LIDERANÇA COACHING -...

GISLAINE REGINA BEREZA

LIDERANÇA COACHING

Monografia apresentada para obtenção de título de Especialista em Pedagogia da Gestão Empresarial – Recursos Humanos, da Universidade Tuiuti do Paraná.

Prof. Ms. Olga Maria Silva Mattos.

PALMEIRA 2009

ii

SUMÁRIO LISTAS ........................................................................................................................iii

RESUMO E ABSTRACTS ..........................................................................................iv

1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................1

2. LIDERANÇA....................................... .....................................................................4

3. TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA ........................................................................8

4. COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E REALIZ AÇÃO .......12

5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA ...................................29

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .................................................31

CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................46

REFERÊNCIAS........................................................................................................49

iii

LISTAS

Gráfico I. Condições de Infra-estrutura............ ......................................................33

Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa..... ...............................................35

Gráfico III. Relação produtividade remuneração..... .............................................37

Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funci onários..............................38

Gráfico V. Relação chefe- Funcionário.............. .....................................................40

Gráfico VI. Capacitação Técnica.................... .........................................................42

Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e seguranç a......................................44

iv

RESUMO

O objetivo desta monografia visa tratar a importância da Liderança nas Organizações. Para atingir este objetivo utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica em livros, artigos, Internet e pesquisa de campo. O trabalho contempla o referencial teórico que mostra o desenvolvimento do conceito de liderança, verificado numa perspectiva histórica. Discorre-se sobre a liderança propriamente dita, conceitos, tipos de líder, o papel da liderança coaching nas empresas e suas características na atualidade. Vê-se a importância da liderança e da motivação nas organizações, a satisfação no trabalho e os fatores que geram a motivação e desmotivação. Após estas avaliações faz-se as considerações finais. Palavras-chave: liderança, conceito, papel, coachin g, motivação e desmotivação

ABSTRACTS The objective of this monograph aims at to deal with the importance the Leadership in the Organizations. To reach this objective the bibliographical research in books was used as methodology, articles, Internet and research of field. The work contemplates the theoretical referential that shows the development of the concept of leadership, verified in a historical perspective. It is discoursed on the leadership properly said, concepts, types of leader, the paper of the leadership coaching in the companies and its characteristics in the present time. Importance of the leadership and the motivation in the organizations, the satisfaction in the work and the factors is seen it that generate the motivation and desmotivation. After these evaluations become the final regard.

1. Word-key: leadership, concept, paper, coachin

2.

3.

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6.

7.

v

8.

9. INTRODUÇÃO

A presente monografia descreve o trabalho efetuado pela aluna do curso em

questão, junto a COOPAGEV – Cooperativa Escola dos Alunos do Colégio Agrícola

Estadual Getúlio Vargas Ltda. Traz a descrição das atividades desenvolvidas na

pesquisa realizada para a conclusão do curso. O objetivo primordial deste estudo é a

descrição da teoriaXpráxis vivenciada: levantamento das necessidades, plano de

trabalho, desenvolvimento de estágio através de observação e meios de pesquisa.

As organizações já se deram em conta da importância das pessoas e da

forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o

foco recaia apenas na tecnologia do produto ou no processo.

É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas

pelas organizações como seu recurso humano, não se pode perder de vista que elas

são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tem outros

vínculos alem daqueles que mantém com as suas organizações e que seus

objetivos nunca coincidem integralmente com os da organização, ainda que possam

ter muitos pontos coincidentes.

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento

humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho pessoal e profissional

obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com sentimento de pertença,

produtividade e valores atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente (pela

empresa, chefia colegas, sociedade, etc.).

A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupações

das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta

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estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras. Então, cada vez mais surge a

necessidade de um novo perfil profissional. As empresas estão à procura de

pessoas íntegras, criativas, motivadas, eficientes, visionárias e compreensivas.

Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar

com desafios e com as constantes e progressivas mudanças do mundo moderno

globalizado.

A grande sacada é apostar no potencial humano. E as empresas estão

pagando para ver. Através de investimentos em treinamento de pessoal, elas

esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de

qualidade, tem tudo para dar bons frutos e resultados.

Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas

favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se essas

boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de suma

importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus colaboradores.

É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto, filosofia,

metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu

desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo é

aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e

estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento (através de

um salário compatível, plano de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um

reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor).

Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional,

propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação,

qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes

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de detectar talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e

criatividade, sempre.

A eliminação de estressores também deve ser observada, tais como faltam de

organização, higiene e segurança no ambiente de trabalho, pois podem roubar

energia que pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os

colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para

poderem assim, juntos ficarem envolvidos e motivados com o processo do qual

fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta de

sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas podem

agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida.

Sem as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para elas.

Sendo a motivação a força impulsionadora do trabalho, torna-se

imprescindível à existência desta no cotidiano de uma empresa, pois um colaborador

motivado é produtivo, disposto, responsável e visionário. Atualmente a falta de

motivação vem sendo um obstáculo para o êxito empresarial, justifica-se assim a

importância do conhecimento das falhas gerenciais no setor de recursos humanos e

de um projeto voltado para a melhoria do clima organizacional.

� Buscar a melhoria do clima organizacional e a motivação nos colaboradores

da empresa é o objetivo gera e os objetivos específicos são: Conhecer o

clima organizacional; Detectar as causas da falta de motivação; Confrontar a

prática do líder com a necessidade da empresa; Confrontar a prática do líder

com a necessidade da empresa; Relacionar teórica e prática frente à

motivação e liderança; Exemplificar ações motivadoras. E, finalmente, a

metodologia utilizada foi quantitativa e qualitativa.

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2.LIDERANÇA

Processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe

que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma

ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para

alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

2.1.CONCEITO DE LIDERANÇA

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principal-

mente nas empresas e em cada um de seus departamentos. É essencial em todas

as funções da Administração, pois o administrador precisa conhecer a natureza

humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser

visualizada sob diversos ângulos, a saber:

2.2.1. Liderança como um fenômeno de influência int erpessoal

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por

meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais

objetivos específicos. É um fenômeno social que ocorre exclusivamente nos grupos

sociais. É decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada

estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder.

Influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma

pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo

intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo

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maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de

grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto

é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é

o potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer

influência, embora isto não signifique que essa influência seja realmente exercida. O

poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade é o poder

legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em

uma estrutura organizacional. E, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

2.2.2 Liderança como um processo de redução da incerteza de um

grupo

O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não

só de suas próprias características pessoais, mas também das características da

situação em que se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha que

permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as

perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa

que pode lhe dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a

escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance

seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O

comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada

de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o

grupo a tomar decisões adequadas.

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2.2.3 Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados:

Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada

situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre

líder e subordinados repousa em três generalizações, a saber:

a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para

satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.

b) A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações

com outros indivíduos ou grupos sociais.

c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é

um processo ativo — e não passivo — de satisfazer necessidades. O

indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe

os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas procura os

relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que

já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.

d)Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido

por um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de

suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para

aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder

surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.

Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

2.2.4 Liderança como um processo em função do Líder, dos seguidores e

de variáveis da situação:

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Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos

esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança

depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. A liderança existe

em função das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de

uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de ca-

racterísticas pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve, O

líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Não há

um tipo único e exclusivo para cada situação.

xii

3. TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA

As teorias sobre liderança surgiram de forma mais séria no final do século

XIX, e o pensamento se desenvolveu continuamente desde então. As teorias

apareceram e desapareceram, representando idéias populares da época.

3.1. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA

Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação

aos seus subordinados. As maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.

Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos

estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de

comportamento para liderar.

A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de

comportamento, sem se preocupar com características pessoais de personalidade

do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. White

e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes

estilos de liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos

foram divididos em quatro grupos. A cada seis semanas a direção de cada grupo era

desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança

autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.

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3.1.1 Liderança autocrática

O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O

comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um

lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos

de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram sa-

tisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença

física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos

expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de

agressividade.

3.1.2. Liderança liberal

O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à

vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a

produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas

oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos pessoais do

que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e

pouco respeito ao líder.

3.1.3 Liderança democrática

O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática

das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais

xiv

entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações

espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem

alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de

responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante

integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade

de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à

quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos

apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática,

com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior.

Os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não controladas na experiência,

ao fato de o comportamento juvenil ser diferente do comportamento adulto, à

diferença das atividades escolares em relação às atividades empresariais, ao curto

período da realização da experiência e ao fato de não utilizarem incentivos salariais.

A partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança democrática

— compatível com o espírito americano da época — comunicativa, que encoraja a

participação espontânea do empregado, que é justa e não arbitrária e que se

preocupa simultaneamente com os problemas do trabalho e das pessoas. Nas

pesquisas posteriormente desenvolvidas, “os grupos dirigidos democraticamente são

mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros e

também mais criativos”.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a

situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda

cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão como

xv

também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas. Utiliza a

liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da liderança - saber

quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstancia e atividades

a serem desenvolvidas.

xvi

4. COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E REALIZ AÇÃO

Um dos maiores e mais centrais desafios organizacionais tem sido, ao longo

da história, fazer com que as pessoas produzam mais e melhor e, para isto, é

preciso descobrir o que causa real impacto nos resultados. Coaching, um processo

dos mais úteis para o aumento da produtividade.

4.1. O QUE É COACHING?

É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a

atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir

uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os

resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua

realização. Através do processo de Coaching, novas competências surgem, tanto

para o coach quanto para seu cliente.

Não é possível citar apenas as competências técnicas ou capacidades

específicas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar conta

perfeitamente. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a

pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a

pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua

vez, se traduzam em resultados.

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4.1.2. Os papéis de Coach e de cliente

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel

de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. Devido às distorções que

os próprios técnicos fazem do real significado deste papel, usa-se o termo em inglês

para evitar contaminações. E para enfatizar as diferenças, chama-se de "cliente" a

pessoa a quem o coach atende. É o coach que dá suporte ao "cliente", serve ao

cliente e não o contrário. Mesmo que seja um líder apoiando pessoas do seu time,

ele está a serviço do time e não o inverso. Esta é uma das distorções referidas

acima.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de

extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de apoiar

pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na

medida em que o coach atua no campo do desempenho - resultado e realização

pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de

excelência.

4.1.3. A Visão de Futuro

Na relação com o cliente, o coach deve: 1. estimulá-lo a identificar seus

valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de integridade

pessoal; 2. desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de

futuro que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora.

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Isto é particularmente importante porque não são raras as pessoas definirem

suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, chefes ou

familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do

problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa determinada estratégia de

negócio pode não perceber novas e melhores estratégias. Coaching é uma relação

dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

4.1.4. Coaching é uma relação sólida, consciente.

É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita confiança.

Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a

compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura,

central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach

incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experiência proporciona e a

analisar a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua

consciência e fortalece sua auto-estima.

Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os fracassos

e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-ilusão atrapalha o

aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No sucesso, a ilusão mais

comum (porque doce) é a de que ele será eterno; no fracasso, é o medo de que isto

se torne um padrão e que a derrota seja iminente. Os problemas de auto-estima são

fatais para o desempenho porque favorecem a auto-ilusão. É mais confortável

enganar-se do que enfrentar críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar

o feedback do coach, dificultando o avanço do processo.

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Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-se e

deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do cliente possam

comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for inexperiente ou pouco

observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento à sua visão da realidade e

à consistência de sua própria auto-estima. Coaching é aprender e desaprender. Se

não pudermos desaprender, é muito difícil sermos bons coaches ou clientes.

Coaching é desenvolver um novo nível de consciência.

4.1.5. Análise da trajetória ou... A bagagem de mão

É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a

trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus valores,

padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o

cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão de futuro dele e a

sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saberá usar

melhor a sua experiência, sua bagagem.

A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma para

a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do passado. Esta análise

serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no

desempenho futuro e que devem ser considerados no plano de ação. Assim, facilita

o sucesso do plano de ação e evita problemas decorrentes da falta de planejamento.

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4.1.6. Coaching é ação comprometida

Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a

superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa entre o

coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a realização. Sem

emoção, não há envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e,

principalmente, confiança são as bases para um relacionamento/projeto bem

sucedido. Respeito, solidariedade e afeto tornam o caminho mais suportável.

Mas, é preciso construir uma trilha clara para que estas emoções surtam o

efeito desejado. É preciso construir um plano de ação previamente acordado entre

coach e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não tem onde

apoiar o seu compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma camisa de força

à qual os dois estão amarrados, e sim deve funcionar como uma bússola, um

esquema norteador na jornada que ambos estão empreendendo.

4.2. A LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO

Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas

organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa para a

empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as mesmas limitações

com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai,

tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto psico-emocional é

diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa problemas

para os dois lados. A outra razão é que os benefícios do processo não ficam claros

xxi

para todos. Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos

outros?

Porque Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach.

Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e

supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se

espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches

ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma

formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a

organização ganha uma extraordinária rede de formação contínua e compromisso

com resultados. Pode haver algo mais útil e econômico?

4.2.1. O monge e o executivo – Uma história sobre a essênc ia da Liderança

Nele Hunter retrata a história de John Daily, um executivo que, após encontrar

sérias dificuldades na vida profissional e particular, procura ajuda em um retiro sobre

liderança num mosteiro. Durante uma semana Daily e outros participantes tem

encontros com Leonard Hoffman, uma lenda no mundo dos negócios que largou

tudo para se tornar frade naquele mosteiro. Durante os encontros eles tocam pontos

vitais para definir as características, métodos e sentidos de um caráter de liderança.

Hunter utiliza diálogos simples e estimulantes para explicar conceitos

pertinentes à qualidade da liderança. As indagações feitas pelos personagens a

cerca dos assuntos abordados contribuem para que o leitor obtenha o máximo sobre

o assunto abordado.

No primeiro capítulo Hunter faz uma distinção clara entre gerenciamento e

liderança, autoridade e poder. Segundo o autor gerenciamento diz respeito às coisas

xxii

que precisamos controlar. Gerenciamos nossas vidas, nosso talão de cheques

nossos recursos, mas não fazemos isso com pessoas. Pessoas devem se lideradas.

Pela definição apresentada no livro temo que “Liderança: É a habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem intusiasmaticamente visando atingir os

objetivos identificados como sendo para o bem comum” (pg. 25). Neste capítulo

Hunter ainda explora a diferenciação entre poder e autoridade. Poder pode ser

entendido como a forma coercitiva que usamos para obrigar alguém a fazer algo que

queremos. Já a autoridade exige que tenhamos certa influência pessoal afim de que

as pessoas sejam levadas a fazer algo pelo fato de estarem emocionalmente ligadas

a nós. Outro ponto interessante sobre autoridade e poder diz respeito a como o

poder é uma faculdade e pode ser tirado de alguém assim como foi dado enquanto a

autoridade é uma habilidade e se relaciona em como a pessoa é, como é o seu

caráter e, portanto, não pode ser tirada ou vendida.

Mudar nossa forma de pensar e não nos apegarmos aos velhos paradigmas

passa a ser um assunto corrente no segundo capítulo do livro. A questão da

mudança e transformação é aplicada à forma como atualmente alguns líderes têm

se relacionado com seus subordinados. Atualmente muitas organizações não focam

os clientes como a finalidade pela qual existe a empresa. Desta forma os

funcionários estão preocupados em apenas manter o superior satisfeito e, como um

efeito cascata, toda a organização entra nesse modelo. No entanto uma alternativa

sensata a esse antigo arquétipo foi mostrada no livro. Segundo Hunter, os

funcionários devem estar preocupados em servir aos clientes e os supervisores aos

seus subordinados. Liderança servidora. Uma alteração nesse antigo paradigma

obviamente não é facilmente implantada nas empresas, porém é visível que, nas

xxiii

empresas onde existe esse clima, o relacionamento dos funcionários entre si, como

os clientes e com os supervisores passa a ser excelente.

O modelo de liderança servidora é bem explorado pelo autor. Jesus de

Nazaré teria sido segundo o autor, um dos maiores líderes de todos os tempos. Sem

usar nenhuma forma de poder, pois não o tinha, ele propagou a mensagem de que

para liderar devemos servir, ou seja, identificar as reais necessidades do outro e

supri-las. Para isso haverá a necessidade de sacrifícios. Esses sacrifícios estão

baseados no amor. “Amor é o que o amor faz” (pg. 68). É a ação compreender, de

se por no lugar do outro. Tal aspecto do amor passa a ser tão importante que o autor

o explora em outro capítulo. E por fim o amor estaria baseado na vontade, isto é, a

intenção seguida da ação.

A ação do amor passa a ser esmiuçada no capítulo quatro. O autor toma

como base as variantes de “amor” em grego: Eros, atração sexual; storgé,

relacionamento entre familiares; philos, amor fraternal e ágape o amor incondicional

em que se faz o bem a outrem sem querer nada em troca. Esse último é um amor

baseado no comportamento. A partir da caracterização de qual seria o amor a ser

usado com a liderança o autor lança mão de palavras-chave que formariam o caráter

de um líder: paciência, bondade, humildade, respeito, generosidade, perdão,

honestidade, compromisso.

O capítulo quinto trata de um tema extremamente pertinente à área

administrativa: a criação de ambientes propícios para a formação das pessoas. O

relacionamento que temos com as pessoas é um fator decisivo em como elas irão

crescer e se desenvolver durante a vida. Quando conhecemos alguém nossa

relação com essa pessoa é neutra, mas à medida que vamos tendo tratamentos

xxiv

recíprocos podemos aumentar nossa “conta de relacionamento”, com atitudes

altruístas e que valorizem o outro, ou diminuí-la, com atitudes egoístas e que

menosprezem a individualidade daquela pessoa.

A escolha, o livre arbítrio, e a responsabilidade sobre nossos atos são

apontadas no sexto capítulo. Segundo o autor Sigmund Freud teve uma influência

negativa sobre a sociedade atual. A característica contemporânea de apontar fatores

determinísticos para os atos das pessoas passa pelo legado da psicanálise de

Freud. Hunter enfatiza que temos sim a capacidade de escolher e devemos nos

responsabilizar por nossos atos. Apesar de ter descaracterizado a questão do

determinismo, o autor, com um caráter extravagantemente libertário, coloca o

homem como um ser imune às ações da sociedade que o cerca. Hunter pecou ao

afirmar que o homem é um ser livre, possuidor do cristianizado livre-arbítrio. Não se

podem negar as diversas implicações extremamente negativas que as idéias

determinísticas causaram e causam à sociedade atual, no entanto devemos

ponderar que a capacidade do homem julgar o que lhe parece melhor não é maior

que a capacidade de a própria sociedade agir sobre seu julgamento, seja com

regras morais, religiosas, ou jurídicas.

Liderar, portanto, compreende uma afirmação ou mudança diária da

capacidade do indivíduo ver, relacionar-se, comprometer-se, servir, arriscar-se, e

realizar pelo outro. Um líder deverá estar atento a todos esses detalhes. A

recompensa vem justamente em poder, a cada dia, tirar o máximo de bom de todas

as pessoas e ajudá-las a conseguir o que precisam.

xxv

4.3 LIÇÕES DE LIDERANÇA DE JESUS

Entre tantos importantes líderes que fizeram história junto aos caminhos da

humanidade nenhum foi e ainda é tão polêmico, inspirador, enigmático e conectado

com o Universo como Jesus.

O personagem que tem, com certeza, a maior bibliografia literária, pois, sobre

Ele, existem milhares e milhares de livros, e nenhum outro líder ainda superou em

publicações o nome de Jesus.

Ele não nasceu para liderar: foi concebido para guiar pessoas,

independentemente de suas origens, classes ou religiões. Eis uma das

características que deu a Ele destaque dentro de um contexto onde, para liderar

pessoas, era necessário ter domínio sob elas. Guiar pessoas foi o que Ele fez

durante toda sua vida, guiá-las em suas mentes e corações para despertar nelas os

mais nobres conceitos de existência.

Não fazia diferença entre os que lhe procuravam para solicitar ajuda,

conselho ou, simplesmente, conhecê-lo. O importante é que a sua mensagem

encontrasse um caminho extra nos olhares daqueles que lhe ouviam.

Sempre usando a melhor forma de falar universalmente de maneira individual,

através das metáforas, que até hoje possuem um efeito diferente nos diferentes

tipos de pessoas, e as conduzem a uma reflexão nobre e com esperança.

Seu estilo de conduzir não tinha aparatos: seu estilo de conduzir tinha sim um

forte apelo nas palavras, na maneira de se fazer entender, e nunca possuiu um local

ou hora especial para manifestar-se.

Respeitou seu antecessor, seu coach, João Batista, e seguiu uma linha de

atuação anunciada, à qual foi impregnando com seu estilo próprio.

xxvi

Como toda liderança é conduzida a encontrar respostas e, nessas buscas de

respostas, criamos perguntas que abrem dúvidas em nosso íntimo, com Ele não foi

diferente: solitário no deserto conhece seu lado sombrio e faz dele um impulso para

permanecer fiel aos seus objetivos.

Reconhece seu potencial, mas vê a necessidade de montar uma equipe e

busca pessoas com características frágeis, mas com um futuro glorioso de

crescimento e um potencial a ser desenvolvido. Com doze homens começa a

escrever um novo destino para o mundo.

Ao ser questionado pela própria Mãe em uma festa sobre a escassez de um

produto, não se incomoda com o questionamento e ali faz um milagre: transforma a

água em vinho. Seu instinto de liderança não via na escassez dificuldade, mas sim

oportunidade.

Ao sentir que seu território estava sendo invadido por um mercado que

poderia colocar em risco sua equipe e seus objetivos, lança-se contra esse mercado,

expondo-o como uma deficiência de conduta e mostrando a importância de se

manter lugares sagrados, em nossa casa e em nosso coração.

Em um dos muitos questionamentos que vivenciava, ensina Nicodemos que

temos de renascer todos os dias: temos de abandonar algumas coisas para

conseguirmos outras, afinal, ninguém chega a lugar algum com um pesado fardo.

Mostra que pessoas têm de estar com seus corações e mentes abertas e não em

estado de questionamento ou segurança para poderem crescer de alguma forma.

Nunca se autodeclarou Messias. Outros como João Batista, por exemplo, o

fizeram. Liderança para Ele não era declaração: era ação transformadora.

xxvii

Ao ser indagado na cidade de Samaria, ao lado do poço de Jacó, uma mulher

lhe nega água por Ele ser Judeu e ela Samaritana, estas classes não se falavam. Ali

Ele mostra que a água é importante, o produto é importante. Porém, aquilo que se

faz com a água, com o produto, é o que realmente vale, pois quem toma água hoje

poderá ter sede outra vez e quem aprende com a sabedoria estará pronto mais

rapidamente para saciar a sede quando quiser. Um líder está sempre pronto a

ensinar, mesmo quando jogado para escanteio.

Em Canaã, cura o filho de um oficial Romano, pois um líder não vê diferenças

nas pessoas: apenas olha para suas necessidades.

Respeita as habilidades de seus liderados: um pescador continua sendo

pescador, mas agora iria pescar coisas mais importantes, de pescador de peixes é

transformado em pescador de homens. Líder não desabilita as competências das

pessoas: ele as enobrece.

Percorria sempre por novas terras em busca de novas oportunidades de levar

suas mensagem, de uma sinagoga até Cafarnaum percorrendo a Galiléia, seguia

fazendo curas de paralíticos, leprosos... Deixando sua marca pelos caminhos que

construía dia-a-dia, pois é assim que um líder constrói um caminho, diariamente.

Mostra para sua equipe que o sábado é feito para o homem e não o homem

para o sábado. As estratégias e oportunidades que aí estão, são para nos servirem

e não para nos escravizar podando nossas habilidades.

Lança seu código de conduta para toda sua equipe e seus liderados: para que

possam ter um rumo em suas atividades de existência. Este código ficou conhecido

como bem-aventuranças. Todo líder precisa estabelecer um código para suprir sua

ausência e ao mesmo tempo fazer-se presente.

xxviii

Um líder não vem para abolir, mas para aperfeiçoar as normas existentes

através de métodos de reconciliação, começando pelos mais próximos a ele.

Condena os maus pensamentos, pois sabe o quão são perigosos para afastar

as pessoas de seus próprios caminhos.

Não aprova fazer juramentos e promessas que não poderão ser cumpridas, e

ainda prega o amor aos inimigos, orando por eles.

Entre a mão esquerda e a direita, a humildade precisa prevalecer.

Indica que as verdadeiras recompensas estão em nossos sacrifícios como

pessoas, não como consumidores. Não se serve a duas causas. Olhe para dentro

de você antes de olhar para as pessoas da equipe: tira o arqueiro de teu olho em

primeiro lugar, antes de criticar os membros.

Constrói idéias, sentimentos, estratégias, planos sobre a rocha, não coloca

projetos importantes em lugares frágeis ou situações complicadoras.

Sempre pronto a perdoar, até as mais graves faltas, mas um perdão sincero,

não um perdão “esperto”.

Ensina a semear boas práticas no mercado e à sua equipe.

Sabe conduzir a equipe entre o joio e o trigo: distinguir entre as oportunidades

e as ações sem resultado algum.

Estabelece não haver limites de dimensão dentro de uma equipe: hoje a

pessoa pode ser pequena como um grão de mostarda, mas quando cultivada, com

habilidade, será uma frondosa árvore.

Nunca omitiu um sincero elogio. Elogiou até a fé da mulher hemorrágica,

atribuindo a ela sua cura e não a Ele: “Filha, tua fé de salvou”. Um líder não se faz

salvador, ele ensina sua equipe a salvar-se.

xxix

É expulso ao pregar em Nazaré: expulso pelos seus, onde crescera, mas nem

por isso desacreditou em suas metas e objetivos. Muitas vezes as pessoas mais

próximas aos líderes são críticos ferozes, porém maior que a critica feroz tem de ser

a crença em seus objetivos.

Transforma discípulos em apóstolos, eleva o nível daqueles que acreditaram

em suas opções de existência, instrui com preciosas informações sua equipe de

apóstolos para tempos de crise e tempos de glória.

Mais uma vez, diante da escassez, multiplica o pão: um líder é multiplicador e

não centralizador.

Quando tentam proclamá-lo Rei, ele afasta os proclamadores: líder não é rei,

é um indicador do reino.

Faz o impossível quando caminha sobre as águas, para mostrar que as

coisas menos importantes, que parecem grandes podem ficar pequenas e tornarem-

se possíveis de acontecer. Quando se faz um grande feito ele é uma luz às

pequenas vitórias: fazer do impossível o possível encurta os caminhos.

Estabelece, com o Pai Nosso, uma ligação poderosa entre a cria e o criador,

tornando-os unos, e mostrando a importância de agradecermos para sermos

ouvidos.

Vê nas crianças a esperança do futuro

Mostra-se, sempre, de abraços abertos para receber membros desgarrados

da equipe, na parábola do filho pródigo.

Acredita que a verdade pela verdade converte as pessoas, fazendo de

Zaqueu, um coletor de impostos, em seguidor de seus ideais: um líder converte, não

impõe nem escraviza.

xxx

Mostra a importância da vigilância constante, em relação ao que uma equipe

compromete-se a cuidar e fazer.

Ensina que talentos não podem ficar escondidos, precisam ser multiplicados e

renderem frutos.

A conspiração contra uma equipe pode estar em todo lugar, até mesmo

dentro da equipe, mas o compromisso da equipe com a causa tem de ser maior que

a conspiração para torná-la ineficaz.

Ao lavar os pés de seus discípulos, o Líder mostra-se em termos de igualdade

e coloca sua equipe em grau de enaltecimento, para que não se envaideçam dos

poderes prestes a lhes ser atribuídos.

Sabe que em sua equipe há um traidor, um negador, mas nem por isso

desfaz a equipe. Acredita que a equipe precisa vivenciar de tudo para gerar

conhecimento e que certas experiências podem tornar as pessoas ainda mais fortes,

foi neste momento que Pedro se fez rocha.

Seus princípios de Liderança criaram universidades nas principais praças do

planeta, que antecederam as cidades, pois as cidades foram se formando aos

poucos ao redor das igrejas. Sua imagem foi, é, e sempre será festejada pelos

maiores pintores da história. Foi o primeiro líder do mundo a ser festejado em

outdoors, através de sua retratação nas Naves das Igrejas.

É o líder do peito e do leito de seus liderados, pois muitos o carregam numa

corrente no pescoço ou o tem ao lado da cama e o reverenciam antes de dormir.

O seu grande marketing não foram promessas vazias, buscas pessoais,

vaidades ou interesses próprios. Foram os milagres em prol da equipe e sociedade

xxxi

que Ele realizava, entre os crédulos e os incrédulos, mas isto não fazia diferença: a

diferença é que os milagres aconteciam diante dos olhos das pessoas.

Vendeu para sua equipe um mercado novo, que eles não poderiam ver nem

tocar, que só poderiam senti-lo em seus corações. Este mercado tornou-se o mais

expansivo mercado do planeta nos dias de hoje: o mercado da fé. Colocou-se como

um Intermediário, apenas, entre o ponto de partida e as grandes conquistas.

Sempre pregou que qualquer um de sua equipe poderia ser como Ele: jamais

tirou responsabilidades de seus liderados atribuindo-lhes poderes para as

realizarem. Através destes poderes e responsabilidades seus liderados

imortalizaram seus feitos através de um Livro que completou velhas lições do Velho

Testamento com o título de Novo Testamento, eis a Boa Nova, o Evangelho

segundo Jesus.

Não usou de poder para influenciar pessoas ou fazê-las segui-lo ou aceitar e

vivenciar suas idéias: apenas influenciou as pessoas com a verdade oculta em seus

próprios corações.

Ao ser humilhado, ao ser ferido, ao ser julgado, o líder mantém seus

princípios e valores: é fiel ao que acredita, pois mesmo que um líder seja derrubado

pelo mercado, suas idéias nunca poderão ser removidas das mentes que Ele

conquistou.

Mesmo que o Líder se vá, se suas idéias permanecerem, Ele irá ressuscitar

todos os dias, através dos tempos, pois sua gestão foi baseada no servir e o grau de

sacrifício que fez por sua equipe determinou o grau de crença de sua equipe para

com Ele, criando assim duas gerações de gestão: antes Dele e depois Dele.

xxxii

E assim, todos os anos, duas vezes ao ano, um terço da organização com a

qual Ele atuou, o Planeta Terra, comemora e relembra o nascimento de sua gestão

e os momentos de serviço, lições e sacrifício que Ele deixou.

xxxiii

5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA

O presente trabalho foi realizado com 40 funcionários do COLÉGIO

AGRÍCOLA ESTADUAL GETÚLIO VARGAS – órgão vinculado a Secretaria

Estadual de Educação do Paraná – SEED/PR, da cidade Palmeira-Pr, tendo como

suporte inicial a permissão do Diretor da mesma para a realização do estudo

empírico. Assim sendo, a pesquisa foi desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo

em vista uma perspectiva qualitativa, apenas para a tabulação dos dados coletados

por meio dos questionários, já a análise da mesma considerou a satisfação ou

insatisfação dos funcionários a partir de sua opinião individual, o que pode ser

apreendido como algo particular de cada funcionário, buscando, dessa forma, um

produto final a respeito do nível de satisfação/insatisfação de todos os funcionários

que fizeram parte da pesquisa.

Considerando-se o critério de classificação proposto por Vergara (1990)

quanto aos fins e meios, tem-se:

a) Quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa de caráter exploratório;

b) Quanto aos meios: trata-se de uma pesquisa de campo. Entretanto, a partir

da revisão bibliográfica percebe-se que a pesquisa se enquadra enquanto

exploratória e descritiva. É importante enfatizar que diversos são os tipos de

pesquisa: histórica, social, teórica, experimental, exploratória e descritiva etc. Em se

tratando de pesquisa exploratória é àquela a qual busca constatar algo numa

organização ou num fato. Entende-se pesquisa descritiva como aquela que descreve

características de determinada população ou o estabelecimento de relações entre

xxxiv

variáveis. A pesquisa descritiva engloba o uso de técnicas padronizadas de coleta

de dados: questionário e observação sistemática.

Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos:

elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que possibilitará

a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário; elaboração do

questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos funcionários da

sede administrativa do Colégio; tabulação dos dados obtidos a partir das

informações adquiridas pelo questionário; análise final e apresentação dos

resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados durante o mês de março,

abril e maio do presente ano.

É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um instrumento

de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a fim de que a

pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo perguntado

(BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por oito blocos de

questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios fornecidos pela

SEED/PR; relação produtividade/remuneração; relacionamento interpessoal entre

funcionários; relação chefe/funcionário; capacitação técnica/educacional;

oportunidade de crescimento e segurança; e, apreciação da realização pessoal.

Nesse sentido, o questionário totalizando vinte questões relacionadas a satisfação

dos funcionários do Colégio.

xxxv

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

O presente trabalho foi realizado com 40 funcionários da COOPAGEV -

COOPERATIVA ESCOLA DOS ALUNOS DO COLÉGIO AGRÍCOLA ESTADUAL

GETÚLIO VARGAS LTDA, tendo como suporte inicial a permissão do Diretor da

mesma para a realização do estudo empírico. Assim sendo, a pesquisa foi

desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo em vista uma perspectiva qualitativa,

apenas para a tabulação dos dados coletados por meio dos questionários, já a

análise da mesma considerou a satisfação/insatisfação dos funcionários a partir de

sua opinião individual, o que pode ser apreendido como algo particular de cada

funcionário, buscando, dessa forma, um produto final a respeito do nível de

satisfação/insatisfação de todos os funcionários que fizeram parte da pesquisa.

Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos:

elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que possibilitará

a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário; elaboração do

questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos funcionários do

Colégio Agrícola Estadual Getúlio Vargas; tabulação dos dados obtidos a partir das

informações adquiridas pelo questionário; análise final e apresentação dos

resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados durante o mês de março,

abril e maio do presente ano.

É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um instrumento

de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a fim de que a

pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo perguntado

(BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por oito blocos de

xxxvi

questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios fornecidos pela

instituição; relação produtividade/remuneração; relacionamento interpessoal entre

funcionários; relação chefe-funcionário; capacitação técnica; oportunidade de

crescimento e segurança; e, apreciação da realização pessoal. Nesse sentido, o

questionário totalizando vinte questões relacionadas à satisfação dos funcionários

da COOPAGEV.

6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

“Pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, é buscar ou

procurar resposta para alguma coisa. Em se tratando de ciência a pesquisa é a

busca de solução a um problema que alguém queira saber a resposta” (BELLO,

2004, p. 5). Assim, com o intuito de analisar o nível de satisfação dos funcionários

da COOPAGEV adotou-se uma pesquisa de caráter exploratório com análise

descritiva dos dados. Considera-se nesta análise as siglas:

• M.S: como muito satisfeito;

• S: satisfeito;

• N: neutro;

• I: insatisfeito;

• M.I: muito insatisfeito.

O instrumento utilizado foi uma Escala de Insatisfação no Trabalho, composta

por 08 fatores, totalizando 20 variáveis com 05 opções de respostas de M.S. a M.I.

Os fatores analisados são: condições de Infra-estrutura, benefícios fornecidos pela

instituição, relação produtividade/remuneração, relacionamento interpessoal entre

xxxvii

funcionários, relação chefe-funcionário, capacitação técnica, oportunidade de

crescimento e segurança e apreciação da realização pessoal.

Gráfico I. Condições de Infra-estrutura

Variável: M.S : como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: muito

insatisfeito.

Ambiente de trabalho proporcionado pelo COOPAGEV.

31; 77%

2; 5%

7; 18%

Limpeza e higiene no local de trabalho.

33; 82%

3; 8%4; 10%

1

2

3

Materiais e equipamentos no local de trabalho.

21; 52%

6; 15%

13; 33%

1

2

3

xxxviii

O fator condições de infra-estrutura foi analisado por meios das variáveis

ambiente de trabalho, limpeza e higiene e materiais e equipamentos. Conforme os

dados obtidos na tabela 01, verifica-se que 31 funcionários da COOPAGEV estão

satisfeitos com o ambiente de trabalho, entretanto apenas 07 apresentam grau de

insatisfação na variável analisada. Por fim, 02 funcionários não demonstraram

satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho, ou seja mantiveram-se neutros.

Observa-se ainda que na tabela 01, 33 dos funcionários da COOPAGEV estão

satisfeitos com a limpeza e higiene no local de trabalho, porém 04 apresentaram

grau de insatisfação. Apenas 03 funcionários não apresentaram grau de satisfação

ou insatisfação na variável analisada, o que significa neutralidade. No que diz

respeito a materiais e equipamentos no local de trabalho houve uma redução do

nível de satisfação, pois apenas 21 funcionários estão satisfeitos. Entretanto, 13

funcionários demonstraram insatisfação em relação a esta variável. Em relação a

funcionários neutros 06 não demonstraram satisfação ou insatisfação.

De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que a COOPAGEV

apresenta um nível de satisfação positivo no que diz respeito à condição de infra-

estrutura. No ponto de vista de Hiba (apud MATOS, 2000) as boas condições de

trabalho proporcionado pela instituição promovem o desenvolvimento das

capacidades dos funcionários e reduzem os riscos, acidentes e geram uma maior

produtividade, em conseqüência, contribuem para que as organizações sejam mais

competitivas no mercado.

xxxix

Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa


insatisfeito.

Auxilio transporte.

21; 52%16; 40%

3; 8%

1

2

3

Assistência médica hospitalar.

31; 77%

7; 18%2; 5%

1

2

3

Auxilio alimentação

39; 97%

1; 3%

xl

Entende-se como benefícios fornecidos pela instituição a seguinte

composição, Auxilio transporte, Assistência médica hospitalar e Auxilio alimentação.

De acordo com a tabela 02, verifica-se que 21 funcionários da COOPAGEV estão

satisfeitos no que diz respeito ao auxilio transporte, todavia 03 apresentam grau de

insatisfação na variável analisada, e um número considerável de 16 funcionários

indicaram neutralidade. Nota-se que na tabela 02 a maioria dos funcionários está

satisfeitos, o que representa 31 pessoas no que se refere à Assistência médica

hospitalar, porém apenas 02 funcionários mostraram-se insatisfeitos em relação a

variável analisada. Pôde observar-se ainda que 07 mantiveram-se neutros.

Podemos observar ainda na tabela 02, que a maioria dos funcionários do

COOPAGEV estão satisfeitos com o auxilio alimentação fornecido pela empresa

pesquisada, o que representa 39 das pessoas avaliadas, e apenas 01 pessoa

indicou neutralidade.

Conforme o exposto acima pode-se concluir que a COOPAGEV apresenta um

nível de satisfação considerável em relação aos benefícios fornecidos pela

instituição. Para Lacombe (2005) os benefícios fornecidos pela instituição acarretam

gratificações adicionais como auxilio transporte, assistência médica hospitalar e

auxilio- alimentação ocasionando conforto nas condições de trabalho. Na concepção

de Heliana (2007) os benefícios sociais eram oferecidos com intuito de atrair bons

profissionais, na visão contemporânea estes benefícios visam atrair talentos. Neste

contexto os benefícios não devem se analisados apenas como elementos

compensatórios, pois os mesmos devem ser considerados como fatores de

alavancagem de qualidade de vida e produtividade na empresa.

xli

Gráfico III. Relação produtividade remuneração


insatisfeito.

Salário compatível com seu cargo

7; 18%

6; 15%

27; 67%

Compreende-se como Relação Produtividade Remuneração, a estrutura

composta de salário compatível com cargo. Conforme a tabela 3, constatou-se

apenas 07 funcionários satisfeitos com salário, porém 27 apresentaram grau de

insatisfação no que diz respeito a variável analisada, e 6 funcionários apresentaram

neutralidade.

De acordo com a tabela acima, pode-se concluir que a maioria dos

funcionários estão insatisfeitos com a Relação Produtividade/Remuneração. Para

Aguiar (1981) as necessidades dos funcionários de uma organização devem ser

atendidas à medida que estes favorecem o aumento da produtividade, assim como

os resultados da empresa, mas para isso é preciso motivá-los. Diferentemente

Lacombe (2005) afirma que a remuneração e a produtividade estão diretamente

ligadas, uma vez que quanto maior for à remuneração maior será a produtividade

dos funcionários, logo, maior os resultados da empresa.

xlii

Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funci onários


insatisfeito.

Relacionamento com colegas do setor

32; 80%

4; 10%4; 10%

1

2

3

Prestigio do seu grupo de trabalho

24; 59%7; 18%

9; 23%

1

2

3

Conforme a tabela 04, podemos decompor Relacionamento Interpessoal entre

Funcionários a partir do momento que considerarmos relacionamento com os

colegas de setor, e também o prestigio do grupo de trabalho. Na tabela 04, podemos

observar 32 funcionários satisfeitos com relacionamento entre os colegas de setor,

todavia apenas 04 apresentaram grau de insatisfação, em relação a variável

analisada, e 04 funcionários indicaram neutralidade. No que diz respeito ao prestigio

do grupo de trabalho, 24 funcionários mostraram-se satisfeitos com esta variável,

xliii

enquanto que 09 funcionários estavam insatisfeitos com prestigio do seu grupo de

trabalho, e 07 indicaram neutralidade.

De acordo com exposto acima, nota-se que a maioria dos funcionários

apresenta grau de satisfação positivo no que diz respeito ao relacionamento

interpessoal entre funcionários. Para Vergara e Branco (apud MENDES & DINIZ,

2000, p.02) as relações interpessoais são “ingredientes importantes das

organizações de sucesso, ou melhor, das empresas humanizadas”. No ponto de

vista de Sá & Lemoine (apud MENDES & DINIZ, 2000) é necessário que as

empresas valorizem as relações interpessoais, pois estas relações são

fundamentais para o desenvolvimento e competitividade da organização.

xliv

Gráfico V. Relação chefe- Funcionário


insatisfeito.

Relacionamento com chefe de setor

27; 67%3; 8%

10; 25%

1

2

3

Seu chefe o auxilia em suas atividades

25; 62%6; 15%

9; 23%

1

2

3

Há reconhecimento pelo chefe de setor

22; 54%

9; 23%

9; 23%

1

2

3

xlv

Compreende-se como Relação Chefe Funcionário, a seguinte estrutura

composta de relacionamento com chefe de setor, atividades auxiliadas pelo chefe de

setor e o reconhecimento pelo chefe de setor. A tabela 05 mostra que 27

funcionários encontram-se satisfeitos em relação ao relacionamento com chefe de

setor, porém 10 apresentam grau de insatisfação para com esta variável, e 03

funcionários apresentaram neutralidade. Conforme a tabela 05, a variável atividade

auxiliada pelo chefe de setor, observa-se que 25 funcionários estão satisfeitos,

entretanto 09 apresentam grau de insatisfação no que diz respeito a essa variável, e

06 funcionários mantiveram-se neutros. Ainda de acordo com a tabela 05, do total de

40 funcionários 22 apresentam grau de satisfação no que concerne à variável

reconhecimento por parte do chefe de setor, mas 09 daqueles mostraram-se

insatisfeitos com a variável analisada, e 09 funcionários indicaram neutralidade.

Pode-se concluir que a maioria dos funcionários da COOPAGEV estão

satisfeitos com a relação chefe funcionário. Dessa maneira, a forma de organizar o

setor ou área, segundo Aguiar (1981) tende a possibilitar a ampliação do potencial

dos funcionários, pois precisa ser uma constante preocupação dos chefes. Apesar

de Aguiar (1981) enfatizar que a função da chefia era desenvolvida com ênfase no

domínio sobre o comportamento de seus subordinados, o que acarretar situações de

conflitos ou insatisfação, na COOPAGEV a pesquisa aponta que os funcionários não

têm problemas a respeito das relações com a chefia. Essa situação pode ser

analisada a partir de Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 154) o qual aponta “como

função primordial das chefias o planejamento e a organização dos seus setores de

forma a possibilitar condições para a auto-expressão e a auto-realização de seus

subordinados”.

xlvi

Gráfico VI. Capacitação Técnica


insatisfeito.

Treinamento oferecido pela empresa

23; 57%

2; 5%

15; 38%1

2

3

Investimentos da empresa em treinamentos

20; 50%

4; 10%

16; 40%1

2

3

O fator capacitação técnica é composto por treinamento e investimentos da

empresa. Como mostrado na tabela 06, observa-se que 23 funcionários estão

satisfeitos com o treinamento proporcionado pela instituição. Entretanto 15

demonstraram-se insatisfeitos para com a variável pesquisada. Somente 02

funcionários não apresentaram satisfação ou insatisfação, o que indica neutralidade.

Em relação aos investimentos da instituição em treinamentos constatou-se que 20

funcionários estão satisfeitos, porém, um número considerável de 16 funcionários

xlvii

demonstrou insatisfação a respeito da variável em questão. Um total de 04

funcionários não opinaram seu nível de satisfação ou insatisfação, uma vez que se

mantiveram neutros sobre tal variável.

De acordo com a análise acima, pode-se dizer que há satisfação em relação à

capacitação técnica oferecida pela COOPAGEV. Em relação a esse quesito Aguiar

(1981) compreende que os funcionários não são meros emissores de resposta a

estímulos exteriores e sim indivíduos que possuem capacidade técnica profissional

para o desenvolvimento de suas tarefas, pois os mesmos precisam de mostrar que

se sentem seguros profissionalmente. Para isso, as empresas devem oferecer

treinamentos, capacitações técnicas, cursos, entre outros, de acordo com suas

funções. Isso, conforme a pesquisa é realidade na COOPAGEV, apesar de haver

certo grau de insatisfação em relação a esse fator.

xlviii

Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e seguranç a


insatisfeito.

Aprender novos conhecimentos e habilidades

19; 47%

9; 23%

12; 30%

1

2

3

Plano de carreira existente na instituição

2; 5%

9; 23%

29; 72%

1

2

3

Estabilidade no local de trabalho

28; 70%

4; 10%

8; 20%

1

2

3

xlix

O nível de satisfação em relação à oportunidade de crescimento e segurança

foi analisado a partir das seguintes variáveis: aprender novos conhecimentos e

habilidades, plano de carreira e estabilidade no local de trabalho. Verificou-se na

tabela. 07 que 19 funcionários estão satisfeitos e 12 insatisfeitos em relação à

variável aprender novos conhecimentos e habilidades e ainda 09 funcionários

mostraram-se neutros na variável em questão. Na variável plano de carreira apenas

02 funcionários estão satisfeito, enquanto que 29 apresentaram nível de

insatisfação. Constata-se que 09 funcionários indicaram neutralidade na variável. A

respeito da variável estabilidade no local de trabalho 28 funcionários indicaram estar

satisfeitos, no entanto, 08 apresentaram nível de insatisfação e 04 mantiveram- se

neutros.

Através do exposto a maioria dos funcionários estão satisfeitos com a

oportunidade de crescimento e segurança, porém a variável plano de carreira obteve

um elevado nível de insatisfação. Na concepção de Bowditch e Buono (2002) a

insatisfação quanto ao plano de carreira ocasiona ênfase no enfraquecimento das

oportunidades de desenvolvimento pessoal, ocasiona a estagnação do progresso e

segurança do individuo na criação de novas habilidades.

l

Considerações Finais

No trabalho foram utilizados teóricos que deram grande contribuição para o

desenvolvimento da pesquisa, como: Rodrigues (1999); Martinez (2002); Robbins

(1999) Wagner III & Hollenbeck (1999); Ribeiro (2005). Os objetivos do trabalho

foram alcançados, pois se comprovou que grande índice de satisfação dos

funcionários que trabalham na COOPAGEV. Em relação às hipóteses com a

pesquisa algumas foram confirmadas outras não foram comprovadas.

Por meio da pesquisa, foi constatado o seguinte: no que concerne à

hierarquização, ou seja, relação chefe funcionário, por exemplo, esta não inibe a

produtividade dos funcionários, pois os mesmos apresentaram-se satisfeitos com

essa relação; a respeito da oportunidade de crescimento e segurança e a

capacitação técnica os funcionários demonstraram satisfação, apesar de haver

possibilidade de crescimento profissional, por se tratar de uma instituição estatal, os

mesmos apontaram insatisfação no que diz respeito ao plano de carreira; não há

dificuldades de comunicação entre os mesmos, pois a troca de informações entre os

setores não comprometem a execução das tarefas administrativas entre os setores;

os funcionários não se sentem realizados pessoalmente pelo fato não possuírem

salário compatível com seu cargo, portanto os mesmos se mostraram insatisfeitos na

relação produtividade/remuneração.

Apesar da pesquisa ser desenvolvida com a autorização do atual Diretor da

COOPAGEV, surgiram algumas dificuldades no decorrer da mesma como:

disponibilidade de tempo dos funcionários associado; à ausência de interesse em

responder aos questionários.

li

Entretanto, vale ressaltar que este estudo possibilitou um conhecimento sobre

a realidade de uma instituição da esfera pública. Nessa perspectiva, a pesquisa

tende a contribuir para a implantação e/ou implementação de melhorias no ambiente

de trabalho resultando no aumento do desempenho e produtividade dos

funcionários. Essa pesquisa também pode contribuir indiretamente para a melhoria

da vida profissional dos funcionários da COOPAGEV, visto que o Diretor ao tomar

conhecimento de tal realidade pode daqui a diante pensar estratégias de ações

voltadas à questão investigada em busca de solucioná-la ou pelo menos colaborar

para minimizar a insatisfação dos mesmos.

Vale lembrar que esse trabalho apesar de ter um caráter de investigação

exploratória ainda não é suficiente para se obter em âmbito geral um resultado a

respeito de todos os funcionários da COOPAGEV, uma vez que a pesquisa se limita

apenas aos funcionários de sua sede administrativa em Palmeira. Assim, torna-se

necessária a compreensão da realidade de todo o quadro funcional da COOPAGEV

a fim de planejar ações que tenham como objetivo a satisfação dos mesmos em seu

local de trabalho.

Nessa ótica, a possibilidade de melhorar a vida profissional dos funcionários

de uma empresa, poderá ser efetivada se for levado em consideração o cotidiano no

local de trabalho, avaliando tanto aqueles quanto este último, por meio de atuações

específicas da equipe de recursos humanos da mesma.

Portanto a partir da pesquisa constatou-se que a maioria dos funcionários da

sede administrativa da COOPAGEV apresentou grau de satisfação no ambiente de

trabalho, entretanto os mesmos demonstraram certa insatisfação a respeito da

variável plano de carreira existente na empresa contida no fator oportunidade de

lii

crescimento e segurança. No que concerne à relação produtividade remuneração

tais funcionários demonstraram insatisfação nas variáveis salário compatível com

seu cargo e participação nos resultados da empresa.

liii

REFERÊNCIAS

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Disponível em: http://www.pedagogiaemfoco.pro.br/met01.htm. Acessado em:

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