TATIANE DOS SANTOS MARTINS UMA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE...
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1 FACULDADES INTEGRADAS ALCÂNTARA MACHADO TATIANE DOS SANTOS MARTINS UMA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DE QUALIDADE NA REDE HOTELEIRA DA CIDADE DE SÃO PAULO Trabalho de conclusão de curso apresentado a UNIFIAM como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas. ORIENTADOR: PROF LUIZ CLÁUDIO GONÇALVES São Paulo 2003
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FACULDADES INTEGRADAS ALCÂNTARA MACHADO
TATIANE DOS SANTOS MARTINS
UMA AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO DE QUALIDADE NA
REDE HOTELEIRA DA CIDADE DE SÃO PAULO
Trabalho de conclusão de curso apresentado a UNIFIAM como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas.
ORIENTADOR: PROF LUIZ CLÁUDIO GONÇALVES
São Paulo
2003
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UniFMU – Centro Universitário UniFIAMFAAM – Centro Universitário
Faculdade de Administração
Avaliação de Banca Examinadora
Título: Uma avaliação do processo de gestão de qualidade nas redes hoteleiras da
cidade de São Paulo. Professor Orientador: Luiz Cláudio Gonçalves. Estagiária: Tatiane dos Santos Martins. Empresa concedente: Xtravel Agência de Viagens e Turismo Ltda. Itens de Avaliação:
Item
Critérios
Peso
Nota
Parcial
Nota Final
01 Desenvolvimento e Fundamentação Teórica
0,15
02 Condução Prática e Coerência Teórica
0,15
03 Complexidade do Trabalho 0,10 04 Característica Reflexiva do Trabalho 0,10 05 Estrutura Formal e Bibliografia 0,10 06 Coerência do Trabalho 0,20 07 Apresentação Oral do Trabalho 0,10 08 Desempenho na Argüição 0,10
Média (Σ dos Itens de Nota Final)
Observações:
Banca Examinadora Data:
3
Autor:
Tatiane dos Santos Martins
Título:
Uma avaliação do processo de gestão de qualidade nas redes hoteleiras da cidade de São Paulo.
Banca examinadora:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
UniFIAMFAAM - Centro Universitário
São Paulo
2003
4
Dedico este trabalho à todas as pessoas que me deram o apoio e o incentivo
necessários para o desenvolvimento de um bom trabalho, particularmente à
minha mãe e irmã que sempre se fizeram presentes, não permitindo que nada
me fizesse desanimar.
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Agradeço e também dedico este trabalho ao meu mestre e orientador Luiz
Cláudio Gonçalves, grande companheiro que, com imensa dedicação, seguiu
comigo nesta aventura, ajudando-me a compreender e a interpretar todos os
novos conhecimentos adquiridos através do desenvolvimento deste trabalho.
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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................1 1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA............................................................................................................................9 1.2.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................................................13 A - TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................................................13 B – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADO..................................................................................................17 C - TRATAMENTO DE DADOS..........................................................................................................................19 2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..............................................................................................................22 3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA....................................................................................................................24 4. O SETOR HOTELEIRO NA CIDADE DE SÃO PAULO..................................................................................26 4.1 O QUE PRECISA SER FEITO........................................................................................................................27 4.2 AÇÕES NO DESEMPENHO DA INFRA-ESTRUTURA ................................................................................30 5. PANORAMAN DA QUALIDADE....................................................................................................................31 5.1 - FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ...........................................................................................................34 5.2 - OS DETERMINANTES DA QUALIDADE ..................................................................................................36 5.3 - AS CONSEQÜÊNCIAS DA QUALIDADE DEFICIENTE............................................................................39 5.4 - OS CUSTOS DA QUALIDADE....................................................................................................................40 5.5 - A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO...............................................................................42 6. A QUALIDADE EM SERVIÇO........................................................................................................................46 6.1 - MELHORANDO A QUALIDADE................................................................................................................48 6.2 - ATITUDES DA GERÊNCIA EM RELAÇÃO À QUALIDADE ....................................................................50 6.3 - TÉCNICAS PARA FAZER A QUALIDADE ACONTECER ........................................................................52 6.4 - ALGUMAS PECULIARIDADES SOBRE A QUALIDADE DE SERVIÇOS................................................53 6.5 - DETERMINANDO O QUE É IMPORTANTE CORRIGIR NO PROCESSO EM BUSCA DA QUALIDADE.............................................................................................................................................................................55 6.6 - INVESTIGANDO E CORRIGINDO AS CAUSAS DE PROBLEMAS DE QUALIDADE ............................59 6.7 - OBTENDO E MANTENDO O CONTROLE DA QUALIDADE ...................................................................60 6.8 - GARANTIAS DE SERVIÇOS ......................................................................................................................62 7. MECANISMOS DE CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ......................................................64 7.1 - A ISO 9000 APLICADA EM SERVIÇOS .....................................................................................................66 8. PROPOSTA DE SOLUÇÃO .............................................................................................................................70 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................................73 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................................................78
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1. INTRODUÇÃO
Segundo informações obtidas em pesquisa1, a estabilização da economia brasileira
resultou, nos últimos tempos, na atração para o país de volumosos investimentos
diretos e estrangeiros, desde a implementação do plano real, registrando aumento
sucessivo a cada ano.
Grande parte dessa entrada de capitais foi destinada às privatizações e o restante
para os demais setores, sendo que o de serviços foi um dos que registraram maior
crescimento, especificamente a área de Turismo, com destaque para a hotelaria. Mas
sabe-se que ainda existe a necessidade de maiores investimentos na área de infra-
estrutura para aumentar a competitividade da economia brasileira e melhorias nos
serviços de turismo.
Esta mesma fonte, coloca que devido as transformações ocorridas no Brasil após
1994, o turismo brasileiro entrou em um novo tipo de pensamento voltado para os
negócios. Para seduzir a atrair consumidores de viagem e de lazer de todo o mundo,
era apenas utilizada a visão da existência no país de um deslumbrante acervo
ambiental. Mas nesta nova ordem mundial, o Turismo passa a ser entendido como um
instrumento de desenvolvimento econômico e social, sendo para tanto necessário o
estabelecimento de políticas específicas, estratégias de ação e alianças entre os
setores público e privado.
1 www.revistaturismo.cidadeinternet.com.br/negocios/mercosul.htm (acessado em 01/04/2003)
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Novas iniciativas de investimento dos setores público e privado para o favorecimento
do Turismo nacional brasileiro são vistos com bons olhos, mas esse ainda é pouco
expressivo diante da potencialidade a ser explorada no país.
Segundo informação obtida ainda nesta pesquisa, todo o investimento destinado a
alavancar o turismo nacional, a cidade de São Paulo lidera no ranking dos Estados
brasileiros com maior captação de atração de investimentos estrangeiros.
Dessa forma, configura-se, na economia paulista, um cenário excepcional para
novos e múltiplos negócios relacionados direta e indiretamente ao turismo e hotelaria.
E não perdendo o foco principal deste trabalho, que é a gestão da qualidade na
prestação de serviços no setor hoteleiro paulista, não se pode deixar de colocar que, de
nada basta esse considerável crescimento na economia nacional das redes hoteleiras,
sem que haja uma prestação de serviço de qualidade, para que desta forma, se alcance
a fidelidade de seus clientes, sustentação do setor, qualidade e fidelidade na relação
entre seus clientes e fornecedores e certamente, a competitividade.
A busca da qualidade no setor hoteleiro, esta calcada na aplicação do serviço, indo
muito além do que o simples atendimento e da própria prestação do serviço, a busca
pela qualidade no setor hoteleiro influencia a pratica de uma gestão que se adapta as
percepções e expectativas do cliente, que quando oferecida, deixa de corresponder
aquela qualidade percebida como suficiente pelos prestadores do serviço.
Com o propósito descrito acima, essa pesquisa, organiza-se em oito capítulos. O
primeiro e segundo capítulos tratam das questões metodológicas que permeiam o
trabalho, bem como a caracterização da empresa que esta sendo objeto do estudo.
Já, os capítulos três, quatro e cinco abordam uma descrição do problema o qual
foi diagnosticado, bem como o embasamento teórico que permitiu uma proposta de
solução ao referido problema.
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Ao final são apresentadas as considerações finais do trabalho, tendo como base
às premissas básica e secundárias, previamente definidas. Em seguida, discute-se as
condições dos processos de qualidade, frente ao questionamento de seu real papel
dentro da rede hoteleira da cidade de São Paulo.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
O setor hoteleiro apresenta atualmente elevados índices de crescimento no
contexto econômico nacional, porem, sabe-se que embora esse setor tenha
conquistado tamanho destaque dentro da economia nacional, muito ainda deve ser feito
para melhorar sua imagem em níveis globais, visando preparar o setor para que esteja
efetivamente pronto para atender aos mercados cada vez mais exigentes com a
máxima excelência de serviços.
Desta forma, a qualidade se tornou um dos mais poderosos geradores de receita
e excelência em serviço; sendo esses, um dos motivos que determinam a escolha do
tema desse trabalho.
Segundo o senhor Firmin António2, fundador e presidente do grupo Accor no
Brasil, o Brasil tem grande vocação para o turismo, não apenas pelas suas belezas
regionais, litoral gigantesco, seu acervo histórico ou ainda sua exuberância natural e
clima invejável, destaca ainda as características das pessoas brasileiras, gente alegre,
amável e hospitaleira. Contudo, ressalta que ainda falta ao Brasil um grande projeto
para o Turismo, uma ação coordenada, que junte todas as pontas e os agentes esse
promissor setor para o país e para os brasileiros.
Para o senhor Firmin, a indústria do Turismo, bem planejada, pode dar a
resposta mais rápida na retomada do crescimento do Brasil e ser uma importante fonte
2 www.accor.com.br/quemsomos/home.htm (acessado em 29/04/2003)
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para empregos, de renda e de geração de divisas. Coloca ainda que nos últimos anos,
apenas com a estabilidade econômica, o Brasil experimentou, ainda que de maneira
dispersa e inconsistente, o crescimento de visitas de turistas e dos investimentos em
hotelaria, e que apesar de positivo, ainda está muito longe do potencial do setor, fato
este, que comprova para o senhor Firmin, a necessidade de ações coordenadas,
sobretudo de um grande projeto nacional, em três vertentes básicas e unificadas que
são a adoção e uma verdadeira e responsável política nacional de turismo, o
investimento de um plano estratégico de marketing e a significativa melhoria na
qualidade dos serviços relacionados ao setor.
O Ministério do Turismo3 dispõe de um Programa de Qualificação Profissional
para o Turismo, que tem como objetivo central, a qualificação profissional para garantir
a prestação de serviços com qualidade e segurança ao turista, e têm como justificativa
para o presente programa, que a melhoria da qualidade dos serviços prestados ao
turista é essencial para aumentar o fluxo de turistas e, assim, criar mais oportunidades
de trabalho, renda e divisas, necessários para melhorar as condições de vida da
população e as contas externas brasileiras. Ressalta-se ainda nesse programa, que a
qualidade dos serviços prestados depende de profissionais capacitados, isto é, de
profissionais que possuam as competências requeridas para o trabalho, e que no
entanto, no Brasil, a maior parte da qualificação profissional oferecida tem os currículos
definidos pela oferta de cursos. Coloca-se ainda que é necessário romper essa lógica
para garantir que a qualificação seja um instrumento básico nas políticas de emprego,
aproximando desta forma o trabalhador do emprego.
Como se pode notar, não está envolvido nesse cenário, apenas hotéis,
operadoras turísticas, agências de viagens e turismo e seus respectivos clientes, mas a
economia brasileira e a sociedade em geral. Considerando-se que o crescimento e
sustentação do setor turístico, além de gerar resultados positivos para os que estão
diretamente ligados ao setor e para a economia nacional gera efetivamente uma
3 www.turismo.gov.br/upload/programa_qualif_profiss_turismo.pdf (acessado em 01/05/2003)
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melhora na qualidade de vida da população, com maiores gerações de empregos e
mão-de-obra qualificada.
Com base nesses dados, a relevância desse estudo está presente em permitir
colocar à disposição do segmento hoteleiro, as informações acerca do processo, dos
fatores de sucesso e barreiras na implantação de programas de gestão da qualidade.
Outros motivos que justificam a importância desse trabalho estão em identificar
a importância da qualidade na prestação de serviços hoteleiros, possibilitando assim, a
padronização dos mesmos, tornando as redes que dispõe desse tipo de gestão,
diferenciadas das demais.
Existe também a importância da pesquisa para a autora do trabalho, como
ferramenta para seu desenvolvimento profissional, levando-se em consideração o
ambiente em que a autora está envolvida, como funcionária do departamento financeiro
de uma agência de viagens e turismo, relacionando-se constantemente e diretamente
com redes hoteleiras, fatores estes, que despertaram interesse do desenvolvimento da
presente pesquisa, o que proporcionará uma análise da temática qualidade no contexto
do setor de serviços, em especial no segmento hoteleiro.
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1.2 METODOLOGIA DE PESQUISA.
1.2.1 OBJETIVO GERAL.
O presente trabalho tem como objetivo central avaliar o processo de gestão da
qualidade, em uma determinada cadeia hoteleira da cidade de São Paulo. Essa
avaliação tem como propósito, possibilitar uma melhoria nos processos de
relacionamento, principalmente, entre clientes e fornecedores, acarretando melhorias
na competitividade das empresas pertencentes à referida cadeia.
Dessa forma, o trabalho visa buscar alternativas que minimizem os possíveis
problemas que possam surgir no processo de relacionamento entre agência de viagem
e turismo, hotéis e o mercado, tendo como suporte a teoria de qualidade.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Os objetivos específicos deste trabalho, têm como interesse identificar:
• os fatores que implicam na necessidade de um programa de gestão da qualidade
para as empresas pertencentes a cadeia hoteleira da cidade de São Paulo.
• quais os atributos de qualidade dos serviços oferecidos pela cadeia hoteleira da
cidade de São Paulo, com base as normas ISO 9000:2000.
• as dificuldades na implantação de um programa de qualidade na cadeia hoteleira
da cidade de São Paulo.
• os investimentos realizados e os retornos obtidos na implantação desse
processo
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1.2.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A – TIPO DE PESQUISA
Para o desenvolvimento do trabalho, foi utilizada a pesquisa exploratória tendo
como suporte o método do estudo de caso.
O tipo de pesquisa exploratória, faz-se necessária já que o assunto “gestão de
qualidade em redes hoteleiras” ainda não é muito bem explorado, como também ainda
possui uma literatura restrita, fatos esses, que reduzem as possibilidades de ampliação
do estudo, fazendo com que a pesquisa se desenvolva em um campo pioneiro, mas
com um amplo universo a ser investigado.
Os fatores acima citados também reforçam a utilização de uma análise
bibliográfica, aliada ao estudo de caso, com a finalidade de avaliar os efeitos da gestão
de qualidade implantados na hotelaria nacional.
Após esse procedimento inicial, foi possível a escolha de um hotel paulista que
pudesse efetivamente contribuir para os objetivos da pesquisa. Vale ressaltar que esse
estudo de caso não tem a intenção de formar um quadro geral de resultados, mas sim
mostrar parte de um cenário competitivo, que possibilite o entendimento da
necessidade da gestão de qualidade na relação entre os hotéis, clientes e
fornecedores.
Para um melhor entendimento sobre a escolha do tipo de pesquisa exploratória
com base em estudo de caso, segue algum esclarecimento sobre o assunto.
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Para os autores Cervo e Bervian (1996), a pesquisa exploratória está designada
por alguns autores como pesquisa quase científica ou não científica é, normalmente, o
passo inicial no processo de pesquisa pela experiência e auxílio que traz na formulação
de hipóteses significativas para posteriores pesquisas.
Para Andrade (1999), a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o
trabalho científico, pois coloca que sua finalidade, sobretudo quando bibliográfica, é
proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de
um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou
ainda, descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente. Segundo a
autora, através das pesquisas exploratórias, avalia-se a possibilidade de desenvolver
uma boa pesquisa sobre um determinado assunto.
Segundo Barros e Lehfeld (2000), O investigador na pesquisa de campo assume
um papel de observador e explorador, coletando diretamente os dados no local, em que
se deram ou surgiram os fenômenos, e colocam ainda, que a pesquisa de campo se
caracteriza pelo contato direto com o fenômeno de estudo.
Os autores Cervo e Bervian (1996), colocam que os estudos exploratórios não
elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e
buscar maiores informações sobre determinado assunto de estudo, estudos estes que
tem por objetivo, familiarizar-se como fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e
descobrir assim novas idéias.
Colaborando com a colocação dos autores Cervo e Bervian (1996), os autores
Barros e Lehfeld (2000) colocam que a partir do uso de técnicas como observação,
participante ou não participante, entrevistas, questionários, coleta de depoimentos,
estudos de caso, o pesquisador busca as informações sobre o objeto de estudo e
ressaltam que este tipo de pesquisa não se resume a simples coleta de dados, é
necessário contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que
discriminam suficientemente o que deve ser coletado.
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Os autores acima relatam que a pesquisa exploratória realiza descrições
precisas da situação e busca descobrir as relações existentes entre os elementos
componentes da mesma, e frisam que este tipo de pesquisa requer um planejamento
bastante flexível para possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um
problema ou de uma situação, e que é recomendada quando há poucos conhecimentos
sobre o problema ou caso a ser estudado.
No caso da pesquisa bibliográfica, os autores Cervo e Bervian (1996) colocam
sua importância, afirmando que podemos explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos.
Para Andrade (1999), a pesquisa bibliográfica é habilidade fundamental nos
cursos de graduação, pois constitui o primeiro passo para todas as atividades
acadêmicas. Coloca que esse tipo de pesquisa é obrigatória nas pesquisas
exploratórias, na delimitação do tema de um trabalho ou pesquisa, no desenvolvimento
do assunto, nas citações e na apresentação das conclusões.
De acordo com Cervo e Bervian (1996, pg 48) a pesquisa bibliográfica pode ser
realizada independentemente ou como descritiva ou experimental, e que em ambos os
casos, busca conhecer e analisar parte da pesquisa as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
Nas palavras desses autores a pesquisa bibliográfica “por vezes, é realizada
independentemente, isto é, percorre todos os passos formais do trabalho científico, em
particular, em alguns setores das Ciências Humanas”.
Segundo Barros e Lehfeld (2000), a pesquisa bibliográfica é a que se efetua
quando se tenta resolver um problema ou adquirir conhecimentos a partir do emprego
predominante de informações advindas de material gráfico, sonoro ou informatizado.
Para esses autores, esse tipo de pesquisa é importante, pois permite obter uma postura
científica quanto à elaboração de informações da produção científica já existente.
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Ainda para Cervo e Bervian (1996), a pesquisa bibliográfica constitui parte da
pesquisa descritiva ou experimental, quando é feita com o intuito de recolher
informações e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual se procura
resposta ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar.
Os autores acima ressaltam que a pesquisa bibliográfica é meio de informação
por meio de excelência, como trabalho científico original, constitui a pesquisa
propriamente dita na área das Ciências Humanas. Se usada como resumo de assunto,
constitui geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa científica.
Quanto ao estudo de caso, Barros e Lehfeld (2000) colocam em sua obra que a
origem deste termo remonta à pesquisa médica e psicológica, referindo-se à análise
minuciosa de um caso individual, explicativa de patologias.
Para Cervo e Bervian (1996) o estudo de caso pertence ao grupo da pesquisa
descritiva, pesquisa essa que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a maior precisão
possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com
outros, sua natureza e características.
Para os autores Barros e Lehfeld (2000); Cervo e Bervian (1996) esse tipo de
pesquisa busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social,
política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo
isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas.
Ainda para os autores Cervo e Bervian (1996), o estudo de caso é a pesquisa
sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar variáveis
aspectos de sua vida.
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B – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Serão utilizados para coleta de dados, entrevista, documentos e observação
direta.
a) Entrevista
Segundo Barros e Lehfeld (2000) a entrevista é uma técnica que permite o
relacionamento estreito entre e entrevistado e o entrevistador. Colocam que o termo
entrevista é construído a partir de duas palavras, entre e vista. Vista se refere ao ato de
ver, ter preocupação de algo e entre, indica a relação de lugar ou estado no espaço
que separa duas pessoas ou coisas. Portanto, o termo entrevistado se refere ao ato de
perceber o realizado entre duas pessoas.
A entrevista, de acordo com Cervo e Bervian (1996), está classificada entre os
diversos tipos de coleta de dados encontrados na pesquisa do tipo descritiva. Colocam
que a coleta de dados é uma tarefa importante na pesquisa, envolvendo diversos
passos, como a determinação da população a ser estudada, a elaboração do
instrumento de coleta, a programação da coleta, os dados e a própria coleta.
Os autores acima relatam que a entrevista não é uma simples conversa, e sim
uma conversa orientada para um objetivo definido que é recolher, através do
interrogatório do informante, dados para pesquisa.
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Para Andrade (1999) a entrevista constitui um instrumento eficaz na escolha de
dados fidedignos para a elaboração de uma pesquisa, desde que seja bem elaborada,
bem realizada e interpretada.
Ainda na mesma obra Cervo e Bervian (1996), colocam que a entrevista é
utilizada como fonte de obtenção de informações quando não há fontes mais seguras
para as informações desejadas ou quando se quiser completar dados extraídos de
outras fontes, e que a entrevista possibilita registrar, além disso, observações sobre a
aparência, comportamento e atitudes do entrevistado, e que daí sua vantagem sobre o
questionário.
Esses mesmos autores acima ressaltam ainda que, não se deve recorrer à
entrevista para obter dados de valor incerto ou para obter informações precisas, cuja
validade dependeria de pesquisas ou observações controladas, como por exemplo
datas, relações numéricas entre outros., e que o entrevistado deve ser informado do
motivo de sua escolha, motivo este que será sempre plausível.
b) Documentos
Para os autores Cervo e Bervian (1996) documento é toda base de
conhecimento fixado materialmente, que se encontra disponível para ser utilizado como
fonte de consulta, estudo ou prova.
A análise documental, será utilizada para apoiar o embasamento e constatação
das modificações ocorridas no comportamento do hotel, nos processos operacionais e
gerenciais, decorrentes da implantação do programa de gestão da qualidade.
c) Observação direta
Ao realizar-se uma visita de campo ao local escolhido para o estudo de caso,
está criando-se a oportunidade de fazer observações diretas. Assumindo-se que os
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fenômenos de interesse não sejam puramente de caráter histórico, encontrar-se-ão
disponíveis para observação alguns comportamentos ou condições ambientais
relevantes, servindo como fonte de evidências para o estudo de caso.
Incluem-se aqui, as atividades operacionais, os processos de trabalho, as
condições do meio ambiente.
A observação direta é um instrumento de sustentação que permite a constatação
das influências demandadas pela aplicação dos conceitos de gestão de qualidade
dentro da estrutura organizacional do hotel. Portanto, o processo de observação foi
efetuado quando da visita às instalações do mesmo, de forma que foram avaliadas e
comprovadas as evidências obtidas na entrevista e na análise documental. O processo
de observação foi desenvolvido através da análise das instalações do hotel, tendo como
foco, na medida do possível, o acompanhamento das evidências que comprovam o
processo de implantação das normas ISO 9000.
C - TRATAMENTO DE DADOS
Após a apresentação dos procedimentos de coleta de dados utilizados na
pesquisa, é também conveniente o esclarecimento a respeito do processo de análise
das evidências do respectivo estudo.
Para Yin4, a análise de evidências é o menos desenvolvido e mais difícil aspecto
da condução de um Estudo de caso. O sucesso depende muito da experiência,
perseverança e do raciocínio crítico do investigador para construir descrições,
interpretações que possibilitem a extração cuidadosa das conclusões.
Segundo Yin, o tratamento, organização e tabulação dos dados ajudam a
análise. Mais importante nesta fase é se ter definida uma estratégia analítica geral, já
que isso significa tratar imparcialmente as evidências, extrair conclusões analíticas e 4 www.eac.fea.usp.br/metodologia/estudo_caso.asp (acessado em 26/08/2003)
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apresentar interpretações e descrições alternativas. O papel da estratégia geral é ajudar
o investigador a escolher entre diferentes técnicas e a complementar com sucesso a
fase analítica da pesquisa.
O autor acima coloca ainda que há duas maneiras de se formatar a estratégia
geral: basear-se nas proposições teóricas, referencial teórico ou desenvolver uma
criativa descrição do caso. O autor salienta ainda que, basear-se em proposições
teóricas é a forma mais comum para se analisar as evidências de um caso.
Yin ressalta que, como as proposições de certa forma modelam o plano de coleta
de dados, deve-se dar prioridade a essa estratégia geral. Sendo assim, as proposições
podem fornecer a orientação teórica que direcionará a análise do estudo. Isso ajuda a
focalizar a atenção sobre certos dados e a ignorar outros, além de auxiliar a organizar
o estudo como um todo e a definir explanações alternativas a serem examinadas,
proposições teóricas sobre relações causais, perguntas do tipo “como ?” “por quê ?”
podem ser úteis para direcionar a análise do estudo de caso.
Por fim, o autor ressalta que a busca da explicação deve ser intensa durante todo
o processo de condução do estudo, afinal, a categoria mais importante, para o método
científico é a explicação. Para explicar um fenômeno se deve especificar um conjunto
de relações causais.
Tendo como base a explanação acima, bem como as interações entre as três
fontes de evidência a serem utilizadas (documentos, entrevista e observação direta) o
presente trabalho apresenta as premissas que serão os instrumentos para análise das
evidências: A - PREMISSA BÁSICA
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Devido as novas exigências do mercado, os serviços oferecidos pelas empresas
envolvidas na cadeia hoteleira da cidade de São Paulo, tornaram-se mais complexos e
competitivos. Dentro desse cenário, percebe-se que o conceito da qualidade cumpre
um importante papel na melhoria dos processos, impactando no aumento da
competitividade dessas empresas. B - PREMISSAS SECUNDÁRIAS
B1) A prestação do serviço hoteleiro é complexa e intangível, acarretando a
necessidade em se utilizar um sistema de qualidade que atenda aos requisitos de uma
das normas contratuais NBR ISO 9000, para que assim seja possível, a criação de uma
estrutura que assegure a qualidade dos serviços prestados.
B2) Em função de sua intangibilidade, o processo de prestação de serviço hoteleiro é
difícil de ser avaliado em termos de qualidade. Dessa forma, há uma tendência que a
prestação de serviços hoteleiros seja prestado com base nas normas NBR ISO 9000,
pois essa, oferece um enfoque sistêmico, padronizado e disciplinado no arranjo do
trabalho executado.
B3) Existem dificuldades relacionadas à implantação de um programa de qualidade,
como por exemplo: a falta de visão sistêmica da alta administração com relação a quais
processos devem ser melhorados e de que forma essa melhoria pode ser
implementada; a resistência e a falta do reconhecimento da necessidade de mudanças.
B4) Percebe-se que os investimentos realizados em programas de gestão da qualidade
na cadeia hoteleira da cidade de São Paulo possibilitam um aumento das vantagens
competitivas.
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2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A XTRAVEL AGÊNCIA DE VIAGENS E TURISMO., é uma sociedade por cotas
de responsabilidade limitada, que esta presente no mercado brasileiro de agências de
viagens desde 1977, trabalhando de forma que vise a oferecer aos seus clientes e
parceiros a desejada e esperada excelência em atendimento, agilidade e eficiência. A
organização está situada a Rua Tabapuã, 41 Conj. 31 – Itaim Bibi – São Paulo – SP.
O uso integrado de mão-de-obra especializada motivada com a mais moderna
tecnologia, como por exemplo o sistema Sabre de reservas e monitoramento imediato
com companhias aéreas em todo o mundo, grupos hoteleiros, locadoras de veículos e
centenas de outros fornecedores de produtos e serviços, possibilita à organização
garantir o melhor atendimento na organização de uma viagem, tanto de lazer como de
trabalho.
VISÃO DE FUTURO
Tornar-se cada vez mais destaque entre as empresas nacionais do ramo de
turismo, cada vez mais competitiva, com a melhoria contínua dos processos internos,
prestando aos seus clientes um serviço cada vez mais personalizado, atendendo assim
as necessidades específicas de cada um.
MISSÃO
Prestar serviços de turismo, lazer e eventos personalizados, sempre em busca
da qualidade máxima na realização dos sonhos turísticos de seus clientes.
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VALORES
Entre os fatores que exercem grande importância para o sucesso da
organização, destacam-se os clientes que são a razão pela qual a empresa existe, seus
colaboradores, a imagem da empresa junto aos seus colaboradores clientes e
fornecedores, a qualidade na prestação de seus serviços e os valores internos da
empresa para definição do comportamento das pessoas que dela fazem parte que são
honestidade, responsabilidade, integridade, comprometimento, melhoria e inovação
contínua, servindo sempre aos seus clientes como eles desejam ser servidos.
ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO
Como estratégia organizacional a empresa conta com o crescimento de
integração horizontal e a estratégia de concentração. Isto se deve ao fato da oferecer
diversos serviços voltados todos para o ramo de turismo.
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Como estratégia de negócio a organização conta com a estratégia de enfoque,
por trabalhar especificamente com clientes da classe média alta e pessoa jurídica. A
segmentação por áreas específicas permite que a agência assegure aos seus clientes a
necessária atenção aos roteiros de viagem.
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 09
24
ORGANOGRAMA FONTE: Modelagem Organizacional Xtravel Agência de Viagens e Turismo Ltda / 2003
3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
Após analisar alguns dos serviços oferecidos por hotéis à Xtravel Agência de
Viagens e Turismo, pode-se identificar algumas ineficiências, as quais serão citadas a
seguir:
1) Demora de resposta referente a confirmação de reserva ou disponibilidade para
hospedagem.
Muitos hotéis, na maioria das vezes, demoram com a resposta sobre
confirmação de reservas já solicitadas ou quanto a disponibilidade de vagas para novas
Ca rol inaPacotes n ac. e inter.
Clau dia SouzaConsul tora nacion al
Ren ata O tu boCo nsultora internacion al
Claud io Me ndesVenda s/Operações
Tatiane Martin sEstagiária
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Dorg ival Tavare sADM/F iancei ro
Info rmá tica
Ana LessaMarketi ng
Recursos Humanos
Marcelo Col troGerente Geral
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reservas, fatos esses, que impedem que a agência repasse para seus clientes, dentro
do prazo combinado, a devida posição sobre as respectivas reservas.
2) Diferença de tarifa oferecida pelo hotel para a agência, devido a diferentes cadastros
que os hotéis possuem em seu sistema.
As agências de viagem, que efetuam reservas constantes nos hotéis possuem um
cadastro com valores de tarifas pré-negociados, fazendo com que não haja a
necessidade de prévia consulta sobre estes valores. Caso esse cadastro, não seja
regularmente atualizado, poderá haver a geração de conflitos entre o hotel, a agência
de viagem e o cliente, por falta de informações corretas.
3) Diferença entre tarifa “acordo5” e tarifa “balcão6”.
Os hotéis permitem que agências de viagens tenham tarifa acordo, para que
desta forma tenham vantagens e encaminhar clientes para os mesmos. Essas tarifas,
devem ser menores, do que as tarifas balcão, caso contrário, não seria vantajoso para
os clientes solicitar que estas reservas sejam feitas via agência. Já aqui, foram
verificados alguns casos em que tarifas menores do que as combinadas foram
confirmadas para hóspedes na hora do chek-in (entrada no hotel), fato este que gera
conflitos entre a agência e seus clientes.
4) Over Booking
O hotel fecha algumas vezes, reservas sem ter as disponibilidades de quartos
necessárias a sua operação. Assim, quando o cliente chega no hotel recebe a
informação que não haverá como se hospedar no local por falta de disponibilidade.
5 Tarifa acordo é a tarifa negociada entre o hotel a agência de viagem, podendo variar de acordo com a quantidade de hospedes enviados a esses hotéis por essas agências. 6 Tarifa balcão é aquela oferecida ao hóspede quando este se dirige diretamente ao balcão do hotel, podendo não haver desconto em seu valor.
26
5) O não cumprimento por parte dos hotéis, dos serviços especiais/adicionais
solicitados pela agência no ato da reserva.
Algumas vezes, no momento do fechamento da reserva entre agência e hotel,
alguns serviços especiais/adicionais são solicitados pela agência há pedido de seus
clientes. Porém, quando esses se hospedam não encontrar o que foi previamente
solicitado, acarretando problemas entre o hóspede/hotel/agência.
6) Falta de informação atualizada em sites dos hotéis.
Um dos serviços oferecidos pelos hotéis de grande importância para agências e
clientes foi a criação de sites com fotos e explicações necessárias sobre o hotel. Isso
permite que os possíveis hóspedes conheçam o hotel antes de fechar reservas.
Acontece, que algumas vezes, essas informações não são atualizadas (por exemplo
valor de tarifas), e as fotos que se encontram nesses sites, nem sempre condizem com
aquilo que os clientes encontram quando chegam para se hospedar.
4. O SETOR HOTELEIRO NA CIDADE DE SÃO PAULO
O turista de negócios7 é o sustentáculo de toda a cadeia de turismo da capital
paulista, afinal, como dizem os analista deste mercado, existem cinco dias durante a
semana e onze meses no ano para o trabalho. Apesar da informação sobre ocupações
em hotéis seja difícil de ser obtida, segundo pesquisadores do assunto, sabe-se que
nas grandes redes de hotéis a taxa de ocupação durante a semana chega a 80%,
7 www.adtp.org.br/regiao/r5_08.asp (acessado em 14/04/2003)
27
enquanto nos finais de semana não passa de 40%. Os participantes de eventos são os
que mais fazem com que estes números se movimentem.
Com o crescimento do turismo de negócios em São Paulo, os hotéis estão se
movimentando para dar apoio logístico para as promotoras que alugam seus espaços a
para os visitantes dos eventos.
Segundo informações obtidas nesta pesquisa, atualmente a rede de hotéis de São
Paulo disponibiliza 25 mil apartamentos, mas deverá Ter sua oferta ampliada. Cerca de
125 empreendimentos, entre hotéis, apart-hotéis e flats devem ser inaugurados nos
próximos dois anos, à partir de 2003. O turismo de negócios é o maior responsável por
isto, responsável por 60% dos visitantes que a cidade recebe todos os anos. Apenas
em hotéis e apart-hotéis, dos 195 previstos para serem construídos em todo o país, 58
serão erguidos em São Paulo, acrescentando 11,8 mil novos quartos à rede atual.
Vale ressaltar, como já foi visto na justificativa deste trabalho a importância desse
segmento na geração de empregos. Segundo analistas do setor, para cada dez
apartamentos inaugurados, oito novos postos de trabalho são criados, empregando
desde mão-de-obra mais qualificada (alta tecnologia, comunicação, informática) até as
de menor qualificação. Entre as cinco maiores redes internacionais de hotéis que já
operam ou estão se instalando em São Paulo temos Marriott, Accor, Choice Atlantic,
Bass e Cendant.
Outras redes ou grandes hotéis, brasileiros ou do exterior, que lideram o ranking
nacional, também estão o Sol Meliá, Blue Tree, Renaissance, Emiliano, o mexicano
Posadas, rede Transamérica, entre outros.
4.1 O QUE PRECISA SER FEITO
A observação da evolução do turismo de negócios em São Paulo e as
dificuldades identificadas pela ADTP5 permitiu apontar um quadro de propostas para
seu melhor posicionamento no contexto econômico da cidade, possibilitando a contínua
28
prosperidade do setor, o retorno dos investimentos, o incremento da arrecadação do
poder público e até a auto-estima da população, o que acaba se tornando então,
interesse de todos, e as propostas foram agrupadas em quatro categorias de ações,
que são:
• Ações de agregação de valor – qualidade
É fundamental a disseminação da língua inglesa nos setores ligados ao turismo
receptivo: táxis, aeroportos, restaurantes, shopping centers e locais de entretenimento.
O idioma espanhol foi verificado que não é tão necessário, visto que o “portunhol”, está
consolidado dado o intenso intercâmbio dos últimos anos com países latinos. Já o
inglês, é a segunda língua dos países não-saxônicos.
A proposta é formar uma ampla parceria entre as entidades representativas dos
taxistas, hotéis, restaurantes, shopping centers e a própria Infraero com escolas de
ensino de inglês, propiciando módulos práticos com metas a serem atingidas, para
melhorar a qualidade do serviço oferecido.
• A internacionalização de eventos
No ranking mundial das sedes de mostras internacionais, São Paulo ocupa o 20º
lugar. O incremento de eventos de internacionalizados é o primeiro passo para almejar
a possibilidade de sediar exibições internacionais.
A cada novo simpósio ou feira, deve ser buscada a participação de palestrantes ou
de expositores internacionais, que por sua vez possam estimular a vinda de clientes do
exterior.
29
Existem grandes organizações de congressos e seminários no Brasil com
correspondência no exterior, porém, um exame mais detido demonstra que o cartel de
palestrantes é 99% local e, ainda assim, com repetições de pessoas e temas, tornando
alta a previsibilidade de abordagem sobre as questões.
• Lucrar com o turismo secundário
Em São Paulo, todas as atenções se voltam aos eventos. Entretanto, há outras
possibilidades, não menos importantes de turismo que merecem um olhar atento, entre
essas, está o turismo de compras, gastronômico e cultural.
Os hotéis que abrigam congressos, seminários, simpósios durante os dias úteis
poderiam oferecer estadia nos fins de semana a preços reduzidos para os clientes dos
eventos, principalmente aos residentes na própria cidade ou regiões próximas.
Acoplado a programas culturais, é um turismo secundário e alta rentabilidade.
• Criar paisagens características
São Paulo carece de paisagens contemporâneas que possam se somar às
tradicionais que não se deterioram ao longo do tempo.
A última paisagem que surgiu na cidade, apropriada para postais, internet e outros
meios de comunicação é o da Avenida das Nações Unidas, na Marginal Pinheiros, zona
sul da cidade de São Paulo, com o espelho do rio refletindo os modernos edifícios ao
longo da avenida e a linha, o trem e as estações da CPTM, todos modernizados.
Este é o princípio para devolver a auto-estima à população da cidade, fundamental
para qualquer ação de revitalização, e o começo para recriar o turismo receptivo em
São Paulo.
30
Vale lembrar aqui que as maiores empresas de comunicação do país (Globo, Abril,
SBT, Estado, Record e Rede TV), estão localizadas nas marginais dos rios ou próximas
delas.
4.2 AÇÕES NO DESEMPENHO DA INFRA-ESTRUTURA
Tendo como base a pesquisa ADTP, citada anteriormente, notou-se que para o
turismo de negócios em São Paulo, dois itens, entre muitos, se sobressaem como
cruciais para a prosperidade e continuidade a sua força econômica que são, segundo
informações da ADTP, acessos e circulação, ambos relacionados à infra-estrutura e
transporte.
Concluiu-se que o tempo perdido pelo turista no trânsito pode representar uma
refeição a menos, substituída por um lanche rápido ou mesmo por uma refeição dentro
do avião, a impossibilidade de acesso a uma loja e a necessidade de ações apressadas
para cumprir a sua agenda.
Utilizando-se do critério de concentração da infra-estrutura, é claramente
identificável a formação de centros hoteleiros junto a pólos empresariais, a centros de
eventos ou aeroportos.
• Pólo Paulista
Os hotéis altamente “estrelados” a Avenida Paulista, Ruas Augusta e Frei caneca,
Alamedas Santos e Campinas, espraiando-se pelo bairro dos Jardins.
• Pólo Faria Lima / Berrini / Nações Unidas
31
Os hotéis mais luxuosos do mundo se sucedem, junto a outros de alta estrelagem
nas avenidas Faria Lima, Berrini, Nações Unidas, Morumbi, chegando aos bairros Vila
Olímpia, Itaim e Jardins.
• Pólo Anhembi / Guarulhos
Com a retomada da construção do hotel do anhembi, configurou-se este centro
hoteleiro que segue pelo complexo Expo Center Norte, passa por hotéis da alta
linhagem no bairro do Tatuapé, chega a Guarulhos (junto à Rodovia Dutra) e termina
com os hotéis no complexo aeroportuário de Cumbica.
• Pólo Congonhas
Também grandes redes se instalaram nas avenidas Sena Madureira, 23 de Maio e,
mais recentemente, junto ao Aeroporto de Congonhas.
Para uma maior compreensão acerca da importância da qualidade nos
processos empresariais, os próximos capítulos permitirão ao leitor uma visão
panorâmica a respeito dessa teoria.
5. PANORAMA DA QUALIDADE.
No sentido mais amplo, segundo Stevenson (2001), qualidade refere-se à
capacidade que tem um produto ou serviço de atender, consistentemente, às
expectativas do cliente, ou de superá-las. A qualidade significa obter aquilo pelo qual
você pagou.
32
Já os autores Martins e Laugeni (2000), citam que existem diferentes definições
de qualidade, mas os autores consideram como mais relevantes as cinco definições a
seguir:
• Definição transcendental: Nessa definição entende-se qualidade como sendo
constituída de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos.
• Definição focada no produto: Nessa definição, a qualidade é constituída de variáveis
e atributos que podem ser medidos e controlados.
• Definição focada no usuário: Para Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”, mas
existe grande dificuldade na conceituação de termos como uso, satisfação,
durabilidade e até na identificação clara de “usuário” ou, como preferem os autores,
“cliente” do produto. O conceito corrente de que “produto é o que o cliente compra”
faz entender que essa definição de qualidade é muito importante para a manutenção
da competitividade da empresa.
• Definição focada na fabricação: Essa definição está baseada no conceito de que
“qualidade é a adequação às normas e às especificações”, de acordo com P.
Crosby. Essa definição nos leva a buscar melhorias nas técnicas de projeto de
produto e de projeto de processos e no estabelecimento de sistemas de normas. Os
autores frisam que é necessário muito cuidado no estabelecimento dessas normas,
pois a empresa poderá gerar produtos não necessariamente com boa aceitação no
mercado, mas que apenas atendam às especificações fixadas internamente na
empresa.
• Definição focada no valor: Feigenbaum enunciou esse conceito argumentando que,
para o consumidor, a qualidade é uma questão de o produto ser adequado com
relação “ao uso e ao preço”. Essa definição tem sido cada vez mais aceita pelo
mercado.
33
Em uma outra pesquisa8, foram localizados as seguintes definições de qualidade:
• Excelência: qualidade significa melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de
desempenho.
• Valor: Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços raros, que
custam mais caros.
• Especificações: Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço deve
ser.
• Conformidade: Qualidade significa o produto ou serviço está de acordo com as
especificações do projeto.
• Regularidade: Qualidade significa uniformidade, os produtos ou serviços serem
idênticos.
• Adequação ao uso: Qualidade significa qualidade do projeto e ausência de
deficiência.
Ainda nesta mesma pesquisa, defini-se que qualidade pode ser descrita como a
adequação de um produto/serviço às necessidades de uso e a satisfação às
expectativas e exigências do usuário/cliente.
Ressalta-se ainda que muitos valores devem ser levados em consideração, ao se
julgar a qualidade de qualquer produto, serviço ou desempenho. O mesmo produto com
a mesma qualidade, no mesmo país ou na mesma cultura, pode ser julgado de diversas
formas, por pessoas com experiências, educação, idade, formação e gostos diferentes.
8 www.qualidadetotaladm..hpg.ig.com.br/internacional/38/index_pri_l.html (acessado em 14/04/2003)
34
O mesmo produto pode ser julgado de acordo com as necessidades das
pessoas, de diferentes maneiras.
É preciso fazer uma pesquisa de mercado para melhorar a qualidade de um
produto já produzido pela empresa, a partir da voz do cliente, podem utilizar um
planejamento visando assegurar a qualidade e o cumprimento das características do
projeto a partir de um planejamento de qualidade.
Por fim, entende-se qualidade como sendo, tudo conforme as exigências dos
consumidores, tendo como base a frase9 de Corwin D. Edwards em sua obra The
Meaning of Quality a respeito da definição de qualidade que relata “Qualidade consiste
na capacidade de satiszer desejos...”
Veremos a seguir, que além de se compreender a importância do assunto
qualidade, também é necessário que se entenda os fundamentos da qualidade, os
quais, nessa pesquisa, encontra-se classificados em quatro categorias conforme a
seguir.
5.1 – FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
De acordo com Stevenson (2001) qualquer esforço sério para se lidar com a
qualidade precisa começar com uma clara compreensão do sentido do termo qualidade.
Em sua obra, o autor descreve os fundamentos da qualidade em quatro categorias, que
são os atributos da qualidade, os determinantes da qualidade, as conseqüências da
qualidade deficiente o os custos da qualidade.
Para o autor acima o termo qualidade é utilizado de várias maneiras, com
diversas conotações, como por exemplo, referindo-se à classificação ou graduação do
produto (leite do tipo C, arroz do tipo 2), referindo-se à mão-de-obra ou a algumas
características especiais (resiste a queda, tem um gosto suave), ou até mesmo 9 Frase retirada da obra dos autores Martins e Laugeni (2000)
35
relacionado ao preço (este é um produto popular, este é um serviço bom pois é caro).
Quando um cliente utiliza esses tipos de conotações, acabam valorizando aspectos
específicos de um produto ou serviço e associam estes apectos com a qualidade que
estes possuem.
Esses atributos da qualidade que são geralmente atribuídos pelos clientes
variam de um produto para outro, ou entre um produto e um serviço, mas Stevenson
(2001), cita em sua obra os aspectos que são mais freqüentemente concedidos e nos
dá exemplos práticos empregados em automóveis, que são:
• Desempenho: engloba as principais características do produto ou serviço.
• Estética: abrangem a aparência, sensação ao tato, odor e gosto.
• Atributos especiais: são as características adicionais incluídas no produto ou
serviço.
• Conformidade: é o grau de adequação de um produto ou serviço às expectativas do
cliente.
• Segurança: refere-se ao risco de ferimentos ou danos que um produto ou serviço
oferece.
• Confiabilidade: é a consistência do desempenho de um produto ou serviço.
• Durabilidade: é a vida útil do produto ou serviço.
• Qualidade percebida: é a avaliação da qualidade de forma indireta (por exemplo,
através da reputação).
• Atendimento após a venda: é a maneira pela qual a organização lida com as
reclamações, ou como ela verifica o grau de satisfação do cliente
• Características operacionais principais (primárias): Todo produto deve Ter bom
desempenho nesse tipo de característica.
• Características operacionais adicionais (secundárias): São características
complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilização.
36
A seguir, serão destacados os elementos que possibilitam a determinação do nível
de qualidade dos produtos e serviços, para que esses possam atender seus propósitos. 5.2 - OS DETERMINANTES DA QUALIDADE
Segundo Stevenson (2001) existem quatro elementos primordiais que
determinam em que grau um produto ou serviço atende a seu propósito, que são os
seguintes:
• O Projeto
Este é o ponto de partida para o nível da qualidade que será alcançado no futuro.
Quando se fala de qualidade e projeto, refere-se à intenção que os projetistas de
determinado produto ou serviço tiveram quanto à inclusão ou exclusão de certas
características. As diferenças de produto ou serviço escolhidas pelo projetista, como por
exemplo, o tamanho de um escritório, divisão de área, o conforto, determinam a
qualidade do projeto. Estas decisões de projetos, para que sejam positivas, devem levar
em conta fatores como aquilo que o cliente deseja, capacidade de fabricação do
produto ou de execução do serviço, a segurança e responsabilidade acerca do produto
ou serviço, o custo e outras considerações.
Para que o projetista tenha sucesso em seu trabalho, precisa trabalhar lado a
lado com outras áreas que lhe trarão informações importantes, como o marketing sobre
a necessidade do cliente, a área de operações e modo a assegurar que esta terá
estrutura necessária para a realização do produto ou serviço, como por exemplo,
equipamento, capacidade e habilidade necessária para a fabricação ou o fornecimento
dos serviços previstos no projeto.
Conforme Stevenson (2001) um projeto deficiente pode resultar em dificuldades
na fase de produção ou de atendimento ao cliente, como por exemplo, a obtenção dos
materiais necessários, o atendimento às especificações ou a obediência aos
37
procedimentos podem tornar-se difíceis. Pode também ocorrer, no caso de um projeto
inadequado ou então não apropriado para determinadas circunstâncias, que a melhor
mão-de-obra do mundo não seja suficiente para se alcançar a qualidade desejada.
• O Grau de Conformidade do Produto ou Serviço ao Projeto
Conforme visto anteriormente, conformidade é o grau de adequação de um produto
ou serviço às expectativas do cliente. No caso, a qualidade de conformidade refere-se
ao grau de conformidade dos bens e serviços efetivamente realizados ao longo do
tempo com os intentos, ou seja, com os propósitos dos projetistas. Este grau de
conformidade depende de vários fatores durante a realização do projeto, tais como a
capacidade do equipamento utilizado; as habilidades, treinamento e motivação dos
trabalhadores; até onde o projeto se presta, à industrialização ou manufatura; o
processo de monitoramento que avaliará a conformidade do projeto e a implementação
de ações corretivas quando se fizer necessário.
• A Facilidade de Utilização
A não utilização correta de um produto, poderá certamente acarretar que este
não funcione de maneira adequada e segura, dá a importância da facilidade de uso e
instruções para o usuário.
Segundo Stevenson (2001), freqüentemente, as empresas envolvidas em litígios,
ou seja, em sentença sobre responsabilidade civil argumentam que as lesões e danos
ocorreram por má utilização do produto por parte do indivíduo.
38
Isto não se aplica somente à produtos como visto, mas também na prestação de
serviços, os clientes de prestadores de serviços devem ser claramente informados a
respeito daquilo que devem ou não fazer, caso contrário, haverá sempre o risco de que
venham a agir de maneira a afetar adversamente a qualidade. Willian (2000) cita ainda
em sua obra alguns exemplos práticos, como o de um professor de educação física que
orienta seu aluno da importância da corrida para saúde, mas não o orienta de que a
falta de um tênis adequado para essa atividade, causará sérios impactos em suas
articulações.
• Atendimento pós-venda.
Este atendimento é de grande valia para o usuário de um produto ou serviço,
visto que embora tenha sido desenvolvido todo um projeto sério a cerca do produto ou
serviço, para que este viesse a atender ao usuário sem causar-lhe danos, nem sempre
estes podem vir a não apresentar um desempenho ou gerar os resultados esperados.
O autor Stevenson (2001) frisa que sob o enfoque de qualidade, no caso de uma
falha, é importante remediar a situação para qualquer que tenha sido o motivo, fazendo
o devido ajuste da montagem, oferecendo a substituição ou o dinheiro de volta ou, no
caso do serviço, sua revisão e fazer aquilo que for necessário para que o produto ou
serviço tenha o padrão estabelecido.
Conforme citado por Martins e Laugeni (2000), um excelente projeto e um alto e
consistente nível de qualidade, aliados a preços competitivos e bons serviços de pós-
venda fizeram com que os japoneses conquistassem fatias expressivas de diferentes
mercados de produtos, concluindo-se dessa maneira que, nos dias atuais a qualidade
está no conceito de gerenciamento das empresas, pois não há como sobreviver no
mercado sem qualidade.
Sendo assim, pode-se dizer que para uma empresa ser competitiva, essa deve
ter a qualidade totalmente incorporada em seus processos e não apenas como a um
39
instrumento mercadológico, devendo também identificar as conseqüências de uma
qualidade deficiente, conforme a seguir.
5.3 - AS CONSEQÜÊNCIAS DA QUALIDADE DEFICIENTE
Um plano de qualidade deficiente gera conseqüências negativas em uma
organização e segundo Stevenson (2001) é importante que a administração reconheça
os diferentes modelos pelos quais uma empresa pode ser afetada, como resultado da
qualidade de seus produtos ou serviços. Estas conseqüências devem ser levadas em
consideração ao se desenvolver e manter um programa da qualidade. O autor destaca
em sua obra alguns dos principais modos pelas quais a qualidade deficiente afeta uma
organização, que são:
• Pela perda de negócio: Em uma organização com fins lucrativos, deixar de dar a
atenção adequada à qualidade pode prejudicar a imagem da organização, levando
a uma diminuição de sua participação no mercado. No caso de uma entidade do
governo ou de uma organização sem fins lucrativos, isso pode levar a um aumento
de críticas e/ou controles.
• Responsabilização civil: A responsabilidade pela qualidade deficiente já está bem
determinada juridicamente, e as organizações precisam dar atenção especial à sua
responsabilidade em potencial por danos ou lesões resultantes de erros de projeto,
defeito de fabricação e falhas de montagem de produto, assim como de erros no
fornecimento de serviços.
• Produtividade: Freqüentemente a produtividade e a qualidade estão intimamente
relacionadas de modo que se a qualidade for deficiente, esta afetará adversamente
a produtividade durante o processo de fabricação, como no caso de produtos,
peças defeituosas que precisam ser refeitas, ou fora de especificações, o que
obriga o montador a tentar encaixar uma série delas antes de encontrar uma que se
adeque perfeitamente, deficiência em ferramentas e equipamentos geram ainda
40
mais danos à produtividade e ao próprio funcionário diretamente, como por
exemplo, ferimentos e trabalhos que devem ser refeitos. Isto se aplica também para
serviços, que no caso deverá ser refeito, reduzindo assim sua produtividade. Sendo
assim, quando existe a melhoria na qualidade e a manutenção de um bom nível da
qualidade, acarretará em efeito positivo sobre a produtividade.
A deficiência da qualidade também está ligada a um aumento de determinados
custos que são inseridos por uma organização. Sobre esses custos, teremos mais
detalhes a seguir.
5.4 - OS CUSTOS DA QUALIDADE
Na visão de Stevenson (2001) qualquer abordagem mais abrangente de temas
relativos à qualidade precisa levar em consideração os custos associados à qualidade,
e classifica estes custos em quatro categorias, que são os custos de falhas internas
(material defeituoso suprido pelos fornecedores, ajustes incorretos em máquinas,
equipamento defeituoso, métodos incorretos, processamento incorreto, negligência e
procedimentos deficientes ou inadequados para o manuseio de materiais) e estas
falhas são detectadas durante o processo de produção; custos de falhas externas
(garantias, atendimento a reclamações, substituições, responsabilizações/litígios,
indenizações a clientes ou descontos aplicados para compensar a qualidade inferior,
quebra de imagem junto ao cliente, perda de vendas) estas falhas são detectadas após
o fornecimento ao cliente pelos próprios compradores, clientes ou usuário; custos de
avaliação (remuneração de inspetores, realização de testes, equipamentos de testes,
laboratórios, auditagem da qualidade e realização de testes no campo); custos de
prevenção (utilização de sistemas administrativos e de planejamento, trabalho em
conjunto com fornecedores, investimentos em treinamento, desenvolvimento de
procedimentos de controle da qualidade e cuidados adicionais nas fases de projeto e
de produção).
41
Cabe ressaltar, que estas quatro classificações sobre os tipos de custos da
qualidade, encontrados na obra de Stevenson (2001), foram as mesmas classificações
encontradas na obra dos autores Martins e Laugeni (2000).
Segundo o autor Stevenson (2001) durante muito tempo, houve uma perspectiva
tradicional relativa ao custo da qualidade, e esta perspectiva era de que existiria um
nível ótimo de custos da qualidade, seria um determinado nível no qual o custo
proveniente da tolerância de uma certa deficiência na qualidade seria equivalente ao
custo decorrente do atingimento desse nível da qualidade. A idéia era de que, a partir e
certo ponto, o custo para se alcançar um nível mais elevado da qualidade excederia os
benefícios provenientes desse nível mais elevado da qualidade. Porém , segundo a
perspectiva corrente, o custo proveniente de falhas é sempre muito maior que o custo
da prevenção, e portanto o nível ótimo da qualidade corresponde ao defeito zero.
Assim, segundo esse enfoque, não importa quão elevado seja o nível da qualidade
considerado, à exceção da perfeição, o custo para se alcançar um maior nível da
qualidade será sempre inferior ao ganho realizado quando se atinge o objetivo.
Sobre custos da qualidade, as idéias dos autores Stevenson (2001); Martins e
Laugeni (2000) são as mesmas, pois destacam que durante muito tempo, a melhoria
da qualidade estava intimamente ligada ao aumento dos custos dos produtos, e
acrescentando-se aí, que Deming mostrou que isso não era verdadeiro, citando ele
constantemente que “aumentando-se a qualidade, aumenta-se a produtividade”.
Desta forma, após análise das obras dos os autores acima citados anteriormente,
pode-se concluir que não era muito claro o que se entendia por “custos relacionados à
qualidade”, ou por “custos da qualidade”.
Os autores Martins e Laugeni (2000), citam em sua obra que, na verdade, os
especialistas enfocam hoje como custos da qualidade “os custos decorrentes da falta
da qualidade”, e frisam que este é o conceito que adotaram.
42
Conforme visto, os custos da qualidade estão muito mais vinculados à falta de
qualidade. Sendo assim, a qualidade eficiente é importante para a redução desses
custos, acarretando vantagens competitivas para as empresas. Esse argumento será
melhor explorado a seguir.
5.5 - A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Segundo os autores Martins e Laugeni (2000), a maneira com as empresas
tratam a definição do produto que produzirão para atender o mercado tem variado ao
longo dos tempos, assim com têm variado as formas de administrar o respectivo
processo produtivo.
Como verificado nas obras de Stevenson (2001); Martins e Laugeni (2000), as
características específicas de um produto, exigidas pelo cliente ao solicitar que este
fosse produzido para atender a suas necessidades também específicas, foram
perdendo lugar ao longo do tempo, para padronizações e maiores conceitos de
qualidade.
Nota-se nestas obras que, de início, o artesão atendia as necessidades
específicas de seus clientes, que ditavam com precisão a forma e as características do
produto que encomendavam.
Com o advento da Revolução Industrial surge a necessidade de padronização
dos produtos e processos, e desta forma o consumidor perdeu o poder de influenciar
de forma singular na definição dos produtos que iria consumir, ficando este poder para
os projetistas.
Segundo os autores Martins e Laugeni (2000), dentro dessa filosofia as
empresas evoluíram até meados dos anos 60, fase extremamente profícua, ou seja,
vantajosa da história da industrialização, quando surgiu um grande número de técnicas
43
de engenharia industrial, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e reduzir
os custos.
Nas duas obras citadas acima, verifica-se que logo após a Segunda Guerra
Mundial os japoneses desenvolveram novas estratégias empresariais voltadas para a
exportação de seus produtos, visando conquistar o mercado mundial.
Segundo obra do autor Stevenson (2001), nas décadas de 1970 e 1980, antes
do aumento no grau da concorrência japonesa no mercado americano, os
consumidores, freqüentemente obtinham menos do que pagavam por seus produtos
fabricados nos Estados Unidos; nas mentes das organizações empresariais
americanas, a qualidade não constituía uma prioridade. As empresas tendiam a
focalizar mais o custo e a produtividade (aumento do volume de produção com menor
quantidade de recursos) do que a qualidade. Não que a qualidade não tivesse
importância, o fato é que, a mesma, simplesmente não era considerada muito
importante.
Sendo assim, não podemos deixar de referenciar aos japoneses, pelo sucesso
obtido, frente a procura incansável de melhorias na qualidade de seus produtos,
buscando unir técnicas que os fizeram se diferenciar no mercado mundial como a
produção limpa, agilidade e qualidade em seus processos produtivos, qualidade do
produto, redução de custos e a busca pelo melhor atendimento às necessidades dos
consumidores
Em sua obra o autor Stevenson (2001) cita que em parte devido a essa maneira
de pensar, as empresas estrangeiras, entre as quais muitas japonesas, obtiveram uma
participação significativa no mercado americano. No setor automotivo, os fabricantes
japoneses líderes, como Honda, Nissan, e Toyota, passaram a ter papéis significativos
no mercado de automóveis nos Estados Unidos. Tanto a Honda quanto a Toyota
construíram uma excelente reputação em torno da qualidade e confiabilidade de seus
carros.
44
O autor acima ressalta que depois disso, muitas empresas americanas mudaram
drasticamente seus pontos de vista acerca da qualidade. Pressionadas pelo êxito dos
concorrentes externos, elas passaram a abraçar a qualidade em grande estilo.
Contrataram consultores, enviaram seu pessoal (incluindo os principais executivos)
para participar de seminários e iniciaram uma série de programas abrangentes de
melhoria da qualidade. Essas empresas perceberam nitidamente a importância da
qualidade, e o fato de a qualidade não ser algo anexável ao produto ou serviço, como
se fosse, por exemplo, uma característica especial, mas sim parte integral do produto
ou serviço. Na década de 1990, os fabricantes americanos de automóveis começaram a
fechar a brecha, diminuindo a diferença que existia na área da qualidade.
Levando em consideração que é tema deste trabalho a análise e importância da
qualidade em serviços como grande diferencial para uma organização, é de grande
valia ressaltar que os autores Martins e Laugeni (2000), citam em sua obra que os
japoneses utilizaram a qualidade como uma estratégia mercadológica e assim, foram
pouco a pouco ganhando mercados externos, principalmente o americano, como visto
anteriormente, ainda permanecia atrelado aos antigos conceitos de grandes volumes
de produção e visão de curto prazo quanto a lucros e retorno sobre o capital investido.
Ainda para os autores acima, nas definições destas estratégias e conquista de
novos consumidores, as empresas foram obrigadas a dar cada vez mais atenção à voz
do mercado. Surge então uma abordagem à definição dos produtos a serem fabricados
ou serviços a serem prestados. Começa então a partir daí, existir de fato, a
preocupação em atender ao que o mercado quer.
Frente a grande concorrência existente hoje no mercado, as empresas, para se
destacarem e se manterem ativas no mercado, necessitam, necessariamente obter
45
vantagens competitivas, e hoje segundo a concepção dos autores Martins e Laugeni
(2000), ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou
fornecedores de um produto/serviço em um determinado mercado.
Para esses autores, a empresa para ser competitiva, deve estabelecer uma
estratégia de ação para atuar em mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o
raio de sua atuação, tanto maior deverá ser sua capacidade competitiva ou, vale dizer,
suas vantagens competitivas.
Ainda na mesma obra, os autores citam que, em relação aos desejos dos
consumidores, a empresa precisa estar atenta para dois aspectos básicos que são
identificar as necessidades dos consumidores e saber atender a tais necessidades. E
ressaltam que a forma como a empresa aborda essas duas questões, define sua
capacidade ou competitividade.
Conforme colocado por Martins e Laugeni (2000), qualidade total por si só, não
garante a sobrevivência de uma organização, sendo seu ramo fabricação de produtos
ou prestação de serviços, mas certamente é um tipo de estratégia competitiva de
grande valia para as organizações, que assim obterá vantagem competitiva através da
comercialização de produtos ou prestação de serviços de alta qualidade, e juntamente
com outras estratégias como por exemplo informatização, desmobilizações, aquisições,
incentivos, projeção de demanda e robotização, citados pelos autores acima,
certamente terão grandes chances de se destacar no mercado competitivo.
A melhoria contínua da qualidade foi de fato o grande trunfo das empresas
japonesas na conquista de mercados cada vez maiores e mais sofisticados. A
dedicação de esforços na área da qualidade dos produtos/serviços como visto, gera
efeitos no aumento da vantagem competitiva, pois está têm demostrado que a melhoria
na qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz uma conseqüente redução
de custos de produção.
46
A seguir, inicia-se a discussão sobre a qualidade voltada para a prestação de
serviços, destacando-se sua importância para a padronização dos serviços e satisfação
de seus consumidores.
6. A QUALIDADE EM SERVIÇO
Segundo os autores Corrêa e Caon (2002) em um mundo de mudanças
constantes e muitas vezes drásticas, com concorrentes cada vez mais competentes, é
impossível para uma empresa permanecer competitiva se mantiver fazendo as coisas
da mesma forma por longos períodos: ela será superada por concorrentes em evolução
constante.
47
Sendo assim, para os autores acima a única forma é melhorar e esta melhoria
poderá ser forma contínua, também conhecida como por seu nome japonês Kaizen , e
as melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
Para Schmenner (1999) a qualidade tem sua importância reconhecida, porém,
provavelmente é entre os conceitos operacionais, ainda muito mal entendida. O autor
justifica essa colocação com o fato de que, normalmente, quando se pensa em serviço
de qualidade, há uma imediata correlação com preço alto e também a inúmeras
mordomias.
O autor acima coloca ainda que isto não é o que pensam os profissionais da
qualidade, pois para eles, qualidade significa uma única coisa, a conformidade com as
especificações de serviço valorizadas pelos clientes, e que ao defini-la desta forma,
retiram-se os elementos subjetivos sobre o que a qualidade pode ser, substituindo-os
por meios objetivos e quantificáveis de se medir a qualidade. Desta forma, como já foi
visto anteriormente neste trabalho, podemos vincular alguns custos a ela.
Ainda para Schmenner (1999) os custos de qualidade podem ser classificados
em alguns tipos, custos esses, os quais, já foram mencionados pelos autores
Stevenson (2001); Martins e Laugeni (2000). Esses custos são: custos de falha
externa, serviço de campo (na maior parte reparo daquilo que devia ter funcionado e
não funcionou); responsabilidade do produto (seguro e acordos); devoluções de
produtos; recalls de produto e custos de ações corretivas; custos de garantia; custos de
falha interna; tempo ocioso devido aos defeitos; pedidos de mudança de engenharia;
pedidos de mudança de compras; reprojetos; reteste; retrabalho na fábrica ou nas
operações de serviço, refugo.
Ainda para Schmenner (1999) as empresas podem evitar a maioria desses
custos da qualidade entregando o serviço corretamente na primeira e em todas as
outras vezes, e que para isso, todos dentro da organização devem estar convencidos
de que as coisas precisam ser feitas corretamente logo na primeira vez. O autor faz em
48
sua obra uma referência sobre W. Edwards Deming (um dos primeiros gurus da gestão
pela qualidade), relatando que para Deming, a gerência é responsável por 85% dos
problemas de qualidade da empresa e os trabalhadores são responsáveis por apenas
15%, coloca ainda que alguns estimam que o projeto do produto seja, em si,
responsável por 50% ou mais dos problemas de qualidade de uma empresa.
Para os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), além de construir uma
proclamação do comprometimento da empresa com a qualidade, a qualidade de serviço
focaliza nos funcionários ao definir padrões explícitos de desempenho e, o que é mais
importante, constrói uma base de clientes fiéis.
Segundo Schmenner (1999), à medida que as empresas trabalham com
empenho na gestão da qualidade, em geral elas descobrem que não só cai o total de
seus custos da qualidade como mudam também as composições desses custos, como
por exemplo, normalmente os custos de falhas diminuem em importante percentual
enquanto aumentam os custos de prevenção.
Para que o conceito de qualidade seja efetivamente útil para as empresas, é
necessário que todas as pessoas envolvidas no processo estejam, de fato empenhadas
nesse processo. Dessa forma, a seguir serão tratados alguns aspectos que devem ser
levados em consideração para que a qualidade seja efetivamente implementada na
estrutura de negócio das empresas.
6.1 - MELHORANDO A QUALIDADE
Segundo Schmenner (1999), em uma operação, a qualidade só é melhorada
quando todos os envolvidos no processo se conscientizam de que sua próprias tarefas
podem afetar a qualidade e que talvez precisem redirecionar seus procedimentos e
hábitos para a prevenção de erros. O objetivo é naturalmente não ter nenhum problema
de qualidade, fazer com que cada encontro de serviço seja perfeito, e isso exige
mudanças significativas nas atitudes de gerentes e trabalhadores e uma busca
49
incansável de todos nas mínimas coisas que podem arruinar a qualidade ao fazer com
que o trabalho não seja feito adequadamente logo na primeira vez.
Sob a ótica de Schmenner (1999) os envolvidos no processo devem ir em busca
do zero defeito, ou seja, as pessoas devem fazer o melhor que puderem em busca da
excelência do trabalho realizado e do que será oferecido ao cliente. Todas as causas de
erros potenciais devem ser eliminadas, através de alterações operacionais de tal modo
que tudo seja feito corretamente na primeira e, em todas as outras vezes.
O autor acima, coloca que para que isto seja possível, os gerentes e
trabalhadores devem analisar os erros para que possam determinar o por que foram
introduzidos no serviço. Como a gerência e os projetistas devem ser considerados
como recursos a serem aplicados à solução dos problemas de qualidade que em sua
maioria são conhecidos primeiro pelos provedores de linha de frente, a própria força de
trabalho pode resolver muitos problemas de qualidade, mas não deveria ter de
identificar e corrigir todos eles.
Para tal, Schmenner (1999), coloca que para se alcançar o padrão zero defeito,
gerência e projetistas devem juntar-se para ajudar a força de trabalho a resolver
determinados problemas. Gerência e projetistas deveriam servir à força de trabalho,
não o contrário.
Ainda para o autor acima, existem duas visões sobre o ponto de vista da redução
dos custos da qualidade. Uma visão identificada pelo autor como a visão tradicional,
advoga que o mais baixo custo é atingido em determinado nível de defeito não-zero, e a
outra visão conclui que o padrão zero defeito é o custo mais baixo. A diferença é que
um lado do debate postula, ou seja, reconhece mas não demonstra, que os custos de
prevenção e detecção aumentam substancialmente à medida que nos aproximamos
cada vez mais de zero defeito e os defensores dessa visão alegam que deve haver
queda de devoluções decorrente da eliminação de erros à medida que mais e mais
erros são encontrados e menos erros persistem, os últimos erros são considerados os
50
mais difíceis de serem achados e corrigidos. Já a outra escola de pensamento, afirma
que as causas de defeitos são tão simples, embora numerosas, que a remoção da
última causa em nada ultrapassa o gasto com a remoção da primeira causa.
A alta administração tem um papel de extrema relevância na implementação da
gestão de qualidade, tendo como função básica, fazer com que as pessoas envolvidas,
realmente entendam sua importância e assim, empenhem-se nesse processo, conforme
veremos a seguir.
6.2 - ATITUDES DA GERÊNCIA EM RELAÇÃO À QUALIDADE
Para os autores Fitzmmons e Fitzmmons (2000), a avaliação da distância entre o
serviço esperado e o percebido é um processo rotineiro de retorno de informação do
cliente, praticado pelas principais companhias de serviço.
Já o autor Schmenner (1999) coloca que, as empresas não orientadas para a
qualidade, a identificação de defeitos costuma levar atribuições de culpa e
recriminação, o que faz com que gerentes e trabalhadores dêem desculpas para evitar
51
serem responsabilizados por eles. Já nas empresas orientadas para a qualidade, os
defeitos não são desculpa para culpar os outros, mas sim uma indicação de que todos
precisam trabalhar juntos para eliminar as causas dos defeitos.
Ainda para o autor acima, outras mudanças consideráveis nas organizações
voltadas para a qualidade, são o fato dessas, perceberem os fornecedores como
membros importantes da equipe de qualidade e assim, são educados em relação ao
que é necessário para entregar serviços de qualidade ou serviços que atendam às
necessidades da empresa e do cliente. Esse fato possibilita que as empresas, busquem
junto aos fornecedores, idéias para auxiliar a área de projetos.
Segundo Schmenner (1999), a alta gerência precisa posicionar-se de forma
positiva com relação à qualidade, encarando-a como algo de grande importância para a
organização, para dessa forma, possa cobrar esta atitude dos outros trabalhadores.
Para tal, em muitas empresas, as atitudes gerenciais têm sido positivamente alteradas
pela adoção de relacionamentos fornecedor-cliente, formalmente reconhecidos na
estrutura da organização.
O autor acima, coloca ainda que há muitas formas de alcançar mudanças nas
atitudes e na organização gerencial. Uma série de “gurus” da qualidade tem proposto
princípios ou planos para a melhoria da qualidade e talvez o mais famoso seja o dos 14
pontos de Deming, que são:
1. Criar constância de propósito em relação à melhoria do produto ou serviço
2. Adotar a nova filosofia
3. Cessar a dependência da inspeção para obter a qualidade
4. Acabar com a prática de fazer negócio com aquele que oferece a menor cotação
5. Aprimorar o sistema de produção e de serviço de forma constante e permanente
6. Instituir treinamento no posto de trabalho
7. Instituir liderança
8. Eliminar o medo
52
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos
10. Eliminar Slogam, exortações e metas para a força de trabalho, solicitando zero
defeito e novos níveis de produtividade.
11. Eliminar recompensas para os funcionários
12. Remover barreiras que tiram das pessoas seus direitos de se orgulhar de seu
trabalho
13. Instituir um rigoroso programa de educação e outra melhoria
14. Colocar todos dentro da empresa para trabalhar pela transformação
O autor acima ressalta que os 14 pontos de Deming, não são o único método
existente em prol da melhoria da qualidade, e que existem outros métodos tais como os
outros trabalhos de outras figuras importantes para gestão da qualidade, figuras estas,
que muito contribuíram para a gestão da qualidade e sobre sua importância para as
organizações, como por exemplo Philip Crosby, Joseph M. Juran e Armand
Feigenbaum.
Depois de verificado, o real papel desempenhado pela alta administração no
processo de gestão de qualidade, existem algumas técnicas que colaboram para que
essa qualidade, realmente aconteça, conforme a seguir.
6.3 - TÉCNICAS PARA FAZER A QUALIDADE ACONTECER
Segundo Schmenner (1999), um dos conceitos básicos da gestão pela qualidade é a
adequação para o uso, e que a adequação para o uso é simplesmente o grau em que o
serviço, conforme foi projetado, serve aos verdadeiros propósitos do consumidor. Um
serviço deve ser projetado expressamente para a sua finalidade pretendida, e deve-se
saber para isto, o que, dentro do serviço, tem valor para o consumidor e o que tem
pouco. Para prestar um serviço e alta qualidade, deve-se entender por que o cliente
pode valorizar mais o seu serviço do que um de terceiro.
53
Para os autores Fitzmmons e Fitzmmons (2000), a qualidade em serviços começa
com as pessoas, todas as formas de medições para detectar inadequações por meio de
cartas de controle estatísticas não produzem um serviço de qualidade. Ao invés disso, a
qualidade começa com o desenvolvimento de atitudes positivas entre todas as pessoas
da organização. Essas atitudes positivas podem ser adotadas por meio de um
programa direcionado que começa com a seleção de funcionários e, continua com o
treinamento, indicações iniciais das tarefas e outros aspectos de promoções na carreira.
Ainda para os autores citados anteriormente, para se evitar a complacência, é
necessário um programa contínuo de melhoria da qualidade. Este programa destaca a
prevenção de problemas com a qualidade, considera a responsabilidade do pessoal
pela qualidade e desenvolve a postura de que a qualidade pode ser assegurada.
Para o autor Schmenner (1999) melhorar um processo de forma gradual e contínua
exige a mudança sistemática do processo existente, e que isso, por sua vez, requer um
real entendimento de adequação ao uso. Para se fazer as melhorias do processo, as
áreas problemáticas do mesmo precisam ser investigadas e à partir daí, as mudanças
feitas para auxiliar na melhoria dos processos poderão ser feitas. Para podermos
identificar, analisar os problemas do processo e auxiliar na melhoria dos processos,
podemos contar com procedimentos estabelecidos e um conjunto de habilidades,
inclusive estatísticas, como por exemplo, as ferramentas da qualidade.
Além de identificar os processos organizacionais que devem ser melhorados para o
alcance da qualidade, algumas peculiaridades na prestação de serviço devem ser
levadas em consideração, para que seja facilitado o alcance da satisfação do cliente,
peculiaridades essas que serão vistas a seguir.
6.4 - ALGUMAS PECULIARIDADES SOBRE A QUALIDADE DE SERVIÇOS
Para os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), em serviço, a avaliação da
qualidade surge ao longo do processo da prestação do serviço, que geralmente ocorre
54
no encontro entre um cliente e um funcionário da linha de frente. A satisfação do cliente
com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do
serviço prestado com a expectativa do serviço desejado.
Aqui, o autor Schmenner (1999), coloca que embora as diferenças de definição de
qualidade entre empresas industriais e de serviços sejam mais de grau do que de tipo,
os serviços envolvem algumas peculiaridades que merecem ser destacadas, como por
exemplo, a percepção que nos serviços ganham maior dimensão. A qualidade de
serviço é percebida através da satisfação com o serviço.
Os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), colocam que quando se excede a
expectativa do cliente, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também
como uma agradável surpresa, mas quando não se atende as estas expectativas, a
qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirmam as expectativas
pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória.
Isto quer dizer que o valor para o cliente será gerado pela forma como o serviço
é entregue e atende suas necessidades.
Para Schmenner (1999), todas as várias decisões que afetam o sistema de
prestação de serviço devem ser identificadas, tal como a tecnologia a seus padrões,
controle da força de trabalho, as expectativas do cliente para o serviço a ser prestado, e
coloca ainda que muitas empresas (as melhores empresas), procuram administrar as
expectativas de seus clientes por meio de propaganda ou promoções, ou comunicação
durante o encontro e serviços em si.
Esses mesmo autores relatam que as expectativas sobre os serviços podem muito
altas, particularmente quando são oferecidas garantias, e colocam que os clientes
utilizam cinco dimensões da qualidade em serviço para fazer julgamento dessa
55
qualidade, as quais para os autores, baseiam-se na comparação entre o serviço
percebido e o desejado, e a diferença entre o esperado e o percebido é uma medida da
qualidade do serviço, a satisfação pode ser positiva ou negativa. Estas cinco dimensões
são colocadas pelos autores como:
• Tangibilidade: é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e
materiais utilizados para a comunicação.
• Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e
exatidão.
• Garantia/segurança: é o conhecimento e a cortesia dos funcionários bem como sua
capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.
• Empatia: é demostrar interesse, atenção personalizada aos clientes.
• Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço
prontamente.
Fatores esses, que para os autores, aumentam a percepção do cliente quanto ao
serviço e sua qualidade.
Mesmo após todos os cuidados acima terem sido levados em consideração na
busca pela satisfação dos clientes, pode-se ocorrer casos que essa satisfação não seja
alcançada. Essa diferença entre o oferecido e o esperado são identificados como
falhas na prestação do serviço, falhas essas que serão melhor discutidas a seguir.
6.5 - DETERMINANDO O QUE É IMPORTANTE CORRIGIR NO PROCESSO EM BUSCA DA QUALIDADE
56
Aqui, os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), relatam a importância da
avaliação junto aos clientes, do que eles esperavam do serviço e o que foi, de fato,
vivenciado por eles, e que a diferença entre o esperado e o percebido é colocado como
falhas na prestação do serviço.
Em sua obra, os autores acima, exemplificam alguns tipos de falhas que ocorrem
na prestação de serviço que são:
• A divergência entre as expectativas do cliente e a percepção, pela administração,
destas expectativas, que se origina da falha de uma plena compreensão por parte
da administração sobre como os clientes formulam as expectativas, com base em
várias fontes como anúncios, experiências anteriores com a empresa e seus
competidores, necessidades pessoais e comunicação com amigos. Algumas
estratégias para minimizar estas falhas incluem melhoria na pesquisa de mercado,
adoção de melhor comunicação entre a administração e seus funcionários, e
redução do número de níveis gerenciais que afastam o cliente.
• A incapacidade da administração de formular níveis de qualidade do serviço que
correspondem às percepções das expectativas do cliente e da inabilidade para
traduzi-las em especificações exeqüíveis. Esta falha pode resultar de uma falta de
comprometimento da administração com a qualidade do serviço ou de uma
percepção de impossibilidade de atender as expectativas do cliente, e neste caso, o
estabelecimento de metas e a padronização da prestação do serviço podem
eliminar esta falha.
• Problemas no desempenho do serviço, quando o serviço efetivamente prestado não
atende às especificações estabelecidas pela administração. Esta falha pode
originar-se de várias razões, entre elas falhas da equipe de trabalho, seleção
inadequada de funcionários, treinamento inadequado e projeto inapropriado das
tarefas. As expectativas dos clientes de um serviço são formadas por anúncios em
mídia e outras comunicações realizadas pela empresa.
• Discrepância entre o serviço prestado e o serviço prometido na forma de promessas
exageradas e falta de informação fornecida pelos funcionários da linha de frente.
57
Para esses autores, medir a qualidade dos serviços é um desafio, pois a satisfação
dos clientes é determinada por muitos fatores intangíveis, ao contrário de um produto,
que possui características físicas que podem ser objetivamente mensuradas. A
qualidade em serviços contém muitas características psicológicas.
Para Fitzmmons e Fitzmmons (2000), destacam em sua obra algumas ferramentas
e fatores importantes que auxiliam na avaliação da satisfação do cliente quanto ao
serviço prestado e nas falhas da qualidade neste serviço, que são:
• Servqual: Uma valiosa ferramenta para pesquisar a satisfação do cliente com base
no modelo de falha na qualidade do serviço. Os autores do modelo de falha na
qualidade em serviços desenvolveram uma escala de múltiplos itens, denominados
Servqual, para medir as cinco dimensões da qualidade em serviço (confiabilidade,
responsabilidade, segurança/garantias, empatia e tangibilidade), já vistas
anteriormente.
Esta ferramenta possui duas partes, a seção inicial registra as expectativas dos
clientes para uma classe de serviços e m seguida por uma Segunda seção para
registrar as percepções do cliente sobre uma determinada empresa de serviço. Daí,
faz-se cálculos do que era esperado e o que foi percebido pelo cliente
Aqui, o autor Schmenner (1999), menciona sobre algumas ferramentas que
auxiliam na identificação do problema sobre o que precisa ser feito para saná-los. Uma
das ferramentas citadas pelo autor, e que este julga ser a de maior utilidade para se
descobrir em que um programa de melhoria de qualidade irá funcionar é a Análise de
Pareto.
• Benchmarking: A medida da qualidade do desempenho de uma empresa pode ser
realizada pela comparação com o desempenho de outras companhias reconhecidas
como as “melhores da categoria”. Este processo é conhecido como Benchmarking.
58
• Escopo da qualidade em serviço: Para identificar as medidas possíveis da
qualidade em serviço, é necessário ter uma visão abrangente do sistema de
serviço.
• Conteúdo: Para serviços de rotina, geralmente são desenvolvidos procedimentos
padrão de operação e espera-se do pessoal que executa estes serviços, o
cumprimento dos procedimentos estabelecidos..
• Processo: O maior interesse aqui, é pela manutenção de uma seqüência lógica de
atividades e por uma utilização bem ordenada dos recursos para a realização dos
serviços. Interações entre cliente e o pessoal encarregado do serviço são
monitoradas. Também são de interesse as interações e as comunicações entre os
trabalhadores encarregados dos serviços
• Estrutura: As instalações físicas devem ser adequadas para o serviço. A
qualificação do pessoal e o projeto organizacional são importantes dimensões da
qualidade. A adequação de instalações físicas e equipamentos pode ser
determinada mediante a comparação com padrões estabelecidos para a
conformidade da qualidade.
• Resultado: A avaliação mais realista da qualidade do serviço é o resultado final.
Deve-se saber se o cliente ficou satisfeito, as reclamações dos clientes são uma
das avaliações mais efetivas da dimensão do resultado da qualidade.
• Impacto: Aqui, é importante saber qual é o efeito do serviço a longo prazo para os
clientes, que resultados trouxeram.
Segundo o autor Schmenner (1999) a Analise de Pareto é a categorização dos
vários problemas que foram identificados e o desenvolvimento da distribuição de sua
freqüência, ou seja, a quantidade de vezes que o problema ocorre, e daí, os que
ocorrem com maior freqüência são merecedores de um esforço maior para resolvê-los.
O autor acima afirma que geralmente a coleta de dados para a Análise de Pareto
é razoavelmente fácil e costuma ser feita pelos prestadores de serviço da linha de
frente ao longo de vários dias ou semanas, naturalmente o tempo necessário depende
da freqüência dos problemas e do índice de produção do processo.
59
Outra ferramenta citada pelo autor, é o Gráfico de Acompanhamento
Cronológico, caracterizado por algumas características mensuradas (medidas) e
plotadas na ordem da prestação do serviço. Este gráfico permite analisar a
porcentagem defeituosa com relação a uma determinada unidade de tempo e permite
também, oferecer provas concretas de que algo mudou no processo.
Após analisar os problemas na prestação de serviços, algumas medidas devem
ser tomadas para a correção desses erros, as quais serão vistas a seguir.
6.6 - INVESTIGANDO E CORRIGINDO AS CAUSAS DE PROBLEMAS DE QUALIDADE
Schmenner (1999), coloca que após as causas dos problemas de processo
serem pesquisadas, devem ser tomadas as medidas corretivas e que é nesta fase que
entram os programas de melhoria da qualidade. Esse autor cita também, vários pontos
importantes a serem considerados, que são:
• Coleta de dados – não existe nada como bons e consistentes dados para atacar o
problema de qualidade. A coleta de dados apropriados pode requerer alguns
cuidados, tais como: A avaliação de aspectos do processo ou serviço; o
monitoramento dos defeitos e suas características; relacionar os defeitos
específicos com o tempo ou locais e a observação de qualquer mudança ou
condição do processo e dos materiais, equipamento e mão-de-obra utilizada.
• Investigação Sistemática – aqui o autor (Schmenner, 1999), cita a ferramenta
conhecida como Diagrama Ishikawa ou Diagrama “espinha-de-peixe” por causa da
sua estrutura. O autor (Schmenner, 1999), relata que este instrumento tem se
mostrado particularmente eficaz na identificação das causas e dos efeitos do
problema dentro do processo.
60
Após terem sido identificadas as falhas na prestação de serviços, e as medidas de
correção tomadas, deve haver ainda um controle da qualidade, de modo a assegurar
que os serviços continuarão sendo prestados com qualidade. Esse tópico será
abordado em maiores detalhes no próximo item.
6.7 - OBTENDO E MANTENDO O CONTROLE DA QUALIDADE
Os autores Fitzmmons e Fitzmmons (2000), colocam em sua obra que empresas
de serviço com várias localizações enfrentam problemas especiais de manutenção da
consistência dos serviços ao longo de todas as suas atividades.
Um exemplo dado pelos autores citados anteriormente, é o de clientes de hotéis
que visitam diversos hotéis em diversos lugares e esperam, na maioria das vezes, o
mesmo atendimento “sem surpresas”.
Nesta mesma obra os autores fazem referência sobre o autor G. M. Hostage, e
colocam que para ele, a melhoria da qualidade em serviços tem relação direta com as
atitudes da empresa junto aos funcionários.
Ainda para os autores Fitzmmons e Fitzmmons (2000), existem oito programas
que têm sido os mais eficientes para a manutenção da qualidade em serviços, que são:
• Desenvolvimento individual.
• Treinamento da gerência.
• Planejamento dos recursos humanos.
• Criação e controle de padrões de desempenho.
• Crescimento profissional.
• Pesquisas de opinião.
61
• Tratamento satisfatório
• Participação nos lucros
Já Schmenner (1999), relata que existem duas maneiras pelas quais a empresa
pode obter e manter o controle da qualidade e que ambas têm a propriedade da
previsão, elas nos alertam para entregar uma boa qualidade logo de início em vez de
nos capacitar de mecanismos para distinguir a qualidade boa da má depois de ser tarde
demais.
Ainda para o autor citado anteriormente, um dos métodos utilizados é o uso de
controles estatísticos de processo (CEP), tais como gráficos de controle e o outro
método é o uso do sistema à prova de erros. Para ele, o CEP está amplamente
disseminado no setor industrial e que raramente é utilizado no setor de serviço,
principalmente em serviços que podem ser prontamente mensurados.
O autor acima, relata ainda que o sistema à prova de erros é um sistema que
vem sendo usado em serviços há muito tempo, mas que somente agora tomou-se
consciência de seu poder e importância.
Ainda para Schmenner (1999), coloca que os serviços podem tornar-se à prova
de erros por meio do uso de hardware, software, procedimentos e mecanismos cujo
propósito seja tornar a entrega de um serviço de qualidade a única forma de entregar o
serviço, o que se subentende como a padronização de serviços. O sistema à prova de
erros pode envolver alertas acionados automaticamente antes que algo saia errado ou
pode envolver ações automáticas que façam parar o processo antes de ele criar algo de
baixa qualidade.
O autor acima, relata ainda que no setor industrial, a infalibilidade, geralmente
provêm da adição de recursos às máquinas, como por exemplo, sensores de vários
tipos e mecanismos ou de projetos específicos dos produtos, e que no setor de
62
serviços, a infalibilidade tende mais a provir do uso de procedimentos e de software,
que tem relativamente pouco investimento em bens de capital.
Para Schmenner (1999), o aspecto genial do sistema à prova de erros consiste
simplesmente em como seu baixo custo torna-se um meio de melhorar a qualidade não
apenas para o prestador de serviço e para o processo, mas também para o cliente e
seu modo de interagir com o processo.
Como forma de assegurar a qualidade em serviços, algumas garantias podem
ser oferecidas como parte dos padrões de serviço de um produto, conforme visto a
seguir.
6.8 - GARANTIAS DE SERVIÇOS
Segundo os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), um serviço prestado
com um sorriso costumava ser suficiente para satisfazer a maioria dos clientes, hoje,
porém, algumas empresas de serviços se diferenciam dos concorrentes oferecendo
uma “garantia do serviço”, garantia essa, diferente da garantia de um produto. A
garantia do produto promete reparar ou substituir o item defeituoso, já as garantias de
serviço normalmente oferecem ao cliente insatisfeito reembolso, desconto ou o serviço
grátis. Para Schmenner (1999), as garantias de serviços são parte dos padrões de
serviço de um produto, e que quando os controles da qualidade e o sistema de
confiabilidade de uma empresa de serviço estiverem bem estabelecidas, a empresa
poderá começar a pensar seriamente em oferecer garantias de serviço para seus
clientes
Para os autores citados anteriormente, as garantias funcionam melhor quando
são incondicionais, fáceis de entender e comunicar, significativas, fáceis de requisitar e
63
fáceis de receber; que elas funcionam bem para as empresas porque obrigam o serviço
a se concentrar nos clientes e em suas expectativas em vez de nas expectativas da
gerência, elas estimulam o feedback porque dão aos clientes um incentivo para
identificar serviços que estão fora do padrão, obrigam o serviço a entender o motivo
pelo qual ele pode ter falho, à medida que a despesa gerada pelas garantias provoca a
ação corretiva por parte da gerência, mesmo que essa ação seja uma melhor
administração do cliente e daquilo que ele deveria fazer para obter o melhor do serviço
e que por fim, dessas formas as garantias podem aumentar as vendas.
Para os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), com a garantia os clientes
levam os problemas encontrados na prestação do serviço para a empresa prestadora
do serviço, em vez de falar apenas com os amigos.
Para Schmenner (1999), o aumento de mercado obtido através do oferecimento
de garantias de serviço, é mais pronunciado sob diversas condições que são o preço do
serviço ser alto e portanto uma preocupação para o cliente, o ego do cliente é posto m
risco se o serviço não for bom, o conhecimento que o cliente tem do serviço é pequeno,
as conseqüências negativas do mau serviço são grandes, o setor tem uma má
reputação que ele precisa corrigir, clientes freqüentes são fundamentais para se obter
lucro e a propaganda boca a boca é essencial.
Por fim, o autor Schmenner (1999), coloca que naturalmente a empresa põe
alguma coisa em risco ao garantir o seu serviço, e que ela precisa assegurar-se de
entender, testar e controlar seu serviço, pois se a empresa com muita freqüência
fornecer um serviço abaixo do padrão, ela poderá sofrer um grande impacto financeiro.
Após analisada a importância da qualidade na prestação de serviços, o próximo
capítulo irá retratar os aspectos que levam as empresas a buscar a certificação de
qualidade em serviços.
64
7. MECANISMOS DE CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Para os autores Corrêa e Caon (2002), os mecanismos de certificação se
tornaram populares durante os anos 80, principalmente por causa das normas ISO
9000. Estas normas são um conjunto de prescrições sobre sistemas de qualidade de
empresas atualizados por uma comissão da International Standardization Organisation
(ISO).
65
Segundo os autores acima, as empresas que pretendem ser certificadas (ganhar
uma espécie de “diploma”), devem passar por exercícios periódicos de auditoria por
instituições acreditadas para esse fim (como a Fundação Carlos Alberto Vanzolini ou a
Bureau Veritas), que checarão se as práticas das empresas acreditadas se conformam
às prescrições.
Esses mesmos autores colocam que, no início, essas normas eram aplicadas
exclusivamente para ambientes fabris, sendo um importante mecanismo para incentivar
empresas manufatureiras a documentar e sistematizar seus processos. O objetivo
essencial das normas do tipo ISO 9000 é garantir que o sistema produtivo seja capaz
de produzir as saídas a que se propõe dentro dos limites dados pelas tolerâncias das
especificações, ou seja, as empresas certificadas aumentam a chance de operar com
níveis maiores de qualidade de conformidade, o que quer dizer produzir saídas
conforme o especificado.
Os autores acima colocam ainda que, seguindo uma grande popularização do
uso desse tipo de norma (ISO 9000), algumas empresas de serviço passaram a ter
interesse em utilizar tais normas para aumentar sua consistência de qualidade ou como
ferramenta de marketing (pois seus clientes, leigos ou semileigos, com a popularização
das normas ISO 9000, passaram a associar empresas certificadas com a idéia de
fornecedores de qualidade). Os autores anteriormente citados destacam ainda, alguns riscos associados a
empresas de serviços que adotam as normas ISO 9000 como mecanismo de melhoria
da qualidade, que são:
• crer que, o fato de a empresa se conformar com as normas ISO 9000 possibilitará
um aumento da satisfação de seus clientes
• acreditar que se conformar às normas ISO 9000 é igualmente apropriado para
quaisquer operações
66
• engessar a operação. Operações de serviços com alto grau de contato com o
cliente muitas vezes exigem grau de flexibilidade e discriminação do funcionário de
contato tão alto que, caso métodos e processos sejam preestabelecidos e
explicitados em muito detalhe e, caso os funcionários tenham de se conformar a
eles, parcelas importantes do valor oferecido ao cliente poderão ser perdidos.
Já para o autor Hutchins (1994), o objetivo da ISO é promover o desenvolvimento
de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e
serviços.
Sob esse mesmo ponto de vista Arnold (1994), ressalta que a norma ISO 9000 é
de uso generalizado e mal compreendida, chegando a conclusão que essa norma, não
é exclusivamente de controle da qualidade.
Para o autor Arnold (1994), uma norma é uma diretriz para o projeto, fabricação,
comercialização e assistência técnica de um produto, assim, para implementar essa
norma com sucesso, a equipe encarregada de instalar i sistema deve considerar a ISO
9000 como uma norma completa para projeto, fabricação, comercialização e assistência
técnica. Em resumo, a ISO 9000 nada mais é do que um conjunto de diretrizes para
realizar negócios em um nível classe mundial. Sendo assim, a pesquisa se volta para a
aplicação da norma ISO 9000 em serviços, relatando sua importância para a
padronização e controle da qualidade dos serviços.
7.1 - A ISO 9000 APLICADA EM SERVIÇOS Segundo Rothery (1993), a norma de serviços da ISO 9000 é a ISO 9004-Parte
2, denominada Gerenciamento da Qualidade e Elementos do Sistema de Qualidade –
Diretrizes para Serviço.
O autor Rothery (1993), coloca que a criação desta norma representa uma
importante expansão da norma em um setor até então desabituado a quaisquer normas
67
formais, e também um avanço fundamental das atitudes internacionais direcionadas à
avaliação da qualidade no setor de serviços.
Ainda para o autor acima, isto tem profundas implicações sociais, atingindo nada
menos que uma sociedade com dois extremos, em que encontraremos serviços como
“qualidade garantida” e serviços que poderão ser descritos de outra maneira.
O autor Rothery (1993) coloca ainda que , na introdução do documento
elaborado referente à ISO, os autores observam que a importância da qualidade e a
eficácia dos sistemas que a avaliam e controlam estão recebendo atenção mundial. O
nova norma internacional de serviço é a resposta para essa crescente conscientização,
uma tentativa de encorajar o setor de serviços a adotar os procedimentos formais da
qualidade.
Para Hutchins (1994), o fato da criação da norma ISO 9004 que é voltada para
serviços, demonstra que a série ISO 9000 de normas de qualidade é um documento em
evolução. A norma que originalmente era destinada a focalizar a qualidade do produto,
foi implementada tendo em vista que um produto pode incluir elementos intangíveis de
serviços que são tão importantes quanto os elementos tangíveis do produto, e cita um
exemplo de que a refeição de um restaurante é uma mistura de alimento, serviço e
ainda ambiente.
Ainda para Hutchins (1994), a ISO 9004-2 foi desenvolvida com o intuito de
fornecer uma abordagem sistemática para a gestão da qualidade, visando garantir que
as necessidades do cliente sejam compreendidas e satisfeitas, e que para atingir a
qualidade é necessário um comprometimento com os princípios da qualidade em todos
os níveis da organização e de uma revisão e um aprimoramento contínuo do sistema
estabelecido para a gestão da qualidade baseados nas respostas de como o cliente
percebe o serviço prestado.
68
Para o autor Bergamo Filho (1999), a norma ISO 9004-2 foi elaborada para
auxiliar o setor de serviços na aplicação das normas contratuais NBR ISO 9001, 9002 e
9003, concebidas para industrias.
O autor acima relata ainda que no título desse documento, pode-se identificar
algo que não favorece seu uso: trata-se de uma diretriz, ou seja, seu uso é facultativo.
Se as empresas estão sendo auditadas segundo uma das normas contratuais NBR ISO
9001, 9002 ou 9003, por que usar a NBR ISSO 9004-2 ? Ou seja, por que ir além das
exigências das normas contratuais ?
E daí, o autor Bergamo Filho (1999) coloca o objetivo declarado da norma, que
segundo ele, é o seguinte (pág. 11):
“A NBR ISO 9004-2 fornece orientação para o estabelecimento e a
implementação de um sistema da qualidade em uma organização. Essa norma
se baseia nos princípios genéricos da gestão interna da qualidade descritos na
NBR ISO 9004 e fornece uma visão geral, abrangente, sobre um sistema da
qualidade específico para serviços”.
O autor citado anteriormente destacou ainda em sua obra alguns pontos
importantes sobre a NBR ISO 9004-2, pontos estes que devem ser levados a sério,
principalmente para empresas que não querem simplesmente um certificado para
colocar na parede, que são:
• O sistema da qualidade deve considerar os aspectos humanos envolvidos na
prestação dos serviços, incluindo-se aspectos motivacionais e as interações
humanas. Para Bergamo Filho (1999), alguns aspectos de motivação e treinamento
que direcionam o sistema para a qualidade total são a participação dos
funcionários para a melhoria da qualidade com a devida recompensa por parte da
empresa e o treinamento da administração em gestão da qualidade, incluindo-se
custos da qualidade.
69
• A norma não direcionada a formação de um setor de controle ou garantia da
qualidade, mas concentra na alta administração a responsabilidade pelo
estabelecimento, implementação e manutenção de um sistema de garantia da
qualidade. Segundo o autor, a norma NBR ISO 9004-2 vai mais além, reconhecendo
que a responsabilidade para obtenção da qualidade é de todos.
• Essa norma enfoca o controle de processo para se obter e manter a qualidade do
serviço, pois em geral, não é possível contar com inspeção final para tal.
• A elaboração de uma política da qualidade está direcionada, assim como o
estabelecimento de objetivos e metas para a qualidade, ao cliente.
• Reconhecimento de que um serviço, mais do que nas indústrias, a comunicação
exerce grande influência sobre a qualidade, principalmente para os funcionários
diretamente envolvidos com o cliente.
• A importante participação da função/departamento de marketing dentro do sistema
da qualidade, no que foi definido como “processo de marketing”, incluindo tópico
sobre a “qualidade na propaganda”.
• A transposição de detalhes da norma ISO 9001 para o controle do projeto de
serviço, incluindo a criação da especificação da prestação de serviço, como saída
de projeto.
• O reconhecimento de que questionários de avaliação sobre a satisfação do cliente
são instrumentos de medição, devendo ser verificados quanto à validação e
confiabilidade, para proporcionar confiança quando ações ou decisões são tomadas
com base nos resultados dessas medições.
• A inclusão de um tópico sobre análise e melhoria do desempenho do serviço, com
base em um sistema de informação.
Após o desenvolvimento do embasamento teórico, bem como a análise do
serviço oferecido por um hotel paulistano de cadeia nacional, a autora do presente
trabalho, pode identificar algumas ineficiências, as quais foram devidamente avaliadas.
Tendo como base a avaliação dessas ineficiências, o próximo capitulo sugere algumas
possíveis soluções.
70
8. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Com base nas informações adquiridas através do embasamento teórico e da
entrevista realizada, serão agora formuladas propostas de soluções para os itens de
problemas indicados no diagnóstico.
Com relação ao item 1 (demora de resposta referente a confirmação de reserva
ou disponibilidade para hospedagem) do diagnóstico do problema, levando-se em
consideração a atual postura dos clientes que esse encontram cada vez mais
exigentes, o atual mercado em que as redes hoteleiras se encontram inseridas, onde o
nível de competitividade está cada vez maior, reconhece-se a importância da rapidez na
resposta para o cliente, de forma a satisfazer suas necessidades em prazos curtos.
Conforme identificado no desenvolvimento do presente trabalho, observa-se que a
qualidade está relacionada às exigências dos consumidores, consistindo na
capacidade de se satisfazer desejos. Para que o cliente reconheça um serviço de
qualidade, o mesmo deve satisfazer suas necessidades, sejam quais forem.
Dessa forma, sugere-se que as informações trocadas entre agência de viagem e
hotel sejam processadas de maneira eficaz, possibilitando que uma resposta rápida
seja dada ao cliente. Para isso, faz-se necessário a gestão da tecnologia da informação
e a implementação de sistemas que possibilitem que isso ocorra. O principal benefício
que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de
melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes
para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais
modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos
processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final. Pode-se citar como
exemplo o Customer Relationship Management (CRM), que permite às organizações
sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento de seus clientes através
71
da sistematização de uma série de atividades de comunicação dirigida e integrada
visando a consecução dos objetivos de marketing.
Em se tratando do item 2 (diferença de tarifa oferecida pelo hotel para a agência,
devido a diferentes cadastros que os hotéis possuem em seu sistema), sugere-se que
os hotéis concentrem suas informações em sistemas únicos de cadastro de clientes e
fornecedores, e que esses sejam sempre atualizados para que desta forma, seja
assegurada a qualidade das informações contidas.
Com relação ao item 3 (diferença entre tarifa “acordo” e tarifa “balcão”), sugere-
se que as informações contidas nos sistemas utilizados pelo hotel sejam
freqüentemente atualizadas, permitindo assim sua total integridade. Sugere-se também
que os funcionários encarregados pelas reservas dos hotéis sejam efetivamente
treinados, de forma a assegurar que um atendimento de qualidade seja oferecido,
principalmente, por fazer parte da linha de frente da organização, termo esse, utilizado
no desenvolvimento da pesquisa visando designar funcionários que mantenham um
contato direto com os clientes.
Já no item 4 (Over Booking) sugere-se que os hotéis disponibilizem sistemas de
reserva que sejam atualizados automaticamente após informações inseridas ou
alteradas. Desta forma, pode-se eliminar problemas gerados por falta de informações
atualizadas, como por exemplo, haver mais reservas de hospedagem fechadas do que
o próprio hotel possui de disponibilidades.
Com relação ao item 5 (O não cumprimento por parte dos hotéis, dos serviços
especiais/adicionais solicitados pela agência no ato da reserva), para minimizar
problemas de falta de atendimento adequado às necessidades dos clientes, sugere-se
que todas as informações trocadas entre as agências de viagem e o hotel, sejam
processadas de forma correta, no intuito de assegurar que os serviços sejam prestados
com qualidade, assegurando a satisfação das necessidades destes clientes. Também é
importante que os funcionários responsáveis pelo fechamento das reservas sejam
72
informados e treinados a respeito do que o hotel, pode ou não, oferecer aos seus
clientes.
Por fim, no item 6 (falta de informação atualizada em sites dos hotéis), sugere-se
que os hotéis designem funcionários que serão treinados e responsáveis por manter as
páginas de Internet desses hotéis devidamente atualizadas, assegurando dessa forma,
que todas as informações necessárias para seus clientes sejam colocadas de maneira
clara, como por exemplo tamanho de quarto, tamanho de cama, serviços disponíveis.
73
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vale ressaltar que as considerações finais são fruto da análise do trabalho
desenvolvido e também da entrevista realizada. Cabe também destacar que as
considerações finais desse trabalho, retornam às premissas definidas no tópico
Tratamento de Dados contido no capítulo 01, conforme se apresenta a seguir:
Tendo como base a pesquisa realizada, bem como a entrevista cedida pelo Sr Paulo
Ceraso10, pode-se analisar a premissa B1 (A prestação do serviço hoteleiro é complexa
e intangível, acarretando a necessidade em se utilizar um sistema de qualidade que
atenda aos requisitos de uma das normas contratuais NBR ISO 9000, para que assim
seja possível, a criação de uma estrutura que assegure a qualidade dos serviços
prestados), segundo o Sr Paulo Ceraso, existe de fato, uma grande preocupação por
parte da alta administração em tornar cada vez perceptível para seus clientes a
qualidade na prestação dos serviços oferecidos pelo hotel. Em primeiro momento, são
oferecidos cursos sobre gestão da qualidade para os gerentes de todas as áreas do
hotel, de forma a fazer com que essas pessoas tomem consciência de sua importância.
Em um segundo momento, para assegurar a estruturação e padronização dos serviços
prestados, opta-se pela implantação da ISO 9000, o que realmente possibilitou uma
maior clareza com relação as atividades que envolvem o processo, assegurando desta
forma a qualidade dos serviços.
Com relação a premissa B2 (Em função de sua intangibilidade, o processo de
prestação de serviço hoteleiro é difícil de ser avaliado em termos de qualidade. Dessa
forma, há uma tendência que a prestação de serviços hoteleiros seja prestado com
base nas normas NBR ISO 9000, pois essa, oferece um enfoque sistêmico,
padronizado e disciplinado no arranjo do trabalho executado), conforme já mencionado
10 O Sr Paulo Cesaro é gerente do departamento de qualidade do Hotel Transamérica, localizado na Avenida das Nações Unidas em São Paulo.
74
anteriormente, a ISO 9000 permitiu a Gerência do Hotel Transamérica uma visão
sistêmica dos processos que envolvem a prestação de seus serviços aos seus clientes,
permitindo assim que os serviços sejam oferecidos de forma padronizada e organizada.
No que se refere a premissa B3 (Existem dificuldades relacionadas à
implantação de um programa de qualidade, como por exemplo: a falta de visão
sistêmica da alta administração com relação a quais processos devem ser melhorados
e de que forma essa melhoria pode ser implementada; a resistência e a falta do
reconhecimento da necessidade de mudanças), conforme mencionado neste trabalho
no item “ Atitudes da Alta Administração com Relação à Qualidade”, percebe-se uma
tendência na importância da conscientização da alta administração em relação ao
processo de implantação de um programa de qualidade, fato esse que é reforçado pela
colocação do Sr Paulo Ceraso, que relata a existência de algumas dificuldades
relacionadas à implantação de um programa de qualidade. Primeiramente, destaca-se a
importância da alta administração reconhecer a necessidade da implantação desse
programa, a visão de quais processos devem ser melhorados, a forma de implantar
esta melhoria e o que fazer para mostrar aos colaboradores a necessidade de
mudanças, para que seja assegurada a qualidade dos serviços prestados. Mudando
desta forma, a cultura organizacional para que assim seja alcançado o real objetivo.
Já a premissa B4 (Percebe-se que os investimentos realizados em programas de
gestão da qualidade na cadeia hoteleira da cidade de São Paulo possibilitam um
aumento das vantagens competitivas), conforme relato do Sr Paulo Ceraso, existem de
fato os custos envolvidos em programas de gestão da qualidade, custos esses que são
considerados como investimentos para a o Hotel Transamérica, pois permitem um
aumento de suas vantagens competitivas. Conforme identificado na pesquisa
bibliográfica no item “A Qualidade como Estratégia de Negócio”, a dedicação de
esforços na área da qualidade dos serviços gera efeitos no aumento da vantagem
competitiva, pois influencia no aumento da qualidade, gerando uma diminuição dos
demais custos decorrentes de uma má prestação do serviço, como por exemplo, a
necessidade de retrabalho ou até mesmo, a não retenção do cliente.
75
Tendo como base as considerações a respeito das premissas secundárias,
considera-se como verdadeira a premissa básica, pois percebe-se que dentro desse
mercado exigente, em que se encontram as redes hoteleiras nacionais, o conceito da
qualidade cumpre um importante papel na melhoria dos processos, impactando no
aumento da competitividade dessas empresas.
Finalizando a análise, cabe a pesquisadora tecer alguns comentários a respeito
da real importância da gestão da qualidade para as redes hoteleiras da cidade de São
Paulo.
Pode-se notar através da presente pesquisa, que a qualidade dos serviços é
considerada fundamental para a manutenção das taxas de ocupação dos hotéis.
No setor hoteleiro, o bom atendimento e a qualidade dos serviços costumam ser
avaliados com base nas expectativas formuladas pelos hóspedes, avaliação das
agências de viagens, recomendação de outras pessoas. Em geral, os hóspedes
costumam se sentir bem atendidos quando suas expectativas são satisfeitas. A
fidelização tende a ocorrer apenas nos casos em que o atendimento e os serviços dos
hotéis superam as expectativas dos visitantes.
Os hóspedes, em geral, esperam que os hotéis disponham dos mesmos serviços
e equipamentos que estão associados ao seu conforto doméstico. Já no caso de hotéis
para viagens de negócios, esperam contar com serviços e infra-estrutura de apoio,
semelhantes aos de seus escritórios, para que possam executar suas atividades
profissionais.
Após pesquisa realizada como parte do desenvolvimento do trabalho, pode-se
destacar que os principais atributos considerados na avaliação da qualidade são o
conforto, limpeza, manutenção dos apartamentos, localização e segurança dos hotéis e
76
o atendimento oferecido. No caso do atendimento, a qualidade depende exclusivamente
do pessoal responsável pela prestação dos serviços aos hóspedes.
As redes hoteleiras procuram também conciliar serviços de alta tecnologia com
atendimento personalizado. Para tal, passaram a desenvolver projetos hoteleiros
voltados para segmentos específicos, como hotéis de eventos, de viagem familiar,
viagens de negócios, para longa estadia etc.
Neste cenário que envolve as redes hoteleiras nacionais, todos os membros da
organização terão de se envolver no redirecionamento para eliminar desperdícios,
defeitos e atrasos. Em hotéis que estão realmente envolvidos com a gestão da
qualidade, todos os processos estão claramente identificados, os passos errôneos
devem ser eliminados e todos os membros da equipe devem ser treinados, para
continuamente melhorar e mudar os processos, quando se fizer necessário.
Com relação a ISO 9000, devido às exigências de qualidade cada vez maiores
dos clientes, da nova ordem econômica e da revolução da informação, as empresas
hoteleiras, lançaram-se no processo de melhoria da qualidade, buscando aumentar sua
competitividade e eficácia para se adequar a essa situação. As normas ISO 9000 vêm
sendo um dos instrumentos mais utilizados nessa adequação. A experiência adquirida
pelas empresas certificadas em todo o mundo, já proporcionou melhorias e
aperfeiçoamentos significativos na operação e gerenciamento de seus sistemas de
qualidade.
A entrevista possibilitou também identificar que, para os gerentes de qualidade, o
foco de todo esse processo de melhorias na prestação de serviços, não está na
certificação ISO 9000, mas sim, no entendimento de que esse processo deva servir
como meio de obter dados significativos para análise da gestão, ganho em
produtividade, redução de gastos e melhoria do clima interno, e claro, o reflexo de tudo
isso é a satisfação do cliente.
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Conforme colocado pelo Sr Paulo Ceraso, trabalhar com esse sistema de gestão
da qualidade, foi a forma encontrada de garantir o estabelecimento da qualidade no
Hotel Transamérica, e de tratar a qualidade não como um “produto” ou algo a parte da
operação, mas sim, como uma dimensão efetivamente incorporada no dia-a-dia das
organizações.
Nesse sentido, torna-se claro a importância da gestão de qualidade para os
hotéis localizados na cidade de São Paulo, no que diz respeito a qualidade dos serviços
prestas, acarretando no aumento da competitividade e satisfação de seus clientes.
78
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