APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA NA …

RESUMO: O trabalho apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa do setor autopeças que buscou estudar a aplicação de ferramentas da Produção Enxuta em uma área de Logística Interna, identificando a situação atual deste setor seus pontos fracos e fortes suas necessidades até o desenvolvimento e aplicação das melhorias propostas. O estudo também apresenta as dificuldades encontradas para treinamento e acompanhamento dos operadores logísticos na aplicação dos conceitos.

ABSTRACT: This work presents a research carried out in an auto parts company in the industry that tried to study the application tools of Lean Production in a reserved area of Internal Logistics identifying the current situation this industry; their strengths and weaknesses, their needs to the development and application of the proposed improvements. This study also presents difficulties for training and tracking of logistics operators in the application of concepts.

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA NA LOGÍSTICA INTERNA

PublicaçãoAnhanguera Educacional Ltda.

CoordenaçãoInstituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

CorrespondênciaSistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas - [email protected]

v.16 • n.24 • 2012 • p-51-75

Marcio Luis Carreira - Faculdade Anhanguera de Sorocaba

Percio Brasil Sobrinho - Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara

REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS

PALAVRAS-CHAVE: Produção Enxuta, A3, Milk-run, Logística Lean, Indicadores de Desempenho.

KEYWORDS: Lean Production, A3, Milk-run, Lean Logistics, Performance Measures ,VSM-Value Stream Mapping

Artigo OriginalRecebido em: 17/11/2011Avaliado em: 08/08/2012Publicado em: 05/05/2014

Estudo de caso

52 Revista de Ciências Gerenciais

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA

A Logística, segundo Ballou (1995), tem a missão de planejar, gerenciar, dar informações,

controlar e dar fluxo as atividades e serviços necessários em vários segmentos de indústria.

Com um mercado cada vez mais exigente e com margens muito apertadas a Logística é

hoje uma das áreas mais prósperas na busca continua pela redução dos custos, aumento da

competitividade sem perder a excelência na qualidade e atendimento. A logística é a junção

de quatro atividades básicas: as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de

produtos. Por definição a logística não transforma materiais por este motivo muitos autores

concluem que a partir disso que não existe valor agregado em logística, outros autores,

contrários, dizem que a logística oferece o valor do tempo e lugar. As operações logísticas

ocupam mais espaço do que a produção, portanto, são muito visíveis, mas os operadores

da produção superam em número o pessoal da logística e suas instalações e maquinários

também representam um investimento muito maior do que os investimentos em logística

por este e outros motivos os custos que envolvem a área de logística são eternamente

questionados dentro das organizações.

Porém mesmo com o grande avanço da tecnologia as empresas buscam em seus

processos logísticos melhores resultados e processos padronizados que ainda rendem muitas

horas de consultoria e treinamento a seus funcionários. Um ponto de grande importância

para todo sistema logístico é o comprometimento de todos os funcionários e pessoas

ligadas ao trabalho de logística, independente da especialidade. Os trabalhadores devem

ter conhecimento básico da importância que a sua tarefa tem para o bom desempenho do

processo no contexto geral. Desafios são enormes dentro do gerenciamento logístico, mas um

desafio que deve ser encarado com maior atenção é fazer a integração com os funcionários,

mostrando a importância que cada processo e pessoa dentro de suas funções específicas

estão ligados entre si e que a atividade não acaba em si mesma, portanto a comunicação

entre pessoas envolvidas é muito importante para que os resultados sejam positivos. Esse

é o novo contexto de competição e; nesse ambiente dinâmico e turbulento as empresas

buscam inicialmente a sobrevivência, que se traduz em ter rapidez na tomada de decisões

e flexibilidade na linha de produção para que seu produto se adéqüe às necessidades do

consumidor e à variação do momento. A freqüência em que ocorrem as mudanças no

mundo empresarial exige das empresas que querem manter-se competitivas uma elevada

capacidade de adaptação. Nesse sentido, é fundamental que mecanismos para avaliar suas

ações e operações tenham totais condições de análise objetiva da situação atual e futura da

empresa.

Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso

53

Considerando essas tendências e os desafios que as empresas estão enfrentando

desde o início do século XXI: demanda variável, baixos estoques, diminuição do tempo

de ressuprimento global de produção, ciclo de vida dos produtos menores, produtos

customizados; é cada vez mais importante utilizar métodos para desenvolver indicadores de

desempenho flexíveis e dinâmicos que se adaptem as mudanças dos sistemas de manufatura

(CARODZA & CARPINETTI, 2005).

Dentre esses conceitos, a Mentalidade Enxuta desde o seu surgimento na Toyota em

1950 tem crescido e ganho projeção rapidamente, ocupando posição de destaque entre os

diversos programas de melhorias, de forma que tenha evoluído para os setores como a

logística utilizando-se de uma gama de ferramentas que tem auxiliado várias empresas a

reduzir seus problemas logísticos. A Logística Lean aborda as mesmas técnicas utilizadas

nos conceitos da manufatura enxuta para reduzir e eliminar os desperdícios dentro de

cadeia de abastecimento.

O objetivo desse trabalho é estudar a aplicação dos conceitos de Produção Enxuta

na área de logística interna, baseado em um conjunto de técnicas de SMED, Sistemas de

Controle Visual (kanban), Fluxo Contínuo, Milk-run e 5S em uma empresa do setor de

autopeças localizada na cidade de Sorocaba, destacando as dificuldades de implementação

e os benefícios para a empresa.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. Logística

A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações

para a execução de todas as atividades de uma empresa.

Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional holística, onde

esta administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na

empresa, gerenciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção,

o armazenamento, o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as operações e

gerenciando informações.

Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals, “Logística é a

parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o

fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados

e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem

até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes” . As novas

exigências para a atividade logística no mundo passam pelo maior controle e identificação de

oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade

no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos nos pontos de uso,

Marcio Luis Carreira, Percio Brasil Sobrinho

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programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação,

análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de

custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios, mas

com todas estas alternativas é necessário medir o desempenho de toda a cadeia e para isto o

uso correto dos indicadores de performance faz com que os processos possam ser corrigidos

a tempo de não causar ruptura no sistema.

Já Juran & Gryna (1998) afirmam que “Gerenciar é controlar e agir corretamente. Sem

controle não há gerenciamento. Sem medição não há controle.”

A medição de desempenho pode se entendida como a definição de medidas, com

grandeza e extensão com o fim de avaliar, regular, adequar, ajustar ou controlar uma

determinada atividade (BOND, 2002).

Kiyan (2001) acrescenta que as medidas de desempenho são úteis para medir tanto

fatores no âmbito interno, empregados, produtos, processos, como no âmbito externo, clientes,

fornecedores, concorrentes. Os principais benefícios de uma nova fase com indicadores são:

O conhecimento dos processos, a identificação dos pontos críticos que influenciam no

desempenho do todo e onde devem ser feitas as melhorias, agilizar a tomada de decisões,

auxílio ao processo de implementação, gerenciamento das melhorias, definição das métricas

e conceito em comum para toda a empresa.

2.2. A Evolução da Logística segundo Martins e Laugeni (2005).

ANOS 50:

• Expansão empresarial com a explosão mercadológica.

• Necessidade de novas técnicas de marketing e distribuição.

• Consolidação do varejo com muitas redes como J. C. PENNEY , SEARS , K-MART,

sendo modelos para outros países.

ANOS 60:

• Orientada para a distribuição de mercadorias pelo setor de Marketing.

• Utilização dos transportes rodoviários e ferroviários.

ANOS 70:

Fenômenos mundiais que mudaram a direção desse sistema:

• Crise do petróleo com elevação dos custos de transportes.

• Início da era cibernética, com uso cada vez mais popular dos computadores.

• Invasão comercial japonesa acompanhada de inovações técnicas (Just in time,

Kanban, Kaizen, Qualidade Total ).

ANOS 80

• Explosão da microinformática.

• O mundo começou suas grandes transformações do século.

• A partir daí a vida nunca mais seria como antes.


55

ANOS 90

• Grande batalha comercial denominada Mercado Global ou Global Sourcing.

• O mundo começou suas grandes transformações do século.

• A palavra “COMPETITIVIDADE” com a abertura do mercado nacional torna-se

sinônimo de sobrevivência para as empresas brasileiras.

• As grandes armas destacadas nesta época; TECNOLOGIA, MARKETING e

LOGÍSTICA.

ANOS 2000

• O termo “Supply Chain” supera o conhecido “Logística Integrada”.

• Abrangência maior concentrada em três focos: Estratégia, Planejamento e Operação.

A figura 1 demonstra um exemplo da cadeia de Logística imediata destacando a

movimentação interna de materiais.

Figura 1: Stevens, G.C. “Integrating Supply Chain” - International Journal of Distribution and Materials Manage-ment,

3. PRODUÇÃO ENXUTAO conceito da Produção Enxuta teve sua origem na indústria automobilística japonesa, mais

precisamente na Toyota, que compreendeu que muitos dos custos de produção do sistema

de produção em massa são gerados por atividades que não agregam valor para o cliente,

portanto devem ser eliminadas, ou, caso não fosse possível, reduzidas ao máximo. Estas

atividades que não agregam valor são chamadas de desperdícios. Segundo Ohno (1997), os

desperdícios podem ser classi-ficados em:

• Superprodução: esse desperdício é caracterizado por produzir a mais do que o

cliente absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. É um desperdício

muito comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros desperdícios.

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• Inventário: é resultado da superprodução e gera conseqüências graves para a

empresa, como o aumento do Lead-Time, tempo que uma peça leva para percorrer

todo o processo produtivo, que está ligado diretamente com os giros de estoque

de uma empresa, portanto quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro

parado com estoques e conseqüentemente menos recursos para investimentos.

• Transporte: desperdício gerado pela movimentação de peças, componentes,

matéria-prima ou produtos acabados dentro da fábrica ou entre fábricas.

• Movimentação: diferentemente do desperdício de transporte, esse desperdício

está ligado à movimentação dos operadores quando não estão em atividades que

agregam valor para o produto, ou seja, atividades em que a matéria-prima não está

sendo transformada em produto acabado.

• Defeitos: defeitos geram retrabalho ou perda da peça e em ambos os casos isso

aumenta geram custos que não agregam valor ao cliente, portanto a Mentalidade

enxuta prega em fazer certo da primeira vez.

• Processos desnecessários: todo processo que não agrega valor para o cliente deve

ser eliminado, como inspeções e verificações, pois utilizam recursos da empresa e

não são revertidos em ganhos adicionais.

• Espera: o colaborador deve utilizar todo seu tempo realizando atividades que

agregam valor, portanto o tempo gasto com espera é considerado um desperdício

que deve ser eliminado.

Portanto a Produção Enxuta visa aumentar a produtividade, eliminando os

desperdícios, ou seja, ao contrário da produção em massa onde o objetivo era reduzir custo

e manter a produtividade, a Produção Enxuta quer aumentar a produtividade com os

recursos disponíveis.

Dentro da filosofia da Produção Enxuta existem diversas ferramentas que permitem

sua implementação para esse trabalho foram selecionadas apenas algumas delas que serão

detalhadas a seguir.

3.1. Ferramentas da Produção Enxuta

A3

Ferramenta simples muito aplicada e conhecida no Sistema Toyota de Produção por dar

visibilidade aos projetos e trabalhos que são executados dentro das empresas. O A3 é uma

ferramenta pioneira da Toyota consiste-se em escrever numa única folha de papel tamanho

A3 (de 297 milímetros de largura e 420 milímetros de comprimento) o problema a ser

resolvido ou o projeto a se executado, com respectivas análises, ações corretivas e planos de

ação – sempre usando a maior quantidade possível de gráficos e figuras conforme figura2.


57

Figura 2: “A3 Projeto Supply- Chain” –Controle de projetos- Pércio Sobrinho

5S

5S são cinco princípios Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, desenvolvidos no Japão pós-

segunda guerra com o objetivo de manter a organização no ambiente de trabalho de uma

empresa. É um requisito básico para a implementação da Produção Enxuta e pode ser

adaptado facilmente para a área administrativa.

SMED

Segundo Correa & Correa (2004) SMED é a abreviação da expressão em inglês Single Minute

Exchange of Die e refere-se a uma série de princípios para realizar troca de ferramentas

(setups) em tempos com um único digito, ou seja, inferior a 10 minutos.

A troca rápida de ferramenta é uma técnica indispensável para empresas que utilizam

máquinas compartilhadas por diversas linhas de produtos para aumentar a flexibilidade

de produção. O princípio do SMED é realizar o maior número de atividades do setup

externamente, ou seja, com a máquina em funcionamento diminuindo o tempo que a

máquina fica parada, por exemplo, garantir que quando a máquina pare as ferramentas e

moldes necessários já estejam próximos as máquinas que serão realizados os set-ups.

SISTEMAS PUXADOS

J.I.T ou just in time, filosofia que tem como princípio entregar a quantidade certa, na data

necessária e com a qualidade requerida. Através dos princípios do J.I.T desenvolvemos o

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Objetivo Situação Alvo

REDUÇÃO TOTAL HORAS EXTRASQUAL O DESEJO DESTE PROJETO

ZERO PARA PRODUTIVA

Situação Atual RECUPERAR PRESTIGIO JUNTO AOS CLIENTES

ALTO VOLUME HORAS EXTRASPARADAS LINHAS DE PRODUÇÃO

VENDAS PERDIDAS Plano de Ação (PDCA)Ação Prazo Resp. Status

MODELO A3 CONTROLE PROJETOS

. INDICADORES


que chamamos de “sistemas puxados”, ou seja, conjunto de fatores e tarefas que puxam a

produção de maneira cadenciada e com um ritmo que não cause stress na empresa.Uma das

ferramentas mais conhecidas do J.I.T é o Kanban; termo japonês que quer dizer cartão. É um

sistema de informação visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produção no

processo inicial baseado na demanda de produtos finais, evitando excessos de produção e

auxiliando a logística de planejamento.

MILK-RUN

O termo tem a tradução “entrega do leite”, mas dentro do conceito das ferramentas da

produção enxuta seu significado é mais amplo, pois assim como acontecia no passado onde os

fazendeiros deixavam seus vasilhames de leite vazios em suas portas e recebiam vasilhames

cheios, atualmente as empresas dedicam veículos que passam em rotas pré-determinadas e

deixam embalagens vazias e coletam embalagens com produtos nas quantidades necessárias

para seu consumo reduzindo com isto o volume de estoques dentro de sua planta.

FLUXO CONTÍNUO

O fluxo contínuo permite que cada peça percorra seu fluxo de fabricação sem interrupção,

evitando esperas, formação de estoques intermediários e superprodução, reduzindo a

movimentação e o transporte

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO LEAN

Segundo Maskell (1991) a Produção Enxuta não pode ser medida por Sistemas de Medição

tradicionais, pois ela possui outro foco, ao utilizar sistemas tradicionais os operadores e

supervisores são levados para direções diferentes, enquanto que a Produção Enxuta afirma

que se deve trabalhar com as necessidades dos clientes e com a evolução das melhorias no

sistema como um todo. Abaixo temos a figura 3 que demonstra um exemplo de indicador

de horas produtivas muito utilizado no ambiente de fábrica, assim como as tabelas 1 e 2 que

nos mostram uma avaliação qualitativa das ações de melhoria no sistema.


59

1683

398309305162 72 52 47 46 15 8 7 0 0 0 0 0 0

3105

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Hor

as

Paradas em minutos equipamento alfa

Acumulado de Janeiro à Dezembro 2010

1,03 - Setup Programado1,04 - Palestras/Reuniões1,05 - Falta Operador

2,04 - Sala de Medida2,05 - Ajuste de Máquina2,06 - Redução de Velocidade2,07 - Problemas c/

2,08 - Quebra do Fluxo2,09 - Organização/Limpeza2,10 - Falta Ferramenta

3,01 - Refugo3,02 - Retrabalho Proc. Atual3,03 - Retrabalho Proc.

1,01 - Manutenção Corretiva1,02 - Manutenção Preventiva

2,01 - Setup não programado2,02 - Falta Material2,03 - Falta Programa *

Responsabilidade da Manutenção Responsabilidade da Logística Responsabilidade da Produção

Responsabilidade da Eng. ProcessoResponsabilidade da ProduçãoResponsabilidade da Produção

Figura 3: Exemplo indicador eficiência Lean.

Assim como alguns modelos de auditoria para monitorar o sistema.

Tabela 1: Auditoria para Fluxo Contínuo

Critérios Status

Quadro de Programação O quadro de programação está sendo atualizado diariamente de forma correta?

WIP A quantidade de estoque dimensionada para linha FIFO esta definida claramente?

Padronização das atividades Os operadores estão respeitando o trabalho padronizado?

Tabela 2: Auditoria para cartões Kanban

Critérios Status

Supermercado

Não há mais contenedores no supermercado do que o máximo permitido?

Todos os contenedores no supermercado estão com seus cartões?

Os abastecedores estão retirando material exatamente na quantidade de um cartão por vez?

Os espaços para colocação dos contenedores estão sendo respeitados?

O tipo do contenedor é o mesmo do indicado no cartão?

Quadro de kanban

A quantidade de espaços para cartões está igual com as faixas dimensionadas para cada tipo de peça?

Os espaços para colocação dos cartões estão sendo respeitados?

Cartões na faixa vermelha estão “furando fila”?

Os cartões estão nos lugares corretos?

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Critérios Status

AbastecedorO abastecedor/operador respeita a rotina de abastecimento?

Todas as caixas vazias estão nos seus devidos lugares.

Cartão

As informações contidas nos cartões estão corretas?

As informações contidas nos cartões são suficientes?

Os cartões estão conservados?

Treinamentos e Acompanhamentos

Os operadores/abastecedores tiveram treinamento sobre kanban após a implantação?

Os cálculos são refeitos periodicamente?

Os novos operadores/abastecedores ao entrar na área após a implementação tiveram treinamento sobre kanban?

3.2. Metodologia utilizada

Elaborado um plano de trabalho utilizando a ferramenta A3 para acompanhamento dos

resultados conforme figura4.

Objetivo Situação Alvo

REDUÇÃO TOTAL HORAS EXTRASQUAL O DESEJO DESTE PROJETO

ZERO PARA PRODUTIVA

Situação Atual RECUPERAR PRESTIGIO JUNTO AOS CLIENTES

ALTO VOLUME HORAS EXTRASPARADAS LINHAS DE PRODUÇÃO

VENDAS PERDIDAS Plano de Ação (PDCA)Ação Prazo Resp. Status

Mapear fluxo IMEDIATO Pércio concluidoAnálise de dados 10dias Time concluidoCronograma 3 dias Time concluidoDefinição prior. 1 dia Gerência parcial

MODELO A3 CONTROLE PROJETOS

. INDICADORES

Figura 4: Ferramenta A3 do projeto.

Para as atividades serem validadas e acompanhadas quanto a execução do planejado

foi desenvolvido para follow-up um modelo de PDCA (Plan, Do, Check, Action) com status

de conclusão e figuras representativas ilustrada na figura 5.


61

Objective REDUZIR PARADAS NAS LINHAS DE MONTAGEM, CLIENTE

Main Challange ABASTECER NO MOMENTO CERTO Start End

1-jul-10 jul/11

Actions-Qtty Actions-Qtty Rate Actions Status

3 2 67% completed � completed1 33% in process � in process0 0% late � late0 0% cancelled or change C cancelled

Action Plan

Item AÇÕES QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO Status

1 MAPEAR FLUXO ATUAL PÉRCIO JUL/2010 INFORMAR PROBLEMAS LOGÍSTICA FLUXO DE VALOR J

5 TREINAR O TIME NAS FERRAMENTAS NECESSÁRIAS PÉRCIO SET/2010

UTILIZAR APENAS AS FERRAMENTAS INDICADAS AO PROCESSO

LOGÍSTICA LEAN LOGISTICS CONCEPT

J

6 INICIAR PELAS ÁREAS CRÍTICAS PÉRCIO OUTU/2010 CRIAR PROCESSOS ROBUSTOS LOGÍSTICA MÃOS-A-OBRA K

Milestones

DIRETOR OPERAÇÕES

LEAN LOGISTICS

PÉRCIO

Figura 5: Ferramenta PDCA follow-up.

O projeto foi dividido da seguinte forma:

• Diagnóstico da situação atual, mapeamento dos processos através do VSM (Value

Stream Mapping);

• Levantamento dos problemas, Análise SWOT, benchmarking operacional em

empresas parceiras;

• Análise dos gaps atuais e plano do plano projeto standard;

• Time de projeto part-time dedicado para execução e conclusão das atividades

propostas.

3.3. Carta do projeto

A proposta deste documento intitulado “Carta do Projeto” é formalizar um compromisso

de trabalho com o time de projeto além de identificar os objetivos, escopo, estratégia,

organização, responsabilidades e procedimentos necessários para atender os requisitos do

Projeto Lean Logistics.A figura 6 mostra um exemplo de carta de projeto.

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Métrica do Projeto: Desempenho Atual: Meta:

Patrocinador (Champion): Líder do Projeto (Belt): Suporte:

Cronograma Preliminar:O que? Quem? Quando?

DefinirMedirAnalisarImplementarControlar

Carta de ProjetoNome do Projeto:

Consequencias do Problema (incômodo):Para a organização:

Para o Cliente:

Descrição do Problema:

Início:

Fim:

Fronteiras do Projeto

Metas do Projeto:

Principal processo envolvido no projeto:

Equipe de Trabalho:,

Ganhos Esperados (financeiros):

Previsão de Investimentos:

Figura 6:Modelo carta de projeto SIX SIGMA.

DESCRIÇÃO DA CARTA DO PROJETO:

O objetivo é aumentar a competitividades em termos de atendimento aos clientes

internos e externos até atingir a excelência do negócio.

Na perspective financeira o projeto suportará a compania atingir seu target quanto ao

retorno financeiro estabelecido em margens ≥ 14%.

O projeto é organizado em 5 grandes etapas:

• Gestão da Demanda;

• Desenvolvimento de Fornecedores;

• Fluxo físico de materiais desde a entrada , abastecimento e expedição;

• Transporte interno e externo;

• Indicadores Chaves de Logística.

Figura ilustrativa sobre a abrangência do projeto, o guarda-chuvas nos dá uma idéia

do que estará dentro do escopo do projeto.


63

MACRO - LAYOUT CPC Additional

Targets

Structure Adjustment

Internal Transportation

6 Sigma

Outsourcing Product Process Matrix

Objetivos

Estrutura Ajuste

Transporte Interno

6 Sigma

Terceirização Processo Matriz

Montagem

Green HT Hard

Fase3 Fase 2 Fase1 Eng

g Eixos s Sincron

n Coroas

s

Logística

Logística

PROJETO LOGÍSTICO

Qualidade, Custo, Entrega e Segurança

Figura 7: Linhas de trabalho do projeto.

3.4. Descrição da empresa

Esse trabalho foi realizado em uma empresa metalúrgica localizada na cidade de Sorocaba-

SP, Latitude -23° 30’ 06’’ ; Longitude -47° 27’ 29’’.

• 5 unidades produtivas no Brasil;

• 5 das 6 maiores Divisões Mundiais de Produtos presentes na América do Sul;

• 4.124 colaboradores;

• Venda média de 1,1 Bilhão de Reais ano;

• Entre as 10 maiores empresas alemãs na América do Sul;

• Entre os 10 maiores fornecedores do setor automotivo na América do Sul;

• 13 Centros de Desenvolvimento em dois continentes;

• 4500 engenheiros dedicados a Pesquisa e Desenvolvimento;

• 6% das vendas investidos em desenvolvimento de tecnologia;

• 1/3 do atual faturamento originado de produtos desenvolvidos nos últimos cinco

anos.

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Figura 8: Vendas consolidadas por região

A empresa fornece para montadoras automobilísticas, indústrias sistemistas, agroindústria e peças para motores da indústria naval. Os principais processos produtivos são: usinagem leve e pesada, tratamento térmico, montagens; todas estas áreas consomem matérias-primas e disponibilizam estes produtos após seus devidos processos e para alimentar todo este fluxo de materiais a empresa dispõem de uma área de logística responsável pelo planejamento da demanda, atendimento ao cliente, suprimento de materiais; abastecimento das áreas produtivas; retirada dos componentes manufaturados, disposição dos produtos

finais em seus devidos locais de expedição e transporte até o cliente final.

Figura 9: Principais Clientes por mercado.

Devido ao fato de fornecer para montadoras a empresa em questão tem grande

preocupação com a Gestão da Qualidade de seus processos e produtos sendo certificada

pelas normas ISO 9001, ISO 14001 e TS 16949 (2009).


65

3.5. Estudo de caso

Uma das formas mais eficientes, e muito utilizadas em pesquisas que medem o grau de

satisfação com o serviço prestado, é a decomposição desta medida de satisfação em dois

diferentes itens: o serviço ESPERADO e o serviço PERCEBIDO pelo cliente. O serviço

percebido é a avaliação que o cliente faz sobre o desempenho do serviço que lhe foi prestado.

O serviço esperado é o nível de serviço que deixará o cliente satisfeito. Muitas vezes é

também denominado de expectativa ou exigência de serviço.

Nas linhas de produção e montagem ocorria um descompasso muito forte, pois várias

vezes ao dia vimos funcionários com os braços cruzados ou batendo papo, pois aguardavam

a chegada dos materiais em seus postos de trabalho. No final do dia todo o planejamento

estava comprometido e com certeza o atendimento prometido ao cliente também. Para não

tentar sanar este não atendimento a incidência de horas extras durante a semana e também

nos finais de semana era muito alta.E por ser responsável por providenciar esta atividade

a área de logística tornou-se uma das mais visadas dentro da empresa, pois pouco se fazia

para melhorar este processo.

Nas figuras 10, 11 e 12 podemos analisar os volumes de horas extras praticados na

empresa e também a oscilação no atendimento aos clientes externos, com certeza fruto das

interrupções constantes ocorridas no sistema.

Abaixo o gráfico indicando quantidade de horas perdidas nos mês de julho.

Figura 10: Estratificação de paradas “paradas nas linhas de montagem”.

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Figura 11: Custo horas extras (linhas de montagem).

Com esta análise foi possível verificar o mau atendimento realizado pela logística

in-terna principalmente no requisito abastecimento de materiais, mas mesmo com esta

deficiência alguns clientes ainda possuíam índices muito bons de atendimento a custos

exorbitantes de horas extras. A relação interna na empresa estava com um clima muito

pesado, pois havia sempre o sentimento de perseguição por parte dos funcionários da

logística interna e o cansaço por executar muito esforço extra sem resultados satisfatórios.

Abaixo a figura 12 demonstrando um exemplo de indicador de atendimento aos clientes

nacionais, exportação e after-market (reposição).

Figura 12: Indicador de índice de atendimento.

Como primeiro passo pensamos em atacar as áreas de logística interna. Assim

mapeamos in loco todas as atividades realizadas dentro destes sub-processos e também já

listamos vários pontos importantes, os quais destacamos como oportunidades de melhoria

e foco das ações que pretendíamos trabalhar.


67

Recebimento;

• Turnos de trabalho diferentes do resto da fábrica;

• Conferência física de 100% não ocorre em todos os itens;

• Re-packing de vários produtos;

• Etiqueta de identificação para confirmação subutilizada;

• Fila de caminhões aguardando conferência em diferentes pontos;

• Materiais oriundos depósito em S.P com vários problemas;

• Material aguardando inspeção;

Armazenagem;

• Materiais armazenados nos porta palletes em latões sem visualização;

• Armazenagem não suficiente para o volume de materiais, espalhados por vários

locais da planta;

• FIFO não suportado pelo atual sistema;

• Etiqueta de identificação para confirmação subutilizada;

• Vários tipos de embalagens para os mesmos materiais;

• Uso intenso de equipamentos de movimentação;

Abastecimento;

• Movimentação intensa de material fora do sistema informatizado;

• Falta de controles de reposição visual;

• Grande necessidade de empilhadeiras a gás para abastecimento e deslocamento de

materiais;

• Paradas constantes por falta de abastecimento;

Expedição;

• Turnos de trabalho diferentes do resto da fábrica;

• Não existem informações básicas referentes aos produtos dos clientes;

• Falta de padronização dos processos de entregas.

Meios de movimentação;

• Meios de movimentação inadequados a operação;

• Alto custo com aluguel de empilhadeiras e operadores sistema não eficiente,

pois além de não atender no tempo e necessidade também produz alto risco de

segurança;

• Falta de padronização e informação aos usuários.

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3.6. PLANO DO PROJETO

O plano do projeto foi definido conforme figura abaixo:

ProduktionProduktion

IdeenfindungIdeenf indung

KonzeptionKonzeption

Produktentwicklung und - verif izierungProduktentwicklung und - verif izierung

Planung und Verifizierung der ProduktionsprozessePlanung und Verif izierung der Produktionsprozesse

Produktabnahme aus KundensichtProduktabnahme aus Kundensicht

Beschaffung der Produktionsressourcen (Vorserie/Serie)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

ProduktionProdução

IdeenfindungIdéia Original

KonzeptionFase de Conceito

Produktentwicklung und - verif izierungDesenvolvimento e verif icação

Planung und Verifizierung der ProduktionsprozessePlanejamento e verif icação do processo

Produktabnahme aus KundensichtAceite das proposta pelos clientes internos

Beschaffung der Produktionsressourcen (Vorserie/Serie)Procurement of production resources(pre-production and volume production)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)Kaizen / Continuous Improvement Process (CIP)

Gate A

Aprovar proposta

Gate B

Aprovar orçamentos e

datas para mudanças

1

Mudança dentro dos padrões

estabelecidos pelos clientes

internos

Gate C 2 Gate D

Indicadores do projeto devem seguir metas

estabelecidas

Gate E

Aprovação Comitê de

acompanhamentoprojeto

3 Gate F

Aprovação f inal Sponsor e Diretoria

Gate G

Melhoria Contínua

Figura 13: Plano Macro Projeto.

O dia-a-dia do projeto foi monitorado através da ferramenta de controle do Windows

“MS-Project”:

Figura 14: Ms-Project controlando todas as ações e responsáveis.

Ao momento em que as discussões no grupo aconteciam muitas perguntas e dúvidas

surgiram no meio do caminho, ou seja, o problema era muito maior do que o avaliado,

realmente parecia que não seria possível obter sucesso as pessoas não sentiam confiança


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no trabalho o que poderia comprometer os resultados, mas o grupo foi persistente e as

análises apontaram que o primeiro sub-processo a ser trabalhado seria o abastecimento de

materiais, pois estavam ali à grande chance de mostrar a mudança e colher os resultados.

Utilizamos a ferramenta VSM (Value Stream Mapping), conforme figura15, para efetuamos

um mapeamento do processo e entender quais ferramentas poderiam ser aplicadas para

correção dos problemas encontrados. Como literatura para treinamento utilizamos alguns

textos de WOMACK (1996) sobre o pensamento Lean e os conceitos de fluxo de materiais

contidos no manual “Making Material Flow” de Harris e EARL (2004), assim como um

questionário com a intenção de incentivar o grupo a pensar mais nos problemas e em time

buscar as soluções, abaixo segue algumas questões levantadas no projeto:

ABASTECIMENTO DE MATERIAIS

• Quais os itens que devem ser entregues em cada célula?

• Qual será o sistema de transporte?

• Qual a freqüência de entrega e o lote de matéria-prima na célula?

• Qual a freqüência de retirada e o lote de material acabado em cada célula?

• Quais os pontos de entrega e retirada de material em cada célula?

• Qual o espaço necessário para matéria-prima na célula?

• Qual o espaço necessário para material acabado em cada célula?

• Qual a rota de abastecimento?

• Qual será a largura de corredor necessário?

Montagem do Registro do Regulador

OP20OP10 OP30 OP40

100 Pç 300 Pç 200 Pç 600 Pç

Injetoras

Montagem Final

Fornecedor

Zamak

PCP Vendas

Cliente

Previsãode Vendas

Pedido

-Previsão = 1 mês

-Pedido Firme =1 semana (Disp)

Programação injeção de componentes

Mapa de Fluxo de Valor – Fábrica de Regulador de Pressão

Figura 15: VSM-Value Stream Mapping- Mapeamento do Fluxo de Valor

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3.7. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os frutos deste trabalho ainda estão sendo colhidos com muita alegria pela equipe que

direta e indiretamente colabora com as melhorias propostas. Um fato importante dentro

deste trabalho é o aprendizado que através de uma simples análise mostra que a Gestão

do Conhecimento é praticada também em projetos de melhoria, também vale destacar a

importância que o time de logística conseguiu demonstrar ao implementar várias ferramentas

que realmente fazem a diferença no dia-a-dia das atividades e o conceito de atendimento ao

cliente, mesmo que interno, deve ser praticado e cobrado de forma sistemática.

Alguns exemplos de melhorias instaladas na área de logística interna:

Janela de Recebimento → permite um controle de tempo e quantidade de veículos

dentro do processo de recebimento através deste controle é possível remanejar o quadro de

funcionários nos horários de pico. A figura 16 demonstra um exemplo de aplicação da janela

de recebimento com a programação a cada meia hora por fornecedor.

Figura 16: Janela de Recebimento

Janela de expedição → Todos os clientes exigem como tempo máximo de carregamento

1 hora entre a entrada e saída do veículo; inclusive este item conta como indicador na

pontualidade de entregas. Abaixo a figura 17 mostra um exemplo de controle desta janela.


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Figura 17: Janela de Expedição

Rotas internas de abastecimento → todo abastecimento de materiais depois de

mapeado foi divido em várias rotas com tempos e endereços para entrega sem comprometer

o processo produtivo.

A figura 18 nos mostra um exemplo de definição de rotas de abastecimento mostrando

quais são os pontos de entrada e saída dos materiais através de um fluxo esquemático.

• Sistema de coleta de materiais semelhantes aos vagões ferroviários; vários

compartimentos com vários produtos;

• Fornecimento em linha de acordo com o tempo necessário;

• Retirada dos cartões Kanban para puxar material;

• Cestos pequenos (KLT) fornecidos no ponto de uso por gravidade;

• Rotas de fornecimento para montagem e produção desacopladas;

• Empilhadeiras substituídas por rebocadores;

• Pontos de entrada e saída funcionando como pontos de ônibus, as paradas seguem

horários pré-definidos e os passageiros são os materiais a serem distribuídos;

• Melhora fluxo de veículos no pátio externo.


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Figura 18: Rotas de abastecimento

Armazenagem flexível → na área de armazenagem com o novo modelo de trabalho foi

implementado um sistema misto composto de porta-palletes com flow-racks que facilitaram

a coleta dos materiais ao mesmo tempo em que estabeleceram o uso correto do FIFO (First in

First out ou primeiro que entra primeiro que sai) para isto também importante a padronização

das embalagens para o modelo KLT. A figura 19 nos mostra um exemplo desta combinação

de porta-palletes com flow-racks que facilita o processo de abastecimento, neste conceito as

embalagens plásticas são os passageiros coletados e entregues no ponto de uso correto.


Material é recebido e enviado para seu endereço no armazém

Material requisitado através do cartão kanban e enviado nos rebocadores para as linhas de produção

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Figura 19: Porta-palletes com flow-rack.

Meios de movimentação → implementado o conceito de Milk-run interno que

combinado com as rotas de abastecimento tem capacidade de utilização maior que as

empilhadeiras normais contemplando os requisitos necessários de segurança estabelecidos

pela empresa. O modelo demonstrado na figura 20 é um exemplo de sistema de comboio

com rebocador movido a energia elétrica com capacidade de transportar até 5 toneladas

este sistema possui uma flexibilidade para ser utilizado em corredores com até 1,5 metros.O

grande destaque está no giro da composição onde todos os “vagões”acompanham o mesmo

giro do rebocador sem risco de queda dos produtos.

Figura 20: Milk-run interno sistema de comboio


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A figura 21 nos mostra alguns resultados financeiros alcançados pelo projeto:

Figura 21: Demonstrativo de resultados de projeto

Prêmio recebido pela equipe do projeto em agosto 2011:

Figura 22: Premiação interna de Projetos de Alta Performance


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REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.

CARDOZA, E. & CARPINETTI, L. C. R. Indicadores de Desempenho para Produção Enxuta. Revista Produção, v. 5, n. 2, Florianópolis, 2005.

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. What is the Logistics Concept? Disponível em: <http://www. cscmp.org>. Acesso em: 05/06/2011.

JURAN, J. M.;GRYNA, F.M. Quality control handbook. 4° ed. McGraw-Hill,1998.

BOND, Edson. Medição de desempenho para gestão de produção em um cenário de cadeia de suprimentos. Dissertação (Mestrado), UFSC, São Paulo, 2005.

KIYAN, Fábio Moura. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico. Dissertação (Mestrado), UFSC, São Paulo, 2001.

MARTINS, Petrônio; LAUGENI,Fernando.Administração da Produção.2.ed. São Pau-lo:Saraiva,2005.

OHNO, Taichi. O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

CORREA, H. L. & CORREA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.

MASKELL, B.H. Pratical lean accountings. New York, Productivity Press, 1991.

WOMACK, J. P. & JONES, D.T. Lean thinking – banish waste and create wealth in your corporation. New York, Simon & Schuster, 1996.

HARRIS, Rick; HARRIS, Cris & WILSON, Earl. Makingmaterialflow. EUA, Lean Enterprise Institute, 2004.

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