceso son probablemente las herramientasmedioambientales mejor conocidas y de mayor implan-tación de las que disponen las empresas en este mo-m e n t o .En la década de los setenta el Club de Roma predijo unaimportante escasez de materias primas y de energía en unfuturo previsible. Dos décadas después, cada vez estámás claro que la escasez más inminente no se refiere alas materias primas, sino a la falta de «absorbentes» na-turales de los residuos. En muchos casos, la capacidadnatural del aire, del agua, y del suelo para absorber yneutralizar residuos, como las aguas residuales, las emi-siones comerciales, el CO2 y otras emisiones gaseosas,los fertilizantes químicos, y los residuos domésticos estáalcanzando los límites de saturación. La reducción deresiduos es, por lo tanto, uno de los primeros problemasque hay que solucionar. Las estrategias medioambientales orientadas al procesopueden ofrecer ventajas competitivas de coste, a la vez quereducen el impacto medioambiental. La clave para estas es-trategias es minimizar las materias primas, la energía nece-saria y la producción de residuos. El objetivo es un controlintegrado de la contaminación que analice el uso total delos recursos de una empresa y la producción de residuos, yevite la producción de residuos en su origen, en vez de lim-piar los contaminantes al final del proceso mediante costo-sos equipos de limpieza. Hay tres aspectos clave para mi-nimizar la energía y los residuos: una buena gestión interna,el reajuste de equipos viejos para mejorar su eficacia ener-gética, y el rediseño del proceso.Una buena gestión interna implica mantener los equiposen buenas condiciones de funcionamiento, programar su

utilización para que no trabajen en vacío o desaprove-chando picos, y formar a los empleados en métodos de tra-bajo para ahorrar recursos. Lograr una buena gestión in-terna suele ser relativamente fácil y barato y los beneficiosse pueden observar rápidamente en términos de ahorro decostes. Con frecuencia, una de las claves para lograrlo esla participación y la motivación de los trabajadores. Unenfoque ascendente puede ayudar a identificar problemas,a no desperdiciar oportunidades y a encontrar solucionesp r á c t i c a s .Suele ser posible readaptar la planta existente para hacerque sea más eco-eficaz, aunque puede no resultar renta-ble si los equipos necesitan gran cantidad de energía ymaterias primas, o si generan muchos residuos. El re d i-seño del pro c e s o es, en potencia, la principal manera deahorrar recursos y evitar residuos, pero a menudo requie-re replantear la esencia de las prácticas existentes y unaconsiderable inversión financiera y de mano de obra. A l-gunas veces, mediante procesos mejorados, se puedeneliminar completamente los residuos, transformarlos enproductos vendibles o, mediante reciclaje, permitir quese reutilicen como materia de entrada en los procesospropios de la empresa.Al reciclar los residuos propios de la empresa a través delproceso de producción o al usar materiales reciclados deotras fuentes, también se reduce la necesidad de materiasprimas y también puede llevar a reducir notablemente eluso de energía y agua.

19.3.2. Técnica específica: El diseño de productosostenible

Al rediseñar productos cumpliendo principios medioam-bientales firmes se aborda el impacto medioambiental des-de dos frentes. Este abordaje puede reducir o eliminar losimpactos medioambientales asociados al uso y/o elimina-ción de productos, así como el impacto medioambiental delproceso de producción.Diseñar productos de manera que se puedan desmontar fá-


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cilmente al final de su vida, junto con la reciclabilidad delos componentes y materiales, significa que las piezas ycomponentes se pueden recuperar o reciclar más fácilmentedisminuyendo con ello la necesidad de materias primas vír-genes para producir nuevos productos. De la misma mane-ra, un producto diseñado para durar mucho tiempo, y que sepuede reparar y restaurar, reduce la presión sobre las mate-rias primas y las fuentes de energía, así como en lo relativoa instalaciones de eliminación.Al mejorar la eficacia energética de un producto y sustituirlos materiales dañinos para el medio ambiente por otrosmás benignos, se logra que el producto sea más ecológico.Reduciendo el uso de materiales, sustituyendo materialesdañinos por otros más benignos, y haciendo que los mate-riales y componentes se puedan recuperar y reciclar mejortambién se puede reducir notablemente el impacto medio-ambiental del proceso de producción. En primer lugar, lo normal es que la empresa revise sustatus quo para identificar: el innecesario impacto medio-ambiental de los actuales productos y procesos, y los re-quisitos o especificaciones de los clientes que resultenpotencialmente dañinos para el medio ambiente, la du-plicación o el desaprovechamiento de los procesos deproducción, y todos los residuos que se generan en elproceso de producción con el uso del producto, o en sueliminación. A continuación, antes de tomar una decisiónfinal sobre el diseño, la empresa compara opciones espe-cíficas de diseño, de productos, procesos y materiales deentrada, usando el análisis del ciclo de vida (véase mása b a j o ) .

19.3.3. Técnica específica: Marketing medioambiental

Con el fin de sacar el máximo partido a los proyectos enca-minados a minimizar los residuos y los recursos, así como apotenciar el diseño de productos ecológicos, las empresaspueden poner en marcha una política de marketing medio-ambiental. La idea del diseño de productos ecológicos se

basa, en gran medida, en la noción de que hay un mercadopara dichos productos. El marketing medioambiental tieneel objetivo de abordar eficazmente esos mercados «ecoló-gicos». Para hacerlo, se preocupa del desarrollo de produc-tos «ecológicos» donde estén equilibrados los elementos derendimiento, precio, conveniencia, y beneficios medioam-bientales, y de proyectar la correspondiente imagen a losclientes.Como todas las estrategias de marketing, el marketing me-dioambiental empieza con un cuidadoso análisis del seg-mento de mercado «ecológico» que es su objetivo. El lla-mado mercado «ecológico» se puede dividir en diferentessegmentos, dependiendo del grado en que los clientes semueven por convicciones ecológicas:

■ Para una pequeña parte de los clientes las consideracio-nes ecológicas pueden pesar más que el resto de los as-pectos que intervienen en su compra, pero la mayoría delos consumidores «ecológicos» busca un equilibrio entrelas características relativas al resultado, precio y medioa m b i e n t e .■ Una mayoría de los consumidores manifiestan en lasencuestas de opinión que prefieren productos ecológicos,pero que normalmente no están preparados para aceptar unresultado inferior o pagar precios mucho más altos pore l l o .

Uno de los requisitos más importantes para que el marke-ting medioambiental tenga éxito es que todos los argumen-tos medioambientales que se utilicen estén respaldados pormejoras medioambientales reales y contrastables. Si lascampañas de marketing medioambiental hasta ahora no hanllegado muy lejos, se debe a que los clientes se han vueltocautelosos ante los argumentos ecológicos exagerados o in-fundados o ante un «lavado de cerebro ecológico» y por lotanto, tienden a no confiar en las campañas de marketingmedioambiental.Además, los consumidores no suelen tener formaciónen materia de medio ambiente y su relación con el con-sumo, por lo que una de las labores de la estrategia delmarketing medioambiental consiste en ofrecer esa forma-


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c i ó n .

19.3.4. Técnica específica: El análisis del ciclo de vida

Un incipiente método para la evaluación integrada de todoslos impactos medioambientales asociados a los productos yprocesos de producción de una empresa es la evaluación delciclo de vida. El análisis del ciclo de vida es un enfoque in-tegral de sistemas que se utiliza para realizar una evalua-ción medioambiental desde «la cuna hasta la tumba». Im-plica analizar los recursos, emisiones, energía, y efectosmedioambientales a lo largo de toda la cadena de valor, esdecir, empezando en la extracción de materias primas y ter-minando en la eliminación del producto acabado al final desu vida útil.El análisis del ciclo de vida es una herramienta que puedeaportar a las empresas datos serios y cuantificados sobre surendimiento medioambiental y puede ayudarles a ampliar lavida de sus productos, ofreciéndoles así una ventaja compe-titiva.El análisis del ciclo de vida empieza y acaba en la naturale-za, analizando los siguientes pasos de la producción, uso yeliminación de un producto:

1. El impacto ecológico de las materias primas y la ener-gía que se usan en la creación de productos y los procesosde fabricación, incluida la extracción, el transporte y losr e s i d u o s .2. El proceso de fabricación (véase más arriba), incluidoslos procesos de fabricación de componentes y el montajedel producto.3 . Los sistemas de transporte y distribución en lo relati-vo a modos de distribución, distancias, consumo de com-bustible, etc.4. Los aspectos medioambientales relacionados con el usodel producto, incluida la duración del producto, las necesi-dades energéticas, la potencial contaminación, etc.5. El potencial del producto para ser reutilizado y reciclado.

6. Los impactos medioambientales relacionados con laeliminación final del producto, incluida la toxicidad, el vo-lumen de material, si es biodegradable, etc.

Desgraciadamente, de momento, las herramientas de aná-lisis del ciclo de vida, que incluyen bases de datos, siste-mas expertos y otro s o f t w a re, todavía no están muy desa-rrolladas y no son muy rigurosas. El análisis del ciclo devida depende, en gran medida, de los supuestos que consi-deren aquellos que realizan el análisis y en la actualidadno hay un método plenamente satisfactorio para comparardiferentes tipos de efectos (como el consumo de energ í afrente a la duración o similares), con una unidad de medi-ción única. Por ese motivo, todavía es relativamente difí-cil hacer comparaciones entre productos sencillos, y aúnno es posible realizar un análisis del ciclo de vida de pro-ductos complejos.No obstante, utilizar el enfoque en la forma sencilla que seencuentra en la actualidad disponible permitirá a una em-presa entender mejor los efectos medioambientales totalesde sus productos y procesos. Pero es evidente que esta he-rramienta requiere de inmediato un mayor desarrollo.

19.3.5. Técnica específica: Los ecosistemas industriales

Los ecosistemas industriales son redes de productores yconsumidores de bienes y servicios que operan conjunta-mente de manera similar a los ecosistemas naturales; porese motivo, los residuos generados por una entidad del sis-tema se convierten en productos iniciales para el proceso deproducción de otra entidad.El concepto se basa en reconocer que los sistemas de pro-ducción convencionales hacen agua porque son lineales.En este tipo de sistemas lineales los productos se produ-cen, adquieren, usan y eliminan. En un sistema circular losproductos se reciclan continuamente dentro de un sistemade producción más amplio. Por ese motivo, en un ecosis-tema industrial, las unidades de proceso y las industrias seconvierten en sistemas que interactúan, en vez de ser uni-


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dades aisladas; ya no se hace hincapié en minimizar losresiduos de una empresa, sino que se concentran los es-fuerzos en minimizar los residuos dentro de un sistemamás amplio.Un ecosistema industrial totalmente desarrollado imitaráa un ecosistema natural; por lo tanto, el único material deentrada al sistema será la energía renovable, las opera-ciones se realizarán en un circuito cerrado reutilizandoy reciclando prácticamente todos los materiales, y la úni-ca emisión del sistema al medio externo será el calor.Como paso intermedio, un ecosistema industrial menosdesarrollado reciclará algunos materiales y la energía delproceso de producción, pero seguirá necesitando algunasmaterias primas vírgenes y generará todavía algunos resi-d u o s .En la actualidad no existen ecosistemas industriales plena-mente desarrollados que se alimenten sólo de energía re-novable y no generen más residuos que el calor. No obs-tante, ya están empezando a surgir algunos sistemas senci-l l o s .Uno de los ejemplos más conocidos es el de seis organiza-ciones locales y varias granjas de Kalundorg en Dinamarca,donde se logró ahorrar gran cantidad de agua, minimizar losresiduos y conservar recursos y energía. Una empresa quí-mica del sistema compra vapor «residual» de una centralenergética, los «residuos» de nitrógeno de la empresa quí-mica se convierten en fertilizantes para las granjas, la cen-tral compra el agua refrigerante «residual» y el gas de lasllamas de una refinería de petróleo, y una empresa de car-tón yeso compra el yeso «residual» de los filtros de la cen-tral energética.También se puede observar pequeños aspectos de ecolo-gía industrial en la cogeneración de electricidad y calorpara fábricas próximas y edificios de viviendas; esto escada vez más popular y a menudo lo realizan, no lasgrandes empresas eléctricas, sino empresas industrialesque generan electricidad para uso propio y venden el ca-lor sobrante.Otro ejemplo es una central de agua que usa el gas meta-no que se genera durante el tratamiento de aguas residua-

les para producir electricidad. Gracias a la cooperaciónde diversas empresas es posible que los ecosistemas con-sigan mejor materia prima y reducciones de residuos ycon ello mayores beneficios medioambientales y econó-micos de los que obtendrían mediante proyectos de mi-nimización de residuos llevados a cabo por cada empresapor separado.Los métodos para diseñar ecosistemas industriales están to-davía empezando a ver la luz. Por este motivo los ejemplosexistentes dependen en gran medida de la creatividad y dela cooperación de las empresas implicadas.

19.3.6. Técnica específica: Sistemas de gestiónmedioambiental

Un sistema de gestión medioambiental es un sistema degestión integradora que incluye estructuras de organización,responsabilidades, acciones, procesos formales, y mediospara el desarrollo y la implantación de una política medio-ambiental. La atención se centra en la gestión, no en las me-joras técnicas, por lo que se reconoce cada vez más que elmedio ambiente es responsabilidad de la gestión, y no me-ramente una cuestión técnica.El objetivo de un sistema de gestión medioambiental escrear el soporte de gestión necesario para una acción me-dioambiental integrada, asegurándose de que se estudia elimpacto medioambiental de todos los aspectos de la em-p r e s a .Han surgido una serie de programas de acreditación paralos sistemas de gestión medioambiental. Hasta la fecha,los más importantes a escala internacional son las normasISO 14000 y el Programa de Auditoría y Gestión Medio-ambiental ( E n v i ronmental Management and Audit Sche -m e : E M A S ) desarrollado por la Unión Europea.Las normas ISO y los EMAS son similares en ciertos as-pectos pero difieren en otros, sobre todo en la relación en-tre los EMAS y los organismos reguladores del medio am-biente del estado, y en el énfasis de los EMAS en las au-ditorías externas y la publicación de los resultados, que no


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aparecen en la ISO 14000. A continuación presentaremosy compararemos brevemente los dos sistemas. Evidentemente, es del todo posible que una empresa in-troduzca un sistema de gestión medioambiental para supropio uso interno, sin aspirar a ningún certificado, porlo menos en un principio; de hecho muchas empresas hanseguido este camino. No obstante, la mayoría de esos sis-temas internos siguen el modelo de alguno de los siste-mas de certificación, incluso cuando no buscan un certi-f i c a d o .El objetivo tanto de los EMAS como de la ISO 14000 es lo-grar mejoras continuas en el resultado medioambiental deuna empresa; la empresa debe además demostrar que ha lo-grado dichas mejoras.La amplitud de los objetivos de la mejora surgirá de la apli-cación económicamente viable de la mejor tecnología dis-ponible o técnicas BAT (Best Available Technology). En esesentido, el término «Técnicas» abarca el proceso empleadoy el modo de hacer funcionar el proceso. «Disponible» sig-nifica que la tecnología o técnicas se encuentran a disposi-ción de cualquier operario que utilice el tipo de proceso quese esté analizando. Por último, «Mejor» significa la más efi-caz a la hora de evitar, minimizar o hacer que no sean peli-grosas las emisiones contaminantes.Los EMAS tienen tres objetivos principales:

1. El desarrollo e implantación de un sistema de gestión me-dioambiental formado por objetivos, acciones y herramientas.2. La medición sistemática, objetiva y periódica de lasmejoras en materia de medio ambiente logradas gracias alsistema.3. La publicación de datos sobre los resultados medioam-bientales. Como tal, supone un incentivo para que las em-presas se responsabilicen de sus propios resultados medio-ambientales y parte, en cierta medida, de la política medio-ambiental de la Unión Europea, que se basa en la normativaestatal tradicional.

Los aspectos claves del programa EMAS son: el principiode acreditación de las instalaciones individuales (más quede empresas enteras), el énfasis en la mejora continua de los

resultados medioambientales, y la limitación del programaa empresas industriales y comerciales.El programa indica la línea de acción específica que debenseguir las empresas para establecer el sistema y lograr elcertificado. Esta línea de acción se puede dividir en tresf a s e s .

■ La Fase 1 consiste en: desarrollar una política medioam-biental en toda la empresa; llevar a cabo una revisión globaldel impacto medioambiental de una instalación; desarrollaruna estrategia medioambiental y un sistema de gestión paraguiar y poner en práctica la política medioambiental; esta-blecer objetivos medioambientales; llevar a cabo auditoríasmedioambientales internas; y publicar los datos de los re-sultados medioambientales derivados de esa auditoría.■ En la Fase 2 un auditor medioambiental acreditado llevaa cabo una auditoría externa de las acciones realizadas porla empresa en la Fase 1.■ La Fase 3 consiste en la acreditación de la instalación yla publicación por parte de las autoridades responsables dela lista de todas las instalaciones acreditadas.Algunos de los principios básicos de la ISO 14000 son bas-tante similares a los EMAS, aunque no lo suficiente comopara que no se puedan distinguir. Mientras que los EMASsólo se aplican a instalaciones industriales o comerciales in-dividuales, la ISO 14000 también se puede aplicar a empre-sas enteras o corporaciones, empresas de servicios, y em-presas con diversas delegaciones en distintos puntos.Del mismo modo, mientras que la mejora continua en losEMAS se refiere a mejoras demostradas en términos de re-sultados medioambientales reales, este mismo término en laISO 14000 se refiere a mejoras del sistema de gestión. Losrequisitos de auditoría de los EMAS son más globales quelos de la ISO 14000, los cuales se refieren fundamentalmen-te a revisiones medioambientales. Además, los EMAS inclu-yen la publicación obligatoria de los datos sobre los resulta-dos medioambientales, lo cual no ocurre en el caso de lasnormas ISO.


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19.3.7. Técnica específica: La gestión medioambientalde calidad total

Existen importantes similitudes entre la gestión medioam-biental y la gestión de la calidad. De hecho, las normas ISO14000 se basan, en cierta medida, en las normas de gestiónde la calidad existentes (la serie ISO 9000) y lo mismo ocu-rre con las normas británicas BS 7750 (medio ambiente) yBS 5750 (calidad). Los principios clave de la gestión de la calidad total quehay que reflejar en todo sistema de gestión medioambientalincluyen: el trabajo en equipo del personal para identificartemas y solucionar problemas, un fuerte compromiso de laalta dirección, una buen flujo de la comunicación e infor-mación dentro de la empresa, un sistema de organizacióncoherente, el control y la supervisión de los efectos medio-ambientales, la cooperación con los clientes y proveedores,y el principio de que la calidad tiene que ser un trabajo detodos y sólo se puede lograr mediante la participación y eltrabajo en equipo. Estos principios también se aplican a lagestión medioambiental.Esta observación ha llevado a la noción de la gestión me-dioambiental de calidad total, que usa los principios de lagestión de la calidad total y los aplica a los problemas me-dioambientales. Los actuales sistemas de gestión medioam-biental toman muchos conceptos de la gestión de la calidadtotal. Al incorporar consideraciones medioambientales a lossistemas de gestión de la calidad total, las empresas puedenlograr altos niveles de compromiso de la alta dirección y departicipación de los empleados en la prevención de la con-taminación, la reducción de residuos, etc.

19.3.8. Técnica específica: Las auditoríasmedioambientales

Las auditorías medioambientales son parte de todo sistemade gestión medioambiental. Se pueden definir como unaevaluación sistemática, documentada, periódica y objetivadel sistema de gestión medioambiental y de la actuación de

una empresa en esa materia. Ofrecen importante informa-ción estratégica a los directivos que puede ayudar a mejorarlos ciclos de control.Las auditorías medioambientales eficaces combinan ele-mentos cualitativos y cuantitativos e incluyen, entre otroselementos, mediciones de cantidades y tipos de contamina-ción y residuos específicos, evaluaciones del impacto me-dioambiental, evaluación de materiales, y evaluacionesenergéticas.Las auditorías medioambientales pueden ser internas o ex-ternas. Los EMAS requieren que se realicen ambos tiposde auditorías a intervalos específicos. Aparte de ese requi-sito, las auditorías internas pueden ser tan útiles para lospropios requisitos de la empresa, igual que las externas,siempre y cuando sean realizadas por personal debidamen-te cualificado y que no participe directamente en el fun-cionamiento de la instalación u operación específica queesté auditando.Las auditorías cruzadas dentro de las empresas, donde losmiembros de un departamento auditan las operaciones deotro y viceversa, están cada vez más extendidas.

19.3.9. Técnica específica: La contabilidad de costestotales

En la actualidad las prácticas de contabilidad de la ges-tión tienen en cuenta algunos costes medioambientales,como los costes del tratamiento de la contaminación o lapotencial pérdida medioambiental, si existen posibilida-des razonables de que se produzcan en el futuro. Peroesos métodos sólo suelen considerar costes medioam-bientales concretos, medibles, e internos, en lugar de latotalidad de los costes medioambientales asociados alfuncionamiento de la empresa. Una importante parte deesos últimos los genera mayoritariamente la sociedad, envez de la empresa en cuestión, en forma de efectos indi-r e c t o s .Los costes totales de un proceso de fabricación incluirán to-dos los costes tradicionales asociados a la compra de mate-


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riales, al proceso de fabricación, al transporte y a la entrega.Además, también incluirán el coste de la contaminación delaire causada por el proceso de fabricación o el uso del pro-ducto y la degradación medioambiental causada por la ex-tracción de las materias primas, etc.Desgraciadamente, es muy complejo desarrollar métodosde contabilidad de los costes totales. Establecer el preciode los costes medioambientales puede ser extremadamen-te complejo habida cuenta la dificultad que conlleva asig-nar un valor a algo como un río limpio, o un metro cúbicode aire. Las escalas de tiempo implicadas en los temas me-dioambientales también tienden a superar con mucho losplazos de la contabilidad tradicional. No obstante, empre-sas y académicos están llevando a cabo esfuerzos para de-sarrollar sistemas de contabilidad de los costes totales y seespera que ese tipo de sistema esté más desarrollados en elf u t u r o .

19.3.10. Técnica específica: Elaboración de informesmedioambientales

Cada vez son más comunes los informes sobre la actuaciónmedioambiental de una empresa. Todo sistema de gestión me-dioambiental requerirá la elaboración interna de informes so-bre impactos medioambientales, indicando en qué medidase logran los objetivos de mejora, etc. La difusión externade estos informes también se está convirtiendo en una nor-ma, sobre todo en las empresas más grandes, y son uno delos requisitos para lograr la certificación de conformidadcon los EMAS.Una empresa que comunica su actuación en materia de me-dio ambiente a la opinión pública de manera honesta y ex-haustiva puede mejorar su comunicación con terceros inte-resados, y así declarar públicamente que está comprometidacon el medio ambiente y mostrar acciones específicas quese hayan adoptado para mejorar los resultados en materia demedio ambiente. Los receptores de un informe medioam-biental suelen ser: los empleados, los accionistas, las insti-tuciones financieras, los clientes, las comunidades locales,

los grupos de interés, los medios de comunicación, y los or-ganismos reguladores.Los datos presentados en el informe deben proceder de unaauditoría medioambiental o de otro ejercicio similar de re-cogida extensiva de datos, y suelen incluir problemas me-dioambientales, así como progresos en la materia. Los in-formes medioambientales que no transmiten una imagenhonesta y amplia de la actividad en materia de medio am-biente de la empresa tienden a tener el efecto contrario aldeseado y pueden dañar el nombre de la empresa, en vez decontribuir a mejorarlo.

19.4. Beneficios

■ Mejorar el cumplimiento de la legislación y desarrollar yfomentar una mayor responsabilidad en materia de medioambiente.■ La evaluación medioambiental puede obligar o reco-mendar a una empresa que innove usando nueva tecnolo-g í a .■ Las soluciones a los problemas medioambientales pue-den mejorar simultáneamente la eficacia y la fiabilidad delproceso.■ Es mejor prever y planificar una respuesta estratégica alos temas medioambientales, en vez de verse obligado acumplir con un requisito mínimo en un breve plazo por re-cibir una notificación de una acción legislativa.■ Para desarrollar la tecnología apropiada puede ser ne-cesaria una estrategia a desarrollar en un plazo relativa-mente corto. La evaluación medioambiental puede com-plementar las auditorías de la tecnología y de la innova-ción y por lo tanto, mejorar las prácticas de Gestión de laTe c n o l o g í a .■ La gestión y la tecnología medioambientales encierranoportunidades comerciales.



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Cada vez más, la preocupación por el medio ambienteocupa un papel importante en muchas áreas de la org a n i-zación. Tanto si el proceso consiste en desarrollar un nue-vo producto, como si se trata de establecer estrategias glo-bales, los temas relacionados con el medio ambiente de-ben ser abordados por todos aquellos que participen enesas tareas.


Las acciones y consecuencias de los grupos de presión eco-logistas y otros grupos de presión. A veces puede resultarútil y eficaz trabajar o cooperar con esos grupos para mejo-rar los procedimientos de evaluación medioambiental.Las acciones de los grupos de presión y las medidas legis-lativas pueden tener el mismo efecto. Puede resultar muyimportante y necesario controlar los avances de la evalua-ción medioambiental en la cadena de suministro. Algunasde las empresas más progresistas han pasado rápidamentede evaluar su propio entorno inmediato, a ayudar a sus pro-veedores y clientes a evaluar los suyos.Cuidado con las actitudes de la directiva de la empresa quese centran en dar una respuesta tecnológica mínima y enevitar los temas medioambientales, a menos que se veanobligados por la presión legislativa. Esta actitud puede sermás costosa para la empresa que identificar medidas pre-ventivas o desarrollar procesos e innovaciones de produc-tos, especialmente si las acciones de la competencia dan lu-gar a la introducción de mejores productos y servicios, yaque los consumidores bien informados preferirán estos últi-mos y los directores de compras bien informados tambiéninsistirán en ellos.Ahora también son muy importantes las acciones de los su-permercados, que «representan» a través de su poder adqui-sitivo los intereses de los consumidores en materia de me-dio ambiente. Esto debe incluirse en el análisis de mercadode los productos existentes o innovadores.


Todas las referencias que se utilicen deben estar actualiza-das con relación a las normas y procedimientos legislati-vos, y deben ser aplicables a los países o regiones especí-ficas en los que la empresa opere o venda sus productos ys e r v i c i o s .Las publicaciones deben estar estrechamente relacio-nadas con las prácticas de gestión de la calidad o con laevaluación del impacto medioambiental para la comu-n i d a d .Deberán consultarse las publicaciones y actividades quesean específicas de las tecnologías de ese negocio o sec-tor que usa sus productos y servicios. Es posible que lasasociaciones comerciales y de investigación ya hayan re-alizado estudios al respecto, lo cual ahorra muchos es-f u e r z o s .AENOR es la primera entidad acreditada por ENAC paracertificar sistemas de gestión medioambiental y verificaciónmedioambiental, desarrollar la certificación de productosbasada en criterios ecológicos, ser organismo competentepara la concesión de la etiqueta ecológica europea y ocuparla presidencia de la Red Mundial de Etiquetado Ecológico(GEN). Sus actividades en esta área pueden ser consultadasen su página web (http://www.aenor.es).

20. TÉCNICAS VARIAS

Bajo este título se han reunido diversas técnicas de las quese ofrece una breve visión general. Estas técnicas se puedenusar en diversas situaciones y con diferentes objetivos. Al-gunas de estas técnicas se describen más detalladamente acontinuación.

20.1. Técnicas de control de la calidad

Estas técnicas son usadas habitualmente para la mejora con-tinua. Son técnicas sencillas, fáciles de manejar, y se utili-


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zan para controlar y mejorar diferentes aspectos relaciona-dos con la calidad. Además, también se pueden aplicar a te-mas más específicos, no solamente a la calidad y a las es-pecificaciones de producto.


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Diagrama causa-efecto

Lista de revisión

Gráfica de control

Diagrama de flujo

Histograma

Gráfica de líneas

Diagrama de Pareto

Capacidad del proceso

Diagrama de dispersión

Su utilidad es identificar y estructurar las causas de un efecto dado.Su principal aplicación está en la investigación de un problema, para identificar y seleccionar las causas clave que se de-berían investigar o abordar; o cuando se conoce el síntoma básico de un problema, pero no están totalmente claras las po-sibles causas.Al trabajar en grupo se puede usar para que todos entiendan igual las causas del problema y su relación.

Su función es recoger datos de manera fiable y organizada.Ayuda cuando hay que registrar datos a mano, para garantizar que los datos se registran con precisión y sean fáciles deusar más tarde, bien para una interpretación directa o para una transcripción. También es útil cuando registrar los datosrequiere contar, clasificar, verificar o ubicar. Otra aplicación es cuando resulta útil ver la distribución de medidas segúnse van tomando.

Se usa para identificar las causas dinámicas y especiales de la variación en un proceso repetido.Las principales áreas de aplicación son las siguientes:n Al investigar un proceso, para determinar si está en un estado de control estadístico y, por lo tanto, si hace falta accio-

nes para poner bajo control el proceso.n Para diferenciar entre causas de variación especiales y comunes, identificando las causas especiales que hay que abor-

dar primero.n Para detectar estadísticamente tendencias significativas en las mediciones.

Se usa para mostrar los pasos secuenciales de un proceso.Algunas aplicaciones específicas son las siguientes:n Al analizar o definir un proceso, para detallar las acciones y decisiones del mismo. n Al buscar potenciales puntos problemáticos de un proceso.n Al investigar el rendimiento de un proceso, para ayudar a identificar dónde y cómo se puede medir mejor.

Se usa para mostrar la distribución de la frecuencia de una serie de medidas.Es útil cuando se sospecha que hay múltiples factores que afectan a un proceso, para ver si éstos aparecen reflejados enla distribución. También se puede usar para definir los límites razonables de un proceso, investigando la distribución real.

Su objetivo es mostrar los modelos de cambio en una secuencia de medidas.Algunas de las aplicaciones más interesantes son las siguientes:n Cuando un elemento se mide repetidamente, para mostrar cambios a lo largo del tiempo.n Cuando se mide diversos artículos diferentes que se pueden mostrar en la misma escala, para ilustrar cómo cambian en

relación con los demás.n Cuando se mide el progreso para lograr un objetivo, para mostrar la mejora relativa.

Su objetivo es mostrar la importancia relativa de una serie de medidas.Es útil cuando se tratan de seleccionar los temas o aspectos más interesantes en los que hay que centrarse, diferenciandoasí entre unos «pocos pero vitales» de las «muchos y triviales». También ayuda después de mejorar un proceso, mostran-do el cambio relativo de un artículo medido, y al ordenar una serie de medidas, para enfatizar visualmente sus tamañosrelativos.

Su objetivo es determinar la capacidad de un proceso para cumplir los límites de las especificaciones.Al preparar un proceso ayuda a garantizar que el proceso puede cumplir los límites de sus especificaciones. Del mismomodo, se usa a la hora de establecer esos límites, para garantizar que no son ni demasiado estrechos, ni demasiado am-plios. También se usa cuando se investiga un proceso que no cumple los límites (también se puede usar cuando el proce-so es normal y tiene una distribución Normal).

Su objetivo es mostrar el tipo y el grado de toda relación causal entre dos factores.Las aplicaciones más comunes son las siguientes:n Cuando se sospecha que la variación de dos artículos está relacionada de alguna manera, para mostrar toda correlación

real entre los dos.n Cuando se sospecha que un elemento está provocando otro, para mostrar la relación entre los dos.

TÉCNICA DESCRIPCIÓN

20.2. Técnicas de gestión y planificación

Estas técnicas permiten, tanto a los novatos como a los ex-pertos, reducir temas, aparentemente complejos y abstrac-

tos, a un plan de acción comprensible y ordenado, que ten-ga en cuenta el tiempo necesario para realizar las accionesnecesarias, las tareas específicas que hay que acometer, y elorden en que hay que llevarlas a cabo.


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Red de actividades

Diagrama de afinidad

Diagrama de matrices

Matriz para establecerlas prioridades

Cuadro de programa-ción del proceso de de-cisión

Diagrama derelaciones

Diagrama de árbol

Especialmente encaminada a programar actividades dependientes dentro de un plan.Se suele usar cuando se planifica una actividad que se compone de una serie de acciones que dependen entre sí. Tambiénayuda cuando hay que calcular la fecha de finalización de un proyecto. La aplicación de esta herramienta puede dar lugara un diagrama que representa el plan y los riesgos que conlleva.

Se usa básicamente para estructurar una gran cantidad de informaciones diversas.Es útil para agrupar un pedido fragmentado e información incierta. Sirve para llegar a acuerdos en lo relativo a informa-ción subjetiva o emotiva evitando discusiones. Esta herramienta también se usa cuando la situación requiere más una or-ganización creativa que lógica.

Está encaminada a identificar la relación entre pares de listas.El uso más común consiste en comparar dos listas para entender las relaciones de «muchos a muchos». También es im-portante para determinar la fuerza de la relación entre pares de artículos o un artículo y otra lista completa.

Se usa para ordenar una lista de artículos por orden de importancia.Se usa para dar prioridad a asuntos complejos o poco claros, cuando existen múltiples criterios para decidir la importan-cia. También es útil cuando se dispone de datos para ayudar a puntuar los criterios y los temas. Cuando se usa en un gru-po ayudará a lograr el consenso sobre las prioridades y los temas clave.

Se usa para identificar en un plan sus potenciales problemas y las medidas para solucionarlos.Las aplicaciones más habituales son a la hora de elaborar planes, para ayudar a definir los riesgos potenciales para el éxi-to de los mismos, para ayudar a identificar y seleccionar a partir de una serie de posibles medidas los riesgos; y tambiénpara ayudar a evitar y eliminar los riesgos identificados.

Su objetivo es aclarar y entender relaciones complejas.Es útil cuando se analizan situaciones complejas en las que hay múltiples temas relacionados entre sí. Es interesante usar-lo cuando el problema actual se percibe como un síntoma de un problema subyacente más importante. También se puedeusar para lograr el consenso en los grupos o para mostrar las relaciones tipo causa-efecto, o de otro tipo.

Se usa para desglosar un tema en sucesivos niveles de detalle.A la hora de planificar, ayuda a desglosar una tarea en unidades gestionables y asignables. También se puede usar a lahora de investigar un problema, para descubrir las partes detalladas de todo tema complejo.

TÉCNICA DESCRIPCIÓN

20.3. Técnicas de pensamiento estratégico

Hay muchas técnicas que respaldan los ejercicios de pensa-miento estratégico. Muchas de ellas se han mencionado a lolargo de todo el conjunto de herramientas. No obstante, haytécnicas muy usadas, aunque no tiene porqué ser específica-mente dentro de un contexto de gestión de la tecnología,que también sirven para este propósito. Más abajo se men-cionan algunas de las técnicas más conocidas.

20.3.1. Análisis DAFO

Una de las herramientas más sencillas para trazar el mapade las señales relevantes para el cambio tecnológico es elanálisis DAFO. El término DAFO representa las debili-dades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se trata de unmétodo sencillo y estructurado de explorar los principalesretos a los que se enfrenta la empresa.El paso 1 consiste en plantear la pregunta «¿cuáles son las

amenazas y las oportunidades clave en nuestro entorno ac-tual?». Las respuestas se pueden anotar simplemente en lis-tas, o se pueden agrupar en torno a temas (ver figura 20.1).Por ejemplo, una serie habitual de grupos está representadapor el acrónimo «PEST»: factores políticos, económicos,sociales y tecnológicos. Por ejemplo, una pequeña empresadel metal de Italia podría mencionar como factores que seincluirían bajo el encabezado de «amenazas» la nueva mo-neda única europea, el problema de la creciente competen-cia de los antiguos estados de Europa del Este, las dificulta-des para obtener mano de obra cualificada, la aparición denuevos materiales y el elevado coste de los créditos. Igual-mente, bajo el encabezado de «oportunidades» podría haceruna lista con las nuevas oportunidades de mercado en elNorte de África, la boyante demanda de aparatos sanitariosprocedente de China, y la aparición de procesos de acabadode superficies de mayor calidad y más baratos.El paso 1 se puede ampliar al futuro estudiando cómo esposible que esos factores se desarrollen y cambien en lospróximos 5-10 años. No hay una manera establecida decaptar las amenazas y oportunidades clave, pero evidente-mente es útil trazar el mapa con personas diferentes, demanera que se puedan aprovechar puntos de vista diver-sos. De la misma forma, el nivel de información basado enhechos puede verse limitado al principio, pero el ejerciciose puede repetir en torno a una serie de temas más críticosusando una información más detallada o incluso solicitadaespecialmente a ese efecto.

El paso 2 consiste en plantear toda una serie de preguntasrelativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en la em-presa (ver figura 20.2). Estos pueden ser su capacidad tec-nológica, su personal, su ubicación, sus accesos a mercadosespecializados o preferidos, etc., y la contribución podríaser positiva o negativa.

A continuación, el paso 3 consiste en estudiar sistemática-mente las cuatro celdas de la matriz formadas por estos dostipos de información (ver figura 20.3). En áreas donde haymuchas oportunidades en el mercado externo y fortalezasclaramente percibidas, deberían existir verdaderas posibili-dades de crecimiento y desarrollo del negocio. Igualmente,en la celda relativa a las principales amenazas y donde sepercibe que la empresa es débil, hay que preocuparse ur-gentemente de poner en marcha acciones reparadoras.


164

Figura 20.1. Análisis DAFO, paso 1.

A m e n a z a s O p o rt u n i d a d e s

A m e n a z a s

F o rt a l e z a s

D e b i l i d a d e s

O p o rt u n i d a d e s



A m e n a z a s

F o rt a l e z a s

D e b i l i d a d e s

O p o rt u n i d a d e s

¿Cómo usar las fortalezaspara defenderse?

Principales posibilidades

¿Dejar probablemente estasoportunidades a otros?

Alto nivel de riesgo

20.3.2. El modelo de las cinco fuerzas

Se trata de un sencillo mapa (ver figura 20.4) que represen-ta el campo de batalla estratégico-competitivo como cincofuerzas que interactúan para dar forma a los retos a que seenfrentan las empresas. Su principal valor es como instru-mento para provocar la reflexión y la discusión y ayudar alograr un entendimiento compartido de las amenazas yoportunidades para la empresa. Aunque es una poderosa ysencilla herramienta de análisis, no aborda con detalle lasoportunidades, ni la facilidad o la dificultad que conllevaseguir una acción particular.Las cinco fuerzas son:

■ (1) La rivalidad competitiva entre las propias empre-sas, los distintos actores de un sector o nicho particular quefabrican los mismos productos u ofrecen los mismos servi-cios, están constantemente tramando e intentando nuevascosas (innovación de productos y procesos) con el fin dedesarrollar una ventaja competitiva y así tener una posiciónmás fuerte en el sector. Pero todas las empresas de este sec-tor tienen que enfrentarse no solamente a lo que están ha-ciendo las demás, sino también a:■ (2) y (3) El p o d e r de negociación de los pro v e e d o res yc l i e n t e s . En algunos casos los proveedores son fuertes, talcomo un gran productor de acero que vende a un pequeño fa-bricante de metal, en cuyo caso la empresa cliente tiene unaposición más débil y su capacidad para competir dependerámucho del principal proveedor. Si por ejemplo, el proveedorsubiera los precios, la empresa no tendría muchas opciones,sino simplemente asumir el coste. Evidentemente, la relaciónno siempre es de debilidad en este sentido, los grandes mon-tadores de automóviles, por ejemplo, tienen una posiciónmuy fuerte respecto a sus cientos de proveedores, y puedenusarla para lograr los suministros para sus actividades de ma-nera que respalden sus propias estrategias. El ejemplo clásicoes el sistema de producción de Toyota que creó una red deproveedores que suministran la calidad y la cantidad adecua-da en un punto justo a tiempo (JIT) para que Toyota puedaconstruir sus coches. Según nuestro modelo, esto refleja unescaso poder de negociación por parte de los proveedores.

■ (4) Amenazas de sustitución , la posición estratégica deuna empresa depende de en qué medida lo que ofrece esúnico y no puede ser sustituido. Por ejemplo, una empresaespecializada en máquinas de escribir deberá reconocer ladebilidad de su posición y dejar ese área de producto parapasar a otra cosa, por ejemplo, a software o hardware detratamiento de textos. De igual forma, una empresa que tie-ne un producto que no puede ser sustituido fácilmente, bienporque es único, o bien porque está protegido de algunamanera (por ejemplo, una patente) tiene una posición másfuerte.■ (5) La Amenaza de nuevos competidores, el últimomodo en que se puede ver alterada la posición competitivade una empresa es mediante la llegada de nuevos competi-dores, que podrían ofrecer los mismos productos o serviciosa precios inferiores o con alguna otra ventaja. Las barrerasde entrada, por ejemplo, el alto coste en capital o conoci-miento difícil de adquirir, son un indicador de la fortalezaestratégica de la empresa. Evidentemente, ambos puntos (4)y (5) son muy sensibles a los cambios de las reglas del jue-go, y así, por ejemplo, una nueva tecnología podría, simul-táneamente, abrir la puerta a sustitutos y reducir las barrerasde entrada para otros competidores.


165

Figura 20.4. Las cinco fuerz a s .

Usar el modelo para ayudar a analizar y explorar laestrategia

El principal objetivo del modelo es ofrecer una estructurapara discutir y debatir el tema de la estrategia. A continua-ción se muestran algunas maneras concretas en las que sepuede usar:

■ (1) Rivalidad competitiva, buscar nichos donde haya po-cas empresas rivales y luego aplicar el benchmarking a lasmismas. O bien buscar mercados en expansión donde toda-vía haya sitio para más empresas. Se debe utilizar para cen-trarse en la naturaleza del competidor y numerar las pre-guntas.■ (2) Poder de negociación de los proveedores, se ha de uti-lizar para estudiar la cuestión del equilibrio, y de cómo desa-rrollar relaciones ventajosas. Por ejemplo, si el proveedorestá aprovechando su potente poder de negociación (como enel caso del fabricante de acero), entonces una respuesta porparte de la empresa cliente podría consistir en explorar fuen-tes de suministro alternativas o incluso materiales o procesosalternativos para reducir esa dependencia. Igualmente, si elpoder del proveedor es débil, la estrategia podría consistir enaprovechar esa debilidad, afianzando al proveedor medianteuna reducción del precio u otros requisitos contractuales queofrecieran materiales de entrada ventajosos desde el punto devista estratégico para la empresa cliente.

El peligro en ese caso es que, con frecuencia, se convierte enun continuo tira y afloja en las relaciones de poder. Por ejem-plo, en la industria del automóvil el modelo histórico era elde relaciones entre adversarios, con un resultado global de« p e r d e d o r-perdedor». El nuevo planteamiento ante el prove-edor (y las relaciones descendentes hacia los clientes) está re-lacionado con el desarrollo de relaciones de cooperación a lol a rgo de toda la «cadena de valor». En vez de optimizar unaparte de la cadena a expensas de otra, este enfoque intentadesarrollar estrategias tipo «ganador-ganador». Por ejemplo,en el caso de los automóviles anteriormente mencionado, lasempresas están intentando ahora que se desarrollen los pro-veedores (incluso llegan a facilitarles apoyo en forma de di-

nero en efectivo, equipos e ingeniería) con el fin de que seancapaces de suministrarles, sin interrupciones, la calidad y lacantidad adecuadas justo a tiempo. De hecho, en la nuevaplanta de V W de Brasil los proveedores se encuentran dentrode la propia fábrica de montaje, lo que lleva el modelo deasociación a nuevos niveles.

Las limitaciones del modelo

Es importante ser consciente de que este modelo, aunque esuna poderosa estructura de debate, tiene sus limitaciones. Porejemplo, ofrece un buen marco para el análisis, pero realmen-te no estudia los temas relacionados con la aplicación de cam-bios para alcanzar una nueva posición y tener una ventaja es-tratégica. Esto se debe también a que simplifica las relacionescomplejas, aparentemente de estructura lineal, mientras quegran parte de la competencia tiene forma de redes o c l u s t e r s .

20.3.3. Técnicas para la identificaciónde las tecnologías

Se puede identificar las tecnologías relevantes para una em-presa al nivel de los procesos o de los productos. A c o n t i n u a-ción se muestran dos técnicas para llevar a cabo estos análisis.

Tecnologías en los procesos del negocio. Análisis de la cadena de valor

Habitualmente, al usar la palabra «tecnología» se asumeque es un método de funcionamiento o que los materialesque se utilizan en la producción son un artefacto, es decir,algo físico. Una idea más amplia es que la tecnología es laaplicación de la ciencia, lo que significa que el término serefiere a un campo específico de conocimiento y a unascompetencias sin las cuáles estos artefactos no podríanexistir o ser mejorados. A continuación se muestran los treselementos de la tecnología en una ecuación simple:

Tecnología = Artefacto + Conocimiento + Competencias


166

El equilibrio entre estos tres elementos variará. Algunos arte-factos, como los ordenadores, requerirán un alto nivel de co-nocimiento y competencias, mientras que una guillotina depapel requerirá pocas competencias y conocimiento y serámás importante la eficacia de la máquina. Por lo tanto, alpensar en la tecnología como la combinación de estos treselementos, se hace hincapié en que es más que un producto.Como resultado, toda lista de tecnologías de una empre-sa debe abarcar los tres componentes y englobar todas las

operaciones de la empresa, y no solamente el departa-mento de I+D. Hay que analizar la empresa por fases. Unmétodo práctico de hacerlo es utilizar la cadena de valorde Porter. Este tipo de análisis estudia las diversas fasesde una empresa donde se añade valor a la materia prima,y pregunta cómo contribuyen los departamentos/funcio-nes a ese valor añadido en términos de tecnología, segúnla definición dada más arriba. La figura 20.5 ilustra estea n á l i s i s .


167

Actividades primarias Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicio

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

DE APOYO COMPRAS

Figura 20.5. Fases/funciones de la empresa donde se añade valor al producto final.

La logística interna incluye la compra de materiales, bieneso servicios a los proveedores, su transporte y su almacena-je. Las operaciones abarcan la fabricación o procesado de lamateria de entrada en los bienes y servicios que se vayan avender a los clientes. La logística externa incluye las opera-ciones estrechamente relacionadas con el suministro de di-chos bienes y servicios a los clientes. El resto de las fun-ciones hablan por sí solas.El análisis de la corriente necesita abarcar los productos yprocesos en cada punto, el conocimiento técnico del perso-nal en cada actividad primaria y su número, y la tecnologíaempleada en el proceso de organización y gestión de cadauna de las actividades de apoyo.Por este motivo se llevan a cabo tres formas de análisis, unacorresponde al valor que añaden los productos, procesos oservicios en cada fase de una actividad primaria, otra a ladescomposición del producto, proceso o servicio en cada faseprimaria, y una tercera a las competencias y conocimientoque ofrece cada función de apoyo. El análisis intenta identifi-

car la contribución que realiza cada elemento de la ecuaciónde la tecnología a cada una de las actividades de apoyo y acada una de las actividades primarias. Al hacerlo, permite de-terminar los puntos débiles y fuertes de la tecnología.

Tecnologías en los productos. La matrizproducto/tecnología

Las tecnologías de un producto se pueden identificar y eva-luar a través de una técnica de trazado de mapas mediantematrices. Los productos se listan en un extremo de la ma-triz, y las tecnologías en forma de habilidades y conoci-miento en el otro. Se estudia cada recuadro del cuadrantepara ver qué tecnologías se usan con cada producto, si seestá aprovechando todo su potencial, o si es necesario sus-tituirlas por otras tecnologías. Una matriz típica para unaempresa de informática podría ser la que aparece en la fi-gura 20.6.


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Aplicaciones de ingeniería

Aplicaciones de microprocesadores

Montaje de grandes series

Circuitos integrados

Teclados

Pantallas CRT

Dispositivos de almacenamiento

Periféricos

***

***

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PRODUCTOS

TERMINALES TERMINALES TERMINALESTECNOLOGÍAS NO INTELIGENTES PORTÁTILES INTELIGENTES

Figura 20.6. Una matriz típica de tecnología de producto X.

20.3.4. La matriz producto/proceso (MPP)

Se trata de una herramienta sencilla para ilustrar si las op-ciones estratégicas están o no están dentro del área de ex-periencia de la empresa (ver figura 20.7).

El paso 1 implica trazar dos ejes, uno para las familias deproductos que la empresa realiza en la actualidad, y otropara los procesos que emplea. Este paso define eficazmenteel área en el que opera la empresa en términos de compe-tencia tecnológica.El paso 2 implica preguntarse si la nueva propuesta encajaen algún lugar de este espacio o queda fuera del mismo, esdecir, en algún lugar que implique la adquisición de unanueva competencia.Si queda dentro, entonces implica que el nuevo desarrollorequerirá nuevas combinaciones del conocimiento existentey se plantea un reto de aprendizaje interno. Pero si está fue-ra de las competencias actuales, entonces será necesariopensar cómo se va a cubrir ese hueco, y si lanzarse a un te-rritorio totalmente nuevo representa un alto riesgo o unaventaja gradual para la base de conocimiento de la empresa.Gran parte de la innovación implica progresar a lo largo deun eje, manteniendo el otro constante. Por ejemplo, desa-rrollar una nueva familia de productos empleando procesoscon los que la empresa está familiarizada implica un riesgorelativamente bajo. Igualmente, utilizar un nuevo proceso

Figura 20.7. Ejemplo de matriz pro d u c t o / p ro c e s o .

para elaborar un producto bien entendido conlleva un ries-go relativamente bajo. Cuando el cambio afecta tanto alproducto como al proceso, entonces los riesgos son altos.El principio básico se puede aplicar de diversas maneras.Primero se puede cambiar los ejes, por ejemplo, para explo-rar el espacio en torno a los productos y mercados, o proce-sos y materiales. La matriz se puede ampliar a tres, cuatro ócinco dimensiones, aunque entonces se hace difícil trabajar

con ella. Pero en todos los casos el principio es el mismo.Los ejes representan «el espacio de conocimiento» dentrodel cual tiene experiencia la empresa y fuera del cual apren-der una nueva competencia tendrá mayor riesgo. Al igualque ocurre con todas las demás herramientas de este tipo, suprincipal objetivo es centrar la discusión y la reflexión paraayudar a las empresas a «estudiar la situación antes de lan-zarse».


169

ADE (CASTILLA Y LEÓN)ADER (LA RIOJA)ALCATEL ANDERSEN CONSULTINGARTHUR ANDERSENAYUNTAMIENTO DE GIJÓNBANCO SANTANDER CENTRAL HISPANOBILBAO BIZKAIA KUTXACAJA DE AHORROS Y MONTE DE PIEDAD DEMADRIDCÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DEMADRIDCENTRO DE CÁLCULO DE SABADELLCETENASA (NAVARRA)CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA (JUNTADE ANDALUCÍA)D.G. INVESTIGACIÓN C.A. MADRIDDRAGADOS Y CONSTRUCCIONESENDESAENRESAERICSSONFREIXENETFUNDACIÓ CATALANA PER A LA RECERCAFUNDACIÓN AIRTEL MÓVILFUNDACIÓN BANCO BILBAO-VIZCAYAFUNDACIÓN BARRIÉ DE LA MAZAFUNDACIÓN FOCUSFUNDACIÓN RAMÓN ARECESFUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESAFUNDECYT (EXTREMADURA)

GAS NATURAL SDG.GRUPO ANTOLÍN IRAUSA, S.A.GRUPO DURO FELGUERAGRUPO INDRAGRUPO LECHE PASCUALGRUPO PRISAGRUPO SPRIHIDROELÉCTRICA DEL CANTÁBRICOIBERDROLAIBERIAIGAPE (GALICIA)IMPIVAINSTITUTO DE FOMENTO DE LA REGIÓN DEMURCIAINSTITUTO DE FOMENTO REGIONAL (PRINCIPA-DO DE ASTURIAS)MERCAPITALPATENTES TALGOREPSOLSENASASEPESSOCINTECSODERCAN (CANTABRIA)SOFESA (CANARIAS)TÉCNICAS REUNIDASTELEFÓNICA TGI (TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN)TRW DIRECCIONES DE VEHÍCULOSUNIÓN FENOSA

COTEC es una fundación de origen empresarial que tiene como misión contribuir al desarrollo del país mediante el fomento de la innovación tecnológica en la empresa y en la sociedad españolas.

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