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Uni FIAM FAAM – Centro Universitário ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS QUE TRABALHAM EM ÁREAS A SEREM TERCEIRIZADAS MARISTELA MASSUMI YANO ROSELI MARTINEZ SÃO PAULO 2003
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Uni FIAM FAAM – Centro Universitário
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS QUE TRABALHAM EM ÁREAS A SEREM TERCEIRIZADAS
MARISTELA MASSUMI YANO
ROSELI MARTINEZ
SÃO PAULO
2003
ii
Uni FIAM FAAM – Centro Universitário
MARISTELA MASSUMI YANO
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS QUE TRABALHAM
EM ÁREAS A SEREM TERCEIRIZADAS
Trabalho de Estágio Supervisionado do curso de Administração com ênfase em Recursos Humanos da UNI FIAM FAAM Faculdades Integradas sob orientação da professora Roseli Martinez.
SÃO PAULO
2003
iii
Uni FIAMFAAM – Centro Universitário Faculdade de Administração
Avaliação de Banca Examinadora
Título: Análise do comportamento das pessoas que trabalham em áreas a serem terceirizadas. Professora Orientadora: Roseli Martinez Estagiária: Maristela Massumi Yano Empresa Concedente: PricewaterhouseCoopers Itens de avaliação:
Item Critério Peso Nota Parcial Nota Final
01 Desenvolvimento e Fundamentação
Teórica
0,15
02 Condução Prática e Coerência Teórica 0,15
03 Complexidade do Trabalho 0,10
04 Característica Reflexiva do Trabalho 0,10
05 Estrutura Formal e Bibliográfica 0,10
06 Coerência do Trabalho 0,20
07 Apresentação Oral do Trabalho 0,10
08 Desempenho na Angüição 0,10
Média (Σ dos itens de Nota Final)
Obserevações:_______________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Banca Examinadora Data:
iv
Aos meus pais que sempre me incentivaram a
continuar estudando.
A professora e orientadora Roseli, pelas
contribuições de informações, sem os quais a
realização deste se tornaria mais árdua.
As minhas amigas da FIAM, pela suas amizades e
paciência no transcurso destes anos, que juntas
convivemos.
Aos meus amigos da PricewaterhouseCoopers,que
muito contribuíram, para que este trabalho tornasse
realidade.
v
“Quando iniciamos a vida, cada um de nós recebe um
bloco de mármore e as ferramentas necessárias para
convertê-lo em escultura. Podemos arrastá-lo intacto a
vida toda, podemos reduzi-lo a cascalho ou podemos dar-
lhe uma forma gloriosa.”
Richard Bach
vi
RESUMO
Este trabalho de estudo, tem como objetivo demonstrar através da aplicação de uma
pesquisa, o comportamento das pessoas que trabalham em departamentos que estão sendo terceirizados. Neste estudo, inicialmente está descrito um breve resumo
do que é terceirização, quais as principais modalidades, motivos por que as empresa terceirizam seus departamentos e as principais vantagens e desvantagens da terceirização, e ainda, um pouco sobre cooperativas, seguido da demonstração
do resultado da pesquisa aplicada no departamento de Tecnologia de Informações e Bancos de Dados, da empresa PricewaterhouseCoopers. Finalizando,
recomendações para minimizar o impacto da terceirização nos sentimentos das pessoas e tornar o processo um pouco mais humano. Espera-se com este estudo,
orientar a empresa, na condução dos novos processos de terceirização.
Palavras-chaves: Terceirização – Cooperativas – Demissões – Sentimentos.
Abstract
The objective of this case study is to demonstrate, through the conduction of a research, the behavior of employees who are currently working in departments which
are being outsourced. This study contains a brief description of the meaning of an outsourcing, its various types, the reasons that lead companies to outsource their
departments and the main advantages and disadvantages of an outsourcing. Also, there is information on cooperatives, as well as the results of the research carried out in the IT and Data Bank Department of PricewaterhouseCoopers. Finally, there are recommendations to minimize the impact of the outsourcing process in employees’ feelings in order to make it more humane. We hope that this study can help in other
outsourcing processes within the company.
Key-words: Outsourcing – Cooperatives – Dismissals– Feelings
vii
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................... VI
LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS......................................................................... IX
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................... X
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
2 DESENVOLVIMENTO ....................................................................................... 12
2.1 CARACTERIZAÇÃO................................................................................................................... 12 2.1.1 Constituição ............................................................................................................................ 12 2.1.2 Quem é a PricewaterhouseCoopers hoje? ................................................................................. 13 2.1.3 Qual o motivo dessa liderança ? Por que ela continua por mais de oitenta anos ?....................... 16 2.1.4 Estrutura PwC – Brasil............................................................................................................. 17 2.1.5 Foco na satisfação do cliente.................................................................................................... 18 2.1.6 Ações para assegurar o maior nível de satisfação...................................................................... 18 2.1.7 Valores.................................................................................................................................... 19 2.1.8 O Compromisso Social da PricewaterhouseCoopers ................................................................. 19 2.1.9 Lista Parcial de Clientes - Brasil............................................................................................... 20
2.2 ÁREA DE ESTÁGIO.................................................................................................................... 22
3 TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................. 24
3.1 O QUE É TERCEIRIZAÇÃO? .................................................................................................... 24 3.1.1 Conceito.................................................................................................................................. 25 3.1.2 Modalidades de terceirização ................................................................................................... 26 3.1.3 Como identificar a atividade-fim.............................................................................................. 26 3.1.4 Cuidados na contratação de empresas terceirizadas................................................................... 27 3.1.5 Vantagens e Desvantagens da Terceirização............................................................................. 28 3.1.6 Tipos e Formas de Aplicação da Técnica de Terceirização........................................................ 31 3.1.7 Características de Cada Forma de Terceirização (Queiroz Id): .................................................. 33
3.2 COOPERATIVAS......................................................................................................................... 34 3.2.1 Tipos de Cooperativas.............................................................................................................. 34 3.2.2 Quarterização .......................................................................................................................... 37
3.3 ASPECTOS LEGAIS.................................................................................................................... 38 3.3.1 Terceirização Lícita e Ilícita..................................................................................................... 38 3.3.2 Requisitos para uma terceirização Lícita ou Legal .................................................................... 40 3.3.3 Fiscalização Trabalhista........................................................................................................... 41
3.4 CUSTOS........................................................................................................................................ 42 3.4.1 Redução dos custos operacionais.............................................................................................. 42 3.4.2 Redução das despesas administrativas. ..................................................................................... 43 3.4.3 Redução dos encargos trabalhistas e previdenciários................................................................. 43 3.4.4 Implantação da terceirização .................................................................................................... 46
3.5 GERENCIAMENTO DE DEMISSÕES ....................................................................................... 51
4 DISCUSSÃO ...................................................................................................... 53
viii
4.1 LEVANTAMENTO DO PROBLEMA......................................................................................... 53 4.1.1 Resultado da Pesquisa de Clima............................................................................................... 54
4.2 Resumo dos Gráficos..................................................................................................................... 63 4.2.1 Principais preocupações ........................................................................................................... 66
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 69
6 RECOMENDAÇÕES.......................................................................................... 70
7 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 72
8 ANEXOS ............................................................................................................ 73
ix
LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS
QUADRO 01 – COMPARATIVO DAS ATIVIDADES MEIO E FIM (QUEIROZ ID . P.101) ................... 27
QUADRO 02 – CARACTERÍSTICAS DE CADA FORMA DE TERCEIRIZAÇÃO .................................. 33
QUADRO 03 – ANÁLISE COMPARATIVA DE ENCARGOS EMPRESA X COOPERATIVAS COM
BASE NO QUADRO APRESENTADO POR QUEIROZ (1998 P. 95 E 96) .................................... 45
QUADRO 04 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO GIOSA (2003. P. 46)................. 48
GRÁFICO 1 – DIVISÃO POR SEXO.......................................................................................................... 55
GRÁFICO 2 – TEMPO DE EMPRESA NA PWC ...................................................................................... 55
GRÁFICO 3 – FAIXA ETÁRIA .................................................................................................................... 55
GRÁFICO 4 - ESCOLARIDADE................................................................................................................. 56
GRÁFICO 5 – CONHECE A EMPRESA TERCEIRIZADORA ................................................................. 56
GRÁFICO 6 – COMUNICAÇÃO EFICAZ .................................................................................................. 57
GRÁFICO 7 – COMUNICAÇÃO DA PWC................................................................................................. 57
GRÁFICO 8 – OPORTUNIDADES IGUAIS............................................................................................... 57
GRÁFICO 9 – PROCESSO DECISÓRIO .................................................................................................. 58
GRÁFICO 10 – PROCESSO DECISÓRIO................................................................................................ 58
GRÁFICO 11 – POSSIBILIDADE DE TRABALHO ................................................................................... 58
GRÁFICO 12 – GRAU DE MOTIVAÇÃO................................................................................................... 59
GRÁFICO 13 – NIVEL DE DESEMPENHO .............................................................................................. 59
GRÁFICO 14 – NÍVEL DE ESTRESSE ..................................................................................................... 59
GRÁFICO 15 – RECURSOS NECESSÁRIOS.......................................................................................... 60
GRÁFICO 16 – ESTÍMULO ........................................................................................................................ 60
GRÁFICO 17 – QUALIDADE DE VIDA...................................................................................................... 60
GRÁFICO 18 – RECOMPENSA E DEDICAÇÃO...................................................................................... 61
GRÁFICO 19 – MOTIVO DE TERCEIRIZAR ............................................................................................ 61
GRÁFICO 20 – SATISFAÇÃO.................................................................................................................... 61
GRÁFICO 21 – TOMADA DE DESCISÃO ................................................................................................ 62
GRÁFICO 22 – QUALIDADE DE VIDA...................................................................................................... 62
GRÁFICO 23 – ASPIRAÇÕES E CONSIDERAÇÕES ............................................................................. 62
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviços
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
INCRA Instituto Nacional de colonização e Reforma Agrária
PwC PricewaterhouseCoopers
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio as Micros e Pequenas Empresas
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comércio
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Indústria
SESI Serviço Social da Indústria
SESC Serviço Social do Comércio
11
1 INTRODUÇÃO
Este estudo tem por objetivo demonstrar, através de uma pesquisa elaborada
exclusivamente para este fim, como é o comportamento das pessoas que trabalham
em departamento ou empresas que se encontram em processo de terceirização.
Durante a leitura deste trabalho, será possível conhecer um pouco sobre o
que é Terceirização, suas modalidades, o por que as empresas se utilizam deste
processo para diminuir seus custos.
Também, comentários sobre Cooperativas, demonstração de custo em
manter empregados próprios, ou terceirizados através de Cooperativas.
A aplicação da pesquisa, foi feita com pessoas que trabalham no
departamento de Tecnologia de Informações e Banco de Dados da empresa
PricewaterhouseCoopers, pois este departamento está passando pelo processo de
terceirização.
Espera-se através deste estudo, demonstrar o perfil das pessoas que
trabalham no departamento de Tecnologia de Informação e Banco de Dados,
mapear seus sentimentos após a comunicação da terceirização, e recomendações
de como lidar com estes sentimentos no processo de terceirização.
12
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 CARACTERIZAÇÃO
2.1.1 Constituição
O surgimento da auditoria ocorreu no período industrial na Inglaterra. Em
1849, em Londres, Samuel Lowell Price se estabeleceu como contador
independente. Em 1865, o pioneiro admitia como sócio Edwin Waterhouse, dando
origem à razão social Price Waterhouse, e desde esta data, o nome Price
Waterhouse tornou-se conhecido em todo o mundo por sua tradicional fidelidade aos
mais altos padrões técnicos e de integridade profissional em qualquer das firmas
que, em qualquer parte do globo terrestre adote a denominação Price Waterhouse.
Atuação:
• Estados Unidos da América
• Europa
• Austrália
• América do Sul
• Canadá.
O primeiro escritório da América do Sul foi em Buenos Aires, na Argentina em
1913.
Em 8 de outubro de 1915 é aberta a Price Waterhouse Brasil, no Rio de
Janeiro e, em 1919 entra em atividade o escritório de São Paulo situando-se entre
os dez maiores escritórios Price Waterhouse do mundo. A reputação conseguida
através dos anos deve-se à excelência dos serviços prestados.
13
2.1.2 Quem é a PricewaterhouseCoopers hoje?
O dia 1º de julho de 1998 marcou o nascimento de PricewaterhouseCoopers,
uma potência ainda maior na prestação de serviços, resultante da fusão de Price
Waterhouse e Coopers & Lybrand, formando a maior organização global de
serviços:
A Coopers & Lybrand, foi constituída em 1957 em Londres, com a união de
dois contadores independentes – William Coopers contador independentes em
Londres em 1854 e William Lybrand, contador independente em New York, em
1898.
• Presença Global mais de 150 países
• Estrutura regionais mais de 800 escritórios
• Um network mundial de talentos 160.000 colaboradores
A PwC possui hoje, treze escritórios espalhados pelo Brasil, para prestar
serviços à clientes com excelência consistente, constituindo-se na rede de maior
alcance geográfico para serviços de auditoria e consultora tributária entre todas as
firmas desta área.
Os clientes de cada um dos escritórios são atendidos por sócios
independentes e por colaboradores, considerados o bem mais valioso. Todos os
representantes participam de programas de especialização e de educação
permanente, que variam de 40 a 350 horas anuais por colaborador.
Distribuição dos escritórios no Brasil:
• Recife
• Salvador
• Brasília
14
• Belo Horizonte
• Vitória
• Rio de Janeiro
• São Paulo
• Campinas
• Ribeirão Preto
• Sorocaba1
• Curitiba
• Porto Alegre
• Joinville1
A PwC considera o grupo de técnicos como a futura geração de sócios. Para
isso ser viabilizado, além das oportunidades criadas por contínua expansão de
negócios, os sócios estabeleceram em 60 anos a idade-limite para aposentadoria, o
que representa incentivo adicional à carreira dos profissionais.
Estrutura de cargos e anos de experiências nas categorias
Categorias Tempo necessário para promoção
Sócios e Diretores a partir de 10 anos
Gerentes de 5 a 13 anos
Supervisores de 4 a 7 anos
Auditores e Consultores de 2 a 5 anos
Assistentes de 2 a 3 anos
Trainees e Estagiários até 1 ano.
Atualmente a firma brasileira compõe-se de 93 sócios e 2.313 colaboradores.
Aproximadamente 58% desses profissionais trabalham no maior escritório,
1 Escritório constituido em 2002
15
localizado em São Paulo. Os sócios são profissionais independentes, que atuam em
conjunto, quando necessário, e que desenvolveram suas carreiras dentro da firma,
em muitos casos tendo ingressado quando ainda cursavam a faculdade e na
categoria de Trainee.
Distribuição das pessoas no Brasil: 2
n.º sócios n.º colaboradores
• Recife 01 21
• Salvador 01 58
• Brasília 26
• Belo Horizonte 01 67
• Vitória 12
• Rio de Janeiro 12 394
• São Paulo 70 1466
• Campinas 04 112
• Ribeirão Preto 01 32
• Sorocaba 15
• Curitiba 43
• Porto Alegre 03 58
• Joinville 9
A PricewaterhouseCoopers mantêm um programa de recrutamento de
Trainees e Estagiários e anualmente contrata cerca de 150 jovens entre 18 a 23
anos que são treinados para junto com seus orientadores atenderem aos clientes.
2 Dados de abril de 2003.
16
Esta estrutura propicia uma abordagem coordenada e orientada a negócios,
com a utilização efetiva de uma equipe multidisciplinar de talentos, reunidos dentro
dos seguimentos estratégicos abaixo referidos.
O sucesso do relacionamento profissional é diretamente proporcional ao grau
de satisfação dos clientes com os serviços prestados pela empresa. Recente
sondagem realizada junto a 240 clientes revelou que o nível de satisfação dos
serviços atingiu a marca de 97%.
Consequentemente, a PwC acredita que os serviços de qualidade
diferenciadas são extremamente importantes para a empresa poder satisfazer as
necessidade e diminuir as preocupações de todos os seus clientes.
2.1.3 Qual o motivo dessa liderança ? Por que ela continua por mais de oitenta
anos ?
A PwC é composta por pessoas, cuja grande dedicação reflete o orgulho da
capacidade de prestar serviços de incontestável qualidade aos seus clientes. Essa é
a força motriz da organização.
A PwC examina, com freqüência, as mudanças nas esferas político-
econômico diferentes – Energia e Mineração, TICE – Tecnologia, Informação
Comunicação e Entretenimento, Instituições Financeiras, Produtos Industriais e o
Consumo e Serviços – são justificados pela resposta do mercado, que a torna uma
firma de prestação de serviços com o maior número de clientes nesse setor.
No seguimento Produtos Industriais e de Consumo, os profissionais
especializam-se nos seguintes setores de economia entre outros: varejo, alimentos,
bebidas, higiene e limpeza, vestuário, farmacêuticas, industrias automobilística e de
autopeças, química e petroquímicas, celulose e papel, siderurgia e metalurgia.
17
2.1.4 Estrutura PwC – Brasil
Auditoria Impostos R. Humanos Suporte aTransações
Auditoria Interna Contencioso TerceirizaçãoAquisições eFusõesAuditoria de Sistemas Suporte a Clientes
Auditoria em Inst. financeiras
Sócio Principal Brasil
Recursos HumanosAdministração
Auditoria Consultoria Tributária Outsourcing TransactionSupport
Escritórios
Segmentos
18
2.1.5 Foco na satisfação do cliente
A PwC reafirma o compromisso junto a seus clientes por meio de:
• Serviços de qualidade incontestável
• Atendimento às necessidades e interesses do cliente
• Valor agregado pelos honorários pagos
Os trabalhos são realizados por:
• Uma equipe multidisciplinar composta por pessoas talentosas;
• Um grupo de especialistas no segmento;
• Sócios e gerentes responsáveis pela qualidade geral dos trabalhos;
Os sócios e gerentes são os principais contatos com os clientes e encontram-
se à disposição para apoio sempre que necessário.
2.1.6 Ações para assegurar o maior nível de satisfação
• Equipe qualificada
• Experiência no segmento
• Controle interno de qualidade
• Controle centralizado de nosso conhecimento e de nossas decisões
• Sólida rede internacional
19
2.1.7 Valores
“Nosso compromisso é prestar serviços de qualidade
superior com características inconfundíveis aos nossos
clientes.”
2.1.8 O Compromisso Social da PricewaterhouseCoopers
Os sócios da PwC têm perfeita compreensão do significado de sua liderança
por 87 anos consecutivos, no mercado brasileiro. Dessa forma, entendem também
que podem e devem desenvolver às comunidades em que atuam, parte importante
de seu sucesso.
Cada sócio da PwC é estimulado a procurar a atividade comunitária que
desejar e a ela dedicar de maneira profunda e séria, da mesma forma com que
encara seus compromissos profissionais. E, é assim que contribui com projetos que
variam de artes plásticas à leitura infantil, de programas sociais em áreas carentes
ao esporte, de projetos de aprimoramento profissional à música.
É importante destacar que todos os projetos têm como base o trabalho
voluntário dos profissionais, os quais são estimulados a tomar parte em ações de
cunho social, em especial aqueles que possibilitam compartilhar da sua maior
riqueza – O conhecimento.
Uma iniciativa recente da firma no Brasil será inclusive levada a outros países
da América Latina, consiste em mapear o trabalho social de cada um dos
associados e tentar criar um elo entre eles, a fim de potencializar seus efeitos com o
apoio corporativo.
Entre outros projetos em implantação, a PwC tem promovido campanhas de
doação de roupas e agasalhos, brinquedos, computadores e móveis de escritórios.
Ao mesmo tempo, o projeto “Blood Drive” vem estimulado a participação corporativa
da firma na doação de sangue. Esta campanha é feita a cada semestre em parceria
20
com a Fundação Pró Sangue e assim, é possível coletar em média 90 a 100 bolsas
de sangue.
Um exemplo desse trabalho é o projeto da Escola de Informática e Cidadania
na FEBEM para o ensino de informática e conceitos de cidadania aos internos dessa
instituição – uma iniciativa pioneira, em associação com o Comitê para a
Democratização de Informática e a Câmara Americana do Comércio de São Paulo,
que visa proporcionar a esses jovens uma oportunidade de preparar-se para o
mercado de trabalho.
Ainda, junto a FEBEM, a firma mantêm hoje três menores que tiveram
passagem na FEBEM e encontram-se em Liberdade Assistida – LA, como
empregados da PwC.
Criar cultura de cidadania, preservação da natureza e bom senso em relação
ao desperdício, incorpora valor à família, amigos e comunidade, é a missão de outro
importante projeto: “Reciclagem de Lixo”
Entre outros vários projetos, voluntários da PwC no dia 7 de dezembro de
2002, depois de arrecadar doações materiais e em espécie (Reais), organizou e fez
uma Ceia de Natal para um Albergue oferecendo um jantar para 900 pessoas,
incluindo adultos e crianças.
2.1.9 Lista Parcial de Clientes - Brasil
• Alpargatas
• Ambev
• AT&T
• Avon
• Companhia Vale do Rio Doce
• Banco do Brasil
• Banco Itaú
21
• BankBoston
• Bradesco
• Bristol Meyers Squibb
• C&A
• Citibank
• Editora Globo
• Epson do Brasil Ltda
• Folha de São Paulo
• IBM
• Johnson & Johnson
• Kodak
• Lojas Americanas
• McDonald’s
• Natura
• Pão de Açúcar
• Sadia Alimentos S.A.
• TAM
• Unilever (Gessy Lever)
22
2.2 ÁREA DE ESTÁGIO
Dentre as áreas Administrativas demonstrado no organograma da PwC,
encontra-se o departamento de Tecnologia de Informação e Banco de dados, com a
seguinte estrutura:
O departamento é composto de 44 colaboradores, sendo 41 alocados no
escritório de São Paulo e 3 no escritório do Rio de Janeiro, que prestam serviços
para os demais escritórios da PwC.
As principais atividades do departamento podem ser assim discriminados:
1. Manutenção de equipamentos (hardware);
2. Lotus Notes (manutenção);
3. Banco de dados em Oracle: manutenção de software People Soft,
SAP;
4. Desenvolvimento e manutenção de programas domésticos;
Socio Principal Brasil
Comitê de Informática
Sócio de Finanças
Sócio de RH
CIO América do Sul
Gerente Exec. Informática Brasil
23
5. Apoio aos usuários
6. Help Desk
24
3 TERCEIRIZAÇÃO
3.1 O QUE É TERCEIRIZAÇÃO?
Terceirização, nos últimos tempos, esta palavra vem sendo cada vez mais
falada nos meios empresariais.
Mas afinal, o que é terceirização?
Terceirização nada mais é do que uma forma nova para uma prática bastante
antiga nas relações empresariais, que é a contratação de serviços de terceiros.
O processo de terceirização, iniciou-se na 2ª Guerra Mundial, quando o
exército da época precisavam concentrar-se na produção, cada vez melhor dos
armamentos, e também, em ganhar a guerra. Então descobriram que poderiam
passar a responsabilidade de fabricar esse armamento à outras empresas, e desta
forma poderiam dedicar-se totalmente a montar suas estratégias e em vencer a
guerra.
Após o termino da 2ª guerra mundial, a terceirização evoluiu e consolidou-se
como técnica administrativa eficiente e eficaz, quando aplicada adequadamente.
Segundo Ophir Cavalcante (1996) o Brasil começa a falar em terceirização
nos idos de 1950, com a vinda das primeiras empresas multinacionais,
principalmente automobilísticas, que contratavam na época, serviços de terceiros,
unicamente para redução de custos.
Como na maioria das vezes, inicia-se como modismo, as empresas
brasileiras imaginam que a terceirização é a solução para todos os seus problemas,
mas conforme define Alan Kardec (2002), a terceirização, só funciona, quando bem
aplicada, podendo trazer resultados positivos para a empresa.
Em caso de ser mal utilizada, pode trazer grandes prejuízos para si mesma, e
normalmente o processo pode dar errado quando há uma má administração ou um
gerenciamento inadequado para o processo.
25
Kardec (Id) ainda nos diz que a terceirização é uma técnica saudável e atual,
a qualquer empresa, face aos cenário da globalização mundial, onde a concorrência
é um fator presente em todas as atividades empresariais.
Ainda complementa que na maioria dos países, a terceirização, vem
estimulada pela crise econômica, a antiga contratação de serviços de terceiros,
passa por um processo de aperfeiçoamento, deixando de ser apenas uma forma de
redução de custos, mas, sobretudo, uma técnica que visa à qualidade, eficiência,
especialização, eficácia e produtividade.
3.1.1 Conceito
Segundo conceito de Alan Kardec (Id p 42):
“Terceirização passa pelo pressuposto básico de uma relação de
parceria, por uma atuação semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relação de resultados empresariais para as
partes envolvidas, trazendo uma vantagem competitiva para a
empresa contratante, através de uma economia de escala e para a
empresa contratante através de uma maior especialização,
comprometimento com resultados e autonomia gerencial.”
Complementa:
”TERCEIRIZAÇÃO é a transferencia para terceiros de atividades de
agregam competitividade empresarial, baseada numa relação de
parceria.”
O autor entende que a terceirização não deveria ser simplesmente uma forma
barata de contratar mão-de-obra e sem vínculo empregatício, para uma atividade de
menor importância, e que possa trazer alguma economia para a empresa, ou
simplesmente desativar um departamento da empresa, e sim, que deve ser um
processo que possa trazer vantagens para ambas as partes, ou seja, empresa e
empregado.
26
3.1.2 Modalidades de terceirização
Pode-se dividir em três modalidades básicas nas atividades das empresas:
• Atividade Fim razão da empresa existir. Ex. Produção, vendas,
transportes dos produtos, etc.;
• Atividade Meio atividades intimamente ligadas as atividades fim. Ex.
departamento de pessoal, manutenção de máquinas, contabilidade,
departamento de informática;
• Atividade Acessórias aquelas necessárias para apoio às empresas,
mas não ligadas intimamente as atividades fim. Ex. Limpeza, transportes
de empregados, vigilância, alimentação dos empregados, etc.
Normalmente as modalidades mais utilizadas na terceirização, são as
Atividades Meio e as Acessórias para diminuir os riscos trabalhistas, encargos
previdenciários e a preocupação com as áreas que não são o foco de negócio,
assim, a empresa pode dedicar-se a sua real atividade, melhorar a qualidade do seu
produto ou serviço e destinar melhor seus recursos intelectuais ou financeiros.
3.1.3 Como identificar a atividade-fim.
É necessário que a empresa identifique as atividades que podem ser
terceirizadas, para tanto, é preciso que esta tenha total consciência quais são suas
Atividades Fim, Meio e Acessória, para não correr o risco de terceirizar um
departamento que a empresa pensa ser uma atividade Acessória e na realidade, é
uma atividade Fim.
Uma forma prática é identificar no Contrato Social da empresa a sua
finalidade de negócio, ou seja, o objetivo econômico de sua existência, ou o foco do
seu negócio.
27
A CLT no seu art. 581, parágrafo 2º, diz:
“Entende-se por atividade preponderante (fim) a que caracterizar a
unidade do produto, operação ou objetivo final (foco), para cuja
obtenção todas as demais atividades convirjam (suportem),
exclusivamente em regime de conexão funcional (acessória).”
As atividades-meio são objetivos de várias outras empresas especializadas,
em ramos mercadológicos diferentes da atividade-fim do tomador de serviço.
Quadro comparativo das atividades empresariais (Queiroz, Id ):
Meio Fim
• São aquelas que agregam custos ao produto. • São aquelas que agregam valor ao produto
• Caracterizam-se como ações e atitudes
administrativas ou intermediárias no processo produtivo nas empresas, apoiando
ou suportando a produção, sem interferir na
qualidade ou no funcionamento do produto.
• Fazem parte intrínseca do processo
produtivo, sendo essenciais na montagem, construção e manufatura do produto. Estão
diretamente ligadas à qualidade e ao
funcionamento do produto.
• Mantê-las como própria, administrando-as
diretamente; traz incremento no custo
operacional das empresas, que, repassado
ao preço final do produto, vai encarecê-lo, reduzindo a sua competitividade e
atratividade.
• O gerenciamento desta atividade está
sempre dirigido para a melhoria do produto,
aprimorando-se a tecnologia, adquirindo
novos conhecimentos, que, aplicados no produto, o farão mais atrativo e eficaz,
moderno, tecnicamente avançado e mais
competitivo, atendendo às necessidades do
mercado. Com isso aumenta o seu consumo,
melhorando a rentabilidade das empresas.
QUADRO 01 – COMPARATIVO DAS ATIVIDADES MEIO E FIM (QUEIROZ ID . P.101)
3.1.4 Cuidados na contratação de empresas terceirizadas.
Nota-se que as empresas estão transferindo para terceiros as atividades-meio
diretamente ligadas e inerentes às especialidades dos parceiros, mas deve-se tomar
28
cuidado nesta contratação pois não é aconselhável que este prestados forneça outro
tipo de atividade, que não seja sua especialidade, como por exemplo:
Empresas, ao terceirizar o departamento de limpeza, contrata outra empresa
especializada em conservação e limpeza, e acabam também solicitando a essa
empresas que preparem refeições, o que não é recomendável, pois, a segunda
atividade (preparação de refeição) não é a sua especialização, assim, não poderão
ser exigidos serviços de qualidade.
Alan Kardec(Id) alerta sobre às dificuldades na hora da contratação da
terceirização dos serviços, para que este processo possa realmente significar um
ganho para a empresa. Entre as dificuldade normalmente encontradas, cita:
a) Poucas empresas capacitadas existentes no mercado;
b) Legislação trabalhista restrita;
c) Existem poucas empresas no Brasil, contratantes e contratadas, com
cultura de Terceirização;
d) Falta de cultura de parceria;
e) Pouca mão-de-obra terceirizada;
f) Baixa integração entre contratada e contratante, onde se pratica em geral,
uma política de perde-ganha;
g) Não cumprimento de obrigações trabalhistas por algumas contratadas;
h) Baixa produtividade de grandes parte das empresas contratadas.
3.1.5 Vantagens e Desvantagens da Terceirização
29
Vantagens
Alan Kardec (Id), aponta como sendo as principais vantagens obtidas nas
práticas de terceirização, quando se pressupõe uma relação de parceria:
a) Aumento de qualidade.
b) Redução de custos.
c) Transferência de processos suplementares a quem os tenham como
atividades-fim.
d) Aumento de especialização.
e) Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de material.
f) Diminuição de desperdício.
g) Redução de área ocupadas.
h) Melhor administração do tempo para gestão de negócios.
Complementa Cavalcanti (Id).
a) Concentra mais recursos na área produtiva, melhorando a qualidade e
competitividade do produto.
b) Reduz o controle.
c) Reduz as perdas.
d) Permite maior agilidade nas decisões.
e) Gera melhoria na administração do tempo.
f) Evita o sucateamento dos equipamentos.
g) Proporciona o aumento do lucro.
h) Libera a supervisão para outras atividades.
30
i) Proporciona melhor distribuição de renda com a geração de mais
empregos em novas empresas com o conseqüente incremento de
impostos.
j) Reduz o passivo trabalhista nas empresas contratantes de serviços.
k) Reduz a ociosidade de mão-de-obra na contratante.
Desvantagens
Assim como vantagens de terceirizar, existem desvantagens que podem ser
apontadas, principalmente se esta for feita sem uma visão estratégica adequada:
Alan Kardec (Id) enumera:
a) Aumento da dependência de terceiros.
b) Aumento de custos quando, simplesmente, se empreiteiriza.
c) Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda de qualidade.
d) Redução de especialização própria.
e) Aumento do risco de acidentes pessoais.
f) Aumento do risco de passivo trabalhistas, dependendo da qualidade da
contratação.
Cavalcanti (Id), através de uma pesquisa DIEESE feita em 1993,
complementa com outros pontos de desvantagens para o empregado:
a) Diminuição dos benefícios sociais.
b) Salários mais baixo.
c) Ausência de equipamentos de proteção (quando exigidos).
d) Trabalhos sem registro.
e) Desintegração da empresa, pulverizando a relação empregatícia.
31
É importante que antes da terceirização de departamentos, verifique-se quais
as atividades podem ser terceirizadas, fazer um estudo de mercado afim de verificar
a existência de empresas prestadoras de serviços que podem atender com a
mesma qualidade e eficiência, ou mesmo a possibilidade de se criar uma empresa,
com os próprios empregados que já trabalham no departamento que se pretende
terceirizar.
Segundo Queiroz (1998), faz-se necessário objetivar resultados de médio e
longo prazo e não simplesmente a redução como de custos a curto prazo, tanto o
que se pretende economizar, ou como aqueles que podem advir de reclamações
trabalhista de empregados de empresas terceirizadora de serviços.
3.1.6 Tipos e Formas de Aplicação da Técnica de Terceirização.
Queiroz (Id.p.71) classifica os tipos e as forma de aplicação da técnica de
terceirização:
a) A desverticalização: consiste em passar para o fornecedor externo,
especializado, que atuando nas suas próprias instalações, manufatura partes e
componentes especificados pelo tomador.
b) A prestação de serviços: é a forma mais utilizada. É quando o terceiro intervém
na atividade-meio do tomador, executando o seus trabalho nas instalações
deste, ou onde for determinado.
c) A franquia: é quando uma empresa concede a terceiros o uso de sua marca, em
condições pré-estabelecidas, ou comercializa os seus produtos ou serviços.
d) Compra de serviços: é quando as empresas estão com capacidade produtiva
saturada e necessitam aumentar as suas atividades. Buscam parceiros
especializados, para que, mediante especificações técnicas, complementem a
sua capacidade produtiva.
32
e) Nomeação de representantes: é quando as empresas contratam outras para as
representarem nas suas atividades de vendas em geral.
f) Concessão: é quando uma empresa atua em nome da outra, que cede a sua
marca sob condições para comercializar os seus produtos.
g) Permissão: é uma forma típica de terceirização de serviços públicos. Somente
um órgão ou entidade governamental é que poderá passar a uma permissionária
a exploração de um serviço público.
h) A locação de mão-de-obra: esta forma poderá ser desenvolvida como Trabalho
Temporário (contratação de empregados por tempo determinado, através de
agências de emprego. Geralmente o contrato é de 90 dias).
i) Desintegração: ainda pouco conhecida. Nesta forma de terceirização, o
fornecedor planeja e desenvolve as especificações técnicas, da atividade que
assumiu, ou vai manufaturar um componente ou produto, que o tomador apenas
idealizou. O fornecedor cria e industrializa o produto.
j) Facção: esta forma é muito utilizada nas atividades têxteis e calçadista. O
fornecedor manufatura, nas suas instalações, parte ou o produto completo do
tomador. Este agrega as partes ou apenas coloca a sua marca.
k) Corporação virtual: é a união imaterial de duas empresas especializadas no que
ambas têm de melhor, com produtos próprios, que são partes-componetes de um
outro produto que ambas decidiram criar. É a sinergia de recursos com força
competitiva.
l) Descentralização integrada: é uma forma de terceirização muito recente
idealizada experimentalmente e precariamente implantada na área
automobilística. O fornecedor atua nas instalações do tomador, em módulos
integrados e complementares, que se unem para compor o produto final.
33
3.1.7 Características de Cada Forma de Terceirização (Queiroz Id):
Forma Atuação Tecnologia Resultado Execução Função da Atividade-fim
Desverticalização Fora do tomador
Criação e de-senvolvimento
Produto próprio
Independente do tomador
Passa, exceto a tecnologia básica
Prestação de
serviços
Dentro do
tomador
Execução Somente
serviços
Depende de
instruções
Não pode passar
Venda de Serviços Fora do
tomador
Processo e
operação
Somente
serviços
Depende de
especificações
Passa exceto a
tecnologia básica.
Nomeação de
representantes
Fora ou
dentro
Execução Somente
serviços
Depende de
instruções
Dentro não, fora
sim.
Concessão de
marcas
Fora do
tomador
Execução e
venda
Somente
serviços
Depende de
especificações
Passa, exceto a
tecnologia básica.
Locação de mão-de-obra
Dentro do tomador
Não tem Não tem Supervisão do tomador
Não pode passar
Franquia Fora do
tomador
Execução e
venda
Somente
serviço
Depende de
orientação e
treinamento
Passa, exceto a
tecnologia básica
Desintegração Fora Desenvolvi-
mentos
Serviços
Produtos
Instruções Tecnologia para
desenvolvimen-
tos
Corporação visual Fora Produção
Distribuição
Produtos
Ambos
Especificação
de ambos
Cada um com a
sua
Facção Fora Processo Serviços Instruções Tecnologia de
suporte
Desentralização
integrada
Dentro ou
fora
Tecnologia Serviços Especificações Tecnologia de
suporte
QUADRO 02 – CARACTERÍSTICAS DE CADA FORMA DE TERCEIRIZAÇÃO
34
Pode-se também, contratar empresas que cuidam somente de terceirização
de serviços através de Cooperativas e seus cooperados.
3.2 COOPERATIVAS
As cooperativas de serviços, merecem ser mencionadas, por exercerem
grande domínio no campo de terceirização de serviço.
As cooperativas segundo Queiroz (Id), são entidades associativas
organizadas por trabalhadores, principalmente aqueles que não estão vinculados a
nenhuma empresa.
Surgiu da idéia de pequenos artesãos, que vinham perdendo seus clientes e
consequentemente o mercado, assim, após muito pensarem, vislumbraram uma
entidade que formada por eles mesmos, poderiam buscar novos consumidores,
utilizando recursos de capitais, que representava a parte de cada um deles,
resolvendo-se assim, fundar uma cooperativa de consumo (Queiroz Id).
3.2.1 Tipos de Cooperativas
As cooperativas podem ser: sociedade de pessoas ou sociedade jurídica
conforme define Cavalcanti (1996):
Sociedade de Pessoas
A finalidade da cooperativa de sociedade de pessoas está voltada
diretamente para os associados individualmente ou em grupo de trabalhadores ou
profissionais, sem limite mínimo de participantes.
Os cooperados neste tipo de sociedade, tem seu nome como prestador de
serviços, sendo ele mesmo responsável pela qualidade de seus serviços prestados.
Sociedade Jurídica
35
A principal característica da sociedade jurídica é sua composição. É
necessário que tenha no mínimo 20 pessoas para compor uma sociedade jurídica.
As pessoas que compõem estas sociedades respondem em nome de uma
empresa e não em seu próprio nome.
Segundo Queiroz(Id), no Brasil, as cooperativas cresceram muitos após a
primeira legislação que regulamentava a atividade, criada por Decreto Federal, em
1932, e as mais conhecidas são as agrícolas, habitacionais, médicas, odontológicas
e de crédito. Ainda, de produção e de serviços e trabalho.
O desenvolvimento de Cooperativas de Serviços e Trabalho, deu-se com a
grande procura, pelos tomadores de serviços, para terceirizar serviços, executados
pelos cooperados e gerenciados pelas cooperativas.
As vantagens e desvantagens na contratação de uma Cooperativa de
Serviços e Trabalho são várias, como afirma Queiroz (Id):
Vantagens
a) Terceirizam-se serviços especializados sem limites de prazo.
b) Não há riscos trabalhistas
c) A Cooperativa de Serviços e Trabalho pode ser livremente organizada; basta
congregar 20 trabalhadores, que voluntariamente e conscientemente resolvem
construir a mesma.
d) O tomador poderá administrar via Gestor.
e) A Cooperativa negocia a remuneração dos cooperados.
f) Há o comprometimento solidário dos cooperados para com o Contrato assinado
com o tomador do risco jurídico.
Desvantagens:
a) É muito visada pelo Ministério do Trabalho, pela Procuradoria do Trabalho,
sindicatos e Justiça do Trabalho.
36
b) Tem sido equivocadamente fiscalizada pelo Ministério do Trabalho.
c) Existem muitos “oportunistas de plantão” para tirar proveito econômico e explorar
o trabalhador e ainda enganar o tomador de serviços.
Queiroz (1988) preocupa-se também com as precauções importantes por
parte do tomador de serviços terceirizados com as Cooperativas de Serviços e
Trabalho, como a seguir:
a) Evitar contratar cooperativas com exclusividade
b) Gerar subordinação trabalhista pela dependência econômica.
c) Não incentivar os seus empregados a constituírem uma Cooperativa, para ser
contratada como fornecedora de mão-de-obra cooperada.
d) Não supervisionar diretamente os serviços prestados pelos cooperados.
Para Sérgio Martins (Id) cooperativa é uma forma de união de esforços
coordenados para a consecução de determinado fim. Os membros da cooperativa
não tem subordinação entre si, mas vivem num regime de colaboração.
O autor classifica as cooperativas da seguinte forma:
a) De consumo: que têm por objetivo fornecer aos associados artigos de consumo a
preços baixos;
b) De produção: tendo a finalidade de colocar a produção em outros locais, sem
intermediários, que encareceriam o preço do produto;
c) De crédito: visando proporcionar créditos aos associados;
d) De serviços: proporcionando a prestação de serviços aos associados, como
transporte, abastecimento, distribuições, etc.
A cooperativa pode ser uma forma de terceirização, quando a empresa
necessita de serviços ou bens que são produzidos pelas cooperativas (Martins Id).
Ainda complementa que, ultimamente, o uso de cooperativas também não
deixa de ser uma forma de se tentar evitar o desemprego, proporcionando trabalho
37
às pessoas. Constata-se que a terceirização, inclusive sob forma de cooperativa,
surge de condições de desemprego, de modo a tornar ocupadas as pessoas e lhes
proporcionar remuneração. Qualquer atividade pode ser realizada por meio de
cooperativa, até mesmo a de profissionais liberais, como médico, advogados,
dentistas, engenheiros etc.
3.2.2 Quarterização
Quarterização, é a terceirização de terceiros, ou seja, quando o fornecedor de
serviços terceirizados, seja ele prestador de serviços ou profissional autônomo, ou
ainda uma empresa, terceiriza algumas de suas atividades em benefício do seu
tomador, isto é, quando o terceiro contrata outro terceiro, para a prestação de
serviços (Queiroz ,Id).
O autor fornece exemplos de quarterização:
a) Uma empresa de prestação de serviços de computação, e que executa serviços
utilizando-se apenas de máquinas computadores nas instalações do seu
tomador, poderá contratar outras empresas para também lá desempenharem
serviços de digitação, manutenção dos equipamentos, fornecimento dos
programas, etc.
b) Uma empresa especializada em administrar projetos de terceirização pode
manter sob contrato outras empresas especializadas, que podem, sob a gestão
desta, vir a fornecer serviços a uma empresa tomadora, que venha a contratar a
primeira para implantação e administração de projetos de terceirização.
Esta é a forma abrangente e contínua de se contar com terceiros de maneira
subseqüente, sempre gerando qualidade e eficiência, permitindo ao tomador-terceiro
dedicar-se ao objetivo do seu negócio, para o qual foi contratado pelo primeiro
tomador (Queiroz, Id).
Indica que, na moderna gestão empresarial, a quarterização é o modelo que
as empresas, abertas, mutantes, estratégicas e voltadas para o futuro, vão utilizar
38
para gerir projetos de terceirização, das suas atividades acessórias, deixando para o
tomador de serviços tempo e recursos para dedicar-se exclusivamente ao
desenvolvimento de seu foco de negócio, com toda a sinergia e inteligência
empresarial voltada para a sua atividade-fim.
3.3 ASPECTOS LEGAIS
Para ser possível o desenvolvimento da terceirização adequada, correta e
verdadeira é muito importante que haja uma conscientização plena do seu conceito
e definição, por parte da empresa contratante.
É muito importante e fundamental para o sucesso dos projetos terceirizados,
um bom planejamento, onde todos os aspectos jurídicos e operacionais tenham sido
avaliados e quantificados corretamente (Queiroz 1998).
Diz ainda, que o público interno que vai relacionar-se com o terceiro deve ser
muito bem treinado e esclarecido, e conhecer os comportamentos corretos e
posturas de relacionamento que evitem a geração de riscos legais e operacionais.
A preparação de um bom contrato de fornecimentos de serviços terceirizados
é fundamental para o bom entendimento das necessidades do tomador e as ações
coerentes e correspondentes do fornecedor de serviços terceirizados complementa
o autor.
Sugere também, que o tomador e o fornecedor precisam estar juntos na
avaliação dos resultados, uma vez que, se necessário for efetivar correções, as
mesmas possam ser implementadas com mais agilidade e eficácia.
3.3.1 Terceirização Lícita e Ilícita
39
Segundo Martins (2001), deve ser dito inicialmente que inexiste norma
vendando a contratação de serviços por terceiros. É preciso entretanto, estabelecer
a distinção entre a terceirização Lícita ou Legal ou Ilícita ou Ilegal.
Queiroz(Id) e Martins (2001) concordam quando citam que a terceirização
lícita ou legal é a que observa os preceitos legais relativos aos direitos dos
trabalhadores. Não pretendendo fraudá-los. Terceirização ilícita ou ilegal é a que se
refere a locação permanente de mão-de-obra, que pode dar ensejo a fraudes e
prejuízos aos trabalhadores.
Exemplos de terceirização lícita ou legal citadas por Martins (2001):
a) Terceirização feita para trabalho temporário, desde que não sejam excedidos os
três meses de prestação de serviços.
b) Terceirização de trabalhos em domicílio, desde que seja em forma de
contratação de serviço autônomo.
c) Terceirização de trabalhador avulso, desde que exista a intermediação
obrigatória do sindicato da categoria profissional.
d) Prestação de serviços médicos por empresas conveniadas.
A terceirização legal é aquela que segue os preceitos jurídicos e da legislação
respeitando as normas regulamentares, tais como o Enunciado 331 – TST, cuja
integra segue abaixo citado por Queiroz (1998)
Enunciado nº 331
Contrato de Prestação de Serviços – legalidade – revisão enunciado 256.
I. A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se
o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho
temporário.
II. A contratação irregular de trabalhador, através de empresa interposta, não
gera vínculo de emprego com os órgãos da Administração Pública Direta,
Indireta ou Fundacional.
40
III. Não forma vínculo de emprego com o tomador, a contratação de serviços de
vigilância, de conservação e limpeza, bom como a de serviços especializados
ligados à atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e
a subordinação direta.
IV. O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregado,
implica a responsabilidade subsidiária, do tomador dos serviços, quanto
àquelas obrigações, desde que este tenha participado da relação processual
e conste também do título executivo judicial.
3.3.2 Requisitos para uma terceirização Lícita ou Legal
Para que a terceirização seja plenamente válida no âmbito empresarial, não
podem existir elementos pertinentes a relação de emprego no trabalho do
terceirizado, isto é, não pode haver subordinação, não pode ser considerado como
superior hierárquico do terceirizado, não poderá haver controles como do horário de
trabalho, segundo afirma Martins (2001).
Deve haver total autonomia do terceirizado, ou seja, independência, inclusive
quanto a seus empregados.
Segundo o autor, não se deve terceirizar todo um departamento, pois poderia
dar ensejo a fraudes, pelo fato de muitas vezes ser necessário o comparecimento
em reuniões sugerindo subordinação.
Ainda segundo sua opinião, da mesma forma não poderia ser entendido a
terceirização de office boys ou secretárias como sendo legal, pois uma vez que a
empresa tomadora exerce subordinação direta sobre as pessoas, deveria haver
contrato de trabalho. O mesmo se pode dizer de telefonistas, pois uma vez que
estes serviços são permanentes na empresa, não será possível a terceirização sem
a subordinação direta.
Orienta ainda que deve-se evitar a terceirização com pessoas físicas que
exercem individualmente suas atividades, inclusive ex-empregado que passe a
41
trabalhar em sua residência, mesmo rotulando-o na empresa, como autônomo, ou
microempresa, pois ainda é possível comprovar o vínculo empregatício de
continuidade em qualquer reclamação trabalhista.
Caso evidenciadas a subordinação e a prestação dos serviços na condições
descritas, a jurisprudência tem entendido pela configuração da relação de emprego
conforme cita Martins (2001, p. 145):
“Trabalhador demitido que adquire a ferramenta de trabalho anteriormente fornecida pelo empregador e continua na mesma
atividade exercendo os mesmos serviços, para a mesma empresa,
através de outra, pertencente ao mesmo grupo de subordinação,
dependência econômica e pessoalidade, configura o vínculo
empregatício” (TRT 6ª Região, RO 788/86, Ac. 3º T., j. 6-7-87, Rel.
Juiz Adalberto Guerra Filho, LTr 52-7/838).
3.3.3 Fiscalização Trabalhista
Para Martins (2001), a fiscalização do trabalho considera que existe vínculo
de emprego entre o terceirizado (empregado) a tomadora de serviços, quando a
atividade contratada faz parte das atividades essenciais ou normais da empresa
contratante.
Esclarece que a palavra “fiscalizar”, no sentido mais amplo, corresponde a
examinar, inspecionar, sindicar, censurar. Em sentido escrito, ou seja para o Direito
do Trabalho, tem sentido de verificar a observância da norma legal e orientação em
sua aplicação.
O fiscal do trabalho não tem apenas a função de aplicador de multa ou de fiel
cumpridor das leis, tem também como função verificar as condições de trabalho que
ainda não foram regulamentadas pela legislação. O fiscal do trabalho tem por função
orientar as empresas na aplicação das leis trabalhistas (Martins Id).
O autor ainda recomenda que o ideal é que a empresa contratada mantenha
cópias do registro de empregado, ou contrato de trabalho, exames médicos
42
admissionais, periódicos, quadro de horário de seus empregados, crachás com os
dados de identificação da empresa contratada, no local onde presta serviços.
E sugere que a tomadora pode exigir da empresa contratada, para
pagamento das faturas, que comprove os recolhimentos devidos do INSS – Instituto
Nacional de Seguridade Social, FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço,
PIS – Programa de Integração Social, Imposto de Renda, recibo de pagamento dos
empregados, sob pena de não liberar o pagamento da prestação de serviços.
Assim, sempre deve-se ter um contrato com todas as cláusulas a serem
cumpridas pelo prestador de serviços.
3.4 CUSTOS
Os principais aspectos que são comumentes observados na terceirização,
conforme enumera e explica Polonio (2000) são:
- Redução de custos operacionais
- Redução das despesas administrativas
- Redução dos encargos trabalhistas e previdenciários
- Melhor qualidade no resultado dos trabalhos.
3.4.1 Redução dos custos operacionais
Pode-se perceber a redução dos custos operacionais com a eliminação da
ociosidade, quase sempre presente, na mão-de-obra do departamento que se
pretende terceirizar.
43
Esta ociosidade deve-se a vários fatores como mão de obra não adequada
para uma determinada função, antiguidade dos empregados (tempo de casa), tipos
de tarefas executadas por pessoas não especializadas.
Também, pode-se perceber ociosidade em máquinas e equipamentos, ainda
há um outro agravante, que é a depreciação destes equipamentos.
3.4.2 Redução das despesas administrativas.
As despesas administrativas concentram-se, basicamente, na administração
de recursos humanos, relacionados aos empregados locados na atividade que se
pretende terceirizar, podendo estar presente, ainda, nas atividades de compra de
insumo e materiais.
As despesas relacionadas à administração das atividades que se pretende
terceirizar, mesmo que não se mostrem evidentes, apresentam redução significativa
num processo de terceirização.
3.4.3 Redução dos encargos trabalhistas e previdenciários.
Este parece o aspecto mais complexo de todo o processo de terceirização,
uma vez que além de implicar na redução dos encargos trabalhistas e
previdenciários para a empresa que está terceirizando, existe um acréscimo de
encargos de forma de natureza diversas para o terceirizado, além deste, perder
benefícios garantidos pela legislação trabalhista, tais como 13º salário, férias e
FGTS.
O resumo apresenta como se comportariam esses efeitos num processo de
terceirização em que a empresa utiliza seus próprios empregados para tal finalidade,
motivando-os a constituir sociedade cooperativa de trabalho:
44
Encargos para manter empregados
% Encargos sociais (parte da empresa) 28,80 Encargos trabalhistas 49,76 Percentual Total de manter empregados registrados 78,56 Encargos assumidos pelos terceirizados (associados cooperados) Custo de administração da cooperativa 15,00 Contribuição ao INSS / ISS 20,00 Total dos efeitos para o empregado terceirizado 35,00 Pode-se ver, no quadro ilustrado a diferença nos encargos da empresas em
manter empregados ou cooperativas de maneira mais ampla.
Tipo Empresa - % Cooperativa - % Diferença - %
Encargos Sociais
INSS 20,00 15,00 5,00
Salário Educação 2,50 Nada 2,50
INCRA 0,20 Nada 0,20
SESI/SESC 1,50 Nada 1,50
SENAI 1,00 Nada 1,00
Seguro/acidentes (média) 3,00 Nada 3,00
SEBRAE 0,60 Nada 0,60
Total Encargos Sociais 28,8 15,00 13,8
Encargos Trabalhistas
45
FGTS 8,50 Nada 8,50
Alimentação 2,00 Nada 2,00
Férias 8,33 Nada 8,33
Abono de férias 2,75 Nada 2,75
1/3 Cosntitucional 2,75 Nada 2,75
Aux. Acid. Trabalho 1,67 Nada 1,67
Lic. Paternidade 0,18 Nada 0,18
Lic. Maternidade 0,86 Nada 0,86
13º salário 8,33 Nada 8,33
Assistência Médica 5,00 Nada 5,00
Seguro de Vida 1,00 Nada 0,20
Aviso prévio trabalhado 1,13 Nada 1,13
Multa do FGTS 50% 5,03 Nada 5,03
Aviso prévio indenizado 2,23 Nada 2,23
Taxa adm. Cooperativa 15,00 (15,00)
ISS da Cooperativa 5,00 (5,00)
Total Encargos Trabalhistas 49,76 20,00 29,76
Total Geral Final 78,56 35,00 43,56
QUADRO 03 – ANÁLISE COMPARATIVA DE ENCARGOS EMPRESA X COOPERATIVAS COM BASE NO QUADRO APRESENTADO POR QUEIROZ (1998 P. 95 E 96)
Observa-se que as cooperativas têm encargos de 35%, enquanto as
empresas, mantêm encargos de 78,56% (Média. Este percentual varia de acordo
com as características da empresa), assim, no ponto de vista de redução de custos,
é mais vantajoso trabalhar com cooperativas a manter empregados contratados
diretamente pela empresa.
46
3.4.4 Implantação da terceirização
Uma vez que a empresa decide terceirizar sua atividade-meio, é importante
montar um planejamento estratégico, para que todo o processo caminhe de forma
coerente e transparente. Deve-se apresentar este planejamento para toda a alta
diretoria e principalmente para os empregados diretamente envolvidos.
Lívio Giosa (2003), relaciona alguns passos que balizarão um resultado bastante
positivo.
a) Ter certeza de que o conhecimento sobre o assunto Terceirização está
devidamente equalizada entre os componentes da Alta Administração;
b) Conhecer esta situação à luz da leitura de textos das mais variados sobre o
assunto;
c) Promover reuniões, palestras e ou seminários internos capazes de eliminar
dúvidas conceituais, resistências naturais pelo desenvolvimento e que, muitas
vezes, dificultam a decisão;
d) Avaliar junto às empresas do mesmo setor/ramo/segmento ou não, as ações
implementadas, forma de condução, pontos positivos e negativos alcançados
com a Terceirização;
e) Buscar entender, exatamente, que a Terceirização levará a mudanças
estratégicas nos rumos da empresa;
f) Avaliar, portanto, através de um amplo planejamento, as condições básicas
destas mudanças, antecipando as alterações que virão junto ao corpo funcional,
aos recursos envolvidos, equipamentos e materiais de apoio a serem
disponibilizados;
g) Reconhecer a decisão perante o ambiente externo de ação da empresa, isto é,
os reflexos no mercado, na concorrência, a identificação do alcance das medidas
perante os atuais clientes, fornecedores e prospects;
47
h) Estabelecer, como meta, novos resultados, claros a serem atingidos,
reconhecidos pela empresa e comprometidos com o corpo funcional;
i) Desenvolver programas internos de envolvimento do corpo funcional, sem gerar
distúrbios e más interpretações, que muitas vezes prejudicam todo o modelo a
ser implantado;
j) Implantar como conseqüência imediata desta nova concepção organizacional, a
política de qualidade da empresa, que será a sua marca principal de avanço
diante do ciclo de gestão que desenvolverá.
Giosa (2002), fornece um programa de elaboração do projeto de implantação
da terceirização em duas etapas:
ETAPA I
Programa Macro Programa Específico 1. Planejamento geral com a definição de um
cronograma básico
2. Visão dos riscos e resultados a serem obtidos
3. Reconhecimento das mudanças organizacionais decorrentes no novo modelo
4. Definição da política de terceirização da empresa (fases /conseqüências / prioridades)
5. Elaboração do conjunto das diretrizes que nortearão o programa.
6. Identificação e estudo das atividades internas passíveis de terceirização.
7. Estabelecimento dos objetivos gerais de cada uma destas atividades identificadas.
1. Estabelecimento dos objetivos específicos de cada atividade
8. Análise dos fatores condicionantes da decisão (restritivos e não restritivos)
2. Análise específica dos fatores condicionantes da decisão (restritivos e não restritivos)
9. Estabelecer os critérios básicos de compensação
3. Estabelecimento dos critérios específicos e dos procedimentos comparativos
10. Avaliação preliminar do potencial de vantagens entre a situação atual e a situação futura advinda da decisão de terceirização
4. Avaliação preliminar e específica do potencial de vantagens entre situação atual e a situação futura (*)
5. Determinação da espécie jurídica do contrato 6. Desenvolvimento de uma pesquisa prévia de
mercado para identificar empresas capacitadas para fornecimento (*)
11. Preparação do ambiente interno (Alta Administração, empregados em geral) e ambiente externo envolvido no processo (*)
7. Preparação do ambiente interno (empregados específicos) (*)
12. Reconhecimento dos empreendedores internos (*)
8. Reconhecimento dos empreendedores internos que se localizam em áreas específicas (*)
9. Identificação dos fornecedores existentes
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10. Avaliação se os mesmos se enquadram na condição de parceiros
11. Desenvolvimento de uma pré-negociação com os novos parceiros
12. Avaliação, se for o caso, de novos fornecedores/parceiros no mercado
13. Desenvolvimento da análise da viabilidade (custo/benefício)
14. Avaliação nos impactos específicos na estrutura e dos recursos envolvidos (*)
ETAPA II
PROGRAMA MACRO PROGRAMA ESPECÍFICO 15. Decisão pela contratação da terceirização 13. Avaliação dos cuidados com os empregados
que serão demitidos, se for o caso, ou com empregados que poderão ser absorvidos pelo novo fornecedor / parceiro, conforme a negociação (*)
14. Avaliação dos cuidados com os empregados das unidades específicas que serão demitidos, se for o caso, ou com empregados que poderão ser absorvidos pelo novo fornecedor/parceiro conforme a negociação (*)
14. Gerenciamento do programa 17. Administração do contrato 15. Enquadramento das políticas e diretrizes
advindas da terceirização, de acordo com o planejamento empresarial, a nível de acompanhamento.
QUADRO 04 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DE TERCEIRIZAÇÃO GIOSA (2003. P. 46) (*) explicação dos itens assinalados no quadro, considerando: P = Programa Macro e PE = Programa Específico
PE – item 4 Considera-se como tópico a ser avaliado:
- revisão da missão da empresa;
- definição exata do verdadeiro negócio da empresa / revisão de estrutura;
- vantagem competitiva, com a melhoria da qualidade de serviços prestados
(diferenciação com a concorrência);
- vantagens obtidas pelo custo operacional, flexibilidade do custo fixo,
redução do custo.
PE item 6 – avalia-se os tópicos entre as empresas pesquisadas.
- oferta / demanda de serviços / preços praticados;
- capacidade de absorção dos serviços;
- domínio da tecnologia / curriculun / portifólio;
49
- enfoque na qualidade;
- apoio ao cliente;
- filosofia integrativa de parceira.
P item 11 e PE item 7 – preparação do ambiente interno
Desenvolvimento de uma estratégia de preparação deste público através:
- programa de interação (seminários e reuniões de equalização da
informações;
- da transmissão das informações para os sindicatos, associações de
funcionários, fornecedores e clientes;
- do relato destes novos fatos através de reuniões individuais e workshops.
Desenvolvimento de uma estratégia de comunicação, com os seguintes
aspectos:
- fatores que levaram as desencadeamento da decisão;
- as áreas / atividades possíveis de ser terceirizadas;
- fatores condicionantes, critérios adotados e objetivos esperados;
- potencial de vantagens;
- conseqüências e reflexos de implantação;
- impactos no quadro de pessoal;
- revisão de atribuições e funções.
“Nesta fase é mito importante que a comunicação seja clara e verdadeira, para que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento das etapas e engajamento no projeto”. (Giosa 2003).
P item 12 e PE item 8
Identificação, dentre os empregados, daqueles que têm espírito
empreendedor e que, com sua liderança, poderão se engajar no processo, tanto
50
como fornecedor parceiro (iniciando abertura de empresas, com a sua saída
facilitada) quanto dos líderes das áreas terceirizadas. Isto é necessário pois eles
têm:
- domínio da tecnologia usada na atividade interna;
- conhecimento da cultura da empresa (sob o ponto de vista da missão,
negócio, da organização e das características administrativas).
PE item 14 – avalia-se os impactos na estrutura e nos recursos.
- da organização como um todo;
- das políticas, normas e procedimentos que envolvem a atividade e seu
interfaceamento sistêmico com as demais normas gerais ou específicas
praticadas pela empresa;
- da estrutura hierárquica, com a revisão, completa ou parcial do
organograma da área envolvida;
- das instalações / materiais / equipamentos;
- quadro de pessoal / tecnologia utilizada.
P item 13 e PE item 16 – avalia-se os cuidados com os empregados.
Ter em mente, neste momento, que será importante estar atento:
- aos vínculos afetivos naturais entre a empresa e os empregado;
- às resistências na aceitação do novo modelo;
- à possibilidade de aproveitamento em áreas de resultados que serão foco
de ação nas novas condições que a empresa irá se direcionar;
- à caracterização de eventual vínculo trabalhista, por permanecer em
contato com a empresa como empregado autônomo ou como único cliente
por muito tempo na sua relação como pessoa jurídica.
51
3.5 GERENCIAMENTO DE DEMISSÕES
No processo de terceirização, na maioria das vezes implica na demissão de
um número expressivo de empregados, trazendo inevitáveis riscos trabalhista para
empresa que os estão demitindo e por parte dos empregados, um processo um
tanto traumático.
Mas pode-se dizer que o processo de demissão é quase que inevitável, no
caso de terceirização.
Quanto a empresa, recomenda-se tomar cuidados redobrados quando se
trata de demissão em massa. Queiroz (1998) alerta para os seguintes cuidados:
- A imagem negativa perante os demais empregados, seus concorrentes e
a sociedade.
- Pode ocorrer queda na produtividade por parte daqueles empregados que
ficam na empresa.
- Problemas éticos: uma vez que o grupo de empregados desligados, já
contribuíram para a evolução da empresa, fica a responsabilidade social
em relação a essas pessoas.
O autor propõe estabelecer objetivos no gerenciamento ao programa de
demissões:
Quanto aos remanescentes:
- Evitar abalos de curto e médio prazo sobre o moral do grupo;
- Minimizar a sobrecarga de funções e a conseqüência taxa de estresse;
- Restaurar a confiança na continuidade da relação de emprego;
- Mostrar a prioridade e a ética com que foi conduzido o processo de
demissão;
- Preservar a imagem interna da empresa.
52
Quanto aos demitidos:
- Minimizar o trauma da demissão;
- Facilitar a adaptação da carreira;
- Esclarecer quanto às razões da empresa e sua ética;
- Preservar a imagem da empresa perante a comunidade
- Evitar qualquer tipo de ação individual e coletiva contra os interesses da
empresa.
Quanto à empresa:
- Preservar sua imagem no mercado;
- Evitar rupturas de produtividade;
- Evitar ações legais de qualquer natureza;
- Manter a confiança e os canais de comunicação com aliados e parceiros.
Queiroz (1998) cita alguns pontos fundamentais de atenção a serem
considerados no processo de comunicação de desligamento:
- Honestidade e veracidade;
- Clareza e abertura
- Bilateralidade e feedback;
- Realismo e franqueza.
Espera-se que os pontos citados de atenção sejam considerados em todos os
processo de desligamento em massa e terceirização de um departamento.
53
4 DISCUSSÃO
4.1 LEVANTAMENTO DO PROBLEMA
Atualmente uma das maiores preocupações das empresas é com a
diminuição dos custos gerados por pessoal. Para baixar estes custos, as empresas
terceirizam os departamentos, normalmente os administrativos, aqueles que não são
diretamente seu foco no negócio.
Assim, a PricewaterhouseCoopers, está terceirizando seus departamentos e
dentre eles, o de Tecnologia de Informação e Banco de Dados.
Percebe-se que em todos os processos de terceirização, muita ansiedade e
insegurança são geradas nas pessoas que trabalham nestes departamentos.
Mas, qual é a preocupação da PwC com as pessoas que trabalham no
departamento que está sendo terceirizado, em relação ao modo como são
realizadas as comunicações, os sentimentos de ansiedade e insegurança gerados, a
perda do emprego, pois é sabido que nem todos os empregados são contratados no
momento da terceirização ?
Maria Aparecida R. Schirato (2000), no seu livro Feitiço das Organizações,
descreve que muitas vezes as pessoas que trabalham em uma determinada
organização, jamais espera ser demitido, pois imaginam que não conseguem fazer
nada mais, além do que fazia na empresa que o “abandonou”, fica tão dependente
desta empresa, não consegue seguir com a sua própria vida pois dela se torna
totalmente dependente.
Conta em um relato que colheu para escrever o livro (Id. p. 107):
J.A.S. (47 anos) “17 anos de empresa. Durante todo esse tempo, viveu o circuito casa-empresa, das 6h30min às 19h quando saía e retornava para casa. Morava nos arredores da empresa. Depois de dispensado, ia todos os dias à empresa, pontualmente as 7hs da manhã, para ocupar o banheiro do seu departamento. Mobilizava portaria, segurança para acompanhá-lo, além de interromper o trabalho dos ex-colegas porque, segundo ele, seu intestino não funcionava em outro banheiro, tal o condicionamento com a empresa e tal a falta de intimidade com a sua própria casa.”
54
Outros, depositam tanta confiança na empresa, e certeza absoluta da mesma
confiança por parte da empresa, que imaginavam que a empresa não sobreviveria
sem ele. Veja o relato abaixo (Id. p. 43):
W.B. (53 anos): 33 anos de empresa. De todos os participantes, o mais antigo. Também o mais deprimido. Sua grande preocupação era que a diretoria da Embraer não sabia o que estava fazendo e ia levar a empresa a falência. Falava com entusiasmo apenas quando criticava a atual administração e sugeria outras medidas; afinal, ninguém conhecia a empresa como ele. A maior insensatez da empresa era dispensar os funcionários antigos, segundo ele, pois eles fizeram história, conheciam tudo, a empresa dependia deles. Se fosse para demitir, então dispensasse os novos, que não conheciam muito bem o esquema, nunca os experientes. A dor era tão grande que se sentia rejeitado, jogado fora e dizia: tinha certeza de que só sairia daqui morto, assim mesmo seria velado no pátio da empresa e carregado pelos amigos com coroa de flores da presidência. Que pena! Foi tão diferente.”
Espera-se que, com o resultado deste estudo, contribuir para que os próximos
processos de terceirização na firma, sejam conduzidos de forma mais clara e mais
humana.
Muitas vezes as empresas criam expectativas tão grande em seus
empregados que depois, na hora de desligá-los acabam criando situações de
desesperos ainda maior.
4.1.1 Resultado da Pesquisa de Clima
Na intenção de mapear o que as pessoas do departamento de Tecnologia e
Banco de Dados, pensam a respeito da terceirização de seu departamento, foram
aplicados questionários, sendo que das 41 pessoas alocadas no escritório de São
Paulo, 36 responderam a pesquisa de livre e espontânea vontade.
Esta pesquisa foi aplicada sem a necessidade de identificação, a fim de
preservar a individualidade de cada um, e assim, conseguir respostas mais pontuais.
Todos os níveis hierárquicos do departamento participaram da pesquisa.
55
Nos gráficos abaixo, pode-se verificar o mapeamento da população que
respondeu a pesquisa.
GRÁFICO 1 – DIVISÃO POR SEXO
GRÁFICO 2 – TEMPO DE EMPRESA NA PWC
GRÁFICO 3 – FAIXA ETÁRIA
Divisão por Sexo
78%
22%
MasculinoFeminino
Tempo de Empresa
11%
36%33%
17% 3%menos de 2 anos2 a 5 anos6 a 10 anos11 a 20 anosmais de 20 anos
Faixa Etária
6% 11%
33%33%
17%16 a 18 anos19 a 23 anos24 a 30 anos31 a 40 anosmais de 40 anos
56
GRÁFICO 4 - ESCOLARIDADE
Nos gráficos a seguir, as percepções das pessoas em relação a terceirização
do departamento.
Das 36 pessoas que responderam o questionário 100% tem consciência que
o departamento está sendo terceirizado, conforme quadro I no anexo.
GRÁFICO 5 – CONHECE A EMPRESA TERCEIRIZADORA
Escolaridade
25%
58%
14%
0%0%3%
1º Grau
2º Grau
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós Graduação
MBA
Você conhece a empresa que está terceirizando o seu depto.?
89%
8% 3%SimNão SeiNão
57
GRÁFICO 6 – COMUNICAÇÃO EFICAZ
GRÁFICO 7 – COMUNICAÇÃO DA PWC
GRÁFICO 8 – OPORTUNIDADES IGUAIS
A comunicação da terceirização foi feita de modo eficaz?
11%14%
75%
SimNão SeiNão
Os canais formais de comunicação da PwC divulgam informações importantes?
64%8%
28%SimNão SeiNão
A PwC oferece as mesmas oportunidades e dispensa o mesmo tratamento para todos os
departamentos administrativos?
22%
47%
31% SimNão SeiNão
58
GRÁFICO 9 – PROCESSO DECISÓRIO
GRÁFICO 10 – PROCESSO DECISÓRIO
GRÁFICO 11 – POSSIBILIDADE DE TRABALHO
O processo decisório da terceirização do seu depto. foi feito abertamento, com ciencia de todos
os envolvidos?
11%19%
70%
SimNão SeiNão
Todos os processo decisórios da empresa tendem a ser abertamente discutidos?
11%
36%53%
SimNão SeiNão
Você tem ciência se existe a possibilidade de voce trabalhar na empresa que está terceirizando oseu
depto.?
53%33%
14%SimNão SeiNão
59
GRÁFICO 12 – GRAU DE MOTIVAÇÃO
GRÁFICO 13 – NIVEL DE DESEMPENHO
GRÁFICO 14 – NÍVEL DE ESTRESSE
Você percebeu alteração no nível geral de motivação na sua área depois da comunicação da
terceirização?
83%
6%11%
SimNão SeiNão
A PwC estimula e espera um alto nivel de desempenho dos seus colaboradores?
78%
8%14%
SimNão SeiNão
Sua atividade atual apresenta um alto grau de estresse?
53%
11%
36% SimNão SeiNão
60
GRÁFICO 15 – RECURSOS NECESSÁRIOS
GRÁFICO 16 – ESTÍMULO
GRÁFICO 17 – QUALIDADE DE VIDA
Você tem condições de trabalho e recursos necessários para cumprir suas responsabilidade
atualmente?
70%11%
19%SimNão SeiNão
Na sua opinião a PwC está estimulada em mantê-lo na nova empresa?
22%
70%
8%SimNão SeiNão
Você administrata adequadamente o seu tempo profissional de modo a não prejudicar a sua vida
pessoal?
94%
6%0% Sim
Não SeiNão
61
GRÁFICO 18 – RECOMPENSA E DEDICAÇÃO
GRÁFICO 19 – MOTIVO DE TERCEIRIZAR
GRÁFICO 20 – SATISFAÇÃO
Você se sente recompensado em relação à dedicação que você tem para com a PwC?
72%3%
25%SimNão SeiNão
Voce sabe quais são os objetivos e as razões das maiorias das empresas estarem terceirizando os
seus serviços administrativos?
64%
28%8%
SimNão SeiNão
Você está satisfeito com a terceirização do seu departamento?
3%33%
64%
SimNão SeiNão
62
GRÁFICO 21 – TOMADA DE DESCISÃO
GRÁFICO 22 – QUALIDADE DE VIDA
GRÁFICO 23 – ASPIRAÇÕES E CONSIDERAÇÕES
Você participa das definições dos objetivos da sua área?
39%
6%55%
SimNão SeiNão
Frequentemente você abre mão de seus compromissos pessoais para cumprir as
responsabilidades do trabalho?
61%6%
33% SimNão SeiNão
Na sua opinião, as suas aspirações estão sendo consideradas no processo de terceirização?
25%
39%
36% SimNão SeiNão
63
4.2 Resumo dos Gráficos
O departamento de Tecnologia e Banco de Dados é composto com 78% de
empregados do sexo masculino e 22% do sexo feminino.
Em relação a tempo de trabalho na PwC:
⇒ 36% dos empregados tem de 2 a 5 anos de firma;
⇒ 33% dos empregados tem de 6 a 10 anos de firma;
⇒ 17% dos empregados tem de 11 a 20 anos de firma
⇒ 11% dos empregados tem menos de 2 anos de firma;
⇒ 3% dos empregados tem mais de 20 anos de firma.
Faixa Etária
⇒ 33% tem entre 24 a 30 anos de idade;
⇒ também, outros 33% tem entre 31 a 40 anos de idade;
⇒ 17% que corresponde a 6 pessoas, tem mais de 40 anos de idade, que
pode-se considerar que não é fácil conseguir outro emprego após os 40
anos de idade;
⇒ 11% tem entre 19 a 23 anos de idade;
⇒ 6% tem entre 16 a 18 anos de idade.
Escolaridade:
⇒ 58% possuem superior completo;
⇒ 25% possuem superior incompleto;
⇒ 14% possuem pós graduação;
64
⇒ 3% possuem MBA;
⇒ o departamento não tem empregados somente com o 1º ou 2 º grau.
Quando aos resultados da pesquisa:
⇒ 89% dizem saber conhecer a empresa que está terceirizando o
departamento em que trabalham, contra 8% dizem não saber, qual a
empresa está terceirizando o departamento, e 3% desconhecem a
empresa terceirizadora.
⇒ 75% dizem que a comunicação da terceirização do departamento foi feita
de modo não eficaz; 14% não tem opinião formada; 11% dizem que a
comunicação foi feita de modo eficaz.
⇒ 64% dizem que os canais formais de comunicação da PwC, divulgam
informações importantes, em contra partida 28% dizem que os canais de
informações da PwC, não divulgam informações importantes e, 8% não
sabem.
⇒ 47% dizem não saber se a PwC oferece as mesmas oportunidades e
tratamentos iguais a todos os departamentos; 31% dizem que a PwC não
oferece as mesmas oportunidades e tratamento iguais ao departamentos
e 21% dizem que sim, que a empresa oferece o mesmo tratamento para
todos os departamentos.
⇒ 70% dizem que o processo decisório da terceirização do departamento
não era da ciência de todos os envolvidos; 11% dizem que sabiam do
processo de terceirização e 19% não souberam opinar.
⇒ 53% dizem saber que o processo decisório da firma não é discutido
abertamente com os empregados; 36% não souberam opinar e 11%
dizem que todos os processos decisórios da PwC, são abertamente
discutidos.
⇒ 53% dizem saber que existe a possibilidade de trabalharem para a
empresa que está terceirizando o departamento; 33% não souberam
65
opinar e 14% dizem não saber que existe a possibilidade de trabalhar na
empresa que está terceirizando o departamento.
⇒ 83% das pessoas perceberam que o nível geral de motivação do
departamento baixou; 11% não perceberam alteração no nível de
motivação do departamento, enquanto 6% não perceberam nada.
⇒ 78% sabem que a PwC espera um alto grau de desempenho de seus
colaboradores; 17% acham que não e 8% não sabem se a Pwc espera um
alto grau de desempenho.
⇒ 53% dizem que o departamento que trabalha atualmente, tem um alto
grau de estresse; 36% não trabalham sob estresse e 11% não sabem se
trabalham sob estresse.
⇒ 70% dizem ter recursos necessários para cumprir suas obrigações no
trabalho; 19% dizem não terem estes recursos, enquanto 11% ainda não
sabem se tem ou não recursos necessários para cumprir suas obrigações.
⇒ 70% não sabem dizer se a PwC está estimulada em mantê-los na nova
empresa; enquanto 22% opinam que a PwC está estimulada em mantê-los
na nova empresas e 8% não sabem.
⇒ 94% dizem manter uma boa qualidade de vida, administrando o tempo
entre a vida pessoal x profissional, enquanto 6% dizem que não.
⇒ 72% dizem sentir-se recompensados em relação a dedicação que têm
com a PwC; 25% dizem que não se sente recompensados enquanto 3%
não sabem opinar.
⇒ 64% dizem saber os motivos que a maioria das empresas terceirizam seus
serviços administrativos; enquanto 36% não sabem porque as empresas
terceirizam seus serviços.
⇒ 64% dizem não estarem satisfeitos com a terceirização do departamento
em que trabalham; 33% não sabem e somente 3% estão satisfeitos com a
terceirização do departamento.
66
⇒ 55% não participam da tomada de decisão do departamento; 39%
participam e 6% não sabem se tomam decisão no departamento.
⇒ 61% dizem abrir mão de seus compromissos pessoais para cumprir suas
responsabilidade dentro da firma; 33% não abrem mão de seus
compromissos e 6% não sabem se abrem mão de seus compromissos
para cumprir suas responsabilidades.
⇒ 39% dizem não saber se suas aspirações estão sendo consideradas na
terceirização, enquanto 36% consideram que suas aspirações não estão
sendo consideradas e, 25% dizem que suas aspirações estão sendo
consideradas no processo de terceirização do departamento.
4.2.1 Principais preocupações
Pode-se perceber de acordo com o resultado da pesquisa, que muito dos
empregados, embora conheçam a empresa que trabalham atualmente, e a empresa
que está terceirizando o departamento, não estão satisfeitos de estarem sendo
terceirizados.
Um dos fatores que se nota é que a comunicação da terceirização do
departamento, não foi feita de modo eficaz, que os empregados gostariam de
participar do processo de terceirização desde que ela foi cogitada, pois, percebe-se
de acordo com o resultado da pesquisa, que este processo não era da ciência de
todos.
Qualquer processo de mudança, como se sabe, é um processo doloroso para
todos os envolvidos. A aceitação dos que estão sendo terceirizados, que devem
mudar de empresa e até mesmo que podem ficar sem emprego, causa uma queda
na motivação das pessoas, e a produtividade no trabalho também fica prejudicado.
O processo de terceirização foi formalmente divulgado ao departamento de
Tecnologia e Banco de Dados há mais de três meses e até o momento, não se sabe
67
quais as pessoas serão absorvidas pela empresa que está terceirizando o serviço e
quais são as que ficarão desempregadas.
Percebe-se que as empregados que serão terceirizados não conseguem
ainda dizer se suas aspirações e plano individual de carreira estão sendo
considerados no processo de terceirização.
As perguntas mais freqüentes entre aqueles que estão sendo desligados da
empresa são: O que poderia ser feito de diferente? Como comunicar à família?
Como pagar as contar do final de cada mês que ficar desempregado? Quanto tempo
será necessário para conseguir um novo posto de trabalho para aqueles que forem
desligados da empresa? A empresa irá ajudar em recolocá-lo no mercado de
trabalho?
Um artigo escrito por Gutemberg B. de Macedo1 no site da Revista Você S.A.,
diz:
“Para muitos profissionais, não importa o nível, a perda do emprego é tão assustadora quando o divórcio ou a morte de um membro da família. A demissão é ainda pior, quando não há um estrutura de apoio para aliviar o choque, reconstruir a autoconfiança, enxugar as lágrimas, recompor as emoções, orientar sobre o melhor caminho a seguir, aconselhar sobre a melhor pessoa a procurar.”
Assim também, devem ser os sentimentos daqueles que não tem a definição
se serão contratados pela nova empresa, ou mesmo se serão demitidos.
Uma vez que o processo já está em desenvolvimento e, para acalmar a
ansiedade das pessoas, sugere-se que sejam feitas reuniões quinzenais para
manter os empregados do departamento, devidamente informados sobre o
andamento do projeto.
O papel de Recursos Humanos é muito importante neste momento, para dar
apoio moral e estar à disposição para esclarecimento de dúvidas e de comum
acordo com a PwC, encaminhar as pessoas que não serão absorvidas pela empresa
que está terceirizando o departamento, para um programa de recolocação.
Recomenda-se também a contratação de Consultoria externa de Recursos
Humanos, para conduzir todo o processo de terceirização, e também, outra empresa
1 Site da revista Você S.A. O calvário de um demitido. www.vocesa.abril/aberto/colunista. Acesso em 02/09/03.
68
para tentar a recolocação das pessoas no mercado de trabalho, pois uma pessoa
que não está emocionalmente envolvida, poderá conduzir o processo com
imparcialidade.
Espera-se conseguir que todos os que serão desligados tenham outra
colocação de trabalho, principalmente, para aqueles que tem mais de 40 anos de
idade, uma vez que as empresas preferem pessoas mais novas para trabalhar, e
voltar ao mercado de trabalho sem ao menos saber se existe outra oportunidade,
deixa as pessoas ainda mais ansiosas.
69
5 CONCLUSÃO
No intuito de conhecer melhor, os sentimentos das pessoas que trabalham no
departamento que está sendo terceirizado, foi confeccionada e aplicada uma
pesquisa de clima somente para estes fins.
A intenção do mapeamento deste processo foi identificar os pontos falhos no
processo de terceirização desse departamento.
Conclui-se que, tanto a forma de comunicação, e todo o processo de
terceirização do departamento, não está atendendo as expectativas das pessoas.
A experiência de fazer o estudo, a confecção e aplicação do questionário, foi
uma forma de entender melhor o processo de terceirização e contribui para olhar o
processo de outro ângulo e ajudou repensar na melhor maneira de tratar as
pessoas, para que o impacto da mudança, seja o mais tranqüilo possível.
Espera-se que este estudo possa ajudar a empresa a repensar na sua
maneira de implementar decisões quando o assunto é terceirização, e também, em
relação aos sentimentos e ansiedades dos empregados envolvidos neste processo.
70
6 RECOMENDAÇÕES
De acordo com o resultado da pesquisa aplicada no departamento de
Tecnologia da Informação e Bancos de Dados da PricewaterhouseCoopers, a forma
de comunicação, divulgação, participação dos colaboradores no processo de
terceirização da área, segundo opinião dos mesmos, não foi conduzida de maneira
adequada, pois, percebe-se ainda muita confusão nos sentimentos das pessoas em
relação a este processo.
Caso a empresa decida por repensar na maneira como foi feito o processo de
terceirização desse departamento, e para aplicação do processo de Terceirização
em outros departamentos, recomenda-se que seja dada atenção especial para
finalização do processo do departamento de Tecnologia da Informação e Bancos de
Dados, absorvendo desta experiência, todos os pontos a serem aprimorados.
Recomenda-se que sejam feitos reuniões quinzenais ou mensais, mesmo que
somente com os líderes do departamento, a fim de mantê-los informados da
situação atual.
Promover palestras ou seminários sobre terceirização e processos de
mudanças e a necessidade de aplicação na empresa, para eliminar dúvidas,
resistências naturais.
Recomenda-se também, a aplicação de uma pesquisa de clima oficial, com a
ajuda de uma empresa especializada, a fim de medir o grau de satisfação de todos
os colaboradores e incluir nesta pesquisa, itens próprios de terceirização.
Recomenda-se também, a contratação de uma consultoria externa, para atuar
junto ao departamento de Recursos Humanos, na condução dos processos de
terceirização do departamento em questão e também, para os próximos processos.
Por fim, recomenda-se que a empresa estude a possibilidade de abrir um
PDV - Programa de Demissão Voluntária, para aqueles que não têm a intenção de
trabalhar para a empresa que está terceirizando o departamento, ou talvez uma
71
ajuda financeira para que os desligados possam abrir sua própria cooperativa e
prestar serviços para outra empresas na área de informática.
72
7 BIBLIOGRAFIA
CAVALCANTE Júnior, Ophir. A Terceirização das Relações Laborais. São Paulo: LTR, 1996.
GIOSA, Lívio Antonio. Terceirização Uma Abordagem Estratégica. 5ª ed. rev. e ampl. São Paulo:Pioneira, 2003
KARDEC, Alan; CARVALHO, Cláudio. Gestão Estratégica e Terceirização. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 2002.
MACEDO, Gutemberg B.de. O calvário de um demitido. Disponível em: www.vocesa.abril.com.br/aberto/colunista. Acesso em 02/09/03.
MARTINS, Sérgio Pinto. A Terceirização e o Direito do Trabalho. 5º ed. São Paulo: Atlas, 2001.
POLONIO, Wilson Alves. Terceirização: aspectos legais, trabalhistas e tributários. São Paulo: Atlas, 2000.
QUEIROZ, Carlos Alberto Soares de. Manual da Terceirização. 9º ed. São Paulo: STS, 1998.
SCHIRATO, Maria Aparecida Rhein. O Feitiço das Organizações: sistemas imaginários. São Paulo: Atlas, 2000.
SAAD, Eduardo Gabriel. CLT Consolidação das Leis do Trabalho – Comentada. 34º ed. São Paulo: LTR, 2002.
73
8 ANEXOS
