Manual do Modelo de Gestão da Prefeitura de Porto Alegre€¦ · Web viewJustificativa: Sua...

MODELO DE GESTÃO

ÍNDICE

PREFEITURA MUNICIPAL DE PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGREPORTO ALEGRE

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APRESENTAÇÃO DO PREFEITO..................................................................................................................................................................................................................5

INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................................................................................................................................7

MODELO DE GESTÃO.......................................................................................................................................................................................................................................9

I CRIAÇÃO DE VALOR NA RELAÇÃO GOVERNO E SOCIEDADE......................................................................................................................11

I.1 Governança Solidária Local...................................................................................................................................................................................................................................... 11

II GESTÃO DA ESTRATÉGIA................................................................................................................................................................................................15

II.1 Estrutura para a Gestão da Estratégia: Visão Sistêmica e Estruturas Coletivas de Gestão......................................................................................................................................15II.2 Visão Sistêmica......................................................................................................................................................................................................................................................... 15II.3 Estruturas Coletivas de Gestão................................................................................................................................................................................................................................. 17II.4 Estratégia: Mapa Estratégico.................................................................................................................................................................................................................................... 20II.4.1 Visão de Futuro da Prefeitura................................................................................................................................................................................................................................... 22II.4.2 Resultados para a Sociedade e Foco de Atuação......................................................................................................................................................................................................23

Eixo Ambiental..............................................................................................................................................................................................................................23Eixo Social.....................................................................................................................................................................................................................................26Eixo Econômico.............................................................................................................................................................................................................................29Eixo Responsabilidade Financeira...............................................................................................................................................................................................33

II.4.3 Governança Solidária Local...................................................................................................................................................................................................................................... 35Tema: Transparência....................................................................................................................................................................................................................35Tema: Democracia........................................................................................................................................................................................................................36Tema: Modernização da Gestão Pública......................................................................................................................................................................................39

II.5 Indicadores Gerenciais.............................................................................................................................................................................................................................................. 41II.6 Programas de Governo.............................................................................................................................................................................................................................................. 42II.6.1 Mais recursos, mais serviços.................................................................................................................................................................................................................................... 45II.6.2 A receita é saúde....................................................................................................................................................................................................................................................... 45II.6.3 Lugar de criança é na família e na escola................................................................................................................................................................................................................. 46II.6.4 Bem-me-quer............................................................................................................................................................................................................................................................ 46II.6.5 Gurizada cidadã........................................................................................................................................................................................................................................................ 46II.6.6 Carinho não tem idade.............................................................................................................................................................................................................................................. 47II.6.7 Porto da inclusão....................................................................................................................................................................................................................................................... 47II.6.8 Vizinhança segura..................................................................................................................................................................................................................................................... 48II.6.9 Porto alegre da mulher.............................................................................................................................................................................................................................................. 48

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II.6.10 Porto do futuro.......................................................................................................................................................................................................................................................... 49II.6.11 Cidade integrada....................................................................................................................................................................................................................................................... 49II.6.12 Viva o centro............................................................................................................................................................................................................................................................. 49II.6.13 Porto verde................................................................................................................................................................................................................................................................ 50II.6.14 Programa integrado entrada da cidade...................................................................................................................................................................................................................... 50II.6.15 Programa de desenvolvimento municipal................................................................................................................................................................................................................. 51II.6.16 Sócio-ambiental........................................................................................................................................................................................................................................................ 51II.6.17 Cidade acessível........................................................................................................................................................................................................................................................ 52II.6.18 Cresce porto alegre................................................................................................................................................................................................................................................... 52II.6.19 Gestão total............................................................................................................................................................................................................................................................... 52II.6.20 Governança solidária local........................................................................................................................................................................................................................................ 53II.6.21 Orçamento participativo........................................................................................................................................................................................................................................... 53II.7 Matriz de Impacto – Objetivos Estratégicos X Programas de Governo...................................................................................................................................................................54II.8 Gestão de Programas................................................................................................................................................................................................................................................ 56II.8.1 Gerente de Programa................................................................................................................................................................................................................................................ 56II.8.2 Processo de Gestão do Programa.............................................................................................................................................................................................................................. 57II.9 Papel da Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico.............................................................................................................................................................59

III GESTÃO DE PROCESSOS.................................................................................................................................................................................................60

IV GESTÃO DO CONHECIMENTO.......................................................................................................................................................................................67

IV.1 Gestão de Mudança................................................................................................................................................................................................................................................... 67IV.2 Plano de Comunicação.............................................................................................................................................................................................................................................. 69IV.2.1 Capacitação............................................................................................................................................................................................................................................................... 71

PORTAL DE GESTÃO.......................................................................................................................................................................................................................................72

MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................................................75

ANEXO 1. SECRETARIAS POR EIXOS....................................................................................................................................................................................................76

ANEXO II. ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO.........................................................................................................................................................................78

IV.3 Composição, Coordenação e Pauta das estruturas coletivas de gestao.....................................................................................................................................................................78Comitê Gestor................................................................................................................................................................................................................................78Núcleos de Políticas......................................................................................................................................................................................................................79Comitê de Gerenciamento de Programa.......................................................................................................................................................................................80Grupos de Trabalho......................................................................................................................................................................................................................80Núcleo Gestor................................................................................................................................................................................................................................81

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APRESENTAÇÃO DO PREFEITO

Compromissos com a sociedade No período antecedente às eleições municipais à Prefeitura de Porto Alegre a procuro-se diagnosticar junto à comunidade e em estatísticas quais seriam os eixos prioritários para aprimorar a Capital. Foram percebidas necessidades de mudanças e melhorias no tripé: social, ambiental e econômico. Atentos também aos desafios proclamados pela Onu para o novo milênio surge a proposta chamada 8 Jeitos de Mudar Porto Alegre:

1. Nenhuma criança na rua. Toda criança na família e na escola.2. Melhorar o acesso aos serviços básicos de saúde.3. Proteger a juventude da violência, das drogas e da gravidez precoce.4. Apoio total para a mulher trabalhadora.5. Mais empresas, mais empregos e mais renda.6. Melhorar as condições de vida das regiões mais pobres da cidade.7. Garantir o tratamento digno aos idosos.8. Cidade segura começa com vizinhança segura.

Para atender estas demandas a Prefeitura impõem-se o desafio de adotar um modelo de gestão qualificado e capaz de potencializar seus recursos humanos e financeiros adotando processos transparentes e cada vez mais eficazes nas rotinas de trabalho. Ao formar e capacitar uma equipe de líderes desafiados a construir e validar esta nova mecânica do governo deu-se inicio ao processo para formatar a estratégia de trabalho da Prefeitura. Portanto para cada novo secretário nomeado um processo de imersão nestes desafios era constituído. As reflexões de cada novo componente da equipe foram dando forma ao modelo de gerir Porto Alegre que obedece ao princípio da transversalidade como solução para atender a complexidade destas melhorias a serem implementadas. Começa

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assim um processo de cooperação traçado primeiramente com os líderes para, seqüencialmente, estender-se a grande equipe da Prefeitura.

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INTRODUÇÃO

A administração 2005 – 2009 assume o governo com o propósito de manter as conquistas acumuladas pela cidade e provocar as mudanças necessárias. Para atingir este resultado formulou-se, desde o período de transição de governo, o projeto de uma gestão inovadora que reúna esforços para qualificar a prestação de serviços públicos, modernizar a máquina administrativa, melhorar a situação financeira interna e otimizar recursos. Já em seu discurso de posse, o atual prefeito fez alusão aos novos caminhos a serem percorridos quando assegurou diante do Poder Legislativo que adotaria uma metodologia gerencial moderna apoiada na identificação de desempenhos, objetivos e metas.

A equipe no governo municipal passa a ser treinada e incentivada a direcionar-se por objetivos estratégicos, indicadores claros e perseguição de metas estabelecidas para atender os programas de governo. A implementação da estrutura organizacional é pensada de modo a promover a transversalidade das ações com base na Governança Solidária Local.

Ao assumir a Prefeitura de Porto Alegre, a atual administração se deparou com um quadro de dificuldade em relação às finanças públicas. O déficit primário encontrado se repete em três anos consecutivos, 2002, 2003 e 2004, indicando um problema estrutural. Programas e ações vêm sendo desenvolvidos pelo atual governo tanto na gestão das despesas como nas receitas, visando recuperar o equilíbrio das finanças públicas e possibilitar mais investimentos em políticas sociais. O modelo proposto também visa otimizar recursos na implementação dos programas. A projeção é de que ao término de 2006 a crise financeira seja definitivamente superada.

Finalmente, este Governo entende que há um fator preponderante e decisivo para o sucesso desta proposta de gestão: o componente cultural. Tendo em vista que o perfil desta atual gestão governamental apresenta uma mudança contundente em relação às gestões anteriores, é imprescindível o desenho e implementação de uma gestão de mudança que atinja todos os públicos envolvidos.

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MODELO DE GESTÃO

A Prefeitura adota um modelo de gestão que combina, de forma integrada, a gestão da estratégia, a gestão de processos e a gestão de conhecimento, o que permite o alinhamento de esforços para alcance da visão de futuro, compartilhando a estratégia para todos os níveis da organização.O Modelo adota como premissas o conceito de participação cidadã (Governança Solidária Local), a estruturação da organização por eixos de atuação (Visão sistêmica), e a contínua avaliação de resultados. O modelo é gerenciado pelo Portal de Gestão e sustentado por diferentes ferramentas como Mapa Estratégico (gestão da estratégia), Programas de Governo - PPA (execução da estratégia) e Gestão de Processos.

Os aspectos contemplados pelo Modelo de Gestão seguem abaixo:

1. Criação de Valor na relação Governo e SociedadeO papel da Prefeitura é o de maximizar o potencial do capital social existente na sociedade, promovendo condições para que seus ativos possam construir, de forma conjunta, o desenvolvimento dos cidadãos. O principal conceito que sustenta este esforço é a Governança Solidária Local.

2. Gestão da EstratégiaPara atender aos desafios colocados, a prefeitura se organiza a partir da Visão Sistêmica, que divide a atuação das secretarias e órgãos em eixos de atuação e propõe a criação de estruturas coletivas para discussão das estratégias nos respectivos eixos.

Para explicitar a estratégia, avaliar o desempenho da organização em relação aos respectivos eixos e estabelecer os níveis desejados de desempenho a Prefeitura utiliza o Mapa Estratégico. Para a execução das estratégias foram definidos Programas de Governo.

3. Gestão de Processos

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Alguns Programas de Governo utilizam a gestão de processos como ferramenta de melhoria contínua. A implementação desta ferramenta compreende o Gerenciamento Matricial de Despesas e de Receita, utilizado para o planejamento e acompanhamento do orçamento anual, e na área da Saúde visa a melhoria dos processos a fim de qualificar o atendimento à população.

4. Gestão de Conhecimento

A Gestão do Conhecimento pressupõe a participação de todos os envolvidos como premissa fundamental no âmbito da Organização. Diferentes níveis desta participação estão nos fazeres cotidianos que envolvem desde a participação na execução de serviços acordados, no levantamento de problemas e soluções, na indicação de prioridades ou em níveis de maior amplitude na administração, monitoramento e controle.Dessa forma a transparência permite a transversalidade na atuação nas diferentes perspectivas da Organização sendo uma poderosa artífice na construção da co-responsabilidade e comprometimento dos diferentes atores.Assim, no modelo de gestão implementado, o foco está centrado nos referenciais de gestão da mudança, esforço baseado na comunicação e na capacitação permanente.

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I CRIAÇÃO DE VALOR NA RELAÇÃO GOVERNO E SOCIEDADE

O conceito de criação de valor baseia-se na percepção dos benefícios gerados pela prefeitura frente ao principal público-alvo: a Sociedade. A proposta é trabalhar para que os esforços maximizem a satisfação aos usuários dos serviços prestados pela Prefeitura e, ao mesmo tempo, atuar para minimizar os custos envolvidos na relação entre Prefeitura e Sociedade.

I.1 GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL

O papel da Prefeitura é o de maximizar o potencial social existente na sociedade, promovendo a cooperação de todos os atores sociais em favor de objetivos comuns. O principal conceito que sustenta este esforço é o de Governança Solidária Local.

A governança é o instrumento de gestão com base territorial que promove a integração entre o governo e a sociedade numa parceria baseada nos princípios de participação, autonomia, transversalidade e na co-responsabilidade orientada em favor da inclusão social.

A Sociedade Porto-alegrense tem uma característica participativa histórica, no sentido de mobilização para a contínua contribuição, junto ao setor público, para o levantamento, discussão, tomada de decisão e execução das diversas questões ligadas à sociedade. Porto Alegre é referência de sociedade participativa, sendo hoje uma das poucas cidades no mundo onde o Orçamento Participativo foi implantado com sucesso. Abaixo, ilustra-se a evolução da participação da sociedade de Porto Alegre na perspectiva do seu protagonismo:

1979 - Emergência de Movimentos SociaisCombinam propostas de democracia direta e reivindicações focadas na definição e fiscalização das políticas públicas, levantadas pela União de Vilas e Conselhos Populares.

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1983 - Fundação da União das Associações de Moradores de Porto Alegre – UAMPA

1985 - Redemocratização do Brasil

1988 - Nova Constituição do Brasil - Constituição CidadãEstimula a participação popular na definição de políticas públicas.Cria os Conselhos Setoriais de Políticas Públicas como espaços de controle social.

1989 - Implementação do Orçamento Participativo (OP) em Porto AlegreObjetivo do OP: Procurar ampliar a participação do movimento comunitário na administração municipal, na elaboração e definição do orçamento do município. É o elemento que vai tornar possível as mudanças na estrutura política urbana.

Benefícios do Orçamento Participativoo Mobiliza parcelas da população em torno da oferta de serviços públicoso Faz circular um maior número de informações sobre os direitos dos cidadãoso Faz avançar a consciência democrática, avessa aos preconceitos, vigilante contra os abusos contra os

direitos humanos, seja sexual, de gênero, de cor, da criança e do adolescente, dos idosos etc.o Estimula a fiscalização do destino dos recursos públicos orçamentárioso Contribui para o aumento da auto-estima daqueles que participam do OPo Cria focos de pressão pela oferta de serviços públicos básicos de qualidade: saneamento,

pavimentação, habitação, saúde, educação etc.

Limitações do Orçamento Participativo:o Foco de participação restrito ao Orçamento Públicoo Não integra amplas parcelas da populaçãoo Baixa integração entre os atores sociais (Conselhos de Políticas Públicas, Associações, ONGs, Igrejas,

Empresas Cidadãs, diversas esferas de Poder Público - Municipal, Estadual, Federal)o Ausência de diagnósticos, indicadores e metas sociais

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Por essas limitações decidiu-se implementar a Governança Solidária Local, que visa um maior envolvimento de todos os atores sociais, a mobilização do capital social local visando à inclusão social e a comunicação constante com a sociedade, tornando-os mais informados sobre as reais condições do seu território.

A Governança Solidária Local atua através de três diretrizes: Pluralidade Democrática

Desenvolver um Governo com maior articulação nos vários segmentos da sociedade, angariando contribuições das diversas correntes de pensamento da sociedade e priorizando o conceito da pluralidade democrática, de forma a objetivar uma maior participação e transparência da gestão.

Responsabilidade SocialProcesso dinâmico de parceria entre o Poder Público, a Iniciativa Privada e a Sociedade Civil Organizada, com a finalidade de promover ações compartilhadas. Estimula a Responsabilidade Social de todos os atores sociais locais, promovendo o empoderamento e a cooperação.

TerritorialidadeA territorialidade representa locais com características próprias, que, através de seus recursos humanos, conhecimento, estrutura e do capital social local são capazes de potencializar seu desenvolvimento sustentável.

A relação entre a Prefeitura Municipal e Sociedade é dada pela Governança Solidária, exercida pelo Comitê Gestor Local, estrutura de trabalho formada por atores públicos e pela sociedade civil organizada (incluindo Conselhos Municipais e Orçamento Participativo) que visa coordenar e facilitar a relação entre as partes, para atingir objetivos comuns.

Esferas de relacionamento

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Para um completo entendimento da abrangência da Governança Solidária Local, deve-se entender os públicos de interesse que constituem as esferas de relacionamento da Prefeitura de Porto Alegre. Estes públicos se relacionam com a Prefeitura com periodicidades e intensidades distintas. A idéia é promover um relacionamento de parceria com estes atores de forma a maximizar esforços para a sustentabilidade das estratégias de governo. A figura abaixo ilustra tais públicos:

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Figura 3 – Parceiros Estratégicos

II GESTÃO DA ESTRATÉGIA

II.1 ESTRUTURA PARA A GESTÃO DA ESTRATÉGIA: VISÃO SISTÊMICA E ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

A Prefeitura tem o objetivo de implantar um Modelo de Gestão que garanta a integração e unidade do governo, na busca da qualidade na execução e monitoramento dos programas, no alcance das diretrizes estratégicas definidas e nos compromissos de campanha assumidos. Para tanto, foi desenvolvida uma estrutura organizacional que sustente a gestão da estratégia visando o estabelecimento de um padrão gerencial que organiza e racionaliza o funcionamento da instituição.Um dos alicerces desta estrutura para a gestão da estratégia está na organização coletiva e descentralizada do trabalho. Daí a importância da implantação de estruturas coletivas de gestão permitindo que as áreas atuem de forma integrada, racionalizando o orçamento público, evitando retrabalho e duplicação de atividades e potencializando o resultado das políticas públicas.

II.2 VISÃO SISTÊMICAA Visão Sistêmica de Governo expressa a forma como o Governo compreende e articula a sua estrutura operacional de maneira a atender aos interesses da população. Os benefícios dessa nova forma de organização interna são a integração das diversas áreas, a visão multidisciplinar na abordagem das questões da cidade, a otimização dos recursos públicos, a transparência e a democratização das decisões.

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Área de Governança Solidária LocalA relação entre a Prefeitura Municipal e Sociedade é dada pela Governança Solidária, exercida pelo Comitê Gestor Local, estrutura de trabalho formada por atores públicos e pela sociedade civil organizada (incluindo Conselhos Municipais e Orçamento Participativo) que visa coordenar e facilitar a relação entre as partes, para atingir objetivos comuns.

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Eixos de GovernoA Prefeitura de Porto Alegre inovou a sua estrutura Organizacional. Ao invés de tratar cada Secretaria de Governo em separado, ela agrupou-as em três eixos, garantindo, assim, maior foco na sua atuação.

Figura 1. Estrutura da Prefeitura por Eixos de Atuação

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O Eixo Ambiental e de Infra-estrutura envolve todas as Secretarias, Departamentos e Empresas Públicas que lidam com as questões do meio ambiente, do planejamento urbano, transportes, obras e viação, esgoto, saneamento, limpeza urbana e circulação. Já o Eixo Social é composto pelas áreas que atendem e implementam as políticas sociais da cidade como Direitos Humanos e Segurança Urbana, Cultura, Educação, Esporte e Lazer, Juventude, Saúde, Habitação e Assistência Social. O Eixo Econômico é integrado pelos setores governamentais que enfocam o desenvolvimento econômico do município. As Atividades de Suporte desenvolvidas pelas secretarias-meio atuam internamente de forma a garantir o cumprimento dos compromissos e metas estabelecidos e dando contínuo apoio à atuação das secretarias-fim.

Todo o processo é coordenado diretamente pelo Prefeito e Vice-Prefeito, que são os principais articuladores e responsáveis por promover o comprometimento e o engajamento indispensáveis para o sucesso da implantação da Visão Sistêmica de Governo.

As Secretarias e Órgãos que compõe cada eixo estão descritos no Anexo I.

II.3 ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

Para operacionalizar a visão sistêmica de Governo, foram criadas e implantadas as Estruturas Coletivas de Gestão. São órgãos colegiados onde estão representados os dirigentes públicos municipais convocados pelo Prefeito para abordar os diversos temas da administração municipal e promover o alinhamento estratégico do governo. Através dessas estruturas coletivas de trabalho deverá ocorrer a evolução da instituição segundo o modelo gerencial desenvolvido, proporcionando uma forma coletiva e rápida de envolvimento das pessoas da organização. As estruturas coletivas de gestão implantadas na Prefeitura seguem abaixo:

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Comitê Gestor: definição das diretrizes gerais e orçamentárias de Governo e apoio ao processo decisório dos Núcleos de Políticas;

Núcleos de Políticas: discussão das estratégias nos diferentes eixos de atuação, formados pelos Núcleo de Políticas Sociais, Núcleo de Políticas de Desenvolvimento Econômico, Núcleo de Políticas Ambientais e Infra-estrutura e Núcleo de Modernização Administrativa;

Comitês de Gerenciamento de Programa: decisões políticas e de gerenciamento de cada um dos Programas de Governo;

Grupos de Trabalho: discussão técnica e implementação operacional dos Programas; Núcleo Gestor: implementação do modelo de gestão no âmbito das secretarias, Comitê Gestor Local: coordenador e facilitador da Governança Solidária Local.

As Estruturas Coletivas de Gestão encontram-se detalhadas no Anexo 2.

Assim, a visão sistêmica desenvolvida contempla todos estes conceitos e pode ser visualizada abaixo:

Figura 2 – Visão Sistêmica do Governo

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II.4 ESTRATÉGIA: MAPA ESTRATÉGICO

A estratégia pode ser entendida como a descrição daquilo que a organização pretende atingir no longo prazo (por exemplo, entre 3 e 5 anos), e pode ser expressa na forma de objetivos estratégicos integrados. A estratégia também pode ser descrita como a maneira pela qual a organização irá atingir sua visão de futuro.

A estratégia da Prefeitura parte de uma visão de futuro definida - onde queremos chegar - e das diretrizes estratégicas - como a prefeitura quer chegar - e "traduz" essas diretrizes e visão em objetivos estratégicos. Esses objetivos são comunicados a todos para que possam direcionar seus esforços para o mesmo foco.

A estratégia e a visão são representadas por objetivos a serem alcançados a médio e longo prazos (objetivos estratégicos) e estão organizadas no Mapa Estratégico, que contempla: Perspectivas de visão de futuro, resultados para a sociedade, responsabilidade financeira, foco de atuação e

Governança Solidária Local; Objetivos estratégicos: desafios de médio e longo prazos; Relações de causa e efeito: relacionamento entre os objetivos.

Cada objetivo estratégico é mensurado por indicadores, possuindo metas associadas, e é sustentado por programas de governo, o que permite seu acompanhamento e efetivação.

Abaixo, a representação gráfica do mapa estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre.

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Figura 5 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre

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II.4.1 VISÃO DE FUTURO DA PREFEITURA

A visão de futuro da Prefeitura de Porto Alegre está definida como:

Esta visão traduz o objetivo de promover o desenvolvimento da cidade, baseado na visão de uma cidade comprometida com sua sustentabilidade social, ambiental e econômico-financeira, através de uma gestão solidária e transparente, integrando os esforços da comunidade com os setores público, privado e o terceiro setor.

Abaixo, apresenta-se a relação dos indicadores associados.

Indicador DescriçãoIDH-M: Índice de desenvolvimento humano municipal O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), é um indicador do nível de atendimento

das necessidades humanas básicas, em uma dada sociedade. O IDH incorpora três aspectos de maior relevância para o bem-estar de um indivíduo: vida longa e saudável (saúde), acesso ao conhecimento (educação) e padrão de vida digno (renda).

IDESE: Índice de Desenvolvimento Socioeconômico O Idese é um índice sintético, inspirado no IDH, que abrange um conjunto amplo de indicadores sociais e econômicos classificados em quatro blocos temáticos: Educação; Renda; Saneamento e Domicílios; e Saúde. Ele tem por objetivo mensurar e acompanhar o nível de desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul, de seus municípios e Coredes, informando a sociedade e orientando os governos (municipais e estadual) nas suas políticas socioeconômicas.O Idese varia de zero a um e, assim como o IDH, permite que se classifique o Estado, os municípios ou os Coredes em três níveis de desenvolvimento: baixo (índices até 0,499), médio (entre 0,500 e 0,799) ou alto (maiores ou iguais que 0,800).

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Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente sustentável e participativo, garantindo a

pluralidade, por meio da Governança Solidária Local

II.4.2 RESULTADOS PARA A SOCIEDADE E FOCO DE ATUAÇÃO

Eixo Ambiental

Figura 6 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Ambiental

Promover a Sustentabilidade Ambiental

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Promover a sustentabilidade

Ambiental

Revitalizar e preservar áreas da

cidade

Ambiental

Planejar e viablizar a “cidade futura” e o

seu crescimento

Garantir a relação harmônica entre os cidadãos, o serviço público e o meio

ambiente

Projetar a cidade para satisfazer a população, garantindo às gerações futuras condições de satisfazer suas necessidades, a fim de viverem em um ambiente ecológico e arquitetonicamente equilibrado.

Indicador DescriçãoPesquisa na população de Porto Alegre sobre a qualidade ambiental e a percepção sobre o ambiente construído

Mede através de pesquisa a qualidade do ambiente natural e construído da cidade pela percepção dos cidadãos.

Qualidade do ar: Partículas Inaláveis –Região Anchieta/CEASA

O Índice de Qualidade do Ar (IQAr), tem como objetivo principal proporcionar o entendimento sobre a qualidade do ar local, em relação a diversos poluentes atmosféricos amostrados nas estações de monitoramento. Escolheu-se a região Anchieta/CEASA por ser a região com medição registrada de maior emissão de partículas inaláveis em Porto Alegre.

IDESE Ambiental: Índice de Desenvolvimento Sócio-Econômico Domicílio e Saneamento

O IDESE Ambiental é composto pelos seguintes indicadores: Percentual de domicílios abastecidos com água: rede geral; Percentual de domicílios atendidos com esgoto sanitário: rede geral de esgoto ou pluvial; Média de moradores por domicílio.

Planejar e viabilizar a “cidade futura” e o seu crescimentoPlanejar o desenvolvimento urbano do município, contando com a participação democrática da sociedade na formulação, execução e acompanhamento dos programas de desenvolvimento urbano, a fim de projetar e construir a Porto Alegre do futuro.

Indicador DescriçãoPercentual de planos diretores efetivados Indica a capacidade da prefeitura em efetivar os planos diretores planejados.

Revitalizar e preservar áreas da cidadeAgir nas áreas degradadas e/ou que ofereçam oportunidades de desenvolvimento da cidade, atuando na melhoria de sua infra-estrutura urbana, legalizando e formalizando as condições atuais, com vistas à sua recuperação e revitalização. Preservar áreas da cidade.

Indicador DescriçãoPercentual de revitalização das áreas Mede a capacidade de revitalizar as áreas previstas para esse fim.

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Percentual de preservação de áreas Mede a capacidade de preservação das áreas de interesse cultural e natural determinadas no Plano diretor.

Garantir a relação harmônica entre os cidadãos, o serviço público e o meio ambienteIntegrar as pessoas ao meio ambiente por meio do serviço público, permitindo que os cidadãos desfrutem dos recursos naturais sem agressão. Ampliar a rede de tratamento de água e esgoto da cidade, a fim de evitar a contaminação do ambiente, melhorar as condições de balneabilidade do Lago Guaíba e conseqüentemente melhorar a qualidade de vida da população. Otimizar e integrar os modais de transporte, amenizando a poluição do centro da cidade.

Indicador DescriçãoMetro Quadrado de área verde por habitante Mede a cobertura vegetal do município, incluindo a área de parques e praças.

Percentual de economias com rede de esgoto cloacal à disposição

Mede a cobertura das redes de esgotos.

Índice de acidentalidade por 10mil veículos Mede a incidência de acidentes de trânsito, visando a melhoria destas ocorrências por interferências ambientais ou educacionais.

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Eixo Social

Figura 7 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Social Promover a Inclusão Social - “Governar para quem mais precisa”

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Promover a Inclusão Social

Promover a atenção e proteção à

infância,adolescência e

juventude

Melhorar o acesso e qualidade dos

serviços de saúde

Melhorar a segurança da

população

Social

Promover a auto-sustentabilidade e emancipação dos

cidadãos

“Governar para quem mais precisa”

Prover aos cidadãos acesso à educação e a saúde e contribuir com a segurança. Permitir que a população menos favorecida seja atendida em suas necessidades básicas e tenha condições de integrar-se socialmente, promovendo sua emancipação e autosustentabilidade. Proteger a juventude dos riscos a que estão expostos afim de formá-los cidadãos conscientes e capacitados.

Indicador DescriçãoConcentração de renda: Índice de Gini Mede o grau de desigualdade existente na distribuição de indivíduos segundo a renda

domiciliar per capita. Seu valor varia de 0, quando não há desigualdade (a renda de todos os indivíduos tem o mesmo valor), a 1, quando a desigualdade é máxima (apenas um indivíduo detém toda a renda da sociedade e a renda de todos os outros indivíduos é nula).

Taxa de Mortalidade Infantil Número de óbitos infantis (menores de 1 ano) por 1.000 nascidos vivos. Reflete aspectos da saúde de crianças assim como a qualidade de vida de uma determinada população. Existem claras associações entre riqueza e nível de desenvolvimento de um país ou região e suas TMI.

Satisfação da população com os serviços de saúde Mede a satisfação da população atendida pelos serviços de saúde.

Taxa de abandono da escola municipal Expressa o percentual de alunos que deixa a escola e não retorna.

Taxa de escolaridade da população (bruta) - faixa etária dos 7 aos 14 (ensino fundamental)

Mede o acesso ao atendimento escolar municipal de crianças na faixa etária de 7 a 14 anos.

Promover a atenção e proteção à infância, adolescência e juventudePromover ações de governo e articular com a sociedade que contemplem a plena assistência à criança, adolescente e juventude. Garantir que os direitos da criança e adolescente sejam plenamente efetivados, assegurando a convivência familiar promovendo sua educação, incentivando a vida esportiva e cultural, protegendo do abandono, das drogas, da violência e da gravidez precoce e incentivando entre os jovens a formação profissional e o empreendedorismo.

Indicador DescriçãoNúmero de matrículas na Educação Infantil Municipal (0 a 5 anos)

Mede a capacidade da Prefeitura em atender crianças de 0 a 5 anos na educação infantil.

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Número de crianças na rua Mede o número de crianças que se encontram residindo nas ruas e locais públicos da cidade.

Gravidez Precoce (Nascidos de mães de 10 a 19 anos) Mede a gravidez precoce na população de Porto Alegre, pelo percentual de nascidos vivos de mães de 10 a 19 anos.

Número de jovens atendidos pelos programas de capacitação e empreendedorismo apoiados ou desenvolvidos pela prefeitura

Mede a capacidade da prefeitura em atender jovens nos programas de capacitação e empreededorismo existentes.

Melhorar o acesso e qualidade dos serviços de saúdeMelhorar o acesso aos serviços básicos e especializados de saúde (doença), ampliando e qualificando a rede de atendimento à população. Fortalecer ações de prevenção através de um conjunto de ações intersetoriais (envolvendo os diversos órgãos do município), pela educação sócio-ambiental, saneamento básico, tratamento de resíduos, limpeza urbana e integração com os programas estaduais e federais.

Indicador DescriçãoNúmero de equipes do Programa Saúde da Família (PSF) Mede a capacidade da prefeitura em implementar o Programa Saúde da Família,

responsável por ações de prevenção e atendimento básico em saúde.Tempo médio de espera para procedimentos Mede a agilidade no atendimento de saúde da população através do prazo médio de

agendamento de consultas, exames e internações hospitalares regulados.

Melhorar a segurança da populaçãoAtuar em papel preventivo e comunitário através de ações da Guarda Municipal, de forma integrada às ações da Polícia Civil, da Brigada Militar e da Polícia Federal. Promover ambiente seguro pela promoção dos direitos humanos e da educação para segurança, segurança no trânsito, prevenção ao vandalismo, iluminação de vias, otimização das vias públicas.

Indicador DescriçãoRanking de violência dos municípios brasileiros (em percentual do número de vitimas de homicídios)

Análise detalhada do nível de incidência, evolução e distribuição espacial dos homicídios registrados nas Declarações de Óbito em Porto Alegre. Atribui-se um enfoque específico aos municípios das Regiões Metropolitanas, associando a distribuição de homicídios com características populacionais e urbanas.

Promover a autosustentabilidade e a emancipação dos cidadãos

27

Melhorar as condições de vida das regiões mais pobres da cidade, que venha resultar em gerar uma sociedade independente e ativa, provendo ferramentas para a inclusão social. Isso inclui capacitação dos cidadãos para o mercado de trabalho e melhoria das condições habitacionais.

Indicador DescriçãoPercentual da população abaixo da linha da pobreza Proporção de pessoas que possuem renda inferior à um

salário mínimo.

Eixo Econômico

28

Figura 8 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Econômico

29

Desenvolver e Fortalecer a Economia, garantindo a geração

de empregos

Desenvolver uma cidade

empreendedora



Fomentar e fortalecer atividades com potencial

competitivo

Econômico

Criar uma ambiência favorável aos

negócios

•Oportunidades de investimento e Negócios•Melhoria na logística•Cultura empreendedora•Arranjos produtivos locais

•Alta tecnologia;•Construção civil;•Turismo•Rural

Desenvolver e Fortalecer a Economia, garantindo a geração de empregosDesenvolver condições necessárias para que a economia de Porto Alegre cresça de forma sustentável, por meio de estímulo ao empreendedorismo, à criação de um ambiente favorável aos negócios e fomentando a indústria competitiva da região.

Indicador DescriçãoTaxa de desemprego (emprego formal) A população desempregada compreende, dentre a população economicamente ativa,

as pessoas sem trabalho, mas que estão disponíveis para assumir um trabalho e que tomaram alguma providência efetiva para conseguir trabalho. (FEE)

Renda média dos ocupados (formal e informal) Representa o ganho médio dos trabalhadores formais e informais.

Desenvolver uma cidade empreendedoraConstruir um ambiente favorável às atividades econômicas, otimizando as competências locais (infra-estrutura tecnológica, recursos humanos, logística de distribuição e tamanho do mercado) objetivando ao desenvolvimento econômico através de: identificação e atração de novos investimentos para a cidade; identificação de novas oportunidades; promoção do associativismo e arranjos produtivos locais; identificação de fontes de financiamento; melhoria na infra-estrutura de logística.

Indicador DescriçãoTaxa de crescimento do ICMS + ISSQN Mede a capacidade de expandir a economia, através do crescimento da arrecadação

estadual e municipal de comércio (ICMS) e serviços (ISS).

Criar uma ambiência favorável aos negóciosOtimizar os procedimentos para abertura, legalização e manutenção de empresas que estejam ou pretendam se instalar na cidade, garantindo um processo simples, rápido, transparente e eficiente/eficaz. Reestruturar a política fiscal, visando a atrair empreendedores.

Indicador DescriçãoTempo médio para abertura de uma empresa, em dias Mede a agilidade da máquina pública através do tempo médio levado por uma

empresa para iniciar o seu funcionamento.Número total de empresas ativas Reflete o número total de empresas ativas no município.

30

Fomentar e fortalecer atividades com potencial competitivoDesenvolver as atividades competitivas de Porto Alegre, focando inicialmente nas indústrias de alta tecnologia, construção civil, turística e rural. Potencializar o capital humano e infra-estrutura para inovação tecnológica existentes, regulamentar o setor de construção civil, incrementar o potencial turístico, inclusive de negócios da cidade, e desenvolver seu potencial rural.

Indicador DescriçãoPercentual de participação dos setores de construção civil, alta tecnologia, turismo e rural no número total de empresas ativas no município.

Mede a capacidade de fomentar as indústrias de construção civil, alta tecnologia, turismo e rural através do aumento da participação desses setores.

31

Eixo Responsabilidade Financeira

Figura 9 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Financeiro

Garantir o equilíbrio das contas públicas

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Aumentar a efetividade de

despesas e receita

Buscar formas alternativas de financiamento

Financeiro

Aumentar a efetividade do poder público, através de melhorias no processo de arrecadação, convergência de formas de financiamento já existentes e buscando novas formas de captação de recursos. Otimizar os processos internos buscando redução de custos e ganhos em produtividade.

Indicador DescriçãoResultados Orçamentários (Superávit ou Déficit) O "superávit primário" é a diferença entre o que a prefeitura arrecada e gasta

(receitas menos despesas), considerando repasses federais e sem considerar o pagamento dos juros da dívida pública. Representa um compromisso do governo com os credores: oferecer mais garantias de que irá honrar com o pagamento da dívida.

Aumentar a efetividade de despesas e receitaAumentar a arrecadação pela melhoria de processos de fiscalização e cobrança, legalização de atividades e imóveis e da otimização das despesas municipais.

Indicador DescriçãoEficiência da arrecadação Mede a capacidade da prefeitura em aumentar a arrecadação tributária, sem o

aumento de tributos. Mede a eficiência na arrecadação de tributos.Eficiência na redução de despesas Mede a capacidade da prefeitura em reduzir as despesas.

Buscar formas alternativas de financiamentoBuscar a convergência entre as diversas linhas de investimento disponíveis pelos governos federal e estadual e iniciativa privada, atingindo um objetivo comum. Prospectar fontes alternativas de captação de recursos.

Indicador DescriçãoPercentual de recursos externos nos investimentos do município

Mede o percentual de investimentos em programas, projetos e ações da prefeitura, por instituições de fomento, empresas privadas, 3o setor ou outros setores da sociedade, em relação aos investimentos realizados pela prefeitura. Mede a capacidade de mobilização e engajamento da sociedade.

Investimento das OSCIP´s e ONG´s na cidade Mede a capacidade de mobilização social através do investimento de instituições do 3º setor na cidade.

33

II.4.3 GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL

Tema: Transparência

Figura 10 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Governança Solidária Local: Transparência

Promover a cultura de responsabilidade social e fiscal

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Transparência Governança Solidária Local

Promover a cultura de responsabilidade

social e fiscal

Garantir uma comunicação eficaz

com a sociedade•Informação•Diálogo

Responsabilidade Financeira

Foco de Atuação


Resultado para a Sociedade

Visão


de empregos


empreendedora





Ambiental


competitivo



juventude


serviços de saúde


população


cidade

SocialAmbiental Econômico


despesas e receita


Financeiro


cidadãos


negócios


seu crescimento


ambiente

“Governar para quem mais precisa” •Oportunidades de investimento e Negócios•Melhoria na logística•Cultura empreendedora•Arranjos produtivos locais


PREFEITURA DE PORTO ALEGREMapa Estratégico

Conscientizar a população de que ações públicas têm caráter de subsidiariedade, ou seja, deve haver solidariedade e cooperação entre os setores públicos e privado e a sociedade civil. Promover o conceito de responsabilidade social e fiscal nos cidadãos e nos órgãos públicos.

Indicador DescriçãoParticipação da sociedade nas governanças Mede a capacidade de promover a responsabilidade social através da mobilização da

sociedade.Taxa de sonegação fiscal Mede a responsabilidade fiscal através da redução na sonegação fiscal.

Garantir uma comunicação eficaz com a sociedadeEstimular a participação popular no governo mantendo o Orçamento Participativo e Fóruns de Debate. Prover à população com informações para tomada de decisão, efetiva participação e co-responsabilidade nas ações que afetam sua comunidade.

Indicador DescriçãoAceitação do governo Mede a aceitação do governo pela população, através de pesquisa.

35

Tema: Democracia

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Planejar e executar ações territorialmente

Governança Solidária Local

Mobilizar o capital social

Democracia


Foco de Atuação



Visão


de empregos


empreendedora





Ambiental


competitivo



juventude


serviços de saúde


população


cidade



despesas e receita


Financeiro


cidadãos


negócios


seu crescimento


ambiente




Figura 11 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Governança Solidária Local: Democracia

Planejar e executar ações territorialmenteFortalecer o “Poder Local”, promovendo a associação de esforços dos diversos agentes locais, em um bairro, unidade de planejamento ou região do Orçamento Participativo, buscando identificar e solucionar os problemas que mais afligem a comunidade local. O objetivo é que o planejamento, o acompanhamento e a avaliação das políticas públicas passem a serem feitas pela comunidade local.

Indicador DescriçãoNúmero de governanças implementadas Mede a capacidade de mobilizar a sociedade e de executar ações de governo

territorialmente, através da implantação das Governanças Solidárias Locais nos 16 territórios do OP.

Mobilizar o Capital SocialArticular junto a sociedade com fins de mobilizar e potencializar o capital social local. O capital social é um bem coletivo que garante o respeito de normas de confiança mútua e de comportamento social, ou seja, o capital humano, tecnológico, de materiais e conhecimento pertencente a uma coletividade ou a uma comunidade.

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Tema: Modernização da Gestão Pública

Figura 12 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Governança Solidária Local: Modernização da Gestão Pública

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Modernizar e integrar as tecnologias de

informação

Capacitar e Motivarservidores públicos e atrair

pessoas capacitadas

Fomentar a intersetorialidade

Buscar excelência dosprocessos administrativos e

operacionais

Governança Solidária LocalModernização da gestão pública


Foco de Atuação



Visão


de empregos


empreendedora





Ambiental


competitivo



juventude


serviços de saúde


população


cidade



despesas e receita


Financeiro


cidadãos


negócios

Planejar e viablizara “cidade futura” e o

seu crescimento


ambiente




Fomentar a intersetorialidadePromover a ação articulada das diferentes secretarias cruzando suas especializações com as demandas locais.

Indicador DescriçãoPercentual dos programas implementados Mede a capacidade de implementar os programas de governo, agindo

transversalmente e mobilizando os órgãos da prefeitura para atingir um objetivo comum.

Número médio de reuniões do Modelo de Gestão por Programa

Mede a capacidade da prefeitura em implementar o Modelo de Gestão e fomentar a transversalidade.

Buscar a excelência dos processos administrativos e operacionaisOtimizar os recursos existentes, reduzir custos e aumentar efetividade dos processos

Indicador DescriçãoPercentual das despesas dos processos administrativos e operacionais em relação à arrecadação municipal

Mede a contribuição de despesas com processos administrativos e operacionais em relação à arrecadação.

Número de processos operacionais reestruturados Mede a capacidade de reestruturação dos processos operacionais da Prefeitura, visando melhoria do atendimento à população.

Pesquisa de satisfação com os serviços públicos Mede a satisfação da população com o serviço prestado pela Prefeitura.

Capacitar e motivar servidores públicos e atrair pessoas capacitadas Identificar as competências necessárias para promover a sustentabilidade ambiental, a inclusão social, desenvolver a economia local, garantir o equilíbrio das contas públicas e capacitar os servidores nas competências identificadas. Restaurar a motivação do servidor público, reestruturando o plano de carreira e criando um clima propício ao exercício permanente de pró-atividade e criatividade em busca de resultados, num ambiente otimista e motivador.

Indicador DescriçãoPercentual de servidores capacitados para desenvolver as ações previstas nos Programas de Governo

Mede a capacidade da prefeitura em capacitar os servidores públicos para a execução dos programas de governo.

Grau de satisfação dos servidores Satisfação dos servidores com a administração pública.

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Modernizar e integrar as tecnologias de informaçãoDesenvolver sistema de informações para monitoramento das ações da Prefeitura com uso de tecnologias disponíveis, integrando as informações e garantindo a constante atualização e uniformidade dos dados.

Indicador DescriçãoGrau de satisfação dos usuários de informática Satisfação dos usuários dos serviços de tecnologia da Procempa e contratadas,

através de pesquisa.

II.5 PROGRAMAS DE GOVERNO

Correspondem ao conjunto de esforços estratégicos que visam cumprir os objetivos do Mapa, de forma a preencher lacunas de desempenho entre a performance atual e as metas futuras. Os Programas de Governo estão organizados no Plano Plurianual (PPA), que é um instrumento de planejamento estratégico e financeiro para um período de quatro anos. Os Programas de Governo são compostos por diversas ações, distribuídas pelas diversas Secretarias, que devem ser planejadas e implementadas de forma conjunta e ordenada para garantir a otimização dos recursos, assim como a maximização dos resultados alcançados.

A figura abaixo ilustra as 4 etapas para a construção dos Programas de Governo (PPA):

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Figura 13 – As 4 etapas de construção dos Programas de Governo (PPA)

O reordenamento da atuação governamental sob a forma de programas tem por finalidade melhorar os resultados da administração e dar maior transparência na aplicação dos recursos públicos. A adoção da metodologia do Orçamento-Programa vem ao encontro dos compromissos da atual administração de promover a transversalidade das ações de governo e a transparência na administração.

O Plano Plurianual – (PPA) está organizado em três tipos de programas:

Finalístico: resulta em bens ou serviços ofertados diretamente à sociedade;

Gestão de Políticas Públicas: abrange ações relacionadas à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e divulgação de políticas públicas;

Apoio Administrativo: reúne ações de natureza tipicamente administrativa que, embora colaborem para a consecução dos objetivos dos demais programas, não têm suas despesas passíveis de apropriação àqueles programas.

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A priorização dos programas foi estruturada de forma alinhada aos desafios estratégicos da Prefeitura e aos recursos disponíveis, conforme o contexto orçamentário. A administração definiu 21 programas de governo, de acordo com os eixos de atuação (Ambiental, Social e Econômico) e Modernização da Gestão.

Os 21 programas estão subdivididos da seguinte forma: 18 Finalísticos e 3 de Gestão.

Os programas foram estruturados de forma a reforçar a integração e a compatibilização dos instrumentos de planejamento com o Orçamento, reunindo o Plano PluriAnual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO) e a Lei do Orçamento Anual (LOA). Alocar este comentário no rodapé quando as páginas forem diagramadas.Nota (1) - Deve-se ressaltar que os programas de governo são dinâmicos no sentido de que devem ter a capacidade de se ajustarem à evolução do contexto e desafios da prefeitura e de seus públicos-alvos, logo a quantidade de programas também pode variar ao longo do tempo.

Os 21 Programas de Governo definidos no PPA 2006–2009 estão apresentados, de forma resumida, a seguir.

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EIXO SOCIAL

II.5.1 LUGAR DE CRIANÇA É NA FAMÍLIA E NA ESCOLA (SMED)

Público-alvo: crianças e adolescentesTema: Educação e restabelecimento dos vínculos com a família e a comunidade

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Justificativa: Visa ao pleno atendimento do Estatuto da Criança e do Adolescente – ECA, principalmente quando se encontram em situação de vulnerabilidade, isto é, crianças na rua, com fraco vínculo familiar e usuários de substâncias psicoativas.Objetivos: Retirar crianças e adolescentes das ruas por meio da minimização das variáveis de vulnerabilidade, como atratividade, qualidade e acesso ao ensino, estruturação familiar e aproximação com a comunidade de origem.

II.5.2 BEM-ME-QUER (FASC)

Público-alvo: crianças, adolescentes e jovensTema: Proteger das drogas, violência e gravidez precoceJustificativa: O município conta com estatísticas que apontam elevado grau de violência nessa faixa da população, além de altas taxas de gravidez precoce e uso de substâncias psicoativas.Objetivo: Garantir prevenção, acesso à saúde e à atenção social e tratamento e proteção às agressões.

II.5.3 GURIZADA CIDADÃ (SMC)

Público-alvo: adolescentes e jovensTema: Visa construir alternativas de formação, proporcionando melhor qualidade de vida para crianças, adolescentes e jovens.Justificativa: Considerando a carência de ações integradas e articuladas voltadas às crianças, adolescentes e jovens em situação de risco, foi implantado o Programa GURIZADA CIDADÃ, com interfaces nos Programas Bem-me-quer e Lugar de Criança é na Família e na Escola.Objetivo: Proporcionar os meios para o desenvolvimento abrangente da infância, adolescência e juventude, atuando na formação profissional, geração de renda, empreendedorismo, no acesso às práticas esportivas culturais e de lazer.

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II.5.4 A RECEITA É SAÚDE(SMS)

Público-alvo: população em geralTema: Prevenção e atendimento em saúde.Justificativa: O programa se justifica devido a necessidade de aprimorar o gerenciamento e atendimento nas redes básica e especializada e das políticas de promoção e proteção em saúde.Objetivo: Melhorar o acesso aos serviços básicos e especializados de saúde, ampliando e qualificando a rede de atendimento à população. Fortalecer ações de promoção e proteção prevenção, através de um conjunto de ações intersetoriais.

II.5.5 CARINHO NÃO TEM IDADE(FASC)

Público-alvo: idososTema: Assistência social, integração e saúdeJustificativa: A população de idosos vem crescendo rapidamente. Em porto Alegre existem 11,7% de pessoas com 60 anos ou mais, superior a média brasileira de 10,4%, devido à alta expectativa de vida de 74 anos (IBGE). As políticas públicas existentes são insuficientes para suprir as necessidades dessa população e para cumprir o Estatuto do Idoso. A implementação e integração de uma rede de serviços potencializam os recursos do município e assegura o atendimento da população idosa.Objetivo: O programa objetiva a inclusão social e melhoria da qualidade de vida dos idosos, levando a consciência dos direitos e exercício de cidadania.

II.5.6 PORTO DA INCLUSÃO(DEMHAB)

Público-alvo: população em vulnerabilidade social e população em geral para ações culturais

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Tema: Habitação, capacitação e geração de renda, assistência social de suporte e culturaJustificativa: Justifica-se pela busca do pleno atendimento das necessidades básicas de parte da população. As estatísticas apontam um número crescente de pessoas vivendo em um estado de pobreza, que não dispõem de renda suficiente, tão pouco conhecimentos para ingressar no mercado de trabalho.Objetivo: Promover a auto-sustentabilidade das famílias, através do acesso às políticas públicas sociais, evoluindo de políticas assistencialistas para políticas emancipatórias, através de capacitação, habitação, assistência social e acesso universal a cultura e lazer.

II.5.7 VIZINHANÇA SEGURA(SDHSU)

Público-alvo: população em geralTema: Prevenção em segurança, qualificação da Guarda MunicipalJustificativa: Pesquisas apontam que grande parte dos moradores de PortoAlegre têm medo de sair de casa, com maior índice na região do centro. Os maiores problemas são a falta de policiamento e o tráfico de drogas. Objetivo: : Atuar preventivamente na área da segurança, enfatizando o seu caráter comunitário, obtendo melhorias na sua condição, centrado em ações de integração, organização e participação da população, através da otimização, ampliação e qualificação da Guarda Municipal, possibilitando que a população ocupe os espaços públicos com maior tranqüilidade.

II.5.8 PORTO ALEGRE DA MULHER (SMIC)

Público-alvo: mulheresTema: Capacitação e geração de renda, assistência para família e prevenção em saúdeJustificativa: Atualmente, nota-se que cada vez mais a mulher atua como chefe de família, sendo a única geradora de renda da família. O programa se faz necessário uma vez que atende o desenvolvimento sustentável

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da família, a valorização da mulher diante de uma sociedade muitas vezes preconceituosa e ao crescimento pessoal.Objetivo: Visa implementar ações voltadas para promover a auto-sustentabilidade, emancipação e desenvolvimento da mulher, estimular o empreendedorismo e impulsionar o trabalho de mulheres a fim de gerar renda e/ou contribuir para sustento das famílias.

EIXO AMBIENTAL

II.5.9 PORTO DO FUTURO(SPM)

Público-alvo: população em geralTema: Linhas Estratégicas para o Desenvolvimento de Porto Alegre do Futuro: identificação dos projetos estruturadores do desenvolvimento da cidade, encaminhamento de ações prioritárias e regulamentações correspondentes.Justificativa: Em razão da necessidade de resgatar a atividade de planejamento como um processo continuo, o programa pretende definir uma hierarquia de ações capazes de provocar resolução de conflitos urbanos e transformações estruturais significativas no território, definindo também os instrumentos de implementação necessários.Objetivo: Sistematizar a atividade do planejamento, buscando a atividade de projeto intersetorial como alavancadora de desenvolvimento urbano.

II.5.10 CIDADE INTEGRADA (SMOV)

Público-alvo: população em geralTema: Ampliação e melhoria na infra-estrutura

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Justificativa: Ampliar a infra-estrutura existente e urbanizar áreas da cidade.Objetivo: Desenvolver projetos que promovam a urbanização, a ampliação e melhoria da infra-estrutura, a qualificação da mobilidade, com atuação em áreas de risco.

II.5.11 VIVA O CENTRO (SPM)

Público-alvo: população em geralTema: Revitalização do centro da cidadeJustificativa: Atualmente o centro apresenta uma imagem negativa junto à população tendo em vista as questões de segurança, o impacto do transporte coletivo, o considerável esvaziamento populacional e de serviços de determinados setores, uma maior concentração do comércio com baixo grau de urbanidade e com foco em consumidores com baixo poder aquisitivo.Objetivo: Visa a revitalização da área central do município resgatando uma atratividade compatível com o patrimônio cultural e ambiental, além de alavancar o potencial econômico.

II.5.12 PORTO VERDE (SMAM)

Público-alvo: população em geralTema: Conservação, preservação e educação ambientalJustificativa: Em vista do fato de Porto Alegre possuir várias áreas que demandam ação imediata ou oportunidades no âmbito ambiental, o programa de Sustentabilidade Ambiental surge como ferramenta de intervenção prioritária da Prefeitura, atuando na melhoria das condições ambientais de forma complementar ao esforço de conscientização da população via educação ambiental.Objetivo: Promover a conservação e preservação ambiental do município, e a conscientização da população via a educação ambiental.

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II.5.13 PROGRAMA INTEGRADO ENTRADA DA CIDADE (SMGAE) - FONPLATA

Público-alvo: população residente nessa regiãoTema: Revitalização da entrada da cidade, zona norte. Justificativa: Sua execução decorre da reestruturação urbana e a recuperação ambiental de áreas específicas de Porto Alegre, além da qualificação das condições de uso do solo junto ao acesso norte da cidade, da eliminação das situações de risco decorrentes da localização das moradias sobre as faixas de domínio das rodovias e sob as redes de alta tensão e da adequação da infra-estrutura da região.Objetivo: Reestruturação urbana e a recuperação ambiental da zona norte de Porto Alegre, bairros Humaitá, Farrapos e Navegantes, além da qualificação das condições de uso do solo junto ao acesso norte da cidade. Construção de 3061 unidades habitacionais, 714 lotes urbanizados, oferta de lotes comerciais, casas adaptadas para deficientes físicos, centros comerciais e creches beneficiando 3775 famílias.

II.5.14 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO MUNICIPAL (SMGAE) - BID

Público-alvo: população em geralTema: Modernização da gestão e obras de infra-estrutura específicas (ex: Terceira Perimetral). Desenvolvimento Municipal através da Modernização da gestão e obras de infra-estrutura.

Justificativa: Decorre da necessidade de execução de via da malha viária básica da cidade (Av. IIIª Perimetral), de melhoria significativa no sistema de drenagem pluvial (Conduto Forçado da Álvaro Chaves), e de implementação de processos de modernização administrativa e fortalecimento institucional. - Decorre da necessidade da administração aumentar a capacidade operacional e de gestão da PMPA para fortalecer suas funções de Estado a nível Municipal, bem como o fortalecimento institucional de algumas áreas específicas para o melhoramento da prestação de serviços a comunidade. Execução de obras de infra-estrutura que favoreceram a descentralização da cidade (III Perimetral), melhoria significativa no sistema de drenagem pluvial (Conduto Álvaro Chaves) e infra-estrutura básica oferecendo qualidade de vida a comunidade de diversos bairros.

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Objetivo: O bem estar dos habitantes do Município de Porto Alegre por meio do aumento da eficiência da administração municipal no cumprimento das funções de Estado, do aumento da eficiência das Secretarias ou Áreas municipais que prestam serviços de saneamento, controle ambiental, manutenção e segurança viária e da execução de obras viárias e de melhoramento da infra-estrutura básica de bairros. (concordo com o texto na íntegra do objetivo).

II.5.15 SÓCIO-AMBIENTAL(SMGAE)

Público-alvo: população em geralTema: Tratamento dos esgotos sanitários, a adequação do uso do solo e a preservação de ambientes naturais.Justificativa: Estabelecer a correta ligação das residências à rede de esgoto existente e aumentar a capacidade do tratamento de esgoto de 27% para 77%.Justificativa: Estabelecer a correta ligação das residências à rede de esgoto existente e aumentar a capacidade do tratamento de esgoto de 27% para 77%.Objetivo: A finalidade é melhorar a condição de vida da população da cidade de Porto Alegre, promovendo a recuperação do meio ambiente degradado, a despoluição dos mananciais hídricos, o tratamento dos esgotos sanitários, a adequação do uso do solo, a qualificação da moradia, a urbanização do entorno, a integração do espaço urbano e a preservação de ambientes naturais. Com efeito, o projeto contempla todas estas categorias de intervenção do poder público no sentido de se constituir em um programa integrado de revitalização ambiental e urbana do local.

II.5.16 CIDADE ACESSÍVEL(SMT)

Público-alvo: população em geralTema: Mobilidade

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Justificativa: Necessidade de integração dos modais de transporte, qualificação do sistema viário e desenvolvimento de transporte ambientalmente responsável.Objetivo: Aprimorar a mobilidade em Porto Alegre.

EIXO ECONÔMICO, FINANCEIRO E DE GESTÃO

II.5.17 CRESCE PORTO ALEGRE (SMIC)

Público-alvo: população em geralTema: Fomento à economia, geração de empregos.Justificativa: O município oferece vantagens competitivas em relação à maioria das cidades brasileiras, tais como boa rede de instituições de pesquisa, tecnologia, recursos humanos, logística adequada ao desenvolvimento e localização estratégica com relação ao Mercosul. Porto Alegre precisa se adequar ao dinamismo econômico que o mercado oferece a fim de se tornar uma cidade atrativa, valorizando suas vantagens competitivas.Objetivo: Tornar Porto Alegre um município competitivo do ponto de vista econômico. Especificamente, objetiva-se prospectar, avaliar e realizar oportunidades de investimentos, nacional e internacionalmente.

II.5.18 MAIS RECURSOS, MAIS SERVIÇOS(SMF)

Público-alvo: população em geralTema: Eficiência na arrecadação, busca de parcerias nos investimentos, redução de gastos.Justificativa: Com o crescente aumento na demanda de investimentos, principalmente na área social, a Prefeitura deve buscar a otimização de recursos municipais.Objetivo: Aumentar a eficiência na arrecadação e no controle da despesa e trazer novas formas de captação.

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II.5.19 GESTÃO TOTAL (SMA)

Público-alvo: população em geralTema: Reestruturação organizacional, RH, modernização em Tecnologia de Informação, qualidade e produtividade.Justificativa: Necessidade de implementar uma qualificação na administração pública, visando a otimização dos recursos públicos disponíveis, a motivação dos servidores públicos e uma maior participação da sociedade.Objetivo: Implementar um conceito de administração pública orientada por programas de governo que atendam às demandas da sociedade, promovendo a transversalidade e a integração entre os órgãos, através de uma base de informações que propicie uma melhor qualidade à tomada de decisões visando o médio e longo prazos. Adicionalmente, o governo municipal objetiva se beneficiar das melhores práticas de modelos de gestão da estratégia de forma a garantir uma contínua assertividade na alocação de recursos.

II.5.20 GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL (SMGL)

Público-alvo: população em geralTema: Implementação do processo de Governança.Justificativa: Aprofundar o compromisso da Prefeitura com a democracia participativa.Objetivo: Implantar o Modelo de Governança Solidária Local, fortalecendo o processo da gestão participativa de forma territorializada, potencializando o capital social e humano. Para isso é preciso desencadear um processo de cooperação entre o setor público, a iniciativa privada e o terceiro setor, com vista ao alcance das metas de desenvolvimento da ONU.

II.5.21 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO (SMGL)

Público-alvo: população em geralTema: Ampliação da participação popular no OP.

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Justificativa: Promover a democracia participativa.Objetivo: Aumentar o número de cidadãos porto-alegrenses no processo de construção do orçamento público, na fiscalização e acompanhamento de sua execução e seu engajamento no diagnóstico e na resolução dos problemas da cidade.

II.6 MATRIZ DE IMPACTO – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS X PROGRAMAS DE GOVERNO

Uma vez definidos os programas de governo, prossegue-se com a verificação se, de fato, estes programas são suficientes para sustentar as estratégias estabelecidas, conduzindo a organização ao alcance das metas de médio e longo prazos. Assim, desenvolveu-se, no contexto da Prefeitura de Porto Alegre, a matriz de correlação entre Programas de Governo e Objetivos Estratégicos das perspectivas de focos de atuação e de Governança Solidária Local, apresentada abaixo.

Cabe ressaltar que tal análise de suficiência dos programas de Governo é desenvolvida frente aos objetivos estratégicos das perspectivas onde há atuação direta dos atores (Focos de atuação e Governança Solidária Local). Neste sentido, os objetivos das demais perspectivas (Visão de Futuro, Resultado para a Sociedade e Responsabilidade Financeira) serão alcançados como conseqüência da atuação nas outras 2 perspectivas.

Esta análise de suficiência deve ser feita objetivo por objetivo e à luz dos programas de governo.

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Figura 4 - Matriz de Correlação entre Programas de Governo e Objetivos Estratégicos

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II.7 GESTÃO DE PROGRAMAS

Para garantir a implementação coordenada de cada programa de governo foi indicado um gerente, preferencialmente funcionário público de carreira, responsável pela articulação entre as secretarias envolvidas, pela revisão de ações propostas de forma a eliminar possíveis sombreamentos e pela execução do programa no prazo e orçamento combinados. O processo de gestão do programa deve facilitar a coordenação dos grupos de trabalho pelo respectivo gerente.

II.7.1 GERENTE DE PROGRAMA

Funcionário designado para responder pelo gerenciamento do Programa, comprometido com resultados, atuando para obter o equilíbrio entre custos, prazos e qualidade.

Funções do Gerente de Programa Alinhar e articular continuamente as ações desenvolvidas pelas Secretarias/ Órgãos envolvidos, viabilizando

e facilitando a execução do cronograma. Garantir o fluxo de informações, articulando e comprometendo as diversas Secretarias/ Órgãos envolvidos. Realizar análise de riscos, atuando de forma preventiva na eliminação de obstáculos. Garantir o cumprimento da metodologia e das ferramentas gerenciais. Garantir a execução do Programa de Governo sob a sua responsabilidade, avaliando periodicamente a

suficiência das ações.

Responsabilidades do Gerente de Programa Coordenar o respectivo Grupo de Trabalho através do monitoramento do planejamento, da implementação e

execução das ações e etapas desenvolvidas por cada Secretaria / Órgão participante do Programa. Participar das reuniões dos Núcleos de Políticas relacionados ao Programa, informando aos integrantes o

andamento do mesmo e submetendo à apreciação, para fins de validação, o conjunto de ações selecionadas como prioritárias pelo Grupo de Trabalho.

Planejar a agenda e convocar reuniões do Grupo de Trabalho.

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Fazer reuniões periódicas com o Grupo de Trabalho para avaliar a evolução das atividades, do cronograma físico-financeiro e dos compromissos pendentes.

Debater sobre pontos críticos, oportunidades, dificuldades e soluções, identificando e compartilhando melhores práticas.

II.7.2 PROCESSO DE GESTÃO DO PROGRAMA

A fim de facilitar o processo de gerenciamento do programa e garantir o foco dos Grupos de Trabalho, foi definido o fluxo de etapas necessárias para a estruturação, diagnóstico, planejamento, execução e implementação do programa, conforme descrito abaixo:

Figura 17 – Processo de Gestão do Programa

Estruturação do Grupo de Trabalho

Responsabilidades Identificar Secretarias envolvidas a partir do elenco de ações do Programa conforme apresentado no

Portal de Gestão, de acordo com o PPA.

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Buscar todas as informações relativas ao Programa junto às Secretarias/Órgãos, Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) e Portal de Gestão.

Identificar no Portal de Gestão os representantes das Secretarias que participarão do GT. Agendar a 1ª reunião do GT para fins de capacitação da equipe com o apoio da SMGAE e acordar

procedimentos de trabalho relativos ao respectivo GT.

Produto GT formatado e capacitado

Diagnóstico de SuficiênciaResponsabilidades Analisar se as ações são suficientes para a implantação do Programa. Propor, se necessário, melhorias e/ou novas ações.

ProdutoConjunto suficiente de ações.

Planejamento da ImplementaçãoResponsabilidades

Identificar a interdependência e/ou sombreamento de ações. Priorizar as ações. Submeter o novo elenco de ações à apreciação do Núcleo de Políticas para fins de validação. Mapear restrições. Elaborar o Plano de Ação com o respectivo cronograma físico-financeiro. Ajustar indicadores e metas associados às ações

ProdutoAções priorizadas e validadas, cronograma físico-financeiro definido, indicadores de desempenho e metas

definidos.

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ExecuçãoResponsabilidade

Atuar como facilitador e indutor da execução das atividades nas Secretarias garantindo sinergia, foco e velocidade.

ProdutoAções executadas de forma coordenada e integrada

AcompanhamentoResponsabilidades

Conferir o andamento das ações prioritárias. Analisar os pontos críticos, promovendo e estimulando as soluções. Definir e/ou revisar o cronograma de ações, etapas, além de prazos e responsáveis, se necessário.

Produtos Relatórios gerenciais Propostas de melhoria

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III GESTÃO DE PROCESSOS

Processos são responsáveis diretos e tem grande impacto nos resultados da organização. Na etapa de melhoria de processos foram priorizadas três frentes de trabalho, através da Gestão Matricial das Receitas e Despesas do município e na Gestão de Saúde, contribuindo diretamente em dois Programas: “Mais recursos, mais serviços (SMF)” e “A receita é saúde (SMS)”.

Mais recursos, mais serviços (SMF)

O objetivo Gerenciamento Matricial Despesas (GMD) é buscar a redução dos gastos municipais e otimizar a utilização dos recursos disponíveis e do Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR), garantir o crescimento sustentado da receita municipal, por meio da promoção de melhorias no gerenciamento da arrecadação, com conseqüente impacto na obtenção do equilíbrio fiscal na Prefeitura de Porto Alegre. Estes resultados são obtidos por meio da análise detalhada das receitas e gastos, da identificação e utilização de melhores práticas.

Adicionalmente ao seu objetivo essencial, o GMD e GMR trazem com resultados adicionais:

Melhoria qualitativa do gerenciamento; Capacitação do corpo técnico e gerencial para cumprir as metas estabelecidas; Confiabilidade no cumprimento dos procedimentos padronizados; Melhoria da produtividade do corpo fiscal; Implantação de uma sistemática de acompanhamento das despesas, facilitando o controle e tomada de decisões; Disseminação das melhores práticas; Melhoria da gestão do processo de arrecadação e gestão dos gastos por setores da economia.

O Gerenciamento Matricial das Despesas e o Gerenciamento Matricial das Receitas são metodologias de gerenciamento orçamentário cruzado, baseado na análise parametrizada dos gastos operacionais e das receitas, e

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devem estar alinhados com a formulação estratégica da organização. Têm seu foco na melhoria da gestão da operação, visando a atingir as metas orçamentárias e melhorar o indicador final de rentabilidade.

Sua implementação é baseada em três princípios simples: Controle Cruzado: Significa dizer que todas as receitas e os gastos orçados devem ser acompanhados por

dois responsáveis, quais sejam: o responsável pela Secretaria ou Área (verticalmente) e o Líder de Ação (horizontalmente).

Desdobramento dos Gastos / Receitas: implica que, para a definição das metas e indicadores, todos os gastos ou receitas devem ser detalhados até o nível de atividades e de setores.

Acompanhamento sistemático: A garantia dos resultados é garantida ao se instituir uma dinâmica de acompanhamento dos resultados, comparando o realizado com as metas e definindo-se ações corretivas para os desvios.

Planejamento Orçamentário

Definição das metas orçamentárias, elaboração de padrões e planos de ação que visam redução de gastos e a melhoria na arrecadação. O resultado dessa análise são as metas de redução de gastos específicos ou de ampliação das receitas municipais, de acordo com o potencial de ganho identificado em cada área.

As metas são aprovadas conjuntamente pelos responsáveis por grupos de gastos/ receitas e pelas áreas nas quais se realizam. Esta etapa desenvolve-se dentro de um modelo participativo, pois todos conhecem e se comprometem com os desafios propostos.

Para a Fase de Planejamento as seguintes etapas devem ser cumpridas:

- Preparação da Base de Dados

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Definição do escopo de trabalho, com a determinação dos pacotes de gastos ou receitas e das Secretarias ou Áreas para os quais as análises serão conduzidas. Ocorre também a nomeação do Líder de Ação e de Área, o que resulta na elaboração da Matriz Base do Projeto.

- Preparação e coleta de dados para definição preliminar de metasNesta etapa, os Gestores devem buscar conhecer profundamente as despesas ou receitas, para que estejam aptos a propor os indicadores que permitirão a estruturação de comparações entre as Áreas.

- Definição das Metas PreliminaresNesta etapa, os Gestores analisam as informações coletadas referentes aos gastos e parâmetros realizados ou às receitas obtidas num período anterior, previamente estabelecido. Considerando os critérios de orçamentação definidos na etapa de preparação, os Gestores iniciam a definição das metas, utilizando o critério mais adequado. Vale ressaltar que melhores práticas internas da organização devem ser identificadas, padronizadas e divulgadas, a fim de assegurar o alcance das metas.

Negociação e Consolidação das MetasApós a definição das metas preliminares, estas são repassadas para os Gestores de Área/Entidade, que avaliam a sua capacidade de alcançá-las. A partir da análise dos processos sob sua responsabilidade, o Gestor de Área poderá fazer contrapropostas às metas preliminares, negociando o seu valor com o Líder de Ação ou Gestores de Receitas. Após o término das negociações e aprovação das contrapropostas, as metas serão consolidadas, resultando na Matriz de Metas Negociadas.

Elaboração dos Planos de AçãoNesta etapa, os Gestores propõem Planos de Ação que visem o atendimento às metas negociadas.

Acompanhamento OrçamentárioÉ a implantação da sistemática de acompanhamento dos resultados e correção dos desvios.

O processo de acompanhamento dos gastos e receitas define responsabilidades claras pela avaliação mensal dos resultados: "Meta" x "Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados por meio de relatórios de

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anomalia, visando a clara compreensão de suas causas e o desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-las. Estas ações têm o intuito de proporcionar o alcance das oportunidades visualizadas pelos Gestores durante as etapas de definição e negociação de metas.

A RECEITA É SAÚDE (SMS)

O Programa de Governo “A Receita é Saúde” tem como objetivo “Melhorar o acesso aos serviços básicos e especializados de saúde, ampliando e qualificando a rede de atendimento à população. Fortalecer ações de prevenção, através de um conjunto de ações intersetoriais”. Um programa amplo e exigente.

Circunscrito ao Programa “A Receita é Saúde”, de menor abrangência, mas contribuindo para que o objetivo geral seja alcançado, encontra-se o projeto que está sendo desenvolvido por consultoria especializada, de redesenho de processos e reestruturação organizacional, dentro da Secretaria Municipal da Saúde. O objetivo específico deste projeto é de “Melhorar o desempenho dos processos de negócio e adequar a estrutura organizacional” das áreas onde está sendo aplicado, conforme descrito a seguir:

Contextualização do ProjetoO redesenho de processos e a reestruturação organizacional têm por objetivo incrementar o desempenho dos processos chave do Programa de Saúde da Família, de Logística de Medicamentos e de Regulação de Consultas, Exames, Procedimentos Ambulatoriais e Internações Hospitalares, da Secretaria Municipal da Saúde, bem como adequar a estrutura da GRSS – Gerência de Regulação dos Serviços de Saúde.

Detalhamento da seqüência de trabalho desenvolvido Identificação dos principais indicadores de desempenho relacionados ao Programa de Saúde da Família e da

Logística de Medicamentos, coletar dados relativos aos indicadores e estabelecer metas de melhoria;

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Levantamento, análise e adequação da estrutura organizacional da GRSS – Gerência de Regulação de Serviços de Saúde, visando melhoria dos serviços de triagem e marcação de consultas/internações e redução dos prazos de atendimento;

Redesenho e padronização dos principais processos do Programa de Saúde da Família, da Logística de Medicamentos e de Regulação de Consultas, Exames, Procedimentos Ambulatoriais e Internações Hospitalares, visando a melhoria da qualidade, a redução de filas e prazos de atendimento, além de racionalização dos métodos de trabalho, redução dos custos operacionais e ganhos de produtividade;

Os processos redesenhados e padronizados são:

Visitação Domiciliar pelo Agente Comunitário da Saúde; Atendimento do Usuário pela Equipe Técnica de Saúde da Família; Planejamento e Aquisição de Medicamentos; Recebimento e Estocagem de Medicamentos; Distribuição e Dispensação de Medicamentos; Regulação de Consultas, Exames e Procedimentos Ambulatoriais; Regulação de Internações Hospitalares

Resultados Esperados

O projeto desenvolvido dentro da Secretaria Municipal da Saúde busca ganhos específicos, focadas na melhoria do atendimento da saúde da população, a saber:

Expandir a cobertura do Programa de Saúde da Família no Município de Porto Alegre; Melhorar o atendimento à saúde da população nas áreas cobertas pelo Programa de Saúde da Família; Aperfeiçoar o controle da Secretaria Municipal da Saúde sobre os atendimentos efetuados; Melhorar o atendimento à saúde da população, reduzindo o prazo médio de agendamento de consultas,

exames, procedimentos ambulatoriais e internações hospitalares;

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Diminuir a possibilidade de falta de medicamentos nas farmácias e dispensários da Secretaria Municipal da Saúde, reduzindo o prazo de aquisição de medicamentos;

Reduzir a possibilidade da ocorrência de irregularidades, implantando um controle efetivo do estoque de medicamentos nas farmácias e dispensários da Secretaria Municipal da Saúde de Porto Alegre;

Promover a melhoria dos principais processos do Programa de Saúde da Família, de Logística de Medicamentos e de Regulação de Consultas, Exames, Procedimentos Ambulatoriais e Internações Hospitalares, reduzindo os custos operacionais destes processos.

Detalhamento das Etapas do Projeto

1. Planejamento do projeto.Feito em conjunto com a Prefeitura de Porto Alegre e tendo como objetivo a apresentação da metodologia a ser aplicada, a elaboração do cronograma detalhado, a preparação dos recursos necessários e a convocação dos participantes da fase inicial do projeto.

2. Identificação dos indicadores-chave de desempenho dos principais processos.Diagnóstico detalhado do escopo do projeto, visando a identificação dos indicadores-chave de desempenho, o estabelecimento de metas de melhoria para estes indicadores e a definição dos processos a serem redesenhados.

3. Adequação da estrutura organizacional da GRSS – Gerência de Regulação de Serviços de Saúde.Diagnóstico da estrutura atual da GRSS, com o objetivo de entendimento detalhado do funcionamento da estrutura atual e identificação da sobreposição e/ou duplicidades de atividades, através da realização de entrevistas de função em todas as unidades;

Redesenho da estrutura organizacional da GRSS e elaboração do plano de implantação da nova estrutura, visando conceber uma nova estrutura organizacional, definindo novas atribuições e dimensionando o quadro de pessoal e de atividades a serem eliminadas ou transferidas para outras áreas da Prefeitura Municipal.4. Mapeamento da situação atual dos principais processos.Mapeamento da situação atual dos processos selecionados, criando subsídios para a etapa de redesenho (situação ideal).

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5. Redesenho dos processos mapeados.Redesenho dos processos mapeados e elaboração dos planos de implantação, visando a racionalização dos métodos de trabalho, a redução dos custos operacionais, ganhos de produtividade e o alinhamento dos novos processos com a nova estrutura da GRSS – Gerência de Regulação de Serviços de Saúde.

6. Padronização dos processos redesenhados.Estabelecimento dos padrões necessários à correta operacionalização dos processos e orientação das ações de treinamento. Somente a correta padronização dos processos garante a previsibilidade dos resultados alcançados.

7. Acompanhamento da implantação dos processos redesenhados da SMSPA e da nova estrutura da GRSS.Levantamento periódico do avanço da implementação das ações dos planos de implantação dos processos redesenhados da SMSPA e da nova estrutura da GRSS; atualização dos gráficos farol destes planos; apresentação, para o Secretário Municipal da Saúde e gestores da SMSPA, e discussão sobre a situação dos planos de implantação dos processos redesenhados e da nova estrutura organizacional da GRSS; e definição das ações corretivas que se fizerem necessárias.

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IV GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento é o pressuposto que orienta e fortalece a Organização na busca da visão de futuro. A gestão na Prefeitura tem um papel motivador e integrador quando encoraja a ação coletiva estimulando os servidores a compreender o sentido das mudanças e participar no movimento que busca obter resultados reconhecidos pelos cidadãos. No âmbito da Prefeitura esta gestão compreende a gestão da mudança, que se baseia no plano de comunicação e na capacitação permanente.

IV.1 GESTÃO DE MUDANÇA

“Gerenciar a Estratégia é gerenciar a Mudança”. Por mais evidente que esta afirmação possa parecer, muitas organizações ainda falham em seus esforços de transformação justamente por não dar a devida atenção a este aspecto.

No âmbito das lideranças da Prefeitura de Porto Alegre, está se criando, aos poucos, um consenso de que uma consistente gestão da mudança será decisiva para o sucesso, no longo prazo, do modelo de gestão desenvolvido.

De forma específica, isto será possível se alguns pontos críticos forem observados:

Aceitação, por parte das pessoas envolvidas, de que a mudança é algo não-linear, ou seja, a Prefeitura de Porto Alegre, assim como qualquer organização, é um sistema vivo e suas mudanças muitas vezes não podem ser previstas ou controladas;

Envolvimento de um número suficiente de pessoas; Devida ênfase e tratamento aos focos de resistência; Clareza, consciência e comprometimento das lideranças quanto aos seus papéis e responsabilidades neste

processo.

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Logo, pode-se destacar que a gestão da mudança representa provavelmente o maior dos fatores críticos de sucesso para viabilizar boa parte das condições e premissas no qual o modelo de gestão desenvolvido se sustenta.

De forma geral, pode-se dizer que a estratégia tem um lado duro e um lado sutil. O lado duro envolve descrever e executar a estratégia, enquanto o sutil, tão importante quanto o anterior, abrange liderança, cultura e trabalho em equipe, todos os pré-requisitos para a mudança organizacional.

Neste cenário, a liderança tem um papel vital. Através da sua atuação, a necessidade de mudança é disseminada pela organização, quebrando barreiras funcionais e hierárquicas. A liderança é o motor da transformação.

Fontes: “How Does Change Management Need to Change?", Harvard Management Update, Janeiro/2001, artigo U0101B

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Figura 18 – Gestão da Mudança

IV.2 PLANO DE COMUNICAÇÃO

O Plano de Comunicação contempla a comunicação interna (endomarketing) e externa e tem como objetivo alinhar o conhecimento dos diversos públicos quanto às mudanças na organização e aos conceitos do modelo de gestão, mobilizando o conjunto de pessoas de forma a apoiar a operacionalização do modelo de gestão.

Na estratégia adotada para o Plano de Comunicação dividiu-se o público-alvo em três objetivos principais: informar, criar adesão e formar advogados. Para a formação desses públicos, trabalhou-se com capacitações e apresentações continuadas e com ferramentas de comunicação interna, tais como seminários, newsletters, folders, entre outras.

A seguir, ilustram-se os diversos públicos e as mídias utilizadas para o alcance dos objetivos propostos.

Objetivos Propostos: Informar: Para Públicos que possuem pouca influência ou participação. São passivos ao processo. Criar adesão: Para Públicos não-ativos, mas podem influenciar o processo. Formar advogados: Para Públicos vitais na implementação e que funcionam como multiplicadores.

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Figura 19 - Objetivos do Plano de Comunicação

Figura 20 - Públicos e Mídias utilizadas para os objetivos propostos

IV.2.1 CAPACITAÇÃO

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Contempla públicos distintos e visa qualificar o quadro de profissionais da Prefeitura, envolvidos no modelo de gestão, de forma a garantir a plena operacionalização deste modelo.

Em última instância, o que se pretende é prover uma capacitação contínua aos públicos envolvidos para que, de forma complementar ao esforço de comunicação, se gere a massa crítica necessária ao sucesso da gestão de mudança. Ademais, entende-se que estas frentes serão indutoras de mobilização das diversas pessoas de forma a promover a plena contribuição de cada uma, objetivando o comprometimento perene de todos.

Assim, foram capacitados públicos como os Gerentes de Programas de Governo, os líderes das ações desenvolvidas pelas Secretarias e Órgãos e todo o quadro de gestores e corpo técnico-científico (via Escola de Gestão).

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PORTAL DE GESTÃO

Um dos grandes desafios na adoção de ferramentas de gestão, tais como o Planejamento Estratégico, está em conseguir trazê-las para a rotina da organização, tornando-as objetos de referência e de efetivo uso e apoio à tomada de decisão.

A necessidade de se manter uma contínua comunicação com a comunidade interna e de disponibilizar meios de informação e qualificação adequados, de forma a manter o foco na estratégia, tornam estes desafios vitais para o sucesso em qualquer tipo de estrutura organizacional.

No contexto da Prefeitura de Porto Alegre, o uso da tecnologia da informação torna-se fundamental para que o planejamento estratégico seja incorporado à rotina de Governo, pois permite que o registro de informações e dados relativos ao modelo de gestão seja feito de forma estruturada e padronizada, além de possibilitar o compartilhamento destes conteúdos em tempo real. Logo, o modelo de gestão desenvolvido utiliza como ferramenta de operacionalização o seu Portal de Gestão, que é uma ferramenta acessível via internet e que concentra num único local, tudo o que diz respeito à gestão do Governo Municipal. Assim, todas as informações e dados podem ser mais facilmente acessados e compartilhados. Cabe lembrar, todavia, que a atualização sistemática dos conteúdos pelos respectivos responsáveis constitui fator crítico de sucesso para a adequada gestão estratégica da Prefeitura, uma vez que a agilidade, confiabilidade e disponibilidade de informações e dados são condições essenciais.

Finalmente, o Portal visa consolidar os resultados de todos os esforços para a implantação do modelo de gestão, divulgando-os internamente na organização. Ademais, o Portal promove maior interação e sinergia entre as diversas secretarias e órgãos e entre estes e o próprio Prefeito Municipal e demais lideranças desta organização.

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Principais benefícios proporcionados pelo portal

Sistema on-line de gestão: neste novo Modelo de Gestão, as informações devem estar disponíveis, atualizadas e armazenadas em um único local. O desenvolvimento de uma ferramenta de gestão via internet proporciona a pesquisa, consulta e o contínuo monitoramento dos programas, ações, indicadores, metas e demais aspectos relevantes. O Portal garante este acesso contínuo às informações a todos os profissionais envolvidos na implementação do novo Modelo de Gestão da Prefeitura.Democratização e transparência da informação: uma das premissas centrais dos governos que buscam a excelência em seus processos é a absoluta acessibilidade às informações administrativas. Neste sentido, o Portal de Gestão, ferramenta selecionada para viabilizar a operacionalização dos dados e informações necessárias, elimina a segregação interdepartamental e a fragmentação típicas das administrações, principalmente públicas.Descentralização da Gestão: a complexidade da administração publica exige um Modelo de Gestão cada vez mais descentralizado para responder com eficácia, apropriação e agilidade às demandas suscitadas em todas as áreas. A implantação do Portal auxilia a formação de lideranças, em diversos níveis da hierarquia administrativa, reforçando o papel do gestor e evitando a centralização decisória em aspectos que já possam permitir tomada de decisão descentralizada.Suporte à organização das estruturas coletivas de gestão: o Portal é um recurso facilitador para o adequado funcionamento das estruturas coletivas, tornando-as habilitadas a analisar e inserir informações, em tempo real, referentes à situação dos programas, ações, etapas, atas de reuniões e outros dados. Desta forma, caracteriza-se como uma ferramenta indispensável para a gestão, fortalecendo também a estrutura coletiva e descentralizada do trabalho.Agilidade na tomada de decisão: dada à possibilidade de a informação estar disponível de forma organizada e atualizada, o processo coletivo de decisão dispõe de dados e fatos para se consolidar, sendo bastante facilitado e acelerado.Sistema permanente de educação à distância: o recurso da internet proporciona treinamento e aprendizado, à distancia, relativo ao novo Modelo de Gestão para os públicos mais diversos e dispersos, ajudando a qualificar o

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maior número possível de gestores, habilitando-os a conduzir os programas de governo e respectivas definições estratégicas, conforme as competências e responsabilidades associadas.

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MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO –

A Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) desempenha o papel de facilitadora, de apoiadora, de parceira no tratamento de todas as questões relativas ao modelo de gestão desenvolvido, facilitando a transversalidade sem interferir na atividade-fim das Secretarias ou substituí-las na sua função gerencial. Cabe, outrossim, à SMGAE a promoção da visão integrada de todo o processo de gestão, visando o aumento da sinergia e da otimização de esforços entre as diversas secretarias e órgãos que compõem o Governo Municipal.

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ANEXO 1. SECRETARIAS POR EIXOS

O Eixo Ambiental e de Infra-estrutura envolve todas as Secretarias, Departamentos e Empresas Públicas que lidam com as questões do meio ambiente, do planejamento urbano, transportes, obras e viação, esgoto, saneamento, limpeza urbana e circulação. Integram esse eixo os seguintes órgãos:

- Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMAM)- Secretaria Municipal de Planejamento Urbano (SPM)- Secretaria Municipal de Transportes (SMT)- Secretaria Municipal de Obras e Viação (SMOV)- Empresa de Transporte Coletivo (Carris)- Departamento de Esgotos Pluviais (DEP)- Departamento Municipal de Água e Esgoto (DMAE)- Departamento Municipal de Limpeza Urbana (DMLU)- Empresa Pública de Transporte e Circulação (EPTC)- Coordenação de Defesa Civil (CODEC)- Secretaria Especial de Acessibilidade e Inclusão Social (SEACIS)

Já o Eixo Social é composto pelas áreas que atendem e implementam as políticas sociais da cidade como Direitos Humanos e Segurança Urbana, Cultura, Educação, Esporte e Lazer, Juventude, Saúde, Habitação, Assistência Social. Integram esse eixo os seguintes órgãos:

- Secretaria Municipal de Coordenação Política e Governança Local (SMGL)- Secretaria Municipal de Direitos Humanos e Segurança Urbana (SMDHSU)- Secretaria Municipal da Cultura (SMC)- Secretaria Municipal da Educação (SMED)- Secretaria Municipal do Esporte e Lazer (SME)- Secretaria Municipal da Juventude (SMJ)

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- Secretaria Municipal da Saúde (SMS)- Departamento Municipal de Habitação (DEMHAB)- Fundação de Assistência Social (FASC)

Finalmente, o Eixo Econômico é integrado pelos setores governamentais que enfocam o desenvolvimento econômico do município. Integram esse eixo os seguintes órgãos:

- Secretaria Municipal de Indústria e Comércio (SMIC)- Gabinete do Turismo (GETUR)- Gabinete de Captação de Recursos e Investimentos (GCRI)

As Atividades de Suporte desenvolvidas pelas secretarias abaixo relacionadas são de caráter interno e visam garantir o cumprimento dos compromissos e metas estabelecidos:

- Procuradoria Geral do Município (PGM)- Secretaria Municipal da Administração (SMA)- Secretaria Municipal da Fazenda (SMF)- Gabinete de Programação Orçamentária (GPO)- Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE)- Empresa Pública de Processamento de Dados e Tecnologia (Procempa)

Todo o processo é coordenado diretamente pelo Prefeito e Vice-Prefeito, que são os principais articuladores e responsáveis por promover o comprometimento e o engajamento indispensáveis para o sucesso da implantação da Visão Sistêmica de Governo.

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ANEXO II. ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

No âmbito da Prefeitura de Porto Alegre existem 6 estruturas distintas:

Comitê Gestor Núcleos de Políticas

Políticas SociaisPolíticas Ambientais e de Infra-estruturaPolíticas de Desenvolvimento EconômicoPolíticas de Modernização da Gestão

Comitê de Gerenciamento de Programa Grupo de Trabalho Núcleo Gestor

IV.3 COMPOSIÇÃO, COORDENAÇÃO E PAUTA DAS ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

Comitê Gestor

CoordenaçãoPrefeito Municipal

ComposiçãoPrefeito, Vice-Prefeito, Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico, Secretaria de Coordenação Política e Governança Local, Gabinete de Programação Orçamentária, Secretaria de Planejamento, Secretaria da Fazenda e Procempa.

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Obs: os demais Secretários e Dirigentes de Órgãos serão convidados a participar das reuniões do Comitê Gestor, sempre que for necessário.

Pauta Mensal- Avaliação da conjuntura e do desempenho estratégico do Governo- Apresentação integral de pesquisa de opinião da Sociedade porto-alegrense (quando houver) e respectiva análise- Avaliação dos indicadores estratégicos- Acompanhamento e avaliação da execução orçamentária e do fluxo de caixa

Pauta Semanal- Relato e análise das oportunidades e dificuldades dos Programas de Governo com foco nos aspectos financeiros, políticos e de cronogramas - Assuntos oriundos dos Núcleos de Políticas- Assuntos diversos que demandem decisão política e estratégica do Governo

Núcleos de Políticas

Núcleo de Políticas Sociais Núcleo de Políticas Ambientais e de Infra-estrutura Núcleo de Políticas de Desenvolvimento Econômico Núcleo de Políticas de Modernização da Gestão

CoordenaçãoSecretário de Gestão e Acompanhamento Estratégico

ComposiçãoTodos os Secretários agrupados por áreas temáticas, além do Gerente de Programa. Pauta Semestral

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- Visão geral do Mapa Estratégico- Análise dos benefícios gerados pelos Programas

Pauta Bi-semanal - Análise geral do andamento dos Programas (e respectivas Ações) segmentados por temas e à luz dos respectivos cronogramas, indicadores e metas. - Análise dos pontos críticos relatados pelo respectivo gerente do Programa- Definição de soluções para os pontos críticos- Acompanhamento e avaliação da execução orçamentária - Definição dos encaminhamentos, prazos e responsáveis.

Comitê de Gerenciamento de Programa CoordenaçãoPrefeito Municipal

ComposiçãoPrefeito Municipal, Secretário de Gestão e Acompanhamento Estratégico, Secretário da Secretaria responsável pelo Programa, Secretários e Dirigentes das Secretarias e Órgãos envolvidos com o Programa, respectivo gerente de Programa e Coordenadores da Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico.

Pauta- Avaliação do desempenho do Programa de Governo- Diretrizes e orientações sobre o Programa- Tomada de decisão relativa às ações corretivas (se necessárias) à evolução do Programa

Grupos de Trabalho

Definição

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Grupo de Trabalho é a reunião de técnicos das diversas áreas do Governo que possuem vinculação direta com a implementação e execução de um determinado Programa de Governo. Cada Programa de Governo constituirá um Grupo de Trabalho.

Objetivos Prover tratamento focado e diferenciado, além de operacionalidade e agilidade ao processo de execução do

Programa de Governo. Identificar e diagnosticar pontos críticos, oportunidades e dificuldades, mapeando as respectivas soluções de

forma integrada com todas as secretarias/órgãos envolvidos no Programa. Avaliar periodicamente o andamento do Programa objetivando a adoção de ações corretivas, se necessárias. Analisar periodicamente o Programa sob o ponto de vista da suficiência das ações, ou seja, avaliar se o

conjunto de ações selecionadas é suficiente para garantir a sustentabilidade do Programa.

ComposiçãoO Grupo de Trabalho será constituído de técnicos pertencentes às Secretarias/Órgãos com responsabilidade pela implementação e execução de ações e/ou etapas integrantes do Programa de Governo em questão.

CoordenaçãoCada Grupo de Trabalho será coordenado por um Gerente de Programa, pertencente à Secretaria coordenadora do Programa.

ReuniõesPeriodicidade: sempre que for necessária, a critério do Gerente do Programa ou por solicitação de um integrante do Grupo.

Núcleo Gestor

CoordenaçãoSecretário da Pasta

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ComposiçãoSecretário da Pasta, principais cargos-chave com responsabilidade gerencial e respectivo Gerente de Programa

Pauta Mensal- Análise dos indicadores de desempenho

Pauta Semanal- Gerenciamento global da área- Identificação e hierarquização de pontos críticos imediatos- Identificação das causas dos pontos críticos e de respectivas ações corretivas necessárias- Monitoramento dos Programas/Ações da área - Definição de cronograma de ações, com prazos e responsáveis- Assuntos de rotina que possam gerar novos projetos de melhoria

Comitê Gestor Local

Grupo multidisciplinar, coordenador e facilitador do processo de Governança Local no sentido de:

• Articular e agregar os esforços e os recursos humanos, materiais e de conhecimento de todos os setores da sociedade - público (municipal, estadual e federal), privado e não-governamental - buscando mobilizar o Capital Social Local e as Parcerias Estratégicas;

• Aumentar a eficiência e eficácia na solução dos problemas locais (foco nos serviços da prefeitura), integrando os órgãos municipais para uma atuação sólida de governo no respectivo território;

• Minimizar a ocorrência de problemas locais atuando de forma preventiva nos serviços de manutenção da prefeitura e promovendo o desenvolvimento sustentável local;

• Adequar projetos e ações às peculiaridades locais, atendendo ao plano estratégico de médio e longo prazos,

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• Permitir a integração de compromissos de co-responsabilidade pelo alcance de resultados sociais entre todos os órgãos envolvidos em cada projeto.

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Figura 16 – Estruturas Coletivas de Gestão

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