UNICAT – União Catalana de Gestão do Ensino e do Conhecimento: Correspondente

FGV e Universidade Católica de Anápolis.

Autoria: ELIZANGELA INÁCIO.1

MANUFATURA ENXUTA E SUAS FERRAMENTAS.2

Introdução

A implantação de qualquer projeto logístico deve estar diretamente relacionada aos

objetivos de médio e longo prazo da empresa e aos valores que esta pretende entregar aos

seus Stakeholders. A melhoria nos processos logísticos deve ser vista pelas organizações

como uma ferramenta de redução de desperdícios e não como um meio de agregar valor

aos seus produtos, pois a implantação destas ferramentas está relacionada a melhorias no

processo produtivo e não diretamente na melhoria do produto entregue.

Este artigo versa sobre as ferramentas que tornam possível a redução de

desperdícios dentro dos processos produtivos das empresas e também sobre os motivos de

insucesso na adoção destas ferramentas em grande parte das empresas.

Para concluir, este artigo apresenta um case de sucesso estudado pelo Eng. Gallardo

e comprova a aplicabilidade das ferramentas, e da Cultura Lean a qualquer nicho de

mercado.

Sistemas de Produção.

No meio acadêmico e também industrial não é possível falar ou pensar em Sistemas

de Produção Enxuta sem fazer referencia ao Sistema Toyota de Produção (Toyota

Production System – TPS), contudo pode-se observar que mesmo existindo muitos estudos

1 Elizangela Inácio é Administradora Habilitada em Comércio Exterior (2010/01), com

Especialização em Recursos Humanos e Incoterms.

2 Artigo apresentado à Disciplina Planejamento e Projetos Logísticos do Curso de Pós

Graduação em Gestão de Processos Industriais e Logística da UNICAT.

sobre o tema ainda nos dias atuais ocorrem muitos erros quando as empresas pretendem

aplicar estes conceitos à sua realidade.

Isso ocorre por que as organizações possuem uma visão parcial dos conceitos deste

Sistema e utilizam de forma imprópria as suas ferramentas aumentando o desperdício e

reduzindo a eficiência de seu sistema produtivo. Os grandes gurus e estudiosos dos

Sistemas Logísticos sempre observam que a implantação de um sistema logístico deve

ressaltar a realidade de cada empresa e os seus objetivos, e que deve existir um

alinhamento das necessidades empresariais ao projeto que está sendo desenvolvido. A

implantação de inovações logísticas deve ser gradual e buscar a integração de todas as

partes envolvidas aos objetivos da empresa, o que só é possível se os gestores tiverem

comprometido a promover e transmitir os valores da empresa e seus objetivos de longo

prazo com honestidade e objetividade.

É fundamental que o desenvolvimento de Sistemas Logísticos busque a melhoria

dos processos e principalmente visem a atender as necessidades reais da empresa e que não

seja um meio de promover demissões de funcionários, uma vez que isso foge aos

pressupostos originais deste Sistema.

O Sistema TPS foi desenvolvido para fornecer as ferramentas e soluções ideais que

possibilite as pessoas melhorarem seu desempenho, reduzindo a fadiga ocupacional através

da promoção da dependência nas pessoas. Deve se pensar a instalação de Sistemas

Logísticos como um meio de promover mudanças culturais, pois o TPS é uma cultura e

não simples ferramentas para a melhoria de processos. As pessoas são valorizadas no

Sistema TPS por que são fundamentais na busca de soluções e na ampliação do

desempenho do Sistema como um todo.

Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 6) essa valorização dos operários dentro do

TPS ocorre por que:

“As máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é pensar,

solucionar problemas, garantir a qualidade, e não olhar as peças passando. Aqui, as pessoas

são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos variáveis.”

O TPS são projetos de melhorias contínuas que visão ampliar a capacidade

produtiva do sistema de forma a tornar o individuo cada vez mais autônomo, e o seu

sucesso advêm da capacidade de valorizar as pessoas e compreender que são as pessoas e

não os imobilizados o diferencial competitivo de uma organização. Sua base é um

elaborado e bem desenvolvido networking onde existe uma relação muito próxima dos

lideres e liderados que possibilita até mesmo ao pessoal do chão de fabrica entender e

perceber sua importância dentro da empresa o que promove a motivação e amplia o

empenho dos colaboradores.

Estudar e desenvolver as ferramentas do TPS é algo possível a qualquer estudioso

do assunto, porém compreender sua essência e tornar a implantação destas ferramentas um

sucesso para a empresa exige que os gestores entendam mais de pessoas que de

engenharia. Hoje nos grandes cargos das empresas e principalmente nos cargos de

liderança existem muitos especialistas e poucos Lideres, isso porque a cultura ocidental

valoriza muito a formação acadêmica em detrimento a capacidade de liderança, o que torna

essa a principal barreira a implantação de um Sistema como TPS e faz com que exista

grandes perdas financeiras as corporações.

O Sistema TPS não é uma receita de bolo é uma cultura, que só passa a ser

incorporada a partir do momento que as pessoas se vêem valorizadas tanto monetariamente

como humanamente. Não basta automatizar a empresa promover treinamento para todas as

pessoas da empresa e cruzar os braços esperando resultados como os alcançados pela

Toyota. Para ter sucesso é necessário envolver as pessoas demonstrar que elas fazem parte

da mudança e passar a elas a segurança de que as melhorias serão para o progresso de seus

desempenhos.

O próximo tópico faz uma análise das ferramentas do Toyota Production System

buscando mostrar quais as ferramentas desenvolvidas pelo Sistema TPS, contudo é apenas

uma apresentação sucinta das diversas literaturas que tratam do assunto e em momento

algum objetiva-se a esgotá-lo ou apresentá-las como solução aos problemas de gestão

logística vivenciados por muitas empresas dos mais variados setores, uma vez que a

implantação eficiente só é possível partir da valorização das pessoas e do envolvimento

desta nas mudanças da cultura organizacional.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção começou a ser desenvolvido a partir da necessidade

que Ejii Toyoda percebeu de melhorar a forma de produção da fabrica de tecelagem de sua

família, a partir de então até os dias atuais não existe uma forma engessada de se aplicar

este Sistema a uma empresa seja ela de qual ramo de atuação pertença, visto que seus

princípios podem e deveriam ser aplicados a todas as empresas desde que resguardadas as

particularidades inerentes a cada uma e seu ramo de atuação no mercado.

Pilares do Sistema Toyota de Produção

O que torna o TPS aplicável a qualquer empresa são os seus princípios básicos de

Just-in-time e autonomação (automação inteligente), onde se busca suprir as necessidades

de produção através da entrega em tempo hábil e ampliar a capacidade produtiva com a

implantação de ferramentas que a aperfeiçoe o processo produtivo e da ampliação da

autonomia do operador em paralisar a linha de produção para reparar anormalidades que

venham a acorrer.

Just-In-Time

O Just-In-Time esta relacionado ao conceito de produção puxada onde a demanda

provoca a produção e a entrega, o seu objetivo é de redução dos custos de estoque

mantendo-os sempre no menor nível possível onde todas as entregas são realizadas no

tempo exato em que se fazem necessárias. Para que isso seja possível faz se necessário a

implantação de sistemas de controles muito rígidos e eficazes que permitam um controle

preciso das entradas e saídas na linha de produção o Kanban é a ferramenta mais utilizada

na indústria.

A produção Just-In-Time se justifica, pois manter estoques é algo muito

dispendioso para as empresas, visto que estoques é a imobilização de recursos que

aumentam o custo de produção reduzindo a lucratividade da empresa. O Just-In-Time é um

conceito que tem como objetivo manter um fluxo constante de produção onde os

fornecedores abastecem constantemente o cliente (empresa) e esta entrega sua produção

imediatamente após a sua fabricação, entretanto para que esse conceito possua

aplicabilidade deve existir uma confiança considerável na cadeia produtiva.

A justificativa para a existência de estoques é a desconfiança na cadeia de

fornecimento, o que mais uma vez nos remete a necessidade dos gestores de saber

reconhecer todas as debilitações da Cadeia de Suprimentos e conhecer as necessidades de

todos os Stakeholders, se atentando a compreender que quanto mais preciso for os dados e

mais confiável a sua análise maior a confiança no Sistema, e na gestão de estoques o que

permite gradativamente a redução destes.

Apesar deste conceito ser mais utilizado pelas montadoras de produtos, devido ao

fato de ser mais facilmente aplicado a estas não existe nenhuma restrição a aplicação deste

conceito a outras empresas visto o racionamento de recursos se faz necessário em qualquer

ramo ou nicho de mercado.

Automação Inteligente (Jidoka)

A autonomação ou Automação Inteligente expressa a capacidade das máquinas de

identificar anormalidades no processo produtivo e realizar paradas estratégicas quando a

produção programada é alcançada ou quando algum problema ocorre. Ninben no aru

jidoka são maquinas dotadas de inteligência e toque humano.

Em linhas de produção manuais este conceito é aplicado para dar autonomia ao

operador possibilitando a ele parar a linha de produção durante o processo para solucionar

anormalidades no processo produtivo. Essa autonomia em paralisar a linha de produção

para solucionar anormalidades reduz a reincidência de erros, porque os problemas são

atacados em sua origem aumentando a probabilidade de resolvê-los e eliminá-lo.

O Jidoka possui como principio impedir a geração de defeitos seja quando aplicado

a automação mecânica ou as linhas de produção manuais seu foco é reduzir desperdícios

sejam por retrabalho ou por paralisação futura mais craves que aumentariam os custos

produtivos.

Eliminar anormalidade quando estas ocorrem é a única forma de impedir a

propagação dos erros e gargalos no fluxo de produção. Paralisar a linha para identificar o

erro e sua origem é a estratégia mais inteligente a se tomar quando objetiva-se desenvolver

uma Linha como alta eficiência e eficácia. Tornado possível o alcance de: qualidade, alta

produtividade, baixo desperdício e alta rentabilidade.

Casa TPS – Fundações, Pilares, e Telhado.

O conceito “Casa” TPS foi a forma didática encontrada pelos fundadores do TPS

para explicar aos seus colaboradores a evolução do Sistema Toyota de Produção, visando

tornar a eliminação de desperdícios uma cultura dentro da empresa. A estrutura na forma

de casa foi utilizada porque esta figura representa uma estrutura familiar e sua estabilidade.

Essa estrutura é formada pela fundação, pilares esquerdo e direito, e telhado onde:

Base ou Fundação: Heijunka (Nivelamento) Estabiliza a variabilidade da

programação de produção, reduz o lead-time total, coordena as vendas, a programação e as

necessidades dos clientes. Em outras palavras a base é a padronização das operações e a

busca constante por melhorias.

Pilar Esquerdo: Just-In-Time (Takt-Flow-Pull) – Elimina os 7 Tipos de

Desperdícios da Produção, cria um fluxo otimizado do produto e da informação, minimiza

o inventário e a área ocupada.

Pilar Direito: Jidoka (Autonomação) – Integra a qualidade ao processo, separa o

homem & máquina usando a automação inteligente. Programa automações de baixo-custo,

sistemas à prova de erros, upgrade dos equipamentos e melhora a confiabilidade.

Telhado: TPS Operação por excelência – Valores entregues aos Stakeholders a

partir do trabalho desenvolvido sob a visão de eliminação de desperdícios em todas as

etapas produtivas. O telhado é a entrega no menor Lead Timer, custo mais baixo, e

qualidade elevada.

Figura I – Casa Toyota Production System

Fonte: Fernando Morelo: 2007

A casa TPS é a conseqüência de uma serie de ações que visa entregar ao cliente

valor. Para tanto ela é baseada em operações padronizadas e em constante

aperfeiçoamento, que busca a produção Just-In-Time para evitar desperdícios e dá

autonomia ao operador para encontrar a causa dos problemas e buscar soluções.

Os sete desperdícios do Sistema Toyota de Produção

O TPS busca reconhecer os desperdícios, e a partir destes desenvolver meios para

reduzi-los e quando possível eliminá-los na busca constante pelo desenvolvimento de

valores dentro da empresa que possam ser percebidos pelos clientes e consumidores. A

partir desta ótica e com o foco em assegurar a qualidade constante nos processos

produtivos, satisfação dos clientes e elevada lucratividade os desperdícios identificados

dentro do Toyota Production System são:

Excesso de produção (superprodução): é caracterizada pelo excesso e antecipação

da produção de lotes que aumenta o custo do processo devido aos desperdícios com

estoques. Uma forma de eliminação deste desperdício é a produção Just-In-Time.

Inventário: é perda por espera é o tempo em que uma peça fica estacionada

durante o processo aguardando sinal verdade para continuar seu percurso. Ela pode ser por

espera de processo, operador, ou lote e causa acumulo de peças semi-acabadas entre as

etapas de produção o que caracteriza superprodução em alguns pontos da linha de

montagem e paradas programas em outras etapas. A solução para esse desperdício é buscar

à exaustão sincronia entre as etapas produtivas de forma que o fluxo seja mantido

constante sem o acumulo de estoques entre as etapas.

Transporte: o transporte não agrega valor ao produto e deve ser minimizado, pois

se caracteriza como desperdício que pode acumular perdas de até 45% no tempo de

produção e aumentos consideráveis nos custos. As reduções de perdas por transportes

iniciam-se na modificação da plataforma de produção e na alteração do lay-out da fabrica

com vistas a eliminar alguns movimentos de matérias e reduzir ao mínimo possível as

movimentações indispensáveis ao fluxo de produção. As melhorias de processos é a ultima

etapa na redução dos desperdícios por transporte, visto que seu melhor aproveitamento só

ocorre a partir de uma releitura da planta de produção.

Processamento: essa perda ocorre por passos desnecessários adicionado ao

processo produtivo, é caracterizado por funções e processos que não agrega valor ao

produto e que sua eliminação não implica em perdas nas funções basicas no produto. Um

exemplo são as perdas ocasionadas em departamentos de Faturamento por excesso de

burocracia.

Defeitos: esse desperdício é muito comum a diversos setores da indústria e mesmo

as empresas estando dia-a-dia mais voltadas a realizar entregas com Garantia Assegurada

existem ainda muitos problemas em seus processos produtivos que impossibilita a

qualidade 100% o que ocasiona desperdícios por retrabalho. A única forma possível de

reduzir esse tipo de desperdício é atacar a fonte do problema revendo processos e

eliminando os gargalos de produção, contudo o que podemos observar em empresas como

a Mitsubishi é que os defeitos são vistos como decorrentes do processo de fabricação e,

portanto encarados como inevitáveis. Nesta empresa e acredito que em muitas outras ao

invés de existir um departamento focado em eliminar as causas dos defeitos existe uma

área de retrabalho que aumenta os custos de produção e não elimina os desperdícios

reduzindo e comprometendo significativamente a eficiência do processo produtivo.

Movimentação: o manuseio desnecessário de peças dentro do processo produtivo

é outra forma de desperdício bastante comum e que deve ser eliminado ou reduzido ao

máximo, pois esse tipo de desperdício pode causar prejuízos a empresa por danos à peças

alem de ocasionar perda de produtividade do trabalhador. Uma forma de reduzir esse

desperdício é a racionalização dos movimentos do trabalhador e a utilização de máquinas

para reduzir o manuseio de peças pelo trabalhador.

Estoques: é a perda por armazenamento de produtos em processo, matéria-prima e

produtos acabados, é considerado um mal necessário, porem deve existir dentro da

empresas uma política rígida de gestão de estoques de forma a minimizar ao máximo a sua

existência. A constante redução de estoque pode demonstrar problemas na linha de

produção e também na cadeia de suplementos como um todo que o elevado nível de

estoque camufla, portanto um estoque reduzido é uma prova cabal da eficiência de uma

gestão logística.

LEAN THINKING (PENSAMENTO ENXUTO)

O termo Lean Thinking foi criado por James Womack e Daniel Jones, para

descrever a filosofia de discernimento de quais atividades básica do sistema produtivo

agregavam valor ao produto do ponto de vista do consumidor e quais eram desperdiço.

Como este sistema possui suas bases no Sistema Toyota de Produção ele assim

como seu predecessor esta baseado no sistema de produção por demanda onde o objetivo é

manter um fluxo continuo de processos de forma a reduzir os seus custos e capacitar as

empresas a serem capazes de entregar a seus clientes os produtos certos na quantidade

necessária e no preço que seus clientes estão dispostos a pagar, possibilitando à empresa

maior rentabilidade financeira.

O Lean Thinking possui cinco princípios fundamentais que justificam sua

aplicabilidade e viabilidade:

Especificação do que é valor: é a primeira e mais crucial etapa na aplicação do

Pensamento Enxuto na gestão de uma empresa. Valor é a percepção que os clientes

possuem dos produtos entregues pela empresa, possui variação de empresa para empresa e

está diretamente relacionado a cultura. Não existe uma única forma de valor e entender que

a sua percepção está relacionada aquilo que o cliente recebe e não ao que a empresa

pretende entregar faz a diferença nesta etapa de definir o que é valor. Contudo atualmente e

ainda mais no futuro devido as tendências de preservação ambiental e valorização humana

valor está se transformando na forma como a empresa gere todos os seus recursos e não

apenas na qualidade de seus produtos entregues. Definir o que é valor tornou-se crucial

atualmente porque os recursos estão se tornando cada vez mais escassos exigindo uma

gestão econômica destes de forma a atender corretamente os clientes sem, contudo

desperdiçar recursos escassos e preciosos. Valor é atender as necessidades de redução de

custos da empresa atendendo satisfatoriamente seus clientes.

Mapear o fluxo de valor (Value Stream): é importante no Pensamento Enxuto, pois

permite mapear as atividades da empresa e definir quais etapas são cruciais a entrega de

valor para o cliente e quais são ambíguas ou desnecessárias reduzindo assim os

desperdícios. Porem é muito importante ressaltar que a manutenção de um Value Stream

eficiente e eficaz só é possível se existir integração de todos os envolvidos nos processos

produtivos da empresa deste o fornecedor até o distribuidor final. O Value Stream é

mutável e necessita ser revisto periodicamente, pois a empresa não é um ambiente isolado,

e está constantemente sofrendo influencia do ambiente externo que modifica suas

necessidades.

Fluxo: depois de mapear o fluxo de processos eliminando os desperdícios nas

etapas produtivas, o próximo passo é garantir que os processos fluam o que exige uma

reorganização da cultura empresarial, onde as atividades são divididas por departamentos e

cada um se ocupa da execução de uma etapa do processo buscando o maior e melhor

desempenho de todo o processo como um todo. Para que essa etapa seja um diferencial

competitivo da empresa na busca da redução dos desperdícios o comprometimento da

equipe deve estar voltado em garantir qualidade em cada etapa do processo e

principalmente que todas essas etapas possuam um fluxo constante que garanta

produtividade e eficiência ao processo.

Sistema de produção puxado (Pull System): no Lean Thinking a produção é puxada

e seu maior objetivo é evitar que haja desperdícios pelo excesso de produção, contudo

existem outros benefícios neste modelo de produção e um deles é a redução dos prazos de

produção dos lotes requeridos pelos consumidores, visto que quanto mais rápido é o fluxo

devida a produção sequenciada, mais eficiente é o sistema produtivo o que possibilita

trabalhar com uma entrega e produção Just-In-Time. Ressalta-se ainda que este sistema de

produção puxada aplica-se em uma empresa que adota o Lean Thinking em todas as etapas

do processo produtivo envolvendo os clientes externos e internos.

Perfeição: todos os esforços do Sistema Lean Thinking buscam desenvolver um

sistema produtivo eficiente que possibilite a busca constante da perfeição produtiva, toda

via esses esforços só alcança os resultados esperados se existir uma rede de comunicação

transparente da empresa com todos os seus Stakeholders, e uma equipe bem orientada que

seja capaz de compreender essa nova cultura organizacional e adotá-la como bússola das

atividades desenvolvidas pela empresa.

Lean Thinking, portanto é mais que uma ferramenta de gestão é uma estratégia de

negocio que busca descrever uma formula de sucesso empresarial, este sistema visa

apresentar uma nova forma de gestão onde a qualidade deve estar diretamente relacionada

a redução constante de desperdícios e a uma rede de comunicação transparente que visa

imprimir em toda a cadeia de suprimentos da empresa uma cultura de economia e a busca

constante pela perfeição nos processos produtivos para entregar mais valor ao cliente ou

consumidor.

As ferramentas Lean visão eliminar os desperdícios e melhorar a qualidade da

produção. Entre elas destacam se o Kaizen, o Kanban, e o Poka-Yoke, que servem como

instrumentos de inspeção contínua, controle de produção puxada e fabricação acima de

falha respectivamente.

CASE

A estrapolação de conceitos e ferramentas do setor de manufatura para outros como

o setor de construção civil é uma novidade ainda pouco explorada, mas que já apresenta

resultados satisfatórios. Um exemplo é a aplicação das ferramentas Lean, um estudo

realizado pelo Engenheiro Carlos Antonio Samaniego Gallardo, em uma Empresa de São

Paulo especializada na montagem e fabricação de pré-fabricados de concreto.

Neste estudo o Eng. Gallardo demonstra que a partir da aplicação de ferramentas

Lean foi possível alcançar a estabilização da produção e a partir deste ponto estudar os sub

processos de fabricação de telhas pré-fabricadas melhorando o processo fabril. A aplicação

das ferramentas Lean à esta empresa paulista alcançou os principais objetivos deste sistema

que são reduzir os desperdícios e ampliar a confiabilidade da Cadeia de Suplementos.

Segundo o autor deste estudo com os resultados alcançados: “Foi possível

identificar desperdícios nas durações dos subprocessos e visualizar o processo como um

todo, assim como foi possível enxergar as melhorias obtidas com a utilização prévia do

MFV, preparando o processo para a próxima etapa de melhorias e implantação de

princípios e ferramentas lean.”

A partir da implantação das melhorias propostas por este estudo foi possível

realocar máquinas e pessoal de forma racional o que possibilitou estabelecer rotina

seqüencial de trabalho reduzindo os desperdícios. Contudo este estudo assim como a

filosofia Lean é uma proposta de melhoria continua possibilitada a partir da estabilização

dos processos.

O estudo completo e todas as informações decorrentes do processo de implantação

assim como os seus resultados podem ser encontrados em: <

www.fec.unicamp.br/~adgranja/.../Gallardo,CarlosAntonioSamaniego.pdf>.

REFERENCIAS

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<http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx>. Acesso em: 20/03/2011.

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Disponível em: <http://www.lean.org.br/5_principos.aspx>. Acesso em: 20/03/2011.

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concreto pré fabricadas. Disponível em: <

www.fec.unicamp.br/~adgranja/.../Gallardo,CarlosAntonioSamaniego.pdf >. Acesso em:

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