Manual do Facilitador - Fundação MASC do... · o facilitador; ou se apenas os participantes podem...

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Manual do Facilitador

Manual do Facilitador

Maputo, Agosto 2010

FICHA TÉCNICA

Título: Manual do FacilitadorEditor: MASC - Mecanismo de Apoio à Sociedade CivilPropriedade: MASC - Mecanismo de Apoio à Sociedade CivilLayout: Zowona - Comunicação e EventosConcepção: Dorcas Michele Francisco & Laudemiro Albino FranciscoImpressão: Marimbique - Conteúdos e Publicações, Lda./Peres-SoctipTiragem: 100

MANUAL DO FACILITADOR 3

Índice

Como usar este manual 4

1. Abordagem Teórica 6

2. Componentes e Sequência de uma Formação 6

3. Porquê este Desenho? 8

4. Nota sobre o Formando Adulto 10

5. Nota sobre os Facilitadores como Modelos 11

6. Preparação Geral para Implementação de uma Formação 11

7. Preparação Sessão-a-Sessão 13

Sessão1: Introdução à Monitoria para a Boa Governação 17

Sessão 2: Cartão de reporte do cidadão 21

Sessão 3: Auditoria Social 27

Sessão 4: Cartão de avaliação pela comunidade 32

Sessão 5: Advocando pela boa governação em Moçambique 37

Sessão 6: Governação interna nas organizações da Sociedade Civil 41

Notas finais 45

Anexo 1: Pré-teste 47

Anexo 2: Pós-teste 49

Anexo 3: Avaliação global da formação 51

MANUAL DO FACILITADOR4

Como usar este manualEste Manual faz parte de um currículo de formação que contém as seguintes componentes:

y Manual do Participante (MP): O Manual do Participante consiste de textos, activida-des e pequenas avaliações de compreensão. O MP está desenhado para ser utilizado durante a formação ou para o auto-estudo.

y Manual do Facilitador (MF): O MF serve como um guião para o facilitador. Também tem planos de sessões que descreve os passos e procedimentos da formação. O MF está baseado no MP mas tem conteúdo e material adicional. É importante notar que existe uma diferença na paginação entre o MF e MP.

y Plano de Formação: oferece um esquema e agenda de eventos de formação.

y Teste prévio, pós-testagem e avaliação: o currículo contém um pré-teste, um pós-tes-te, assim como uma avaliação de cada sessão e uma avaliação final.


Sessão Objectivos Conceitos Chave

1. Introdução à monito-ria para boa governa-ção

y Definir monitoria no contexto da governação

y Identificar os benefícios da mo-nitoria da governação

OSC; governação; monitoria; resul-tados; produtos; insumos; políticas públicas; abordagem qualitativa; abordagem quantitativa; monitoria baseada no desempenho; monito-ria baseada na implementação

2. Cartão de Reporte dos Cidadãos (CRC)

y Definir o CRC

y Identificar quando usar o CRC

y Desenhar e desenvolver o CRC

y Implementar o CRC

CRC; inquérito; questionário; amostra;

entrevista; grupos focais

3. Auditoria Social (AS)

y Definir a AS

y Identificar quando utilizar uma AS

y Desenhar e desenvolver uma AS

y Implementar uma AS

AS; partes interessadas; análise das partes interessadas; método qualitati-vo; método quantitativo; observação; entrevista; questionário

4. Cartão de avaliação pela comunidade (CAC)

y Definir o CAC

y Desenhar e desenvolver um CAC

y Implementar um CAC

CAC; cartão de auto-avaliação dos funcionários das agências prove-doras de serviços; indicadores; in-sumos

5. Advocacia da gover-nação

y Definir advocacia

y Identificar as ferramentas usadas na advocacia da governação

y Desenhar e implementar estraté-gias de advocacia

y Identificar o papel das OSC na advocacia por uma boa gover-nação

Advocacia; estratégia; empoderamen-to; conflito de interesses; orçamento

público

4. Governação interna nas organizações da sociedade civil

y Definir governação organizacio-nal

y Identificar os processos de enga-jamento com outras OSC e den-tro das OSC

y Utilizar instrumentos apropria-dos para a monitoria da gover-nação institucional

Governação organizacional; ética; auditoria da ética

Âmbito e Sequência


1. Abordagem Teórica

Este currículo está baseado numa abordagem construtivista. Em palavras simples, isto significa que os participantes irão construir a sua própria compreensão com base nas suas próprias experiências, realidades e contextos em que eles trabalham ou vivem. Ademais, o currículo coloca uma ênfase elevada no pensamento crítico. Os participantes serão so-licitados a analisar, assim como aplicar, a informação apresentada no Manual e durante a formação.

2. Componentes e Sequência de uma Formação

Podemos apontar nove componentes que o facilitador deverá identificar no momento de planificar a formação. Embora haja vários formatos para planificar uma formação, as componentes identificadas são básicas para a maioria dos formatos:

1. Objectivo Geral (objectivos da formação): afirmações gerais que explicam o raciocí-nio ou propósito do ensino da disciplina.

2. Objectivos Específicos (objectivos de aprendizagem e competências desejadas): ac-ções realizadas pelos participantes e não pelo facilitador. Os objectivos constituem os critérios para seleccionar os materiais, delinear o conteúdo e os métodos.

3. Questões orientadoras: são aquelas que orientam a aprendizagem e o pensamento durante a formação ou o estudo de um tópico específico.

4. Materiais: são todos os recursos a serem usados pelos participantes durante a forma-ção e os recursos recomendados para apoiar o facilitador.

5. Abertura: a abertura é composta de acções e declarações dos facilitadores para rela-cionar as experiências dos participantes aos objectivos da lição. A abertura, às vezes, chamada de “isca” para chamar a atenção dos participantes, coloca os participantes numa estrutura mental receptiva para:

y atrair a atenção dos participantes para a sessão de formação;

y criar uma estrutura para organizar as ideias, princípios, ou informações a serem seguidas;

y alargar o entendimento e a aplicação de ideias abstractas através do uso de exemplos ou analogias.

Para uma abertura efectiva, as seguintes ideias podem ser consideradas:


y Fazer com que os participantes/formandos estejam confortáveis (isto inclui o aspecto físico da sala, a comida e a garantia de que eles terão voz activa na discussão sem serem embaraçados);

y Indicar os tipos de metodologias que serão usadas (isto é, formato de palestra, inte-racção ou mistura de ambos;

y Identificar quem tem responsabilidade pela aprendizagem: se o facilitador é apenas o facilitador; ou se apenas os participantes podem assumir responsabilidades pelo que é ensinado;

y Articular o estilo de formação com as expectativas dos participantes.

6. Apresentação/exposição directa: é um método centrado no facilitador. Quer dizer que esta inclui as formas centrada, modelação e verificação da compreensão ou assi-milação.

y Centrada: o facilitador fornece informação necessária para os participantes ga-nharem conhecimento ou habilidades através de sessão.

y Modelação: uma vez apresentado o material, o facilitador usa a modelagem para mostrar exemplos aos participantes do que é esperado como um produto final dos seus trabalhos. Os aspectos críticos são explicados através de rotulagem, ca-tegorização, comparação, etc.

y Verificação da compreensão ou assimilação: os participantes são levados ao ní-vel de aplicação (resolução de problemas, comparação, sumarização, etc.)

7. Actividades individuais ou de grupo: estas constituem uma oportunidade para cada participante, ou grupo de 4 ou 5 pessoas, praticar a informação recentemente ensina-da. Contudo, os facilitadores podem circular pela sala para monitorar e observar. Estas actividades são relevantes porque fornecem instrumentos suficientes que podem ser usados pelos participantes em outros contextos similares ou diferentes relevantes.

Dica para abertura

Use estafeta: esta é uma actividade em que o facilitador vai apresentar uma palavra num cartão. A palavra deve estar relacionada com os conceitos a serem discutidos. Assim que verem esta palavra, os participantes tem que escrever a primeira palavra que lhes apare-cer na cabeça. Depois de 3 segundos, o facilitador passa para a próxima palavra e conti-nua até acabarem os cartões. O facilitador deve esperar só três segundos antes de passar para a próxima palavra. Estas palavras devem ser registadas no flipchart.


8. Trabalho prático supervisionado: é qualquer oportunidade para cada participante demonstrar o que entendeu da nova lição, através de várias actividades ou exercícios sob supervisão directa dos facilitadores. O facilitador move-se pela sala para determinar o nível de compreensão e para fornecer um reforço individual quando for preciso.

9. Encerramento: acções ou declarações do facilitador que são designadas para trazer a apresentação da sessão a uma conclusão apropriada. Esta é usada para ajudar os participantes a trazerem reflexões próprias, para fazerem sentido do que já tenha sido ensinado. Em resumo, o encerramento serve para:

y informar os participantes que eles alcançaram um ponto importante da lição ou o fim da lição;

y ajudar a organizar as notas dos participantes sobre a sessão;

y ajudar a formar uma imagem coerente;

y consolidar as matérias, eliminar confusão e frustração, etc.;

y reforçar os principais pontos a serem ensinados;

y ajudar a estabelecer uma rede de pensamentos relacionados que oferecem várias possibilidades;

y ajudar a decidir se devemos avançar ou recuar.

Portanto, tenha em mente que o encerramento é o acto de rever e clarificar os pontos chave da sessão. Ele deve ser feito de um modo coerente e assegurando que haja uma utilidade e sustentabilidade nas aplicações dos conceitos discutidos pelos participantes.

3. Porquê este Desenho?

O desenho deste Manual tem por objectivo captar quatro componentes importantes para uma facilitação eficaz: motivação, estímulo, retenções, transferência. Estes quatro conceitos estão baseados em teorias sobre aprendizagem que defendem o seguinte: a aprendizagem é um processo que produz uma mudança; a aprendizagem adquire-se como resultado de experiência; e, os efeitos da aprendizagem devem ser relativamente permanentes. Portanto, é função dos facilitadores guiar as experiências de aprendizagem de forma que estas levem à mudança nos participantes, através de uma apropriada selec-ção de objectivos, métodos de transmissão de informação e avaliação do progresso dos participantes durante todo o período da formação.


Motivação: embora espera-se que os participantes venham com um certo nível de moti-vação, o facilitador também joga um papel importante na motivação dos participantes. Os facilitadores podem:

y dar indicações positivas para a formação com o estabelecimento de um ambiente de aprendizagem aberto e participativo, conducente à aprendizagem.

y monitorar o nível de ansiedade ou frustração durante a formação. Isto pode ser o re-sultado de expectativas irreflectidas ou um grau incorrecto de dificuldade (note que materiais muito difíceis podem levar à frustração e materiais muito simples podem levar à falta de interesse).

Estímulo: os estímulos são cruciais pois actuam como reforços para o formando. Contudo, é fundamental ter em conta que estes podem ser positivos ou negativos. Assim, é função do facilitador reconhecer que tipo de reforço um determinado grupo de participantes responde melhor, de modo a assegurar que os reforços tenham resultado positivo.

Retenção: os participantes devem ser capazes de reter a informação adquirida em cada sessão de formação e transportá-la para a sessão seguinte. Isto depende largamente de quão eles aprendem na sessão. Para aumentar a retenção, o facilitador deve sublinhar a relevância ou o propósito da informação na aplicação nas tarefas diárias.

Transferência: é a habilidade dos participantes usarem a informação adquirida na forma-ção em um novo contexto. O facilitador pode contribuir para uma transferência positiva ao garantir:

y Associação: os participantes são capazes de associar a nova informação com o conhe-cimento que eles já têm;

y Similaridade: a nova informação é similar à estrutura ou padrão já existente; e

y Relevância: a informação é vista como crítica pelo participante para o seu desempe-nho profissional.

É importante notar que muitos formandos adultos têm barreiras naturais à aprendizagem, tais como: a vida em casa ou família; trabalho pendente no escritório; limitação de tempo; etc. Contudo, para este grupo, os principais factores de motivação são a praticabilidade, a relevância para a profissão e o interesse do tema a ser apresentado.


4. Nota sobre o Formando Adulto

Vários académicos e pesquisadores têm concluído que formandos adultos precisam e gostam de ser envolvidos, gostam de ser desafiados, e gostam de ser tratados com res-peito e dignidade. Que implicações isso tem para os facilitadores? Por causa das neces-sidades únicas dos formando adultos, o facilitador deve estar preparado para realçar a experiência anterior daqueles que estão sendo formados. Além disso, o facilitador tam-bém deve estar preparado para tomar a formação para além do âmbito da teoria e dar oportunidades para a aplicação prática. Note que falar não é ensinar e ouvir não é apren-der. Assim, formandos adultos em particular não querem ser chamados a atenção nem querem simplesmente sentar, ouvir, e tomar notas.

Eis alguns pontos orientadores em relação a formandos adultos:

Adultos são autónomos e auto-didactas. Os formandos adultos precisam de ter algum controlo sobre a sua aprendizagem. O facilitador deve envolver activamente o forman-do adulto no processo de aprendizagem através da facilitação. A incorporação das pers-pectivas dos participantes nas actividades de formação vai ajudá-los a transferir o que é aprendido durante a formação para situações da vida real e alcançar os seus objectivos. Em geral, adultos:

y vêm com larga experiência (vida, trabalho, etc.) e conhecimento e têm uma necessidade de ligar o que eles estão aprendendo às suas experiências ou conhecimento anterior;

y estão orientados para a obtenção de resultados. Os facilitadores devem mostrar como a sessão vai ajudar os formandos adultos a alcançar seus objectivos. Esta classificação dos objectivos gerais e da sessão deve ser feita logo no início;

y estão orientados para a relevância. Eles precisam de ver a razão de terem de aprender algo. Teorias de aprendizagem sem aplicação ao mundo real são de pouco valor para muitos adultos;

y são práticos. Portanto, o facilitador deve deixar claro como e porquê a sessão será útil para o seu trabalho; e

y precisam de se sentir respeitados. Os facilitadores devem reconhecer a riqueza das ex-periências que os participantes adultos trazem para a sala de aulas.

A participação é conduzida por uma filosofia essencialmente Humanística, que reconhe-ce que os humanos são capazes de crescer sozinhos e em conjunto, auto-determinação e transformação. Assim, o facilitador joga um importante papel criando oportunidades e dando as ferramentas apropriadas para o desenvolvimento de capacidades individuais e colectivas.


5. Nota sobre os Facilitadores como Modelos

Os facilitadores são cruciais para o processo de formação e sempre actuam como mode-los para aqueles que estão a ser formados. Assim, a abordagem da formação, o tom e a postura do facilitador têm impacto sobre a formação. O facilitador deve exibir as mesmas qualidades que está a tentar transmitir à audiência. Como resultado, o que é dito e como tal é dito comunica:

y a filosofia de aprendizagem;

y o estilo de formação;

y a atitude para com os participantes entanto que formandos; e

y o nível de ansiedade do facilitador.

Em resumo, a primeira comunicação do facilitador com os participantes cria, de forma cons-ciente ou inconsciente, atitudes dos últimos em relação ao facilitador e o conteúdo a ser en-sinado. Durante a formação, é importante notar que a comunicação está sempre baseada na percepção. Porque o significado é sempre negociado, interpretado e pesado, o significado do conteúdo pode não ser o que deseja transmitir. Para evitar possíveis incompreensões, é impe-rativo comunicar logo no início da formação quais as expectativas e objectivos da mesma.

Portanto, uma formação será bem sucedida se o facilitador possuir as seguintes qualidades:

y Comunicar com facilidade com os participantes: Esteja relaxado e consciente dos as-pectos sociais e culturais que possam ter algum impacto sobre os trabalhos da sessão.

y Ser motivador: mostre interesse no que está a dizer e torne a explicação mais próxima a uma história engraçada. Fale claramente e em voz alta mas não demasiado rápido. Encoraje os participantes a colocarem perguntas quando algo não estiver claro

y Escrever claramente: quando escrever letras ou número no papel gigante (flipchart) ou quadro, faça-o de forma clara para que toda a gente consiga ler facilmente.

6. Preparação Geral para Implementação de uma Formação

Os facilitadores bem-sucedidos são aqueles que planificam bem. Saber desenvolver um plano da formação eficaz é uma capacidade fundamental que todos os formadores de-vem ter. Planificar é vital para o facilitador; esta será o seu guia e deve descrever o que você pensa ser o melhor modo de obter os resultados desejados.

Durante esta fase, o facilitador planificará a forma como vai ministrar a formação. O pro-cesso de planificação de uma formação divide-se em cinco partes sucintas:


1) Definição dos Objectivos

2) Organização do Conteúdo Seleccionado

3) Definição da Metodologia

4) Determinação das actividades que utilizará para apoiar a obtenção dos objectivos

5) Determinação da forma de avaliação da aprendizagem

É importante responder às seguintes questões:

1. Identificar como o currículo combina com as necessidades da organização

y As actividades podem ser adaptadas para servir vários membros da organização?

y Que temas são mais importantes para a organização?

y Quantos temas/tópicos são cobertos pelo currículo?

2. Examinar a tabela de conteúdos para identificar os tipos de tópicos que o currículo cobre

y Quantas secções existem no currículo?

y Tem tempo e recursos suficientes para facilitar todo currículo?

3. Identificar a abordagem teórica do currículo

y Como você pode usar o currículo dada a sua base teórica/filosófica?

y A organização concorda com as suposições expostas no currículo?

y O currículo é relevante para a organização?

4. Identificar a lógica por trás da sequência das sessões e tópicos

y Deve a sessão ser facilitada na ordem apresentada no currículo?

y Como cada sessão poderá ser construída a partir da sessão anterior, se possível?

y As sessões estão adaptadas para permanecerem isoladas?


7. Preparação Sessão-a-Sessão

1. Ler e analisar os objectivos da aprendizagem por cada sessão

y Como os objectivos da aprendizagem do currículo encaixam com os objectivos da organização ou da formação?

y Será que as actividades das sessões atingirão os objectivos do pessoal da orga-nização?

y Que actividades de aprendizagem estão ligadas com quais objectivos? Qual é a razão fundamental para cada actividade de aprendizagem?

y Sente-se confortável com as actividades de aprendizagem na lição? Precisa de mais preparação para efectivamente implementar qualquer actividade?

y Como você transitará de uma actividade para a outra?

2. Verificar as necessidades de tempo de modo a determinar o passo (velocidade)

y Será que o tempo alocado para cada actividade da sessão parece suficiente?

y Como você vai gerir o tempo durante a sessão?

y Terá tempo necessário, no treino ou actividades diárias, para uma sessão comple-ta? Se o plano de sessão é muito longo ou muito curto, como vai adaptar isso para ir de encontro com as suas necessidades de tempo?

y Existem outros itens que você precisará de cobrir e que possa usar o tempo reser-vado para a sessão?

3. Avaliar se tem conhecimento e habilidades necessárias para facilitar cada sessão. Aloque tempo adicional em preparações de base, se necessário. Por exemplo:

y Está confortável no papel de facilitador, liderando largas discussões de grupo, pe-quenos trabalhos de grupo, etc? Se não, existe um colega que está disponível para assistir? Existe um livro ou página de Internet que possa ajudar a aprender acerca da técnica? Existe uma oportunidade para praticar a técnica com os colegas?

y Tem conhecimentos adequados sobre o tópico a ser dado na sessão? Por exem-plo, sabe o básico sobre monitoria na governação de modo a ensinar na sessão sobre a monitoria na governação? Se não, como vai preparar para obter informa-ção suficiente?

y Se tiver de fazer uma lista de possíveis perguntas sobre o tópico da sessão, sentir-se-ia confiante em responder a todas as perguntas?


4. Avaliar o processo de personalização

y Como adaptará o currículo aos participantes, cenário, tempo e recursos?

y Que técnicas de implementação funcionam melhor para si?

y Precisará de preparar apontamentos, brochuras de apresentação ou outros auxí-lios para ajudar a facilitar a sessão pela primeira vez?

y Terá um co-facilitador? Se sim, como coordenará com ele/ela? Como vão ajudar-se um ao outro?

5. Rever a preparação da sessão sozinho ou com um colega

y Que parte da sessão parece fácil e confortável?

y Que parte da sessão parece difícil?

y Que problema, se algum, antecipa com a implementação?

y Como pode modificar o currículo para evitar o problema?

6. Organizar material que possa precisar de recolher ou preparar

y Precisa de comprar material ou a organização tem um fornecedor? Materiais co-muns requeridos incluem: papel gigante (flipchart), canetas, lápis, marcadores, etc.

A comunhão dos elementos acima, e respectiva criação de condições materiais, consti-tuem a base para uma formação eficaz e sustentável. Naturalmente, é necessário ter em conta que as experiências individuais, os estilos individuais e a dedicação do facilitador no reconhecimento de condições apropriadas para engajar os seus formandos terão um papel crucial na criação de um clima de formação que contribua para a eficácia e susten-tabilidade dos resultados da formação.


DICAS GERAIS PARA AS SESSÕES

Antes de cada sessão

y Ler o Manual do Participante e Manual do Facilitador

y Ler todo o plano de sessão antes de trabalhar com as OSC

y Determinar como vai gerir o tempo durante a sessão (use relógio próprio ou esco-lha um participante para controlar o tempo)

y Rever o conteúdo sobre governação, monitoria e advocacia em governação, mes-mo aquele que não vai apresentar (para o caso de haver perguntas)

y Procurar conhecer o público-alvo para cada sessão de formação

y Organizar o material necessário para cada sessão (Manual do Participante, Manual do Facilitador, cartazes, bonés, camisetes, etc.)

y Pensar em formas de envolver a sua audiência de forma dinâmica e criativa.

No início da sessão

y Identifique um participante para ser o relógio (guardião do tempo), e outro para ser o ouvido (porta-voz dos participantes).

y O relógio é responsável por controlar o tempo durante as actividades e discussões. Se tiver acesso a um cronómetro, será óptimo. Se não, pode pedir ao relógio para apoiar.

y O ouvido recolhe o retorno dos participantes e apresenta aos facilitadores como uma única voz.

y Agrupe os participantes que trabalha na mesma área se for possível

y Dê a cada participante um número. Durante as palestras, em cada 10 minutos, es-colhe um número. O participante a quem pertence este número tem que fazer uma de três acções:

y Fazer uma pergunta;

y Fazer um comentário sobre o conteúdo; ou

y Fazer um sumário sobre a última sessão.

y Faça um quebra-gelo depois do almoço. É muito comum os participantes ficarem pouco motivados


A seguir apresentamos as sessões de formação de acordo com os objectivos estabeleci-dos em cada unidade do Manual do Participante. Contudo, é fundamental realizar antes de tudo, um pré-teste para avaliar o nível de compreensão dos participantes em relação aos conceitos centrais dos assuntos a serem discutidos durante a formação. Este pode ser encontrado na secção dos anexos. Faça também um levantamento das expectativas dos participantes sobre a formação.

Portanto, a abordagem da formação deverá ser muito participativa e dinâmica. Uma das melhores formas de atingir isso é tomar em conta as opiniões e expectativas dos partici-pantes de modo a ajustar a formação ao interesse dos participantes. Assim, no início de cada sessão, o facilitador deverá fazer um levantamento das expectativas dos participan-tes sobre essa sessão. Esta informação deverá servir para ajudar na facilitação da sessão. Igualmente, no final de cada sessão, o facilitador deve fazer uma avaliação que deverá servir para ajudar a melhor preparar a sessão ou sessões seguintes.

Não é necessário que os participantes escrevam os seus nomes. Contudo, é crucial que o facilitador tenha forma de identificar os testes de modo a permitir comparações no progresso alcançado. O facilitador pode atribuir números a cada um dos participantes. Estes números devem ser permanentes para o período da formação e cada um dos parti-cipantes deverá conhecer o seu número. Esta questão deve ficar clara para todos logo no início dos trabalhos.

AGENDA DO DIA 1

Tempo Actividade

8:00 Abertura Geral

8:15 Apresentação dos Participantes

8:30 Administração do Pré-teste

9:00

Sessão 1: Monitoria da Governação

y O que é Monitoria?

y O quê Monitorar?

y Como fazer monitoria na governação?

y Qual a importância da recolha da informação?

y Sumário

10:30 Intervalo


Sessão1: Introdução à Monitoria para a Boa Governação

Conteúdo:

A monitoria está no centro do exercício da boa governação. Assim, nesta sessão vamos discutir como as OSC podem desempenhar um papel crítico na melhoria do processo de governação através da monitoria. Vamos explorar como a monitoria para a boa governa-ção se apresenta na prática.

Questões orientadoras:

y O que é a governação?

y O que é monitoria?

y O que é informação pública?

10:45

Sessão 2: Cartão de Reporte dos Cidadãos

y O que é o CRC?

y Porque usar o CRC?

y Como desenvolver o CRC?

y Passo 1: Condições para implementação de um CRC

12:30 Intervalo para Almoço

13:30

Continuação da Sessão 2: Passos do CRC

y Passo 2: Desenho do CRC

y Passo 3: Administração do CRC

y Passo 4: Análise do CRC após a Administração

y Passo 5: Disseminação dos Resultados do CRC

y Passo 6: Melhoria dos Serviços

14:30 Intervalo

14:45 Desenho do CRC pelos participantes (trabalho em grupo supervisionado)

16:00 Discussão em plenária para rever os desenhos dos CRC

16:30 Encerramento e Avaliação Diária

17:00 Fim dos trabalhos do Dia 1 (o CRC continua na manhã do dia seguinte)


y Como podem as OSC recolher informação e usa-la como instrumento de transformação?

y Quais são os cuidados e riscos associados com a monitoria da governação?

Apresentação dos participantes:

O facilitador deverá pedir os participantes para dizerem o seu nome, a organização que representam e o que esperam ganhar da formação. As expetactivas deverão ser registadas no flipchart e colocadas na parede. Estas deverão ser revisitadas no final da formação.

Desafios Possíveis:

1. O conteúdo na Sessão 1 é muito técnico. Participantes deverão compreender os prin-cípios básicos de metodologia de pesquisa.

2. Há muito material em pouco tempo. O facilitador tem que gerir o tempo com muita cautela.

Conceitos Chave

Governação; Monitoria; Resultados; Produtos; insumos; políticas públicas; abordagem qualitativa; abordagem quantitativa; monitoria baseada no desempenho; monitoria ba-seada na implementação , OSC

Dicas: trabalho em grupo supervisionado – criação dos grupos de trabalho

Organize os participantes em grupos (4-5 pessoas). Tente agrupa-los por áreas de inte-resse/ trabalho similares (saúde, género, educação, etc.); ou por função (gestor, finan-ceiro, oficial de programas, etc.). Explique que cada grupo deverá ser o mesmo durante toda a formação. Cada grupo deverá escolher uma área específica em que vai trabalhar durante a formação. O facilitador deve insistir sempre que os grupos utilizem a informa-ção disponível o melhor possível. Cada posição ou decisão tomada pelo grupo deverá ser devidamente fundamentada! O tempo de trabalho de grupo em cada actividade es-pecífica pode ser ajustado em função do conhecimento dos participantes sobre as suas áreas de trabalho e os contextos em que operam.

NOTA: Para todas as actividades de grupo, cada grupo deverá preparar o seu relatório, forma-tado. Cada grupo deverá definir à partida quem tomará notas e quem será o porta-voz.


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Sessão 2: Cartão de reporte do cidadão

Conteúdo:

Esta sessão discute um dos componentes chave no processo de monitoria e advocacia da governação: o desenho e implementação de um Cartão de Reporte do Cidadão (CRC). O conhecimento de métodos de recolha de dados, qualitativos (observação, entrevistas e grupo focais) e quantitativos (inquérito), é crucial para a elaboração dos instrumentos usados na monitoria da governação. Nesta sessão, vamos aprender a desenhar e desen-volver um CRC – um instrumento essencialmente quantitativo.


y Qual é o propósito do CRC?

y Quais são as competências ou habilidades necessárias para o desenho do CRC?


1. O conteúdo desta sessão é muito técnico.


Conceitos Chaves

Cartão de Reporte dos Cidadãos, Inquérito, questionário, amostra, entrevista, grupos focais


Dicas: Trabalho em grupo supervisionado – desenvolvimento do CRC

Os grupos deverão seguir os passos, segundo a Tabela 3 da Unidade 2 do Manual do Participante. Em média, sugere-se a seguinte distribuição de tempo para cada passo. Este pode ser ajustado em função do conhecimento dos participantes sobre as suas áreas de trabalho e os contextos em que operam.

Passo 1: o grupo deverá fazer uma avaliação das condições para a implementação do CRC. Eles deverão decidir sobre se existem ou não condições locais para a imple-mentação do CRC. Eles deverão também tomar uma decisão se a organização tem capacidade para implementar por si só o CRC e identificar o local que será o foco da implementação do CRC.

No final desta sessão, cada grupo terá desenhado uma amostra de CRC (naturalmente, não haverá os dados disponíveis e serão usados dados hipotéticos; mas nesta fase, o exercício é que conta). Se não for possível, peça os participantes para pensarem no exercício do CRC em casa e se possível trazerem dados que julgarem que possam ser úteis para corrigir ou melhorar o seu CRC. Há tempo reservado no segundo dia para fazerem as melhorias e fazerem a discussão em plenária. Se não for necessário, pode entrar directamente para a Sessão 3.


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O exemplo abaixo vai ajudar a construir o seu CRC. Recorde-se que o tempo aproximado para cada actividade pode ser consideravelmente maior, em função das condições locais; do âmbito que a organização definir para a implementação do CRC; das capacidades que a organização tiver para desenhar e implementar o CRC; das capacidades para analisar os dados gerados pelo CRC e da estratégia de disseminação dos resultados.

Assim, tendo estabelecido as condições locais para a implementação do CRC, a organiza-ção deve decidir o âmbito do CRC, desenhar o questionário, definir o número de indiví-duos a serem cobertos com a recolha de dados (a amostra) e a equipa que vai recolher os dados. O tamanho da equipa vai variar em função da amostra do número de indivíduos.

Exemplo de um CRC indicando a satisfação dos cidadãos com serviços públicos

Agência No. de utentes % Satisfeitos % Insatisfeitos

Companhia de Electricidade 1027 47 14

Companhia de Águas 871 42 18

Companhia de Telefones 424 67 07

Serviços de Viação (cartas de condução) 174 32 27

Serviços de Urbanização 92 16 38

Polícia 65 34 26

Fonte: Inquérito realizado em 1999 cobrindo 1036 agregados familiares. Adaptado de http://info.worldbank.org/etools/docs/library/94360/Tanz_0603/Ta_0603/CitizenReportCardPresentation.pdf

Estes são os dados que devem entrar no seu relatório de implementação do CRC. Por exemplo, o quadro acima permite verificar que, a ser estabelecido uma hierarquia, o nível de satisfação dos cidadãos em relação aos diferentes serviços é o seguinte:

1º Companhia de Telefones

2º Companhia de Electricidade

3º Companhia de Águas

4º Polícia

5º Serviços de Viação (cartas de condução)

6º Serviços de Urbanização


AGENDA DO DIA 2

Tempo Actividade

8:30Continuação da Sessão 2: Desenho do CRC

Continuação da discussão em plenária sobre os trabalhos de grupo do CRC

9:30 Finalização Apresentação em plenária dos CRC revistos

10:20 Fecho da discussão sobre CRC

10:30 Intervalo

10:45

Sessão 3: Auditoria Social

y O que é uma Auditoria Social?

y Porque usar uma Auditoria Social?

y Quando usar uma Auditoria Social?

y Métodos de recolha de dados para a Auditoria Social

11:30

Continuação da Sessão 3: Passos da Auditoria Social

y Planificação

y Implementação

y Reporte e Verificação Social

12:30 Intervalo para o almoço

13:30 Construção do Plano de Auditoria Social (trabalho em grupo supervisionado)

14:15 Discussão dos planos da auditoria social (em plenária)

14:45 Intervalo

15:00 Consultas para implementação da AS (trabalho em grupo supervisionado)

16:00 Discussão sobre as consultas (em plenário)


17:00 Fim dos trabalhos do Dia 2 (a AS continua na manhã do dia seguinte)


Sessão 3: Auditoria Social

Esta sessão discute um dos componentes chave no processo de monitoria e advocacia da governação: o desenho e implementação de uma Auditoria Social (AS). Auditoria social é mais um instrumento que a OSC pode usar para monitorar a governação. Diferente do CRC, a AS é um instrumento essencialmente qualitativo (entrevistas, observações, análise de documentos). Nesta sessão, vamos aprender como desenhar e desenvolver uma AS assim como identificar quando a AS é a ferramenta mais apropriada.


y Quando melhor utilizar a auditoria social?

y Quais são as metodologias necessárias para conduzir uma auditoria social?




Conceitos Chaves

Auditoria social, partes interessadas, análise das partes interessadas, método qualitati-vo, método quantitativo, observação, entrevista, questionário

Dicas: organização de consultas para a auditoria social

Use os mesmos grupos já definidos anteriormente. Cada grupo deverá fazer o plano da auditoria social. Estes deverão identificar o propósito e objectivos da AS; identificar e analisar as partes interessadas; e definir que tipo de método de recolha de dados é o mais apropriado. Cada opção deverá ser devidamente fundamentada.

Usando o tipo de método definido acima, escolha uma parte dos grupos para serem as partes interessadas sobre quem deve ser realizada a auscultação para a implemen-tação da auditoria social. Depois de trinta minutos, troque as posições dos grupos – quem conduziu a consulta passa para parte interessada, e vice-versa.


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O exemplo abaixo vai ajudar a construir a matriz para preencher durante a implementação da auditoria social. Assim, tendo identificado o propósito e objectivos da AS, deverá iden-tificar as partes interessadas relevantes para a implementação do processo da auditoria social. Lembre-se que terá de realizar consultas com as partes interessadas e consultar os documentos existentes sobre o assunto da auditoria social (vide a Tabela 1, na página 5 do Manual do Participante). Abaixo está um exemplo adaptado da Auditoria Social sobre a implementação da Lei Nacional de Garantia do Emprego Rural da Índia.

# Questões

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No. e detalhe de casos

resol-vidos

No. e detalhe de casos

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1 2 3 4 5 6 7 8

I. Registo de Famílias

a) Recusa de registo de in-divíduos elegíveis

b) Registo de indivíduos/famílias fictícias

c)Cobrança de taxas para o registo (especificar o valor)

II. Cartões de Emprego

a) Não emissão dos car-tões após registo

b) Demora na recepção dos cartões

c) Emissão de cartões falsos

d) Cobrança de taxas para emissão do cartão

Font

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Exemplo de uma matriz de implementação da Auditoria Social sobre a Lei Nacional de Garantia do Emprego Rural da Índia


AGENDA DO DIA 3

Tempo Actividade

8:30 Continuação da AS: Reporte e verificação (trabalho em grupo supervisionado)

9:15 Apresentação em plenária dos relatórios dos grupos

9:45 Fecho da discussão sobre Auditoria Social

10:00 Intervalo

10:15

Sessão 4: Cartão de Avaliação pela Comunidade

y O que é o Cartão de Avaliação pela Comunidade?

y Como desenhar uma CAC?

y Métodos de recolha de dados para o CAC

11:00

Continuação da Sessão 4: Passos do CAC

y Identificação do âmbito do CAC

y Desenvolvimento cartão de seguimento de insumos

y Desenvolvimento do cartão de desempenho gerado na comunidade

y Desenvolvimento do cartão de auto-avaliação dos funcionários

y Encontros directos utentes-provedores

y Acções de seguimento e institucionalização

12:30 Intervalo para o almoço

13:30 Desenvolvimento de matriz de levantamento das condições para o CAC (trabalho em grupo supervisionado)

14:00 Discussão das matrizes de condições para o CAC (em plenária)

14:30 Intervalo

14:45 Desenvolvimento do cartão de seguimento de insumos para o CAC (trabalho em grupo supervisionado)

15:15 Discussão da matriz sobre o cartão de seguimento de insumos (em plenária)

15:45 Desenvolvimento do cartão de desempenho gerado na comunidade (trabalho em grupo supervisionado)

16:15 Discussão da matriz sobre os cartões produzidos pelos grupos (em plenária)


17:00 Fim dos trabalhos do Dia 3 (o CAC continua na manhã do dia seguinte)


Sessão 4: Cartão de avaliação pela comunidade

Esta unidade discute um dos componentes chave no processo de monitoria e advocacia da governação: o desenho e implementação de um Cartão de Avaliação pela Comunidade (CAC). O CAC é um instrumento de monitoria baseado na comunidade. O CAC é uma mis-tura entre o CRC e a auditoria social e usa ambos métodos qualitativos e quantitativos. Nesta unidade, vamos explorar como desenvolver um CAC.


y O que é cartão de avaliação pela comunidade?

y Que métodos são necessários para implementar um CAC?




Conceitos Chaves

Cartão de avaliação pela comunidade, cartão de auto-avaliação dos funcionários das agências provedora de serviços, indicadores, insumos (factores que contribuem para o resultado final, tais como políticas, procedimentos, bens, serviços, etc).

Dicas para facilitar esta sessão:

A este ponto, os participantes deverão estar familiarizados com os métodos de recolha de dados. Deste ponto em diante, o que eles deverão fazer em relação à metodologia não deverá ser difícil.

O facilitador deve enfatizar que a mobilização, quer da comunidade como dos prove-dores de serviços e governo, é essencial para o sucesso do CAC.


Sess

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O exemplo abaixo vai ajudar a visualizar informações gerados da implementação do CAC. Assim, tendo identificado o propósito e objectivos do CAC, incluindo a selecção dos luga-res onde este vai ser implementado, deverá estabelecer indicadores padrão para a reco-lha da informação. Lembre-se que terá de realizar acções de mobilização e sensibilização na comunidade (vide a Tabela 1, na página 34 e diagrama da página 35 do Manual do Participante). Abaixo está um exemplo adaptado do relatório de implementação do CAC na Gâmbia no sector da educação.

Exemplos de indicadores padrão e indicadores gerados na comunidade

Indicadores padrão Indicadores gerados na comunidade Observações

Alunos Professores e funcionários

Pais e encar-regados de educação Os alunos preferem instala-

ções que criam uma atmosfera para o desenvolvimento físico e académico

Os professores acreditam em factores que melhoram a qua-lidade do desempenho dos professores e alunos

Os pais e encarregados de educação estavam mais pre-ocupados com a segurança e desempenho académico nas suas áreas de residência

Disponibilidade de professores

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Habitação para professores

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Disponibilidade de materiais de aprendizagem

Materiais de ensino

Materiais de aprendizagem

Materiais de aprendiza-gem

Disponibilidade de casas de banho

Assiduidade dos professo-res

Casas de ba-nho

Serviços de saúde

Pontualidade Infraestrutura física

Boa admi-nistração

Fonte: adaptado de The Community Score Card Process in Gambia, disponível online em http://www.sasanet.org/documents/Curriculum/Impact%20Assessmentmonitoring%20%20and%20evaluation/CSC%20in%20Gambia.pdf

NOTA: vide Tabelas 3 e 4, página 39, do Manual do Participante


AGENDA DO DIA 4

Tempo Actividade

8:30 Discussão em plenária: comparação dos 3 instrumentos (CRC, AS e CAC)

9:00 Fecho da discussão sobre os 3 instrumentos

9:00

Sessão 5: Advocacia para boa governação

y O que é advocacia?

y Porque fazer advocacia?

y Como fazer advocacia?

y Custos da advocacia

y Advocacia no Processo do Orçamento Público

9:30

Continuação da Sessão 5: Montando a estratégia de advocacia y Definir objectivos da advocacia

y Identificar a audiência

y Determinar a mensagem

y Escolher o mensageiro

y Estabelecer o curso de acção

10:30 Intervalo

10:45 Elaboração de um plano de advocacia (trabalho em grupo supervisionado)

12:00 Discussão dos planos de advocacia produzidos pelos grupos (em plenária)

12:30 Fecho da discussão sobre advocacia

12:40 Intervalo do Almoço

13:30

Sessão 6: Governação Interna nas OSC y O que é governação organizacional?

y Porque a governação organizacional é importante?

y Como fazer governação organizacional?

y Como desenhar uma auditoria ética?

14:30 Intervalo

14:45 Desenho de uma auditoria ética (trabalho em grupo supervisionado)

15:30 Discussão dos planos de auditoria ética produzidos pelos grupos (em plenária)

15:50 Fecho da discussão sobre advocacia

16:00 Administração Pós-teste

16:15 Avaliação Final da Formação

16:30 Encerramento Geral

17:00 Fim dos trabalhos de Formação


Sessão 5: Advocando pela boa governação em Moçambique

Conteúdo:

Até aqui discutimos sobre como utilizar os vários instrumentos para recolher dados, para o propósito de monitorar a governação. Daqui em diante, vamos tentar responder à ques-tão, “e depois”? De forma mais específica, vamos tentar explorar como implementar es-tratégias de advocacia que traduzam a informação em acções concretas, que por sua vez possam levar à boa governação em Moçambique.

Questões Orientadoras

y O que é advocacia e porque é tão importante?

y Quais são alguns dos desafios que se apresentam para aqueles que advocam?

y Como desenvolver um plano eficaz de advocacia?




Conceitos Chaves

Advocacia, Estratégia, Empoderamento, Conflito de Interesses, Orçamento Público


Lembre-se que o sucesso dos esforços realizados até aqui só fazem sentido quando tiverem espaço para serem implementados; se houver mudança. Um dos factores centrais na mudança é a capacidade de convencer as instituições governamentais e a sociedade em geral da importância de se tomar um determinado rumo de acção. A exposição do facilitador, assim como o acompanhamento deste aos trabalhos de cada grupo , deve tomar este aspecto em conta. As mensagens devem ser claras e os factos baseados em análise coerente e convincente.


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Sess

ão:

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ORA

S E

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O exemplo abaixo serve de base para o estabelecimento de um plano de advocacia (tome como ponto de partida o Quadro 3, página 55 do Manual do Participante). Este deve man-ter claro qual é o problema que se pretende resolver e como este é definido pela OSC. É igualmente crucial que haja clareza sobre a solução ideal e a solução alternativa que seja aceitável aos membros e apoiantes da OSC. Para tal, é importante saber que informação existe (o CRC, AS, CAC e outros estudos ajudam a fornecer estes dados); e que dados ain-da devem ser obtidos ou confirmados. A argumentação da posição da OSC deverá estar baseada nesses elementos. Lembre-se que o processo de advocacia é na essência um debate de ideias e posições, pelo que deve tentar visualizar os argumentos que a outra parte possa fazer e que contra-argumentos a OSC deve apresentar. Use encontros direc-tos, escreva cartas, partilhe os relatórios, organize debates públicos, participe em debates públicos, promova colaboração com outras OSC, etc.

Exemplo de um Plano de Advocacia para um problema concreto

Data: 25 de Junho de 2010

Problema: Longas listas de espera e baixa qualidade dos cuidados de saúde nos hospitais públicos

Acção Ideal esperada

Actor res-ponsável

pela acção de mudança

desejada*

Acção alterna-tiva esperada

Actor responsável pela acção

de mudança desejada *

Potenciais barreiras / incentivos

Potenciais Parceiros

Aumento dos recursos para o recrutamen-to e colocação nos hospitais públicos de novos médi-cos e agen-tes de saúde q u a l i f i c a d o nas uniddes necessitadas em regime de exclusividade

Dr. João José, Ministério da Saúde; Ministro; j j @ b o a . s a u -de; 21000000; 2 1 0 0 0 0 0 1 ; 8421000000;

Av. João António, Maputo

R e c i c l a g e m dos médicos e agentes de saúde e colo-cação nos hos-pitais públicos

J o a q u i m A l f a c e , D i r e c t o r Nacional de Saúde; ja@b o a . s a u d e ; 2 1 0 0 0 0 0 0 ; 2 1 0 0 0 0 0 1 ; 8421000010;

Av. João António, Maputo

Barreiras: fal-ta de recursos pelo governo; r e s i s t ê n c i a do pessoal médico em ser colocado fora das suas áreas de pre-ferência.

I n c e n t i v o s : melhoria do prestígio as-sociado à boa prestação de cuidados de saúde

ONGs que t r a b a l h a m na área da saúde, direi-tos dos ci-dadãos; par-lamentares; d o a d o r e s na área da saúde

NOTA: *Deve incluir: Nome; Instituição; Posição; Email; Telefone; Fax; Telemóvel; Endereço postal (físico)

Adaptado de Dana Faulkner, Building Advocacy Plan, http://www.rollbackmalaria.org/rbm/Attachment/20041007/RBMBuildingAdvocacy Plan.ppt


Sessão 6: Governação interna nas organizações da Sociedade Civil

Conteúdo:

Nesta sessão, vamos focar a atenção na governação interna das OSC. Isto é, vamos discutir como aplicar os conceitos e ideias de governação na organização. A governação na insti-tuição é crucial para o bom funcionamento e sustentabilidade da organização. Primeiro, sem a governação é pouco provável que a OSC seja capaz de levar a cabo a sua missão de forma bem sucedida. Segundo, uma OSC que trabalha na monitoria da governação deve praticar o que propõe; deve servir de exemplo. Assim, as questões nucleares estão relacio-nadas com os princípios que regem a governação e a sua aplicação, como:

Questões Orientadoras:

y Será que usamos a nossa missão e nossos valores como o guia das nossas actividades, gestão, finanças, etc?

y Qual é a capacidade da nossa organização para monitorar as acções das instituições públicas?

y Será que a nossa organização adere aos princípios da governação (transparência, pres-tação de contas, participação, etc)?




Conceitos Chaves:

Governação Organizacional, ética, auditoria da ética


Recorde-se que esta sessão tem lugar no último dia e depois do almoço! Por estas altu-ras, a maior parte dos participantes já deve estar exausta dos trabalhos dos dias ante-riores e ávidos de terminar. Portanto, é importante que esta sessão esteja num ponto alto e animado para permitir que eles tenham uma boa recordação da formação e que levem este entusiasmo de volta aos seus locais de trabalho ou actividade. Enfatize a importância do que vocês alcançaram em conjunto.


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O exemplo abaixo vai ajudar a construir os elementos essenciais para um bom desempenho numa OSC. Faça uma revisão da sua organização seguindo o quadro abaixo. Este quadro per-mite avaliar o grau de integração dos diferentes membros das equipas de gestão numa OSC.

Exemplo de Questões para uma Auditoria Ética e Avaliação do Desempenho

Categoria de Desempenho Estado Ideal

Estado Actual

Acção Necessária

Notas/ Comentários

Estrutura Organizacional

Será que a estrutura da sua organização apoia e reflecte a estratégia e visão da orga-nização?

Será que a sua organização tem claras linhas de autoridade e responsabilidade?

Será que a sua organização tem um Conselho de Direcção que apoia, está envolvido e com conhecimento dos assuntos?

Será que todos os membros da organização compreendem e sabem como se encaixam na organização e as suas relações com outros ór-gãos na organização?

Será que a sua organização tem uma missão organizacional clara e as pessoas a todos os ní-veis da organização entendem essa missão?

Será que a sua organização tem um conjunto de valores nucleares claros e largamente aceite por todos?

Será que a sua organização faz uma revisão periódica da sua missão para avaliar se as questões com que ela lida ainda continuam e se a sua organização continua a melhor or-ganização para lidar com essas questões?

Será que a missão é referenciada quando estão a desenvolver estratégias organizacionais?

Ética e Prestação de Contas

Será que a sua organização tem procedi-mentos de avaliação continua para progra-mas, operações, funcionários, etc.?

Será que a sua organização tem estabelecido processos para avaliar periodicamente o res-peito às leis e regulamentos ao nível nacional, provincial e local?


Será que a sua organização conduz audito-rias éticas ou tem um programa de ética?

Será que a sua organização tem políticas so-bre os materiais distibuidos ao público (sobre a organização ou pessoas/entidades ligados à mesma)?

Ambiente Externo

Será que a sua organização tem uma prática de monitorar as necessidades dos seus cons-tituentes?

Será que a sua organização está envolvida numa rede alargada de pessoas, organizações, sociedades, sectores (privado e público) e co-munidades?

Será que outros na comunidade convidam a sua organização para ajudar a planear o futuro ou a resolver os desafios da comunidade?

Será que a sua organização advoga pelas causas e as pessoas que a organização repre-senta?

Será que a sua organização forma alianças sempre que apropriado?

Planificação e Gestão Estratégica

Será que a organização tem actividades que foram desenvolvidas como resultado de um processo de planificação estratégica?

Será que a sua organização tem uma estra-tégia clara que guia os programas ou acti-vidades da organização no contexto da sua missão e visão?

Será que a sua organização liga a planificação estratégica à avaliação do desempenho?


Notas finais

Chegamos ao fim do Manual do Facilitador. Entretanto, antes de terminarmos, convém lembrar o seguinte:

É necessário submeter os participantes ao pós-teste; isto é, eles devem voltar a preencher o teste que foi administrado no início da formação. Use uma nova folha de teste. Os re-sultados deste teste nesta fase devem ser comparados aos resultados do teste antes da formação para assim avaliar o nível de assimilação e compreensão dos participantes em relação às matérias tratadas.

Para o caso do pós-teste, como o foi no caso do pré-teste, não é necessário que os parti-cipantes escrevam os seus nomes. Voltamos a lembrar que é crucial que, desde o início, o facilitador tenha uma forma de identificar os testes de modo a avaliar e comparar o progresso alcançado. Pode atribuir números a cada um dos participantes. Estes números devem ser permanentes para toda a formação e cada um dos participantes deve conhe-cer o seu número. Esta questão deve ficar clara logo no início dos trabalhos.

A abordagem deverá ser muito participativa e dinâmica. Uma das melhores formas de atingir isso é tomar em conta as opiniões e expectativas dos participantes de modo a ajustar a formação ao interesse dos participantes. Assim, no início de cada sessão, o faci-litador deverá fazer um levantamento das expectativas dos participantes sobre essa ses-são. Esta informação deverá servir para ajudar na facilitação da sessão. Igualmente, no final de cada sessão, o facilitador deve fazer uma avaliação que deverá servir para ajudar a melhor preparar a sessão ou sessões seguintes. O facilitador poderá escolher até 5 partici-pantes diferentes no final de cada dia para partilharem as percepções sobre os trabalhos da sessão. Esta avaliação deverá sempre ter a participação do porta-voz.

Finalmente, os participantes deverão igualmente preencher a ficha de avaliação final da formação. Todos os documentos estão em anexo.

O MASC agradece pela vossa contribuição nos esforços de tornar o nosso trabalho de monitoria e advocacia para a boa governação ainda melhor!


Anexos


Anexo 1: Pré-teste

Participante No.: ___

Instruções: responda de forma rápida e sucinta às questões abaixo:

1. Identifique três instrumentos de monitoria da governação:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

2. Identifique quatro métodos de recolha de dados

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3. Na recolha de dados, a raça e sexo são exemplos de ________________________.

4. Indique as principais bases da monitoria.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

5. Que tipo de métodos de recolha de dados são necessários para a auditoria social?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

6. Indique três características de objectivos bem elaborados

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


7. Indique até seis passos necessários para o desenvolvimento de um Cartão de Reporte do Cidadão (CRC).

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

8. Indique quatro formas de advocacia:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

9. Identifique a diferença entre o inquérito e o questionário.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


Anexo 2: Pós-teste

Participante No.: ___

Instruções: responda de forma rápida e sucinta às questões abaixo:

1. Identifique três instrumetos de monitoria da governação:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

2. Identifique quatro métodos de recolha de dados

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

3. Na recolha de dados, a raça e sexo são exemplos de ________________________.

4. Indique as principais bases da monitoria.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

5. Que tipo de métodos de recolha de dados são necessários para a auditoria social?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


6. Indique três características de objectivos bem elaborados

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

7. Indique até seis passos necessários para o desenvolvimento de um Cartão de Reporte do Cidadão (CRC).

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

8. Indique quatro formas de advocacia:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

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9. Identifique a diferença entre o inquérito e o questionário.

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


Anexo 3: Avaliação global da formação

Agradecemos que complete o questionário abaixo sobre a formação e os seus materiais. Esta informação será usada para nos ajudar a melhorar os nossos esforços para melhor o servir no futuro. Coloque um X para a opção que melhor descrever a sua opinião.

Muito

BomBom Suficiente Fraco

Sem

opinião

Questões Gerais da Formação

A formação foi de encontro com as minhas expectativas

A duração da formação foi apropriada

A formação ofereceu informação suficiente

Os objectivos da formação foram alcançados

O conteúdo da formação foi relevante

Habilidades do Facilitador

O Facilitador promoveu um ambiente favo-rável à aprendizagem

O Facilitador lidou com as perguntas dos par-ticipantes de forma adequada

O Facilitador usou uma linguagem simples, clara e fácil de entender

O Facilitador estava suficientemente prepara-do para conduzir a sessão

O Facilitador apresentou o material de forma eficaz

Qualidade do Material

O conteúdo foi relevante

A linguagem do Manual foi acessível

As oportunidades de praticar o conteúdo fo-ram suficientes

O conteúdo foi completo

O desenho do Manual foi apropriado


1. O que pode ser melhorado na formação e/ou material usado para a formação?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. O que o facilitador deve continuar a fazer quando facilitar sessões sobre ferramentas da monitoria e advocacia para boa governação?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Comentários adicionais.

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