AvisoTodoesforçofoifeitoparagarantiraqualidadeeditorialdestaobra,agoraemversãodigital.

Destacamos,contudo,quediferençasnaapresentaçãodoconteúdopodemocorreremfunçãoderestriçõesparticularesàsversõesimpressaedigitaledascaracterísticastécnicasespecíficasdecada

dispositivodeleitura.

EsteeBookéumaversãodaobraimpressa,podendoconterreferênciasaesteformato(p.ex.:“Circuleconformeindicadonoexemplo1”,“Preenchaoquadroabaixo”,etc.).Buscamosadequartodasasocorrênciasparaaleituradoconteúdonaversãodigital,porémalteraçõeseinserçõesdetextonãosãopermitidasnoeBook.Poressemotivo,recomendamosacriaçãodenotas.Emcasode

divergências,entreemcontatoconoscoatravésdenossosite(cliqueaqui).

Tradução:FranciscoAraújodaCosta

Versãoimpressadestaobra:2019

PortoAlegre2019

ObraoriginalmentepublicadasobotítuloLeadingAtaHigherLevel:BlanchardOnLeadershipandCreatingHighPerformingOrganizations,3rdEdition

ISBN9780134857534

©2019TraduçãoautorizadaapartirdooriginalemlínguainglesapublicadoporPearsonEducation,Inc.,soboseloFTPress.

Gerenteeditorial:ArysinhaJacquesAffonso

Colaboraramnestaedição:

Capa:PaolaManicaLeiturafinal:RonaldSaraivadeMenezesProjetográficoeeditoração:MatrizVisualProduçãoDigital:HMDigitalDesign

B639lBlanchard,Ken.Liderançadealtonível:comocriareliderarorganizações

dealtodesempenho[recursoeletrônico]/KenBlanchard;tradução:FranciscoAraújodaCosta.–3.ed.–PortoAlegre:Bookman,2019.

E-pub.

Editadotambémcomolivroimpressoem2019.ISBN978-85-8260-524-0

1.Administração–Liderança.I.Título.

CDU658.3

Catalogaçãonapublicação:KarinLorienMenoncin–CRB10/2147

Reservadostodososdireitosdepublicação,emlínguaportuguesa,àBOOKMANEDITORALTDA.,umaempresadoGRUPOAEDUCAÇÃOS.A.Av.JerônimodeOrnelas,670–Santana90040-340PortoAlegreRSFone:(51)3027-7000Fax:(51)3027-7070

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Éproibidaaduplicaçãooureproduçãodestevolume,notodoouemparte,sobquaisquerformasouporquaisquermeios(eletrônico,mecânico,gravação,fotocópia,distribuiçãonaWebeoutros),sempermissãoexpressadaEditora.

Autores

KenBlanchard

RobertGlaser

MarjorieBlanchard

LaelW.Good

MadeleineHomanBlanchard

Dra.VickiHalsey

ScottBlanchard

LaurenceHawkins

DonaldK.Carew

JuddHoekstra

EuniceParisi-Carew

FayKandarian

RandyConley

LindaMiller

KathleenRileyCuff

AlanRandolph

GarryDemarest

JaneRipley

ClaireDíaz-Ortiz

JesseStoner

S.ChrisEdmonds

DreaZigarmi

FredFinch

PatriciaZigarmi

SusanFowler

OsconceitosdeLiderançadeAltoNívelforamusadosemorganizaçõesdealtodesempenhodetodoomundo,incluindo:

AbbottLaboratoriesAMFBowlingWorldwide,Inc.AnthemBlueCrossandBlueShieldApplebee’sInternational,Inc.BayerAGBigLotsStores,Inc.BiogenIdecInc.Bose®CorporationBowater®IncorporatedBurgerKing®CallawayGolfCompanyCaterpillarInc.CellularOneChick-fil-A®,Inc.Children’sHospitalTheCoffeeBeanandTeaLeaf®ComericaIncorporatedCompaqCompUSA®

ConocoPhillipsDomino’sPizzaDowCorningCorporationEnergyNorthwestExxonMobilCorporationFairmontHotels&ResortsFedExKinko’sOfficeandPrintServicesFireman’sFundInsuranceCompany®

FosterFarmsGenentech,Inc.GeorgetownUniversityHiltonHotelsCorporationHomeDepotHostHotels&Resorts(ex-HostMarriott)

HyattCorporationJackintheBoxInc.KennedySpaceCenterKrispyKremeDoughnutCorporationL’OréalMarriottInternationalMattel,Inc.MCI,Inc.Merck&Co.,Inc.TheMichelinGroupMicrosoftCorporationNabiscoNissanMotorCo.NorthropGrummanCorporationNovartisAGPepperdineUniversityPolarisIndustriesTheRitz-CarltonHotelCompanyRoyalCaribbeanCruisesLtd.®

SafecoCorporationSanDiegoPadresS.C.Johnson&Son,Inc.SixContinentsRetailSonyCorporationofAmericaStaples,Inc.ToshibaCorporationToyotaMotorCorporationTRWAutomotiveInc.TysonFoods,Inc.UCLAUPS™VerizonVictoria’sSecretWal-MartStores,Inc.

WashingtonStateCriminalJusticeTrainingCommissionWD-40CompanyWellsFargo&CompanyWendy’sInternational,Inc.YellowPages(GTE)

Dedicadoatodooslíderesdomundoqueacadadiatentamlideraremaltonível.Mantenham o espírito e a energia e saibam que o trabalho de vocês faz adiferença.

Sumário

IntroduçãoLiderandoemaltonívelPorquepublicamosestelivro?Comoolivroestáorganizado

SEÇÃOIEstabeleçaoalvoeavisãocertos

1Suaorganizaçãoapresentaaltodesempenho?Oalvocerto:oresultadoquádruploOempregadorpreferidoOfornecedorpreferidoOinvestimentopreferidoOcidadãocorporativopreferido

Umaorganizaçãodealtodesempenhoacertasempre

OmodeloHPOSCORES®S=Sharedinformationandopencommunication(Informaçãocompartilhadaecomunicaçãoaberta)C=Compellingvision(Visãocativante)O=Ongoinglearning(Aprendizagemcontínua)R=Relentlessfocusoncustomerresults(Focoincansávelemresultadosvoltadosaocliente)E=Energizingsystemsandstructures(Sistemaseestruturasenergizados)

S=Sharedpowerandhighinvolvement(Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento)Liderançaéomotor

OtesteHPOSCORES®:comosuaorganizaçãosesai?

TesteHPOSCORES®Comodevousarosresultadosdomeuteste?

2OpoderdavisãoAimportânciadavisão

Declaraçõesdevisãoeficazesversusdeclaraçõesineficazes

CriandoumavisãoquerealmentefuncionePropósitosignificativoUmaimagemclaradofuturoValoresclaros

Umavisãocativantecriaumaculturadegrandeza

Avisãoéolugaremquetudocomeça

Umavisãopodeexistiremqualquerlugarnaorganização

FaçadesuavisãoumarealidadeComoécriadaComoécomunicadaComoévivenciada

Visãoeliderança

SEÇÃOIITratebemoseupessoal

3OempoderamentoéachaveOqueéempoderamento?

Opoderportrásdoempoderamento

Comoopassadoimpedeamudançaparaoempoderamento

Captandoopodereopotencialdaspessoas:umexemplodavidareal

Aprendendoalinguagemdoempoderamento

AstrêschavesparaoempoderamentoAprimeirachaveparaoempoderamento:compartilheasinformaçõescomtodos

Ocompartilhamentodeinformaçõeselevaoníveldeconfiança

OcompartilhamentodeinformaçõespromoveaaprendizagemorganizacionalAsegundachaveparaoempoderamento:crieautonomiaalémdasfronteirasAterceirachaveparaoempoderamento:substituaavelhahierarquiaporequipesepessoasautodirigidas

Opoderdepessoasautodirigidas

Opoderdeequipesautodirigidas

Lidandocomovácuodeliderança

4SLII®:oconceitointegrador

AstrêshabilidadesdeumlíderSLII®Estabelecimentodemetas:aprimeirahabilidadeDiagnóstico:asegundahabilidadeAdequação:aterceirahabilidade

Principiantesempolgadosprecisamdeumestilo“diretivo”

Aprendizesdecepcionadosprecisamdeumestilo“coaching”

Colaboradorescapazesmascautelososprecisamdeumestilo“apoio”

Realizadoresautoconfiantesprecisamdeumestilo“delegação”

Oníveldedesenvolvimentovariademetaparametaoudetarefaparatarefa

Indoaoencontrodaspessoasnopontoemqueestão

Aimportânciadeformarparceriascomaspessoas

Aliderançaeficazéumajornadatransformacional

5Autoliderança:opoderportrásdoempoderamento

Criandoumaforçadetrabalhoempoderada

Criandoautolíderespormeiodaaprendizagemindividual

AstrêshabilidadesdaautoliderançaAprimeirahabilidadedaautoliderança:desafieasrestriçõesautoimpostasAsegundahabilidadedaautoliderança:ativesuasfontesdepoder

Usandoopoderdo“eupreciso”Aterceirahabilidadedaautoliderança:sejaproativo

6LiderançadepessoaapessoaEstabelecendoumsistemaeficazdegestãode

desempenho

LiderançadepessoaapessoaeosistemadegestãodedesempenhoPlanejamentododesempenho:aprimeirapartedosistemadegestãodedesempenhoCoachingdodesempenho:asegundapartedosistemadegestãodedesempenho

Desempenhoemdeclínio

Procurarculpados:umapéssimaestratégia

Enfrentandoafaltadeempenho1ºpasso:prepareoterreno2ºpasso:marqueumareunião,digaqualéoobjetivoeestabeleçaasregrasbásicas3ºpasso:trabalheparachegaraumacordomútuoquantoaoproblemadedesempenhoesuascausas4ºpasso:parceriaparaodesempenhoAvaliaçãodedesempenho:aterceirapartedosistemadegestãodedesempenho

Formaçãodeparceriascomoumsistemainformaldegestãodedesempenho

Reuniõescaraacara:fundamentaisparaquealiderançadepessoaapessoafuncione

7Habilidadesessenciaisparaaliderançadepessoaapessoa

Estabelecimentodeobjetivos-minuto

Áreasderesponsabilidade

PadrõesdedesempenhoAvaliaçõesdedesempenhopodemminarodesempenhoLimiteonúmerodemetas

Metasbem-formuladassãometasSMART

Elogios-minutoSejaimediatoeespecíficoDigacomosesenteElogiossãouniversalmentepoderososEstarporpertofazadiferençaReserveumtempoparaelogiar

Reorientações-minutoComofuncionamasreorientações-minuto?Elogiosereorientaçõessãoessenciaisàliderançadepessoaapessoa

Oquartosegredodogerente-minutoAdesculpa-minuto

8ConstruçãodaconfiançaOaltocustodabaixaconfiança

Osbenefíciosdaconfiança

Osquatroelementosdaconfiança

CriandoumambientedealtaconfiançaPassoum:conheceroscomportamentosqueapoiamosABCDsdaconfiançaPassodois:avaliaroníveldeconfiançaatualPassotrês:diagnosticaráreasqueexigemtrabalhoPassoquatro:terumaconversapararestauraraconfiança

Odesafiodatransparência

ReconstruindoconfiançaPassoum:reconheçaeassegure

Passodois:admitaPassotrês:peçadesculpasPassoquatro:avaliePassocinco:concorde

Oefeitocascata

9Coaching:umacompetênciafundamentalparaodesenvolvimentodelideranças

Definiçãodecoaching

CincoaplicaçõesdocoachingPrimeiraaplicação:coachingdedesempenho

DicasparacoachingdedesempenhoSegundaaplicação:coachingdedesenvolvimento

DicasparacoachingdedesenvolvimentoTerceiraaplicação:coachingdecarreiras

DicasparacoachingdecarreiraQuartaaplicação:coachingparaapoiaraprendizado

DicasparacoachingdeapoioaoaprendizadoQuintaaplicação:criarumaculturainternadecoaching

Dicasparaacriaçãodeumaculturadecoachinginterno

10Mentoria:osegredodoplanejamentodevidaObstáculosaoiníciodeumarelaçãodementoria

Escolhendoumparceirodementoria

Essênciaversusforma

OmodeloMENTOR:elementosdeumaparceriadementoriabem-sucedida

Mission(Missão)Engagement(Envolvimento)Networking(Redes)Trust(Confiança)Opportunity(Oportunidade)ReviewandRenew(Revisãoerenovação)

Criandoumprogramadementorianasuaorganização

AdaptandoamentoriaaosestágiosdacarreiraNívelinicialNíveldegestãooumeiodacarreiraNívelexecutivooumestre

11LiderançadeequipesPorqueequipes?

Obstáculosaoaltodesempenho

UmaabordagemeficazàliderançadeequipesEntendendoascaracterísticasdeumaequipedealtodesempenhoIdentificandooestágiodedesenvolvimentodaequipeProdutividadeemoralEstágio1dedesenvolvimentodeequipe(EDE1):orientaçãoEstágio2dedesenvolvimentodeequipe(EDE2):insatisfaçãoEstágio3dedesenvolvimentodeequipe(EDE3):integraçãoEstágio4dedesenvolvimentodeequipe(EDE4):produção

Garantindocomportamentosdeliderançaque

correspondamàsnecessidadesdaequipeEquipesnoestágio1precisamdeumestiloestruturanteEquipesnoestágio2precisamdeumestiloresolutivoEquipesnoestágio3precisamdeumestilointegradorEquipesnoestágio4precisamdeumestilodevalidação

EstratégiasparaaumentarodesempenhodaequipeManteraequipeavançandoObservaradinâmicadaequipeAdministreoencerramento

Opoderdasequipes

12Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenhoColaboraçãonãoécoordenação,cooperaçãooutrabalhoemequipe

Criaçãodeumaestruturacolaborativa

Colaboraçãoversuscompetição

OqueéprecisoparasercolaborativoOmodeloUNITEOcoração:utilizeasdiferençasOcoração:cultivesegurançaeconfiançaAcabeça:envolvaosoutrosnaelaboraçãodepropósitos,valoreseobjetivosclarosAsmãos:faleabertamenteAsmãos:empodereasimesmoeaosoutros

Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenho

13Liderançaorganizacional

ExemplosdavidarealdeHPOSCORES®S=SharedInformationandOpenCommunication(Informaçãocompartilhadaecomunicaçãoaberta)C=CompellingVision(Visãocativante)O=OngoingLearning(Aprendizagemcontínua)R=RelentlessFocusonCustomerResults(Focoincansávelemresultadosparaocliente)E=EnergizingSystemsandStructures(Sistemaseestruturasenergizados)S=SharedPowerandHighInvolvement(Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento)

Comodeterminaroestilodeliderançaapropriadoparaasuaorganização

Diagnósticodoníveldedesenvolvimentodasuaorganização

Resultadoserelacionamentos:osdeterminantesdeumaorganizaçãodealtodesempenhoEstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional1:InícioMausresultados/BonsrelacionamentosEstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional2:MelhoriaResultadosascendentes/RelacionamentosdescendentesEstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional3:DesenvolvimentoResultadoscrescentes/RelacionamentosvariáveisEstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional4:AltodesempenhoAltosrelacionamentos/Altosresultados

Comoadequaroestilodeliderançaaoestágiodedesenvolvimentodaorganização

Aplicandooestilodeliderançaapropriadoemcada

níveldedesenvolvimentoEstágio1:InícioInformaçõescompartilhadasecomunicaçãoabertaEstágio2:MelhoriaSistemaseestruturasenergizados/AprendizagemcontínuaEstágio3:DesenvolvimentoPodercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento/FocoincansávelemresultadosvoltadosparaoclienteEstágio4:AltodesempenhoTodososelementosdoHPOSCORES®Aimportânciadodiagnósticoedaadequação

Umaviradaorganizacionalhistórica

14Mudançaorganizacional:porqueaspessoasresistem

Aimportânciadeliderarmudanças

Porqueasmudançasorganizacionaissãotãocomplicadas?

Quandoénecessáriaamudança?

Porqueasmudançasfracassam

Porqueosesforçosdemudançafracassam

Concentre-senaliderançadajornada

ComoidentificarelidarcomaspreocupaçõesdaspessoasEstágio1:PreocupaçõesquantoàinformaçãoEstágio2:PreocupaçõespessoaisEstágio3:PreocupaçõesquantoàimplementaçãoEstágio4:Preocupaçõesquantoaoimpacto

Estágio5:PreocupaçõesquantoàcolaboraçãoEstágio6:PreocupaçõesquantoaoaperfeiçoamentoPessoasdiferentesestãoemestágiosdiferentesdepreocupação

Aimportânciadeenvolveraquelesafetadospelasmudanças

15LiderançadepessoasaolongodamudançaCincoestratégiasdeliderançademudançasEstratégiadeMudança1:AmpliaroenvolvimentoeainfluênciaResultado:adesão

Flexibilidade:estratégiasdiversasparaliderarmudançascomsucesso

Estudodecaso:paisquenãopagampensãoalimentíciaEstratégiadeMudança2:ExplicarporqueamudançaénecessáriaResultado:umcasoinspiradorparaamudançaEstratégiasdeMudanças3:ColaborarnaimplementaçãoResultado:infraestruturaerecursoscertosEstratégiadeMudança4:TornaramudançasustentávelResultado:resultadossustentáveisEstratégiadeMudança5:ExploraraspossibilidadesResultado:opções

Aimportânciadereforçaramudança

16Gerenciandoumatransformaçãoculturaldesucesso

Gungho!:umpontodepartidaUmacultura“certa”?Culturaporprojeto,nãoporpadrãoCeticismosobreaculturaentreaaltaliderançaAimportânciadeumavisãocativante

GerenciandoumatransformaçãoculturaldesucessoFase1:descobertaFase2:imersãoFase3:alinhamento

ApesquisacomempregadosFase4:aprimoramento

Fatorescruciaisdesucessoparaatransformaçãocultural

SEÇÃOIIITratebemosseusclientes

17AtendendoosclientesemaltonívelGanhandopontoscomosclientes

Criandoserviçolendário

AtendendoosclientesemaltonívelEscolhaaexperiênciaquepretendeproporcionaraoclienteDescubraoqueseusclientesdesejamProporcioneaexperiênciadeatendimentoidealaocliente

Permitindoqueaspessoasvoemmaisalto

Chafurdandoemumalagoadepatos

Dandoasasaoseupessoal

Recursoonline

SEÇÃOIVAdoteotipocertodeliderança

18LiderançaservidoraOqueéliderançaservidora?

Aplicandoaliderançaservidora

Grandeslíderesincentivamaspessoasacolocarocérebroparatrabalhar

Qualtipodeliderançaexerceomaiorimpactosobreodesempenho?

Tornar-seumlíderservidorédecisãoquevemdocoração

“Estar”líderouserlíder

Omalditoego

Antídotosparaoego

Oqueoslíderesservidoresfazem

Liderançaservidora:imposiçãoouescolha

19DesenvolvendoseupontodevistasobreliderançaElementosdeumpontodevistasobreliderançaPessoas-chaveEventos-chaveValoresExpectativasparasieparaosoutros

Oquevocêesperadesimesmo

Oqueaspessoaspodemesperardevocê

Oquevocêesperadoseupessoal

DesenvolvendoseuprópriopontodevistasobreliderançaMeupassadoOqueaprendiMeusvaloresOquesepodeesperardemimOqueeuesperodevocês

Torne-seumlíderdealtonível

Notas

AutoresServiçosdisponíveis

Listadefiguras

Figura1.1

OmodeloHPOSCORES®.

Figura2.1

Opapelvisionáriodaliderança.

Figura2.2

Opapelimplementadordaliderança.

Figura4.1

OmodeloSLII®.

Figura4.2

Comoadequaroestilodeliderançaaoníveldedesenvolvimento.

Figura5.1

Fontesdepoder.

Figura5.2

OmodeloSLII®.

Figura6.1

Oroteirodegestãododesempenho.

Figura6.2

EstilosdeliderançaSLII®.

Figura9.1

Opontoidealdocoaching.

Figura11.1

Ascaracterísticasdasequipesdealtodesempenho.

Figura11.2

Osestágiosdodesenvolvimentodeequipes.

Figura11.3

Omodelodeliderançadeequipes.

Figura11.4

Ofocodeumobservadorparticipante.

Figura12.1

OmodeloUNITE.

Figura13.1

Comoadequaroestilodeliderançaaoestágioedesenvolvimentoorganizacional.

Figura14.1

Omodelodeestágiosdepreocupação.

Figura15.1

OmodelodeLiderançadePessoasaoLongodaMudança.

Figura15.2

Apercepçãodaperdadecontroleaumentaaresistênciaàmudança.

Figura17.1

Omodelodeserviçolendário.

Figura17.2

Opapelimplementadordaliderança.

Figura18.1

Acadeialiderança-lucro.

Introdução

Anosatrás,minhaesposa,Margie,eeufizemosumsafárinaÁfricadoSulcomalgunsparenteseamigos.Jáhavíamosparticipadodeváriossafáris,masnaquelaocasião vi algumas coisas de um ângulo diferente. A selva me pareceu maisviolenta,competitivaeterritorialdoquejamaisavira.Quemjáouviudepertoorugido de um leão sabe que é de arrepiar. Quando Gary Clarke, de Topeka,Kansas,nossoguiadelongadata,imitaorugidodeumleão,elegrita:“Émeu,meu,meu,meu!”.Issoporque,quandooleãoruge,oquerealmenteestádizendoé: “Este território é meu. Não se meta comigo!”. Na verdade, os leões sãocapazesdematarosprópriosfilhotescasoseatrevamadesafiá-lospelocontroledoseuterritório.Omotivo pelo qual constatei tudo isso commaior clareza do que antes foi

minhadecisãode,nessaviagem,desvendartudoquefossepossívelarespeitodeNelsonMandela.Havíamosparticipadopouco tempo antes deum jantar cujosconvidados foram desafiados a revelar qual pessoa – no mundo inteiro –gostariam de ter como companhia àmesa. Paramim, foi uma escolha rápida.“NelsonMandela”, respondi. “Gostaria demais de jantar na companhia de umhomemquepassou28anosnaprisão,foitratadocomcrueldadee,mesmoassim,saiu dessa experiência cheio de sentimentos de amor, compaixão ereconciliação.” Na viagem já mencionada, comecei a ler a autobiografia deMandela,LongaCaminhadaAtéaLiberdade.AocompararoquevinaselvacomamaneirapelaqualMandelareagiuatodo

seu sofrimento, percebi que, de muitas formas, nós, seres humanos, somosapenasanimaisinteligentes.E,comotais,podemosescolhertodososdiasentreserviranósmesmosousimplesmenteservir.Osanimaisselvagens,comooleão,nãoconseguemfazeressadistinção.Elestêmdeaniquilaroutrascriaturasparaprotegerseuterritório,seudomínio.Nãofazpartedasuanaturezacompartilharo que quer que seja com outras espécies.Mas nós, seres humanos, como fezMandela,podemostomaradecisãodeviverelideraremaltonível,deserviraosoutros emvez de apenas pensar emnos servirmos.Contudo, quando olhamospara os líderes no mundo inteiro – no comando de países, empresas, igrejas,instituições educacionais ou de qualquer outro tipo, vemos gente demaisescolhendoserviremprimeirolugarasimesmos,emvezdeaosdemais.Epor

que isso ocorre? Simplesmente porque essas pessoas não têm um modelodiferentedeliderançaaserseguido.Foramcondicionadasapensaremliderançaapenas em termos de poder e controle. É disso que o nosso livro trata – umparadigmadiferentedeliderança.Queremosajudarindivíduoseorganizaçõesalideraremumpatamarsuperior.

LiderandoemaltonívelOqueéliderança?Pormuitosanos,definimosliderançacomoumprocessodeinfluência.Acreditávamosquesemprequetentássemosinfluenciarasideiaseasaçõesdosoutrosnabuscadarealizaçãodeobjetivos,fossenavidapessoalounaprofissional, estaríamos praticando nossa liderança. Nos últimos anos,abandonamosaênfaseanterioremrealizaçãodeobjetivosepassamosadefinirliderança como a capacidade de influenciar os outros pela liberação de seupoder e potencial para impactar o bemmaior. Por que fizemos isso? Porque,quandoadefiniçãodeliderançaenfocaarealizaçãodeobjetivos,pode-sepensarque liderança é somente uma questão de resultados.Mas quando falamos emlideraremaltonível,omerofoconarealizaçãodeobjetivosnãoéobastante.Oconceitocentralemnossanovadefiniçãoéo“bemmaior”–aquiloqueémelhorpara todosos envolvidos.A liderança éumchamamento superior.A liderançanãodeveserexercidaapenasparaganhopessoalouparacumprirumobjetivo–elaprecisaterumpropósitobemmaiselevado.O que é um propósito mais elevado? É algo que não pode ser focado

internamente,comoganhardinheiro.ComodefendemMattHayeseJeffStevensemTheHeart ofBusiness, quando fica óbvio que o lucro, que é um objetivolegítimo, é o impulsionador de um negócio, todos – acionistas, gestores,colaboradores,clientes,fornecedoreseacomunidade–rapidamentecomeçamaservir a si mesmos, focados em seus próprios interesses e no enriquecimentopessoal.Alealdadeeapaixãodoscolaboradoresmuitasvezessãoabandonadas,já que a motivação de cada um no trabalho torna-se simplesmente obter omáximoquepudercomomínimoesforçopossível.1

Qual é a solução para esse dilema? Um objetivo superior – um elemento-chave daquilo que chamaremos neste livro de uma visão arrebatadora. Nostermos de Hayes e Stevens, trata-se de algo focado no exterior, quenecessariamenterequersacrifícios–emoutraspalavras, temprecedênciasobrequalquerobjetivodecurtoprazocomoolucro–eéintrinsecamentenobre.Líderes podem ser bem-sucedidos a curto prazo se enfatizarem apenas a

realizaçãodeobjetivos.Oquepodeseperderpelocaminhosãoascondiçõesdaorganização humana. Os líderes nem sempre levam o estado de espírito e asatisfaçãonotrabalhoemconsideração–sóosresultadoscontam.Esquecemdoobjetivo real. Não contam com um propósitomais nobre.Nas empresas, comessetipodeliderança,emuminstantetem-seaideiadequeasuaúnicarazãodeseréganhardinheiroedequeéprecisooptarentrepessoasouresultados.Certos

líderes acreditam, equivocadamente, que não podem focar nos dois aomesmotempo.Quandoseestáliderandoemaltonível,tem-seumafilosofiaqueincluiesses

doisfatores.Odesenvolvimentodepessoas–sejamcolaboradoresouclientes–étãoimportantequantoodesempenho.Comoresultado,ofocodaliderançaemalto nível está tanto em obter resultados a longo prazo quanto na satisfaçãohumana. Liderar em alto nível, portanto, é um processo. É o processo dealcançar resultados que valham a pena aomesmo tempo em que tratamos aspessoas com respeito, consideração e justiça, para o bem-estar de todos osenvolvidos.Quandoissoocorre,aliderançaqueserveasimesmajánãoémaispossível.Porquê?Líderesqueservemasimesmospensamquealiderançadizrespeitoapenasa

eles e não aos interesses daqueles a quem deveriam servir. Esquecem de agircom respeito, consideração e justiça com todos os envolvidos. Tudo é umaquestão de interesse próprio. Somente quando nos damos conta de que nãosomosocentrodouniversoéquecomeçamosalideraremaltonível.

Porquepublicamosestelivro?Em2006,fizemosaediçãooriginaldeste livroporváriosmotivos.Oprimeirodeles,porquenossosonhoeraque,algumdia,todospossamosconheceralguémqueesteja liderandoemaltonível.Líderesqueservemasimesmosserãoumacoisadopassado, e a liderançanomundo todo será exercidaporpessoasque,comodisseRobertGreenleaf,“servemprimeiroelideramdepois”.2Escrevemosestelivroparaajudaratornaressesonhoumarealidade.Em segundo lugar, a visão das Empresas Ken Blanchard está focada em

lideraremaltonível.Essetipodeliderançacomeçacomumavisão.JesseStonere eu escrevemos Full Steam Ahead![NT] para examinar o poder de criar umavisão.Paranós,umavisãoarrebatadoradizquemsomos(nossopropósito),paraonde vamos (nosso panorama preferido do futuro) e o que norteará nossaviagem(nossosvalores).OobjetivodasEmpresasKenBlanchardéajudarindivíduoseorganizaçõesa

liderar em alto nível. Nossa declaração demissão está na seguinte frase, querefletenossanovadefiniçãodeliderança:

Liberaropodereopotencialdaspessoaseorganizaçõesparaobemmaior.

Nossavisãodofuturoé:

■Treinamospessoasparasetornaremosmelhoresgerentesdomundo.Oferecemososmodeloseolinguajardaliderançaparaajudaraalimentarasorganizaçõesmaisbem-administradasdomundo,causandoumadiferençapositivanasvidasdoslíderesedaspessoasaquemservem.■Acreditamosquegrandeslíderestêmumaatitude“tanto/quanto”emrelaçãoapessoaseresultados,nãoumaatitude“umououtro”.Porconsequência,nossosvaloresrefletemtantoaspessoasquantoosresultados.

Nossosvaloresoperacionaissão:

■Valoresorientadosparapessoas:

■Integridade:Fazeracoisacerta.■Kenship:Valorizarcompaixão,humildadeeabundância.■Diálogo:Valorizarconversaseincentivarareflexão.

■Valoresorientadospararesultados:■Responsabilização:Assumirresponsabilidadepessoalpormanteraempresasimples,ágil,inovadoraelucrativa.■Foco&Clareza:Estabelecermetasclaraseagirparaconcretizá-las.■ChegaraD4:Valorizarcompetênciaedesempenhodealtonível.

Comoessesvaloresseconcentramemorientarocomportamentodaspessoasnanossa empresa, dois deles (Kenship e Chegar a D4) usam o linguajar internodela.Ovalor deKenship foi batizado emminhahomenagem (não foi escolhaminha!),masfoisignificativoparatodasaspessoasquevotaramnessesvalores.ChegaraD4refleteoobjetivodonossotreinamentoSLII®:domínio,omaisaltoníveldedesenvolvimento.Os valores muitas vezes são listados sob alguma ordem. No nosso caso,

decidimosquenatomadadedecisõesseriaprecisoconsiderartodososvalores.Aomesmotempoquetentamosproduzirresultados,tambémmantemosossereshumanos em primeiro plano, honrando nossos relacionamentos com nossopessoal,clientesefornecedores.Você pode dizer que tudo isso parece coisa de Poliana – exageradamente

otimista.Podeser,masesseéopadrãoqueestabelecemosparanósmesmos.Eéessealtonívelemtermosdepadrõesquequeremosajudarvocêeaspessoasemsua organização a atingir por meio deste livro. Ajudar os indivíduos e asorganizações a liderar em alto nível é a nossa paixão, tanto para a suaorganizaçãoquantoparaanossa.Finalmente, de várias formas, este livro explica em detalhe nosso ponto de

vista quanto à liderança. Diversas pesquisas demonstram que líderes eficazestêm um ponto de vista claro em relação à liderança e estão dispostos acompartilharsuascrenças.Esperamosquealeituradestelivrotenhaumimpactosobreseupontodevistaquantoàliderança.

ComoolivroestáorganizadoDurante esses anos todos, descobrimosque, emorganizaçõesonde a liderançaemaltoníveléa regraenãoaexceção,aspessoas fazemquatrocoisasmuitobem:

■Determinamquaisserãooobjetivoeavisãoadequados.■Tratamosfuncionárioscomjustiça.■Tratamseusclientescorretamente.■Exercemotipocertodeliderança.

Estelivroestádivididoemquatroseções.ASeçãoIenfocaoobjetivocertoea visão certa, abordando o “resultado quádruplo” (quadruple bottom line, ouQBL),ascaracterísticasdeumaorganizaçãodealtodesempenhoeacriaçãodeumavisãocativante.ASeçãoIIenfocaotratamentocorretodeseuprópriopessoal.Nasedições

anteriores deste livro, esta era a Seção III, após o tratamento correto dos seusclientes. Hoje, entretanto, acreditamos que seu cliente número um é o seuprópriopessoal.Casonãosejamempoderadosetratadoscorretamente,elesnãocuidarão daquilo que consideramos o seu segundo cliente mais importante, asaber, as pessoas que usam seus produtos e serviços.Quando isso acontece, éimpossívelalcançarosresultadosalmejadosalongoprazo.Talseçãosobreotratamentocorretodeseuprópriopessoaléamaisextensa

dolivro,poisasuaformadetrataraspessoaséliderançaemação.Énissoqueas Empresas Ken Blanchard têm se concentrado por mais de 40 anos. Nessaseção,partimosdoempoderamento(autonomia)paraentãoexaminarmosquatrodomíniosdeliderança:autoliderança,liderançadepessoaapessoa,liderançadeequipeseliderançaorganizacional.A Seção III destaca o tratamento correto do cliente e faz parte do nosso

trabalhosobreserviçolendário,fãsincondicionaisepaixãopelosclientes,todososquaisdependemdaexistênciadeumaequipeempoderadaemotivada.Sembomatendimento,suaorganizaçãonãosobrevivealongoprazo.A Seção IV trata especificamente do tipo certo de liderança. Aqui, não

estamosfalandodeestilodeliderança,esimdecarátereintencionalidade.Emminhas viagens durante esses anos todos, visitando organizações dos maisdiversos tamanhos e tipos, me convenci de duas coisas: a liderança eficazcomeçadedentroeotipocertodeliderançaéaliderançaservidora.Nãosetrata

deumaliderançabaseadaemfalsoorgulhooumedo,mas,sim,fundamentadanahumildadeefocadanobemmaior.Comotipocertodeliderança,lideraremaltonívelpodesetornarumarealidade.Essaseçãotambémincluinossasideiassobredeterminarseupontodevistade

liderança. Isso coloca o foco em você. Nessa parte, ajudamos a consolidarmuitosdosconceitosquevocêaprendeueaintegrareaplicaresseconhecimentoàsuaprópriasituaçãodeliderança.Aescrita deste livro foi um trabalho feito comamor.Ao representar nossas

melhoresideiasemmaisde40anosdetrabalhoconjunto,trata-serealmentedeumlegítimoBlanchardsobreLiderança.Comnovoscapítulossobreconfiança,colaboração,mentoriaeliderançaorganizacional,estaterceiraediçãoincluinãoapenas as ideias de Margie e as minhas, mas também todas as maravilhosascontribuiçõesdenossos sócios fundadores–DonCarew,EuniceParisi-Carew,FredFinch,LaurieHawkins,DreaZigarmiePatZigarmi–eoutrosconsultoresassociados que realmente têm feito da Blanchard “o lar dos autores”, comdestaque para Randy Conley, Kathy Cuff, Garry Demarest, Claire Díaz-Ortiz,Chris Edmonds, Susan Fowler, BobGlaser,VickiHalsey, JuddHoekstra, FayKandarian,LindaMiller,CynthiaOlmstead,AlanRandolph,JaneRipley,JesseStoner e nosso filho e nora, Scott Blanchard eMadeleine HomanBlanchard.Todospodemlideraremaltonível,sejanotrabalho,emcasaounacomunidade.Esperamos que, qualquer que seja seu cargo, o tamanho ou tipo de suaorganização,ouotipodeclienteoupessoasaquemserve,vocêvenhaaobter,neste livro, informações importantes. Esperamos, da mesma forma, que estelivro possa ajudá-lo a liderar em alto nível e a criar uma organização dedesempenho superior,quenão somentealcanceos resultadospretendidos,masquesejatambémumportoseguroparaaspessoasquevocêinfluencia.KenBlanchardSanDiego,Califórnia

[FullSteamAhead]N.deR.:PublicadonoBrasilsobotítuloATodoVapor!RiodeJaneiro:Record,2004.

SEÇÃOI

Estabeleçaoalvoeavisãocertos

Capítulo1

Suaorganizaçãoapresentaaltodesempenho?

Capítulo2

Opoderdavisão

1

Suaorganizaçãoapresentaaltodesempenho?

DonCarew,FayKandarian,EuniceParisi-Carew,JesseStonereKenBlanchard

Osbonsatiradoresdizemque,sequiseracertarnoalvo,vocêdevesempremiraramosca.Issoporque,senãoacertarnamosca,mesmoassimestaráatingindooalvo. Mas se mirar no alvo e errar, não chegará a lugar algum. Don Shula,coautordeEveryone’saCoach1[NT]juntocomKenBlanchard,semprediziaparaseutimedefutebolamericano,oMiamiDolphins,queametaeraganhartodososjogos.Issoerapossível?Claroquenão,massenãotentaratingiraexcelência,vocênuncateráachancedealcançá-la.DeveserporissoqueostimesdeDonShula ganharam mais partidas de futebol americano que qualquer outro nahistória daNFL, e tambémpor que seu time, oDolphins de 1972, permanececomo o único invicto em uma temporada inteira, incluindo o Super Bowl.Portanto, o alvo que você tenta atingir está muito relacionado ao seudesempenho.WallStreeteapressãodomundodosnegóciosdehojefazemmuitaspessoas

pensarqueoúnico alvoqueconta éo sucesso financeiro.Noentanto, poucosempresários gostariam que seu epitáfio incluísse os resultados financeiros daempresa – o preço das ações ou sua margem de lucro. É mais provável quedesejemserlembradospelasuacontribuiçãoparaacriaçãodeumaorganizaçãodealtodesempenho.Aqueles que querem liderar em alto nível precisam entender o que é uma

organizaçãodealtodesempenhoeosrequisitosparacriaruma.Precisammiraroalvocerto.

Oalvocerto:oresultadoquádruploEm organizações de alto desempenho, a energia de todos está focada não emumaúnicalinhadocálculoderesultados,masemquatrolinhasderesultados:sero fornecedorpreferido,oempregadorpreferido,o investimentopreferido e ocidadão corporativo preferido. Esse resultado quádruplo (Quadruple BottomLine,ouQBL)éoalvocertoepodefazeradiferençaentreamediocridadeeaexcelência.2 Os líderes de organizações de alto desempenho sabem que seuresultadodependedosclientes,doseupessoal,dosseusinvestidoresedassuascomunidades.Esseslíderespercebemque:

Olucroéoaplausoqueserecebeporcuidarbemdasuacomunidadeeporcriarumambientemotivadorparaqueseupessoal

atendabemosclientes.

OempregadorpreferidoSer o empregador preferido é cada vezmais desafiador. Com a demanda porcolaboradores altamente versáteis e competentes, os empregadores precisamencontrarmaneirasdeatrairemanterosmelhores.Umbomsalárionãoémaisoúnicoatrativo.Éverdadequealgunscolaboradorescompetentesirãoparaoutrasempresas atrás de um melhor salário; porém, os colaboradores de hojegeralmente querem mais. Procuram oportunidades em que sintam que suascontribuições são valorizadas e recompensadas – onde se sintam envolvidos epercebamque têmmais poder, onde possam desenvolver suas habilidades, teroportunidadesdecrescimentoeacreditarqueestãofazendoalgumadiferença.Você enfrentará pouca resistência se disser aos gerentes que seus

colaboradores são seu recurso mais importante. Sugerimos que os clientesdevemviremsegundolugar,poissemcolaboradorescomprometidosaquemsepossadelegarpoder,umaempresajamaispoderáprestarbonsserviços.Vocênãopodetratarmalseuscolaboradoreseesperarqueelestratembemseusclientes.Anosatrás,antesdoscelulares,umamigonossoteveumaexperiênciaemuma

loja de departamentos que ilustra bem esse argumento. Normalmente, ele faz

suascomprasnaNordstrom,masviu-senalojadeumconcorrente.Aolembrarqueprecisavafalarcomsuaesposa,pediuaumvendedornaseçãomasculinasepoderiausarotelefonedaloja.“Não!”,ovendedorrespondeu.Ao que nosso amigo retrucou: “Você deve estar brincando.A gente sempre

podeusarotelefonenaNordstrom”.Eovendedordisse:“Olha,cara,nãomedeixamusarotelefoneaqui.Porque

eudeveriadeixarvocêusá-lo?”.Pessoasmaltratadastendemamaltratarseusclientes.Outro motivo pelo qual seu pessoal é tão importante é que hoje sua

organizaçãoéavaliadapelarapidezcomqueatendeàsnecessidadeseresolveosproblemasdosclientes.“Precisoperguntarparaomeuchefe”nãoconvencemaisninguém.Alémdisso,ninguémseinteressamaisporqueméochefe.Asúnicaspessoas por quem os clientes se interessam são aquelas que os atendem aotelefone, os cumprimentam, anotam seu pedido, fazem a entrega ou atendemsuas reclamações.Querem omelhor serviço e o querem já. Isso significa quevocê precisa criar um ambientemotivador para o seu pessoal e uma estruturaorganizacional flexível o suficiente para permitir que os seus colaboradoresdeemomelhordesi.

OfornecedorpreferidoTornar-se o fornecedor que as pessoas preferem é igualmente desafiador. Acompetição é feroz, pois novos concorrentes surgem do nada. Os clientestornaram-se mais exigentes, diante de tantas opções. Esperam receber o quequeremquandoquerem,eesperamqueissosejapersonalizado.Omundomudoude tal maneira que, hoje, é o comprador e não o vendedor quem está nocomando.Nãoéprecisoconvencermaisninguémdequeprestarumserviçodequalidadelendáriaparaosseusclientesédesumaimportância.Aspessoasestãosedandocontadequesuasorganizaçõesnãoirãoalugaralgumsemafidelidadee o comprometimento de seus clientes. As empresas são motivadas a mudarquandodescobremestanovaregra:

Sevocênãocuidardoseucliente,umconcorrentecertamenteofará.

Em Raving Fans® : A Revolutionary Approach to Customer Service,[NT]SheldonBowleseKenBlancharddefendemque,paramanterseusclientes,vocênão pode se contentar apenas em satisfazê-los;3 é necessário torná-los fãsincondicionais. Os autores descrevem os fãs incondicionais como sendo osclientes que se entusiasmam tanto como tratamento que recebemquequeremcontar para todos a seu respeito – tornam-se parte de seu departamento devendas.Vejamosumexemplosimples,mascontundente.QualéoserviçodedespertarmaiscomumemumhotelnosEstadosUnidos

hojeemdia?Otelefone tocanohoráriocombinado,mas,quandovocêatende,nãoháninguémdooutrolado.Existeumamáquinaquechamaoseuquartonohorário certo. A segunda forma mais comum de serviço de despertar é umagravação.Porém,novamente,nãoháninguémdooutro ladoda linha.Sevocêatenderaotelefonenahoradodespertareouvirumavozhumanadooutrolado–alguémcomquempossarealmentesecomunicar–malsaberáoquedizer.Háalgumtempo,umdenossoscolegashospedou-senoMarriottConventionHotelem Orlando. Pediu que o serviço de despertar o acordasse às 7h. Quando otelefonetocoueeleatendeu,umamulherdisse:“Bomdia,meunomeéTeresa.São7h.Vaifazer24ºChojeemOrlandoeotempoestámaravilhoso,massuareservainformaqueosenhorestádepartida.Paraondevai?”.Espantado,nossocolegabalbuciou:“EstouindoparaNovaYork”.Teresadisse:“VoudarumaolhadanaprevisãodotempodoUSAToday.Que

pena!Fará4ºCeestaráchovendoemNovaYorkhoje.Osenhornãopodeficarconoscomaisumdia?”.OndevocêachaquenossocolegaquerficarquandovoltaraOrlando?Querse

hospedarnoMarriottparaconversarcomTeresapelamanhã!Fãsincondicionaissão criados por empresas cujos serviços excedem de longe os serviços daconcorrência,eexcedematémesmoasexpectativasdosprópriosclientes.Essasempresasfazemoinesperadorotineiramentee,depois,aproveitamocrescimentogerado por clientes que espontaneamente juntaram-se ao seu departamento devendas.

OinvestimentopreferidoO crescimento e a expansão exigem investimentos, independentemente daempresaserdecapitalaberto, fechado,estatalousemfins lucrativos.Todasasempresas precisam de fontes de financiamento, seja por venda de ações,empréstimos, subsídios ou contratos. Para que se disponham a investir, aspessoas precisam acreditar na viabilidade e no desempenho da organização a

longo prazo. Precisam acreditar na liderança, na qualidade do pessoal, nosprodutosenosserviços,naspráticasdagerênciaenaresiliênciadaorganização.Seosucessofinanceirodeumaorganizaçãoéumafunçãodareceitamenosos

custos,épossíveltornar-semaisrobustofinanceiramentereduzindo-seoscustosou aumentando-se a receita. Vejamos os custos primeiro, pois no ambientecompetitivodehoje,oprêmiovaiparaquemconseguefazermaiscommenos.Atualmente,umcrescentenúmerodeorganizaçõesestáconcluindoqueaúnicaformadesetornarfinanceiramenteeficazépormeiododownsizing.Edefato,alguma reduçãode pessoal é necessária emgrandes burocracias emque todosprecisamterumassistente,eoassistenteprecisadeumassistente.Noentanto,um downsizing é extenuante, e não é, de forma alguma, a única maneira deadministraroscustos.Háumacrescentepercepçãodequeoutramaneiraeficazdeadministrarcustos

étornarseupessoalsócionosnegócios.Emalgumasempresas,porexemplo,opessoal mais novo não recebe aumento antes de conseguir ler o balancete eentender onde e como seus esforços individuais causam impacto nademonstração de lucros e perdas. Quando as pessoas entendem como suaorganização ganha e gasta dinheiro, estão muito mais aptas a arregaçar asmangaseajudar.Em geral, os gerentes relutam em compartilhar informações financeiras.

Contudo,hoje,muitasorganizaçõesestãomudandodeideia.Deram-secontadobenefício financeiro que resulta de compartilhar dados antes consideradossigilosos. Ao trabalhar com uma cadeia de restaurantes, por exemplo, um denossosconsultorestinhadificuldadeparaconvenceropresidentedasvantagensde revelardados financeiros importantesaoscolaboradores.Paraacabarcomarelutânciadopresidente,umanoiteoconsultorfoiaomaiorrestaurantedogrupona hora de fechar. Dividiu todos os funcionários – cozinheiros, lavadores depratos,garçons,garçonetes, ajudantes, recepcionistas–emgruposdecincoouseis epediuparaque chegassemaumconsensoquanto a resposta àpergunta:“De cada dólar que entra neste restaurante, quantos centavos podem serconvertidos em lucro – dinheiro que pode ser devolvido para os investidorescomodividendosouquepodeserreinvestidononegócio?”.O menor valor que qualquer um dos grupos sugeriu foi US$ 0,40. Vários

grupos acharam que era US$ 0,70. Na verdade, em um restaurante, se vocêconseguirficarcomUS$0,05,éumafesta–US$0,10,então,éomáximo!Vocêpodeimaginaraposturadaequipeemrelaçãoacustodosingredientes,custodamão-de-obra e perdas, quando achavamque sua empresa era umamáquina defazerdinheiro?Depoisderevelarosnúmeros,opresidenteficouimpressionado

quandoumchef perguntou: “Quer dizer que sóganhamosumdólar para cadafilédeUS$20!EntãoseeuqueimarumfiléquecustaUS$6paraorestaurante,teremosquevenderseisfiléssemlucroalgumparacompensarmeuerro”.Elejátinhaentendidotudo.

Sevocêmantiverseuscolaboradoresbeminformadosepermitirqueusemacabeça,ficará

surpresoaovercomopoderãoajudaraadministraroscustos.

Equantoàreceita?Sevocê incentivarocomprometimentoepassaropoderdetomardecisõesaseusfuncionárioseestesprestaremumserviçodequalidadelendária que cria fãs incondicionais, o resultado natural será um aumento dereceita. Por quê? Porque fãs incondicionais terão orgulho de você. Assim,acabarãoengrossandoseudepartamentodevendasoudeRP,oqueaumentasuasvendas e sua visibilidade e faz de sua organização um investimento maisatraente.Agoravocêélíderdeumaorganizaçãodealtodesempenho.

OcidadãocorporativopreferidoNummundo cada vez mais conectado, com populações crescentes e recursosdecrescentes, é cada vez maior o consenso de que as organizações têmresponsabilidadesquevãoalémdeganhardinheiro.Espera-sequeasempresasequilibrem as necessidades das suas partes interessadas com as do meioambiente e tratem todos aqueles afetados pelas suas atividades com ética erespeito.A lista dos 100 melhores cidadãos corporativos publicada pela revista

CorporateResponsibilityordenaempresascombaseeminformaçõesdedomíniopúblicoemsetecategorias:meioambiente,mudançaclimática, relacionamentocomosfuncionários,direitoshumanos,governança,finançasefilantropia.As organizações de alto desempenho de hoje devem ser bons cidadãos

corporativos.Não importa se estamos protegendo o planeta, contribuindo paraorganizações de caridade, defendendo os direitos humanos, mantendo umacadeia logística ética ou participando de campanhas de conscientização, aresponsabilidadesocialnãoémaisumelementoopcionalparaasorganizações

quebuscamexcelência.

UmaorganizaçãodealtodesempenhoacertasempreFornecedor preferido, empregador preferido, investimento preferido e cidadãocorporativopreferido–osquatroelementosdoresultadoquádruplo–formamoalvocerto.Sevocêmirarsomenteemumdosquatroelementos,nãoacertaráoalvoesuaorganizaçãonãoconseguirásustentarumaltopadrãodedesempenho.Quandooslíderesentendemaimportânciadeacertaroalvo,perguntassurgemnaturalmente: “O que é uma organização de alto desempenho?” e “Quais ascaracterísticasdeumaorganizaçãodealtodesempenhoqueatingeoalvo?”.Para responder essas perguntas, Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-

CareweJesseStonerrealizaramumprojetodepesquisacompletoparadefinireidentificar as características de uma organização de alto desempenho.4 Seuprimeiro passo foi definir a expressão “organização de alto desempenho”.Enquantomuitasorganizaçõescrescemrapidamenteedepois ficamestagnadasou caem, algumas continuam a prosperar, se reinventando conforme anecessidade. Os pesquisadores se concentraram nesse tipo de organização,criandoaseguintedefinição:

Organizaçõesdealtodesempenhosãoaquelasque,aolongodotempo,continuamaproduzirresultadosexcepcionaiscomomaisaltoníveldesatisfaçãohumanaecomprometimentocomo

sucesso.

Devidoasuaflexibilidade,agilidadeesistemasresponsivos,organizaçõesdealto desempenho (HPOs – high performing organizations) continuam nãosomentebem-sucedidaserespeitadashoje,masestãopreparadasparaosucessonofuturo.HPOsapresentamresultadosconsistentesaolongodotempo.

OmodeloHPOSCORES®

Como resultado de sua pesquisa, os Drs. Carew, Kandarian, Parisi-Carew eStonercriaramomodeloHPOSCORES®.Scoreséumasiglaquerepresentaosseis elementos em evidência em uma organização de alto desempenho (verFigura1.1nestecapítulo).Umaorganizaçãodealtodesempenhoacertanoalvo(scores) consistentemente porque demonstra firmeza em cada um desses seiselementos.Aseguir,apresentamosumadescriçãodetalhadadecadaum.

FIGURA1.1OmodeloHPOSCORES®.

S=Sharedinformationandopencommunication(Informaçãocompartilhadaecomunicaçãoaberta)Emorganizaçõesdealtodesempenho,asinformaçõesnecessáriasparasetomardecisões bem-fundamentadas estão disponíveis às pessoas e são comunicadasabertamente. O compartilhamento de informações e a comunicação abertadesenvolvemaconfiançaeencorajamaspessoasaagircomosefossemdonasdaorganização.Informaçãoépoder.Quantomaisrapidamentedisponívelestivera informação, mais as pessoas se sentirão empoderadas e capazes de tomardecisõessólidaseemconsonânciacomosobjetivoseosvaloresdaorganização.A comunicação aberta é a força vital da organização. Estimular o diálogodiminuioriscodeterritorialidadeemantémaorganizaçãoforte,ágil,flexívelefluida.

C=Compellingvision(Visãocativante)Uma visão cativante é a autêntica marca de uma organização de altodesempenho.Éa respostaàpergunta: “Porqueestamosaqui?”.Quando todosapoiamtalvisãoorganizacional–incluindopropósito,visãodofuturoevalores– cria-se uma cultura deliberada e altamente focada que produz os resultadosdesejados para a empresa rumo a um bem maior. Nessas organizações, aspessoassãoenergizadaseentusiasmadasportalvisão,edoam-seaela.Podemdescreveravisão,sentem-seprofundamentecomprometidaseveemclaramenteseupapelnoapoioaessavisão.Têmumsentidonobredepropósitoquecriaeconcentraenergia.Comoresultado,seusvalorespessoaisestãoemconsonânciacomosvaloresdaorganização.Elasconseguemdescreverumquadroclarodoquepretendemcriar.Todosestãoemsincroniaeremandonamesmadireção.

O=Ongoinglearning(Aprendizagemcontínua)Organizaçõesdealtodesempenhoestãoconstantementefocadasnamelhoriadesuascapacidadespormeiodaaprendizagemdesistemas,dodesenvolvimentodeum capital intelectual e da disseminação de aprendizagem por toda aorganização. Aprendizagem organizacional é diferente de aprendizagemindividual. Organizações de alto desempenho se envolvem em ambas. Todosestãosempreempenhadosemseaprimorar,tantoindividualmentequantocomoempresa.

R=Relentlessfocusoncustomerresults(Focoincansávelemresultadosvoltadosaocliente)Organizações de alto desempenho entendemquem são seus clientes (interna eexternamente) e medem seus resultados de acordo com essa informação.Produzemresultadosexcepcionais,emparte,devidoaumfocoquaseobsessivonos resultados. O diferencial está na forma como focam esses resultados: dopontodevistadocliente.

E=Energizingsystemsandstructures(Sistemaseestruturasenergizados)Os sistemas, as estruturas, os processos e as práticas em organizações de altodesempenho estão perfeitamente alinhados para apoiar a visão, a direçãoestratégicaeosobjetivosdaorganização.Comisso,ficamaisfácilparacadaumcumpriroseutrabalho.Energizarsistemaseestruturasforneceaplataformapararespostasrápidasaobstáculoseoportunidades.Otestedefinitivoparasaberseos sistemas e as estruturas são energizantes é observar se estão ajudando aspessoas a desempenhar suas tarefas com mais facilidade ou se as estãodificultando.

S=Sharedpowerandhighinvolvement(Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento)Emorganizaçõesdealtodesempenho,opodereasdecisõessãocompartilhadose distribuídos, e não estão restritos ao topo da hierarquia. A participação, acolaboraçãoeotrabalhoemequipesãoumaformadevida.Quandoaspessoassentem que são valorizadas e respeitadas pelas contribuições que prestam,quandolhesépermitidotomardecisõesquetêmimpactoemsuasvidasequandoelastêmacessoainformaçõesparaquepossamtomarboasdecisões ,podemeirãoagircomovaliososcontribuintesparaopropósitoeavisãodaorganização.Em organizações de alto desempenho, existe um senso de poder pessoal ecoletivo.

LiderançaéomotorQuandotornar-seumaorganizaçãodealtodesempenhoéodestino,aliderançaé

omotor.EnquantoomodeloHPOSCORESdescreveascaracterísticasdeumaorganização de alto padrão de desempenho, a liderança é o que move aorganizaçãonessadireção.Em organizações de alto desempenho, o papel da liderança formal é

radicalmente diferente daquele de organizações tradicionais. Organizações dealto desempenho não dependem do culto a um líder carismático e sim dodesenvolvimento de uma organização visionária que perdure além do líder. Opapeldeliderançadeixadeserumaquestãodestatusepoderprivilegiado,comumfimemsipróprio,epassaaserumprocessodelongoprazo,maiscomplexoeparticipativo.Comoseráconstantementeenfatizadonestelivro,umaveztendoestabelecido a visão, os líderes assumem a atitude e o comportamento de umlíder servidor. Devido a sua importância, as atitudes e as ações da liderançaservidorasãodiscutidasemdetalhenoCapítulo18,“Liderançaservidora”.Em organizações de alto desempenho, as práticas de liderança dão apoio à

cooperação e ao envolvimento. A liderança é exercida em todos os níveis daorganização. Líderes da cúpula vivenciam os valores da organização. Elesincorporameestimulamumespíritode investigaçãoedescobrimento.Ajudamosoutrosaterumavisãodeconjunto.Agemcomoprofessoreseaprendizesportodaavida.Sãovisíveisemsualiderançaetêmaforçaparasemanteremfirmesquantoadecisõesevaloresestratégicosnosnegócios.Elesmantêmaenergiadetodosfocadanoalvodaexcelência.Emorganizaçõesdealtodesempenho,aliderançanãoéoterritórioexclusivo

de líderes oficialmente designados; ela surge em toda parte. Indivíduos comhabilidadesespeciaisseapresentamconformeanecessidade.

OtesteHPOSCORES®:comosuaorganizaçãosesai?Para começar a entender o estado atual da sua organização, reserve algunsminutosparacompletaro testeaseguir,baseadoemalgumasdasperguntasdoHPOSCORES®Profile,umaavaliaçãoorganizacionaldesenvolvidacomopartede um projeto de pesquisa.5 Também incluímos algumas perguntas adicionaissobreliderança.

TesteHPOSCORES®

Emumaescalade1a7,atéquepontovocêdiscordadeouconcordacomasseguintesafirmações?

1=Discordototalmente2=Discordo3=Discordoparcialmente4=Souneutro5=Concordoparcialmente6=Concordo7=Concordototalmente

Informaçõescompartilhadasecomunicaçãoaberta(S)

___1.

As pessoas têm fácil acesso às informações de que precisam paracumpriremseutrabalhocomeficácia.

___2.

Planosedecisõessãocomunicadosdeformaclaramenteinteligível.

Visãocativante:propósitoevalores(C)

___1.

Aliderançaestáalinhadacomumavisãoevalorescompartilhados.

___2.

O pessoal demonstra paixão pelo propósito e pelos valorescompartilhados.

Aprendizagemcontínua(O)

___1.

Aspessoasrecebemumapoioeficazparadesenvolvernovashabilidadesecompetências.

___2.

Suaorganizaçãoincorporacontinuamentenovasaprendizagensàsformasjápadronizadasdeconduzirosnegócios.

Focoincansávelemresultadosvoltadosaocliente(R)

___1.

Todosmantêmomaisaltopadrãodequalidadeedeserviços.

___2.

Todos os processos de trabalho são planejados para facilitar que seusclientesfaçamnegócioscomvocê.

Sistemaseestruturasenergizados(E)

___1.

Os sistemas, as estruturas e as práticas formais e informais de suaorganizaçãoestãointegradosealinhados.

___2.

Os sistemas, as estruturas e as práticas formais e informais facilitam otrabalhodaspessoas.

Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento(S)

___1.

Aspessoastêmoportunidadedeinfluenciarasdecisõesqueasafetam.

___2.

Asequipessãousadascomoveículoparaarealizaçãode tarefaseparainfluenciardecisões.

Liderança6

___1.

Oslíderesacreditamquelideraréservirenãoserservido.

___2.

Os líderes removembarreirasparaajudaraspessoasa seconcentrarememseutrabalhoeemseusclientes.

Comosuaorganizaçãosesaiu?Épossívelobterumtotalde14pontosparacadaumdoselementoseparaaquestãoadicionalsobreliderança.Some os pontos de cada elemento para determinar o nível de suaorganizaçãonesseelemento.Pontuação12–14=AltodesempenhoPontuação9–11=MédioPontuaçãode8oumenos=Oportunidadedemelhoria

Comodevousarosresultadosdomeuteste?Apesar desse teste poder ajudá-lo a determinar se sua organização tem altopadrãodedesempenho,seuobjetivoprincipaléservirdeguiaparaasualeitura.Embora as seções e os capítulos deste livro estejam organizados em umasequência lógica, talvez essa ordemnão seja a quemais interessa para você epara sua organização atualmente. Se obteve 8 pontos ou menos em qualquerelemento do teste HPO SCORES®, pode ser interessante começar o trabalhocomumfocoespecíficonessaárea.Embora para nós faça mais sentido se concentrar primeiramente em

estabeleceroalvoeavisãocertos(SeçãoI),paravocêpodesermelhorcomeçarpelotipocertodeliderança(SeçãoIV).Algunsdenossosclientes,porexemplo,têmuma longahistórianoestabelecimentodoalvoedavisãocertos,masnosúltimos anos, alguns líderes que servem a si mesmos têm chegado ao topo eprovocadoumarupturaentreavisãoeosvaloresoficialmenteadotadoseavisãoe os valores realmente praticados.Outros clientes têmumaboa ideia de quaissãooalvoeosvalorescertos,masnãoestãotratandobemseusclientes.Seissolheparecefamiliar,talvezsejarecomendávelcomeçarpelaSeçãoIII,“Tratebemosseusclientes”.Casonãotenhaidentificadoáreaproblemáticaespecífica,recomendamosque

comecepeloinícioeavancenasequênciaplanejadadeseçõesenquantoaprendeacriarumaorganizaçãodealtodesempenho.

[Coach]N.deR.:PublicadonoBrasil sobo títuloVocê tambémpode serum líder.Riode

Janeiro:Record,1998.

[CustomerService]N. deR.: Publicado noBrasil sob o títuloFãs incondicionais. Rio deJaneiro:Record,1995.

2

Opoderdavisão

JesseStoner,KenBlanchardeDreaZigarmi

Quando líderes que exercem sua função em alto nível entendem o resultadoquádruplo como o alvo certo – ser o fornecedor preferido, o empregadorpreferido,oinvestimentopreferidoeocidadãocorporativopreferido–éhoradefazercomqueaenergiadetodosseconcentreemumavisãocativante.Avisãoconclamaaorganizaçãoaserverdadeiramentegrande,nãoapenasa

superaraconcorrênciaeganharmuitodinheiro.Umavisãomagníficaexpressaas esperanças e os sonhos das pessoas, toca seus corações e suas almas, e asajudaavercomopodemcontribuir.Assim,viratodomundonadireçãocerta.

AimportânciadavisãoPorqueétãoimportantequelíderestenhamumavisãoclara?Porque...

...lideraréterumdestinocerto.Sevocêeseupessoalnãosabemparaondevão,sualiderança

nadasignificará.

Alice aprendeu isso quando procurava uma saída do País das Maravilhas echegouaumaencruzilhada.“Vocêpoderia,porfavor,dizer-meemquedireçãodevoir?”,elaperguntouparaoGatoRisonho.“Issodependemuitodolugarparaondevocêquerir”,respondeuogato.Alicefalouquenãotinhaumapreferência.O sorridente gato respondeu, então, categoricamente: “Nesse caso, o rumo atomarnãotemamenorimportância”.Jesse Stoner realizou um estudo abrangente que demonstrou o impacto

poderoso da visão e da liderança no desempenho organizacional.1 Ela coletouinformaçõesjuntoaosmembrosdeequipesdemaisde500líderes.Osresultadosforamsurpreendentes.Líderesquedemonstravamumaforteliderançavisionáriatinhamasequipesdemaiselevadodesempenho.Líderescomboacapacidadedegestão,mascarentesdevisão,tinhamequipescomdesempenhomédio.Líderesidentificados como fracos, tanto em termosdevisãoquanto emcapacidadedegestão,tinhamequipesdebaixodesempenho.O maior bloqueio que impede grande parte dos gerentes de serem ótimos

lídereséafaltadeumavisãoclaraparaquetodosatuemcomoservidores.Emmenosde10%dasorganizaçõesqueJessevisitouoscolaboradorestinhamumavisãoclaranesseaspecto.Essafaltadeumavisãocompartilhadafazcomqueaspessoas sejam atropeladas por múltiplas prioridades, duplicação de esforços,tentativasabortadaseenergiadesperdiçada–nadaqueapoieaideiadotripéderesultados.Uma visão constrói confiança, cooperação, interdependência, motivação e

responsabilidademútuapelosucesso.Umavisãopermitequeaspessoasfaçamasescolhascertas,jáquesuasdecisõesestãosendotomadascomumresultadofinal emmente.Àmedida que os objetivos são alcançados, a resposta para apergunta“oquefazemosaseguir?”torna-seclara.Umavisãonospermiteagira

partir de uma posição proativa, indo na direção do que queremos, em vez dereativamenteafastar-nosdaquiloquenãoqueremos.Umavisãonosdápoderenosanimaaalcançaroquerealmentedesejamos.ComodiziaPeterDrucker,ofalecidogurudaadministraçãomoderna,“amelhorformadepreverseufuturoécriá-lo”.

DeclaraçõesdevisãoeficazesversusdeclaraçõesineficazesMuitasorganizaçõesostentamdeclaraçõesdevisão,masamaioriadelaspareceirrelevante quando observamos a organização e para onde ela realmente estárumando. O objetivo de uma declaração de visão é criar uma organizaçãoalinhadaondetodostrabalhamjuntosparaosmesmosfinsalmejados.

Avisãoforneceorientaçãoparadecisõesdiáriasafimdequeaspessoastrabalhememdireçãoaoalvocertoenãocomobjetivos

conflitantes.

Comosaberseasuadeclaraçãodevisãofunciona?Eisoteste:poracasoelaestáescondidaemalgumarquivoesquecidoouemolduradanaparedecomopeçadecorativa?Seesseforocaso,nãoestáfuncionando.Éusadadeformapráticapara guiar a tomada de decisões diárias? Se a sua resposta for sim, suadeclaraçãodevisãoestáfuncionando.

CriandoumavisãoquerealmentefuncionePorquenãoháummaiornúmerodelíderescomvisão?Achamosqueéporfaltadeconhecimento.Muitoslíderes–comooex-presidenteGeorgeH.W.Bush–dizem que simplesmente não entendem “esse negócio de visão”. Reconhecemqueterumavisãoédesejável,masnãotêmcertezadecomocriá-la.Paraesseslíderes,umavisãoéalgo indefinível–algomagicamenteoutorgadosomenteapoucos dentre os escolhidos. Intrigada com a possibilidade de tornar a visãoacessível a todos os líderes, Jesse Stoner se juntou a Drea Zigarmi paraidentificaroselementos-chavedeumavisãocativante–algorealmentecapazdeinspiraraspessoasefornecerumadireção.Em“FromVisiontoReality”,JesseeDreaidentificaramostrêselementos-chavedeumavisãocativante.2

■Propositosignificativo–Qualéoseuramodeatuação?■Umaimagemclaradofuturo–Comoseráseufuturo,nocasodeserbem-sucedido?■Valoresclaros–Oquenorteiaseucomportamentoesuasdecisõesdiariamente?

Uma visão deve incluir os três elementos para que seja inspiradora eduradoura.Vamosexploraresseselementoscomalgunsexemplosreais.

PropósitosignificativoOprimeiroelementodeumavisãocativanteéumpropósitosignificativo.Essepropósitoelevadoéarazãodeserdesuaorganização.Elerespondeàpergunta“porque”emvezdeapenasexplicaroquevocê faz.Eesclarece,dopontodevistadoseucliente,exatamentequaléoseunegócio.Walt Disney começou seus parques temáticos com um propósito claro. Ele

disse: “estamos no negócio da felicidade”. Isso é muito diferente de estar noramo dos parques temáticos. Propósitos claros impulsionam tudo que osmembros do elenco Disney (os colaboradores) fazem a seus convidados(clientes). Estar no negócio da felicidade ajuda os membros do elenco acompreenderseupapelprincipalnaempresa.Uma iniciativa maravilhosa de Orlando, Florida, chamada Give Kids the

World, é uma entidade sem fins lucrativos da Make-A-Wish Foundation.Criançascomdoenças terminais, equesemprequiseramvisitarDisneyWorld,

SeaWorld ou qualquer outra atração emOrlando, têm oportunidade de fazê-loatravésdaGiveKidstheWorld.Desde1986,aorganizaçãolevoumaisde160mil crianças e famílias a Orlando para uma semana de estadia, sem qualquercustoparaelas.Aorganizaçãoachaqueumacriançadoenteéumassuntoqueenvolve toda a sua família; portanto, a família inteira vai aOrlando. Se vocêperguntar aos colaboradores emque ramo trabalham, dirão que estão no ramodas experiências memoráveis – querem criar experiências inesquecíveis paraessascriançasesuasfamílias.EmumavisitaàGiveKidstheWorld,umdenossoscolegaspassouporum

homem que estava cortando a grama. Curioso para verificar até que ponto amissão da organização fazia parte da cultura dos colaboradores, nosso colegaperguntouaohomem:“QualéoramodeatuaçãodaGiveKidstheWorld?”.Ohomemsorriuedisse:“Criamosexperiênciasmemoráveis”.“Comovocêfazisso?”,nossoassociadoperguntou.“Afinal,vocêapenascorta

agrama.”O homem respondeu: “Certamente não criarei experiências memoráveis se

continuar cortando a grama quando uma família chegar aqui. Sempre perceboqueméacriançadoente,então,perguntoseela,ouumirmãoouirmã,quermeajudarcomminhastarefas”.Nãoéumaatitudemaravilhosa?Essamaneiradepensaroajudaasemanter

focadoemservirquemfrequentaaGiveKidstheWorld.

Grandesorganizaçõestêmumsensodepropósitoprofundoenobre–umpropósitosignificativo–queinspiraentusiasmoe

comprometimento.

Quando o trabalho é significativo e conectado àquilo que realmentedesejamos, conseguimos liberar um poder produtivo e criativo como nuncaimaginamos.Maspropósito,porsisó,nãobasta,porquenãolhedizparaondevocêestáindo.

Umaimagemclaradofuturo

O segundo elemento de uma visão arrebatadora é ter uma imagem clara dofuturo.Aimagemdoresultadofinalnãodeveserabstrata.Deveserumaimagemmentalquevocêrealmentepossaenxergar.Opoderdasimagensjáfoidescritopormuitospsicólogosdaáreadeesportes, incluindoCharlesGarfieldemPeakPerformance: Mental Training Techniques of the World’s Greatest Athletes.Inúmeros estudos demonstram que as imagens mentais não só elevam odesempenho,comotambémelevamamotivação.3

A imagemde futuro deWaltDisney foi expressa no encargo que ele deu acadamembrodesuaequipe:“Queosorrisonorostodaspessoasaodeixaremoparque seja o mesmo de quando entraram”. Disney não queria saber se osvisitantes permaneciam no parque duas horas ou dez horas. Só queria quecontinuassemsorrindo.Afinal, aempresaestavanonegócioda felicidade.Suaimagemdefuturodeveriafocar-senoresultadofinal,nãonoprocessonecessárioparachegarlá.A imagem de futuro da Give Kids the World é fazer com que, na última

semanadevidadascriançasqueestiveramlá,elasaindaestejamrindoefalandocomsuasfamíliassobreaexperiênciaqueviveramemOrlando.AlgumaspessoasusamerroneamenteoProjetoApolocomoumexemplode

visão.Trata-sedeumexemplomagníficodopoderdecriarumaimagemclaradefuturo,masnãoéumexemplodevisão.Em1961,quandoopresidenteJohnF.Kennedy articulou uma imagem de futuro – colocar um homemnaLua até ofinal dos anos 60 e trazê-lo de volta com segurança – os EstadosUnidos nãotinhamsequercriadoatecnologiapararealizá-la.Paraalcançaresseobjetivo,aNasasuperouobstáculosquepareciamintransponíveis,demonstrandoopoderdaarticulaçãodeumaimagemdefuturo.Umavezalcançadoseuobjetivo,aNasanuncamaisrecriouessarealizaçãoespetacularporquenãoestavavinculadaaumpropósitosignificativo.Jamaishouveumarespostaàpergunta“porque”.Seriaoobjetivo“vencerosrussos”,“darinícioàiniciativadedefesaespacial”,ou–noespírito de Star Trek – “ir audaciosamente onde nenhum homem jamaisestivera”?Comonãohaviaumpropósitoclaro,nãohaviacomoguiaratomadadedecisõesparaseguiremfrenteeresponderapergunta“oquefazerdepois?”.Osegundoelemento–umaimagemclaradofuturo–époderoso,mas,porsisó,nãocriaumavisãoduradoura.

ValoresclarosO terceiro elemento de uma visão arrebatadora é ter valores claros, eorganizaçõesdealtodesempenhoostêm.Valoresdefinemaliderançaecomoos

colaboradoresirãoagirnodiaadiaenquantocumpremoseutrabalho.Osvaloresfornecemdiretrizesdecomovocêdeveagiràmedidaquepersegue

seusobjetivosesuaimagemdefuturo.Elesrespondemàsperguntas“quaissãoos valores que norteiam minha vida?” e “de que forma?”. Precisam serclaramente descritos para que você saiba exatamente quais comportamentosdemonstramqueaquelevalorestásendoseguido.Valoresprecisamseraplicadosnapráticadeformacoerente;casocontrário,nãopassarãodeboasintenções.Éprecisoqueestejamemconsonância comosvalorespessoaisdosmembrosdaorganizaçãoparaqueaspessoaspossamrealmentesegui-los.Osvaloresprecisamserumapoioparaospropósitosdaorganização.Robert

Johnson fundou a Johnson & Johnson com o propósito de mitigar a dor ecombaterdoenças.Opropósitoeosvaloresdaempresa,refletidosemseucredo,continuamaguiá-la.Usandoseusvaloresparaorientarsuasdecisões,aJohnson& Johnson rapidamente recolheu todas as cápsulas de Tylenol em todo oterritório dos Estados Unidos por ocasião de um incidente de adulteraçãoocorridonaáreadeChicagoem1982.Ocusto imediatofoiconsiderável,mas,como não sabia a extensão da adulteração, a empresa não queria arriscar asegurançadeninguém.Nofimdascontas,oresultadoquádruplodaJohnson&Johnsonfoicumprido,oquefoidemonstradopelosganhosdaempresaalongoprazoemtermosdereputaçãoelucratividade.Muitas das organizações que têm valores às vezes os têm em demasia.

Pesquisas feitas por Ken Blanchard e Michael O’Connor demonstram que aspessoasnãoconseguemseconcentraremmaisdoquetrêsouquatrovaloresquerealmentecausemimpactoemseucomportamento.4Tambémdescobriramque,em algumas organizações, vale a pena ordenar os valores. Por quê? Porque avida está cheia de conflitos de valores. Quando esses conflitos surgem, aspessoasprecisamsaberemquaisvaloresdevemseconcentrar.OsparquestemáticosdaDisney,porexemplo, têmquatrovaloresemordem

deimportância:segurança,cortesia,espetáculoeeficiência.Porqueasegurançaestánotopodalista?WaltDisneysabiaquesequalquerumdosclientessaíssedeumdeseusparquescarregadonumamaca,nãoterianorostoomesmosorrisocomquehaviachegadoali.O segundovalor em importância, a cortesia, diz respeito à atitude amigável

quetodosesperamemumparquedaDisney.Porqueéimportantesaberqueesseéosegundovaloremordemdeimportância?Suponhamosqueumdosmembrosdo elenco Disney está respondendo perguntas de algum visitante de formasimpáticaepolida,eouveumgritoquenãoestejavindodealgumamontanha-russa.Seessecolaboradorquiseragirdeacordocomosvaloresdoparqueem

ordemde importância,pedirá licençapolidamente e correrá com todaapressapossível na direção do grito. Por quê? Porque o valor número 1 acabou dechamar.Seosvaloresnãoestivessememordemdeimportância,eocolaboradorestivesse apreciando a interação com o visitante, talvez dissesse algo como“sempretemalguémgritandonoparque”,enãosemoverianadireçãodogrito.Depois,alguémpoderiaperguntar:“Vocêeraomaispróximodolocaldeorigemdogrito.Porquenãofeznada?”.Arespostapoderiaser:“Euestavaexercendoacortesia,umdosnossosvalores”.Nessasituação,haveriaumconflitodevalores,eomembrodoelenconãoteriacomoobedeceraosdoisaomesmotempo.Ordenar os valores é útil em algumas empresas, como a Disney, mas nem

sempre é necessário. Como discutido na introdução, nossa empresa tem umafilosofia de “tanto/quanto”, então temos três valores orientados para pessoas etrêsvaloresorientadospararesultados.Emcadaumadessascategorias,nenhumvalor é mais importante do que os demais. Assim, decidimos que todos osvaloresprecisamserconsideradosnatomadadedecisões.Para que uma visão perdure, você precisa que os três elementos – um

propósitosignificativo,umaimagemclaradefuturoevaloresclaros–orientemocomportamentonodiaadia.MartinLutherKingJr.descreveusuavisãoemseudiscurso“IHaveaDream”(EuTenhoumSonho).Aodescreverummundoemqueseusfilhos“nãoseriamjulgadospelacordesuapele,massimpeloseucaráter”, criou imagens poderosas e específicas originadas dos valores defraternidade, respeito e liberdade para todos – valores que remetem àquelespresentesnafundaçãodosEstadosUnidos.AvisãodeKingcontinuaamobilizare guiar pessoas mesmo depois de sua morte porque apresenta um propósitosignificativo, fornece uma imagem clara de futuro e descreve valores querepercutemnossonhosenasesperançasdaspessoas.

UmavisãocativantecriaumaculturadegrandezaUma visão cativante cria uma cultura sólida na qual a energia de todos osparticipantes da organização é alinhada. Isso tem como resultado confiança,satisfação do cliente, uma força de trabalho energizada e comprometida, elucratividade.Emoposição,quandoumaorganizaçãonãoagedeacordocomosvalores proclamados, a confiança e o comprometimento tanto de funcionárioquanto de cliente se esvaem, afetando negativamente todos os aspectos daprodução.AFord,porexemplo,perdeucredibilidadeefatiademercadoquandoseuvalorproclamado–“QualidadeemPrimeiroLugar”– foipostoemxequepelahesitaçãoemassumiraresponsabilidadepelospneusFirestonedefeituososqueequipavamoutilitárioesportivoExplorernoano2000.5

AvisãoéolugaremquetudocomeçaAspesquisasdemonstramsemequívocosoextraordinárioimpactodeumavisãocompartilhada,ou ideologiacentral,nodesempenhofinanceirode longoprazo.As taxas cumulativas de retorno das HPOs pesquisadas por Collins e Porrasforam seis vezes maiores que as das empresas “de sucesso” que elesexaminaram,e15vezesmaioresqueasdomercadoemgeral ao longodeumperíodo de 50 anos!6 Por tal motivo, a visão é o seu ponto certo de partidaquandopretender incrementarosHPOSCORES®desuaorganizaçãoeacertarnoalvopretendido.Pesquisasrealizadasnodecorrerdosanosdemonstraram,repetidamente,que

umacaracterística essencial dosgrandes líderes é sua capacidadedemobilizarpessoasemtornodeumavisãocompartilhada.7

Se não estiver a serviço de uma visão compartilhada, a liderança poderátornar-se autosservidora.Os líderes começamapensarque aquelaspessoas alipresentes têm o único objetivo de servir a eles, líderes, em vez de ao cliente.Organizaçõespodemtransformar-seemburocraciasautosservidorassemprequeoslíderesconcentramsuasenergiasemreconhecimento,poderestatus,emvezdenospropósitoseobjetivosmaioresdaorganização.Osresultadosdesse tipodecomportamentoacabamsemprevindoàtona.Semprequeolíderconseguiresclarecerecompartilharsuavisão,elepoderá

seconcentraremserviresatisfazerasnecessidadesdaspessoas,entendendoqueopapeldaliderançaéremoverobstáculoseajudaraspessoasaoperardeacordocom a visão. Osmaiores entre os líderesmobilizam seus liderados unindo aspessoasemtornodeumavisãocomum.Àsvezesoslíderesnãoseconvencemdisso de imediato, mas os grandes líderes cedo ou tarde chegam a essaconclusão.Louis Gerstner Jr. é um exemplo perfeito do que pretendemos demonstrar.

QuandoGerstnerassumiuocomandodaIBMem1993–emmeioaagitaçãoeinstabilidade,poisosprejuízoslíquidosanuaisdaempresahaviamchegadoaumrecorde de US$ 8 bilhões – ele também proclamou, segundo revelações daépoca:“AúnicacoisaqueaIBMnãoprecisaédeumavisão”.Muitagentenosperguntouoquepensávamosa respeito.Nossaresposta foi:“Tudodependedecomo ele define visão. Se entende isso como um sonho paradisíaco, ele estáabsolutamentecerto.Onaviojáestáafundando.Mas,setudooqueelepretendefazeré taparburacos,onavionãoiráa lugaralgum”.Tivemosasatisfaçãode,

doisanosdepois,lerumartigoemTheNewYorkTimes.8Nele,Gerstneradmitiuque a IBM havia perdido a guerra pelo sistema operacional desktop,reconhecendoqueaaquisiçãodaLotussignificavaqueacompanhianãohaviaplanejado adequadamente o seu futuro. Admitiu que ele e sua equipe deexecutivos passavam muito tempo”planejando o futuro”. Uma vez tendoGerstner entendido a importância da visão, houve na empresa uma incrívelmudançaderumos.Ficouclaroqueafonteprincipaldepoderdoconglomeradoestaria nas soluções integradas e por isso ele resistiu às pressões para fatiar aempresa.Em1995,aofazerodiscursoprincipalnafeiranacionaldaindústriadecomputadores,GerstnerarticulouanovavisãodaIBM–queacomputaçãoemredeseriao fatordeterminantedapróximaetapadecrescimentoda indústriaequeessaseriaaestratégiadominanteemsuaempresa.Naqueleano,aIBMdeuinício a uma série de aquisições que posicionou o setor de serviços como osegmentodemaisrápidocrescimentonaempresa,comumacréscimosuperiora20%aoano.EssaextraordináriamudançademonstrouqueamaiornecessidadedaIBMeraexatamenteumavisão–umavisãocompartilhada.Quandoavisãodaorganizaçãoécativante,oresultadoquádruploéalcançado.

O sucesso vai muito além da mera conquista de recompensas econômicas. Avisão gera tremenda energia, entusiasmo e paixão, porque assim as pessoassentemqueestãofazendoadiferença.Elasentendemoqueestãofazendo,eporquê.Desenvolve-seumsólidosentimentodeconfiançaerespeito.Osexecutivosnão se preocupam em controlar; pelo contrário, incentivam outros a assumirresponsabilidades,poisaspessoassabemquefazempartedeumtodoalinhado.Aspessoasassumemresponsabilidadepelasprópriasações,assumemocontroledo seu futuro, em lugar de esperar passivamente que ele venha a acontecer.Surgemosespaçosparaacriatividadeeadisposiçãoaousar,aassumirriscos.Aspessoasconseguementãodarsuacontribuiçãoaoestilodecadauma,eessasdiferençassãorespeitadas,poistodossabemqueestãonomesmobarco–todosfazempartedealgomuitomaiorque“navegaàtodovapor!”.

UmavisãopodeexistiremqualquerlugarnaorganizaçãoNão é preciso esperar pelo início de uma visão organizacional. A visão éresponsabilidade de cada líder em cada nível da organização. Os líderes dedepartamentos ou de equipes podem criar uma visão compartilhada para seussetoresmesmo quando isto não existe no restante da organização. Veja nossotrabalhodeauxílioaosetordeimpostosdeumadasempresaspresentesnalistadas500darevistaFortune.Olíderdodepartamentodeclarou:

Começamosaentendernossasprópriasexpectativas,easdosdemais,juntamentecomossonhosdetodos,eassimconstatamosquãopróximosestávamosunsdosoutros.Encontramosmaneirasdetrabalharemconjuntocommaioreficiênciaecomeçamosagostarmuitomaisdoquefazíamos.Descobrimos,enfim,anossaverdadeirafunção:“Produzirinformaçõesfinanceirascapazesdeajudaroslíderesatomaremdecisõesempresariaisadequadas”.Comoresultadodisso,começamosaconvivermaisefetivamentecomoslíderesdaempresa.Nossodepartamentoconquistoumaiorcredibilidadenaempresa,eoutrosdepartamentospassaramaperguntaroquehavíamosfeitoparaavançartantoemrelaçãoàsituaçãoanterior.Todosseempenharamemcriarumavisãoparaseusprópriosdepartamentos.Foialgorealmentecontagioso.

Vezessemconta,oslíderesargumentamquenãoconseguemcriarumavisãoporqueaorganização,noseutodo,nãopossuiuma.Maisumavez,nãoéprecisoesperar.Opoderdavisãotrabalharáporvocêeporsuaequipe,sejaqualforoseupatamarnaorganização.

FaçadesuavisãoumarealidadeEmseulivroFullSteamAhead!UnleashthePowerofVisioninYourCompanyandYourLife,KenBlanchardeJesseStonerdefinemvisãocomo“saberquemvocê é, paraonde está indo, e oqueguiará sua jornada”.9Saber quem você érepresenta terumpropósitosignificativo.Saberparaondeestá indo é terumaimagemclaradofuturo.Oqueguiarásuajornadasãovaloresclaros.Contudo,apenas visão não basta. Para que a visão se torne realidade – uma visãocompartilhada capaz de mobilizar as pessoas – Ken e Jesse identificam trêsdiretrizesquetodosdevemseguir:comoavisãoécriada,comoécomunicadaecomoévivenciada.

ComoécriadaOprocessodecriaçãodavisãoétãoimportantequantooqueelaafirma.Emvezde levar o alto escalão de gerência a um local isolado para elaborar a visão edepoisanunciá-laaosoutros,encorajeodiálogosobreavisão.Se,porumlado,aresponsabilidadeinicialdedelinearumavisãoorganizacionalécompetênciadoalto escalão de gerência, por outro, a organização precisa colocar emfuncionamentomecanismosquepermitamqueoutrostenhamumaoportunidadedeajudaramoldaravisão–paraquepossamcolocarnelasuaimpressãodigital.No caso de uma visão departamental ou de equipe, é possível criar a visão

comoumaequipe.Mesmoqueolídertenhaumaideiadeparaondeestáindo,éimportantequeeleconfieeutilizeoconhecimentoeashabilidadesdaspessoasdaequipeparaobteramelhorvisão.Comoquerquevocêdelineieavisãoinicialmente,éimportantequeobtenha

ascontribuiçõesdaquelesaquemessavisãoiráafetarantesdefinalizá-la.Façaas seguintesperguntas: “Vocêgostariade trabalharparaumaorganizaçãocomessavisão?Conseguedivisaroseulugarnessavisão?Elaoajudaaestabelecerprioridades? Ajuda a fornecer diretrizes para a tomada de decisões? Éemocionante e motivadora? Esquecemos de alguma coisa? Devemos suprimiralguma coisa?”. O envolvimento das pessoas aprofunda sua compreensão ecomprometimentoecriaumavisãomaisadequada.

Comoécomunicada

Criarumavisão–parasuaorganizaçãoouseudepartamento,seutrabalhoesuavida–éumajornadacompleta,jamaisaatividadedeapenasumdia.Em algumas organizações, a declaração de visão pode ser encontrada

emolduradanaparede,maselanãofornecedireção,oupior,nãotemnadaavercomoque realmenteacontece. Issodesanimaaspessoas.Terumavisãoéumprocesso constante; é preciso mantê-la viva. É importante falar da visãoconstantementeereferir-seaelatantoquantopossível.MaxDuPree,olendárioex-presidentedaHermanMillereautordeLeadershipIsanArt,disseque,emseupapeldevisionário,precisavaagir comoumprofessorde terceira sériedoensinofundamental.Eranecessáriorepetiravisãomuitas,muitasemuitasvezesatéqueaspessoas finalmente a entendessem!Quantomaisvocê se concentraremsuavisão,maisclaraelase tornará,emaisprofundamenteaentenderá.Naverdade,certosaspectosdaquiloquevocêachavaqueeraavisãopodemmudarcomotempo,massuaessênciapermanecerá.

ComoévivenciadaNomomentoemqueidentificarsuavisão,vocêdeveagircomoseelajátivessesidoimplementada.Suasaçõesdevemsercongruentescomsuavisão.Àmedidaqueoutrosoveemvivendoconformeavisão,acreditarãonaseriedadedesuasintenções,eissoosajudaráaaprofundarseuentendimentoecomprometimento.Duasestratégiasoajudarãoaviverconformesuavisão:

■Mantenha-sefocadoemsuavisão–Suavisãodeveseroalicercedesuaorganização.Seumobstáculoouimprevistodesviá-lodocaminho,talveztenhaquemudarseusobjetivosdecurtoprazo,massuavisãodeveserduradoura.Mudançassempresurgem.Imprevistospodemacontecer.Encontreumaformadereenfocaroqueestáacontecendocomoumdesafioouumaoportunidadenocaminhodavivênciadesuavisão.■Demonstreacoragemdocomprometimento–Ocomprometimentoverdadeirocomeçaquandovocêage.Sentirámedo;enfrente-oesigaemfrente.Énecessáriocoragemparacriarumavisão,eénecessáriocoragemparasegui-la.NaspalavrasdeGoethe,“tudoaquiloquepuderfazer,ousonharquesejapossível,comeceafazer.Aousadiaéfeitadegênio,poderemagia”.

VisãoeliderançaVisãosempreremetealiderança.Aspessoasolhamparaseuslíderesformaisembuscadevisãoedireção.Seéverdadequeoslíderesprecisamfazeroslideradosparticiparemdadefiniçãodo rumoaser seguido,a responsabilidade finalpeloaspectovisionário/diretivo da liderança permanece nasmãos dos líderes e nãopodeserdelegadaaoutros.Éaquiqueapirâmidehierárquicatradicionaléeficaz(verFigura2.1).

FIGURA2.1Opapelvisionáriodaliderança.

A criação de uma visão não é o tipo de atividade que pode ser assinaladacomocumpridanumalistadetarefas.Éumdospapéiscontinuadosmaissériosdeumlíderbem-sucedido.Representaadiferençaentreodesempenhosuperioreo mediano – na organização como um todo, em um departamento ou numaequipe.Umaveztendoconcordadoquantoaumavisão,opapeldolíderpassaaserde

implementação, para garantir que as pessoas respondam à visão. A pirâmidehierárquica tradicional se inverte e o líder passa a apoiar as pessoas para querealizemavisão(verFigura2.2).

FIGURA2.2Opapelimplementadordaliderança.

O líder as apoia removendo barreiras; garantindo que políticas, práticas esistemasajudemaspessoasacumprircomavisão;ecobrandodesimesmo,deseus colegas e de seus colaboradores a responsabilidade por agir de formaconsistenteemrelaçãoaela.Dessaforma,olídergarantequeaspessoasservemàvisão,enãoaolíder.Em seu livro Gung Ho! Turn On the People in Any Organization, Ken

BlanchardeSheldonBowlesdescrevemostrêsfatoresquedãovidaaumavisãoorganizacionalarrebatadora.Em primeiro lugar, as pessoas precisam ter um trabalho significativo. Em

muitos sentidos, é disso que trata este capítulo. As pessoas precisam de umpropósito elevado e valores compartilhados que guiem todos os planos, asdecisõeseasações.Umtrabalhosignificativofazcomqueaspessoasacordemdemanhãcomvigorevontadedetrabalhar.Em segundo lugar, as pessoas precisam ter o controle da realização do

objetivo.Quandosabemporqueestãotrabalhandoeparaondeissoasconduz,elas dedicam o máximo de sua capacidade mental ao empreendimento. Serresponsávelexigeomelhordaspessoasepermitequeelasaprendameajamcomsefossemdonasdonegócio.Em terceiro lugar, para continuar a gerar energia, as pessoas precisam ser

constantementevalorizadasereconhecidasetambémvalorizarereconhecerosoutros. De tudo que ensinamos durante todos esses anos, nunca é demais

enfatizar o poder que existe em flagrar os outros fazendo as coisas certas edestacaroqueépositivo.Ter controle da realização de objetivos e ser constantemente reconhecido e

reconhecedor nos levam à Seção II, “Trate bem o seu pessoal”. Nela,exploramosambosaspectosdaliderança:opapelvisionáriodiretivo,comênfaseno estabelecimento de metas, e o papel implementador, com ênfase naconcretizaçãodeobjetivos.

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SEÇÃOII

Tratebemoseupessoal

Capítulo3

Oempoderamentoéachave

Capítulo4

SLII®:oconceitointegrador

Capítulo5

Autoliderança:opoderportrásdoempoderamento

Capítulo6

Liderançadepessoaapessoa

Capítulo7

Habilidadesessenciaisparaaliderançadepessoaapessoa

Capítulo8

Construçãodaconfiança

Capítulo9

Coaching:umacompetênciafundamentalparaodesenvolvimentodelideranças

Capítulo10

Mentoria:osegredodoplanejamentodevida

Capítulo11

Liderançadeequipes

Capítulo12

Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenho

Capítulo13

Liderançaorganizacional

Capítulo14

Mudançaorganizacional:porqueaspessoasresistem

Capítulo15

Liderançadepessoasaolongodamudança

Capítulo16

Gerenciandoumatransformaçãoculturaldesucesso

3

Oempoderamentoéachave

AlanRandolpheKenBlanchard

Oque asmelhores empresas domundo fazempara ganhar constantemente daconcorrência? Contam com uma equipe de trabalho entusiasmada com a suavisãoemotivadaaprestaraosclientesumserviçodenível realmentesuperior.Comosecriaessaequipealtamentemotivada?Achaveéoempoderamento.Empoderar significa permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua

experiênciaesuamotivaçãoparacriarumrobustoresultadoquádruplo.Líderesdeempresasbemadministradassabemqueempoderaraspessoascriaresultadospositivos que são simplesmente impossíveis de concretizar quando toda aautoridadeestáconcentradanotopodahierarquiaeaosgestoreséatribuídotodoocréditopelosucesso.

Aspessoasjátêmpoderpeloseuconhecimentoepelasuamotivação.Achavedo

empoderamentoéliberaressepoder.

Oidealéqueopoderdaspessoasnãofiqueconcentradoexclusivamentenosresultadosorganizacionais–comoumexcepcionalserviçoaoclienteeobjetivosfinanceiros–masnobemmaior.Acreditamosqueasorganizaçõesfuncionammelhorquandopodemdepender

dascontribuiçõesindividuaisdepessoasquetomamainiciativaparairalémdaidentificaçãodeproblemasequepassamasolucionaressesproblemas.Contudo,comoamaioriadenóstemexperiênciaapenasemorganizaçõeshierarquizadas,todostemosmuitoaaprendersobrecomofazeramudançaparaumaculturadeempoderamento.

Oqueéempoderamento?Oempoderamentoéoprocessodeliberaropoderqueexistenaspessoas–seuconhecimento, sua experiência e sua motivação – e direcionar esse poder àconcretização de resultados positivos para a organização. A criação de umacultura voltada ao empoderamento consiste em apenas alguns passos cruciais.Porém,comoelesdesafiamospressupostosdamaioriadaspessoas,sãomuitasvezes difíceis de seguir, tanto para a gerência quanto para os colaboradoresdiretos.

Empoderardemandaumatransformaçãoenormeemtermosdeatitude.Eessa

transformaçãodeveocorrerespecialmentenocoraçãodecadalíder.

Para que o empoderamento funcione, os líderes precisam se encher deconfiança e se lançar à luta contra tudo que parece simplesmente hábito etradição.Contudo, amaioriadosgestorescontinuaadefiniroempoderamentocomo “dar às pessoas o poder de tomar decisões”. Talvez essa definiçãoequivocada explique por que tantas empresas têm dificuldade em engajar oscoraçõeseasmentesde seupessoal.Definirempoderamentocomo“ogerentedandopoderàspessoas”mantémaideiadequeogerenteéocontroladoredeixadeladooprincipal,istoé,queaspessoasjápossuemmuitopoder–opoderdoseuconhecimento,dasuaexperiênciaedasuamotivaçãointerna.Preferimosaseguintedefinição:

Oempoderamentoéacriaçãodeumambienteorganizacionalqueliberaoconhecimento,aexperiênciaeamotivaçãoinerentesàspessoas.

Infelizmente,issoémaisfácildizerdoquefazer.Outrosparticipantespodem

bloquear essa liberação de poder, e a força de um passado arraigado costumainibiramudançaparaoempoderamento.Subordinadosdiretostambémentendemmaloempoderamento.Muitosdeles

entendemqueseopoderforpassadoaeles,terãoamplaliberdadeparafazeroque quiserem e tomar todas as decisões fundamentais sobre seu trabalho.Frequentemente, esses colaboradores não conseguem entender que o preço daliberdade é compartilhar riscos e responsabilidades. Isso é especialmenteverdadeiro em um ambiente posterior à lei Sarbanes-Oxley de supervisãocontábil e responsabilidade corporativa.1 De fato, uma cultura deempoderamentorequermuitomaisresponsabilidadeporpartedecolaboradoresdo que uma cultura hierárquica. No entanto, é justamente esse aumentoassustadorderesponsabilidadequeenvolveaspessoasedáaelasumasensaçãode plenitude. As oportunidades e os riscos advindos do poder de decisão dãovigortantoaoscolaboradoresquantoaosgestores.

OpoderportrásdoempoderamentoO empoderamento funciona na vida real? Pode apostar que sim! Váriospesquisadores descobriram que, quando as pessoas são empoderadas, suasorganizações se beneficiam em termos globais. EdwardLawler descobriu, porexemplo,quequandosãoatribuídosmaiscontroleeresponsabilidadeàspessoas,suasempresasobtêmummaiorretornodevendas(10,3%)doqueemempresasquenãoenvolvemseupessoal(6,3%).2ATraderJoe’séumaempresavarejistanosegmentoalimentícioqueencontrouumnichoemseuramodenegócios,eéconhecidaporterpassadoatomadadedecisõesparaoníveldeatendimentodaloja. Em um período de oito anos, o crescimento de suas vendas anuaisaumentoude15%para26%,asvendasporlojaaumentaram10%porano,eonúmerode lojasaumentouquase100%.Alémdisso,ovolume totaldevendasaumentoumaisde500%.Seéverdadequeoutrosfatorestambémcontribuíramparaesse incrementonasvendas,certamente seuscolaboradorescompoderdedecisãoforamelementosfundamentaisparaosucessodaTraderJoe’s.3Alémdasclarasevidênciasdeumarelaçãopositivaentreoempoderamentoe

o desempenho, acadêmicos como Thomas Malone também acreditam que oempoderamento é essencial para empresas que desejam ser bem-sucedidas nanovaeconomiabaseadanoconhecimento.4

ComoopassadoimpedeamudançaparaoempoderamentoAmaioria das pessoas temumpassado de trabalho dependente de comando econtroleexternos.Asperguntasaseguirnossãotodasmuitofamiliares:

Naescola:

“Oqueseráqueaminhaprofessoraquerqueeufaçaparaterumaboanota?”

Notrabalho:

“Oqueseráquemeuchefequerqueeufaça?”

Comopassamosnossasvidasinseridosemumaestruturadepensamentohierarquizado,estamosmuitomenosacostumadosalidarcomperguntascomo:

Naescola:

“Oquequeroaprendernessaaula?”

“Comosabereiseaprendialgumacoisaútilparamim?”

Notrabalho:

“O que devo fazer para ajudar minha empresa a tersucesso?”

Esse é o tipo de pergunta que surge – e que exige respostas – quando umacultura organizacional começa a apoiar o empoderamento. O presidente JohnKennedy exigiu uma resposta para esse tipo de pergunta quando desafiou osamericanos:“Nãopergunteoqueseupaíspodefazerporvocê;pergunteoquevocêpodefazerpeloseupaís”.5Muitos de nós temos habilidades como pais, professores e administradores

aprendidas a duras penas e que cumprem as expectativas de cada papel,pressupondo-seumaresponsabilidadehierárquica.Defato,sentimosqueénossaresponsabilidade comopais, professoresou administradoresdizer àspessoasoquefazer,comofazereporquefazer.Sentimosqueestaríamosnosesquivandode nossa responsabilidade se perguntássemos a crianças, alunos oucolaboradores:

“Oquevocêachaqueprecisaserfeitoeporqueissoéimportante?”

“Nasuaopinião,quaisdevemserseusobjetivos?”“Comovocêachaquedeveprocederparaatingirseusobjetivos?”

Porsaberqueserãoresponsabilizadospelosresultados,muitosgestoresaindarelutamempassarocontroleparaoscolaboradores.Essarelutânciaéumadascausas principais da resistência ao empoderamento: gestores que sentem seucontrolesendoameaçado.Ironicamente,épelodesenvolvimentodeindivíduosedeequipescomcapacidadeeautonomiacomosubstitutosdahierarquiaqueosgestores podem assumir com maior facilidade seus novos papéis de coachs,mentoreselíderesdeequipes.

Captandoopodereopotencialdaspessoas:umexemplodavidarealSe, por um lado, há uma curva de aprendizagem quando se migrar de umaculturahierárquicaparaumade empoderamento, osbenefíciosdessamudançapodemcompensartodooesforçoporelaexigido,comomostraoestudodecasoaseguir.Uma equipe de executivos de uma grande organização enfrentava enormes

dificuldadesemrelaçãoaumproblemasériodetrânsitonaestradaparaseulocaldetrabalho.Aestradaatravessavamaisoumenos6,5kmdepântanosprotegidose não podia ser alargada semque houvesse um impacto considerável aomeioambiente.Acadamanhã,otrânsitoatéolocalengarrafavanos6,5kmdeestradaacrescentandoumahoraaotemponormalparachegaraotrabalho.Oatrasoeairritaçãoresultantescausavamumaquedasignificativanaprodutividade.Três anos antes, a equipe havia contratado consultores de trânsito para

solucionaroproblema.Seutrabalhoseconcentraraemumafuturaampliaçãodaestradaepareciapromissor,massuas tentativasdeencontrarsoluçõesdecurtoprazofracassaram.Comoúltimorecurso,adireçãoresolveureunirumaequipede engenheiros, pessoal de escritório, operadores da linha de produção erepresentantessindicaisparaencontrar soluçõesdecurtoprazo.Essaequipesereuniuduasvezesporsemanaduranteummês.Nofinaldesseperíodo,aequipeapresentouumasériederecomendaçõespráticas.Asimplicidadedas recomendaçõessurpreendeuadireção.Aequipesugeriu,

porexemplo,quefosseproibidaacirculaçãodecaminhõesdeentreganolocalentre 6h e 9h. Como eram feitasmuitas entregas nesse horário, essa sugestãoimediatamenteremoveuboapartedotráfegomaislentoepesadoqueobstruíaaestrada.Outrasrecomendaçõestambémcontribuíramparaatenuaroproblema.Oresultadofoiumamelhoriaquasequeinstantâneanofluxodetrânsito.No começo, a direção não acreditou que a equipe pudesse resolver o

problema. Afinal, especialistas já haviam estudado o tema por três anos. Noentanto, ao se voltarem ao seu próprio pessoal, os gestores liberaram umpotencialocultodeconhecimento,experiênciaemotivação–eumasoluçãofoiencontrada.

AprendendoalinguagemdoempoderamentoA adoção de uma cultura de empoderamento exige que se aprenda uma novalinguagem. Para entender as diferenças entre uma estrutura de comando econtrole e a cultura de empoderamento, considere as seguintes palavras eexpressões:

Culturahierarquizada

Culturadeempoderamento

Planejamento

Visão

Comandoecontrole

Formaçãodeparceriaparaodesempenho

Monitoramento

Automonitoramento

Responsabilidadeindividual

Responsabilizaçãoemequipe

Estruturaspiramidais

Estruturasmultifuncionais

Processosdefluxodetrabalho

Projetos

Gestores

Coach/líderesdeequipes

Colaboradores

Membrosdeequipes

Administraçãoparticipativa

Equipesautônomas

Façacomolhemandam

Sejadonodeseucargo

Conformidade

Discernimento

Quandosecomparaaspalavraseexpressõesnasduaslistas,asdiferençasdeatitude, expectativas e comportamentos relacionados tornam-se claras. Porexemplo,planejamentosugereumprocessocontroladopassoapasso,enquantovisão sugere uma abordagem mais holística e inclusiva.Comando e controle

sugeremqueogestordeterminaoquesedevepensarefazer,enquantoformaçãode parcerias para o desempenho sugere que a realização da visão está abertaparadiscussãoepararecebersugestõesdetodososenvolvidos.Monitoramentosugerequealguém–emgeralogestor–deveverificarodesempenhodecadaum e fornecer avaliações e feedback de desempenho, ao passo queautomonitoramentosugerequetodostêmclarezasobrequaissãoosobjetivoseas habilidades para mensuração, assim como têm acesso a dados relevantes.Munidos assim, podem verificar seu próprio desempenho e fazer os ajustescomportamentaisqueprecisamparacontinuarbuscandoosobjetivos.Façacomolhe mandam exemplifica uma atitude de direcionamento externo. Ou seja:“quando lhe é dito o que deve fazer, faça-o, mas, por favor, não use suainteligência ou seu discernimento, e não fique preocupado demais com osresultados – essa é uma função do gestor”. Por outro lado, seja dono de seucargorepresentaumaatitudededirecionamentointerno:vocêseinteressapelosresultadoseusasuainteligênciaeseudiscernimentoparadecidirdequemaneiraserábem-sucedidoindividualmente,emequipeenoâmbitoorganizacional.Esse último exemplo pode esclarecer melhor a distinção básica entre uma

cultura de empoderamento e uma hierarquizada. Nesta última, os indivíduosfazememgeraloquelhesépedidosempestanejar.Mesmoquesaibamqueumatarefanãoestásendorealizadadamelhormaneira,ouquesejaumatarefaerradadesde o início, as pessoas podem continuar a realizá-la com um espírito deobediênciamal-intencionada.Porquê?Porqueéporissoquesãorecompensadase também é o que delas se espera que façam sob uma administraçãohierarquizada.Já em uma cultura de empoderamento, os indivíduos respondem de forma

diferente. Eles assumem o risco de desafiar tarefas e procedimentos quandosentemquenão se coadunamcomosmelhores interesses da organização.Sãomovidosporumsentimentodeorgulhodesuasfunçõeseporumasensaçãodeque são donos dos resultados.As pessoas pensam sobre o que faz sentido emdada situação e agem de forma tanto a servir o cliente quanto a atingir osobjetivosdaorganização.

AstrêschavesparaoempoderamentoAjornadaparaoempoderamentoexigeuma forte liderançaparadar suporteaessa mudança. Em seu livro Empowerment Takes More Than a Minute, KenBlanchard,JohnCarloseAlanRandolphafirmamque,paracriarumaculturadeempoderamento, os líderes devem recorrer a três chaves: compartilharinformações,especificarquaissãooslimitesesubstituiravelhahierarquiaporpessoaseequipesautodirigidas.6

Aprimeirachaveparaoempoderamento:compartilheasinformaçõescomtodosUma das melhores maneiras de nutrir um sentimento de confiança eresponsabilidadenaspessoasécompartilharinformações.Forneceraosmembrosde uma equipe as informações de que precisam permite que tomem boasdecisões de negócios. Compartilhar informações às vezes significa revelaralguns dados considerados sigilosos, incluindo temas sensíveis e importantescomoplanoseestratégiasdenegóciosparaofuturo,dadosfinanceiros,assuntosespecíficos do ramo de negócios ou áreas problemáticas. O fornecimento deinformaçõesmaiscompletasàspessoas transmiteconfiançaeumasensaçãodeque “estamos no mesmo barco”. Isso ajuda as pessoas a pensar sobre aorganizaçãoesobrea inter-relaçãoentreosváriosgrupos, recursoseobjetivosde formamais abrangente.Aoobteremacesso a informaçõesque as ajudamaentenderoquadrogeral,aspessoaspodemavaliarmelhorcomosuacontribuiçãose encaixa e como seu comportamento causa impacto em outras áreas daorganização. Tudo isso leva ao uso do conhecimento, da experiência e damotivaçãodaspessoasdeformaresponsáveledirecionadaaoobjetivo.Emboraisso esteja na contramão da gestão hierarquizada, sustenta-se na seguintepremissa:

Pessoasseminformaçõesprecisasnãopodemagirresponsavelmente;pessoasquetêm

informaçõesprecisassesentemcompelidasaagircomresponsabilidade.

Dandoumexemplopróximoanós,asEmpresasKenBlanchard,comomuitasoutras,foramnegativamenteafetadaspelosacontecimentosde11desetembrode2001.Defato,aempresaperdeuUS$1,5milhãonaquelemês.Paraterminaroanofiscaldeformaequilibrada,aempresateriaquecortaremtornodeUS$350mildedespesaspormês.Aequipedeliderançatinhaalgumasdecisõesmuitodifíceisatomar.Umdos

líderes sugeriu que o número de colaboradores fosse reduzido empelomenos10%paraconterasperdaseajudaraempresaavoltaràsaúdefinanceira–umareaçãotípicanamaioriadasempresas.Comoocorrecomqualquerdecisãodepeso,membrosdaequipedeliderança

analisaram a decisão de cortar colaboradores na época em relação aos nossosvalores organizacionais em ordem de importância: comportamento ético,relacionamentos,sucessoeaprendizagem.Adecisãodedemitirpessoasemummomento tão difícil era ética? Para muitos, a resposta era não. Havia umasensação generalizada de que, como a própria equipe ajudara a empresa a setornar o que era, demitir pessoas emummomento como aquele simplesmentenão era a coisa certa. A decisão de demitir honraria o elevado valor que aorganizaçãoatribuíaaosrelacionamentos?Tambémnão.Masoquedeveriaserfeito? Não havia fórmula capaz de manter a empresa no rumo do sucessoperdendodinheiro.Sabendoque“nenhumdenósétãoespertoquantotodosjuntos”,aequipede

liderança decidiu recorrer aos conhecimentos e talentos de todos oscolaboradores.Emumareuniãocomtodaaempresa,oslivroscontábeisforamabertosparamostrara todosquantoaempresaperdiaeaorigemdoproblema.Essapolíticade“livroaberto”desencadeouumaenxurradadeideiaseaumentouograudecomprometimento.Pequenosgruposdetrabalhoforamformadosparaencontrarmaneirasdeaumentarareceitaecortarosgastos.Oresultadofoiquedepartamentos em toda a empresa encontraram várias formas de minimizargastosemaximizararenda.ComoDiretorEspiritual,KenBlanchardincentivavaaspessoas anunciandoque todos iriam juntos para oHavaí quando a empresasuperasse a crise. A reação consistia em alguns sorrisos respeitosos, emboramuitostivessemlásuasdúvidas.Passadosdoisanos,asituaçãofinanceiragradualmentemelhorou.Em2004,a

empresa conseguiu produzir omelhor nível de vendas de toda a sua história,ultrapassandosuametaanual.Emmarçode2005,todaaempresa–350pessoas–voouparaMaui,noHavaí,paraumacomemoraçãodequatrodias.Quando existe o compartilhamento de informações importantes em uma

organização, os colaboradores passam a agir como gestores. Solucionam

problemasdeformacriativa,oquetornaacelebraçãodevitóriasalgoaindamaissignificativo.Poroutro lado, líderesque relutamemcompartilhar informaçõesjamaisterãocolaboradoresquesejamparceiros,administrandoumaorganizaçãobem-sucedidaeempoderada.

OcompartilhamentodeinformaçõeselevaoníveldeconfiançaOutrobenefíciopoderosodocompartilhamentodeinformaçõeséaelevaçãodonível de confiança na organização. Organizações burocráticas estão quasesempreàbeiradafalênciaemtermosdeconfiança–ossubordinadosdiretosnãoconfiam na gerência e a gerência não confia nos subordinados diretos. Comoconsequência, as pessoas esbanjammontanhas de energia tentando proteger-seumasdasoutras.Éimportantecompartilharinformações,mesmoqueasnotíciasnãosejamboas.Seaindanãoforamtomadasdecisões,compartilheinformaçõessobre o que está sendo discutido. Ao compartilhar informações sobreparticipação no mercado, custos reais, demissões em potencial e o realdesempenhodaempresa–ouseja,abrindooslivrosparaquetodospossamver–a gerência começa amostrar que tem confiança nas pessoas, que por sua vezdemonstramamesmaconfiançaemrelaçãoàgerência.Um alto gerente contou-nos que, de início, ficou temeroso ao compartilhar

informações delicadas, mas que, quando decidiu arriscar, seus colaboradoresreagiram com um entendimento mais maduro e uma sensação de apreço porterem sido incluídos. “Criou-se uma sensação tão forte de pertencimento”,comentouogerente,“muitomaisdoqueeuimaginava.Aspessoascomeçaramavir com ideias para economizar dinheiro através da reestruturação de suasfunções e da reorganização dos setores – ideias que anteriormente haviamprovocadoumareaçãodepânicoquandopropostaspelagerência”.

OcompartilhamentodeinformaçõespromoveaaprendizagemorganizacionalUma das formas mais poderosas de compartilhar informações é por meio daaprendizagem organizacional, elemento-chave de organizações de altodesempenho.7 Estamos falando de algo que vai além da mera aquisição deinformação;significarealmenteaprenderapartirdasinformaçõeseaplicaroqueseaprendeuanovassituações.Organizaçõesdealtodesempenhobuscamconhecimentoatravésdaconstante

avaliação do ambiente, mantendo contato com seus clientes, não perdendo aconcorrênciadevista,analisandoomercadoeacompanhandoeventosmundiais.Coletamdadoscontinuamenteeosutilizamparafazercorreçõesedesenvolvernovas abordagens. Organizações de alto desempenho também procuraminformações sobre seu desempenho interno. Tratam as falhas e os erros comodados importantes, reconhecendo que, com frequência, podem levar a novaspossibilidades.Époressemotivoqueo“JeitoH-P”daHewlett-Packardincluiafrase:“Nosreservamosodireitodecometererros”.8

Organizaçõesdealtodesempenhodisseminamconhecimento encorajandoodiálogo, o questionamento e o debate. Isso vai na contramão de organizaçõestradicionais, onde as pessoas escondem as informações como forma de seproteger e estabelecer uma base de poder. Organizações de alto desempenhotornamasinformaçõesacessíveis–sabemquequandoosdadosnãoestãoàmão,ou não são facilmente recuperáveis, as pessoas têm maior dificuldade deaprender e perdem boas oportunidades. Elas criam estruturas como equipesinterfuncionais que ensinam as pessoas a transmitir o conhecimento queobtiveram, porque sabem que compartilhar conhecimento é crucial para osucesso.ProjetistasdemodelosnovosnaFordMotorCompanyaprenderamessalição

damaneiramaisdifícilquando tentaramentenderporqueaequipeoriginaldeprojeto do Taurus tivera tanto sucesso. Infelizmente, ninguém conseguiuesclarecê-los a respeito. Ninguém lembrava ou havia registrado o que tornaraaquele esforço tão especial. O conhecimento obtido no projeto do Taurusperdera-separasempre.9Organizaçõesdealtodesempenhoestãocontinuamenteprocurandoformasde

incorporar conhecimentos a novos modos de fazer negócios. Quando asinformaçõesnãosão reconhecidasoucompartilhadas,nãoépossívelaplicá-las

diretamente ao trabalho. Nas palavras de Michael Brown, ex-diretor geral definançasdaMicrosoft:10

Aúnicaformadecompetirhojeemdiaétornarseucapitalintelectualobsoletoantesqueoutro

ofaça.

Asegundachaveparaoempoderamento:crieautonomiaalémdasfronteirasEm uma cultura hierarquizada, as fronteiras mais se parecem com cercas dearame farpado. Foram projetados para controlar as pessoas, mantendo-as emcertos lugares e não permitindo que entrem em outros. Em uma cultura deempoderamento,asfronteirassãomaisparecidascomelásticosqueseexpandempara permitir que as pessoas assumam novas responsabilidades à medida quecrescemesedesenvolvem.Ao contrário do que acontece com os limites restritivos de uma cultura

hierarquizada,oslimitesdeumaculturadeempoderamentofornecemàspessoasinformaçõesdecomoelaspodemserautônomaseresponsáveis,emvezdelhesdizeroquenãopodemfazer.Oslimitestêmcomobaseoníveldehabilidadedaspessoas.Porexemplo,quemnãoestáhabilitadoafazerorçamentosficasujeitoaum limite – um teto para gastos – antes que lhe sejam atribuídasresponsabilidadesmaiores.Emumaculturadeempoderamento,emvezdeficarsujeito a esses limites, tais pessoas recebem também treinamento a fim dedesenvolverashabilidadesnecessáriasaoexercíciodessamaiorautonomia.Umdosaspectosmaisintrigantesdacriaçãodeumaculturadeempoderamentoéqueosgestoresprecisamcomeçarpelacriaçãodemaisestruturasemvezdemenos.

Comoacontececomasriscasemumaquadradetênis,asfronteirasemumaculturade

empoderamentoajudamaspessoasamanterofocoemelhorarseujogo.

Um bom exemplo de fronteira surgiu recentemente na experiência de umsupervisor conhecido nosso, que ficava frustrado com o tempo que gastavacumprindo tarefas que, apesar de serem importantes do ponto de vistaadministrativo, nãomaximizavamseus talentos ehabilidades.Umadas tarefasmaisfrustrantesconsistiaemencomendarpequenasferramentasemateriaisparaaequipecadavezqueummembrodaequipevinhacomumpedido.Dentrodoespírito de empoderamento, ele ensinou os membros da equipe a fazer taispedidos e permitiu o encaminhamento de pequenos pedidos diretamente, sempassarporsuaautorização.Noinício,fixouumlimitedecompras–umtetodeUS$ 100 –mas, logo em seguida, ampliou o limite àmedida que o nível desegurançadaequipe (eodele)cresceu.Como tinhamaautorizaçãopara fazerencomendas de suprimentos sem ter que enfrentar a demora provocada pelanecessidade da autorização do supervisor, os membros da equipe sentiram-seótimos.Ocustodossuprimentosdiminuiuem20%,poisaspessoastomavamocuidadodepedirapenasmateriaisdequerealmenteprecisassem.Limitesajudamaspessoasaentendertantooquadrogeralquantoosdetalhes.

ComovimosnoCapítulo2,“Opoderdavisão”,asorganizaçõesprecisamcriarumavisãocativantequeasmotiveeasoriente.

Avisãoorganizacionaléoquadrogeral.Asfronteirasdentrodaorganizaçãoajudamas

pessoasaenxergarcomoasuapeçadoquebra-cabeçaseencaixanessequadro.

Aespecificaçãodas fronteiras fazcomqueoquadrogeralse transformeemaçõesespecíficas.Issopermitequeaspessoasestabeleçammetasqueajudemaorganizaçãoaatingiroobjetivogeral.Essasmetasnãosãovistascomofinsemsi,massimcomomarcosdeprogressoestabelecidoscolaborativamente.Especificar fronteiras também requer que os gestores esclareçam as novas

regrasparatomardecisões.Emumprimeiromomento,osmembrosdeequipepodem pensar que empoderamento significa “poderemos tomar todas asdecisões”. É comum que haja dois tipos de reações. A primeira é que osmembros da equipe fiquem decepcionados quando os gestores continuam atomar as decisões estratégicas e deixam para eles apenas as operacionais. Asegundaéqueosmembrosdeequipesintamanecessidadedefugirdatomadade

decisões ao se darem conta de que serão considerados responsáveis pelasdecisõesquetomarem–sejamelasboasouruins.

Empoderamentosignificaqueaspessoastêmliberdadeparaagir.Tambémsignificaqueelas

sãoresponsabilizadaspelosresultados.

Emumaculturadeempoderamento,agerênciacontinuaráatomarasdecisõesestratégicas.Membrosdeequipepassamaseenvolvernoprocessodetomadadedecisões operacionais àmedidaque se sentiremmais à vontade comos riscosinerentes.Conformeaspessoasgradualmenteassumemaresponsabilidadepelasdecisõese suasconsequências, agerênciadevegradualmente recuarquantoaoseuenvolvimentonatomadadedecisões.Asnovasdiretrizesparaatomadadedecisões permitirão que tanto a gerência quanto os integrantes das equipesoperemlivrementedentrodasfronteirasdosseuspapéisrecém-definidos.Especificarfronteirastambémexigequeosgestorescriemnovosprocessosde

avaliaçãodedesempenho.Osprocessosdeavaliaçãodedesempenhoemvigorna maioria das empresas impedem, por sua natureza, o empoderamento eprecisam ser reestruturados. O foco precisa ser desviado da avaliação dosmembrosdaequipepelogerenteparaacolaboraçãoentreaqueleseogerente.Como já nos disse um gerente: “A pessoa mais capacitada a avaliar odesempenhoeodesenvolvimentodeumcolaboradoréelemesmo”.Nãosetrata,evidentemente, de uma mudança cultural fácil. No Capítulo 7, “Habilidadesessenciais para a liderança de pessoa a pessoa”, discutiremos detalhadamenteessatransiçãoparaumnovoprocessodeavaliaçãodedesempenho.Como afirmamos anteriormente, especificar fronteiras exige que os líderes

forneçam boas doses de treinamento. Para dominar as novas habilidadesexigidaspeloempoderamento–negociarplanosdedesempenho,tomardecisões,resolver conflitos, liderar, fazer orçamentos e ter expertise técnica –, éindispensável o treinamento constante. Sem essa aprendizagem contínua, aspessoas não conseguem ser funcionais em uma cultura que evolui para oempoderamento.Elasprecisarãodesaprenderhábitosburocráticoseaprenderasnovas habilidades e atitudes necessárias em um mundo voltado para oempoderamento. Aprendizagem constante é uma parte intrínseca de umaorganizaçãodealtodesempenho,nãoumbenefícioamaisouummalnecessário.

Amigração de uma cultura hierarquizada para a cultura do empoderamentoprecisa ser umprocessogradual.As pessoas não conseguem lidar commuitasmudanças ao mesmo tempo, nem com grandes mudanças em uma só dose.Discutiremos esse assunto em mais detalhes no Capítulo 15, “Liderança depessoasaolongodamudança”.

Aterceirachaveparaoempoderamento:substituaavelhahierarquiaporequipesepessoasautodirigidasÀ medida que as pessoas aprendem a criar autonomia usando as novasinformaçõescompartilhadaseosnovoslimites,precisamgradualmentedeixardedepender da hierarquia. Mas o que irá substituir a clareza e o apoio dahierarquia? A resposta: pessoas e equipes autodirigidas, que são altamentequalificadas e interativas com habilidades de autogerenciamento bemdesenvolvidas.11 O downsizing contínuo, que reduz o número de níveis degerência e aumenta a amplitude de controle dos gestores, está forçando asempresasaempoderarindivíduoseequipesacurtíssimoprazo.Oresultadoéumvácuonatomadadedecisõesqueprecisaserlogopreenchidoportodaempresaquealmejaosucesso.

Adivisãoqueseobservaentresuperioresubordinadonãoémaisdegrandeutilidadenasempresas.Naverdade,essadivisãotrabalhanacontramãodosucesso.Osucessohojedependedaintegraçãodeesforçosindividuaiseem

equipe.

Osucessohojedependerealmentedepessoaseequipesempoderadas?Nossotrabalhocomorganizaçõesindicaquearespostaaestaperguntaéumcategórico“sim”.Eisdoisexemplosdisso:

OpoderdepessoasautodirigidasOs líderes de Yum! Brands – uma das maiores empresas de restaurantes domundo,commaisde45milestabelecimentosemmaisde135países–entendema força do indivíduo autodirigido.12 Boa parte do treinamento na Yum! estáagora concentrado em empoderar as pessoas para que possam resolver osproblemas dos clientes. Quando um garçom atende um cliente com algumproblema,éincentivadoaresolveraquestãodeimediato,emvezdesubmetê-laao gerente. Na verdade, os colaboradores podem decidir a melhor forma decuidardosclientes. Isso tornaascoisasumpoucomalucas,masédissoqueaYum!gosta.Muitosanosatrás,emumareuniãodaKFC(umadasempresasdepropriedade

daYum!),KenBlanchard contou comooRitz-Carlton concedia aopessoal doatendimentoumaverbadeUS$2.000paraqueresolvessem,porcontaprópria,problemas com clientes, sem ter que conferir com quem quer que fosse. OpresidenteeCEOdaYum!,DavidNovak,adorouaideia.Algumtempodepois,elenosdisse:“Nossoprograma‘maníacospelosclientes’agoraincluiempoderarosmembros de equipe para que resolvamde imediato reclamações do cliente.Antes, era necessário que chamassem o gerente do restaurante para enfrentaressesproblemas.Agora,podemgastaratéUS$10pararesolveroproblemadeumcliente”.

“Algumaspessoasemnossaorganizaçãoreclamaram,entendendoque‘sepermitirmosquetodomundofaçaisso,acabaremosfalindo,porqueestaremosjogandonossolucronolixo’.Masaverdadeéque,desdeolançamentodoprogramaMPC,obtivemosamargemdelucromaisaltadenossahistória.Portanto,ninguémestátentandonospassaraperna.Apequenaparte,demeioa1%,quejáfaziaissoantes,certamentecontinuaagindoassim.Masessapolíticateveumimpactonoscolaboradores.Sentem-serespeitados,compoderdedecisão,e,consequentemente,nossosclientesnosconsiderammuitomaissensíveisaosseusproblemas.”

Uma verba individual de US$ 10 em um restaurante de lanches rápidos ébastante dinheiro. No Ritz-Carlton, uma operação que envolve um públicodiferenciado,US$2mil émuitodinheiro.Oque importa,nocaso, équeumaverba emergencial torna-se uma vantagem em relação à concorrência quandoindivíduosmaispróximosaoclientesãoempoderadospararesolverproblemas.

OpoderdeequipesautodirigidasOcasodafábricadefibrasAlliedSignal,sediadaemMoncure,naCarolinadoNorte,demonstracompropriedadeopoderdeequipesautodirigidas.Oslíderesdeturno(anteschamadosdecapatazes,oucontramestres)sentiam-sefrustrados,furiososeconfusosemrelaçãoassuasatribuições.Afábricahaviarecentementereestruturadosuasoperaçõesdemanufaturaparaequipesdetrabalho.Oslíderesdeturnoforaminstruídosasemanteradistânciaeincentivarasequipesnorumodoautogerenciamento.Alémdafrustraçãoquereinavaentreoslíderesdeturno,oânimodosintegrantesdaequipenãoparecianadabom.Houveumaquedanaprodução e um aumento de custo de produção por quilo.Amelhor solução, aessaaltura,não seriavoltarao jeitoantigode trabalhar?Muitagente jáestavaconsiderandoseressaamelhoralternativa.AfábricadefibrasdeMoncuretinhauma longa história de ótimo relacionamento gerência/empregados. Mas aliderançahaviavislumbradoumaoportunidadedepassaraumnívelmaisalto–seapenaspudessedescobrirumamaneiradefazê-lodojeitocerto.Umdos líderes de turno,Barney, e dois facilitadores experientes –Dawn e

Gloria – haviam participado de um curso sobre como desenvolver equipes dealto desempenho conduzido por um de nossos pesquisadores do HPOSCORES®,DonCarew.Com ânimo e entusiasmo,Dawn eGloria voltaram aMoncuree convenceramos líderesda fábricaa implementarmais treinamentodashabilidadesdasequipesesuasliderançasemtodaafábrica.DonCarew trabalhou comos líderesde turno e facilitadoresveteranospara

desenvolverumtreinamentodeumdiaemsaladeaula,customizado,queseriaoferecido a cada equipe de produto por seu respectivo líder de turno. Os 24líderesde turnoforamtreinadosparaministraresseprograma.Duranteosdoisanosseguintes,ministraramoprogramadetreinamentoinicialdeumdiaatodasas 59 equipes da fábrica. Os líderes de turno, antes desiludidos, passaram acontarcomumnovopropósitoeumconjuntodehabilidades totalmentenovo.Suafunçãotornou-se,enfim,muitoclara:focarnodesenvolvimentodeequipeseseus integrantes, tanto emsalade aulaquantonochãode fábrica.Omoralnafábricasaltoudafrustraçãoparaoentusiasmo.Alémdisso,aprodutividadeteveumaumentode5%,eoscustos,umareduçãode6%.13

LidandocomovácuodeliderançaÀ medida que avançam para o empoderamento, tanto os gestores quanto osmembrosdeequipesenfrentarãoumafasededesilusãoedesmotivação.Duranteesse período, os membros de equipe costumam se sentir incompetentes, e osgestores, por sua vez, se sentem tão perdidos quanto seu pessoal sobre o quefazeraseguir.Atémesmoosgestoresmaisgraduados,aquelesqueiniciaramoprocessointeiro,àsvezesnãotêmclarezaquantoaopróximopasso.Chamamosessefenômenodevácuodeliderança.Recorde-se,apropósito,quegestoresemembrosdeequipeestão se libertandodosgrilhõesdepráticasepressupostoshierárquicos e burocráticos. Ambos estavam acostumados a trabalhar em umahierarquiaemqueosgestorestomavamasdecisõeseosmembrosdeequipeasimplementavam.Ainda hámuito a aprender, e essa aprendizagem é permeadaporfrequentesperíodosdefrustração.Quando as pessoas admitem essa falta de conhecimento gerencial, uma

drástica transformação acaba ocorrendo. Assim que os gestores começam aadmitirsuaconfusão–mascontinuamcomumavisãoclaradoempoderamentoemantêm os canais de comunicação abertos e as informações fluindo – tudocomeça a mudar. Pequenos lampejos de empoderamento vão surgindo entreindivíduoseequipes.Alguémtalvezseanimeaapresentarumasugestãoquevaiganhar a adesão dos demais; a partir disso, outras ideias serão apresentadas.Antesmesmoquesetenhaconsciênciadoqueestáacontecendo,aliderançaterábrotadodeumafonteinesperada–oscomponentesdaequipe.Comotempo,oslampejos de empoderamento se tornam mais frequentes. O próprio vácuo deliderança, antes tão desconfortável, terá despertado o talento dosmembros deequipe,efacilitarásuaaplicaçãonaresoluçãodeproblemasorganizacionais.Nofimdascontas,ovácuodeliderançaintensificaoempoderamentodepessoaseorganizações.A jornada para o empoderamento exige que tanto os gestores quanto os

colaboradores diretos questionem alguns de seus pressupostos mais básicossobrecomoasorganizaçõesdevemfuncionar.Simplesmenteanunciarodestinonãobasta.Pessoasem todososníveisdaorganizaçãoprecisamdominarnovashabilidades e aprender a confiar que indivíduos e equipes autodirigidos têmcapacidade de tomar decisões. Analisamos em detalhe o desenvolvimento deindivíduos autodirigidos no Capítulo 5, “Autoliderança: O poder por trás doempoderamento”, e também no Capítulo 7. O Capítulo 11, “Liderança deequipes”, abordaodesenvolvimentode equipesde altodesempenho.Antesde

tudo,porém,vamosnosdeternoCapítulo4,“SLII®:oconceitointegrador”,quediscuteopapeldolídernoempoderamentodosindivíduos.

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SLII®:oconceitointegrador

Ossóciosfundadores:KenBlanchard,MargieBlanchard,DonCarew,EuniceParisi-Carew,FredFinch,LaurenceHawkins,DreaZigarmiePatZigarmi

Seoempoderamentoéachaveparatratarbemaspessoasemotivá-lasatratarbemseusclientes,éessencialterumaestratégiaparaabandonaraênfasenolídercomochefeeavaliadorepassaravê-locomoparceiroeincentivador.Masqualé,exatamente,aestratégiaouoestilocertodeliderança?Durantemuitotempo,existiramapenasdoisestilosdeliderança:autocráticae

democrática.Dessesdoisextremos,osrespectivosdefensoresgritavamunscomosoutros,insistindoqueoseuestiloeraomelhor.Gerentesdemocráticoseramacusadosde lenientes epermissivos, enquantoos autocráticos costumavamserchamadosdedurõesedominantes.Acreditamos que gerentes que se limitam a um ou outro extremo serão

inevitavelmentequase-gerentes,alémdetudo,ineficientes.Gerentesporinteirosão flexíveis e capazes de adaptar seu estilo de liderança às situações. Essaestratégia é a essência da Situational Leadership®[NT] (Liderança Situacional),ummodelodeliderançacriadooriginalmenteporPaulHerseyeKenBlanchardna Ohio University em 1968. O modelo ganhou proeminência em 1969, noclássico Management of Organizational Behavior, de autoria dos dois,atualmentenasuadécimaedição.No iníciodosanos80,KenBlanchardeossócios fundadoresdasEmpresas

Ken Blanchard (Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, FredFinch, Drea Zigarmi e Patricia Zigarmi) criaram um modelo revisado, sob onomedeSLII®.Essemodeloperduracomoumadasmaiseficazesabordagensparagerenciaremotivarpessoas,1poisabreoscanaisdacomunicaçãoeencorajaaparceriaentreolídereaspessoasqueeleapoiaedequemdepende.OSLII®podeserresumidonestafrase:

Tratamentosdiferentesparapessoasdiferentes.

OSLII®sebaseianacrençadequeaspessoaspodemequeremcrescer,edequenãoexisteumúnicoestilodeliderançaquesejaconsideradoomelhorparaincentivaressecrescimento.Aaplicaçãodoestilodeliderançadeveserfeitasobmedidaconformeasituação.

AstrêshabilidadesdeumlíderSLII®

Para se tornar eficaz no uso do SLII®, é preciso dominar três habilidades:estabelecimento de metas, diagnóstico e adequação. Nenhuma dessashabilidadeséparticularmentedifícil;cadaumadelasrequerapenasprática.

Estabelecimentodemetas:aprimeirahabilidade

A primeira habilidade de um líder SLII® é o estabelecimento de metas. Issosignificaalinharentresioqueprecisaserfeitoequando.Todobomdesempenhocomeça com metas claras. Esclarecer metas significa certificar-se de que aspessoasentendamduascoisas:emprimeirolugar,oqueestásendopedidoquefaçam–suasáreasderesponsabilidade–e,emsegundolugar,oquerepresentaumbomdesempenho– os padrões de desempenho frente aos quais elas serãoavaliadas.

Diagnóstico:asegundahabilidade

Para ser um líder SLII® eficaz, é preciso diagnosticar o nível dedesenvolvimento dos seus subordinados diretos. Mas como isso é feitoexatamente?Osegredoéobservardoisfatores–competênciaeempenho.Competência é a soma de conhecimento e habilidades que um indivíduo

possui para cumprir uma meta ou tarefa. A melhor forma de determinar acompetência é olhar para o desempenho de uma pessoa. Como seuscolaboradores diretos planejam, se organizam, solucionam problemas e secomunicam sobre uma tarefa específica? Eles conseguem cumprir a metaestabelecidadeformaprecisaepontual?Acompetênciapodeserobtidaatravésda instrução formal, do treinamento no próprio trabalho ou da experiência, epodeserdesenvolvidacomotempo,sehouverdireçãoeapoioadequados.O segundo fator a ser levado em conta ao diagnosticar o nível de

desenvolvimento é o empenho: a motivação e a autoconfiança do indivíduoacerca da meta ou da tarefa. Seus colaboradores diretos mostram-seentusiasmadoseinteressadosemrelaçãoaumatarefaespecífica?Sãosegurosdesi?Confiamemsuasprópriashabilidadesparacumprira tarefa?Seoníveldemotivação e autoconfiança de seus colaboradores diretos é alto, eles estãoempenhados.

Éimportantelembrarduascoisas:Primeiro,existemdiversascombinaçõesdecompetênciaeempenho.Paraser

mais exato, quatro combinações de competência e empenho compõem o quechamamos de os quatro níveis básicos de desenvolvimento: principianteempolgado (D1 – baixa competência, alto empenho), aprendiz decepcionado(D2 – baixa/alguma competência, baixo empenho), colaborador capaz, mascauteloso (D3 – competência de moderada a alta, empenho variável), erealizador autoconfiante (D4 – alta competência, alto empenho). (Ver parteinferiordaFigura4.1.)Segundo, é importante reconhecer que o nível de desenvolvimento é

específico à meta ou tarefa. As pessoas podem ter certo nível dedesenvolvimentoemumatarefaeoutronívelnatarefaseguinte.Éporissoqueodiagnósticoétãoimportante.

Adequação:aterceirahabilidade

Para ser um líder SLII® eficaz, é preciso que seu estilo de liderança sejaadequadoaoníveldedesenvolvimentodapessoaaserliderada.ComoilustraaFigura4.1,omodeloSLII®temquatroestilosdeliderançabásicos:direção(E1),coaching(E2),apoio(E3)edelegação(E4).Osubordinadodiretoénovoenãotem experiência na tarefa exigida? Nesse caso, é preciso dar a ele maiorsupervisão e direcionamento (E1). O subordinado direto tem experiência ehabilidades?Essapessoaprecisademenossupervisãodireta(E4).Averdadeéquetodosnósestamosemestágiosdiferentesdedesenvolvimento,dependendodatarefacomaquallidamosemumdadomomento.

FIGURA4.1OmodeloSLII®.

Supervisionar demais ou demenos (ou seja, dar orientações em excesso ouinsuficientes) temum impactonegativonodesenvolvimentodos indivíduos.Éporissoqueétãoimportantequeoestilodeliderançasejaadequadoaoníveldedesenvolvimento.Paradeterminaroestilode liderançaadequadoaserusadoemcadaumdos

níveis de desenvolvimento, desenhe uma linha vertical de um nível dedesenvolvimentodiagnosticadoatéacurvadeliderançaquepercorreomodelodequatroquadrantes.Comoestá ilustradonaFigura4.2,o estilo adequadodeliderança–aadequação–éoquadranteondealinhaverticalintersectaacurva.

FIGURA4.2Comoadequaroestilodeliderançaaoníveldedesenvolvimento.

Usandoessaabordagem,oprincipianteempolgado(D1)receberiaoestilodeliderançadireção(E1).Oaprendizdecepcionado(D2),umestilodeliderançadecoaching (E2). O colaborador capazmas cauteloso (D3) receberia o estilo deliderançadeapoio(E3),eorealizadorautoconfiante(D4),oestilodeliderançadedelegação(E4).Ao determinar qual estilo combinar com qual nível de desenvolvimento,

lembre-se:

Líderesprecisamfazerpelaspessoasaquemsupervisionamaquiloqueelasnãoconseguemfazerporsimesmasnopresentemomento.

Paramostrarcomoomodelofuncionanomundoreal,começaremoscomumexemplodasua infância.Você lembradecomoaprendeuaandardebicicleta?Ficava tão animado que, às vezes, nem conseguia dormir à noite,mesmo queainda não soubesse andar. Você era o clássico principiante empolgado,precisandodedireção.Lembra-se da primeira vez que caiu da bicicleta? Quando se levantou da

calçada,talveztenhaseperguntadoseeramesmoumaboaideia,esealgumdiasaberia andar com perfeição. Nesse momento, você chegou ao estágio deaprendizdecepcionadoeprecisavadecoaching.Depoisqueconseguiuandardebicicletacomseupai,oumãe,aincentivá-lo,

essaconfiançaprovavelmenteficouumpoucoabaladanaprimeiravezemquedecidiu dar uma volta por conta própria, sem seu apoiador por perto. Nessemomento,haviachegadoaoestágiodeciclistacapaz,mascauteloso,precisandode apoio. Finalmente, chegou ao estágio em que sua bicicleta parecia umaextensãodeseucorpo.Conseguiaandarsemsequerpensararespeito.Tornara-seumverdadeirorealizadorautoconfiante,eseuspaispuderamdelegaravocêatarefadesedivertir,andandoemsuabicicleta.Agora,veremoscomoosníveisdedesenvolvimentoeestilosdeliderançase

aplicamaolocaldetrabalho.

Principiantesempolgadosprecisamdeumestilo“diretivo”Suponha que você tenha recentemente contratado umvendedor de 22 anos deidade. Além de vender, as três principais responsabilidades de um vendedoreficaz são: prestação de serviços, tarefas administrativas e contribuição para aequipe. Como trabalhou na indústria hoteleira durante o verão, seu novovendedorpareceterboaexperiênciaquantoaserviços.Ex-tesoureirodogrêmioestudantil e ex-capitão do time de futebol da faculdade, também parece teralguma experiência em tarefas administrativas e em contribuir para a equipe.Consequentemente,ofocoinicialdoseutreinamentoseconcentraránaatividadede vendas, na qual é um principiante empolgado. Nessa área, ele estáentusiasmadoeansiosoparaaprender,apesardesuafaltadehabilidades.Devidoa seu alto grau de empenho em se tornar um bom vendedor, ele está curioso,esperançoso, otimista e animado. Nesse âmbito de seu trabalho, um estilo deliderançadiretivoéomaisapropriado.Vocêpassaaensinaraorecém-contratadotodasasetapasdoprocessodevendas,desdecomofazerumavisitadevendasatéofechamentodenegócios.Vocêolevaconsigoemvisitasaclientesparaqueelevejacomooprocessodevendasfuncionaeoqueéconsideradoumtrabalhobem feito. Depois, elabora um plano detalhado para seu desenvolvimentopessoal como vendedor. Em outras palavras, você não apenas aplica a prova,massededicaalheensinarasrespostas.Vocêlheforneceinstruçõesespecíficasesupervisionadepertoseudesempenhodevendas,planejandoepriorizandooque deve ser feito para que ele tenha sucesso. Ensinar e mostrar como osvendedores experientes atuam– e deixá-lo praticar suas novas habilidades emsituações de vendas de baixo risco – é a abordagem apropriada para esseprincipianteempolgado.

Aprendizesdecepcionadosprecisamdeumestilo“coaching”Agora,suponhaqueseunovocontratadojátenhapassadoporalgumassemanasde treinamento em vendas. Ele entende os fundamentos,mas está chegando àconclusão de que vender émais difícil do que pensava.Você observa que eleperdeu um pouco daquele ímpeto inicial e, às vezes, parece um poucodesestimulado.Se,porumlado,elesabemaissobrevendasdoquenoinício,edemonstra lampejos de competência real em alguns instantes, por outro, hámomentos em que parece assoberbado e frustrado, como se alguém tivessejogado uma ducha de água fria em seu empenho. Nesse estágio, ele é umaprendizdecepcionado.Oquefuncionanessemomentoéuma liderançaestilocoaching, com alto grau de direção e de apoio. Você continua a dirigir esupervisionardepertosuasatividadesdevendas,masdeveengajar-semaisemconversarcomele,oradandoconselhos,oraouvindoasperguntase sugestõesqueeleapresenta.Tambéméimportanteelogiareapoiarnesseestágio,visandoaumentar sua autoconfiança, recuperar seu empenho e estimulá-lo a tomar ainiciativa.Aindaquevocêleveemconsideraçãoasopiniõesdeseuvendedor,évocêquemtomaasdecisõesfinais,porqueeleaindaestáaprendendoalidarcomclientesdeverdade.

Colaboradorescapazesmascautelososprecisamdeumestilo“apoio”Algunsmeses já se passaram.Agora, o jovemque você contratou conhece asresponsabilidadescotidianasdeseucargocomovendedorejáadquiriualgumasboashabilidadesdevendas.Noentanto,aindasentealgumasdúvidasarespeitodesimesmoequestionase serácapazde terumaboaatuaçãoemvendasporcontaprópria,semasuaajudaouoapoiodeseuscolegas.Vocêacreditaemsuacompetência e acha que ele sabe o que faz, mas ele mesmo não tem tantacerteza.Aindaassim,apresentaumbomdomíniodoprocessodevendaseestátrabalhandobemcomosclientes,mashesitaemenfrentarasvisitasaosclientescontando exclusivamente com seus próprios recursos. Ele pode duvidar de simesmo,eatérelutaremconfiaremseusprópriosinstintos.Nesseestágioeleéumcolaboradorcapaz,mascauteloso,eseucomprometimentoemvendervariadoentusiasmoàinsegurança.Nessemomento,umestilodeliderançadeapoioéo caminho certo. Como o seu colaborador direto aprendeu as habilidades devendasmuitobem,eleprecisadepoucaorientação,masrequermuitoapoioparaque sua autoconfiança oscilante se fortaleça. Agora, você deve apoiar seusesforços, ouvir suas preocupações e sugestões e estar sempre próximo paraincentivar suas interações não somente com os clientes, mas com os outrosmembros da equipe. Você encoraja e elogia, mas raramente dirige suasatividades.Oestilodeapoioémaiscolaborativo;nessemomento,ofeedbackéumprocessoquefluilivrementeentreambasaspartes.Vocêoajudaachegarasuasprópriassoluçõesdevendasfazendoperguntasqueestimulemareflexãoeoestimulemaassumirriscos.

Realizadoresautoconfiantesprecisamdeumestilo“delegação”Àmedidaqueo tempopassa, seu“ex-novato” torna-seumelemento-chavedesuaequipe.Nãoapenasdominatarefasehabilidadesdevendas,mastambémjálidoucomclientesmaisexigentes,saindo-sebem.Eleseantecipaaosproblemaseoferecesoluçõesoportunas.Demonstraumaconfiançaplenamentejustificadapelo seu sucesso em gerir seu próprio território de vendas. Ele não somenteconsegue trabalhar por conta própria,mas também inspira os demais com seuexemplo.Nesseestágio,eleéumrealizadorautoconfiantenassuasatividadesdevendas.Vocêpodecontarcomeleparaatingirsuasmetas.Paraumapessoanesseníveldedesenvolvimento,umestilodeliderançadedelegaçãoéamelhorescolha.Nessa situação, é adequado deixar que ele assuma a responsabilidadepelatomadadiáriadedecisõesepelasoluçãodeproblemas,deixando-ogerirseupróprio território. Agora sua função como líder é empoderá-lo, dando-lheautonomia e demonstrando confiança na sua habilidade de agir de modoindependente.Énecessárioreconhecerseuexcelentedesempenhoefornecerosrecursos apropriados para que ele possa desincumbir-se de suas atribuições devendas.Nesseestágio,é importantedesafiar seuvendedordealtodesempenhoparaquecontinueaprimorandocadavezmaissuashabilidadeseincentivá-loaatingirresultadosmaisaltosaindaemvendas.

OníveldedesenvolvimentovariademetaparametaoudetarefaparatarefaOexemploanteriorreenfatizaqueoníveldedesenvolvimentonãoéumconceitogenérico–éespecíficodecadatarefa.Poderíamosteracompanhadooprogressodessevendedornosetordeserviços,deadministraçãoouemcomoelecontribuiparaaequipe,oqueseriaumajornadadiferente.Éimportantenãoenquadraraspessoasemumdeterminadoníveldedesenvolvimento.Naverdade,oníveldedesenvolvimentonãoseaplicaàpessoa,massimàcompetênciaeaoempenhoqueelademonstraematingirumametaoucumprirumatarefaespecífica.Emoutraspalavras,umindivíduonãoestáemapenasumníveldedesenvolvimentodeformaglobal.Oníveldedesenvolvimentovariademetaparametaedetarefapara tarefa. Um indivíduo pode estar em um nível de desenvolvimento emdeterminadametaou tarefaeemoutronívelquandose tratadeoutrametaoutarefa.Vejamosumexemplo.Casey trabalha no ramo de produtos de consumo.Na parte de seu trabalho

relacionada com marketing, ela é um gênio em se tratando de lançar novosprodutos e abrir novos mercados. É evidente que ela é uma realizadoraautoconfiante,comoficademonstradopelosucessoqueobtevecomplanosdemarketing elaborados no passado.No entanto, quando o assunto é estabeleceruma base de dados para acompanhar padrões demográficos e de compra, aexperiênciadeCaseynãovaimuitoalémdeenviare-mailseusaroprocessadorde textos em seu laptop.Dependendo de suamotivação para estas tarefas, elapoderiaserumaprincipianteempolgadaouumaaprendizdecepcionada.Esse exemplo mostra que não somente devem ser usados tratamentos

diferentesparapessoasdiferentes,mas também tratamentosdiferentesparaasmesmaspessoas, dependendo de qualmeta, ou parte de seu trabalho, estamosfocandoemdadomomento.

IndoaoencontrodaspessoasnopontoemqueestãoMuitos consideramque não é coerente lidar com certas pessoas de um jeito ecomoutrasdeumjeitodiferente.Porém,nãodefinimoscoerênciacomo“tratartodosdomesmojeito”.Preferimosaseguintedefinição:“usaromesmoestilodeliderançaemsituaçõessemelhantes”.Pararesponderaoargumentodequenãoéjustotratarcolaboradoresdiretosdeformasdiferentes,usaremosumafrasequeoex-juizdaSupremaCortedosEstadosUnidosFelixFrankfurterproferiu:

Nãohánadamaisdesigualdoquetratarigualmentepessoasquenãosãoiguais.

Nomomento em que estiver se sentindo à vontade com uma variedade deestilos de liderança, você já dominou a flexibilidade. À medida que seuscolaboradoresdiretospassaremdeumníveldedesenvolvimentoparaoutro,seuestilo deve mudar também. Contudo, nossas pesquisas demonstram que amaioria dos líderes possuem um estilo de liderança preferido.2 Na realidade,54% dos líderes tendem a usar somente um estilo, 35% tendem a usar doisestilos,10%tendemausartrêseapenas1%usamosquatroestilos.Paraseremeficazes,líderesdevemusartodososquatroestilosdeliderança.Amigos nossos vivenciaram o lado negativo da liderança inflexível quando

seufilhode8anosestavanaterceirasérie.Foramcomunicadospelaescolaqueeleestavamuitomaisadiantadodoqueseuscolegasemleitura,masatrasadoemrelaçãoàmatemática.De início, seuspaispensaram“Comoépossível?Comoumacriançapodeestarindotãobememleitura,mastãomalemmatemática?”.Após refletirem um pouco a respeito, eles perceberam que fazia sentido.Algumas crianças são ótimas em estudos sociais, mas fracas em ciências. Aspessoassãomelhoresemalgumasáreasdoqueemoutras.Quandoopaidessacriançacompreendeuasituaçãoeaexplicaçãopossível,reuniu-secomumdosprofessoresdeseufilho.Estamosdizendo“umdosprofessores”jáqueeraumaescola em estilo aberto, com 110 crianças em sala de aula e quatro ou cincoprofessorestrabalhandocomelasemumgrandeespaçofísico.“Nãoquerocausarproblemas,”eledisse,“mas,gostaríamosdesaberporque

nossofilhoestáindotãobememleituraetãomalemmatemática?Dequeforma

oensinodaleituraédiferenteemrelaçãoaoensinodamatemática?”.O professor respondeu: “Aqui, nessa parede, temos alguns arquivos. Cada

criançatemsuaprópriapastadeleitura.Quandoestánahoradeler,ascriançaspegamsuaspastasde leitura, voltampara suas carteiras e continuam lendodeondehaviamparado.Quandotêmperguntas, levantamamão,eumdenósvaiatéelas”.Nossoamigoperguntou:“Ecomoissoestáfuncionadocomnossofilho?”.Oprofessor respondeu “Superbem.Noque concerne à leitura, ele é umde

nossosmelhoresalunos”.Nosso amigo disse: “Excelente, continue assim. Está fazendo um ótimo

trabalhoensinando-oaler”.Qualestilodeliderançaestavasendoaplicadojuntoaestacriançaemleitura?

Usavamumestilodeliderançadedelegação.Omeninopegasuapastaedecidequando precisa de ajuda. Por que funcionava? Porque a criança era umrealizadorautoconfianteemleitura.Adoravaleretinhahabilidadesparaisso.Nosso amigo então disse: “Muito bem, agora, por favor, como está

trabalhandocomelenamatemática?”.O professor respondeu: “Nessa outra parede temos nossos arquivos de

matemática.Quandoéhoradamatemática,ascriançaspegamsuaspastas,vãoaté suas carteiras e continuam a trabalhar com os exercícios dematemática apartirdopontoemquehaviamparado.Quandotêmalgumapergunta,levantamamãoeumprofessorvaiatéláveroquenecessitam”.Nossoamigodisse:“Ecomoestáfuncionandocomnossofilho?”.Oprofessordisse,“Nãomuitobem.Eleestáatrasadoemrelaçãoaosdemais”.Qual estilo de liderança estava sendo imposto ao menino na matemática?

Usavamumestilodeliderançadedelegação,omesmoqueusavamparaensinarleitura.Narealidade,esseeraoestilodeensinogeralusadonessaescolaaberta.Oproblemaaousarumestilodedelegaçãocomessacriançaemmatemáticaéqueelaestavaemumníveldedesenvolvimentomuitoinferiornessamatériadoqueemleitura.Eleeraumaprendizdecepcionado.Omeninonãotinhaamesmacompetência,omesmointeresse,nemaautoconfiançanecessária.Osprofessoresoestavamdeixandosozinho.Nosso amigo sabia tudo sobre SLII®, então disse ao professor: “Nunca lhe

ensinaram na Faculdade de Pedagogia que, com a mesma criança, em umamatéria diferente, é preciso usar um estilo de liderança, ou de ensino,diferente?”.Nossoamigoentãoperguntoupara todososprofessoresnessasalade aula aberta: “Qual de vocês tem a reputação de ser um professor

tradicional?”.Umasenhoramaisvelhasorriu.Eraprofessorahá35anos.Nossoamigoouvirafalaraseurespeito.Suasupervisãorigorosadascriançaslhederaareputação de ser exigente demais. Sabendo que era exatamente disso que seufilho precisava, nosso amigo perguntou: “Como a senhora lidaria com oproblemadematemáticadomeufilho?Elenãoestáindomuitobem”.Antes de contarmos o que ela respondeu, vamos falar um pouco dessa

professora.Umdenossoscolaboradores foraatéaescola fundamentalemqueela lecionara antes de passar para a escola aberta. Nessa escola, a professoratinha30alunosdeterceirasériesomenteparaela.Ascriançaseramobrigadasacomeremsaladeaulaporqueaescolanãoeragrandeosuficienteparaterumrefeitório.Nossocolaboradorpassoupelasuasalaumdiaàs12h15min.Aportaestava escancarada e 30 alunos da terceira série estavam sentados almoçando,em silêncio absoluto, enquanto a professora tocava Beethoven no gravador.Nossocolaboradorsorriuquandoviuessacenaedisseasimesmo:“Éissoqueeuchamodecontrole”.Dooutroladodocorredorhaviaoutraprofessoradeterceirasérie.Aportada

sala de aula estava fechada,mas nosso colaborador podia ver através de umajanela.Olugarpareciaumzoológico.Ascriançascorriamportodolado,atéporcimadasmesas,enquantoaprofessoradançavaeosabraçava.Pareciaumlugarbemdivertido.Seráqueaquelaprofessoraseriaboaparaensinarleituraaofilhodenossoamigo?Comcertezaabsoluta, jáqueomeninonãoprecisavadeumaprofessoraparaessamatéria.Setantofazterounãoumgerente,entãoqueesseseja caloroso e apoiador. Será que essa professora faria um bom trabalhoensinandomatemáticaparaacriança?Dejeitonenhum.Agora,voltandoàrespostadaprofessoradiretiva,eladisse:“Teriasidomuito

maisfácilseeutivesselidadocomseufilhodesdeoinício.Achoqueagoraeleestádesestimulado,porqueémaisdifícildoqueeleimaginava,enãoestáindotãobem.Bem,quandofossehoradematemática,euiriaatéeleediria,‘éhoradematemática’.Olevariapelamãoatéoarquivo.Àsvezes,achoqueelenempega sua própria pasta – ele pega a pasta de algum aluno ausente paramexercomele.Depois,euolevariaatésuacarteira,fariacomquesesentasseediria:‘Resolvaasquestões1a3.Voltareiemcincominutosparavercomoestáindo.Setrabalharmosnissojuntos,seiquevaimelhoraremmatemática’”.Nosso amigo então disse: “Você é maravilhosa. Poderia ajudá-lo em

matemática?”. E foi o que ela fez. Você acha que o filho do nosso amigomelhoroucomoestilodecoachingdessaprofessora?Podeacreditar.Vocêachaque omenino gostou?Nãomuito. Émuitomais fácil soltar as rédeas do quedisciplinar. Ele estava acostumado a trabalhar sozinho, apesar disso não ser

eficaz,enãogostoumuitodamudançarepentinaparaumsistemadesupervisãomaisrigoroso.Porém,quandoaspessoasnãosabembemoqueestãofazendoeestãodesestimuladas,alguémdeveguiá-las,orientá-laseincentivá-las.Observeque nossa professora de matemática eficaz esclareceu quais eram as suasexpectativas e as metas, observou e acompanhou seu desempenho e forneceufeedbackaomenino.Por sorte, faltavam apenas três meses para o ano letivo terminar. Por que

estamosdizendo“por sorte”?Porqueeradifícilparaessaprofessorapassardoestilo direção/coaching para o estilo apoio/delegação. Ela era ótima com otrabalhoinicial,mas,depoisqueacriançaobtivesseashabilidadesnecessárias,teria dificuldade em deixar que assumisse a responsabilidade por sua própriaaprendizagem.Apóstrêsmeses,ofilhodonossoamigoconseguiusairdebaixoda asa dela e passar para uma professora mais apoiadora que conseguiriatrabalhar com ele agora que já adquirira boas habilidades em matemática –alguém como a professora calorosa e amigável que havíamos descrito antes.Professoras como essas são absolutamente magníficas em seus papéisespecíficos,mas é preciso ter certeza de que estão trabalhando com a criançacertanomomentocerto.Tantoaprofessoradiretivaquantoaapoiadoraseriammaiseficazessepudessemusarumavariedadedeestilosdeliderança.Omesmoseaplicaagerenteselíderes.Vocêdeveserflexívelosuficienteparavariarseuestilode liderança,dependendodoníveldehabilidadedeseupessoal,pois,deoutromodo,suaeficáciaficarálimitada.

Todasaspessoastêmumpotencialdedesempenhomáximo–bastasaberemquepontoelasestãoeiraoencontrodelas.

Aimportânciadeformarparceriascomaspessoas

OSLII® trata de desenvolver uma relação de parceria com o seu pessoal.Asparceriasabremasviasdecomunicaçãoentrevocêeseuscolaboradoresdiretoseaumentamaqualidadeeaquantidadedesuasconversas.Chamamosestasdeconversasdealinhamento, nasquaisvocêschegamaumacordo sobremetas,níveldedesenvolvimentoeestilodeliderança.Quando começamos a ensinar o SLII®, os gerentes saíam de nossos

treinamentos animados e prontos para aplicar e usar os conceitos.No entanto,vimos que alguns problemas surgiam porque as pessoas em que os gerentesaplicavamomodelonãoentendiamoqueosgerentesestavamfazendoe,comfrequência,interpretavammalsuasintenções.Suponha, por exemplo, que você diagnostique uma de suas colaboradoras

como sendo predominantemente uma realizadora autoconfiante.Assim, decidedeixar essa pessoa por conta própria,mas não lhe diz por quê.Depois de umtempo–quandoquasenãoavêmais–ela ficaconfusa.“Seráque fizalgumacoisaerrada?”,pensa.“Meugerentequasenãofalamaiscomigo.”Suponhaqueoutrocolaboradorsejanovonoempregoevocêdecidequeele

precisa,nomínimo,deumestilodiretivo.Portanto,atodomomentovocêpassapelasaladele.Elecomeçaapensar:“Porqueseráqueelenãoconfiaemmim?Estásemprenomeupé”.Emamboscasos,vocêpodeatéterfeitoodiagnósticocerto,mascomoseus

colaboradoresnãoentenderamseuraciocínio,interpretarammalsuasintenções.Àmedidaquesemultiplicavaessetipodeexperiência,percebemosque:

Liderançanãoéalgoquevocêfazàspessoas,masalgoquefazcomelas.

É aqui que entra a criação de uma relação de parceria. Trata-se de obter apermissão de seu subordinado direto para usar o estilo de liderança que éadequadoaoseuníveldedesenvolvimento.Comoveremosnopróximocapítulo,“Autoliderança:opoderpor trásdoempoderamento”, formarparceriascomassuaspessoaspermitequeelassolicitemaoseugerenteoestilode liderançade

queprecisam.Comoesse tipodeparceria envolveessa trocade ideias entreolídereoliderado,vamosesperaratéquevocêtenhaentendidocompletamenteaAutoliderança antes de nos aprofundarmos nesse assunto no Capítulo 6,“Liderançadepessoaapessoa”.

Aliderançaeficazéumajornadatransformacional

OSLII® é um conceito integrador. Por quê? Pois com o tempo, vimos que aliderança situacional se aplicava não apenas à liderança de uma pessoa, mastambémàliderançadeumaequipe,umaorganizaçãoe,oqueémaisimportante,à liderança de si mesmo. Descobrimos que a liderança é uma jornadatransformacionalemquatroetapasqueincluiautoliderança,liderançaumaum,liderançadeequipeseliderançaorganizacional.3Aautoliderança vem em primeiro lugar, pois a liderança eficaz começa de

dentroparafora.Antesdepensaremliderarosoutros,vocêprecisaseconhecere saber o queprecisa para ser bem-sucedido.O autoconhecimento lhedá essaperspectiva.Éapenasdepoisde teremobtidoexperiênciaemliderarasimesmosqueos

líderes estarão prontos para liderar os outros. A chave da liderançapessoa apessoa é ser capaz de desenvolver uma relação de confiança com outrosindivíduos.Senãosouberquemvocêé–ouquaissãosuasforçasefraquezas–enãoestiverdispostoasemostrarvulnerável,nuncadesenvolveráumarelaçãodeconfiança.Confiançaentrevocêeaspessoasaquemlideraéessencialparaquepossamtrabalharjuntos.A próxima etapa na jornada transformacional de um líder é a liderança de

equipes.Àmedidaque líderesdesenvolvemuma relaçãode confiança comaspessoas na interação um a um, tornam-se mais preparados para odesenvolvimento de equipes e para criar uma comunidade. Líderes que sãoeficazescomumaequipesedãocontadeque,paraserembonsadministradoresda energia e dos esforços daqueles comprometidos em trabalhar com eles,precisamrespeitaropoderdadiversidadeereconheceropoderdotrabalhoemequipe.Issotornaodesafiodaliderançamaiscomplicado;porém,osresultadospodemserespecialmentegratificantes.A liderança organizacional é a última etapa na jornada transformacional.

Saber se um líder irá funcionar bem como líder organizacional – alguém quesupervisionamaisdeumaequipe–irádependerdaperspectiva,daconfiançaeda comunidade que foram desenvolvidas durante as primeiras três etapas dajornada transformacional do líder.A chave para desenvolver uma organizaçãoeficaz é criar um ambiente que valoriza tanto os relacionamentos quanto osresultados.Umdoserrosmaisbásicosqueoslíderescometemhojeemdiaéque,quando

sãocolocadosemumaposiçãodeliderança,gastamamaiorpartedeseutempoe sua energia tentandomelhorar as coisas no nível organizacional antes de seasseguraremquejálidarambemcomsuaprópriacredibilidadenonívelpessoal,pessoaapessoa,edeequipe.À medida que você se dedica a cada uma das etapas de liderança em sua

jornadatransformacional,oSLII®exerceráumpapelfundamental.Ocapítuloaseguir examina como esse modelo se aplica à primeira etapa da jornadatransformacional:aautoliderança.

[Leadership]SituationalLeadership®émarcaregistradadaLeadershipStudies,Inc.,dbaTheCenterforLeadershipStudies.

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Autoliderança:opoderportrásdoempoderamento

SusanFowler,KenBlanchardeLaurenceHawkins

ComojádiscutimosnoCapítulo3,“OEmpoderamentoéachave”,ahierarquiatradicional da liderança evoluiu para uma nova ordem: o empoderamento dosindivíduos.Quandoautolíderestomamainiciativadeobteroqueprecisamparaserem bem-sucedidos e os líderes são sensíveis a essas necessidades, atradicionalpirâmideviradecabeçaparabaixo,eoslíderesservemàquelesqueestãosendoliderados.Éprecisoqueosgestoresaprendamaabandonarestilosdeliderançabaseados

nocomandoenocontrole,porqueembrevenãoterãooutraescolha.Nadécadade 1980, um gestor supervisionava em média cinco pessoas – ou seja, aamplitude de controle era de um gestor para cada cinco subordinados diretos.Hoje,asempresastêmestruturasorganizacionaismaisenxutaseeficientes,comamplitudesbemmaiores.Écomum,hojeemdia,vermosumgestorparacada25a75colaboradoresdiretos.Acrescenteaissooadventodeorganizaçõesvirtuais–nasquaisosgestoresdevemsupervisionarpessoas comquem raramente,ouquase nunca, se encontram pessoalmente – e temos o surgimento de umambientede trabalho completamentediferente.Averdade équeos chefesnãopodemmais assumir o papel tradicional de determinar aos subordinados tudoqueprecisamfazer,ecomoequandofazê-lo,Elessimplesmentenãotêmtempoparaisso,e,emmuitoscasos,ossubordinadossabemmaisdoqueelesarespeitodo trabalho a ser realizado. Mais do que nunca, o sucesso das iniciativasorganizacionaisdependedocomportamentoproativodepessoasempoderadas.1

Muitaspessoasestãoseadaptandoaesseambientedeempoderamentocomamaior facilidade do mundo. Outras, porém, sentem-se bloqueadas, insegurassobrecomodevemagirquandonãorecebemordensdiretasdeseugerente.Qualéasolução?Oquedeveserfeitoparaqueaspessoasdominemabolaquelhesfoipassadaecompletemajogada?

CriandoumaforçadetrabalhoempoderadaAssim como líderes devempassar do comando e controle para a formação deparcerias com o seu pessoal, os liderados também devem passar de merosreceptores passivos das ordens dos outros para uma posição em que tomam ainiciativaesãolíderesdesimesmos.SeopapelfundamentaldelíderesSLII®éformar uma parceria com seu pessoal, o novo papel do pessoal é formar umaparceriacomseuslíderes.Autoliderançaéisso.

Seoobjetivoétornaroempoderamentobem-sucedido,organizaçõeselíderesdevem

desenvolvernaforçadetrabalhoautolíderescomashabilidadesnecessáriasparatomara

iniciativa.

Aspessoasprecisamsertreinadasemautoliderança.Se,porumlado,muitasorganizações ensinamos gestores a delegar e “soltar as rédeas”, por outro, háumaênfasebemmenornodesenvolvimentode indivíduoscapazesde resolverproblemas e tomar decisões. Organizações de ponta, em termos de liderança,aprenderamquedesenvolveraautoliderançaéumamaneirapoderosadeafetarpositivamenteoresultadoquádruplo.Um de nossos clientes, a Bandag Manufacturing, teve, por exemplo, a

oportunidade de avaliar o valor da autoliderança, após uma grave avaria deequipamento. Em vez de dispensar os funcionários afetados pela avaria, aempresa optou por treiná-los em autoliderança. Algo curioso aconteceu. Ossubordinadosdiretoscomeçaramacobrardeseusgestoresumademonstraçãodesuashabilidadesde liderança.Estavampedindodireçãoeapoioaosgestoreseinsistiamparaqueestesesclarecessemsuasmetaseexpectativas.Deumahorapara outra, os gestores estavam revisando habilidades enferrujadas e seesforçandocommaiorafinco.Ao comparar o tempo de retomada plena dessa fábrica aos das oito outras

fábricasdaempresaquetiverampanessemelhantesnopassado,constatou-sequea fábrica da Califórnia retomou os níveis de produção pré-pane mais

rapidamentedoquequalqueroutra antes.O fabricanteestudououtrasmedidastambémeconcluiuqueofatordeterminanteparaarecuperaçãobem-sucedidadafábricafoiocomportamentoproativodostrabalhadoresqueestavamtotalmenteempenhadosemunidoscomashabilidadesdeautoliderança.

Umaorganizaçãorepletadeautolídereséumaorganizaçãoquetemumaforçadetrabalho

empoderada.

CriandoautolíderespormeiodaaprendizagemindividualAaprendizagem individual – umdos elementos-chave de uma organização dealto desempenho – é essencial para a autoliderança.2 Organizações que nãoestimulam as pessoas a aprender têm uma probabilidademenor de apresentaraltodesempenho,porqueashabilidadesdeumaorganizaçãonãosãomaioresdoqueashabilidadesdaspessoasquenelatrabalham.Seaspessoasnãoaprendem,aorganizaçãonãoconsegueaprender.As organizações de alto desempenho entendem que apoiar o crescimento,

experiênciaeconhecimentodopessoalnãoéapenasacoisacertaa fazer,mastambém uma vantagem competitiva. Essas organizações usam treinamentoformal, aconselhamento e apoio no trabalho para desenvolver as habilidades ecompetênciasdeseupessoal.Emboraautolíderesdevamserresponsáveispelaprópriaaprendizagem,nãose

pode esperar que façam tudo sozinhos: a gerência deve apoiar odesenvolvimento de conhecimentos e habilidades. Felizmente, não faltamexemplos de organizações que apoiam a aprendizagem individual e odesenvolvimento de autolíderes. A Yum! Brands – a empresa que controla aPizzaHut,aTacoBelleaKFC,entreoutras–mantémaYum!University.Nela,seus funcionários aprendemas habilidades técnicas, comerciais e interpessoaisrelacionadas à criação da mania pelos clientes.3 Já a Johnsonville Foodspromoveaaprendizagemcontinuadaincentivandoseusfuncionáriosaparticiparde qualquer curso de treinamento, independentemente de sua aplicabilidadedireta no trabalho que estão realizando no momento.4 A iniciativa deaprendizagem da GE derrubou obstáculos anteriormente existentes quanto aoaprendizado por meio de trabalho interfuncional aplicado à realidade.5 Nãofaltamoutrosexemplos.

Empoderamentoéoqueoslíderesoferecemaoseupessoal.Autoliderançaéoqueaspessoasfazemparaqueoempoderamentofuncione.

AstrêshabilidadesdaautoliderançaNão é possível inverter a pirâmide da hierarquia e simplesmente forçarautolíderesaassumiremaresponsabilidade.Aautoliderançadeveserativamentedesenvolvida através da aprendizagem de habilidades e atitudes mentais quefomentam o empoderamento.6 Em Self Leadership and the One MinuteManager, KenBlanchard, Susan Fowler e LaurenceHawkins ensinam as trêshabilidades da autoliderança: desafie as restri ções autoimpostas, ative suasfontesdepoderesejaproativo.7Essastrêshabilidadesdevemserincentivasnoscolaboradores individuais e o comportamento dos gestores deve servir comoexemplodelas.

Aprimeirahabilidadedaautoliderança:desafieasrestriçõesautoimpostasA primeira habilidade de um autolíder é desafiar as restrições autoimpostas.Masoqueéumarestriçãoautoimposta?

Umarestriçãoautoimpostaéumacrença,baseadaemalgumaexperiênciadopassado,quelimitaasexperiênciasatuaisedofuturo.

Oexemploclássicodeumarestriçãoautoimpostaéilustradopelotreinamentodeelefantes.O treinadorpegaumelefantebebêeo amarra aumaestacacomumacorrentepesada.Mesmopuxandocommuitaforça,opequenoelefantenãoconsegue quebrar a corrente. Com o passar do tempo, ele nem tenta mais.Passadoalgumtempo,elepesaseis toneladas.Agorapoderiaarrancaraestacainteira do chão com facilidade,mas nem tenta. Sua incapacidade de semoveralémdocomprimentodacorrentenãoéreal;éumarestriçãoautoimposta.Considere como a história do elefante se relaciona com a sua própria

experiênciadetrabalho.Vejasealgumadasfrasesaseguir lheparecefamiliar.“Por que deveria me preocupar? Meu chefe não vai aprovar mesmo. Nuncaaceitaideiasousugestõesdequemquerqueseja.Nenhumamulherocupouesse

cargoantes.Nuncafuiboanisso.”Todasessasfrasessãoexemplosderestriçõesautoimpostas, e até podem conter alguma dose de verdade dependendo docontexto,masnãodevemservirparadefinirsuaexperiência.Indícios de que restrições autoimpostas podem estar lhe mantendo como

refém são diálogos internos negativos, desculpas e autocomiseração. Em ummomentoououtrodenossasvidas,amaioriadenóssupôsque,pornãoestarmosemumaposiçãodepoderoudeautoridadedireta,nãopoderíamosserlideresouinfluenciarresultados.Essaéumadasrestriçõesautoimpostasmaiscomunsnoambientedetrabalho.Pessoasquesetornaramlendáriaspelasuaeficiência–deBill Gates a Madre Teresa – são aquelas que vão além das restriçõesautoimpostas para alcançar seus objetivos. Por exemplo,Madre Teresa – umaalbanesaminoritáriaquepoucofalavainglês–nãocomeçousuaincrívelcarreiraa partir de uma elevada posição e com grande autoridade. Usou seu poderpessoalparaalcançaroobjetivodelevardignidadeaosdesassistidos.Ostatuseoreconhecimentovieramdepois.Isso não quer dizer que estejamos todos livres de restrições impostas por

forças externas, sejam elas falta de tempo, dinheiro ou de uma posição deautoridade.Noentanto,aautoliderançanosensinaqueessasrestriçõesnãosãooproblema.Oproblemaéquepensamosqueapenasatravésdessesfatoreséqueconquistaremospoder.Todapessoa bem-sucedida poderia dizer o dia e a horaexatosnosquaisdecidiulivrar-sedeumarestriçãoautoimpostaereconhecerseuprópriopoder,oquelevaàsegundahabilidadedosautolíderes.

Asegundahabilidadedaautoliderança:ativesuasfontesdepoderAsegundahabilidadedaautolíderançaéativarsuasfontesdepoder.Todosnóstemosfontesdepoder,mesmoquenãotenhamosconsciênciadelas.Pessoasdetodasasidadeslutamcomasimplesnoçãodopoder.Oabusode

poder,ousodestatusedaposiçãoparacoagiroutros,alémdoegoísmoatribuídoa pessoas que têm poder social e político, têm feito com que as pessoassimplesmenterejeitemopoder,quantomaisqueiramrecorreraelediretamente.Aautoliderançaensinaaspessoasquetodos têmfontesdepoder.Aoajudaraspessoas a reconhecer e aceitar suas fontes de poder, sugerimos que “a únicavantagem do poder é sua capacidade de fazer mais o bem”.8 Autolíderesconseguem fazermais bem para simesmos, suas famílias, suas comunidades,suasorganizaçõeseseuscolegasquandoaceitamerecorremaoseupoder.As cinco fontes de poder são: poder da posição, poder pessoal, poder de

tarefa,poderderelacionamentoepoderdoconhecimento(verFigura5.1).

FIGURA5.1Pontosdepoder.

Poderdaposiçãoéafontedepodermaisreconhecida.Éinerenteàautoridadedesuaposição.Vocêtempoderdaposiçãoquandoseucartãodevisitasmostraalgum título que indica que possui o poder de gerenciar pessoas ou dispor derecursos.Poder pessoal advém de atributos pessoais como força de caráter, paixão,

persistência,carismaousabedoria.Opoderpessoalé incrementadoporsólidashabilidades pessoais, tais como a habilidade de se comunicar bem e serpersuasivo.Seaspessoasgostamdeestaremsuaórbita,vocêtempoderpessoal.Opoderdatarefaseoriginaemumatarefaouumtrabalhoespecífico.Esseé

opoderquelhepermiteajudaroutrosacumprirumprocessoouprocedimentoou,aocontrário,impedirouatrasarastarefasdeoutraspessoas.Porexemplo,a

assistente executiva de um presidente ou CEO muitas vezes tem o poder deinfluenciarquemseráincluídoousuprimidodaagendadesseexecutivo.Poderdorelacionamentoadvémdopoderdevincular-seaoutros–pormeio

de uma amizade, parentesco, demonstração de compreensão com um colega,cultivarumarelaçãoouconheceralguémquelhedeveumfavor.Terummentoroudefensorpodelheconferirpoderatravésdeumrelacionamento,assimcomoserparentedealguémpoderoso.Opoderdoconhecimentoadvémdehabilidadesouexpertiseespeciais,mas

tambémficaevidenciadoatravésdediplomasoucertificadosque indicamumaformação especial. É possível, com frequência, transferir o poder doconhecimento de um cargo para outro, ou de empresa para empresa. Sempreexistealgumacoisaemquesomosbons;portanto,todostemosalgumaformadepoderdoconhecimento.Todo mundo possui algum grau de cada uma dessas formas de poder e,

geralmente, a distribuição é desigual.Descobrimos que são poucas as pessoasque sequer pensam sobre quais fontes de poder possuem. Um númeromenoraindajáperguntouaosoutrosquaiseramsuaspercepçõessobreesseassunto.Setivessemfeitoisso,talvezficassemsurpresosaosabercomoosoutrososveem–seutrabalho,suaposição,suapersonalidadeesuashabilidades.Receber feedback sobre suas fontes de poder pode ser uma experiência

esclarecedora.Aprobabilidadedequevocêficarásurpresoegratificadocomasrespostasque irá receberéalta.Comodespertarde suaconsciênciaeatençãoemrelaçãoaoseuprópriopoder,vocêsedarácontadecomopodeutilizarsuasfontes de poder commaior vantagem. Também se dará conta de que, emboratenha algumas fontes de poder que lhe parecem óbvias, outras estão sendoignoradas. A melhor maneira de aumentar sua base de poder é cercar-se depessoasquepossuemfontesdepoderquevocênãotem.

Nãoaceitearestriçãoautoimpostadequeopoderdeposiçãoéoúnicopoderquefunciona.

Quando tiver aprendido quais são suas fontes de poder, estará pronto paraativá-las.Seforforteemalgumasdelasefracoemoutras,nãoaceiteasupostarestriçãodequeseráassimpelo restodavida.Se,porexemplo,você temaltopoder de conhecimento devido a sua expertise em computadores, mas possui

baixo poder pessoal devido a habilidades interpessoais deficientes, considerefazer um cursoDale Carnegie sobre “ComoConquistar Amigos e InfluenciarPessoas”.Ou talvezvocê sejaumapessoa comboashabilidades interpessoais,mas carente de habilidades técnicas. Seja um autolíder e peça ajuda paraaprender.

Usandoopoderdo“eupreciso”Você podemaximizar suas fontes de poder ao combiná-las comduas palavraspoderosas:“eupreciso”.Emvezdeanunciarmosdiretamenteoqueprecisamos,muitosdenósentramosemumasinucadebicoaofazerperguntasidiotas,comoaconteceu com uma mulher no metrô em Nova York. Vamos explicar: umhomemembarcouemumvagãoeviuquehavia apenasumassento sobrando.Haviaalgumacoisanoassentoe,comoelenãoqueriasujarsuascalças,pôsojornalnobancoesentou-seemcimadele.Minutosdepois,umasenhora tocouno seu ombro e disse: “Com licença, senhor, está lendo o jornal?”.O homemachouqueeraumadasperguntasmais idiotasquejáouvira.Enãoseconteve.Ficoudepé,virouapágina,sentou-senovamentenojornalerespondeu,“Sim,senhora,estou”.Éclaroqueahistóriaéengraçada,masnosfazpensarsejáfizemosalguma

perguntaidiota.Todosnósfazemos.Suponha,porexemplo,queumacolegaestácorrendoparaláeparacácomoumabaratatonta,masvocêestáprecisandodeajuda. Então, você pergunta: “Está ocupada?”. Essa é uma pergunta idiota. Éclaro que ela está ocupada! Ela responde algo como: “O dia não tem horassuficientesparaoqueeuprecisofazer!”.Vocêsesenteculpado,ficaatrapalhadoeadeixaempaz,poisnãoquerlhedaraindamaistrabalho.Aalternativaaperguntasidiotasésimplesmentedeclararsuasnecessidadesà

colegacomhonestidade:“Precisode15minutosdoseutempoparadiscutiresseprojeto.Seagoranãoforumaboahora,possovoltaràs15horas”.O que torna a expressão “eu preciso” tão poderosa? Quando você diz a

alguémquequeralgumacoisa,oprimeiropensamentoquevemàmentedessapessoaé:“Todosnósqueremoscoisasquenãopodemoster”.Porém,quandousaa expressão “eu preciso”, está assumindo uma postura que denota força econvicção.Vocêrefletiusobreoqueéprecisoparaserbem-sucedidoemalgumatarefaeestápedindoaajudadealguém.Ossereshumanosadoramsentirquesãonecessários.Adoramacharquepodemajudarosoutros.Nãotenhamedodepediroqueprecisaapessoasquetêmfontesdepoderque

você não possui.Ao ser proativo dessa forma, eliminará de seu vocabulário aexpressão“souumavítima”.Lembre-sedeque,aopediroqueprecisa,sóhaveráduas possibilidades: ou receberá ajuda, ou ficará como estava antes, sem terperdidonada.VocêficariaanimadocomaideiadeirfazerapostasemLasVegasse tivesse a certeza de ganhar ou, na pior das hipóteses, sair empatado?Claroque sim – pegaria o próximo avião. Se pedir o que precisa e for atendido, já

ganhou.Sepedirenãoganharnada,ficaránamesma–porquejánãotinhaoquepediu. A maioria das pessoas não tem coragem de pedir o que precisam pormedo de rejeição. Lembre-se de que, quando alguém lhe diz não, isso nãosignificaqueesteja rejeitandovocê.Aúnicapessoaquepode rejeitá-loévocêmesmo.“Eu preciso” é um argumento poderoso. É uma frase fundamental para ser

proativo.

Aterceirahabilidadedaautoliderança:sejaproativoA terceira habilidade da autoliderança é ser proativo. É aqui que autolíderestomamainiciativadeobteraorientaçãoeoapoiodequeprecisamparaalcançarseusobjetivos.NoCapítulo4,“SLII®:oconceitointegrador”,apresentamososquatroníveis

dedesenvolvimentoeosestilosdeliderançaadequadosparacadaum.Com a autoliderança, os subordinados diretos podem diagnosticar seus

própriosníveisdedesenvolvimentoemrelaçãoaumametaoutarefaetomarainiciativadeobterdeseusgestoresoestilode liderançadoqualprecisamparatersucesso(veraFigura5.2).

FIGURA5.2OmodeloSLII®.

A fim de ilustrar o modo como isso funciona, voltemos ao exemplo doCapítulo4dovendedorde22anosrecentementecontratado.Suponhamosqueaprimeiramedidadessegerente tenhasido treinarovendedoremautoliderança.Agora,quandoeleeseugerenteestabeleceremmetasemrelaçãoàssuasquatroáreas principais de responsabilidade – vendas, prestação de serviços, tarefasadministrativas e contribuição para a equipe – o jovem vendedor poderá serproativo, assumindo um papel ativo no diagnóstico de seu próprio nível dedesenvolvimento. Ele pode determinar o estilo de liderança que precisa paracada uma de suas responsabilidades, em vez de depender de seu gerente paratomartodasasiniciativas.Issonãoapenasaumentariasuaautoestimaetornariasuajornadarumoaoempoderamentomaisrápida,comotambém,aoserumbomparceiro,aliviariapartedacargadegerenciamentoqueseuchefecarrega.Nesseprocesso,seugerentepodeinvertercommaiorfacilidadeapirâmidehierárquicaetornar-semaisincentivadoreapoiadordoquediretivoecontrolador.Como nosso vendedor conhece a Autoliderança Situacional, pode

autodiagnosticar-secomoprincipianteempolgado(D1)naáreadevendasparaosclientesatuais.Sabequeaindanãodemonstroucompetêncianessaáreaequeaindanãoobteveosconhecimentoseashabilidadesdequeprecisaparaalcançarsuasmetasdevendas.Mesmoassim,aideiadeproporcionarumserviçodealtonível a clientes atuais o anima e seu empenho é grande. O vendedor deveráreconhecer que necessita de um estilo direcionador (E1), com alta direção ebaixo apoio. Ele deve ser proativo, pedindo que seu gerente lhe ensine tudosobreessapartedoprocessodevendas,desdefazeroprimeirocontatoatéfecharonegócio.Na área de tarefas administrativas – especificamente na elaboração de

relatórios eletrônicos – o vendedor compreende que é um aprendizdecepcionado(D2)quenecessitadecoaching(E2).Apósassistiralgumasaulassobre o software de vendas da empresa, achou que estava progredindo nainformática. No entanto, usando o software sem o instrutor ao seu lado, suaautoconfiançaestádiminuindo.Ovendedordeveadmitirparaseugerenteque,apesar de saber lidar bem com algumas funções, está confuso em outras.Sabendoqueprecisademuitaorientaçãoeapoionessaárea,ovendedordeveserproativo, pedindo ao gerente para conversar com alguém e fazer as perguntasquelheocorremenquantoaprendeemtemporeal.Tambémdevepedirqueseugerentelhedêapoioparaquefiquemaisconfianteeparaencorajá-loacontinuaraprendendo.Na área de visitação a clientes, o vendedor está enfrentando algumas

dificuldades.Elefoibemtreinadonessaáreaeconheceoprocessodevisitação

passoapasso.Duranteseutreinamentoenasprimeirassemanasseguintes,tevealgunsacertos.Porém,nasúltimasduassemanas,quasenãofeznenhumavendamediante visitação. Sua insegurança voltou e ele começou a ter dúvidas sobresuasqualidadesnecessáriasparaserbem-sucedidonessaabordagemdevendas.Lembrando-sedecomosesentiraanimadoecompetenteapenaspoucassemanasantes em relação à visitação, compreende que é um colaborador capaz, mascauteloso(D3)queprecisadeumestilodeliderançaapoiadora(E3).Deveserproativo pedindo que seu gerente ouça suas preocupações e perguntas eincentivesuaautoconfiança,queandadebilitada.Naáreadeprestaçãodeserviçosaocliente,ovendedorsabemuitobemqueé

um realizador autoconfiante (D4). Tendo trabalhado no ramo da hotelaria,ostentatodotipodehabilidadeparaagradaraosclientes–deixá-losfelizesétãonaturalparaelequantorespirar.Jáganhouocoraçãodealgunsdosclientesmaisimportantesdaempresa,antecipandosuasnecessidadesecumprindocommaisdo que esperavam. Nessa área, o vendedor deve ser proativo, deixando claroparaseugerentequeumestilodeliderançadelegador(E4) funcionariamelhorparaele.Devepediraogerentequedeixesobsuaresponsabilidadeasdecisõescotidianas nessa área. Deve, igualmente, deixar claro que a melhor forma deapoioqueestepoderialhedaréconfiarqueelefarábemoseutrabalhoesupri-locomosrecursosparatantonecessários,alémdedesafiá-loaestabelecerníveisaindamaiselevadosdeserviçosparacriarfãsincondicionais.Enãobastaserproativoapenascomseugerente.Vocêpodediagnosticarseu

níveldedesenvolvimentoe solicitaroestilode liderançaadequadoaqualquerumquepossaexerceropapeldelíder.Umlíderéqualquerumcapazdelhedaradireçãoeoapoiodequeprecisaparaatingirseusobjetivos.Vocêsupõequeaspessoasnãoterãootemponecessárioouainclinaçãopara

ajudá-lo?Supere esse limite, e solicitemesmo assim a ajuda dos outros.Comisso,vocêlibertaráopoderdaautoliderança.Agoraquevocêjásabeoqueéautoliderança,opróximocapítuloapresentará

aliderançadepessoaapessoa,quelheajudaránajornadaparasetornarumlíderSLII®eficiente.

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Liderançadepessoaapessoa

FredFincheKenBlanchard

Naquiloqueapresentademelhor,oSLII®éumaparceriaqueenvolveconfiançamútuaentreduaspessoasquetrabalhamjuntasparaalcançarmetasemcomum.Olídereocolaboradorinfluenciamumaooutro.Aliderançasealternaentreosdois,dependendodatarefaexigidaedequemtemacompetênciaeoempenhopara lidar com ela. Ambas as partes cumprem um papel na determinação decomoascoisasserãofeitas.Este capítulo fornece um guia para a criação dessas relações igualitárias de

liderança.Oquechamamosdeliderançadepessoaapessoaéumprocessoqueaumenta a qualidade e a quantidade dos diálogos entre gestores e seuscolaboradoresdiretos–quesão,afinal,aspessoasqueosgestoresapoiamedequemdependem.Essesdiálogosnãoapenasajudama termelhordesempenho,mastambémfazemcomquetodososenvolvidossintam-semelhorarespeitodesimesmosedosoutros.

EstabelecendoumsistemaeficazdegestãodedesempenhoQuandobemexecutada,aliderançadepessoaapessoasetornaparteessencialdeumsistemadegestãodedesempenhoeficaz.Essesistemaécompostodetrêspartes:

■Planejamentododesempenho.Apóstodosteremsidoesclarecidosquantoàvisãoeàdireçãoorganizacionais,teminíciooplanejamentododesempenho.Nesseperíodo,oslíderesdevemestabelecercomseuscolaboradoresdiretosasmetaseosobjetivosnosquaisirãoseconcentrar.Nesseestágio,nãochegaaserproblemaseahierarquiatradicionalprevalecer,porque,emhavendodiscordânciaentreumgerenteeumcolaboradordiretoarespeitodemetas,quemganhaadiscussão?Ogerente,jáqueéapessoaquerepresentaosobjetivoseasmetasdaorganização.■Coachingdodesempenho.Énessaetapaqueahierarquiaéviradadecabeçaparabaixonodiaadia.Osgestoresfazemtudoaoseualcanceparaajudarosassessoresdiretosaserembem-sucedidos.Osgestorestrabalhamparaoscolaboradores,exaltandooprogressoeredirecionandoodesempenhoinadequado.■Avaliaçãododesempenho.Ocorrequandoogerenteeoassessordiretosereúnemafimdeavaliarodesempenhodosegundoemdeterminadoperíodo.

A qual dessas três partes – planejamento do desempenho, coaching dodesempenho do desempenho ou avaliação do desempenho – dedicam asempresas,emsuaesmagadoramaioria,suasatenções?Infelizmente,àavaliaçãodo desempenho.Empraticamente todas as organizações que visitamos, somosinformados de que “vocês vão adorar nosso novo formulário de avaliação dedesempenho”.Sempredamosrisada,porqueachamosqueboapartepoderiaserjogada fora. Por quê? Pois, em geral, esses formulários se propõem a medircoisasqueninguémsabeavaliar.Porexemplo,“iniciativa”ou“disposiçãoparaassumir responsabilidades”. Ou então “potencial de promoção” – essa é boa!Quando ninguém sabe bem como ganhar pontos em uma avaliação dedesempenho,ofocodaenergiasevoltaparaotopodahierarquia.Afinal,sevocêtiverumaboarelaçãocomseuchefe,maiorseráamaiorprobabilidadedeobterumaboaavaliação.Algumasorganizaçõessesaemmuitobememplanejamentododesempenhoe

estabelecemmetasmuitoclaras.Noentanto,apósestabelecidas,oqueemgeralacontececomessasmetas?Ficamarquivadaseninguémmaisvoltasuaatençãoparaelas,atéchegarahoradaavaliaçãodedesempenho.Nessemomento,todossaembatendocabeçaembuscadastaisdemetas.Dos três componentes que fazem parte de um sistema de gestão de

desempenhoeficaz,qualémenosobservado?Ocoachingdodesempenho.Nãodeixa de ser paradoxal, pois este é o aspecto mais importante na gestão dodesempenho das pessoas, pois é durante o coaching do desempenho que ofeedback – elogios ao progresso alcançado e o redirecionamento decomportamentosinadequados–sefazpresentedemaneiracontinuada.NolivroHelpingPeopleWinatWork:ABusinessPhilosophyCalled"Don’t

MarkMyPaper:HelpMeGetanA”,KenBlanchardeGarryRidge,CEOdaWD-40 Company, discutem detalhadamente como funciona um sistema degestãodedesempenhoeficaz.1OlivroseinspiranaexperiênciadedezanosdeKencomoprofessoruniversitário.Eleestava sempreemconflitocomocorpodocente. Ocorre que, já no início de cada semestre, entregava aos alunos oexamefinal.Quandoosoutrosprofessoressederamcontadisso,começaramacobrar:“Oquevocêpensaqueestáfazendo?”.Kenrespondeu:“Eupenseiquefossenossatarefaensinarosalunos”.“Claroquesim,masnãolhesdêaprovafinalantesdotempo!”.AoqueKenretrucou:“Nãoapenasvouentregaroexameantesdotempo,mas

o que achamque vou fazer durante o semestre?Vou ensinar-lhes as respostasparaquequandofizeremoexamefinaltodospossamtirarA.Entendam,avidaéumaquestãodetirarA–nãodefazerumacurvaidiotadedistribuiçãonormal”.Você contrata perdedores? Você anda por aí dizendo: “perdemos alguns de

nossos melhores perdedores no ano passado, então, vamos contratar outrosiguais para preencher aquelas posições commenor desempenho”? Não! Vocêcontratavencedores,ouvencedoresempotencial.Vocênãocontratapessoasquepossamseencaixaremumacurvadedistribuiçãonormal.Contrataosmelhoresprofissionaisquepuderequerqueelestenhamomelhordesempenhopossível.Entregar o exame final aos alunos antes do tempo é como planejar o

desempenho: deixa claro exatamente o que se espera deles. Coaching dedesempenhoéexatamentecomoensinaraoscolaboradoresdiretosas respostasnecessárias. Quando você vê alguém fazendo a coisa certa, lhe diz “é isso aígaroto!”.Quandovêalguémfazendoacoisaerrada,nãosaigritandocomeleouguarda seu feedback para a avaliação de desempenho. Você diz: “Respostaerrada.Qual seria a resposta certa?”.Ou seja, redireciona essa pessoa. E, porúltimo, entregar às pessoas na avaliação de desempenho omesmo exame que

receberamno iníciodoanoos ajudaaganhar– a terumaboaavaliação.Nãodevehaversurpresasduranteumaavaliaçãodedesempenhosemestralouanual.Todosdevemsabercomoseráaprovaedevemobterajudaduranteoanoparaalcançarumanota alta.Quandoexisteumacurvadedistribuição forçada–naqual uma certa porcentagemde seu pessoal está necessariamente namédia ouabaixodamédia–vocêperdeaconfiançadetodos.Oresultadodissoéqueaspessoaspassamaseimportarapenasemparecermelhorqueosdemaiseficardebemcomochefão.Após aprender sobre essa filosofia, Garry Ridge, presidente da WD-40,

implementou como tema central de sua empresa a frase: “Não encha meutrabalhodecorreções–ajude-meatirarumA”.Eleenfatizaesseconceitoatalpontoquepreferedemitir ogerentedeum funcionário commaudesempenho,emvezdoprópriofuncionário,casodescubraqueogerentenadatemfeitoparaajudaraquelapessoaatirarumA.NemtodososexecutivossãocomoGarryRidge.Muitosaindapensamqueé

necessário usar uma curva de distribuição normal que estabelece algumaspessoasacimadamédia,outrasabaixoeorestantenamédia.Omotivodessesgestores e suas organizações muitas vezes relutarem em descartar a curva dedistribuiçãonormaléquenãosabemcomolidarcomoplanejamentodecarreirasse algumas pessoas não ficarem de fora, em um nível abaixo da média. Seavaliarem uma porcentagemmaior de seu pessoal com alto desempenho, nãosaberão como recompensar a todos. À medida que as pessoas ascendem napirâmide hierárquica, as oportunidades de promoção não se tornam maisescassas?Consideramosessaperguntaumtantoquanto ingênua.Sevocê trataraspessoasbemeasajudarasair-sebememsuaposiçãoatual,comfrequênciaelas usarão sua criatividade para desenvolver novas ideias de negócios queexpandirão sua visão e farão com que sua organização cresça. Proteger ahierarquia não é algo positivo nem para o seu pessoal nem para a suaorganização.RalphStayer,queescreveuFlightoftheBuffalocomJimBelasco,contauma

históriamaravilhosa queprovao que acabamosde dizer. Stayer trabalhavanoramo de embutidos. Sua secretária apresentou, certo dia, uma ótima ideia:sugeriu que começassem a vender por catálogo, pois na época vendiam suassalsichas diretamente apenas para armazéns e outros distribuidores. Ele seentusiasmou:“Quegrandeideia!Porquenãoorganizaumplanodenegócioseogerencia?”.Empoucotempo,aentãoex-secretáriaestavanachefiadeumanovae importante divisão da empresa e criando todo tipo de oportunidades detrabalho,semesqueceranovafontedereceitasparaaempresa.2

Umaliderançaquedáimportânciaaodiscernimento,àcríticaeàavaliaçãoécoisa do passado. Liderar em um alto nível atualmente significa ajudar aspessoasaganharnotasA,proporcionando-lhesadireção,oapoioeoincentivonecessáriosparaquedeemomelhordesi.

LiderançadepessoaapessoaeosistemadegestãodedesempenhoPara que você tenha uma ideia melhor de como tudo isso funciona,apresentaremos um roteiro que irá ajudá-lo a entender como a liderança depessoaapessoaseencaixanosistemadegestãodedesempenhoformalquefoidescrito. Apesar de ser possível colocar esse roteiro em ação sem nenhumtreinamento anterior, é muito mais poderoso quando todos os envolvidos –líderes e subordinados diretos – conhecem o SLII® e a Autoliderança. Dessaforma,todosestarãofalandoamesmalíngua.

Planejamentododesempenho:aprimeirapartedosistemadegestãodedesempenhoComopode ser visto na Figura 6.1, oRoteiro deGestão doDesempenho temquatro passos: estabelecer metas, diagnosticar, adequar e entregar. ObservequeostrêsprimeirossãoiguaisàstrêshabilidadesnecessáriasparaserumbomlíderSLII®,comodescritonoCapítulo4.

FIGURA6.1ORoteirodeGestãodoDesempenho.

EstabelecermetaséoprimeiropassodoRoteirodeGestãodoDesempenho.É um conceito tão importante que será discutido em detalhes no Capítulo 7,“Habilidadesessenciaisparaaliderançadepessoaapessoa”.Resumindo,obomestabelecimentodemetasgarantequeaspessoastenhamclarezasobreastarefaspelasquaissãoresponsáveisesobreospadrõesfrenteaosquaisoseutrabalhoserámensurado.DiagnósticoéosegundoelementodoRoteirodeGestãodoDesempenho.Ele

começaquandoo líder eocolaborador, individualmente,diagnosticamonívelde desenvolvimento deste último para cada uma dasmetas acordadas. Fazê-loindividualmente significaquecadaum iráaum local calmoparadiagnosticar,sozinho,oníveldedesenvolvimentoparacadameta.Ambosdeterminamoníveldecompetênciaeempenhofazendoduasperguntas:

■Paradeterminaracompetência,cadaumdelesdeveperguntar:“Essapessoasabe/euseimesmocumprirestatarefa?”:■Paradeterminaroempenho,cadaumdeveperguntar:“Qualoníveldesatisfaçãodomeucolaboradordiretooumeucomarealizaçãodessatarefa?”.

Depoisqueasduaspessoasenvolvidasnesseprocessodeparceriaconcluemseutrabalhodediagnóstico,elasdevemvoltarasereunireconcordarquantoaqueminiciaráaconversa.Seocolaboradorforoprimeiro,olíderdeveouviroseudiagnóstico.Depois,antesdedizerqualquercoisa,olíderdeverepetirparaocolaboradoroqueouviudeleparaqueesteconfirmeoquefoidito.Quandoforavezdo líder,elediráqualéoseudiagnósticodoníveldedesenvolvimentodocolaboradorparacadaumadesuasáreasde responsabilidade.Énesse instanteque o colaborador deve escutar e dar feedback sobre o que ouviu para que ogerente concorde com o que foi dito. Por que sugerimos esse processo? Poisgarantequeambasaspessoassejamouvidas.Semessetipodeestrutura,seumadaspessoasenvolvidasformaisverbaldoqueaoutra,eladominaráaconversa.Depois que os dois participantes forem ouvidos, devem ser discutidas as

semelhançasediferençasemseusdiagnósticosetentarchegaraalgumacordo.Sehouveralgumadiscordâncianãoresolvidaentreolídereosubordinadodiretoquantoaoníveldedesenvolvimento,quemdeveganhar?Osubordinado.Nãoépapeldogestorbrigarporníveisdedesenvolvimento.Contudo,ogerentedevefazer com que o colaborador se responsabilize. Isso significa que irá lhe

perguntar:“Oquepoderámemostraremumaouduassemanasquedemonstraráqueseudiagnósticodoseuníveldedesenvolvimentoestavacertoeomeuestavaerrado?”.Vocêquerajudarseupessoalavencer,mesmoquenãohajaumacordo.Descobrimos que as pessoas esforçam-se muito para provar que estão certas,exatamenteoquevocêquerqueelasfaçam.Seodesempenhonãocontemplarasexpectativasanteriormenteacordadas,ficaráclaroparaocolaboradordiretoqueodiagnósticodeveserrefeitoemaisdireçãoe/ouapoiodevemserdados.A adequação é o terceiro passo do Roteiro de Gestão do Desempenho.

Quandooníveldedesenvolvimentoforesclarecido,ambososlados,setiveremconhecimento de SLII®, devem estar prontos para discutir qual estilo deliderançaseránecessário.Aadequaçãogarantequeolíderforneceráostiposdecomportamento–umestilodeliderança–queosubordinadodiretoprecisaparadesempenharbemasuafunçãoe,aomesmotempo,elevarseuempenho.Mesmoqueo estilode liderança apropriadoa serusado seja esclarecidono

momentoemqueoníveldedesenvolvimentofordeterminado, issoéapenasoinício. Quando estamos praticando liderança de pessoa a pessoa, não bastaapenasvocêdizerqueusaráumestilodedelegaçãooudecoaching.Éprecisosermaisespecífico.Issodáumaoportunidadeparaolíderobteroquechamamosde“permissãoparausarumestilodeliderança”.Obter a permissão para usar um estilo de liderança é importante por dois

motivos.Oprimeirodeles,aconfirmaçãodequeocolaboradordiretoconcordacom o estilo proposto estabelece uma transparência. Em segundo lugar, aobtençãodepermissãoasseguraqueocolaboradordiretoaceitouousodaqueleestilo, oqueaumentao seuempenho.Se,por exemplo,o subordinado forumprincipiante empolgado que não tem muito conhecimento ou as habilidadesnecessáriasparaumatarefa,masestáentusiasmadoemassumi-la,éevidentequeeleprecisadeumestilode liderançadedireção.O líderpoderádizer: “Oqueachadeeuestabelecerumametaparaatarefaquepoderálheexigirmais,masqueéalcançável,edepoisdesenvolverumplanodeaçãoquepossibilitaráquevocêatinjaessameta?Então,gostariademereunircomvocêregularmenteparadiscutirseuprogressoeproporcionarqualquerajudaquevocêvenhaaprecisarnesta fase inicial. Isso faz sentido como formade ajudá-lo a progredir omaisrápido possível?”. Se o colaborador direto concordar, podem começarimediatamente.Por outro lado, suponha que um subordinado direto é um realizador

autoconfiantequantoaumametaespecíficae,portanto,podereceberumestilodeliderançadedelegação.Olíderpoderádizer:“Certo.Abolaestácomvocê,masmemantenhainformado.Setiverqualquerproblema,ligueparamim.Anão

serqueeutenhaalgumanotíciasua,ouinformaçõesquemedigamocontrário,voupartirdopressupostodequeestátudobem.Senãoestiver,liguelogo.Nãoespere até o problema ficar gigantesco.O que lhe parece?”. Se o colaboradorconcordar, estará por conta própria até seu desempenho ou sua comunicaçãosugerirocontrário.Se,emqualquerumdoscasos–doprincipianteempolgadooudorealizadorautoconfiante–osubordinadodiretonãoconcordar,oquedeveacontecer?Devehavermaisdiscussãoatéqueambosconcordemquantoaumaabordagemdeliderança.Como pode ver pelos exemplos, uma vez acordado o estilo adequado de

liderança, o líder ainda precisará fornecer orientação para o trabalho. Ofornecimento das orientações pode exigir o estabelecimento de expectativasclaras de desempenho, a criação de um plano de ação, a elaboração de umprocessoparaverificaroprogressoeaexpressãodeconfiançadequeapessoapodecumpriroplanodedesempenho.Como parte desse processo, é importante estabelecer um sistema de

acompanhamentobaseadonoestilodeliderançaquefoiacordado.Énessepontoque o líder e o subordinado direto se comprometem a manter as reuniõesagendadas–aschamadasreuniõesparaverificaçãodeprogresso–afimdevercomoodesempenhoestáavançando.Se, por exemplo, você aceitar que o seu subordinado direto precisa de um

estilo de direção, será preciso encontrar-se mais frequentemente com ele, etalvezfazercomqueocolaboradordiretofrequentealgumtipode treinamentoformal.Seaescolharecairemumestilodecoaching,vocêpoderádeterminar:“Vamos marcar duas reuniões por semana, de pelo menos duas horas, paratrabalhar naquele problema em que você precisa de ajuda. Que tal segunda equarta-feira, das 13h às 15h?”. Com um estilo de liderança de apoio, vocêpoderá perguntar: “Qual é a melhor forma para eu reconhecer e elogiar oprogresso que você está obtendo? No almoço, uma vez por semana mais oumenos?”.Seconcordarememalmoçarjuntos,seupapelseráodeouvireapoiarsuasações.Comumestilodedelegação, ficariaacargodocolaboradordiretodeterminar o momento de pedir ajuda, em se tratando de um realizadorautoconfiante.

Coachingdodesempenho:asegundapartedosistemadegestãodedesempenhoUma vez estabelecido, o estilo de liderança escolhido estabelece o número, afrequênciaeo tipode reuniõesparaverificaçãodoprogressoquehaveráentre

lídereseseussubordinadosdiretos.Aimplementaçãodessasreuniõesdáinícioaocoachingdodesempenho.Énessemomentoqueoslíderesfazemelogiosaoprogressoe/ouredirecionamosesforçosdeseusparceiros–seussubordinadosdiretos.Muitasvezes,oslíderessupõemquesuasorientaçõesparaotrabalhosãotão

claras que não há necessidade de um acompanhamento, ou que estão tãoocupadosquenãopodemdestinarumpoucodeseutempopara isso.Sequiserpoupartempoeevitaraborrecimentosposteriores,marqueerealizeasreuniõesde verificação do progresso. Desta forma, você poderá detectar os problemasantesquese tornemmaiores,eaumentaráconsideravelmenteasprobabilidadesdequeodesempenhode seucolaboradordiretoem relaçãoàmetaatinja suasexpectativas.Quandodeixamdemarcarreuniõesparaverificaroprogresso,oslíderespodemlevarseupessoalaofracasso.Éporissoqueumdenossosditadosfavoritosé:

Vocêpodeesperarmaisseinspecionarmais.

Issopodesoarintrusivo,masnãoé.EmWhaleDone!:ThePowerofPositiveRelationships,KenBlanchard,ThadLucinak,ChuckThompkinse JimBallarddeixammuito claro que a inspeção serve para flagrar as pessoas no que estãofazendocerto,enãoerrado.Oelogiodoprogressoe/ouoredirecionamentodeesforços começa com o destaque dado ao que é positivo.O redirecionamentovemnoencalçodoelogioparaqueseprogridasempre.Senãoestiverocorrendoprogresso–emoutraspalavras, seodesempenhonãoestivermelhorando–oslíderesdevempartirimediatamenteparaoredirecionamento,impedindo,assim,queodesempenhoesmoreçaaindamais.Entrega é o estilo de liderança apropriado no quarto passo do Roteiro de

GestãodoDesempenho.Vejamosomodelonovamenteparatermosideiadoqueacontecequandoodesempenhomelhora.AoreexaminaraFigura6.2eoSLII®,vocêpodeestarseperguntandooque

representaacurvaquepassapelosquatroestilosdeliderança.Nósachamamosdecurvadedesempenho,eporumaboarazão.

FIGURA6.2EstilosdeliderançaSLII®.

Desempenhoéaquiloqueprovocaumamudançanoestilodeliderança.

À medida que o nível de desenvolvimento vai de principiante empolgado(D1) até realizador autoconfiante (D4), a curva mostra como o estilo deliderança de um gerente vai de direção (E1) a delegação (E4), passandoprimeiramenteporumaumentonoapoio(E2),e,depois,porumadiminuiçãonadireção(E3),atéque,comotempo,háumadiminuiçãotambémnoapoio(E4).

Quando alcança o nível de realizador autoconfiante (D4), uma pessoa podedirigireapoiarseupróprio trabalhocadavezmais.Seuobjetivocomogerentedeve ser ajudar seu subordinado direto a melhorar seu desempenho pelamudançagradualdoestilodeliderança.Para que, como líder, você entendamelhor como fazer isso, imagine que a

curvadedesempenhosejacomoostrilhosdeumtrem.Cadaumdosestilosdeliderançarepresentaumaestaçãonacurvadedesempenho.Secomeçarcomumprincipiante empolgado (D1) usandoumestilodirigente (E1) e quiser chegarfinalmente ao estilo de delegação (E4), que é apropriado para um realizadorautoconfiante(D4),porquaisestaçõesdeverápassaraolongodocaminho?Porcoaching(E2)eapoio(E3).Não existe um trilho que leva diretamente de direção (E1) para delegação

(E4).Oqueacontececomumtrememaltavelocidadequandosaidos trilhos?Hápessoasferidas.Éimportantequeosgestoresnãopulemnenhumaestaçãoàmedida que administram a jornada das pessoas para o alto desempenho.Mantendo-se nos trilhos e parando em todas as estações no caminho, vocêpoderá levar seus colaboradores diretos a umbomdesempenho, sob pouca ounenhumasupervisão.LaoTséafirmou:

Quandoterminaotrabalhodomelhordoslíderes,aspessoasdizem:“Fomosnósque

fizemos!”.

Um experimento que fizemos na University of Massachusetts alguns anosatrás ilustraopoderdoSLII®na liderançadepessoaapessoa.Trabalhávamoscom quatro instrutores em um curso básico sobre gestão. Os primeiros doisinstrutores trabalhavam com preleções ou conduzindo discussões – em outraspalavras, usavam estilos de direção e de coaching. Esses dois instrutorestradicionalistaspassaramasernossogrupodecontrole.Ensinamos aos outros dois instrutores o método SLII® e mostramos como

mudar seu estilo de lecionar no espaço de oito semanas. Nas duas primeirassemanas, pedimos que usassem um estilo de direção: palestras. Nas duasseguintes, pedimos a eles que comandassem as discussões usandoprincipalmente um estilo de coaching. Ao longo das outras duas semanas,mostramos a eles como avançar para um estilo de apoio, limitando seu

envolvimento em aula; eles ficavam sentados e faziam somente comentáriossobreosprocessos,dotipo“todostiveramoportunidadedesemanifestar?”,ouintervençõesde incentivodo tipo“estaéumaaularealmente interessante”.Aolongodasduasúltimassemanas,mostramosaelescomochegaraumestilodeliderança de delegação: pedindo aos alunos para conduzir as aulas, sempredeixandoclaroqueestariamnasalaaolado,trabalhandoemumartigoparaumapublicaçãoespecializada.Noúltimodiadocurso,umasecretáriafoiatodasasquatrosalaseescreveu

umanotanoquadrodeavisos:“Oinstrutorestádoenteenãopoderácomparecer.Sigamaaulacomodecostume”.O que aconteceu com os alunos das duas primeiras turmas, nas quais os

instrutores do grupo de controle apenas faziam preleções ou conduziamdiscussões? Em cincominutos, todos haviam ido embora. Sem a presença doinstrutor,elessimplesmentenãosabiamoquefazer.Nasturmasemqueoestilodeensinomudara,ninguémfoiembora.Osalunos

faziamcomentáriosdotipo:“grandecoisa,fazduassemanasqueoinstrutornãoaparece. O que você achou do caso?”. Uma das duas turmas até mesmopermaneceuemsalameiahoraamaisalémdohorárioestipulado.Nofimdosemestre,asturmasexperimentaiscomoestilopedagógicoalterado

superaramasoutrasduas.Osalunossabiammais,gostavammaisdocursoenãochegavam atrasados, nem faltavam às aulas.Mas como, se os seus instrutoresnem mesmo haviam comparecido nas últimas duas semanas? Porque osinstrutoressemantiveramnostrilhosemodificaramgradualmenteseuestilodeensinar,dedireçãoparacoachingdaíparaapoioeentãodelegação,eosalunoscomotempoavançaramdadependênciaparaaindependência,deprincipiantesempolgadospararealizadoresautoconfiantes.

DesempenhoemdeclínioÉ raro constatar declínios em desempenho resultantes de um declínio dacompetência.Anão serqueexistamcasosdeAlzheimerno trabalho,ninguémperdeumacompetênciaque sempredemonstrououquedesenvolveumedianteconstantetreinamento.Mudançasnodesempenhoocorremouporqueotrabalhoeashabilidadesnecessáriasparadesempenhá-lomudaram,ouporqueaspessoasperderamseuempenho.

Lidarcomafaltadeempenho–umamudançanamotivaçãoounaconfiança–éumdosmaioresdesafiosqueosgestoresenfrentam.

Emgeral,oslíderesevitamlidarcomoslideradosqueperderamoempenho,principalmenteporserumassuntodifícildopontodevistaemocionaleporqueelesnãosabemcomoabordá-lo.Quandodecidemenfrentaroassunto,pioramascoisas: transformam os não engajados em ativamente desengajados. Osentimento principal daqueles que deixam de demonstrar empenho é que oslíderesouaorganizaçãotrata-osdemaneirainjusta.Acreditamos que o principalmotivo para a perda de comprometimento é o

comportamentodolíderouodaorganização.Muitasvezes,algumacoisaqueolíderouaorganizaçãofez,oudeixoudefazer,éacausaprincipalparaaerosãodocomprometimento.Pessoasdesmotivadasnão recebemo tipode liderançaquecombinacomas

suas necessidades – ou recebem supervisão excessiva ou insuficiente. Odescomprometimento tem inúmeras outras causas possíveis: falta de feedback,falta de reconhecimento, falta de expectativas claras quanto ao desempenho,padrões injustos, ser tratado agressivamente ou levar a culpa de tudo que saierrado, descumprimento de promessas, estar com excesso de trabalho ouestressado.Aerosãodocomprometimentopodeafetarafuncionalidadepessoal,parcialoutotalmente.Parece haver uma convicção generalizada de que o descomprometimento

ocorre principalmente no nívelmais baixo da organização, com colaboradoresindividuais.Nãoéverdade.Elesurgeemtodososníveisdaorganização.

A literatura atual e os programas de treinamento que tratam da chamada“abordagem dos problemas de desempenho” dão um enfoque prioritário aossupervisores de primeira linha. Essa literatura e esses programas partem dopressuposto que o colaborador do atendimento é o problema. A próprialinguagem usada – “como lidar com problemas de desempenho” – deixaimplícitoqueapessoaque temoproblemaéoproblema.Aspublicaçõeseosprogramas de treinamento enfatizam temas como o comportamento ou odesempenho inaceitável dos colaboradores, o registro de problemas dedesempenho, o desenvolvimento de políticas organizacionais que lidem comeles, o aconselhamento de colaboradores, a remoção de pessoas com baixodesempenho,oaconselhamentocorretivoeadisciplina.3

Em geral, essas são estratégias que não têm chance de sucesso, poisintensificamodescomprometimentoe,portanto,devemserusadassomenteemúltimocaso.Essaabordageméconhecidacomo“culparavítima”.Umprocessoque não lida com todas as causas do problema está fadado ao fracasso,especialmente se a própria pessoa que reprova o colaborador com maudesempenhocontribuiudealgumaformaparaessedesempenho.Seolíder,ouaorganização,dealgumaformacontribuiuparacausaroproblema,seupapelemtudoissoprecisaseridentificadoeresolvidocomopartedasolução.

Procurarculpados:umapéssimaestratégiaEm primeiro lugar, vamos supor que o líder ou a organização tenhamcontribuído para causar o descomprometimento de uma pessoa. Não é o queacontece sempre, mas evidências sugerem que é o que ocorre na maioriasubstancialdoscasos.Emsegundolugar,vamossuporqueessasituaçãoestejaacontecendo há algum tempo. Novamente, as evidências corroboram essasuposição.Quandopedimosparaoslíderesnasorganizaçõesidentificaremseusliderados que estejam apresentando “problemas de desempenho”, e que nosdigam há quanto tempo isso vem ocorrendo, as respostas variam desde seismesesaté10anos.Essas respostaspor si só já indicamqueo líder épartedoproblema–ouseja,asdificuldadesnãoestãosendoenfrentadas.Enfrentarodescomprometimentoétarefadifícile,emgeral,depesadacarga

emocional. Se a situação já vem ocorrendo há algum tempo, é provável queexistaumaltoníveldetensãoemocionalnarelaçãoentreolídereocolaboradordireto.O líderpõeaculpanocolaborador,eestepõeaculpano lídere/ounaorganização.É necessário possuir um conjunto de habilidades interpessoais sofisticadas,

alémdacapacidadedenãodeixarqueseuegointerfira,paraqueoproblemasejatratadodeformaeficaz.Senãohouverdesuaparteadisposiçãodeassumirquealgum comportamento seu, ou da sua organização, contribuiu para causar oproblema,éimprovávelquehajaumasolução.

EnfrentandoafaltadeempenhoAfaltadeempenhoocorrequandoháumalacunaentreodesempenhoouatitudedosubordinadodiretoeasexpectativasdolíder.Essaslacunasocorrempordoismotivos principais. Primeiro, quando uma pessoa já demonstrou que tem ahabilidade para desempenhar ou se comportar de forma adequada e agora seudesempenho esmoreceu ou seu comportamentomudou de forma negativa.Emsegundo lugar, uma lacuna ocorre quando alguém não se dispõe a adquirirconhecimentosouhabilidadesqueproduziriamumamelhoriadedesempenhooudecomportamento.Estabelecemos três estratégias possíveis para enfrentar o

descomprometimento:

■Continuefazendooquesemprefez.■Detecteoproblemalogo.■Useumestilodeliderançadeapoio(altograudeapoioebaixograudedirecionamento).

A primeira alternativa – continuar fazendo o que sempre fez – terá comoresultadoomesmodesempre:umaumentoprogressivodeirritaçãoefrustraçãoenenhumasolução.A alternativa mais eficaz é enfrentar o descomprometimento o mais cedo

possível – assim que é detectado, antes de fugir do seu controle e começar acrescer.Adetecçãoprecocefacilitaa identificaçãodascausasearesoluçãodoproblema.Damesmaformaquemelhoriasnodesempenhoprovocamavançosnosestilos

ao longo da curva, quedas no desempenho exigem um recuo no estilo deliderançapelacurvadedesempenho.Seumapessoaaquemvocêestádelegandoresponsabilidades começa a mostrar uma queda de desempenho, você deveprocurardescobriroporquê.Portanto,passariadeumestilodedelegaçãoparaum estilo de apoio, em que possa ouvir e coletar dados. Se vocês doisconcordarem que o colaborador está a par do problema, pode explicar seudeclínionodesempenhoeécapazdevoltaraterodesempenhodeantes,vocêpoderá,embreve,voltaraumestilodeliderançadedelegação.Porém,seambosconcordaremqueessasituaçãodedesempenhorequermaisasuaatenção,vocêpoderáadotarumestilodecoaching,supervisionandoasituaçãomaisdeperto.Éaltamenteimprovávelquevocêtenhadevoltaraocomeço,paraumestilode

direção.A terceira alternativa para enfrentar o descomprometimento quando o

problemaestáocorrendoháalgumtempoéretornarcautelosamenteaumestilodeapoio.Issopodeparecerinadequadoparagestoresimpacientesquegostariamdevoltardiretoparaumestilode liderançadedireção.Examinemosporqueecomoumestilodeliderançadeapoioéumaescolhamelhor.

1ºpasso:prepareoterrenoA preparação deve incluir a seleção de um desempenho ou comportamentoespecífico que, na sua opinião, vocês têm condições de resolver em conjunto.Nãotentetratartudodeumavez.Quando tiver escolhido o desempenho ou atitude em que pretende se

concentrar,reúnatodososdadosqueconstituemevidênciadequeodesempenhoouocomportamentorealmenteexista,doseupontodevista.Seforumaquestãode desempenho, quantifique a queda no desempenho. Se for uma questão deatitude, limite suas observações àquilo que efetivamente observou. Não façasuposições,nemmencioneaspercepçõesdeoutraspessoas.Essaéuma formagarantidadecriarumaatitudedefensiva.Evocêprovavelmentenãoconseguiráidentificar exatamente quem essas “outras pessoas” são, porque elas em geralnãoqueremqueseusnomessejammencionados.Alémdisso,useasinformaçõesmais recentes possível. Em seguida, identifique qualquer coisa que você ou aorganizaçãopossam ter feitoparacontribuirparaodescomprometimento.Sejahonesto: assumir responsabilidades é a parte mais importante de achar umasolução.Faça perguntas a si mesmo para determinar o seu papel na situação. As

expectativasdedesempenhoeramclaras?Vocêalgumavezconversoucomessapessoasobreseudesempenhoouatitude?Elasabeoquevemarepresentarumbomtrabalho?Existealgumacoisaqueestejainterferindonodesempenho?Vocêtemusadooestilodeliderançaapropriado?Estádandofeedbackaodesempenhooucomportamento?Apessoaestásendorecompensadaporumdesempenhooucomportamento inadequado? (Com frequência, pessoas em organizações sãorecompensadasporummaudesempenho–ouseja,ninguémdiznada.)Apessoaestásendopunidaporumbomdesempenhooucomportamento?(Muitasvezes,aspessoassãopunidasporumbomdesempenhooucomportamento–ouseja,cumpre bemo seu trabalho e outro recebe o reconhecimento.)As políticas daempresa apoiam o desempenho desejado? Por exemplo, há disponibilidade detreinamentooutempoparaquesejamaprendidasashabilidadesnecessárias?

Quandotiverfeitoumtrabalhocompletonapartedepreparação,vocêestaráprontoparaosegundopasso.

2ºpasso:marqueumareunião,digaqualéoobjetivoeestabeleçaasregrasbásicasMarcar uma reunião é fundamental. É importante começar a reunião dizendoqual o seu objetivo e estabelecendo regras básicas para garantir que ambas aspartes serão ouvidas de forma a não criar uma postura defensiva. Pessoasdescomprometidas, com problemas sérios de desempenho ou comportamento,têmumapropensãoaargumentarousetornardefensivasquandoconfrontadas.Vocêpoderia,porexemplo,começarareuniãoassim:

Jim,querofalardeumaquestãoséria,asuareaçãoapedidosdeinformações.Gostariadeestabeleceralgumasregrasbásicasparanossadiscussãoafimdequenósdoispossamosfalarlivrementesobrenossospontosdevistanessecaso.Queroquetrabalhemosjuntosparaidentificaroproblemaesuascausas,eparaquepossamosdefinirumametaedesenvolverumplanodeaçãopararesolvê-lo.

Emprimeirolugar,gostariadelhefalarsobreminhapercepçãodoproblemaedesuascausas.Queroquemeouçasemresponder,anãoserqueprecisedeesclarecimentossobreasquestões.Depois,gostariaquevocêrepetisseoqueeuacabeidedizer,paraqueeutenhacertezaqueentendeuomeupontodevista.Quandoeutiverterminado,gostariadeouviroseuladodahistória,usandoasmesmasregrasbásicas.Vourepetiroquedisseatéquevocêtenhacertezadequeeuentendiseupontodevista.Oquevocêachadesseprocesso,comoumamaneirarazoáveldecomeçar?

Usando as regras básicas que foram estabelecidas, vocês devem começar aentenderopontodevistadecadaumquantoàquestãodedesempenhoqueestásendodiscutida.Garantirqueambostenhamsidoouvidoséumaótimaformadereduzirposturasdefensivasecaminharemdireçãoaumaresolução.Quandotiverestabelecidoasregrasbásicasdareunião,estarápreparadopara

oterceiropasso.

3ºpasso:trabalheparachegaraumacordomútuoquantoaoproblemadedesempenhoesuascausasO próximo passo é identificar os pontos de concordância e de discordânciaquanto ao problema e suas causas. Sua tarefa é analisar até que ponto umentendimento mútuo pode ser alcançado para que a solução conjunta doproblema possa ser alcançada. Na maioria das situações de conflito, é

improvávelqueambasaspartesconcordememtudo.Descubraseháumnúmerosuficiente de pontos em comum para viabilizar uma solução. Se não houver,revejam os aspectos que estão interferindo e reformulem seus pontos de vistaparaversehácomochegaraumentendimentoeacordoentrevocês.Quandoacharqueépossível iradiante,pergunte:“Estádispostoacolaborar

comigoparachegarmosaumasolução?”.Se, mesmo assim, não conseguir o comprometimento de que haverá um

avanço, precisará passar a usar um estilo de liderança de direção. Estabeleçaexpectativasdedesempenhoclaraseprazosparaquesejamalcançadas.Definapadrõesdedesempenhoclaroseespecíficoseumcronogramaparaacompanharo progresso do desempenho. Também devem ser citadas as consequências nocaso de não cumprimento. Tenha em mente que essa é uma estratégia usadacomoúltimorecursoequepoderáresolveroproblemadedesempenho,masnãooproblemadecomprometimento.Quando for possível obter o comprometimento de trabalharem juntos para

resolveroproblema,énormalquevocêsintaumgrandealívioesuponhaqueoassuntoestáresolvido.Nãoseprecipite.Sevocêouaorganizaçãocontribuíramparacausaroproblema,énecessário

tomar medidas para corrigir o que foi feito. Qualquer coisa que você tenharealizado para causar ou piorar o problema precisa ser tratada e resolvida.Àsvezes, você não tem controle sobre o que a organização fez, mas o fato dereconhecer o impacto da organizaçãomuitas vezes libera a energia negativa ereconquistaocomprometimentodocolaborador.Se,finalmente,tiverobtidoumcomprometimentodetrabalharemjuntospara

resolveroassunto,poderápassaraoquartopassoeformarumaparceriaparaodesempenho.

4ºpasso:parceriaparaodesempenhoNesse momento, você e seu colaborador direto precisam estabelecer umaparceria para discutirem o desempenho e, juntos, decidir o estilo de liderançaquevocêusaráparaproporcionarorientaçãoparaotrabalhooucoaching.Deve-seestabelecerumameta,definirumplanodeaçãoemarcaruma reuniãoparaverificaçãodoprogresso.Essepassoécrucial.A resolução de problemas de descomprometimento requer habilidades de

gestão de desempenho e interpessoais sofisticadas.A primeira tentativa de teruma dessas conversas provavelmente não será tão produtiva quanto vocêgostaria.Noentanto, seconduzir aconversacomhonestidadee franqueza, ela

reduziráoimpactodashabilidadesinterpessoaisnãotãoperfeitaseestabeleceráabaseparaumarelaçãoprodutivaconstruídaapartirdocomprometimentoedaconfiança.

Avaliaçãodedesempenho:aterceirapartedosistemadegestãodedesempenhoAterceirapartedeumsistemadegestãodedesempenhoeficazéaavaliaçãodedesempenho. É nesse momento que se avalia o desempenho que a pessoaapresentouduranteoano.Nãoincluímosaavaliaçãodedesempenho,nosentidotradicional, em nosso Roteiro de Gestão do Desempenho. Por quê? Poisacreditamos que a avaliação de desempenho não é um evento anual,mas umprocessocontínuoqueacontecedurantetodooperíododedesempenho.Quandoreuniões para verificar o progresso são marcadas de acordo com o nível dedesenvolvimento, discussões abertas e honestas sobre o desempenho docolaborador direto acontecem de forma contínua, criando entendimento econcordânciamútuos.Seessas reuniões forembemconduzidas,aavaliaçãodedesempenho de final de ano será apenas uma revisão daquilo que já foidiscutido.Nãohaverásurpresas.

FormaçãodeparceriascomoumsistemainformaldegestãodedesempenhoTemos falado até agora de como a liderança de pessoa a pessoa poderia serencaixada em um sistema formal de gestão de desempenho. Infelizmente, amaioria das organizações não conta com um sistema formal de gestão dedesempenho. Metas organizacionais são geralmente estabelecidas, mas, comfrequência, não há um sistema estabelecido para seu cumprimento. Comoresultado disso, a gestão do desempenho das pessoas é deixada à decisão e àiniciativa de gestores individuais. Ainda que sejam normalmente realizadasavaliaçõesanuaisdedesempenho,emmuitasorganizaçõeselassão,namelhordashipóteses,aleatórias.Gestoresquetrabalhamnessetipodeambientepodemimplementar a liderança de pessoa a pessoa informalmente em suas própriasáreas, mesmo nas avaliações de desempenho. Como já deixamos claro,acreditamosqueaavaliaçãoeficazdedesempenhoéumprocessocontínuoquedeveocorrerdurante todooperíododeanálisedodesempenho,enãosomenteuma vez por ano. Se os gestores fizerem um bom trabalho com um sistemainformaldeavaliaçãodedesempenho,talvez,atravésdeseubomexemplo,umsistema formal de gestão de desempenho surja em toda a organização, com aliderançadepessoaapessoacomoelementocentral.

Reuniõescaraacara:fundamentaisparaquealiderançadepessoaapessoafuncioneComo as pessoas podem levar para a prática toda a teoria que aprenderam arespeitodaliderançadepessoaapessoa?MargieBlanchardeGarryDemarestdesenvolveramumprocessocaraacara

que requerqueosgestores façam reuniõesde15a30minutos,nomínimodeduasemduassemanas,comcadaumdeseussubordinadosdiretos.4Ogestoréresponsávelpormarcarareunião,masosubordinadodiretodeterminaapauta.Énessahoraqueaspessoaspodemfalarsobreoquequiseremcomseusgestores–a reunião é delas. O propósito desses encontros cara a cara é fazer com quegestores e subordinados diretos se conheçammelhor como seres humanos deverdade.Antigamente, a maioria dos empresários mantinha uma atitude militar

tradicional que determinava: “Não se aproxime demais de seus subordinadosdiretos–nãodáparatomardecisõesdifíceissehouverumaligaçãoemocionalcomseupessoal”.Hoje,porém,suasconcorrentescostumamsairacaçadeseusmelhores funcionários; por isso, conhecê-los e dar provas contínuas desseconhecimentoéumavantagemcompetitiva.

Commuitafrequência,pessoastalentosasrelatamqueosexecutivosqueoscontrataram

sabemmaisaseurespeitoedãomaisimportânciaàssuasesperançaseaosseus

sonhosqueosseusgestores.

Nãopermitaquedigamissoaseurespeito.Reuniõescaraacaranãoapenasfortalecem o poder da liderança de pessoa a pessoa, como também criamrelacionamentos verdadeiros e satisfação no trabalho. No próximo capítulo,revelaremosossegredosdefinitivosdecomoliderardepessoaapessoa.

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Habilidadesessenciaisparaaliderançadepessoaapessoa

KenBlanchardeFredFinch

Somoscrentesconvictosdaregrados80/20:80%dosresultadosqueoslíderesprecisamconcretizarnotrabalhocomseupessoaladvêmde20%dasatividadesde liderança por eles realizadas. Os três segredos de The New One MinuteManager1 sãoumexemploperfeitodessacerteza.Nessanovaediçãodo livro,KenBlanchardeSpencerJohnsonconcentramofocoemtrêsconceitosbásicos:osobjetivos-minuto,oselogios-minutoeasreorientações-minuto.Emboraessastrês habilidades provavelmente representem somente 20% das atividades nasquaisosgestoresseempenham,elaspodemproporcionarosresultadosporelesdesejados(os80%).Essastrêshabilidadessãopeçasfundamentaisdeumaeficazparceriaparaodesempenho.

Estabelecimentodeobjetivos-minuto

Sem metas claras, o SLII® não funciona. Por quê? Pois os níveis dedesenvolvimento são específicos de cada tarefa. Como já mencionamos, aspessoas não são sempre principiantes empolgados, aprendizes desanimados,colaboradores capazes mas cautelosos, ou realizadores autoconfiantes. Tudodependedequaismetasespecíficasdentrodesuasfunçõesestamosfalando.De acordo com pesquisas, o estabelecimento de metas é o instrumento

motivacionalmaispoderosona caixade ferramentasdeum líder.2Ele garantepropósito, desafios e sentido.Metas são os sinais de trânsito que tornam umavisão arrebatadora uma realidade. Metas dão energia às pessoas. Metasespecíficas, claras e desafiadoras levam a um maior esforço e a uma maiorrealizaçãodoquemetasfáceisouvagas.Éclaroqueaspessoasdevemteroconhecimento,ashabilidadeseoempenho

necessáriosparacumpriressasmetas.ÉnissoqueseconcentraoSLII®.Quandose lida com principiantes empolgados ou aprendizes decepcionados, éprovavelmente melhor estabelecer metas de aprendizagem do que metas deresultados. É melhor, por exemplo, que jogadores de golfe iniciantes dêemtacadascontraumarededoquenaáreadetreinamentodocampodegolfe,pois,seosresultadosdeseusesforçossetornaremevidentes,cadatacadaserámotivopara desistirem do jogo. Quando jogam bolas contra a rede, concentram-seapenas em aprender o movimento certo. Quando esses jogadores começam aexibirumatacadacompetente,poderãoirparaaáreadetreinamentodocampodegolfe.Adistinçãoentremetasdeaprendizagememetasderesultadoséimportante,

já que algumas pessoas afirmam que nunca passam pelo estágio de aprendizdecepcionado.Issoocorreporqueestãomaisconcentradasemaprenderdoqueemcumprirasmetas.Aindaassim,écorretopassardeumestilodedireçãoparaumdecoaching,entãoparaapoioe,finalmente,dedelegaçãoàmedidaqueaspessoas melhoram seu nível de desenvolvimento, estejam elas focadas noaprendizadoounocumprimentodemetas.Se todo bom desempenho começa por umameta clara, como identificá-la?

Paraqueametasejaclara,aspessoasprecisamsaberoqueestásendosolicitado(dentro de suas áreas de responsabilidade) e o que representa um bomdesempenho(ospadrõesdedesempenhopelosquaisserãoavaliadas).

ÁreasderesponsabilidadeUm dos maiores obstáculos à melhoria da produtividade é o problema daindefinição das expectativas e responsabilidades na organização. Por exemplo,perguntando aos colaboradores e aos gestores o que cadaum faz, as respostasdivergem amplamente, sobretudo se for pedido ao grupo para listar suasresponsabilidadesporordemdeprioridade.Oresultadoéque,comfrequência,as pessoas nas organizações são punidas por não fazerem o que nem sequersabiamquedeveriamfazer.Àsvezes,aspessoasàsquaisosgestoresatribuemmaiorresponsabilidadepor

uma atividade específica sequer têm consciência desse papel. Por exemplo,perguntou-seaumgrupodegestoresderestaurantespreocupadoscomasvendasem seus estabelecimentos quem eles consideravam responsáveis por gerarvendasemsuasorganizações.Arespostafoigarçonsegarçonetes.Masquandose perguntou aos garçons e garçonetes quais seriam suas principaisresponsabilidades, as respostas foram, em sua maioria: “Anotar os pedidos eserviracomida”.Nãofizeramreferênciaalgumaavendas.Portanto,mesmoqueissopareçabastanteóbvio,osgestoresprecisamtercertezadequeseupessoalsabeoqueseesperadeles.

PadrõesdedesempenhoAspessoasprecisamsaber tambémoque representaumbomdesempenho.Ospadrõesdedesempenhofornecemessainformação.Elesajudamosgestoreseoscolaboradoresdiretosamonitorarodesempenhomaisfacilmenteeservemcomobaseparaaavaliação.Saberseumaorganizaçãopossuipadrõesdedesempenhoclaros pode ser constatado com a pergunta: “Você está fazendo um bomtrabalho?”.Amaioriadaspessoasresponderá:“Nãosei”,ou“Achoquesim”.Sedisserem“sim,achoquesim”,apróximaperguntareveladoraseria“comovocêsabe disso?”. Respostas típicas são “meu chefe não tem me dado ‘bronca’ultimamente”,ou“seochefetivessealgumareclamação,eujáestariasabendo”.Essas respostas indicam que as pessoas recebem pouco feedback sobre seudesempenho até cometerem um erro. É uma situação lamentável. Essa práticahabitual de gestores leva ao estilo de gestãomais usado nos EstadosUnidos:deixequeseviremparadepoiscairemcima!Esseestilodegestãotambémpodeserchamadode“gestãogaivota”.Quandoalguémerra,gestores-gaivotachegamvoando, fazem bastante barulho, espalham sujeira em todo mundo e saemvoando.Comoesseéoestilodegestãopredominantenasorganizações,nãoédeseestranharqueamotivaçãodepessoassejaomaiorproblemaorganizacionalatual.ScottMeyers, um consultor de longa data na área demotivação, afirmou a

mesmacoisausandoumaanalogiainovadora.3Meyersficouestarrecidocomonúmerodepessoasdesmotivadasnasorganizações.Noentanto,jamaisviuumapessoadesmotivadadepoisdohoráriodetrabalho.Todospareciammotivadosafazeralgumacoisa.Umanoite,quandoMeyersfoi jogarboliche,viualgumdos“colaboradores-

problema” da última empresa onde trabalhara. Uma das pessoas menosmotivadas–alguémdequem lembravamuitobem–pegouaboladeboliche,aproximou-seda linhae feza jogada, começandoentão agritar e apular.Porqueseráqueestavatãofeliz?ArespostaficouóbviaparaMeyers:elefizeraumstrike.Sabiaquetiveraótimodesempenho.Lembre-se que asmetas precisam ser claras.A razão para não se ver gente

gritandodealegrianasempresas,Meyersafirmou,é,emparte,afaltadeclarezasobre o que se espera delas. Ou seja, fazendo uma analogia com o boliche,quandoaspessoasseaproximamdapista,notamquenãohápinosnofinal;istoé,ficamsemsaberquaissãosuasmetas.Porquantotempovocêestariadispostoajogarbolichesenãohouvessepinos?Noentanto,todososdiasnotrabalhoas

pessoasestãojogandobolichesemospinoseoresultadodissoéquenãosabemcomoestãosesaindo.Osgestoressabemoquequeremqueseuscolaboradoresfaçam–sóesquecemdecontar issoaeles,poispressupõemque todossaibamdisso.Nuncapartadepressupostosquandooassunto foroestabelecimentodemetas.Paraatingirsuasmetas,aspessoasprecisamdefeedback.Quandoosgestores

pressupõem que seu pessoal sabe o que se espera deles, estão criando umasegunda forma ineficazde jogarboliche.Eles colocamospinosno lugar,masquandoo jogadorvai lançarabola,vêqueháum lençol atravessandoapista.Portanto, quando lança a bola, e essa passa por baixo do lençol, ele ouve umbarulho,masnãosabequantospinosderrubou.Quandolheéperguntadocomosesaiu,elediz:“Nãosei,masasensaçãofoiboa”.É como jogar golfe à noite. Muitos de nossos amigos desistiram de jogar

golfe. Quando perguntamos por que, respondem: “Os campos estão lotadosdemais”.Quandosugerimosquejoguemànoite,dãorisada;quemjogariagolfesem poder enxergar as bandeirinhas? O mesmo acontece quando assistimosfutebol. Quantas pessoas se sentariam na frente de suas TVs num sábado oudomingo à tarde, ou numa quarta à noite, para ver dois times correndo pelocampo se não houvesse como fazer gols? Para atingir suasmetas, as pessoasprecisamdefeedbackquantoaoseudesempenho.

Oprincipalmotivadordaspessoaséofeedbacksobreosresultados.

Como dizia nosso antigo colega Rick Tate: “feedback é o alimento doscampeões”.VocêconsegueimaginartreinarparaumaOlimpíadasemninguémaconferir a rapidez do seu sprint ou a altura do seu último salto?A ideia podeparecerabsurda,masaverdadeéque,nasorganizações,hámuitosfuncionáriosoperandonumvácuo,semsabercomoestãofazendoseutrabalho.Odinheiromotivaaspessoassomenteseissorepresentarumfeedback sobre

resultados.Você já recebeuumaumentoqueoalegrouedepoisdescobriuqueoutrapessoa,aqual,noseuentendimento,nãofezpormerecer,haviarecebidoum aumento igual, oumaior ainda, que o seu?Nesse contexto, esse aumentosalarial não só deixou demotivá-lo como passou a ser desmotivador quandovocêpercebeuquenadatinhaavercomresultados.Derepente,todoaqueleseu

esforçoparachegaraesseestágioperdeuqualquersignificado.Quando os gestores finalmente se convencem de que o principalmotivador

daspessoaséofeedbacksobreosresultados,criamumaterceiraformadejogarboliche.Quandoojogadorvaiatéalinhaparalançarabola,ospinosestãodepée o lençol está no lugar, mas, agora, há um terceiro elemento no jogo: umsupervisor parado junto ao lençol. Quando o jogador lança a bola, ouve obarulhodospinoscaindo.Osupervisorlevantadoisdedosediz:“Vocêacertoudois”. Para falar a verdade, a maioria dos chefes nem daria um feedback tãopositivo.Elesdiriam,pelocontrário,“vocêerrouoito!”.

AvaliaçõesdedesempenhopodemminarodesempenhoPorqueosgestoresnãolevantamolençolparaquetodospossamverospinos?Porqueasempresastêmumafortetradiçãochamadaavaliaçãodedesempenho.Nós a chamamos de ATPSFDP (Agora Te Peguei, seu FDP). Infelizmente,muitosgestoresusamaavaliaçãodedesempenhocomoumaoportunidadeanualparaacertarascontascomoseupessoal.Comoexplicamosnoúltimocapítulo,oprocessodeavaliaçãodedesempenho

muitas vezes é usado para colocar as pessoas em uma curva de distribuiçãonormal, dessa forma enquadrando e distorcendo seu desempenho. Oestabelecimentodeumorçamentoouumaporcentagem fixaparaos aumentossalariais de um grupo muitas vezes estimula essa prática. Na maioria dasempresas, quando seis ou sete pessoas se reportam a você, a prática de dar atodaselasavaliaçõesfavoráveis–mesmoquetodasmereçam–édesestimulada.Os gestores acreditamque se avaliarembemo seu pessoal receberão umamáavaliaçãodeseusgestores.Entendemqueaúnicaformadeserembemavaliadosédarnotasbaixasaalgunsdosseussubordinados.Umadastarefasmaisdifíceisdeumgerenteédecidirquemdeveficarcomas

notas mais baixas. Em sua maioria, os americanos são criados com essamentalidade de ganhar ou perder, na qual todos os grupos precisam ter seusperdedores. Essa mentalidade permeia nosso sistema educacional. Umaprofessorada5ªsérie,porexemplo,aoaplicarumaprovasobreascapitaisdosestados,nãopensaráemdisponibilizaralgunsmapasparaqueosalunospossampesquisarasrespostasduranteaprova.Porquê?Poistodostirariam10.Alguémseatreveaimaginaroqueaconteceriacomaeducaçãoamericanaseascriançaspudessemconsultarodicionárioao fazerumaprovadevocabulário?Seriaumescândalo!

LimiteonúmerodemetasDe três a cinco metas é o número ideal em que pessoas com desempenhosuperiorconseguemseconcentrar,deacordocomamaioriadaspesquisas.4Umavez estabelecidas essas metas, devem ser registradas de forma acessível parapossibilitarfrequentesconsultasdestinadasacompararodesempenhorealcomodesempenhopretendido.Muitasvezes,adefiniçãodemetaséconsideradaumaatividadeburocrática–

um mal necessário para que se consiga realizar uma tarefa. Quando issoacontece,asmetassãoarquivadaseaspessoasfazemoquebementendematéapróximaavaliaçãodedesempenho.Comoestabelecimentodeobjetivos-minuto,afilosofiaémanterasmetasàmãoparapoderlê-lasemumminutooumenos.

Metasbem-formuladassãometasSMARTEmbora a maioria dos gestores concorde com a importância da definição demetas, poucos são os que encontram tempo para estabelecê-lastransparentementecomseupessoal,fazendoodevidoregistro.Aconsequênciaéqueaspessoastendemacairna“armadilhadaatividade”,circunstânciaemqueestãosemprefazendoalgumacoisa–emboranãonecessariamenteacoisacerta.Paraseconcentrarnoqueérealmenteimportante,vocêdevetermetasSMART,estabelecidasjuntocomseupessoal.SMARTéumasiglaqueresumeosfatoresmaisimportantesnoestabelecimentodemetasdequalidade:

■Específicasemensuráveis(Specificandmeasurable).Vocêdeveserespecíficoquantoàáreaqueprecisamelhorareoquevemarepresentarumbomdesempenho.Serespecíficoreforçaovelhoditado:“sevocênãopodemedir,nãopoderáadministrar”.Assim,metasdevemserespecíficas,observáveisemensuráveis.Sealguémdisser,“masmeutrabalhonãopodesermedido”,sugiraquesejaeliminadoparaversefaráfalta.■Motivadoras(Motivating).Nemtodatarefaserásuperanimadora,mastermetasestimulantesajuda.Àsvezes,aúnicacoisaqueaspessoasprecisamsaberéporqueatarefaéimportante.Aspessoasqueremsaberqueaquiloquefazemtemverdadeiraimportância.Issoéestimulante.■Alcançáveis(Attainable).Oquerealmentemotivaaspessoassãometasrazoavelmentedifíceis,masalcançáveis.Issofoiprovadoinúmerasvezescomovelhojogodeargolas.Pede-sequeaspessoasjoguemargolasnadireçãodeumaestacaaqualquerdistânciaquequeiram.Descobriu-se

quepessoasdesmotivadasparambempertodaestaca,ondeametaéfacilmentealcançável,oubemlonge,ondeaschancesdesucessosãomínimas.Deacordocompesquisasclássicassobremotivaçãoparaarealização,conduzidasporDavidMcClelland,pessoasdealtodesempenhoencontramadistânciaadequadaatéaestacapelaexperimentação.5Sejogaremasargolasdeumlocalespecíficoeacertaremamaioriadasjogadas,elasrecuam.Porquê?Porsetratardetarefafácildemais.Seerraremamaioriadasjogadas,dãoumpassoàfrente.Porquê?Atarefaestádifícildemais.McClellandobservouquepessoasdealtodesempenhogostamdeestabelecermetasdedificuldademoderada,masalcançáveis–ouseja,metasqueasdesafiem,masquenãosejamimpossíveis.Éissoquequeremosdizercomalcançáveis.■Relevantes(Relevant).Comojámencionamosantes,acreditamosnaregrados80/20.Oitentaporcentododesempenhoqueogerentealmejadaspessoasprovêmde20%dasatividadesnasquaiselaspodemseenvolver.Portanto,umametaérelevanteseincluirumaatividadedentrodos20%quefazemadiferençanodesempenhototal.■Rastreáveisecomumlimitedetempo(Trackableandtime-bound).Comogerente,vocêdeveelogiaroprogressoeredirecionarumcomportamentoinadequado.Paraquepossafazerisso,devesercapazdemedirouverificarodesempenhocomfrequência,oquesignificaquedeveterumsistemaderegistropararastrearodesempenho.Seumametaforaentregadeumrelatórioaté1ºdejunho,aschancesdereceberumrelatórioaceitável,ouatéexcelente,aumentarãoserelatóriosparciaisforemrequeridoseoprogressoforelogiadoaolongodajornada.

Elogios-minutoQuandoseuscolaboradoresentenderemoqueestásendopedidoaeleseoquerepresenta um bom comportamento, você estará pronto para a segunda etapa-chave na obtenção do desempenho desejado: o elogio-minuto. Elogiar é aatividade mais poderosa que um gerente pode desempenhar. Na verdade, éessencialpara treinarpessoase transformar todosque trabalhamparavocêemvencedores.Elogios visam reforçar comportamentosque conduzemas pessoasparamaispertodesuasmetas.

Detodasasferramentasdogerente-minuto,oselogios-minutosãoasmaispoderosas.

Olhe ao seu redor, na sua empresa, e veja se consegue “flagrar as pessoasfazendo as coisas certas”. Nessa hora, dê a elas um elogio-minuto que sejaimediato,específicoequedemonstreoqueestásentindo.

SejaimediatoeespecíficoParaqueumelogiosejaeficaz,deveserimediatoeespecífico.Digaàspessoasexatamente o que fizeram certo assim que for possível. Por exemplo: “Vocêentregouseurelatórionoprazonasexta-feiraeestavabemescrito.Euouseiemumareuniãohoje.Aquelerelatórioelevoutantoomeuconceitoquantooseueode todoodepartamento”.Comentáriosgenéricosdemais, como“gostei do seuempenho” e “muito obrigado”, têm menos chances de parecerem sinceros e,portanto,provavelmentenãoserãoeficazes.

DigacomosesenteApóselogiaraspessoas,digaaelascomoassuasaçõesoimpactaram.Nãotenteracionalizar.Digaoqueverdadeiramentesente:“Deixeeulhedizeroquesinto.Fiqueimuitoorgulhosodepoisdeouvirsuaapresentaçãodorelatóriofinanceirona reunião do conselho de administração. É realmente importante contar com

vocêemnossaequipe.Muitoobrigado”.Elogiospodemserbreves,mastêmumefeitoduradouro.

ElogiossãouniversalmentepoderososOs elogios impulsionam todas as interações humanas eficazes. Os mesmosconceitos se aplicam a qualquer relacionamento, não somente para tornar aspessoasmelhoresgestores,mastambémparatorná-lasmelhorespais,cônjuges,amigoseclientes.Considereocasamento,porexemplo.Na primeira vez em que você se apaixona, tudo é maravilhoso. Você

dificilmenteidentificaasfalhasoulimitaçõesdapessoaamada.Oamorécego–você só vê o lado positivo. Quando decide se casar ou estabelecer umrelacionamentomaispermanente,écomumquecomeceavercoisaserradasnoseucônjuge.Logoestarádizendo“nãoacreditoquevocêpossafazerisso!”.Suaênfasesedeslocaparaaquiloqueestáerradocomaoutrapessoa,emvezdeparaaquiloqueébom.Osinaldefinitivodequeumrelacionamentoamorosonãovainadabeméquandovocê fazalgumacoisacertaemesmoassimé repreendidopornãoterfeitoaquiloaindamaiscerto.Vocêouvecoisascomo“eunãodeveriaterquetepedirisso”,ou“vocêjádeveriaterfeitoisso”.Como é que duas pessoas conseguem transitar da paixão para o

enlouquecimento mútuo? A resposta, na verdade, é bem simples. Bonsrelacionamentosdependeminteiramentedafrequênciacomquevocêsedácontadequeseucônjugeestáfazendoalgorealmentebem.

EstarporpertofazadiferençaEssadiscussãotrazàtonaumdospontosmaisimportantessobreoselogios:nãoespere por um comportamento absolutamente correto para elogiar. Flagre aspessoasquandoestiveremfazendoascoisasmaisoumenoscertas.Queremosocomportamento absolutamente certo, mas, se esperarmos que ocorra parasomenteentãoreconhecê-lo,talveznuncadeparemoscomele.Valelembrarqueo comportamento totalmente correto é formado por toda uma série decomportamentos aproximadamente certos. Sabemos que isso é assim comanimaisecrianças–sóqueesquecemosqueéassimcomadultostambém.Imagine-se,porexemplo,tentandoensinarumacriançaqueestáaprendendoa

falar:“dê-meumcopodeágua,porfavor”.Seesperaratéacriançadizerafrasecorreta para lhe dar água, a criança morrerá de sede. Portanto, você começadizendo “Água! Água!”. De repente, um dia a criança diz “áua”. Você sai

pulando de alegria, abraça e beija a criança e telefona para a vó para que acriançapossalhedizer“áua,áua”.Nãofoi“água”,maschegouperto.Contudo, ninguém gostaria que um jovem de 21 anos entrasse em um

restaurantepedindoumcopode“áua”.Portanto,depoisdealgumtempo,vocêaceita somente a palavra “água”, e em seguida quer as palavras “por favor”.Sendo assim, quando treinar alguém, deve dar importância a flagrar a pessoafazendo algo de certo – no início pode ser aproximadamente certo – egradualmenteconduzi-laaocomportamentodesejado.BobDavis, ex-presidentedaChevronChemical, escolheucomoumde seus

lemas favoritos a frase “Elogie o progresso – pelo menos é um alvo emmovimento”.Oqueprecisamosfazeremtodasnossas interaçõesno trabalhoeem casa é destacar o positivo e flagrar as pessoas fazendo as coisas certas,mesmoquesejamapenasaproximadamentecertas.Quandovocêestáenfrentandodificuldadescomseucônjuge, filho,membro

de equipe, chefe ou amigo, a primeira coisa que faz é se perguntar: “Queromesmo que esse relacionamento funcione?”. Analise seus sentimentos maisíntimos. Se lá no fundo não quiser que o relacionamento funcione, não vaifuncionar. Por quê? Pois você tem o controle da ressalva – o “sim,mas”. Sequiserqueorelacionamentofuncione,flagraráaoutrapessoafazendoascoisascertasouaproximadamentecertas.Porém,senãoquiserquefuncione,sejaláporqualmotivo,podefacilmenteminarosesforçosqueelafazparalheagradar.Nãoimportaoqueelafaçacerto,vocêdirá:“Sim,masvocênãofezissoouaquilodireito”.

ReserveumtempoparaelogiarQuando visitamos empresas costumamos perguntar: “Quantos entre vocês jáestãofartosdetantoelogioquerecebememcasaounotrabalho?”.Todomundori,porqueaverdadeéquenão temosocostumedeelogiarunsaosoutros.Noentanto, todos nós conhecemos pessoas que levam consigo, na carteira ou nabolsa,umbilhetedelouvorquereceberamanosatrás.Parecequeo“tepeguei!”,flagraralguémfazendoalgodeerrado,ébemmaisfácildedizerdoque“muitobem!”.Comoromperessepadrão?Talveztenhamosdenosprogramarparaisso.Você deve reservar pelo menos duas horas por semana para incentivar as

pessoas. Anote isso em sua agenda, como faria com qualquer outrocompromisso.Emseguida,useafilosofiaHewlett-Packarddo“ManagementbyWandering Around” (“administração por perambulação”).6 Percorra todos oscantos de sua fábrica, encontre pessoas fazendo as coisas certas, ou

aproximadamentecertas,edigaissoaelas.Tenterepetiresseprocedimentocomseu cônjuge, filhos e amigos.Emcasa, talvez não seja preciso duas horas porsemana,masdezminutoscertamentenãolhetirariampedaço.

Reorientações-minutoSe elogios-minuto se concentram em acentuar o ponto positivo de flagrar aspessoas fazendooqueé certo, surge inevitavelmente apergunta: “Muitobem,issosópodeterefeitopositivo.Masoquefazerquandoodesempenhodapessoanãoédebomnível?”.Existem duas estratégias para lidar com o mau desempenho: repreensões e

reorientação.A repreensão funcionamelhor com pessoas que se recusam a colaborar ou

apresentamproblemasdeatitude.Essaspessoassãovencedorasesabemfazeroque lhesestá sendopedido,mas,por algummotivo,nãooestão fazendo. Jáareorientação é apropriada para pessoas pouco capazes ou inexperientes. Essaspessoas são aprendizes e, portanto, ainda não sabem como fazer o que lhes épedido.QuandoTheOneMinuteManager foi publicado originalmente em 1982, o

terceiro segredo do gerente-minuto era a Repreensão-Minuto. Era um nomeadequado quando o mundo do trabalho era menos complexo e a liderançaorganizacional era considerada um processo de cima para baixo. Hoje,entretanto, a liderança é um processomais lateral. Além disso, omundo estámudando tão rapidamente na maioria das áreas que a competência de umindivíduo de realizar um trabalho costuma não durar muito. O aprendizadocontínuoénecessárioparatodosnósnosmantermosatualizados.Vocêpodeatéserumexpert,masamanhãsuaáreapodesereliminada.Areorientaçãoajudaaspessoasaaprendernesseambienteemconstantemutação.Refletindosobreessasmudanças,oterceirosegredodogerente-minutofoirebatizadodeReorientação-Minuto.

Comofuncionamasreorientações-minuto?Quando uma pessoa comete um erro ou seu desempenho está abaixo doesperado,umareorientação-minutoéapropriada.Antesdeexaminarmoscomorealizarumareorientação-minuto,é importante

queogestorconfirmequeametanaqualapessoaestavatrabalhandoeraclara.Senãoera,ogestorprecisaaceitarresponsabilidadeporissoeesclarecerameta.Se a meta era clara e existe um problema de desempenho, o líder deve

prosseguircomumareorientação.

As reorientações se dividem em duas partes. A primeira metade enfoca odesempenho,asegunda,ocolaborador.Aprimeirametadedeumareorientação:

1.Assimcomonoselogios-minutos,reorienteassimquepuderapósumincidente.Nãoguardeseussentimentos.Quantomaisvocêesperarparapassarumfeedback,maiorcargaemocionaleleassumirá;porisso,dêfeedbackassimquepossível.2.Confirmeosfatoserepassecomapessoaoquedeuerrado.Sejaespecífico.Porexemplo,seumclientenãorecebeuopedidocorreto,expliciteissoparaoresponsável.3.Expresseoquesenteemrelaçãoaoenganoeseuimpactosobreosresultados.Vocêpoderiadizer:“Estoupreocupado.Umadenossasmelhoresclientesficourealmentechateada.Elaprecisavadaquelematerialparaumaapresentaçãodevendas,e,comonãochegounoprazo,oeventoficoumuitoaquémdoesperado”.

Pause.Nesteponto,podeserinteressanteficaremsilêncioporummomentoparadeixarapessoasentiroimpactodoseuerro.Asegundametadedeumareorientação:

4.Lembre-sedeinformarapessoaqueelaémaiordoqueoerroquecometeuequevocêaindaarespeitaenquantoserhumano.“Todomundoerra.Aindaconsiderovocêumgrandecolaboradornestaequipe”.5.Lembre-aquevocêtemconfiançanelaenãoesperaquevenhaarepetiromesmoerro.“Confiomuitoemvocê,tenhocertezaqueissonãovaiacontecerdenovo.”

O objetivo da reorientação não é derrubar a pessoa, mas reforçá-la de talforma que ela volte a ter um desempenho superior e continue motivada aaprender.Matt Peterson, diretor-executivo do Aethos Consulting Group, nos dá um

excelente exemplo de reorientação e por que ela funciona. Um atendentenormalmente competente do famoso Hotel del Coronado, em San Diego,Califórnia, apesar de muito ciente dos padrões de excelência do hotel, haviaerradoumpedidoerespondidocomtantodesdémqueumaclientedelongadatareclamara que nunca mais voltaria ao hotel. Seu gerente precisava decidir:demitiaoatendenteousódavaumabroncagigantenele?O gerente não fez nenhum dos dois. Em vez disso, sentou-se com o

funcionário, repassou o que ele fizera de errado exatamente e o reorientou a

alterar seu comportamento no futuro. A seguir, puxou uma folha de papel e,juntos, gerente e funcionário escreveram um pedido de desculpas para ahóspede.Acartafoientregueaelanaquelanoite.Mattcontaque,nodiaseguinte,oatendenteporacasoencontrouahóspedeno

saguão.Sentindo-semalcomoefeitonegativodoseudescuidojuntoàhóspedeeparaareputaçãodohotel,oatendenteabordouahóspede.Comlágrimasnosolhos, ele pediu desculpas pela baixa qualidade do atendimento. A hóspedeaceitouopedidodedesculpaseosdoisformaramumaligaçãogenuína.Antesdefazercheck-out,ahóspedefezumanovareserva.Essahistória ilustrao efeito cascatadeuma reorientaçãoeficaz.Ao trataro

lapsodedesempenhodoatendentecomoummomentodeaprendizado,nãoumaofensa a ser punida, o gestor conseguiu impactar positivamente colaborador,cliente e organização. A abordagem que combinava firmeza e compaixão nãocolocouocolaboradornadefensiva,entãoelesemostrouabertoaaprenderumalição valiosa.Mais importante ainda, o colaborador conseguiu comunicar essacompaixãoparaacliente,queporsuavezpermaneceufielàmarca.Ahistóriatambémdemonstracomoaliderançadepessoaapessoapodeafetar

alucratividade.Quandosãobematendidaspeloseusuperiordireto,aspessoasatendembemseusclientes.Umclientebematendidoéumclientequevolta,oqueproduzumresultadofinanceiropositivo.

ElogiosereorientaçõessãoessenciaisàliderançadepessoaapessoaOquartopassodaliderançadepessoaapessoaeficazéproporcionaroestilodeliderança mais apropriado. Mais uma vez, na condição de líder você estáconstantemente procurando oportunidades para avançar em seu estilo deliderançaparaquepossa,comotempo,passaradelegartarefas.Àmedidaqueodesempenho das pessoasmelhora, elogiar o seu progresso é fundamental paradarapoioaseusesforços.Se,aqualquermomento,seudesempenhoemperrarourecuar,emvezderepreendê-lasoupuni-las,amelhorestratégiaéreorientá-laserecolocá-lasnocaminhocerto.Quandoosgestoresatuamemcontatodiretocomaspessoasnolocaldetrabalho,cabe-lheselogiaroprogressoouredirecioná-las.Éassimquevocêensinaseupessoalacumprirsuasmetaseviverdeacordocomavisãodaorganização.

Oquartosegredodogerente-minutoLogoapósolançamentodolivroTheOneMinuteManager,deKenBlanchardeSpencerJohnson,umgerentedealtoescalãoescreveuparaKencomentandooquanto havia gostado dos três segredos do gerente-minuto. Deu a entender,porém, que nem sempre os gestores estão certos. Na verdade, insistiu, osgestorescometemerrosotempotodo.“Achoqueoquartosegredodogerente-minutodeveriaseropedidodedesculpas-minuto”,complementou.Aquilo calou fundo em Ken, pois sua mãe sempre dizia: “Existem duas

palavrasquenuncasãosuficientementeusadasnomundo,equepoderiamtorná-loum lugarbemmelhor: ‘obrigado’e ‘desculpe’”.Oelogio-minuto tratavado“obrigado”,masostrêssegredosnãotratavamdopedidodedesculpas.FoientãoqueKenBlanchardeMargaretMcBridedecidiramescreverTheFourthSecretoftheOneMinuteManager:APowerfulWaytoMakeThingsBetter.7

Adesculpa-minutoAssimcomoacontececomelogiosereorientações,adesculpa-minutoapresentaalgunsaspectosbásicos:

■Adesculpa-minutocomeçapelarendição.Issoocorrequandovocêésinceroeadmitequefezrealmentealgoerradoeprecisaseresponsabilizarporisso.Ofundamentalaquiéavontadedeseresponsabilizarcompletamenteporsuasaçõeseporqualquerdanoquetenhacausadoaoutrem.■Adesculpa-minutoterminapelaintegridade.Issosignificareconhecerqueoquevocêfez,oudeixoudefazer,éerradoenãocondizentecomquemvocêquerser.Duranteoprocesso,éimportantequevocêreafirmequeémelhordoqueseumaucomportamentoesedesculpe.■Depoisdessesdoispassos,seufocodevevoltar-separaaoutrapessoaecomoiráretificarodanoqueaelacausou.■Porúltimo,comprometa-seconsigomesmoecomosoutrosanãorepetiroerro,emantenhaessecompromissoaomudardecomportamento.

Comoseriaumbompedidodedesculpas?Imaginequeemumareuniãovocêtenha interrompido constantemente uma colega, não permitindo que elaconcluísse sua linha de raciocínio. Quando outro colega chamou sua atenção

paraofato,depoisdareunião,vocêsedeucontadaburradaedequeaquilofoierradoeinteiramentecontrárioaosinteressesdesuaequipe.Assimquepossível,dirija-seàpessoaofendidaedigaalgodotipo:“tiveum

feedback sobre o fato de ter, na reunião, interrompido você constantemente,impedindo que concluísse seu raciocínio. Quero pedir desculpas, pois aquelefeedbackfoiverdadeiro,emesintomalarespeito.Nãoéassimquepretendoser.Na verdade, acho que sou melhor do que aquilo. Prometo nunca mais agirdaquelaforma.Comopodereimeredimirporaquiloquefiznareunião?”.Um pedido de desculpas-minuto pode ser uma forma eficaz de corrigir um

erroquevocê tenha cometido e restaurar a confiançanecessária para umbomrelacionamento.Acrescentar o pedido de desculpas-minuto ao estabelecimentode objetivos, elogios e reorientação transforma a liderança de pessoa a pessoaumverdadeiroprocessodetrocasnoqualadmitirsuavulnerabilidadesejamaisaregra do que a exceção.Os relacionamentos de liderança cara a cara eficazesdependem de confiança, e só pode haver confiança quando conseguimos nossuperarenostornarmosautênticosquandotrabalhamoscomaspessoas.Nopróximocapítulo,veremosqueaconfiança,umahabilidadepassíveldeser

ensinada, é essencial para os relacionamentos interpessoais e também para asequipeseorganizações.

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Construçãodaconfiança

KenBlanchard,CynthiaOlmsteadeRandyConley

Aconfiançaéoalicercedetodososrelacionamentossaudáveis,entãonãochegaasersurpresaqueacapacidadedolíderdeconstruirconfiançaéosegredodasparceriasdepessoaapessoa,emequipeseemorganizaçõeseficazes.Semconfiança,é impossívelqueumaorganizaçãofuncionedemodoeficaz.

Estudosmostramqueprodutividade,rendaelucrossãoimpactadosnegativaoupositivamentepeloníveldeconfiançanoambientedetrabalho.1

Infelizmente, os níveis de confiança estão em decadência nas organizações.UmapesquisadaMaritzindicaqueapenas7%dostrabalhadoresconcordamuitoque“confianaequipedeliderançasêniorparaqueestatrabalheemproldosseusinteresses”.2UmapesquisadaMasteryWorksindicaqueafaltadeconfiançatemfortecorrelaçãocomarotatividadedosfuncionários.3

OaltocustodabaixaconfiançaAs pesquisas de Blanchard confirmam que funcionários abandonamorganizações emque falta confiança. Emum estudo commais demil líderes,59%dosrespondentesindicaramquehaviamdeixadoumaorganizaçãodevidoaproblemasdeconfiança,citandoafaltadecomunicaçãoeadesonestidadecomoosprincipaisfatoresacontribuíremparaadecisão.4Os líderes não confiáveis fazem com que uma organização perca aquilo de

melhor que os funcionários têm a oferecer. Quando consideram que umaorganização (ou seus líderes) não são honestos, os colaboradores se tornammenosdispostos a contribuir sua energia pessoal ou se empenhar comobem-estardaorganizaçãoalémdomínimoabsoluto.Comoprecisamdocontracheque,osfuncionáriosquasesemprepermanecem

na organização e seguem trabalhando, mas não muito mais do que isso. Otrabalho se torna um relacionamento puramente transacional, com osfuncionáriosseperguntando:“Seaorganizaçãonãojogalimpocomigo,porquevoueujogarlimpocomela?”.

OsbenefíciosdaconfiançaQuando acreditam que estão trabalhando para líderes íntegros e confiáveis, aspessoas se dispõem a investir seu tempo e seus talentos em fazer a diferençadentro da organização. Elas se sentemmais conectadas e investemmais de simesmo no trabalho. Altos níveis de confiança levam a um senso maior deautorresponsabilidade, insights interpessoais mais profundos e mais açõescoletivasemdireçãoàconquistademetasemcomum.Os líderes confiáveis são recompensados por funcionários que se esforçam,

testamseuslimiteseseprontificama irsempremais longe.Quandoos líderescriamumambientedealtaconfiança,acolaboraçãoaumentaeasorganizaçõesdãoumsaltoadiante.Reconhecendoosbenefíciosdeumambientedetrabalhodealtaconfiança,os

decisoresorganizacionaisestãopriorizandoaconstruçãodaconfiança.

OsquatroelementosdaconfiançaConstruirconfiançaéumahabilidadequepodeserensinada,eoprimeiropassoé a comunicação. Como confiança significa coisas diferentes para pessoasdiferentes,osdecisoresprecisamantesidentificaroidiomacomumdaconfiança–qualidades que concordam ser consistentes coma confiança e a integridade.EmTrustWorks!:FourKeystoBuildingLastingRelationships,KenBlanchard,Cynthia Olmstead e Martha Lawrence identificam quatro qualidades que oslíderespodemusarparadefinirediscutiraconfiançacomos liderados.5EssasquatroqualidadescompõemoModelodeConfiançaABCD™.Able(Hábil)diz respeitoàdemonstraçãodecompetência.Os líderessabem

comofazerotrabalho?Elesconseguemproduzirresultados?Têmashabilidadespara fazer ascoisasacontecerem, inclusiveconhecer a organização emunir aspessoas com os recursos e informações de que precisam para fazer o seutrabalho?Believable (crível) significa atuar com integridade. Os líderes devem ser

honestos nas suas relações. Na prática, isso significa criar e seguir processosjustos.As pessoas precisam sentir que estão sendo tratadas corretamente. Issonãosignificanecessariamenteque todosdevemser tratadosdamesmamaneiraem todas as circunstâncias,mas isso significa sim que as pessoas estão sendotratadas correta e justamente com base nas suas circunstâncias específicas.Credibilidade tambémenvolve atuar comconsistência e orientadoporvalores,garantindoàspessoasquepodemconfiarnosseuslíderes.Connected (conectado) trata de demonstrar cuidado e preocupação com

outraspessoas.Issosignificaenfocaraspessoaseidentificarsuasnecessidades,apoiado por habilidades de comunicação de alto nível. Os líderes precisamcompartilhar abertamente informações sobreaorganizaçãoe sobre simesmos.Issopermitequeossubordinadosdiretosvejamseuslíderescomopessoasreaisese identifiquemmaisfacilmentecomeles.Quandoos líderessãovulneráveisecompartilhaminformaçõessobresimesmos,issocriaumaideiadeconexão.Dependable(confiável)tratadehonrarcomprometimentosaodarseguimento

aoqueoslíderesdizemquevãofazer.Issosignificaseresponsabilizarpelassuasaçõese reagir àsnecessidadesdosoutros.Quandoprometemalgumacoisa,oslíderes precisam cumprir. Isso também exige ser organizado e previsível paraqueaspessoasenxerguemqueos líderes têmtudoemordemesãocapazesdecumprirsuaspromessas.

CriandoumambientedealtaconfiançaUsando oModelo de Confiança ABCD™ como guia, os líderes podem criarambientes de alta confiança que promovem o envolvimento e a energia emquatropassos:

1.ConheceroscomportamentosqueapoiamosABCDsdaconfiança.2.Avaliaroníveldeconfiançaatual.3.Diagnosticaráreasqueexigemtrabalho.4.Terumaconversapararestauraraconfiança.

Passoum:conheceroscomportamentosqueapoiamosABCDsdaconfiançaUsando o Modelo de Confiança ABCD™, definimos a confiança em termoscomportamentais. Os líderes que entendem como os seus comportamentosafetam os outros têm muito mais facilidade para conquistar o respeito e aconfiançaeatingirmetasmútuas.EmconsonânciacomoModelodeConfiançaABCD™, os seguintes comportamentos incentivam, constroem e sustentamconfiança:

Able(hábil)Obtenharesultadosdealtaqualidade.Resolvaproblemas.Desenvolvahabilidades.Sejabomnoquefaz.Usehabilidadesparaauxiliarosoutros.

Connected(conectado)Escutecomatençãoepeçaopiniões.Elogie e demonstre interesse nosoutros.Contesobresimesmo.Trabalhebemcomosoutros.Demonstreempatiapelosoutros.

Believable(crível)Guardesegredos.Admitaquandoestáerrado.Sejahonestoesincero.Nãofofoquepelascostasdeninguém.

Dependable(confiável)Cumpraoqueprometeu.Sejasensívelecumpraprazos.Seja organizado e responda pelo quefaz.

Demonstre respeito e não julgueninguém.

Dêseguimento.Sejaconsistente.

Adefiniçãodeconfiançaemtermoscomportamentaispermitequetodosfalemabertamente sobreesse temadelicado.Agora,emvezdedestacar indivíduosedizerque“desconfia”deles,aspessoaspodemusaromodeloparaidentificaroscomportamentosquesabotamaconfiança.

Passodois:avaliaroníveldeconfiançaatualO segundo passo é avaliar a si mesmo nas áreas Hábil, Crível, Conectado eConfiável(ABCD,respectivamente).Parafazerotesteonline(eminglês),visitehttp://leadership.kenblanchard.com/trustworks/.Comoaconfiançaéumaruademãodupla,suaautoavaliaçãoéapenasparte

dahistória.PeçaqueoutraspessoasoavaliemnasáreasABCD.Maisumavez,vocêencontraoteste“HowTrustworthyDoYouThinkIAm?”(“Oquantovocêacha que eu mereço confiança?”) emhttp://leadership.kenblanchard.com/trustworks/.É importantemontarosprocessoscorretamenteparaqueaspessoaspossam

ser francas nas suas avaliações e não temer retaliação pelas suas respostas.Incentive-asanãocolocarseusnomesnaavaliaçãoamenosqueescolhamseridentificadascomoseufeedback.Expliquequeassuasrespostasoajudarãoaseconscientizar de como o seu próprio comportamento é visto pelos outros.Lembre-sedeagradecê-laspelassuasrespostasecontaroqueaprendeusobresimesmo.

Passotrês:diagnosticaráreasqueexigemtrabalhoO próximo passo é aprender a diagnosticar situações de baixa confiança paradescobrir quais comportamentos estão causando a desconfiança. Suaautoavaliação e as avaliações de terceiros devem lhe dar uma boa ideia sobrequais são seus pontos fortes e fracos, ou seja, quais dos seus comportamentosestãoconstruindo,equaissabotando,aconfiança.É importante observar que muitos dos comportamentos que sabotam a

confiançanãosãointencionaisoumesmoconscientes.Porexemplo,quandoKenBlanchardfoiavaliadopelasuaequipenotrabalho,suamaiorpontuaçãofoinoscomportamentosdeConnected(Conectado) e suamenor,noscomportamentosDependable(Confiável).Quandoeleesuaequipeanalisaramporqueaspessoas

achavam que ser confiável era seu ponto mais fraco, determinou-se que eraporqueKennuncaouviuumamáideia–emoutraspalavras,elediz“sim”muitofácil.Apesardasboasintenções,elesecomprometiademais,oqueestressavaaequipeeelemesmo.

Passoquatro:terumaconversapararestauraraconfiançaPode parecer que debater questões de confiança será constrangedor, e queignorá-las fará comque sumam.Emmuitos casos, evitarosproblemasapenaspioraasituação.Umaconversafrancaehonestaaliviaatensãoetambémservedecatalisadorparamelhorarosresultadoserelacionamentos.Para ajudar Ken a se tornar mais confiável (Dependable), ele e a equipe

conversaramsobrediversasestratégiasparaatenuarsuatendênciaaoexcessodecomprometimento. Margery Allen, sua assistente executiva na época, sugeriuquequandoKenviajasseanegócio,repassasseocartãodevisitasdela,nãooseupróprio, para que ela o ajudasse a filtrar as chamadas e conversasse comKensobre quais propostas eram realistas, levando em consideração seu tempo, suaenergiaeosrecursosdaequipe.Aestratégiafoimuitobem-sucedidaeajudouatornarKenmaisconfiável(Dependable).Os líderes com um estilo administrativo autocrático podem ficar

desconfortáveis com essa estratégia, talvez achando que ela concede aossubordinados diretos autoridade demais. Mas, para serem eficazes, os líderesprecisamadmitirque tambémsãohumanosecometemerros.Acapacidadedereconheceredirimirquebrasdeconfiançaformarelacionamentosmaisfortese,maisdoque isso,servedemodelodecomportamentoseficazesparaos líderesdofuturo.OslíderesdevemrefletirsobreosquatroelementosfundamentaisdoModelo

de Confiança ABCD™ e como as pessoas em sua organização os avaliariamnessasáreas.Seacharemquetêmespaçoparamelhoraremumaáreaespecífica,esseéopontoqueprecisamconfrontardiretamente.Maisumavez,osegredoédemonstraroscomportamentosdeconstruçãode

confiançaqueaspessoasprocuramemseuslíderes.Issoéfundamental,poisaspessoasprecisamveraconfiançaemaçãomaisdoqueprecisamouvirfalardela.Porexemplo,líderesquesãofrancosediretos,quefalamabertamenteatésobreasmásnotícias,desenvolvemaconfiançaqueéessencialpararelacionamentossólidosalongoprazo,dentroeforadaempresa.Também é importante demonstrar confiança nos outros. Estabelecer regras,

políticas e procedimentos para se proteger contra alguns maus indivíduos

transmiteamensagemerradaparaamaioriadaspessoasnasuaorganização,queprecisamemerecemconfiança.Steve Jobs, cofundador daApple, enfatizou a importância da confiança em

uma entrevista para a revista Rolling Stone: “A tecnologia não é nada. Oimportante é ter fé nas pessoas, acreditar que elas são inerentemente boas einteligentes, e quemunidasdas ferramentas certas, as usarãopara fazer coisasmaravilhosas”.6

OdesafiodatransparênciaInformaçãoépoder.Umadasmelhoresmaneirasdecriarumsensodeconfiançanaspessoasécompartilhandoinformações.Essaéaalmadatransparência.Massaberissoeagirassimpodemserduascoisasdiferentes.Compartilhar informações às vezes significa divulgar dados considerados

sigilosos, incluindo temas sensíveis e importantes, como as atividades daconcorrência,estratégiaseplanosdenegócios futuros,dadosfinanceiros,áreasproblemáticasouquestõesdosetor,melhorespráticasdosconcorrentes,omodocomoatividadescoletivascontribuemparaasmetasorganizacionaisefeedbacksobredesempenho.Ofereceràspessoas informaçõesmaiscompletascomunicaconfiança e a ideia de que “estamos todos no mesmo barco”. Isso ajuda aspessoasapensaremdeformamaisamplasobreaorganizaçãoea inter-relaçãodosdiversosgrupos,recursosemetas.ABerrett-KoehlerPublishers,deOakland,Califórnia,divulga,porexemplo,

todosos seuscontratoscomautoresememorandosdepublicaçãousandoumalicençaCreativeCommonsdisponívelnositedaeditora.7

Outro exemplo famoso de transparência é a Patagonia, uma empresa devestuárioparaatividadesaoarlivre.Anewsletterdaempresa,batizadaFootprintChronicles, revela as fazendas, indústrias têxteis e fábricas que abastecem acadeia logística da empresa, além dos materiais utilizados que podem sernocivos ao meio ambiente. No site da Patagonia, lê-se que “é incrivelmentedifícil reduzir o impacto ambiental associado a equipamentos técnicos,especialmente nossas jaquetas shell. Ao contrário de outros produtos quefabricamos,taljaquetaéumequipamentoquesalvavidasedeveterdesempenhoabsolutosobaspiorescondiçõesclimáticasdomundo.Infelizmente,paraestaràaltura desse padrão de funcionalidade, é preciso depender de combustíveisfósseis”.8A transparência daPatagonia pode não agradar todas as partes interessadas,

mas conquista confiança. O desafio da liderança com a transparência é secomportardemodosqueapoiamavulnerabilidadeecompartilharinformaçõesaumnívelquesejaconfortávelparaasuaorganização.Aodecidirsobrequestõesdetransparência,oslíderesorganizacionaisdevem

considerar as seguintes perguntas: o que significa transparência na suaorganização?Os funcionários deveriam estar recebendo todas as informações?Quemdeveserincluídonasreuniões?Sevocêsempreguardousegredosobrea

organizaçãonopassado, épreciso responderessasperguntase comunicar comfranqueza o que pretende fazer para se tornar uma organização maistransparente.Os líderes em organizações de baixa confiança e com pouca transparência

enfrentamumdesafio.Paradaravoltaporcima,éprecisoseolharnoespelhoeanalisar seuspróprios comportamentos.Eles estão sendodignosde confiança?Há transparência e honestidade com as pessoas em todos os níveis daorganização?BipulSinha,cofundadoreCEOdaRubrik,umastart-updegestãodedados

nanuvem,operasobumcódigoestritodetransparênciaradical.Asreuniõesdoconselhodaempresa,porexemplo,sãoabertasparatodosos600funcionários,ea maior parte deles as assiste física ou virtualmente. Exceto por informaçõesconfidenciaisdosclientes,nenhumaquestãoempresarialrelevanteéproibida,eosfuncionáriossãoincentivadosaquestionareinterrogaroconselho.Essaabertura“podeserassustadora”,Sinhaadmite.“Massevocêforhonesto

etransparente,issocriaconfiança.Criaempoderamento.”9

ReconstruindoconfiançaApesardasnossasmelhoresintenções,emalgummomento,todosnóstraímosaconfiança alheia. Na verdade, mal-entendidos e estresses de relacionamentocausadosporquestõesdeconfiançasãorelativamentecomuns.Aboanotíciaéque, quando ocorre quebra de confiança, seu relacionamento pessoal ouprofissionalaindapodeserecuperar.Éprecisoseesforçarbastanteparaconstruiraconfiança,especialmenteparareconstruí-la,masamissãoépossível.TerumaconversausandooModelodeConfiançaABCD™comoguia,como

vimoscomKenesuaequipe,podeajudarnessascircunstâncias.Masoquefazerquando uma quebra de confiança é tão grave que o relacionamento ficainsustentável – oumesmo desmorona completamente? É o que chamamos deconfiançaquebrada.Sevocêestáevitandoumaoutrapessoaporsentirquenãoexisteumamaneiraseguradesecomunicarcomelaabertamente,provavelmentehouvequebradeconfiança.Seasimplesideiadeabordaressapessoaoenchedeterror,raivaoumedo,esteéoutrosinaldequevocêestálidandocomproblemas.Enfrentar aquebradeconfiançaexige firmezaeprevidência.Umaconversa

comapessoaemquestãotendeaserumdesafio.Asemoçõesserãovoláteis,osriscos,altos.Alémdisso,aconversapodeterconsequênciasquevocêprefeririaevitar.Sevocêachaqueasituaçãoétãoexplosiva,ouosriscostãoterríveis,queuma conversa poderia prejudicar ainda mais a confiança, provavelmente énecessário contratar os serviços de um terapeuta oumediador qualificado. Se,poroutro lado,vocêavaliouosdesafiosedecidiuqueosriscossãoaceitáveis,poderá aplicar o seguinte processo em cinco passos criado por RandyConleyparacomeçarareconstruirorelacionamentoerestauraraconfiança.

Passoum:reconheçaeassegurePara começar o processo de reconstrução, o primeiro passo é reconhecer queexiste um problema que precisa ser abordado. Ao dar o primeiro passo naconversa sobreconfiança, éprecisocoragem.Reconhecendooproblema,vocêgaranteàoutrapessoaqueasuaintençãoérestauraraconfiançaentrevocêsdoisequeestádispostoadedicaro tempoeoesforçonecessáriospara recolocarorelacionamento nos trilhos. É importante descobrir se ameta de reconstruir orelacionamento émútua. Se não for, não há nada a fazer alémde agradecer apessoapelasuahonestidade.Vocêpodeounãoquererinformarapessoaque,seelamudardeideia,vocêestaráabertoparaumaconversanofuturo.

Passodois:admitaO próximo passo é admitir a sua parte na quebra de confiança. Admita suasaçõeseseresponsabilizepelosdanosquepossamtersidocausados.Mesmoquenãose sinta totalmenteculpado,admitaa suapartena situação.Noscasosemque acha que a outra pessoa é a principal culpada, a sua parte pode sersimplesmente“admitoquenãolhedisseoqueandameincomodando”.Admitirasuapartenasituaçãoéumpassocrucialequenãopodeserignorado.Recusar-seaadmitirseuserrosprejudicaasuacredibilidade.

Passotrês:peçadesculpasOterceiropassopararepararaconfiançaprejudicadaépedirdesculpaspeloseupapelnasituação.Éprecisoterhumildade.Maisumavez,mesmoqueachequenãoétotalmenteculpasua,peçadesculpaspelasuapartenasituação.Expressearrependimentoporquaisquerdanosquepossatercausadoegarantaparaaoutrapessoaquevocêiráalteraroseucomportamentoindesejável(“Desculpe-meporevitarvocê.Nofuturo,voudizerimediatamentequandotiverumproblema.”)Éimportantequeopedidodedesculpassejasinceroeoseuremorso,autêntico.Sefor artificial ou forçado, a outra pessoa perceberá o fato e questionará a suacredibilidade. Não tente dar desculpas, culpar os outros ou usar frasescondicionais,poistudoissoatenuaoseupedidodedesculpa.

Passoquatro:avaliePeça feedback da outra pessoa sobre como ela enxerga a situação. Juntos,avaliem quais elementos do Modelo de Confiança ABCD™ foram violados.Conversar sobre os comportamentos que prejudicaram o relacionamentocertamente produzirá emoções desconfortáveis, então esteja preparado. Vale apena reafirmarqueopropósitodessepassonãoéculparninguém,masapenasidentificarcomportamentosproblemáticosparaqueestespossamserevitadosnofuturo. Quanto mais específico você for sobre os comportamentos queprejudicarama confiança,mais fácil será reparar a violação, pois ambos terãoumaideiamaisclarasobreoqueprecisamudar.

Passocinco:concordeOúltimopassonareconstruçãodaconfiançaprejudicadaétrabalharjuntospara

criarumplanodeação.Agoraquevocêsconversaramsobreaspercepçõesumdo outro e identificaram os comportamentos negativos específicos na raiz doproblema, é possível identificarmutuamente os comportamentos positivos queusarão no futuro. Esse é omomento de esclarecer suasmetas compartilhadaspara o relacionamento e solicitar o que vocês querem que aconteça mais, emenos,futuro.

OefeitocascataOslíderesdemaisaltonívelsãoapersonificaçãodaconfiança.Aomodelaremcomportamentos dignos de confiança, eles dão um exemplo a ser seguido.Osfuncionários que percebem a sua preocupação pelo seu próprio bem-estarobservamcomodevemtratarasoutraspessoas,oquecriaumefeitocascatadeconfiança em toda a organização. O resultado é uma organização na qual aspessoas presumem o melhor umas das outras. Essa atmosfera de confiança écomunicada para os clientes, o que produz resultados e relacionamentosmelhores.Os líderes devem avaliar regularmente os níveis de confiança nas suas

organizações e ficar atentos a sinais de que a confiança está esmorecendo. Sedeterminarem uma queda de confiança, eles precisam descobrir onde estãoocorrendoasfissurasecomeçarimediatamenteumprocessodereconstruçãodaconfiança.ASynovusFinancial,umbancoquesempreestáentreosprimeirosnalistade

Empresas Financeiras Mais Confiáveis dos EUA, segundo o Survey of BankReputationseaForbes,passouníveisdeconfiançaflutuantesapósarecessãode2007. Ao ser transparente sobre as árduas escolhas que precisou fazer paramanter a viabilidade do negócio, incluindo fechar agências e demitirfuncionários, Kessel Stelling, CEO da Synovus, e sua equipe de gestãoconseguiramrestaurarrapidamenteareputaçãodobanco.Mantendoemmenteovalordeclaradodaempresade“colocaraspessoasemprimeirolugaremtodasasdecisões”,aequipede liderançadaSynovusdecidiu trabalharcomdiversosclientesendividadosquehaviamperdidoseuempregooutidooutrosproblemas,dandomaistempoparaquepagassemsuasdívidas.“Vi pessoas perderem suas economias, seus negócios, suas casas”, Stelling

contouàrevistaAmericanBanker.“Viboaspessoasemmausbocadoseaindaseesforçandoaomáximoparahonrarsuasobrigações.Fazemosempréstimosparapessoascombomcréditonapraça,masprecisoanalisarascircunstânciaseestardispostos a dar a elas uma segunda chance.”10 É assim que os líderes de altonívelpreservamtantoosresultadosquantoosrelacionamentos.A capacidade de inspirar confiança é uma competência fundamental para

qualquerposiçãodeliderança,masespecialmenteparaoscoaches.Nopróximocapítulo, exploramos como o coaching pode ser utilizado para fortalecer o“bancodereservas”deumaorganização.

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Coaching:umacompetênciafundamentalparaodesenvolvimentodelideranças

MadeleineHomanBlanchardeLindaMiller

Pesquisas realizadas em empresas do mundo inteiro comprovam que há umaescassezdeliderançasnohorizonte.Hánecessidadedelíderesemsetoreseáreasfuncionais de todos os ramos, e em todos os níveis organizacionais. Odesenvolvimentodenovoslíderesestáconcentrandoasatençõesdeexecutivosegestores. Cada vez mais, o coaching é reconhecido como uma das principaiscompetênciasparaodesenvolvimentoeficazdefuturoslíderes.Um estudo de 2008 da American Management Association (AMA)

comprovou que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nasempresas,e,aindaassim,éutilizadoporapenasmetadedelas.Ocoachingsegueconquistando adeptos e apoios, tratando-se de um campo que oferececonsideráveis oportunidades de crescimento profissional.1 A AMA concluiu oestudo proclamando: “Esperamos que o coaching se transforme em uma daschaves para o desenvolvimento e a retenção de talentos no futuro, econsideramos que as empresas que vierem a utilizá-lo da maneira adequadatenderãoaconquistarsignificativavantagemcompetitivanomercadoglobal”.

DefiniçãodecoachingNeste contexto, nossa definição de coaching vai muito além do estilo deliderançadecoachingdescritoemSLII®.Nadefiniçãomaisestrita,umestilodeliderançadecoaching significaoferecerorientaçãoeapoionecessáriosquandoemalgumaorganizaçãoseinstalaodesalento,sejaporqueumametasemostramuitomais complicadadoqueoprevisto, sejaporque surgiramcircunstânciasquecausaramumamudançadeatitude.Jáocoachingcomoodescrevemosnestecapítuloéumtermomaisabrangentequeincluidiversasaplicações.Definimosestetermomaisabrangentedaseguinteforma:

Coachingéumprocessodeliberadoqueutilizadiálogosfocadosparacriarumambientequeresulteemdesempenhoedesenvolvimento

acelerados.

Não importa a função ou posição das pessoas, o coaching bem-sucedido asincentiva a tomar decisões, serem objetivas e plenamente alinhadas com asmetas da equipe e da organização, à medida que encaminham ações práticas.Aspectos fundamentais do coaching são o foco na autorresponsabilidade, atomadadedecisãoeasatitudesintencionais.

CincoaplicaçõesdocoachingO coaching pode ser oferecido aos líderes nas organizações mediante acontratação de coaches ou gerentes externos, e também profissionais de RHtreinadospara proporcionar ocoaching como uma de suas funções. Emnossadiscussão,todososexemplosbasearam-seemcoachesinternos.Quemquerquecomandeocoaching,eletemcincoaplicaçõescomuns:

■Coachingdedesempenhoéusadoquandoháindivíduoscarentesdeajudaparafazercomqueseusdesempenhosvoltemapadrõesaceitáveis.■Coachingdedesenvolvimentoéusadoquandoindivíduosdealtodesempenhoestãoprontosparaumaumentoderesponsabilidadesemsuasposições.■Coachingdecarreiraéempregadoquandoosindivíduosestãoprontosparaplanejarseusmovimentosseguintesnasrespectivascarreiras.■Coachingdeapoioàaprendizagemocorrequandogerentesoucolaboradoresdiretosprecisamdeapoio,incentivoeresponsabilidadeparaamanutençãodetreinamentosrecenteseparatransformarinsightsemações.■Criaçãodeumaculturadecoachinginternoéoqueocorrequandooslíderesreconhecemovalordocoachingefazemusodeleparadesenvolverosmembrosdaorganização.

Tendo trabalhado com milhares de pessoas em inúmeras organizações,constatamos que muitos gerentes e líderes passam a maior parte do tempolidando comdesafios relacionados a desempenho.Com a prevista escassez delideranças, torna-se, portanto, ainda mais importante deixar de lado ogerenciamento do desempenho para concentrar-se no desenvolvimento. ComomostraaFigura9.1,emboraocoachingàsvezesenvolvadiscussõesoudiálogossobre desempenho e carreira, o ponto ideal do coaching tem seu foco nodesenvolvimento.

FIGURA9.1Opontoidealdocoaching.

Lancemosumolharmaisaprofundadosobreascincoaplicaçõesdocoaching.

Primeiraaplicação:coachingdedesempenhoO coaching de desempenho é recomendável quando lidamos com indivíduoscomumhistóricoderealizaçãodetarefascomaltacapacidadeeconfiança,masque,nopresente,apresentamdesempenhoquenãomaisrefleteessasqualidades.Muitasvezes, elesparecematé estar regredindo. Issonormalmenteé resultadodeumamudançadeatitude,nãodehabilidades.ExaminemosoexemplodeErineMax.

Aolongodosúltimosdoisanos,ErinacompanhouotrabalhodeMaxepodeconstatarqueeletinhaacapacidadenecessáriaparacuidardasáreaspelasquaiseraresponsável.Noentanto,nosúltimostrêsmeses,ErinpassouanotarqueMaxdeixoudecompletarprojetoscomahabitualeficiência.Porestarcomaagendacheia,ErinnãoconseguiuprogramarsessõesregularescaraacaracomMax,paraaveriguarqualseriaseuproblema.Finalmente,elaochamouaoseuescritório.

“Vocênãocumpriuomaisrecenteprazofinal”,disseErinaMax,semsubterfúgios.“Oqueestáacontecendo?”.

Dandodeombros,eleretrucou:“Qualéoproblemadedescumprirumprazo?Temosmuitotempoparacuidardisso.Vaificartudoprontonapróximasemana”.

Surpresacomessecomentário,ErinperguntouaMaxemqueestágiododesenvolvimentodoprojetoeleestava,edoqueprecisavaparacompletá-lo.Maisumavez,aúnicareaçãodelefoiencolherosombros.

O objetivo do coaching de desempenho é reatar competências e confiançaspassadas em termos de objetivos ou tarefas, com isso retomando o embalo e

melhorando o desempenho. A SLII® é útil para diagnosticar o nível dedesenvolvimentoeparaconferiroestilodeliderançanecessária.

ErinficoupreocupadacomareaçãodeMax.Depoisdeobservá-loporalgunsmeses,decidiuqueerachegadaahoradedar-lhealgumfeedback.

“Max,permitaqueeucompartilhecomvocêaquiloquevenhonotandonosúltimosmeses.Atéjaneiro,vocêpareciaentusiasmadocomsuaequipeecomotrabalhoqueestamosfazendo.Namaioriadosprojetosemetas,vocêsemostravaouumparticipantecapaz,mascauteloso,ouumrealizadorautoconfiante.Ecertamentenãoprecisoudemuitaorientaçãodaminhaparte.Vocêtemsidoumdosprincipaiscolaboradoresdotrabalhodestaequipeháanos,mastemdescumpridoprazosemantidosuaportafechada.”Erinfezumapausaparaolharnosolhosdele.“Oqueestáhavendocomvocê?”,perguntou,finalmente.

Maxnãorespondeu.

Erincontinuou:“Muitacoisaestáemjogoparanósnesteprojeto.Tereimuitasatisfaçãoemorientá-lo,seédissoquevocêprecisaparacontinuaremfrente.Senãoconseguirmosconcluiroprojetoestasemana,nossaunidadeatrasaráoutrasqueestãodependendodenósparaopróximopasso.Precisoquevocêretomeadedicaçãoanterior,outereidecolocarmaisalguémnestaparada”.

MaxlevantouosolhoseencarouErin.“Vocênãoprecisachegaraesseponto.Admitoquefiqueiumtantodesiludidocomoprojeto,masagoraqueestououvindodevocêoquãoimportanteeleé,sinto-meprontoparaarregaçarasmangasedarcontadorecado.”

Erinentãocomentou:“Maravilha!Vocêéumgrandecolaboradordossucessosdaequipe,evalorizomuitooseutrabalho.Vamosnosmanteremcontatoarespeitodasmedidasquevocêadotaráestasemana,porquemeudesejoéquetantovocêquantonóstenhamossucessocomosprazos.Quandovocêachaqueseriaoportunomarcarmosanossapróximareunião?”.

DicasparacoachingdedesempenhoGerenteseprofissionaisdeRHqueusamocoachingquandoodesempenhoestáem queda precisam de toda a naturalidade possível na transmissão precisa eobjetivade feedback.Acimade tudo,precisamsermuitoclarosquantoaoqueestáemjogoesobrequeméresponsávelporqualsetor/ação.É importante manter a neutralidade ao transmitir feedback e falar sobre

consequências. É igualmente importante deixar claro que a pessoa terá aoportunidade de fazer asmudanças necessárias.Chegue a um acordo sobre asmudanças que são realmente necessárias.Este passo pode levar tempo, e nemsempreétãofácilquantopodeparecer.Alémdisso,tomecuidadoparanãoterofocodesviado.Permaneçanorumo

comospontosqueprecisam ser abordados.Evite a todo custo ser visto comocarrasco. Até onde for possível, seja positivo e encorajador. Certifique-setambém de definir claramente as consequências se os objetivos acertados emconjunto não forem alcançados.A fim de evitar confusão emal-entendidos, oimportanteétersuaprópriaclarezadeideiassobreasconsequênciasantesdedarinícioàsdiscussõesnocoachingdedesempenho.

Segundaaplicação:coachingdedesenvolvimentoSão incontáveis os gestores assoberbados com a necessidade de “apagarincêndios” que acabam negligenciando as conversas sobre desenvolvimento.Comisso,arriscam-seaesquecerqueosmembrosdasequipes,comoosprópriosgestores, são energizados e incentivados sempre que seu desenvolvimento émantidoemfoco.O coaching de desenvolvimento é útil quando os colaboradores próximos

estão trabalhandocorretamenteesemostramprontosparaospróximospassos.Elespodemfuncionarnoníveldorealizadorautoconfiante(D4)namaiorpartedos seus projetos e objetivos. Estão prontos para ser mais amplamenteenvolvidos em sua função atual. A responsabilidade continua sendoprincipalmentedos colaboradorespróximospelamanutençãodonívelmáximodedesenvolvimento.Aindaassim,quandoogestortambémtemseufoconesteobjetivo, ele transmite uma mensagem subjacente de confiança e apoio aosintegrantesdaequipe.

Beccaadoravaseuemprego.Estavanocargohaviaquatroanos,seguidamenteassumindo

novasresponsabilidadeseprojetos.Sabiatambémqueprecisavadedesafiosmaisfrequentes,poisdocontráriosecansariadasituação.UmdiaelanotouqueOliver,seugerente,haviasolicitadoespaçonaagendadelaparaumareunião.Comoaempresaemquetrabalhavamtinhamuitosdepartamentos,elatelefonouparaOliverparasaberquandoseriaareunião.

“Alô,Becca.Obrigadoporligarepeladisponibilidade.Sãocoisasquesempreaprecieiemvocê.Estivepensandoemvocê,fazpouco,emedeicontadequefaztempoquenãoconversamossobreoseudesenvolvimento.Vocêésempreumarealizadoratãoautoconfiante,comtodososseusprojetoseresponsabilidades,queeuacaboesquecendodeconversarcomvocêsobreoseupróximoestágionestafunção.Podemosconversararespeitoporalgunsminutos?”.

Beccaficouentusiasmadacomaoportunidade.“Seriamuitobom”,foisuaprontaresposta.

O coaching de desenvolvimento tem por objetivo incentivar e aumentaroportunidadesquelevemaummelhordesenvolvimentonafunçãoquecadaumexerce. Para manter as pessoas estimuladas e crescendo, é importante que osgestorescontinuemaexpandiracapacidadedessasmesmaspessoassemprequepossível.Istoajudaadesenvolvê-lascomofuturosgestoresoulíderes.Quandoseutilizaocoachingdedesenvolvimento,umestilodeapoioéomais

útil.Tomeasprovidênciasparaouviraquiloqueémaisimportanteàpessoaemquestão e para fazer-lhe perguntas reveladoras. Verifique se aquilo que ointegrante da equipe tem em mente é realmente uma oportunidade dedesenvolvimento,equaissãoessasideias.Entendaodiálogocomoummeiodedesafiareinspirarapessoaapensarcommaiorabrangência.

QuandoOliversentiuoentusiasmonavozdeBecca,elecontinuou:“Becca,oquevocêvêcomoalgumasoportunidadesdedesenvolvimentoparaofuturo?”.

Beccarespondeu:“Bem,euadorariasabermaisarespeitodoprocessoorçamentárioparaanossaequipe.Hámuitotemposousimplesmentefascinadaporessaárea”.

OlivergostoudeouvirqueBeccaestiverapensandoarespeitodoprópriodesenvolvimento,mesmoquenãotivessecolocadooassuntoemprimeirolugarnessediálogo.“Becca,émuitooportunooseuinteressepororçamento,especialmenteagoraqueestamosprestesadarandamentoaonossoprocessoorçamentárioparaoanoquevem.Conheçoalgumaspessoascomasquaisseriamuitointeressantevocêfazercontato.”

DicasparacoachingdedesenvolvimentoQuandopensaremcoachingparadesenvolveroutraspessoas,nãoesqueçaqueas conversas a respeito podem ser iniciadas tanto pelo integrante quanto pelogestordaequipe.Aoidentificarospontosforteseasdebilidadesdeumapessoa,mantenhaaênfasenamaximizaçãodospontosfortes.Centralizeoassuntocommais abrangência nas oportunidades de desenvolvimento para a pessoa, mastomecuidadoparanãofazerpromessasespecíficas.Nãoesqueçaqueapresentarrelatórios diretos à sua rede de profissionais pode ser quase tão importantequantoencontrarumnovoprojetoparaeles.

Terceiraaplicação:coachingdecarreirasOcoachingdecarreirasvemganhandoimpulsonasorganizações,àmedidaquenovoslíderessefazemnecessários.Trata-sedeumaestratégiaqueretémtalentoseaumentaaforçadaequipecomopassardotempo.Mesmonumaorganizaçãoenxutaquenão apresentagrande índicedemobilidade em termosde ascensãofuncional,éalgoestimulanteparaaspessoasfalararespeitodoseufuturo.Qualéamelhoroportunidadeparaqueumgerenteabordeessasdiscussões?

Quando um colaborador direto está atuando consistentemente em umnível derealizadorautoconfiante,éomomentocertodecomeçarasconversasarespeitodacarreiradessapessoa.Ocoachingnessemomentopodeajudarocolaboradordireto a olhar para frente, estabelecendo onde gostaria de estar nos próximosanos,eolíder,nacondiçãodecoach,podeprestarassistêncianoplanejamentodospróximosmovimentosdessacarreira.Diversos sinais podem indicar que chegou a hora de empreender uma

discussão sobre a carreira. Quando os colaboradores diretos continuadamenteexcedem as expectativas, podem estar prontos para crescer. Algum dos seuscolaboradores diretos chegou a dizer-lhe que gostaria de ter maioresresponsabilidades? Esse também pode ser um dos sinais. Outro sinal óbvio équando um colaborador direto aborda a questão.Mas só porque um eficienterealizadornãolhepediuparafalarsobreacarreiradelenãosignificaqueelenãopretendafazerisso.Namaioriadoscasos,elesqueremexatamenteisso:discutirofuturo.Líderes e gerentes podem divisar algo de assustador nas conversações de

coaching de carreiras, já que poderiam conduzir à perda de um importanteintegrantedasrespectivasequipes.Oimportanteésuperaressaansiedadeantea

perspectivadeperderoconcursodapessoaeavançarbravamentenadiscussão.A pesquisa de Marshall Goldsmith mostra que uma das razões pelas quaisrealizadores de destaque deixamuma empresa é o fato de ninguém lhes pedirpara que fiquem.2 Conversas sobre carreira representam oportunidades demostrar aos seus colaboradores diretos o quanto são apreciados e valorizados.Nofinaldascontas,éimportantepensarsobreoqueémelhorparaocolaboradordiretoetambémparaaorganização.Nãofujadasconversassobrecoachingdecarreirassópelofatodepensarque

ocupamtempodemais.Essasconversassãoexatamenteoqueoselementosmaiseficientes queremmanter a fim de permanecer na organização.Uma transiçãosuave é em geral mais econômica em termos de tempo gasto do que anecessidadedepreencherumaposiçãoqueficouvagaexatamentepelafaltadediscussão.Conversas sobre carreira são um momento para desafiar e incentivar

funcionáriosdealtopotencialacontinuarememseudesenvolvimentoenquantoolhamparafrente.Ofoconofuturobeneficiaaorganizaçãoeaomesmotempoocolaboradordireto.Quandopartedaestratégiadacarreiraincluiprepararpessoasparaafunçãoquepossaviraficarvaga,issotambémcriaumbenefícioparaoexecutivo.Comomostraoexemploaseguir,muitoscolaboradoresespelham-seemseus

líderesnabuscapororientaçãoeapoionaáreadacarreira:Hannahestavanaempresahaviaoitoanosquandocomeçouapensarsobresuasoportunidadesfuturas.TinhacertezadequehaviachegadoahoradeconversarcomNiki,seugerente.Niki,porsuavez,tambémvinhapensandoarespeitododesenvolvimentodeHannah,masnadahaviaouvidoaindadapartedela,excetoemconversascomoutroscolegas.

Hannahtrouxeoassuntoàbailanopróximoencontroentreasduas.“Nikki,eugostariamuitodeconversarcomvocêarespeitodoquepossoesperaraquinaempresa.Trabalhocomvocêháquatroanos,enamaiorpartedotemposintoquepossomeconsiderarumarealizadoraautoconfianteemminhastarefasemetas.Oqueeupodereiesperar?”

Nikkisabiaqueessaconversaestavaacaminho.TambémsabiaquenãoqueriaperderHannah.Aindaassim,sabiaqueficarcomHannahaoseuladosóiriaretardarocrescimentodacolaboradora,eisso,nofinaldascontas,nãoseriabomparaaprópriaempresa.

“Hannah”,disseNiki,“ficocontentedesaberquevocêestápensandoarespeitodisto.Eutambémsemprepenseiarespeito,einclusivepeçodesculpaspornãoterfaladocomvocêmaiscedo.Gostariabastantedeouvirarespeitodassuasmetasedecomoelassustentamasmetasdacorporação.Obrigadaporteriniciadoaconversa.”

HannahpassouentãoadetalharparaNikitudoaquiloquevinharealizando,fazendoquestãodedeixarclaroquesentiaestarprontaparanovosdesafioseoportunidades.

Nikiouviucomtodaaatenção,pensandoespecialmentearespeitodecomoeondeas

habilidadeseadedicaçãodeHannahsealinhavamcomasnecessidadesdaorganização.“Hannah,estoupensandoqueumprojetomultisetorialseriaperfeitoparavocê,ecertamenteiriaexpandirsuashabilidadeseseuscontatos.”Nikientãodedicou-seadetalharoprojeto.

“Gostariamuitodeparticipardesseprojeto”,foiocomentáriodeHannah.

“Quemvocêpoderiacomeçaratreinarparaassumirsuafunçãoseesteprojetoconduzirrealmenteaumamudançanasuacarreira?”,Nikiperguntou.

Hannahpensouporunsmomentos.“Tenhoumaouduaspessoasemmenteparaisto.”

“Muitobem”,disseNiki.“Vocêterádeconversarcomelasedescobrirseestãopreparadasedispostasaassumirafunçãoqueerasua.Vamoscontinuarconversandoarespeito,certo?”

“Certamente”,respondeuHannah.TantoelaquantoNikiestavammuitosatisfeitasaofinaldareunião.

DicasparacoachingdecarreiraMantenhaconversas regularesdecoachingdecarreiracomseuscolaboradoresdiretosdealtodesempenho.Umavezmais,quandoumgerenteabordaoassuntodascarreiras,estáfazendoummovimentoproativoquedeixaoscolaboradoresdiretoscomosentimentodequeestãosendolevadosemconsideração.Aolongodetaisconversas,éimportanteexploraroqueofuncionáriopretendedavida,ecomo suas ideias se alinham com os objetivos organizacionais. Familiarize-secom os serviços de orientação de carreiras que o seu departamento de RHoferece, e quais as informações disponíveis sobre responsabilidades de cadafunção e suas correspondentes competências. Compartilhe essas informaçõescom seus colaboradores diretos quando conversar sobre todos os aspectos dospróximospassosqueosesperam:quando,ondeecomoacarreiradeumapessoapoderáterumavanço.Porfim,tratedeoferecerrecursosefazerapresentaçõessemprequenecessárias.

Quartaaplicação:coachingparaapoiaraprendizadoAs pessoas aprendem por meio do treinamento, e o treinamento é uma dasmelhores formas de desenvolver pessoas em sua organização. O treinamentopode melhorar praticamente todas as áreas: gerência, liderança, habilidades,processos,comunicaçãoeumroldeoutrasáreasrelacionadasaotrabalho.Comoobservado no final do capítulo anterior, um grande desafio em relação aotreinamentoéconseguirestreitaralacunaaprendizado/ação–fazercomqueaspessoaspossamutilizaraquiloqueaprenderamdepoisdotreinamento.Umadasmelhoresformasdemaximizaroinvestimentodaorganizaçãoemtreinamentoérealizarocoachingdeacompanhamento.Constatamosqueocoachingparaapoiodeaprendizadoémaisefetivoquando

oprocessodeensinoéseguidoporummínimodetrêsconversasdecoachingdeacompanhamento.Trata-sedeconversasqueosgerentes,profissionaisdeRHecoachesinternosouexternospodemmanterimediatamenteapósotreinamento.Com o mínimo de três sessões de coaching durante um período de oito

semanas subsequentes ao evento de treinamento, os participantes aplicamconsistentementeoqueaprenderam.Organizaraprimeirasessãodecoachingdeacompanhamentodentrodeduas semanasapóso treinamentoecontinuar comumasessãodecoachingacadaduasou trêssemanaséoesquemaquegeraosmelhores resultados.Cada conversa de coaching deve se concentrar em como

aplicarasinformaçõesobtidasnotreinamentoaolugardetrabalho.Eisumexemplodaquiloquepoderia sero treinamentodeacompanhamento

comcoaching:Morgangostavamuitodeaprendercomopartedeseunovotreinamentocomogerente.Aempresanaqualtrabalhavaofereciaexcelentetreinamento.ElaficousatisfeitaquandosuagerentelhedissequepoderiaparticipardeumcursoavançadodegerenciamentocentradonoSLII®.Oqueelanãosabiaéqueessecursoseriadiferente,pelofatodeincluirseismesesdecoachingdeacompanhamentocomumcoachprofissionalexterno.

Duranteoprimeiroencontro,seucoach,Kyle,perguntouaMorganoqueelahaviaaprendidoquepudesseterutilidadecomoimplementaçãonoemprego.Issoalevouapensarsobreomaterialdocursoearevisarsuasanotações.Constatouentãoquealgumasdasinteraçõescomosintegrantesdesuaequipenãosedesenvolviammuitobem.Kyleperguntou-lheoqueelapoderiaimediatamenteaplicar,dotreinamento,queviesseaajudarcomaquelasconversas.Emprimeirolugar,Morganentendeuquetendiaausaromesmoestilodeliderançacomtodososseussubordinados.Diagnosticarosníveisespecíficosdedesenvolvimentodosintegrantesdesuaequipeedeterminaroestilodeliderançaapropriadoparacadaumdelesfoiumresultadomuitobomparaela.Elaaprendeuquemanterreuniõescaraacaracomosfuncionáriosajudarianãoapenasamelhorarsuasrelações,mastambémaajudariaaaplicaroquehaviaaprendidonotreinamento.

KyleperguntouaMorganquaisaçõeselaestavadispostaaadotarentreaquelaprimeirareuniãoeaseguintecomoformadeavançarnessasáreas.MorganaceitouprogramarreuniõescaraacaracomseussubordinadosantesdopróximoencontrocomKyle.

DicasparacoachingdeapoioaoaprendizadoÉimportantecomeçarcomocoachingassimquepossíveldepoisdoeventodetreinamento. Tenha em ação um sistema para coordenar as pessoas com suaprimeira sessão e as subsequentes.Foque emcomo seus colaboradores diretospoderão aplicar o novo aprendizado aos seus procedimentos. Ajude-os aidentificaritensdefacilitaçãoedeobstáculoàação.Não caia na armadilha de debater o objetivo do treinamento.O objetivo do

coaching é ajudar seus subordinados a aplicarem o aprendizado, e não o dedebateremoaprendizadopropriamentedito.Concentre-senaação.Ocoachingdeapoioaoaprendizadoéumaépocaparaconversarsobreamelhormaneiradeusaromaterialnomundoreal.Por fim, não recorra à desculpa de que você não tem tempo para fazer o

coaching de apoio ao aprendizado. Lembre que todo o tempo investido nocoachingmaximiza o investimento em treinamento, garantemais autonomia avocêeaseuscolaboradoresdiretosepoupatemponofuturo.

Quintaaplicação:criarumaculturainternadecoachingA melhor forma de garantir que o coaching tenha impacto positivo em umaorganizaçãoconsisteemcriarumaculturainterna,própria,decoaching.Issosóacontece quando líderes e executivos reconhecem o valor do coaching e delefazemusoparadesenvolverpessoasvisandoàsfuturasfunçõesdeliderançaqueaindaapresentamlacunas.No livroCoaching in Organizations, Madeleine Blanchard e Linda Miller

sustentamqueacriaçãodeumambientedecoachinginternoéumfatorcapazdegerar vários efeitos benéficos.3 O coaching não apenas enfatiza odesenvolvimentodeliderançascomotambémpromoveumamentalidadevoltadaa assumir a responsabilidade pelo trabalho que é realizado. Uma cultura decoaching é aquela emque se assumea responsabilidade, emvezde culpar oulançar suspeitas sobreoutrosquandoa situação fogedocontrole.Embora levealgum tempoatépoder ser tidacomo implantada, esse tipodeculturacriaumambiente de trabalhomodelar que dá sustentação à produtividade e alento aoânimogeral.Uma cultura interna de coaching pode levar de 12 a 18 meses até se

estabelecer.Oprocessodereforçoeimplementaçãopodeincluirtreinamentode

coach para gerentes e líderes, coaching de instrutores para aqueles que estãoaprendendo a trabalhar como coaches de outros, e tempo para desenvolver ossistemas de apoio e estratégias de mensuração que garantam o sucesso doprojeto.O exemplo a seguir mostra a extensão de mentalidade que precisa ser

desenvolvidaantesdoestabelecimentodeumaculturainternadecoaching:QuandoRobsedeucontadoquantoapreciavaocoachingedaimportânciaqueissopoderiaterparaseuramo,nãoperdeutempoemrecorreraempresasdecoachingcomasquaisfossepossívelestabelecerumaparceria.Acompanhiaqueelecontratoudestinouumlíderdeequipe,Alec,paratrabalharcomRobporqueAlecconheciacoachingetinhaexperiêncianainstalaçãodesistemasdecoachingemoutrasempresas.QuandoRobeAlectiveramseuprimeiroencontropessoal,Aleclogocomeçouafazerperguntas.

“Rob,precisamosavaliardiversasáreasantesdepodermosavançarnesteprojeto.Emprimeirolugar,oqueocoachingsignificaparavocê,eoquevocêesperaqueocoachingvenhaasignificarparaasuaempresa?”.

Robrespondeu:“Desdeomomentoemquepasseiatrabalharcommeucoachaolongodoanopassado,experimenteiumprocessodecrescimentogeral.Minhaequipetornou-semaisprodutivadoqueantes,eistochamouaatençãodaliderançasênior.Tantoqueosexecutivospassaramameperguntaroqueeuestavafazendodediferente.Aúnicacoisaquepasseiafazerdemaneiradistintafoiocoachingdaminhaequipe.Achoqueesteéomomentoparaqueoutrostenhamamesmaexperiência,eeuqueroserolíderdesteprocessonanossaempresa”.

“Comovocêpretendeconseguiroapoiodacúpulaadministrativaeclarezadelasobreosobjetivosparaocoaching?”,perguntouAlec.

Robrespondeu:“NossoCEOenossodiretorfinanceirojáencamparamoprojeto.Suaperguntaarespeitodosobjetivoséinteressante.Creioqueprecisamostrabalharumpoucomaisnestesentido.Aindanãoseiseestamossuficientementeesclarecidosemrelaçãoaosobjetivos”.

Alecdestacou.“Quandovocêfalarsobreosobjetivos,estabeleçacomamaiorcertezaamaneirapelaqualelesqueremfazeramensuraçãodessesobjetivos.Emmuitasorganizações,aavaliaçãodosucessodocoachingéfeitapensandoemtermosderetornosobreopatrimônio(ROE),retornodeexpectativas,emvezdeemROI,oretornosobreoinvestimento.”

Robconcordou:“Vocêtemrazão,seriaumaboadecisãodefinirtudoissoagora.NossaempresatemumgrandeROI,eporissovoucomeçarfalandosobreadiferença.Seiquemensuraressetipoderetornopodesercomplicado,enósprecisaremosconversarmaisarespeitoaolongodoprocesso”.

“Podecontarcomigo”,disseAlec.“Quantomaisclarovocêconseguirseremrelaçãoàquiloquepretendemedirecomovocêtrabalharáparaconcretizaresseprocesso,melhor.Vocêtambémprecisarádefinircomoslíderessenioresasinformaçõesquepoderãosercompartilhadasequaisdelasdeverãosermantidasemsigilo.Manteraconfidencialidadedoconteúdodasconversasdecoachingéumapartecrucialdoprópriocoaching.”

Robconcordou.Apartirdesuaprópriaexperiênciacomocoaching,elesoubedeimediatoo

significadodosconceitosdeMorgan.

DicasparaacriaçãodeumaculturadecoachinginternoNacriaçãodeumaculturadecoachinginterno,éimportante,emprimeirolugar,definirafinalidadeeosobjetivosdaculturadecoaching,ecertificar-sedequeelesseajustamàsfinalidadesevaloresdaorganização.Depoisdisso,procurenacúpula executiva defensores do processo que possam inclusive servir comomodelos da cultura de coaching, e certifique-se de contar com a ajudaadministrativa para lançar a iniciativa. Recompense comportamentos eatividadesdecoaching,eestabeleçaumacomunicaçãointernasobreocoachingparaajudaradifundi-lonaorganização.Dependendodequemestiverdisponível,pode ser aconselhável contratar coaches profissionais fora dos quadros daorganização.À medida que você der novos passos para criar uma cultura interna de

coaching,precisaráprestaratençãoaváriosdetalhes.Emprimeirolugar,definaegaranta a confidencialidade. Uma quebra da confidencialidade a partir dasconversasdecoachingtemopotencialdecausardanosquemsabeirreparáveisatodo o projeto. Em segundo lugar, não esqueça que uma cultura de coachingnuncaéestabelecidadanoiteparaodia.Dediqueboapartedotempodisponívelao lançamento do projeto. Em terceiro lugar, não esqueça de continuar semostrando flexível.Se algumacoisapor acasonão funcionar a contento, vocêsemprepoderámudá-la.

*****

Quandofalamsobrecoaching,aspessoasmuitasvezesindagamsobrementoriaecomoosdoiselementosseencaixam.Nopróximocapítulo,respondemosessapergunta.

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Mentoria:osegredodoplanejamentodevida

KenBlanchardeClaireDíaz-Ortiz

Quandoaspessoas refletemsobresuasvidaseos sucessosque tiveram,quasesem exceção falam sobre quemos guiou pela sua jornada. Isso ocorre porquepessoasdesucessonãoatingemsuasmetassozinhas.Portrásdovencedormaisindependenteháumapessoaougrupodepessoasqueoajudounessaconquista.Assim como o coaching, a mentoria é um processo interpessoal. Porém, o

relacionamento entre um indivíduo e um coach apresenta metas e objetivosespecíficos centrados em desenvolver o potencial,melhorar relacionamentos eaprimorarodesempenho.Amentoria,poroutrolado,temobjetivosemetasemmaiorescala.Comosugereosubtítulodestecapítulo,amentorianãoseatémaocumprimentodemetas;tratadoplanejamentodevida.A mentoria funciona? Absolutamente sim. Como afirma Michael Hyatt:

“Nadapromoveosucessomaisrapidamentedoquearelaçãodementoriacerta”.Amentoriaéumarelaçãomutuamentebenéfica.Contudo,quandoamaioria

daspessoaspensasobrementoria,ofocotendeaseconcentrarnoimpactoqueomentor tem sobre o pupilo – em outras palavras, na pessoa que deveria estarensinando. Quase não se fala sobre o impacto que o pupilo pode ter sobre omentor. Na verdade, a maioria das relações entre mentor e pupilo sãomutuamentebenéficas:ambasaspartesaprendemeganhamcomaexperiência.1Outra percepção comum é que os mentores são pessoas mais velhas, com

carreiras estabelecidas e habilidades avançadas, que orientam pupilos maisjovens.Nãoésempreocaso.Ummentorpodesermaisvelhooumaisjovem.Osegredodosucessoéselecionaromentoroupupiloquemelhorseadapteaoquevocêprecisa,sejaqualforasuaidade.Comodeterminarseamentoriaéaopçãocertaparavocê?Considereastrês

perguntasaseguir:

■Emqueestágiovocêseencontranasuavida?Estáemascensãoou

estagnado?■Vocêtemcertezasobreoseurumoatual?■Estáabertoaaprendercomosoutros?

Sãoperguntasimportantesdesefazer,sejaqualforasuaidade.Digamosqueseuinstintolhediz“sim,eudeveriaserummentor”ou“sim,eu

deveriaserumpupilo”.Quaispreocupaçõespoderiamimpedi-lodedesenvolverumarelaçãodementoria?

ObstáculosaoiníciodeumarelaçãodementoriaAspessoastêmtrêspreocupaçõesprincipaisquantoaseenvolvercommentoria.Aprimeiraéotempo.Muitagenteacreditaqueamentoriaocupamuitodoseu

tempo.Masserummentoroupupilonãoéumemprego.Sevocêforumpupilo,omentorcertopodeimpedi-lodecometererroscaros,quepoderiamatrasarsuacarreiraemanos.Terummentormelhoraaqualidadedassuasdecisõeseofereceoportunidadesquesimplesmentenãoestariamdisponíveissemele.Para o mentor, um pupilo pode oferecer uma nova perspectiva sobre sua

posiçãoatualnaprópriacarreira.A segunda preocupação tem a ver com omedo.Muita gente temmedo de

procurarmentoresempotencial,enquantomuitospossíveismentorestêmmedodenãosaberemexatamentecomoatuarcomotal.Énaturalficaransiosocomaideiadeiniciarumarelaçãodementoria,masissonãoémotivoparaperderasvantagenspotenciaisdamentoria.A terceira preocupação com relação à mentoria tem a ver com confusão.

Incerteza sobreoque é amentoria e oque significa ser ummentor oupupiloimpede muita gente de buscar esse tipo de relacionamento. EmOne MinuteMentoring: How to Find andWork with aMentor— andWhy You’ll Benefitfrom Being One, Ken Blanchard e Claire Díaz-Ortiz esclarecem o que é amentoriaeoqueelaenvolve.2

EscolhendoumparceirodementoriaAntes de selecionar um parceiro de mentoria, é preciso determinar o tipo derelação de mentoria que se está buscando. A seguir, apresentamos uma listaparcialdediversosrelacionamentosentrementorepupilo:

Mentoriadenovosfuncionários:Muitasorganizaçõestêmprogramasformaisdementoriapara funcionários recém-contratados.Oconceitoé simples:parearum novo funcionário com alguém experiente e de alto desempenho e entãoassistironovatoaprenderecrescer.Mentoriaentrepares:Essasrelaçõesenvolvemparceriasentrepessoascomomesmostatusouhabilidade,quesetornammentoresemelhoramaeficáciaumdooutro.Mentoria intergeracional: Envolve duas pessoas de gerações diferentes queformamparesparaocrescimentoebenefíciomútuo.Omaisvelhopodeservirdemodelo, com sabedoria a ser passadapara omais jovem,ouomais jovempodeensinaraomaisvelhoshabilidadesdeponta–comotecnologia.

EssênciaversusformaÉ importantemanter emmente que trabalhar com alguém emuma relação dementoriapossuidoisaspectos:essênciae forma.Aessênciaenvolveconversarcom franqueza e intimidade e descobrir valores em comum. A forma é aestrutura,omodocomoosdoistrabalharãojuntos.Apósidentificarumpossívelmentoroupupilo,reúna-secomessapessoapara

descobrir se o par é apropriado em termos de essência. Seus valores estãoalinhados?Suaspersonalidadescombinam?Aconversaflui?Seomentoroupupiloempotencial foiaprovadono testedeessência,você

pode passar para o aspecto da forma de trabalhar juntos – o que pretendemrealizar, como pretende cumprir sua missão, quando se comunicarão e ondetrabalharãojuntos.A importância de essência versus forma ficou evidente paraKenBlanchard

antesdeledesenvolverumarelaçãodeautoriaementoriacomNormanVincentPeale.Inicialmente,KentiveraaideiadeescreverumlivrochamadoThePowerofPositiveManagement e se reuniraparadiscutir suacoautoria comumautorconsiderado líder no campo do pensamento positivo. Na reunião, o possívelcoautor só queria falar sobre forma: quem faria o que, como dividiriam osroyalties,etc.Eleredirecionavaqualquerconversasobreessênciadevoltaparaaforma.Assim,Kendecidiuquepreferianãotrabalharcomele.Logoa seguir,Ken recebeuuma ligaçãodo seu editor. “Medisseramquea

conversacomopossívelcoautor foidecepcionante.JáconsiderouescreverumlivrocomNormanVincentPeale?”.AreaçãodeKenfoi:“Eleaindaestávivo?”.AntesdeKennascer,seuspaishaviamfrequentadoaigrejadeNorman.“Nãosóestá vivo aos 86 anos”, respondeu o editor, “como também é um ser humanofabuloso.”Depois queKen concordou em conhecerNorman eRuth, sua esposa, ficou

impressionadoemperceberquetodaaconversaforasobreessência.NormaneRuth logo contaram a Ken sobre quem eram e quais eram os seus valores, efizeramperguntassobreosmesmostemas.Aofimdeumalmoçodetrêshoras,Normansevoltouparaaesposaedisse:“Ora,Ruth,vocêachaquedeveríamosescreverumlivrocomestejovem?”.Foiaprimeiravezqueoassuntoforma,osnegócios,surgia.“Sim,absolutamente”,elarespondeu.”Mascomumacondição.Quedaquiparaafrente,semprequenosreunirmos,elesempretragaMargie,amulherdele”.NãosóKenescreveuThePowerofEthicalManagementcomNormancomo

os dois desenvolveram uma relação de mentoria intergeracional maravilhosa:KeneMargieestavamnacasados40anosdeidade,enquantoNormaneRuthestavammaispróximosde90doque80.

OmodeloMENTOR:elementosdeumaparceriadementoriabem-sucedidaDepoisquevocêeseumentoroupupilodecidemtrabalharjuntos,aestruturaçãoda relação tornará seu tempo juntos mais produtivo. Foi por isso que KenBlanchard e Claire Díaz-Ortiz desenvolveram o modelo MENTOR, seisdiretrizes para uma relação de mentoria eficaz.3 A observação dessas trêsdiretrizesajudaráamantersuaparceriadementorianostrilhos.

Mission(Missão)Dedique algum tempo à elaboração de uma declaração de missão para amentoria.Oquecadaumpretendeobterdarelação?Umamissãodementoriaéumretratodecomoomundoserácasotudosigacomooplanejado.Noinício,podeparecerexagero,masvocêficarásurpresoemvercomooprocessodecriarumamissãoesclarecepressupostosetornaseutempojuntosmaisprodutivo.

Engagement(Envolvimento)Chegue a um acordo sobre como se relacionar que funcione para as suaspersonalidades e cronogramas. Especialmente no início da mentoria,comprometa-secomreuniõesregulares,mesmoquevirtuais.Decidindosobreafrequênciaeomeiopeloqualsecomunicarãoumcomooutro,vocêsconstroemaestruturaquetransformarásuaparceriadementoriaemrealidade.

Networking(Redes)Tanto omentor quanto o pupilo emprestam uma rede de conexões um para ooutro. Essas conexões fornecem novos conhecimentos, habilidades eoportunidades.Contudo,éprecisotomarcuidadoparanãoserirresponsávelcomas conexões do parceiro. Há uma diferença sutil entre acionar um contatooferecidoeseaproveitarinjustamentedaspessoasnarededoseuparceiro.Tomecuidadoparaficarnoladocertodessalinha.

Trust(Confiança)

É preciso tempo para estabelecer uma comunicação profunda e o intercâmbioque acontece em uma relação de mentoria madura. A confiança pode serdestruída em um instante, então aborde todos os erros e problemas decomunicaçãoassimquesurgirem.Contaraverdade,manter-seconectadoeserconfiável permitem que você construa a relação de confiança necessária paraproduzirumcrescimentopessoaleprofissionalsignificativo.

Opportunity(Oportunidade)Para ambos, a relação abrirá novas oportunidades: eventos, experiências deaprendizado,conexõeseopçõesdecarreira.Asmídiasdigitaistornamasredesem potencial aindamaiores, permitindomais oportunidades para os parceiros.Mantenha-se de olhos abertos para possíveis oportunidades que possam sercompartilhadascomomentoroupupiloedêseguimentoàsoportunidadesquelheforemoferecidas.

ReviewandRenew(Revisãoerenovação)Asrelaçõesdementorianãoduramnecessariamenteparasempre.Apósamissãoserestabelecida,umarevisãoregular(anualoubianual,talvez)ajudaráamantero relacionamento nos trilhos e lhes informará quando a missão foi cumprida.Nessemomento, vocês podem renovar a relação e criar uma novamissão ouencerraramentoria.Na sua parceria de mentoria, Norman Vincent Peale e Ken Blanchard

trabalharamcomtodososelementosdomodeloMENTOR.Amissãodeleseraescreverumlivroquetivesseumimpactopositivosobrea

éticaeintegridadenasempresaseorganizações,mostrandoàspessoasquenãoprecisamtrapacearparavencer.Elesconcordaramcomoenvolvimentologonoinício,decidindoondeecom

quefrequênciaseencontrariamecomosecomunicariam.Em se tratando de redes, a mentoria foi mutuamente benéfica. Norman

apresentou Ken para Truett Cathy, fundador da Chick-fil-A. Ken apresentouNorman a Bob Buford, autor de Halftime, e outros líderes espirituais maisjovens.A confiança desenvolvida entre Ken e Norman foi profunda e autêntica.

Ambosperceberamquenãoescreviamapenas sobre seus ideais; eles faziamopossível para vivê-los. Norman era a pessoa mais positiva Ken há havia

conhecido. E Norman sempre dizia que quando estava com Ken, se sentiamotivadoafazermais,mesmonasuaidadeavançada.A parceria deu a Ken e Norman muitas oportunidades. Após conhecê-lo

através de Norman, Ken escreveu um livro com Truett Cathy chamado TheGenerosityFactor:DiscovertheJoyofGivingYourTime,Talent,andTreasure.ComKen,Normanpôdeparticipardenovossemináriosestimulantesportodoopaís.Quando o livro de Norman e Ken foi publicado, os dois já haviam

desenvolvidouma relaçãode amizade/mentoria querevisariame renovariamregularmente.Comopassardosanos,osdoiscontinuaramaincentivareapoiarumaooutro.NormansugeriuaKenqueescrevesseumlivrosobresuajornadaespiritual,eKenporsuavezdedicouesselivroaNorman.4

CriandoumprogramadementorianasuaorganizaçãoMuitas empresas descobriram que os programas formais dementoria são umadasmelhoresmaneirasdeprepararos recém-contratadosparao sucesso.Essesprogramas internos de mentoria também geram muitos benefícios para aorganização em si: funcionários mais bem treinados, maior envolvimento,desenvolvimento da liderança e menor rotatividade, entre muitos outros. Porconsequência, os programas corporativos de mentoria não param de semultiplicar.Na Chick-fil-A, todos os executivos precisam ser mentores. As duplas são

formadas pelo comitê executivo da empresa. Os outros líderes podem indicarpessoasparasetornarempupilos.Algunssãomentoresdemaisdeumapessoaporano,dependendodointeresseedadisponibilidade.AInteltemumprogramademuitosanosquepareiafuncionáriosementores

com base nas habilidades e interesses do pupilo. Essas mentorias podem serpresenciaisouvirtuais.Ospupilosempotencialpreenchemumquestionário,queé usado para combiná-los com pessoas capazes de ensinar-lhes as habilidadesqueestãointeressadosemdominar.Se está interessado em ajudar sua organização a montar um programa de

mentoria,eisalgunselementosquevocêprecisateremmente.Comececomoseudepartamentoderecursoshumanos.Sevocê trabalha

emumaorganizaçãograndeosuficienteparaterumdepartamentodeRH,estedeveseroseuprimeiropassoparaconversarsobreaideia.Elajáfoiconsideradaantes?AequipedeRHgostariadecomandaroesforço?Queapoiovocêpoderiaofereceràmedidaqueoprogramasedesenvolve?Seconseguirfazercomqueodepartamento de RH se anime com a ideia, poderá confiar nos seusconhecimentos técnicos para montar o programa. Isso geralmente envolveidentificarfuncionáriosinteressadosemumaparceriadementoriaeentãoparearindivíduos.Ensine o modelo MENTOR aos mentores e pupilos. Muitas vezes, os

mentores em potencial têm medo da mentoria, pois acham que não sabem osuficiente.Narealidade,ocontráriotendeaserverdade.Aexperiênciadevidaéumdosmelhorespreditoresdeumaparceriadementoriabem-sucedida,eissoamaioria das pessoas tem de sobra. Seguindo os seis passos do modeloMENTOR, você estará com meio caminho andado para ter uma relação dementoriadinâmicaepoderosa.Estabeleçadiretrizesessenciais.Amentoriasópodeatingiroseupotencial

máximo se houver um sistema regular de controles sobre ela. Dentro de umambientecorporativo, seriaumaboa ideia fazercomque todasasparceriasdementoriaobedeçamaalgumasdiretrizesgerais.Estabeleçaparâmetrosemtornodeitenscomo:

■Frequênciadasreuniõesentrementorepupilo■Cronogramasdaparceriadementoriacomoumtodo■Datasdasavaliaçõesentrementorepupilo

Dedicar tempo à criação de um programa formal de mentoria é um dosinvestimentosmaisinteligentesqueumaorganizaçãopodefazer.Alémdeeducare revitalizar as pessoas dentro da organização, amentoria também preserva eexpande conhecimentos corporativos cruciais. Com cerca de 10 mil pessoasfazendo65anostodososdiassomentenosEstadosUnidos,umprogramaformaldementoriatambémpodeserumaboaestratégiaparatransferirashabilidadeseconhecimentos dos funcionáriosmais velhos para osmembrosmais jovens daforçadetrabalho.

AdaptandoamentoriaaosestágiosdacarreiraAoestabelecerumprogramainternodementoria,éimportanteparearmentoresepupilosnospontoscertosdassuascarreiras.AempresadeserviçosalimentíciosSodexo, por exemplo, oferece três tipos de programa dementoria para ajudarfuncionários em diferentes estágios de suas carreiras: o programa Bridge(“Ponte”), no qual funcionários recém-contratados são pareados com gerentesexperientes;oprogramaIMPACT,queforma100parceriasformaisduranteumano, com funcionários de todos os níveis; e o programa Peer-to-Peer (“Entrepares”), menos formal, no qual os funcionários podem escolher participar emqualquerestágiodesuascarreiras.

NívelinicialPara funcionários de níveis iniciais, oferecer treinamento no trabalho gerabenefícios.Melhor ainda é oferecer um programa dementoria para os recém-contratados. Issopode combinar novatos comveteranospara ajudar os recém-contratados a entenderem os elementos básicos do trabalho e como traçar umplanodecarreiraapartirdoseupontodepartida.Lembre-se que nível inicial não significa necessariamente juventude. Nos

ambientesdetrabalhoatuais,cadavezmaismembrosdageraçãoBabyBoomerestãoingressandoemsegundascarreiras.Essatendênciafoidramatizadaemumfilmede2015,UmSenhorEstagiário,noqualumviúvode70anos(RobertDeNiro),querendoreciclarsuashabilidades,aceitaumestágioemumalojaonlineese torna pupilo de Jules (AnneHathaway), a CEO-fundadora de 30 e poucosanos.Alémdedestacarumcasoclássicodementoria reverso,o filme tambémmostracomoamentoriadeníveisiniciaispodesermutuamentebenéfica.

NíveldegestãooumeiodacarreiraParaosfuncionáriosquejáaprenderamobásicosobreoseutrabalho,aênfasesedesloca das habilidades técnicas e específicas ao emprego para as habilidadespessoaisederelacionamento.Omelhormentornesseestágiomédiopodeserumcolega,alguémnomesmoníveldecarreiraedehabilidades,poisessaspessoasestarãomaisfamiliarizadascomostiposdedesafioenfrentadostodososdiasporfuncionáriosnafaseintermediáriadassuascarreiras.

NívelexecutivooumestreParaquemsetornouexecutivoouconquistouumpostonotopodasuaprofissão,chegouahoradesugerirquepassemdosucessoparaasignificânciaesetornemmentores. É uma excelente maneira de descobrir a verdade daquele antigoprovérbio:“hámaiorfelicidadeemdardoqueemreceber”.Asrecompensasdetransmitir conhecimento e sabedoria podem não sermedidas por promoções eaumentos,masavidadapessoaéenriquecidaporumsentimentoprofundodealegriaesentido.Maisumavez,onívelmestreouexecutivoédefinidomaisporcompetência

do que pela idade. As pessoas atingem esse estágio quando têm sabedoria eexperiênciasvaliosasquepodembeneficiarosoutros.Porexemplo,vocêpodeter 28 anos e ser umgênioda tecnologia, prontopara servir dementor a umapessoademeia-idadequetemmenosexperiêncianasuaárea.Aideiaéquevocêjásetornouumlídereagorapodecultivaroslíderesdofuturo.Serummentorexecutivooumestresignificaquevocêrepresentaummodelo

decomportamento;sendoassim,guiaráopupilotantopeloquefazquantopeloquediz.Naverdade,osmelhoresmentoresdenívelsênioraplicamhabilidadesde escuta e questionamento de alto nível para descobrir as preocupações e ossonhosdosseuspupilos.Aofalar,sejafranco.Deixeseupupiloaprendercomosseusfracassosparaquenãoprecisecometerosmesmoserros.Éverdadequeamentoriaexigealgumtempoe intenção.Tambémépreciso

tempoeintençãoparaaprenderadirigir-masdepoisquesabeoquefazeratrásdo volante, você vai longe!Omesmo vale para amentoria. Todos temos 168horasporsemana.Investiralgumasdelasemumarelaçãodementoriaenergizavocê de um jeito que navegar na Internet ou assistir TV jamais conseguirão.Quando a mentoria vai bem, tanto o mentor quanto o pupilo pensarão norelacionamento como um fator importante em uma vida bem-sucedida egratificante.

*****

Exploramososmuitosmodoscomooslíderespodematingirresultadosatravésderelacionamentosdepessoaapessoa.Nopróximocapítulo,veremoscomooslíderes podem ir além das relações interpessoais para criar equipes de altodesempenho.

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Liderançadeequipes

DonCarew,EuniceParisi-Carew,LaelGoodeKenBlanchard

As equipes tornaram-se um importante veículo para que o trabalho seja feito.Vivemosemequipes.Nossasorganizaçõessãoformadasporequipes.Passamosdeumaequipeparaoutrasemsequerpensararespeito.Otempoquepassamosem situações de equipe – equipes de projetos, grupos de trabalho, equipesinterfuncionais,equipesvirtuais,equipesdegerência–écadavezmaior.NaúltimapesquisadaBlanchard,envolvendo1.300pessoas—emparceria

comarevistaTrainingem20171—descobrimosqueaspessoaspassammaisdametade do seu tempo trabalhando em equipes, e que quantomais graduado orespondenteemtermosdenívelorganizacional,maisessetempoaumenta.Contudo, apenas 27%dos respondentes acreditava que suas equipes tinham

altodesempenho.Eessasopiniõessobredesempenhovariavamdentrodecadafaixa etária. A lição mais importante desses achados, no entanto, é que,independente de idade, as pessoas não consideram que a maioria das suasequipestêmaltodesempenho.Quaisfatoresnasequipesatuaiscontribuemparaessalacunadedesempenho?Quando questionados sobre as áreas com o maior impacto sobre o melhor

desempenhoemequipe,osseguintesfatoresforamidentificados:

■Estabeleceropropósito,asmetaseexpectativasdaequipedesdeoinício■Comunicaçãoregularsobreoprogressodaequipeesuasconquistas■Conversasregularesdefeedback■Reconhecerecelebrarasconquistasdaequipe

Ahabilidademaisimportanteparaumlíderduranteaformaçãodeumaequipeégarantirqueelatenhaumpropósitoclaro,alémdemetas,papéis,estratégiaseexpectativasclaras.

Nossaspesquisasconfirmamqueaeficácianasorganizaçõesdehojenãoéumesporte individual, e que sem uma abordagem de liderança de equipesapropriada,éimprovávelqueumaequipetenhasucesso.

Porqueequipes?Em“HRTechnologyDisruptionsfor2018”,JoshBersin,daDeloitteConsultingLLP,identificatrêsmicrotendênciasquepromovemumareinvençãodomercadodeRH:

■Mudançasnocenáriotecnológicogeral■Mudançasnomodocomotrabalhamos■Mudançasnomodocomoadministramosorganizações

Asequipesestãonocentrodessasmudanças.Oartigoreforçanossosachadosdequeliderarcomequipeséamelhorabordagemnoambientecorporativoatual.Bersinobservaque“asempresasoperamcadavezmaiscomoredesdeequipes”eque “ferramentas, plataformas,coaching, análise de dados,monitoramento eferramentas de avaliação centradas em equipes estão em altíssima demanda –poisprecisamestar”.A era da gestão de cima para baixo acabou. “À medida que as empresas

substituemaadministraçãohierarquizadaporumaestruturadeequipesemrede,passamos a usar novas ferramentas, desenvolvidas especialmente para asequipes”, observa Bersin. “As empresas desejam ferramentas de gestão queajudem a capacitar e empoderar as equipes, promover o envolvimento e odesempenho centrado em equipes e apoiar práticas deRH ágeis e focadas emredes.”2Asequipestêmopoderdeelevaraprodutividadeeomoral,mastambémde

destruí-los. Quando trabalha com eficácia, uma equipe pode tomar melhoresdecisões, resolver problemas mais complexos e fazer mais para fomentar acriatividadeeaprimorarashabilidadesdoqueindivíduostrabalhandosozinhos.Aequipeéaúnicaunidadequepossuiaflexibilidadeeosrecursosparareagirrapidamenteàsmudançastípicasdomundoatual.As pessoas não podem mais se dar ao luxo de trabalharem sozinhas. A

mudança tecnológica está ocorrendo com tanta rapidez que é impossível queumapessoaatinjasuasmetasporcontaprópria.

Nenhumdenósétãocapazquantotodosnós.

Aomesmotempo,oambientedenegóciosestácadavezmaiscompetitivoeos problemas enfrentados são cada vez mais complexos. Esse ambientedesafiador levouasorganizaçõesa constataremquenãopodemmaisdependerde estruturas hierárquicas e de algumas pessoas de desempenhomáximo paramanteravantagemcompetitiva.Aexigênciaagorarecainacolaboraçãoenotrabalhoemequipeemtodosos

setores da organização. Hoje o sucesso vem da aplicação do conhecimentocoletivo e da riqueza de perspectivas diferentes. Existe um movimentoconscientedetransformaçãodasequipesemveículoestratégicoparaarealizaçãodotrabalhoeparaconduzirasorganizaçõesrumoaofuturo.Ambientesdetrabalhorápidoseágeisexigemequipesoperandovirtualmente

nomundo inteiro.Essasequipesgeograficamentedispersasenfrentamdesafiosespeciais na construção de confiança, no desenvolvimento de comunicaçãoeficaz e nogerenciamento atento.3Entretanto,mediante liderança e tecnologiaadequadas,equipesvirtuaissãotãoprodutivasecompensadorasquantoequipespresenciais.Equipes não são apenas algo bom de se ter por via das dúvidas. Elas

constituemasunidadesbásicasdeprodução.Éfatocomprovadoqueasaúdeeobem-estardosindivíduossãodiretamente

afetados pela intensidade do seu envolvimento no local de trabalho. Por umperíodo de 14 anos, foram estudados 12 mil trabalhadores suecos do sexomasculino. Aqueles que se sentiam isolados e que pouca influência exerciamsobre seu trabalho revelaram uma probabilidade 162%maior de sofrerem uminfartodoqueaquelescommaiorinfluênciasobreasdecisõesequetrabalhavamem equipes.4 Dados como esses – combinados com o fato de que as equipespodemapresentarprodutividademuitosuperioràdeindivíduosagindosozinhos– são um argumento de peso para a criação de lugares de trabalho de altoenvolvimento e para a utilização de equipes como o veículo central para arealizaçãodotrabalho.

ObstáculosaoaltodesempenhoA formação de equipes exige um grande investimento de tempo, dinheiro erecursos.Quandofracassamouproduzemaquémdoesperado,issoacarretaumcusto imenso.Uma reunião de equipe que é considerada uma perda de tempoproduz efeitos de longo alcance. A energia não se dispersa quando a reuniãotermina,masseespalhaparatodososaspectosdavidaorganizacional.Quandoaspessoassaemdeumareuniãocomasensaçãodequenãoforamouvidas,ouquando discordam de uma decisão tomada pela equipe, ficam zangadas efrustradas. Isso causará um impacto negativo na próxima reunião.O contrárioacontece quando as reuniões são produtivas e passam a sensação deempoderamento–aenergiapositivaseespalha.Asequipesnãosãocapazesdeatingiraltodesempenhopormuitosmotivos,

desde a falta de um propósito claro à falta de treinamento. Esses obstáculosimpedemaequipedeatingiroseupotencial.Nossapesquisacom1.300respondentesdescobriuqueosmaioresobstáculos

aodesempenhodeequipessão:

■Faltaderesponsabilidade■Tomadadedecisãosemclareza■Máliderança

Seguidospor:

■Mauplanejamentooufaltadeplanejamento■Desorganizaçãooupapéisindefinidos■Faltadepropósitooudeobjetivosclaros

Ter consciência dos obstáculos no caminho do desempenho máximo emequipe pode preparar integrantes e líderes de equipes a abordar proativamenteessasquestões.

UmaabordagemeficazàliderançadeequipesAs equipes de alto desempenho podem ser veículos para realizar o trabalho eaumentaroníveldeenvolvimentoemtodaasuaorganização.Contudo,entenderadinâmicadotrabalhoemequipenuncafoifácil.Trabalharemumaequipeéaomesmo tempo uma arte e uma ciência, e os líderes devem desenvolversistematicamenteumaabordagemeficazdeliderançadeequipes.Nanossaabordagemàliderançadeequipes,antesdemaisnadaéimportante

entenderascaracterísticasquedeterminamaequipedealtodesempenho.Sabercomoéumaequipedealtodesempenhocriaumpadrãodecomparaçãoparaosucessodaequipe.Emseguida,os líderesprecisamidentificaroestágiodedesenvolvimentoda

equipe,criarumaconstituiçãoprópriaparagarantirqueelacomeçarácomopédireito e então estabelecer um conjunto de comportamentos de liderança quemantenhamaequipeavançandopelosestágiosdedesenvolvimentoaté,porfim,atingiresustentaroaltodesempenho.Essaabordagemà liderançadeequipespodeseraplicadaaqualquerequipe,

sejamquaisforemseupropósito,ocupação,tipooutamanho.

EntendendoascaracterísticasdeumaequipedealtodesempenhoDefinimoscomoequipesduasoumaispessoasquesereúnememtornodeumpropósitocomumequesãoresponsáveisporresultados.Aquivemosadiferençaentreumaequipeeumgrupo.Comfrequência,gruposdetrabalhosãochamadosdeequipes,mesmoquenão tenhamdesenvolvidoumpropósitocomumeumaresponsabilidademútua.Issopodelevararesultadosdecepcionanteseàcrençadequeasequipesnãofuncionambem.Umconjuntodeindivíduostrabalhandonamesmatarefanãoconstituinecessariamenteumaequipe.Elestêmopotencialpara se tornar uma equipe de alto desempenho no momento em que ficaremesclarecidosseupropósito,suasestratégiasesuasresponsabilidades.Algumasequipesalcançam resultadosextraordinários independentementeda

dificuldadedoobjetivo.Estãonotopodesuaclasse.Oquetornaessasequipesdiferentes? O que as coloca em outro patamar e as capacita a superar odesempenho de seus iguais? Ainda que cada equipe seja única, suascaracterísticassãocompartilhadasportodasasequipesdedestaque,sejamquaisforemseuspropósitosouobjetivos.

A criação de equipes altamente eficazes, assim como a criação de umaorganizaçãodeexcelência,começacomumavisãodeondevocêquerchegar–umalvo.Éfundamentalsaberoquefazumaequipeapresentaraltodesempenho.Éporissoqueajornadaaoaltodesempenhocomeçacomoentendimentosobreas características que compõem uma equipe de alto desempenho (ver Figura11.1).

FIGURA11.1Característicasdasequipesdealtodesempenho.

Essas características representam o padrão-ouro das equipes que visam àexcelência.Aocompararsuaequipecomascaracterísticasdecadaumadessas

áreas,vocêpoderáidentificarasáreasemqueprecisafocarodesenvolvimentodaequipe.Lendodebaixoparacimaascaracterísticasdasequipesdealtodesempenho,

provavelmentenãosurpreendequeequipescomoessassejameficazes.Certa feita,KenBlanchard foi convidado para um treino doBostonCeltics

durante a época áurea de Larry Bird, Robert Parish e Kevin McHale.Conversandoàbeiradaquadracomo treinadorKCJones,Kenperguntou-lhe:“comoéquevocêfazparaliderarumgrupodesuperestrelascomoesse?”.KCsorriuedisse:“Jogoabolaparaelesedevezemquandogrito‘arremesse!’”.Aoobservar o estilo de liderança de Jones, Ken notou que ele não seguia osestereótipos de um grande líder. Durante os intervalos, os jogadores falavammaisdoqueKC.Elenãocorriapelaslaterais,duranteojogo,gritandocomosjogadores;amaiorpartedasinstruçõeserafornecidapelosprópriosmembrosdotime.Incentivavam,apoiavamedirigiamunsaosoutros.Seu timedemonstravaascaracterísticasdeumaequipedealtodesempenho.

Os jogadores estavam alinhados para obter resultados, sabiam como trabalharsob pressão, tinham coesão e haviam atingido um nível de alto desempenhosustentável que não dependia do treinador para obter orientações sobre comotrabalhar.Quando esse líder discreto, KC Jones, se aposentou, todos os jogadores

disseram que ele havia sido omelhor dos treinadores. Por quê? Pois deixavatodosliderarem,e,basicamente,éassimquedevemserasequipes.Don Carew presenciou um extraordinário exemplo de liderança de equipe

quandotrabalhoucomJimDespaineoslíderesecolaboradoresdaTrackTypeTractors(TTT),umadivisãodaCaterpillar,noestadoamericanodeIllinois.5AdivisãoTTTenfrentava,então,sériosproblemas.Nacondiçãodedivisãodepiordesempenho da empresa, apresentava prejuízos de milhões de dólares anuais,além de ter passado por uma greve muito desgastante. A equipe Blanchardtrabalhou com a TTT a fim de implementar um novo conjunto de valores eatitudes baseado em confiança, respeito mútuo, trabalho em equipe,empoderamento, enfrentamento de riscos e um sentimento de urgência. Emmenos de três anos, a empresa concretizou uma recuperação de US$ 250milhões.A qualidade,medida pelos clientes, aumentou 16 vezes.A satisfaçãodosfuncionáriospassoudoíndicemaisbaixodentrodaCaterpillarparaoíndicemais elevado. Tudo isso foi concretizado por pessoas em todos os níveis,trabalhando em conjunto em equipes e também pela organização, ao criar ascondições capazes de dar sustentação ao trabalho de equipe, respeitomútuo econfiança.

IdentificandooestágiodedesenvolvimentodaequipeConstruirumaequipedeelevadodesempenhoéumajornada–umaprogressãoprevisíveldeumconjuntodeindivíduosparaumsistemaazeitadoemquetodasascaracterísticasdeumaequipedealtodesempenhoficamevidentes.Conhecer as características e as necessidades de uma equipe de alto

desempenho é crucial. Fornece-nosumalvopara atingir.No entanto, sabemosqueasequipesnãocomeçamcomtodasascaracterísticasdeumaequipedealtodesempenho já presentes. Todas as equipes são sistemas vivos únicos ecomplexos.Aequipecomoumtodoédiferentedasomadeseusmembros.As pesquisas dos últimos 70 anos têm, de forma consistente, demonstrado

que,independentementedeseupropósito,asequipes,assimcomoosindivíduos,passam por uma série de estágios de desenvolvimento à medida queamadurecem.Todos esses esforços abrangentes de pesquisa foram surpreendentemente

consistentesemsuasconclusões.6Todosidentificaramquatrooucincoestágiosde desenvolvimento e foram muito semelhantes em suas descrições dascaracterísticas de cada estágio. Após uma revisão completa de mais de 200estudossobreodesenvolvimentodegrupos,RoyLacoursiere identificoucincoestágiosdedesenvolvimentodeequipes:

1.Orientação2.Insatisfação3.Integração4.Produção5.Finalização

Enfocaremos detalhadamente os quatro primeiros estágios dedesenvolvimento de equipes (ver Figura 11.2) e discutiremos o quinto,Finalização, posteriormente neste capítulo. A compreensão desses estágios dedesenvolvimento e as características e necessidades de uma equipe em cadaestágioéessencialpara líderesdeequipee seusmembros,casopretendamsereficientesnaformaçãoeconsolidaçãodeequipesprodutivasebem-sucedidas.

FIGURA11.2Osestágiosdodesenvolvimentodeequipes.7

É disso que trata o diagnóstico. A habilidade de determinar o estágio dedesenvolvimento de uma equipe e avaliar suas necessidades exige que umapessoasedistancieevejaaequipecomoumtodo,emvezdeseconcentrarnoscomportamentosenecessidadesindividuais.

ProdutividadeemoralDuas variáveis determinam o estágio de desenvolvimento de equipes:produtividadeemoral.Produtividadeéaquantidadeeaqualidadedetrabalhorealizadoemrelação

aos propósitos e objetivos da equipe. Depende da capacidade dos integrantesparacolaborar,deseusconhecimentosehabilidades,demetasclarasedoacessoaos recursos indispensáveis. Moral é o sentimento de orgulho e satisfaçãogeradopelofatodepertenceraumaequipeeconcretizarseutrabalho.A produtividade normalmente começa em nível reduzido. Sempre que um

grupo se reúne pela primeira vez, seus membros não conseguem grandesrealizações.Seusintegrantesmuitasvezessequerseconhecem.Comotempo,àmedida que aprendem a trabalhar em conjunto, seu desempenho normalmentecostumamelhorar.Senãoforesteocaso,ésinaldequealgoestátremendamenteerrado.Ouéumproblemade liderançaou ashabilidadesnecessáriasparaumbomdesempenhonãoestãopresentesnogrupo.Omoral,porsuavez,começaelevadoecairepentinamente.Énormalhaver

umentusiasmoinicialporfazerpartedeumaequipe,amenosquealguémtenhasido forçado a tanto. Tal euforia logo se dissipa quando a realidade da difíciltarefa de trabalhar em equipe vem à tona. Nessa hora, você ouve as pessoas

dizendo:“Porquefuiaceitarlogoestaequipe?”.Àmedidaqueasdiferençassãoexploradaseaspessoascomeçamaresolverasfrustraçõesiniciaiseatrabalharmaisfacilmenteemconjunto,aequipecomeçaaalcançarresultadoseomoralvolta a aumentar. No fim das contas, tanto o moral quanto a produtividadeentramemaltaàmedidaqueumgruposetornaumaequipedealtodesempenho.Por que o moral e a produtividade elevados são as metas finais? Moral

elevado sem desempenho é um clube, não uma equipe. Por outro lado, umaequipedealtodesempenhoecombaixomoralacabafracassando,cedooutarde,e terá seu desempenho prejudicado. Assim, tanto produtividade quantomoralalto são requisitos indispensáveispara formarumaequipedealtodesempenhocomresultadossustentáveis.Diagnosticar o nível de produtividade e moral é uma forma clara de

determinaroestágiodedesenvolvimentoecompreenderasnecessidadesdeumaequipeemqualquermomento.

Estágio1dedesenvolvimentodeequipe(EDE1):orientaçãoAmaioria dos membros de equipe, a não ser quando coagidos a tanto, senteentusiasmoa cada iníciodeprojeto.Noentanto, costumamnutrir expectativaselevadas demais, e, por isso mesmo, irreais. Essas expectativas vêmacompanhadas de alguma ansiedade quanto ao seu entrosamento, o quantopodemconfiarunsnosoutroseaoqueseráexigidodeles.Alémdisso,membrosdeequipetambémnãotêmclarezaquantoapropósito,metas,papéisemododetrabalhoemconjuntodaequipe.Nesseestágio,dependemdemaisdolíderemmatériadepropósitoedireção.

Sempre surge alguém testando os limites nessa fase, e a atitude do líder énormalmentecheiade tatoepolidez.Nesseestágio,omoralémoderadamenteelevadoeaprodutividade,baixa.Doismembros de nossa equipe foram convidados a atuar em um grupo de

trabalho a fim de estudar e modificar o sistema de remuneração de nossosconsultoresassociados.Naprimeirareunião,ficamosanimadoseansiososparadescobrir quemmais se juntaria a nós no grupo de trabalho. Haviam surgidomuitas reclamações quanto ao sistema, e estávamos ansiosos para efetuarmudanças positivas. Estávamos apreensivos sobre se “eles” realmente nosouviriam.Tambémnosperguntávamosquantotempotudolevaria,quemestariaencarregado da equipe e como nos daríamos com os outros membros. Nãotínhamosideiaalgumadecomoproceder,oumesmoquaisdeveriamsernossasmetas.Contávamoscomolíderdeequipeparanosguiarnadireçãocerta.Esses

sentimentosdeansiedade,receioedependênciaemrelaçãoaolídersãonormaisentreosintegrantesdequalquerequipenoEstágio1.Odesafionoestágiodeorientaçãoéencaminharaequipeaumbomcomeço

identificando-se um propósito e uma estrutura para o grupo, bem comoiniciando-seaconstruçãoderelacionamentoseconfiança.Aduraçãodesseestágiodependedaclarezaedadificuldadedopropósitoda

equipe, assim como da clareza sobre a natureza do trabalho que a equipe irádesenvolver. Se forem estabelecidas metas simples e facilmente definidas, oestágio de orientação poderá ser de curta duração – de 5 a 10% da vida daequipe.Poroutrolado,seasmetasforemcomplexas,aequipepodepassarde30a60%deseutemponesseestágio.

Estágio2dedesenvolvimentodeequipe(EDE2):insatisfaçãoÀmedidaqueaequipedesenvolvealgumaexperiência,omoralpodeesmorecerquandoosmembrosconstatamadiscrepânciaentresuasexpectativasiniciaisearealidade.MembrosrelutantesdeequipecomeçamaaparecernoEstágio2.Sepropósito,meta,papéisenormasdecomportamentonãoforamestabelecidosouacordados no Estágio 1, as dificuldades de realizar a tarefa e trabalhar emconjunto geram confusão e frustração, bem como uma crescente insatisfaçãoquanto à dependência em relação ao líder. Surgem reações negativas entre osmembros, os membros de equipe podem evitar expressar suas opiniões eformam-sesubgruposquepodempolarizaraequipe.Arupturanacomunicaçãoea incapacidadede resolverproblemas resultamemumaquedadeconfiança.Aprodutividade apresenta algum crescimento, mas pode ser tolhida pelo moralbaixo.Voltando àquele grupo de trabalho de remuneração que mencionamos

anteriormente: se, por um lado, começamos com entusiasmo, por outro,percebemos rapidamente que teríamos muito trabalho, que a tarefa eracontroversa e que havia a possibilidade de que nossas recomendações nãofossem aceitas. Começamos a observar alguns intensos sentimentos negativosentreosmembrosehouvea formaçãode subgrupos.Umacerta frustraçãoemrelação ao líder da equipe começou a se desenvolver. Começamos a nosperguntar se tudo aquilo valia tanto de nosso esforço. Esses sentimentos dequestionamento, dúvida e frustração são comuns entre membros de equipeduranteoEstágio2.O desafio durante o estágio da insatisfação é ajudar a equipe a lidar com

problemas de poder, controle e conflito e começar a trabalhar juntos

eficazmente.O tempo despendido nesse estágio depende da rapidez com que certos

problemas possam ser resolvidos. É possível que uma equipe fique presa noestágio da insatisfação e continue a se sentir desmoralizada e relativamenteimprodutiva.

Estágio3dedesenvolvimentodeequipe(EDE3):integraçãoO estágio da integração é caracterizado por uma equipe que apresentaprodutividademoderadaaaltaemoralvariávelouemascenção.Àmedidaqueassuntosquesurgiramnoestágiodeinsatisfaçãosãoabordadosouresolvidos,omoralcresce.Aequipeadotapráticasquepermitemqueosmembrostrabalhemjuntoscommaiorfacilidade.Ocumprimentodemetaseashabilidadestécnicasaumentam, o que contribui para criar sentimentos positivos. Há maiorcomprometimento com os propósitos e metas da equipe. Pontos de vistadiferentes são considerados o cerne da criatividade. A confiança e a coesãocrescemàmedidaqueacomunicaçãosetornamaisabertaeorientadaametas.Osmembros da equipemostram-semais dispostos a cobrar bom desempenhounsaosoutros.

Vocênuncateráumaequipedealtodesempenhosealiderançaeocontrolenãoforem

compartilhados.

Os membros da equipe começam a aprender a respeitar as diferenças queexistementresi.Osmembroscomeçamaveraequipecomoumtodoeapensarem termos de “nós”, mais do que “eu”. Ainda que a equipe entenda aimportância de se absorver e enfrentar conflitos para poder avançar, ossentimentos de confiança e coesão recentemente desenvolvidos ainda estãofrágeiseosmembrosdaequipeevitamconflitospor temeremarruinaroclimapositivo.Essarelutânciaemlidarcomconflitospodeatrasaroprogressoelevaradecisõesdemenoreficácia.Voltando ao nosso grupo de trabalho de remuneração: à medida que

resolvemosasfrustraçõesquesentíramosnoEstágio2,começamosaouvirunsaos outros com mais atenção e a respeitar os diferentes pontos de vista.

Desenvolvemos algumas estratégias preliminares para cumprir nossa tarefa eesclarecemosnossasfunçõesemetas.Apesardadificuldadedatarefa,otrabalhoemequipetornou-semaisdivertido.Aspessoasestavamsedandobem,e,acadareunião,víamosmaisclaramenteoqueprecisavaserfeito.Atévislumbramosapossibilidadedeobteralgumsucessoaolongodajornada.Essessentimentosdecrescente satisfação e comprometimento, além do desenvolvimento dehabilidades e processos que facilitam o trabalho em conjunto, são comuns noEstágio3.Aprenderatornaraequipemaiscoesaesuperaratendênciadeconcordarpara

evitarconflitossãoosdesafiosdoestágiodeintegração.Oestágiodeintegraçãopodedurarpouco,dependendodarelativafacilidade

emresolverossentimentosdeinsatisfaçãoeincorporarnovashabilidades.Seosmembrosprolongaremaposturadeevitarconflitos,épossívelqueregridamaoestágiodainsatisfação.

Estágio4dedesenvolvimentodeequipe(EDE4):produçãoNesseestágio,tantoaprodutividadequantoomoralsãoelevadoseumreforçaooutro. Eis o alto desempenho na prática. Há um sentimento de orgulho eentusiasmodefazerpartedeumaequipedealtodesempenho.Ofocoprincipaléodesempenho.Ospadrõessãoelevadoseháocomprometimentonãoapenasdeestaràalturadospadrões,mastambémdemelhorarcontinuamente.Osmembrosdeequipeconfiamemsuahabilidadededesempenharbemesuperarobstáculos.Ficamorgulhososdeseutrabalhoegostamdetrabalharjuntos.Acomunicaçãoéabertaealiderançaécompartilhada.Anormaéorespeitoeaconfiançamútuos.A equipe é ágil e lida com novos desafios à medida que continua sedesenvolvendo.Ogrupode trabalhoderemuneraçãoestavaaplenovapor,eaconclusãodo

trabalhotornou-seumarealidadeemnossasmentesdepoisdemuitasreuniõeseum cuidadoso estudo de alternativas. Finalmente começou a parecer que oesforçovaleraapenae tínhamoscertezadequeos resultadosseriampositivostanto para a empresa quanto para os consultores associados. Todoscompartilhavam da responsabilidade pela liderança. Sentíamos que aquela setornara uma excelente equipe e estávamos orgulhosos de fazer parte dela. Ossentimentosderealização,orgulho,confiançaeunidadesãotípicosemequipesquechegaramaoEstágio4.Odesafionoestágiodeproduçãoémanterodesempenhodaequipepormeio

de novos desafios e do crescimento constante. Esse estágio tem grande

probabilidade de continuar – com flutuações moderadas dos sentimentos desatisfação–portodaavidadaequipe.Apesardosestágiosteremsidodescritosdeformaseparadaedistinta,háuma

considerávelsuperposiçãoentreeles.Algunselementosdecadaestágiopodemser encontrados em cada um dos demais. No entanto, as características enecessidadesdominantesdaequipedeterminamseuestágiodedesenvolvimentoem um dado momento. Uma mudança nessas características e necessidadessinalizaumamudançanoníveldedesenvolvimentodaequipe.Por que o entendimento dos estágios de desenvolvimento e correspondentes

necessidadesdeequipeconstituemumpassotãoimportantenoprocesso?Porqueisso proporciona aos líderes ou integrantes das equipes a concretização dopróximo passo fundamental: proporcionar comportamentos de liderança quecorrespondamaessasnecessidades.

GarantindocomportamentosdeliderançaquecorrespondamàsnecessidadesdaequipeÀmedidaqueavançapelosdiferentesestágiosdedesenvolvimento,umaequipeprecisa de liderança que responda às suas necessidades a cada um dessesestágios.OSLII®,usadoextensivamentenaautoliderançaeliderançadepessoaapessoa,funcionaigualmentebemquandoaplicadoaumaequipeougrupodetrabalho.O comportamento diretivo estrutura e guia os resultados das equipes.

Comportamentos que proporcionam direção incluem organizar, estruturar,educar e dar foco à equipe. Por exemplo, na primeira vez que você se une àequipe, é lógico que você pretende saber como ela será organizada. O queprecisaaprenderparaserumbomintegrantedaequipe?Aondeaequipeiráfocarseusesforços?Qualéasuaestrutura?Seráquealguémsesubordinaaalguém?Quemfazoquê?Quando?Ecomo?O comportamento de apoio desenvolve confiança e respeito mútuos na

equipe. Comportamentos que proporcionam apoio incluem envolver-se,incentivar, ouvir argumentos e colaborar com os membros da equipe. Porexemplo, no desenvolvimento de harmonia e coesão, as pessoas desejamparticipardatomadadedecisões,serincentivadasaparticipar,reconhecidasporseus esforços e por isso mesmo elogiadas, valorizadas pela diferença querepresentam,esercapazesdecompartilharaliderançanomomentoapropriado.Quandonãoexistetreinamentodeliderançadeequipes,aspessoaschamadas

paraliderá-lasficamgeralmentesemideiadoquedevemfazer.Comfrequência,agem por instinto. Suponhamos, por exemplo, que uma líder de equipeinexperienteentendaqueaúnicaformadeexercerumcomandoeficientesejaaliderançadeestiloparticipativo.Desdeoprimeirodia,elapedesugestõesatodossobre como a equipe deve operar. Já os integrantes da equipe acham que arespostaaessaperguntadeveserdadapelalíder.“Afinal,”raciocinam,“foielaqueconvocouareunião”.Começamaquestionarporquesejuntaramàequipe.Alíder,tendoemvistaareaçãodesinteressadadaequipe,sente-sefrustradaesepergunta por que aceitou liderar essa equipe. Resumo da situação: está todomundoconfuso.Semumentendimentosobreaestruturadosestágiosdedesenvolvimentode

equipes, somente por acaso o comportamento de um líder se adequará àsnecessidades de uma equipe. OModelo de Liderança de Equipes (ver Figura

11.3)criaumaestruturaparaadequarcadaestágiododesenvolvimentodeequipeaoscomportamentosdeliderançaapropriados.

FIGURA11.3Omodelodeliderançadeequipes.

Para que os líderes emembros da equipe possamdecidir qual é o estilo deliderançaadequado,emprimeirolugaréprecisoquesediagnostiqueoestágiodedesenvolvimento da equipe em relação ao seu propósito, levando emconsideração tanto a produtividade quanto o moral. Em seguida, é precisolocalizar o estágio de desenvolvimento atual da equipe no contínuo e avançarpela linha perpendicular até a curva no quadrante do estilo de liderança nomodelo.O ponto de intersecção indica o estilo de liderança apropriado para aequipe.A intervençãono estilo de liderança de equipes apropriadoque responda às

necessidadesdaequipeemcadaestágiodedesenvolvimentoajudaráaequipeaatingir oumanter o alto desempenho.A adequação do estilo de liderança aosestágiosdedesenvolvimentodeequipe,comona liderançadepessoaapessoa,funcionamelhorquandoolíder,ouoslíderes,daequipeeosmembrosestãodeacordosobreoseupropósitoeestãofazendoodiagnósticojuntos.

Equipesnoestágio1precisamdeumestiloestruturanteOestilodeliderança1–Estruturação–éoestilodeliderançaapropriadoparaumaequipenoestágio1,Orientação.Aintençãodoestilo1–Estruturação–éajudaraequipeaalinhar-sepelosresultados.Comomencionadoanteriormente,nocomeçodequalquerequipe,aspessoas

estãodispostasafazerparte,enutremelevadasexpectativas.Omoraléalto,masaprodutividadeébaixadevidoaumafaltadeconhecimentoquantoaopropósitodaequipeedeunsemrelaçãoaosoutros.Aequipedependedaautoridade.Oscomponentes da equipe precisam de algum grau de apoio, embora essa sejamuito menor que a necessidade de comportamento diretivo orientado porpropósitos e metas. As pessoas precisam entender claramente o tipo departicipação que delas se espera. Os líderes precisam criar uma estrutura, aomesmotempoemqueconstroemrelacionamentoseconfiançaparaqueaequipepossa começar com o pé direito. Os líderes de equipe devem avaliar asnecessidadesdetreinamentoerecursoseorientarosmembrosdeequipeentresi.Afimdecriarumalicercesólidoparaotrabalhoemequipe,éimportanteque

o líder e os membros da equipe instaurem uma constituição da equipe nessepontoaindainicialdoseuciclodevida.Aconstituiçãoéumconjuntodeacordosque definem com clareza aquilo que a equipe pretende realizar, porque isso éimportanteecomoaequipetrabalharáemconjuntoparaatingirresultados.Essaconstituição alinha a equipe aos resultados, mas é também um documentodinâmico que pode ser modificado à medida que as necessidades da equipe

passampormudanças.Osacordosdeconstituiçãodeequipesligamdiretamenteopropósitodogrupo

à visão e aos propósitos organizacionais. Valores e normas da equipe devemrefletir os valores da organização, e, aomesmo tempo, proporcionar diretrizespara o comportamento apropriado no âmbito da equipe. A identificação deiniciativas da equipe estabelece os alicerces para a determinação de metas efunções.Équandoaequipeestabeleceestratégiasparaacomunicação, tomadadedecisõeseresponsabilidades.Umavezconcluída,aconstituiçãoproporcionaum critério para garantir que a equipe se mantenha na trilha determinada. Aequipeestará entãopreparadapara avançardoplanejamentopara a ação, e irámanter a constituiçãovisível edisponível para avançarpor entreos estágios àfrente.

Equipesnoestágio2precisamdeumestiloresolutivoOestilode liderança2–Resolução–éoestilode liderançaapropriadoparaumaequipenoestágio2, Insatisfação.A intençãodoestilo2–Resolução–éajudaraequipeasair-sebemsobpressão.A essa altura, a equipe estará provavelmente enfrentando confusão e

frustração, e precisará aprender a gerenciar conflitos e trabalhar em conjuntocom maior eficiência. É então que o líder precisa reconfirmar ou esclarecerpropósito, metas, funções e normas da equipe; desenvolver as habilidades deequipe necessária para que a equipe tenha bom desempenho sob pressão;enfrentarasquestõesmaisproblemáticas;ereconhecercomportamentosúteiserealizaçõesmodestas.O estágio da insatisfação é caracterizado por um gradual aumento no

desempenhoeumaquedadomoral.Raiva,frustração,confusãoedesincentivopodem emergir em função da discrepância entre as expectativas iniciais e arealidade.Oestágiodeinsatisfaçãoexigeumaaplicaçãocontinuadadeumaltograude

direçãoeumincrementonograudeapoio.Osmembrosdeequipeprecisamdeincentivo e reafirmação, alémdodesenvolvimentodehabilidades e estratégiasparatrabalharemjuntosparaarealizaçãodasmetas.Nesseestágioéimportanteesclarecerqualéavisãogerale reafirmaropropósitoeasmetasdaequipe.Éimportante ensejar ummaior envolvimento da equipe na tomada de decisões.Reconhecer as realizações dos membros da equipe e dar feedback sobre oprogressoalcançadoincentivaaspessoaseelevaomoral.Alémdisso,ajudeosmembros da equipe a adotar uma atitude de aprendizado na qual não há

fracassos,apenasoportunidadesparaaprender.Esseéummomentocríticoparaencorajarqueaspessoasouçamdeformaativaereafirmarqueaequipevalorizaasdiferençasdeopiniãoeconvidaaautoexpressão.Nesseestágio,tambéméútilmanterdiscussõesabertasehonestassobreassuntoscomobloqueiosemocionaisecoalizões,eresolverquaisquerconflitosdepersonalidade.

Equipesnoestágio3precisamdeumestilointegradorOestilodeliderança3–Integração–éoestilodeliderançaapropriadoparauma equipe no estágio 3, Integração.A intenção do estilo 3 – Integração – éajudaraequipeadesenvolveracoesãodaequipe.A equipe, a essa altura trabalhando em conjunto com mais eficiência mas

ainda cautela, precisa aprender a colaborar e responsabilizar seus própriosmembros.Metaseestratégias tornam-semaisclarasouforamredefinidas.Sentimentos

negativosestãosendoaplacados.Segurança,coesãoeconfiançaaumentam,mascontinuamfrágeis.Aequipeprecisaconstruirumclimabaseadonaconfiança.Aconfiança é construída pelo compartilhamento de informações, ideias ecapacidades. Para reforçar a confiança, é preciso que os integrantes da equipecooperem, em vez de competir, julgar ou culpar. A confiança é igualmenteconstruída quando os integrantes da equipe se mantêm fiéis aos seuscompromissos. É fundamental que todos se comuniquem com franqueza ehonestidade, e demonstrem respeito pelos demais. Os membros de equipesentem-semaisdispostosemaisaptosaassumiremfunçõesdeliderança.Apoioecolaboraçãosãonecessáriosnoestágiodeintegraçãoparaajudaros

membros da equipe a desenvolver confiança em sua capacidade de trabalharjuntos.Aequipeprecisademenosdireçãoemtornodametaemaisapoiofocadonodesenvolvimentodesegurança,confiança,coesão,envolvimentoe liderançacompartilhada. Esse é o momento para encorajar as pessoas a darem voz adiferentes perspectivas, demonstrar o quanto as contribuições dos colegas sãovalorizadas e compartilhar responsabilidades de liderança, além de examinarcontinuamenteofuncionamentodaequipe.Agora,ofocodeveseroaumentodaprodutividade e o desenvolvimento de habilidades voltadas para a solução deproblemasetomadadedecisões.

Equipesnoestágio4precisamdeumestilodevalidaçãoOestilode liderança4–Validação – éo estilode liderançaapropriadopara

umaequipenoestágio4,Produção.Aintençãodoestilo4–Validação–éajudaraequipeasustentaroaltodesempenho.A essa altura operando com alta produtividade e elevadomoral, a equipe é

desafiadapelanecessidadedesustentaressegrandedesempenho.Nesse estágio, os integrantes da equipe nutrem sentimentos positivos em

relação uns aos outros e às suas realizações. A qualidade e a quantidade detrabalho produzido são elevadas. Com frequência, equipes nesse estágioprecisamdenovosdesafiosparamantertantoomoralquantoofoconaequipeelevados.A equipe geralmente fornece sua própria direção e apoio nesse estágio, e

precisaserreconhecidaporessarealização.Osmembrosdaequipedemonstramunidadeeparticipamplenamentedocumprimentodasmetas.Sealguémdeforachegasse e tentasse determinar quem é o líder, seria um grande desafio, poistodososmembrosdaequipeestãoparticipandodaliderança.Sãonecessáriosoreconhecimento e a celebração continuados das realizações da equipe nessemomento, assim como a criação de novos desafios e padrões mais elevados.Como a equipe está funcionando em alto nível, é adequado nesse estágioincentivaraautonomianatomadadedecisõesdentrodelimitesestabelecidos.

EstratégiasparaaumentarodesempenhodaequipeA principal função do líder é orientar os membros da equipe ao longo dosestágios de desenvolvimento para que possamatingir asmetas da equipe e daorganização. Isso significa abrirmão do controle e compartilhar a liderança àmedidaqueaequipesedesenvolve.Asequipesnãosãoestáticas.Sãosistemasvivos, complexos e especiais. Ao observar o equilíbrio entre produtividade emoral, é possível aplicar o estilo de liderança apropriado para atender asnecessidades da equipe em cada estágio.Esse comportamento de adequação écrucialparaosucesso.

ManteraequipeavançandoMencionamos que a adequação é comomanter um trem sobre os trilhos,masissonãosignificaqueaequipenãopossaandarparatrás,oquepodeacontecerporumasériedemotivos.Nessecaso,éimportantealteraroestilodeliderançacom base nas necessidades da equipe a cada momento. Em outras palavras,mantenha-se alerta a variações no nível de desenvolvimento e adapte oscomportamentos de liderança de modo a manter a equipe avançando. Alémdisso,emtodososestágiosdedesenvolvimento,olíderprecisafazeroseguinte:

■Manterosmembrosalinhadosaopropósitoeaosacordosdaequipe■Monitoraroprogressoefornecerfeedback■Criarumambienteseguro,comoportunidadesaseremescutadaserespeitopelasdiferenças■Responsabilizarosmembrosdaequipeporseuscomportamentosecomprometimentos■Estarcientedadinâmicadaequipe

ObservaradinâmicadaequipeAdinâmicadaequipeécompostadoscomportamentosqueocorremdentrodelaem um dado momento. Eles incluem interações explícitas entre os membros,mastambémossinaisverbaisenãoverbaismaissutisqueindicamsentimentosque podem se manter ocultos. Observar a dinâmica da equipe forneceinformaçõessobrecomoelaestáfuncionando.Esteéosegredoparadiagnosticar

oestágiodedesenvolvimentoeasintervençõesnecessáriasacadamomento.Ahabilidademaisbásicaemaiscríticaparaseentenderadinâmicadaequipe

é ser um observador participante. Isso significa estar totalmente envolvidonoque a equipeestá fazendo,masaomesmo tempoobservarcomo a equipeestáfuncionando(verFigura11.4).

FIGURA11.4Ofocodeumobservadorparticipante.

O primeiro passo para desenvolver essa habilidade de ser um observadorparticipanteédistinguirentreconteúdoeprocesso.Oconteúdoéoqueaequipeestáfazendo–desenvolvendooorçamento,criandoumnovoplanoestratégicoou trabalhando em umameta específica. Já o processo é como a equipe estáfuncionando enquanto realiza o seu trabalho – como se comunica, como asdecisões são tomadas, como o conflito é gerenciado e quais comportamentosperturbamaequipeouajudam-naaavançar.Muitasvezes,presta-sepoucaatençãonoprocesso,oqueresultaemaçõesde

equipeineficazes.Emoutraspalavras,“sabemosoquefizemos,masnãotemosideiadecomochegamos lá”.A realidadeéque, comoo resultadodependedoprocesso,éfundamentalprestaratençãoemambos.Háváriasmaneiras dedesenvolver essa habilidadenosmembrosda equipe.

Vocêpodededicarosúltimosdezminutosdasuareuniãoconversandosobreoquedeucerto,quaismelhoriassãonecessárias,seaspessoasestavamenvolvidase foram escutadas e como as decisões foram tomadas. Outra maneira dedesenvolveressahabilidadeéestabelecerumarotaçãodaresponsabilidadeentreosmembros da equipe, para que assumam o papel de observador participanteduranteasreuniõeseinformemosresultados.Aideiaéqueaequipereflitasobre

simesmaeseconscientizedecomoestáfuncionando,eessaéafunçãodetodososseusmembros.Aoprestarmosatençãonadinâmicaécomoentendemoseinterpretamosesses

sistemascomplexoschamadosequipeseasintervençõesnecessáriasparaajudá-losacrescer.

AdministreoencerramentoEmbora não tenha sido incluído no nosso modelo de Estágios deDesenvolvimentodeEquipe,muitasvezesháumEstágio5–Finalização–noqualaequipeconcluioseutrabalho.Issoocorrequandoumametafoiatingida,ummarcoalcançadoouumprojetocompletado.Nessemomento,aequipepodedeixardeexistir.Aduraçãodesseestágiopodevariarbastante,desdeosúltimosmomentosdaúltimareuniãoatéumaparcelasignificativadeváriasdasúltimasreuniões, dependendo da duração e qualidade da experiência da equipe. Paraalgumas equipes, com um ponto final claro, a produtividade pode continuar aaumentar à medida que a linha de chegada se aproxima, ou pode decair nosúltimos momentos. O mesmo vale para o moral: a equipe pode celebrar osúltimos estágios do projeto ou sentir tristeza ao saber que o seu tempo estáchegandoaofim.Esteja a equipe se desfazendo ou simplesmente passando para um novo

desafioouprojetocomosmesmosmembros,éimportantedarumfimhonrosoaoseutrabalho.Paratanto,pode-serealizarumaconversadeencerramentocoma equipe para demonstrar como o seu trabalho foi valorizado, reconhecersentimentos, debater o que foi aprendido, identificar o que pode ser feito demelhornapróximavezecomemorarosucesso.

OpoderdasequipesPerantepressãooucomplexidade,oslíderesdevemreconhecerquemuitasvezessão as ações e habilidades de muitos, não as de uma única pessoa, quedeterminam o sucesso de um procedimento complicado.O trabalho complexodos dias atuais não pode mais ser deixado nas mãos de um herói solitário;precisamos de equipes de alto desempenho, trabalhando em conjunto paraproduzirosresultadoseoempenhoquealicerçamomundoemquevivemos.E quando equipes funcionambem,milagres podem acontecer.Um exemplo

emocionanteeinspiradordeequipedealtodesempenhofoiaseleçãodehóqueidosEstadosUnidosnasOlimpíadasde1980.8Vinte jovens–muitosdosquaisnuncahaviamjogadojuntosantes–foramconvocadosdeuniversidadesdetodoo país e, seis meses mais tarde, ganharam a medalha de ouro olímpica,derrotando as melhores equipes do mundo – incluindo a da então UniãoSoviética,umaequipequejogavajuntohámuitosanos.Ninguémesperavaqueissoacontecesse.Ofeitofoiconsideradoumadasmaioresviradasnahistóriadosesportes e classificado de milagre. Exatamente 38 anos depois, a seleção dehóqueifemininodosEstadosUnidosoperouummilagresemelhante.Quando os membros de ambas seleções foram entrevistados, todos, sem

exceção, atribuíram seu sucesso ao trabalho em equipe. O vigor, ocomprometimento,acoesão,acooperação,aconfiança,oesforçoemequipeeumacrençaimbatívelemumametaemcomum–“conquistaroouro”–foramasrazõesdoseusucesso.Asequipessãoespecialmenteessenciaisemsetratandodesituaçõescríticase

deemergência.Pensenodesastreaéreode2009noRioHudson,emNovaYork,quando o capitão Sullenberger, o co-piloto Jeffrey Skiles e o restante datripulação trabalharam juntos para pousar com segurança sob circunstânciasterríveis,salvandoasvidasdetodosabordodoavião.Sejaumaequipemédicadecirurgiões,anestesistaseenfermeirostrabalhando

juntoseusandosuasespecialidadesindividuaisemequipeparasalvarvidas,ouum time de magos da tecnologia colaborando em um novo software que vaimudaromundoemquevivemos,sabemosqueossereshumanossãocapazesdegrandesfeitosquandotrabalhamdeformaeficazemequipe.

Individualmente,somosgotas.Juntos,somosum

oceano.—RyunosukeSatoro

Mas essas equipes de alto desempenho não acontecempor acaso.É precisotreino,disciplinaemuitoesforço.Transformarumgrupodeindivíduosemumaequipealtamenteinterdependenteeprodutiva,comumpropósitocomum,exigeumaabordagemde liderançade equipes eficaz.Paramaximizaro trabalhoemequipe, é preciso construir equipes diversas, conectadas, motivadas e de altodesempenho. Isso dá ao seu negócio uma vantagem importante para resolvernovosproblemaseatacarprojetoscomplexos.No próximo capítulo, você aprenderá sobre o papel da colaboração no

processodeconstruçãodeequipesdealtodesempenho.

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Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenho

JaneRipley,EuniceParisi-CareweKenBlanchard

Acolaboraçãocriaequipeseorganizaçõesdealtodesempenho.Comaforçadetrabalhodiversaeglobalizadadehoje,elaécrucial.Asorganizaçõesqueadotamuma cultura colaborativa se beneficiam internamente do aumento das vendas,maior inovação e melhores processos de negócios. Os benefícios externospodemincluirnovosprodutoseserviçoseumnegóciomaisestável,queproduzmaiorsatisfaçãoaocliente,mais receitase rentabilidade.Benefíciosadicionaismenos tangíveis incluem o compartilhamento de conhecimento e aumento dacompetênciadosfuncionárioseterceirizados.

Colaboraçãonãoécoordenação,cooperaçãooutrabalhoemequipeMuitaspessoasachamquecolaboraçãoéomesmoquecoordenação,cooperaçãooutrabalhoemequipe.Contudo,essaspalavrasnãosãointercambiáveis.

■Coordenaçãoéquandoumdepartamentooufunçãocompletaumatarefaespecíficaantesdepassarotrabalhoparaoutrodepartamento,queentãocompletaasuaprópriatarefaespecífica.Nenhumdosdoisprecisadooutroparaatingirsuaprópriameta,eoresultadodosdoisesforçosécompletarametafinal.■Cooperaçãoéquandoumapartesebeneficiadaajudadaoutra.Digamosqueumvendedorprecisequeoseuprodutosejaentregueaumclienteemtrêsdiasparaatingirsuasmetasdevendaeobterumacomissão.Aentreganormaldemoradezdias.Ovendedorpedeaodepartamentodeexpediçãoparaaceleraraentrega,eesteatendeopedido.■Aconfusãomaiscomuméentrecolaboraçãoetrabalhoemequipe.Otrabalhoemequipeédefinidocomoduasoumaispessoastrabalhandoembuscadamesmameta.Essaestruturaéconsideradaumaequipeestática;emoutraspalavras,osmembrosdaequipesãopermanentes.Asmetaspodemvariaracadasemana,mêsoutrimestre,masaequipepermaneceessencialmenteamesma.Éimportanteentenderadiferençaentretrabalhoemequipeecolaboração,poisequipespodemcolaborarumascomasoutras.

Colaboraçãoenvolvereunirrecursosdediversasáreasparacriaralgomelhorou resolver um problema complexo. Esses recursos podem vir de diferentesdepartamentos,equipesoulocaisepodemincluiratémesmopessoasdeoutrasorganizações.Colaboraçõesdessetipopodemsalvarvidas.Duranteosincêndiosde2003em

San Diego, Califórnia, por exemplo, os esforços de políticos, bombeiros eequipesdeemergênciasefragmentaramdevidoaodesalinhamentodossistemasde comunicação. Em 2003, enquanto bombeiros do país todo convergiam aooeste dos Estados Unidos, alguns tinham apenas rádios de 800MHz, não osrádiosdeVHFtradicionais,oquesignificaquenãotinhamcomoconversarentresi.Jáem2007,quandoumincêndioocorreunacidadecalifornianaCedar,todasasagênciasdepolícia,bombeiroseemergênciasestavamequipadascomrádios

deVHF.1

A colaboração pode ocorrer até mesmo entre organizações quetradicionalmente seriam consideradas concorrentes. Em 2011, a NatureConservancy e a Dow Chemical Company formaram uma parceria parademonstrarqueintegrarovalordanaturezaàsdecisõesdenegóciospodelevararesultadosdenegócioseambientaismelhores.ProjetoscomoconstruirterrenosalagadosparareciclagemdeáguaserevelarambenéficosparaanaturezaeparaasfinançasdaDow.2

CriaçãodeumaestruturacolaborativaOrganizaçõesquesedestacampelacolaboraçãoenfocamquatroáreasprincipais,quepodemoschamardeosQuatroPrincipaisPreditoresdeSucesso:

■Missão,metaseresultados:acolaboraçãonãodevesertratadacomoumextrarecomendável,algoaimplementarapenasquandonãoháoutrasideiasouumplanoBemcasodecrise.Eladeveservistacomoumamaneiradegarantirqueaorganizaçãoatingesuasmetaseresultados.Emoutraspalavras,amissão,asmetaseosresultadosdaorganizaçãosãoosegredodoseusucessoalongoprazo–eacolaboraçãodeveserimplementadaapenasquandopodeajudaraelucidaresseselementos.■Culturaevalores:osvaloresmoldamoscomportamentosdaspessoasdeumaorganizaçãoeapoiamocumprimentodavisãoedamissão.Seacolaboraçãoéconsideradaessencialparaosucessodaorganização,emalgumpontodosvaloreséprecisohaverreferênciaacomportamentoscolaborativos.Senãoforemexplicitados,podemseperderentreasprioridadesdaorganizaçãoepodemnãoservivenciados,enquantooslíderespoderiamserdesculpadospornãoserviremdemodeloaessescomportamentos.Quandooslíderesnãodemonstramcomportamentoscolaborativos,osoutrosperdemsuabússoladecolaboraçãoecumpremaprofeciadequecolaborarécaroeumdesperdíciodetempo.■Liderançaeempoderamento:oslíderesquevalorizamcolaboraçãogeralmenteservemdemodeloeincentivamsuaequipeafortalecersuashabilidadesdecolaboração.Contudo,agerênciamédiapodeterdificuldadeparaencorajareadotarovalordaliderança–muitasvezesporestaremmaisfocadasemproduzirresultadosdoquenoquadrogeral.Elespodemdefenderaimportânciadamissão,visãoevalores,masnãoosmodelarem,oquedesincentivaosesforçosdecolaboraçãodaequipe.Aincapacidadedosgerentesdereconhecerovalordacolaboraçãogarantequepoucosounenhumdessesesforçosterásucesso,maisumavezrealizandoaprofeciadequeacolaboraçãoéineficienteetemmárelaçãocusto-benefício.Oslíderesquenãoempoderamsuaequipetornamasvidasdoseupessoalmaisdifíceis.Aconsequênciainesperadadafaltadeempoderamentoéumasériedefracassosempresariaisemdiversosníveis:ainovaçãoeacriatividadesãosufocadaseaprestaçãodeserviçoaoclienteficamaisdifícil.Issopodelevaramausresultados,quesãoofocodagerênciamédia.Essesgerentes

nãofazemideiadequesuasaçõesestãocriandoobstáculosparasimesmoseparasuasorganizações.

Éfácil falarsobreempoderarsubordinadosdiretos,mas transformar issoemrealidade é mais difícil. Na verdade, descobrimos que o empoderamento é ahabilidade mais difícil de ser adotada pelos líderes e de ser realmentecompreendida e corretamente aplicada por indivíduos. Logo, os líderes têm aobrigaçãodeaprenderaempoderarseupessoale,maisdoqueisso,garantirqueosmembrosdasequipespossuamotreinamentoapropriadoeaoportunidadedeutilizarsuashabilidadesrecém-adquiridas.

■Sistemas,estruturasepolíticas:Porfim,ossistemas,estruturasepolíticasprecisamseralinhadosformalmenteparagarantirqueoslíderessirvamdemodeloàcolaboração.Quemnãocolaboranãoépromovido.Comoúltimorecurso,quemnãomodelaaculturadaempresapodeacabarsendo“compartilhadocomaconcorrência”.3Aliderançasêniorprecisadeclararedemonstrar,nãoapenasdeclararetorcer,sefingindodecegaporqueagerênciamédiaestáobtendoresultadosdecurtoprazo.

A tecnologia facilitou a comunicação e a colaboração, mas sistemas de TIultrapassadospodemerguerbarreirasaocompartilhamentodeinformações.Pormais caro que seja atualizar os sistemas de TI, eles precisam ser a prioridadenúmero um hoje, mais do que eram até mesmo poucos anos atrás. Tempo eorçamento são dedicados à atualização de sistemas de dados cruciais, mas épreciso dar um passo adicional e garantir que todos que precisam dasinformaçõespossamacessá-las e comunicá-las comeficiência.Acomunicaçãoabertaetransparenteentretodasaspartesajudaaconstruirumaorganizaçãoágile inteligente, que permite às pessoas atravessarem fronteiras, desincentiva ossiloseintegraflexibilidadeparacapacitarumacolaboraçãoapropriada.

ColaboraçãoversuscompetiçãoA colaboração existe desde o início da humanidade – um comportamentoinstintivoparaseprotegerdeataques,caçarecoletaralimentosecompartilharrecursospelobemdetodos.Os comportamentos colaborativos instintivos podem ser observados desde a

infância. Quando se pede a um grupinho de crianças de dois a quatro anosbrincando no parquinho que construamomaior castelo de areia possível, elasnaturalmente se organizam em um grupo colaborativo sem um líder formal.Apósozunzunzuminicialsobreoprojeto,elasmergulhamdecabeçanatarefa.Umadelasempilhaaareiaparaasoutrasencheremosbaldes,algumasaplainamo terreno, outras simplesmente se sentam ao redor e incentivamo grupo. Issonãoquerdizerquenãohajadiscórdiaoumesmoquealguns indivíduosnãoseretirem temporariamente do projeto. Nessas instâncias, alguns atuam paraapaziguar a situação e reunir o grupo até que todos se parabenizem por suarealizaçãofinal.Agoracompareessalindacenacomoscomportamentosdemuitoscolegasde

trabalho hoje em dia. Por que é que os comportamentos colaborativospraticamentedesaparecem?Essas habilidades começam a desaparecer na escola, quando recursos ou

prêmiosexigemcompetição.Acompetiçãoparaestarentreosdezmelhoresoutrêsmelhores emdiversas disciplinas produz comportamentos competitivos.Àmedidaqueascriançascomeçamaperceberquenemtodomundopodeficaremprimeirolugar,elasaprendemquepodemaumentarsuaschancesdesucessoseacumularem recursos e conhecimentos e não apoiarem seus colegasconcorrentes. As habilidades colaborativas inatas se enfraquecem ainda maisquando os adolescentes competem para ser aceitados nas melhoresuniversidades.Quandoascriançasdequatroanossetransformamemadultosembuscadosmelhoresempregos,promoçõesescassasoucargosespecializados,taishabilidadescompetitivasjárepresentaminstintosbásicos.OsespecialistasemequipesDonCareweEuniceParisi-Carewobservamque,

quando ensinam habilidades de trabalho em equipe, o problema nas culturasocidentaiséaincapacidadedostrabalhadorespassaremdeeuparanós.Essaéabaseparaentenderquandoecomocolaborarcomeficácia.Asorganizaçõesquedesejam aproveitar os benefícios da colaboração devem, além de criar umaestrutura colaborativa, reconectar seus funcionários com as habilidades decolaboração.Éimportantetornaracolaboraçãoumacompetênciafundamentale

promover apenas aqueles que colaboram de forma eficaz: quem colabora épromovido e recebe os melhores empregos. Quem não quer colaborar devebuscar organizações melhor adaptadas às suas naturezas individualistas ecompetitivas.Areciprocidadeéumcomportamentoquedeveser incentivado,poisestáno

cerne da colaboração. Informações, dados, experiências, pessoas e recursosdevemsertodoscompartilhadoslivremente,semaexpectativadeseobteralgodevoltadaoutraparte.

OqueéprecisoparasercolaborativoAmaioriadaspessoasseconsideracolaborativa,eacreditaqueosoutroséquesão egoístas. Obviamente, em algum momento você pode descobrir que “ooutro” é você mesmo. Nossa atitude pode distorcer nossa visão sobre aimportânciadacolaboraçãoenossadisposiçãoecapacidadedecolaborarbem.Paramelhoraressaatitude,vamosdividirashabilidadesecomportamentosemtrêsdomínios:coração,mãosecabeça.Ocoração é o primeiro domínio, pois a colaboração é umamentalidade de

dentroparafora.Elaprecisacomeçarnointerior,pelocoração.Senãoacertaraparte do coração, você nunca será um líder colaborativo eficaz. O coração équemvocêédefatocomocolaborador–suapersonalidadeesuasintenções.Osegundodomínioéacabeça,queenvolveoquevocêsabe–suascrençase

atitudes em relação à colaboração. Essas crenças e atitudes determinam o seucomportamento. Por exemplo, os líderes focados competitivamente nocumprimento de metas a curto prazo têm menor tendência a colaborar. Suaatitudeéqueametaémaisimportantedoqueacolaboraçãoparaatingi-la.O domínio final, as mãos, diz respeito às suas ações e comportamentos.

Quandoocoraçãoeacabeçaestãonolugarcerto,seuscomportamentoseaçõessealinhamparaapoiaracolaboração.

OmodeloUNITEOmodeloUNITE,mostrado na Figura 12.1, foi desenvolvido para identificardentrodecadadomínio(coração,cabeça,mãos)asmelhorespráticasparaumacompetênciacolaborativa.

FIGURA12.1OmodeloUNITE.

Ocoração:utilizeasdiferençasOs líderes que têm colaboração no coração utilizam as diferençasinstintivamente. Utilizar as diferenças é especialmente importante quando asorganizações desejam inovar ou recombinar recursos existentes para oferecermelhores produtos ou melhor atendimento ao cliente. A diversidade éreconhecidacomouma fontede criatividadee inovaçãohámuito tempo,mas,em muitas organizações, quando uma nova equipe de projeto é formada, asmesmas pessoas tendem a ser incluídas – em geral, porque aprenderam atrabalharjuntasetêmumhistóricodesucesso.Oproblemadesemprevoltaraomesmogrupoéque,assim,nãosurgemideias

novas.Ogrupodetrabalhodeveserincentivadoabuscarnovosmembros,quepossam ter ideias antagônicas entre si. Uma oportunidade ideal, que ajuda afortalecero“bancodereservas”decolaboraçãoeliderança,éintegrarosrecém-

contratadosaessesgrupos. Isso lhesdáexperiênciadecampopráticaantesdepromoções ou novos cargos. Essa ação simples demonstra a importância dacolaboração.Osegredoparaseincentivaropiniõesdiversaséacapacidadedeadministrar

conflitos habilmente, o que costuma ser considerado difícil e demorado. Emgeral,porém,aspessoasnãoentendemcomoutilizaroconflitocomo fontedecriatividade.Oconflitoénaturalenãodeveserevitado,mastambémnãodeveser intenso e pessoal.O fundamental, neste ponto, é ater-se ao problema e terclareza sobre o resultado ajuda.Alémdisso, o treinamento de conscientizaçãosobreconflitosémuitoútil.Ousodeumaferramentadeavaliaçãodeconflitos,comooThomasKilmannInstrument,podeajudaraspessoasaentenderporquesecomportamdomodocomofazemecomopodemadministrarsuasemoções.4Parautilizarasdiferençasnaconstruçãodeumambientecolaborativo,olíder

deve:

■Buscaropiniõesdediversasfontes■Avaliarpontosdevistadiversos■Aproveitaroconflitocriativamente

Ocoração:cultivesegurançaeconfiançaOs líderes que possuem um coração voltado à colaboração cultivamintuitivamenteasegurançaeaconfiança.Esseéumdoscomportamentosmaisimportantes que os líderes e suas organizações precisam dominar. As pessoasprecisamsesentirsegurasparaserquemsão,parasemanifestaremquandotêmuma ideia ou quando acham que algo não está certo. Elas também precisamconfiar que não serão punidas se algo der errado. Aproveite os erros comooportunidadesdeaprendizagem.Omaior obstáculo às pessoas quererem compartilhar suas perspectivas é o

medo. O medo é o grande inibidor. Além de impedir as pessoas de seexpressarem, ele também impede que experimentem com uma ideia – e éexatamentedissoquevocêprecisaparaainovação.É impossível criar um ambiente colaborativo sem segurança e confiança.

Quando existe confiança, os silos sãominimizados, pois as pessoas se sentemsegurasparaajudarosoutros,dentroouforadoseudepartamento.Paracultivarsegurançaeconfiança,oslíderesdevem:

■Encorajaraspessoasacompartilharemsuasperspectivas

■Incentivaraspessoasaexperimentaremcomideias■Aproveitaroserroscomooportunidadesdeaprendizagem

Acabeça:envolvaosoutrosnaelaboraçãodepropósitos,valoreseobjetivosclarosOslíderescomcrençaseatitudescolaborativaspercebemcomoéimportantequetodososmembrosdeumaorganizaçãoougrupode trabalhocriemjuntosumavisão colaborativa com propósito claro, valores compartilhados e metasestabelecidas.Umpropósitoclarounetodosemtornodeumobjetivocomum,osvalores orientamo comportamento e asmetas provocama ação –mas apenasquandotodostêmaoportunidadedecontribuir.Aresponsabilidadedecadaumperanteàvisãoeaocumprimentodasmetas

estabelecidas é crucial. Sem todos comprometidos com a visão, a colaboraçãodesmoronaeossilosseimpõem.Éporissoqueéessencialquetodosparticipemdoprocessodecriaçãodeumavisão.Para envolver os outros na elaboração de propósitos, valores e objetivos

claros,oslíderesdevem:

■Criarumavisãocolaborativa■Garantirquetodosentendemopropósitoeosobjetivosdogrupo■Responsabilizarunsaosoutrospelosvalorescriadoseacordadosemconjunto

Asmãos:faleabertamenteOs líderes que demonstram ações e comportamentos colaborativos servem demodeloparaacomunicaçãoabertaetransparente.Quandoaspessoasfalam,elesescutam para entender, não para rebater. São francos e honestos e falam averdadecomrespeito.Àsvezes,issonãoéintuitivo.Nossanaturezacompetitivapredispõe todos os seres humanos a resguardar informações e recursos quepodemnosdarumavantagemsobreosoutros.Paraserumlíderquefalaabertamente:

■Compartilheinformaçõesrelevantes.Deixardeinformarosoutrossobreumafalhaouumprazoestouradopodecriardesconfiança.■Ofereçafeedbackconstrutivo.Nãoresponsabilizarunsaosoutrospode

levaràfaltadesegurançae,logo,sabotaroprojetocomoumtodo.■Domineaartedafranqueza;compartilheinformaçõesdeformasimples,diretaefácildeentender.

Caso você sirva de modelo à comunicação aberta, quem receber suasinformaçõesaprenderáaescutarparaentender,nãoparacriticarousabotar,eafazerperguntas.O respeito mútuo é essencial para criar uma ambiente no qual as pessoas

sentemquepodemfalarabertamente.Emresumo,oslíderesdevem:

■Escutarparaentender■Incentivarafranquezacomrespeito■Compartilharinformaçõesrelevanteseoferecerfeedbackconstrutivo

Asmãos:empodereasimesmoeaosoutrosOslíderesquedemonstramaçõesecomportamentoscolaborativosdominamashabilidades de empoderamento, seja como líderes empoderando os outros oucomocolaboradoresindividuaisqueempoderamasimesmos.Paraempoderarasieaosoutros,interesse-sepeloprópriocrescimentoepelodosdemais.Pratiquecompartilharconhecimentos,formarredeseaprendercontinuamente.Emumaculturadecolaboração,oscolaboradores individuais seconsideram

autolíderes.Oslíderesempoderamessesindivíduosaoreforçaremaconfiançaeaopromoveremcoaching para que se tornemcompetentes nos seus empregos.Os indivíduos também empoderam e inspiram uns aos outros quandocompartilhamideiasecumpremasmetasetarefasacordadas.Pessoasempoderadassesentemmaiscompetenteseconfiáveis,oquefazcom

quesintamumamaiorresponsabilidadeindividualporcontribuiresetornarumapartemaisessencialdaorganização.Oslíderesquebuscamempoderarasimesmoseaosoutrosdevem:

■Buscarconhecimentoseexperiênciasembuscadecrescimentoindividual■Construirecompartilharsuasprópriasredes■Participareencorajaroaprendizadopelavidainteira

Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenhoAcolaboraçãoeficazéosegredodosucessoorganizacional.Elaexigeempenhodoaltoescalãoe tambémaceitaçãoporpartede todaaorganização.Quandoacolaboração é ummero adereço, e não a norma, a organização não consegueaproveitar a força da sinergia e a ideia de que “nenhum de nós é tão espertoquantotodosjuntos”.

*****

No próximo capítulo, veremos como fazer a liderança ganhar vida e tereficácianonívelorganizacional.

13

Liderançaorganizacional

KenBlanchard,JesseStoner,DonCarew,EuniceParisi-CareweFayKandarian

Assimcomoliderarequipesémaiscomplicadodoqueliderarindivíduos,lideraruma organização inteira émais complicado do que liderar uma única equipe.Assim como ocorre na formação de uma equipe de alto desempenho, aconstruçãodeumaorganizaçãodealtodesempenhoéumajornada.Aqualidadeda influência de um líder no nível organizacional se baseia na perspectiva,confiançaecomunidadequeo líderobtémenquantodominaaautoliderança,aliderançadepessoaapessoaedeequipes.Ainfluênciadeumlídereficazsobreumaorganizaçãopodecriarumacultura

quereúneaspessoaseossistemasemumtodoharmônico.

ExemplosdavidarealdeHPOSCORES®

NoCapítulo1,introduzimosomodeloHPOSCORES®paraoferecerumresumodas organizações de alto desempenho – aquelas que, ao longo do tempo,continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível desatisfaçãohumanaecomprometimentocomosucesso.Nestecapítulo,recorreremosaomodeloHPOSCORES®paradescreveroque

oslíderesacreditamefazemparaproduzirorganizaçõesdealtodesempenho–ecomoissosedánomundoreal.NossapesquisanaBlanchardrevelaqueessesseiselementossãoaomesmotempodistintoseinterdependentes.Porexemplo:empoderamentosemumavisãocompartilhadaéumareceitaparacaos.Contudo,oempoderamentocomumavisãocompartilhadasetornaumavisãocompetitiva,poisliberaoslíderesparaseconcentraremnaestratégiaenasoportunidadesdecrescimento.

S=SharedInformationandOpenCommunication(Informaçãocompartilhadaecomunicaçãoaberta)Os líderes de organizações de alto desempenho (HPOs, high performingorganizations)preferematransparência,tantointernamentecomosfuncionáriosquanto externamente com outras partes interessadas, em contraste com aabordagem tradicional de disponibilizar informações apenas para quemrealmenteprecisadelas.Oslíderesentendemqueinformaçãoépodereque,quantomaisprontamente

disponíveisasinformaçõesestiveremparaosfuncionários,maisempoderadosecapazeselesserãoparatomardecisõessólidas,alinhadascomavisão,valoresemetasdaorganização.Essa filosofia é um ponto forte e crucial na Google, internamente com os

funcionáriosetambémemtodososseusprodutoseserviços,poissuamissãoé“organizarasinformaçõesdomundotodoetorná-lasuniversalmenteacessíveiseúteis”.APatagoniaéoutraempresaqueoferecetransparênciaemtodaasuacadeia

logística. Para não ser pega de surpresa por informações sobre hábitosambientalmente incorretos dos seus fabricantes ou distribuidores, a Patagoniaestabeleceuas“FootprintChronicles”paragarantirqueafabricaçãodetodososseusprodutosestejaisentadedanosànatureza.1

JáapolíticadaBufferde“TransparênciaporPadrão”éintegradaemtodososaspectos do negócio. Por exemplo, os salários de todos os funcionários daorganização estão disponíveis para o público, desde oCEOe cofundador JoelGascoigneatéosgerenteseengenheiros.OslíderesdasHPOsentendemqueacomunicaçãoabertaéofluidovitalda

organização. Seu estímulo ao diálogo diminui o perigo de territorialidade emantémaorganizaçãoforte,ágil,flexívelefluida.Emseuplanodeoitopontos,2 aGoogledescreveaexpectativadequecada

gerentedentrodaempresa“sejaumbomcomunicadoreescutesuaequipe”.Ostrêspontosqueenfocamacomunicaçãosão:

■Acomunicaçãoéumaviademãodupla.Escuteecompartilheinformações.■Realizereuniõesgeraiscomtodososmembrosesejadiretosobreasmensagensemetasdaequipe.■Incentiveodiálogoaberto.

C=CompellingVision(Visãocativante)Comoenfatizado em todo este livro, nasorganizaçõesde altodesempenho, aspessoas mostram-se energizadas e entusiasmadas por uma visão cativante, eestão dedicadas a ela. Além disso, sabem descrever a visão claramente eenxergam muito bem o seu papel em apoiá-la. Elas são energizadas eentusiasmadaspelopropósitonobreque cria e concentra energia.Seusvalorespessoaisestãoemconsonânciacomosvaloresdaorganização.Elasconseguemdescreverumquadroclarodofuturo–doquepretendemcriar.Todosestãonomesmobarco,queavança“atodovapor”.A visão da Patagonia é “ter o melhor produto, não causar males

desnecessárioseusarnossonegócioparainspirareimplementarsoluçõesparaacriseambiental”.Aempresaéfamosaporintegraressavisãoemtermosdecomoos funcionários são tratados e também em como produz e comercializa seusprodutos.Recentemente,aPatagoniaestendeuessavisãoaindamais,sendoumadasprimeirasempresasaseposicionarpublicamentesobrequestõesambientaissemrelaçãodiretacomosseusresultadosfinanceiros.AempresaentroucomumprocessoparaimpedirplanosfederaisdeeliminardoisgrandesparquesfederaisnoestadodeUtah.Seusresultadosfinanceiros,porém,nãoforamprejudicados–sobaCEORoseMarcario,oslucrostriplicaramdesde2008.3

Umavisãocompartilhadaéacolaquemantémaorganizaçãounidaeaguiacomsucessorumoaofuturo.ASouthwestoperahámaisde50anosecontinuaacomunicarsuavisão–“democratizarosares”–parafuncionáriosdemodosqueostornampartedeumaequipeunificada.Pelo24oanoseguido,aSouthwestfoiescolhidaumadasempresasmaisrespeitadasdomundopelapesquisadarevistaFortunesobreasCinquentaEmpresasMaisAdmiradas.4

Asorganizaçõesdealtodesempenhocomumavisãocativantepossuemumacultura forteedistinta.AZappossecertificadequecadafuncionáriocombinacom a sua cultura desde o processo de recrutamento. Os candidatos sãoentrevistadosparaanalisaroaspectocultural,correspondendoametadedopesona decisão de contratação. E a empresa oferece 2 mil dólares aos novosfuncionários para se demitirem após a primeira semana de treinamento sedecidiremqueempregonãoéparaeles.5

O=OngoingLearning(Aprendizagemcontínua)Os líderes em organizações de alto desempenho estão comprometidos com aaprendizagem – tanto o aprendizado individual quanto sua incorporação paramelhorarcontinuamenteomododetrabalhar.Processos de aprendizagem envolvem coletar informações a partir de

feedback; experimentar e desenvolver novos produtos e serviços; acompanhartendências competitivas, de clientes e tecnológicas; adotar abordagensdisciplinadas à resolução de problemas; e treinar para desenvolver ascapacidadesdosfuncionários.OprocessodeAfterActionReview (AAR, “revisãopós-ação”)doExército

dosEstadosUnidos,queenvolveumdebriefing sistemáticoapóscadamissão,projetoouatividadecrítica,hojeéamplamenteaplicadoemdiversasempresas.Oprocessoenvolvequatroperguntas:

1.Oquepretendíamosfazer?2.Oqueaconteceudefato?3.Porqueissoaconteceu?4.Oquefaremosnapróximavez?6

AToyotaMotorCompanyusaaproduçãoenxutaeamelhoriacontínuaparacriarpequenoseconstantesaprimoramentosemseusprodutoseprocessos.Os líderes das organizações de alto desempenho entendem que o

conhecimento existe dentro de especialistas. A organização só aprende se o

indivíduo aprende. Logo, o desenvolvimento de pessoas é ponto passivo nasorganizaçõesdealtodesempenho.Aaprendizagemcontínuafazpartedaculturadasorganizaçõesdealtodesempenhoeéconsideradauminvestimentonocapitaldeconhecimentodaorganização.SteveMcCarty,vice-presidentedetreinamentoedesenvolvimentodetalentos

da Enterprise Rent-A-Car, afirma que: “Enfocar o desenvolvimento dosfuncionários e promover internamente gera lucros. E temos uma cultura deenvolvimentoparagarantirqueissoaconteça”.7Na Google, espera-se que os gestores “ajudem os funcionários com o

desenvolvimentodassuascarreiras”.

R=RelentlessFocusonCustomerResults(Focoincansávelemresultadosparaocliente)Os líderes de organizações de alto desempenho são orientados por resultados,que são medidos em termos da experiência do cliente. As tendências enecessidadesdosclientesdeterminaminovações,novosprodutoseserviços.Emoutras palavras, novosprodutos e serviços sãodesenvolvidosquando se buscaprever as necessidades dos clientes. Em seguida, processos de trabalho sãoprojetados a partir da experiência do cliente. As relações e estruturasinterfuncionaisinternassãoorganizadasemtornodasnecessidadesdosclientes.Os funcionários empoderados reagem rapidamente às necessidades epreocupaçõesdosclientes.As organizações de alto desempenho observam os clientes para descobrir

necessidades não atendidas. Elas também entrevistam os clientes para obterfeedback.A Trader Joe’s oferece níveis incríveis de atendimento ao cliente com a

aquisição e aplicação de inteligência sobre os clientes. A empresa usa essesdados para obter insights sobre a experiência geral do cliente, desenvolverprodutosmelhoreseofereceraosclientesosserviçosquedesejam.8

AcentricidadenoclienteépartedoDNAdaAmazon.JeffBezos,seuCEO,sempredeixaumacadeiravaganamesade reuniões, dizendoqueo assento éocupado pela “pessoa mais importante na sala: o cliente”. Ele acredita que“todos deveriam ser capazes de trabalhar em um call center” para que todosentendam a perspectiva do cliente. Assim, todos os anos, ele e milhares degestoresdaAmazonparticipamdeumtreinamentodedoisdiasnocallcentereatendemligaçõesperiodicamente.9

As pessoas costumavam acreditar que o atendimento seria melhor em umalojafísica,masmuitasdessaslojasaparecemnaslistasdasempresascomopioratendimento ao cliente.10 Hoje em dia, a maioria das pessoas compra seusprodutos eletrônicos via Amazon. Não é só conveniência: a Amazon seresponsabilizapelosseusprodutos.

E=EnergizingSystemsandStructures(Sistemaseestruturasenergizados)Em organizações de alto desempenho, os sistemas, estruturas, processos epráticas estimulam as pessoas a agir de formas alinhadas com a visão e asestratégiasdasuaempresa.Como a criatividade é vital para o sucesso da Adobe, a empresa criou um

ambiente que apoia os riscos semmedo de punições. AAdobe é famosa poralocar aos funcionários projetos desafiadores e dar o apoio necessário pararealizá-los com sucesso por meio de treinamento contínuo. Como a empresaacredita que a avaliação de funcionários inibe sua criatividade e prejudica otrabalhoemequipe,osfuncionáriossereúnemcomosgerentesparadeterminarcomo devem ser avaliados. Os gerentes da Adobe evitam a microgestão,preferindoconfiarnosfuncionáriosparadaremomelhordesi,atuando,assim,maiscomocoaches.11

AChevronnãoapenasdizqueseimportacomobem-estardosfuncionárioscomoofereceprogramasquecomprovamessesentimento,comcentrosdesaúdeefitnessnolocal,mensalidadesemacademiasdeginástica,programasdesaúdecomo mensagens e personal trainers e a insistência de que os funcionáriosfaçampausasregulares.12

A Google descobriu que as mulheres estavam deixando seus cargos naempresa duas vezes mais do que os homens, especialmente após se tornaremmães.Enquantoeravice-presidentesêniordeoperaçõesdepessoal,LaszloBockalterou o plano de licença-maternidade para que as novasmães recebessem 5meses de licença remunerada, incluindo salário completo e benefícios. Oresultadofoiumareduçãode50%naevasãodenovasmães.13A Netflix acredita em contratar pessoas incríveis e lhes dar liberdade e

responsabilidade para trabalhar. Pode soar como a retórica de muitas outrasempresas, mas as políticas da Netflix refletem radicalmente esseposicionamento.14 A empresa recompensa o alto desempenho, não o trabalhoárduo: um desempenho nota B constante, apesar da nota A pelo empenho, é

premiadocomumarespeitosaegenerosaindenização.JáumdesempenhonotaAconstante, apesardeesforçomínimo, levaamais responsabilidadeeaumentosdesalário.NaPolíticadeFériaseAcompanhamentodaNetflix, lê-se:“Nãohápolítica

ouacompanhamento.Tambémnão temosumapolíticadevestuárionaNetflix,mas ninguém vai trabalhar pelado. Lição: não é preciso ter uma política paratudo”.ApolíticadeviagemdaNetflixésimplesmente“ajanointeressedaNetflix”.

S=SharedPowerandHighInvolvement(Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento)Nasorganizaçõesdealtodesempenho,oslíderescompartilhamopoderemvezde acumulá-lo para si. Eles buscam as opiniões alheias e incentivam acolaboraçãoeo trabalhoemequipe.Entendemqueoenvolvimentona tomadade decisões aumenta o envolvimento dos funcionários e o sentimento deresponsabilidade,alémdaeficáia.Assim,atomadadedecisõescotidianaocorreomais próximo possível da ação, na linha de frente, por aqueles diretamenteenvolvidos com o cliente. Essas decisões muitas vezes são tomadas em umambientedeequipe,noqual todospodemresponderunsaosoutrosechegarà“sabedoriacoletiva”.Práticas participativas afetam significativamente os resultados financeiros

mediante aumento da produtividade, da retenção e da satisfação doscolaboradores.UsandodadosdoMinistériodoTrabalhodosEstadosUnidosepesquisas feitas junto a mais de 1.500 empresas dos mais variados ramos deatuação,HuselideBeckerconstataramqueessaspráticasmelhoraramdeformasignificativa a retenção de colaboradores, a produtividade e o desempenhofinanceiro.Naverdade,osautoresconseguiramquantificaroimpactofinanceirodepráticasparticipativascomsegurançasuficienteparadizerquecadadesvio-padrãonousodepráticasparticipativasaumentavaovalordemercadodeumaempresaentreUS$35mileUS$78milporfuncionário.15Os funcionários da Southwest são incentivados a cuidar da felicidade dos

clientesepodemusarseuprópriobomsensoparadeterminarcomofazê-lo.Àsvezes, isso leva a comissários de bordo cantando ou atirando amendoim pelacabine, mas quando há uma visão compartilhada, como ocorre na companhiaaérea,oempoderamentogeraresultados–osclientesdaSouthwestestãoentreosmaisfiéisdomercado.16

AUnited Parcel Service (UPS) é líder de envolvimento dos colaboradores,com um nível geral de 73%. Buscando aumentá-lo, Joe Finamore, vice-presidentederelacionamentoscomfuncionáriosglobais,instituiuumprogramaqueincentivavaoscolaboradoresasugeriredisseminarinovaçõesemmelhorespráticas.AUPSdescobriuqueassugestõesvindasdebaixoparacima,feitasporquem fazia o trabalho, eram boas fontes de economia de tempo (e, logo,dinheiro)eaumentavamaindamaisoenvolvimento.17

A abordagem de gestão de coaching de outras empresas, como Google,NetflixeAdobe,ondeosfuncionáriossãoincentivadosausarseuprópriobomsenso e não temer os riscos, leva a aumentos da criatividade e também doenvolvimento.

Comodeterminaroestilodeliderançaapropriadoparaasuaorganização

Como mencionamos antes no Capítulo 4, “SLII®: o conceito integrador”, oSLII®podeseraplicadosejanaliderançadesimesmo,deoutrapessoa,deumaequipeoudeumaorganização.Nocontextodaautoliderançaedaliderançadepessoaapessoa,olíderfazodiagnósticodacompetênciaedoempenhodeumcolaboradordiretoemumatarefaespecífica.Nocontextodaequipe,olíderfazodiagnósticodaprodutividadeedomoraldaequipe.Nocontextoorganizacional,ofocoéodiagnósticodosresultadoserelacionamentos.

DiagnósticodoníveldedesenvolvimentodasuaorganizaçãoAnalisemos duas variáveis cruciais que determinam o estágio dedesenvolvimentodeumaorganização:resultadoserelacionamentos.Resultados podem ser definidos comoaquantidade e qualidadede trabalho

realizadoemrelaçãoaopropósitoeàsmetasdaorganização.Relacionamentos podem ser definidos como a qualidade das interações das

pessoascomaorganização,seuslíderes,colegas,clienteseambiente.Para que uma organização apresente alto desempenho, os resultados e os

relacionamentosdevemambosserelevados.

Resultadoserelacionamentos:osdeterminantesdeumaorganizaçãodealtodesempenhoGrandesrelacionamentoscomdesempenhozeropodemserdivertidos,masnãocriarão uma organização duradoura. Por outro lado, uma organização comótimos resultados e maus relacionamentos também durará pouco. Sem bonsrelacionamentos, a organização começará a perder seu melhor pessoal, e osresultadosdecairão.Ofatoéquetantoosresultadosquantoosrelacionamentossãonecessáriosparaasorganizaçõesdealtodesempenho.Diagnosticarosresultadoserelacionamentosdeumaorganizaçãoéosegredo

paradeterminaroníveldedesenvolvimentodeumaorganizaçãoeentendersuasnecessidades.

EstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional1:Início

Mausresultados/BonsrelacionamentosEmumaorganizaçãoemfaseinicial,osresultadosnormalmentesãofracos,poisas metas são novas e a maioria das pessoas jamais trabalhou junto antes.Contudo, os relacionamentos tendem a ser altos, pois quando se reúnem paracriarumnovoempreendimento,aspessoasestãoentusiasmadas.Semdúvidaalguma,issodescreveosprimeirosmomentosdasEmpresasKen

Blanchard, inicialmente sob o nome deBlanchard Training andDevelopment.Noinvernode1977,KenBlanchardteveaoportunidadededarumapalestraemumeventouniversitáriointernacionaldaYoungPresident’sOrganization(YPO).Na época, o pré-requisito para pertencer à YPO era ser o presidente de umaempresa commenos de 40 anos, pelomenos 50 funcionários e 5milhões dedólares em vendas. Com o sucesso dos discursos de Ken sobre liderança,motivação e gestão de mudanças, vários membros da YPO lhe perguntaramsobreosseusplanos.

“Meuplanoévoltara lecionaremumauniversidadeapósaminha licença”,Kenrespondeu.“Não,nãovai”,elesdisseram.“Vocêvaifundaraprópriaempresa!”

Ken eMargie, sua esposa, deram uma risada. “Eu não sei nem controlar osaldodaminhacontacorrente,comoéquevoufundarumaempresa?”CincopresidentesdaYPOprometeramajudarosdoiseconcordaramemfazer

partedeumconselhoconsultivoqueajudariaaBlanchardadarseusprimeirospassos.Os Blanchards ficaram animados, mas também tinham receio sobre como

construirumnegócioquefariaadiferençaparaosseusclientesesustentariasuaequipe–preocupaçõestípicasnesseestágiododesenvolvimentoorganizacional.

EstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional2:Melhoria

Resultadosascendentes/RelacionamentosdescendentesNesse estágio, os resultados começam a aparecer. Contudo, enquanto osrelacionamentosnormalmentesãodealtonívelnoEstágio1–duranteacriaçãoinicialdeumanovaorganização–elescostumamdecairnoEstágio2,quandoadificuldadedeconstruiranovaempresaficaclara.Éaessaalturaquequestõesenvolvendosistemaseestruturaseainsatisfaçãocomaliderançapodemsurgir.Não demorou para queKen eMargie percebessem que eramais fácil falar

sobre administrar um negócio do que fazê-lo de fato. Ficou evidente que ofaturamento precisava superar as despesas, mas a maior parte dos novosfuncionários da empresa eram professores e orientadores, não vendedores oucontadores. Nesse estágio, é importante descobrir maneiras de equilibrar opropósito e a paixão da sua organização com as realidades de trabalhar e semanterematividade.Épreciso terestratégiasparasustentaracontinuidadedonegócio.ABlanchardTraining&Developmentestavaobtendoalgunsresultadosnesse

estágio,masaslongasjornadasdetrabalhoeapressãoconstanteparaaprenderestavamtendoumcustofísicoeemocionalsobreosfundadoreseosprimeirossócios, criando tensão em alguns dos relacionamentos. Por consequência,Margie,quenãotinhamuitaexperiênciaemadministraçãodenegócios,decidiudeixarocargodepresidente.Paraoseulugar,aempresacontratouumconsultorexternocomexperiênciaempresarial.Emvezdeajudar,onovopresidente–quesabiacomoobterresultados,masnãomotivarpessoas–deixouasituaçãoaindapior,prejudicandoomoral.

EstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional3:Desenvolvimento

Resultadoscrescentes/RelacionamentosvariáveisNoEstágio3,osresultadoscontinuamamelhoraràmedidaqueashabilidades

dosmembrosdaorganizaçãoseaprimorameestratégiaseficazessãoadotadas.As pessoas estão se esforçando e a organização está se tornando mais ágil ecriativa. Os relacionamentos são variáveis nessa fase porque novos desafiossurgemquasediariamente.Aspessoasprecisamdereforçopositivoparaqueosrelacionamentoscontinuemamelhorar.ABlanchardTraining&Developmententrounesseestágiocomapublicação

deTheOneMinuteManager,obest-sellerdeKen,eoreconhecimentonacionalque ele obteve. Agora, em vez de se preocupar com a busca por vendas, aempresaprecisavalidarcomainundaçãodepedidos.Dadososproblemascomopresidenteescolhido,Margie–quemantiveraseu

bom relacionamento com o pessoal – voltou ao seu antigo cargo. Com umaequipedelíderesmaisenergizadaehabilidosa,elacomeçouarecuperaromoraleimplementoumudançasestruturaisimportantes.

EstágiodeDesenvolvimentoOrganizacional4:Altodesempenho

Altosrelacionamentos/AltosresultadosNesse estágio, os resultados e os relacionamentos são robustos, as metasorganizacionaisestãosendocumpridaseomoraléalto.EmumaorganizaçãonoEstágio 4, as pessoas trabalham juntas com entusiasmo, os líderes estãoemergindoquandoeondesãonecessárioseosclientessãofãsincondicionais.Oresultado quádruplo – empregador, fornecedor, investimento e cidadãocorporativopreferido–estásaudável.ApósosucessodeTheOneMinuteManager,ashabilidadesdeconsultoriae

palestras da Blanchard estavam em demanda. Os novos livros de Ken e seuscoautoresabriramaindamaisportas.Osresultadoseosrelacionamentosbateramnovosrecordes.Masesseestágionãoéofim.Tornar-seumaorganizaçãodealtodesempenho

éalgoemqueoslíderesprecisamcontinuartrabalhando,semprebatalhandopararealizaravisãoeviverdeacordocomosvalores.

ComoadequaroestilodeliderançaaoestágiodedesenvolvimentodaorganizaçãoComoreforçadoanteriormente,construirumaorganizaçãodealtodesempenhoéumajornada,começandopelafaseinicialatéchegaraoestadodesejadodealtodesempenho,eentãotrabalhandoparasustentá-lo.No Capítulo 1, “Sua organização apresenta alto desempenho?”, você

preencheu o questionário HPO SCORES® para ajudá-lo a determinar suaestratégia de leitura para este livro. Neste capítulo, gostaríamos de aplicar oselementosdoquestionárioparadescrevernoqueos líderesqueusamcadaumdosquatroestilosdeliderança(direção,coaching,apoioedelegação)devemseconcentraremcadaestágiododesenvolvimentoorganizacional.Quandocombinamososquatro estilosde liderançadoSLII® comosquatro

estágiosdedesenvolvimentoorganizacional(início,melhoria,desenvolvimentoe alto desempenho), temos uma estrutura para adequar cada estágio com umestilodeliderançaapropriado(verFigura13.1).

FIGURA13.1Comoadequaroestilodeliderançaaoestágiodedesenvolvimentoorganizacional.

Paraqueoslíderespossamdecidirqualéoestilodeliderançaadequado,emprimeiro lugar é preciso que diagnostiquem o estágio de desenvolvimento da

organização,mantendoresultadoserelacionamentosemmente.Emseguida,elesdevemlocalizaroestágiodedesenvolvimentoatualdaorganizaçãonocontínuode Desenvolvimento Organizacional do SLII® e escolher o estilo apropriadoseguindoumalinhaverticalatéacurvaqueatravessaosquatroestilos.Opontodeintersecçãoindicaoestilodeliderançaqueaorganizaçãorequer.

AplicandooestilodeliderançaapropriadoemcadaníveldedesenvolvimentoParacriarumaorganizaçãodealtodesempenho,éessencialentenderosquatroestágios do desenvolvimento organizacional e aplicar o estilo apropriado emcadaestágio.

Estágio1:Início

InformaçõescompartilhadasecomunicaçãoabertaNa fase de início (EDO1) – quando os resultados são baixos e os

relacionamentos, altos – um estilo diretivo (E1) é apropriado. As pessoasbuscamdoslíderesdirecionamentoparafazeraorganizaçãoavançar.Oslíderesprecisamenfocaroestabelecimentodeumpropósito,umavisãoevaloresclaros.Para transformar isso em realidade, o elemento do HPO SCORES® que

precisaserenfatizadonesteestágioéC–CompellingVision(Visãocativante).

■Asuaorganizaçãoestáalinhadacomumavisãoevalorescompartilhados?■Opessoaldesuaorganizaçãodemonstrapaixãopelavisãoepelosvalorescompartilhados?

Se a organização está começando a prosperar, as pessoas precisam de umaimageminspiradoradofuturopelaqualtrabalhar.O S no modelo HPO SCORES® – Shared Information and Open

Communication (Informaçõescompartilhadasecomunicaçãoaberta)– tambémdeveentraremcena.

■Aspessoastêmfácilacessoàsinformaçõesdequeprecisamparafazerseutrabalhocomeficácia?■Planosedecisõessãocomunicadosdemodoaseremclaramenteentendidos?

Esses dois elementos constroem confiança e incentivam as pessoas a agircomoproprietários.Elessãoessenciaisparagarantirquetodosestejamalinhadoseavançandonamesmadireção.

Estágio2:Melhoria

Sistemaseestruturasenergizados/AprendizagemcontínuaNoestágiodemelhoria(EDO2)–quandoosresultadosestãomelhorando,masosrelacionamentosestãoemqueda–umestilodeliderançadecoaching(E2)éapropriado.Aspessoasprecisamdelíderesparareceberorientaçãoeapoioparamanterosresultadosavançandoemumadireçãopositiva,alémdelidarcomasfrustraçõeseasdoresdocrescimentotípicasdesseestágio.O que pode ajudar nessas questões doEstágio 2 é o foco no elemento – E

(sistemaseestruturasenergizados)–domodeloHPOSCORES®.

■Ossistemas,asestruturaseaspráticasformaiseinformaisestãointegradosealinhados?■Elesfacilitamotrabalhodaspessoasemsuaorganização?

Quandoaspessoassesentemapoiadasporestruturasesistemasintegradosealinhados,osresultadoseosrelacionamentosmelhoram.O outro elemento HPO importante para esse estágio é O (Aprendizagem

contínua).

■Aspessoasquetrabalhamemsuaorganizaçãorecebemumapoioeficazparadesenvolvernovashabilidadesecompetências?■Suaorganizaçãoincorporacontinuamentenovasaprendizagensàsformasjápadronizadasdeconduzirosnegócios?

Aprendizagem organizacional é diferente de aprendizagem individual.Organizações de alto desempenho incentivam ambas. Os líderes neste estágioprecisam apoiar o aprendizado contínuo, tanto individualmente quanto comoempresa.

Estágio3:Desenvolvimento

Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento/FocoincansávelemresultadosvoltadosparaoclienteNo estágio de desenvolvimento (EDO3) – quando os resultados estãomelhorandoeosrelacionamentossãovariáveis–umestilodeliderançadeapoio(E3)éapropriado.Aspessoasestãotrabalhandojuntascommaiseficácia,massuaautoconfiançaaindaprecisamelhorar.Elasprecisamser incentivadaspelos

líderesparaquetomemainiciativa,desenvolvamnovasideiaseformemnovosrelacionamentos, todos elementos que levarão a uma organização de altodesempenho.O elemento do HPO SCORES® que promove esse estágio de

desenvolvimentoéoS(Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento).

■Emsuaorganização,aspessoastêmoportunidadedeinfluenciarasdecisõesqueasafetam?■Emsuaorganização,asequipessãousadascomoveículoparaarealizaçãodetarefaseparainfluenciardecisões?

Nesteestágio,opodereasdecisõessãocompartilhadosedistribuídos,enãoficamrestritosaotopodahierarquia.Aparticipação,acolaboraçãoeotrabalhoemequipesãoumaformadevida.IssocriaumfocoemR(Focoincansávelemresultadosvoltadosparaocliente)nomodeloHPOSCORES®.

■Todosemsuaorganizaçãomantêmomaisaltopadrãodequalidadeedeserviços?■Omoraleasatisfaçãosãoaltoseosvaloresorganizacionaissãopraticados?■Todososprocessosdetrabalhosãoplanejadosparafacilitarqueseusclientesfaçamnegócioscomvocê?

Agoraficaevidenteparatodosquemsãoseusclientes,internaeexternamente,easpessoasconcentramsuasenergiascorretamente.

Estágio4:Altodesempenho

TodososelementosdoHPOSCORES®

Noestágiodealtodesempenho(EDO4)–quandotantoosresultadosquantoosrelacionamentos são elevados – um estilo de liderança de delegação (E4) éadequado.Issonãosignificaquenãohádireçãoouapoio,masagoraissovemdeindivíduos e equipes de toda a organização. As pessoas atuam comoproprietários e assumem responsabilidade pelos resultados e pelosrelacionamentos.Aquiloqueaspessoasprecisamdosseuslíderesnesteestágioéo incentivo para terem autonomia na tomada de decisões dentro dos limitesestabelecidos. Para os líderes neste estágio, o foco está em cultivar novasoportunidadesedesafiosestratégicos.

No estágio de alto desempenho, todos os seis elementos do modelo HPOSCORES®entramemaçãoregularmente.ApósoEstágio4 ser alcançado, é importantequeo elementoOdomodelo

HPO SCORES® (Aprendizagem contínua) permaneça em foco. Caso ocontrário, a organização se acomodará e o progresso ficará paralisado. Piorainda, a organização pode começar a entrar em decadência. A Kodak, porexemplo,fabricantedefilmefotográficofundadaem1880,ignorouasinovaçõesdigitais que transformaram o seu setor e ingressou com um pedido derecuperação judicial em 2012, quase indo completamente à falência. Para asempresasquenãoaprendemcontinuamente,apiorpossibilidadeésimplesmentedesaparecerporcompleto.

AimportânciadodiagnósticoedaadequaçãoÉ importante diagnosticar o nível de desenvolvimento de uma organização efazercomqueoestilode liderançacorrespondaaessenível.Assim,enquantolíder,vocênãofazcomqueaorganizaçãoandeparatrásemvezdeparaafrentenaqualidadedosresultadosedosrelacionamentos.Osnovoslíderesqueentramna organização precisam estar cientes do estilo de liderança dos seuspredecessores. O estilo do líder anterior se adequava ao estágio dedesenvolvimentodaorganização?ConhecemosmuitassituaçõesemqueonovoCEO,querendoterumimpacto

rápido, entrou na organização e imediatamente adotou seu estilo de liderançafavorito em vez do necessário.Um bom exemplo éCarly Fiorina chegando àHewlett Packard – uma organização de alto desempenho – com um estilo deliderança“édomeujeitooudane-se”.Buscandoaumentarasreceitasepatentes,em2002Fiorinaliderouaaquisição

da Compaq, concorrente no ramo de PCs. Foi a maior fusão de empresas detecnologiaatéentão,transformandoaHPnamaiorfabricantesdePCdomundo.Os resultados iniciais pareciam impressionantes, mas os relacionamentos sobFiorina degringolaram. Como parte da reorganização, ela comandou aeliminaçãodeincríveis30milempregosnosEstadosUnidos.Oresultadoéquea empresa perdeu vários dos seus funcionários mais talentosos e de altodesempenho. Com o tempo, o balanço financeiro ficou prejudicado e osinvestidores abandonaram a empresa, levando à queda do preço das ações elucrosdecepcionantes.Emvezdeenvolveraspessoasnoprocessodelideraramudança,Fiorinaserecusouadelegarautoridadeaosdiretoresdasdivisões.Em2005,oconselhopediuqueelasedemitisse.18

Issopodeaconteceremqualquerorganização,sejaelaumaempresa,entidadegovernamentalouorganizaçãosemfinslucrativos.Aplicaroestilodeliderançaapropriadoemcadaestágiogarantequeaorganizaçãoavançaráemdireçãoaoaltodesempenhoousemanteránessepatamar.Ao ingressarem em organizações com o desempenho em queda, os líderes

podemprecisardarumpassoparatrásnacurvadoSLII®eoferecermaisdireçãoe apoio. Antes disso, entretanto, é melhor visitar todos os departamentos daorganizaçãoedescobriroqueestá funcionandoeoquenãoestá,guiadopeloselementos do modelo HPO SCORES®. Os líderes devem fazer entrevistas econversar com as pessoas. Além de fornecer informações essenciais, isso fazcom que elas se sintam importantes e que suas opiniões são valorizadas. Oslíderesdevemcoletarinformaçõessobreoqueestádandocertonaorganizaçãoepartirdessabase.Comisso,émuitomaisfácilimplementarumaestratégiaparamelhorarodesempenhodaorganização.

UmaviradaorganizacionalhistóricaProvavelmente não há exemplo melhor de um CEO que entrou em umaorganizaçãoeadotouoestilode liderançacertodoqueAlanMulally.QuandoMulallyfoitrabalharnaFordMotorCompanyem2006,aorganizaçãoestavaemmauslençóis.Naqueleano,aempresadivulgouumprejuízode12,7bilhõesdedólares–omaioremseus103anosdehistória.Adívidadaempresaestavaseteníveis abaixo do grau de investimento e todos os seus ativos estavamhipotecados.Paraoconsumidor,onomeFordpassaraasignificar“FixOrRepairDaily”(“consertaroureparardiariamente”).Mulally começou a árdua jornada de volta à lucratividade com uma visão

sólida:

Pessoastrabalhandojuntasemumaempresaenxutaeglobalparaliderançaautomotiva…avaliadapelasatisfaçãodosnossosclientes,funcionários,investidores,concessionárias,

fornecedoresecomunidades.

Mulallyentendiaaimportânciadecriarumavisãocativante.“Todosgostamosde saber que estamos fazendo coisas importantes, que estamos afetandomuitagenteequeestamosfazendoalgomaiordoquenósmesmos”.AocompreenderqueopessoaldaFordseriaosegredoparaavirada,Mulally

passou a conviver colaborativamente – ele almoçava com os funcionários norefeitório e conversava regularmente com as secretárias e os trabalhadores dalinha demontagem.Aplicando o valor da transparência,Mulally, oCFO e osexecutivos de operações se reuniram com os sindicalistas e abriram acontabilidade.Uma“transparênciatotalcomosdados”convenceuossindicatosdeque,para“salvaresselugar,precisamostodossalvá-lo juntos”.Aequipedeliderança eo sindicato colaborarampara reduzir oquadrodaFordde100milpara 45mil funcionários pormeio de aposentadorias e demissões voluntárias,nãoporreduçõesinvoluntárias.Osresultados–eosrelacionamentos–melhoraramsobMulally.Quandoele

se aposentou em 2014, a Ford havia tido 19 trimestres de lucro consecutivos.Sob a liderança de Mulally, uma das empresas icônicas do século XX haviasobrevividoàsmudançastempestuosasdoiníciodoXXI.19

*****

Movidospelatecnologia,osnegóciosatualmentesãomaiscomplexos,globaisemutantesdoquenunca.Nopróximocapítulo,vamosnosaprofundaremcomolideraramudança.

14

Mudançaorganizacional:porqueaspessoasresistem

PatZigarmi,JuddHoekstraeKenBlanchard

Um dosmotivos para a liderança organizacional sermais complexa do que aliderança de equipes ou de pessoa a pessoa é que muitas vezes ela envolveliderarmudanças,oquepodesercaóticoeconfuso.

AimportânciadeliderarmudançasHavia uma época emquevocêpodia passar por umamudança e, em seguida,retornaraumperíododerelativaestabilidade.Naqueletempo,àmedidaqueascoisasseacalmavam,erapossívelplanejarcuidadosamenteeseprepararparaapróxima mudança. Kurt Lewin descreveu essas fases como descongelamento,mudançaerecongelamento.Arealidadehojeéquenãohárecongelamento.Nãohádescansonemtempoparasepreparar.Hoje vivemos em “corredeiras permanentes”. O que sabemos sobre

corredeiras?Sãoaomesmotempoemocionanteseassustadoras!Quasesempreéprecisoremardeladooudecabeçaparabaixoparaconseguiravançarporelas.Ofluxoécontroladopeloambiente.Existemobstáculosinvisíveis.Àsvezes,ésensato usar um redemoinho para se reagrupar e refletir, mas muitas vezespassamos direto pelos redemoinhos porque as corredeiras parecem criar seupróprioimpulso.Emmeio àmudança, é difícilmanter umavisãodo todo.Essa situaçãonos

lembraahistóriadameninaquechegadocolégioumdiaeperguntaparaamãe(emborahojepossaseraopai):“Porqueopapaitrabalhaatétãotardetodasasnoites?”. A mãe sorri com bondade e responde: “Bem, amorzinho, papaisimplesmentenão tem tempo suficientepara terminar tudoqueprecisa fazer acadadia”.Com infinita sabedoria, amenina diz: “Então por que não colocampapainumaturmamaislenta?”.Infelizmente,nãoháturmaslentas.Atualmente,amudançaconstanteéummododevida.MarkTwaindisse:“Aúnicapessoaquegostadetrocaséumbebêcomfralda

molhada”. Gostemos ou não, na sociedade dinâmica em que as organizaçõesestão inseridas hoje, determinar se algo irá mudar não é mais relevante. Amudançavaiacontecer.Nãoémaisumaprobabilidade:éumacerteza.A questão é: como os gerentes e os líderes irão lidar com a enxurrada de

mudançasqueenfrentamtodososdiasaomesmotempoemquetentammantersuasorganizaçõesadaptáveiseviáveis?

Porqueasmudançasorganizacionaissãotãocomplicadas?Analisemos o que acontece quando uma pessoa aprende a jogar golfe. Oinstrutor tentamodificara tacadado jogadorparaqueessepossamelhorarsuapontuação. No entanto, a pontuação do golfista piora sempre que estáaprendendoumatacadanova.Levaumbomtempoatéqueumjogadordomineummovimento novo emelhore sua pontuação.Agora, pense no que acontecequando se pede a uma equipe de golfistas que modifiquem suas tacadas aomesmotempo.Aquedacumulativadedesempenhoémaiorparaaequipedoqueparaumsójogador.Amesma queda no desempenho ocorre em organizações quando se pede a

muitaspessoasquemudemdecomportamentoaomesmotempo.Enquantoumapessoa está aprendendo uma habilidade nova, o resto da equipe geralmenteconsegue manter o ritmo. Contudo, quando todos estão aprendendo novashabilidades,quemvaimanteroritmo?Quandose introduzumamudançaemumaorganização,écomumacontecer

uma queda no desempenho organizacional antes que o desempenho possa seelevar a um nível superior àquele anterior à mudança. Líderes eficazes emmudanças, conscientes disso e entendendo como funciona o processo demudança, podem minimizar a queda no desempenho provocada pelo fato demuitas pessoas estarem aprendendo novos comportamentos aomesmo tempo.Também podem minimizar o tempo necessário para alcançar o desempenhofuturodesejado.Alémdisso,podemmelhoraracapacidadedeumaorganizaçãodeiniciar,implementaremantermudançasbem-sucedidas.ÉissoqueesperamosquevocêpossaaprendernestecapítuloenoCapítulo15,“Liderançadepessoasaolongodamudança”.

Quandoénecessáriaamudança?Mudanças se impõem sempre que ocorre uma discrepância entre os eventosatuais–oqueestáacontecendonessemomento–eoseventosquesedesejaquevenham a ocorrer. Para que você possa entender melhor em que ponto suaorganizaçãoselocalizaemrelaçãoànecessáriamudança,analiseasperguntasaseguir:

■Aorganizaçãoestánocaminhocertopararealizarsuavisão?■Asiniciativasdaorganizaçãoestãoalcançandoosresultadosdesejados?■Essesresultadossãoconcretizadosdentrodoprazo?■Sãoalcançadossemnecessidadederevisarasprevisõesorçamentárias?■Aorganizaçãomantémníveiselevadosdeprodutividadeemoral?■Seuscolaboradoresestãoenergizados,comprometidoseentusiasmados?■Seusclientesestãoentusiasmadoscomaorganização?

Caso tenhadificuldadepara responder“sim”aessasperguntas,seufocoemliderarmudançasdevesermaisintenso.Amaioriadosgerentesrelataqueliderarmudançasnãoéseupontoforte.Em

uma pesquisa com 350 executivos de alto escalão em 14 ramos diferentes deatuação, 68% confirmaram que suas empresas haviam passado por problemasinesperados em seu processo demudança.1 Além disso, as pesquisas indicamque70%dasmudançasorganizacionaisfracassam,eaorigemdessesfracassosestá,namaioriadoscasos,naliderançaineficaz.

PorqueasmudançasfracassamNossaspesquisaseexperiênciaspráticasdemonstramqueamaioriadosesforçosdemudançafracassapormotivosprevisíveis.Muitoslíderesdeixamdeperceberoudelevaremconsideraçãoessesmotivos.Oresultadodissoéquecometemosmesmoserrosrepetidasvezes.Comosecostumadizer:

Loucuraéfazertudosempreigualeesperar,acadavez,resultadosdiferentes.

Felizmente,háumaesperança.Casovocêreconheçaosmotivospelosquaisasmudanças costumamsairdos trilhosou fracassar, sua liderançapode se tornarproativaeassimaumentarasprobabilidadesdesucessoaoiniciar,implementaroumanterasmudanças.Aseguir,apresentamosumalistademotivospelosquaisasmudançasfracassam.A reaçãodamaioriadaspessoasqueveemesta listadependede teremsido

alvoouagentedamudança.Alvosdamudançanormalmentesãodesconfiados,como se tivéssemos analisado sua organização durante anos, porque elesconhecembemasrazõesdofracasso,comenvolvimentopessoalmuitopróximo.A realidade é que, embora cada organização tenha seus próprios aspectossingulares, elas em geral entram em choque com a mudança por motivosidênticos.Já os agentes demudança, quando veem essa lista, sentem-se desanimados,

poispercebemcomopodesercomplicadoimplementarmudançasetudoaquiloque pode dar errado. Por onde devem começar? Em qual das 15 razões quelevammudançasafracassarelesprecisamseconcentrar?Emtodosessesanosdeexperiência,vimosque,quandooslíderesconseguem

entender e superar os três primeiros motivos para o fracasso das mudanças,entramnocaminhocertoparasetornaremlídereseficazesdemudanças.

Porqueosesforçosdemudançafracassam1.Aspessoasquelideramoprocessoacreditamqueanunciaramudançaéomesmoqueimplementá-la.2.Aspreocupaçõesdaspessoasquantoàmudançanãosãoexplicitadasoutratadas.3.Aquelesafetadospelasmudançasnãosãoincluídosnoseuplanejamento.4.Nãoháummotivoimperiosoparaamudança.Afundamentaçãoemtermosdonegócionãoécomunicada.5.Umavisãocativante,capazdeentusiasmaraspessoasquantoaofuturo,nãoédesenvolvidaoucomunicada.6.Aequipequelideraamudançanãoincluiadotantesprecoces,dissidentesoulíderesinformais.7.Nãoéfeitoumpilotodamudança;portanto,aorganizaçãonãoaprendeoqueénecessárioparadarapoioàmudança.8.Sistemasorganizacionaiseoutrasiniciativasnãoestãoalinhadoscomamudança.9.Líderesperdemofocoounãoestabelecemprioridades,provocando“amortepormiliniciativas”.10.Aspessoasnãosãocapacitadasouencorajadasadesenvolvernovashabilidades.11.Aquelesquelideramamudançanãosãoconfiáveis.Nãosecomunicamcomeficiência,transmitemmensagensconfusasenãoconstituemmodelosdoscomportamentosqueamudançaexige.12.Oprogressonãoémensurado,ouninguémreconheceasmudançasqueaspessoastantotrabalharamparacolocaremprática.13.Aspessoasnãotêmresponsabilidadepelaimplementaçãodamudança.14.Aspessoasquelideramamudançanãorespeitamaforçadaculturaquepodeanularessamudança.15.Possibilidadesealternativasnãosãoexploradasantesdeumamudançaespecíficaserescolhida.

Concentre-senaliderançadajornadaTrabalhando com organizações há quatro décadas, observamos um padrão deliderança que sabota a mudança. Líderes que refletem sobre a mudança poralgum tempo sabem por que ela precisa ser implementada. Têm convicçãofirmada do caso de negócio e da necessidade damudança. Essa convicção danecessidadedamudançaé tãoclaraquenemexigediscussãoadicional.Sendoassim, eles dedicam todas as suas energias a anunciar a mudança, deixandopraticamentedeladoqualqueresforçodestinadoaenvolverosdemaisealiderarajornadadamudança.Esquecemque:

Agestãodamudançarequermaisaliderançadejornadadoqueoanúnciododestino.

Nos termosusadosnoSLII®, líderesqueanunciamamudançaestãousandoumestilodedireção.Dizematodosoquequeremqueaconteçaedepoissaemdecena.Usandouminapropriadoestilodedelegação,esperamqueamudançasejaimplementadaautomaticamente.Infelizmente,issonuncaacontece.Elesnãoestãogerenciando a jornada.O resultado éque amudança sai dos trilhos.Porquê?Asmudanças fracassamporque as pessoas sabemque podem sobreviver ao

anúncio, ou, pelo menos, à pessoa que fez o anúncio. Como não foramenvolvidas até esse ponto, sentem que a empresa se preocupa exclusivamentecomseusprópriosinteresses,nãocomosinteressesdetodos.Mudançasimpostasàspessoascriammaisresistências.Nomomentoemquea

resistência é verbalizada, os líderes damudança entram em confronto. Assimqueissoocorre,adiscordânciaentreelessinalizaaosdemaisquenãotêmrazãoparasealinharem,poisnãohaverámudançaalguma.O uso errado do estilo de direção, seguido por um titubeante estilo de

delegação–anunciaramudançaedepoisabdicardaresponsabilidadeque issoimplica–significaqueamudançajamaisseráimplementadacomsucesso.Paragarantir o sucesso, os líderes devem envolver todos aqueles impactados pelamudançaemcadaumadasfasesdoprocessodemudança.

ComoidentificarelidarcomaspreocupaçõesdaspessoasUm projeto do Ministério da Educação dos Estados Unidos, originalmenteconduzidoporGeneHalleseuscolegasdaUniversidadedoTexas,2indicaquepessoasqueenfrentammudançasexpressamseistiposprevisíveisesequenciaisdepreocupações(Figura14.1):

FIGURA14.1Omodelodeestágiosdepreocupação.

1.Preocupaçõesquantoàinformação.2.Preocupaçõespessoais.3.Preocupaçõesquantoàimplementação.4.Preocupaçõesquantoaoimpacto.5.Preocupaçõesquantoàcolaboração.6.Preocupaçõesquantoaoaprimoramento.

As pessoas que passam por mudanças muitas vezes fazem perguntas queindicam aos líderes emque estágio de preocupação se encontram.Namaioriadasvezes,quemlideraamudançanãoouveessasperguntasporquenãoexistemfóruns nos quais as pessoas possam verbalizá-las. Ou, caso existam, acomunicação é unidirecional: aqueles afetados pela mudança têm escassa ounenhumaoportunidadedequestionarosmotivosdamudança,ouqualseráseuefeito quando implementada. Assim, em vez de se tornarem defensores damudançaporquesuaspreocupaçõesforamabordadaselevadasemconta,todososquesofremoimpactodamudançaacabamsetornandoseusadversários.Vejamoscadaestágiodepreocupaçãoeasperguntasqueaspessoasfazemasi

mesmaseaseuscolegas.

Estágio1:PreocupaçõesquantoàinformaçãoNesse estágio, as pessoas fazem perguntas para obter informações sobre a

mudança,taiscomo:noqueconsisteessamudança?Porqueénecessária?Oqueestáerradocomasituaçãoatual?Atéquepontoecomquerapidezaorganizaçãoprecisamudar?As pessoas que tem preocupações quanto à informação precisam das

mesmas informações usadas por aqueles que determinaram a mudança. Nãoqueremsaberseamudançaéboaouruimantesdecompreendê-la.Partindodopressuposto de que as razões para a mudança baseiam-se em informaçõessólidas, compartilhe essas informações com as pessoas e ajude-as a ver o quevocê está vendo. Lembre-se: na falta de uma comunicação clara e factual, aspessoascriamsuasprópriasinformaçõessobreamudança,eosboatossetornamfatos.Emuma implementaçãodeSAP3 na qual a equipe que liderava amudança

fizeraumbomtrabalhoexplicandoafundamentaçãoemtermosdenegócio,foidito: “Haverá ummenor número de erros comuma única entrada para dados.Isso reduzirá custos, porque eliminaremos entradas duplas.Haverá redução deetapas, e maior funcionalidade/cooperação entre grupos de trabalho. Será dezvezes mais fácil ter acesso às informações. A longo prazo, economizaremostempo,porquetudoseráfeitodeformaintegrada.Issoeliminaráaredundância”.Suaspreocupaçõesrelacionadasainformaçõesforamrespondidaspelosdados

quealiderançadaequiperepassoupormeiodeváriosveículos.

Estágio2:PreocupaçõespessoaisNesseestágio,todosqueremsabercomoamudançaosafetaráemnívelpessoal.Por exemplo: por que eu deveriamudar? Terei algum ganho, ou só prejuízo?Minhasituaçãoirámelhorar?Comovouencontrartempoparaimplementaressamudança?Tereiqueaprendernovashabilidades?Seráqueconsigo?Indivíduos com preocupações pessoais desejam saber como a mudança os

afetará.Ficamemdúvidasepossuemashabilidadeserecursosparaimplementara mudança. À medida que a organização muda, comprometimentosorganizacionais e pessoais já estabelecidos ficam ameaçados. As pessoas seconcentramnaquiloquepoderãoperder,enãonaquiloquepoderãoganhar.Essaspreocupaçõespessoaisdevemser tratadasde tal formaqueaspessoas

sintamqueforamouvidas.ComoWernerErharddizia:“sevocêresistir,acoisavaipersistir”.Sevocênãopermitirqueaspessoasexpressemoquesentemsobreo que está ocorrendo, esses sentimentos não irão embora. O corolário desseprincípio é que, quando você lida com aquilo que está lhe incomodando, osimples fato de poder discutir o assunto faz com que as preocupaçõesmuitas

vezesdesapareçam. Já falou para simesmo: “Estou tão aliviado de ter faladodisso”?Entãosabeoalívioquevemdecompartilharseussentimentoscomoutrapessoa.Aoportunidadede falar sobresuaspreocupaçõesdesanuviaacabeçaeestimulaacriatividadequepodeserutilizadaparaajudaremvezdeatrapalharosesforços de mudança. É aqui que entra a capacidade de ouvir. Executivos egerentesdevempermitirqueaspessoasexpressemsuaspreocupaçõespessoaisabertamente,semmedodeavaliação,julgamentoourepresália.

Oestágiodaspreocupaçõespessoaiséomaisfrequentementeignoradoduranteoprocessode

mudança.

Em alguns casos, as preocupações pessoais não chegam a ser resolvidas acontexto para um indivíduo, mas ter alguém que ouça essas preocupaçõesgeralmentereduzbastantearesistênciacontraesforçosdemudança.Se você não dedicar algum tempo para tratar de necessidades e temores

individuais,nãolevaráaspessoasalémdessenívelbásicodepreocupação.Porisso,vejamosalgumasdaspreocupaçõespessoaiscentraisqueaspessoastantasvezessentememrelaçãoàmudança.Aspessoasapresentamníveisdiferentesdeprontidãoàmudança.Apesarde

quase todo mundo sentir alguma resistência à mudança, há indivíduos quetendemademonstrarumprontoentusiasmocomaoportunidadedeimplementarnovasideias.Outrosprecisamdealgumtempoparaseacostumarcomosnovosdesafios.Issonãoquerdizerqueexistaqualquerlugar“certo”nocontinuumdaprontidão; significa apenas que as pessoas têmvisões e graus de flexibilidadediferentesemrelaçãoaoquelhesfoipedido.Terconsciênciadequeaspessoasestarão em níveis diferentes de prontidão para mudanças pode ajudarimensamentena implementaçãoeficazdequalquerprojetodemudança. Issooajudaa identificaraquelesque logoaderem,ouospartidáriosdamudançaquepodemfazerpartedaequipedelíderesdajornada.Esseconhecimentooajudaráasecomunicarcomaquelesqueresistemàmudança.Seusmotivospararesistirpodemrepresentarcautela,oupodemsersinaisdeproblemasqueprecisamserresolvidosparaqueamudançavenhaaserimplementadacomsucesso.Deinício,aspessoasseconcentramnoqueirãoperder.Aprimeirareaçãoa

qualquerpropostademudançatendeaserumasensaçãodeperdapessoal.Oque

queremosdizercom“perdas”?Issoinclui,entreoutrascoisas,perdadecontrole,tempo,ordem,recursos,colegas,competênciaeprestígio.Paraajudaraspessoasasuperarisso,oslíderesprecisamajudá-lasalidarcomessasensaçãodeperda.Podeparecerridículo,maséprecisodaràspessoasachancede“seenlutar”pelaperda,eissotalvezpossaserfeitosimplesmentedeixando-asconversarsobreoassunto entre si. Lembre-se: “se você resistir, a coisa vai persistir”.Ajudar aspessoasalidaremcomoqueachamquepodemperdercomamudançaasajudaaaceitaralgunsdosbenefícios.KenBlanchardeJohnJones,fundadordaUniversityAssociates,trabalharam

comvárias divisões daAT&Tpor ocasiãododesmembramentoda corporaçãoem sete empresas distintas.4 Quando anunciaram essa mudança, seus líderescomeçaram falando dos benefícios.Ken e John então constataramque, àquelaaltura, ninguém prestava atenção aos benefícios, porque as preocupaçõespessoais não haviam sido levadas em consideração. Para resolver isso,estabeleceram“sessõesde luto”em todasasdivisões, sessõesessasemqueaspessoas podiam falar abertamente sobre quais seriam as perdas derivadas damudança.Asprincipaispreocupaçõesmanifestadasforam:Perdadestatus.Àépoca,osfuncionáriossempreestufavamopeitoquando

perguntados onde trabalhavam. “Na AT&T!” O ponto de exclamação estavaimplícitona resposta.E,éclaro, soavamuitomelhordoque“JerseyBell”,ou“BellSouth”,algumasdasempresasresultantesdodesmembramento.Perdadeumempregovitalício.UmcolegadeKen,depoisdeterseformado

na Cornell, conseguiu um emprego na AT&T. Quando telefonou para casa econtouàmãe,elachoroudealegria.“Vocêestáfeitonavida!”,disseaofilho.Naépoca,conseguirempregonaAT&Tsignificavaumaexpectativadetrabalharnoconglomeradopor30,35anos,ganharumabelafestadeaposentadoriaepartirparadesfrutaravida.Numaépocadeconstantemudança,amaiorpreocupaçãoéviraperderumempregoparaavidainteira,umaatualraridade.KeneJohnviramquedepoisqueaspessoasexpressaramsuaspreocupações

quanto a esse tipo de perda, ficarammuitomais dispostas e em condições deouvirsobreosbenefíciosdodesmembramentodaempresa.As pessoas se sentem sozinhas mesmo quando todas que as cercam

enfrentamomesmo tipodemudança.Quando amudança chega,mesmoqueseja para todos aqueles que nos cercam, a tendência é levar tudo para o ladopessoal:“Porqueeu?”.Aironiaéque,paraqueamudançasejabem-sucedida,precisamos do apoio dos demais. Na verdade, precisamos pedir esse apoio.Tendemosanossentirpunidossemprequeprecisamosaprendernovasformasdetrabalhar. Para que a mudança seja bem-sucedida, precisamos pedir a ajuda

daqueles que nos cercam.Afinal, todos nós precisamos uns dos outros. É porisso que os grupos de apoio funcionam quando as pessoas estão enfrentandomudançasouperíodosdeestresseemsuasvidas.Elasprecisamsentirqueseuslíderes, colegas e familiares estão ao seu lado para enfrentar as mudançasnecessárias.Lembre-se, é impossível criar uma organização de classemundialsozinho.Vocêprecisará do apoiodosoutros, e os outros tambémprecisamdoseuapoio.Aspessoassepreocupamcomapossibilidadedeinsuficiênciaderecursos.

Semprequeumamudançaseimpõe,aspessoasentendemquevãoprecisar,paratanto, de tempo, recursos financeiros, instalações e pessoal adicional paraconcretizar o objetivo. Mas a realidade atual é que terão de fazer mais commenos. Organizações que promoveram um enxugamento têm menosfuncionários, e aqueles que ainda estão ali são instados a aceitar novasresponsabilidades.Precisamtrabalharcommaisinteligênciaenãosimplesmentepor mais tempo. Em vez de fornecer esses recursos diretamente, os líderesdevemajudaraspessoasadescobrirsuaprópriahabilidadeparagerá-los.Há um limite para as mudanças que as pessoas conseguem enfrentar .

Ultrapassado certo número de mudanças – ou mesmo apenas uma, se forrealmente significativa – as pessoas tendem a se sentir assoberbadas e ficamtotalmenteimobilizadas.Porisso,émelhornãopromovertodasasmudançasdeumavez.Escolhaasáreascentraisquefarãoamaiordiferença.

Façaoquefizer,sóavanceparaumanovaetapadepoisqueaspessoasexperimentaremum

mínimodesucessonaetapainicial.

Na implementação do SAP mencionada anteriormente, quais foram aspreocupaçõespessoaisexpressadas,ecomoforamtratadas?Nasentrevistas,aspessoasdisseram:“Viosbancosdedadosontemepercebiquenãoprecisofazernada nessemomento. Parecemenos assustador, depois que pude trabalhar umpouconosistema.Estoupreocupadocomo timing–adatadaviradacairáemplenaatividade.Eprecisaremosdemais tempo,pois serádifícildeaprender eusar.Achoqueminhalíderdeequipenãopodefalarpornós.Elanãotemumaboa visão do nosso trabalho cotidiano. Espero que haja um apoioindividualizado,porqueotreinamentonãocriaráasensaçãodesegurançadeque

precisareiparausarosistemacomconfiança.Seascoisascorrerembem,oquevamos fazer comnosso tempo?Precisamosagorada respostapara ‘oque issosignificaparamim?’.Nãotenhocondiçõesdefazeristoeaminhafunçãorealaomesmo tempo. Quando este projeto tiver terminado, terei de voltar e arrumartodooresto”.AequipedeliderançadamudançaSAPnessaempresacrioufórunsparaque

aspessoaspudessemdarvazãoàspreocupaçõesrelativasàmudança,ecomissopassouatrabalharsistematicamenteafimdeproporcionarrespostasàsperguntasexistentes sobre timing, envolvimento, sistemas de apoio e gerenciamento demúltiplasprioridades.Quando as pessoas sentem que suas preocupações pessoais foram ouvidas,

podemdedicarsuaatençãoaomodocomoamudançaacabarásematerializando.Essassãochamadasdepreocupaçõesquantoàimplementação.

Estágio3:PreocupaçõesquantoàimplementaçãoNesteestágio,aspessoasseperguntamcomoasmudançasserãoimplementadas.Porexemplo:oquefaçoemprimeiro,segundoeemterceirolugar?Comodevoadministrartodososdetalhes?Oqueaconteceseascoisasnãosaíremconformeoplanejado?Aquemeupeçoajuda?Quantotempovailevar?Issoqueestamosenfrentando é comum? Como a estrutura e os sistemas da organização irãomudar?Aspessoas compreocupações quanto à implementação estão concentradas

nasquestõespráticas–osdetalhes relacionadosà implementaçãodamudança.Querem saber se já existem projetos-piloto para a mudança. Sabem que amudançanãoaconteceráexatamentecomoplanejada,entãoqueremsaber:“ondeencontraremosassistênciatécnicaesoluçõesparaosproblemasquesurgiremàmedida que a mudança for implementada?”. Pessoas com esse tipo depreocupação querem saber como aproveitar da melhor maneira possívelinformações e recursos. Também querem saber como a infraestrutura daorganização dará apoio ao projeto de mudança (o sistema de gestão dedesempenho,reconhecimentoserecompensaseplanodecarreira).Na implementaçãodoSAPrecémreferida, as seguintespreocupações foram

manifestadas: “Temo que as pessoas não queiram abandonar seus sistemaspreferidos. Algumas outras aplicações podem sobreviver e teremos sistemasredundantes.Não temosohardwarepara rodaro software.Temoquenãohajatempo suficiente para corrigir os dados ou verificar os novos processos denegócios que planejamos. Quero dar um jeito nisso logo, o quanto antes.

Precisamos de mais informações sobre o que podemos esperar e quandopodemosdar sugestões.Gostariamuitode terumcronograma–oque tiveatéagora foi sempre ou exageradamente detalhado ou carente de informações.Preciso saber quando serei envolvido, quando chegará omomento crucial.Aspessoasserãorealmenteresponsáveispelautilizaçãodonovosistema?”.Essas preocupações foram mais bem abordadas quando aqueles mais

diretamente envolvidos com os desafios da implementação da mudançaparticiparamdoplanejamentodesoluçõesparaosproblemasqueentãosurgiramemcena.

Estágio4:PreocupaçõesquantoaoimpactoUmavezreduzidaansiedadedaspessoascomrelaçãoaostrêsprimeirosestágiosdepreocupação,elastendemamanifestarpreocupaçõesquantoaoimpacto.Porexemplo: o esforço vale a pena? A mudança está fazendo alguma diferença?Estamosprogredindo?Ascoisasestãomelhorando?Como?Aspessoaspreocupadascomoimpactoestãointeressadasnarelevânciaenos

resultados da mudança. Agora que a mudança começou, o foco está naavaliação. É nesse estágio que as pessoas se convencem dos benefícios damudançabaseadosnos resultadosque estão sendo alcançados.Énesse estágiotambémqueoslíderesperdemouganhamcredibilidadeparainiciativasfuturasdemudança.Seamudançanãotiverumimpactopositivonosresultados–ouseas pessoas não souberem como medir o sucesso – será mais difícil iniciar eimplementarmudançasnofuturo.Poroutrolado,énesseestágioquevocêpodedesenvolver líderes de mudança para o futuro, desde que identifique osapoiadoresespontâneosereconheçaseussucessoscomamudança.

Estágio5:PreocupaçõesquantoàcolaboraçãoNesseestágio,aspessoasperguntamsobreacolaboraçãoquehaveráduranteamudança.Porexemplo:quemmaisestaráenvolvido?Comopodemostrabalharcomosdemaisparaqueseenvolvamcomoqueestamosfazendo?Dequeformapodemos fazer a importância desse processo se espalhar pela organização e“contaminá-la”positivamente?Aspessoaspreocupadascomacolaboraçãoestãofocadasnacoordenaçãoe

cooperação com os outros. Querem que todos se envolvam, pois estãoconvencidasdequeamudançaestá fazendoadiferença.Duranteesseestágio,convença os adotantes precoces a defender amudança e a influenciar aqueles

queaindaestãoindecisos.

Estágio6:PreocupaçõesquantoaoaperfeiçoamentoNesseestágio,aspessoasperguntamcomoamudançapodeseraperfeiçoada.Porexemplo:comopodemosmelhorarnossaideiaoriginal?Comopodemostornaramudançaaindamelhor?Aspessoaspreocupadas comoaperfeiçoamento estão focadas namelhoria

contínua.Duranteumajornadademudançaorganizacional,aprendemosmuitascoisas.Consequentemente,novasoportunidadesdemelhoriaorganizacionalvêmàtonanesseestágio.QuandooSAPchegouaoestágiodeaperfeiçoamento,escutamososeguinte:

“Estamosesperandoumaquedanaprodutividadequandocomeçarmosautilizara plataforma. Temos que começar a definir quem fará quais processos detrabalho e quem antes e depois de nós precisa se adaptar à mudança quandoestivermosfuncionandoemtemporeal.OSAPnãoéameraimplementaçãodeumanova tecnologia, éo replanejamentodeprocessosdenegócio.Temosquecriar asconexõese fazerasconversõesdedadosagora.AqueleselementosdaempresaexperientesnautilizaçãodoSAPnãoforamaindaconsultados.Temoaocorrência de atrasos na expedição quando fizermos a conversão. Não estãosendopreparadasmedidaspreventivasparaasexceçõesaosfluxosnormais.Osmais antigos não poderão usar os atalhos aos quais estão acostumados. Oprocessamento em tempo real nos ajudará, mas, no início, ele na verdadeaumentaráo tempoderealizaçãodosprocessos.O importanteé já irpensandosobre a integração interprocessos desde agora. Tenho certeza de que as coisasirãopiorarnasprimeirassemanas”.Aprendemosquesemprequeaspessoasexperimentampreocupaçõesrelativas

ao aperfeiçoamento com uma mudança, estão vislumbrando a mudançaposterior.Quantomaisvocêconseguirenvolverosoutrosnoexamedeopçõesena sugestão de fórmulas para agir diferentemente, mais fácil será construir apróximaetapadasmudanças.

PessoasdiferentesestãoemestágiosdiferentesdepreocupaçãoAindaquelidarcomaspreocupaçõesdaspessoasarespeitodamudançapossaparecer o equivalente a colocar rodinhas em uma bicicleta, cada estágio depreocupaçãopodeconstituirumaconsiderávelbarreiraaosucessodamudança.Uma vez que os estágios de preocupação são previsíveis e sequenciais, é

importante levar em conta que, a qualquer momento, pessoas diferentesencontram-seemestágiosdiferentesdepreocupação.Antesdoanúnciodequalquermudança,porexemplo,oslíderesdamudança

geralmente têm informações que outros na organização não têm. Além disso,esses líderesdamudançanormalmente jápuderamdeterminar atéqueponto amudançairáafetá-lospessoalmenteechegaramaopontodeformularoplanodeimplementação antes que outros tenham sequer tomado conhecimento de umaproposta de mudança. Como resultado, os líderes da mudança já trataram eresolverampreocupaçõespessoais,edeinformaçãoeimplementação;comisso,estãoagoraprontosparaenfrentarpreocupaçõessobre impactoaocomunicaràorganizaçãoosbenefíciosdamudança.Orestantedaorganizaçãoaindanãoteveuma oportunidade demanifestar suas preocupações. Consequentemente, aindanão estará preparado para ouvir falar dos benefícios damudança até que suaspreocupações de cunho pessoal, de informações e de implementação tenhamsidotratadas.

AimportânciadeenvolveraquelesafetadospelasmudançasQuandooslíderesnãoenvolvemaspessoas,identificandoediagnosticandoseuestágio de preocupação, a resistência à mudança aumenta e o processo demudançasofreatrasosouinterrupções.Poroutro lado, quandoos líderes envolvemaspessoas coma identificação,

diagnósticopreciso e resposta apropriada àspreocupações específicasque elastêmemcadaestágiodamudançaorganizacional,oresultadoémenosresistência,maisaceitaçãoeadoçãomaisrápidadamudança.Além disso, resolver as preocupações durante o processo de mudança

consolidaaconfiançanaequipedeliderança,colocaosdesafiosemevidênciaedá às pessoas a oportunidade de influenciar o processo demudança, além depermitirqueelasdirecionemsuasenergiasparaamudança.Alição:emsetratandodaliderançadepessoasaolongodamudança,aquilo

quevocêestámudandoéimportante,mascomoenvolveaspessoasnamudançaéoquefazadiferençaentreosucessoeofracasso.

Aspessoasmuitasvezesseopõemamudançasdecujamodelagemnãosãochamadasaparticipar.Portanto,aocontráriodoquesecostumapensar,aspessoasnãoresistemà

mudança–elasresistemaseremcontroladas.

*****

Nestecapítulo,nosconcentramosnamudançaemnívelorganizacionaleporqueas pessoas resistem a ela. No próximo, compartilhamos cinco estratégiasespecíficas de liderança de pessoas ao longo da mudança. Essas estratégiasoferecem detalhes sobre como os líderes podem reagir proativamente a cadaestágiodepreocupaçãoesuperarosmotivosprevisíveispelosquaisprojetosdemudançafrequentementefracassam.

15

Liderançadepessoasaolongodamudança

PatZigarmieJuddHoekstra

Como discutimos no capítulo anterior, os líderes sentem-se muitas vezesassoberbados quando precisam levar à frente uma mudança. De certa forma,sentem-sepresosaumasituaçãonaqualnãohácomoganhar.Setentamlançarum projeto de mudança disruptiva, correm o risco de trazer à tona umainfinidadedesentimentosnegativosqueaspessoasreprimem.Poroutrolado,seos líderes não efetuarem mudanças constantemente, suas organizações serãosubstituídasporoutras,comprometidascomainovação.Quemnãomuda,morre.Acrescente-se a isso os 15 motivos previsíveis pelos quais os esforços demudança geralmente fracassam e fica fácil entender porque os líderes podemsimplesmente ficar paralisados ao fazer uma mudança. É por isso que PatZigarmieJuddHoekstradesenvolveramummodelodeLiderançadePessoasaoLongo da Mudança – para transformar o aparentemente complicado em algosimples(verFigura15.1).1

FIGURA15.1OmodelodeLiderançadePessoasaoLongodaMudança.

CincoestratégiasdeliderançademudançasO modelo de Liderança de Pessoas ao Longo da Mudança define cincoestratégias de liderança de mudanças e seus respectivos resultados. Essasestratégiasestãoemconsonânciacomosseisestágiosdepreocupaçãoeservemcomo antídoto para os 15 motivos previsíveis pelos quais os projetos demudança comumente fracassam.Tambémdescrevemumprocesso para liderarpessoas em época de mudanças que difere drasticamente da forma como asmudançassãointroduzidasnamaioriadasorganizações.

EstratégiadeMudança1:Ampliaroenvolvimentoeainfluência

Resultado:adesãoA primeira estratégia de liderança de mudanças, ampliar o envolvimento e ainfluência, está no cerne do modelo de Liderança de Pessoas ao Longo daMudança e deve ser utilizada consistentemente durante todo o processo demudança para obter a cooperação e adesão dos demais. Essa estratégia demudança aborda quatro dos 15 motivos previsíveis pelos quais projetos demudançafracassam:

1.Aspessoasquelideramoprocessoacreditamqueanunciaramudançaéomesmoqueimplementá-la.2.Aspreocupaçõesdaspessoasquantoàmudançanãosãoexplicitadasoutratadas.3.Aquelesafetadospelamudançanãosãoincluídosnoseuplanejamento.4.Aequipequelideraamudançanãoincluiadotantesprecoces,dissidentesnemlíderesinformais.

Nossa abordagem para liderar mudanças organizacionais está centrada nacrençadequeamelhorformaparainiciar,implementareconsolidaramudançaé aumentar o nível de influência e envolvimentodas pessoas afetadaspor ela,deixando suas preocupações virem à tona e tratando-as ao longo do caminho.Essafoiumaestratégiafundamentalnocapítuloanterior.

Comqualdasalternativasémaisprovávelque

vocêsecomprometa:umadecisãotomadaporoutrosquelheestálhesendoimposta,ouumadecisãosobreaqualvocêteveaoportunidade

deopinar?

Oquepareceóbvioparavocênãoétãoóbvioparamuitoslíderesquetentamimplementarmudançasorganizacionais.Elesacreditamqueasmudanças serãoimplementadasmuitomais rapidamente se tomaremdecisões rápidas,eémaisfáciltomá-lasquandomenospessoascontribuemparaatomadadedecisões.Se,porumlado,éverdadequedecisõespodemsertomadasmaisrapidamentecomummenornúmerodepessoasenvolvidas,decisõesmaisrápidaspodemnãosetraduzir em uma implementação melhor e mais rápida. Esses líderes demudançasacreditamquepodemanunciaramudançae,pronto,elaacontece!Aabordagemdeliderança“decimaparabaixo,comenvolvimentomínimo”ignoraadiferençacrucialentreaquiescênciaecomprometimento.Aspessoastendemaaceitaranovadiretivaporalgumtempo,atésedissiparapressãocriadaporessasituação, e então retornamao comportamento anterior, pois suaspreocupaçõesnãosãotrazidasàtonaouabordadas.Paraelas,amudançaéalgoimpostoaelas,nãoalgoemqueparticipam.TenhaaFigura15.2emmentequandopensarsobreatéquepontovocêquer

envolveraspessoasnoprocessodemudança.Aresistênciaaumentaquantomaisaspessoassentiremquenãoconsegueminfluenciaroqueestáacontecendocomelas.

FIGURA15.2Apercepçãodaperdadecontroleaumentaaresistênciaàmudança.

Quando as pessoas não são tratadas como se fossem suficientementeinteligentespara chegar àmesmaconclusãoquanto ànecessidadedemudançado que a equipe que lidera amudança, percebem uma perda de controle. Seumundo está prestes a mudar, mas elas não foram consultadas para conversarsobreopresenteouofuturo.Demodosimilar,quandonãoháreconhecimentodas preocupações pessoais, elas perdem seu senso de autonomia.Elas tramamumas com as outras, tornam-se ansiosas e sua resistência aumenta. Assim,quandocamisetascomumslogansãodistribuídasetodossãoenviadosparaumtreinamento padronizado, as pessoas começam a achar que a organizaçãorealmenteperdeuocontrole.Issocomprometeseusensodecontrole,oque,porsuavez,aumentaa resistência.Emresumo,aspessoasprecisamter ingerênciasobreamudançadelasexigida,ou,comodiziaRobertLee:

Aspessoasexcluídasdoprocessodedarformaàmudançasempreencontramumjeitodenos

lembrarquesãorealmenteimportantes.

Existem muitas maneiras de envolver as pessoas no processo de mudança.Elas podem pesquisar soluções implementadas por outras organizações queenfrentam os mesmos desafios. Podem participar de um programa-piloto demudança. Podem ser integradas à equipe de liderança de mudanças, em ummundo ideal comomembros,mas nomínimo como assessores. Embora possaparecer desconfortável num primeiro momento, é igualmente de capitalimportânciaincluirnaequipedeliderançademudançaspelomenosumaouduaspessoasdentreasconsideradas“dissidentes”equesejamcapazesdearticularaspreocupaçõesdaquelesquecomelascompartilhamessaperspectiva.Quandoosdissidentes encontram um fórum para manifestar e fazer sentir suaspreocupações,normalmentese transformamnosmaiseficientessolucionadoresdeproblemaseatémesmoporta-vozesdamudança.Em última análise, você deve envolver os adotantes precoces da mudança

comodefensoresdelaentreoscolegas.Osdefensoresmuitasvezesinfluenciamaspessoasneutrasemrelaçãoàmudançasantesquedesenvolvamresistênciaaela,ajudandoamontarocasodenegócioemproldamudançaecompartilhandoseu sucesso pessoal com ela. Recrute-os para treinar os demais e moldar oscomportamentosesperadosdosafetadospelamudança.Oobjetivodeumaestratégiademudançadealtoenvolvimentoémontaruma

coalizãoformadaporumabaseampladelíderesdetodososníveisqueapoiamamudança epodemdefendê-la a uma sóvozparamúltiplaspartes interessadas.Quando um grupo diverso de líderes de toda a organização está alinhado emrelação à necessidadedemudar e como amudança impactará positivamente aorganização, há menos resistência, menos passividade e menos atribuição deculpa.Quandoveemafaltadealinhamentonotopo,aspessoassabemquenãoprecisam se alinhar. Além disso, elas sabem que, por causa do baixoalinhamento, a mudança irá empacar ou descarrilar e elas sobreviverão aoprojeto. Lembre-se: mudanças organizacionais sustentáveis ocorrem mediantediálogoecolaboração,nãocomaaçãounilateraldealgunspoucos.Oaltoenvolvimentotambémcolocaaspreocupaçõesedesafiosemdiscussão

mais cedo. Por consequência, há maior alinhamento e clareza sobre o que ecomo as coisas precisam mudar, um melhor plano de implementação damudança e umamaior probabilidade de sucesso. Uma das nossas orientaçõesfavoritasparaoslíderesdemudançaséaseguinte:

Aquelesqueplanejamabatalhararamentebatalhamcontraoplano.

Flexibilidade:estratégiasdiversasparaliderarmudançascomsucessoAsquatrooutrasestratégiasdeliderançademudançasorganizacionaisqueestãono perímetro do modelo avaliam de forma proativa os demais motivosprevisíveispelosquaisosprojetosdemudançafracassam.Quando essas estratégias de liderança da mudança são usadas de forma

consciente durante um processo de mudança, cria-se uma visão cativante einspiradoraparaamudança.A infraestruturaeos recursoscertos sãoadotadospara garantir a implementação bem-sucedida. Resultados sustentáveis sãoalcançados.Ealternativasdemudançaseinovaçõescontínuassãoexploradas.Para fazer comque essas estratégias de liderança demudanças revelem sua

aplicabilidade a situações da vida real, oferecemos o estudo de caso a seguir,envolvendoumproblemaquetematormentadomilhõesdepessoasnosEstadosUnidos.Emesmoquemnãomoranopaísprovavelmenteconsegue lembrardealgumamudançade“sistema”semelhante.

Estudodecaso:paisquenãopagampensãoalimentíciaExistemaproximadamente20milhõesdecriançasnosEstadosUnidoscujospaisnãopagamapensãoalimentíciadeterminadaemrazãododivórciodocasal.Deacordo com a Secretaria Federal de Apoio à Criança, o total de pensões nãopagas nos Estados Unidos chega a quase US$ 100 bilhões; 68% das pensõesalimentícias estão em atraso. A grande maioria das crianças – especialmenteentre as minorias – que moram com pai/mãe separados e que não recebempensãoalimentícia,vivenapobreza.Nos Estados Unidos, o cumprimento/fiscalização do pagamento de pensões

aos dependentes nesta situação cabe a uma confederação desconexa de órgãosestaduaiselocaiscomdiferentesdiretrizesequerespondemaoOfficeofChildSupportEnforcement,umdepartamentodogovernofederal.Fazercomqueestesórgãostrabalhememconjuntoéomaiordesafio.Apesardehaverumalegislaçãopara fazer cumprir os pagamentos de pensões, há um excesso de burocracia eumaescassezdepessoalpara,porexemplo,colocarnacadeiapaisinadimplentesquetenhamsaídodoestadoemqueodivórcioouapensãoforamoficializados.Comoresultado,muitosdessespaisburlamosistema.Até recentemente, as informações sobre esses pais eram arquivadas em

fichários em órgãos públicos do município em que residiam. Funcionáriosmunicipaisficavamresponsáveisporusaressasinformaçõesparatentarefetivara cobrança da pensão devida. Muitas vezes, quando um funcionário estavaprestes a localizar um pai que devia a pensão determinada pela justiça, oinadimplentesemudavaparaoutromunicípio,ououtroestado.Semumsistemaparacompartilharinformaçõesarquivadasemfichasdepapel

de um município para outro, ou de um estado para outro, tornava-se quaseimpossível localizar os pais inadimplentes. Assim, o prejuízo era sempre dopai/mãedetentordaguardadosfilhos,quenãorecebiaosustentotãonecessário.Percebendo a gravidade da situação, o governo federal decidiu assumir o

desafio.Umaleifederalobrigouosestadosaimplementarumsistemaeletrônicode rastreamentoque facilitaria o compartilhamentode informações atualizadasentremunicípios e estados emelhoraria a localizaçãodesses pais. Parece umamudança relativamente fácil de efetuar, tendo em vista a onipresença doscomputadoresatualmente.Noentanto,quandoalegislaçãofoiaprovada,muitosfuncionáriosmunicipaistinham50ou60anosdeidade,viviamemáreasrurais,nuncahaviamusadoumcomputadoreestavamhádécadastentandorastrearpaisinadimplentesusandocaderno,lápisetelefone.

Você acha que os funcionários dos condados ficaram preocupados com amudança proposta? Claro que sim. Muitos desses funcionários tinhampreocupaçõesquantoainformações,como,porexemplo,dequeformaousodeum computador novo melhoraria a aplicação da lei em seu município. Nosmunicípiosquejáapresentavamumbomtrabalhonacobrançadessaspensões,aperguntaerasepoderiamcontinuarusandoseusarquivosempapel,umavezqueestavam trazendo resultados. Municípios que já usavam um sistemainformatizadohaviaanosqueriamsaberseprecisariamadotaronovosistema,ouse poderiam continuar usando o sistema atual. As pessoas tinham perguntassobre quanto tempo levaria para passar as informações dos arquivos empapelparaocomputador.Muitos dos funcionáriosmunicipais tinham tambémpreocupações pessoais.

Porexemplo:“Comovouaprenderausaressenovosistema?Senãoaprenderausar o novo sistema de rastreamento e o software, vou perdermeu emprego?Além de usar o novo sistema, de que outra forma meu emprego vai mudar?Certamente vai ser trabalho demais. Não estou preparado”. Perguntas comoessassãocomunsnesseestágiodoprocessodemudançaerefletemosmedosdequeamudançaprovavelmentetornaráseutrabalhomaisdifícil.Alémdisso,osfuncionáriostinhampreocupaçõesquantoà implementação.

Queriam saber quando seriam treinados a usar o novo sistema eletrônico derastreamentoecomquementrariamemcontatoseprecisassemdeajudadepoisdo treinamento.Queriamsabersehaviaoutrosmunicípiosqueusariamanovaplataforma antes deles, e se poderiam conversar com o pessoal dessesmunicípios.Tambémqueriamsaberquandooestadotodoestarialigadoaonovosistema. Por último, preocupavam-se com o que aconteceria se o sistemaeletrônicoderastreamentofalhasseouficasseforadoar.Quando a mudança começou a ser implementada, alguns dos funcionários

manifestarampreocupaçõesquantoaoimpacto.Porexemplo,queriamsaberseainda haveria possibilidade de encontrar inadimplentes que por acaso nãoconstassemdonovosistema.Queriamsaberquantodinheiroamaiselesestavamconseguindo cobrar em comparação com o sistema antigo. Muitos tinhamcuriosidade de saber se seus clientes (pais detentores da guarda) viam umamudançapositivananovaformadetrabalhareseosvaloresqueestavamsendoarrecadados.Comotempo,preocupaçõesquantoàcolaboraçãovieramàtona.Eisalguns

de seus comentários: “Testemunhei o sucesso desse novo sistema emprimeiramão. Tem alguém que ainda não está convencido de que se trata de uma boaideia?Sóvaidarcertosefizermosissoemtodooestadoetodoopaís”.

“Estouentusiasmadoporfazerpartedosistema-piloto.Malpossoesperarparavoltar ao meu município e contar sobre os nossos resultados. Muitos estãobastantecéticosquantoaonovosistema.”“Osistemaestáfuncionandobastantebemnosmunicípiosaonossoredorque

jáestão‘implementados’,masprecisamosampliara implementaçãoeconectartodososmunicípiosdopaísemumsóbancodedados.”Quando o novo sistema já estava em pleno funcionamento, os funcionários

apresentaram suaspreocupações quanto ao aprimoramento. Se, por um lado,reconheciamqueonovosistemaeramuitomelhordoqueoanterior,sugeriramáreas nas quais poderia haver melhorias. Por exemplo, surgiu uma perguntasobre como poderiam conectar seu sistema a outros (sistemas de pensão deoutros municípios e estados, ao departamento de trânsito, os bancos decontrataçõesrecentes,aReceitaFederal)paraquepudessemrastrearmelhoraspessoas e fazer com que os pais inadimplentes cumprissem a lei. O que osresponsáveisporessasimensasmudançasdesistemapodemfazerparadirimiraspreocupaçõesquantoainformações,pessoaisequantoàimplementação,ecriaraceitaçãoparaamudançaproposta?

EstratégiadeMudança2:Explicarporqueamudançaénecessária

Resultado:umcasoinspiradorparaamudançaAsegundaestratégiade liderançadamudançaéexplicarporqueamudançaénecessária. Essa estratégia aborda as duas razões pelas quais os projetos demudançaacabamfracassando:

5.Nãoháummotivoimperiosoparaamudança.Afundamentaçãoemtermosdonegócionãoécomunicada.6.Umavisãocativante,capazdeentusiasmaraspessoasquantoaofuturo,nãoédesenvolvidaoucomunicada.

Esta segunda estratégia de liderança da mudança aborda as preocupaçõesquantoàinformaçãoe,atécertoponto,aspreocupaçõespessoais.Quando líderes explicamporque amudança énecessária, o resultado éum

caso cativante que ajuda as pessoas a entender a mudança que está sendoproposta,alógicaportrásdamudançaeporqueostatusquojánãoémaisumaopçãoviável.Quandovocê lideraruma iniciativademudança,estejacientedequemuitas

pessoasnaorganizaçãonão irãoentenderanecessidadedeumamudança;elas

estão à vontade com aquilo que fazem no momento. Em função disso,manifestarão preocupações quanto à informação e farão provavelmenteperguntasdotipo:“Oqueémesmoessamudança?Elaémesmonecessária?Oquehádeerradocomoquefazemosagora?Atéqueponto,ecomquerapidez,aorganizaçãoprecisamudar?”.Provavelmente, aqueles que desencadearam a mudança estavam frustrados

comalgoquehaviadeerradonostatusquo,ouficaramansiososemrelaçãoàoportunidadeque seperderia se aopção fossepormanter a situaçãoaté entãoreinante.Essedescontentamento como statusquo precisa ser compartilhado esentidoporaquelesafetadospelamudança.

Éprecisoprovocardesequilíbriosuficienteparacriarmudança,masnãoapontodosoutros

lutarem,fugiremouficaremimóveis.

Suponha que um líder erroneamente tente criar e comunicar uma visão demudançaàorganizaçãoantesdedemonstrarqueostatusquojánãoéumaopçãoviável.Ainérciadostatusquoprovavelmenteserámuitoforte,eaquelaspessoascujaadesãoéindispensávelparaolíderserãojustamenteasmenosempenhadasemaceitaravisãodefuturoqueolíderdesejacriar.ComodisseJohnMaynardKeynes:2

Adificuldademaiornãoétantodesenvolverideiasnovas,mas,sim,escapardasantigas.

Nocasodospagamentosdepensões alimentíciasdescrito anteriormente, foicrucial que os pais detentores da custódia e os funcionários municipaisexpusessemoquantosesentiamfrustradosedesesperançadosaotentarrastrearefazer com que fosse cumprida a cobrança de pensão de um pai ou mãeinadimplentecontandoapenascomosrecursosdecadernoelápisusadospelosagentes do governo. Até certo ponto, se os funcionários municipais nãoestivessem sentindo essa frustração, seria muito improvável que tivessem

vontadedeaprenderausarumnovosistemaderastreamentoeletrônicoeadotarnovasmaneiras de trabalhar apenas porque legisladores federais assimhaviamdeterminado.Aodesenvolverafundamentaçãoparaquehajaamudança,umadasmelhores

maneirasdeobteraadesãodecolaboradoresétransmitirinformaçõesdeformaamplae,depois,perguntaràspessoasemtodososníveisdaorganizaçãoporqueachamqueaempresaprecisamudar.Para tanto, faça com que as pessoas enfrentem a realidade do que está

provocando a necessidade de mudar. Imagine que você está mexendo com otermostatopara criardesconforto eumsensodeurgênciadequeamudança énecessária. Pergunte às pessoas os motivos pelos quais a organização precisamudar,mesmoqueachequejásabeasrespostas.Quandoelasresponderem,nãoreajacomcerteza,poisissopodelevá-loadefenderexageradamenteoquesabeedescontaroquenãosabe.Procureosdissidentesedescubraporqueestãoresistindo.Fazendoisso,seus

argumentos para efetuar a mudança serão mais convincentes para as pessoas,porqueforamelasqueosapresentaram.Emfunçãodoseuenvolvimentocomamudança,serámaisfácilparatodosdeixarparatrásostatusquo.UsandooexemploqueapresentamosnoCapítulo3,“Oempoderamentoéa

chave”,asEmpresasKenBlanchardtiveramqueefetuarváriasmudançasdevidoà crise econômica que se seguiu aos ataques terroristas de 11 de setembro de2001. Os líderes expuseram à organização, com a maior transparência, asinformações sobre receitas, despesas correntes e dados sobre o balançofinanceiro.Issolevouaspessoasaencararasituaçãorealdefrenteeassegurouqueaorganizaçãoentendesseque“deixarcomoestáparavercomofica”jánãoeraumaopçãoviável.Emseguida,os líderesperguntaramaoscolaboradoresoqueaconteceriaseostatusquofossemantido.Elesafirmaramclaramentequeasobrevivênciadaempresaestariaemrisco.Comoresultadodeseuenvolvimentona criação de uma justificativa para a mudança, os colaboradores adotaramvárias iniciativas relativas ao corte de custos, mesmo quando estas não osbeneficiavam.Umavezidentificadaalacunaentreoqueháeoquepoderiahaver,épreciso

compartilharumavisãoinspiradoraparaofuturo.Umavisãoinspiradoraéoquecriaocomprometimentocomamudança.O processo usado para criar uma visão é o mesmo, tanto para uma

organização inteira, quanto para uma iniciativa específica. Esse processo estádescritoemdetalhenoCapítulo2,“Opoderdavisão”.ComoKenBlanchardeJesse Stoner afirmam emFull SteamAhead!:Unleash the Power of Vision in

YourCompany andYour Life, o processo que você emprega para desenvolverumavisãoétãoimportantequantoavisãoemsi.Emoutraspalavras,quandoaspessoasestãoenvolvidasnoprocessoesentemqueaquelaéasuavisão–enãosãomeraspalavrasemumcartazfeitoparaumsemináriodeexecutivos–émaisprovávelqueconsigamseenxergarfazendopartedafuturaorganizaçãoquandoamudançaforimplementada.Quandoestãoenvolvidasnacriaçãodaimagemdofuturo, as pessoas começam a se adaptar e têm probabilidademuitomaior dedemonstrar a tenacidade necessária durante os tempos difíceis queinevitavelmenteacompanhamamudança.Oenvolvimentodaspessoasnoprocessodecriaçãodavisãotambémécrucial

para ajudá-las a resolver as preocupações pessoais pelas quais irão passarduranteamudança.Quantomaisvocêenvolveraspessoasnesseprocesso,maiselastenderãoasesentirpartesdafuturaorganização.Elasprecisamseenxergarnavisãodofuturoparaquesesintaminspiradas.Porisso,étãoimportantequeos líderes entendam os medos, sonhos e lealdades das pessoas afetadas pelamudança.Em nosso exemplo dos pagamentos de pensão alimentícia, a equipe que

liderava a mudança ficou responsável por fazer uma proposta preliminar davisão inicial. Como não havia uma visão anterior a ser utilizada comocomparaçãopeloProgramadePensõesdoEstado,foinecessáriocriarumavisãopara o programa inteiro, não apenas para a implementação de um sistema derastreamentoeletrônico.Emseguida,aequipelevouoestudopreliminarparaosfuncionáriosdosmunicípiosemtodooestadoepediramquedessemopiniões.Oresultado foi a criação de uma visão compartilhada que nortearia a maioriadaquelesafetadospelamudança.

Nossoprogramadeapoioàinfânciaajudaascriançasaoproporcionaraindispensável

estabilidadefinanceiraparasuasfamíliaseaoofereceroserviçodemaisaltaqualidadereconhecidonacionalmentecomomodelodeexcelêncianocumprimentodospagamentosde

pensõesalimentícias.

Aindaqueumpequenogrupodelíderespudessefacilmenteterelaboradoessafrase,daraosfuncionáriosmunicipais—aspessoasqueprecisariammudar—aoportunidade de contribuir concretamente foi o fator que garantiu que a visãofossecompreendidaeadotadaportodos.

EstratégiasdeMudanças3:Colaborarnaimplementação

Resultado:infraestruturaerecursoscertosAterceiraestratégiadeliderançademudança,colaborarnaimplementação,foiprojetada para criar as condições apropriadas para a implementação bem-sucedidadamudançaeparatrazeràtonaeabordaraspreocupaçõespessoaisequantoàimplementação.Quandoos líderesenvolvemosdemaisnoplanejamentoeem testesprévios

damudança,encorajamoesforçocolaborativoparaidentificarosrecursoscertoseconstruirainfraestruturanecessáriaparadarapoioàmudança.Essaestratégiade liderança damudança aborda os seguintesmotivos pelos quais projetos demudançafracassam:

7.Nãoéfeitoumprojeto-pilotodamudança;portanto,aorganizaçãonãoaprendeoqueénecessárioparadarapoioàmudança.8.Sistemasorganizacionaiseoutrasiniciativasnãoestãoalinhadoscomamudança.9.Líderesperdemofocoouesquecemdeestabelecerprioridades,provocando“amortepormiliniciativas”.

Asorganizaçõespodemseenvolvernaelaboraçãodeplanosbem-sucedidosdeimplementaçãodamudançademuitasmaneirasdiferentes,incluindo:Envolvaosoutrosnoplanejamentoenoprojeto-piloto.Todosnósjáfizemos

parte ou vimos mudanças que deram resultados aquém das expectativas. Namaioria desses casos, o plano de implementação foi desenvolvido por pessoassemqualquerintimidadecomalinhadefrente.Consequentemente,oplanonãolevouemconsideraçãoosnecessárioselementosdavidareale,porisso,acabourejeitadocomofalho,irrealedesprovidodosdetalhesnecessáriosparaaprática–ou,piorainda,totalmenteequivocado.Comoocorrecomasestratégiasdemudançaquedescrevemosanteriormente,

quando você envolve as pessoas e dá a elas a oportunidade de ter influência,obtémnãoapenassuaadesão,mastambémumresultadomelhor.Seuprocessodeplanejamentodeveadmitirqueéimpossívelpensaremtudodeantemão.Faça

alguns testesoupilotoscomadotantesprecocespara resolver todasas falhaseaprendermaissobreamelhorformadeimplementaramudançanaorganizaçãocomoum todo.Certifique-se de que seu plano de implementação damudançasejadinâmico.Envolvendoosdemaisnoprocessodeplanejamento,vocêpodetrazeràtonae

resolver muitas das preocupações pessoais e preocupações quanto àimplementação.Existeumvelhoprovérbioqueadoramos:

Escuteossussurrosparaevitarosgritos.

Testes, pilotos e experiências também podem ensinar-lhe o que mais devemudar em termos de regras, procedimentos, sistemas e estruturas para queaumente a probabilidade de uma implementação bem-sucedida em toda aorganização. As consequências positivas do engajamento dos demais nesseestágiodoprocessodemudançasãoumesforçocolaborativo,umaltograudealinhamento sobre amelhor forma de implementar amudança, uma avaliaçãorealistadosrecursosnecessárioseainfraestruturacerta.Muitosplanosdemudançasubestimamoimpulsogeradoporvitóriasdecurto

prazo que podem ser obtidas mediante projetos-piloto da mudança. Essasvitórias representam melhorias que podem ser implementadas dentro de umcurtoespaçodetempo–normalmentetrêsmeses–comummínimoderecursos,custoserisco.Projetos-piloto que resultam em vitórias de curto prazo apresentam vários

benefícios. Em primeiro lugar, eles abordam preocupações quanto àimplementação em torno damecânica damudança, prioridades e obstáculos àimplementação eficiente damudança. Segundo, abordamde forma proativa aspreocupações quanto ao impacto, (como, “a mudança está funcionando?”).Terceiro, projetos-piloto levammaispessoas a influenciar amudança, gerandomais adesão.Quarto, dãoboasnotícias logono iníciodoprojetodemudança,quandonormalmentenão se temboasnotícias.Quinto, reforçammudançasdecomportamento exibidas por adotantes precoces. Sexto, ajudam aqueles queestãoemcimadomuroasedecidir.Lembre-se,omovimentoemociona.No piloto do estudo de caso de pagamentos de pensão alimentícia descrito

anteriormente, foi crucial escolher municípios que apresentavam a maior

probabilidadedeexibirresultadossignificativosdecurtoprazoaoimplementaronovo sistemade rastreamentoeletrônico. Issoajudoua trazer à tonae abordarpreocupaçõesquantoàimplementaçãoeagerarimpulsoàsimplementaçõespós-pilotoemoutrosmunicípiosnosquaishaviamaisdúvidasquantoaoimpacto.Evite a morte por excesso de iniciativas. Com recursos limitados, é

fundamental fazer escolhas acerca de quais iniciativas demudança permitirãoque sua organização alcance sua visão de forma mais eficaz e eficiente.Iniciativas de mudança individuais precisam ser agendadas e implementadastendo em vista outras atividades e iniciativas que competem pelo tempo, pelaenergiaepeladedicaçãodopessoal.Duranteperíodosdemudança,écrucialdarorientaçõesaoseupessoalquanto

aprioridades.Comouma esponja, depois de certa quantidadedemudanças aspessoas não conseguem absorver mais nada, independentemente do quãoadaptáveise flexíveis semostrem.Outramaneiradeenvolverosoutroscomaimplementação da mudança é perguntar aos impactados pela mudança quaisprocessos de trabalho, sistemas e políticas precisam mudar para garantir aimplementaçãodesucesso.Decidaoquenãoiráfazer.Apesardeserimportantedarorientaçõessobreo

quefazer,éigualmenteimportantedarinstruçõessobreoquenãofazer.Façaasseguintesperguntasquandoestiverdecidindooquefazereoquenãofazer:qualprojetoouiniciativateráomaiorimpactoemsuavisão?Qualdelesproporcionaomelhorretornosobreosrecursosdespendidos(dinheiro,pessoal, tempo)?Aspessoasresponsáveispeloprojetopoderãolidarcomeletendoemvistatodasasoutrastarefasdasquaisforamencarregadas?Hápessoasqualificadassuficientesquepoderãodedicartempoparatrabalharnoprojeto?Háalgumasinergiaentreesseprojetoeoutrosprojetosessenciais?Uma vez tendo priorizado e sequenciado uma lista de possíveis projetos de

mudança, reconheça que, como vivemos em um ambiente dinâmico, asprioridades podemmudar e os recursos podem se tornar mais abundantes ouescassos. Isso também pode alterar o tipo e o número de projetos que umaorganização tem condições de desenvolver a qualquer momento. Priorizariniciativas demudanças e passos dentro de uma única iniciativa é uma táticacrucialparareduziraspreocupaçõesquantoàimplementação.Decidacomoequandomedireavaliaroprogresso.Oadágioéverdadeiro:o

queémedidoéfeito.Porserdifícilpreverocomportamentohumanocomtodaacerteza–especialmenteem facedeumagrandemudança–avalieoprogressoque está sendo alcançado em várias frentes a fim de identificar riscos empotencial para a obtenção do sucesso da mudança. Essas áreas incluem o

comprometimento do patrocinador e dos colaboradores, mudanças decomportamentodoscolaboradores,oalcancedemarcosdoprojetoeprogressoemdireçãoaocumprimentodosresultadosdenegócios.Oplanodemediçãodesenhadonesse estágiodoprocessodemudançadeve

descreveroqueserámedido,comoserámedidoeafrequênciadamedição.Paraaumentaraprobabilidadedeumamudançabem-sucedida,cogiteusaraPesquisaBlanchard sobre Disposição para aMudança3 a fim de determinar o que estáfuncionandobemeoquerequertrabalhoadicional.Epergunteconstantementeaosapoiadoresdeprimeirahoradamudançaqualasuaopiniãosobreoqueestáacontecendo.Comunique-se, comunique-se, comunique-se. Muito já foi dito sobre a

importância da comunicação em tempos de mudança. Por que ela é tãoimportante? Grande parte da resistência encontrada durante mudançasorganizacionaisécausadaporumafaltadeinformações,especialmenteaquelasque respondem as perguntas o que, como e por quê? Na falta de umacomunicaçãohonesta,entusiasmadaeempática,aspessoascriamsuasprópriasinformações sobre a mudança e os rumores começam a ser tomados comoverdadeiros.Certafeita,porexemplo,trabalhamoscomumaorganizaçãoquepassavapor

umgrandenúmerodemudanças.Quandoiniciamosnossotrabalho,percebemosque fora fornecida pouca ou nenhuma explicação para decisões centrais queafetariamumgrandenúmerodepessoas.Semumafundamentaçãocomoapoio,osfatospareceramcontundentesparaosmembrosdaequipe:

■Oprojetodedesenvolvimentoemqueeuestavatrabalhandofoiinterrompido.■Meuorçamentofoicortado.

Com base apenas nesses fatos, muitas pessoas acharam que o futuro daempresa era desolador. Em consequência, tornou-se necessário um tremendoesforçoparasuperarocicloderumoresquelevouàquedanaprodutividadeenomoralefezcomquealgumaspessoascomeçassemaprocuraroutrosempregos.Consideremos os mesmos fatos, mas dessa vez com uma fundamentação

como apoio. Você percebe como a inclusão dessa fundamentação poderia terevitadoosrumoresearesistênciasuscitados?

■Oprojetoemqueeutrabalhavafoiinterrompidoporquedescobrimosqueasegurançadoclienteestavaemrisco.Comonossovalordemaiorprioridadeéasegurançadocliente,tomamosumadecisãoalinhadacom

nossosvalores.■Meuorçamentofoicortadoporqueaorganizaçãoestárealocandoessesfundosparaoutroprojetodedesenvolvimentodeummedicamentobaseadoemumacordodelicenciamentoqueassinamoshápouco.

Aresistênciamaisforteàmudançaàsvezespodeocorrerquandoarealidadedifere das expectativas. Portanto, entender as expectativas atuais daquelesafetados pelas mudanças é fundamental se os líderes quiserem administrar emoldar,outransformar,essasexpectativasdeformaeficaz.Reconheçaque a resistênciaveladadestrói amudança.Líderes eficazesnão

apenas toleram as francas manifestações de preocupações como atérecompensamseuscolaboradoresporcompartilharsuaspreocupaçõesdeformaaberta, honesta e construtiva. É crucial que os líderes proporcionemoportunidades para uma comunicação de mão dupla, pois preocupações nãopodemserabordadaseresolvidassemumdiálogofrancoentreambasaspartes.É importante também reconhecer que não basta comunicar sua mensagem

apenasumavezparaqueamaioriadaspessoasajadeacordocomseuconteúdo.As pessoas emorganizações são de tal formabombardeadas com informaçõesqueumadasmelhoresformasdesepararoquerequerumaaçãodaquiloquenãorequeréouvircommaisatençãoasmensagensquesãocomunicadas repetidasvezes.Elaspodemserdistinguidasdasmensagensmenosconcretasquevêmevão.Comuniquesuasmensagenscentraispelomenossetevezesdeseteformasdiferentes.Ou,melhorainda,pelomenosdezvezesdedezformasdiferentes.

EstratégiadeMudança4:Tornaramudançasustentável

Resultado:resultadossustentáveisA quarta estratégia para liderarmudança, tornar amudança sustentável, servepara preocupações quanto à implementação e ao impacto. Quando tornam amudança sustentável, os líderes preparam o caminho para resultadossustentáveis.Issoincentivaaspessoasaseenvolvernamudança,adesenvolvernovas habilidades e a se comprometer com a organização. Essa estratégia deliderança de mudança aborda os seguintes motivos pelos quais projetos demudançafracassam:

10.Aspessoasnãosãocapacitadasouestimuladasadesenvolvernovashabilidades.11.Aquelesquelideramamudançanãosãoconfiáveis.Nãosecomunicam

comeficiência,transmitemmensagensconfusasenãoconstituemmodelosdoscomportamentosqueamudançaexige.12.Oprogressonãoémedido,ouninguémreconheceasmudançasqueaspessoastantotrabalharamparacolocaremprática.13.Aspessoasnãotêmresponsabilidadepelaimplementaçãodamudança.

Nossa experiência demonstra que a maioria das organizações adota cedodemais essa estratégia de liderança em mudança, de tornar a mudançasustentável.Emmuitos casos, os executivos anunciam amudança e tratamdecolocar as pessoas em treinamento o mais cedo possível. Infelizmente, issosignificaqueaspreocupaçõespessoaisequantoainformaçõesaindanãoforamabordadas, e por isso os resultados do treinamento ficam aquém do desejado.Além disso,muitas vezes o treinamento é feito antes que todos os problemastenhamsidoresolvidos,ascontingênciasplanejadas,osmecanismosdeajudaaousuário implantados,ouossistemasalinhados.Por fim,o treinamento,quandorealizado cedo demais, geralmente fracassa, porque é padronizado. Após ageraçãodeaprendizagenscomprojetos-pilotoecomasexperiênciasedepoisdeainfraestruturacertaestarnolugar,otreinamentoparaamudançadeveserfeitoda forma mais individualizada possível. O ideal seria que uma estratégia detreinamentofosseaplicadanahoracertaacadaindivíduo.Observe como a estratégia de tornar amudança sustentável é precedida por

três outras. Não é por acaso. A maioria das organizações não faz um bomtrabalhonafaseinicial,oqueserianecessárioparaumamudançabem-sucedida.O grito de guerra que ouvimos com frequência durante nosso trabalho emorganizações que passam por mudanças é “Estamos elevando o nível!”. Essegrito por si só não é negativo.Nada, porém,mitigamais amotivação do quedizeràspessoasquemelhoremseudesempenhosemproporcionar-lhesasnovashabilidades, ferramentas e os recursos exigidos para que elas atinjam o novonível.Comoconsequência,areaçãoàproclamaçãodoslíderessobrea“elevaçãodonível”muitasvezeséalgoparecidocom:“Querdizerquehojeeunãoestoufazendoumbomtrabalho?”.Depoisdedeterminadosospapéis,responsabilidadesecompetênciasexigidos

paraumamudançaduradoura,éprecisopreencherlacunasquantoàshabilidades.ComosugereoSLII®,oslíderesdevemusarumestilodeliderançadedireçãonº1(comaltograudedireçãoebaixoapoio),ou,maisprovavelmente,oestilonº2,decoaching(comaltograudedireçãoealtograudeapoio)paradesenvolveracompetênciaeocomprometimentodaspessoas.Os líderesprecisamaproveitaros erros como oportunidades para mais aprendizagem e devem elogiar oprogresso.

Noestudodecasodopagamentodepensõesalimentíciasquemencionamosantes, um grupo de funcionários municipais envolvidos no projeto-piloto foiescolhido para treinar outros funcionários a usar o novo sistema eletrônico derastreamento e os novos processos de trabalho. Isso colocou funcionáriosmunicipaisemtreinamentofrenteafrentecomoutrosemsituaçãosemelhanteequejáhaviampercorridoocaminhoantes.Comoostreinadoresfalavamapartirdeumaposiçãode experiência, passavamconfiança aosoutros e estabeleciamexpectativas realistas daquilo que poderiam esperar quando seus municípiosestivessemusandoosistema.Alémdisso, os funcionários facilitadores do treinamento usavam as sessões

comooportunidadesparaobtermaisinformaçõesecertificar-sedequeoplanodeimplementaçãofosseomaissólidopossível.Quandooslíderesprestamatençãonoesforçodemudançanestafase–emvez

de anunciar a próxima mudança! – eles criam as condições para aresponsabilidade e para os resultados iniciais. Algumas táticas para tornar amudançasustentávelincluem:

■Façaaquiloqueprega.Aindaquesejacrucialparaoslíderesdamudançaquesecomuniquemaumasóvoz,émaisimportanteaindaquepratiquemoquepregamesirvamdemodeloaocomportamentoesperadodosoutrosnestafasedociclodemudança.

Estima-sequeasaçõesdeumlídersejampelomenostrêsvezestãoimportantesquanto seu discurso.Os líderes devemmostrar tanto comprometimento com amudançaquantoaspessoasqueeleslideram,senãomais.Aspessoasavaliarãooque o líder faz e o que ele não faz para aferir seu comprometimento comamudança.Noinstanteemquecolaboradoresoucolegassentiremqueolídernãoestácomprometido,ouqueagedeformainconsistentecomoscomportamentosdesejadosparaamudança,nãosecomprometerãomaiscomoesforço.

■Avalie,elogieoprogressoeredirecionequandofornecessário.Comomencionadoantes,oqueémedidoéfeito.Lembre-se,asaçõeseasideiasdaspessoassãoindicadorespréviosdedesempenhofinanceiroedenegócios.Indicadorespréviospermitemquevocêdirija“olhandoparaafrente”,emvezdedependerapenasdeindicadorespassados,comoodesempenhofinanceiro,oqueequivaleadirigirolhandopeloretrovisor.

Quandoamediçãoocorrer,elogieoprogressoqueestásendofeito.Nãoespereporumdesempenhoperfeito.Sefizerisso,vocêesperarápormuitotempo.Esteconceitotemsidofundamentalparanossosensinamentosháváriasdécadas:

Ofundamentalparadesenvolveraspessoasecriarorganizaçõesexcelenteséflagraras

pessoasfazendoacoisacertaedestacaroqueépositivo.

Como está tudo planejado para as vitórias de curto prazo, você conseguirádescobrirepoderácompartilharhistóriasdesucessocomomeiodeinfluenciaraspessoas que ainda permanecem em cima do muro. Cumpra a promessa dereconhecererecompensarocomportamentoqueesperaecumpraapromessadeimporconsequênciasàspessoasqueestãotentandofazeroprojetodemudançasfracassar. É nesse estágio que você redireciona o empenho das pessoas ou selivradasqueaindaresistem.No estudo de caso sobre os pagamentos de pensões alimentícias, o governoestadual marcava reuniões mensais para funcionários municipais, com datassemelhantesparaolançamentooficialdonovosistema.Duranteessasreuniões,cada município era convidado a compartilhar uma história bem-sucedida equalquer desafio que estivesse enfrentando. A ideia de encarregar cadamunicípioporrelatarumahistóriadesucessodiantedeoutroscolegascriouumacompetição saudável para que o novo sistema de rastreamento funcionasse.Permitiu que os municípios que haviam adotado o sistema mais cedoinfluenciassem aqueles que ainda estavam em cima do muro. A discussão dedesafios também abriu oportunidades para aprendizagens que podiam serreaplicadas no sistema de rastreamento, no processo de planejamento e notreinamentodefuncionáriosmunicipais.Emoutro exemplo, uma equipe coma qual trabalhamos estava liderandoumamudança e instituiu o uso de um “painel de desempenho” para medirconstantemente o progresso em relação a um conjunto de indicadores dedesempenho. A equipe de liderança da mudança encontrava-se duas vezes aomês para discutir o progresso do plano, que estava visível nos indicadoresverdes,amarelosevermelhosnopaineldedesempenho.Casoumindicadordedesempenho crucial estivesse verde, isso era elogiado e celebrado. Se oindicadorestivesseamareloouvermelho,aequipediscutiaamelhormaneiraderedirecionar os esforços para que aquele indicador voltasse a ficar verde. Oprocesso responsabilizava as pessoas pelo desempenho e assegurava que

recebessemadireçãoeoapoionecessáriosparamelhorarseudesempenho.

■Mateaburocracia.Aburocraciamataamudança.Nestafasedoprocessodemudança,éimportanteenvolverosoutrosmaisumaveznaidentificaçãodosprocessosdetrabalho,políticaseprocedimentosqueatravancamaimplementaçãobem-sucedidadamudança.

EstratégiadeMudança5:Exploraraspossibilidades

Resultado:opçõesAquinta estratégia de liderança demudanças, explorar as possibilidades, tratadaspreocupaçõesquantoàcolaboraçãoequantoaoaprimoramento.Essa estratégia aborda os dois últimosmotivos de fracasso dos projetos de

mudança:

14.Aspessoasquelideramamudançanãorespeitamaforçadaculturaquepodeanularessamudança.15.Aspossibilidadesealternativasnãosãoexploradasantesdeumamudançaespecíficaserescolhida.

Aindaqueumaequipede liderançademudançasdealtodesempenhopossagerarentusiasmoesucessosdecurtoprazoduranteépocasdemudança,écrucialqueamudançasejaentranhadanaculturadaorganização–suasatitudes,crençasepadrõesdecomportamento–seoobjetivoforsustentaressamudançaalongoprazo.Seforintroduzidaumamudançanãoalinhadacomaculturavigente,estadeve

ser alterada de modo a dar sustentação à nova iniciativa, sob pena de que amudançanãosesustente.Amelhorformadealteraraculturaérevisaravisãooriginaldaorganizaçãoeexaminarseusvalores.Identifiquequaisdessesvaloresdão suporte à nova cultura e quais deles não o fazem. Depois, defina oscomportamentosquesãomaiscoerentescomosvaloresecriereconhecimentoeformas de cobrar responsabilidade por comportamentos que estejam alinhadoscom esses valores. É estimulante para uma organização fazer isso dentro docontextodeimplementaçãodamudança.Em muitos casos, uma mudança é implementada em algumas unidades de

negócio antes de outras unidades serem engajadas. O processo de mudançadefinidopeloModelodeLiderançadePessoasaoLongodaMudançaprecisaserrepetidoemcadanovaunidadenomomentoemqueseiniciaamudança.

Em nosso estudo de caso sobre pagamentos de pensões alimentícias, erafundamental garantir que todos os obstáculos ao uso do novo sistema derastreamento fossem removidos. Apesar de haver vários obstáculos a seremsuperados comuns à maioria dos municípios, muitos desses empecilhos eramdiferentes de ummunicípio para outro.Como consequência, a implantação damudançaemnível local exigiuumaatenção focada localmente.Em funçãodoconstante apoio proporcionado, tornou-se possível remover os obstáculos e osprópriosmunicípiosconvenceramunsaosoutrosdosbenefíciosde implantaronovo sistema de rastreamento. Esse esquema permitiu que a iniciativa seestendesseparatodooestadoe,comotempo,paratodoopaís.O ideal seria que aqueles que estão mais próximos dos problemas e das

oportunidades dentro de uma organização sugerissem as alternativas para aequipe que lidera a mudança. Para garantir o critério de credibilidade e ainclusãodasmelhoresalternativas,asopçõesidentificadasdevemserrevisadasporumaamostrarepresentativadaquelesafetadospelamudança.Em nosso estudo de caso sobre pagamentos de pensões, pais detentores da

guardadascriançasefuncionáriosdosmunicípiosemtodoopaísrevelaramsuafrustração com a dificuldade cada vez maior de rastrear os devedores daspensões,que,alémdisso,mostravam-semaisardilososdoquenunca.Ogovernofederal recebeu essas reclamações, explorou as causas e identificou váriasreaçõespossíveis.Algunsprojetosdemudançaforamescolhidoscomopartedeuma estratégia integrada para fazer com que se cumprisse a cobrança daspensões devidas. Esses projetos incluíam medidas como reter na fonte opagamento de salários devidos aos pais devedores; interceptar restituições,estaduais ou federais, de impostos, benefícios como seguro-desemprego e atémesmo prêmios de loterias. Os projetos também incluíam relatórios quanto acrédito,suspensãodacarteirademotoristaeprofissional, localizaçãodeativosbancários, cruzamento de relatórios de novas contratações empregatícias,suspensão de licenças de caça e pesca, recusa de passaporte, penhores,cruzamento de dados de empréstimos federais e automação de operações depagamentodepensões, incluindo interfacescomnumerososoutrossistemasdeagênciasestaduais.Algumasdessasalternativaserampotencialmentemaisviáveiseteriammaior

impacto do que outras. A simples existência das opções fez com que osenvolvidos passassem a sentir que havia, sim, alternativas, e que poderiaminfluirnamudança.Desde que o sistema de rastreamento eletrônico foi implementado, as

cobranças de pensões pularam de US$ 177 milhões para mais de US$ 460

milhõesaoano.Umaumentonascobrançassignificaqueummaiornúmerodecriançasestárecebendoopagamentoaquetêmdireitoeummenornúmerodefamíliasprecisarárecorrerarecursospúblicosparasobreviver.4

AimportânciadereforçaramudançaEsperamosqueainstruçãodelíderessobrecomoimplementarcadaestratégiademudança e superar os 15 motivos pelos quais os esforços de mudançageralmente fracassam tenha conseguido eliminar grande parte domistério quesemprecercouesseprocesso.Areaçãoadequadaàspreocupaçõesdosoutroseoaumentodoenvolvimentoedainfluênciaacadapassonoprocessodemudançasão as melhores formas que conhecemos para desenvolver a receptividade, acapacitaçãoealiderançaparamudançasfuturas.Emresumo,eisaquiumaboaregrabásica:

Asorganizaçõesdevemgastardezvezesmaisenergiareforçandoamudançarecém-efetuadadoqueprocurandoefetuarapróximagrande

mudança.

*****

Valeapenarepetir:sevocêintroduzirumamudançaquenãoestejaalinhadaacultura presente, precisará recriar a cultura existente para que ela venha a darsuporte à nova iniciativa.Dada a importância da cultura, no próximo capítulodiscutiremos em detalhes como construir ou transformar uma culturaorganizacional.

16

Gerenciandoumatransformaçãoculturaldesucesso

GarryDemarest,ChrisEdmondseBobGlaser

Observe com todo o cuidado as operações de uma organização de altodesempenho,evocêcertamenteveráumaculturasólidaediferenciada.Emboraotermosejabastanteconhecidoemuitotenhasidoditoarespeito,1culturapodeserumconceitoextremamentedifícildedescrever.ComoindicamosnoCapítulo2, “O poder da visão”, definimos cultura como o contexto em que todas aspráticasexistem.Éapersonalidadedaorganização; trata-sede“comofazemosas coisas por aqui”.Quando tratamos da cultura de umaorganização, estamosnos referindoaosvalores, atitudes, convicções, comportamentosepráticasdosintegrantesdocorpoorganizacional.Em nossa experiência, muitos integrantes de uma organização consideram

difícildescreveraculturadaempresaemquetrabalham,inclusivepelofatodequasesempreestaremimersosnessaprópriacultura.Elesnãochegamapensarsobre os aspectos distintivos, símbolos, rituais, histórias, eventos ecomportamentosquefazemdaculturadesuaorganizaçãooqueelaé.Novos integrantes de umaorganização normalmente aprendem como é essa

culturada formamaisdifícil, tropeçandonela àmedidaque tentamnavegá-la.Funcionáriosmaisexperientesapressam-seentãoacorrigirosrecém-chegadosea instruí-los a respeitodaquiloque seriao “comportamento esperado”.Algunsanos atrás, por exemplo, trabalhando com uma turma de uma das fábricas daHonda norte-americana, um de nossos sócios foi repreendido por um gerentepelofatodelevarconsigoumalimentoàsaladeaula.Elefoientãoinformadodequenenhumcolaboradorpodiafazerqualquertipoderefeiçãoemsaladeaula,equedeleseesperavaquetambémcumprisseessaregra.Cada organização tem uma cultura própria; ela pode ser estabelecida de

maneiraformalouevoluirnaturalmente,nafaltademelhoralternativa.Aculturada empresa leva ao fortalecimento do desempenho organizacional e doentusiasmodofuncionário–oucausasuaerosão.Aculturapodesercomplexa.

No âmbito de uma organização, diferentes divisões, regiões ou departamentospodem ter culturas levemente – ou enormemente – diferentes. Essas culturasintactaspodem,comoacontececomaorganizaçãonoseutodo,ajudar,retardarouprejudicarodesempenhoorganizacionaleoentusiasmodosfuncionários.A cultura dá suporte a tudo aquilo que uma organização faz. Como

aprendemos no capítulo anterior, ela também determina a disposição daorganização para a mudança. Quando as organizações buscam crescer,normalmenteencontramaspectosdesuaculturaqueprecisamsermudados.Os líderes começam a pensar na possibilidade de uma mudança cultural

quandosentemquealgumacoisanaorganizaçãonãofuncionamaisounãotempossibilidade de recuperação. Pode ser um incidente semmaiores proporções,masquecausaolharesenviesados–ouqueexigeumarecuperaçãodealtocusto–, ou padrões de comportamento que demonstram um baixo limite decredibilidade,respeitoeconfiançapor todaaorganização.Àsvezes,umasériede baixos índices em pesquisas sobre o nível de confiança dos funcionáriosacabademonstrandoaos líderesqueaorganizaçãopodeestaremumasituaçãopoucosaudável.

Gungho!:umpontodepartidaNãoédehojequereconhecemosqueaculturaexerceumprofundoefeitosobreocomportamentodosintegrantesdaorganização,sobreaconfiançaeorespeitoqueexistementreeles,e,porfim,sobreoprópriosucessodaempresa.Contudo,nãodedicamosmuitotempoaoestudodacultura,anãoserdepoisdapublicaçãodolivroGungHo!:TurnonthePeopleinAnyOrganization,deKenBlanchardeSheldon Bowles. Tratava-se da história de dois personagens improváveis –PeggySinclair,umanovagestora,eAndyLongclaw,umgerentemuitasvezescriticado. Eles empreenderam uma jornada totalmente fora dos padrõesconvencionaisparamudar,comsucesso,aculturadaunidadeindustrialemquetrabalhavam.2Recebemosinúmerostelefonemaseemailsdelíderesdeorganizaçõesdando

contadosseusesforçoseesperançasparacolocarempráticaahistóriadeGungHo!(umgritodeguerraasiáticoquepodesertraduzidocomo“todosjuntos!”).Alguns deles tentaram implementar os princípios fundamentais baseados nolivro – necessidade de trabalho importante (o Espírito do Esquilo), estar nocontrole e atingir ameta (oMétododoCastor), e elogiarpermanentementeosméritosmútuos(oTalentodoGanso).Porém,constataramqueosresultadoseasmudançasounãoeramsustentáveisounãoproduziamos resultadosprevistos.EntreaquelesquefocaramnoprincípiodoTalentodoGanso,domútuoelogiopermanente, houve quem constatasse que os sentimentos positivos geradostendiamatervidacurtaenãomudavamocomportamentodosseuscomandadosalongoprazo.Interagindo com esses líderes, constatamos que apesar de todos os três

princípios estarem presentes em todas as grandes culturas, precisaríamos sermais inteligentes sobre como criar uma cultura forte e diferenciada e comomudar uma cultura que está praticamente sabotando a implementação de umaótimainiciativa.Logodeinício,aprendemosquatrocoisas.Aprimeiradelas,quenãoexistecultura“certa”.Asegunda,queamaioriadasorganizaçõesnãocriamconscientemente uma cultura própria. A terceira, que as altas liderançasfrequentemente não entendem o impacto da cultura sobre o desempenho. Porfim,nosdemoscontadequeumaculturaforteefocadacomeçaporumavisãocativante.

Umacultura“certa”?

Não existe uma cultura organizacional “certa”, ou “correta”. Tivemos aoportunidadedeobservarorganizaçõesdealtodesempenhoeminúmerosramosnomundointeiro.Elastodastêmdescriçõesdevaloresligeiramentedivergentes,ecomportamentosdiferentesquesãoesperados,masemtodaselasháumacoisaquenãomuda:aculturaserveigualmenteaosintegrantes,clientesestakeholdersdecadaumadelas.A maior interrogação que todos enfrentam é: “Qual a cultura certa para a

nossa organização?”.A resposta depende de vários fatores.Quais valores quevocêpretendeverdemonstrados,diasim,nooutrotambém,emsuaorganização?Quais comportamentos poderão consistentemente criar o alto desempenhoalmejado e, ao mesmo tempo, consolidar forte credibilidade e respeito entretodososfuncionárioseclientes?Quecomportamentosospersonagensprincipaisda organização consistentemente demonstram?Como você pretende fazer quegestoresecolaboradoressetratemmutuamente?Oquevocêgostariadeouvirosclientes comentando consistentemente sobre seus produtos e serviços, e arespeitodasinteraçõesdelescomoseupessoal?

Culturaporprojeto,nãoporpadrãoNossalongaexperiênciacomumaamplavariedadedeorganizaçõeslevou-nosaconcluirqueamaioriadasorganizaçõesnãocriaconscientementesuacultura.Acultura dessas empresas simplesmente emergiu à medida que seus produtos eserviços foram desenvolvidos, adquiridos pelos clientes e entregues pelaorganização.Acultura,portanto,costumaemergirnaprática,enãoporprojeto.Se a cultura organizacional não serve bem aos clientes, não mantém

funcionários entusiasmados e não cria lucros para que o seu empreendimentopossa continuar crescendo e servindo, está na hora de revisar a forma deoperaçãodaorganização,realizandoumatransformaçãocultural.Aquestãofundamentalparaasaltasliderançasé:

Asuaculturaserveàsuaorganização?

Senãoestiverservindo,échegadaahoradetornar-seproativocomoobjetivodeconstruir uma cultura que sirva às necessidadesdaorganizaçãono seu todo, enãoapenasaoslíderes.

CeticismosobreaculturaentreaaltaliderançaSãomuito frequentes os casos em que os líderes não conseguem diagnosticaruma cultura enferma. Eles costumam, por exemplo, atribuir moral baixo oudesempenho insuficiente a capacidades de gestão insatisfatórias, trabalho deequipeinconsistenteouinfluênciasexternas.Nãoconseguementenderqueessasquestõespodemseroresultadodeumaculturaqueprecisadeatenção.Uma razão pela qual a cultura não ocupa o centro das atenções dos líderes

reside na noção dominante de que a cultura não é relevante para o negócioprincipal–alheia,portanto,aodesempenhodeumaorganização.Essacrençaéreforçada pelo fato da imprensa especializada em economia e negócios ter seconcentrado continuamente na melhoria do desempenho organizacional.Pouquíssimoslivros–eumnúmeroaindamenordeconsultores–concentraramsuas atenções no poder da cultura de exercer um impacto positivo tanto nodesempenhoquantonapaixãodosfuncionáriosporaquiloquefazem.Contudo,acreditamosqueaculturadeterminaigualmenteodesempenhoorganizacionaleapaixãodosfuncionários.O motivo que levou os autores especialistas em economia a se concentrar

principalmente no desempenho organizacional é racional. Amaioria das altaslideranças certamente lhe dirá que sua principal métrica de desempenho é odesempenho organizacional (vendas, produtividade e lucros). O desempenhofinanceiroéde importânciacrucialparaosgestorespor ser tambémamétricapela qual eles são avaliados e recompensados. Infelizmente, essa situaçãoproduz um foco voltado exclusivamente para resultados a curto prazo, emdetrimento de perspectivas a longo prazo que conduzem e contribuem para odesempenho,taiscomoapaixãodosfuncionários,oatendimentoaoclienteeaqualidadeconsistente.São, todos, fatoresqueumaculturadealtodesempenhopodeimpactar.AMerck,porexemplo,umadasempresasfarmacêuticasdemaiorsucessono

mundo inteiro, viveu a experiência de uma notável virada em uma divisão devendasqueadotouumprocessodemudançacultural.Adivisãoeraàépocaumadaspiores,emtermosdedesempenho,noconglomeradofarmacêutico,eovice-presidentedadivisãotrocouocargoporoutraoportunidadenamesmaempresa.Essatransiçãorepresentouuma“grandeoportunidadeparapensararespeitodacultura que queremos”, relatouTimSchmidt, então diretor de treinamento emvendasedesenvolvimentoprofissional.Aequipedegerenciamentointernalizou,aplicouemoldouumprocessomudançadecultural, comdestaqueao trabalhoemequipeeresponsabilidadeparatodosnadivisão.Dentrodeumano,eaindasemumnovovice-presidentenocomando,adivisãoascendeuaosegundolugar

no ranking de desempenho da empresa. Janet Crawford, diretora sênior denegóciosdadivisãonaépoca,afirmouqueoprocessodemudançaculturaltivera“ligaçãodiretacomonossosucesso”.Umamudançaculturalpodemelhoraroresultadofinanceirofinal–edeuma

horaparaoutra.Soba liderançadopresidenteMarkDeterdingesuaequipe,anovacultura implementadanoBantaCatalogGroupmelhorouo empenhodosfuncionários em 20%, aumentou sua retenção em 17%, e incrementou alucratividadeem36%–tudodissoemapenas18meses.A Bowater Pulp and Paper, de Gatineau, Ontario, no Canadá, atribuiu suas

reduções de custos – mais de US$ 50 milhões – ao processo de mudançacultural. A empresa destacou, entre outras mudanças positivas, umaperfeiçoamentode40%na transparênciadosobjetivose responsabilidadesnotrabalho, um aumento de 44% na implementação gerencial de sugestões dosfuncionárioseumamelhoriade24%nasrelaçõesinterdepartamentais.O processo de mudança cultural da Minera El Tesoro, uma operadora de

mineração de cobre noChile, ajudou amina a gerar níveis de produção 29%superioresàcapacidadeprojetadapeloquartoanoconsecutivo.Comamudançacultural, os acidentes foram reduzidos em 40%, e a empresa passou a serreconhecidacomoumdos10melhoreslugaresparasetrabalharnoChile.

AimportânciadeumavisãocativanteComo discutimos no Capítulo 2, uma cultura organizacional sólida e focadacomeça por uma visão cativante que transmite a todos o que você é (seupropósito), para onde vai (sua visão de futuro) e o que orientará sua jornada(seusvalores).Desses três elementos fundamentais,omais impactanteparaumaculturade

altodesempenhosãoosvalores,porquesãoelesqueorientamcomportamentosedecisões cotidianos. Muitas equipes de liderança não conseguem sersuficientemente transparentes a respeito dos valores e comportamentosesperados dos seus membros. Na verdade, inúmeras organizações sequerdefiniram seus valores, tais como “o que por aqui é considerado um bomcidadão”.Contudo,entenderosvalorescentraisdeumaorganizaçãoévitalparadecodificaraculturaorganizacional.Valorescorporativos,quandoexistem,sãonormalmente comunicados durante a orientaçãode umnovo integrante quantoaosaspectosgeraisdaempresa.Essesvalorespodemserdescritosno relatórioanual,expostosnosaguãodeentradaouemcorredoresouatémesmoimpressosno verso de cartões de visita. Mas esses valores adotados ou simplesmente

declarados talvez não sejam bem comunicados ou compreendidos pelosfuncionários, nem plenamente visíveis para os clientes, como o são emorganizaçõescomoSouthwestAirlines,DisneyeNordstrom.Faça esse teste: pergunte a alguns funcionários de linha de frente se eles

conseguemrecitarosvaloresdasuaempresa.Emmuitasorganizaçõesdomundointeiro,vocênãoobteráumarespostaconfianteeclaraaessapergunta–muitasvezes,apenasumolharaturdido!Mesmo quando os valores almejados por uma organização são claros, os

líderes não costumam ser suficientemente disciplinados para examinar até quepontoosintegrantesdasuaempresaestãovivendodeacordocomessesvaloresproclamados.Seosvaloresvivenciadosnãoestiveremalinhadoscomosvaloresproclamados, você não verá comportamentos desejados na organização. Naverdade, você verá comportamentos indesejados que o farão envergonhar-se equeserãoextremamentedanososaosucessoeàintegridadedesuaorganização.A Enron é bom um exemplo de uma organização cujos valores vividos serevelaraminconsistentescomvaloresproclamados.Ovalorde“integridade”daEnron foi exposto para que todos vissem, e era até mesmo demonstrado demaneira comportamental. Contudo, não se tratava de um valor vivido (pelomenosnosgabinetesdosexecutivos),comoficoutristementedemonstrado.

GerenciandoumatransformaçãoculturaldesucessoSe os líderes realmente pretendem transformar a cultura de sua organização,precisarãocriarumabasedeexpectativasdedesempenhomuitoclaras,valorescomportamentais definidos e credibilidade para poder demonstrar tanto essasexpectativasquantoosvalores.Paraqueissoaconteça,oslíderesprecisamserosmaioresdefensoresdamudançacultural.Apenaseles têmopoderdedefiniraculturadesejadaedecriarouaperfeiçoarsistemas,políticaseprocedimentosafim de implantar a pretendida cultura. Eles precisam ser coerentes com seuprópriodiscurso,atuandocomomodelosdocomportamentoexigidodetodososmembrosdaorganização.Umprogramadetreinamentoousoluçãorápida,porsisó,nãoconseguegerar

o impulso necessário para concretizar a mudança cultural de longo prazo. Amudançaverdadeiraexigeumcomprometimentomaisprofundo.Passam-se muitos anos até que uma cultura organizacional chegue a um

estágio consolidado. Com esforços consistentes e focados os líderes podemcalcular de dois a cinco anos de prazo para uma razoável transformação daculturadesuaorganização.JackWelch,porexemplo,levoudezanosparadaravoltaporcimanaGeneralElectric,nadécadade1980.Jamais esqueça que, como discutido no capítulo anterior, as pessoas são

resistentesàmudança.Mesmoquandoopresentenãoéomelhordosmundos,elas preferem o conhecido ao desconhecido. Paciência e persistência acabamdando certo. Líderes precisam continuadamente comunicar a necessidade damudança,exaltarosprogressoseconsolidaroscomportamentosalmejados.Paraqueumamudançaculturaltenhasucesso,todos–gestores,supervisores,

líderes de equipes, pessoal de linha de frente – devem compartilhar aresponsabilidadepelocumprimentododesempenhodesejadoeporvivenciarosvaloresorganizacionais.Lembre-se,aculturaorganizacionalsómudaráquandoosindivíduosalteraremseuscomportamentos.Jamaisparticipedessajornadadetransformaçãoculturalsenãoforparavaler.

A perspectiva da mudança cultural faz surgir nos corações e nas mentes dosenvolvidos esperanças de que privilégios departamentais, comportamentosantiéticos e políticas inconsistentes serão todos enterrados no passado. Se aequipe sênior de liderança não conseguir consolidar ou se empenhar naconcretização dos compromissos proclamados e assumidos com vistas àtransformação da cultura existente, a credibilidade e a confiança terão sofridoabalos talvez irrecuperáveis. Se não tiver a certeza de que este é mesmo o

caminho certo para a sua organização, e se não estiver pronto para secomprometer com uma iniciativa de vários anos de duração, pare antes decomeçar.O processo de mudança cultural tem quatro fases distintas: descoberta,

imersão, alinhamento e aprimoramento. Elas costumam ocorrer em ordemcronológica. Contudo, é normal que se dê alguma superposição quando aorganização avança já nas fases finais. Este processo vem sendo testado hámuitos anos. Somos testemunhas de sucessos consistentes quando asorganizaçõescriamumamudançaculturaleseguemessespassos.Aodiscutirmosasquatrofasesaseguir,usaremosaWD-40Companycomo

exemplo.NoCapítulo 7, “Habilidades essenciais para a liderança de pessoa apessoa”, analisamos como o CEO/Presidente Garry Ridge implementou umamudança significativa no sistema de avaliação de desempenho da empresa.Porém,comoGarryconta:“paramudar significativamentealgo tão importantequanto o sistema de avaliação de desempenho de uma organização, antesprecisamosenfocaracultura…ImpactaraculturaWD-40Companyqueherdeinãoseriaumaalteraçãorápida”.

Fase1:descobertaAfaseinicialpermitequeaequipedemudançaculturalaprendasobreaculturaorganizacional vigente e entenda as questões e oportunidades que despertampreocupações entre os líderes seniores. No decorrer desta fase, a equipe demudança cultural concentra-se na realidade atual. Ela verifica, a partir doscontatos e opiniões de líderes seniores e funcionários da linha de frenteespecialmente selecionados, quais são os resultados esperados advindos damudança em termos de desempenho.Nessa fase, também são revelados quaissão – se é que existem – os valores definidos, conhecidos e colocados emprática. Dialoga-se com o pessoal de linha de frente e, ocasionalmente, atémesmocomclientesparaavaliarograudofervorexistenteentreosfuncionáriospelo seu trabalho. Por fim, busca-se definir quais são os sistemas deresponsabilização em vigor no local, para garantir que o comportamento daspessoascorrespondaaosvaloresdaorganização.Ao fim da fase de descoberta, a equipe de mudança cultural faz

recomendaçõesespecíficasparaabordarosproblemaselacunasdaorganização.AWD-40Companynão estava quebradaquandoGarry assumiuo posto de

CEOem1997.Eralíderdemarcaeproduzialucrosconsistenteshaviamaisde40anos.AfilosofiaeaculturadaWD-40Companyeramconservadoras,eessa

abordagemcautelosahavia servidobemàempresa.Mas issonãobastavaparaGarry,quepressentiaumpotencialmaiornaorganização.Garry trabalhara nomarketing internacional daWD-40Company por quase

dez anos antes de ser escolhido CEO. Vir de dentro da empresa foi umavantagemparaeledurante a fasededescoberta.Por estar familiarizadocomacultura existente, ele sabia onde estavam as áreas problemáticas. Ele tambémsabia quem seriam os indivíduos-chave que precisariam estar por trás dequalqueresforçodemudançacultural.

Fase2:imersãoAfasedeimersãoseconcentraemsubmeteroslíderes,gestoresesupervisoresauma detalhada exposição dasmelhores práticas de culturas organizacionais deelevadodesempenhoebaseadasemvalores.Comoos líderessãoosprincipaisparticipantesdestainiciativaeterãodeserseusdefensoresemtempointegral,éimportante que mergulhem no processo de mudança cultural. Eles devemrealizarumaavaliaçãocomparandoasmelhorespráticasdeorganizaçõesdealtodesempenhoecomosvaloresvigentesnasuaprópriaorganização.Osresultadosdaavaliaçãopodemservirdebaseparaidentificarosprincipaisproblemaseaslacunasculturais.Opróximopassoéoplanejamentodemedidasparaformalizaranovavisãoe

os novos propósito e valores da organização. A liderança sênior devedesenvolverumplanodecomunicaçãoquedescrevaclaramenteosmotivosparaa mudança cultural e que explique totalmente os valores e comportamentosalmejados.ComodiscutidonoCapítulo2,éfundamentalquealiderançasêniorconvidetodosacompartilharsuasideiaseinsightsàmedidaqueanovavisãoeosnovospropósitoevaloresdaorganizaçãosãodesenvolvidos.Enquanto a equipe de liderança mantém o foco nesses estágios de ação, o

processodemudançaculturaldeveserrepercutidoaolongodetodaahierarquiagerencial. Nessas sessões, os gestores recebem feedback sobre o modo comosuas equipes estão atuando em relação às prescrições das melhores práticas.Alémdisso, precisamoferecer feedback sobreo trabalho inicial realizadopelaliderança. Os planos de ação dos gerentes são mais táticos e rotineiros pornatureza do que os planos de ação dos líderes, que costumam ser maisestratégicoseabrangentespornatureza.Duranteafasedeimersão,enquantoaempresaformulavaanovavisãoeos

novospropósitoevaloresdaWD-40Company,GarryRidgeincentivoutodosairemalémdeumameradeclaraçãodocasodenegócio.Aempresaacaboupor

criarumavisãoinspiradoraefácildeentender:

Nossosprodutoseliminamrangidos,odoresesujeira.Basicamente,estamosnoramodaqualidadedevida.Aoeliminarmosrangidos,odoresesujeirasquasequepormágica,criamosmemóriaspositivaseduradourasresolvendoproblemasemoficinas,fábricase

laresdetodoomundo.

Depois que a visão foi estabelecida,Garry e sua equipe desenvolveram umconjuntodevaloresqueguiariamajornadadaWD-40Company:

■Fazeracoisacerta■Criarmemóriaspositivaseduradourasemtodososnossosrelacionamentos■Fazermelhordoqueéhoje■Tersucessoemequipecomexcelênciaindividual■Apropriar-seeexecutarcompaixão■SustentaraeconomiadaWD-40Company

Fase3:alinhamentoO alinhamento é a fase em que as estruturas e os sistemas passam por umareengenhariadestinadaatorná-losconsistentescomaculturadesejada,expressapelos novos valores, propósito e visão. Durante a fase de alinhamento, aspessoasaprendemamanteracoerênciadodiscursoe ter responsabilidadepelanovavisãoepelasmudançasdesejadas.Aresponsabilizaçãosópodeacontecerquandoasexpectativassãoclaras.Todosprecisamentenderoqueseesperadelesemtermosdedesempenhoedevalores.Somentedepoisqueessasexpectativasestiverem definidas e obtiverem a concordância de todos é que o coaching, aexaltaçãoeoredirecionamentopoderãoocorrer.Durante a fase do alinhamento, a equipe de liderança deve identificar

métricas-chavedainiciativademudançacultural,comoganhosemdesempenho,eficiência, crescimento e engajamento ou entusiasmo dos funcionários. Sãométricas que precisam ser mensuradas regularmente, com a divulgação dosresultados sendo feita em toda a organização. Isso garante que as pessoasconheçamosalvosecomquegraudeeficiênciaestãosendoatingidos.Os líderes precisam avaliar os sistemas da organização para garantir que

apoiamas expectativas de desempenhoe os valores desejados. Se os sistemasnãoestãoalinhados,aspessoasficamconfusas.Sistemasqueconcorremcomavisão, o propósito e os valores declarados frustram as equipes e reduzem apaixãodosfuncionários.Os líderes seniores precisam ser democráticos em relação ao processo de

alinhamento, incentivando todos os colaboradores a apresentar pensamentos,ideias e insights para a melhoria da situação geral. Convidar todo mundo aparticipar dos debates incentiva a adesão.Emgeral, são necessários de dois atrês meses para concluir o esboço inicial dos valores e comportamentos queembasarãoapesquisarelativaaosvalores.3

Quando assumiu seu cargo de liderança naWD-40 Company, Garry Ridgesabiaqueaspessoasguardavamconhecimentos sópara si, pois isso lhesdavapoder.Issocompetiacomonovovalordeclaradode“tersucessoemequipecomexcelênciaindividual”.Duranteafasedealinhamentodoprocessodemudançacultural,Garryliderouoesforçodederrubarossilosdeconhecimentoecriaroque chamava de “campos de conhecimento”.As pessoas foram incentivadas acompartilhar conhecimentos e encorajar a aprendizagem contínua. Os errosforam redefinidos como “Momentos de Aprendizado”, levando o acúmulo deconhecimentoaperderoseupoder.Paraapoiar anovacultura, solicitou-seque todasaspessoasnaorganização

pensassem na WD-40 Company como uma tribo, não uma equipe, a fim deabrirem suas mentes para a nova filosofia de avaliação de desempenho “Nãoenchameutrabalhodecorreções–ajude-meatirarumA”eafimdeestimularacomunicaçãoemgeral.

ApesquisacomempregadosApesquisacomfuncionárioséumaferramentavaliosíssimaparagarantirqueacultura se mantenha alinhada com a visão, o propósito e os valores. Cadapesquisapodeseradaptadaàculturaespecialdecadaorganização.Umavezrecebidasasrespostasàpesquisa,osmembrosdaequipedelíderes

devemanalisarosresultados,visandoprincipalmenteàdescobertadebrechasnoalinhamentodosvaloreseodesenvolvimentodeplanostáticosparaasuperaçãodessasbrechasnomenorprazopossível.Édamaiorimportânciaqueoslíderescompartilhemosdadosresultantes,aperfeiçoemseucomportamentoeconsertemsistemasdanificadosassimquepossível.Depoisdecadarodada,umresumodossucessosebrechasdeveserdivulgado,

eos funcionáriosprecisamser informadosde tudooqueestá sendo feitoparasuperaressasbrechas.Anualmente, a WD-40 Company entrevista seus funcionários ao redor do

mundo e publica os resultados em seu site aberto ao público. Respostas adeclaraçõescomo“Sinto-mevalorizadocomomembrodaWD-40Company”e“RecomendariaaWD-40Companyparameusamigoscomoumbomlugarparasetrabalhar”sãocontabilizadas.Naépocadaediçãodestelivro,todososíndicesdeengajamentodosfuncionáriosestavamacimado92%percentil.

Fase4:aprimoramentoA fase do aperfeiçoamento é um projeto continuado. Para reforçar ocomportamentoeosvaloresdesejados,oslíderesdevemcontinuaraaperfeiçoarsistemas e políticas – e de tempos em tempos até mesmo “aperfeiçoar” ospróprioscomponentesdopessoalou,naspalavrasdeGarryRidge,“compartilhá-loscomaconcorrência”.Duranteoaprimoramento,oslíderesdevemcontinuaromonitoramentodasmétricasprincipais,incluindo,naformaideal,celebraçõesde grandes conquistas. O treinamento adicional da liderança deve serprogramadopara aprimorar as habilidades necessárias paramanter amudançacultural viva. A organização deve criar um novo processo de orientação dosfuncionários que venha a incluir as expectativas de desempenho, propósito evaloresrecémesclarecidos.Na WD-40 Company, a “evolução constante” foi identificada como um

aspecto essencial da nova cultura tribal.Osmembros da tribo não queriam se

estagnar.Emsuasprópriaspalavras:

Senossolagoestásecando–asvendasdoprodutoestãoemquedaporcausadenovastecnologiasouprodutosconcorrentes

inovadores–nossopapelcomomembrosdatriboégarantirnossatransferênciaparaoutro

lago.

Desdea implementaçãodanovacultura,aWD-40Companycresceude100milhõesdedólares (comapenas30%vindodevendasnosEUA)paramaisde380milhõesem2017(comumnívelmaisequilibradode53%vindodevendasinternacionais). É importante observar que a empresa conseguiu obter essesresultadosaomesmotempoquemantevemétricasincríveisdeenvolvimentodosfuncionários.

FatorescruciaisdesucessoparaatransformaçãoculturalComoreveladonanossadiscussãosobreasquatrofasesdeumprocessoeficazde mudança cultural, e destacado pelo estudo de caso da WD-40 Company,culturasdealtodesempenhoealinhadasemvalorescompartilhamcincofatorescruciaisdesucesso:

■Aequipedeliderançadevedemonstrarcomprometimentocomoprocessoalongoprazo.Oprocessodemudançaculturalprecisaseradotadoealardeadopeloslíderes.Seusintegrantesserãocobradosdeacordocompadrõeselevadosàmedidaqueosvaloresforemsendodefinidosecomunicados.Atransformaçãoculturaléumprocessocontinuadoquenuncachegaráaumfim.■Valoressãodefinidosemtermoscomportamentais.Estaéaúnicaabordagemquetornaosseuscomportamentosdesejadosobserváveis,tangíveisemensuráveis.■Éfundamentalhaverresponsabilizaçãopelaentregadodesempenhoprometidoepelademonstraçãodosvaloresacolhidos.Asconsequênciasdevemserfirmeseconsistentes.Consequênciaspositivaspelaconcretizaçãodasexpectativassobredesempenhoevaloresprecisamserdescritasedemonstradas,econsequênciasnegativaspreviamenteacordadasdevemseraplicadasquandoodesempenhoficaraquémdospadrõesouseoscomportamentosvalorizadosnãoforemdemonstrados.■Todaaequipedeveestarenvolvidaecomprovarsuaadesãoàtransformaçãoculturalatodaecadaetapa.Esteprocessonãotemnadaavercom“gestãoporproclamação”,emqueoslíderesdizematodosquaissãoasnovasexpectativas,masnãosolicitamcontribuiçõesnemtornamaspessoas–acomeçarpelospróprioslíderes–consistentementeresponsáveis.Paraquetodosadotemaculturadesejada,devemserincluídosnorespectivoprocesso.Elesprecisamajudaradefiniresecomprometercomoqueanovaculturairáexigirdelesemsuasfunções.■Oelefanteédevoradoumpedaçodecadavez.Encontreumescopoadministrávelparaainiciativadamudança.Nãobusquemudartudodeumavezsó.Comececomumaspectodamudançaculturalevejacomoacoisaavança.Então,comtodosessesesclarecimentossolidamenteaprendidos,escolhaoutraparteespecíficadamudançaculturalecontinueoprocessoaté

terdigeridooelefanteinteiro.

*****

Uma cultura organizacional feliz produz pessoas felizes, que por sua veztratamos clientesdireito, oque leva a clientes felizes e resultados financeirospositivos.No próximo capítulo, nos aprofundamos em como tratar os clientesdireitopelaprestaçãodeserviçolendário.

SEÇÃOIII

Tratebemosseusclientes

Capítulo17

Atendendoosclientesemaltonível

17

Atendendoosclientesemaltonível

KenBlanchard,KathyCuff,VickiHalseyeJesseStoner

O terceiropassoda liderançaemaltonívelconsisteem tratarbemosclientes.Ainda que isso pareçamais do que óbvio, a verdade é que organizações comatendimento excepcional são raridade. Parece quemuita gente esquece que osclientesalimentamonegócio!Quandoumaorganizaçãoapresentaexcelênciaeconsistência suficientepara tornar a reputaçãode seus serviçosumavantagemcompetitiva,estamosdiantedoserviçolendário.

GanhandopontoscomosclientesNo Capítulo 1, “Sua organização apresenta alto desempenho?”, discutimos oHPOSCORES®; um dos elementos fundamentais era um foco incansável emresultadosvoltadosparaocliente.Emorganizaçõesdealtodesempenho,todos,deformaentusiástica,buscamesustentamosmaisaltospadrõesemtermosdequalidade e serviços pela perspectiva do cliente. Essas organizações usam aexperiência do cliente para avaliar como estão se saindo em cada área daorganização.Processossãoplanejadostendoemmenteocliente.Emorganizaçõesdealtodesempenho, tudocomeçae terminacomocliente.

Essa é uma diferença radical em relação às organizações cujo modelo denegócios coloca o cliente apenas como receptor final da cadeia. No famosoGoldenDoorSpa,porexemplo,todosossistemassãopreparadosparaempolgaro cliente.Os colaboradores sabemque sua tarefa é ir além das expectativas eapoiar,nomomentocerto,apessoa-chavequeestáatendendoocliente.Como indicamos no Capítulo 13, “Liderança organizacional”, em

organizaçõesde alto desempenho, as necessidades e as preferências do clientemovem a inovação, novos produtos e serviços. Organizações de altodesempenhoplanejamosprocessosdetrabalhoapartirdoclienteparaassegurarum fluxo que faça sentido pela sua perspectiva. As relações e as estruturasinterfuncionais são organizadas a partir das necessidades do cliente.Organizaçõesdealtodesempenhotudofazemparaestarprontasasatisfazercomagilidade as necessidades do cliente e adaptar-se às mudanças do mercado.Antecipam tendências e se adiantam a elas. Desenvolvem inovações emprocessos a fim de facilitar os negócios com os clientes. Isso cria inovaçãoconstanteempráticasoperacionais,estratégiasdemercado,produtoseserviços.Emorganizaçõesdealtodesempenho,aadministraçãomantém,comorotina,

contato direto com os clientes – não somente com clientes fiéis,mas tambémcom aqueles que estão frustrados, com raiva ou que simplesmente não estãousandoosprodutoseserviçosdaorganização.Líderessentem-seentusiasmadosemdesenvolverconhecimentossofisticadossobreosclienteseemdivulgaressasinformações amplamente por toda a organização. Trabalhar com as pessoas aquem servem e ouvi-las atentamente permite que as organizações de altodesempenho respondam de forma rápida e flexível a condições que estão emconstantemudança.ArededesupermercadosTraderJoe’s,deConnecticut,superaasexpectativas

fazendo com que o cliente obtenha sempre o melhor do que deseja. Fay

Kandarian, uma das pesquisadoras do HPO SCORES®, constatou issopessoalmente quando levou tulipas vermelhas à fila do caixa. O colaboradorexaminou as tulipas antes de registrá-las e sugeriu que fossem procurar umbuquê mais fresco. Juntos, foram ver outras tulipas e, após examinar asvermelhas, o colaborador escolheu as tulipas mais frescas, nas cores rosa ebranco.Após registrar essas tulipas, ele disse: “Como vou ter que jogar essastulipasvermelhasnolixo,voudá-lasparaasenhora,paraquepelomenosaindapossadesfrutardelasnospoucosdiasqueirãodurar”.Esseémaisumexemplodecomoasorganizaçõesdealtodesempenhoestimulamaquelesquelidamcomoclienteacriaramelhorexperiênciapossívelparaeste,eacolocarsuasideiasemprática.A ideologia central da Nordstrom, “servir o cliente acima de tudo”, já era

prática na empresa muito antes de os programas de serviço ao cliente setornaremmoda.1Oplanejamentocomeçapelocliente,eaexecuçãoestáfocadanele.Porexemplo,oesforço feitoparaplanejaroambientedevendasémuitomaiordoqueaquelefeitoparaplanejarapublicidadedevendas.Paraasseguraro conforto do cliente, o planejamento de vendas pode incluir estacionamentocom manobrista, um número maior de provadores e mais colaboradores noatendimento.Umaspectocentraldaorientaçãodadaaosnovoscolaboradoreséensiná-losadizer“semproblema”erealmenteacreditarnisso.Paragarantirqueopessoaldalinhadefrenteempenhetodasuainiciativaemservirosclientes,aregrabásicaeaprincipaldiretrizqueaNordstrompassaaoscolaboradoreséqueelesdevemsempreagirconformeseumelhordiscernimento.Naverdade,essaéaúnicaregraquerealmenteimporta.Acombinaçãoentreaéticadeserviçoeomelhor discernimento resultou em histórias memoráveis de roupas que forampassadas a ferro, pacotes da Macy’s que foram embrulhados com papel daNordstrom,trajesentreguespessoalmenteedoissapatosdetamanhosdiferentesvendidos juntospara caber nospésde tamanhosdiferentesdeumcliente.Eoresultado? Os clientes têm pela Nordstrom uma admiração parecida à dosfuncionários mais antigos, que também desfrutam de uma participação noslucrostodososanos.

CriandoserviçolendárioOrganizações de alto desempenho que focam incansavelmente nos resultadospara o cliente são aquelas que proporcionam serviço lendário. Como KenBlanchard,KathyCuffeVickiHalseydiscutememseulivroLegendaryService,oserviçolendáriovaialémdobomatendimentoaocliente–enãoaconteceporacidente.Elecomeçacomlíderesqueacreditamseroserviçoimpecávelamaiorprioridade.Nósosbatizamosdecampeõesdoserviço–líderesinspiradoresquegeram paixão e motivação entre os colaboradores para aperfeiçoarcontinuamente o atendimento aos clientes. Esses líderes não apenas fazemdiscursos inspiradores, mas os traduzem em práticas, criando sistemas eprocessos que dão sustentação à sua crença de que o serviço é de vitalimportância.Conforme Kathy Cuff e Vicki Halsey, organizadores do programa Serviço

Lendário da Blanchard, o atendimento excepcional começa com os líderesservindoaoseupessoalnomaisaltonível,paraqueoscolaboradoresdalinhadefrente aprendam, por sua vez, a servir os clientes no mais alto nível. Criarserviçolendárioétarefaquecabeatodos–nãoapenasàspessoasinstaladasnascaixasregistradorasoulidandodiretamentecomosclientes.Umserviçolendárioconsisteemquatroelementosbásicos,comomostradona

Figura17.1:

FIGURA17.1Omodelodeserviçolendário.

CComprometimento: Criar um ambiente centrado no atendimento dosclientes–internaeexternamente–paraquevocêpossavivenciaravisãodeatendimento.A Atenção total: Ouvir de maneira que lhe permita identificar asnecessidadeseosdesejosdosseusclientes.RResposta imediata:Demonstrarsempreumarealdisposiçãodeprestarserviçoaosclientes,agindoparademonstrarqueseimporta.E Empoderamento: Compartilhar informações e instrumentos pararealizar todoo potencial da sua capacidadede suprir as necessidades dosclientes.

Um ótimo serviço conquista os clientes pelo aspecto emocional e cria umaconexão.Todos temosnossas experiências como atendente que recolhenossodinheiroeempacotanossascompras,masnosdeixacomumasensaçãodefrieza.Umadenossaconsultorasfezaseguintedescriçãodessesentimento:

Euestavanumapequenapetshop,comprandoumacoleiraparaomeucachorrinho.Pelojeitodamoçaqueatendiaosclientes,ninguémiriaimaginarqueestivessealiparaconsolidarumnegócio.Estavacomcaradepoucosamigosedepéssimohumor.Comenteicomela:“Preferiviraumalojadebairrodoqueaumagranderededepetshops”.Emvezdesorrir,elaseaprumouerespondeu:“Elesvãotentarenrolarvocêcomcomidabarata,mascertamentenãoconseguirãoconquistá-lacomocliente”.Eeupensei,“dessejeito,vocêtambémnãovaimeconquistar”.

Compare essa experiência com o serviço lendário proporcionado a MiltGarrett,uminstrutorderecursoshumanosquetrabalhouconoscodurantemuitosanos.Aofinaldeumasemanade treinamento,Miltesuaesposa, Jane, saíramparaumacaminhadanumanoitedesexta-feira.FoiquandoJane lhe falou,emtomdelamento:“Milt,vocêesqueceumeuaniversário,estasemana”.Surpreso,Miltexclamou:“Queaniversário?”.“Cincoanossemcâncer”,respondeuJane.Meiadécadaantes,elapassarapor

umamastectomia.ElaeMiltdesdeentãohaviamcelebradocadaaniversáriodavitóriasobreadoença.Miltsentiu-seumverdadeirolixo.Nãoerapossívelquetivesseesquecidoessa

data. Na semana anterior, quando ele e Jane estavam conversando uma noite,haviamconcluídoqueelaprecisavadeumcarronovo.Comoofilhodelesaindacursava universidade na Austrália, decidiram esperar um ano, até a suaformatura.Naquelanoite,porém,Miltpensou:“Oqueéqueestouesperando?NãoéumamaravilhaterJaneaindanaminhavida?”.Namanhã seguinte, ele telefonou para a revenda Saturn emAlbuquerque e

conversoucomumdosvendedores.Miltexplicouasituação,dizendoqueseus

filhos já haviam reparadoque Janequeriamuitoumautomóvel branco. “Vocêconseguiria um Saturn branco para o próximo sábado, quando eu voltar dotreinamento?”,Miltperguntou.OvendedordisseaMiltqueumSaturnbrancoeradifícildeconseguir.“Mas

se você precisar de um para o próximo sábado, pode deixar que eu darei umjeito”,completou.Namanhãde sábado,Milt disse a Janeque tinhavárias coisaspara acertar,

masassimmesmoconvidou-aparaalmoçaremnacidade.Nocaminho,passarampelarevendaSaturn.MiltdisseaJanequeprecisavapararaliparapegaralgunsmateriais,pois iria fazerumapalestra sobreoSaturnnaCâmaradeComércio.Quandoentraramna loja,haviaapenasumautomóvel:umSaturnbranco,bemnocentrodoshowroom.“Milt, querido, é esse o carro que eu gostaria de ter!”, exclamou Jane. Ela

correuparaoSaturne,comamplosorrisonorosto,sentou-seaovolante.Desceuentão e caminhou até parar à frente do automóvel, deu umgrito e começou achorar.Miltnãotinhaamenorideiadoqueestavaacontecendo.Quandochegouaoladodela,viuumcartazcoloridonocapôdocarro,quedizia:

Sim,Jane,esteéoteucarro!

Parabénspeloscincoanosdevitóriasobreocâncer.

Comamor,Milt,Billy,etodaaequipedaSaturn.

Aoverquechegavamàloja,ovendedorBillyhaviamandadotodomundoaoestacionamentodapartetraseiradoprédio,paraqueMilteJanepudessemficarasós. E, quando os dois estavam abraçados, chorando de felicidade, de repenteouviramaplausos.Levantandoosolhares,depararamcomtodoopessoalcomasmãosestendidas.O pessoal da revenda Saturn em Albuquerque realmente levava a sério o

serviçolendário,fazendodeleumapráticadiária.ASaturnficouconhecidaporhistóriascomoessa.Emoutroexemplo,umamulhercomprouumSaturndeumarevendaemSanDiego.Elaadorouocarro,mas, trêsmesesdepois, soubequeestavagrávidadegêmeos.Ocarroficariapequeno,e,pensandomelhor,elaligouparaarevendaeexplicouasituação.Disseram-lhequedevolveriamseudinheiroeaajudariamaencontraroutrocarroquesuprissesuasnecessidades.

Oserviçolendário inspiraosclientesacontarhistóriassobreasuaempresa.Históriaspositivascontadaspelosclientessãoomelhortipodepublicidadequequalquerempresapodeter.Recuperar-serapidamentedeeventuaiserroséigualmenteoutracoisaquefará

comqueosclientessedisponhamaexaltarseusserviços.Sevocêcometerumerrocomumcliente,façatudooqueforpossívelparacorrigiroproblemaeparacriar, ou trazer de volta, um cliente fiel. Serviço lendário não inclui discutirquemestácertoouerrado,nemencontrarculpadosporumproblemaeventual–oquevaleéresolveroproblemaparaocliente.Pesquisasmostramqueem95%dasoportunidades,osclientescontinuarãoafazernegócioscomvocê,desdequevocêconsigaresolverseuproblemanahora.2Comoaindaoutroexemplo,umhotelnosuldaCalifórniatinhaumhistórico

de baixa avaliação por parte dos clientes. Quando empresários estrangeirosassumiram o controle do negócio, sentiram que essa má fama derivavaprincipalmentedoaspectodecadentedoprédioedas instalações.Suaprimeiraprovidência foi, com base nisso, investirmilhões de dólares na renovação dohotel.Agerência,poroutro lado, resolveunãofalaraosclientesarespeitodasreformas, que se estenderiam por um período de nove meses até um ano.Entenderam que, se os clientes ficassem sabendo da extensão das mudanças,procurariam outros locais menos agitados. Em função dessa estratégia, ogerente-geralreuniuaequipeedisse:

Vaificarbemcomplicadocircularporaquinospróximos12meses,oumais.Obarulhoeoutrosincômodoscertamentenãoserãodoagradodosnossoshóspedes.Façam,então,tudooqueforpossívelparaamenizarqualquerproblemacausadopelanossaremodelação.Seconsideraremumaboaideiamandarumagarrafadechampanheparaalguém,porfavor,façamisso.Seforaconselhávelcontratarumababáparaofilhodealgumdoshóspedes,contratem.Façamopossívelparaquepossamossairdestasituaçãodesafiadoracomomínimodeprejuízo.

Comessaestratégia,ohotelingressounaetapadereformas.Paraaalegriadagerência, durante esse período a avaliação dos hóspedes em relação aoatendimento foi a mais elevada da história do hotel. Mesmo enfrentando asdificuldades decorrentes da situação, a lembrança dos hóspedes ficouconcentrada na rapidez e eficiência com que o pessoal superava prontamentequalquer problema gerado pelas reformas. A gerência havia empoderado seupessoal de linha de frente como especialistas em recuperação. Os resultadosforamdemonstradospeloaltoíndicedehóspedessatisfeitos.Quando você dá autonomia aos colaboradores para fazer aquilo que é

indispensável para servir aos melhores interesses dos clientes, muitoprovavelmenteestaráexcedendosuasexpectativaseminimizandoanecessidade

de recuperação. A maioria das empresas acredita que apenas uma escassaporcentagemdeclientesestásempreàespreitaparaseaproveitaremdelasequeemsuaesmagadoramaioriaosclientessãobasicamentehonestoseleais.Foiporisso que aNordstrom decidiu treinar seu pessoal em constante contato com ocliente a usar a frase “sem problema...” como sua primeira reação a qualquerpreocupação dos consumidores. Ainda assim, como muitas empresasestabelecem políticas, procedimentos e práticas destinados a reprimir aquelaescassapercentagemdeclientesantiéticos,perdemaoportunidadedeprestarumserviçolendárioàmaioriahonesta.Vocêporacasojánãoficouimpossibilitadode provar uma roupa, tantos são os dispositivos de segurança presentes? Aprestação de serviço lendário acarreta riscos, é evidente, mas os ganhoscertamente irãosuperaremmuitoosproblemas,especialmentequandoosseusclientes começarem a agir como se fossem integrantes da sua equipe devendedores.Équandoissoacontecequevocêseconvencedequeestárealmentetratando bem os seus clientes. Como argumentam Sheldon Bowles e KenBlanchard,osseusclientespassamaserseusfãsincondicionais.

AtendendoosclientesemaltonívelEm seu livro Raving Fans, Sheldon Bowles e Ken Blanchard afirmam queexistemtrêssegredosparatratarbemosseusclientesetransformá-losemseusfãsincondicionais:decidir,descobrirerealizar1%amais.3

EscolhaaexperiênciaquepretendeproporcionaraoclienteSevocêpretendeoferecerumserviçolendário,nãobastasimplesmenteanunciá-lo.Éprecisoplanejá-lo.Vocêprecisadecidiroquepretendefazer.Qualtipodeexperiência pretende que seus clientes venham a desfrutar quando interagiremcomcadaumdosaspectosdasuaorganização?Algunsargumentariamque,emprimeiro lugar, você deveria perguntar isso aos próprios clientes. Embora aopiniãodosclientessejarealmenteindispensável,averdadeéqueelesemgeralselimitamadeterminadascoisasdequegostamenãogostam.Elesnadasabemdas possibilidades que existem além da experiência por eles conhecida. Nãodispõemdoquadrocompletodaspossibilidades.Sendoassim,éimportantequevocê determine, desdeo começo, a experiênciaquepretendeque seus clientesvenham a desfrutar. Isso não significa que as opiniões dos clientes não sãoimportantes.EmFull SteamAhead!,KenBlanchard e JesseStoner descrevemcomoasnecessidadesdos seus clientesdevemdeterminar aLeidaSituação–em qual ramo você de fato está. Compreender o que seus clientes realmentequeremquandooprocuramserádegrandeutilidadeparadecidiroquedevelhesoferecer.UmbomexemplodecomoissofuncionaéocasodaDomoGas,umaredede

postos de gasolina com serviços completos na região ocidental doCanadá, daqualSheldonBowlesfoiumdosfundadores.AvisãodeserviçoaoclientequeSheldon e seus sócios imaginaramera a de umpitstop deFórmula1.Assim,vestiram seus frentistas commacacões vermelhos.Quando um cliente entravaem um dos postos de Sheldon, dois ou três frentistas corriam em direção aocarro.Comamaiorrapidezpossível,olhavamsobocapô,limpavamopara-brisaeabasteciamoveículo.UmpostonaCalifórniaqueseentusiasmoucomaideiaoferecia aos clientes um cafezinho e um jornal, e pedia que desembarcassempara que pudessem passar o aspirador. Quando os clientes estavam de saída,recebiampanfletosquediziam:“Obs.:Tambémvendemosgasolina”.Aodecidirque tipodeexperiênciavocêquerqueseusclientes tenham,está

criandoumaimagemdecomoascoisasseriamsetudocorressecomoplanejado.

Com frequência, atletas de nívelmundial se imaginam quebrando um recordemundial,fazendoumlanceperfeitoemumjogoourealizandoumpassecerteirodomeiodocampo.Sabemqueopodervemdeumaimagemmentalclaradeseumelhor potencial de desempenho.Desenvolver uma imagem clara de como sequerservirseusclienteséquasecomoproduzirumfilmemental.Tivemos a oportunidade de trabalhar com a alta gerência e os donos das

revendas da Freightliner, empresa líder na fabricação de caminhões de grandeporte. JimHibe, presidente da empresa na época, preconizou a criação de umnovoconceitodeserviçosparasuasrevendas–umaideiaqueoscolocariamuitoà frente da concorrência. Ao preparar-se para sua principal reunião anual, aFreightliner produziu um vídeo de 30 minutos que ilustrava duas revendasfictícias.Aprimeira,chamadaGreatScottTrucking,representavaomodoatualde operação de muitas das revendas: horários limitados (das 8h às 17h, desegunda a sexta-feira, e das 9h às 12h aos sábados); colaboradoresdescomprometidos;poucos–ounenhum–extras(comobiscoitosecaféparaoscaminhoneirosqueesperavampelosseusveículos);eassimpordiante.Aoentrarnarevenda,tudopareciaestarorganizadoparaserviraspolíticas,asregraseosregulamentos,enãoosclientes.Digamos,porexemplo,queogerentechegasseao redor das 11h45min no sábado. Vendo a longa fila de espera no setor depeças, diria: “Feche às 12h sem falta. Essa fila será a garantia de uma boasegunda-feira”.A outra revenda fictícia, chamada Daley Freightliner, era uma operação

centrada no cliente com serviços 24 horas. Nos sete dias da semana,colaboradorescomprometidosetreinadosseempenhavamemfazeraquelealgoamaisefornecertodotipodeserviçosparaoscaminhoneiros.HaviaumasalacompoltronasreclináveiseumaenormeTVquepassavafilmesrecém-lançados.Havia um quarto silencioso e escuro com beliches caso os caminhoneirosquisessemdormir.Oscolaboradores levavamoscaminhõesconsertadospara aparte da frente da revenda em vez de fazer os motoristas retirá-los doestacionamentonapartedetrás.AmaioriadasrevendasestavamaisparaaGreatScottTruckingdoqueparaa

DaleyFreightliner.Portanto,quandoareuniãocomeçoucomessevídeo,muitodospresentessecontorceramemsuascadeiras.Mesmoassim,ovídeoretratoucom fidelidade, para que todos pudessemver e experimentar, uma nova visãopara os serviços.Durante toda a reunião, distribuidoresmais alinhados com aimagem positiva trocaram suas histórias de sucesso. O evento foi uma ótimamaneiradetransmitirumanovavisãodoatendimentoaocliente.O conceito Momentos da Verdade, que Jan Carlzon usou para criar uma

culturafocadanoclientequandoerapresidentedaScandinavianAirlinesSystem(SAS), émuito útil para ajudá-lo a decidir que tipo de experiência você querparaseusclientes.UmMomentodaVerdadepodeserdescritocomo:

Qualquerocasiãoemqueumclienteentraemcontatocomalguémdanossaorganizaçãodeformaacriarumaimpressão.Comoatendemosotelefone?Comofazemosocheck-in?Comoosrecebemosemnossosaviões?Comointeragimoscomelesdurantenossosvoos?Comolidamoscomaretiradadebagagens?Oqueacontecequandosurgeumproblema?

ParaCarlzoneoutrosgrandesfornecedoresdeserviçosMomentosdaVerdadepodemcobrircadadetalhe,incluindomanchasdecafé.QuandoerapresidentedaPeople Express Airlines, Donald Burr afirmava que, se as mesinhas onde secolocavamasbandejasderefeiçõesestivessemsujas,osclientespoderiamsuporqueosmotoresdoaviãotambémnãopassavamporumaboamanutenção.4Aoprocurarumlugarparadescansarapósterpassadoodiatododirigindo,quantaspessoas escolheriam um hotel com lâmpadas queimadas em sua placa deentrada?Embora muitos de nossos exemplos concentrem-se em clientes externos,

tambéméimportantesaberquetodomundotemumcliente.Umclienteexternoé alguém que não faz parte de sua organização, mas a quem você serve oufornecealgumserviço.Umapessoaqueanotapedidosemumrestaurante fast-foodéumbomexemplodealguémqueatendeaclientesexternos.Umclienteinternoéalguémdedentrodasuaorganizaçãoquepodeounãoserviraclientesexternos.Quemtrabalhanaáreaderecursoshumanos,porexemplo,temmuitosclientes

internos. E algumas pessoas, como aquelas no setor de contabilidade, têmclientesexternoseinternos.Elasmandamcontasefaturasparaclientesexternosefornecemrelatórioseinformaçõesparaclientesinternos.Oqueimportaéquetodomundotemosseusclientes.Organizações com ótimo serviço para o cliente analisam cada interação

importantequeexisteentreeleseocliente,sejaexternoouinterno,edecidemomodoidealcomogostariamqueasituaçãotranscorresse.Umadasmaneirasdeimaginar isso é suporque todos estejamcomentandocomovocêestá servindofabulosamentebemosseusclientes.Clientesentusiasmadosestãoportodaparteelogiandooseuatendimento.Umafamosaredede televisãoouvefalardissoedecide enviar uma equipe para filmar o que está acontecendo em suaorganização.Comquemvocêgostariaqueessaequipeconversasse?Oqueoseupessoalcontariaaessaequipe?Oqueessaequipeveria?Ocultivodefãsincondicionaiscomeçacomumaimagem–umaimagemdo

tipo de experiência que você quer que seus clientes tenham. Analisar seus

MomentosdaVerdadeemcadasetoredecidircomogostariaqueocorresseméumbomcomeço.Issoservirádeguiaàmedidaquevocêmiraremnovosclienteseseajustaracondiçõesmutáveis.

DescubraoqueseusclientesdesejamApós decidir o que você quer que aconteça, é importante ir atrás de qualquersugestãodosseusclientesnosentidodemelhoraraexperiênciadelescomasuaorganização.Oquemelhorariaaexperiênciadelescomvocê?Pergunteaeles!Masperguntedetalformaqueelessejamestimuladosaresponder.Porexemplo,vocêconseguerecordarquantasvezes,emumrestaurante,respondeuaogerente,que havia ido até a sua mesa para perguntar “como está tudo hoje?”, com ohabitual “tudo ótimo”? É o tipo de resposta que não proporciona informaçãoalgumaaogerente.Umdiálogomaisadequadocomeçariaassim:“Comlicença,sou o gerente deste restaurante. Gostaria de lhe fazer uma pergunta. Vocêconsegueidentificaralgumacoisaquepoderíamosterfeitodemaneiradiferentepara tornar sua experiência conosco mais prazerosa?”. Uma pergunta assimexige resposta.Seoclientedissersimplesmente“não”,ogerenteaindapoderáperguntareducadamente:“Temcerteza?”.

Organizaçõesdealtodesempenhoregularmentesolicitamfeedbackdosclientesedomercado.

Organizações que fornecem Serviço Lendário são especialistas em ouvir osclientes.Quandooclientelhedizalgumacoisa,vocêprecisaouvirsemparecerestar na defensiva. Um dos motivos que deixam as pessoas nervosas quandoouvemosclientesépensaremqueprecisamsemprefazeroqueoclientedesejaquefaçam.Elasnãoentendemqueaartedeouvirtemdoislados.ComoSteveCovey diz, “procure, em primeiro lugar, entender”. Em outras palavras, ouçaparaentender.Procuredizer:“issoérealmenteinteressante,faleumpoucomaisarespeito,sejamaisespecífico,porfavor?”.O segundo aspecto de ouvir é decidir se você deve fazer alguma coisa a

respeito daquilo que acabou de ouvir. Você precisa separar essa decisão dainformaçãoque recebeudocliente.Eé importante saberquevocênãoprecisatomar uma decisão imediatamente após entender aquilo que a pessoa sugeriu.

Vocêpoderáfazerissomaistarde,quandotivertidotempoparapensararespeitoou conversar sobre o assunto com outras pessoas. Saber que você tem tempoparapensararespeitodealgumacoisacertamenteodeixarámenosdefensivoeotransformaráemumouvintemaisatento.Emprimeirolugar,ouçaparaentender,esóentãodecidaoquefazerarespeitodaquiloqueouviu.Recentemente, em um shopping, um de nossos colegas viu um exemplo de

alguémouvindodefensivamente.Elecaminhavaatrásdeumamulherquetinhaum filho de 8 ou 9 anos. Quando passaram pela loja de artigos esportivos, acriançaprestouatençãoeviuumalindabicicletavermelhanavitrine.Parounahoraedisseparaamãe:“Puxa,eraessaabicicletaqueeuqueria!”.Amãeficoufuriosa e começou a gritar: “Não acredito! Comprei uma bicicleta nova paravocê no Natal! Estamos apenas em março e você já quer outra? Não voucomprar mais $%&*^ nenhuma para você!”. Nosso colega achou por uminstantequeamãeiriaavançarsobreomenino.Infelizmente,elanãoentendeuadiferença entre ouvir para compreender e decidir. Se tivesse dito ao menino:“Meu bem, o que você mais gosta nessa bicicleta?”, ele talvez respondesse:“Sabeaquelasfitassaindodoguidão?Gostodelas”.Eaquelasfitaspoderiamtersido um presente de aniversário barato. Depois de saber o que o filho tinhagostadonabicicleta,amãepoderiaterdito:“Querido,porquevocêachaqueeunãoposso comprar essa bicicleta nova?”.Omeninonão era nenhum idiota.Eteriaprovavelmenterespondido:“PorqueacabodeganharumanovadeNatal”.Ouvir semficarnadefensiva tambéméútilquandosecometeumerrocom

um consumidor. Justificar o que você fez só irá irritar o cliente. Quando umcliente está chateado, a única coisa que quer é ser ouvido. Na verdade,constatamos que quando se ouve a reclamação de um cliente de uma formaatenciosaenãodefensivaedepois seperguntaaele“Existealgumacoisaquepossamosfazerparaqueosenhorvolteaconfiaremnós?”,provavelmenteiráseouvircomoresposta:“Jáfizeram.Pararamparameouvir”.Quandoumclientefazumaboasugestão,ouseestáchateadosobrealgoque

faz sentidomudar, você pode acrescentar esse item à sua lista de serviços aocliente. Recentemente, por exemplo, recebemos uma carta do dono de trêsrestaurantes de serviço rápido no meio-oeste americano. Alguns dos clientesidosos do restaurante sugeriram que, durante certos horários do dia, oestabelecimentotivessetoalhasdemesa,egarçonsqueanotassemseuspedidoselevassemacomidaatéamesa.Depoisdepensara respeito,odonoachouqueseriaumaboaideia.Agora,entre16he17h30min,asmesastêmtoalhasevelas,easpessoasqueficamatrásdobalcãosaemdeláeservemosclientes.Opessoalmaisidosoestáfrequentandoemmassaorestaurantenessehorário.

Quando você juntar o tipo de experiência que quer que os clientes tenhamcomoqueelesdesejamqueaconteça,teráumaideiabastanteclaraecompletadaexperiênciaqueofereceráaosseusclientes.

ProporcioneaexperiênciadeatendimentoidealaoclienteAgora que já temuma imagemclara do tipo de experiência que quer que seuclientetenha,aquelacapazdesatisfazê-lo,torná-lofelizesorridente,opróximopasso será imaginar a melhor maneira de transmitir aos seus funcionários avontade e naturalidade de proporcionar essa experiência, acrescentando algo amais.ComoenfatizamosnoCapítulo2,“Opoderdavisão”,aresponsabilidadepela

visão compartilhada é da liderança sênior. E essa responsabilidade incluiimagensde impactoque retratemo serviçode excelência ao cliente.Umavezestabelecida a experiência desejada para o cliente, e tendo comprometido seupessoalcomarealizaçãodessaexperiência,dá-seinícioàfasedeimplementaçãodaliderança.Énessafasequeamaioriadasorganizaçõessemeteemapuros.Apirâmide tradicional émantida em toda sua plenitude, o que deixa os clientesdesatendidosnabasedahierarquia.Todaaenergiadaorganizaçãoécanalizadaemdireçãoaotopodapirâmide,poisaspessoastentamagradarosseuschefes,em vez de concentrar suas energias em satisfazer as necessidades de seusclientes.Asregras,aspolíticaseosprocedimentosdaburocraciadominamodiaa dia. O resultado disso é que os colaboradores que estão em contato com oclientemostram-sedespreparados,descomprometidosegrasnamcomopatos.WayneDyer,professordedesenvolvimentopessoal,disseháváriosanosque

existemdoistiposdepessoas:patoseáguias.Patosagemcomovítimasefazem“Quac!Quac!Quac!”.Águias, por sua vez, tomam a iniciativa e se destacambem acima da multidão. Como cliente, você poderá identificar um sistemaburocráticose,quandotiveralgumproblema,lidarcompatosquegrasnam:“Sãonossas regras. Eu não fiz as regras: eu só trabalho aqui. Quer falar commeusupervisor?Quac!Quac!Quac!”.Aimplementaçãodizrespeitoacapacitaraspessoasemtodaaorganizaçãoa

agiresesentircomoresponsáveispelavisãodaempresa.Trata-sedepossibilitarqueaspessoasassumamumpapelproativonarealizaçãodavisãoedireçãodaorganizaçãoparaquepossamvoarcomoáguiaseoferecerumótimoserviçoaocliente,emvezdeficaremgrasnandocomopatos.Aexperiênciadeumdenossoscolegas, ao tentaralugarumcarroemNova

York, é um exemplo perfeito desse fenômeno. Ele é conselheiro emérito na

CornellUniversity.Poucotempoatrás,dirigia-seaumareuniãoemIthaca,NovaYork,apequenacidadenointeriordoestadoondeficaCornell.Elequerialocarumcarroquepudessedevolver emSyracuse, distante dali hora emeia.Quemcostuma alugar carros para viagem sabeque, devolvendo-o em lugar diferentedaquele da locação, acabará pagando uma tarifa adicional elevada. É possívelevitaressatarifaseoveículolocadofororigináriodoexatolocalparaondevocêestá sedirigindo.Sabendodisso,nossocolegaperguntouparaamoçaatrásdobalcão:“VocêstêmumcarrodeSyracuse?”.Eladisse:“Vocêestácomsorte.Poracaso,tenhosim”.Elaentãofoipreparar

ocontrato.Quando ia assinar o contrato, nosso colega notou uma tarifa adicional de

devolução de US$ 75. Então, perguntou, “O que significa essa tarifa de US$75?”.

Elarespondeu:“Nãofuieuqueincluí.Quac!Quac!”Eledisse:“Então,quemfoi?”Ela:“Ocomputador.Quac!Quac!”Ele:“Comosedizaocomputadorqueeleestáerrado?”Ela:“Nãosei.Quac!Quac!”Ele:“Eporquesimplesmentenãodeletaessaparte?”Ela:“Nãoposso.Meuchefememataria.Quac!Quac!”Ele: “Está me dizendo que terei que pagar uma tarifa de US$75 porquevocêtemummauchefe?”Ela: “Lembro que uma vez – quac! quac! – ele me deixou deletar essaparte.”Ele:“Equandofoiisso?”Ela:“QuandooclientetrabalhavaparaaCornell.Quac!Quac!”Ele:“Ótimo.FaçopartedoConselhodaCornell!”Ela:“EoquefazoConselho?Quac!Quac!”Ele:“Podemosdemitiroreitor.”Ela:“Qualéoseunúmerofuncional?Quac!Quac!”Ele:“Nãotenhoum.”Ela:“Entãonãopossoajudá-lo.Quac!Quac!”

Nossocolega levou20minutosaconselhandoamoçapsicologicamenteparaque pudesse evitar o pagamento dessa tarifa. Ele sempre se irritava com essepessoaldeatendimento,masjánãodámaisbola,porquesedeucontadequenãosãoelesosverdadeirosculpados.

Paraquemvocêachaqueessamoçatrabalhava,paraumpatoouumaáguia?Claro que para um pato. Se trabalhasse para uma águia, isso não aconteceria.Chamamos esse pato supervisor de “pato-mor”, porque simplesmente grasnamaisaltonosistemaburocrático.Elelheinformatodasasregras,regulamentoseleis que se aplicam a sua situação. E para quem você acha que o pato-mortrabalha?Para outro pato, que trabalha para quem?Ainda outro pato.E quemestásentadonotopodaorganização?Omaiordetodosospatos.Digaumacoisa:algumaáguia já fezcocônasuacabeça?Claroquenão,poisaságuiaspairammuitoacimadamultidão.Ospatoséquefazemtodaaconfusão.Comosecriaumaorganizaçãoemqueospatos sãodescartadoseaságuias

podemvoaralto?ComodiscutidonoCapítulo2:

Ahierarquiapiramidaltradicionaldeveserpostadecabeçaparabaixoparaqueopessoaldoatendimento,queestámaispróximodos

clientes,estejanocomando.

ComomostradonaFigura17.2,nessecaso,opessoaldalinhadefrentepodeserresponsável–capazde responderbemaosseusclientes.Nessecenário,oslíderes servem e respondem às necessidades das pessoas, treinando-as edesenvolvendo suas habilidades para que possam voar como águias e, assim,chegaraosobjetivosestabelecidoseviverdeacordocomavisãoescolhidaparaotipodeexperiênciareservadaaosclientes.

FIGURA17.2Opapelimplementadordaliderança.

Seos líderesdeumaorganizaçãonão foremsensíveisàsnecessidadeseaosanseiosdeseuscolaboradores,essesnãocuidarãobemdeseusclientes.Porém,quandoaspessoasquetêmcontatodiretocomoclientesãotratadascomodonosdavisão,podemvoarcomoáguiasecriarfãsincondicionais,emvezdegrasnarcomopatos.

PermitindoqueaspessoasvoemmaisaltoUm de nossos consultores teve uma experiência de contato com uma águiaquando foi até a Nordstrom um dia comprar um perfume para sua esposa. Abalconistadisse: “Desculpe,não trabalhamoscomesseperfume.Mas seiondeconsegui-loaquinoshopping.Quantotempoficaráemnossaloja?”.“Uns30minutos”,elerespondeu.“Ótimo.Voubuscaroperfume, embrulhá-loparapresente e ter tudopronto

antesqueosenhorváembora.”EssamoçasaiudaNordstrom,foiatéoutraloja,comprou o perfume que nosso colega queria, voltou e embrulhou-o parapresente.Sabequantoelacobroudele?Omesmopreçoquepagounaoutraloja.Portanto, a Nordstrom não ganhou dinheiro no negócio, mas sabe o queconquistou?Umfãincondicional.Ken conta uma ótima história que ilustra as diferentes experiências que se

pode ter com organizações, dependendo se são lagoas para patos ou dão asasparaaspessoasvoaremcomoáguias.Háalgunsanos,acaminhodoaeroportopara uma viagem que o levaria a quatro cidades diferentes durante a semana,Kenpercebeuquehaviaesquecidosuacarteirademotoristaedeidentidadeemcasa. Sem tempo de voltar para buscar os documentos, precisou usar acriatividade.SomenteumdoslivrosdeKen,Everyone’saCoach,queescreveucomDon

Shula,trazafotodelenacapa.5Assim,quandoKenchegouaoaeroporto,correuaté uma livraria que, felizmente, tinha uma exemplar de seu livro.A sorte foiestar voando pela Southwest Airlines. Quando Ken fazia o check-in de suabagagem, o atendente pediu para ver sua identificação. “Sintomuito,mas nãotenhonemminhacarteirademotoristanemoutrodocumentodeidentidadeaqui.Istoserve?”.Emostrou-lheacapadolivro.O homem exclamou: “Esse homem conhece Shula! Coloque-o na primeira

classe!”.(ÉclaroqueaSouthwestnãotemprimeiraclasse–naépoca,nãotinhanem classe executiva.) Todos que estavam no check-in começaram acumprimentarKen.Elefoitratadocomoumherói.Depois,umdosencarregadospelabagagemdisse:“Permita-meacompanhá-loatéoportãodeembarquecomosenhor. Conheço o pessoal da segurança. Acho que poderei facilitar suapassagemporlátambém”.Porqueissoaconteceu?HerbKelleher,umdosfundadoresdaSouthwest,eos

colegas Colleen Barrett e Gary Kelly, que o sucederam no comando, sempre

quiseramproporcionar aos clientes não apenas amelhor tarifa,mas tambémomelhor serviço possível. Organizaram a empresa de forma que todos – até apessoal atendendo no check-in – tivessem a necessária autoridade para tomardecisões, usar o cérebro e serem loucos pelos clientes para criar fãsincondicionais.Esseslíderesfocadosnosclientesentendemqueéprecisoseguirasregras,masqueaspessoasdeveriamtereusaracapacidadedeinterpretá-las.Porquepedemaidentificaçãodeumapessoanoaeroporto?Paratercertezadeque a pessoa embarcando no avião é a mesma cujo nome está na passagem.AqueladecisãofoifácilparaumatendentedaSouthwest.

ChafurdandoemumalagoadepatosAntesqueseuescritóriopudesse fazerosdocumentoschegaremàssuasmãos,Ken ainda embarcaria em um avião de uma empresa que passava por sériosproblemas financeiros.O encarregado pela bagagem no check-in olhou para afotodeKennacapadolivroedisse:“Vocêdeveestarbrincando.Sugiroqueváatéobalcãodaempresa”.QuandoKenmostrouolivroparaaatendentedobalcão,elalhedisse:“Vaiter

quefalarcommeusupervisor”.Kenestavarapidamenteescalandoahierarquia.Talvez logo chegasse a falar com o prefeito e, finalmente, com o governador.Quac! Quac! Quac! Nessa empresa em crise, a hierarquia ia muito bem,obrigado.Todaaenergiaquedeviaserdespendidaparaagradaroclienteestavasendousadaemproldahierarquia–seguindoaspolíticas,osprocedimentos,asregraseosregulamentosaopédaletra.

DandoasasaoseupessoalComo mencionado rapidamente no Capítulo 3, durante o reinado de HorstSchultze, um dos fundadores do Ritz-CarltonHotels, apósmuito treinamento,cada colaborador recebia uma verba de US$ 2 mil que podia ser usada pararesolverqualquerproblemacomoshóspedessemprecisarconsultarsuperiores.Não era necessário sequer consultar seu chefe imediato. Horst adoravacolecionarhistóriassobrepessoasqueusavamessepoderparafazeradiferença.Entre as quatro favoritas dele, uma era sobre um empresário que estavahospedadoemumdosestabelecimentosRitz-CarltonemAtlanta.Naqueledia,eleteriaquevoardeAtlantaatéLosAngelese,depois,deláatéoHavaí,pois,no dia seguinte, às 13h, daria uma importante palestra para sua empresainternacional. Ele estava um pouco atrapalhado na saída. A caminho doaeroporto, percebeu que esquecera seu laptop, que continha todas asapresentações em PowerPoint que precisaria para sua apresentação. Tentoutrocar seu voo, mas não conseguiu. Então, ligou para o Ritz-Carlton e disse:“Esseéonúmerodoquartoondeeuestavaemeucomputadorencontrava-seemtal lugar.Peçaparaacamareira irpegá-loe façamumaremessaexpressaparamim.Éprecisoquesejaentregueatéàs10hdeamanhã,porqueprecisareidelenaminhapalestraàs13h”.Nodia seguinte,Schulzeandavapelohotel, comocostumava fazer.Quando

chegou no setor demanutenção e limpeza dos quartos, perguntou: “Onde estáMary?”.Suascolegasresponderam:“EstánoHavaí”.Eledisse:“NoHavaí?Oqueelaestáfazendoporlá?”.Disseram-lhe: “Um hóspede esqueceu seu computador no quarto e precisa

deleparaumapalestrahojeàs13h–eMarynãoconfianoscouriers”.VocêpodepensarqueMaryfezissoparatirarumasferiazinhas,maselavoltounoprimeirovoodisponível.Eoquevocêachaqueestavaàesperadela?UmacartadelouvordeHorstecumprimentosdetodososcolegas.Issosiméempoderaraspessoasedar-lhesasas.Você poderia até duvidar da veracidade dessa história. Mas ela realmente

ocorreu. Se você criar um ambiente no qual os clientes mandam e seusfuncionários estão livres para usar seu discernimento para cuidar dasnecessidades do consumidor, histórias como essa tornam-se lugar-comum, atélendárias. As pessoas que irão espalhar essas histórias – inclusive os seusclientes–àsvezesgostamdeexagerarumpouco.UmadessashistóriasenvolveapolíticadedevoluçõesdaNordstrom,quediz“semperguntas”.Houverumores

de que alguém devolveu pneus para neve na Nordstrom e a loja aceitou adevolução, apesar de não os ter vendido. Quando perguntaram ao cofundadorBruceNordstromseahistóriatinhafundamento,eledeurisada,porque,abemdaverdade,aNordstromvendepneusparaneve–emsualojanoAlaska.

*****

Comoargumentamosatéaqui,quandoos líderesempoderam, treinameamamseus funcionários, eles atendem muito bem os clientes, que por sua vez setornam fãs incondicionais. O resultado é uma organização rentável e de altodesempenho.Comoveremosnapróximaseção,organizaçõesdessetipocontamcomotipocertodeliderança.

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SEÇÃOIV

Adoteotipocertodeliderança

Capítulo18

Liderançaservidora

Capítulo19

Desenvolvendoseupontodevistasobreliderança

18

Liderançaservidora

KenBlanchard,ScottBlanchardeDreaZigarmi

Quando as pessoas lideram em um alto nível, elas tornam omundo um lugarmelhor, porque suasmetas estão focadas no bem comum. Isto requer um tipoespecialdelíder:umlíderservidor.Robert Greenleaf originalmente cunhou o termo “liderança servidora” em

1970,tendopublicadoinúmeroslivrossobreoconceitonos20anosseguintes.1O conceito, contudo, é antigo.Há 2mil anos, a liderança servidora estava naessência da filosofia de Jesus, um exemplo de líder servidor altamentecomprometidoeeficaz.2MahatmaGandhi,oreverendoMartinLutherKingJr.,Nelson Mandela e Madre Teresa são exemplos mais recentes de líderes quepersonificamessafilosofia.

Oqueéliderançaservidora?Quando as pessoas ouvem o termo liderança servidora, é comum ficaremconfusas. Imediatamente vêm às suas mentes imagens de prisioneirosadministrando a prisão, ou, até mesmo, a tentativa de agradar todo mundo.Outros imaginam que a liderança servidora se aplica apenas a expoentesreligiosos.Oproblemaéqueelesnadasabemsobreliderança.Achamquenãoépossívelliderareserviraomesmotempo.Noentanto,éperfeitamentepossívelsevocêentender–como jáenfatizamos inúmerasvezes–quea liderança temduaspartes:visãoeimplementação.Nopapeldevisionários,sãooslíderesquedefinem a direção. Depois que a direção está clara, é responsabilidade doslíderescomunicaroqueaorganizaçãorepresentaeoquepretendealcançar.MaxDupree, lendáriopresidentedaHermanMillereautordeLeadership Is

anArt, comparou essepapel comodeumaprofessorado ensino fundamentalqueficarepetindoamesmaliçãoinúmerasvezes.“Quandooassuntoévisãoevalores,vocêdeverepetiramensagemmuitasemuitasvezes,atéqueaspessoasaentendamperfeitamente,semsombradedúvidas!”Comovocêjásabe,aresponsabilidadeporessepapelvisionáriorecaisobrea

liderançahierárquica.Ascriançassevoltamparaseuspais,jogadoresrecorremaosseustreinadoreseaspessoasemgeralprocuramseuslíderesorganizacionaisparaobterdireção.Opapeldevisionárioéoaspectodeliderançanaliderançaservidora(verCapítulo2,Figura2.1).Depoisqueaspessoassabemaocertoaondevão,opapeldolíderadotauma

mentalidadeparaatarefadeimplementação—osegundoaspectodaliderança.Comotransformaravisãoemrealidade?A implementaçãoéondeoaspecto

servidordaliderançaservidoraentraemjogo.ComoenfatizamosnoCapítulo17,“Atendendoosclientesemaltonível”,a

maioriadasorganizaçõesedoslíderestropeçanafasedeimplementação.Comlíderes autosservidores no comando, a pirâmide hierárquica tradicional semantémfirmenoseulugar.Quandoissoacontece,paraquemvocêachaqueaspessoas trabalham? Para quem está acima delas. Quando isso ocorre, vocêpressupõe que essa pessoa, seu chefe, é responsável, e que a sua função éresponder a ele e aos seus desejos ou caprichos. “Siga o chefe” torna-se umesportepopular,easpromoçõesacabamocorrendoespecialmenteemfunçãodahabilidade de impressionar os superiores.O resultado é que toda a energia daorganizaçãosobepelahierarquia,afastando-sedosclientesedopessoaldelinhadefrente,queestámaispróximodaação.Oquesecriaéumalagoaparapatos.

Quando há conflito entre o que os clientes querem e o que o chefe quer, ochefe vence. As pessoas grasnam feito patos. “Quer que eu chame o meusupervisor?” Os líderes servidores sabem como corrigir essa situaçãofilosoficamente ao virar a pirâmide de cabeça para baixo durante aimplementação.Quando os líderes servidores viram a pirâmide de cabeça para baixo, quem

fica no alto da organização?O pessoal que tem contato direto com o cliente.Quemestádefatonotopodaorganização?Osclientes.Quemestánabase?A“alta”gerência(verCapítulo2,Figura2.2).Por consequência, quem trabalha para quem em se tratando de

implementação?Você,olíder,trabalhaparaoseupessoal.Essaúnicamudançapode parecer pequena, mas faz uma diferença enorme — a diferença entreresponsabilidadeeresponsividade.Quandovocêviraapirâmideorganizacionaldecabeçaparabaixo,emvezdas

pessoas serem responsáveis perante você, elas se tornam responsáveis, ponto;agora que são capazes de responder aos clientes, o seu trabalho enquantolíder/gestor é estar sensível ao seu pessoal. Isso cria um ambiente muitodiferente para a implementação. Se você trabalha para o seu pessoal, comofazem os líderes servidores, qual é o propósito de ser um gestor? Ajudar aspessoas a se tornarem águias, não patos, e alçarem voo acima da multidão,atingindoobjetivos,resolvendoproblemasevivendodeacordocomavisão.Comsuaênfaseemtrazerà tonaagrandezaqueexistenaspessoas,asduas

abordagensdeliderançapelasquaissomosmaisfamososemtodoomundo—ogerente-minuto®eoSLII®—sãoambosexemplosdashabilidadesnecessáriasparatransformaraliderançaservidoraemações.Afinal, qual é o primeiro segredo do gerente-minuto? Os objetivos-minuto.

Todobomdesempenhocomeçapormetasclaras,evidentementepartedoaspectodeliderançadaliderançaservidora.Umavezqueaspessoastêmumaideiaclarasobreasmetas,ogerente-minutoeficazperambulapeloambienteetentaflagraraspessoasfazendoalgocertoparaquepossaoferecerelogios-minuto,quesãoosegundosegredo.Seapessoaépegafazendoalgodeerradooucomdesempenhoaquémdoquefoiacordado,ocorretoéoferecerumareorientação-minuto,queéo terceiro segredo. Quando os gerentes-minuto eficazes oferecem elogios ereorientações, estão executando o aspecto servidor da liderança servidora —estãotrabalhandocomoseupessoalparaajudá-loavencer,ouseja,atingirseusobjetivos.O SLII® também tem dois aspectos que geram ótimos relacionamentos e

resultados: estabelecimento de metas, diagnóstico e adequação. Depois que

metasclaras foramestabelecidas,o líderSLII® eficaz se concentrano aspectoservidor da liderança servidora, trabalhando com um subordinado direto paradiagnosticaroníveldedesenvolvimento(competênciaeempenho)decadametaespecífica. Juntos, eles determinam o estilo de liderança apropriado — aquantidadedecomportamentodiretivoedeapoio—quecorrespondeaoníveldedesenvolvimentodecadatarefaparaqueogestorpossaatingirsuasmetas.Assim,tantoogerente-minutoquantooSLII®sãoexemplosclarosdecolocar

aliderançaservidoraemação.Ambasasabordagensreconhecemqueavisãoeadireção,oaspectodeliderançadaliderançaservidora,sãoresponsabilidadesdahierarquia tradicional. Também reconhecem que a implementação, o aspectoservidordaliderançaservidora,envolvevirarahierarquiadecabeçaparabaixoeajudartodosaconstruíremumaorganizaçãodealtodesempenho.Paraenfatizaropoderdesecolocaraliderançaservidoraparatrabalhar,Ken

BlanchardeReneeBroadwelleditaramServantLeadershipinAction:HowYouCanAchieveGreatRelationshipsandResults,umasériedeensaiosescritospor44 líderes e especialistas de renome em liderança servidora, incluindoexecutivos, autores e líderes espirituais. Como John Maxwell escreve noprefáciodolivro:

Oúnicomododecriarótimosrelacionamentoseresultadosécomaliderançaservidora.Étudoumaquestãodecolocarasoutraspessoasem

primeirolugar.

AplicandoaliderançaservidoraPara ajudá-lo a entender que a liderança servidora pode ocorrer em qualquerorganização, veja o exemplo do DMV, o Detran dos Estados Unidos. Odepartamentoatendemultidões–basicamente,todosquepossuemumacarteiradehabilitação–enãochegaasersurpresaque,àsvezes,trateaspessoascomosefossemsimplesmentenúmeros.Emmuitosestadosnorte-americanos,depoisde aprovado nos testes iniciais, você pode evitar o departamento por muitosanos,desdequepreenchasempreosformuláriosadequadoseosencaminhepelocorreioaodestinocerto.KenBlanchardevitavaoDMVlocalatodocusto.Porém,algunsanosatrás,

perdeusuacarteirademotoristatrêssemanasantesdeumaviagemàEuropa.Elesabia que teria que ir ao departamento para conseguir uma segunda via paraapresentarjuntocomseupassaportenaviagem.Então,disseparasuaassistenteexecutiva: “Dana, vocêpode reservar três horas emminha agendanapróximasemanaparaqueeupossairaoDMV?”.Suaexperiência indicavaqueteriadegastar esse tempo para conseguir alguma coisa lá. Depois de esperar na fila,provavelmente lhe diriam que estava no lugar errado, que preenchera oformulário trocadoouquefizeraqualqueroutracoisaquesignificavaque teriaquecomeçartudodenovo.Dessaforma,Kenfoiatéodepartamentocompoucasesperanças.(Lembre-se,

faziaanosqueelenãopassavaporali.)Assimqueentrou,noentanto,percebeuque alguma coisamudara, ao ser recebido por uma funcionária que o atendeudizendo:“Bem-vindoaoDMV!Vocêfalainglêsouespanhol?”.“Inglês”,disseKen.Elaentãoapontou:“Énaquelebalcão”.Orapazatrásdobalcãosorriuefalou:

“Bem-vindoaoDMV!Emquepossoajudá-lo?”.Kenprecisoudenoveminutospara renovar sua carteira demotorista, fazendo inclusive umanova fotografia.Eledisseparaamoçaquetiravasuafoto:“Oqueaconteceuporaqui?EssenãoéoDMVqueeuconheciaeamava”.Elaperguntou:“Vocêjáconheceonovodiretor?”.“Não”,eledisse.Elaapontouparaumamesaatrásdosbalcões,àvistadetodos.Ficouevidente

queodiretornãodispunhadeprivacidade.Seuescritórioficavanomeiodetudo.Ken foi até lá, se apresentou e disse: “Qual é sua função como diretor doDMV?”.

Oqueessehomemdisseéamelhordefiniçãodegestãoquejáouvimos:

Minhafunçãoéreorganizarodepartamentoacadamomentodeacordocomanecessidadedos

cidadãos(clientes).

Ficou claroqueodiretor tinhaumavisão cativante para o departamento.Arazãodeserdeseunegócioeraserviroscidadãosesuasnecessidades,eservirbem.O que esse diretor fizera? Ele havia treinado todo o pessoal em todas as

funções.Todospodiamatendernobalcão;todossabiamtirarfotos.Oquequerque fosse, todos o sabiam fazer! Mesmo os funcionários internos, quenormalmentenãoatendiamopúblico,sabiamexercertodasasfunções.Porquê?Pois,serepentinamenteentrasseumamultidão,qualosentidodeterpessoasnaparteinternafazendoacontabilidadeouotrabalhoadministrativoquandohaviaclientesprecisandodeajuda?Assim,eleostransferiaaobalcãodeatendimentoquandonecessário.O diretor do DMV também pedia que ninguém saísse para almoçar entre

11h30min e 14 horas. Por quê? Pois esse era o horário em quemais clientesapareciam.Kencontouessahistóriaemumseminárioeumasenhoraveiofalarcom ele durante o intervalo: “Onde é seuDMV?Mal posso acreditar no quevocênoscontou”.Elacontinuou:“Nãofazmuitotempo,fiqueiesperandonafila45 minutos em nosso DMV. Quando minha vez estava chegando, umafuncionáriaanunciou: ‘Horado lanche!’.Tivemosque ficarparadosaliuns15minutosenquantotodosforamtomarcaféeesticaraspernas”.Issonãoacontecianesse“novo”DMVnoqualodiretorcriaraumambiente

motivador.Aquelesmembrosdeequipeestavamrealmentecomprometidos.AtémesmofuncionáriosqueKenreconheceracomosendoosque tratavammalosclientesnopassadosemostravamanimadoseprontosparaservir.Muitas vezes, você vê as pessoas em um dado momento e elas estão

entusiasmadascomseutrabalho.Trêsmesesdepois,encontraasmesmaspessoaseelasestãofrustradas.Em90%doscasos,aúnicacoisaquemudouéqueestãocomumchefenovo.Alguémqueastratabruscamente,quenãoasouve,quenãoas envolve na tomada de decisões e as trata como subordinadas. O contráriotambémocorre.Aspessoaspodemestarinfelizesemumadeterminadasituação

detrabalhoquando,derepente,umnovolíderchegaeosolhosdaspessoasseiluminam, sua energia aumenta e elas se revelam realmente preparadas paradesempenharbemassuasfunçõesefazeradiferença.Quando líderes fazem uma diferença positiva, as pessoas agem como se

fossem donas do lugar, e põem seus cérebros a trabalhar. Seus gerentesincentivam essa iniciativa recém-descoberta. Outro exemplo do “novo” DMVdestacaesseaspecto.

GrandeslíderesincentivamaspessoasacolocarocérebroparatrabalharMaisoumenosnamesmaépocaemqueKentevesuaexperiênciainspiradoranoDMV, Dana Kyle, sua assistente executiva na época, decidiu comprar umamotoneta completamente equipada e viajar pelo sul da Califórnia. Quandorecebeu sua “máquina”, alguém a alertou: “Você precisa de uma carteira dehabilitação!”.Elajamaispensaranisso.Assim,foiatéoDMVparafazeracoisacerta.Amoçaatrásdobalcãoentrounosistemaeachouonomeeohistóricodemotorista deDana: tudo perfeito, poisDana nunca cometera uma infração detrânsito.“Dana,” disse a moça, “observei que dentro de três meses você precisará

renovar seu exame escrito de motorista. Por que não aproveita e faz os doisexameshoje?”.Pegadesurpresa,Danarespondeu:“Exames?Eunãosabiaqueteriaquefazer

algumexame”.Ecomeçouaentrarempânico.Amoça deu um sorriso reconfortante e disse: “Não se preocupe. Com seu

histórico,tenhocertezadequepassaránosexames.Alémdomais,senãopassar,semprepoderávoltar”.Dana realizou os exames, e a atendente os corrigiu. Dana acertara uma

questão a menos do que o mínimo para ser aprovada; portanto, oficialmente,estaria reprovadanasduas licenças.Porém,de formagentil, amoça lhedisse:“Dana, você chegou tão perto! Vamos tentar uma coisa. Eu vou refazer umaperguntaemcadaumdosexamesparavocêterumanovachancedeaprovação”.Não apenas era uma oferta fantástica, mas cada pergunta tinha somente duasrespostaspossíveis.Então,aatendentedisse:“Dana,vocêescolheuB.Qualseriaarespostacertaemsuaopinião?”.QuandoDanadisse“A!”,essamoçaprestativadisse:“Acertou!Aprovada!”.QuandoKencontouessahistória emumseminário, um funcionáriopúblico

graduadoveiocorrendoatéopalcoduranteo intervalo.Elecomeçouabradar:“Porqueestácontandoessahistória?Aquelamulhervioloualei!Suaassistentefoireprovadanosdoisexames!”.Então, Ken voltou para conversar com seu amigo diretor doDMV. Ele lhe

contou sobre esse episódio e o diretor disse: “Deixe eu lhe contar uma coisa.Quando se trata de tomar decisões, quero que meu pessoal use mais que asregras, os regulamentos ou as leis. Minha funcionária decidiu que seria uma

tolice fazer alguém como sua assistente, Dana, que apresenta um históricoperfeito comomotorista, voltarpara refazerumexamenoqual errara somenteuma questão. Posso lhe garantir que se ela tivesse errado quatro ou cincoquestões, minha funcionária não teria oferecido a mesma chance. E para lhemostrar como acho isso importante, eu apoiaria a decisão dessa pessoaarriscandomeupróprioemprego”.Vocêgostariadetrabalharparaesselíder?Apostoquesim.Porquê?Poiseleé

um líder servidor.Nobest-seller deRickWarren,ThePurposeDrivenLife, aprimeirafraseé:“Vocênãoéocentrodetudo”.3AssimcomonossodiretordoDMV,líderesservidoressabemquenãosãoocentrodetudo.Oprincipaléaqueeaquemestãoservindo.Qualéavisãoequeméocliente?AvisãoéarespostaàperguntadeHayeseStevens:“Oquerealmenteimporta?”.ComoinsistemosautoresdeTheHeartofBusiness:“olucropodeserumsubprodutonabuscaporumpropósitomaioreatépartedoprocessoplanejadonabuscadessepropósito,masnuncadeveseroprópriopropósitoemotivação”.4Seolucroéarazãopelaqualvocêestáemumaorganização,comotempo,issolevaráseupessoaleseusclientes a se tornarem autosservidores também. Como já argumentamos noCapítulo17,todostêmumcliente.Queméoclientedogerente?Aspessoasquesereportamàquelegerente.Umaveztendoestabelecidoavisãoeadireção,osgerentesdevemtrabalharparaoseupessoal.

Qualtipodeliderançaexerceomaiorimpactosobreodesempenho?Paradescobrirquetipodeliderançaexerceomaiorimpactosobredesempenho,ScottBlanchard eDreaZigarmi trabalharamcomVickyEssarypara estudar ainteraçãoentresucessoorganizacional,sucessodosfuncionários,fidelidadedosclienteseliderança.5Emseuestudorealizadoaolongodeumano,queincluiuumaexaustivarevisãodecentenasdeestudospublicadosentre1980e2005,elesexaminaram dois tipos de liderança: liderança estratégica e liderançaoperacional.A liderança estratégica é o “o quê”, aquela garantia de que todos estão no

mesmo rumo. É onde se encontra a resposta para a pergunta “o que é maisimportanteemseunegócio?”.A liderançaestratégica inclui atividadescomooestabelecimentodeumavisão clara, amanutençãodeumaculturaque reforçaumconjuntodevaloresalinhadocomessavisãoeaafirmaçãodequaissãoasiniciativaseosimperativosessenciaisqueaorganizaçãoprecisarealizar.Visãoevaloressãoduradouros,aopassoqueimperativosestratégicossãoprioridadesdecurta duração que podem durar um ou dois meses, ou um ou dois anos. Umexemplode iniciativa estratégica é a declaraçãodeDavidNovak, presidente eCEOdaYum!Brands, dequeo foco em todosos restaurantes da empresanomundo inteiro estaria concentrado na “mania pelos clientes”. Liderançaestratégicatratadosaspectosdaliderançavoltadosparaavisãoeadireção,ouseja,dapalavraliderançanaexpressãoliderançaservidora.Aliderançaoperacionalétodooresto.Forneceo“como”paraaorganização.

Inclui as políticas, os procedimentos, os sistemas e os comportamentos deliderançaquevêmemcascatadesdeagerênciadealtoescalãoatéopessoaldoatendimento.Essaspráticasdegestãocriamoambienteemqueoscolaboradorese os clientes interagem e ao qual eles respondem diariamente. A liderançaoperacionaltratadoaspectodeimplementaçãodaliderança,ouseja,dapalavraservidoranaexpressãoliderançaservidora.Blanchard e Zigarmi descobriram que o sucesso dos funcionários incluía

aspectos como sua satisfação (estou feliz), lealdade (vou permanecer no meuemprego), produtividade (como estou desempenhando), percepção doscolaboradores sobre seu relacionamentocomogerenteeo trabalhoemequipenoambiente,assimcomomedidasmaistangíveis,comoabsenteísmo,atrasosevandalismo.Eles identificaram todos esses fatores como fazendoparte do quechamamdepaixãodoscolaboradores.

Emse tratandodocliente, sua reaçãoaoambientedaorganizaçãopodia serdivididaem três fatoresdapesquisa: satisfação (estou satisfeito como serviçoque essa organização me presta), fidelidade (vou continuar fazendo negócioscomessaorganização)etestemunho(estoudispostoafalarpositivamentesobreminhaexperiênciacomessaempresa).Oresultadolíquidodessestrêsfatoresfoichamadodedevoçãodosclientes.Blanchard eZigarmi combinaram todas asmedidas objetivas (lucratividade,

crescimento, horas extras e estabilidade econômica) e subjetivas (confiançanaempresaeumsensodesuaintegridade)dosucessoorganizacionalparaformarumconceitoque chamaramdevitalidadeorganizacional.Demuitas formas, avitalidade organizacional representa o resultado quádruplo – ser o fornecedorescolhido, o empregador escolhido, o investimento escolhido e o cidadãocorporativo escolhido – que discutimos no Capítulo 1, “Sua organizaçãoapresentaaltodesempenho?”.Se a liderança é o motor que move uma organização de alto desempenho,

BlanchardeZigarmiprocuraramdescobrircomoosdoisaspectosdaliderança–liderança estratégica e liderança operacional – interagem com e influenciam apaixãodoscolaboradores,adevoçãodosclienteseavitalidadeorganizacional.AFigura18.1mostraacadeiadeeventosliderança-lucro.

FIGURA18.1Acadeialiderança-lucro.

Curiosamente, Blanchard e Zigarmi constataram que, se por um lado aliderançaestratégicaéfundamentalparaestabelecero tomeadireção,ela temum impacto apenas indireto na vitalidade organizacional. O que éverdadeiramentefundamentaléaliderançaoperacional.Quandoessaliderançaéeficaz, a paixão dos funcionários e a devoção dos clientes resultarão dasexperiênciaspositivasesatisfaçãogeraldaspessoascomaorganização.Tambéméinteressanteobservarqueapaixãopositivadoscolaboradorescriaa

devoçãopositivadosclientes.E,semprequeosclientessãofãsentusiasmadosedevotosdaempresa,issoprovocaumefeitopositivonoambientedetrabalhoena paixão dos colaboradores. As pessoas adoram trabalhar para uma empresacujos clientes são fãs incondicionais. Isso os deixa entusiasmados e, juntos,clientesecolaboradorestêmimpactodiretonavitalidadeorganizacional.6A conclusão geral da pesquisa de Blanchard e Zigarmi é que o aspecto

liderança em liderança servidora (liderança estratégica) é importante – poisvisão e direção colocam as coisas no rumo certo – mas a verdadeira molapropulsora está no aspecto servidor da liderança servidora (liderançaoperacional). Quando a visão e a direção são cativantes e motivadoras, e oslíderes conseguem implementá-las aos olhos de colaboradores e clientes, avitalidadeeosucessoorganizacionaisestãogarantidos.Para fazer um bom trabalho, líderes servidores eficientes devem dominar o

ambiente e ser capazes de criar e manter culturas que entusiasmem osfuncionários para que esses, por sua vez, entusiasmem os clientes. Os líderesconseguem fazer isso olhando para seus colaboradores e perguntando: “o quepossofazerporvocês?”,emvezdeseupessoalolharparaelesedizer,“oquenóspodemosfazerporvocê?”.ComoJohnMaxwellescreveemseuprefácioaServantLeadershipinAction:

“Adoro quando ouço alguém dizer que estar por cima émuito solitário. Paramim,seestásozinholáemcima,issosignificaqueninguémestáseguindovocê.Nessecaso,émelhordescerdevoltaeiraondeestãoaspessoas—eentão,nosmeustermos,levá-lasparaoaltoconsigo”.Quando gerentes se concentram apenas nos indicadores organizacionais de

vitalidade–comoolucro–elesestãoprestandoatençãonoplacarenãonabola.O lucro, aspecto central da vitalidade organizacional, é um subproduto doserviçoaocliente,quesópodeseralcançadoservindoofuncionário.Portanto,olucroérealmenteoaplausoquevocêrecebeporcriarumambientemotivadorparaqueseuscolaboradorespossamcuidardeseusclientes.Se o aspecto servidor da liderança servidora tem um impacto maior na

vitalidadeorganizacional,dequeformaoslíderesdesenvolvemsuasqualidades

servidoras?

Tornar-seumlíderservidorédecisãoquevemdocoraçãoComo diz a frase famosa de Robert Greenleaf: “O líder servidor é primeiroservidor, e só então líder”.7 Contudo, boa parte do nosso trabalho no passadoconcentrou-senocomportamentodeliderançaeemcomomelhoraroestiloeosmétodosdeliderança.Estávamostentandomudaroslíderesdeforaparadentro.Porém,nosúltimosanos,descobrimosquea liderançaeficazéumtrabalhodedentroparafora.Éumadecisãoquevemdocoração.Éumaquestãodecarátereintençãode liderança.Porquevocêestá liderando?Paraservirouserservido?Responderaessaperguntadeformahonestaéfundamental.Nãosepodefingirser um líder servidor. EmThe Servant Leader, Ken Blanchard e Phil Hodgesafirmamque,se líderesnão têmocoraçãonolugarcerto,simplesmentenuncaserãolíderesservidores.A barreira mais persistente para se tornar um líder servidor é um coração

motivadoporegoísmo,quevêomundopelaperspectivade“darpouco,recebermuito”.Líderesmovidospeloegoísmocolocamseus interesses,suasegurança,seustatusesuagratificaçãoàfrentedosdaspessoasafetadasporsuasaçõesepensamentos.De certa forma, todosnós chegamosnestemundo focados emnósmesmos.

Existe alguém mais centrado em si mesmo do que um bebê? Nenhum bebêchegaemcasa,depoisdesairdohospital,perguntando“oquevocêsqueremqueeu faça para ajudar na casa?”.Como qualquer pai sabe, todas as crianças sãonaturalmenteegoístas.Éprecisoensiná-lasacompartilhar.

Vocêsósetornaadultoquandopercebequeoimportantenavidaéservir,nãoserservido.

Amigraçãodeumaliderançaautosservidoraparaumaliderançaqueserveosoutrosémotivadaporumamudançanocoração.

“Estar”líderouserlíderQuando falamos sobre liderança servidora e perguntamos às pessoas se sãolíderesservidoresoulíderesqueservemasimesmos,ninguémadmiteestarnosegundo grupo. No entanto, vemos exemplos de liderança autosservidora otempotodo.Qualéadiferença?No livro Ordering Your Private World, Gordon McDonald fala de uma

distinçãomuitointeressantequepoderánosajudaraentenderadiferençaentrelíderes servidores e líderes que servem a si mesmos.8 McDonald afirma queexistemdoistiposdepessoas:aquelasqueestãolídereseasquesãolíderes.Aspessoas que estão líderes pensam que são donas de tudo. São donas de seusrelacionamentos,desuaspossesedesuasposições.Sãopessoasqueservemasimesmas.Namaior parte do tempo, estão protegendo o que possuem.Dirigemburocraciaseacreditamqueasovelhasexistemparabenefíciodopastor.Queremter certeza de que todo o dinheiro, reconhecimento e poder se direcionem aotopo da hierarquia e se afastem dos colaboradores de linha de frente e dosclientes.Sãoótimosemcriar“lagoasparapatos”.Os verdadeiros líderes são muito diferentes. Acham que tudo lhes é

emprestado–seus relacionamentos, suaspossese suaposição.Vocêsabiaqueseusrelacionamentossãoapenasumempréstimo?Umadascoisasmaisdifíceisarespeitodo11desetembrofoiquealgunsdessesempréstimosforamcobradosantecipadamente. Se você soubesse que não veriamais alguém importante emsuavidaapartirdeamanhã,comotratariaessapessoahoje?MargieBlanchardtemumafrasesábia:“Mantenhaseus‘euteamo’emdia”.Oslíderestambémentendemqueaspossesmateriaissãoapenastemporárias.

Emtemposdecriseeconômica,muitaspessoasficamtensaspormedodeperderseus brinquedos. Acham que “aquele que morre com o maior número debrinquedos, ganha”. Na verdade, “aquele que morre com o maior número debrinquedos,morre”.Émuitobomtercoisasbonitasquandotudoestáindobem,mas você pode precisar abrir mão de algumas delas em tempos difíceis. Aspossessãoempréstimos.Aquelesquesãolíderestambémentendemquesuasposiçõessãoempréstimos

feitosportodososquetêminteressesinvestidosnaorganização,especialmenteas pessoas que se reportam a eles. Como não são donos de nada, chegam àconclusãodequeseupapelnavidaécuidardetudoedetodosquecruzamoseucaminho.Jáoslíderesqueservemasimesmosserevelamdeduasformas.Aprimeiraé

ojeitocomorecebemfeedback.Játentoudarfeedbackparaalguémnotopodahierarquia, e aquela pessoa matou o mensageiro? Se isso já aconteceu, vocêestavalidandocomumlíderautosservidor.Essetipoodeiafeedback,porquesevocê lheder qualquer feedback negativo ele pensa que você não quer que elelidere mais. E esse é seu pior pesadelo, pois ele é a posição que ocupa. Asegunda revelação de um líder que serve a si mesmo é sua relutância emdesenvolveroutroslíderesàsuavolta.Tememconcorrentesempotencialàsuaprópriaposiçãodeliderança.Osverdadeiroslíderestêmcoraçõesservidoreseadoramfeedback.Sabemque

o único motivo para liderar é servir, e se alguém tem sugestões sobre comoservir melhor, querem ouvi-la. Veem o feedback como um presente. Quandorecebem feedback, suaprimeira reação é: “Obrigado. Isso vai ajudarmuito.Oquemaisvocêpoderiamefalarsobreisso?Hámaisalguémcomquemeudevafalar?”.Os verdadeiros líderes estão dispostos a desenvolver quem os cerca.

Acreditamquealiderançanãoécompetênciaexclusivadoslíderesformais.Paraeles, a liderançadeve surgirpor todaparte.Comoacreditamque seupapelnavidaéservir,enãoserservido,incentivamaspessoasadaromelhordesi.Seumbomlídersurgir,líderesservidoresestãodispostosafazerumaparceriacomessapessoa, ou, atémesmo, retirar-se e assumir outropapel se for necessário.Eles prosperam com o desenvolvimento dos demais e com a crença de quepessoascomaltoníveldequalificaçãosurgirãoconformeanecessidade,emtodaaorganização.RobertGreenleafdissemuitobem:“Overdadeirotestedeumlíderservidoré

o seguinte: aqueles à sua volta tornam-se mais sábios, livres, autônomos,saudáveis e com melhor capacidade de, eles mesmos, se tornarem líderesservidores?”.9

OmalditoegoOque impedeaspessoasde se tornarem líderes servidores?Oego.Oego fazcomqueapessoanegligencieobemmaior e se coloquenocentrode tudo.Énessa hora que começamos a ter uma imagem distorcida de nossa própriaimportância e a nos ver comoo centro do universo.Obemmaior passa a serumaideiaestranha.Nosso ego interferededuasmaneiras.Umaéo falsoorgulho, quandovocê

começa a pensarmais em simesmo do que deveria.Assim, passa a forçar, apressionar,embuscadereconhecimentodemérito,eapensarquealiderançaéalgoaserexercidoparabenefícioseu,emvezdeseusliderados.Vocêpassaboapartedotemposeautopromovendo.Seuegotambéminterfereatravésdadúvidasobresimesmoedomedo–ouseja,pensarquevocêémenosdoquerealmenteé.Vocêficaobcecadocomsuasfalhaseéduroconsigomesmo.Passaboapartedotemposeprotegendo.Porsentirumfalsoorgulhoedúvidassobresimesmo,vocêachadifícilacreditarqueestábem.Comodizaquelacanção,“vocêbuscaoamor nos lugares errados”. Você começa a achar que, como alerta Robert S.McGee, “seuvalor próprio é a somado seudesempenho comasopiniõesdosoutros”.10Comoseudesempenhovariadiariamente,easpessoasfrequentementesãovolúveis,pensandoassim,seuvalorpróprioficainstáveltodososdias.É fácil entender que dúvidas sobre si mesmo surgem de uma falta de

autoestima, porque as pessoas que sofrem disso agem diariamente como setivessemmenosvalordoqueosoutros. Isso ficamenosevidentecompessoasque apresentam falso orgulho, porque essas se comportam como se valessemmaisdoqueosoutros.DeacordocomaspesquisasdiscutidasporThomasA.HarrisemI’mOK,You’reOK,aspessoascomfalsoorgulho,queagemcomosefossemasúnicasrealmente importantesnomundo,estão,naverdade, tentandocompensar sua baixa autoestima. Elas compensam seus sentimentos negativostentando controlar tudo e todos à sua volta. Nesse processo, perdem a estimadaquelescomquemconvivem.É interessante ver como o falso orgulho e a indecisão pessoal afetam os

gerentes.Quando gerentes estão viciados em qualquer uma dessas aflições doego, sua eficácia é corroída. Gerentes dominados por falso orgulho sãochamados,comfrequência,de“controladores”.Mesmoquandonãosabemoqueestão fazendo, eles têm uma grande necessidade de poder e controle.Mesmoquandoficaclaroparatodomundoqueelesestãoerrados,ficaminsistindoqueestãocertos.Eessetipodepessoararamenteapoiaseuscolaboradores.Setodos

estão bem de espírito e confiantes, os controladores jogam um balde de águafria. Eles apoiam seus chefes em detrimento de seus colaboradores porquequeremsubirnahierarquiaepassarafazerparteda“turmadochefe”.Dooutro ladodoespectroencontram-seosgestoresmovidospelomedo,os

chamados “chefes que não fazem nada”. Eles nunca estão por perto, evitamconflitos e não são muito prestativos. Costumam deixar os funcionáriossozinhos,principalmentequandosãoacometidospela insegurançae ficamsemsaber o que fazer. Chefes que fazem nada não acreditam nas própriascapacidadesnemconfiamemseuprópriojulgamento.Dãovalorsempresuperioràsopiniõesdosoutros–especialmenteasopiniõesdaquelesaquemsereportam.Como tal, é muito raro saírem em apoio dos próprios colaboradores. Quandoestãosobpressão,invariavelmentesedobramàopiniãodequemtemmaispoder.Setudoissoparecefamiliardemaiseprovocadesconforto,nãoseassuste.A

maioriadenóssofreumpoucodefalsoorgulhoededúvidasarespeitodenósmesmos, porque tudo se resume ao ego. Sentimo-nos presos numa armadilha,sozinhos,epermanecemosfocadosapenasemnósmesmos.Aboanotíciaéqueexisteumantídotoparaambassituações.

AntídotosparaoegoO antídoto para o falso orgulho é a humildade. A verdadeira liderança – aessência daquilo que as pessoas desejam e querem desesperadamente seguir –implica certa humildade, uma humildade que seja adequada e que evoque amelhorreaçãonaspessoas.JimCollins defende essa verdade no livroGood toGreat.11 Ele identificou

duas características para descrever grandes líderes: vontade e humildade. Avontade é a determinação de seguir adiante com uma visão/missão/meta. Ahumildadeéacapacidadedecompreenderqueliderançanãoéacondiçãodeserlíder;liderançadizrespeitoacuidardaspessoasedesuasnecessidades.SegundoCollins, quandoas coisasvãobemparaos líderes autosservidores,

elesseolhamnoespelho,batemnopeitoeproclamamparasimesmoscomosãobons.Quandoascoisasvãomal,olhampelajanelaeculpamosoutros.Poroutrolado,quandoascoisasvãobemparaosgrandeslíderes,essesolhampelajanelae reconhecem as contribuições dos outros. Quando as coisas vão mal, esseslíderesservidoresolhamnoespelhoeseperguntam:“Oqueeupoderiaterfeitode forma diferente para permitir que essas pessoas atingissem seu plenopotencial?”.Issorequerhumildadeverdadeira.Portanto, uma das chaves para se tornar um líder servidor é a humildade.

Encontramosduasdefiniçõesimpactantesparaahumildade.AprimeiraapareceemumlivrodeKenBlanchardeNormanVincentPeale,ThePowerofEthicalManagement:12

Aspessoashumildesnãopensammenosdesimesmas,pensampoucoemsimesmas.

Pessoashumildestêmumaautoestimasólida.AsegundadefiniçãodehumildadefoitiradadeFredSmith,autordeYouand

YourNetwork:13

Pessoashumildesnãonegamseupoder,apenas

reconhecemqueestepassaporelas,masnãolhespertence.

Muitaspessoasporaíseconsideramidênticasaoseucargoeaopoderrelativoaele.Contudo,issonãoéverdade.Deondevemoseupoder?Nãovemdasuaposição, vem das pessoas cujas vidas você toca. Como Richard N. BollesobservaemWhatColor IsYourParachute?,amaioriadaspessoasgostariadetornar omundomelhor.14 Porém, quantas têm de fato um roteiro para atingiressa meta? Pouquíssimas. No entanto, todos nós podemos tornar o mundomelhor através das decisões que tomamos, minuto a minuto, à medida queinteragimos com as pessoas com quem entramos em contato no trabalho, emcasaenacomunidade.Suponhamosque,aosairdecasacertamanhã,alguémgritacomvocê.Você

temumaescolha:podegritardevoltacomapessoaoupodeabraçá-laedesejar-lheumbomdia.Alguémcortasuafrentenocaminhoparaotrabalho.Vocêtemumaescolha:vaicorreratrásdobarbeiroe fazerumgestoobscenoouenviaráumaoração emdireção ao seuveículo?Temos escolhas o tempo todoquandointeragimoscomoutrossereshumanos.Ahumildadedomasuanaturezacríticaeomotiva a fazer contato e apoiar e encorajar os outros. É daí que vem o seupoder.Qualéoantídotoparaomedo?Éoamor.Vocêtemfilhos?Vocêosama?Esse

amorquesentepelosseusfilhosdependecompletamentedosucessodeles?Seforembem-sucedidos,vocêosama;senão,deixarádeamá-los?Poucaspessoasconcordariamcomisso.Vocêamaseus filhos incondicionalmente,nãoé?Eseaceitasseesseamorincondicionalparasimesmo?VocêsabequeDeusnãocriaporcaria.Eleamacadaumdenósincondicionalmente.Vocêsabequenãopodecontrolar o suficiente, vender o suficiente, ganhar dinheiro o suficiente ou teruma posição importante o suficiente para conquistarmais amor?Você já temtodo o amor de que precisa.A única coisa que deve fazer é estar aberto pararecebê-lo.

Oqueoslíderesservidoresfazem

The Secret: What Great Leaders Know – And Do,15 livro da autoria de KenBlanchard eMarkMiller, vice-presidente de liderança de alto desempenho daChick-fil-A,afirmaqueosgrandeslíderessãoservidores.Esselivrofoiescritocom base na sigla SERVE. De fato, a Chick-fil-A organiza seu programa detreinamentodegerentesemtornodascincomaneirasfundamentaispormeiodasquais todo grande líder serve.Como aChick-fil-A apresentamenos de 5%derotatividade entre seus gerentes de restaurantes em mais de 1.100estabelecimentos,esseprogramademonstraserbem-sucedido.Olheparaofuturo(Seethefuture).DizrespeitoaopapelvisionáriodoslíderesquediscutimosemdetalhenoCapítulo2,“Opoderdavisão.”Liderançaélevaraspessoasdeumlugarparaoutro.Nuncaédemaisfalardaimportânciadeumavisão cativante. Quando uma visão clara é estabelecida, metas e estratégiaspodemserdesenvolvidasdentrodocontextodessavisão.Envolvaedesenvolvaaspessoas(Engageanddeveloppeople).EradissoqueaSeção II, “Trate bem o seu pessoal”, tratava. Levamos você por uma jornadatransformacional,partindodaautoliderançaepassandopelaliderançadepessoaapessoa,pelaliderançadeequipesepelaliderançaorganizacional.Comolíder,quandoavisãoeadireçãoestiveremestabelecidas,vocêdevevirarapirâmidehierárquica de cabeça para baixo e se concentrar no engajamento edesenvolvimento de seu pessoal para que vivamde acordo com a visão.Vocêtambémdevecuidardeseusclientesdeformaacultivarmaníacospelosclientesefãsincondicionais.Reinvente continuamente (Reinvent continuously). A reinvenção contínuaapresenta três aspectos. Em primeiro lugar, grandes líderes se reinventamcontinuamente. Estão sempre interessados em melhorar seu próprioconhecimentoehabilidades.Osmelhoreslíderessãoaprendizes.Grandes líderes encontram sua própria forma de aprender – alguns leem,

outros ouvem livros gravados ou downloads, alguns passam seu tempo commentores. Fazem o que estiver ao seu alcance para continuar aprendendo.Acreditamosque,sevocêdeixadeaprender,deixadeliderar.ComoKengostadedizer:“sevaiparardeaprender,émaisfácildeitarnochãoedeixaraspásdeterracaíremnasuacabeça,porquejámorreu”.Achamos que todos, em qualquer organização, a cada ano, devem ter pelo

menos uma meta de aprendizagem. O que você espera que esteja em seucurrículo no ano que vem que não está esse ano? Por exemplo, talvez queira

aprender espanhol este ano, já que tem cada vez mais clientes que falamespanhol.Ou talvezqueiraaprenderalgumprogramanovodecomputadorquetornará sua vida mais simples e o ajudará a descobrir as informações de queprecisa para tomar decisões eficazes. O que quer que seja, concentre-se emaprenderalgodenovotodososanos.Segundo,os líderesdevemtrabalharpara imbuirodesejopormelhoriasnas

pessoasquerealizamotrabalhocotidiano.Olíderpodedefenderessacausa,massãoaspessoasquefazemcomqueelatenhaounãosucesso.Aterceirapartedereinventarcontinuamenteéaideiadainvençãoestrutural.

Muitaspessoaspressupõemqueumaestruturaorganizacionalépermanente.Emmuitoscasos,porém,aestruturaorganizacionaljánãoservemaisaonegócio–as pessoas é que estão servindo à estrutura. Grandes líderes não mudam aestruturasimplesmenteparateralgumacoisaparafazer.Elesentendemquesuaestrutura organizacional deve ser fluída e flexível. Essa crença é fundamentalparacriarestruturasesistemasestimulantesquecaracterizamasorganizaçõesdealto desempenho. Outros líderes com menos competência tendem a deixar aestrutura guiar suas decisões, em vez de adaptar a estrutura para servir àsdemandasconstantementemutáveisdonegócio.Don Shula, o famoso treinador da NFL e coautor, comKen Blanchard, de

Everyone’s a Coach, acreditava nisso firmemente. Ele dizia que as grandesequipes eram “preparadas para o improviso”. Digamos que um quarterbackcombinaumataquepeladireita.Quandoelechegaàlinhadescrimmage,vêquea defesa está pendendo para este lado.Ele não se volta para o atacante e diz,“espere aí, acho que vão acabar contigo!”. Ele decide comandar uma novajogada.Porquê?Poisaestrutura,e tudoqueelesestabeleceram,jánãoémaisadequada. Shula sempre considerou importante entender que não se faz umajogada improvisada por nada. É bom ter um plano; é bom ter sua estruturaprévia.Massempreestejaatentoedecidaseelaestáservindobemavocê,seusclienteseseupessoal.Senãoestiver,mudeaestrutura.Valorize resultados e relacionamentos (Value results and relationships).Grandes líderes – aqueles que lideram em um alto nível – valorizam tanto osresultados quanto os relacionamentos. Ambos são cruciais para sobreviver alongo prazo. Não um ou outro, mas os dois. Por muito tempo, os líderesachavam que era preciso escolher. A maioria dos líderes de corporaçõesdeclaravaqueoimportanteeramosresultados.Naverdade,hádoistestesparaumlíder.Primeiro:obtémresultados?Segundo:temseguidores?Apropósito,sevocênãotemseguidores,émuitodifícilobterresultadosalongoprazo.A maneira de maximizar seus resultados como líder é ter expectativas

elevadas tanto para resultados quanto para relacionamentos. Se os líderesconseguemcriarumambientemotivadorparaqueseupessoalpossaatenderbemosclientes,oslucroseaestabilidadefinanceiraserãoosaplausosrecebidosporum trabalhobem feito.Ocorre queo sucesso significa tanto resultados quantorelacionamentos.Éumafórmulacomprovada.Personifiqueosvalores(Embodythevalues).ComoenfatizamosnoCapítulo8,“Construçãoda confiança”, toda liderançagenuína ébaseada emconfiança.Aconfiança pode ser construída de muitas formas. Uma das principais é vivercoerentementesegundoosvaloresquevocêdefende.Seeudigoqueosclientessãoimportantes,minhasaçõesdevemconfirmaressaafirmativa.Seeuoptarporagircomoseosclientesnãofossemimportantes,haverámotivosparaquestionarminha integridade. Em última análise, se as pessoas não me consideraremmerecedordesuaconfiança,certamenteireiperderacondiçãoeacapacidadedeliderar.Parapersonificarosvaloreséprecisopraticaroqueseprega.Acimadetudo,olíderdeveseroexemplovivodavisão.Líderesqueafirmam“façaoqueeudigo,nãooqueeufaço”,sãoineficazesalongoprazo.A sigla SERVE cria um quadro maravilhoso de como atuam líderes

servidores. No entanto, é um desafio. Fazer um bom trabalho em cada umadessasáreaséumatarefadepeso,emboracompensadora.Liderançaservidoraélevaraspessoasaumnívelmaisaltoliderandoaspessoasemumaltonível.

Liderançaservidora:imposiçãoouescolhaAcreditamos que a liderança servidora jamais foi tão aplicável ao mundo daliderançaquantohoje.Nãoapenasaspessoasestãoàprocuradeumpropósitomais elevado, e com mais significado, como, à medida que enfrentam osdesafios de um mundo em constante mutação, também estão à procura deprincípiosquerealmentefuncionem.Aliderançaservidorafunciona.ComoBlanchardeZigarmidescobriramemsuapesquisa,quandoo“oquê”–

a parte de liderança da liderança servidora – põe as coisas funcionando nadireção certa, e o “como”– o aspecto servidor da liderança servidora –entusiasma colaboradores e clientes, a vitalidade e o sucesso organizacionalestãopraticamentegarantidos.Seissoforverdade,entãoquallíder–incluindolíderes autosservidores focados apenas emganhar dinheiro, ou em seuprópriopoder, reconhecimento e status – não iria querer ser um líder servidor? Aliderançaservidoranãobeneficiariaseusinteressestambém?Arespostaésim,masnãopormuitotempo.Motivaçõesautosservidorasnão

podem ser ocultadas por muito tempo. Seu coração será exposto. ComoBlanchardeZigarmiconstataram,háumacorrelaçãodiretaentreamáliderançanosaltosescalõeseofracassoorganizacional.OqueaconteceucomaEnron,aWorldcomeoutrasempresasémuitorevelador.Liderançaservidoranãoéapenasmaisumatécnicadegerenciamento.Éum

modo de vida para aqueles que têm um coração servidor. Em organizaçõesdirigidasporlíderesservidores,aliderançaservidorasetornaumaimposição,enãoumaescolha.Ossubprodutossãoumamelhorliderança,melhoresserviços,umaorganizaçãodealtodesempenhoemaissucessoesignificado.A liderança servidora proporciona melhor liderança. Organizações que têmlíderesservidoressãomenospropensasasofrercomliderançademáqualidade.Ao estudar a liderança de má qualidade, Barbara Kellerman encontrou setepadrões diferentes ao longo de um espectro que vai da liderança ineficaz àliderançaantiética.Aliderançaineficazsimplesmentenãoconseguecumprirsuatarefaporincompetência,rigidez,faltadeautocontroleoufaltadesensibilidade.A liderança antiética, por sua vez, diz respeito ao que é certo e errado. “Aliderançaantiéticapode trazer resultados,assimcomoa liderançaquenão trazresultadospodeserética”,afirmaKellerman.(Emoutraspalavras,épossívelquealiderançaantiéticaobtenharesultados.)“Porém,comoaliderançaantiéticanãopodepretender,nemdelonge,seassociaràdecênciaeàboaconduta,oprocessodeliderançaficatotalmenteprejudicado.”16

Organizaçõescomlíderesservidoresseprotegemdeumaliderançaantiética.Quandoavisãoeosvaloresestãobemdefinidos,dilemaséticosemorais têmmenoschancedeemergir.DreaZigarmi,coautordeTheLeaderWithin,17afirmaquedilemasmoraisestãopresentesquandonãoexistemdiretrizesparaatomadadedecisões,oqueforçaumapessoaacontarapenascomseusprópriosvaloreseconvicções. Já um dilema ético surge quando a organização possui diretrizesclaramente definidas para determinar comportamentos e o indivíduo precisaconscientementedecidirentreseguirouviolaressasdiretrizes.Asorganizaçõesfuncionamdeformamaiseficazseforemestabelecidosuma

visãoevaloresdesdeoinício,comoocorresobumaliderançaservidora.Quandoa liderança antiética ocorre, geralmente é resultado da confusão moral criadapela ausência de diretrizes claramente estabelecidas, diretrizes essas que umavisãocativanteforneceria.A liderança servidora também fornece uma cura para a ineficácia.Digamos

que alguém sem qualificações aceite uma posição de liderança. O que seránecessárioparaqueessapessoasetorneeficazeconsigacumpriratarefaaeladesignada? O segredo é a humildade. A verdadeira liderança servidora adotaumahumildadesinceraque trazà tonaoqueos líderes,eaquelesaquemelesservem, têm de melhor. Devido à sua forte autoestima, os líderes servidoresestãodispostosaadmitirqualquer fraquezaounecessidadedeajuda.Se foremcolocados em posições acima de suas capacidades, recorrerão ao seu pessoalparapedirauxílio.Tivemos ummagnífico exemplo disso em nossa própria empresa.Devido a

uma crise de liderança, Debbie Blanchard, uma das proprietárias, teve queassumir o departamento de vendas. A única experiência que ela tivera comvendas fora um emprego de verão na Nordstrom enquanto ainda estava nafaculdade. Quando teve sua primeira reunião com todos seus vendedores, suahumildade transpareceu. Proclamou que precisaria da ajuda de todos para sereficiente. Viajou pelo país inteiro, fez reuniões de equipe, identificou ascarências e pensou em maneiras de ajudar o seu pessoal. Em resposta à suahumildade, os vendedores trataram de fornecer à diretora toda a informaçãoindispensável para a eficiência. ComDebbie no comando, o departamento devendasregistrouosmaioresíndicesdevendasnahistóriadaempresa,excedendodelongesuasmetasanuais.A liderança servidora conduz a melhores serviços. Organizações conduzidasporlíderesservidorestêmmaisoportunidadesdecuidarmelhordeseusclientes.Comojáressaltamos,sevocênãocuidardeseusclienteshoje,podeteracertezadequeexistealguémesperando,prontoedispostoaproporcionaressecuidado.

Mais umavez, a única coisa que a concorrência nãopode roubar de você é orelacionamento que seu pessoal tem com os clientes. Sob uma liderançaservidora, esses relacionamentos podem realmente florescer, pois as pessoasmaispróximasdoclientetêmopoderdevoarcomoáguias,emvezdegrasnarcomo patos. Como já afirmamos no Capítulo 17, a excelência no serviço deatendimentoaoclientecriadapelaSouthwestAirlinesepeloRitz-Carltonforamresultado direto da liderança servidora. Líderes como Herb Kelleher e HorstSchulze estruturaram suas empresas para que, por meio do empoderamento,todos – incluindo o pessoal do atendimento – pudessem tomar decisões, usarseus cérebros e se tornar líderes servidores aptos a concretizar a visão de umserviçodamaisaltaqualidadeparaocliente.A liderança servidora ajuda a criar uma organização de alto desempenho.QuandodiscutimosoHPOSCORES® noCapítulo 1, dissemosque, quandoodestinoéchegaraumaorganizaçãodealtodesempenho,aliderançaéomotor.Eo tipode liderançaquequeremoséa liderançaservidora.OelementodoHPOSCORES® que melhor caracteriza um líder servidor é o do PoderCompartilhadoeAltoNíveldeEnvolvimento.Eleécaracterísticodelíderesqueentendemquenãosãoocentrodetudo.Seráquealiderançaservidoraseresumeaser“legal”sóparaserbemquisto?

Não–elarealmentefunciona.Colocaropodercompartilhadoeoaltoníveldeenvolvimento em prática causa um forte impacto nos resultados financeiros,mediante o aumento da produtividade, a retenção e a satisfação doscolaboradores.UsandodadosdoMinistériodoTrabalhodosEstadosUnidosepesquisas feitas junto a mais de 1.500 empresas dos mais variados ramos deatividades, Huselid e Becker constataram que essas práticas melhoraram deformasignificativaaretençãodecolaboradores,aprodutividadeeodesempenhofinanceiro.Naverdade,osautoresconseguiramquantificaroimpactofinanceirodepráticasparticipativascomsegurançasuficienteparaafirmarquecadadesvio-padrãonousodepráticasparticipativasaumentavaovalordemercadodeumaempresaentreUS$35mileUS$78milporempregado.18

Oslíderesservidoresemorganizaçõesdealtodesempenhocompreendemqueasdecisõescotidianasdevemsertomadasomaispróximopossíveldaaçãoenalinha de frente por aqueles diretamente envolvidos com o cliente. Terenvolvimentonasdecisõesqueafetamsuasvidasreduzoestressedaspessoasecriaumquadrofuncionalmaissaudávelesatisfeito.Oenvolvimentonatomadade decisões aumenta o sentimento de pertencimento e o compromisso daspessoas,bemcomosuaeficácia.A Chaparral Steel, por exemplo, não adota inspetores de qualidade. Quem

trabalhaemsuas fábricas tem tambéma responsabilidadepelosprodutoseporsuaqualidade.Considerandoopoderearesponsabilidadeenvolvidosemtomardecisões,agemcomoseriadeseesperar:comodonosdonegócio.Líderesservidoresemorganizaçõesdealtodesempenhoenvolvemseupessoal

detodososníveisedasmaisvariadasáreasdonegócionatomadadedecisõescomplexaseestratégicas.Pesquisasdemonstramqueasdecisõeseosplanosdeação sãomais eficazes quando as pessoas a quem se exige comprometimentofazempartedoplanejamento.19Aeficáciaaumentanaqualidade,naquantidadee na implementação.Decisões assim são tomadas em um ambiente de equipeonde todos os interessados estão presentes na sala e podem tirar proveito dasopiniõesdetodosereagiraelas,chegandoauma“sabedoriacoletiva”.AW.L.Gore, uma empresa cujas palavras de ordem são “comprometimento,empoderamentoeinovação”,reconheceaimportânciadoscontatospessoais.AGore chega a limitar o tamanho de suas instalações. Prefere construir umafábrica nova a expandir umana qual os funcionários possamperder o contatounscomosoutros.Organizaçõesdealtodesempenhonãodependemdeumpunhadodepessoas

de excelente desempenho para orientar e dirigir, preferindo contar comhabilidades de liderança mais amplamente distribuídas. Isso promove oautogerenciamento, o sentimento de pertencimento e o poder de agirrapidamentequandoasituaçãooexige.Transferirasdecisõesparaaquelesmaispróximos da ação é uma prática de empoderamento. Líderes servidores emorganizações de alto desempenho criam ambientes nos quais as pessoas sãolivresparaescolherseupróprioempoderamento.Líderesservidorespensamdeformadiferentedelíderesautosservidores.Não

é possível compartilhar poder sem acreditar que as pessoas podem de fatoadministrar o poder e a tomada de decisões com responsabilidade, se foremdadasaelasotreinamento,ainformaçãoeasoportunidadescertas.Tambémnãoé possível criar uma cultura de alto nível de envolvimento sem a inclusão detodos. Líderes servidores em organizações de alto desempenho não apenasdemonstram apreço, mas aproveitam a diversidade cultural, de estilo, social,alémdadiversidadederaça,religião,orientaçãosexuale idade.Entendemquetomardecisões,resolverproblemaseinovardeformaeficazadvémdautilizaçãodeperspectivasdiferentes.A liderança servidora trazmais sucessoe significado.EmHalftime, suaobraclássica,BobBufordrevelaqueamaioriadaspessoas,nasuamaturidade,buscamenososucessoemaisosignificadonavida–preferindodara receber.20Asorganizações comandadas por líderes servidores têm maior probabilidade de

criar ambientes nos quais pessoas de todos os níveis podem tanto vivenciar osucessoquantoencontrarumsentidoparasuasvidas.Égrandedemais,atualmente,onúmerodelíderesqueseconcentramapenas

no sucesso. Além disso, pensam que o sucesso depende somente da riquezaacumulada,doreconhecimentorecebidoedoseupoderestatus.Nãohánadadeinerentemente errado comqualquer uma dessas coisas, contanto que você nãoassocie isso com quem você é. Como alternativa, gostaríamos que você seconcentrasse no oposto de cada uma dessas coisas à medida que passa dosucessoparaoque tem significado.Qual é oopostode acumular riquezas?Adoaçãogenerosadetempo,talento,demonstraçãodeapreçoeapoioaopróximo.Qualéoopostodoreconhecimento?Servir.Qualéoopostodebuscadepoderestatus?Relacionamentosafetuosos.Descobrimos nesses anos todos que quando você se concentra apenas no

sucesso, jamais alcançará o significado. Esse é o problema dos líderesautosservidores–elesnunca superamsuaprópria imagemde importância.Poroutro lado, se você se concentrar naquilo que é significativo – generosidade,servitudeerelacionamentosafetuosos–ficarásurpresocomquantosucessoterá.TomecomoexemploaMadreTeresa.Elanãodavaamínimaimportânciaparaoacúmuloderiqueza,oreconhecimentoeostatus.Suavidatodaestavavoltadaàquilo que era significativo.No entanto, o que aconteceu?O sucesso veio atéela. Seu sacerdócio recebeu tremendo apoio financeiro, ela foi reconhecida nomundointeiroerecebeuosmaisaltosprivilégiosemtodososlugares.Elaeraalíder servidora personificada. Se você se concentrar em primeiro lugar nosignificado,daráênfaseàspessoas.Comessaênfase,osucessoeosresultadosvirão.Umahistóriaincrívelsobreoquerealmentetemsentidoocorreunacorridade

100 metros rasos nos Jogos Paraolímpicos há alguns anos em Spokane,Washington. Nove participantes esperavam ansiosamente pelo tiro de largada.Dado o disparo, correram para alcançar a linha de chegada o mais rápidopossível,dentrodesuaslimitaçõesfísicas.Maisoumenosnametadedotrajeto,umdosmeninoscaiu.Eletentouselevantarecaiunovamente.Completamentefrustrado, ficou deitado na pista e chorou. Enquanto seis dos corredorescontinuaramacorridaparaalcançarachegadaeumapossívelvitória,doisdosjovens,aoouvirochorodoseucompetidor,pararam,voltaramaolocalondeeleseencontravaeajudaram-noaselevantar.Ostrês,demãosdadas,caminharampelapistaeatravessaramalinhadechegadajuntos,bemdepoisdosoutrosteremterminado a corrida. A multidão ficou surpresa. Quando os espectadores sederam conta do que acontecera, levantaram-se todos e deram aos jovens uma

ovaçãomaislongaeressoantedoquehaviamdadoaoganhadordacorrida.Avidaéfeitadasescolhasquefazemosàmedidaqueinteragimosunscomos

outros.Podemosoptarentreserviranósmesmosouaosoutros.Amaioriadosjovensnacorridaescolheuoprópriosucesso–avitória–masdoiscolocaramseu sonho de lado para servir uma outra pessoa. A multidão respondeu comentusiasmoporquetodosnósdesejamosviveremumnívelmaisalto,eaquelesjovens demonstraram o que isso significa. Fizeram uma escolha diferente –foramverdadeiroslíderesservidores.Esperamos que você faça esse tipo de escolha. Como líderes, a vida

constantementenosapresentaoportunidadesparaescolheramareservirunsaosoutros. Recentemente, alguém comentou com Margie Blanchard: “Você vivecomKenhámaisde50anos.Oquevocêachaqueéliderança?”.Elarespondeu:

Liderançanãomeramentetemavercomamor—éamar.

Eacrescentou:“Éamarsuamissão,amarseupessoal,amarseusclienteseamara simesmoo suficientepara fazerde tudoparaqueoutraspessoaspossamsetornarmagníficas”.EsseéopontodevistadeMargiesobreliderança.Qualéoseu?Nopróximo

capítulo,vamosajudá-loadescobrir.

19

Desenvolvendoseupontodevistasobreliderança

MargieBlanchard,PatZigarmieKenBlanchard

Em todo este livro, compartilhamos com você nosso ponto de vista sobre aliderança–nossascrençasevaloressobreliderarpessoas.Umvalorfundamentaldos autores é que, enquanto líderes, precisamos nos concentrar em servir osoutros, não em sermos servidos. Em todos os capítulos, desafiamos você alideraremumnívelmaiselevado,noqualaspessoasquevocêestáliderandosesenteminspiradasparadaromelhordesi.Agora é a sua vez. O objetivo deste capítulo é ajudá-lo a desenvolver seu

próprio ponto de vista sobre liderança. Isso o ajudará a esclarecer suas ideiasacercadaliderançaeiráprepará-loparacompartilharseupontodevistacomosoutros.Umpontodevistasobreliderançabasicamentedescreveumaimagemdopresenteedofuturonaqualháconsistênciaentreseusvalores,palavraseaçõesenquantolíder.Seria,emoutraspalavras,“umcursosobrevocê”!Porqueé tão importantecriarumpontodevistaclarosobre liderança?Ken

BlanchardficouconvencidodissoapóslerolivrodeNoelTichy,TheLeadershipEngine. A pesquisa de Noel demonstrou que líderes eficazes apresentam umpontodevistaquantoà liderançaqueéclaroepassíveldeserensinado,equeestãodispostosacompartilhá-locomaspessoascomasquais trabalham.1 Umpontodevistasobreliderançaensinaàspessoasoquevocêesperadelasedesimesmoparaque,juntos,vocêseaorganizaçãopossamtersucesso.OtrabalhodeBlanchardnacriaçãodoseupontodevistasobre liderançase

tornou um curso de mestrado, o programa Master of Science in ExecutiveLeadership(MSEL),oferecidoemconjuntopelasEmpresasKenBlanchardeoCollegeofBusinessdaUniversityofSanDiego.KeneMargieBlanchard–queministramocurso–descobriramque,quandoaspessoas refletem,escrevemecompartilhamseupontodevistasobreliderança,elasobtêmumaimagemmaisclara sobre suas intenções enquanto líderes. Colocar no papel o seu ponto devistasobre liderançaoconvidaa refletirprofundamentesobreoseu legadode

liderançaecomodesejaservistoelembradocomolíder.Areflexãoemsipodenãoalterarsuasinteraçõescotidianascomosseusliderados,masacabaalterandoas suas intenções e ajudando a descobrir o que Bill George chama de “NorteVerdadeiro”, e pode servir como bússola para os líderes alinharem suas açõescomseusvalores.

ElementosdeumpontodevistasobreliderançaAorefletireescreverarespeitodoseupontodevistasobreliderança,vocêdeve:

■Identificarpessoaseeventos-chavequemoldarameinfluenciaramseupontodevistasobreliderança.■Descreverosseusvaloresdeliderança.■Compartilharsuasexpectativasparasieparaosoutros.

Pessoas-chaveAo identificar pessoas-chave, pede-se que você reflita sobre quem influenciousua vida com um impacto positivo (ou, em alguns casos, negativo). Faça asseguintesperguntas:

■Quemforamseusmentores?Quemoensinou?Quemoinspirou?Quemoajudouaacreditaremsimesmo?■Oquevocêadmirava(ounão)emcadaumadessaspessoas-chave?■Oquevocêaprendeucomcadaumadessaspessoasquemoldaramoseucomportamentoenquantolíder?

Quandoperguntamosàspessoasquemcausoumaior impactoemsuasvidas,elas costumammencionar primeiro os líderes com quem trabalharam.Depois,como tempo, começam amencionar seus pais, avós, amigos, orientadores ouprofessores.Quando a pergunta sobre as pessoas-chaves em sua vida é feita aKenBlanchard,elerapidamentemenciona,seupaiesuamãe:“Minhamãe foi a pessoa com a atitudemais positiva que eu conheço. Ela

contava para todos que eu ri antes de chorar, sorri antes de franzir o cenho edanceiantesdecaminhar.Tendorecebidoessamensagem,oquemaiseupoderiafazeranãosermetornarumapessoaotimista?Minhamãemeajudouamanterascoisasnadevidaperspectiva.Eladizia:‘Ken,nãoajacomosefossemelhordoqueosoutros.Mastambémnãodeixeninguémagircomosefossemelhordoquevocê.Lembre-sequeháumapéroladebondadedentrodetodosnós’.“Meupai foioficial damarinhae se aposentoucomoalmirante.Ele foium

modelofortedeliderançaparamim.Paraele,liderançanãosignificavaescolherentrepessoasouresultados.Meupaiacreditavaquealiderançaeraumarelação‘tanto/quanto’–tantoaspessoasquantoosresultadoseramimportantesparaele.

Tambémmeensinouqueusaropoderadvindodeumcargoeacharquetudo‘édo meu jeito ou dane-se’ não são as melhores formas de liderar. Nunca vouesquecerquandofuieleitopresidentedaturmanasétimasérieevolteiparacasatodoanimado.Meupaidisse:‘Quebom,Ken,quevocêépresidentedaturma.Masagoraqueocupaumaposição,nãoseprevaleçadela.Osgrandeslíderessãoseguidos não devido à sua posição de poder, mas porque são respeitados eporque as pessoas têm confiança neles’. Ele sempre apoiou e envolveu seupessoal,masexigiaumaltoníveldedesempenho.“Esses ensinamentos básicos que recebi demeus paisme deram uma visão

otimistasobreavidaeaspessoas.”Aessaaltura,vocêdeveumaideiadeporque,aoelaborarseupontodevista

sobreliderança,areflexãosobrequeminfluenciousuavidaesuascrençassobreliderançaéumbompontodepartida.

Eventos-chaveAo identificaroseventos-chaveemsuavida–na infância,escolaou iníciodacarreira – pense nas situações que mais o impactaram. Faça as seguintesperguntas:

■Quaiseventosvocêlembracomosetivessemocorridoontem?■Quaisforamospontoscruciaisdasuavida?■Quaisexperiênciasdoseupassadooprepararamparaumpapeldeliderança?■Oquevocêaprendeucomcadaexperiência?

Quandoperguntamosàspessoassobreoseventos-chavedemaiorimpactoemsuasvidas,elasgeralmenteseconcentramnosgrandesmarcos.Ondeocorreramasmaiorestransições?Ondeestãoasbifurcaçõesnaestrada,

istoé, aquelesmomentosemquevocê tevedeescolher entredois caminhoseisso,comodisseRobertFrost,“fez todaadiferença”?Aoescolherumevento-chavequeimpactousuavida,PatZigarmicontasuahistóriaaocompartilharseupontodevistasobreliderança:“Meu valor de justiça foi moldado pelos movimentos em prol dos direitos

civis,dosdireitosfemininosedasoportunidadesiguaisquemarcaramaminhavida. Sempre quis ver os pequenos vencerem. Sempre quis que as pessoasacreditassem no seu potencial de serem magníficas, e questionei astendenciosidadesepreconceitossempreque tiveaoportunidadepara tanto.Na

faculdade,comoumadasdiretorasdaminhairmandade,quetinhasuasraízesnoSul, fui à convenção nacional para protestar contra a exclusão dos negros dairmandade, e no semestre seguinte peitamos a organização e aceitamos umamulhernegra.Em1986,convenciminhaempresa,asEmpresasKenBlanchard,aretomarmeucargomesmocomumacriançapequena–emumprogramaquechamamosdeInfantatWork(“bebênotrabalho”,apelidadocarinhosamentede“trabalho infinito”!).Nãoqueria escolher entreminhapaixãopelomeu filhoeminha paixão pelo trabalho, e não queria que ninguém escolhesse por mim.Acreditava que sabia o que era certo e justo para mim. Sempre admirei ospioneiros na luta por igualdade e justiça.E sempre admirei a generosidade deespírito exemplificada pelo meu pai, que considero um dos componentes dajustiça.”Algumas pessoas combinam um evento-chave e uma pessoa-chave que

influenciaram seu ponto de vista sobre liderança.Umdos nossos colegas, porexemplo,escreveu:“Amelhorhistóriaquepossocontarsobreumevento-chavenaminhavidae

uma pessoa-chave é a seguinte. Quando estava na oitava série,me candidateiparaacomissãodoanuário.Foiumanodifícilparamim,pessoalmente,enãofaltavasimpatiadocorpodocenteporisso.Contudo,quandoosprofessoresnãomeescolheramparaacomissão, fiqueichocada.Fuiprocurarmeupaiparaserreconfortada.Elemeabraçouenquantoeuchoravaesoluçava‘foisóporquesounegra’.Meupairespondeucomcarinho,masfirme:‘Não,éporquevocênãofoiboaosuficiente.Vocênãoseempenhouparaatingirameta.Emoutraspalavras,éculpasua.Vocênãopriorizouessametaeagoravaificardeforadacomissãodoanuário’.Ali,sentadanocolodomeupai,percebiqueaprenderaumaliçãoimportante:osucessovemdoesforçoquefazemospararealizarastarefasparaatingir uma meta. Excelência nunca significa encontrar uma desculpa paraexplicarporquevocênãoseempenhou.”Refletirsobreaspessoaseeventos-chavedasuavidapreparaocaminhopara

refletirsobreopróximopassonaelaboraçãodopontodevistasobreliderança:identificaredefinirseusvalores.

ValoresSeusvaloresdeterminarãocomovocêsecomportaenquantolíder.Éporissoqueosvaloressãoumelementoimportantedoseupontodevistasobreliderança.Valoressãocrençasfortesefundamentais.Jáfoiditoque:

Omaisimportantenavidaédecidiroqueéimportante.

Aspessoaseeventos-chavedasuavidamoldamseusvalores,eéporissoqueaspessoasnãotêmtodasosmesmosvalores.A seguir, apresentamos uma lista de valores pessoais. Enquanto a lê, você

provavelmente verá que valoriza todos ou quase todos, e é por isso queprecisamosdedicaralgumtempopararefletirprofundamentesobrequaissãoosmais importantes.Seumvalornão listado for importanteparavocê, sinta-seàvontadeparaincluí-lo.

verdade

sabedoria

força

comprometimento

coragem

reconhecimento

entusiasmo

aprendizagem

criatividade

honestidade

felicidade

originalidade

serviço

respeito

liberdade

ordem

integridade

espiritualidade

paz

cooperação

lealdade

humor

segurança

recursos

amor

excelência

diversão

prestatividade

relacionamentos

sucesso

Aidentificaçãodosseusvalorespodecomeçarcomumalistalonga.Primeiro,escolhadezoudoze,entãováeliminandoalguns.Comparecadavalorcontraosoutrosetenteescolherdetrêsacincoqueconsidereosmaisimportantes.Talvezseja útil rever suas histórias sobre as pessoas e eventos-chave na sua vida econsiderarosvaloresrefletidosnashistórias.Setiverdificuldadeemdiminuironúmero de seus valores mais importantes, pode combinar alguns. Ken, porexemplo,combinouduaspalavrasparacriar“pazespiritual”comoseuvalordemaiorimportância,seguidopor“integridade”,“amor”e“sucesso”.Lembre-sedeescolherosvaloresmaissignificativosparavocêpessoalmente,

nãoapenasqueajudamasuaimagem.Opróximopassoparaesclarecerseusvaloresédefini-los.Parasercapazde

viverconsistentementecomumvalor,vocêdevesercapazdeexplicaroqueelesignificaparavocê.Tomemoscomooexemploovalor“justiça”.Patlembra-sedeumaconversaemque trêspessoasdefiniram“justiça”deformasdiferentes.Paraela,queriadizeroportunidadesiguais;paraoutrapessoa,processosjustos;paraaterceira,“receberoquemeédevido”.Amenosque as pessoasna suavida entendamexatamenteoquevocêquer

dizerporcadaumdosseusvalores,elesnão terãomuitosignificado. Issovaleespecialmenteparapalavrascomo“justiça”,quepodemterdiversasdefinições.Pense,porexemplo, emumvalorplenode significados, como“amor”.Ken

defineessevalordescrevendoasensaçãoquetemaoexpressá-loparaosoutros.DeacordocomKen:

Valorizooamor.Seiquevivodeacordocomessevalortodasasvezesquesintoamorpormimmesmoepelosoutros;semprequesintocompaixão,semprequedemonstromeuamorpelosoutrosesemprequesintooamordosoutros.

Aseguir, apresentamosadescriçãodeumacolegaparaumde seusvalores,“envolvimento”.Coloque-senolugardeumdosmembrosdaequipedelaevocêveráopotencialdecompartilharasbasesdovalor–porqueeleéimportante–ede saber como o líder o define e como espera que se aplique nas interaçõescotidianas. Observe como a definição do valor começa a se misturar com as“expectativas para si e para os outros”, que é o último componente de uma

apresentaçãodepontodevistasobreliderança.Meupróximovaloré“envolvimento”–aprendicomomesentirenvolvidacomatomadadedecisãoéimportanteparamimquandominhafamíliatevequelidarcomadoençadaminhamãe.Meupaigarantiuqueminhavozseriaouvidaeminhaopinião,valorizada.Comosemprequis“termeulugaràmesa”einfluenciarasdecisõesquemeafetariam,semprepressupusqueosoutrostambémiriamquererseenvolvereinfluenciar.Quandolidero,esperoqueaspessoassemanifestem.Paramim,envolvimentosignificacriarumsensodeparceria–estamostodosjuntos.Emtodasasdecisõessignificativasqueprecisotomar,queroenvolveraspessoasqueserãomaisimpactadasparagarantiroalinhamento.Estoucomprometidacomtomarasdecisõesdifíceisquandonecessário,masnãosemescutarosoutrosantes.Eesperoquemeuscolegasdeemasuaopiniãoegarantamqueserãoescutados.

AquiestãotrêsdoscincovaloresdePat,paraquevocêentendaumpoucooquesignificaexpandiradefiniçãodovalor:

Valorizo“competênciaecriatividade”,oquesignificaquereconheçoquandoalguémdominaoquefaz,sejaoquefor.Admiroaqualidadedotrabalho,oaspectoartístico,ovirtuosismo–sejaemumatleta,músico,chef,artista,coachoulíderdenegócios.Respeitoaspessoasquesãotalentosasnoquefazem,oqueemgeralsignificareinventarconstantementeoespaçonoqualtrabalham.

Valorizoa“flexibilidade”,quedefinocomoadaptabilidade,versatilidadeeresiliência–acapacidadedemudardetáticaquandonecessário,deadotarumnovoplanoaoencontrarnovasinformações.Flexibilidadetambémenvolvetercoragemparaexperimentar.Sempremedediqueiaexpandirasperspectivasdosfuncionárioseaajudá-losareuniracoragemparaexperimentaralgonovo.Outraimagemquevemàmentecomapalavra“flexibilidade”éadosalgueiro.Osalgueiroéumaárvorecomumaforçaincrível,maselasedobraeentãosere-equilibra.Flexibilidadeimplicaeminquisitividadeeestarabertoamudanças.Éocontrariodarigidez.Estounomeumelhorquandoestouabertaamudanças,quandoconsideroalternativas,quandolembroquemúltiploscaminhoslevamaomesmodestino.

Outrovalorquenutroé“alegria”.Quemmeconhecebemsabequesemprevalorizeiasbrincadeiras,visívelaténosmeusmomentosmaisintensos.Alegriaparamimsignificaexpressividade.Meurostosemprefoiumlivroaberto.Dáparasaberoqueestoupensandopelaminhacara.Paramim,alegriaconotasercaloroso.ÉporissoqueamotantooNatal.Porquevocêdáalegriadepresente…cozinhaumareceitadefamília,decoraaárvorecomornamentosestimados,honraumavelhatradiçãoouinventaumanova,descobreopresenteperfeito,égenerosonarefeiçãoecriamemórias.Sempretiveumdomparacriarmemóriasqueenvolvemumsentimentodeadmiração,valorização,gargalhadasoucarinho.Paramim,abasedaalegriaéootimismo.Nuncaacreditoqueascoisasnãovãodarcerto.

Maisumavez, com todosessesexemplo,estámontadaacenaparaescreveraterceirapartedeumpontodevistasobreliderança:asexpectativasparasieparaosoutros.

Expectativasparasieparaosoutros

Esclarecer suas expectativas para si e para os outros é o último passo paraelaborar seu ponto de vista sobre liderança. Essas expectativas devem fluirnaturalmente das pessoas e dos eventos-chave que influenciaram você e seusvalores.Suasexpectativassãoaessênciadoseupontodevistasobreliderança.Quandovocêcompartilhaseupontodevistacomosoutros,elespodematéseenvolvercomanarrativa,masoquequeremmesmosaberécomotrabalharcomvocêmaisfacilmente.

OquevocêesperadesimesmoVamos analisar algumas das expectativas que Ken tem de si mesmo e quecompartilhacomosoutros.

Acreditoqueomeupapelcomoseugestoréajudá-loavencer–acumprirsuasmetas.QueroquevocêtireA.Seestiverdeacordocomasexpectativasquetenhoparamimmesmo,vouestartorcendoporvocê.Senãoestiverprogredindo,devoredirecionarseusesforçospararecolocá-lonostrilhosnovamente.Emoutraspalavras,vocêdevesaberquandoestádando“respostaserradas”paraquepossamosdiscutiroqueseria“umarespostacerta”.Seestiveràalturadasminhasexpectativasparamimmesmoenquantolíder,todootrabalhoquefaçocomvocêdeveestarvoltadoparaajudá-loaproduzirbonsresultadose,noprocesso,sentir-sebemconsigomesmo.

OqueaspessoaspodemesperardevocêFazercomqueaspessoassaibamoquepodemesperardevocêreforçaaideiadequealiderançaéumprocessodeparceria;forneceàspessoasumaideiadecomoascoisasserãoenquantotrabalhamjuntos.Porexemplo,umdosalunosdoprogramaMSELnaUniversityofSanDiego

descreveuoqueoseupessoalpoderiaesperardele:

Saberqueeugostodeconstruircoisasosajudaráaentenderoquepodemesperardemim.Naverdade,olhoparamuitascoisasdiferentessobaóticadaconstrução.Gostodeconstruircasas.Gostodecultivarminhafamília.Gostodecriaredesenvolvernegóciosegostodedesenvolveraspessoas.Ficofelizdepôramãonamassaeajudaraspessoasaconstruírempraticamentequalquercoisa.Éoqueeumaisgosto.Portanto,vocêpodeesperarqueeulhedediquebastantedomeutempo,queescuteatentamentequandovocêprecisarconversarequeeuajudeaacessaroquevocêjásabecomperguntasinteligentes.

Outrodiamesmo,percebiqueJack,umdosmembrosdaminhaequipe,haviaficadoatétardenotrabalhoepareciaumpoucofrustrado.Quandopergunteicomoiatudo,elecontouqueosalvarásdonossonovoescritórioestavamatrasados,oqueatrasariaoprojetointeiro.Conversandocomigo,eledescobriuoutrapessoaacontatareoutraabordagemquepoderiausar.Eletinhaarespostadentrodesi,eusóoajudeiafazerperguntasdiferentes.

Seu ponto de vista sobre liderança deve demonstrar aos outros como dará oexemplo dos valores e dos comportamentos que está encorajando. Como amaioria dos pais sabe, as pessoas aprendem com nossas ações e não apenasouvindonossaspalavras.Oslíderesdevempraticaraquiloquepregam.OutroalunodoMSELdeixoumuitoclaraaformacomodariaoexemplopara

seupessoal:Todosvocêssabemquedispenseiomelhorvendedordenossaempresahánovemesesporenvolvimentoematividadesquestionáveis.Eleachavaqueeraintocáveldevidoaseustatuscomoexecutivodecontascomaltograudeprodutividade.Ninguém,emeincluonisso,estáacimadospadrõeséticosquesãoesperadosdealguémquetrabalhaemnossaempresa.

OquevocêesperadoseupessoalComoacreditamosquealiderançaeficazéumaparceriaequeoslídereseficazestrabalhamladoaladocomosseusmembrosdeequipe,éfundamentalquevocêdigaàspessoasoqueesperadelas.Issolhesdaráumaideiadecomodevemsecomportarsobasualiderança.Aocompartilharsuasexpectativas,éútilpensaremalguémqueexemplificao

comportamento que você espera. Exemplos reais são melhores do quegeneralidades.A seguir, vemos o exemplo de um dos alunos do programa MSEL da

University of San Diego. Observe como ele destaca um gerente que vive deacordocomsuasexpectativasdecomportamentoético:

AexpectativaquetenhodevocêspodeserresumidaemumafraseconhecidacomoaRegradeOuro:trateosoutroscomogostariadesertratado.Oquequerodizercomisso?Esperoquevocêstodosajamdeformaéticaemtodasassituações.Existemmuitasoportunidadesparatomaratalhosefazercoisasqueresultarãoemganhosdecurtoprazo.Muitosexemplosnosnegóciosnosúltimosanosdemonstraramcomoissopodeserdesastroso.Esperoquevocêssejamfirmesquantoaesseitemenãopermitamqueoutrospensemquevocêstoleramfraudesouqualqueroutraatividadeantiética.Vocêsgerenciamcentenasdecolaboradores.Aindaquecadaumnãoosconheçatãobem,elesprecisamsaberaimportânciaquevocêsdãoàintegridade.Porexemplo,Ruth,adorocomo,noseudepartamento,vocêsestãosempreseperguntando:“Issoéocerto?”

DesenvolvendoseuprópriopontodevistasobreliderançaAgoravocêpodecriarseuprópriopontodevistasobreliderança.Primeiro,nãotenteelaborarseupontodevistasobreliderançadanoiteparao

dia.Dediqueumaporçãodetemposignificativaàreflexãosobrepessoas-chave,eventos-chaveeseusvalores.Deixeassuasreflexõesamadurecerem.Depoisescrevaougravesuasideias.Penseemtermosnarrativos.Aspessoas

lembrame respondemmaisahistóriasdoqueauma listadeprincípiosgeraissobre liderança eficaz.Ashistóriasopersonalizamepermitemque as pessoasencontrem pontos em comum com você. Listas de atributos ou qualidades daliderança eficaz não explicam quem você é tão bem quanto as histórias, queajudam as pessoas que você lidera a entender por que você age como age.Quando conhecem suas histórias, as pessoas entendem mais facilmente suasintenções.Ashistóriastêmcomeço,meioefim.Lembre-sedeincluirosdetalhesque darão vida às suas narrativas sobre pessoas e eventos-chave. Também éimportanteindicaroquevocêaprendeusobreliderançacomcadahistória.Essesaprendizadospodemserumalinhadiretaparaosseusvalores.Ao escrever ou gravar seus valores, lembre-se de defini-los por completo,

como discutido anteriormente, pois assim as pessoas saberão o que, de fato,essesvaloressignificamparavocê.Após desenvolver um rascunho, cogite testá-lo com um coach ou outras

pessoasemquemconfia.Peçaoseu feedback.Oque funcionou?Quaispartesforaminteligenteseperspicazes?Quaisconfusas?Ondeéprecisotrabalharparatornar a narrativamais instigante?O coach ou os seus colegas acreditam quevocê explicou claramente seus valores e como espera vê-los aplicado eminteraçõescomosmembrosdaequipeeoutroscolegas?Escute e avalie o feedback que está recebendo. Reescreva o que escreveu.

Sente-secomotextoereescreva-odenovo.Considerequalabordagemfuncionamelhor para você. Não existe uma única maneira certa de organizar umaapresentaçãodepontodevistasobreliderança.

■Algumaspessoascomeçamcomumabrevebiografia,destacandoindivíduoseeventosmaisimportantes,eentãodestilamseusvaloresdeliderançaeexpectativasparasieparaosoutrosapartirdashistóriasquecompartilharam.■Outroscomeçamcompartilhandoseusvaloreseentãomostramcomopessoaseeventos-chaveformaramessesvalores.

■Algumaspessoascomeçamcomasexpectativasparasieparaosoutroseentãocompartilhamseusvalores,embasadosemhistóriassobrepessoaseeventos-chave.

Ao apresentar seu ponto de vista sobre liderança, você pode converter suaversão longa em um resumo que torna a apresentação menos formal e maispróxima de uma conversa. Recomendamos isso bastante, pois o assim suahistóriavirádocoração.Masvocêtambémpodelê-la.Comoumaapresentaçãode ponto de vista sobre liderança não é um discurso sobre o que é liderançaeficaz,mas sim uma narrativa profundamente pessoal, tê-la no papel e àmãopode gerar uma sensação de segurança e ajudá-lo a se recompor caso seemocionedemaisduranteaapresentação,oquepodeacontecer.Aolongodestecapítulo,oferecemosexemplosdecomosepodedescreverum

valor,pessoa-chaveouevento-chave.Agoragostaríamosdecompartilharalgunsexemplosdepontosdevistasobreliderançacompletos.Oprimeiroéumaapresentaçãodepontodevistasobreliderança.Omotivode

chamarmos de apresentação é que a autora a apresentou às pessoas quetrabalhamaoseulado.Recomendamosquefaçaomesmo,poisopontodevistasobreliderançapodesersobrevocê,masnãoéparavocê.Eleexisteparaoseupessoal,paraajudá-losatrabalhardeformamaiseficazcomvocê.Observeque,nesteexemplo,alíderestabeleceocontexto,explicandoporque

estácompartilhandoseupontodevistasobreliderança.Vocêstodossabemqueestouemumprogramademestradoemliderança–elefezcomqueeurefletissebastantesobreomeuhistóricoemeusvaloresetambémquaisexperiênciasmetransformaramnapessoaquesouhoje.Gostariadecompartilharcomvocêsalgumasdasexperiênciasquemaisinfluenciariamminhavida,naesperançadequepossamostrabalharaindamelhoremequipeeesclarecerquaissãominhasexpectativasenquantocoacheenquantocolega.

Algunsdevocêsconhecemaminhahistóriamelhordoqueosoutros.Soufilhaúnica.Meuspaiseramnamoradosnaescolaesecasaramlogoemseguida.Eunascialgunsanosdepois,emeupaifoitransferidologoemseguida.Nosmudamosparalongedoconfortoesegurançadafamíliaedosamigos.Depoisdamudança,ocasamentocomeçouadecaireminhamãeficoudeprimida.Meuspaisnãobrigavam,mashaviaumatristezanoar,óbviaatéparaumacriançapequena.Aprendiqueomelhorjeitodesobreviverseriasendouma“meninaobediente”.

Oquefizfoimeesforçaraomáximoparanãocausarproblemasenãocriarmaissofrimentoparaeles,entãoaprendidesdecedoaevitarconflitosesubverterminhasprópriasnecessidadesemocionais.TodomundoaquiconheceahistóriadaBrancadeNeveeamaçãenvenenada.Nahistória,aRainhaMádáàBrancadeNeveumamaçãparafazê-ladormir.Naminhaversão,nãohaviaumaRainhaMá;eumesmopegavaamaçãquemeinsensibilizavaemecolocavaparadormir.

Desdepequenaeusabiaque,paragarantirminhaprópriasobrevivência,meutrabalhoseriaviraradulta,acalmarminhamãeedeixartudobem.Entãoeumordiamaçã.Depoisdodivórcio,fuimorarcomaminhamãeeseunamorado,quenãogostavanemdecriançasnemdemulheres(doispontosamenosparamim).Quandoeutinha9anos,minhamãecasoudenovoesaiudopaís.Quandoissoaconteceu,fuimorarcommeupai,quetambémestavaprestesasecasardenovo.Naquelesnovemesesantesdocasamento,euviviaindodacasadomeupaiparaadanamoradadeleeparaacasadosmeusavós.Depoisdocasamento,mejunteiaumanovafamília,comtrêsenteados.Aessaaltura,eusabiamuitobemcomointerpretarameninaobediente.Oqueissosignificaéqueeunãoexpressavaminharaivaportersidoabandonadapelaminhamãe,omedodeentraremumanovafamíliaouatristezadeparecerqueeunãoeraaprioridadedeninguém.Entãomordiamaçãdenovo.

Essepadrãodeevitarconflitosemocionaisetentaragradarosoutrossendotudoqueeuachavaqueelesqueriamqueeufossecontinuounaminhavidaadulta.Caseicomumhomemquetinhamuitasqualidadesexcelentes,massabersecomunicarelidarcomconflitosnãoestavamentreelas.Paraele,osconflitoserampessoais,eeleignoravaemeculpavaportudoquenãoestavadandocertonanossavida.Entãodeimaisumasmordidasnamaçã,apontodemetornarinsensível,sonâmbulaemminhaprópriavida,masagoraarrastandoduasfilhasadolescentes.Nãotenhocertezaexatamenteoquemefezacordar...meuPríncipeEncantadoaparecedepoisnessahistória.Talveztenhasidoumbeijodavidaquemefezacordar.

Emboraeudesseprioridademáximaàsminhasfilhas,sabiaquenãodavaomelhorexemploaelasdoqueeraumavidasaudávelefelizeumcasamentoamoroso.Acabeimedivorciando(após25anos).Aindanãoseicomotivecoragem,masacreditoquemeudesejodeviverumavidaplenameajudouasuperaraestagnaçãoeomedo.Oqueestouaprendendoéqueprecisoconectarmeucoraçãocomaminhamenteeprestaratençãoàsminhasprópriasnecessidades,sonhosedesejos,equesempretemosescolhas.Apartirdasreflexõessobreahistóriadomeudesenvolvimento,osvaloresqueficaramclarosparamimsãoosseguintes:

Valornº1:autenticidade.Paramim,autenticidadesignificaqueminhamente,coração,corpoealmatrabalhamtodosjuntoseavançamnamesmadireção.Aindaestouaprendendoadizercomomesinto,especialmentequandoestouassustadaecommedodeperderumrelacionamentoporserhonestademais.Minhaexpectativaéquevocêsmequestionemquandonãoconcordamouquandoachamquenãoestoutomandoadecisãocerta.

Rachelle,ficoimpressionadacomasuacapacidadedeenfrentarosconflitosdefrenteefazerperguntasquandonãoconcordacomasavaliaçõesquefaçodoseutrabalho.Quandoageassim,vocênosguiapararesultadosmelhoresparaosfuncionárioseparaaempresa.

Valornº2:responsabilidade.Paramimissosignificasermosresponsáveispornósmesmos,porbemoupormal.Oquevocêfazcomasuavida,eoquejáfez,éresponsabilidadesua.Nãosomosvítimas.Fazemosescolhasetemosqueoptarcontinuamenteporassumirpropriedadeeresponsabilidadepelasnossasvidas.Paramim,issotambémsignificaagircomonecessárioparaobterosresultadosquevocêquer:reservartempoparacuidardesimesmo,comofazerterapia(quandonecessário),oufazerexercícios,descansaresedesenvolver.

Sarah,fiqueimuitofelizquandovocêmeprocuroueexplicoucomotodasasviagensdetrabalhoestavamtendoumefeitonegativonasuavidaequeissoprecisavamudar.Tenhocertezadequefoidifícil,masvocêmedeuaoportunidadedeencontrarumasoluçãoquefuncionaparavocêeparaaempresa.

Valornº3:sensodehumor.Achoimportanteriremedivertircomosoutros.Adororir,eosensodehumormeajudaaenfrentar(ouresolver)situaçõestensas.Osensodehumortambémmeajudaamesentirligadaatodosvocêseofereceumjeitodelidarcomoestresse.Estouadorandoaoportunidadedecompensartodaadiversãoquenãotivequandoeracriança.

JoanneeRoxanne,medivertitantocomosnossosesquetesdas“FixieChicks”.Paramim,brincaresedivertirnãoéalgoextra–éoesperado.

Essessãoosvaloresqueestouescolhendoparaasegundametadedaminhahistória:autenticidade,responsabilidadeesensodehumor.Epodeseraúltimametade,mastambéméumnovocomeço.Conheciumhomemmaravilhoso(meuPríncipeEncantado,quemsabe?)comquempossosereumesmaenãoprecisofingir.Estouaprendendoamemanifestarsemmedoderepresáliaseestoumedivertindo.Estouemmeioaumajornada,equeroquevocêsexpressemsuasverdadespessoaisparaquepossamosaprenderecrescerjuntosaolongodela.

GostariadefinalizarcomumacitaçãodeBrenéBrown:“Quandovocêédonodahistória,vocêescreveofinal”.Somostodosdonosdasnossashistórias,emalpossoesperarparacompartilharessefinalnovoecorajosocomvocês.

Nossoexemplofinaldeumpontodevistasobre liderançacompletovemdeColleenBarrett.ColleenéPresidenteEméritadaSouthwestAirlinese recebeudezenasdeprêmios e honrarias empresariais, incluindooTony JannusAward;doutorados honorários do St. Mary’s College e Grand Canyon University; epresençanaslistasTheWorld’s100MostPowerfulWomenAwarddaForbeseThe Top 50 Leaders daFast Company. Seu ponto de vista sobre liderança éanunciado em alto e bom som no livro que escreveu em coautoria com KenBlanchard:LeadwithLUV:ADifferentWaytoCreateRealSuccess.

MeupassadoNasciemumafamíliapobre,compaialcoólatraemãecomoresponsávelpelosustentodosfilhos.Minhamãefoiapessoaquemaisinfluenciouaminhavida.Tinhapoucaescolaridadeedinheiro,maseradonadeumgrandecoração.Trabalhavaduroeeramuitodeterminada,foiumexemploparamim.Eraumagrandepessoa.Emboranãousasseaexpressão,elaserviademodeloàRegradeOuro.Guiava-sepelacrençadequesetratasseaspessoascomogostariadesertratada,assimseriatratada.Meupaialcoólatranãofoiumbommodelo.Tambémaprendicomisso.Podemosaprendercombonsecommausexemplos.

OqueaprendiUmasériederevesesmoldaramminhavisãosobreliderança.Quandoestavanoprimeiroanodoensinomédio,minhacasaincendiou.Venciumcâncerdemamaeumasériedeataquespessoais.Essesdesafiosensinaram-meapensarsobreminhasprioridadeseanãojulgarasoutraspessoas,porquevocênãosabeoqueestáacontecendonavidadelas.

Aindanaescola,umincidenteensinou-meporquenãoébomjulgarossemelhantes.Euestava

trabalhandocomorecepcionistadeumaindústriadepapel.Minhasupervisoradissequeeudeveriaminimizarmeuscontatoscomosmotoristasgrandalhõesquedirigiamoscaminhõesdeentregadepapel,porqueosachava“muitosujos,muitoperigosos,muitomachões”.Masquandominhacasaincendiou,elessejuntaramecompraramparamimumcasacodeinverno.Sabiammaissobreoqueestavaacontecendocomigodoqueaminhagerente.Essaexperiênciatambémmeensinouaestenderamãoquandoaspessoasestãopassandopordificuldades.Semprequeumempregadoenfrentaproblemasdesaúdeouemcasa,eumandoumbilheteouumpresentedeapoio.

MeusvaloresOpropósitodaminhavidaéfazeradiferençalutandoporumaboacausa.ASouthwestAirlineséumacausa.Fizemosalgoquenenhumacompanhiaaéreafez.Em1971,quandosóaeliteandavadeavião,queríamosabriroscéusparatodos.Acreditávamosquevoareradivertido.Apenas13%dosamericanoscostumavamviajarquandonóscomeçamos;hojesão97%.Colocamosaspessoasparavoarapreçosbaixosànoiteenosfinsdesemana.MeusvaloresnaverdadeespelhamosdaSouthwest.Todososdiasqueromostrarumcoraçãoservidor,umespíritoguerreiroeprojetarumaatitudedivertidaeamável.Oespíritoguerreirotransparecenaminhapaixãopelascausasepelaspessoas.

Comodisse,minhamãeteveumagrandeinfluêncianosmeusvalores,especialmenteporsuafilosofiadefazertrataraspessoascomogostariadesertratada.Minhamãemeincentivouaacreditarqueeupoderiafazerqualquercoisaequeassimfariaumadiferençapositiva.Acreditavaqueeupoderiaseroquequisessesemeesforçasse.Compartilhocomelaosvaloresdetrabalhoárduoedeterminação,paciênciaetolerância.

Creioquenaliderançaemotivaçãodaspessoasdevehaverrespeito,apráticadaRegradeOuro,ausênciadejulgamentoevalorizaçãodaspessoaspeloquesão.Tambémacreditoemequipes,oquesetraduznomeudesejodeserinclusivaeigualitária.

OquesepodeesperardemimServireideexemploavocêsaoseguirnossafilosofiadeliderançadaSouthwestAirlines:trateseupessoalcorretamenteeboascoisasacontecerão.Fareiomáximoparaserumalíderservidoraqueassegurequevocêstenhamumbomambientedetrabalhoeasferramentasqueprecisarem.Fareiomáximoparaquevocêssesintamamados,apreciadoseapoiados,deformaquepossaretribuiraosnossospassageiroscomomesmocalor,carinhoeespírito.

Creioque,seperguntados,quaisquerdemeusfuncionáriosdiriam:“Elaéumapessoapráticaesempredizoquepensa.Gosteounão,vocêterádeouvi-la”.Issonãomeincomoda,poisqueroqueaspessoassaibamoqueesperardemim.Tenhoalgunsapelidos,eumdelesé“mãezona”.Achoqueaspessoassabemqueestareiláporelas,souumagrandeapoiadora,acreditoeconfionaspessoas.Nãovoujulgá-las.Masessaéumaviademãodupla.

Oqueeuesperodevocês

Nãoesperoquevocêsfaçamalgoqueeunãofaria.Esperoumarelaçãodetroca.Precisamosretribuirquandonecessário.

Aprendisobreabelezadasrelaçõesdetrocacommeumentor,HerbKelleher.Quandoeraumajovemsecretária,tínhamosumacorrespondênciaaserenviada.Tudooquepodiadarerradodeu.Omaterialdeveriaestarnocorreionodiaseguinte,masaimpressoraestragoueapostagemsaiuerrada.Todososenvelopestiveramdesercorrigidosefechadosnovamente–enaquelaépocanãosefaziaissocomumapertardebotão.Eram8danoiteetínhamosdecomeçartudodenovo.Herbsentouláeficoucomigoatéàs4hdamanhã,nochão,colandoenvelopeseselos,poisnãotínhamosumamáquinadepostagem.Nuncavouesquecer.Elepoderiadizerqueeraminhaculpa,masnãofezisso.Eleembarcoucomigonahistória.Foiumaliçãodeliderançaemotivaçãoesobreaimportânciadetrabalharladoaladocomaspessoasquelidera.

Tambémesperocomunicaçãoaberta.Nãogostodesurpresas.Gostodeouvirasmásnotíciasantesparaquepossamosconsertarasituação.Seeunãotomoconhecimentonãotemcomoconsertar.Queroquevocêsvejamosproblemas,usemodiscernimentoetragam-mesoluções.Acreditonasinceridadeabsoluta.Queropaixão,queroquevocêsacreditemeseimportemcomoquefazem.

Queroquetodasasdecisõessejamtomadascomocoraçãoservidor.NãoesqueçamqueaSouthwestéumaempresadeserviçosaoconsumidor.Poracasotrabalhamoscomtransporteaéreo.Seaspessoasnãoqueremservir,elasnãosãomás–masnãopertencemàSouthwest.Porexemplo,temospilotosquepagaramahospedagemdepassageirossemdinheiroquetiveramdedesembarcaremcidadesquenãopretendiam.Ospilotosnãopediramautorizaçãoenemperguntaramseseriamreembolsados.Fizeramissoporquesãoessetipodepessoa.Sãogenerososecaridosos.Existemparaservirosoutros.

Torne-seumlíderdealtonívelUmpontodevista sobre liderança tentacapturar a suavoz.Éumaassinatura.Elefoicriadoparaajudá-loaseapropriarecompartilharsuaperspectivapessoaleexclusivasobreliderança.Omodocomovocêcontasuahistóriapodelembraros exemplos anteriores ou ser totalmente diferente. O objetivo é refletir ecompartilhar como gostaria que as pessoas vivenciem sua liderança para quepossaseconectarmelhoresermaiseficaz.Nestelivro,fizemosomelhorpossívelparalheensinaropontodevistasobre

liderança que desenvolvemos nos últimos 40 anos.Assim, àmedida que vocêdesenvolveseuprópriopontodevistaaesserespeito,nãosejaexigentedemaisconsigomesmo.Estapodeseraprimeiravezemqueestejarefletindosobresuascrençasemrelaçãoalideraremotivaraspessoas.Sinta-seàvontadeparaadotaralgumasdasideiasqueaprendeunestaspáginas.O mundo precisa de mais líderes que liderem em um alto nível. Como

dissemos na introdução, nosso sonho é que, algum dia, todos trabalhem comlíderes que estejam liderando emum alto nível. Sonhamos como dia emquelíderesqueservemasimesmossejamumacoisadopassado,equelíderesqueservemaosoutrossejamaregraenãoaexceção.Vocêpodesetornarumlíderquefazumadiferençapositivaemnossoplaneta.

Então,váemfrenteeaja!Contamoscomvocê.

Notas

Introdução1.

MattHayeseJeffStevens,TheHeartofBusiness(Bloomington,IN:AuthorHouse,2005).

2.

RobertGreenleaf,ServantLeadership:AJourneyintotheNatureofLegitimatePowerandGreatness,25thAnniversaryEdition(NewJersey:PaulistPress,2002).

Capítulo11.

KenBlanchardeDonShula,Everyone’saCoach(GrandRapids,MI:Zondervan1995).

2.

JohnElkingtonusaafrase“contabilidadedotripéderesultados”emseulivrode1998CannibalswithForks.Nossautilizaçãodaexpressão“resultadoquádruplo”temumfocodiferente:sucessocomosclientes,funcionários,investidoreseomeioambiente.

3.

KenBlanchardeSheldonBowles,RavingFans:ARevolutionaryApproachtoCustomerService(NewYork:WilliamMorrow,1993).

4.

ParamaisinformaçõessobreomodelodoHPOSCORES®eapesquisaarespeito,consulte“HighPerformingOrganizations:SCORES®”,porDonCarew,FayKandarian,EuniceParisi-CareweJesseStoner,EmpresasKenBlanchard,2001.

5.

OperfildoHPOSCORES®éumaanáliseorganizacionalpsicometricalmenteajustada,comsólidavalidadeeconfiabilidade,queproporcionafeedbacksobreograudesemelhançaentreaspráticasdesuaorganizaçãoeaquelasdeorganizaçõesdealtodesempenho.DesenvolvidoporDonCarew,FayKandarian,EuniceParisi-CareweJesseStoner,oHPOSCORES®ProfileépublicadopelasEmpresasKenBlanchard.

6.

SuplementodoquestionáriodoHPOSCORES®.

Capítulo21.

JesseStoner,VisionaryLeadership,Management,andHighPerformingWorkUnits(doctoraldissertation,UniversityofMassachusetts,1988).

2.

JesseStonereDreaZigarmi,“FromVisiontoReality”(Escondido,CA:TheKenBlanchardCompanies®,1993).OselementosdeumavisãoarrebatadoraforamigualmentedescritosporStonerem“RealizingYourVision”(Provo,UT:ExecutiveExcellence,1990).

3.

CharlesGarfieldeHalBennett,PeakPerformance:MentalTrainingTechniquesoftheWorld’sGreatestAthletes(NewYork:WarnerBooks,1989).

4.

KenBlanchardeMichaelO’Connor,ManagingbyValues(SanFrancisco:Berrett-Koehler,1997).

5.

DocumentosdaFordMotorCompanyindicamquefuncionáriosdaempresatinhamdadosinformandoqueospneusFirestoneinstaladosemveículosutilitáriosExplorertinhamescassaounenhumamargemdesegurançaemaltavelocidadeseguidasaspressõesdacalibragemrecomendadaspelaFord.EssesdadosfizerampartedeumacoleçãodedocumentosliberadosporinvestigadoresdoCongressoantesdaterceirasériedeaudiênciasnolegislativonacionalinvestigandoosprocedimentosdaFordedaBridgestone/FirestoneInc.emrelaçãoaosproblemasregistradoscomessespneus.

6. JimCollinseJerryPorras,BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies(NewYork:HarperCollins,1994).

7.

EstudosdescritosemLeaders:TheStrategiesforTakingCharge,porWarrenBennis,1985,eTheLeadershipChallenge,porKouzesePosner,entreoutros.

8.

TheNewYorkTimes,2deagostode1995.

9.

KenBlanchardeJesseStoner,FullSteamAhead:UnleashthePowerofVisioninYourWorkandYourLife(SanFrancisco:Berrett-Koehler,2003).

Capítulo31.

ALeiSarbanes-Oxley,de2002,éumaleifederalnorte-americana,aLeideReformadaContabilidadedasEmpresasPúblicasedaProteçãodoInvestidor.ÉnormalmentereferidacomoSOXouSarbOx.

2.

EdwardLawler,CreatingHighPerformanceOrganizations:PracticesandResultsofEmployeeInvolvementandTotalQualityManagement(SanFrancisco:Jossey-Bass,1995).

3.

http://thecro.com/category/topics/100-best-corporate-citizens/

Emumapesquisaqualitativamaisrecenteerigorosa,S.R.Silverinvestigouarelaçãoentreempoderamentoorganizacionalemedidas“duras”dedesempenhodeequipejuntoa50equipesdeengenheirosqueparticiparamdoestudo.Oestudoconstatouqueoempoderamentoorganizacionalteveumimpactopositivosobreaqualidade,oportunidadeeresultadosfinanceirosdodesempenhodasequipes.

S.R.Silver,“PerceptionsofEmpowermentinEngineeringWorkgroups:TheLinkagetoTransformationalLeadershipandPerformance,”unpublisheddoctoraldissertation,1999,Washington,D.C.,GeorgeWashingtonUniversity.

Emumestudoaltamenterigoroso,S.E.Siebert,S.R.SilvereW.A.Randolphanalisaramdadoscoletadosjuntoa375funcionáriosem50equipesdetrabalhoemumadivisãodeumaempresaincluídanalistadas100melhoresdarevistaFortune,dealtatecnologiaeequipamentodeimpressão.Elesdeterminaramqueumclimadeempoderamentoestavapositivamenterelacionadoàsqualificaçõesgerenciaisdedesempenhodaunidadedetrabalhoeàsatisfaçãonoemprego.

S.E.Siebert,S.R.SilvereW.A.Randolph,“TakingEmpowermenttotheNextLevel:AMultiple-LevelModelofEmpowerment,Performance,andSatisfaction,”AcademyofManagementJournal47(2004).

4.

T.W.Malone,“IsEmpowermentJustaFad?Control,DecisionMaking,andIT,”SloanManagementReview,Winter(1997):23–35.

5.

DiscursodepossedeJohnFitzgeraldKennedy,20dejaneirode1961.

6.

KenBlanchard,JohnCarloseAlanRandolph,EmpowermentTakesMoreThanaMinute(SanFrancisco:Berrett-Koehler,1996).

7.

AssimdescritonomodelodoHPOSCORES®,Capítulo1,“Asuaorganizaçãoédealtodesempenho?”

8.

JimHarris,“FivePrinciplestoRevitalizeEmployeeLoyaltyandCommitment,”R&DInnovator5,No.8(August1996).

9.

ThomasH.DavenporteLaurencePrusak,WorkingKnowledge(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2000).

10.

JimHarris,Ibid.

11.

KenBlanchard,AlanRandolphePeterGrazier,GoTeam:TakeYourTeamtotheNextLevel(SanFrancisco:Berrett-Koehler,2005).

12.

KenBlanchard,JimBallardeFredFinch,CustomerMania!:It’sNeverTooLatetoBuildaCustomer-FocusedCompany(NewYork:Simon&Schuster/FreePress,

2004).13.

BarneyBrunnelleMarcelinaGilliam,doisdoslíderesdeturno,apresentaramessahistória,comDonCarew,naBlanchardClientConference2000.Oauditórioaplaudiudepé.

Capítulo41.

ALiderançaSituacionalfoicriadaoriginalmenteporKenBlanchardePaulHerseynaOhioUniversityem1968.Omodeloganhouproeminênciaem1969,noclássicoManagementofOrganizationalBehavior,deautoriadosdois,atualmentenasuadécimaedição.Noiníciodosanos80,KenBlanchardeossóciosfundadoresdasEmpresasKenBlanchard(MargieBlanchard,DonCarew,EuniceParisi-Carew,FredFinch,DreaZigarmiePatriciaZigarmi)criaramoSLII®.LeadershipandtheOneMinuteManager,decoautoriadeKenBlanchard,DreaZigarmiePatriciaZigarmi,apresentaomodeloSLII®emformatodeparábola,tornando-oacessívelparaadministradoresdomundointeiro.

2.

DerivadodeLeadershipBehaviorAnalysisII(LBAII),uminstrumentoprojetadoparaavaliaraspercepçõesprópriasedosoutrossobreflexibilidadedolíder,bemcomoaeficiênciadolíderaooptarporumestiloapropriadodeliderança.DreaZigarmi,CarlEdeburneKenBlanchard,GettingtoKnowtheLBAII:Research,ValidityandReliabilityoftheSelfandOtherForms,4thEdition(Escondido:CA:TheKenBlanchardCompanies,1997).

3.

AaplicaçãodomodelooriginalSLII®foiantecipadaquandoDonCareweEuniceParisi-Carewdesenvolveramoprogramadeliderançadeequipe;SusanFowlereLaurieHawkinsdefenderamaautoliderança;eDreaZigarmi,PatZigarmieJuddHoekstraconcentraram-senaliderançaorganizacional.

Capítulo5

1. Marques-QuinterioeCurral,“GoalOrientationandWorkRolePerformance:PredictingAdaptiveandProactiveWorkRolePerformanceThroughSelf-LeadershipStrategies,”TheJournalofPsychology(2012).

2.

VeromodeloHPOSCORES®noCapítulo1,“Asuaorganizaçãoapresentaaltodesempenho?”

3.

KenBlanchard,JimBallardeFredFinch,CustomerMania!:It’sNeverTooLatetoBuildaCustomerFocusedCompany(NewYork:Simon&Schuster/FreePress,2004).

4.

JimBelascoeRalphStayer,FlightoftheBuffalo:SoaringtoExcellence,LearningtoLetEmployeesLead(NewYork:WarnerBooks,1994).

5.

RobertSlater,TheNewGE:HowJackWelchRevivedanAmericanInstitution(NewYork:McGraw-Hill,1993).

6.

BaseadonoprogramadeAutoliderança,desenvolvidoparaensinarhabilidadesdeSLII®aassessoresdiretoseoutrosassociados.

7.

KenBlanchard,SusanFowlereLaurenceHawkins,SelfLeadershipandTheOneMinuteManager(NewYork:WilliamMorrow,2004).

8.

BaltasarGracian,TheArtofWorldlyWisdom,1647.

Capítulo61.

KenBlanchardeGarryRidge,HelpingPeopleWinatWork:ABusinessPhilosophyCalled“Don’tMarkMyPaper,HelpMeGetanA”(UpperSaddleRiver,NJ:Pearson-PrenticeHall,2009).

2.

JimBelascoeRalphStayer,FlightoftheBuffalo:SoaringtoExcellence,LearningtoLetEmployeesLead(NewYork:WarnerBooks,1994).

3.

UmabuscanaInternetsobre“enfrentarproblemasdedesempenho”proporcionaexcelenteinsightemrelaçãoaoconteúdodaliteraturaeprogramasdetreinamento.

4.

MarjorieBlanchardeGarryDemarest,OneonOneConversations(Escondido,CA:TheKenBlanchardCompanies®,2000).

Capítulo71.

KenBlanchardeSpencerJohnson,TheOneMinuteManager(NewYork:WilliamMorrow,1982and2003).

2.

UmaintroduçãoàpesquisasobreoestabelecimentodemetaspodeserencontradaemE.A.LockeeG.P.Latham,GoalSetting:AMotivationalToolThatWorks(NewJersey:PrenticeHall,1984).DoisexcelentesresumospodemserencontradosemGaryP.Latham,“TheMotivationalBenefitsofGoalSetting”(NewYork:AcademyofManagementExecutive,2004,Vol.18,nº4,pp.126-129).VertambémStephanKerreLandauerSteffen,“UsingStretchGoalstoPromoteOrganizationalEffectivenessandPersonalGrowth”(NewYork:AcademyofManagementExecutive,2004,Vol.18,nº4,pp.134-138).

3.

ScottMyers,EveryEmployeeaManager(NewYork:McGraw-Hill,1970).

4.

GerardSeijtseGaryLatham,“LearningVersusPerformanceGoals:WhenShouldEachBeUsed?”(NewYork:AcademyofManagementExecutive,2004,Vol.18,No.4,pp.124–131).

5.

DavidMcClelland,J.W.Atkinson,R.A.ClarkeE.L.Lowell,TheAchievementMotive(Princeton:VanNostrand,1953).

6.

“ManagementbyWanderingAround”foidesenvolvidoporexecutivosdaHewlett-Packardnadécadade1970.ApráticafoipopularizadaemumlivrodeautoriadeTomPeterseRobertWatermannocomeçodadécadade1980,InSearchofExcellence.SuapesquisarevelouquegerentesdasempresasdemaiorsucessonosEUA

mantinhamcontatopróximocomosclientesecomaspessoasresponsáveispelotrabalho;elessemantinhammaisenvolvidosdoqueisoladosdasrotinascotidianasdosnegócios.

7.

KenBlanchardeMargretMcBride,TheFourthSecretoftheOneMinuteManager:APowerfulWaytoMakeThingsBetter(NewYork:WilliamMorrow,2008).AWilliamMorrowpublicouaprimeiraediçãodestelivroem2003,sobotítuloTheOneMinuteApology.

Capítulo81.

“EmployeeTrust&WorkplacePerformance,”JournalofEconomicBehaviorandOrganization,Vol.116,August2015,pp.361–378.

2.

“AmericansStillLackTrustinCompanyManagementPostRecession,”Maritz.com,July8,2011,https://www.businesswire.com/news/home/20100414006552/en/Managing-Era-Mistrust-Maritz-Poll-Reveals-Employees.

3.

ApesquisadaMasteryWorksédiscutidaonlinenoendereçohttp://www.masteryworks.com/newsite/clientimpact/impact_archives_oct09.htm

4.

https://vtshrm.shrm.org/sites/vtshrm.shrm.org/files/Blanchard-Building-Trus.pdf.

5.

KenBlanchard,CynthiaOlmsteadeMarthaLawrence,TrustWorks:FourKeystoBuildingLastingRelationships(NewYork:WilliamMorrow,2013).

6.

https://www.rollingstone.com/culture/news/steve-jobs-in-1994-the-rolling-stone-interview-20110117

7.

https://www.bkconnection.com/home/find-what-you-need/welcome-authors?redirected=true

8.

http://www.patagonia.com/footprint.html

9.

https://www.wsj.com/articles/why-one-company-invites-all-employees-to-board-meetings-1509028866

10.

https://www.americanbanker.com/news/reputation-reboot-how-synovus-got-its-good-name-back

Capítulo91.

“Coaching:AGlobalStudyofSuccessfulPractices,”AmericanManagementAssociation,2008,www.amanet.org/research/.

2.

Goldsmith,“RetainYourTopPerformers,”MarshallGoldsmithLibraryonline(http://www.marshallgoldsmith.com/articles/retain-your-top-performers/

3.

MadeleineHomaneLindaJ.Miller,CoachinginOrganizations:BestCoachingPracticesfromTheKenBlanchardCompanies®(Hoboken,NJ:JohnWiley&Sons,2008).

Capítulo101.

TheChronicleofEvidence-BasedMentoring,June2016,https://chronicle.umbmentoring.org/four-ways-mentoring-benefits-mentor/

2.

KenBlanchardeClaireDíaz-Ortiz,OneMinuteMentoring:HowtoFindandWorkwithaMentor—andWhyYou’llBenefitfromBeingOne(NewYork:WilliamMorrow,2016).

3.

Ibid.

4.

KenBlanchard,ItTakesLessThanaMinutetoSuitUpfortheLord(Mechanicsburg,PA:ExecutiveBooks,2004).

Capítulo111.

https://trainingmag.com/trgmag-article/work-team-training-and-performance-gaps/.

2.

http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

3.

C.Southers,E.Parisi-Carew,andD.Carew,VirtualTeamsHandbook(Escondido,CA:TheKenBlanchardCompanies®,2002).

4.

J.V.Johnson,W.StewarteE.M.Hall,“LongTermPsychologicalWorkEnvironmentandCardiovascularMortality,”AmericanJournalofPublicHealth(March1996).

5.

J.DespaineJ.B.Converse,AndDignityforAll(NewJersey:FinancialTimes/Prentice-Hall,2003).

6.

B.Tuckman,“DevelopmentalSequenceinSmallGroups,”PsychologicalBulletin,1964;R.B.Lacoursiere,TheLifeCycleofGroups:GroupDevelopmentStageTheory(NewYork:HumanSciencePress,1980);J.StonereD.Carew,“StagesofGroupDevelopmentandIndicatorsofExcellence”(trabalhoinédito,1991);S.A.WhelaneJ.M.Hochberger,“ValidationStudiesofGroupDevelopmentQuestionnaire”(ThousandOaks,CA:SmallGroupResearch,1996).

7.

AdaptadodeR.B.Lacoursiere,Ibid.

8.

ABCVideoEnterprises,DouYouBelieveinMiracles?,1981.Nessesentido,Miracle

[DesafionoGelo],daDisney,éumfilmede2004quecontaahistóriadeHerbBrooksedaequipedehóqueidosEUAde1980.

Capítulo121.

http://www.sandiegouniontribune.com/sdut-wildfire-cedar-anniversary-fire-2013oct24-htmlstory.html

2.

https://www.nature.org/about-us/working-with-companies/companies-we-work-with/dow/2016-collaboration-report.pdf

3.

KenBlanchardeGarryRidge,HelpingPeopleWinatWork(UpperSaddleRiver,NJ:Pearson,2009).

4.

ParamaisinformaçõessobreoThomasKilmannInstrument,visitehttp://www.kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki.

Capítulo131.

https://www.entrepreneur.com/article/274636

2.

Ibid.(©2018GoogleLLCTodososdireitosreservados.GoogleeologotipodaGooglesãomarcasregistradasdaGoogleLLC.)

3.

http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html

VisãodaPatagonia,PatagoniaWorks,2017,http://www.patagoniaworks.com/press/2017/4/26/rose-marcario-statement-on-trump-national-monuments-executive-order.PropriedadedaPatagonia,Inc.Usadocompermissão.

4.

https://www.dallasnews.com/business/southwest-airlines/2018/01/19/southwest-airlines-named-among-worlds-10-admired-companies-fortune

5.

https://www.entrepreneur.com/article/249174

6.

https://hbr.org/2008/03/is-yours-a-learning-organization

7.

https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/power-of-employee-engagement.aspx

8.

https://www.talkdesk.com/blog/top-10-customer-centric-companies-of-2014

9.

Ibid.

10.

https://www.businessinsider.com/the-8-worst-companies-for-customer-service-2014-7

11.

https://economictimes.indiatimes.com/news/company/corporate-trends/best-companies-to-work-for-2014-adobe-encourages-a-culture-of-free-spirited-innovation/articleshow/37517605.cms?intenttarget=no

12.

http://www.businessinsider.com/chevron-best-oil-company-to-work-for-2013-2

13.

https://blog.kissmetrics.com/googles-culture-of-success/

14.

https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr

15.

M.A.Huselid,“TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance,”AcademyofManagementJournal,Vol.38(1995).

16.

http://www.tmcnet.com/channels/customer-support-software/articles/87080-how-southwest-airlines-became-model-customer-loyalty.htm

17.

https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/power-of-employee-engagement.aspx

18.

https://www.investopedia.com/university/carly-fiorina-biography/

19.

https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/labor-relations/pages/ford-uaw.aspx

Capítulo141.

InternationalConsortiumforExecutiveDevelopmentResearch.

2.

GeneE.HalleSusanLoucks,“TeacherConcernsasaBasisforFacilitatingandPersonalizingStaffDevelopment”,LiebermaneMiller,eds.,StaffDevelopment:NewDemands,NewRealities,NewPerspectives(NovaYork:TeachersCollegePress,1978).

3.

SAPésigladeSistemas,AplicaçõeseProdutos.Trata-sedeumsistemaemmainframequeforneceaosusuáriosumaplicativoempresarialemtemporeal.

4.

Emumaderivaçãointeressante,em2005aSBCCommunicationsadquiriuaAT&T,assimreunindoavenerandacompanhiatelefônicacomtrêsdasempresasdelaresultantes(aSBCeracompostapelaSouthwesternBell,PacificTelesiseAmeritech).AcompanhiaresultantedafusãoéaAT&T,Inc.

Capítulo151.

MaisdetalhessobreotrabalhopioneiroemliderançademudançapodemserobtidosemWarrenBennis,ManagingtheDream:ReflectionsonLeadershipandChange(NovaYork:PerseusBookGroups,2000);JohnKotter,LeadingChange(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996),eDarylR.Cooner,ManagingattheSpeedof

Change(NovaYork:RandomHouse,1993).2.

JohnMaynardKeynes,TheGeneralTheoryofEmployment,Interest,andMoney(NewYork,NY:HarcourtBrace,1965).

3.

APesquisaBlanchardsobreDisposiçãoparaaMudançaseencontraem:http://www.blanchardinternational.com.au/static/uploads/files/lptc-pw-look-inside-wfhrpszpvrrm.pdf

4.

WebsitedoIndianaDepartmentofChildServices:www.in.gov.dcs.

Capítulo161.

Dentreosacadêmicosderenomequecontribuíramparaonossoentendimentodacultura,destacamosEdgarSchein,JimCollins,JohnKotter,JamesHeskett,MaxDePree,RichardLieder,StephenCoveyeJimKouzes.

2.

KenBlanchardeSheldonBowles,GungHo!:TurnOnthePeopleinAnyOrganization(NewYork:WilliamMorrow,1998).

3.

Estaprimeiradivulgaçãodoscomportamentosvalorizadoséchamadade“inicial”emfunçãodagrandepossibilidadedequevenhaaocorrerrevisãodevaloresoucomportamentosàmedidaqueasmudançasculturaiscomeçamatomarcorpo.Naetapadoaperfeiçoamento,aequipesêniordeliderançacontinuadamenteavaliaseosvaloresinicialmenterecomendadosprecisamdeesclarecimentooumodificaçãoparaquepossamdefinircommaiorprecisãoaaparênciaeatitudesdeumbomcidadãoemsuaorganização.

Capítulo171.

RickSidorowicz,“BacktotheBeginning—CoreValues,”TheCEORefresher(Ontario,Canada:RefresherPublications,Inc.,2002).

2.

MarshallGoldsmith,“RetainYourTopPerformers,”MarshallGoldsmithLibraryonline(www.marshallgoldsmithlibrary.com/cim/articles_display.php?aid=162http://www.marshallgoldsmith.com/articles/retain-your-top-performers/

3.

KenBlanchardeSheldonBowles,RavingFans:ARevolutionaryApproachtoCustomerService(NewYork:WilliamMorrow,1993).

4.

ThomasPeterseNancyAustin,APassionforExcellence(NewYork:RandomHouse,1995).

5.

KenBlanchardeDonShula,Everyone’saCoach(GrandRapids,MI:Zondervan,1995).

Capítulo181.

UmcompêndiodostextosmaisamadurecidosdeGreenleafsobreoassuntoestádisponívelemThePowerofServantLeadership(SanFrancisco:Berrett-Koehler,1998).OGreenleafCenterforServantLeadership(www.greenleaf.org)éafontedetodosessestextos.

2.

KenBlanchardePhilHodges,LeadLikeJesus:LessonsfromtheGreatestLeadershipRoleModelofAllTime(Nashville,TN:ThomasNelson,2005).

3.

RickWarren,ThePurposeDrivenLife:WhatonEarthAmIHereFor?(GrandRapids,MI:Zondervan,2002).

4.

MattHayeseJeffStevens,TheHeartofBusiness(Bloomington,IN:AuthorHouse,2005).

5.

ScottBlanchard,DreaZigarmieVickyEssary,“TheLeadership-ProfitChain,”Perspectives(Escondido,CA:TheKenBlanchardCompanies,2006).

6. KenBlanchardeSheldonBowles,GungHo!:TurnOnthePeopleinAnyOrganization(NewYork:WilliamMorrow,1998).

7.

RobertK.Greenleaf,ServantLeadership:AJourneyintotheNatureofLegitimatePowerandGreatness(Mahway,NJ:PaulistPress,1977).

8.

GordonMacDonald,OrderingYourPrivateWorld(Nashville:NelsonBooks,2003).

9.

RobertGreenleaf,TheInternationalJournalofServantLeadership,Vol.1,No.1(Spokane,WA:2006).

10.

RobertS.McGee,TheSearchforSignificance(Nashville,TN:W.PublishingGroup,2003).

11.

JimCollins,GoodtoGreat:WhySomeCompaniesMaketheLeap—andOthersDon’t(NewYork:HarperCollins,2001).

12.

KenBlanchardeNormanVincentPeale,ThePowerofEthicalManagement(NewYork:WilliamMorrow,1988).

13.

FredSmith,YouandYourNetwork(Mechanicsburg,PA:ExecutiveBooks,1998).

14.

RichardBolles,WhatColorIsYourParachute?(NewYork,NY:TenSpeedPress,1970,2018).

15.

KenBlanchardeMarkMiller,TheSecret:WhatGreatLeadersKnowandDo(SanFrancisco:Berrett-Koehler,2004and2009).

16.

BarbaraGellerman,“HowBadLeadershipHappens,”LeadertoLeader,No.35(Winter2005).

17.

DreaZigarmi,etal.,TheLeaderWithin:LearningEnoughAboutYourselftoLeadOthers(UpperSaddleRiver,NJ:Prentice-Hall,2004).

18.M.A.Huselid,“TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance,”AcademyofManagementJournal,38(1995).

19.

E.Trist,“TheEvolutionofSocio-TechnicalSystems,”OntarioQualityofWorkingLifeCentre,1981.

20.

BobBuford,Halftime(GrandRapids,MI:Zondervan,1997).

Capítulo191.

NoelTichy,TheLeadershipEngine:HowWinningCompaniesBuildLeadersatEveryLevel(NewYork:HarperCollins,1997).

Autores

KenBlanchard

Apaixonado pela ideia de transformar todos os líderes em líderes servidores,KenBlanchardcompartilhaseus insights inspiradorescompúblicosde todoomundo através de suas palestras, consultorias e best-sellers. Consideradouniversalmentepelosseusamigos,colegaseclientescomoumdosespecialistasemliderançamais influentesecaridososdomundo,Kené respeitadoporsuasdécadasdepesquisa revolucionária e liderança intelectual.Naverdade,poucaspessoasinfluenciaramodiaadiadagestãodepessoaseempresasmaisdoqueKenBlanchard.Ele é o cofundador e diretor espiritual das Empresas Ken Blanchard,

organização internacional de consultoria e treinamento gerencial que ele e suaesposa, Margie Blanchard, fundaram em 1979 em San Diego, Califórnia. ÉtambémcofundadordaLeadLikeJesus,organizaçãomundialcomprometidaemajudar na formação de líderes servidores. É integrante emérito do conselhodiretor da universidade pela qual se graduou, Cornell, e também leciona noprograma de mestrado em liderança executiva (MSEL) da University of SanDiego.O impacto de Ken enquanto autor é amplo. The OneMinuteManager®, o

clássicoicônicode1982,emcoautoriacomSpencerJohnson,vendeumaisde15milhõesdeexemplares,eem2015foirevisadoerelançadosobotítuloTheNewOneMinuteManager®.Kenéautoroucoautorde65livros,cujasvendastotais

ultrapassam 22 milhões de exemplares. Suas obras revolucionárias, incluindoRaving Fans, The Secret e Leading at a Higher Level, entre outras, foramtraduzidaspara47idiomas.Em2005,seunomefoiincluídonoHalldaFamadalivraria virtualAmazon como um dos 25 autores dos livrosmais vendidos detodosostempos.Ken recebeu diversos prêmios e honrarias pelas suas contribuições nos

campos da administração, liderança e palestras, incluindo o Council of PeersAwardofExcellencedaNationalSpeakersAssociation,suainclusãonoHalldaFama deHRD da revistaTraining e LakewoodConferences, oGoldenGavelAwarddaToastmastersInternationaleoThoughtLeadershipAwarddaISA(TheAssociationofLearningProviders).NascidoemNovaJerseyecriadoemNovaYork,Kenrecebeuseumestrado

pelaColgateUniversity e seu diplomade graduação e doutorado pelaCornellUniversity.ElemoraemSanDiego,Califórnia,comMargie,suaesposa.

MarjorieBlanchard

Marjorie “Margie” Blanchard é internacionalmente reconhecida como umapalestrantemotivadoraeimpactante,umaorientadoraeconsultoragerencialdegrande competência, além de autora de sucesso e empresária. Ela e omarido,KenBlanchard, compartilharamoprêmioEntrepreneur of theYear daCornellUniversity.Coautora dos livros The One Minute Manager Balances Work and Life e

Working Well: Managing for Health and High Performance, além decolaboradora de Servant Leadership in Action: How You Can Achieve GreatRelationships and Results, a Dra. Blanchard tem grande conhecimento sobreassuntos variados e ministra frequentes palestras sobre liderança, integraçãoentre vida pessoal e profissional, gestão demudanças e planejamento de vida.ComocofundadoradasEmpresasKenBlanchard,trabalhaativamenteaoladodeKenpara tornaraorganizaçãoumadasmelhoresemtreinamentoeconsultoriagerencialdomundo.Dentrodaprópriaempresa,aDra.Blanchardfoipor15anoslíderdoOfficeof

theFuture,umcentrodeideiasencarregadodemoldarofuturotantodaáreadetreinamento como da organização em si. Atualmente, dirige o BlanchardInstitute, uma organização sem fins lucrativos comprometida com odesenvolvimento da resiliência entre os jovens por meio de habilidades deautoliderança.Com graduação e mestrado pela Cornell University, a Dra. Blanchard tem

doutorado pela University ofMassachusetts. Junto comKen, ela ministra ummódulo do mestrado em liderança executiva (MSEL) da University of SanDiego.

MadeleineHomanBlanchard

Madeleine Homan Blanchard é Master Certified Coach das Empresas KenBlanchard®, além de cofundadora da Blanchard® Coaching Services ecocriadora do Coaching Management System, a plataforma da Blanchard naInternet que apoia iniciativas de coaching em larga escala. Com seu

entendimentoprofundosobrecomportamentohumanoeseusensodehumor,elainspiralíderesausarconceitosdecoachingparaaumentarsuaeficáciaemsuasvidaspessoaiseprofissionais.Madeleine tem mais de 30 anos de experiência no ramo de coaching e se

especializa emprestar consultoria para empresas quedesejamestabelecer umacultura de coaching. Ela organiza implementações em larga escala, oferecementoria e coaching executivo e ensina líderes a aproveitarem o que há demelhor na tecnologia decoaching. Suas áreas de especialização são eficácia epresençadaliderança,autoconsciênciaeimpactocomoutrosefocoestratégico.MadeleineécoautoradoprogramadehabilidadesdecoachingdaBlanchard,oCoaching Essentials®, e dos livros Leverage Your Best, Ditch the Rest: TheCoachingSecretsExecutivesDependOn;Coaching inOrganizations;Leadingat a Higher Level; e Coaching for Leadership: The Practice of LeadershipCoachingfromtheWorld’sGreatestCoaches.Pioneira na profissão de coaching,Madeleine foi líder sênior e conselheira

fundadoradaCoachUniversityeconselheirafundadoradaInternationalCoachFederation. Antes da sua carreira nas Empresas Ken Blanchard, Madeleinefundou a Straightline Coaching, empresa dedicada ao sucesso e satisfação degênios criativos. Ela passou dois anos como diretora de um programa decoachingimplementadojuntoa2.100indivíduosnaGoldmanSachs.Madeleine recebeu seu mestrado em neuroliderança pela Middlesex

University e graduou-se em artes cênicas pela Georgetown University. Alémdisso,éCertifiedMentorCoachediplomadapelaCoachUniversity.

ScottBlanchard

ScottBlanchardéumautorestimulante,umpalestrantemotivador,instrutorde

alta competência eumdefensor apaixonadodocoaching no local de trabalho.ElefundouaCoaching.com,umserviçodedesenvolvimentopessoalecoachingcorporativonaInternet.Sobsualiderança,essaorganizaçãoestárevolucionandoo coaching corporativo ao oferecer os serviços mais avançados, acessíveis ecientificamente fundamentados da área. Sua filosofia pessoal tem como baseuma mudança fundamental que está ocorrendo na disciplina de liderança:grandeslíderesnãosãobem-sucedidosporquefazembemaquiloquesabem;sãobem-sucedidos porque fazem acontecer em conjunto e por meio de outraspessoas.ScottBlanchardévice-presidentesêniordasEmpresasKenBlanchard.Como

membro da família Blanchard e um dos donos da empresa, ele representa a“próximageração”,encarregadadeguiaronegócioparaofuturo.Scott é coautor de Leverage Your Best, Ditch the Rest, um livro sobre

coaching corporativo.Como consultor sênior durantemais de seis anos, ScottdirigiugrandesprojetosdetreinamentoeminúmerasempresasdaFortune500.Scott Blanchard graduou-se pela Cornell University e fez seumestrado em

desenvolvimentoorganizacionalnaAmericanUniversityemWashington,D.C.

DonaldK.Carew

ODr.DonCarew é sócio fundador das EmpresasKenBlanchard e professoremérito daUniversity ofMassachussetts Amherst. É um respeitado consultor,orientador, treinador, educador e autor de sucesso, cujos principais interessesacadêmicos e de consultoria residem nas áreas da liderança e da formação deequipeseorganizaçõesdealtodesempenho.

Carew conheceuKenBlanchard quando ambos eram jovens professores naOhio University, em 1966. Don passou a trabalhar para a University ofMassachusettsem1969,eKencomeçouatrabalharparaamesmauniversidadeem 1970. Foi a pesquisa de Don Carew e Eunice Parisi-Carew sobredesenvolvimentodegruposque levouos sócios fundadoresdasEmpresasKenBlanchardamodificaromodeloSLII®paraquepudesseserusadonãosomentecomindivíduos,mastambémcomgruposeequipes.AlémdelecionarnaUniversityofMassachusetts,DonfoidocentedaTrenton

StateUniversity,PrincetonUniversityedaUniversityofSanDiego.Écoautorde dois livros campeões de vendas: The One Minute Manager Builds HighPerformingTeams,comKenBlanchardeEuniceParisi-Carew,eHighFive,comKen,EuniceeSheldonBowles.Étambémcoautordoartigo“HighPerformingOrganizations:SCORES®”.Don é formado em administração pela Ohio University, tem mestrado em

relações humanas pela mesma universidade e doutorado em psicologia pelaUniversityofFlorida.EleémembrodoNTLInstituteepsicólogolicenciadoemMassachusetts.

EuniceParisi-Carew

A Dra. Eunice Parisi-Carew é coautora de três best-sellers: The One MinuteManager Builds High Performing Teams, com Ken Blanchard e Don Carew;HighFive,comKenBlanchard,DonCareweSheldonBowles;eCollaborationBeginswithYou,comJaneRipleyeKenBlanchard.ÉtambémcriadoradalinhadeprodutosHighPerformingTeams,oferecidapelasEmpresasKenBlanchard.Consultora, treinadora, palestrante praticante, ela trabalhou emorganizações

nacionais e internacionais de grande e pequeno porte, entre as elas Merrill

Lynch,AT&T,HyattHotels,TranscoEnergyCompanyeaAgênciadeProteçãoAmbiental dos EUA. O desenvolvimento de equipes, liderança, culturaorganizacionaledesenvolvimentopessoalsãosuasáreasdefoco.ADra.Parisi-Carewliderouumprogramadepós-graduaçãoemdinâmicade

equipes na University of Hartford e foi docente da American University.Atualmente, leciona liderança de equipes na escola de administração daUniversity of San Diego. Além disso, faz parte da equipe docente do NTLInstituteetambématuounoseuconselhodeadministração.ADra.Parisi-Carewatuoucomovice-presidentedeserviçosprofissionaisdas

EmpresasKenBlanchardCompaniesecomopesquisadora sêniornoOfficeofthe Future, que estuda tendências que ocorrerão em 3-5 anos no futuro e quepodemimpactarlíderes,organizaçõesepráticasdenegócios.Eunice fez seu doutorado em ciências do comportamento na University of

Massachusetts. Além disso, é psicóloga licenciada e consultora internacionalcredenciadadeDO.

RandyConley

RandyConleyévice-presidentedeserviçosparaclientese líderdepráticasdeconfiança das Empresas Ken Blanchard. Randy supervisiona as operações deentregaparaclientesetrabalhacomorganizaçõesdetodomundoparaajudaraconstruirconfiançanoambientedetrabalho.ATrustAcrossAmericaoescolheucomoumdosTopThoughtLeadersemcomportamentosdenegóciosconfiáveis,e ele é membro fundador da Alliance of Trustworthy Business Experts. AInc.com incluiuRandy na lista Top 100Leadership Speakers&Thinkers, e a

AmericanManagementAssociationoincluiunalistaLeaderstoWatchem2015.Randy é o autor do premiado blog “Leading with Trust”(www.leadingwithtrust.com)econtribuiuparaoslivrosTrust,Inc.:StrategiesforBuilding Your Company’s Most Valuable Asset e Trust, Inc.: 52 Weeks ofActivitiesandInspirations forBuildingWorkplaceTrust.Ele temmestradoemliderançaexecutivapelaUniversityofSanDiegoegostadepassartempocomafamília, andar de bicicleta e jogar golfe. Você pode segui-lo no Twitter em@RandyConley.

KathleenRileyCuff

Kathy Cuff é palestrante motivacional, orientadora e consultora que trabalhapara inúmeras organizações. O entusiasmo e o humor que ela injeta em suasapresentações são complementados pela atitude positiva e pelocomprometimentocomaresoluçãodasnecessidadesespecíficasdecadacliente.Há22anos,KathyfazpartedasEmpresasKenBlanchard,agoracomosócia

sênior em consultoria. Trabalhando com todo o seu aprendizado e experiênciaem liderança, administração e serviço ao cliente, ela projetou e implementouprojetos de treinamento e consultoria para uma lista de clientes que incluiCharlesSchwab,Medtronic,TaylorMade-AdidasGolfeW.L.Gore.É coautora de Legendary Service: The Key is to Care e do programa de

serviços aos clientes Legendary Service das Empresas Ken Blanchard, bemcomocoautoradanovaediçãodoprogramaRavingFans®.KathyCuff graduou-se na SanDiego StateUniversity e tem participado de

numerososseminárioseprogramasdeensinonosúltimosanos.

GarryDemarest

GarryDemarestéumeducadordereconhecidacapacidade,commaisde40anosde experiência em administração, ensino, aconselhamento e consultoria numavariedadedecenáriosprofissionais.Suasáreaspreferidassãoo treinamentodelideranças,desenvolvimentohumano, treinamentodehabilidades interpessoais,desenvolvimento de cultura organizacional baseada em valores,desenvolvimento de equipes e empoderamento.Mais recentemente, passou sededicaraoauxíliodelíderesnaformulaçãoeapresentaçãodeseupontodevistasobreliderança.Com uma bagagem tão diversificada, Demarest mostra-se especialmente

eficaz em ajudar as pessoas a combinar valores humanos e habilidadesinterpessoais com liderança e gerenciamento efetivos. Preocupa-se acima detudo com a elevação da autoestima no local de trabalho, satisfazendo asnecessidadesdeumaforçadetrabalhodiversificadaeempoderandopessoasparaque alcancemmaioresníveis de responsabilidadeprópria.Seu compromisso é,acimadetudo,comodesenvolvimentodolíderqueexisteemcadaindivíduo,ecomseupotencialdelideraremaltonível.Nacondiçãodeconsultorecoach,trabalhoucomumavariedadedepequenas

e médias empresas na formatação de cultura baseadas em valoresorganizacionais, treinamento de lideranças, formação de equipes, serviço aosclientesesatisfaçãodosfuncionários.SóciodasEmpresasKenBlancharddesde1988, atuou anteriormente como diretor do corpo docente e conselheiro e

administrador de instituições de ensino superior. Além disso, gerenciou doisprogramasdesatisfaçãodefuncionáriosdehospitais.Seus 40 anos de experiência com o Myers-Briggs Type Indicator® lhe

proporcionaram um entendimento especial das diferenças individuais e dacapacidadedeusaressasdiferençasparacriarrelacionamentossólidoseequipesdetrabalhocoesas.GarryDemarestébacharelemadministraçãohoteleirapelaCornellUniversity

emestreemeducaçãopelaMichiganStateUniversity.

ClaireDíaz-Ortiz

ClaireDíaz-Ortizéautora,palestranteeinovadoratecnológica,escolhidacomouma das 100 pessoasmais criativas nomundo dos negócios pela revistaFastCompany. Foi uma das primeiras funcionárias do Twitter, onde passou cincoanosemeio,eéautoradesete livros, incluindoTwitter forGood:Change theWorldOneTweetataTime;DesignYourDay:BeMoreProductive,SetBetterGoals,andLiveLifeonPurpose;HopeRuns:AnAmericanTourist, aKenyanBoy,aJourneyofRedemption;e,comKenBlanchard,OneMinuteMentoring:HowtoFindandWorkWithaMentor—andWhyYou’llBenefitfromBeingOne.Ela escreve um blog popular sobre negócios em ClaireDiazOrtiz.com e écofundadora da Hope Runs, uma organização sem fins lucrativos que operaorfanatosparafilhosdevítimasdaAIDSnoQuênia.

S.ChrisEdmonds

Chris Edmonds é especialista em criar culturas de alto desempenho alinhadascomvalores.Trabalhacomocoach de executivospara líderes empenhadoseminiciativasdemudançacultural, ajudando-osaentender suas responsabilidadesem esclarecer expectativas, aperfeiçoar sistemas, demonstrar consistentementeosvaloresdesejadosefazercomquelíderesesuasequipesseresponsabilizempelademonstraçãodessesvalores.Entre seus clientes contam-se American Honda, Clorox, Deloitte, Federal

Reserve Bank, Genentech, IBM, Merck, New Belgium Brewery, NorthwestAirlines, Pfizer, Taylor Corporation, T-Mobile, Toyota Motor Corporation eAssociaçãoCristãdeMoçosdosEUA.EdmondsécoautordoprocessodemudançaculturalBlanchard,baseadono

livroGungHo®,deKenBlanchard.Oprocessofoireconhecidocomoumdos10melhoresprogramasde treinamentodoano2000pela revistaHumanResourceExecutive.Graduado em pedagogia pelo Whittier College, Edmons também cursou o

CaliforniaLutheranCollege.Fezmestradoemdesenvolvimentoorganizacionalede recursos humanos pelaUniversity of SanFrancisco.Émembro docente domestradoemliderançaexecutivadaUniversityofSanDiego.

FredFinch

Fred Finch é autor de Managing for Organizational Effectiveness: AnExperiential Approach. Sócio fundador das Empresas Ken Blanchard, éeducador e consultorde liderançadaHarvardUniversity,MerrillLynch, IBM,Shell International emuitas outras organizações de destaque. Fred obteve seudoutorado na University of Washington. Foi professor de comportamentogerencialeorganizacionalpor14anosnaGraduateSchoolofManagementdaUniversityofMassachusetts.Fredécoautor,juntocomKenBlanchardeJimBallard,deCustomerMania!

It’sNevertoLatetoBuildaCustomerFocusedCompany.EstelivroteveorigememumestudodaYum!Brands,amaiorempresaderefeiçõesrápidasdomundo,com850mil funcionáriosemmaisde100países.Tambémécoautor,comPatStewart,deumprogramadetreinamentoparalíderesdeprimeiralinhachamadoFrontlineLeadership.

SusanFowler

Susan Fowler é coautora, com Ken Blanchard e Laurence Hawkins, de SelfLeadershipandTheOneMinuteManager,publicadoem2005.TambémaoladodeKenBlanchardeLaurenceHawkins,elaéaprincipaldesenvolvedoradoSelfLeadership®,umprogramadealtaqualidadedeautoliderançaeempoderamentopessoal.Ela recebeu o Lifetime Achievement Award, prêmio concedido pela North

American Society for Games and Simulations, por ter desenvolvido projetoscriativos de treinamento. Na função de consultora sênior nas Empresas KenBlanchard,SusanatendeaPfizer,HarleyDavidson,MasterCard,AMFBowling,DowChemical,KPMG,Black&Decker,SCJohnson,TJXRetailersaNationalBasketball Association, entre inúmeros outros clientes. Anteriormente, obteveexperiênciaemapresentaçãodesemináriosnomundotodocomaCareerTrack.SusanFowlerofereceumaperspectivadiferenciadaemseusprogramaspela

sua vasta experiência com propaganda, rádio e televisão. É graduada emmarketing pela University of Colorado. Como uma das maiores especialistasmundiaisemempoderamentopessoal,Susanjáministrouseminários,oficinasepalestrasparamaisde50milpessoasemmaisde20paíseseem todosos50estadosamericanos.EntreseustrabalhospublicadosfiguramOptimalMotivation:WhyMotivating

PeopleDoesn’tWork...andWhatDoes;OvercomingProcrastination;Mentoring;The Team Leader’s Idea-a-Day Guide (em coautoria com Drea Zigarmi); eEmpowerment(juntocomKenBlanchard).SusanFowleréprofessoraadjuntanaUniversityofSanDiego,noprogramademestradoMSEL.

RobertGlaser

Robert Glaser é sócio regional em consultoria das Empresas Ken Blanchard,grupocomoqual trabalhahá13anos.Contacomumcurrículode30anosdetrabalho bem-sucedido no desenvolvimento e facilitação de liderança,desenvolvimento de equipes, planejamento estratégico, consultoria emdesempenho,mudançaorganizacionalemudançadeculturaorganizacional.Antes de trabalhar com Blanchard, Glaser trabalhou por mais de 20 anos

numa rede de restaurantes listada entre as 500 maiores empresas pela revistaFortune, com sede em San Diego, onde era diretor de administração edesenvolvimentodelideranças.Glaser é também professor adjunto do programa de mestrado MSEL da

University of San Diego. Ademais, é coautor do programa e processo demudançaculturalGungHo!®,deBlanchard.Temamplaexperiênciainternacionaleinterculturaletrabalhoudurantequatro

anoscomoCorpodaPaz,emGanaeUganda.Glaser recebeu o grau de bacharel em ciências sociais pelaCalifornia State

University,emChico,eseumestradoemestudosdeliderançapelaUniversityofSanDiego.

LaelW.Good

Lael Good é consultora líder em muitas das empresas clientes de Blanchard,comoCoca-Cola,Diageo,Mars/Masterfoods,MTNSouthAfrica,Nokia,PfizerPharmaceuticals, Royal Dutch Shell, SAP e Skanska. É uma das consultorasmais respeitadas e requisitadas, e seu talento único permite que trabalhe comorganizaçõesglobaisemlugarestãodiversoscomoEuropaOcidentaleOriental,AméricaCentraleLatina,África,China,ÍndiaeOrienteMédio.É coautora de dois programas da Blanchard – Team Leadership, com Don

CareweEuniceParisi-Carew,eTheLeadershipBridge:SLII®eMBTI®, comTomHill eKenBlanchard.É tambémespecialistaemdinâmicadeequipesdealtodesempenho.Aotrabalharcomclientesglobais,Goodoferecedesigncustomizado,entrega

e soluções sustentáveis. Sua capacidade e conhecimento de desenvolvimentoorganizacional e design educacional complementam sua habilidade natural deinfluenciareenvolverpessoasnasoluçãodeseusproblemas.Ela graduou-se na University of Arizona fez mestrado em psicologia na

UniversityofWyoming.

Dra.VickiHalsey

Vicki Halsey é palestrante, autora, coach e instrutora, com palestras quepromovemoaprendizadoecativamplateiasem todoomundo.Suamissãodeinspirar pela busca do melhor em cada um é cumprida pela combinação desoluçõesqueatendematodosospúblicos.Como vice-presidente de educação aplicada das Empresas Ken Blanchard,

Halsey especializa-se em parcerias com organizações para projetar, entregar eacompanhar pessoas em workshops interativos, palestras, webinars, aulas etreinamentos virtuais. É também criadora do programa de serviço deatendimentolendárioaoclientedaBlanchardedoprogramadetreinamentodeSLII®. Tem clientes entre as empresas que fazem parte da lista Fortune 100,entreelasaNike,Gap,WellsFargo,OracleeProcter&Gamble.Alémdisso,écriadora do elogiadomestrado em liderança executiva (MSEL) e do programaEMBAdaUniversityofSanDiegoeGrandCanyonUniversity,respectivamente.É autora de Brilliance by Design: Creating Learning Experiences That

Connect, Inspire, and Engage e também coautora de Legendary Service: TheKeyIstoCare;TheHamsterRevolution:HowtoManageYourEmailBeforeItManagesYou;eTheHamsterRevolution forMeetings:HowtoMeetLessandGetMoreDone.

LaurenceHawkins

O dr. Laurence Hawkins é um dos sócios fundadores das Empresas KenBlanchard,alémdeconsultorempresarialepalestrantederenomeinternacional.ComKenBlanchardeSusanFowler,elecriouoprogramadeAutoliderança,quetemcomofocooempoderamentoeatomadadeiniciativaporpessoasquenãoestão em cargos de comando. Ele também escreveu, em coautoria comKen eSusan,SelfLeadershipandTheOneMinuteManager,publicadoem2005.Hawkins tem concentrado muito de seu trabalho na área aeroespacial,

especialmentenaLockheedMartineMcDonnellDouglas,ejuntoagigantesdaárea farmacêutica com a Pfizer, Merck e GlaxoSmithKline. Sua carreira estávoltada à aplicação dos padrões Blanchard de SLII®, Liderança de Equipes eAutoliderança em âmbito internacional, especialmente na Europa,América doSulenaArábiaSaudita.Recentemente,passouatrabalharcomasferramentas,osconceitoseafilosofiadeautoliderançaparaclientesnaChinaenaCoreia–países onde a tradicional obediência está rapidamente cedendo lugar a umaculturadeiniciativaeempreendedorismo.Hawkinsformou-seemhistóriaeliteraturaamericanapeloWilliamsCollege,

e cursou seu mestrado e doutorado em liderança e comportamentoorganizacionalnaUniversityofMassachussetts,Amherst.

JuddHoekstra

JuddHoekstraéumdosespecialistasemmudançaorganizacionalnaBlanchard,além de coautor da metodologia de consultoria e programas de treinamentoManaging a Change. Sua abordagem quanto à mudança baseia-se em umcomprometimentomútuocomoprincípiodeDonCarewdequeaspessoastêmdireitodeseenvolvernasdecisõesqueafetamsuasvidas,ecomaideiadequeaquelesqueplanejamocombateraramentecombatemoplano.É coautor deWhoKilled Change?: Solving theMystery of Leading People

ThroughChangeeCrunchTime:HowToBeYourBestWhenItMattersMost.Antesde se juntar àBlanchard em2001, Judd trabalhoucomoconsultorde

implementaçõesestratégicasnaFourthFloorConsulting.FoitambémconsultordegestãodamudançanaAccenture.Suaresponsabilidadeprincipaleraauxiliarseusclientesexecutivosa liderarsuasorganizaçõesdurantegrandesmudanças.Suaexperiênciaincluiempresasdediversosramosdeatividade,comoTheDowChemical Company, Allstate Insurance Company, Anheuser-Busch eCommonwealthEdison.Hoekstraformou-seemadministraçãodeempresasemarketingpelaCornell

University e continuou seus estudos no programa de Advanced BusinessManagement pela Kellogg Graduate School of Management. Ele e a esposa,Sherry,vivememChicagoesãoosorgulhosospaisdeJuliaeCole.

FayKandarian

ADra.FayKandariantrabalhacomoconsultorademudançasorganizacionaishá20 anos, tanto interna como independente. Ela trabalha como consultora nasEmpresasKenBlancharddesde1998.Sua larga experiência como executiva e em posições de assessoria lhe

proporciona constantes pontos de referência que servem de apoio à suaconsultoria.Suasáreasdeconhecimentoincluemmudançadesistemasinteiros,coaching de executivos, planejamento estratégico, projetos de intervenção,desenvolvimento de equipes e de liderança, habilidades de comunicação econsultoriadeprocessos.EnquantofaziasuapesquisadedoutoradonoDepartamentodeOrganizaçãoe

Liderança da Columbia University, Fay estudou e se tornou proficiente emintervençõesemgrandesgruposcomonovoparadigmaparaodesenvolvimentode organizações e mudanças em larga escala. Ela pesquisou Gestão dePolaridades(B.Johnson,1996)comointervençãodetreinamentoparaajudarnoensino de habilidades para conceber sistemas e, posteriormente, introduziu aideiade“tanto/quanto”daGestãodePolaridadesnasEmpresasKenBlanchard.TrabalhandocomoscolegasdeHPOJesseStoner,EuniceParisi-CareweDon

Carew,ajudouacriaromodeloHPOSCORES®efoicoautoradoartigo“HighPerformingOrganizations:SCORES®”.Fay se formou na George Washington University, tem mestrado em

administraçãopelaUniversityofNewHaven,alémdemestradoedoutoradoemeducaçãopelaColumbiaUniversity.

LindaMiller

LindaMillerécoach,instrutoradeexecutivosepalestranteapaixonadaporfazeraspessoasadotaremaçõeseficazes.Ajudoua lançarCorporateCoachU, líderem treinamento de coach organizacional. Desde o ano 2000, trabalha comoelementoglobaldeligaçãoemcoachingparaasEmpresasKenBlanchard.Em2002, foi coautora de Coaching Essentials for Leaders, um programa detreinamentodecoachqueincentivaoslíderesausaremhabilidadesdecoachingparacriarsólidasaliançasempresariais.LindaMiller também trabalha com coaching de executivos e assessoria de

empresas no estabelecimento de culturas internas de coaching. Seu rol declientesincluilídereseequipesdaAdobe,Alltel,Boeing,Deloitte,DukeEnergy,Franklin Templeton, KPMG, Nissan, Pfizer, Scotia Bank, Wells Fargo eUniversityofWashington.Foiumadas líderesdaequipequemoderou13dosdebates eleitorais nas legislativas do Arizona, em colaboração com a CleanElectionsCommission,duranteocicloeleitoralde2008.Como pioneira na obtenção do Master Certified Coach pela International

CoachFederation,LindaMillertemsidocitadaeexaltadaeminúmerosartigoseem segmentos de programas de televisão sobre coaching. É coautora, comMadeleine Home Blanchard, de Coaching in Organizations: Best CoachingPractices,dasEmpresasKenBlanchard.

AlanRandolph

ODr.AlanRandolphéeducador,pesquisadoreconsultorempresarialrespeitadointernacionalmente.Seufocoéempoderamento,liderança,trabalhoemequipesegerenciamentodeprojetos,nosEstadosUnidoseoutrospaíses,emorganizaçõespúblicas e/ou privadas. Ele já trabalhou em vários países incluindo,recentemente,Peru,Brasil,China,Alemanha,FrançaePolônia.Randolph é professor de gestão e administração internacional da Merrick

School of Business, University of Baltimore. Atua também como consultorsênior nas Empresas Ken Blanchard. Alan desenvolveu uma variedade deprodutos educacionais de empoderamento e liderança. Publicou ensaios emperiódicosprofissionaiseacadêmicos,comoHarvardBusinessRevieweSloanManagementReview.Seutrabalhoincluiaautoriaecoautoriadeinúmeroslivros,entreosquaisGo

Team!:TakeYourTeamtotheNextLevel;CheckeredFlagProjects:10RulesforCreatingandManagingProjectsThatWin!;EmpowermentTakesMoreThanaMinute; eThe3Keys toEmpowerment:Release thePowerWithinPeople forAstonishingResults.

JaneRipley

Jane Ripley é cofundadora da WiredLeaders.com, uma empresa dedesenvolvimentode liderançacomfocoemcolaboração.Suavidafoimoldadaportrêsexperiênciassignificativasrelativasaliderançaecolaboração:observaras dificuldades de seu pai na própria carreira, servir como oficial no exércitobritânicoetrabalharnasEmpresasKenBlanchard.Em2012,Ripleymatriculou-senaKingstonBusinessSchoolparaobter seu

mestradoempsicologiaorganizacional.Emsuadissertação,escolheuotópicodacolaboraçãoeumaabordagemdeestudodecasobaseadaemumaempresadeinstrumentos analíticos, que havia “implementado” a colaboração, mas nãoestava obtendo os resultados esperados. Sua pesquisa levou à autoria deCollaborationBeginsWithYouaoladodeEuniceParisi-CareweKenBlanchard.

JesseStoner

ADra.JesseLynStoneréumadasmaioresespecialistasemajudarlíderesacriarumavisãocompartilhadaeasestratégiasparatanto.Hámaisde25anos,Jesse

trabalhaladoaladocomlíderesemcentenasdeorganizações,usandoprocessoscolaborativos para envolver toda a força de trabalho na criação do seu futurodesejado.CoautoracomKenBlancharddobest-sellerinternacionalFullSteamAhead:

Unleash the Power of Vision in Your Work and Your Life, além de diversosmateriais no programa de Liderança de Equipes da Blanchard, seus clientesincluemHonda,Marriott,Skanska,StanleyBlack&Decker,SAPeT.J.Maxx.Jesseescreveumblogpremiadosobreliderança;foiescolhidaumaLeaderto

WatchpelaAmericanManagementAssociationeTop50LeadershipExpertpelaINC magazine, e recebeu o Conant Leadership Award. Seus artigos forampublicadonasrevistasHarvardBusinessReview,HuffingtonPosteForbes,eelaémembrodoconselhodaBerrett-KoehlerPublishers.A Dra. Stoner cursou programas avançados em psicologia e obteve seu

doutoradoemdesenvolvimentoorganizacionalpelaUniversityofMassachusetts.

DreaZigarmi

Ex-presidente da Zigarmi Associates, Inc., o Dr. Drea Zigarmi é diretor depesquisaedesenvolvimentodasEmpresasKenBlanchard.Seutrabalhotemsidodecrucial importânciaparaosucessodaorganizaçãoedeseusclientes.Quasetodos os produtos desenvolvidos nasEmpresasKenBlanchard nos últimos 20anos têm a marca de Drea. É coautor, com Ken Blanchard, do conhecidoinstrumentodeavaliaçãoLeaderBehaviorAnalyisedoformulárioDevelopmentTaskAnalysisusadoemtodosossemináriosdeSLII®.

Ademais,écoautordeoutrostrêslivros:TheLeaderWithin:LearningEnoughAbout Yourself to LeadOthers;The Team Leader’s Idea-a-Day Guidebook; eLeadershipandtheOneMinuteManager.Formou-se pela Norwich University e obteve seu mestrado em filosofia e

doutoradoemadministraçãoecomportamentoorganizacionalpelaUniversityofMassachusettsAmherst.

PatriciaZigarmi

ADra.PatriciaZigarmiésóciafundadoradasEmpresasKenBlanchard.Patriciaé palestrante, consultora, desenvolvedora de produtos, promotora de negócios,estrategistadecontas, treinadoraedesenvolvedoradeequipesparamuitosdosclientesdaBlanchardementorademuitoscolegasnaempresa.CoautoradeLeadershipandtheOneMinuteManager,desenvolveutambéma

mais importante linha de produtos daBlanchard, oSLII®.Com sua liderança,grandesprojetosdetreinamentoeacompanhamentoemSLII®foramnegociadosparausoemmuitasempresasglobaiseemboapartedasempresasdaFortune500.ElatambémcriouoprogramaManagingaChangedaBlanchard,alémdeinúmeros produtos de gerenciamento de desempenho sobre Feedback e oMonitoramentoeAvaliaçãodeDesempenho.A Dra. Zigarmi lecionou o Managing a Change no programa Masters in

Executive Excellence da University of San Diego. Também faz parte daWomen’sFoundation,deSanDiego.Formou-se em sociologia pela Northwestern University e obteve seu

doutorado em liderança e comportamento organizacional pela University ofMassachusettsAmherst.

Serviçosdisponíveis

AsEmpresasKenBlanchardsãolíderesglobaisnotreinamentogerencial.Há40anos,aBlancharddesenvolveosmelhoresgestoresdomundo,treinandomaisde150 mil pessoas todos os anos. Do premiado programa First-time Manager,baseadonobest-sellerdenegóciosTheNewOneMinuteManager®,aoSLII®,omodelo de liderança mais ensinado do mundo, a Blanchard é o fornecedorpreferido de organizações da lista Fortune 500 e também de empresas depequenoemédioporte,governos,instituiçõeseducacionaiseorganizaçõessemfinslucrativos.Os programas Blanchard baseiam-se na evidência de que as pessoas são o

elemento fundamental para a concretização de objetivos estratégicos e arealizaçãodemissõesempresariais.Assim,ajudamosindivíduosadesenvolverexcelênciaemliderança,equipes,fidelidadedosclientes,gestãodemudançaseaperfeiçoamentododesempenho.Acontinuadapesquisadaempresavislumbraasmelhorespráticaspara amelhoriado local de trabalho.Seusorientadores ecoaches de renome internacional conduzem mudanças organizacionais ecomportamentaisemtodososníveis,eajudamaspessoasacolocarempráticaessesnovosconhecimentos.Especialistas em liderança das Empresas Ken Blanchard estão disponíveis

para workshops, consultoria e palestras em matéria de desenvolvimentoorganizacional,desempenhonolocaldetrabalhoetendênciasempresariais.

SedeinternacionalTheKenBlanchardCompanies125StatePlaceEscondidoCA92029www.kenblanchard.com1.800.728.6000nosEstadosUnidosRepresentante no Brasil: Peter Barth, www.intercultural.srv.br,blanchard@intercultural.srv.br,(24)2222-2422+1.760.489.5005Internacional

RepresentantenoBrasilInterculturalhttp://www.interculturalted.com.br/contato@interculturalted.com.br08000262422

PalestrantesOspalestrantesBlanchardapresentamsólidosinsightssobreliderançaparatodosos tipos de eventos relacionados com administração empresarial, inclusiveconferências e celebrações corporativas, conferências de associações, reuniõesde vendas, conferências setoriais e seminários de executivos. Nossa rede depalestrantesestáentreasmelhoresdomundonatarefadeconduzirtodosostiposdeplateiasanovosníveisdecomprometimentoeentusiasmo.OstópicosdosoradoresBlanchardincluem:

■Coaching■Fidelidadedosclientes■Comprometimentodosfuncionários■Liderança■Motivaçãoeinspiração■Mudançaorganizacional■Liderançanosetorpúblico■Formaçãodeequipes■Mulheresempostosdeliderança

ParaagendarumpalestranteBlanchardparaseupróximoevento,contate:EstadosUnidos:800-728-6052ReinoUnido:+44-1483-456300Canadá:800-665-5023Internacional:760-489-5005Ouvisitewww.kenblanchard.com/speakersparasabermaisarespeito.

Redessociais

SigaKennoTwitterRecebamensagensatualizadasepensamentosdeKen.Fiquepordentrodesuaagendadeeventosedesuasideiaseopiniõesem@KenBlanchard.

VisiteBlanchardnoYouTubeObserve os melhores líderes das Empresas Ken Blanchard em ação. Visite eassine o canal Blanchard, e você receberá atualizações à medida que novosvídeosforempostados.

VisiteKenBlanchardnoFacebookFaça parte de nosso círculo íntimo e contateKenBlanchard no Facebook emhttps://facebook.com/KenBlanchard.EncontreoutrosfãsdeBlanchardeseuslivros.Acessevídeosefotos,esejaconvidadoparaeventosespeciais.

ParticipedeconversascomKenBlanchardO blog de Blanchard, HowWeLead.org, foi criado para inspirar mudançaspositivas.Trata-sedeumsitedeserviçopúblicodedicadoatópicosdeliderançaque afetam a todos nós. É um site apolítico e laico, e não solicita nem aceitadoações.Trata-sedeumaredesocial,emquevocêiráconhecerpessoasquesepreocupamprofundamentecomaquestãodeumaliderançaresponsável.EéumlugaremqueKenBlanchardgostariadeouvirsuaopinião.

VisiteositedeKenAprenda mais sobre Ken Blanchard e conheça sua biblioteca de mais de 65livrosemwww.kenblanchardbooks.com.

AjudandoaspessoasatersucessonotrabalhocomSLII®

SLII® é omodelo de liderançamais aplicado domundo. Ele proporciona aoslíderes uma abordagem diagnóstica para a criação de comunicação direta edesenvolvimento de autoconfiança naqueles que esses líderes comandam. Éprojetadopara aumentar a frequência e a qualidadedosdiálogos a respeito dedesempenho e desenvolvimento. Como resultado, desenvolve-se competência,ganha-se comprometimento e, com isso tudo, consegue-se reter indivíduos detalento.OSLII®éreconhecidoaomesmotempocomoumalinguagemempresariale

uma estrutura para o desenvolvimento dos funcionários, pois atua interligandobarreirasculturais,linguísticasegeográficas.Seufundamentoresideemensinaroslíderesadiagnosticarasnecessidadesdeumindivíduoouequipe,eentãousaroestilode liderançaapropriadopara responderàsnecessidadesdapessoaedasituação.Baseado em 40 anos de pesquisa e aplicação nas corporações, o SLII®

comprovadamente ajuda a desenvolver líderes que virão a superar todas asexpectativasemestabelecimentodemetas,coaching,avaliaçãodedesempenho,atençãoativaaosoutrosesoluçãoproativadeproblemas.Aocriarossistemasnecessáriosparaacompanharodesempenhoeasparcerias,essemétodopermiteaos usuários esclarecer metas individuais e garantir o alinhamento com osobjetivosdaorganização.Alémdisso,oSLII®vemajudandoinúmerasempresas

a reter funcionários “astros”, a melhorar o desempenho individual eorganizacional e a elevar a satisfação com o emprego e omoral em todos osníveis.ContateasEmpresasKenBlanchardem+1-760-489-5005paradescobrirde

que maneira sua empresa poderá desenvolver competências, obtercomprometimentoemanterseustalentos.

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Grandeslíderesdesempre

LiderecomoJesusLideresuafamíliacomoJesus

Oempreendedor-minuto

Ogerente-minutoOgerente-minutodesenvolveequipesdealtodesempenho

Ogerente-minutoemação

Omentor-minutoOnovogerente-minuto

Ogerenteprazoemeta

Princípiosdeliderança

*Próximoslançamentos

SobreoGrupoAOGrupoAestápreparadoparaajudarpessoaseinstituiçõesaencontraremrespostasparaosdesafiosdaeducação.Estudantes,professores,médicos,engenheiros,psicólogos.Profissionaisdascarreirasqueaindanãotêmnome.Universidades,escolas,hospitaiseempresasdasmaisdiferentesáreas.OGrupoAestáaoladodecadaum.Etambémestánassuasmãos.Nosseusconteúdosvirtuais.Eno

lugarmaisimportante:nassuasmentes.

Acesse

08007033444sac@grupoa.com.brAv.JerônimodeOrnelas,670SantanaCEP:90040-340•PortoAlegre/RS

TableofContents

AvisoFolhaderostoCréditosAutoresConceitosDedicatóriaSumárioListadefigurasIntrodução

LiderandoemaltonívelPorquepublicamosestelivro?Comoolivroestáorganizado

SeçãoI-EstabeleçaoalvoeavisãocertosCapítulo1-Suaorganizaçãoapresentaaltodesempenho?

Oalvocerto:oresultadoquádruploOempregadorpreferidoOfornecedorpreferidoOinvestimentopreferidoOcidadãocorporativopreferido

UmaorganizaçãodealtodesempenhoacertasempreOmodeloHPOSCORES®

S=Shared information andopen communication(Informaçãocompartilhadaecomunicaçãoaberta)C=Compellingvision(Visãocativante)O=Ongoinglearning(Aprendizagemcontínua)R = Relentless focus on customer results (Focoincansávelemresultadosvoltadosaocliente)E=Energizingsystemsandstructures(Sistemaseestruturasenergizados)S = Shared power and high involvement (Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento)Liderançaéomotor

OtesteHPOSCORES®:comosuaorganizaçãosesai?TesteHPOSCORES®

Comodevousarosresultadosdomeuteste?

Capítulo2-OpoderdavisãoAimportânciadavisãoDeclaraçõesdevisãoeficazesversusdeclaraçõesineficazesCriandoumavisãoquerealmentefuncione

PropósitosignificativoUmaimagemclaradofuturoValoresclaros

UmavisãocativantecriaumaculturadegrandezaAvisãoéolugaremquetudocomeçaUmavisãopodeexistiremqualquerlugarnaorganizaçãoFaçadesuavisãoumarealidade

ComoécriadaComoécomunicadaComoévivenciada

VisãoeliderançaSeçãoII-TratebemoseupessoalCapítulo3-Oempoderamentoéachave

Oqueéempoderamento?OpoderportrásdoempoderamentoComoopassadoimpedeamudançaparaoempoderamentoCaptandoopodereopotencialdaspessoas:umexemplodavidarealAprendendoalinguagemdoempoderamentoAstrêschavesparaoempoderamento

A primeira chave para o empoderamento:compartilheasinformaçõescomtodos

OcompartilhamentodeinformaçõeselevaoníveldeconfiançaO compartilhamento de informações promove a aprendizagemorganizacional

A segunda chave para o empoderamento: crieautonomiaalémdasfronteirasAterceirachaveparaoempoderamento:substituaa velha hierarquia por equipes e pessoasautodirigidas

OpoderdepessoasautodirigidasOpoderdeequipesautodirigidasLidandocomovácuodeliderança

Capítulo4-SLII®:oconceitointegradorAstrêshabilidadesdeumlíderSLII®

Estabelecimentodemetas:aprimeirahabilidade

Diagnóstico:asegundahabilidadeAdequação:aterceirahabilidade

Principiantesempolgadosprecisamdeumestilo“diretivo”Aprendizesdecepcionadosprecisamdeumestilo“coaching”Colaboradorescapazesmascautelososprecisamdeumestilo“apoio”Realizadoresautoconfiantesprecisamdeumestilo“delegação”OníveldedesenvolvimentovariademetaparametaoudetarefaparatarefaIndoaoencontrodaspessoasnopontoemqueestãoAimportânciadeformarparceriascomaspessoasAliderançaeficazéumajornadatransformacional

Capítulo5-Autoliderança:opoderportrásdoempoderamentoCriandoumaforçadetrabalhoempoderadaCriandoautolíderespormeiodaaprendizagemindividualAstrêshabilidadesdaautoliderança

Aprimeirahabilidadedaautoliderança:desafieasrestriçõesautoimpostasAsegundahabilidadedaautoliderança:ativesuasfontesdepoder

Usandoopoderdo“eupreciso”A terceira habilidade da autoliderança: sejaproativo

Capítulo6-LiderançadepessoaapessoaEstabelecendoumsistemaeficazdegestãodedesempenhoLiderançadepessoaapessoaeosistemadegestãodedesempenho

Planejamentododesempenho:aprimeirapartedosistemadegestãodedesempenhoCoaching do desempenho: a segunda parte dosistemadegestãodedesempenho

DesempenhoemdeclínioProcurarculpados:umapéssimaestratégiaEnfrentandoafaltadeempenho

1ºpasso:prepareoterreno2º passo: marque uma reunião, diga qual é oobjetivoeestabeleçaasregrasbásicas3ºpasso:trabalheparachegaraumacordomútuoquantoaoproblemadedesempenhoesuascausas4ºpasso:parceriaparaodesempenhoAvaliação de desempenho: a terceira parte do

sistemadegestãodedesempenhoFormação de parcerias como um sistema informal de gestão dedesempenhoReuniõescaraacara: fundamentaisparaquea liderançadepessoaapessoafuncione

Capítulo7-HabilidadesessenciaisparaaliderançadepessoaapessoaEstabelecimentodeobjetivos-minutoÁreasderesponsabilidadePadrõesdedesempenho

Avaliações de desempenho podem minar odesempenhoLimiteonúmerodemetasMetasbem-formuladassãometasSMART

Elogios-minutoSejaimediatoeespecíficoDigacomosesenteElogiossãouniversalmentepoderososEstarporpertofazadiferençaReserveumtempoparaelogiar

Reorientações-minutoComofuncionamasreorientações-minuto?Elogios e reorientações sãoessenciais à liderançadepessoaapessoa

Oquartosegredodogerente-minutoAdesculpa-minuto

Capítulo8-ConstruçãodaconfiançaOaltocustodabaixaconfiançaOsbenefíciosdaconfiançaOsquatroelementosdaconfiançaCriandoumambientedealtaconfiança

Passo um: conhecer os comportamentos queapoiamosABCDsdaconfiançaPassodois:avaliaroníveldeconfiançaatualPassotrês:diagnosticaráreasqueexigemtrabalhoPasso quatro: ter uma conversa para restaurar aconfiança

OdesafiodatransparênciaReconstruindoconfiança

Passoum:reconheçaeassegure

Passodois:admitaPassotrês:peçadesculpasPassoquatro:avaliePassocinco:concorde

OefeitocascataCapítulo9 -Coaching:umacompetência fundamentalparaodesenvolvimentodelideranças

DefiniçãodecoachingCincoaplicaçõesdocoaching

Primeiraaplicação:coachingdedesempenhoDicasparacoachingdedesempenho

Segundaaplicação:coachingdedesenvolvimentoDicasparacoachingdedesenvolvimento

Terceiraaplicação:coachingdecarreirasDicasparacoachingdecarreira

Quarta aplicação: coaching para apoiaraprendizado

DicasparacoachingdeapoioaoaprendizadoQuinta aplicação: criar uma cultura interna decoaching

DicasparaacriaçãodeumaculturadecoachinginternoCapítulo10-Mentoria:osegredodoplanejamentodevida

ObstáculosaoiníciodeumarelaçãodementoriaEscolhendoumparceirodementoriaEssênciaversusformaOmodeloMENTOR: elementos de uma parceria de mentoria bem-sucedida

Mission(Missão)Engagement(Envolvimento)Networking(Redes)Trust(Confiança)Opportunity(Oportunidade)ReviewandRenew(Revisãoerenovação)

CriandoumprogramadementorianasuaorganizaçãoAdaptandoamentoriaaosestágiosdacarreira

NívelinicialNíveldegestãooumeiodacarreiraNívelexecutivooumestre

Capítulo11-Liderançadeequipes

Porqueequipes?ObstáculosaoaltodesempenhoUmaabordagemeficazàliderançadeequipes

Entendendo as características de uma equipe dealtodesempenhoIdentificando o estágio de desenvolvimento daequipeProdutividadeemoralEstágio1dedesenvolvimentodeequipe (EDE1):orientaçãoEstágio2dedesenvolvimentodeequipe (EDE2):insatisfaçãoEstágio3dedesenvolvimentodeequipe (EDE3):integraçãoEstágio4dedesenvolvimentodeequipe (EDE4):produção

Garantindo comportamentos de liderança que correspondam àsnecessidadesdaequipe

Equipes no estágio 1 precisam de um estiloestruturanteEquipes no estágio 2 precisam de um estiloresolutivoEquipes no estágio 3 precisam de um estilointegradorEquipes no estágio 4 precisam de um estilo devalidação

EstratégiasparaaumentarodesempenhodaequipeManteraequipeavançandoObservaradinâmicadaequipeAdministreoencerramento

OpoderdasequipesCapítulo12-Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenho

Colaboraçãonãoécoordenação,cooperaçãooutrabalhoemequipeCriaçãodeumaestruturacolaborativaColaboraçãoversuscompetiçãoOqueéprecisoparasercolaborativo

OmodeloUNITEOcoração:utilizeasdiferençasOcoração:cultivesegurançaeconfiança

A cabeça: envolva os outros na elaboração depropósitos,valoreseobjetivosclarosAsmãos:faleabertamenteAsmãos:empodereasimesmoeaosoutros

Colaboração:ocombustíveldoaltodesempenhoCapítulo13-Liderançaorganizacional

ExemplosdavidarealdeHPOSCORES®S=SharedInformationandOpenCommunication(Informaçãocompartilhadaecomunicaçãoaberta)C=CompellingVision(Visãocativante)O=OngoingLearning(Aprendizagemcontínua)R=RelentlessFocusonCustomerResults (Focoincansávelemresultadosparaocliente)E=EnergizingSystemsandStructures(Sistemaseestruturasenergizados)S = Shared Power andHigh Involvement (Podercompartilhadoealtoníveldeenvolvimento)

Como determinar o estilo de liderança apropriado para a suaorganizaçãoDiagnósticodoníveldedesenvolvimentodasuaorganizaçãoResultados e relacionamentos: os determinantes de uma organizaçãodealtodesempenho

Estágio de Desenvolvimento Organizacional 1:Início

Maus resultados/Bonsrelacionamentos

Estágio de Desenvolvimento Organizacional 2:Melhoria

Resultadosascendentes/Relacionamentosdescendentes

Estágio de Desenvolvimento Organizacional 3:Desenvolvimento

Resultadoscrescentes/Relacionamentosvariáveis

Estágio de Desenvolvimento Organizacional 4:Altodesempenho

Altos relacionamentos/Altos

resultadosComoadequaroestilodeliderançaaoestágiodedesenvolvimentodaorganizaçãoAplicando o estilo de liderança apropriado em cada nível dedesenvolvimento

Estágio1:InícioInformações compartilhadas ecomunicaçãoaberta

Estágio2:MelhoriaSistemas e estruturasenergizados/Aprendizagemcontínua

Estágio3:DesenvolvimentoPoder compartilhado e altonível de envolvimento/Focoincansável em resultadosvoltadosparaocliente

Estágio4:AltodesempenhoTodos os elementos do HPOSCORES®

AimportânciadodiagnósticoedaadequaçãoUmaviradaorganizacionalhistórica

Capítulo14-Mudançaorganizacional:porqueaspessoasresistemAimportânciadeliderarmudançasPorqueasmudançasorganizacionaissãotãocomplicadas?Quandoénecessáriaamudança?PorqueasmudançasfracassamPorqueosesforçosdemudançafracassamConcentre-senaliderançadajornadaComoidentificarelidarcomaspreocupaçõesdaspessoas

Estágio1:PreocupaçõesquantoàinformaçãoEstágio2:PreocupaçõespessoaisEstágio3:PreocupaçõesquantoàimplementaçãoEstágio4:PreocupaçõesquantoaoimpactoEstágio5:PreocupaçõesquantoàcolaboraçãoEstágio 6: Preocupações quanto aoaperfeiçoamentoPessoasdiferentesestãoemestágiosdiferentesdepreocupação

AimportânciadeenvolveraquelesafetadospelasmudançasCapítulo15-Liderançadepessoasaolongodamudança

CincoestratégiasdeliderançademudançasEstratégiadeMudança1:Ampliaroenvolvimentoeainfluência

Resultado:adesãoFlexibilidade:estratégiasdiversasparaliderarmudançascomsucessoEstudodecaso:paisquenãopagampensãoalimentícia

Estratégia de Mudança 2: Explicar por que amudançaénecessária

Resultado:umcaso inspiradorparaamudança

Estratégias de Mudanças 3: Colaborar naimplementação

Resultado: infraestrutura erecursoscertos

Estratégia de Mudança 4: Tornar a mudançasustentável

Resultado: resultadossustentáveis

Estratégia de Mudança 5: Explorar aspossibilidades

Resultado:opçõesAimportânciadereforçaramudança

Capítulo16-GerenciandoumatransformaçãoculturaldesucessoGungho!:umpontodepartida

Umacultura“certa”?Culturaporprojeto,nãoporpadrãoCeticismosobreaculturaentreaaltaliderançaAimportânciadeumavisãocativante

GerenciandoumatransformaçãoculturaldesucessoFase1:descobertaFase2:imersãoFase3:alinhamento

ApesquisacomempregadosFase4:aprimoramento

FatorescruciaisdesucessoparaatransformaçãoculturalSeçãoIII-TratebemosseusclientesCapítulo17-Atendendoosclientesemaltonível

GanhandopontoscomosclientesCriandoserviçolendárioAtendendoosclientesemaltonível

Escolha a experiência que pretende proporcionaraoclienteDescubraoqueseusclientesdesejamProporcioneaexperiênciadeatendimentoidealaocliente

PermitindoqueaspessoasvoemmaisaltoChafurdandoemumalagoadepatosDandoasasaoseupessoalRecursoonline

SeçãoIV-AdoteotipocertodeliderançaCapítulo18-Liderançaservidora

Oqueéliderançaservidora?AplicandoaliderançaservidoraGrandes líderes incentivam as pessoas a colocar o cérebro paratrabalharQualtipodeliderançaexerceomaiorimpactosobreodesempenho?Tornar-seumlíderservidorédecisãoquevemdocoração“Estar”líderouserlíderOmalditoegoAntídotosparaoegoOqueoslíderesservidoresfazemLiderançaservidora:imposiçãoouescolha

Capítulo19-DesenvolvendoseupontodevistasobreliderançaElementosdeumpontodevistasobreliderança

Pessoas-chaveEventos-chaveValoresExpectativasparasieparaosoutros

OquevocêesperadesimesmoOqueaspessoaspodemesperardevocêOquevocêesperadoseupessoalDesenvolvendoseuprópriopontodevistasobreliderança

MeupassadoOqueaprendiMeusvaloresOquesepodeesperardemim

OqueeuesperodevocêsTorne-seumlíderdealtonível

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