Livro4_PecadosdeMarketing_integral_2013.pdf

7/25/2019 Livro4_PecadosdeMarketing_integral_2013.pdf

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www.eniopadilha.com.br 9


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nio adilha

PECADOSDE MARKETING

NA ENGENHARIA E NA ARQUITETURAEdio Eletrnica

3aedio janeiro de 2013


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IMPORTANTEEsta verso eletrnica do livro

PECADOS DE MARKETINGNA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA

Est sendo fornecida a voc como cortesia do autor,na confiana de que voc ir tomar todo o cuidado possvel

para que esta cpia no seja (em tempo algum) disponibilizadana internet para download nem repassada por e-mail

para quem quer que seja.

Faa a sua parte. Proteja os legtimos direitos do autor.


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"Escolher entre seguir uma nica estrada

ou pegar atalhos 'duvidosos' para alcanar um certodestino, um problema.

A soluo eticamente correta, no caso, sempre uma s: pegar a estrada."

JULIO LOBOSPhD pela Cornell University,

no livro tica e Negcios, pgina 34


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ttulo: PECADOS DE MARKETINGNA ENGENHARIA E NA ARQUITETURA3aedio (eletrnica), 2013

texto: nio Padilha

ilustraes: Zito Ferreira

apresentao: Francisco Maia Neto

prefcio: Osvaldo Pontalti

capa: Mrcio Shalinskinio Padilha

foto na 4acapa: Helena Loch

produo executiva: Aurea Loch

Karin JulianaAna Maria Drummond

projeto grfico: Mrcio Shalinskinio Padilha

reviso gramaticale ortogrfica: Simoni Casimiro de Oliveira

editorao eletrnica: Mrcio Shalinski

reviso editorial: Karin Juliana

fotolitos impressoe acabamentos: Grfica e Editora Pallotti

Copyright e direitosautorais reservados

na forma da lei para: nio Padilha

Catalogao na fontePadilha, nio, 1958P123 Os pecados de marketing na engenharia e na arquitetura / nio Padilha. Balnerio

Cambori, SC : EPPE, 2002. 128 p.: iI.Inclui bibliografia1. Marketing. 2. Marketing em servios (Engenharia). 2. Marketing em servios(Arquitetura).3. Sistema de Informao Gerencial. I. Ttulo.

Direitos Reservados - Impresso no Brasil - Printed in Brazil


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Este livro dedicado ao engenheiro e grande amigoMauro Faccioni Filho, cuja inteligncia e generosidade

sempre me serviram de guia e referncia.


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ApresentaoPor Francisco Maia Neto1

Posso dizer que nio Padilha foi o meu primeiro amigo virtual,pois o conheci como aluno em um curso via Internet,promovido pelo CREA-MG.

Naquela oportunidade, fui surpreendido com a existncia deum profissional, neste universo cartesiano em que nsengenheiros estamos acostumados, se preocupando com

assunto to importante, que eu procurava descobrir, omarketing para engenharia, arquitetura e agronomia.

Alm dos sbios conhecimentos transmitidos, de forma clara edireta, constatei que estava diante de algum que conseguiaefetivamente instituir uma ferramenta eficaz de conquista dato almejada valorizao profissional.

Neste momento, nos presenteia com seu excelente "Os Pecados

de Marketing na Engenharia e na Arquitetura", que segue naesteira do festejado artigo "Por que a gente assim", quevieram para nos ajudar a quebrar os paradigmas que nosafligem, levando a refletir sobre as sbias palavras do poetaingls John Donne, "Nenhum homem uma ilha",especialmente os engenheiros, arquitetos e agrnomos.

1Francisco Maia Neto Engenheiro e Advogado Vice-Presidente de Comunicao eValorizao Profissional do IBAPE Nacional


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PrefcioArquiteto Osvaldo PontaltiH anos, quando conheci o engenheiro nio Padilha, numaensolarada tarde de sbado de setembro na quentssima Rio doSul-SC, ento assistentes das palestras sobre tabela dehonorrios profissionais, contratos, e apndices administrativosnecessrios as nossas atividades de autnomos, comentvamossobre a dificuldade do profissional engenheiro e arquiteto ementender estas questes nos nossos ofcios.

nio percebeu o quanto seria importante para milhares deprofissionais uma matria focada neste assunto. Escreveu umprimeiro livro, "Marketing para Engenharia Arquitetura eAgronomia". Foi um sucesso. Profissionais de 90 cidades de 27estados brasileiros devoraram os ensinamentos e o livro - j emsua quarta edio - alcanou a expressiva marca de 18 milexemplares vendidos, alm de ser considerado comobibliografia recomendada em escolas de Engenharia,

Arquitetura, Agronomia e tambm em escolas de Economia,Administrao de Empresas e Marketing.

Agora nos apresenta seu quarto livro "Os Pecados deMarketing na Engenharia e na Arquitetura". Com linguagemapropriada, textos curtos e objetividade, o autor apresenta umconjunto de aplicaes tcnicas e conceitos fundamentais,propiciando e ampliando as condies para o desenvolvimento

de uma Mentalidade Profissional da Gesto Empresarial nasatividades de Engenharia e Arquitetura.

Com muita propriedade, ensina sobre relaes comerciais,pesquisas de mercado, campanha publicitria, clientes,fornecedores e uma srie de outros tpicos que ainda nofazem parte das grades curriculares dos cursos de graduaodas nossas atividades.


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Necessrio, "Os Pecados de Marketing na Engenharia e naArquitetura" e seu autor, esto frente do tempo. Um tempoespecial para o Brasil que aprende a vencer preconceitos, a

agregar e a ter coragem de enfrentar novos desafios.


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SUMRIO

OS PECADOS DE MARKETINGNA ENGENHARIA E NAARQUITETURA

Pergunta que no quer calar.O que eu faria diferente agora, se a minha carreira profissionalde engenheiro estivesse comeando

Os 10 Mandamentos de Marketing para Engenheiros eArquitetos.Dez REFERNCIAS de "certo" e "errado"

O Marketing mal visto.Haver compatibilidade entre marketing profissional e tica

profissional? possvel ter um bom marketing e, ao mesmotempo, ter um bom produto? Ter um bom marketing no seriaum indicativo de que o produto tem algum defeito (que precisaser maquilado)?

Fazer Consulta Grtis.Consulta uma INFORMAO que um especialista fornece a

algum que precisa dela (da informao) para resolver umproblema qualquer. Uma consulta tem VALOR para quemrecebe a informao. Portanto, precisa ter PREO

Fazer Estudo Preliminar ou Consulta Prvia antes de serContratado.


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Muitos profissionais submetem-se a esse tipo de exigncia docliente por no conhecer a eficincia de outros mecanismos deconvencimento...

Aceitar COMISSO (ou qualquer outro benefcio) dosfornecedores do Cliente (muito comum entre decoradores eadministradores de obra...).Nunca demais lembrar que CREDIBILIDADE o principalpatrimnio de um profissional de Engenharia ou Arquitetura

Repassar tarefas e custos para os clientes.Cpias, Taxas de ART e Aprovao na Prefeitura.

No cumprir os prazos combinados com o cliente.Cumprir prazos e horrios confere ao Engenheiro ou Arquitetouma aura de profissionalismo que desestimula o cliente parabarganhas e exigncias descabidas

Considerar cada projeto como um filho.O profissional precisa desenvolver uma viso mais realistasobre a Viso que as outras pessoas (especificamente osclientes) tem do seu produto e da sua carreira

No se atualizar.No existe nada mais mortal para a reputao profissional de

um Engenheiro ou Arquiteto do que saber de alguma novidadetecnolgica atravs de seu cliente .

No estar preparado para DEFENDER as suas decisestcnicas.


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Muitas decises tcnicas precisam de um certo PREPARO paraserem apresentadas e definidas. Um engenheiro ou Arquitetono pode ser pego desprevenido.

No fazer pesquisas de mercado.As pesquisas de mercado so a forma cientfica de tomarconscincia dos FATOS. Quem no faz pesquisa fica por contado Eu acho que Na minha opinio todo mundo achaque

No ter um poltica de Negociao de preos.O ganho obtido na negociao (sem dar descontos) acabasaindo mais caro alia diante. Negociar faz parte da poltica depreos. E a poltica de preos uma poltica de marketing.

No estar preparado para pequenos atrasos do cliente nospagamentos."Desespero" para cobrar sinal de pouca estrutura profissional

No ser Acessvel. Disponvel para o Cliente.Se o cliente passar um fax, acuse o recebimento. Se o clientedeixar um recado na secretria eletrnica, d retorno. Se ocliente mandar um e-mail, responda. Ou tire o fax da suaempresa, desative a secretria eletrnica e saia da internet

No Documentar as diversas etapas do servio.(Oramento, Negociao, Contrato...).Servios de Engenharia e Arquitetura costumam ser trabalhosde LONGA DURAO. Terreno frtil para "esquecimentos" eoutros tipos de mal-entendidos

Usar a mdia errada.


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Usar a mdia errada (mdia tradicional - TV; Rdio, Jornal,Revista) configura desperdcio de recursos (tempo, dinheiro,energia).

No ter sempre mo o seu Carto de Visitas.Ter carto de visitas e no estar com ele quando o clienteaparece um sinal de desorganizao. Tira pontos doprofissional.

Dizer que "isto fcil de resolver" diante do problema

apresentado pelo cliente.Existem coisas que no devem ser ditas para um cliente durantea negociao de um servio. A menos, claro, que voc estejaquerendo fazer um mau negcio.

Permitir que o Cliente tenha expectativas irreais quantoaos resultados do seu servio.A satisfao do cliente inversamente proporcional suaexpectativa em relao ao produto.

Vender a coisa errada.Os profissionais querem vender coisas que os clientes nosabem que precisam e os clientes querem coisas que osprofissionais no consideram importantes e, portanto, nodisponibilizam

Tranquilizar o Cliente (antes da assinatura do contrato).A principal motivao do cliente (para fechar o negcio) justamente a sua angstia diante de algum problema.Tranquilizar o cliente significa abrir mo da vantagem nanegociao


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Falar sem pensar.O cliente nos paga para pensar. Ele quer nos ver PENSANDO.

Dar a resposta antes de ouvir completamente a pergunta.Quanto mais ouvir a pergunta, mais preparado para a respostavoc estar.

Separar a imagem Pessoal da Imagem Profissional.A melhor alternativa investir na administrao inteligente dasua Imagem Pblica e associ-la sempre sua imagem

profissional.

Acreditar que todo cliente satisfeito vai falar bem doservio recebido e gerar novos clientes.Nem todo o cliente que fica satisfeito com o seu produto falarisso para outros potenciais clientes. Nem todo cliente satisfeito,que fala bem do seu servio, um bom formador de opinio.


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1 Uma Pergunta que no quer calar :O que eu faria diferente agora, se a minha carreira profissional

de engenheiro estivesse comeando ?O que eu poderia ter feito para chegar mais rapidamente aosresultados que eu queria ?

Que pecados eu poderia no tercometido ?

Quantas vezes eu j me fiz estas perguntas ?

Quantas vezes voc j se fez perguntas semelhantes ?

O livro Os Pecados de Marketing na Engenharia e naArquiteturapretende buscar as melhores respostas para essasperguntas. No que isso resolva o passado. Sabemos que no possvel modific-lo. Mas, pelo menos, podemos mudar a rotado futuro.

Se no cometermos hojeos pecados de ontem, teremos menoscoisas de que nos arrepender amanh.

E, como sabemos, um dia sem arrependimentos sempre umdia melhor.

O que fazer para obter o sucesso profissional

John F. Kennedy, presidente dos Estados Unidos, tinha umafrase que ficou famosa: O segredo do Sucesso eu no seiqual . O segredo do fracasso eu sei: tentar agradar atodo mundo.

Rolim Adolfo Amaro, saudoso Comandante, tinha outrafrase interessante, includa nos 7 mandamentos da TAM: Amelhor maneira de ganhar dinheiro parar de perder.

Alm de seus significados, altamente instrutivos, essas duasfrases tm em comum outra coisa importante: a sua estrutura.


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Na estrutura as duas frases dizem a mesma a mesma coisa:Nem sempre voc precisa saber a maneira correta de fazeralguma coisa. Se voc consegue identificar qual maneira

errada, voc j est a meio caminho do sucesso.Parar de cometer erros pode ser a maneira mais fcil de acertar.

Esta a premissa deste livro

Problemas locais. Angstias pessoais.

Durante estes ltimos 4 anos tenho apresentado cursos demarketing para profissionais de Engenharia e de Arquiteturaem vrias partes do pas (mais de 7.400 profissionais, em cercade 90 cidades de 27 estados brasileiros)

Uma coisa sempre me chama ateno nas intervenes dosparticipantes durante os cursos, nos intervalos, nas conversasdepois dos cursos e mesmo nos e-mails que eu recebo. que amaioria dos profissionais acredita que os problemas que ele

enfrenta, na sua cidade, tm alguma coisa a ver com ascaractersticas particulares da sua cidade ou da sua regio.

Ele pensa que os seu problemas so s dele. Pensa que o queacontece na sua cidade muito diferente do que acontece noresto do pas. Pensa que as angstias, suas dvidas e seusmedos so s seus.

Nada mais falso.

Pelo menos no que diz respeito aos problemas enfrentados porengenheiros e arquitetos na regio dos seus negcios, possoafirmar, sem medo de errar, que o Brasil muito mais IGUALdo que DIFERENTE.


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Problemas encontrados em Belm, no Par, so idnticos aosenfrentados pelos colegas em Santa Catarina ou no Rio Grandedo Sul.

Dificuldades que os nordestinos pensam que so privilgioslocais so, na verdade, problemas presentes no dia-a-dia degoianos e amazonenses.

Os exemplos apresentados neste livro foram buscados em todaparte e eu tenho certeza que voc ir identificar muitos deles(seno com o seu prprio comportamento, mas com ocomportamento de algum colega da sua cidade).

Acredite, em alguma cidade, a trs ou cinco mil quilmetrosda, essas mesmas coisas esto acontecendo com outraspessoas.

Por que cometemos esses pecados ?

Muitos dos pecados tratados neste livro j so do conhecimentodo leitor.

Isso eu j sabia, dir ele (voc).

Ainda assim, esses pecados tm sido reincidentementecometidos ao longo dos anos, comprometendo a qualidade doseu servio, a conquista e manuteno de clientes e,consequentemente, os resultados positivos esperados nonegcio.

Por qu ?Por que estamos repetindo erros cujas solues j foramencontradas. Por que continuamos a errar, mesmo tendoinformaes sobre a natureza do erro ?

Por vrias razes. Eis algumas:


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1. Nunca nos damos conta de que os pequenos pecados,quando consideramos no conjunto (que a visoinconsciente do cl iente), formam um grande problema.

Sempre que algum nos diz tal coisa voc tem feito de formaerrada voc, mesmo concordando com a pessoa, acabapensando tudo bem, mas isso no o fim do mundo. O clienteno vai me abandonar s por causa disso.

2. Muitos colegas fazem a mesma coi sa. Por que que eu noposso fazer ?

Este um erro muito comum. E reflete a falta de percepo daoportunidade. Se tem muita gente cometendo um erro nomercado, em vez de contribuir para a cristalizao do erro,podemos (e devemos) ver a situao como uma oportunidadede diferenciar nossa performance e estabelecer um produtocom um potencial competitivo mais evidente.

Seguir o rebanho, definitivamente, no uma estratgia

recomendada para quem quer vencer. Essa a estratgia dequem no quer aparecer

3. Achamos que o cl iente no est percebendo o problema.

Muitos clientes so educados. Ou no querem se incomodar.Fingem que no esto vendo certas coisas.

Mas esto vendo sim. E essas observaes vo ser utilizadas na

hora de fazer uma avaliao geral do nosso desempenho.

4. Acreditamos que a qualidade tcnica do nosso trabalhocompensa qualquer aborrecimento ou transtorno que ocliente tenha que enf rentar ou supor tar.


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Falso. Se a qualidade tcnica do trabalho fosse a chave para osucesso profissional de engenheiros e arquitetos, livros e cursoscomo esses que eu escrevo e apresento seriam totalmente

desnecessrios.A verdade que no existe o Segredo do Sucesso. Nem umafrmula mgica. O sucesso se constri com pequenas coisasaparentemente sem importncia e que todo mundo sabe muitobem o que . O que precisamos ter a conscincia de que necessrio juntar as peas desse jogo e assumir as dificuldadesque so reais e que precisam ser enfrentadas.

Este livro tem a pretenso de ser uma ferramenta para aobteno deste objetivo.

Boa leitura. E, no peque mais!


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2 - Os 10 Mandamentos de Marketing paraEngenheiros e Arqui tetos

Este livro fala de pecados. Portanto, erros.Se nos atrevemos a falar de certo e errado, precisamosestabelecer uma REFERNCIA de coisas certas.

Por isso escrevemos aqui esses 10 Mandamentos deMarketing para Engenheiros e Arquitetos, que serviro debase para enquadrar cada um dos pecados mencionados aolongo do livro.

Vamos a eles:

1. Definir claramente uma LINHA DE PRODUTOS.

(Polti ca de Produto)

Engenheiros e Arquitetos, pela formao e pelo registroprofissional, esto habilitados para atuar em servios muito

diferentes. Um engenheiro civil, por exemplo, pode fazerdesde projetos de construo civil para residncias de pequenoporte at consultoria tcnica especializada para obras pesadascomo pontes e viadutos...

Muita gente, por falta de orientao, permanece por muitosanos como um faz tudo (faz tudo mais ou menos). Nuncaconsegue fixar uma imagem clara no mercado e, portanto,reduz as chances de sucesso profissional.

2. Produzir servios de qualidade compatvel com o nvel denecessidades, exigncias, desejos e disponibilidades dosclientes.



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A regra Clara: sem um produto de boa qualidade no existemarketing de bons resultados.

Fazer um trabalho mais ou menos e achar que ningum vainotar muita ingenuidade. Os nossos servios devem ser bemfeitos e completos (com comeo, meio e fim). Precisamos nosapresentar ao mercado como uma opo de SOLUOCOMPLETA e no apenas como PARTE DO PROBLEMA.

Tambm importante observar que a qualidade do produto no uma coisa sem limite. Esse limite est determinado, entreoutras coisas, pela disposio que o cliente tem para pagar pelo

que est demandando.

3. Atualizar-se permanentemente


Voc conhece um bom atleta que no invista muito do seutempo em treinamento. Para arquitetos e engenheirostreinamento significa atualizar-se permanentemente. Participarde cursos, palestras, seminrios, congressos, feiras,convenes. Ler livros tcnicos e gerenciais. Assinar asrevistas tcnicas da sua rea de atuao. Fazer pesquisas deMercado. E, se tiver talento e disposio, fazer experincias.Desenvolver teses profissionais. Ousar, criar e fazer registro deresultados.

Essas prticas de treinamento que vo deixar o profissional

de Engenharia ou de Arquitetura em boa forma. E sempremais competitivo.

4. Definir preos compatveis com o mercado a que oproduto se destina; Ter uma poltica de negociao depreos.

(Poltica de Preo)


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Preo um problema que precisa ser enfrentado comprofissionalismo. As dificuldades naturais da precificao deservios tornam essa tarefa ainda mais complicada. preciso

ajustar o preo do produto (e, muitas vezes, isso implica fazerajustes no prprio produto) ao tipo de mercado que se querconquistar.

Tambm absolutamente fundamental ter uma poltica denegociao de preos, definindo claramente a flexibilidadepossvel para descontos, isenes, formas de pagamento ecoisas assim.

5. Ser Disponvel. Acessvel

(Poltica de Ponto Comercial - Disponibil idade)

Engenharia e Arquitetura so duas profisses essencialmenteMVEIS. Isto significa que engenheiros e arquitetos noexercem seu ofcio em um ponto fixo (como normalmenteacontece com um dentista, um mdico, um mecnico de

automveis ou um cabeleireiro)Isso d uma dimenso diferenciada noo de PONTOCOMERCIAL quando aplicada ao nosso caso. Vai alm doendereo fsico do nosso escritrio. Inclui, certamente, todosos CANAIS DE COMUNICAO que nos permitem manteros contatos com os clientes.

Ser disponvel e acessvel significa ter uma poltica inteligente

de utilizao para cada um desses recursos como o telefone, ofax, o celular, a internet, a secretria eletrnica, a caixa postalde correio...

Entender cada um desses equipamentos como uma PORTAaberta para o mercado nos d a viso correta dos objetivosmercadolgicos (marketing) de cada um deles.


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6. Escolher com critrios profissionais os auxiliares; Dartreinamento adequado s pessoas que fazem parte daempresa

(Poltica de Pessoal )

Na Engenharia e na Arquitetura, pessoas so elementos vitais.Prestar servios implica relacionamentos pessoais e o clienteavalia um engenheiro ou um arquiteto de forma muitosubjetiva.

Muitas vezes, se ele no bem atendido pela secretria ou porum assistente, ele transfere esse DEMRITO diretamente parao profissional. Ento preciso observar duas coisas: 1) No sepode construir uma organizao de servios vencedora semtreinamento constante das pessoas; 2) No adianta investir emtreinamento se as pessoas que fazem parte da organizaoforam mal selecionadas e no apresentam qualidades mnimasnecessrias.

7. Sistematizar os processos. Organizar a empresa.Valorizar a Disciplina.

(Polti ca de Procedimentos)

Engana-se quem imagina a Arquitetura ou a Engenharia comoatividades em que a criatividade tudo.

Criatividade apenas um dos recursos necessrios(fundamentais) para o exerccio dessas profisses. Grandesartistas e grandes cientistas so muito criativos. Mas sotambm, via de regra, muito organizados e disciplinados.

Um escritrio de Engenharia ou de Arquitetura precisa serEXATO. As coisas precisam estar sempre no lugar. Asinformaes precisam ser acessveis quando necessrias. As


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tarefas precisam ser cumpridas no tempo e os resultados nopodem ser aleatrios.

Portanto, investimentos em Organizao e Disciplina sofundamentais para o marketing de uma empresa de Engenhariaou de Arquitetura.

8. Fugir das Parcerias Inteis. Fazer Parcerias Produtivas.

(Polti ca de Parcer ias)

A frase diga-me com quem andas e eu te direi quem s

define bem a importncia da poltica de parcerias para omarketing de uma empresa. Mas no diz tudo.

Por trs de uma boa poltica de parcerias, muito mais do queconstruir uma boa imagem no mercado est tambm apossibilidade de unir foras, compensar deficincias, reduzircustos, expandir horizontes de atuao comercial... Benefciose vantagens nada desprezveis.

9. Divulgar a sua empresa e seu produto. Ter uma polticaeficaz de vendas

(Poltica de Promoo)

Servios de Engenharia e de Arquitetura so produtos deconsumo restrito (no so produtos de consumo de massa).Isto significa que as prticas e os recursos de promoo

(publicidade e propaganda) vlidos para a maioria dos produtospodem no ser eficientes quando aplicados ao nosso ramo denegcios.

Determinar uma poltica inteligente de promoo da empresaou do produto passa, necessariamente, por uma anlise muitocriteriosa da relao custo/benefcios. O uso da mdia aberta


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(jornal, rdio, TV, Revistas...) pode no ser a opo maisinteressante.

Mdias alternativas precisam ser exploradas, como a maladireta, os jornais corporativos, as revistas especializadas, aparticipao em eventos, feiras e congressos, a atuao emEntidades de Classe e outros recursos.

O processo de VENDA dos servios tambm precisa serdesenvolvido e aprimorado continuamente. Servios deEngenharia e de Arquitetura so produtos importantssimos ede extrema utilidade, agregando valor ao produto final e

produzindo lucros para quem os compra. Mas costumam serprodutos terrivelmente mal-vendidos.

10. Usar o Ps-Venda para provocar a propaganda boca-a-boca (Poltica de Promoo e de Ps Venda)

A tal da propaganda boca-a-boca (na verdade, comunicaointerclientes) , REALMENTE, a melhor e mais eficiente

forma de divulgao de produtos como servios de Engenhariae Arquitetura. Mas preciso provocar o comentrio positivo e preciso, fundamentalmente, fazer com que o tal elogio sejaefetivo. Alcance resultados. Em outras palavras: precisoestimular o cliente satisfeito para que ele, efetivamente, falebem do nosso produto. E preciso garantir que ele fale ascoisas certas, que possam convencer outras pessoas a procurarpelos nossos servios.

Isso, definitivamente, no uma tarefa fcil. Porm, oprofissional de Engenharia ou de Arquitetura que desenvolveressas habilidades, obter resultados fantsticos, com grandeeconomia de investimentos em propaganda e publicidade.


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3 - O Marketing mal-visto

Haver compatibilidade entre marketing profissional e tica

profissional ? possvel ter um bom marketing e, ao mesmo tempo, ter umbom produto ?

Ter um bom marketing no seria um indicativo de que oproduto tem algum defeito (que precisa ser maquilado) ?

As perguntas so tolas. Desculpe, leitor, se elas fizeram algumsentido pra voc. So tolas ! No resistem leitura de um

manual bsico de marketing. Esto reproduzidas aqui apenasporque so muito comuns.

Uma das principais dificuldades para convencer um engenheiroou um arquiteto de que ele deve lanar mo das prticas(conceitos e tcnicas) de marketing para melhorar o seudesempenho no mercado justamente o fato de que a maioriados profissionais entende que no existe compatibilidade entre

marketing e tica.Muitos ainda consideram que o marketing um recursodesonroso. Algo utilizado por quem tem um produto semqualidade.

H um conceito que, infelizmente, ainda dominante: "quemproduz com eficincia e qualidade no precisa de marketing. Omarketing serve apenas para dourar plulas, esconder defeitos

do produto... enganar os clientes !".Esta linha de pensamento, que produz resultados desastrosos,decorre de dois fatores:

1. O desconhecimento do verdadeiro significado do marketing(O que ? Como se aplica? Para o que serve?);


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2. A viso da Engenharia e da Arquitetura (por seuspraticantes) apenas como uma atividade profissional e nocomo um negcio.

O Desconhecimento do Marketing

A maioria dos profissionais entende o marketing apenas comoum conjunto de tcnicas, dicas e truques para transformar umproduto (qualquer produto) em um sucesso de VENDAS.Pensa no marketing como algo que faz um produto ser maisVENDIDO.

Eu costumo dizer que o melhor marketing no o que faz oproduto ser o mais VENDIDO e sim o que faz o seu produtoser o mais COMPRADO. (h uma sutil, porm dramtica,diferena entre essas duas coisas)

As tcnicas de promoo (que envolvem a propaganda, apublicidade e o merchandising, entre outras coisas) que,geralmente so confundidas com o marketing, sozinhas, nogarantem o sucesso de nenhum produto ou empreendimento.

Para que uma organizao possa usufruir os benefcios domarketing, preciso que ela desenvolva estratgias e aes emmuitas outras polticas (DE MARKETING) como, porexemplo, a poltica de Produto (o que vai ser vendido, comque nvel de qualidade...), a poltica de Preos (quanto vaicustar, se existe ou no negociao de preos, critrios paradescontos, condies de pagamento...), a poltica de Ponto

Comercial (regio geogrfica a ser atendida, forma dedistribuio do produto, canais de acesso do cliente empresa...), a poltica de Pessoal (treinamento, autonomia,cargos e funes, horrios de trabalho...), a poltica deProcedimentos (como as coisas so feitas, sistematizaopara a qualidade permanente, manuais internos...), a polticade Parcerias(com quem, pra qu, o que buscar nos parceiros,


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o que oferecer aos parceiros...) e muitas outras polticas quetm como objetivos viabilizar a relao produtiva (leia-se"resultados") entre a organizao e seu mercado.

O marketing, portanto, no deve ser encarado como um atalhopara o sucesso. Um caminho fcil. Pelo contrrio, o marketing um caminho srio, cientfico, que incorpora conhecimentos,estratgias e muito, muito trabalho. Trabalho honesto, diga-sede passagem.

Portanto, no h incompatibilidade entre marketing e tica.

Engenharia e Arquitetura. Um NEGCIO.

Engenharia e Arquitetura so atividades profissionais muitonobres. Mas no s isso. preciso (aos profissionais deengenharia e arquitetura) ver nessas atividades um NEGCIO.

A atividade profissional segue regras estabelecidas nas tcnicase nas normas. O negcio segue as leis do mercado. As Leis doMarketing (leia o livro As 22 Consagradas Leis do

Marketing de All Ries & Jack Trout). Um negcio precisa serlucrativo. Um negcio precisa progredir.

No h nenhuma desonra em ter lucro e progredir. E possvelalcanar esses resultados com marketing.

Sem mentiras, sem omisses, sem exageros, sem, enfim, nadaque tire da Engenharia e da Arquitetura sua aura de grandeza edignidade.


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4 - A Consulta Grtis

Voc j parou para se perguntar "Qual o seu produto" ? O

que que voc vende para o mercado. O que que os clientesprocuram quando buscam a sua empresa ?

J tentou encontrar uma resposta objetiva para esta questo ?

Voc pode dizer que vende "projetos", "consultorias",assessoramento tcnico", "administrao ou acompanhamentode obras"... Mas, seja qual for a sua resposta ela pode serreduzida a uma nica palavra: INFORMAO.

Empresas de engenharia ou arquitetura, sejam elas do tamanhoque forem, so, essencialmente, Usinas de Processamento deInformao.

O que ns vendemos para o mercado Informao. O que osclientes querem de ns Informao. Esse o nosso produto.Este o "X" da nossa questo: no podemos DAR a nicacoisa que temos para VENDER.

No poderamos deixar de incluir neste livro este pecado (naverdade, um sacrilgio) cometido (muitas vezes por semana)por muitos de ns: "dar" consulta tcnica.

A maioria dos profissionais de Engenharia ou de Arquiteturacomete o pecado da Consulta Grtis, entre outras coisas porno sabe o que est fazendo.

Isto mesmo. Ns no nos damos conta de que estamos dandode graa exatamente aquilo que temos para vender:INFORMAO.


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O que nos leva a no cobrar por consultas ?

1. Medo da rejeioMuitos profissionais acham que se cobrarem (ou ameaaremcobrar) por consulta tcnica sero rejeitados pelos clientes.

Isto um problema de Auto-estima. De autoconfiana. Emoutras palavras, o profissional no tem certeza de que o que eletem a dizer realmente importante e tem valor comercial

2. Excesso de ZeloAlm disso, temos as travas deixadas em nosso subconscientepela nossa formao (pela faculdade). Estamos sempre embusca da perfeio, da exatido, da definio perfeita.

Com isso, muitas vezes no nos damos conta de que umsimples "SIM ou NO" podem ser muito importantes para ocliente e podem ser vendidos por um bom preo

3. Dificuldade para a precificaoA prestao de servios apresenta uma natural dificuldade paraa precificao. As consultas tcnicas tm, ainda, o agravante deserem produtos novos, sem tradio. Isto significa o seguinte:no temos referncias de como cobrar por isto.

Como comear a cobrar consulta ?1.Comece por uma ATITUDE importante: falar menos. Issovai valorizar as suas conversas. No fale mais do que onecessrio. Deixe que as pessoas (os clientes) queiram ouvir oque voc tem a dizer.


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2.Deixe claro, desde o incio da relao com o cliente, que oseu produto INFORMAO (e no projeto,acompanhamento de obra, responsabilidade tcnica, etc). Isso

j muda a referncia psicolgica do cliente e prepara terrenopara uma negociao mais produtiva.

3. Desenvolva o hbito de avaliar o valor que as suasinformaes tero para quem as recebe (o cliente). O que elefar com elas (as informaes) ? Que lucros obter ? Queprejuzos poder ter em caso de no receber suas informaes? Que prejuzos poder ter se seguir outras informaes

(erradas) ?4.Tente observar qual o nvel de conscincia do cliente sobreo que foi visto no item 3. Caso o cliente no tenha estaconscincia, converse com ele a respeito. Faa-o ver que eleest querendo/precisando de alguma coisa (que voc tem, paravender) que importante para ele. Pedreiros, carpinteiros,azulejistas eletricistas e encanadores vendem potencial de mo

de obra (fora fsica, habilidades especficas...). Voc vendeinformaes.

5.No entregue o ouro. Seja inteligente. Avalie a situao comos olhos do cliente. Se voc fosse ele, quais informaesseriam as mais importantes ? No que voc estaria, realmente,interessado ? Quanto valeria a pena pagar por isso ?

Sempre devemos levar em conta que Consulta uma

Informao que um especialista fornece a algum, que, porsua vez, precisa dela (da informao) para resolver umproblema qualquer.

Uma consulta tem valorpara quem recebe a informao.

Portanto, precisa ter preo.


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5 - Fazer o Estudo Prel iminar (ou a Consul taPrvia) Antes de Ser Contratado.

A cena se repete do Rio Grande do Sul ao Amap. DoPernambuco ao Acre: o cliente quer (ou precisa) contratar umarquiteto. Encontra um e pede um rascunho, um croquis,enfim, uma idia do que vai ser projetado para que ele possadecidir se contrata ou no o profissional.

Trata-se do famoso Estudo Preliminar, descrito noDICIONRIO DO ENGENHEIRO, de Antnio Filho Neto,

como a definio das alternativas viveis de soluoarquitetnica para estabelecimento de objetivos por parteresponsvel pelo empreendimento

Trata-se de um profissional trabalhando (prestando um serviofundamental ao seu cliente) antes de ter sito contratado paraisso. E com o risco (real) de no vir a ser contratado.Arriscando-se a perder o tempo e a energia consumidos natarefa.

Trata-se, antes de tudo, de uma das prticas mais comuns noexerccio da arquitetura e da engenharia no Brasil.

No Brasil inteiro, repito, para que o leitor no fique apensando que este um problema regional, apenas no seuestado ou na sua cidade.

Por absurdo que seja, essa prtica se estabeleceu e se espalhou

por toda parte, com toda fora. Isto aconteceu por uma somade motivaes e comportamentos:

Primeiro, o cliente, quando pede o Estudo Preliminar aoarquiteto, no sabe o que est fazendo. Ele no percebe queest solicitando uma coisa que a essncia do trabalho a sercomprado. Ele no percebeu onde est o x do problema e emque, exatamente, o arquiteto indispensvel.


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Portanto, de uma maneira geral, o cliente no faz por mal. Eleno est querendo, deliberadamente, explorar o profissional,levar vantagem ou coisa parecida. Ele apenas quer resolver o

problema dele (cliente), da melhor maneira possvel. E damaneira mais barata tambm, por que no ?

claro que existem os exploradores e os mal intencionados,mas isto, felizmente, um nmero muito pequeno. Realmentedesprezvel.

Na maioria dos casos, na cabea dele, cliente, no existeabsurdo nenhum no pedido. Porque no existe m-f. O cliente

deseja, realmente, contratar o arquiteto, depois de ver o estudopreliminar (se gostar do trabalho, evidentemente);

Segundo, o arquiteto (ou engenheiro) diante do pedido docliente, geralmente est num momento de extrema fragilidade.Est em um ponto da negociao em que ele (profissional) aparte fraca. Naquele momento o cliente quem est com ocontrole da situao. O cliente pode, a qualquer momento,

dizer que no est mais interessado pelo produto oferecido e irprocurar outro profissional. E o arquiteto sabe que existemmuitos colegas que aceitam fazer o que o cliente estpedindo. No parece ser a hora mais apropriada pararompantes de auto-suficincia.

Terceiro, o Arquiteto tem contas para pagar. Aluguel, gua,luz, telefone do escritrio, salrios dos funcionrios, prestaes

do carro, do computador... enfim, aquele dinheiro, daquelecontrato que est bem ali, ao alcance das mos, ser muitobem-vindo.

Quarto,o arquiteto se sente seguro e confiante de que vai dartudo certo. O cliente vai gostar da soluo que serapresentada e ira contratar o servio, com certeza. No temerro!


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Tem erro, sim. E dos grandes !!!

Se no tivesse erro, este no seria apontado como um dosprincipais problemas enfrentados por arquitetos, do norte ao suldo pas.

O primeiro grande erro que existe o erro de avaliao:Quando decide entrar na do cliente e fazer o Estudo Preliminar, no risco o arquiteto no v (no quer ver) quegostar ou no gostar da soluo apresentada no a nicacondio para o cliente fechar o negcio. Existem outrasvariveis que esto no jogo. Entre o pedido do Estudo

Preliminar e o fechamento do contrato, a vida do cliente segue.Vo ocorrer coisas, negcios novos, novas oportunidades,brigas na famlia, na empresa, novos interesses podemsurgir...Qualquer uma dessas coisas pode ser um fatorimportante para inviabilizar o negcio. Ainda que o clientegoste, realmente, do estudo preliminar apresentado.

O segundo grande erro de determinao do produto que

est sendo negociado. Quando eu disse, l no incio destetexto, que o cliente no sabe o que est fazendo bom que sediga tambm, por justia, que, na maioria das vezes, o arquitetotambm no sabe.

No est claro, para nenhuma das partes, o que est sendovendido e o que (realmente) est sendo comprado.

Muitas vezes ns vendemos uma coisas mas os clientes

compram outras. o caso (que eu j explorei em outro artigo)do vendedor de brocas que pensa que o cliente compra brocas.

O cliente no compra BROCA. Ele compra o FURO que abroca vai fazer. isso que interessa a ele.

Alis, nem isso, como disse o engenheiro Marcos Vallim,professor do CEFET, no Paran: o cliente compra a soluo


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de um problema que passa pelo furo que vai ser feito pelabroca. Ou seja: o que ele quer mesmo pendurar um quadro naparede. Qualquer soluo para esse problema (pendurar o

quadro na parede) substitui a broca.Isto significa que precisamos identificar o problema do clientee avaliar qual parte dos nossos produtos resolve esse problema.A (nessa interseco) est o PRODUTO que est sendonegociado.

Um projeto arquitetnico, para o arquiteto, pode ser um pacotede papis com 9 pranchas, 35 pginas de memria descritiva,

55 pginas do memorial de clculo... tudo de acordo com amelhor tcnica, de acordo com as normas e com as vontades docliente.

Para o cliente, naquele momento (no incio da negociao) umprojeto arquitetnico um croquis, com uma SOLUO.Uma informao de quantos metros quadrados vai ter, quantovai custar, quanto tempo leva par fazer... Tudo isso aceitando,

sem problemas uma generosa margem de erro.O arquiteto pode fazer isto (e bem feito) em uma hora. Ocliente levaria trs, talvez quatro... Anos.

Por isso aquela soluo (que parece to simples para oarquiteto) to importante para o cliente.

Trata-se de INFORMAO. E informao no se mede pelotamanho nem pela quantidade e sim pela preciso e pelautilidade.

Trata-se de conhecimentos e habilidades que arquitetos tm eno exploram (comercialmente falando): a enorme capacidadede viso espacial, o senso de organizao, o dimensionamentoracional e a capacidade de pensar o futuro.


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Trata-se, e isto importante, de que os arquitetos no se doconta de que isto (essas habilidades e conhecimento) foidesenvolvido por anos de estudo e de experincia profissional.

No se do conta (e a que est o problema) do abismo depercepo que existe entre o cliente (uma pessoa comum) e ele(o arquiteto).

O terceiro grande erro que o arquiteto est tentando venderum SERVIO tratando-o como se fosse umaMERCADORIA.

O x do problema (e, talvez, boa parte da soluo) est bem

a, neste detalhezinho.Projeto Arquitetnico, Consulta Tcnica, Estudo Preliminarqualquer uma dessas coisas , antes de tudo, PRESTAO DESERVIO.

A prestao de servio est submetida a um conjunto decaractersticas muito prprias.

Servios so produtos muito diferentes de mercadorias.Servios so intangveis(no podem ser experimentados antesda compra), so inseparveis (requerem a participao dequem produz e de quem consome, durante o processo deproduo), so variveis (devido participao de pessoasnos dois lados do balco muito mais difcil embora noseja impossvel padronizar o processo produtivo), soinarmazenveis (no podem ser estocados nem produzidos

antecipadamente), so improtegveis (os processos deproduo podem ser copiados livremente pela concorrncia) etm uma precificao diferenciada(em um mesmo mercado,servios semelhantes apresentam variaes de preosimpensveis para mercadorias semelhantes).


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Alm de todas essas caractersticas (que valem para todos ostipos de servios), os servios de engenharia e de arquiteturaainda apresentam outras duas muito particulares e importantes:

Os servios de engenharia e arquitetura so produtos deconsumo restrito. Isto , no so produtos de consumo demassa. Seu processo de negociao no pode seguir os padresdos produtos de consumo de massa;

Os servios de engenharia e arquitetura so produtos com altacomponente intelectual agregada, o que explica o que j foidito em outro ponto deste artigo: existe um abismo de

entendimento, de percepo do produto, entre a viso docliente e do arquiteto (ou engenheiro)

Do que foi visto acima devemos concluir uma coisaimportante: no se pode produzir, divulgar, negociar e venderSERVIOS utilizando os mesmos conhecimentos e as mesmastcnicas e prticas que funcionam para produzir, divulgar,negociar e vender MERCADORIAS.

Ns precisamos desenvolver este novo ESTADO DECONSCINCIA. No podemos fazer e entregar o ESTUDOPRELIMINAR ao cliente apenas porque

1.O cliente quer (e o cliente sempre tem razo);

2.Se eu no fizer ele no tem como saber qual a qualidade domeu trabalho;

3. Se eu no fizer outro colega o far, o que ser muito ruimpara mim;

4. assim que o mercado funciona. O que que eu possofazer?

As quatro premissas acima so falsas. Vamos avali-las, uma auma.


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A premissa um: O cliente sempre tem razo!

Nada mais falso. O cliente nem sempre tem razo. O clientetem interesses. Muitas vezes os interesses do cliente no socompatveis com os interesses do fornecedor. E, quando oassunto gesto empresarial, os interesses do fornecedoresto sempre em primeiro lugar. Acredite ou no, isso verdade.

Se o cliente quer uma coisa que compromete o futuro do meunegcio ou inviabiliza os meus planos de crescimento eprogresso profissional e pessoal claro que eu no devo

atender.Imagine voc chegar em um bar e dizer: garom, traga umacerveja gelada para eu experimentar e ver se est boa. Seestiver eu pago. Se no estiver, vou para outro bar ver se l elestm melhor... Antes de terminar a frase voc j estar no olhoda rua, sob a severa vigilncia de um segurana com ares depoucos amigos. ou no ?

Onde que fica a vontade do cliente ? Afinal o cliente no temrazo sempre ?

No meu amigo. Seja bem-vindo ao mundo real! Esse negciode que o cliente sempre tem razo s discurso. s da bocapra fora.

Na verdade, em qualquer negcio, as vontades dos clientessempre tm limites. E esse limite se chama os interesses doproprietrio.

Em outras palavras, voc tem toda a razo, enquanto estiverpagando o que est sendo cobrado e enquanto estiver fazendotudo de acordo com as regras da casa. Ponto final.

E porque, ento, quando a coisa chega a um escritrio deengenharia (ou arquitetura) essa regra tem de mudar ?


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No tem. Voc sabe. No nosso mercado mandamos ns(engenheiros e arquitetos). Isso j neutraliza a premissaquatro. O mercado no assim porque o cliente impe. O

mercado assim porque ns permitimos que ele seja assim.O que que eu posso fazer ?

Assumir outra postura. Outro comportamento.

Conversar com o cliente. Explicar a ele o processo. Faz-lover que o meu escritrio um empreendimento COMERCIALe no uma entidade filantrpica sem fins lucrativos. Convenc-lo de que eu estou preparado para resolver o problema dele.Mas isso vai ter custo. E custo precisa ser transformado empreo.

Esta ltima parte (convenc-lo de que eu estou preparado pararesolver o problema dele...) , geralmente, a que representamaior dificuldade, justamente porque estamos querendo venderSERVIO como se fosse MERCADORIA.

A mercadoria permite a experimentao antes da compra,porque um produto tangvel. Os servios no permitemexperimentao anterior. preciso comprar antes de vercomo que fica

Ento preciso uma arma nova para essa batalha. Essa arma sechama CREDIBILIDADE.

Quando um cliente compra um servio ele est comprando uma

coisa que no existe ainda. Est comprando uma coisa que serproduzida depois de concluda a negociao. O fornecedor estvendendo uma promessa de fazer de acordo com o combinado.O fornecedor est vendendo Esperana !

fundamental (vital) que o cliente acredite no fornecedor. Semessa credibilidade no tem negcio


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O fornecedor de servios, portanto (e engenheiros e arquitetosso fornecedores de servios) precisam investir emcredibilidade. Mais do que isso. Precisam eleger a

credibilidade como seu patrimnio fundamental.Porque para esse elemento (a credibilidade) que o cliente vaiolhar, quando o mosquito da dvida passar pela sua cabea.

Mais que isso, o profissional de engenharia e arquiteturaprecisa desenvolver mecanismos de exposio dessacredibilidade. Precisa desenvolver uma coisa que eu chamo deCaixa de Ferramentas que precisa estar sempre mo para

demonstrar (ou provar) que ele CAPAZ de resolver oproblema a que se prope enfrentar.

Nessa caixa de ferramentas (que, na verdade, uma pasta,em forma de catlogo, portflio, book...) devem estardocumentos, listas de clientes atendidos, relao de servios jexecutados, fotografias de obras, instalaes e servios,croquis, desenhos, listas de material... Enfim, tudo o que pode

impressionar positivamente um cliente potencial.L se vai a premissa dois(se eu no fizer o estudo preliminaro cliente no tem como saber qual a qualidade do meutrabalho). Com toda essa demonstrao de qualidade emeventos anteriores. Com toda essa lista de clientes atendidos ede trabalhos realizados, no h como o cliente ter dvidas. Naprestao de servio no existe o Ver paraCrer.

Crer para VerOu ir procurar outro, e correr o risco por sua prpria conta.

A entra a premissa trs(se eu no fizer haver outro colegadisposto a fazer, o que muito ruim para mim).

Que nada !!!


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A cincia comportamental j demonstrou que os clientes nogostam de correr riscos. Eles s procuram outro profissionalquando no conseguem perceber diferenas nas propostas

apresentadas ou nas perspectivas de cumprimento dessaspropostas. Quando voc demonstra ao cliente que capaz, quej atendeu clientes mais importantes ou mais exigentes do queele, que j resolveu problemas mais cabeludos, que j fezmuitas vezes coisas semelhantes ao que ele est pedindo, vocest plantando na cabea dele a semente da SEGURANA.Ele no vai querer trocar isso por uma aventura qualquer.Mesmo por um preo mais baixo.

E, se mesmo assim, ele for... no fique triste. Esse clientecorresponde ao cliente que chega em um bar e pede aquelacerveja gelada, por conta da casa, s pra ver se gosta...

Voc j conhece esta histria.


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6 - Confl i tos de I nteresses

Responda rpido: quem o cliente de um comandante de

polcia que , ao mesmo tempo, proprietrio de uma empresade segurana privada?

Para quem trabalha um arquiteto, secretrio de planejamento deuma cidade, chefe da secretaria responsvel pela aprovao dosprojetos, e que, simultaneamente, faz projetos para clientesparticulares?

Um eletricista cujo cargo, na concessionria de energia eltrica,

responsvel pela fiscalizao e vistoria das instalaeseltricas executadas pelos clientes e que, paralelamente,mantm no mercado uma instaladora eltrica fazendojustamente esse tipo de instalao?

Um engenheiro que faz um projeto industrial para umdeterminado cliente mas que recebe comisso dos fornecedoresde material pela indicao (especificao) de certas marcas e

modelos nos projetos elaborados?O mdico oftalmologista que scio de uma tica?

E, finalmente, responda, para quem trabalhavam os auditoresda Andersen, que faziam auditoria nos balanos da Enron?

pa ! Com essa carga de perguntas a de cima, acaba de soaruma cirene forte, um alarme e muitas luzes amarelas evermelhas indicando que estamos entrando em um terreno

minado. Um territrio de escorreges ticos, corrupo,desvios de conduta e outros pecados. Portanto, cuidado:estamos lidando com gente rica e poderosa !

Vejam s o caso da Enron, que est em maior evidncia (osoutros exemplos, eu nem precisaria dizer, mas tambm sotirados de casos reais e presentes): as empresas com aes nabolsa so obrigadas, por lei, a contratar auditores


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independentes para auditar seus balanos. Com isso osacionistas e o mercado, de uma maneira geral, ficam garantidocontra fraudes, maquiagem contbil e outras falcatruas.

Ou seja: os auditores independentes, embora sejam pagos pelocliente X, trabalham para o pblico em geral. Seu verdadeirocliente o mercado, os acionistas, as pessoas de fora.

A Arthur Andersen uma dessas empresas de auditoriaindependente. Foi ela que fez auditoria nos balanos da Enronnos ltimos 10 anos. S que seus auditores no eram assim toindependentes. Sabe por qu ? A resposta em dlar, tem 6

zeros e o nmero 27 esquerda. Isso mesmo: 27 milhes dedlares. Este era o tamanho do faturamento da ArthurAndersen com a Enron por servios de consultoria contbil,consultoria legal e outros servios (a fonte a revista Examedesta semana).

Fala srio: que independncia pode ter uma empresa deauditoria que precisa defender um faturamento anual de 27

milhes de dlares na relao com um determinado cliente. Stinha que dar no que deu: ningum viu o que deveria ter visto eo mercado tomou o maior prejuzo da histria.

Na prtica havia raposas cuidando do galinheiro.

O mesmo se pode dizer de um policial proprietrio de umaempresa de segurana. Do que que ele vive ? Resposta: viveda insegurana pblica. Fatura quando algum acredita que a

polcia no vai ser eficiente em garantir segurana para suaempresa, sua casa, seu evento...

E quem que produz a insegurana pblica? So os bandidos?No! Quem produz a insegurana a polcia insuficiente,inoperante ou corrupta.


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Somando dois mais dois, o mercado da empresa desse policialvai crescer e melhorar se o trabalho da polcia piorar. Se apolcia for ruim o faturamento da empresa dele vai ser cada vez

maior.E a, leitor. Como que fica ?


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7 - Servio 100%

Quem est construindo, ou j passou por isso, sabe bem como

: um inferno !!! um perodo da sua vida em que vocconvive com o que h de pior na prestao de servios e nocomrcio em geral.

Construir pagar pecados, um a um, todos os dias.

Dito isto, passemos ao fato: pedi um oramento de instalaode janelas de alumnio para minha casa. Dois dias depois ooramento ficou pronto. O preo at que era razovel. O

material utilizado, de primeira. Tudo certo. As janelas seriamentregues instaladas e funcionando...

Apenas um detalhe: a instalao do contramarco (moldurametlica instalada nas aberturas sobre as quais sero fixadasas janelas. Espcie de base para instalao das janelas)seria por minha conta.

--- Como assim ? Porque que eu tenho que instalar os

contramarcos ?--- O senhor, no. Um pedreiro. O senhor contrata umpedreiro, ns fornecemos a pea (o contramarco) e ele deixainstalado para quando a gente for instalar as janelas.

--- E por que que vocs mesmos no instalam os taiscontramarcos?

--- que ns no temos pedreiro trabalhando conosco. Ns strabalhamos com ferro, alumnio. O senhor entende. Isso aqui uma serralharia.

--- OK, eu j percebi que isto aqui uma serralharia. Mas, meresponda uma pergunta: possvel instalar as janelas sem oscontramarcos?

--- No, no. De jeito nenhum.


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--- Quer dizer, ento, que o tal contramarco uma peafundamental da janela ?

--- isso.

--- E est escrito aqui que a janela ser entregue instalada efuncionando...

--- Perfeitamente

--- Mas, sem o contramarco ela no funciona

--- . No funciona.

--- E, se o contramarco no for instalado corretamente a janelatambm no vai funcionar direito

--- Isso !

--- Ento vocs querem que eu ajude vocs a instalar a janela(j que esto querendo transferir para mim uma parte dotrabalho e da responsabilidade)

--- No bem isso. que ns no fazemos servio de pedreiro.

Ns s trabalhamos com a parte do alumnio...--- Meu amigo, eu tambm no fao trabalho de pedreiro, nemtenho pedreiros na minha folha de pagamento. Eu trabalho comcomputadores, livros, cursos, palestras...

--- Sim, mas...

--- O que est sendo dito aqui que, para que a janela seja

instalada (e funcione) preciso que algum encontre umpedreiro (um que saiba instalar contramarcos) contrate-o egerencie a relao entre ele e vocs (uma vez que o trabalhoque ele vai comear ser finalizado por vocs). isso ?

--- ...


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Era isso mesmo ! Argumentei que no seria problema pagarum adicional pela mo de obra de instalao dos contramarcos.O que eu queria era uma soluo 100 %. Um servio

completo. Nada.Procurei outros fornecedores mas todos eles seguem o mesmopadro. No teve jeito. Tive de instalar os tais contramarco (euno, um pedreiro que eu contratei). Deu um trabalho danado.Incomodei-me um monte, muita coisa teve de ser refeita... E omais interessante: o custo de instalar o contramarco (a mo deobra do pedreiro) corresponde a 2 ou 3 % do custo das janelas.

Uma ninharia !Concluso: ou eu sou muito ingnuo ou essa gente no entendenada de marketing. No percebe o imenso espao de mercadoque est disponvel. O mercado de servio 100 %.

Tudo o que foi dito acima pode ser transcrito para outrassituaes semelhantes, ainda que o produto seja outro

O fornecedor de porto automtico deslizante no instala o

trilho sobre o qual o porto vai correr. preciso, novamente,recorrer ao pedreiro;

O fornecedor de barro para aterro no espalha o barro noterreno nem faz o nivelamento;

O fornecedor das portas no instala o caixilho. S a portapropriamente dita;

Se voc adquire um porteiro eletrnico, por exemplo, elesgarantem que a instalao do produto j est includa no preo.S que (ai, ai, ai !!!) voc precisa providenciar que oseletrodutos sejam instalados antecipadamente.

Porque no fazem o servio completo ?


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porque cada caso um caso, me disse o sujeito das portas.Cada instalao diferente da outra. Alguns casos so fceis,outros so complicados. No d para prometer que faz e

depois no conseguir fazer. E se complicar ? Como que fica?Em outras palavras, ningum est disposto a fornecer a infra-estrutura (que , na maioria desses casos, o x do problema).Mesmo que o proprietrio esteja disposto (e geralmente est) apagar um adicional por isto.

Este um dos principais vcios das relaes comerciais naconstruo civil.

Para a engenharia e arquitetura isto deveria ser um grandenegcio. Uma porta aberta para um diferencial competitivo.

Mas, curiosamente, engenheiros e arquitetos, de uma maneirageral, incorporaram o comportamento coletivo e mantm aterrvel prtica profissional de repassar ao cliente custos etarefas que deveriam ser absorvidas pelo preo cobrado. Quedeveriam estar no escopo do produto oferecido.

Quando um cliente contrata um profissional de engenharia ouarquitetura ele est esperando uma Soluo Completa. Elequer um Servio 100 %.

Mas o que ele recebe, muitas vezes, uma Soluo mais oumenos. Um servio 99, 95 ou 90 %

PRODUTO NATURALO conceito de PRODUTO NATURAL, que eu estou tentandodesenvolver, diz respeito a tudo o que faz parte do PRODUTOMNIMO. Por exemplo: se voc compra um automvel novo, ordio/cd player no um produto natural. Nem as calotas ouos tapetes. Sem essas coisas voc pode perfeitamente andarcom o carro, sem problemas.


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Mas no admissvel que uma concessionria queira cobrarpor fora o valor correspondente ao cinto de segurana, oupelo extintor de incndio, o pneu de reserva...

So produtos naturais. Fazem parte do PRINCIPAL. Umautomvel no est completo sem isso.

Muitas vezes, quando um profissional de engenharia ouarquitetura tenta cobrar por fora ou como extra por certosservios ele est agindo como se uma concessionria tentassecobrar por fora pelo cinto de segurana.

preciso avaliar, com cuidado e muita ateno, o que produto natural e o que passa disso e acessrio.

Produto natural deve ser totalmente coberto pelo PREOGLOBAL DO PRODUTO. E deve ser objeto daresponsabilidade do fornecedor quando qualidade,durabilidade, funcionalidade...

Nos exemplos mostrados no incio deste texto, tratava-se de

produtos naturais. O contramarco, no caso das janelas. Oscaixilhos, no caso das portas. O espalhamento do barro e onivelamento do terreno...

Estou chamando de produto natural a tudo que faz parte danatureza do produto principal.

Se voc contrata, por exemplo, um assentador de pisos parafazer o piso de um apartamento. O valor do metro quadrado do

piso colocado deve incluir, alm do assentamento do pisopropriamente dito, o rejuntamento das fugas. Isso produtonatural. No pode ser cobrado "por fora".

O material (o piso, a argamassa e o rejunte) , realmente, umproduto acessrio que precisa ser fornecido parte (j que oproduto em questo mo de obra para instalao de pisos).Mas o desgaste do disco de corte utilizado para o servio no


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pode ser cobrado " parte". O desgaste das ferramentasutilizadas em qualquer servio subentendido como "produtonatural", cujos custos j esto embutidos no preo do produto

principal.Muitos profissionais de engenharia e arquitetura no tm umadefinio muito justa do que acessrio e o que produtonatural. E tambm no se do conta de o quanto essa questoafeta a viso que o cliente ter do produto e os efeitos dissopara o marketing da sua carreira.

Para simplificar, vamos definir uma regra bsica: produto

natural tudo o que no opcional. A coisa no funciona semaquilo. Se o fornecedor no fizer, algum ter de faz-lo. Semcontramarco impossvel instalar as janelas.

Quando voc contrata uma empresa de mudanas paratransportar suas coisas de uma cidade para outra, o trabalho dedesmontar os mveis no local de sada e tornar a mont-los nolocal de destino um produto natural. No pode ser

considerado um servio acessrio pelo simples fato de que no opcional. Se a empresa de mudana no fizer, algum ter defaz-lo. Talvez o prprio cliente.

claro que tem empresas de mudanas que cobram um extrapara desmontar e montar a mudana. Mas isso no quer dizerque o cliente acha justo ou fica satisfeito.

Voc contrata um mdico para fazer uma cirurgia.

Naturalmente que esta cirurgia ser feita com o paciente (voc)devidamente anestesiado. A anestesia, portanto, um produtonatural. Mas, na maioria dos casos, o mdico contratado para acirurgia no resolve esse problema. Voc precisa pagar porfora para que outro profissional faa isso.


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Da mesma forma, quando voc contrata um arquiteto para fazerum projeto, a entrega desse projeto com o nmero de cpiassuficientes para aprovao na prefeitura produto natural,

embora muita gente cobre por foracomo se fosse opcional aocliente fazer ou no fazer as tais cpias.

Os principais produtos naturaisdos servios de engenharia earquitetura so os seguintes:

Cpias

O profissional deve fornecer, sempre o nmero de cpiassuficiente para a execuo da obra e aprovao pelo rgocompetente. Deve incluir isso no preo global do servio.Nunca cobrar por fora

Taxas de ART

A Anotao de Responsabilidade Tcnica uma taxa devidapelo profissional ao seu sistema profissional (no caso, oCREA). uma obrigao do profissional. No deve ser

repassada ao cliente. O cliente no tem nada a ver com oCREA. Nem quer ter.

Tramitao Burocrtica de Documentos

No raro a cena: o pobre cliente, com uma pasta cheia depapis (guias, formulrios, cpias de projetos e de outrosdocumentos) peregrinando por bancos, rgos pblicos,cartrios e outros lugares para despachar a tramitao

burocrtica de regularizao da sua obra. uma lstima, poiso cliente tem outras coisas pra fazer. Deveria estar se ocupandodelas, pois da que vem o seu dinheiro, com o qual ele paga oprofissional que deveria estar resolvendo essas "pequenas"encrencas burocrticas.


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No preciso ser gnio para saber que esse trabalho (que, parao cliente um martrio) corriqueiro para o profissionalengenheiro ou arquiteto. Ele faz isso sempre, j sabe os

caminhos, j conhece as pessoas certas, tem noo dosmelhores horrios, enfim, conhece os atalhos.

Este trabalho deve ser fornecido ao cliente e includo no custodo servio.

O pagamento do valor das taxas e impostos como Alvar deConstruo, Taxa de Habite-se, INSS, e outras taxas, pode (edeve) ser cobrado ao cliente (menos a taxa da ART, como j

foi visto antes). Mas o trabalho de preencher as guias, calcularos valores, ir ao banco e apresentar aos rgos competentesdeve ser assumido pelo profissional e sua equipe.


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8 - No Cumpr ir Prazos

Voc deve conhecer a expresso "Preo combinado no

caro!"Com relao ao prazo, pode-se dizer a mesma coisa: um prazocombinado para a realizao de um servio no tempo curto(nem longo) demais. Se foi combinado porque as duas partesconcordaram, no mesmo?

Ainda assim, a queixa mais frequente apresentada pelosclientes de engenheiros e arquitetos , seguramente, relativa ao

no cumprimento dos prazos estabelecidos. E os engenheiros earquitetos, por sua vez, reclamam que os prazos so semprecurtos demais...

O brasileiro, por natureza, no adepto do cumprimento deprazos. Os servios de Engenharia e de Arquitetura, almdisso, costumam atrasar por muitos outros motivos. Mas oprincipal deles que engenheiros e arquitetos acreditam que

ISSO NORMAL. Acreditam que no existem meios emaneiras de enfrentar essa questo. Que as demandas decriatividade e de relacionamento com os clientes soexplicaes mais do que suficientes para esses atrasoscostumeiros.

Pura desculpa barata. Puro bla-bla-bl !

O cumprimento de prazos na prestao de servios de

Engenharia e de Arquitetura no s possvel como altamentedesejvel.

Uma atividade produtiva (a prestao de servios deEngenharia e Arquitetura uma atividade produtiva) s economicamente interessante se apresentar um bom nvel deprodutividade. Produtividade se obtm com Sistematizao deProcessos. Essa sistematizao nada mais do que a


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racionalizao de processos, a organizao do tempo e oestabelecimento de regras claras de procedimentos por parte docliente.

Para vencer o problema dos atrasos a primeira barreira a serenfrentada a da convico: o engenheiro ou o arquitetoprecisa ACREDITAR que possvel concluir TODOS osservios no prazo combinado com o cliente, desde que osprocessos sejam sistematizados e que o tempo a ser gasto comcada tarefa seja melhor dimensionado.

Isso requer uma certa dose de experincia profissional, uma

boa capacidade de organizao e uma equipe disciplinada.Lembrando sempre que a organizao de um escritrio ou deuma empresa consiste, simplesmente, em definir o lugar, otempo e a maneira de fazer ou guardar coisas. O processo deorganizao define um lugar para cada coisa. Mas a disciplinainterna da empresa que faz com que cada coisa esteja sempreno seu devido lugar e cada tarefa realizada a seu tempo.

Sistematizar uma empresa de engenharia ou de arquitetura ,nada mais do que organizar as tarefas que podem serrotinizadas e estabelecer melhores critrios para promessas dedesempenho aos clientes.

Cumprir prazo e horrios estabelecidos confere ao profissionalengenheiro ou arquiteto uma desejvel aura deprofissionalismo que desestimula o cliente para barganhas e

exigncias descabidas.


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9 - Considerar cada projeto como um f ilho

Essa coisa eu ouo aqui e ali... em todo o Brasil, dita porcolegas engenheiros e arquitetos: Cada projeto meu umfilho. Eu cuido dele como a um filho... Tenho cimes...

Muitas vezes esses profissionais dizem isso, mas no esto sedando conta, exatamente, do que esto dizendo.

Meu amigo leitor (ou leitora). Eu tenho filhos. Duas filhas,para ser mais exato (voc, talvez, tambm tenha os seus).Ento eu sei (e voc talvez saiba) como o sentimento que setem por um filho. No d pra comparar com o sentimento quese tem, ou se pode ter, por um trabalho feito. So coisas muitodistintas.

O profissional precisa desenvolver uma viso mais realistasobre a viso que as outras pessoas (especialmente os clientes)tm do seu produto e da sua carreira.

O apego exagerado ao seu produto pode turvar a sua viso e

desviar a sua ateno daquilo que , realmente, til para aconstruo ou a consolidao da sua carreira.

Seu trabalho feito est feito. No mais seu. do seu clienteagora.

Estabelea claramente os pontos em que a questo da autoriainterfere na sua viso profissional do produto. Registre isso edeixe isso claro na relao com o cliente. E deixe a vida seguir

o seu curso.


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10 - No se Atual izar

No existe nada mais mortal para a reputao prof issional de

um engenheiro ou arquiteto do que saber de algumanovidade tecnolgica atr avs de seu cl iente.

A cena aconteceu com um colega meu (cujo nome,obviamente, ser poupado) em meados da dcada de 1990. Elee o cliente conversavam sobre as opes de soluo doproblema da instalao de gua quente. Ele dizia ao clienteque os canos de cobre deveriam ser instalados desta ou daquelamaneira... e o cliente sugeriu que, em vez de cobre, os canosfossem de PVC.

O engenheiro, ento, explicou ao cliente que no poderia ser,porque o PVC (cloreto de polivinila) no material resistentes altas temperaturas da gua quente. Teria de ser cano decobre mesmo.

O cliente insistiu na idia de instalar canos de PVC e acabou

tirando da pasta catlogos de um fabricante que tinha o talcano, de PVC, em linha de produo. Testado e aprovado pelasnormas correspondentes. Tudo certinho. Um produto novo nomercado. Uma alternativa que o cliente conhecia e o meucolega (que tinha obrigao de conhecer) nem sabia daexistncia...

Um vexame !

Nem preciso ser especialista em marketing ou em cinciacomportamental para concluir que a credibilidade doprofissional (no quesito conhecimentos tcnicos) desceu muitospontos na avaliao do cliente. O cliente ficou, certamente,com aquela sensao de que precisava ensinar o Padre Nossoao Vigrio.


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Isso no pode acontecer com voc. Um Profissional (com Pmaisculo) no pode ser pego de calas curtas.

Novidades tecnolgicas, normas, leis... tudo o que diz respeitoao seu ofcio deve ser monitorado permanentemente

difcil ? , sim. Claro que !

Mas quem disse que ser um timo profissional, umprof issional respeitado e requisitado, fcil ?

claro que voc precisa fazer INVESTIMENTOS. Cursos,palestras, participao em feiras, congressos, fruns,

seminrios. Assinar revistas especializadas, ler os livrosrecentes sobre os assuntos

Voc precisa agir, no mnimo, numa faixa de atualizao acimada que acessvel facilmente por um leigo qualquer.

Isto significa o seguinte: se voc s sabe o que deu no jornal ,no rdio ou na TV, voc s sabe o que todo mundo sabe.Prepare-se para ser surpreendido pelo cliente com alguma

novidade que ele leu num livro, viu numa feira ou ouviu de umoutro profissional, colega seu, melhor informado...

Mexa-se


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11 - No Estar Preparado para Defender as suasDecises Tcnicas

Muitas vezes as decises tecnicamente corretas no so bvias.Muitas vezes at as decises tecnicamente corretas parecem seras decises mais erradas.

Certa vez eu cheguei a uma obra cujo projeto eltrico haviasido feito pelo meu escritrio. O cliente havia sido convencidopelo eletricista a substituir os eletrodutos (especificados) portradicionais mangueiras, que eram mais baratas.

Perguntei por que havia sido feita a substituio e o cliente seantecipou, justificando que as mangueiras eram muito maisbaratas e que o resultado era o mesmo.

--- Quem disse isso ?

--- Como assim ? Quem disse o qu ?

--- Quem disse que mangueira substitui eletroduto com osmesmos resultados ?

--- Ele ! (o cliente apontou o eletricista)

O eletricista ento se aproximou, j cheio de si, sem esconderuma pontinha de orgulho, e foi completando a informao.Disse que a mangueira substitui bem os tais eletrodutos porque,alm de ser mais barata, era tambm mais flexvel, mais fcilde trabalhar. No sem antes enunciar a famosa lei do eletricista

(do pedreiro, do carpinteiro...), que a seguinte vocs sabemda coisa l no papel, mas aqui, na prtica, a coisa outra,Dot

Eu falei ento que a vantagem do eletroduto sobre a mangueira que ele no combustvel. No pega fogo. Por isso deve serutilizado em instalaes eltricas. Por segurana.


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Isso no problema, disse o eletricista. A mangueiratambm no pega fogo.. Disse isso e j foi pegando o liquinhocom um maarico ligado e apontou para uma ponta de

mangueira. E no aconteceu nada, conforme a previso dele.Alm do mais, a mangueira vai ficar embutida na parede.Como que ela vai pegar fogo dentro da parede, se j no pegafogo aqui fora ?

Estava feita a minha cama. O cliente assistia tudo e(naturalmente) torcia para que o eletricista tivesse razo.Afinal, ele j havia investido dinheiro na opinio do eletricista.

A eu perguntei: Voc acha mesmo que essa mangueira nopega fogo se houver um curto circuito dentro dela? Voc sabequal a temperatura na chama desse seu maarico ? Sabe qual a temperatura de um curto-circuito ?

Silncio (mas ainda era um silncio desdenhoso. No umsilncio respeitoso, como eu gostaria.)

Deixe-me mostrar uma coisa, eu disse.

Lembrei dos tempos (no final da faculdade) em que eutrabalhei como iluminador de shows para bandas de rock. Euera responsvel por efeitos especiais. Exploses, relmpagos...coisas que a gente conseguia com curtos-circuitoscuidadosamente planejados.

Preparei, rapidamente um curto-circuito conectado a umdisjuntor. Coloquei o dispositivo dentro de uma mangueira, jinstalada, dentro de uma parede. Mandei as pessoas seafastarem e bati o disjuntor. Houve uma pequena exploso. Aparede rachou e a mangueira ficou exposta, com uma lindalabareda amarelo-esverdeada. Linda para os meus olhos,evidentemente. O cliente ficou atnito e o eletricista procuravaum buraco onde pudesse se enfiar.


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Hora de pisar no pescoo do inimigo. Perguntei ao cliente: Ese a casa j estivesse pronta. E se, junto dessa parede, houvesseuma cortina? Como que fica a economia feita na compra das

mangueiras em vez de eletrodutos? O senhor sabia que,segundo os bombeiros, 95 por cento dos incndios residenciaiscomeam com um curto-circuito, uma mangueira e outrascoisas por perto para propagar o fogo

Silncio... (agora sim, respeitoso !)

Hora de ser complacente e desarmar os nimos. Hora de mudarde assunto. Fazer de conta que aquilo no to importante

assim. Deixar que o cliente se entenda com o eletricista, maistarde.

S sei que, na visita seguinte as mangueiras no estavam maisl.

Nem o eletricista !

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Nem sempre necessrio um efeito pirotcnico para defenderuma deciso tcnica. Mas sempre bom ter em mente osprincipais argumentos contrrios s coisas que sotecnicamente corretas

Um mestre de obra pode, por exemplo, dizer que uma colunaou uma viga est muito fraca, que no vai aguentar.

O cliente tende a acreditar nele, pois a tal viga ou coluna parece

mesmo muito fina.Como que faz para provar ? No adianta mostrar tabelas,frmulas, grficos, normas... O cliente no entende estalinguagem. A nica coisa que pode salvar voc, nessa hora, encontrar exemplos. Outra obra semelhante em que vigas oucolunas com essas mesmas dimenses tenham sido usadas para


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suportar cargas semelhantes. Mostrar isso ao cliente resolve oproblema.

Ento, quando fizer o projeto, tenha em mente esses exemplos,para no estar desarmado quando o bicho pegar.


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12 - No Fazer Pesquisas no Mercado

Voc sabe: o marketing uma cincia muito nova. Existe h

pouco mais de 50 anos (o que representa praticamente nadapara a histria econmica da humanidade).

Antes de 1950 (poca em que surgiu o marketing)as relaescomerciais, e o que determinava se uma empresa ou umproduto teria sucesso de mercado, era a sua fora de vendas.

O desenvolvimento das tcnicas de venda (as mil e umamaneiras de empurrar o produto para o mercado) foi uma

tendncia que se estabeleceu a partir da segunda metade dadcada de 1920. Pode ser tratado como precursor do marketing.Mas no pode ser confundido com o marketing.

Entre a Fora de Vendas e o Marketing existe uma diferenafundamental: um negcio baseado na fora de vendas parte dopressuposto de que o produto perfeito. S falta algum (ovendedor) que convena o cliente dessa verdade;

Um negcio baseado no marketing parte do princpio de que ocliente decide se o produto perfeito ou tem defeitos. Nestecaso, algum (o profissional de marketing) precisa ver, ouvir eentender os clientes para saber como eles esto vendo(percebendo) o produto e o que precisa ser feito para ajustar oproduto melhor percepo possvel por parte dos clientes.

Um bom marketing no aquilo que faz o produto ser

VENDIDO. Um bom marketing o que faz o produto serCOMPRADO.

Existe uma sutil, porm dramtica diferena entre essas duascoisas.

As pesquisas de mercado entram na histria exatamente a.


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Pesquisa e Marketing so coisas intimamente ligadas. No fazsentido falar de marketing sem falar em pesquisa. Porque omarketing consiste, essencialmente, em satisfazer as

necessidades, os desejos e (sobretudo) as disponibilidades dosclientes. E, para conhecer essas necessidades, desejos edisponibilidades so necessrias as pesquisas. So elas que doao empresrio um entendimento REAL do mercado. Aspesquisas de mercado so a forma cientfica de tomarconscincia dos FATOS.

Quem no faz pesquisa fica por conta do Eu acho que..., Na

minha opinio..., Todo mundo acha que...Existem muitos tipos de pesquisas ligadas s atividades demarketing: pesquisa atravs de observao, pesquisa casual,pesquisa de comunicao, pesquisa de mdia, pesquisadescritiva, experimental, exploratria, motivacional,operacional, qualitativa, quantitativa... Pesquisa uma dasmais extensas reas de estudo para o marketing. No vamos

aqui sequer tentar o aprofundamento do tema. Nosso objetivo alertar o leitor (como j o fizemos no livro Marketing paraEngenharia, Arquitetura e Agronomia) para duas coisas:

1.Nem tudo o que parece pesquisa ou apresentado como sefosse pesquisa , realmente, uma pesquisa. Pesquisa umaatividade cientfica. Tem leis, regras, mtodos. No se podeentrevistar cinco ou seis pessoas na rua e concluir que oresultado desta enquete possa ser atribudo ao universo deestudo. Por outro lado, no necessrio entrevistar todos osintegrantes de um universo de estudo para se obter umaresposta correta, com uma margem de erro desprezvel. Amatemtica fornece um nmero ideal de elementos da amostrapara cada tamanho de universo pesquisado.


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2. Existem empresas especializadas em projetar e executarpesquisas de marketing. Dado o grau de complexidade datarefa e, levando-se em conta que o pequeno empresrio

fornecedor de servios tem outras atividades que soprioritrias, recomenda-se que essas empresas sejamcontratadas para realizar esse servio, quando ele fornecessrio. As informaes colocadas aqui servem apenascomo uma referncia para melhorar nossa capacidade dejulgamento do trabalho a ser solicitado, bem como do resultadoque seja apresentado.

Existem, porm, dois tipos de pesquisa que devem serdestacadas, devido a sua importncia e sua aplicao paraempresas fornecedoras de servio em geral (e para empresas deEngenharia e Arquitetura em particular): Pesquisa de Origeme Pesquisa de Satisfao de Cliente.

Um profissional de Engenharia ou de Arquitetura que faa,pelo menos, esses dois tipos de pesquisa estar alguns passos

frente, no mercado.Neste captulo vamos ver, sumariamente, um pouco sobre cadauma delas.

Pesquisa de Or igem

A pesquisa de origem aquela que permite ao empresrioidentificar de onde esto vindo os seus clientes. Permite

saber quais so os canais de comunicao que estofuncionando direito.

a pesquisa que mostra qual a mdia mais eficiente.

uma pesquisa simples: consiste, basicamente, em perguntarao cliente (na verdade, a qualquer um que procure pelaempresa, seja para contratar um servio, pedir um oramento,pedir uma informao ou qualquer coisa assim) onde ele


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obteve informao sobre a existncia da sua empresa ou do seuproduto. As respostas devem ser registradas (TODAS). E,depois de algum tempo, precisam ser tabuladas para gerar os

resultados.Prepare-se para surpresas. So muito comuns erros deavaliao nesse campo, quando no feito uma pesquisa sria.

Logo que eu abri meu escritrio de Engenharia Eltrica (nosidos de 1986), as pessoas sugeriram que eu investisse nasboas relaes com eletricistas, instaladoras eltricas e com osdonos de lojas de material eltrico. Entendiam eles (e eu

concordava plenamente) que esses canais me levariam muitofacilmente ao meu cliente potencial.

Desde os meus primeiros contatos comerciais eu faziaregistros. Anotava, em folhas de papel (computador coisamais recente) diversas informaes a respeito de cada novocliente ou perspectiva de negcios. Uma das coisas que eusempre perguntava (e anotava) era justamente onde ele havia

tomado conhecimento da minha existncia; quem haviaindicado o meu servio.

Depois de uns dois ou trs anos, quando eu fiz uma tabulaodos resultados, evidentemente que eu j tinha uma percepodas respostas, mas, mesmo assim, me surpreendi com osnmeros: apesar de eu me dar muito bem com eles e de eles,sinceramente, gostarem de mim e recomendarem o meu

trabalho, eletricistas, instaladoras eltricas e donos delojas de material eltrico representavam apenas 2 ou 3 porcento dos clientes que me procuravam.

O percentual considervel (entre 50 e 60%) dos clientes que meprocuravam chegavam at a mim por recomendao de colegasengenheiros civis e arquitetos. Outros 20 ou 30% atravs derecomendao de clientes j atendidos.


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Desnecessrio dizer como essa grade de resultados altera apercepo do mercado e exige o estabelecimento demecanismos de sustentao. No se pode gastar os recursos

(tempo, dinheiro e energia) com canais de comunicao queno produzam resultados minimamente satisfatrio.

Mas importante observar que a pesquisa (por mais simplesque parea) que nos d essa informao de forma definitiva.

Pesquisa de Satisfao de Cl ientes

As pesquisas tm uma caracterstica muito interessante:

muito comum os empresrios acreditarem muito nas pesquisasde prospeco de mercado, especialmente se elas trouxeremperspectivas alvissareiras, e no acreditarem nas pesquisas desatisfao de cliente, especialmente se elas trouxeremresultados negativos.

Uma pesquisa de satisfao de cliente quando feita pelaprimeira vez, sempre vai trazer algumas surpresas. Quem est

prestando um servio sempre toma o silncio do cliente comoaprovao do desempenho. Pensa que o cliente est 100%satisfeito, simplesmente porque o cliente no est reclamando.

Quando resolve fazer uma pesquisa de satisfao do cliente, oempresrio tem, via de regra, certeza quase absoluta docontedo esperado nas respostas. Quando o resultado aparecevem a frustrao. Depois vem a tentativa de justificar as

respostas do cliente como produto da sua (dele) ignorncia.Segue-se a revolta com a incompreenso e ingratido docliente, a desconsiderao pelas dificuldades enfrentadas...enfim, bobagens desse tipo.

Poucos, rarssimos mesmo, so os fornecedores que utilizam asrespostas da pesquisa de satisfao de cliente como ferramentascorretas, portadoras de informaes verdadeiras e teis.


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As pesquisas de satisfao de cliente so, com certeza, aspesquisas mais simples e baratas que uma empresa pode fazer.

Um simples questionrio entregue para o cliente ao final doprocesso de produo e consumo j suficiente para trazerinformaes fundamentais para o sistema operacional.

Alguns detalhes, no entanto, precisam ser observados para aelaborao e aplicao de uma pesquisa de satisfao decliente:

Deve-se fazer uma abordagem que estimule o cliente a sersincero nas suas respostas. Ele precisa sentir que as respostastero um destino nobre. Que os elogios sero tomados porincentivo para continuar fazendo bem-feito o que est bom eque as crticas sero consideradas construtivas, na medida emque orientaro o processo de correo daqueles pontos queainda apresentam problemas.

As perguntas devem sugerir respostas muito objetivas.Evitar,por exemplo, perguntas do tipo: O que voc achou do

nosso atendimento? a menos que ela venha acompanhada detrs ou cinco alternativas como Pssimo, Ruim,Satisfatrio, Bom e timo.

Deixar o cliente vontade para responder. Permitir que eleleve o questionrio para casa ou sugerir um ambiente tranquiloe reservado dentro da prpria empresa. No ficar junto comele, olhando o que ele escreve. Isto muito constrangedor.


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13 - Um Desconto no PreoDurante os primeiros oito anos da minha carreira de engenheiro

( frente de um escritrio de projetos e consultoria) a minhapoltica de negociao de preos era simples, curta e grossa:"NO H NEGOCIAO NO PREO !"

Eu me aborrecia com clientes que pediam descontos. Achavaque eles estavam desvalorizando o meu produto.

Dar um desconto significava (no meu entendimento) admitirque o produto no valia tanto quanto havia sido pedido

originalmente.Por isso desenvolvi algumas linhas de argumentao paraenfrentar as negociaes. Analisava cada ponto do problema.Avaliava (e quantificava) todas as vantagens e benefcios que ocliente teria. Juntava tudo isso minha natural capacidade deconvencimento ( minha boa conversa) e o resultado era que,muitas vezes, eu conseguia fechar o negcio , mesmo sem dar

um nico centavo de desconto.Os meus colegas (engenheiros e arquitetos) ficavamimpressionados.

--- Nenhum desconto?!

--- Isso mesmo. Nada de Desconto.

--- Mas o Fulano de Tal sempre consegue descontos com todomundo...

--- , mas dessa vez no conseguiu. Eu venci esta parada.

--- Parabns. Voc um excelente negociador. Fez um timonegcio.

E eu ficava todo convencido

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