Marketing e Comunicação

Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique

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Índice Introdução--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4

1. Evolução do Conceito de marketing-------------------------------------------------------------------6

2. História do Marketing-------------------------------------------------------------------------------------------7

2.1. Origens------------------------------------------------------------------------------------------------------7 2.1. Precursores----------------------------------------------------------------------------------- ------ ------8 2.3. Filosofia de administração de marketing------------------------------------------------------------8 Estudo de caso: Globalstar--------------------------------------------------------------------------------------------15

3. Composto de marketing ou marketing-mix------------------------------------------------------21

A) Politica de produto-----------------------------------------------------------------------------------------------21

A.2. Conceito de produto------------------------------------------------------------------------------------21 A.3. classificação de produto-------------------------------------------------------------------------------22 A.4.Ciclo de vida de um produto -------------------------------------------------------------------------23 A.5. Desenvolvimento de novo Produto-----------------------------------------------------------------27 Estudo de caso: LifeSourceNutrition--------------------------------------------------------------------------------33 A.6. Estrategias para algumas classes de produtos-------------------------------------------------40 Estudo de caso: Swatchmobile----------------------------------------------------------------------------43

B) Politica de distribuição-----------------------------------------------------------------------------48

Estudo de caso: Icon Acoustics---------------------------------------------------------------------------50

C) Politica de preço-------------------------------------------------------------------------------------------------55

C.1. Fixaçã de preço-----------------------------------------------------------------------------------------55 C.2. Estratégias do preço-----------------------------------------------------------------------------------55 Estudo de caso 1: People PC------------------------------------------------------------------------------62 Estudo de caso 2: Circuit City------------------------------------------------------------------------------67

D) Politica de comunicação-------------------------------------------------------------------------------------74 D.1 Publicidade-----------------------------------------------------------------------------------------------74 D.1.1. Áreas de actuação das agências de publicidade-------------------------------------------74 D.2. Relações públicas-------------------------------------------------------------------------------------75 Estudo de caso: Mailbox, etc-----------------------------------------------------------------------------79


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4. O Ambiente de marketing----------------------------------------------------------------------------------------84 4.1. Micro ambiente de marketing------------------------------------------------------------------------84 4.2. Macro ambiente de marketing-----------------------------------------------------------------------89 4.2.1. Variáveis economicas--------------------------------------------------------------------88 4.2.2. Variável demográfica---------------------------------------------------------------------88 4.2.3. Variável cultural----------------------------------------------------------------------------89 4.2.4. variável tecnológica-----------------------------------------------------------------------89 4.2.5. Variável político-legal---------------------------------------------------------------------89 4.3. Análise SWOT--------------------------------------------------------------------------------------------89 4.4. Analise portfolio------------------------------------------------------------------------------------------90 Estudo de caso: AVON---------------------------------------------------------------------------92 5. Estudo do mercado--------------------------------------------------------------------------------------98 5.1. Importância de informação-----------------------------------------------------------------98 Estudo de caso. Enterprise Rent-------------------------------------------------------------101 5.2. Elaborção do projecto de mercado----------------------------------------------------104 6. Comportamento de compra do consumidor--------------------------------------------------112 6.1. Acto de consumo---------------------------------------------------------------------------112 6.2. As classes sociais--------------------------------------------------------------------------115 6.3. Etapas do processo de compra---------------------------------------------------------116

6.4. Os tipos de consumidores , segundo os comportamentos frente aos seus direitos no mercado-----------------------------------------------------------------------------118

Estudo de caso 1. Aibo-------------------------------------------------------------------------121 Estudo de caso 2. Biofoam--------------------------------------------------------------------126 7. Segmentação do mercado.--------------------------------------------------------------------------131 7.1. Critérios de segmentação do mercado------------------------------------------------132 Estudo de caso. A Eclipse da RJR-----------------------------------------------------------136 8. Estratégia de promoção------------------------------------------------------------------------------143 8.1. Força de vendas----------------------------------------------------------------------------146 8.2. Previsão dos resultados de cada cenário--------------------------------------------147 8.3. Como organizar a força de vendas----------------------------------------------------148 8.4. Promoção de vendas----------------------------------------------------------------------151


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8.5. Planeamento de uma promoção de vendas-----------------------------------------151 8.6.Promoção passo-a-passo-----------------------------------------------------------------152 8.7. Investimentos--------------------------------------------------------------------------------154 Estudo de caso. 1. Procter e Gamble------------------------------------------------------155 Estudo de caso.2. Car Direct------------------------------------------------------------------159 9. Estratégia competitiva. Atrair, Reter e cativar clientes------------------------------------166 10.1. Evolução do planeamento estrategico-----------------------------------------------166 estudo de caso. Lowe---------------------------------------------------------------------------182 10. Mercado Global. --------------------------------------------------------------------------------------190 10.1. Contexto mundial e estratégia---------------------------------------------------------190 10.2. Marketing e estratégia-------------------------------------------------------------------193 Estudo de caso. Wal-Mart----------------------------------------------------------------------200 11. Marketing e sociedade. Responsabilidade social e ética do marketing------------205 11.1. Responsabilidade social. Um projecto em construcao--------------------------206 11.2. A busca de uma imagem empresarial favorável----------------------------------210 Estudo de caso. Armas de fogo--------------------------------------------------------------216 12. Merchandising-----------------------------------------------------------------------------------------221 12.1. Conceito de merchandising------------------------------------------------------------222 12.2. decisão de compra----------------------------------------------------------------------224 12.3. Loja dentro da loja------------------------------------------------------------------------224 12.4. Funcionalidade e impacto visual------------------------------------------------------225 13. Auditoria de marketing------------------------------------------------------------------------------227 13.1. O planeamento estratégico-------------------------------------------------------------228 13.2. O redireccionamento estratégico para auditor de maketing-------------------230

13.3. Sistema de informação------------------------------------------------------------------231 13.4. A metodologia de pesquisa---------------------------------------------233

14.5. Componetes da auditoria de marketing---------------------------------------------234 13.6. Exemplo de resultado de auditoria---------------------------------------------------236 13.7. Relatorio de Auditoria-------------------------------------------------------------------238


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COMUNICAÇÃO E MARKETING Introdução

As evoluções constantes do marketing associado a comunicação revelam que existe uma crescente importância da diversificação da oferta de meios para a relevância da comunicação dos produtos e serviços da empresa/organização.

Como divulgar, de modo estratégico e eficiente os produtos e serviços das organizações? As estratégias, as mudanças vertiginosas, e a concorrência entre as empresas na disponibilização dos seus produtos e bens têm sido estudadas com muita intensidade e é motivo de discussões académicas mais sérias entre os executivos das empresas, os académicos e profissionais de comunicação e marketing.

O sucesso de uma empresa está quase sempre relacionado com projecto de comunicação eficaz e bem elaborada. No entanto, à medida que as organizações se profissionalizam para dar conta do enorme desafio da auto-sustentabilidade, cresce a necessidade de incorporar estratégias e ferramentas para divulgar os seus produtos e serviços.

A comunicação efectiva difunde ideais e amplia o alcance a formadores de opinião. O grande volume de informações que circulam actualmente, pelos mais diversos meios, exigirá dos auditores de marketing explorar ideias boas e diferenciadas para sensibilizar a opinião pública, pois a divulgação planeada estrategicamente permite acelerar a competitividade. Assim sendo, a comunicação e marketing não pode ser encarada como um acessório organizacional.

A presente sebenta de apontamento foi compilado com o intuito de sistematizar a dimensão teórica da disciplina de Comunicação e Marketing leccionada na Universidade São Tomás de Moçambique, no curso de Contabilidade e Auditoria, por outro lado oferece uma gama de estudos de casos e exercícios práticos que permite aos auditores ganharem competências e habilidades de planificar e controlar as acções de auditoria em marketing, bem como recomendar a execução dos trabalhos resultantes de auditoria . A sebenta apresenta excertos de textos teóricos sobre os


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estudos do Marketing e Comunicação. As matérias aqui abordadas deixam uma margem de reserva para o aprofundamento dos estudantes sobre os assuntos tratados. O caderno foi elaborado de acordo com o programa temático da disciplina de Comunicação e Marketing, onde muitas ideias tratadas foram matérias já publicadas pelos gurus do Marketing, onde se destacam exemplos e experiências vividas ao longo da história evolutiva do Marketing. Ao longo dos resumos dos textos apresentados são usados frequentemente os termos como Composto de Marketing, Segmentação, Variáveis de Marketing, Estudos de Mercado, Auditoria de marketing, etc. Em termos de ensino e aprendizagem pretende-se com que esta sebenta contribua para percepção das areas fundamentais do marketing sobre as quais incide a auditoria do marketing e o seu papel estratégico e operativo nas organizações.

Celestino Vaz Tomas, Junho de 2007


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COMUNICAÇÃO E MARKETING 1. Evolução do Conceito de Marketing

• Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).

• Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).

• Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).

• Marketing são as actividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).

• Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).

• Marketing é o conjunto de estratégias e acções que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio).

• Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma


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ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).

O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam. O marketing teve origem para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

T2. História do marketingT

T2.1. OrigensT

Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria génese do comércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais campos do saber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade, oriunda da TRevolução IndustriaUlUT que causou uma transformação de um mercado de vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de logística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.

Tal realidade manteve-se inalterada até fins da TSegunda Guerra MundialT quando então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço. TP.T. BarnumT, autor de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam da arte de vender quase num espectáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática.


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Eram técnicas ingénuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda e facto se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia.

T2.2. PrecursoresT

Nos anos 40, TRobert BartelsT, da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a teoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, com excepção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na publicidade de TWilliam J. ReillyT sobre as TLeis de gravitação dasT lojas. A questão crucial era se as teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como TRoland VaileT e outros afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta extremamente subjectiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em 1954, pelas mãos de TPeter DruckerT ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.

T2.3. Filosofias de Administração de MarketingT

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao director de produção ou director administrativo, mas aos poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direcções de produção, financeira e de recursos humanos.

Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marketing as seguintes filosofias para sua administração.

• 1. TUOrientação para ProduçãoUT: A grande questão, para as empresas, era produzir e não vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados.


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• 2. TUOrientação para ProdutoUT: Considera que os consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.

• 3. TUOrientação para VendasUT: A orientação para venda significa que o propósito da empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comercio que trabalhe.Com isso o cliente fará o marketing da empresa, aumentando os seus clientes.

• 4. TUOrientação para o ClienteUT: A função principal da empresa não é mais produzir e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.

• 5. Orientação para o TUMarketing Socialmente ResponsávelUT ou TUMarketing SocietalUT: Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.

• 6. Orientação para o TUMarketing HolísticoUT: Nesta abordagem a empresa deve tentar compreender e administrar toda a compĺexidade envolvida na gestão de marketing de uma empresa.

Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acções de empresariais. Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características comuns num caos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida pessoal e profissional.


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T Década de 1950T

Peter Drucker

Os primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda que implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se tratava propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registo escrito que cita esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados no mercado.

TDécada de 1960T

Theodore Levitt

A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business Review intitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo após este período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc.


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O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo académico. Em 1967, TPhilip KotlerT, lança a primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing.

Philip Kotler


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TDécada de 1970T

Nos anos 70 destacou-se o facto de surgirem departamentos e directorias de marketing em todas as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises. De facto, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente a ser adoptada em outros sectores da actividade humana. O governo, organizações civis, entidades religiosas e partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as as suas realidades e necessidades.

TDécada de 1980T

Tom Peter

Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de todos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenómeno dos gurus levou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou a ser uma preocupação directa da alta direcção de todas as mega-corporações, não estando mais restrita a uma directoria ou departamento.

O fenómeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor da investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autores que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento,


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Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do KaizenTP

1PT que

ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens originais.

TDécada de 1990T

Bob Stone

Assim como fez em muitos outros sectores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um forte impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuição e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços de atendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internet chegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing

directo de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização em massa.

Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar directamente ligada a participação das organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.

TP

1PT é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo


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TDécada de 2000T

A virada do milénio assistiu a segmentação da televisão a cabo, a popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmente via Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta década surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico. Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poder de informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagiam com as empresas e entre si. Os media espontâneo, conseguida por esforços de Assessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o espaço da publicidade tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin, a conceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do buzzmarketing e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes também são consequências deste facto.


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Estudo de caso TUGlobalstarUT.

Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar

Um anúncio surpreendente

No dia 25 de Agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes

ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o

novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em

satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia:

Cometemos alguns erros no lançamento de nosso serviço. Reconhecemos nossos erros e

estamos trabalhando diligentemente para corrigi-los. Nossa principal meta é oferecer um serviço

de classe mundial para nossos clientes.

Para alcançar nossos objectivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium

LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir

uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro

para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer

seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda

estamos na activa, normalmente.

Saindo de órbita Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites

em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefónicas de


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qualquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, uma

fabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cinco

bilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôde

falir tão drasticamente, de maneira tão rápida?

Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir uma

rede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. A

empresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eram

responsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemas

de transferência em terra que recebiam e direccionavam as chamadas de e para os satélites.

Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviço

de telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões de

assinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviço

de telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinham

telefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos países

desenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinham

cobertura para celular.

A agência de propaganda Ammirati Puris Lintas (APL) trabalhou com a Iridium no

desenvolvimento da estratégia de marketing. A APL deslocou oito gerentes de seus escritórios em

77 países para trabalhar com os gerentes da Iridium. A equipe da APL apresentou uma análise de

600 viajantes globais, pessoas importantes que percorriam o mundo fazendo negócios. A

pesquisa da APL apontou que essas pessoas se preocupavam em estar fora de contato quando

viajavam para lugares distantes. Temiam perder os acontecimentos na empresa ou de estar fora

de contato e, conseqüentemente, fora do controle. Eles se preocupavam também em negligenciar

a família. Essas pessoas tinham altos cargos e no mínimo 35 anos, ou eram pessoas que tinham

ocupações diferentes, como exploradores de petróleo ou produtores de filmes.

A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seu

desejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se parecia

com um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivo

teria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios e

adaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena


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estava voltada para a direcção certa, em direcção ao satélite, e de que não havia nada

bloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. A

Iridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes de

celular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefone

para todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.

A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política de

determinação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por um

aparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudou

a posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um alto

preço para ser a primeira a ter o novo telefone.

Sob a estrutura organizacional da Iridium, as organizações regionais de gateway eram

responsáveis por desenvolver a distribuição e planos de marketing para suas áreas. Entretanto, a

data de lançamento planejada, Setembro de 1998, aproximava-se e poucas tinham feito isso.

Faltava, a alguns dos parceiros, experiência com telecomunicações.

Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o mais

rápido possível. Assim, para promover o projecto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares para

uma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistas

diziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle.

Os anúncios, os comerciais e as malas directas bajulavam e assustavam os executivos. Um

anúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possa

acompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas),

mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.

A publicidade começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Em

poucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresa

transmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada para

respondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em Novembro de

1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em Agosto de 1999, a empresa

admitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto e

aos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos


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operacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado de

emergência — marchava para a falência e buscava a reorganização

A Globalstar pode se dar bem?

Uma das razões da impetuosidade da Iridium foi saber que os concorrentes estavam logo atrás. A

Globalstar, a ICO Global Communications, a Teledesic e a Ellipso estavam preparadas para

construir sistemas de telefonia via satélite. A ICO, entretanto, seguiu a Iridium em direção à

falência.

A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objectivo ser lançada em 1999 e

planeava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidores

da Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.

A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto a

Iridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procura

oferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-

presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuem

telefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas,

por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios mais

populosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer ter

como alvo pessoas que vivem no mundo semi moderno, mas que sentem falta de comunicação

instantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússia

constituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais,

como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e as

empreiteiras constituem mercados importantes.

A Globalstar projectou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite e

o da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possui

acessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal,

a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. A

empresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custando

aproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — os

celulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, a

Globalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção.


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Para construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema para

empresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas se

associam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa às

necessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez de

competir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço de

telefonia para novas áreas.

A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio.

Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradores

deparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. Em

Setembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, no

Kazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cem

milhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez que

eram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 de

Outubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejava

operar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.

Para completar, em 22 de Novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatro

satélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviço

comercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem no

lugar.

Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cem

agências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36

gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir os

investidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.

Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar se

realmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar responder

a esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estar

conectadas.


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Questões 1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso da

Globalstar?

2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefona

por satélite?

3. De que maneira as mudanças no ambiente de marketing afectaram a demanda por serviços de

telefonia?

Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?

4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?

5. Resuma o processo de marketing da Globalstar, incluindo suas decisões relacionadas à

segmentação, ao posicionamento e ao mix de marketing. Você acha que a Globalstar será mais

bem-sucedida do que a Iridium foi? Justifique sua resposta.

6. Quais recomendações de marketing você daria à Globalstar?

Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outras

fontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”,

Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”,

Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216;

Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal,

18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, Wall

Street Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fears

of being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com e

www.iridium.com.


21

T3. Composto de Marketing ou Marketing-MixT

O composto do marketing foi formulado primeiramente por TJerome McCarthyT em seu livro Basic

Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objectivos de marketing. O composto é dividido em 4 secções frequentemente chamadas dos "quatro pés". Elas são:

A)- Politica do produto A.1. Conceito de Produto

Do inglês product. A gestão de produto lida com especificações do bem (ou serviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem. Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do TdesignT, da embalagem do produto, do peso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para o

cliente seu Produto deve ser a melhor solução.

Produto: Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporcionam benefícios reais ou

percebidos com o objectivo de satisfazer necessidades e desejos de consumidores ou grupos de

consumidores.

Em TmarketingT, Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objecto físico. É o pacote completo de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão se adquirirem o produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.

Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc.), serviços (cortes de cabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé, George Bush,


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etc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da Salvação, etc.) ou mesmo ideias (planeamento familiar, direcção defensiva, etc.)

Segundo TKotlerT e TArmstrongT, produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.

O motivo do Produto ser o primeiro elemento do Composto do Marketing é que todos os demais factores dependem de um conhecimento e estudo do produto. A publicidade, o preço e a distribuição só podem ser definidas após um estudo do produto e da identificação de seu mercado-alvo. assim os factores directamente relacionados a oferta de marketing são aqui estudados.

Quais produtos a produzir e vender, quais novos produtos acrescentar, quais abandonar, em que estágio do ciclo de vida do produto se encontra, quantos produtos ou portfólio deve ter, são apenas algumas das preocupações encontradas na Gestão de Produto

O consumidor optará pelo produto que considerar como o de maior valor, e para isso levará em consideração aspectos tangíveis e intangíveis que merecem a atenção dos profissionais de marketing.

TA.2. Classificação de ProdutosT

A Tgestão de produtosT envolve o desenvolvimento de estratégias e tácticas que aumentaram a demanda do produto (chamada de demanda primária) em relação ao TCiclo de Vida do ProdutoT.

Uma técnica útil para entender um produto é o Sistema de Classificação Aspinwall. Ele classifica e atribui nota ao produtos baseado em cinco variáveis:

• 1) taxa de reposição - qual a frequência que o produto é recomprado. • 2) margem bruta - quanto lucro é obtido de cada produto (preço médio de venda menos

custo unitário médio). • 3) ajuste de objectivo do comprador - qual a flexibilidade dos hábitos de consumo dos

compradores em relação à esse produto.


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• 4) duração da satisfação do produto - por quanto tempo o produto irá produzir benefícios ao usuário.

• 5) duração do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demorarão para comprar o produto.

A.3. Ciclo de vida de um produto

O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um produto (ou de uma indústria).

Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de TprodutoT ou até mesmo uma TmarcaT de uma empresa em conjunto com a Tmatriz BCGT, o que não é considerado adequado dentro da teoria de marketing.

O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessariamente preocupado com a competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS? Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.

Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendas de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria.


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Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e estável é com um produto "vaca leiteira" (ver TMatriz BCGT), um produto líder que tem uma grande participação de mercado em mercados maduros.

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são revitalizados através da TdiferenciaçãoT e da TsegmentaçãoT do mercado.

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de vida e a duração média de cada estágio.

Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças, produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:

TIntrodução ( Lançamento)T

O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento das vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde grandes despesas de lançamento são necessárias.

• UEstratégias para a fase de introdução do produtoU: o desnatamento rápido o desnatamento lento o penetração rápida o penetração lenta


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TCrescimentoT

Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estágio também traz concorrentes. As acções de marketing buscam sustentação e as repetições de compra do consumidor.

• UEstratégias para a fase de crescimentoU: o melhoria da qualidade e adição de novas características o acrescentar novos modelos e produtos de flanco o entrar em novos segmentos de mercado o aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição o mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para

preferência do produto o reduzir preços para atrair novos consumidores T

Maturidade

É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas compras.

• Estratégias para a fase de maturidade: o modificação do mercado

expansão dos consumidores expansão da taxa de consumo

o modificação do produto melhoria da qualidade melhoria de características melhoria de estilo (design)


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o modificação do Tcomposto de marketingT preço distribuição publicidade promoção de vendas venda pessoal marketing directo serviços

Declínio

Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma competição feroz, condições económicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outros fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.

• Estratégias para a fase de declínio: o identificação dos produtos fracos

manter modificar abandonar

o manter o nível de investimento o aumentar o investimento o reduzir o investimento

retrair selectivamente recuperar ao máximo desacelerar rapidamente


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A.4. Desenvolvimento de Novos Produtos

Gerente de Novos Produtos elabora um sumário que contém: descrição das características do produto/serviço e benefícios para o consumidor/cliente/usuário; dados de mercado com estimativa de mercado potencial, mercado total, taxa de penetração e taxa de participação de mercado; descrição do perfil do público alvo; resultados financeiros com especificação de investimentos em activos fixos, em Marketing Operacional e em Pessoal; descrição de produtos similares já existentes no mercado; recomendação para início do desenvolvimento. Obtida a aprovação desta recomendação passa a integrar o Time de Projecto a agência que cuidará de toda a imagem do produto desde embalagem até comunicação via media. Inicia-se então o Teste de Conceito. O que é o Teste de Conceito? - É uma pesquisa qualitativa/quantitativa junto ao público alvo que tem por objectivo avaliar a aceitação da ideia do produto caso venha ele se tornar realidade. Quando o conceito for inédito, isto é, quando não há categoria de produto similar no país, levantam-se informações sobre os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuários directamente relacionados com as finalidades do produto/serviço através de um questionário fechado elaborado com orientação dos Gerentes de Novos Produtos. Quando o conceito não for inédito, isto é, quando já existe produto similar ou de mesma categoria sendo comercializado no país, levantam-se os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuários em relação aos itens similares de seu conhecimento através de um questionário também estruturado. Fornece-se a cada entrevistado, após o levantamento de Hábitos e Atitudes, um cartão contendo a descrição do conceito do produto/serviço da forma mais completa e objectiva possível além das indicações de uso, tamanho de embalagem e provável preço. É o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que não se prepara nenhuma peça atraente de comunicação para ser usada como instrumento de Pesquisa. As seguintes informações são obtidas: níveis de conhecimento de produtos/serviços semelhantes e respectivas marcas; hábitos e atitudes quanto a uso, isto é, frequência, ocasiões, pessoas que usam, finalidades de uso, quantidade usada, marcas usadas, maneira como usam, etc.


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Quanto à compra, isto é, quem compra, onde compra, quanto compra, frequência de compra e quanto paga. Levantam-se ainda hábitos e atitudes quanto às finalidades de uso do novo produto, opiniões sobre o conceito, vantagens e desvantagens e escala de intenção de compra. O Gerente de Novos Produtos pode ainda realizar um outro tipo de teste de conceito chamado "Conceito Envolvente" que é elaborado tendo por base uma peça de comunicação atraente feita pela agência de forma a salientar os benefícios do produto como se fosse um anúncio para ser publicado nos media impressos. O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugestão de marca ou mesmo várias sugestões para o novo produto que assim também serão testadas em diferentes extractos da amostra. A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem anteriormente ter sido aplicado o Teste de Conceito Frio é o fato de o produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado não pelos seus benefícios mas pela atractividade da peça de comunicação. Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na sequência, após a obtenção dos resultados do Teste de Conceito Frio ou então, que não seja realizado. O resultado do Teste de Conceito indica 3 cursos alternativos de acção: passar imediatamente à fase posterior; reestruturar o conceito de acordo com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito para futuras observações. Podem-se também levantar as seguintes informações adicionais: tempo de espera para efectuar a primeira compra, disposição para recomendar o produto a outras pessoas, media julgada mais efectiva para comunicação do produto, marca julgada mais adequada. A escolha do curso de açcão a ser seguido ao final dos dois tipos de teste de conceito será dada pelo percentual do diferencial das respostas obtidas no que diz respeito à intenção positiva de compra. Desde que o curso de acção seja a continuidade do projecto o Gerente de Novos redutos solicita uma actualização de todos os dados financeiros e prepara uma recomendação para realização do teste de produto/protótipo com seu respectivo custo.


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O Teste de Produto deverá ser feito sem investimento em equipamentos, isto é, com adaptações precárias a equipamentos existentes ou com similares importados, caso existam, já que não se vai investir previamente em um projecto antes de se ter comprovada a sua viabilidade. Teste clínico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos Produtos deverá solicitar a realização de testes clínicos antes do teste de produto e só iniciará este último após os resultados favoráveis do laboratório. Caso estes resultados indiquem modificações a serem feitas os protótipos deverão ser retestados clinicamente até a obtenção de uma aprovação completa. Só então será realizado o Teste de Produto. Em se tratando de um produto industrial será construído um protótipo da máquina ou do equipamento em questão no próprio parque do fabricante e serão convidados engenheiros das potenciais empresas clientes para virem assistir a uma demonstração, eventualmente operarem o equipamento e responderem a um questionário estruturado, de avaliação, sobre o desempenho do mesmo. No caso de matérias primas, serão enviados lotes experimentais para empresas potenciais clientes e solicitadas avaliações quanto ao desempenho em uso. No setor de Serviços o teste se dá colocando-se em operação para um grupo fechado de pessoas o serviço em desenvolvimento, de forma a se realizar todo ajuste necessário à sua plena execução. O Teste de Produto propriamente dito, aplica-se a produtos de consumo e é uma forma de avaliar o seu desempenho em condições reais de uso. Na execução do teste selecciona-se uma amostra do público alvo ao qual serão entregues embalagens do produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades e ocasiões de uso. A cada integrante da amostra será dado o tempo suficiente para que ele possa experimentar e realmente avaliar o desempenho do produto.


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São ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra, informações e opiniões sobre o conceito do novo produto a ser testado. Não é costume haver a identificação do fabricante do produto em teste uma vez que ela pode deturpar os resultados da análise. Após o tempo necessário à avaliação, por parte do integrante da amostra, realiza-se uma nova visita onde são obtidas as seguintes informações: grau de satisfação com o produto; sugestões para melhorar o produto; vantagens e desvantagens; escala de intenção de compra; valorização do produto; finalidade para que foi usado o produto. O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a situação que se apresenta, o tipo de teste de produto a ser aplicado: monódico - usado para teste de produto inédito. É testado um único produto e o entrevistado não tem opções de escolha; dupla comparação - utilizado quando temos duas ou mais opções do mesmo produto no que se refere à formulação, ao formato, sabor, perfume, etc. O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar e depois informar a sua experiência com cada uma delas e, ao final, responder uma bateria de perguntas onde as duas amostras são comparadas. Protomonódico ou sequencial - difere do anterior apenas na entrega das amostras que é feita em sequência. Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" . Na segunda visita, levantam-se as informações correspondentes a essa amostra e entrega-se a amostra "B" . Na terceira e última visita, levantam-se as informações sobre o uso da amostra "B" e fazem-se as perguntas de comparação. Esse teste dá mais segurança aos resultados desde que o intervalo entre a primeira e a última visitas não seja muito grande. Seu custo é entre 30% e 50% superior ao de dupla comparação. Triangular - indicado para quando se quer saber se os consumidores conseguem distinguir pequenas diferenças de formulação, sabor, perfume, cor, formato, etc..


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Nesse teste, a cada entrevistado são dadas 3 amostras sendo que apenas uma é efectivamente diferente. Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele identifique a amostra diferente. De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos Produtos tem, novamente, 3 cursos alternativos de acção: recomendar o lançamento em mercado teste ou nacional; reciclar o produto de acordo com os resultados e retestá-lo; abandonar o produto para fazer futuras pesquisas. O Teste de Mercado só deve ser abandonado quando o produto puder ser facilmente copiado pela concorrência ou quando não tivermos nenhuma dúvida após o teste do produto. Nesse caso, a recomendação poderá ser de lançamentos por áreas geográficas, regionalmente, ou de um lançamento nacional. Teste de Mercado - é a comercialização do novo produto em uma área fechada, restrita e representativa do mercado nacional com todo o apoio de distribuição e comunicação que ele deverá ter quando efectivamente comercializado no país. O Gerente de Novos Produtos cadastra o novo item, finaliza a embalagem e a campanha de comunicação, escolhe a cidade a ser utilizada como teste e prepara o treinamento da força de vendas que atende a área onde o produto será testado. As cidades que poderão ser usadas como áreas-teste devem ter:

• Representatividade qualitativa;

• Representatividade quantitativa (potencial nunca inferior a 1% do nacional e não superior a 10%); Meios de comunicação próprios;

• Autoconfinamento;

• Recursos de mensuração;

• Participação dos canais de distribuição de acordo com a média nacional.


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Antes de colocar o produto em uma área-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece os objectivos de previsão de vendas, abastecimento de canal, primeira compra, recompra e taxa de conversão para cada tipo de composto de comunicação quando mais que um for pré-testado. Uma vez alcançados os objectivos estabelecidos para o teste de mercado passa-se à última etapa de desenvolvimento de um produto novo que é a fase de lançamento propriamente dito. Fase de Lançamento O Gerente de Novos Produtos deverá colocar o produto/serviço no mercado com todas as adaptações/aperfeiçoamentos que foram indicados no teste de mercado. A sua primeira preocupação deve ser treinar a equipe de vendas e efectuar um lançamento em uma Convenção festiva sinalizando que se trata de mais uma oportunidade para a equipe alcançar melhores resultados. Ele deve também convidar os veículos de comunicação tendo elaborado previamente um kit e um press-release a ser entregue aos jornalistas/editores de forma a virar "notícia" junto à imprensa acreditada. Só depois disso é que o Gerente de Novos Produtos poderá lançar para clientes/usuários e iniciar a comercialização efectiva do seu produto. Deverão ser realizadas tantas reuniões de lançamento quantas forem necessárias para que haja um bom entrosamento entre vendas, clientes e imprensa. O Gerente de Novos Produtos deixará de ser responsável pelo produto lançado no mercado quando tiver indicações de que os objectivos estejam sendo atingidos. Nesse momento, o produto passa para a responsabilidade de um Gerente de Produto e o Gerente de Novos Produtos reinicia um novo processo de lançamento de produto.


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Estudo de caso TLifeSourceNutritionT.

LifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassou

MMM! Alimentos inteligentes Como você se sentiria se pudesse seguir uma dieta estável de alimentos congelados que

fizessem bem à sua saúde? Bom, foi isso que a Campbell queria que você fizesse quando

preparou uma linha em que predominavam alimentos congelados elaborados para reduzir

riscos à saúde, como doenças cardíacas e diabetes. A Campbell lançou a linha de produtos

denominada Intelligent Quisine (IQ) em um mercado-teste no estado de Ohio em janeiro de

1997.

O desempenho da IQ no mercado-teste é uma história interessante. Em 1991, a Campbell

percebeu que o mercado de sopas estava maduro e oferecia pouquíssimo potencial de

crescimento. Como resultado, a empresa começou a aumentar seus esforços de pesquisa e

desenvolvimento (P&D), canalizando para esse departamento cerca de um por cento de suas

vendas. Um vice-presidente sênior observou que os esforços de P&D da empresa eram

guiados por dois objetivos: permanecer com o clientes e focar as grandes oportunidades.

Ao estudar idéias de diversificação relacionadas com seu negócio central, o diretor-presidente

David W. Johnson esbarrou na idéia de “lançar o primeiro e único programa de alimentação

clinicamente aprovado para ajudar as pessoas a reduzir taxa de colesterol, pressão sanguínea

e teor de açúcar no sangue”. Johnson percebeu que havia um explosivo potencial de mercado

para ‘alimentos funcionais’ — comida com um bom sabor, que fazia bem e era

terapeuticamente eficiente como um remédio. Os observadores apelidaram esse tipo de

alimento de ‘nutricêuticos’ A Campbell achava que poderia oferecer um programa de refeições


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convenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vasta

gama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão.

Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoas

que corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 por

cento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outras

doenças.

A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluía

especialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía também

representantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhou

com o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtos

IQ.

Em 1997, a Campbell já havia gasto 55 milhões de dólares para desenvolver a linha de

produtos. Ela consistia em 41 pratos, a maioria congelados, que incluíam cafés da manhã com

torradas à francesa ou sanduíches de ovo, almoços como chili ou ensopados e jantares como

massa ou frango. Incluía também lanchinhos como pretzels e biscoitos.

Durante o teste de mercado de 15 meses no Ohio, os participantes compraram 21 refeições

IQ por semana, gastando cerca de 80 dólares por semana. Os participantes tinham de

concordar em seguir o programa fielmente durante quatro a dez semanas. Com desconto, o

programa de dez semanas recomendado custava aproximadamente 700 dólares. Os

consumidores precisavam se comprometer a comer apenas as refeições IQ e a mudar outros

hábitos. A cada pedido semanal, a Campbell incluía material impresso oferecendo conselhos

sobre dietas, exercícios e mudança de comportamento. Os participantes podiam também usar

cartões de telefone pré-pagos para conversar com os nutricionistas.

A Campbell decidiu distribuir as refeições directamente aos consumidores usando a UPS para

entregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição direta

porque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41

refeições.


35

A empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e um

número 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Os

anúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como alta

pressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterol

baixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seus

representantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamente

como fazem as indústrias farmacêuticas.

À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, uma

consumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240

para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Ela

conseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.

Entretanto, no geral, a Campbell considerou o teste de mercado um fracasso. Embora a meta

de vendas da empresa fosse de 40 mil pedidos, menos do que 2 500 pessoas fizeram pedidos

pouco acima de seis refeições por semana. A despeito de toda a lição de casa que foi feita

para esse projecto, ele não conseguiu satisfazer as expectativas da Campbell. No início de

1998, a empresa anunciou que deixaria de investir na IQ. Um analista observou: “Estamos

todos esperando um estouro dos nutricêuticos mas, até agora, não têm aparecido muitas

oportunidades de se ganhar dinheiro com eles”. Outro analista observou que nunca ficou claro

que haveria um mercado para o produto. “Nunca me pareceu que fosse algo muito

prometedor.”

Caindo na sopa Exactamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, uma

empresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendo

refeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa de

consultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em dar

consultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos.

Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de dar

consultoria e deu início a uma incubadora de empresas com a finalidade de criar companhias


36

para atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor de

alimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dos

jovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais de

homens e mulheres maduros”.

A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em Los

Angeles. Nesses seus mercados actuais, ela comanda duas centrais de produção culinária em

que nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos que

atendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American Heart

Association, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus

24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos de

doenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa também

oferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.

No entanto, a LifeSource não realizou nenhuma pesquisa clínica para auxiliar no

desenvolvimento dos produtos como fez a Campbell. O que ela fez, porém, foi instituir um

conselho consultor científico para ter certeza de que compreendia a ligação entre dieta e

saúde.

Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de risco

para diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinhar

para si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de

860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenas

cerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabe

aos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-se

uma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentos

totalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejam

entregues em domicílio.

Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneo

nas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria


37

de vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta para

evitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperatura

dos alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.

E a empresa não se esqueceu do sabor. Enquanto um jantar de rosbife com batatinhas da

Meals-on-Wheels talvez não provoque reação nenhuma em suas papilas gustativas, o

bacalhau com arroz e feijões ao chili e um suco cremoso de manga pode ser uma oferta mais

atraente e gostosa. Além disso, nenhum prato do menu da Meals-on-Wheels é muito calórico.

O custo médio de um jantar da Meals-on-Wheels é de 5,31 dólares, mas o preço para o

cliente é apenas 1,25 dólar (fundos federais subsidiam a diferença). A LifeSource , por outro

lado, cobra 5,80 dólares pelo jantar, de 3,20 a 4,20 pelo almoço, 2,50 pelas sopas e sucos

finos. Sobremesas custam de 1,10 a 1,45. Não há taxa de entrega para pedidos de oito ou

mais itens. Os maiores de 50 anos, observa a empresa, representam apenas 27 por cento da

população, mas controlam 70 por cento do total da renda residencial nos Estados Unidos.

A LifeSource promove seus produtos por mala-direta, propaganda de resposta direta e

relações públicas. Há também um site, Twww.lifesourcenutrition.comT, por meio do qual os

consumidores fazem pedidos e conseguem outras informações valiosas sobre saúde e

nutrição.

Talvez a mais importante diferença entre o plano da IQ e o da LifeSource é que esta

posicionou seu plano oferecendo livre escolha aos consumidores. A Campbell aliou seu

programa de refeições a uma rede de médicos. Como declarou um porta-voz da LifeSource:

“Há uma determinado grau de personalização de dietas que atende às metas de saúde dos

indivíduos, mas se eles quiserem substituir 15, 20 ou 50 por cento de sua dieta, é problema

deles. Nossas refeições não se baseiam em pesquisa clínica – dependem de consentimento

voluntário.”


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Um sucesso ou outro fracasso? A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir uma

taxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela está

cautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejava

expandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, ela

planeja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos.

Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso da

Campbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor de

alimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.

Questões

1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a Intelligent

Quisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você acha

que a IQ fracassou?

2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seus

produtos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são as

diferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento de

novos produtos e os da Campbell?

3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.

4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la a

ser bem-sucedida nesse mercado?

Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; Rick

Desloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4

jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p.

37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D.

O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26;


39

Vanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve for

foods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an aging

America, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Veja

também o site www.lifesourcenutrition.com.


40

A.3. As estratégias para algumas classes de produtos

Produtos de Conveniência - São produtos que não requerem muitos esforços de marketing. Facilmente são encontrados, apresentam baixo custo, podendo ser de compra constante, de compra por impulso e de emergência.

Produtos de Compra Constante - São produtos comprados com regularidade e sem nenhum ritual especial. Encontram-se também em locais fáceis, sendo a marca, nesses casos, um factor estratégico importante para agilizada a compra. Marcas conhecidas e aprovadas pelo mercado têm oportunidades maiores de serem escolhidas pelos consumidores.

Produtos de Impulso - São comprados de imediato e o preço é um factor que quase não interfere na decisão da compra, uma vez que a mesma não é planeada. Para esses tipos de produtos, o importante é que os mesmos estejam estrategicamente perto dos consumidores, incentivando a cada momento que os mesmos sejam adquiridos.

Produtos de Emergência - São adquiridos só em grandes necessidades. Nesse caso, independente do preço, a compra do produto realiza-se.

Produtos de Compra Comparada Homogéneos - Representam aqueles dos quais o consumidor não encontra muita diversidade, como certos tipos de televisores, refrigerantes, carros, dentre outros. Nessa situação, procuram o melhor preço.

Produtos de Compra Comparada Heterogéneos - São considerados diferentes pelos consumidores, sendo assim, ao adquiri-los, buscam nos mesmos um preço compatível com a qualidade que apresentam. Alguns exemplos são vestuário, móveis, sapatos, dentre outros. Nesse caso, a qualidade e o estilo serão os pontos fortes a serem considerados quando da decisão da compra. O preço e a marca têm pouca expressividade.

Produtos Não Procurados - Ainda não fazem parte dos desejos e necessidades dos consumidores. Dessa forma, uma das armas estratégicas que pode ser usada para seu Marketing é a promoção. Para esses tipos de produtos, existem os novos não procurados e os regularmente não procurados. A estratégia para o primeiro tipo é a promoção; já o segundo enquadra-se melhor


41

na venda pessoal. Essa classificação não é estanque, cada mercado-alvo irá ditar a sua própria classificação. P

[3]P

De acordo com Longenecker e outros, as alternativas estratégicas de produtos gerais para uma pequena empresa enquadram-se nas oito categorias que a seguir serão expostas.

a) Produto Inicial/Mercado Inicial - Faz parte da fase pioneira de um determinado produto. Três estratégias podem ser usadas nesse caso para o crescimento do negócio: convencer os clientes actuais a usarem mais o produto; encontrar novos clientes no mesmo mercado; os produtos podem ser usados por clientes actuais para outros fins.

b) Produto Inicial/Mercado Novo - Significa incrementar o produto já existente na busca de um novo mercado como alvo.

c) Produto Modificado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto pode passar por três estágios: ser substituído, sair de maneira gradual ou ser retirado do mix do produto.

d) Produto Modificado/Mercado Novo - Quando o produto modificado é usado para alcançar um novo mercado.

e) Produto Novo Relacionado/Mercado Inicial - Enquadra-se perfeitamente quando a empresa é detentora de uma clientela satisfeita. Representam produtos modificados, mas que guardam forte semelhança com os produtos actuais.

f) Produto Novo Relacionado/Mercado Novo - Essa estratégia é adequada principalmente quando há preocupação de que o novo produto possa reduzir as vendas do produto existente em um mercado corrente.

g) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto novo é diferente dos produtos que já existem. Essa estratégia é usada por pequenas empresas, principalmente, quando o novo produto encaixa-se nos moldes de distribuição e vendas que já existem na empresa.

h) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Novo - Representa uma estratégia de alto risco, uma vez que se trata de introduzir um produto não conhecido em um mercado também não conhecido. P

[4]P

O ciclo de vida do produto representa um importantíssimo elemento para a determinação de estratégias das empresas. Pode-se, porém, acrescentar aos mesmos, outros fatores também


42

importantes, quais sejam, a curva de desenvolvimento do produto, sua marca, embalagem, garantias.


43

Estudo de caso

Swatchmobile: É a hora certa para carros pequenos? Se alguém lhe perguntasse o que um relógio Swatch e um automóvel Mercedes-Benz têm em

comum, você provavelmente responderia: “não muito”. Você poderia até pensar que a pergunta

fosse o início de uma anedota. Afinal, o Swatch é um relógio de moda, descartável, na faixa de 35

a 50 dólares, com peças de plástico e fabricado em linhas de montagem. A Mercedes, ao

contrário, orgulha-se de fabricar os “carros mais bem projetados e construídos do mundo” —

máquinas de grande complexidade, projetadas por engenheiros que não medem esforços nem

dinheiro e tampouco fazem concessões.

Um casamento inverossímil Bom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics and

Watchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile.

Em 1994, as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador,

subcompacto, económico, projectado para alcançar velocidades de até 150 quilómetros por hora

com um consumo de 30 quilómetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. A

idéia por trás dessa joint venture era combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes no

projecto e fabricação de automóveis com a experiência e o conhecimento da SMH na micro

tecnologia e na produção automatizada.

Na prancheta O conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetas

que trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberam

um carro de dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com o

modismo de um relógio Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia de

combustível, o Swatchmobile seria 20 por cento menor do que um carro compacto típico –seria

possível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de estacionamento! Para que tudo isso se

concretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc (centímetros cúbicos) e três


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cilindros, que poderia funcionar com gasolina, electricidade ou uma combinação de ambas, e

pesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.

Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depois

do sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seu

nome. Tinha experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Neste

ínterim, a Mercedes viu suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 por

causa da concorrência acirrada dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedes

percebeu que precisava atrair compradores que não tinham condições de adquirir um dos seus

carros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de lançar um modelo compacto de quatro

lugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.

Além disso, muitas empresas do setor automobilístico estavam começando a desenvolver

conceitos de carros menores. Elas temiam que as cidades grandes banissem os carros

convencionais devido às preocupações com a poluição. Por isso, as empresas pretendiam dar

início a projectos de carros menores que causassem menos poluição. Muitas delas estavam

pensando em carros eléctricos.

Carros micro compactos Swatch e Mercedes formaram uma joint-venture com o nome de Micro Compact Car AG (MCC)

para desenvolver o novo veículo. Nicolas Hayek, o homem que conduziu a Swatch ao sucesso,

inicialmente era proprietário de 49 por cento da empresa e a Mercedes, dos outros 51 por cento.

Desde então, a Mercedes passou a comprar a participação de Hayek e agora é a única

proprietária. A sede da empresa fica em Biel e nela trabalham 80 pessoas. Há ainda um centro

tecnológico em Renningen, na Alemanha, com 170 pessoas.

A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carro

e seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCC

produzirá os carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total,

empregará 2 mil pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.

As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,

Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos e

casais com dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa


45

quer posicionar o seu carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidades

congestionadas. Embora o carro seja pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes do

sedan Mercedes-Benz.

Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico por

falta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar uma

linha de montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos como

se faz com um modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos de

montagem produzidos nas fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha de

montagem em Hambach. Os trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horas

e meia. Como as partes do carro são módulos que se ajustam uns aos outros, a empresa

oferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as suas características. Por exemplo: se após

um mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá simplesmente substituir os painéis por

outros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros. Mesmo sendo pequeno por

fora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz aproximadamente de 20 a

21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e alcança uma

velocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica do

carro leva menos de duas horas.

A empresa planeou a venda do carro em Março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.

Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Os

revendedores oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguer de

uma carro maior durante duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmente

precisará de mais assentos e mais espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento e

seguros estão disponíveis no local da venda, portanto a compra do Smart leva menos de uma

hora.

A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem na

Europa (excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Embora

ela dê preferência aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outros

empreendedores interessados. Mas mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojas

separadas para comercializar o Smart. A segunda fase da distribuição cobriria o Reino Unido, o

Japão e outros países que usam a mão direita de direção e os Estados Unidos. A companhia não

informou quando começará esta segunda fase.


46

Os revendedores que queiram distribuir o Smart Car, como ele agora é chamado, terão de investir

cerca de 5 milhões de dólares para abrir um “Smart Centre”. Dessa quantia, cerca de 2 milhões

correspondem ao terreno. A MCC prefere que os revendedores construam suas revendas em

terrenos próximos aos shopping centers de áreas suburbanas. Essas lojas serão torres de vidro

nas quais os revendedores poderão empilhar os carros de cores berrantes na vertical e que

resultarão em marcos visíveis na paisagem e armazenagem conveniente. O revendedor terá um

território exclusivo com capacidade para gerar mil unidades de venda por ano. A expectativa de

crescimento das vendas era de 1 300 unidades por ano até 2001. Com a expectativa de vendas

de mil unidades no primeiro ano, o revendedor precisaria inicialmente de 15 funcionários.

O contrato de franquia é muito parecido com os de franquia de fast-food quanto às restrições

severas no projeto do showroom e no serviço de atendimento ao cliente. Os revendedores que

não cumprem as condições do contrato estão sujeitos a perder rapidamente a sua franquia. O

contrato exige que o revendedor pague à MCC taxas de 72 dólares por cada carro novo e 36 por

carro usado destinadas às campanhas de marketing. Terão de pagar também 42 mil dólares como

suporte à pesquisa de marketing.

Os revendedores terão também de montar centrais de informação sobre os carros em duas outras

localidades diferentes. Uma delas será obrigatoriamente dentro de um aeroporto ou estação

ferroviária, e a segunda, dentro de um shopping center.

Para promover o eventual lançamento do carro na França, a MCC iniciou uma campanha de

‘conscientização nas ruas’ em outubro de 1997, com equipes de promoção distribuindo cartões

onde se lia apenas “Reduza ao máximo”, sem mencionar o nome do carro. Anúncios anteriores

apenas mostravam o carro rodando em ambientes urbanos.

A MCC prevê que, em cinco anos, o revendedor típico terá vendido aproximadamente 18,1

milhões de dólares com lucro bruto de 15 por cento sobre as vendas e retorno líquido de 725 mil

dólares, correspondentes a quatro ou cinco por cento sobre as vendas

O Smart Car alçará vôo? Nem é preciso dizer que há uma grande quantidade de céticos que não acreditam que um carro

minúsculo, de dois lugares, com quase nenhum espaço para bagagem triunfará no mercado

altamente competitivo dos automóveis. Contudo, outros fabricantes também estão visando ao


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mercado dos minicarros. A Ford acredita que os carros minúsculos eventualmente responderão

por um terço do mercado. Ela tem uma fábrica em Valência, na Espanha, que já está produzindo

200 mil modelos Ka por ano e planeja aumentar sua capacidade produtiva. Volkswagen, GM,

BMW e Rover, todas estão desenvolvendo modelos de minicarros. Estas empresas estão

seguindo o exemplo da Renault, que lancou o Twingo, seu modelo de minicarro, em 1993, e está

vendendo 230 mil unidades por ano, cerca de dois por cento do mercado de carros da Europa

Ocidental.

Caberá aos consumidores determinar se há mercado para esses carros pequenos ou se, como

aconteceu na década de 50 com o Edsel, da Ford, o Smart Car acabará nos museus como um

exemplo de como os fabricantes de carro entenderam erroneamente o mercado mais uma vez.

Questões 1. Qual produto núcleo a MCC está oferecendo com o Smart Car? Quais são as partes real e

ampliada do produto?

2. Em que classificação de produto de consumo se insere o Smart Car? Quais são as implicações

dessa classificação para a estratégia de marketing da MCC?

3. Que decisões individuais de produto e de linha a MCC tomou no caso do Smart Car? Por que

tomou essas decisões?

4. Quais recomendações de marketing você daria à MCC?

5. Quais recomendações você daria à MCC caso ela decida entrar no mercado dos Estados

Unidos?

Fontes: Thomas A. Sancton, “A Car, a Watch? Swatchmobile!”, Time, 28 mar. 1994, p. 56;

“Smaller cars, bigger profits? European cars”, The Economist, 9 nov. 1996, p. 82; Luca Ciferri,

“Smart to get first dealers this spring”, Automotive News, 11 mar. 1996, p. 20; Stefan Schlott, “Get

Smart”, Automotive Industries, ago. 1997, p. 75; e Haig Simonian, “Mercedes-Benz may play it

Smart: luxury carmaker hints at developing tiny two-seater into a ‘second brand’”, Financial Times,

edição de Londres, 6 out. 1997, p. 1; “Smart Car builds street awareness”, Euromarketing Via E-

mail, 17 out. 1997.


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B)- Politica de Distribuição

Estratégias de Praça (Distribuição)

Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exactamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o seu cliente sua Praça deve ser a mais conveniente.

Toda empresa precisa ter à sua disposição um canal eficiente de distribuição. Entretanto, os administradores de empresas têm sempre em mente os seguintes questionamentos. São os canais de distribuição realmente necessários? Quais as pequenas empresas que necessitam deles? A partir do momento que os intermediários podem desempenhar as funções de marketing melhor do que os produtores ou usuários, essa já é uma justificativa que favorece o uso de canais. Longenecker e outros justifica a necessidade de intermediários da seguinte forma:

O pequeno produtor pode desempenhar funções de distribuição se o mercado geográfico for extremamente pequeno, se as necessidades dos clientes forem altamente especializadas e se os níveis de risco forem baixos. Caso contrário, os intermediários podem ser um meio mais eficiente de desempenhar actividades de distribuição.P

P

Pode-se perceber também a importância do uso de intermediários através de suas quatro principais funções, quais sejam: fraccionar, seleccionar sortimentos, fornecer informações e transferir riscos. Fraccionar significa dizer que grandes quantidades de produtos estarão disponíveis no curto-prazo em pequenas quantidades, permitindo assim uma rápida comercialização do mesmo; selecção de sortimentos implica reunir produtos homogéneos a partir


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de linhas heterogéneas; podem também ser fornecidas diversas informações importantes ao produtor, principalmente sobre o tamanho do mercado e sobre o preço; finalmente temos a transferência de riscos: quando do uso de intermediários, a pequena empresa tem duas opções: dividir ou transferir todos os riscos envolvidos na negociação. Nesse caso, é necessário que a mesma use negociantes intermediários, uma vez que possuem direitos sobre os bens que distribuem.

Quando da escolha de um canal de distribuição, três itens importantes precisam ser bem definidos, são eles : os custos envolvidos, a cobertura e o controle sobre os produtos.

Quanto aos custos é importante que o pequeno empresário tenha em mente que nem sempre os canais directos têm custos menores e sempre devem visualizar os custos de distribuição como centros de lucros, ou seja, como investimentos; a cobertura diz respeito à área geográfica que uma determinada empresa espera atingir num determinado momento. Para isso, utiliza canais indirectos, entretanto, é importante que esteja atenta à melhor maneira de atingir essa maior área geográfica com os menores custos.

Desde que o dono da empresa esteja interessado num controle maior dos seus produtos, deve optar por um canal directo, uma vez que utilizando-se de canais indirectos, a distribuição dos produtos pode sofrer alguma modificação substancial quando de sua comercialização por terceiros. Dessa forma, a empresa precisa estar atenta para distribuidores que lhe garantam apoio no sentido de comercializarem seus produtos a sua maneira. Quando da distribuição física, o dono de pequena empresa também precisa planejar o meio de transporte que irá fazer a distribuição do produto, como será o armazenamento, o manuseio dos mesmos e fundamentalmente as condições de entrega, ou seja, quem irá pagar os custos de frete? Quem irá seleccionar as transportadoras? Quem irá arcar com o risco de danos em trânsito? Enfim, quando da distribuição dos produtos, o dono de pequena empresa precisa estar atento tanto para as actividades de distribuição física ou logística como para os canais de distribuição, sempre com o intuito de que o produto chegue às mãos dos consumidores com os menores custos e no menor espaço de tempo, primando sempre pela melhor qualidade.


50

Estudo de caso TIcon AcousticsT.

Icon Acoustics: ignorando a tradição O sonho Como a maioria dos empreendedores, Dave Fokos é um grande sonhador. Ele imagina clientes

telefonando ansiosamente para a Icon Acoustics em Billerica, no Estado norte-americano de

Massachusetts, para pedir um de seus mais recentes modelos de alto-falantes (montados em

caixas acústicas) feitos sob encomenda. Ele constata o crescimento das vendas, a entrada do

dinheiro, e o esforço de centenas de felizes trabalhadores para fabricar produtos da mais alta

qualidade que encantarão os clientes da Icon.

Como a maioria dos empreendedores, Dave levou muito tempo para desenvolver o seu sonho.

Quando estudava engenharia elétrica em Cornell, Dave descobriu que tinha grande interesse

pela engenharia de áudio. Depois de se formar, ele arranjou um emprego como engenheiro de

alto-falantes na Conrad-Johnson, um fabricante de equipamentos de áudio dirigidos ao

mercado de alto poder aquisitivo. Em quatro anos, Dave já tinha projetado 13 modelos

diferentes de alto-falantes e decidiu fundar sua própria empresa.

Ele identificou um nicho de mercado que achava que os outros fabricantes tinham desprezado.

O nicho era constituído por ‘audiomaníacos’ — pessoas que adoravam ouvir música e sabiam

apreciar caixas de som de primeira linha. Esses clientes de alto poder aquisitivo, refinados, têm

verdadeira obsessão por seus aparelhos estéreo. “Eles deixariam de comer para comprar um

novo conjunto de caixas acústicas”, observa Dave.

Mas ele enfrentava um grande problema — como distribuir os produtos Icon. Tinha aprendido,

pela sua experiência na Conrad-Johnson, que a maioria dos fabricantes distribui seus produtos

principalmente por intermédio dos revendedores de aparelhos de som. Dave não tinha uma


51

opinião muito boa a respeito da maioria desses revendedores. Achava que eles muitas vezes

faziam jogo duro com os fabricantes, forçando-os a aceitar margens mais estreitas. Além disso,

os revendedores se concentravam apenas em um punhado de fabricantes bem conhecidos que

produziam modelos para o mercado de massa. Isso impedia o acesso ao mercado de

empresas que oferecessem produtos mais personalizados. E Dave percebia algo que talvez

fosse ainda mais preocupante: os revendedores estabelecidos na praça nem sempre vendiam o

que era melhor para os clientes, mas sim o que quer que tivessem em estoque no mês em

questão.

Dave sonhava em oferecer alto-falantes estéreo de alta qualidade directamente aos

audiomaníacos. Ignorando a rede de revendedores estabelecida e dirigindo-se directamente

aos clientes, Dave poderia evitar os markups dos revendedores e oferecer produtos e serviços

de alta qualidade a preços razoáveis.

O plano Aos 28 anos de idade, Dave decidiu transformar seus sonhos em realidade. Alguns clientes que

conheciam o trabalho de Dave se entusiasmaram com o sonho dele e investiram 189 mil

dólares na Icon. Com esse dinheiro, mais 10 mil dólares do seu próprio bolso, Dave fundou a

Icon em instalações alugadas, dentro de um parque industrial.

O mercado. Aproximadamente 335 fabricantes de alto-falantes estéreo e caixas de som

competiam por um mercado de 3 bilhões de dólares anuais em componentes de áudio nos

Estados Unidos. Cerca de cem desses fabricantes vendiam para os segmentos médio e baixo

do mercado, responsáveis por 90 por cento do volume do mercado em unidades e por cerca de

50 por cento em valor. Além de concorrer entre si, os fabricantes também competem com

empresas japonesas que oferecem produtos a preços acessíveis. Os restantes 235 fabricantes

competem pelos restantes 10 por cento do volume do mercado em unidades e 50 por cento em

valor — o mercado de alto poder aquisitivo — onde Dave esperava encontrar clientes.

A estratégia de marketing da Icon. Para atender o segmento dos audiomaníacos, Dave oferece

apenas caixas de som com alto-falantes da mais alta qualidade. Desenvolveu dois modelos: o


52

Lumen e o Parsec. O Lumen tem aproximadamente 45cm de altura, pesa 12 kg e é projetado

para ser montado em painéis de som. O modelo Parsec, caixa de som de chão, tem

aproximadamente um metro de altura e pesa 43 quilos. Ambos os modelos são montados em

gabinetes personalizados feitos em carvalho natural ou negro e em nogueira americana. Dave

pode construir e despachar dois pares de caixas de som Lumen ou um par do modelo Parsec

por dia, trabalhando sozinho. Para montar um estoque adequado de peças, ele teve de gastar

50 mil dólares do seu capital na compra desses dispendiosos componentes.

Dave atribuiu o preço de 795 e 1 795 dólares para o par de alto-falantes Lumen e Parsec,

respectivamente. O preço lhe dá uma margem de 50 por cento de lucro bruto. Ele acredita que

os revendedores tradicionais venderiam caixas de som semelhantes por duas vezes esse preço

no varejo. Os clientes podem ligar de graça para a Icon por meio de uma linha 0800 e

encomendar caixas de som ou pedir conselhos ao próprio Dave. A Icon paga o frete de entrega

e o de retorno via Federal Express — um frete de ida-e-volta para um par de Parsecs custa 486

dólares.

Dave oferece o pagamento do frete de retorno porque parte da sua estratégia promocional é

um período de experiência grátis de 30 dias. Em seus anúncios, Dave chama isso de “43 200

minutos de audição sem pressão”. O período de experiência permite que os clientes ouçam os

alto-falantes nos ambientes em que realmente vão ser usados. No showroom de um

revendedor, os clientes são obrigados a ouvir em um ambiente artificial e muitas vezes sentem-

se pressionados a decidir rapidamente.

Dave acredita que o cliente de alto poder aquisitivo típico pode comprar caixas acústicas por

razões ‘não racionais’: querem produto de qualidade e que produza bom som, mas também

querem imagem. Assim, Dave tenta criar uma imagem exclusiva por meio do aspecto externo

das suas caixas de som e todo o marketing da empresa tenta refletir essa mesma imagem.

Gastou mais de 40 mil dólares em papelaria, cartões, brochuras e expositores exclusivos e

distintivos. Projetou também uma etiqueta laminada que ele coloca logo acima da tomada de

entrada de cada caixa. A etiqueta diz: “Este alto-falante foi fabricado a mão por [nome do


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técnico que montou o alto-falante escrito a mão]. Fabricado nos Estados Unidos da América por

Icon Acoustics Inc., Billerica, Mass”.

Para fazer sua divulgação, Dave se concentra em resenhas de produtos e revistas comerciais e

em feiras comerciais do setor como a High End Hi-Fi, em Nova York. Os atendentes da feira

coletam votos para escolher “O Melhor Som da Feira”. Na votação, os alto-falantes Parsec da

Icon conseguiram o 15º lugar entre 200 marcas. Entre as dez melhores marcas, a menos cara

era um par de 2 400 dólares e seis sistemas tinham preço entre 8 mil e 18 mil dólares. Um

colunista da revista Stereophile avaliou as caixas de som da Icon e observou: “O som global é

muito forte e dinâmico, com graves particularmente potentes.. A qualidade dos componentes e

da construção parece ser de primeira qualidade. Definitivamente, deve-se ficar de olho nessa

empresa”.

Dave fez planos de investir em um anúncio diferenciado, em quatro cores, na Stereo Review, a

revista especializada nesse tipo de produto com maior circulação (600 mil exemplares) nos

Estados Unidos. Espera também outra crítica favorável na revista Stereophile.

A realidade Vestindo jeans e um agasalho com capuz, Dave faz uma pausa no meio da montagem de uma

caixa de papelão para transporte, puxa uma cadeira e se apóia na parede de blocos de

concreto de sua área de fabricação. Refletindo sobre suas experiências durante seu primeiro

ano no negócio, Dave percebe que aprendeu bastante ao transpor todos os obstáculos que um

empreendedor típico enfrenta. Teve alguns problemas de qualidade com seu primeiro

fornecedor de caixas. Em seguida, sofreu a falta de um componente importante depois de um

conflito com um segundo fornecedor. Apesar do seu desejo de evitar endividamento, foi

obrigado a fazer um empréstimo de 50 mil dólares com um banco. Os preços das caixas e de

alguns componentes subiram e a devolução dos produtos foi mais alta do que esperava (19 por

cento nos últimos seis meses). Esses aumentos de preço e de custo pressionaram suas

margens, forçando-o a aumentar seus preços (em relação aos citados anteriormente). Apesar

dos aumentos, suas margens continuaram abaixo dos 50 por cento previstos.


54

Ainda assim, Dave está feliz com seu progresso. O aumento de preços aparentemente não

afetou a demanda. Os poucos anúncios e a propaganda boca a boca parecem estar

funcionando. Dave recebe cerca de cinco telefonemas por dia, sendo que um em cada sete se

transforma em venda. Ele também está sentindo o peso das longas horas de trabalho e da

baixa remuneração. Não consegue retirar um alto salário para si — apenas 9 500 dólares no

fim da década de 1990.

Dave pega sua mais recente projeção financeira de cima de uma bancada de trabalho (veja o

Quadro 1). Ele acredita que nesse ano atingirá o ponto de equilíbrio — e então, tudo correrá

bem. Dave recoloca as projeções sobre a mesa e começa a pensar nos seus planos de lançar

duas novas caixas de som muito interessantes — a Micron (2 495 dólares o par) e a Millennium

(7 995 o par). Fica imaginando também se há um mercado de exportação para suas caixas.

Será que deve usar a mesma estratégia de marketing direto para os mercados estrangeiros ou

deverá considerar a utilização de revendedores? O sonho continua.

Questões 1. Que função desempenham os tradicionais vendedores de aparelhos de som ?

2. Por que Dave Fokos decidiu estabelecer um canal direto? Que objetivos e limitações

influenciaram em sua decisão?

3. De que serviços os clientes de Dave necessitam?

4. Que problemas Dave enfrentará como resultado de suas decisões de canal? Que mudanças

você recomendaria na estratégia de distribuição de Dave, se é que há alguma? A estratégia de

Dave funcionará em mercados estrangeiros?

5. Que outras mudanças você recomendaria na estratégia de marketing de Dave?

Fonte: adaptado de “Sound strategy”, Inc. maio 1991, p. 45–56. Uso permitido por © Goldhirsh

Group. Inc. Dave Fokos também forneceu informações.


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C)- Politica de preço

Do inglês price. Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas económico, mas também psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passa-lás aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente seu Preço deve oferecer o melhor custo e

benefício.

C.1. Fixação do preço

Estratégias de Preços

Em economia e negócios, o preço é o valor monetário expresso numericamente associado a uma mercadoria, serviço ou património. O conceito de preço é central para a macroeconomia, onde é uma das variáveis mais importantes na teoria de a locação de recursos (também chamada de teoria dos preços).

Em TMarketingT preço é uma das quatro variáveis no Composto Mercadológico, que os mercadólogos usam para desenvolver um plano de marketing. Segundo TJay Conrad LevinsonT 14% dos consumidores decidem suas compras baseando-se exclusivamente no preço. Computa-se no preço, não apenas o valor monetário de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor tem que sacrificar ao adquirir um bem.

O verdadeiro preço de alguma coisa é o trabalho e a dificuldade para adquirí-la. Por isso os mercadólogos incluem em suas considerações os custos indirectos, custos de manutenção, a


56

necessidade de recompra, e mesmo a energia física, o tempo e o custo emocional de se adquirir uma oferta.

C.2 Estratégias de Preço

• Diminuição dos custos indirectos • Valorização da oferta • Penetração de Mercado • Desnatação TP

2PT

• Liderança de Preços • Preços promocionais • Descontos • Concessões • Financiamentos • Preço segmentado • Diversidade na forma de pagamento • Preços dinâmicos • Negociação • Prazos flexíveis

Outra Definição

O preço de venda é o valor que deverá cobrir o custo directo da mercadoria/produto/serviço, as despesas variáveis, como impostos, comissões, etc., as despesas fixas proporcionais, ou seja, aluguer, água, luz, telefone, salários, horas-extras, etc., e ainda, sobrar um lucro líquido adequado.

O preço implica razões tanto para os consumidores quanto para os vendedores. Ao comprar um determinado produto, espera-se que o mesmo possa satisfazer desejos e necessidades. Dessa forma, torna-se mais conveniente pagar um pouco mais por um determinado produto, quando desde já se sabe que tal produto consegue actuar melhor do que outro de marca diferente. De TP

2PT desnatação é a fixação do preço de um produto e depois esse é sistematicamente reduzido com

o passar do tempo


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acordo com o valor que os compradores estão dispostos a pagar por determinados produtos, os compradores sabem com maior precisão que receita terão num determinado prazo, ao venderem uma determinada marca em detrimento de outras.

Além das razões dos compradores e dos vendedores, existem outras partes também interessadas nos preços que são praticados no mercado, seja pela indústria, pelo comércio ou no setor de serviços, tais como: atacadistas, distribuidores, varejistas, concorrência, governo.

Semenik & Bamossy, mostram como esses vários públicos interferem nas decisões de preços.

Atacadistas, distribuidores, retalhistas ou seja, os membros do comércio, cada qual tem suas razões para ditar seus preços. Cada uma dessas categorias presta serviços aos clientes e fabricantes, o que implica custos. Dessa forma, quando da determinação dos preços levam em conta todos os custos envolvidos nessas negociações e primam por um preço adequado que possa cobrir tais custos. Portanto, o comércio só estará disposto a comprar de um determinado fabricante se os seus preços garantirem uma certa margem de lucro na qual possam cobrir todos os seus custos.P

P

Todo administrador precisa tomar conhecimento do preço praticado pela concorrência. Muitos clientes, antes de comprarem determinado produto, pesquisam o preço do concorrente para verificarem se está de acordo com o preço da empresa na qual esperam adquirir determinado produto. Se essa condição não for realmente verificada, a solução é adquirir o produto do concorrente. Outro factor a ser considerado em relação à concorrência diz respeito à sua reação quando ocorrem modificações em preços, seja aumentando ou diminuindo.

Os autores supracitados fazem os seguintes questionamentos: Quando uma empresa aumenta seu preço, qual será a reação dos concorrentes? Seguem a concorrência ou deixam os preços sem nenhuma modificação? Se a empresa decide baixar seu preço, como a concorrência irá reagir? Seguirá a mesma, praticará um preço ainda mais baixo, ou simplesmente não dará nenhuma importância ao fato?

A resposta para essas indagações varia de empresa para empresa. Se a empresa estiver orientada para o mercado, certamente estará atenta a tudo o que a concorrência está fazendo,


58

não só como está praticando o preço, como também como está gerir os outros elementos do mix de marketing. Dessa forma, toda empresa precisa estar sempre planejando, em todas as suas áreas, estando sempre alerta para o que ocorre no seu ambiente externo, tomando todas as medidas sabíveis quando da reação da concorrência em qualquer setor e sempre pronta para reagir pro-activamente.P

P

Outro factor citado pelos autores que interfere na determinação dos preços é a actuação do governo. É um factor que varia de país para país. No nosso caso, por muito tempo, a Comissão Interministerial de Preços controlou os preços de forma rígida. Actualmente, os membros do comércio, a concorrência, os clientes e as próprias particularidades de cada empresa oferecem subsídios para a política de preços de cada organização.P

[3]P

Considerando-se a qualidade e o preço do produto, Marcos Cobra, tomando por base Philip Kotler, apresenta algumas estratégias de preços. São elas:

Estratégia Premium - Para produtos de alta qualidade. Nesse caso, pode-se praticar um preço alto, visando atingir a faixa alta do mercado.

Estratégia de Penetração - Para produtos de alta qualidade. Pratica-se um preço médio tentando obter uma rápida penetração de mercado.

Estratégia de SuperbarganhTP

3PTa - Produto de alta qualidade a preço baixo. Terá uma rápida

introdução no mercado.

Estratégia de Preço Alto - Produto de qualidade média e preço alto. É uma estratégia que valoriza o produto, visando lucratividade a curto prazo.

Estratégia de Qualidade Média ou Comum - Preço compatível com a qualidade do produto, objectivando uma participação aceitável do mercado.

TP

3PT Barganha ou berganha é o acto de trocar, de forma fraudulenta ou não um objecto por outro. Do TUitalianoUT barganare,

a palavra também pode ter a mesma acepção de permuta, alborque e baldroca. Em alguns casos, a barganha é simples TUcomponente psicológicoUT em que através de pressão emocional consegue-se que uma determinada atitude seja tomada ou uma vantagem seja conseguida (cfr TUhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Barganha UT)


59

Estratégia de Barganha - Produto de qualidade média a um preço baixo. Uma das explicações pode ser um acordo entre distribuidores e consumidores.

Estratégia de “Bater E Correr” - Preço alto com qualidade baixa. Tem-se uma vantagem inicial e há uma retirada rápida do mercado.

Estratégia de Artigos De Qualidade Inferior - Preço médio para um produto de baixa qualidade. Pode-se com essa estratégia buscar tirar vantagem de marca. O referido autor ilustra essa situação com o seguinte exemplo: “artigos de confecção com defeitos de fábrica vendidos a preços médios como sendo de boa qualidade”.

Estratégia de Preços Baixos - Preço baixo e baixa qualidade. Procura-se vender com esta estratégia simplesmente quantidade.P

[4]P

Feita as considerações sobre as estratégias, quando se leva em consideração a qualidade do produto, seguem as estratégias que podem ser utilizadas quando se pratica descontos, como também as relativas às condições de pagamento.

Quanto às estratégias para descontos, Philip Kotler elenca algumas situações que enquadram-se na abordagem que se delineia nessa pesquisa.

Desconto de Caixa - Trata-se de uma diminuição no preço para quem paga à vista. Bastante comum em várias indústrias. Apresenta algumas vantagens, dentre elas: suprir a empresa de capital de giro, evitar débitos que possam trazer problemas para a empresa em outra ocasião.

Descontos Sobre Volume - Ocorrem em situações em que se prefere comprar em grandes quantidades. Recomenda-se não haja nenhuma discriminação entre os diversos tipos de clientes. Apresenta a vantagem de que o cliente possa comprar o maior volume possível numa mesma empresa, sem maiores esforços, ou seja, sem precisar deslocar-se para outras empresas.

Descontos Funcionais ou Desconto Comercial - Praticados pelo fabricante aos varejistas e atacadistas quando estes realizam determinadas funções, como: vendas, armazenagem de produtos e informações de mercado. Quando se considera um mesmo canal de distribuição, o desconto deve ser igual para seus vários membros.


60

Descontos de Baixa Estação - Representam uma diminuição no preço para aqueles que compram um determinado produto fora de época. Apresenta a vantagem de promover à empresa certa regularidade na produção durante todo o ano. Muito utilizado por hotéis, motéis e empresas aéreas.P

[5]P

Quanto à administração do crédito em pequenas empresas, Longenecker e outrosP

[6]P mostram os

benefícios do crédito tanto para compradores como para vendedores: os tipos de crédito, a decisão de vender a crédito, fatores que afetam a decisão de crédito, dentre outros pertinentes à actividade de crédito. Seguem alguns comentários sobre alguns desses itens, que se enquadram mais nos objetivos dessa pesquisa, baseando-se na visão dessa obra.

Dentre os benefícios do crédito para compradores, os autores supracitados consideram os seguintes: permitir que os clientes satisfaçam seus desejos e necessidades, sem terem qualquer preocupação presente com o pagamento; qualidade do serviço, seja no atendimento, seja na troca de algum item; registros importantes para compras futuras. Já para os vendedores, os principais benefícios são: relacionamento mais próximo entre os clientes; os picos e as quedas de venda são amenizados já que a compra pode ser feita o mês todo.

Quanto aos tipos de crédito, existem duas abordagens, o crédito ao consumidor e o crédito comercial. O primeiro é praticado pelos comerciantes a consumidores que compram para uso pessoal ou familiar. O segundo tipo é concedido por empresas não-financeiras (fabricantes ou atacadistas) a clientes que são empresas. Existem algumas diferenças entre essas duas abordagens. Essas diferenças dizem respeito aos tipos de instrumentos de crédito usados por cada um, às fontes para financiar valores a receber, às condições de venda e à disponibilidade de garantia de crédito, que é concedida apenas para crédito comercial.

Considerando-se o crédito ao consumidor, existem três tipos principais: conta de cobrança em aberto, conta a prazo e conta de crédito rotativo. No primeiro tipo, o cliente através da aquisição de um produto ou serviço, no ato da compra, só efectua o pagamento quando o mesmo é facturado. O pagamento, nesse tipo de crédito, de preferência, é feito no final do mês, sendo permitido, porém, um prazo mais longo. Não há necessidade de entrada. No segundo tipo, normalmente exige-se entrada, com o saldo a ser pago em tempo especificado. O terceiro tipo


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trata-se de uma modalidade de crédito no qual o comprador, através de um limite determinado, realiza tantas compras quanto queira. Os cartões de crédito usam essa modalidade de crédito.

As condições de venda para o crédito comercial irão depender do tipo de produto vendido e das particularidades do vendedor e do comprador. Quanto maior a quantidade a ser comprada e mais alto o limite de crédito do comprador, melhores serão as condições de vendas, podendo-se considerar cada cliente em particular.

Outro factor importante a ser considerado em relação ao crédito, diz respeito à própria decisão que o administrador de empresa deverá tomar quanto ao uso ou não do mesmo. Considera-se que, para aqueles que vendem a crédito, os benefícios em relação aos que vendem à vista serão sempre maiores.

Quanto aos fatores que afetam a decisão de crédito, pode-se considerar: o tipo de negócio, a política de crédito dos concorrentes, o nível de renda dos clientes e a disponibilidade de capital de giro adequado. Se o tipo de negócio for o varejo de bens duráveis, o crédito é mais flexível do que para quem vende produtos perecíveis. Quanto mais arrojada for a política de crédito de nossos concorrentes, menores serão as oportunidades de sucesso daqueles que não se posicionarem, considerando o que o concorrente está fazendo nesse caso. O crédito também precisa estar em sintonia com o nível de renda dos seus clientes. Finalmente, a empresa necessita considerar o capital de giro ideal para as actividades normais da empresa. As vendas a crédito aumentam o capital de giro, sendo, portanto, um dos benefícios que pesa quando a empresa precisa decidir se utiliza ou não o crédito na gestão de seu negócio.P

[9]P


62

Estudo de caso1 TPeoplePCT.

People PC: O almoço é de graça?

O que está acontecendo?

Os economistas nos dizem que o almoço nunca é de graça. Bom, talvez. Mas o certo é que,

aparentemente, muitos fabricantes de computadores pessoais e empresas da Internet estão

realmente querendo oferecer um almoço de graça. A edição do Wall Street Journal de 22 de

Dezembro de 1999 tinha um anúncio de página inteira com as palavras “Descontos de 100%” em

letras maiúsculas, no centro da página. O anúncio da Juno Online Services prosseguia informando

que “a partir de agora, a Juno oferece acesso total grátis à Internet. Tenha tudo, desde acesso

grátis à Web até discagem premium e serviços de banda larga”.

Mas, talvez, nem todos terão tudo. Como uma empresa pode fornecer gratuitamente um serviço

pelo qual milhões de pessoas pagam cerca de $20 por mês? O que está acontecendo? Como a

Juno e outras empresas podem fazer essas ofertas? E o que dizer da Engreetings Network Inc.?

Em 1998, quando essa empresa da Internet começou a oferecer cartões de aniversário por e-mail

ao preço de 0,50 dólar a 2,50 dólares cada, apenas 30 mil pessoas se associaram ao serviço.

Então, a empresa resolveu abandonar sua estratégia de determinação de preços e oferecer os

cartões de graça. Em meados de 1999, ela já havia registrado sete milhões de usuários. O diretor-

presidente da Engreetings admite que “cobrar pelos cartões foi uma idéia mesquinha. Oferecê-los

de graça é realmente uma grande idéia”.

Oferecer coisas de graça Será que essa é alguma forma de cibersuicídio? Poderíamos argumentar que quando uma

empresa oferece cartões de aniversário eletrônicos de graça na verdade não é muito o que

oferece. Mas como explicar a oferta da Free-PC? O preço dos computadores pessoais já estava


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despencando. Na realidade, computadores ao preço de mil dólares já eram responsáveis pela

maioria das vendas — e alguns custavam apenas 500 dólares. E então apareceu a Free-PC. Em

fevereiro de 1999, a empresa anunciou que daria dez mil computadores pessoais. Tudo que os

interessados tinham que fazer era se registrar no site Twww.freepc.comT e dar informações

demográficas detalhadas sobre si e sobre suas famílias, incluindo nome, endereço, sexo, idade,

endereço de e-mail, estado civil, marcas e modelos dos carros da família e informações sobre

estilo de vida baseadas em uma lista de 26 categorias.

A empresa informou que faria uma revisão dos registros que recebesse e deixava subentendido

que os selecionaria para criar um pool de usuários atraentes para anunciantes. A empresa

também anunciou que planejava cobrar 10 mil dólares de cada anunciante de um grupo de 200

por um período de 90 dias durante o qual a Free-PC enviaria seus anúncios aos dez mil sortudos

contemplados com um PC. A Free-PC garantiu aos anunciantes um milhão de impressões de

publicidade durante o período. Argumentou que forneceria alvos reais utilizando os 60 tipos de

dados demográficos que conseguiu, juntamente com dados de resposta para cada variável. Além

disso, as anunciantes poderiam divulgar fortes campanhas na mídia e testar diferentes

mensagens para avaliar quais delas obtinham as melhores respostas.

Quando a Free-PC abriu seu site, 1,2 milhão de pessoas se registraram para concorrer aos dez

mil PCs grátis. Os candidatos selecionados pela empresa receberam um PC ComapqPresario

completo, habilitado para Internet, com software pré-instalado e acesso ilimitado à Internet,

inclusive serviços de e-mail e de apoio técnico.

Os consumidores tinham de concordar em se ligar à Internet durante dez horas por mês, no

mínimo. Se não cumprissem essa condição, a Free-PC solicitaria que devolvessem seus PCs.

Sempre que os agraciados navegavam pela Internet, aparecia do lado direito e na parte de baixo

das telas dos monitores, uma barra que ocupava cerca de 40 por cento do total da tela,

apresentando anúncios e outras mensagens de marketing. A empresa declarou que a rede Free-

PC era a primeira rede de marketing pessoal dirigido que funcionava com a permissão dos

consumidores. O site da Free-PC explicava que, por possuir tantas informações, “vocês nos

ajudarão a garantir que os anúncios e serviços que aparecem na pequena moldura ao redor da

tela são relevantes para vocês. E, da mesma maneira que vocês não gostam de perder tempo

com anúncios sem sentido, os anunciantes não querem desperdiçar dinheiro apresentando

anúncios a pessoas que não estão interessadas em seus produtos”.


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Embarcando no trem da alegria Mais de uma dúzia de empresas embarcou rapidamente no trem da alegria gratuito da Free-PC,

adicionando alguns ingredientes. A Enchilada (Twww.enchilada.comT) ofereceu um acesso à

Internet juntamente com o computador para oferecer seu ‘serviço completo’ por 399 dólares. A

oferta incluía o computador e três anos de acesso grátis à Internet. Contudo, era preciso pagar um

extra por um monitor, garantia e apoio técnico continuado.

A InterSquid (www.intersquid.com) ofereceu um PC e acesso à Internet por 29,95 dólares mensais

com contrato de três anos. Os assinantes podiam pagar a prazo com cheque e juros ou pagar um

total de 900 dólares à vista. A MyFreePC.com (Twww.myfreepc.comT) ofereceu um computador

simples e acesso à Internet por 26,79 dólares mensais. Contudo, era preciso comprometer-se a

usar o serviço por 19 meses e pagar à vista para evitar o pagamento a prazo, com juros.

PeoplePC

No fim de 1999, Nicholas Grouf, um MBA de Harvard de 31 anos, lançou a PeoplePC e adicionou

o ingrediente mais moderno. A empresa oferecia um computador de marca conhecida, como

Compaq ou Toshiba, com monitor e serviços de Internet providos pela UUNet da MCI Worldcom.

Além do computador e do acesso à Internet, os assinantes da PeoplePC dispunham de apoio

técnico 24 horas por dia e até serviços de manutenção em domicílio quando necessário. É a única

empresa que oferece esse tipo de serviço. Cobra 24,95 dólares mensais durante três anos. Após

esse período, a PeoplePC lhe dará um computador novo caso você queira renovar o contrato. A

empresa planejou conseguir 400 mil assinantes na primeira onda.

O plano da PeoplePC é diferente do plano da Free-PC. O programa da PeoplePC requer apenas

uma quantidade mínima de informações pessoais como parte do processo de registro. Em

segundo lugar, a PeoplePC não usará um modelo de negócio apoiado por anúncios. Ou seja, não

solicitará que os compradores devotem uma parte do espaço das suas telas a anúncios nem

condicionará sua oferta à presença on-line durante um determinado número de horas por mês. Ao

contrário, a PeoplePC se vê como um modelo baseado em participantes registrados, modelo que

lhe permitirá usar o poder de compra dos próprios participantes para lhes conseguir bons negócios

em produtos e serviços. De certo modo, a empresa serve como um clube de compras pela

Internet. Ganhará dinheiro com as comissões pagas pelo fornecedor do produto ou serviço


65

sempre que um membro da PeoplePC comprar alguma coisa. Por exemplo: na home page da

PeoplePC, um associado pode clicar um botão chamado “Ofertas Especiais para os Membros da

PeoplePC”. As ofertas incluem 5 por cento de desconto na wine.com, 10 por cento na

chipshot.com, 15 por cento na Ashford.com e um bônus de 100 dólares com a assinatura da

E*Trade.

No caso da E*Trade, por exemplo, a PeoplePC ganhará entre 50 e 100 dólares para cada

participante que se registrar no site daquela empresa. É muito menos do que a média de 400

dólares que a maioria dos comerciantes on-line tem de gastar para conquistar um novo cliente.

Além disso, a empresa permite que cada varejista virtual decida quanto pagará à PeoplePC.

Embora aparentemente isso possa incentivar os varejistas virtuais a levar vantagem sobre a

empresa, Nicholas Grouf argumenta que quanto mais o comerciante pagar, mais a PeoplePC

trabalhará para ele. “Toda empresa sabe quanto lhe custa a aquisição de um cliente. Se o preço

de aquisição for 100 dólares e nós conseguirmos ganhar dez por cento dessa quantia para fazer

esse mesmo trabalho, ainda assim é um negócio lucrativo.” A PeoplePC também faz um contrato

de três anos com seus clientes, repassa-o para um banco e recebe o dinheiro rapidamente.

Para atrair participantes, a PeoplePC desencadeou uma campanha promocional multimídia de 40

milhões de dólares no final de 1999, começando com spots durante o terceiro intervalo da World

Series. Anúncios adicionais na televisão, jornais e on-line veiculados após aqueles spots, tinham o

seguinte título: “É para o povo”. Em novembro de 1999, a empresa informou que a quantidade de

telefonemas recebidos era quatro vezes maior do que a prevista, e que havia aumentado o

número de atendentes de 100 para 500.

Grátis para todos

Um observador notou: “São muitas as vezes em que empresas do tipo ‘grátis para todos’

aparecem e estragam um setor para todas as outras. Mas é um fato da Internet: As pessoas

esperam receber muitas coisas grátis. E se você não as der, alguma outra estreante dará”. As

empresas da Internet se apressam para conseguir registrar grande número de pessoas e ganhar

dinheiro vendendo anúncios ou recebendo comissões de comerciantes on-line. Ficamos

imaginando o que mais os consumidores esperam que seja grátis. Além disso, será que há

receitas suficientes advindas de publicidade ou de comissões indiretas para sustentar todos esses

sites? Com o MP3.com oferecendo música grátis, o e-Fax.com dando serviço grátis de fax e o


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Juno.com oferecendoacesso grátis à Internet, provavelmente muito em breve descobriremos

quanto realmente custa um almoço grátis.

Questões

1. Que fatores internos e externos afetam as decisões de preço do e-comércio?

2. Que objetivos de marketing e abordagens de determinação de preços a PeoplePC e a Free-PC

estão seguindo?

3. Qual é a natureza dos custos de uma empresa como a PeoplePC? Quais custos são fixos e

quais são variáveis? Quais são as implicações dessa estrutura de custo?

4. De que modo empresas como a PeoplePC faz ofertas que aparentemente são grátis ou quase

grátis? Quais são os custos reais para o consumidor?

5. Que recomendações de marketing você daria à PeoplePC?

Fonte: “PeoplePC energizes personal computer shopping this holiday season”, PR Newswire, 14

dez. 1999, p. 1460; Nikhil Hutheesing, “Matchmaker”, Forbes, 15 nov. 1999, pg. 222; “PeoplePC to

unveil investors’ backing totaling $65 million”, Wall Street Journal, 1 nov. 1999, p. B13; Tobi Elkin,

“Newcomer peoplePC rolls $40 mil campaign: online discounts and ecard offer form backbone of

trouble-free PC-buying pitch”, Advertising Age, 11 out. 1999, p. 85; Cade Metz, “Nearly free PCs”,

PC Magazine, 1 set. 1999, p. 177; George Anders, “Eager to boost traffic, more Internet firms give

away services”, Wall Street Journal, 28 jul. 1999, p. A1; e Makoto Ushida, “Cyberslice: free-PC

wave hits Japanese shore”, Asahi Shimbun/Asahi Evening News, 26 jul. 1999, p. ASAH6396762.

Veja também Twww.FreePC.comT, Twww.peoplepc.comT e Thome.peoplepc.comT.


67

Estudo de caso2

Circuit City: Vendendo carros como quem vende aparelhos estéreo

Um tormento!

Comprar um carro usado. É só mencionar o assunto e qualquer um que já tenha passado por essa

experiência provavelmente se sentirá incomodado e imediatamente começará a contar uma triste

história sobre a última vez em que comprou um carro usado. Na realidade, o que vem à mente de

todos quando pensam em excesso de marketing é o vendedor de carros usados.

Então por que a Circuit City, uma empresa muito bem-sucedida no ramo de aparelhos estéreo,

televisores, rádios para carros e outros artigos eletrônicos, de repente começou a tentar vender

carros usados? Por que, quanto todos os consultores de gerenciamento aconselham que as

empresas ‘atenham-se aos seus negócios’, um varejista de eletrônicos se aventuraria a vender

carros usados?

O mercado de carros usados A resposta é simples: o preço dos carros novos. Durante os últimos dez anos, o preço médio de

um carro novo subiu 70 por cento, chegando a 19 500 dólares. As características de segurança e

de controle de poluição impostas pelo governo comandaram a alta dos preços. Nesse mesmo

período, contudo, a renda de uma família mediana e o índice geral de preços cresceram apenas

40 por cento. Do ponto de vista de alguns consumidores, hoje os carros novos custam o mesmo

que suas casas! Entretanto, eles entendem que a qualidade do carro novo melhorou e que o

automóvel usado médio vendido nos pátios dos vendedores especializados tem apenas três anos

e meio. Dessa maneira, raciocinam, podem conseguir um carro usado de confiança, com

quilometragem baixa, e economizar de 5 a 10 mil dólares. Além disso, levantamentos demonstram

que o valor que os consumidores dão aos carros novos como símbolo de status tem declinado

constantemente e que o status do carro usado aumentou.


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Além do crescimento da demanda para carros usados, a oferta também aumentou. Para incentivar

os consumidores a comprar automóveis novos, muitos fabricantes e revendedores abriram mão de

programas de leasing que permitem que os consumidores usem carros novos e os devolvam após

dois ou três anos. Os revendedores, então, revendem os carros usados. Além disso, o

crescimento do negócio de aluguer de carros resultou no crescimento da oferta devido à

renovação periódica das frotas das locadoras.

E mais, embora anteriormente fosse difícil conseguir financiamento para carros usados, bancos e

financiadoras estão oferecendo financiamento para carros usados com taxas de juros apenas

ligeiramente mais altas do que as cobradas para carros novos. Enquanto anteriormente os

financiadores julgavam que o risco de crédito para compradores de carros usados era mais alto,

atualmente são os compradores de carros novos que apresentam uma taxa mais alta de

inadimplência.

Por fim, os revendedores podem conseguir um lucro líquido mais alto na venda de carros usados.

Um recente levantamento indicou que a venda de um carro usado produzia um lucro médio de 265

dólares em contraposição a um lucro de 130 para um carro novo.

Ligada aos novos tempos A despeito das mudanças na demanda e na oferta, o processo de venda e compra de carros

usados não mudou muito. Como a maioria dos consumidores não compra carros com freqüência,

eles quase sempre ficam em desvantagem diante dos vendedores de carros usados. Os

consumidores têm de negociar o preço do automóvel usado e também o preço que o vendedor vai

pagar por qualquer troca que esteja envolvida no negócio. E se preocupam por não saberem se

estão pagando muito e recebendo pouco. Ficam apreensivos com a possível qualidade do carro.

O resultado desse processo são clientes atormentados, preocupados e insatisfeitos.

A Circuit City acredita que pode mudar esse quadro aplicando os princípios do varejo de aparelhos

eletrônicos à venda de carros usados. Em 1993, a empresa fundou a CarMax, a Superloja do

Automóvel (Auto Superstore) para pôr em prática a sua proposta. Abriu sua primeira loja CarMax

em Richmond, Virgínia, e uma segunda em Raleigh, Carolina do Norte, em 1994.


69

Uma estratégia simples A estratégia da CarMax é descomplicada. Por exemplo: a empresa localizou sua loja de Raleigh

nos arredores da cidade, onde conseguiu comprar um terreno de grandes dimensões perto de

uma importante rodovia. No espaço de 133 mil metros quadrados, a CarMax expõe até 500

carros, uma seleção muito maior do que a existente em qualquer pátio de carros usados. A loja

típica atende a área de mercado situada dentro de um raio de 40 a 65 quilômetros,

aproximadamente.

Os clientes entram em um atraente salão de exposição semelhante ao das revendedoras de

carros novos. Caso tragam seus filhos junto, há uma área destinada a eles, com atendentes,

brinquedos e videogames. Um vendedor em camisa pólo azul e calças cáqui recebe os clientes e

os acompanha até um quiosque com computador. O vendedor pergunta que tipo de carro o cliente

está procurando. Usando uma tela de computador de toque, ele acessa uma lista completa com

todos os carros e caminhões em estoque que atendam os critérios do cliente. Por exemplo: se ele

está interessado em veículos utilitários de modelos recentes com preços entre 12 mil e 17 mil

dólares, o computador rapidamente apresenta cada um dos carros em estoque por marca e

modelo. A tela mostra um foto em cores do veículo; uma lista de suas características, como tração

nas quatro rodas; e especificações detalhadas, como tipo do motor e quilometragem por litro.

A tela também apresenta o preço da CarMax para o veículo, baseado no preço médio de venda no

varejo publicado pela NADA, o “Livrinho Azul” (Blue Book) dos vendedores de carro. A empresa

anuncia que seu preço é de 500 a 1 000 dólares mais baixo do que o preço médio no varejo

apresentado na tabela do livro. O cliente pode imprimir uma cópia das informações incluindo a foto

e a localização do veículo no pátio da CarMax .Ele então fica livre para examinar o veículo no local

indicado na tela. Além disso, todos os veículos semelhantes, como outros utilitário, estão

localizados na mesma área, e não espalhados aleatoriamente pelo pátio. A CarMax paga

comissões a seus vendedores sobre o número de carros que vendem, e não sobre o lucro de

cada venda. Assim, o vendedor não fica tentado a induzir o cliente a examinar carros mais caros.

Antes de colocar em seu pátio os carros que compra, os mecânicos da CarMax fazem uma

revisão de 110 pontos e uma limpeza completa do veículo, incluindo o motor. Os empregados

colocam pneus novos ou fazem outros consertos necessários. Nenhum carro que está no pátio

tem mais de cinco anos. A CarMax oferece uma garantia de cinco dias para a devolução do


70

dinheiro e uma garantia total de 30 dias. Por um custo adicional, oferece também garantias mais

longas, de até três anos.

Se o cliente decidir comprar o veículo, não há discussão sobre o preço. O preço estabelecido pela

CarMax é o seu preço de venda. Não há negociação. Não há taxas inesperadas ou extras, apenas

os impostos incidentes sobre a venda, o imposto de propriedade de veículos e encargos

associados. A Circuit City tem sua própria financiadora e o atendente da CarMax pode conseguir

financiamento para a compra em 20 minutos. A empresa também começou a oferecer operações

de leasing para carros usados. Se o cliente quiser vender seu carro atual, a CarMax faz uma

oferta com base no valor de tabela do Livro Azul. Cada uma das lojas tem de 8 a 10 avaliadores e

compradores trabalhando em tempo integral. A oferta não depende de o cliente comprar um carro.

A CarMax compra o carro do cliente mesmo que ele não queira comprar outro dela. A empresa

também oferece serviços de seguro de automóveis no local. O processo total de venda pode levar

menos de uma hora.

A linha de resultados A Circuit City fundou a CarMax experimentalmente. Muitos revendedores tradicionais de carros

novos e usados argumentaram que a maioria dos compradores quer negociar e que, na verdade,

‘sem pechincha’ os preços não seriam favoráveis aos compradores. Outros argumentaram que

simplesmente não existiam terrenos de 60 mil metros quadrados bem localizados em quantidade

suficiente para montar superlojas de carros usados em grandes áreas urbanas.

Mas, até agora, os resultados parecem ser bons. Os clientes informam que apreciam a

abordagem de vendas sem pressão e os carros simplesmente voam dos pátios da CarMax . A

empresa abriu sua quinta loja em março de 1996 e anunciou que as vendas de suas primeiras

quatro lojas tinham alcançado 304,5 milhões de dólares para o ano que findou em 29 de fevereiro

de 1996. Essa foi a primeira vez que a Circuit City forneceu informações detalhadas sobre as

operações da CarMax . Muitos observadores se surpreenderam com esses resultados de venda

maiores do que os esperados e com o prejuízo de 7 milhões, menor do que o esperado. Analistas

atribuíram o prejuízo às significativas despesas de partida associadas ao estabelecimento de uma

empresa revendedora. Estimaram que os custos de abertura de uma superloja alcançariam 10

milhões de dólares. No final de 1990, a CarMax havia se expandido para 38 lojas e planejava ter

de 80 a 90 lojas em 2002. Além disso, a CarMax entrou no ramo de venda de carros novos por

meio da compra de franquias. O Presidente da CarMax, W.Austin Ligon, informou que todas as


71

lojas inauguradas havia mais de um ano eram lucrativas, mas que os custos da expansão e da

implementação de sistemas padronizados haviam sido maiores do que os previstos. Para o

período de nove meses encerrado em novembro de 1999, a CarMax informou vendas de 1,51

bilhão de dólares contra 1,09 bilhão em relação ao mesmo período do ano anterior. A empresa

divulgou lucro de 2,8 milhões de dólares para o período de nove meses encerrado em novembro

de 1999 em comparação com um prejuízo de 13,5 milhões no mesmo período de 1998. A

composição das vendas da CarMax foi de 80 por cento de carros usados e 20 por cento de carros

novos para o período terminado em novembro de 1999. Ligon informou também que uma loja

CarMax típica precisa vender de 400 a 600 carros por mês quando está totalmente estabelecida,

um processo que leva entre três a quatro anos, aproximadamente. Em comparação, um

revendedor de carros novos típicos teria de vender 700 automóveis em um ano.

A experiência da Circuit City atraiu a concorrência. Wayne Huizenga, o fundador da locadora de

vídeos Blockbuster aventurou-se no negócio dos carros usados inaugurando a AutoNation no final

de 1995 e anunciou planos de chegar a 80 ou 90 superlojas até o ano 2000, partindo de sete no

início de 1997. No final de dezembro de 1999, contudo, a AutoNation chocou o setor ao anunciar

que fecharia 23 de suas superlojas de carros usados e converteria as seis remanescentes em

franquias de carros novos. Os responsáveis pela empresa informaram que as superlojas estavam

perdendo dinheiro.

Diversos revendedores de carros novos, preocupados com a nova tendência, se juntaram para

formar a Driver’s Mart no início de 1996. Em vez de abrir superlojas pertencentes à própria

empresa como fizeram a CarMax e a AutoNation, a Driver’s Mart abriu contratos de franquia e

está procurando revendedores de carros novos muito bem cotados entre os clientes, que queiram

firmar contratos para territórios exclusivos. A Driver’s Mart pretende estar entre os cem maiores do

mercado dos Estados Unidos até o ano 2000. O revendedor típico terá de investir cerca de 4

milhões de dólares em terreno e instalações e 6 milhões em um estoque de 300 a 600 carros. Ele

precisará vender cerca de quatro mil carros por ano a preços médios entre 13 e 15 mil dólares.

Observadores do setor estão divididos quanto à possibilidade de a CarMax e seus concorrentes

ganharem dinheiro com suas superlojas de carros usados. Também estão divididos quanto à

possibilidade de haver número suficiente de clientes que prefiram a experiência de comprar carros

usados sem pechinchar para suportar os planos de expansão agressiva das empresas. Além

disso, os analistas duvidam que as superlojas realmente possam ser lucrativas tendo apenas um


72

centro de lucro — automóveis usados. Talvez seja por isso que a CarMax passou a vender carros

novos também. Alguns analistas notaram que muitos fabricantes de carros começaram a segurar

os preços dos carros novos e a oferecer tantos incentivos que os custos mensais de aquisição de

um carro novo poderiam ser menores do que os de um carro usado. Será que a linha de

resultados mostrará clientes satisfeitos e superlojas lucrativas, ou será que o setor voltará ao seu

tradicional modelo operacional — muitos revendedores pequenos com pequena seleção de

carros, negociando com compradores em ambientes de alta pressão?

Questões 1. Que estratégias de mix de produtos os revendedores e fabricantes de automóveis costumam

seguir?

2. Que estratégias de ajuste de preços os revendedores de carros utilizam?

3. De que modo a CarMax está mudando as estratégias de determinação de preços do setor de

carros usados? Como vendedores e concorrentes reagiram a essas mudanças?

4. Que recomendações de marketing você daria à CarMax?

Fontes: Douglas Lavin, “Cars are sold like stereos by Circuit City”, Wall Street Journal, 8 jun. 1994,

p. B1; Douglas Lavin, “Stiff showroom prices drive more Americans to purchase used cars”, Wall

Street Journal, 1 nov. 1994, p. A1; J. Ward Best, “Maxed out? Circuit City bets used car market is

far from it”, Raleigh News and Observer, 6 nov. 1994, p. F1; Gabriella Stern, “‘Nearly New’ autos

for sale: dealers buff up their marketing of used cars”, Wall Street Journal, 17 fev. 1995, p. B1;

Bradford Wernle, “Dealers launch used-car chain”, Automotive News, 12 fev. 1996, p. 1; Gregory J.

Gilligan, “Circuit City’s CarMax superstores pass $300 million in yearly sales”, Knight-

Ridder/Tribune Business News, 5 abr. 1996, p. 4050139; Michael Rose, “Trio of used-car

superstores peels across U.S.”, Business Journal-Portland, 4 abr. 1997, p. 19; David Welsh,

“CarMax roars into the Tarrant County, Texas, auto sales arena”, Knight-Ridder/Tribune Business

News, 9 dez. 1997, p. 1029B1132; e Terry Box, “Used-car megastores take on look of new-car

dealerships”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 jun. 1999, p. OKRB9916503C; “Circuit City

Stores, Inc. reports third quarter results for the group and the CarMax Group”, PR Newswire, 17

dez. 1999, p. 4714.


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D)- Politica de comunicação

Do inglês promotion. Inclui a TpropagandaT, TpublicidadeT, Trelações públicasT, Tassessoria de imprensaT, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de promoção do produto, TmarcaT ou TempresaT. Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais

agradável e presente.

D.1. Publicidade

A Publicidade é uma actividade profissional dedicada à difusão pública de ideias associadas a empresas, produtos ou serviços, especificamente, TPublicidadeT comercial.

Actualmente, Publicidade é um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento que envolvam esta difusão comercial de produtos, em especial actividades como o planeamento, criação, veiculação e produção de publicitárias, mas estudos mostram uma tabuleta em argila encontrada por arqueólogos, a qual continha inscrições babilónicas, anunciando a venda de gado e alimentos, demonstrando que já se utilizava de algum tipo de publicidade na antiguidade. Foi, porém, após a TRevolução FrancesaT (1789), que a publicidade iniciou a trajectória que a levaria até o seu estágio actual de importância e desenvolvimento. Hoje, todas as actividades humanas se beneficiam com o uso da publicidade: Profissionais liberais, como médicos, engenheiros, divulgam por meio dela, os seus serviços; os artistas anunciam suas exposições, seus discos, seus livros, etc., a própria ciência vem utilizando os recursos da publicidade, promovendo suas descobertas e seus congressos por meio de cartazes, revistas, jornais, filmes, Internet e outros.

D.1.1. Áreas de actuação de uma agência de publicidade

Dentro de uma agência de publicidade ocorre uma divisão das tarefas. Como em uma TempresaT normal, há departamentos designados para determinadas funções, porém, por se tratar de uma TprofissãoT "criativa" às vezes esses departamentos, ou o modo operacional da empresa, podem diferenciar de empresas de outros segmentos. Os cargos mais comuns que encontramos nas


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agências são: Atendimento, Media, Planeamento, Criação, Finalização, Produção (Produção gráfica e RTVC).

• Atendimento: Responsável pela comunicação cliente-agência e agência-cliente. É o profissional de atendimento que apresenta peças e TcampanhasT, planeamentos etc.

• Media: Elabora o Tplaneamento de mediaT, de modo a atingir melhor cobertura e frequência com o mínino de gastos ao Tpúblico-alvoT esperado.

• Planeamento: O profissional de Planeamento é responsável pela criação do plano de comunicação, estudando o mercado actual, a concorrência, o público consumidor, fatores do macroambientais e microambientais, etc. Tudo isso para traçar com precisão as metas e objetivos do cliente a curto, médio ou longo prazo.

• Criação: Este departamento é composto pela dupla de criação, formada pelo Tdirector de arteT, que é o responsável pela parte visual das peças publicitárias e pelo TredactorT, responsável pela criação dos textos (títulos, slogans e outros textos), esta dupla é coordenada pelo TDirector de CriaçãoT. É deste departamento que saem as TidéiasT para os anúncios.

• Produção: Neste departamento, que é dividido em produção gráfica e produção eletrônica (ou RTVC), são feitos todos os contactos (orçamentos, visitas, consultas, etc.) com os fornecedores gráficos e produtoras de vídeo. Média como área da publicidade

D.2. Relações públicas (RP)

Falar sobre as áreas em que um profissional de RP pode actuar é tarefa não muito simples. Ser profissional de RP é ser um profissional multifuncional, capaz de atender a diferentes campos e necessidades de comunicação.

Na faculdade, costuma-se ter uma visão mais focada na actividade de Relações Públicas nas empresas privadas. No entanto, existe campo para a profissão em áreas das mais distintas, como terceiro sector; empresas públicas; governo; turismo; meio ambiente; saúde; agências; agro


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negócio; educação; media (jornal, TV, rádio); política; cultura; moda; artes; música; teatro; e claro... nas empresas privadas também.

O importante é saber que o profissional de RP, tem a oferecer para o mercado de trabalho. São muitas as opções...

Funções de Relações Públicas?

TAssessoria de imagemT TAssessoria de imprensaT TAtenção ao cliente T TCarreira académicaT TComunicação comunitáriaT TComunicação eletrônicaT TComunicação internaT TGestão de crisesT TOrganização de eventosT TPesquisa de opiniãoT TPlaneamento estratégico de ComunicaçãoT TProjectos editoriais e gráficosT TRelações governamentaisT TResponsabilidade socialT

Atenção ao Cliente

O profissional é responsável pelo atendimento às solicitações e às reclamações dos consumidores. Deve sempre buscar soluções adequadas para as questões levantadas, a fim de manter a satisfação dos clientes com relação aos produtos e/ou serviços que a empresa oferece.


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TOmbudsman / ouvidor: T

Ombudsman, palavra sueca, em tradução livre significa representante do cidadão. Essa função foi criada em órgãos públicos de países escandinavos com a finalidade de ouvir reclamações da população. Adoptada em outros países, e também por empresas privadas, a função de ombudsman passa a ser conhecida como ouvidor. Qual a diferença entre ombudsman e ouvidor? Considera-se ombudsman quem exerce essa função em um veículo de comunicação (jornal, revista, emissora de rádio ou de TV). Enquanto o ouvidor se comunica internamente com a organização a que pertence, representando os interesses de seus clientes, o ombudsman se expressa para toda a sociedade, através do próprio veículo.

São vários os públicos que se relacionam com uma empresa. Devem ser considerados fornecedores, distribuidores e clientes, imprensa ou outro órgão que possa afetar a sua imagem no mercado. Relações Públicas são, conforme o próprio nome, relações com o público. É a administração do relacionamento com o objetivo de causar uma imagem favorável da empresa para maior eficiência. Gozando de um bom relacionamento em muitos casos, mesmo que ocorram situações adversas como relacionamentos, escassez, etc.

Segundo Kotler (2000 p.624):

Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial ou que possa ter impacto na capacidade de uma empresa para atingir seus objetivos. Relações Públicas envolvem uma variedade de programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos em particular.

Em uma visão ampliada, Fortes (1999, p.15) define como sendo as Relações Públicas:

O processo de gestão das ações administrativas e de comunicação, deliberadas e permanentes, de uma entidade pública ou particular interessada em estabelecer e manter diálogo, entendimento, solidariedade e colaboração com os grupo sociais a ela vinculados direta


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e indirectamente, para firmar o seu conceito público, que irá respaldar, facilitar e dar legitimidade aos seus objetivos socioeconómicos.

É facto que com esta nova apresentação do mercado, as Relações Públicas devem entrar em consonância com o Marketing, posicionando-se nas empresas como uma função de destaque e agregadora de valor.

Às vezes, publicidade é confundida com marketing, tal é a sua importância. Também deve ser considerado que, pelas suas características, o Composto Promocional é a parte do marketing que mais aparece, é percebida pelas pessoas de uma forma geral e apresenta cinco ferramentas promocionais: Publicidade, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e marketing directo.


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Mailboxes, Etc.: Tornando as comunicações mais eficazes

Jeremy Kraus ia realizar o sonho da sua vida. Apareceria num comercial de televisão, na frente de

milhões de pessoas, entre Louie, o Lagarto, da Budweiser, e o Wienerbomile de Oscar Meyer no

Super Bowl XXXIII para fazer publicidade de sua marca de sorvetes Jeremy’s MicroBatch Ice

Creams. Inacreditavelmente, isso não lhe iria custar nenhum centavo. Na verdade, ele ainda

receberia 5 mil dólares para promover seu produto. Como podia o dono de uma pequena

empresa, que tinha apenas quatro empregados em tempo integral e cinco em meio período,

bancar uma oportunidade de publicidade como esta? A resposta nua e crua é que ele não pode.

Mas a Mailboxes, Etc. (MBE) pode, e optou por apresentar a empresa de Jeremy em um

segmento de 15 segundos inserido no seu próprio comercial de 30 segundos no Super Bowl.

Por que a MBE desperdiçaria espaço publicitário que custa mais de 1 milhão de dólares por

segundo? Porque está tentando aumentar a credibilidade do seu próprio slogan: “Facilitando os

negócios em todo o mundo”. A MBE está mostrando que seu slogan é mais do que um simples

conjunto de palavras; está fazendo jus às palavras com ações. Dando a um empresário por ano a

oportunidade de ganhar muitos pontos com uma aparição no Super Bowl, a MBE realmente facilita

os negócios para aquela pequena empresa. Ao mesmo tempo, prende a atenção de milhões de

clientes potenciais da MBE com aquilo que os observadores chamam de melhor idéia para a

publicidade no Super Bowl.

Com mais de 3 700 centrais em 59 países, a MBE é a maior operação de franquia do mundo no

setor de produtos não alimentícios. Além de caixas postais, ela oferece todos os tipos de

despacho (FedEx, UPS, Correios dos Estados Unidos) e outros serviços de escritório como cópias

em cores, suprimentos de escritório, projeto gráfico, impressão de cartões de visita e papelaria

personalizada.

Como complemento aos seus pontos comerciais franqueados independentes, a MBE

recentemente lançou o MBE Business Express — um superquiosque de serviços de escritório.

Oferece acesso a computadores, impressoras a laser, fax, fotocópia, conexão elétrica para laptops


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e conexão de alta velocidade com a Internet por cartão de crédito durante as 24 horas do dia.

Atualmente instalada em hotéis, a MBE Business Express habilita as pequenas empresas

hoteleiras, que não podem bancar suas próprias centrais de serviços completos, a oferecer

serviços de escritório aos seus hóspedes. E também é a resposta às preces dos que viajam a

negócios e precisam de serviços fora dos horários normais de atendimento dos hotéis. No futuro,

vamos encontrar esses superquiosques por toda a parte — em lojas de conveniência, centros de

convenções e supermercados — para oferecer os serviços da MBE a consumidores individuais,

além dos empresariais. Por meio de contratos firmados com o Correio dos Estados Unidos, a

eBay.com e a Hewlett Packard, que transformaram os quiosques em centrais de reciclagem de

cartuchos de tinta de impressoras, a MBE ampliou seu mercado incluindo mais serviços para

consumidores finais bem como para pequenas empresas.

Com sua promoção “Veja sua pequena empresa no Super Bowl”, a MBE convida todos os clientes

de suas franqueadas a participarem do concurso. O vencedor ganha 5 mil dólares e aparece no

Super Bowl; os segundo e terceiro colocados ganham 2 mil dólares cada. Os participantes

potenciais têm de ter menos de 20 empregados e ser fregueses assíduos de uma franquia da

MBE. Para participar, simplesmente cumprem duas condições: primeira, têm de contar como o

seu negócio demonstra o espírito empreendedor das pequenas empresas norte-americanas;

segunda, têm de explicar em 25 palavras ou menos o que gostariam de dizer sobre sua empresa

aos 130 milhões de espectadores do Super Bowl.

A MBE vem comprando sucessivamente tempo de publicidade no Super Bowl. No primeiro ano,

seu anúncio apresentou um depoimento da Wilderness Air, companhia aérea que opera no

Alasca. Esse anúncio não sobressaiu muito em meio à saturação de publicidade do Super Bowl,

ao contrário do que tem acontecido com os anúncios dos mais recentes ganhadores do concurso.

E, segundo Pete Devaris, dono da Wilderness Air, o anúncio nada fez pelos negócios dessa

companhia aérea. No ano seguinte, a MBE lançou o concurso para escolher que empresa

anunciaria no Super Bowl. A vencedora foi a Pump Products, que fabrica uma bomba manual para

encher bolas de beisebol. Ao contrário do que aconteceu com o primeiro anúncio da MBE no

Super Bowl, o anúncio da Pump Products revelou-se uma mina de ouro que resultou em dezenas

de milhares de dólares em vendas. “Ainda estamos recuperando nosso fôlego”, dizem Robert

Lange e Chuck Davey, proprietários da Pump Products.


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Mais de quatro meses antes do Super Bowl, a MBE usa sua campanha publicitária regular para

dar partida ao concurso. Os anúncios são veiculados por televisão, noticiários, esportes,

programação de TV em horário nobre, mídia impressa e TV a cabo. Os formulários de inscrição

são distribuídos usando-se um misto de publicidade pelo rádio e em pontos-de-venda em lojas.

Comunicados à imprensa pelo site Web da MBE (Twww.mbe.comT) dão apoio à campanha.

Os primeiros dois concursos atraíram considerável atenção da mídia e foram assunto de artigos

nas revistas Advertising Age, Nation’s Business, Adweek e Marketing News, o que ajudou a dar

publicidade aos concursos e a promover a MBE. A empresa também promoveu os concursos

enviando malas diretas a franqueados e a seus clientes assíduos. Como resultado, o concurso

consegue a atenção constante da mídia após a MBE anunciar seus dez finalistas e escolher o

vencedor.

Os esforços promocionais não terminam com os anúncios do Super Bowl. Por meio dos

concursos, a MBE construiu um banco de dados de clientes da franquia para os quais pode enviar

futuras malas-diretas e ofertas. Somente no primeiro ano da campanha, com uma promoção de

custo aproximado de 3 milhões de dólares incluindo o preço do comercial do Super Bowl, a MBE

recebeu mais de 3 500 inscrições.

Por meio do seu site Web, a MBE consegue coordenar as promoções e o concurso. Os

participantes podem enviar seus ensaios pela Internet e nela verificar informações atualizadas

sobre o concurso. Além disso, o site dissemina informações sobre a MBE, atrai novos

empregados e facilita a comunicação com clientes, franqueados potenciais e atuais donos de

franquias. Para facilitar as comunicações internas, a MBE montou uma sala de bate-papo no seu

site da Internet na qual os franqueados podem discutir problemas, compartilhar informações e se

ajudar mutuamente. A MBE também usa sua extranet para enviar informações aos franqueados

diretamente da sua sede em São Francisco e publica mensalmente o informativo “Notes and

News”, com artigos relevantes sobre negócios. Também está habilitada a personalizar uma home

page individual para uma loja apresentando os serviços especiais que ela oferece adicionalmente

aos serviços normalmente oferecidos pela MBE.

Para atender os executivos que viajam para fora dos Estados Unidos, a MBE mudou-se da Main

Street para a High Street (Reino Unido) já no início de 1996. Começando com pontos comerciais

na Europa — particularmente no sul — ela agora tem escritórios em praticamente todos os

continentes. No final de 1998, a MBE assinou contratos com a Svenska Tjanstebutiker AB para se


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expandir para a Escandinávia e com a SK Global Co. para penetrar no mercado sul-coreano. Tudo

isso demonstra um comprometimento com a meta da empresa que é facilitar os negócios no

mundo inteiro, tanto para empresas locais como para os empresários norte-americanos no

exterior.

Como a MBE pode agregar essas operações fora dos Estados Unidos ao seu mix de promoção?

Seus muitos louvados concursos e anúncios no Super Bowl parecem visar apenas o mercado

norte-americano — todos os participantes estão nesse país. Como o Super Bowl é apresentado

em todo o mundo, os franqueadores de todo o mundo poderiam ser incentivados a participar

também, mas o futebol americano não desperta o mesmo alto envolvimento e nem atrai o mesmo

grande número de seguidores fora dos Estado Unidos. Talvez a MBE pudesse patrocinar múltiplos

concursos regionais (um para a Europa, um para a Ásia e assim por diante). Ou talvez haja algum

outro evento mundial em que a MBE poderia anunciar e que atrairia participantes em escala

global.

Outra questão no caso da MBE é o desgaste. Por quanto tempo os concursos continuarão a atrair

a atenção e a motivar participantes? Após vários anos, poderia perder sua atratividade mesmo

nos Estados Unidos. Notavelmente, muitos dos finalistas de 1998 foram os mesmos de 1997. Se

isso for verdade, está na hora de a MBE elaborar uma nova campanha nos Estados Unidos

abandonando a idéia dos concursos ou continuando com ela apenas fora desse país.

Questões

1. Quais são os públicos-alvo dos anúncios da MBE no Super Bowl? E dos concursos?

2. Qual é a mensagem desses anúncios apresentados no Super Bowl? E dos concursos? E das

outras promoções associadas, como as peças de mala-direta?

3. Que tipos de promoção a MBE usa na sua campanha de comunicações integradas de

marketing? Qual é a contribuição de cada tipo?

4. Que resposta a MBE deseja dos concursos? E dos anúncios do Super Bowl?


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5. Por que o primeiro anúncio de depoimento da Wilderness Air não resultou em vendas

adicionais? Ao contrário, por que o anúncio da Pump Products foi tão bem-sucedido?

6. A idéia do concurso desgastou-se nos Estados Unidos? A MBE deveria expandir a idéia do

concurso aos seus mercados fora dos Estados Unidos? Justifique.

Fontes: “A Super contest”, Nation’s Business, out. 1997, p 13; Alison Ashton, “Office services to

go”, Home Office Computing, maio 1998, p. 24; Alice Cuneo, “Promotion prize: Super Bowl ad”,

Advertising Age, 1 set. 1997, p. 29; Emily Fromm, “Super Sunday”, Adweek, 25 jan. 1999, p. 30–

31; Bob Garfield, “Bud Lizards electrify Super Bowl ads”, Advertising Age, 26 jan. 1998, p. 1, 53;

Ryan Peal, “Mail Boxes, Etc. announces master license agreement for Sweden with founder of

McDonald’s Sweden and two former CEOs of Volvo”, MBE Press Release; Ryan Peal, “Republic of

Korea master license agreement announced by Mail Boxes, Etc.”, MBE Press Release; Skip

Wollenberg, “Volvo Trucks, Mail Boxes, Etc. make big bets on lone commercials during Super

Bowl”, Marketing News, 5 jan. 1998, p. 25.


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4. O Ambiente de Marketing Análise do ambiente de marketing Para implantar um Plano de Marketing primeiramente deve ser feita uma Análise Ambiental. Esta fase tem como objectivo conhecer o ambiente onde se encontra a organização, mapeando as ameaças e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa diante das realidades detectadas. Variáveis utilizadas em uma análise do ambiente de marketing Em uma análise é importante considerar uma série de variáveis, todas com o mesmo nível de importância, dependendo somente das características do mercado e do produto ou serviço em questão, pois pode variar de um levantamento para outro, de acordo com suas características. A análise ambiental é composta de diversas etapas. A Análise Macro ambiente de Marketing envolve variáveis incontroláveis, como as citadas neste capítulo. 4.1. Micro ambiente de Marketing Envolve variáveis controláveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediários de marketing. Segundo Kotler (2000), as principais variáveis a serem consideradas são: Fornecedores Oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Os gerentes de marketing devem observar a disponibilidade do suprimento, devem também monitorar as tendências de preço de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos pode forçar a alta dos preços, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa.


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Intermediários de marketing Ajudam a empresa a promover, vender e distribuir seus bens para os compradores finais. Entre os intermediários estão: revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de

marketing e intermediários financeiros.

Os revendedores: são canais de distribuição – atacadistas ou varejistas que ajudam a empresa a encontrar clientes ou vender para eles. Os operadores logísticos: ajudam a empresa e estocar e transposrtar bens de seus pontos de origem a seus destinos. Ao trabalhar com essas empresas deve-se considerar fatores como custo, entrega, rapidez e segurança. As agências de serviços de marketing: são as empresas de pesquisa de mercado, as agências de propaganda, as assessorias de imprensa e as empresas de consultoria de marketing, que ajudam a empresa a definir os mercados certos e a promover seus produtos. Os intermediários financeiros: são os bancos, as financeiras, as seguradoras e outros negócios que efetuam transações financeiras ou fazem seguros contra riscos na compra e venda de bens. Muitas empresas e clientes dependem de intermediários financeiros para suas transações. Tipos de mercados dos clientes A empresa precisa estudar detalhadamente o mercado onde se encontram seus clientes.

• Mercados consumidores: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal;

• Mercados de negócios: compram bens e serviços para processamento posterior ou para utilizá-los em seu processo de produção;


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• Mercados revendedores: compram bens e serviços para revendê-los com uma margem de lucro.

• Mercados governamentais: são constituídos de órgãos do governo que compram bens e serviços para produzir serviços públicos;

• Mercados internacionais: são compradores de outros países, incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos.

Cada tipo de mercado possui características especiais que exigem um cuidadoso estudo por parte do vendedor. Os Concorrentes Os profissionais de marketing devem fazer mais do que simplesmente se adaptar às necessidades dos consumidores-alvos. Devem ganhar vantagem estratégica posicionando agressivamente suas ofertas em relação às de seus concorrentes na mente dos consumidores. Não existe uma estratégia de marketing competitiva ideal para todas as empresas, cada uma deve considerar seu tamanho e sua posição no sector, comparando esses dados com os de seus concorrentes. Empresas pequenas podem desenvolver estratégias que lhes dêem taxas de retorno melhores do que as das grandes empresas. Os Públicos Público consiste em qualquer grupo que tenha um interesse atual ou potencial na organização ou que possa causar um impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos.

• Públicos financeiros: influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. Bancos, casas de investimentos, acionistas constituem os principais públicos financeiros.


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• Públicos ligados à mídia: publicam notícias, artigos e deitoriais. Entre eles estão os jornais, as revistas e as estações de rádio e televisão.

• Públicos governamentais: a administração deve levar em conta as medidas tomadas pelo governo, os profissionais de marketing devem frequentemente consultar advogados para se informar sobre questões relacionadas à segurança do produto e à propaganda enganosa, entre outras.

• Grupos de interesse: as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por associações de consumidores, grupos ambientais e grupos minoritários, entre outros. O departamento de relações públicas pode ajudar a empresa a se manter em contato com esses grupos.

• Públicos locais: incluem associações comunitárias e moradores da região da empresa

• Público geral: a empresa precisa se preocupar com a postura do público geral em relação a seus produtos e atividades. A imagem pública de uma empresa afeta suas vendas.

• Públicos internos: incluem funcionários, gerentes, voluntários e diretores. Grandes empresas utilizam boletins internos e outros meios para informar e motivar seu público interno. Quando os funcionários se sentem bem na empresa isso é precebido pelo público externo.

4.2. Macro ambiente de Marketing O Marketing é afectado por uma gama de variáveis macro ambientais que representam factores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças, conhecer a situação actual aumenta as oportunidades de um bom planeamento de marketing.


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Alguns factores que devem ser levados em conta:

4.2.1. Variáveis Económicas — São considerados aqui os factores económicos que envolvem o mercado em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia podem comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização actua ou pretende actuar.

4.2.2.Variáveis Demográficas — É importante monitorar a população, pois as pessoas representam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo, variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada população, ou ainda o tamanho e a taxa de crescimento da população em diferentes cidades, regiões e nações, distribuição etária e composto étnico, níveis educacionais, faixa etária, etc.

Demografia


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4.2.3.Variáveis Culturais — Dizem respeito ao grau em que a cultura de um mercado pode comprometer a aceitação de um determinado produto ou serviço. Elas envolvem culturas, sub culturas, comportamento, influência das religiões, crenças, grau de tecnologia, etc.

Cultura 4.2.4.Variáveis Tecnológicas — Principalmente nos dias actuais, quando a tecnologia evolui constantemente e quase que diariamente, este sector deve ser considerado em qualquer análise de ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto se torne obsoleto rapidamente.

Tecnologia 4.2.5.Variáveis Político-Legais — as mudanças do ambiente político, que ocorrem constantemente, e das Leis, devem ser vistas com grande atenção, pois elas podem inviabilizar um produto, serviço ou empreendimento.

4.3. Análise SWOT

A Tanálise SWOTT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planeamento estratégico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

Ameaças e oportunidades — Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre


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as forças a serem consideradas estão os factores demográficos, económicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, etc.

As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de actuação.

As ameaças e oportunidades sempre afectam de forma homogénea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizações que perceberem as mudanças e tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que melhor proveito tirarão das oportunidades e menor dano das ameaças.

Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afectam a organização, mas também a probabilidade desta tendências tornarem— eventos reais. Desnecessário dizer que deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

Forças e fraquezas — A outra partem da análise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigí-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.

Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variáveis é avaliada em relação aos objectivos da organização. Constuma-se classificá-la como: força importante, força sem importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os ítens fraquezas importantes e


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forças importantes devem ser priorizados ao se traçar Testratégias de marketingT e receber orçamento.

4.4. Análise de Portfolio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como TMatriz BCGT, foi pioneiro na análise do portfolio de produtos ou unidades de negócios.


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Estudo de caso

A mais nova representante da Avon: Barbie!

Tradição em vendas “Ding-dong. É a Avon.” Com essa simples mensagem publicitária, transmitida há 112 anos, a Avon

Products construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhões de dólares ao redor do

mundo. Fundada em 1886 e incorporada à California Perfume Products em 1916, a Avon formou

um exército de mulheres para vender seus produtos. Essas representantes Avon — 40 milhões ao

todo na história da empresa — encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam os

produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comissão pelas vendas. Por meio

das vendas diretas, a Avon desviou a batalha por espaço de supermercados e atenção travada

por seus concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojas

de descontos e supermercados. As vendas diretas também ofereciam praticidade para as clientes,

e eram acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga.

O plano da Avon funcionou bem. a maior parte de sua força de vendas de 500 mil membros nos

Estados Unidos era constituída de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que

não queriam um trabalho fora de casa em período integral. Elas desenvolviam listas com nomes

de amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes também podiam entrar

em contato com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fácil, e uma boa

vendedora poderia desenvolver um núcleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avon

pagava às vendedoras uma comissão com base em suas vendas, e uma vendedora de sucesso

poderia ganhar um bom dinheiro.


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Tempos de mudança Entretanto, durante as décadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou. Para começar, mais mulheres

foram trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geral

não havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluíram que precisavam

de mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual da

força de vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido às altas taxas de

rotatividade da força de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avon

não conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes — como a Amway, a Mary Kay Cosmetics

e a Tupperware — estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas

diretas em período integral ou parcial. Para completar, além de todos esses fatores, um aumento

na mobilidade da população norte-americana significava que tanto as clientes quanto as

vendedoras estavam se deslocando. Com isso, era difícil para a vendedora estabelecer bases de

clientes estáveis e fiéis.

Uma nova estratégia Para lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recrutou James E. Preston, que foi

empossado presidente da empresa. Preston chegou à conclusão de que a Avon precisava rever

suas estratégias de marketing. Para começar, ele redefiniu o negócio central da empresa — venda

de cosméticos e perfumes — e passou a vender outros produtos. Em seguida, cortou

drasticamente o preço dos produtos da Avon. Para finalizar, Preston implantou um novo programa

de remuneração chamado ‘Liderança’. Esse programa permitia que as representantes de vendas

ganhassem mais de 21 por cento em bônus com base nas vendas das representantes recrutadas

por elas. Essa venda multinível é comum entre as empresas de vendas diretas. Entretanto, no

final de 1991, a Avon acabou com o programa, sob o argumento de que não se encaixava com a

cultura da empresa.

Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhões de clientes antigas e

potenciais. Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da força de vendas

fazia com que elas não soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorze

por cento das mulheres norte-americanas eram responsáveis por um terço das vendas da Avon.

Outros 64 por cento eram clientes esporádicas. Essas clientes viam a Avon com bons olhos, mas

não compravam seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente

receptivas à Avon, mas que não tinham interesse em ser atendidas por uma representante de

vendas tradicional da empresa.


93

Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de ‘Avon Select’. Esse

programa consistia de um catálogo e um número de telefone para discagem grátis, que permitia a

venda direta. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente média tinha 45 anos e uma renda

familiar anual inferior a 30 mil dólares. O objetivo da Avon era alcançar clientes mais jovens com

uma renda mais alta. Preston achava que, com o catálogo e o número de discagem gratuita, a

empresa cortaria a idade média do cliente para 38 anos e aumentaria a renda familiar para mais

de 30 mil dólares. A Avon apoiou o programa lançando uma campanha nacional que trazia o

slogan: ‘Avon: a loja mais inteligente da cidade’. Para financiar a campanha, a empresa cortou

comissões e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos..

Como você deve ter imaginado, todas essas mudanças criaram muitos tumultos na Avon. Em um

curto período de tempo, a operação norte-americana teve três diretores diferentes. Entretanto,

Preston jurou dar continuidade às mudanças. Para manter os clientes, “mudamos e continuaremos

mudando”, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lançou em 1994 uma campanha de

30 milhões de dólares com o seguinte tema: “Just another Avon Lady” (“Mais uma representante

Avon”). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanças na Avon, os

consumidores ainda pensavam no ‘ding-dong’ e nas representantes Avon quando se perguntava a

eles o que associavam à empresa.

Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade,

orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Então, em 1997, a Avon

anunciou o que poderia ser a sua mudança mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria

vender seus produtos através de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo em

alguns mercados internacionais há anos, essa abordagem consistia numa novidade para o

mercado norte-americano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente não tinham

interesse em comprar através de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes de

vendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas alguma participação no novo negócio,

fosse por meio de franchising ou de referências das lojas. Ela também anunciou que diminuiria em

30 por cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em menos produtos,

buscar a transformação das diversas marcas de produtos cosméticos e de cuidado para a pele em

marcas globais e padronizar seus esforços promocionais, utilizando as mesmas promoções para

seus produtos no mundo todo.


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Alcance global O alcance global da Avon e suas 2,3 milhões de representantes de vendas no mundo todo não

passaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc.

anunciou em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes

vendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43

milhões de dólares de duas versões de Barbie, além um milhão de dólares de outra versão em

apenas duas semanas. Segundo Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: “Nosso

poderoso canal de distribuição combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidade

imensa”.

Empresas como a Mattel são atraídas para forças de vendas diretas como a da Avon por diversos

motivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma força de vendas direta, não

precisam depender dos varejistas. Além disso, em muitos países em desenvolvimento, ser uma

representante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o que

facilita o recrutamento. Mas há problemas. A rotatividade freqüentemente é alta, e muitas

representantes de vendas não são realmente comprometidas com a empresa. Além disso, muitas

não têm treinamento formal em negócios ou as habilidades básicas necessárias para

desempenhar suas funções.

Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuição inicialmente ao mercado norte-americano,

elas planejavam ter representantes Avon vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de

1998. A Mattel lançaria uma ‘Barbie internacional’, mas ela não pareceria oriental. Um teste

anterior no Japão havia mostrado à Mattel que as orientais preferiam a Barbie com padrão norte-

americano. A Avon também planejou lançar uma linha de cosméticos e perfumes da Barbie para

garotas nos Estados Unidos e em outros países.

No entanto, no início de 1998, o governo chinês acabou com os planos da Avon, proibindo as

vendas diretas em todo o país. Os oficiais do governo estariam reagindo a denúncias sobre falsos

planos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com que

elas gastassem suas economias com produtos de baixo preço e qualidade inferior. Além disso, os

oficiais acreditavam que as empresas de vendas diretas utilizavam suas reuniões de vendas para

iniciar sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados.


95

A proibição gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. Até

mesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Além disso, milhares de vendedoras

protestaram em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados

de junho de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociação com o governo chinês e reiniciou

seus negócios no país. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seus

produtos para lojas de varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as

50 mil representantes de vendas da Avon a perder seu emprego.

Apesar dos obstáculos, a Avon e outras empresas estão confiantes em entrar no mercado chinês.

A China foi responsável por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas

seu potencial é enorme. Muitos consumidores chineses têm pouco dinheiro, não possuem cartão

de crédito, não têm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias. Os meios de

distribuição mais comuns são o correio, a entrega de porta em porta e a distribuição na rua. Há

também algumas bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em ações de marketing

direto.

No entanto, a população chinesa está se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos de

qualidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoções

agressivas barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que as

empresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosméticos, jóias e

produtos ligados ao entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades.

Os profissionais de marketing direto também estão aprendendo que não devem ver a China como

um único mercado. O estereótipo do 1,3 bilhão de pessoas de baixa renda que vive na zona rural

simplesmente não é verdadeiro. A China tem a maior população urbana do mundo. Em 2000,

profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chinês é constituído por 400

milhões de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa.

A Avon mostrou sua disposição de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China é

apenas o desafio mais recente.


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Questões 1. Quais participantes no microambiente e quais forças no macroambiente da Avon foram

importantes para moldar suas estratégias de marketing?

2. Quais fatores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel devem considerar à

medida que entram em mercados internacionais?

3. Analise a estratégia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendações você

daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing nos Estados Unidos?

4. Analise a estratégia de marketing da Avon nos mercados internacionais. Quais recomendações

você daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing no mercado internacional,

principalmente na China?

Fontes: “Avon gets a green light to restart China business”, WWD, 8 jun. 1998, p. 27; Willaim J.

McDonald, “The ban in China: how direct marketing is affected”, Direct Marketing, jun. 1998, p. 16;

Tara Parker-Pope, “Avon is calling with new way to make a sale”, Wall Street Journal, 27 out.

1997, p. B1; Tara Parker-Pope e Lisa Bannon, “Avon’s new calling: sell Barbie in China”, Wall

Street Journal, 1P

oP maio 1997, p. B1; Yumiko Ono, “Remember the Avon lady? She’s back”, Wall

Street Journal, 22 jan. 1995; Suein L. Hwang, “Updating Avon means respecting history without

repeating it”, Wall Street Journal, 4 abr. 1994, p. A1.


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5. Estudo de mercado

5.1. Importância da informação Sistema de informações em marketing Para estruturar e manter em pleno funcionamento Plano de Marketing é fundamental que se estruture um Sistema de Informações. Ele fomentará os responsáveis pelo marketing com informações para que sejam tomadas decisões baseadas na realidade do mercado. A utilização do Sistema de Informações em Marketing faz parte de uma actividade constante de Análise de Mercado. Segundo Kotler (2000), um Sistema de Informações de Marketing compõe-se de pessoas, equipamentos e procedimentos para colectar, seleccionar, analisar, avaliar e distribuir informações que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões. Costuma-se dizer que a informação é a matéria-prima do marketing., e um Sistema de Informações de Marketing é um processo contínuo, em que dados e informações são colhidos, processados e armazenados para ser utilizados nas decisões de marketing das organizações.


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As informações necessárias são desenvolvidas através de Registros Internos da empresa, actividades de Inteligência de Marketing, Pesquisa de Marketing e análise de Sistemas de Apoio às decisões. Para facilitar o entendimento, serão apresentados a seguir todos os Componentes de um Sistema de Informações em Marketing. Componentes

• .Sistema de Registros Internos: são relatórios sobre pedidos, vendas, preços, níveis de stock, contas a receber, contas a pagar, etc.

• . Sistema de Inteligência de Marketing: é um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing. Geralmente buscam inteligência de marketing em livros, jornais e revistas técnicas, conversando com consumidores, fornecedores, distribuidores, funcionários da própria empresa, etc.

• . Sistema de Pesquisa de Marketing: é o planeamento, colecta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada pela empresa. É possível citar as Pesquisas Quantitativas de Marketing, que são pesquisas primárias com o objetivo de obter números ou relações numéricas, como o número de pessoas que preferem um produto em detrimento de outro; e as Pesquisas Qualitativas de Marketing, que são pesquisas exploratórias que visam levantar conceitos dos entrevistados com relação a um tema.

Embora as Pesquisas Qualitativas de Marketing sejam menos conhecidas, são muito utilizadas no contexto de marketing e publicidade.


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Os resultados de uma Pesquisa de Marketing sempre figurarão na análise ambiental de um Plano de Marketing. Eles apresentam uma espécie de raio X dos clientes no que diz respeito aos produtos ou serviços oferecidos por uma empresa. Mas um Sistema de Informações de Marketing é algo que deve funcionar, constantemente, fornecendo informações sobre tudo o que ocorre no Ambiente de Marketing, seja ele interno ou externo.

• Sistema de Apoio à Decisão de Marketing: trata-se de um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software e hardware de apoio pelos quais a organização reúne e interpreta informações relevantes da empresa e do ambiente.


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Estudo de caso: TEnterprise RentT.

Enterprise Rent-A-Car: avaliando a qualidade dos serviços

Kevin Kirkman parou sua BMW azul e brilhante na porta de sua casa, colocou o carro numa posição de

saída, abriu o portão de sua garagem e foi verificar sua caixa de correspondência, como fazia todo dia

quando chegava em casa. Enquanto remexia numa enorme quantidade de catálogos e ofertas de

cartão de crédito, ele notou uma carta da Enterprise Rent-A-Car.

A batida Ele ficou surpreso com o fato de a Enterprise Rent-A-Car estar escrevendo para ele. Foi então que se

lembrou: no início do mês, ele havia se envolvido numa batida. Enquanto dirigia para o trabalho numa

manhã chuvosa, um carro que não conseguiu parar devido ao facto de o asfalto estar escorregadio

bateu em seu carro, que estava parado no sinal vermelho. Por sorte, nem Kevin nem o outro motorista

se machucaram, mas ambos os carros tiveram danos consideráveis. Na verdade, Kevin ao menos foi

capaz de dirigir seu carro.

Kevin usou seu celular para chamar a polícia e, enquanto esperava os policiais, acionou sua

seguradora. O agente de seguros disse-lhe que seu seguro incluía o aluguer de um carro enquanto o

seu ficava no conserto. Disse também que Kevin teria o carro guinchado até a oficina mais próxima e

que lhe daria o telefone do escritório da Enterprise Rent-A-Car, responsável pela área. O agente

salientou que sua empresa recomendava o uso da Enterprise nessas ocasiões e que o seguro de Kevin

cobriria 17 dólares por dia da taxa de aluguer.

Assim que deixou seu carro na oficina e fez os acordos necessários, Kevin telefonou para o escritório

da Enterprise. Em dez minutos, um funcionário da Enterprise chegou à oficina para pegá-lo. Eles


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seguiram para o escritório da Enterprise, onde Kevin preencheu a papelada para alugar um Chevy

Lumina. Ele dirigiu o carro alugado por 12 dias, até a oficina terminar o trabalho em seu carro.

“Não sei por que a Enterprise está escrevendo para mim”, pensou Kevin. “A seguradora pagou os 17

dólares diários e eu paguei a taxa extra, porque o Lumina custava um pouco mais do que isso. O que

pode ter acontecido?”

Rastreando a satisfação do cliente Kevin jogou a correspondência no banco do passageiro e entrou na garagem. Já dentro de casa, ele

abriu a carta da Enterprise e viu que se tratava de uma pesquisa para determinar o quanto ele tinha

ficado satisfeito com a locação do automóvel. A pesquisa vinha com uma carta que o agradecia por ter

usado a Enterprise e pedia que ele preenchesse a pesquisa para que a empresa pudesse continuar

melhorando seus serviços. A pesquisa tinha apenas uma página e continha 13 perguntas (veja Quadro

1).

Os executivos da Enterprise acreditam que a empresa se tornou a maior de aluguer de carros dos

Estados Unidos (em termos de receita, número de carros em serviço e número de locais de aluguer)

graças a seu foco na satisfação do cliente e à sua concentração no serviço de carro reserva. O objetivo

da Enterprise é atender clientes como Kevin, que se envolvem em acidentes de trânsito e se vêem de

repente sem carro. Enquanto as empresas mais conhecidas — como a Hertz e a Avis — batalharam no

implacável mercado de aeroportos, a Enterprise silenciosamente construiu seus negócios cativando

agentes de seguro e gerentes de oficina, de modo que, quando um de seus clientes precisasse de um

carro reserva, eles recomendassem a Enterprise. Apesar do aluguer desse tipo de carro constituir

cerca de 80 por cento dos negócios da Enterprise, a empresa também atende o mercado de aluguer

para férias/lazer e o mercado empresarial (alugando carros para empresas que precisam deles por um

curto período).

Por toda sua história, a Enterprise seguiu o conselho de seu fundador, Jack Taylor, que acreditava que,

se a empresa desse atenção a seus clientes em primeiro lugar e a seus funcionários em segundo, os

lucros viriam naturalmente. Assim, a empresa rastreia a satisfação dos clientes cuidadosamente.

Cerca de um em cada 20 clientes receberam uma carta igual a de Kevin. As cartas são enviadas para

clientes selecionados aleatoriamente cerca de sete dias depois de concluído um aluguer. Em média, 30

por cento dos clientes pesquisados retornam as pesquisas preenchidas em um envelope com selo já


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pago. Eles enviam as pesquisas para uma empresa contratada pela Enterprise, que compila os

resultados e oferece à empresa relatórios mensais, que os funcionários nas agências podem usar para

rever seu desempenho.

Melhoramento contínuo

A Enterprise utiliza os formulários de pesquisa há anos. Entretanto, seus gerentes preocupam-se e se

perguntam se eles poderiam melhorar a pesquisa. A pesquisa deveria conter mais perguntas? Como a

empresa poderia melhorar a taxa de resposta? Os questionários por correio constituem a melhor

maneira de colectar dados sobre a satisfação dos clientes? Há questões de amostragem ou respostas

ambíguas no sistema?

Kevin olhou pela janela de sua sala sua BMW estacionada na garagem. “É surpreendente”, ele pensou.

“Você nunca poderia dizer isso sobre uma batida, mas a oficina fez um óptimo trabalho, e eu estou

satisfeito com os serviços da Enterprise também. Acho que devo preencher essa pesquisa para que a

empresa saiba disso.”

Questões

1. Analise a pesquisa de qualidade de serviço da Enterprise. Quais informações a empresa está

tentando obter? Quais são seus objectivos de pesquisa?

2. Quais decisões a Enterprise tomou acerca da colecta dos dados primários — abordagem de

pesquisa, métodos de contato, plano de amostragem e instrumentos de pesquisa?

3. Além da pesquisa por correio — ou em vez dela —, que outros meios a Enterprise poderia utilizar

para colectar a satisfação do cliente e outras informações sobre seus clientes e concorrentes?

4. Quais recomendações você daria a Enterprise acerca de seu processo de pesquisa e sua estratégia

de colecta de dados?

Fonte: funcionários da Enterprise Rent-A-Car contribuíram para o desenvolvimento deste caso e

ofereceram apoio. Veja também o caso da Parte 2 (“Enterprise Rent-a-car: vendendo sonhos”) para

mais detalhes.


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5.2. Elaboração do projecto de estudo de mercado Uma vez definido um projecto de investigação de mercado, considerados os objectivos que se pretendem alcançar e tendo em conta a amostra preestabelecida, deve reflectir-se sobre qual o tipo de informação necessária e sobre a forma de proceder à recolha dos respectivos dados. À partida existem duas possibilidades quanto ao tipo de recolha de informação a efectuar, independentemente de se tratar de uma análise qualitativa ou quantitativa. Essas duas possibilidades são por vezes utilizadas em conjunto de acordo com as combinações mais adequadas para cada caso específico: Pesquisa administrativa Muita informação, que se pretende obter através de um projecto de investigação de mercado, pode ser conseguida por processos administrativos, sem o encargo e o prazo prolongado do trabalho de campo. A pesquisa administrativa, é o estudo das informações publicadas e disponíveis podendo incluir visitas a bibliotecas, envio de cartas a solicitar informações e telefonemas a pessoas que possam fornecer dados ou sugerir onde estes podem ser encontrados. Implica a revisão das informações publicadas e a recolha do que for relevante para a questão em estudo. Seguidamente apresentam-se algumas fontes de informação da pesquisa administrativa: Organismos Oficiais – Por exemplo o Instituto Nacional de Estatística que disponibiliza publicações anuais como por exemplo o Censos, evolução de transacções efectuadas a nível nacional e internacional, análises industriais por sectores, habitação, recenseamento, etc. Agências informativas (Reuters, Lusa,...)- que disponibilizam informações de ordem geral sobre a actualidade. Permite análises de mercado relacionadas com acções da concorrência, tendências nacionais e internacionais a nível de economia, etc.


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Publicações — Existem várias publicações actualmente no mercado nacional disponibilizadas por diversas empresas especializadas e outros barómetros importantes em variados sectores de actividade. Outra fonte de informação relevante na área da investigação de mercado é são as associações Industriais disponibilizam variadas publicações relativas aos sectores de actividade associados. As informações contidas são valiosas uma vez que permitem conhecer as principais tendências do sector, identificar concorrência relevante, etc.

Biblioteca

As bibliotecas são também uma importante fonte de informação a nível de livros sobre determinados temas, compilações de informação relativas ao passado histórico, etc. Os jornais e revistas são uma fonte de informação extremamente relevante. Dependendo do tipo de análise e dos objectivos do trabalho a efectuar, existem vários recursos. O jornal continua a ser um marco importante na obtenção de informação relativa a empresas, sectores de actividade, tendências de mercado, etc.


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Jornais Os jornais económicos que publicam informações sobre a Bolsa de Valores também fornecem, por vezes, informações extremamente valiosas. Finalmente, as revistas especializadas (em determinados segmentos de mercado ou temas) podem dar pistas e identificar oportunidades de mercado, constituindo ainda importantes documentos de base para uma investigação eficaz. A regulamentação legislativa também é uma fonte de informação importante nas mais diversas áreas. O Boletim da República continua a ser o suporte mais utilizado para obtenção de informação. Finalmente a Internet disponibiliza um manancial de informação extremamente valioso relativamente aos mais diversos temas. Os sites de investigação tais como Twww.yahoo.comT, Twww.google.comT, Twww.altavista.comT, de âmbito internacional permitem uma consulta metodológica bastante eficiente. Muitas vezes, a própria empresa é detentora de um elevado conjunto de informações relevante para a concretização de uma investigação. Informações úteis como a localização dos maiores clientes, a distribuição do volume de vendas pelos clientes e a própria segmentação ou a curva “ABC” são informações de base bastante importantes para auxiliar a determinação da dimensão da amostra, os métodos de recolha de informação de campo, etc. Muitas vezes, estudos anteriores podem auxiliar o investigador a nível de tipo de questionário a efectuar, e tipos de informação necessários como complemento à informação já recolhida. Por vezes, chama-se pesquisa secundária à pesquisa administrativa, para a distinguir da pesquisa primária, que corresponde à recolha directa de dados no mercado. O trabalho de campo, Chama-se “trabalho de campo” à recolha directa de informações no mercado. O tipo de informação que se pode obter com este método é diversificado, variando, de acordo com o tipo de informação necessária, os respectivos métodos de recolha. As informações


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obtidas através do trabalho de campo, são recolhidas directamente aos inquiridos (clientes, consumidores finais, etc. ) e podem ser de vários tipos: Comportamentos passados Estes tipos de dados são importantes e frequentemente utilizados na predição de comportamentos futuros (Teoria das Probabilidades). Atitudes A recolha e análise deste tipo de dados, permite descobrir relações entre os comportamentos e as atitudes dos indivíduos. Este tipo de dados pode ser dividido em três componentes:

• cognitiva: aquilo em que o inquirido acredita;

• afectiva: aquilo que inquiridos sentam sobre determinado assunto;

• comportamental: a atitude que na realidade o inquirido tem face a determinado assunto. Características dos inquiridos Descrevem os inquiridos, através de variáveis caracterizadoras do meio onde estão inseridos, numa perspectiva de interesse relativamente ao conteúdo e objectivo da investigação. No que diz respeito aos métodos de recolha destes dados, encontramos, fundamentalmente, dois grupos — com interacção ou sem interacção Com interacção — Comunicação Este método, exige o relacionamento entre um ou vários sujeitos que se submetem à investigação e o entrevistador que o conduz. A recolha de informação, implica a elaboração prévia de questionários, que serão efectuados aos inquiridos. As questões dos questionários podem ser efectuadas de forma verbal ou escrita. Existem várias classificações possíveis para a comunicação com interacção. A primeira centra-se a nível de estrutura, e do tipo de comunicação: Comunicação directa estruturada É a técnica utilizada com maior frequência na área da investigação de mercado em investigação quantitativa. Desenvolvida através de inquéritos (geralmente apoiados em questionários), requer respostas da parte de todos os inquiridos às mesmas questões, seguindo uma ordenação previamente determinada. Dadas as suas características, esta técnica implica a preparação


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antecipada das questões necessárias para a elaboração da investigação, com a vantagem de permitir testar previamente o respectivo questionário. Outra vantagem, resulta do facto das questões poderem ser efectuadas via telefone, correio ou pessoalmente, consoante os objectivos da investigação. Este método não apresenta dificuldades de implementação e os dados são relativamente fáceis de ser processados, analisados e interpretados. As desvantagens são também o facto de existir uma total dependência do inquirido, que poderá fornecer dados correctos ou deturpados, facto que não é passível de ser controlado pelo investigador. Comunicação directa não estruturada Trata-se de métodos, onde se verifica grande margem de flexibilidade, no que diz respeito aos dados a recolher, pelo que são basicamente qualitativos. Os entrevistados são assim encorajados a expressar, livremente, as suas opiniões e sentimentos, sobre o assunto em investigação. Neste método de comunicação existem duas técnicas a ser utilizadas: as entrevistas de grupo que podem ser definidas como uma entrevista na qual interagem uma figura central especializada, o moderador, e um pequeno conjunto de pessoas (6 a 12). Implica a existência de um guião, bem como o recurso a meios audiovisuais, para gravação e posterior análise pericial. O número de grupos a utilizar numa investigação, varia de acordo com o respectivo projecto, estando em muitos casos associado aos diferentes tipos de inquiridos a contactar e ás zonas geográficas abrangidas pela investigação. Esta técnica que teve origem na psiquiatria, nomeadamente na terapia de grupo, tem como vantagem a descoberta de resultados não esperados, dada a grande flexibilidade das vertentes, a partir das quais se pode conduzir a entrevista. A outra técnica utilizada são as entrevistas em profundidade que podem ser definidas como uma entrevista pessoal, que investigam de uma forma exaustiva, numa única pessoa, sentimentos ou opiniões detalhadas sobre um determinado assunto, permitindo também avaliar os comportamentos e/ou as reacções pessoais do inquirido. Trata-se de uma técnica semelhante à da reunião de grupo, mas neste caso, apenas com um sujeito de cada vez. A presença estritamente indispensável, dum técnico especializado em entrevistas, de forma a obter resultados proveitosos, é uma das desvantagens deste método, uma


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vez que implica custos elevados. A morosidade do processo, é uma das desvantagens a referir, pelo facto de não existir limite de tempo preestabelecido, para a concretização da entrevista. Comunicação indirecta estruturada É pedido aos inquiridos que memorizem ou que elaborem um relatório sobre elementos factuais, que tenham relevância para o assunto que está a ser estudado. A técnica baseia-se em factos que o indivíduo recorda e que se relacionam com a sua postura perante o problema em investigação. É uma forma indirecta de medir o comportamento e atitude face a um determinado evento Comunicação indirecta não estruturada Este método é normalmente denominado de Técnica de Projecção e utiliza meios que, indirectamente, investigam opiniões e sentimentos, pressupondo que os inquiridos têm consciência plena do que pensam e estão dispostos a partilhar as suas opiniões. As técnicas de projecção, estão concebidas para explorar “os porquês” do tipo de comportamento. Podem ser definidas como uma forma indirecta de questionário, onde é criado todo um ambiente propício, que encoraja o inquirido a relatar os seus sentimentos, através da abordagem de um tópico de interesse. Neste método as técnicas mais frequentes são:

• Testes de percepção temática que envolvem figuras ou banda desenhada, descrevendo uma situação, relacionada, directa ou indirectamente, com o assunto em investigação. Os desenhos devem ser tão neutros quanto possível, isto é, não devem conter nenhuma pista que possa inconscientemente induzir a um sentimento ou opinião específica. Os inquiridos deverão relatar como imaginam o desenrolar dos acontecimentos relacionados com a (s) figura (s) que lhes são apresentadas.

• Os jogos de actuação onde é requerido ao inquirido que, após lhe ser apresentada uma situação, a relacione com alguém que conheça e relate a sua opinião sobre o assunto. Através da descrição do comportamento dessa terceira pessoa, o inquirido vai expressando inconscientemente quais são os seus verdadeiros sentimentos.


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• As associações de palavras que consiste na apresentação de palavras, às quais os inquiridos deverão responder de acordo com o seu passado e experiência de vida. A sequência de palavras a ser apresentada, é cuidadosamente escolhida por especialistas, por forma a que as respostas de associação caracterizem o inquirido relativamente ao assunto em investigação.

A finalização de frases é ainda outro método de recolha de informação que, apesar de ser muito semelhante ao anterior; apenas difere, no sentido em que não se pede ao inquirido que responda com uma palavra mas sim, que complete uma frase. O início da frase a completar, deve ser elaborado de forma a que não possibilite nenhuma resposta incorrecta mas, uma gama completa de respostas possíveis. Uma vez que esta técnica requer um grande esforço de concentração, normalmente produz melhores resultados do que a associação de palavras. Outra classificação possível é efectuada ao nível do método físico utilizado para recolher a informação

Entrevista Entrevista pessoal Estas entrevistas pessoais podem assumir as mais diversas formas: - Entrevistas de rua - Entrevistas de porta a porta - Entrevistas no local de trabalho dos entrevistados. - Entrevista por telefone - Entrevista por correio Hall testes Este tipo de recolha de informação é frequentemente utilizado no teste de produtos de grande consumo, normalmente no período precedente ao lançamento de um novo produto, já que permite


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efectuar testes de degustação, avaliação visual de materiais, etc. Este trabalho caracteriza-se por permitir obter informação de carácter tanto qualitativo como quantitativo, com amostras de uma dimensão razoável, e pode ser efectuado individualmente ou em grupo. Reuniões de grupo As reuniões de grupo são formas de recolha de informação essencialmente relacionadas com a investigação qualitativa, já que se baseiam na criação de um espaço onde são trocadas ideias entre os participantes do grupo que, à partida, têm qualquer assunto em comum. A discussão é baseada num guião não estruturado ou semi estruturado com o auxílio de métodos audiovisuais e técnicas associativas por forma a facilitar a obtenção da informação necessária. Entrevistas em profundidade As entrevistas em profundidade são também utilizadas essencialmente nas investigações qualitativas ou como estudos exploratórios aos quais se seguem testes quantitativos. Os métodos e técnicas utilizadas nesta forma de recolha de informação são semelhantes às reuniões de grupo, mas, neste caso, a entrevista é efectuada individualmente por forma a obter as motivações, valores e associações individuais e não inter-grupais. Sem interacção – Observação Este método envolve o reconhecimento e registo do comportamento do inquirido, evento ou objecto em investigação. Neste caso não existe interacção directa entre os elementos da amostra e os condutores da investigação. O quadro seguinte apresenta algumas das vantagens e desvantagens mais importantes da utilização deste método: O método da Observação pode ser efectuado por duas vias distintas


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6. Comportamento de compra do consumidor

6.0. Comportamento do Consumidor O estudo do comportamento do consumidor é uma disciplina recente. Os primeiros manuais foram escritos na década de 60. Sua origem intelectual, contudo, é muito mais antiga. Thorstein Veblen, por exemplo, falou sobre exageros de consumo em 1899. Nos primeiros anos do século XX, os escritores começaram a debater de que maneira os anúncios poderiam utilizar os princípios psicológicos. Na década de 50, ideias oriundas da psicologia freudiana foram popularizados por pesquisadores de motivação é usadas por anunciantes. Entretanto, apenas com o surgimento do conceito de marketing na mesma data, foi reconhecida a necessidade de estudar o comportamento do consumidor. A Orientação de Marketing compreende “o ponto de vista de que uma industria é um processo de satisfação de cliente, e não de produção de mercadorias. Uma industria surge com o cliente e suas necessidades, e não com uma patente, matérias primas ou habilidade de venda”. O reconhecimento de que uma empresa só pode existir na medida em que satisfazer as necessidades e vontades do consumidor, mediante a compreensão total de seus parceiros de troca (isto é, seus clientes), torna estudo do consumidor essencial. O comportamento do consumidor é definido como o estudo das unidades compradoras e dos processos de troca envolvidos na aquisição, no consumo e na disposição das mercadorias, experiências e ideias.


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Memória e aprendizagem cognitiva Desenvolver a compreensão dos factores que influenciam a memória dos consumidores quanto à informação é essencial para os profissionais de marketing. Apresentar informações de modo que os consumidores possam se lembrar delas e compreende-las é um aspecto que ilustra questões importantes quanto ao papel da memória e do conhecimento no processamento da informação pelo consumidor. Modelo simplificado de memória A memória influencia os estágios da percepção: Exposição, atenção e compreensão. Ela permite que os consumidores se antecipem e se exponham selectivamente aos estímulos que possam vir a encontrar. De maneira similar, a memória influencia o processo de atenção, orientando o Sistema sensorial a se concentrar, segundo a sua própria escolha, num estimulo especifico. Por fim a compreensão é afectada pelas expectativas e associações que os estímulos encontrados evocam na memória. O modelo de memória de armazenamento múltiplo, que é composto por três tipos diferentes de Sistema de armazenamento de memória (sensorial, temporária e permanente). Memória Sensorial A percepção de uma visão, um som, um toque, cheiro ou gosto ocorre porque o estimulo activa as fibras nervosas nos órgãos sensoriais de uma pessoa. Os impulsos eléctricos que resultam do estimulo das células nervosas compõem a memória sensorial. Com a duração de apenas dois segundos, a memória sensorial de um estimulo consiste na impressão imediata causada pelos estímulos das células nervosas. Devido ao facto de as fibras nervosas se estimularem por um período muito curto, a informação do estimulo será rapidamente perdida, a menos que seja processada posteriormente. O estimulo das células nervosas é monitorado no estagio da atenção preliminar. Se a informação for relevante para os objectivos da pessoa ou activar um reflexo de orientação, ela será activamente monitorada na memória temporária. Memória Temporária É o local onde a informação é temporariamente armazenada enquanto é processada. Por exemplo, quando um consumidor pensa num comercial de televisão ou tenta resolver um problema activamente, o processo cognitivo esta ocorrendo na memória temporária. A memória de


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trabalho, outro termo para se referir à memória temporária, conota a ideia de que os indivíduos processam informações activamente nesse estagio da memória. Assim como as imagens contidas na memória sensorial se perdem caso não recebam atenção, o mesmo ocorre com as informações contidas na memória temporária. Ha indícios de que, se a informação existente na memoraria temporária não for repetida, exercita, ela se perdera num prazo de aproximadamente 30 segundos. A repetição ocorre quando uma pessoa repete silenciosamente para codifica-la na memória permanente. Uma das maneiras de perder informação ocorre por meio de sua substituição por outra de capacidade limitada da memória temporária. Capacidade limitada da memória temporária A memória temporária tem uma serie de características importantes. Primeiramente , sua capacidade é limitada. O psicólogo George Miller propôs que, em media, as pessoas têm capacidade de processar cerca de sete (com variação de mais ou menos duas) “porções” de informação de uma vez. Cada uma dessas “porções” pode ser definida como um único pedaço significativo de informação. Poderia ser uma silaba, uma letra ou uma palavra. O reconhecimento de que as pessoas processam sete “porções” de informação a cada vez foi denominado de Lei de Miller. A sobrecarga de informação A sobrecarga caracteriza-se por ser uma situaçao na qual se recebe mais informação do que se pode processar na memória temporária. Além de ser incapaz de processar todas as informações, os consumidores reagem a sobrecarga com excitação e concentram-se mais em apenas alguns aspectos dos estímulos que recebem. O consumidor pode simplesmente fazer uma escolha aleatória, não comprar nada ou concentrar-se nas qualidades erradas do produto na hora de decidir por algo. Memória Permanente Ao contrario das outras memorais, a memória permanente tem como característica uma capacidade ilimitada de armazenar definitivamente a informação. Os sistemas de memória funcionam para cada um dos sentidos. Os anunciantes estão especialmente interessados na informação armazenada, tanto semântica como visualmente. Os conceitos semânticos são os significados verbais que são atribuídos a palavras, acontecimentos, objectos e símbolos. Assim a memória permanente armazena os significados das palavras, símbolos e muitas outras coisas juntamente com as associações existentes entre os vários conceitos semânticos. Ela pode também armazenar informações de acordo com a sequência em que ocorrem (memória episódica), seu tipo (por exemplo, sentidos de visão, olfacto e tacto) e seu conteúdo afectivo ou emocional.


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Superioridade relativa da memória visual versos memória verbal Uma descoberta importante em relação à memória permanente revelou que as imagens tendem a ser mais facilmente lembradas do que seus correlatos verbais, especialmente em circunstancias de baixo grau de envolvimento. Os pesquisadores descobriram que o material visual e facilmente reconhecido se os objectos a serem lembrados forem percebidos como se estivessem interagindo de alguma maneira. Assim para associar um produto a uma personalidade famosa, o anunciante deve realmente mostrar a personalidade utilizando esse produto em cenas do dia-dia. Aspectos gerais sobre os efeitos do conteúdo verbal e ilustrativo de anúncios sobre memorais

1. De modo geral, o conteúdo ilustrativo é reconhecido com mais facilidade que o conteúdo verbal, especialmente se o material apresentar um conteúdo com poucas imagens;

2. O material verbal é mais bem recordado quando processado em circunstancias de alto grau de envolvimento;

3. Se os consumidores estiverem empenhados no processamento de informação com alto grau de envolvimento, a recordação completa será ainda maior com o fornecimento de informações diferentes sobre o produto por meios verbais e ilustrativos;

4. Palavras e imagens deveriam ser usadas para complementarem-se mutuamente nas campanhas publicitarias.

MOTIVAÇÃO DO CONSUMIDOR Os estudos sobre a motivação são essenciais para a compreensão da aquisição do consumo e da disposição de mercadorias, serviços e ideias. Em virtude da importância pratica da compreensão das necessidades e dos desejos do consumidor, as empresas gastam biliões de dólares em pesquisa para entender a maneira por meio da qual podem motivar as pessoas a comprar a ampla variedade de bens de consumo, desde automóveis até vestuário e serviços médicos. Ao estudar a face oculta do comportamento do consumidor, os legisladores procuram determinar o que motiva as pessoas a consumir drogas que viciam. Por fim, o estudo da motivação ajuda a explicar porque algumas pessoas gostam desportos de alto risco, mesmo sabendo que morrem anualmente um em cada 250 desportistas. O que e motivação? Motivação refere-se a um estado alterado de uma pessoa, o qual conduz a um comportamento voltado a um objectivo. Ela é constituída de várias necessidades, sentimentos e desejos que conduzem as pessoas a esse comportamento. A motivação começa com a presença de um estimulo que impulsiona o reconhecimento de uma necessidade. O estimulo pode partir do próprio consumidor: sentir fome ou buscar um objectivo (por exemplo, o desejo de viajar) são tipos de estímulos internos que podem resulta no reconhecimento da necessidade. Ele pode também vir de fontes externas; por exemplo, uma mensagem de uma propaganda ou o comentário de um amigo sobre, um produto.


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Se o estimulo fizer com que a realidade seja divergente da condição desejada, a consequência será o surgimento de uma necessidade. O reconhecimento de uma necessidade ocorre quando se percebe uma discrepância entre uma condição real e uma condição desejada. Tipos de necessidades Necessidades de expressão – refere-se aos desejos que os consumidores tem de atender aos requisitos sociais, do ego e estéticos. Elas estão intimamente ligadas a manutenção do conceito que os consumidores tem de si mesmo. Por exemplo às necessidades de expressão podem ser sentidas quando uma roupa fora da moda não consegue atender ao conceito que uma pessoa tem de si mesma quanto a estar na moda. Necessidades utilitárias – refere-se aos desejos que os consumidores tem de resolver problemas básicos, como abastecer o tanque do carro ou ter dinheiro suficiente para pagar contas. Hierarquia das necessidades de Maslow Processo de tomada de decisão Antes de efectuar uma compra, os consumidores passão por um processo de decisão. A tomada de decisão do consumidor consiste no conjunto de processos envolvidos no reconhecimento de problemas, na busca de soluções, na avaliação de algumas alternativas, na escolha entre opções e na avaliação dos resultados da escolha. Os consumidores tomam decisões considerando quais opções de marca escolher e que quantidades de produtos comprar. Eles tomam decisões a fim de alcançar objectivos, o que inclui fazer a melhor escolha entre duas acções, reduzir o esforço da tomada de decisão, minimizar emoções negativas e maximizar a capacidade de justificar a decisão. A tomada de decisão é um processo construtivo, ou seja, os consumidores tomam decisões continuamente e o processo empregado é o influenciado pela dificuldade do problema, pelo conhecimento, pelas características do consumidor e pelas características da situação. É essencial para cada gerente identificar o tipo de processo de decisão empregado por um mercado-alvo, porque isso influenciará cada uma das áreas de aplicações gerenciais. Estágios da tomada de decisão 1. Reconhecimento do problema Ocorre quando se desenvolve uma discrepância entre a condição real e a desejada. Para além de ser considerado um nível critico, reconhece-se a existência de um problema que impulsiona o consumidor a agir.


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No estágio do reconhecimento do problema, os consumidores percebem que existe uma necessidade. Se for forte o suficiente, a necessidade poderá motivar a pessoa a entrar no segundo estágio (busca de informação); 2. A busca de informação A busca de informação é definida como o conjunto das acções tomadas para identificar e obter informações que resolvam o problema de um consumidor. Depois de identificada a existência de um problema, os consumidores iniciam um processo de busca para obter informações sobre produtos que possam eliminar esse problema. A busca de informação pode ser completa ou limitada, dependendo do nível de envolvimento do consumidor; 3. Avaliação das alternativas

Os consumidores avaliam as alternativas que são identificadas para resolver o problema, ou seja, compara as opções identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema que iniciou o processo de decisão. Quando as opções são comparadas, os consumidores formam crenças, atitudes e intenções a respeito das alternativas consideradas; 4. Escolha

Diz respeito a decidir qual acção escolher (por exemplo, que marca escolher, gastar ou poupar, de qual loja comprar). A maneira como os consumidores fazem a escolha é fortemente influenciado por seu processo de decisão. O processo de escolha difere em função de os consumidores usarem uma abordagem de alto envolvimento ou de baixo envolvimento. De modo semelhante, se o consumidor estiver a usar uma orientação experimental, o processo de escolha sofrera alterações (quando ocorre a influencia comportamental, considera-se que o consumidor não esta fazendo nenhum tipo de escolha consciente, mental); 5. Avaliação pós compra Os clientes consomen e utilizam o que foi adquirido. Além disso, eles avaliam os resultados desse comportamento e jogam fora as sobras que resultaram da compra.

Satisfação pós-compra

Durante e depois do consumo e da utilização de um produto ou serviço, os consumidores desenvolvem sentimentos de satisfação ou de insatisfação.

A satisfação do consumidor é a atitude referente a um produto ou serviço após a sua compra e uso. É um julgamento de avaliação pós-escolha que resulta de uma seleção de compra especifica e da experiência de usa-la ou consumi-la. Partindo de uma perspectiva gerencial, manter ou intensificar a satisfação do cliente é essencial. Os pesquisadores descobriram que clientes satisfeitos influenciam positivamente os fluxos de


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caixa futuros. Assim, os programas de aumento de satisfação do cliente devem ser tratados como investimentos. Fidelidade à marca A fidelidade a uma marca ou produto esta intimamente ligada à satisfação do consumidor e ao seu comportamento de reclamação. Fidelidade à marca é o grau em que um consumidor mantém uma atitude positiva em relação à marca estabelece um compromisso com ela e pretende continuar comprando-a no futuro. A fidelidade à marca é directamente influenciada pela satisfação ou insatisfação com a mesma, acumulada ao longo do tempo, bem como pelas percepções da qualidade do produto. Devido ao facto de ser entre quatro a seis vezes mais barato manter clientes antigos do que gerar novos clientes, os gestores devem dar prioridade máxima à criação de estratégias que constróem e mantém a fidelidade a marca. INFLUENCIAS SITUACIONAIS O ambiente do consumidor é composto de factores que existem independentemente dos consumidores individuais ou empresariais e que influenciam o processo de troca. No nível mais amplo da analise estão os ambientes económico, cultural e transcultural. Eles influenciam os ambientes subculturais e os normativos, os quais influenciam os processos de grupo e de família. Por sua vez os processos de grupo e de família afectam as influencias situacionais, bem como os processos do consumidor individual e a empresa. Na mais restrita das perspectivas dentro do ambiente do consumidor estão as influencias situacionais. Estas afectam a unidade de compra, a empresa e o próprio processo de troca. Na realidade, uma troca de marketing pode ser definida como o resultado da interação entre a unidade de compra, empresa e situação, num tempo e lugar específicos. Essa importante interacção é chamada de Tríade do marketing. Todos os outros factores identificados, desde o processo do consumidor individual até as influencias do ambiente, unem-se para influenciar a situação, a unidade de compra e a empresa.

Introdução às influencias do consumidor

As situações do consumidor consistem nos factores temporários do ambiente que formam o contexto dentro do qual ocorre a actividade do consumidor. Assim, a situação do consumidor é composta pelos seguintes factores que:

1) Envolvem o tempo e o lugar nos quais ocorre a actividade do consumidor; 2) Explicam os motivos pelo qual a acção ocorre; 3) Influenciam o comportamento do consumidor.

As situações do consumidor são episódios de prazo relativamente curto e devem ser destinguidas dos factores do ambiente cujo prazo e mais longo (como os efeitos da cultura), bem como dos


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factores pessoais que têm uma característica mais duradoura, como a personalidade de um indivíduo. Tipos de situações do consumidor

1) Ambiente físico – Os aspectos físicos e espaciais do ambiente que envolvem uma actividade de consumo;

2) Ambiente social – os efeitos que outras pessoas provocam sobre o consumidor durante uma actividade de consumo;

3) Tempo – Os efeitos da presença ou ausência do tempo nas actividades de consumo; 4) Definição de tarefa – As razoes que geram a necessidade de os consumidores

comprarem ou consumirem um produto ou serviço; 5) Estados antecedentes – os estados psicológicos e de espirito temporários que um

consumidor traz para uma actividade de consumo; PROCESSOS DE GRUPO, PARES E DIFUSÃO Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objectivo comum. De modo geral , o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objectivo. Os consumidores pertencem a inúmeros grupos e cada um deles possui certo impacto sobre o comportamento de compra. Os grupos influenciam o consumo de duas maneiras gerais. Primeiramente, podem influenciar as compras feitas pelos consumidores individuais. Um membro de uma fraternidade pode comprar uma jaqueta que simboliza essa fraternidade. Em segundo lugar, os membros do grupo às vezes precisam tomar decisões juntos. O estudo dos processos do grupo também é relevante para a tomada de decisão dentro das empresas. O centro de compras de empresa geralmente é composta de diversos indivíduos que tomam decisões de compra em conjunto. Alem disso, os funcionários geralmente formam grupos para decidir onde fazer festas, em qual restaurante ir para comemorar algo e qual estacão de radio ouvir como musica de fundo. Tipos de grupos 1. Grupo de referência – grupo cujos valores, atitudes ou crenças por uma pessoa como guia

de comportamentos; 2. Grupo de aspiração – grupo ao qual a pessoa gostaria de pertencer. Se for impossível

participar do grupo, ele se tornará um grupo simbólico para a pessoa; 3. Grupo de dissociação – grupo ao qual a pessoa não se quer associar;


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4. Grupo primário – grupo do qual a pessoa faz parte e no qual ela interage activamente. Os grupos primários se caracterizam pela intimidade entre os seus membros e pela falta de limites para a discussão de vários assuntos;

5. Grupo formal – grupo cuja organização é estrutura são definidas por escrito. Exemplos disso

são os sindicatos trabalhistas, as universidades e grupos estudantis; 6. Grupo informal - grupo que não tem estrutura organizacional por escrito. Grupos informais

geralmente são baseados no factor social, como um grupo de amigos que se encontram com frequência para praticarem um desporto, jogar cartas ou fazer festas.

TROCA ENTRE PARES A Troca entre pares acontece quando dois indivíduos transferem recursos entre si. Existem dois tipos essenciais de troca entre pares, a saber: 1. Comunicações verbais (ou boca a boca) – refere-se a uma troca de comentários,

pensamentos ou ideias entre dois ou mais consumidores, sendo que nenhum deles representa uma fonte de marketing. As comunicações verbais têm um impacto extremamente forte no comportamento de compra do consumidor

2. Encontro de serviços – é uma interacção pessoal que ocorre entre um consumidor e uma

empresa. Ele pode acontecer em “contextos exclusivos de prestação de serviços”, como fazer um exame médico, descontar um cheque ou pedir uma refeição num restaurante. Além disso, encontros de serviços também ocorrem em “contextos mistos de prestação de serviços” (durante o encontro de serviços ocorrer um acto de consumo).

PROCESSOS DE DIFUSÃO O termo difusão refere-se a ideia de que a substancia até mesmo as ideias podem-se espalhar gradativamente num meio e alcançar um estado de equilíbrio. Num ambiente de comportamento de consumidor, difusão refere-se ao processo por meio do qual ideias, produtos e serviços inovadores se tornam populares entre a população consumidora. Dois tipos diferentes de processo de difusão interessam aos profissionais de marketing: 1. O primeiro é constituído pela difusão da informação e pelos modelos alternativos de

transmissão de informação A teoria de gotejamento defende que nas novas tendências, a maior parte da comunicação ocorre entre pessoas da mesma classe social e numa cultura de comunicação de massa algumas informações, como por exemplo sobre a moda, são transmitidas quase instantaneamente. È como se a transmissão da informação fosse como uma “enchente”, e não como um “gotejamento”.


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Um dos problemas da teoria de gotejamento é que, na verdade, ocorre relativamente pouca comunicação entre as classes sociais.

2. O segundo tipo de processo diz respeito à difusão de inovações. Este processo identifica os

factores que influenciam o modo como produtos inovadores são adoptados pelos consumidores.

Elementos do processo de difusão 1. Sistema social – a difusão ocorre dentro de um Sistema ou mercado social, no qual os

produtos são difundidos , está intimamente relacionados a análise do impacto dos processos culturais e subculturais sobre os consumidores;

2. A difusão depende de decisões de adopção individual de milhares ou até mesmo de

milhões de consumidores – o processo de adopção individual é sinónimo de tomada de decisão do consumidor individual, discutido anteriormente (as decisões individuais são influenciadas por três factores - )

3. Características da inovação – abordagem que destingue as características de inovação de

produtos e serviços refere-se aos aspectos tecnológicos da inovação em oposição aos aspectos simbólicos – Uma inovação simbólica comunica um significado social diferente do que fazia antes devido à aquisição de novos atributos intangíveis. Uma inovação tecnológica resulta numa mudança das características do produto ou serviço por meio da introdução de uma mudança tecnológica;

4. Características dos inovadores – um dos desafios importantes enfrentados pelos

profissionais de marketing que lidam com produtos inovadores é a identificar as características de pessoas que compram o produto logo que ele é lançado. Pessoas inovadoras tendem a possuir alta renda, níveis superiores de escolaridade, maior mobilidade social, maior liderança de opinião quanto à categoria de produto e atitudes mais favoráveis em relação ao risco;

5. Processo de influencia pessoal – capacidade de fornecer informação para outras categorias

de pessoas (líder de opinião – é a pessoa que influencia outras quanto a informação específica transmitida por um meio de comunicação de massa; Controlador – é um indivíduo capaz de decidir se outros integrantes do grupo receberão informação; Seguidores – são aqueles que são influenciados pelo líder de opinião ou pela informação que o controlador lhes fornece

6. Natureza do processo de difusão – resulta da influência dos cinco elementos anteriores


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Factores que afectam a rapidez da adopção da inovação a) Características do produto – Os mesmos factores que influenciam o provável sucesso de

uma inovação também influenciam a rapidez com a qual ela é adoptada. O produto será adoptado mais rapidamente à medida que satisfizer uma necessidade, for compatível, tiver uma vantagem relativa, for menos complexo, tiver aspectos positivos e puder ser facilmente experimentado;

b) Características do mercado-alvo – Produtos dirigidos a diferentes grupos exibirão padrões

diferentes de adopção; c) Amplitude do esforço de marketing – As empresas podem influenciar a curva de

crescimento de um produto por meio da qualidade e da amplitude do esforço de marketing. 6.1. Acto de consumo Os aspectos envolvidos no acto de consumo são muitos e cada vez mais importantes, até mesmo para o conhecimento das empresas. Sabemos que em cada um de nós existe um consumidor e que em cada pessoa que conhecemos também existe o ato de consumo, ou seja, um produto actual de nosso tempo, o tempo em que as pessoas consomem demasiadamente, isto não deixando de analisar e levar em conta as classificações sociais, como serão destacadas mais à frente no decorrer do presente trabalho. Segundo Karsaklian (2000), percebe-se, porém, que, formalmente ou não, a preocupação com o consumo, a constatação e o facto de existir em cada um de nós um consumidor têm gerado polémica com relação a como lidar com os seus comportamentos. Comportamentos estes que são acompanhados de vários factores, muitas vezes determinantes para o consumo. Mas o que é ser consumidor? “Ser consumidor é ser humano. Ser consumidor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver” (KARSAKLIAN, 2000, p.11). Já em uma outra visão, Cobra (1997) destaca que “Cada consumidor reage de forma diferente sob estímulos iguais, e isso ocorre porque cada um possuiu uma caixa preta diferente" (p. 59).


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Então, se os consumidores, ou seja, as pessoas são diferentes umas das outras e necessitam de alimentar-se, vestir-se e até mesmo se divertirem, são as suas diferenças que vão determinar seus actos de compra e seus comportamentos em relação às outras no mercado de consumo. “Mais do que nunca, compreender o consumidor é reconhecida como uma necessidade vital não apenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orientada para o mercado” (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004, p. 3). Podemos verificar, desta forma, que os fatores relacionados ao comportamento do consumo giram em torno das ações dos consumidores, tornando-se, assim, essenciais à busca de sua compreensão. O campo do comportamento do consumidor surgiu logo em seus primórdios, como um campo de estudo, nas décadas de 60, mais precisamente em 1968, através da influência de escritores como Engel, Blackweel e Miniard (2000, apud BLACKW, KATONA, FERBERA, HOWARD e ENGEL), que visavam identificar as variáveis que rodeiam o consumidor. Para Karsaklian (2000), por mais que se busque conhecer o consumidor, é difícil saber quais comportamentos ele vai ter em relação a fatos que venham ocorrer durante a sua vida. Já em outra visão, Kother e Armstrong (1993) destacam, porém, que são muitos os fatores que podem influenciar a tomada de decisão e comportamentos do consumidor, entre os quais: a) Motivações: Os consumidores podem ser influenciados por necessidades, que são divididas em fisiológicas (fome, sede, desconforto) e psicológicas (reconhecimento, auto-estima, relacionamento), mas muitas vezes estas necessidades não serão forte o bastante para motivar a pessoa a agir num dado momento, ou seja, a pessoa às vezes necessita de um motivo maior para buscar sua satisfação. b) Personalidade: É a personalidade de cada pessoa que vai determinar o seu comportamento no ato da compra, pois se refere a características psicológicas que conduzem uma resposta relativamente consistente no ambiente onde a pessoa está inserida. Destaca, ainda, o autor, que


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o conhecimento da personalidade pode ser muito útil para analisar o comportamento do consumidor quanto a uma marca ou um produto. c) Percepções: Considerada como “processo pelo qual as pessoas seleccionam, organizam e interpretam informações para formar uma imagem significativa do mundo” (KOTHER e ARMSTRONG, 1993, p.89). Desta forma, a pessoa fica pronta para agir, influenciada por sua percepção, que vai determinar sua decisão de compra. Através dessas influências, os consumidores aprendem e diferenciam factores sobre escolhas que vão fazer durante as suas tomadas de decisões, tornando, assim, seu comportamento um pouco mais previsível a quem deseja estudar os seus comportamentos. Para Castro (2004), os factores situacionais também têm grande poder de influenciar o acto da compra. Para ele, um ambiente agradável e confortável em determinados casos pode determinar a compra, pois em muitos casos os consumidores decidem já nas prateleiras ou gôndolas dos pontos de venda. Um outro factor que também leva em consideração os factores situacionais é a comunicação, pois o estudo de diferentes tipos de media por parte das empresas, com estratégias direccionadas, leva a um efeito significativo no comportamento da compra. Os consumidores ainda são influenciados por outras variáveis muito importantes em seus comportamentos no ato da compra, que são: • As classes Sociais. • As variáveis Sociais. • Variáveis Económicas. • Variáveis Culturais. 6.2 As classes sociais A classe social é considerada uma das variáveis que interfere no acto de consumo, e que não pode ser deixada de lado ao procurar estudar a forma de cada consumidor agir diante de determinadas escolhas. Para Kother, As classes sociais são divisões relativamente homogéneas e permanecentes numa sociedade, ordenadas com respeito a cada um e cujos membros compartilham dos mesmos valores, estilos de vida, interesses e comportamento (1996, p. 107).


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Desta forma, podemos verificar que não é apenas o factor renda que determina a classe social. Castro (2004) relata que “a classe social pode ser definida como um critério de ordenação da sociedade, utilizando indicadores como poder aquisitivo, escolaridade e ocupação”(p. 39). Os autores Kother e Amstrong (1993) também definem como essenciais na classificação de uma classe social os factores: renda, ocupação, educação, riqueza e outras variáveis. Para os autores, estes factores é que vão determinar preferências por determinados produtos e comportamentos dentro das classes sociais. Desta forma, “Cada classe social apresenta preferências distintas por produtos e marcas em relação a vestuário, imóveis, lazer e automóveis” (KOTHER e AMSTRONG, 1993, p.83). As classes sociais se tornam determinantes para o mercado, pois o comportamento dentro delas pode determinar o poder de decisão de compra de todo o grupo. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), não devemos equiparar classe social e renda, pois não é apenas a renda que determina a classe social, muito embora haja uma correlação entre renda e outras variáveis. Verifica-se, porém, que o fato das distinções entre as classes sociais se diferirem, muitas vezes é o que a pessoa faz (em relação a trabalho) que vai determinar a sua classe social. Os autores destacam, por exemplo, o caso de um garimpeiro, que pode ganhar mais do que um professor assistente. Entretanto, seria atribuída ao professor uma classe social mais alta que a do garimpeiro. Para Kother (1996), as classes sociais podem ser medidas da seguinte forma, de acordo com uma pesquisa norte-americana: baseada em discussão sobre classe social em J.F. Engel, D.T. Kollat e R. D. Blackwell, Consumer Behavior, 2. ed., cap. 5 6.3. Etapas do processo de compra O consumidor percorre por várias etapas até fazer escolhas sobre produtos e serviços para o consumo. O comportamento do consumidor no momento da compra é influenciado por


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importantes processos decisórios que, segundo Castro (2004), não podem deixar de ser investigados. O autor destaca, assim, cinco estágios pelos quais os consumidores passam quando estão fazendo uma operação de compra:

• • Reconhecimento do problema: É quando o consumidor percebe que existe uma necessidade a ser suprida que está lhe tirando o seu estado de equilíbrio, ainda que transitoriamente, e lhe causando desconforto.

• • Busca de Informações: Aquela que o consumidor recorre quando se quer saber de algum produto ou serviço. Pode-se recorrer à memória, para saber se já houve experiências anteriores ou então a fontes pessoais (amigos, parentes) e fontes públicas (Instituições ligadas a consumidores, revistas especializadas, etc.).

• • Avaliação de alternativas: Este estágio é o que vai buscar informações e esclarecer problemas aos consumidores, porque: sugere critérios para orientar a compra, cria nomes de marca que podem atender aos critérios buscados pelo consumidor e desenvolve percepções de valor.

• • Decisão de Compra: Depois de feita a busca de informação e avaliar as alternativas, a pessoa já está pronta a efectuar a compra. Deve-se levar em consideração três etapas importantes de decisão nesta fase, como: de quem comprar, como comprar e como

pagar.

• Comportamento pós-compra, uso: É quando o comprador vai comparar o desempenho do produto ou serviço com expectativas anteriores, e se vai ficar satisfeito ou não quanto ao produto ou serviço. E ainda destacando um sexto factor de extrema importância além dos cincos citados por Castro (2004), este citado por Blackwell (2004),


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• Factor do Potencial de desinvestimento: Factor este em que os consumidores desinvestem (sic) em empresas que possuem problemas ambientais ou sociais, envolvendo a empresa e seus produtos. Ressalta ainda o autor que “Isso é mais e mais importante” (BLACKWELL, 2003, p.54).

Podemos observar que estas etapas são de grande importância nas decisões de compra, porém Castro (2004) relata que, muitas vezes, os consumidores podem pular algumas dessas etapas e irem directamente a outra, principalmente quando fazem uma compra por impulso. 6.4. Os Tipos de consumidores, segundo os comportamentos frente aos seus direitos no mercado Sabemos que no mercado de consumo podemos encontrar vários tipos de consumidores e de variados comportamentos. Temos nesse mercado aqueles consumidores que acham que tudo está bom, ou mais ou menos, e de outro lado encontramos aqueles consumidores exigentes, que levam em conta todos os factores que podem lhes prejudicar diante do acto de consumo. Desta forma, Gama (2002) destaca cinco grupos de consumidores e como se comportam frente aos seus direitos no mercado.

• Alienados: Para o autor, estes são as maiores partes dos consumidores, a grande massa da população, aqueles que aceitam tudo o que acontece nas relações de consumo, e geralmente acreditam que tudo que acontece é por sorte ou azar do destino e até envolvem os deuses em seus problemas, deixando de se aperceberem as obrigações dos fornecedores. Estes consumidores são considerados como “burros mansos” no mercado. E ainda, segundo o autor, é a maioria esmagadora de consumidores e a parte mais pobre da população.


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• Tolerantes: Estes são os grupos dos consumidores que têm conhecimento de seus direitos no mercado de consumo, mas se desvalorizam perante as dificuldades, e acham que não adianta reclamar. Então se conformam com as desconsiderações e até as lesões que sofrem no mercado de consumo.

• Responsáveis Pacíficos: Neste grupo, encontram-se aqueles consumidores que têm conhecimento de seus direitos, mas que, por motivos de relações familiares, sentimentais ou sociais e até mesmo por falta de tempo, não vão atrás de seus direitos. Fazem parte, também, neste grupo, os consumidores que acham que fazer reclamações é perda de tempo e de dinheiro.

• Responsáveis exigentes: Grupo dos consumidores que têm plena noção de seus direitos e procuram fazer prevalecê-los, sem criar atrito com seus fornecedores. São aqueles que querem ser respeitados, reclamam, e não aceitam qualquer desculpa, pois têm consciência de seus direitos.

• Renitentes: São os consumidores que buscam a valorização da dignidade de pessoa humana no mercado de consumo. Têm consciência de seus direitos e reagem contra os danos que sofrem, e ainda dão real valor ao seu dinheiro. Segundo o autor, um só consumidor renitente, extravasando ódio, pode destruir a imagem de uma empresa ou de um produto, através da media.

Podemos verificar que são vários os tipos de consumidores no mercado de consumo, mas, muitos ainda não têm consciência do que é realmente ser um consumidor, ou seja, não reconhecem os seus direitos e se deixam ser considerados apenas como clientes, usuários, fregueses, etc. Gama (2002) relata ainda que existe um outro tipo de consumidor, o vivaldino, que é aquele que se aproveita de situações em abuso ou ausência de direito; é um como outro qualquer que abusa das leis dos consumidores para tirar vantagem pessoal, dizendo que, depois de tanto ser vítima de abuso, quando pode, abusa também. Mas as leis de protecção aos consumidores não


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protegem os canalhas, e as suas bases são o respeito, a moderação, a reciprocidade e a equidade. _____________ REFERÊNCIAS COBRA, Marcos. Marketing Básico: Uma Abordagem Brasileira. 4. ed., São Paulo: Atlas 1997. ENGEL, James F.; BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul. W. Comportamento do Consumidor. 8. ed., Rio de Janeiro: JC, 2000. KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Atlas. 2000. KOTHER, Philip. Marketing. 1.ed., São Paulo: Atlas, 1996. KOTHER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 5. ed., Rio de Janeiro: Prentice, 1993. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Eduard. Administração. 5. ed., Rio de janeiro: JC, 1999. VIEIRA, Valter A. Consumerismo: Uma revisão nas áreas de influencia do comportamento do consumidor. In. Trabalho Académico do Curso de Administração de Empresas e Comércio Exterior da Universidade Paranaense (UNIPAR) Campus Francisco Beltrão-Pr. 2004.


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Estudo de caso TAiboT.

Aibo: procurando um animal de estimação? Vendem-se: filhotes de cachorro. Não é necessário levá-lo para passear, não suja os

tapetes, não estraga os móveis nem os chinelos, não come. Pode ser desligado e

colocado num armário toda vez que você sair de férias. Para mais informações:

www.world.sony.com/robot/get/meet/html.

Da terra do encantamento com os robôs vem a última novidade entre essas máquinas —

um cachorrinho chamado Aibo, um robô que proporciona divertimento. Esse não é um

animal ou uma máquina comum. Seu nome apresenta diversas possibilidades. Talvez ele

signifique robô de inteligência artificial. Talvez ele se refira ao foco de uma câmera da

Aibo, que faz dela o ‘olho de animal’. Ou talvez esse seja simplesmente o nome de um

japonês companheiro ou camarada.

O que você pode fazer com um Aibo? Bem, pode brincar com ele. O Aibo tem como

brinquedo favorito uma bolinha cor-de-rosa. Ele corre atrás dessa bolinha, pega-a com a

boca e a traz como qualquer cachorro de verdade faria. Se você o elogia, ele abana o

rabo, seus olhos acendem uma luz verde e ele toca uma música alegre. O Aibo não é

idêntico a um cachorro de verdade, mas não há como negar que responde visivelmente

ao amor e à afeição dedicados a ele.

Uma vez que o Aibo pode responder a um elogio, ele pode aprender. Quando você elogia

um determinado comportamento do Aibo, ele fica mais propenso a repetir esse

comportamento. Quando censurado, muitas vezes fica triste e toca uma música também

triste. Outras vezes, ele responde à censura ficando agitado e tocando uma música


130

tempestuosa, enquanto seus olhos ficam vermelhos. Apesar de as respostas do Aibo

serem diferentes das dos cachorros de verdade, ele demonstra as mesmas emoções.

Como um cachorro de verdade, o Aibo mostra que quer brincar pulando ao seu redor.

Além de nervosismo, tristeza e alegria, o Aibo pode demonstrar satisfação (seus olhos

ficam verdes e ele toca uma música alegre), surpresa (seus olhos acendem, ele

estremece e toca uma música que sugere surpresa), descontentamento (seus olhos ficam

vermelhos e ele se afasta) e medo (quando se depara com um obstáculo que o impede de

seguir em frente, ele toca uma música que sugere medo).

Comandos de voz como ‘senta’ ou ‘rola’ não funcionam com o Aibo porque o cachorrinho

não possui mecanismo de resposta de voz. Em vez disso, você o comanda por meio de

um controlador de som. O Aibo responde apenas a tons perfeitos, uma vez que seu

controlador de som contém combinações de comandos presentes em tons perfeitos. Se o

Aibo está de mau humor, ele simplesmente lhe ignora. Em contrapartida, quando está de

bom humor, faz mil gracinhas. Como muitos cachorros temperamentais, ele brinca apenas

quando quer.

Quando é hora de parar de brincar, você aperta um determinado botão e o Aibo vai

dormir. Quando não está ativo, ele fica em uma estação, que serve como um carregador

de bateria. O cachorrinho robótico vem com duas baterias de lítio, de modo que uma pode

ser carregada enquanto a outra está em uso. Uma bateria dura cerca de 1,5 hora.

Há três cores de Aibo (cinza, preto metálico e prateado). Além disso, ele possui

microfones estéreos nos ouvidos, é capaz de reconhecer cores e formas e emite uma

grande variedade de sons. Um sensor em sua cabeça pode distinguir um elogio de uma

censura. Você pode escolher entre o Aibo to Performance Mode, que faz gracinhas, e o

Game Mode, do qual pode controlar seus movimentos. Fazendo o Aibo correr e chutar,

você pode até mesmo jogar futebol com ele.

Pronto para comprar um Aibo? Você não conseguirá encontrá-lo em qualquer loja. Ele é

vendido somente pela Internet no site www.world.sony.com/robot/get/meet/html, e seu


131

preço é um pouco salgado — 250 mil ienes ou 2 500 dólares. Alguém está disposto a

comprar um Aibo por um preço desse? Em junho de 1999, a Sony ofereceu três mil Aibos

no Japão e dois mil nos Estados Unidos, e eles foram vendidos em 20 minutos. Em

novembro de 1999, quando a Sony ofereceu mais dez mil, mais de 130 mil pedidos

chegaram à empresa. Diante dessa demanda maior do que a esperado, a Sony sorteou

Aibos no Japão, Estados Unidos e Europa.

Uma das principais características do Aibo é sua arquitetura aberta. Com base nas

experiências com o videogame PlayStation, a Sony decidiu não desenvolver tudo sozinha.

Assim, ela convidou outros desenvolvedores para criar novos programas para o Aibo. Isso

resultou em um rápido desenvolvimento de programas que permitem a você ensinar

gracinhas e movimentos para o cachorrinho.

O que você pode ensinar para o Aibo? O que acha de um cachorro dançante que canta

músicas do Elvis como You ain’t nothing but a hound dog. Ou de um cachorro que

realmente odeia gatos? O Aibo pode ser programado para reconhecer gatos e reagir a

eles com firmeza. Na verdade, duas empresas criaram gatos computadorizados, de modo

que logo poderemos ter boas lutas entre gatos e cachorros, mas sem sangue, feridas e

contas no veterinário.

Para testar a reação dos consumidores a essas criaturinhas antes de colocá-las à venda,

a Sony demonstrou o Aibo em muitas feiras. A reação geral foi: “Ele é tão bonitinho!” Um

entusiasmado consumidor comentou: “Eu adoro esses robozinhos. Para mim, este seria

perfeito. Sou solteiro e não tenho tempo para um dedicar a um cachorro de verdade.”

Outro disse: “Essa é coisa mais legal que já vi em minha vida.” Inúmeros jornalistas,

bastante privilegiados por brincar com o Aibo, se divertiram muito com o cãozinho —

mesmo não conseguindo fazer muita coisa.

Embora o Aibo não busque seu jornal, traga seus sapatos ou espante os ladrões, esse

pequeno cãozinho é uma promessa do ponto de vista do marketing. A Sony espera criar


132

um novo sector de robôs que proporcionem divertimento — sector que a administração da

Sony acredita ser maior do que o de computador pessoal.

Esses robôs dão início a uma nova era de criaturas digitais. É certo que há pessoas

fanáticas por essas máquinas que já se reúnem anualmente para o Robocup — a Copa

do Mundo dos robôs (www.robocup.org) — e robôs que lutam sumô e participam de

competições no Japão. Mas esses têm apelo apenas entre consumidores com interesses

específicos e muitas vezes limitados. Os novos robôs do estilo do Aibo, que proporcionam

divertimento, têm um apelo mais amplo. E o que é mais importante: eles podem deixar as

pessoas mais confortáveis com a ideia de interagir com máquinas parecidas com

humanos. Acontecendo isso, os robôs podem se tornar enfermeiras, empregadas

domésticas e guarda-costas. Eles podem até mesmo se tornar colegas que andam e

conversam connosco. Há muito mais do que um R2D2 — o robô de Guerra nas Estrelas

— em tudo isso. Além disso, na década de 1980, quando Guerra nas Estrelas era popular,

o R2D2 e seus companheiros pareciam muito distantes. Hoje, o Aibo e os outros animais

de estimação robôs parecem estar nos levando para o mundo de Guerra nas Estrelas

muito mais rapidamente do que pensávamos.

Para aqueles que não podem pagar por um Aibo, a Shaper Image lançou o Wee Bot, que

está disponível em versão adulto ou criança e também em família. O Wee Bot possui

olhos grandes, brilhantes e expressivos que se movem e uma linguagem extraterrestre de

arrotos, pios, roncos, arrulhos, risadas, latidos, gargalhadas, ronrons e gemidos. O que

dispara essas reações? O carinho e outros sentimentos que você lhe dispensa. Eles

expressam felicidade quando acariciados, mau humor quando com sono e impaciência

quando importunados. Eles respondem aos comandos a partir de um ‘tradutor’ sem fio

silencioso que converte os desejos do dono numa linguagem que o cãozinho

compreende. As crianças, chamadas de PeeWee Bots, tem sua própria rotina e

respondem a mensagens de voz emitidas do Wee Bot adulto mais próximo. Elas gostam

de exercícios e de tirar cochilos; também comem emitindo sons como se estivessem

engolindo e comendo de verdade. Quando felizes, eles se comportam. Em contrapartida,

quando não estão felizes, é necessário ‘modos especiais’ para mantê-los na linha.


133

Os Wee Bots não se parecem com nenhuma criatura que conhecemos. O corpo deles é

arredondado, e há dois modelos de adultos: o Twirple, que tem o corpo roxo e os olhos

verdes, e o Ziggle, que tem o corpo laranja e os olhos verdes. O melhor de tudo: eles não

custam muito caro. Um Wee Bot adulto custa 39,95 dólares, um PeeWee Bot, 29,95, e

uma família (um adulto e duas crianças) sai por 99 dólares. Basta entrar em contato com

a Sharper Image para obter um animal de estimação da nova era.

Questões 1. De que modo fatores pessoais poderiam afetar a compra de um Aibo? E de um Wee

Bot?

2. Quais fatores culturais e sociais poderiam afetar a decisão de se comprar um Aibo ou

um Wee Bot?

3. De que maneira os grupos de referência afetam o interesse do consumidor em robôs de

estimação ou robôs em geral?

4. Quais necessidades um indivíduo que compra um robô de estimação provavelmente

está satisfazendo?

5. Na sua opinião, por que a Sony decidiu vender o Aibo apenas pela Internet? De que

maneira essa escolha pode afetar o processo de decisão de compra do consumidor? Para

você, essa decisão foi inteligente?

6. De que modo as vendas apenas na Internet poderiam afetar a taxa de difusão do Aibo?

Na criação desse novo setor, o que a Sony poderia fazer para tornar mais rápida a difusão

dos robôs voltados para o entretenimento?

Fonte: Neil Gross e Irene Kunii, “Man’s best friends: and no scooper needed”, Business

Week, 20 jul. 1998, p. 53; Irene Kunii, “This cute little pet is a robot”, Business Week, 24

maio 1999, p. 56–57; Peter Landers, “At last, a dog that barks, wags its tail, and never has

to go out”, Wall Street Journal, 12 maio 1999, p. B1; Ginny Parker, “In Japan, robots are

not just for factories anymore”, Greensboro News and Record, 2 nov. 1999, p. B6–B7;

“Robots”, The Economist, 5 jun. 1999, p. 78; Richard Shaffer, “Can’t anyone make a

decent robot?”, Fortune, 19 jul. 1999, p. 120–121; “Sony launches special edition ‘Aibo’

entertainment robot”, press release da Sony, 26 out. 1999; “Sony’s Aibo robot dogs draw


134

130,000 orders in Japan alone”, AsiaPulse News, 15 nov. 1999, p. 100; e catálogo da

Sharper Image, 1999. Estudo de caso TBiofoamT.

Biofoam: muito mais do que material para embalagem!

Assim como os diamantes, os materiais de poliestireno são eternos, e cada vez mais seu acúmulo

cresce a uma taxa de no mínimo 22,5 milhões de quilos por ano. Desde seu lançamento em 1970,

eles se tornaram um dos mais populares materiais para embalagem. Os materiais de poliestireno

são leves, baratos e resistentes. Além disso, amoldam-se a qualquer forma, protegem muito bem,

são resistentes ao transporte e não deixam resíduos de poeira nos bens que protegem. Eles

também são indestrutíveis. Na verdade, esse é problema. Quase todos os materiais de

poliestireno utilizados para embalagem desde 1 970 ainda estão entre nós — sendo carregados

pelo vento ou ocupando espaço em aterros. Pior ainda: eles estarão entre nós por mais 500 anos!

São maravilhosos, mas não exatamente saudáveis para o ambiente.

Uma pequena empresa situada em Phoenix, no Arizona — a Biofoam —, acredita que encontrou a

solução para esse problema. Ela vende um material feito de grãos de sorgo (uma planta também

conhecida como milho-zaburro) ‘curiosamente’ chamado de Biofoam. Para fabricar esse material

de sorgo, a empresa extrai o valor nutricional dos grãos, comprime os grãos em pequenas

bolinhas e as transporta para uma espécie de ‘pipoqueira gigante’. Esse processo cria um produto

que parece um salgadinho de queijo tostado — o que não causa nenhuma surpresa, tendo em

vista que os inventores tentavam fazer um petisco. Na verdade, como ninguém queria comer

esses salgadinhos, os inventores tiveram que encontrar outros usos para eles. De acordo com Ed

Alfke, diretor-presidente da Biofoam, o material para embalagem de sorgo é tão bom quanto

qualquer outro e custa o mesmo preço. Além disso, ele não possui carga eletrostática, de modo

que não gruda no náilon ou em outras fibras sintéticas (como em seu carpete ou em suas roupas).


135

Melhor ainda: eles são “absoluta e assustadoramente naturais”, afirma Tom Schmiegel, um

veterano do setor de plásticos.

Para se livrar do material de sorgo da Biofoam, você pode: (a) colocá-lo em sua lata de lixo, (b)

atirá-lo no seu jardim, (c) misturá-lo ao seu adubo, (d) colocá-lo na tigela do seu gato ou cachorro,

(e) temperá-lo com salsa e servi-lo na próxima festa que você der ou (f) simplesmente mandá-lo

ralo abaixo. O plástico Biofoam dissolve na água e possui algum valor nutricional — um valor bem

pequeno, é verdade. Alfke comprou ações da empresa devido à sua postura politicamente correta

no que diz respeito ao ambiente. Ele está convencido de que as ‘empresas verdes’ lucrarão com o

clima mundial de hostilidade cada vez maior em relação às empresa poluidoras. “O fim está

chegando para as empresas que não são amigas do ambiente”, garante ele

Inicialmente, a Biofoam dirigiu-se a varejistas que queriam passar uma mensagem politicamente

correta em relação ao ambiente. Para isso, contou com a ajuda de um panfleto que explicava as

vantagens de seu produto. Ela se voltou também para os grandes usuários dos materiais para

embalagem Styrofoam, como a QVC e a Home Shopping Network, que consomem de 10 a 20

caminhões cheios desse material por dia. Na época, a Biofoam fechou contrato com duas grandes

empresas — a Fuller Brush Company e a MicroAge, uma revendedora de computadores.

Eventualmente a Biofoam teria que expandir seus negócios, ir além das empresas sensíveis ao

ambiente para atingir um mercado mais amplo. Para convencer usuários potenciais a usar os

plásticos da Biofoam, Alfke teve uma idéia: ser ecologicamente correto sem ter que pagar mais ou

sacrificar suas vantagens. Ele estava disposto a colocar suas máquinas nas instalações do cliente

para produzir seu material para embalagem — isso possibilitaria à Biofoam produzir em diversos

locais dos Estados Unidos sem precisar pagar aluguer. Alfke pensou inclusive em oferecer um

funcionário seu para operar as máquinas. Embora essa estratégia pareça esquisita, ela tem sido

usada por empresas como a Haloid (hoje Xerox), para vender copiadoras, e a Tetra Pak, para

vender caixas de suco e leite.

Esse acordo apresentava benefícios tanto para o cliente como para a Biofoam. Os usuários

receberiam o produto imediatamente, com segurança e no prazo exato; além disso, teriam serviço

no local à sua disposição e uma garantia de preço de cinco anos, sem o envolvimento de

intermediários. Com a empresa no local, os usuários não precisariam sair da empresa para


136

embalar o produto e evitariam o gasto com estocagem de materiais. Custos de produção mais

baixos tornariam o preço do material da Biofoam competitivos em relação ao material de

poliestireno. Para a companhia, o acordo forneceria uma rede de instalações de produção isenta

de aluguer e um relacionamento bastante estreito com cada cliente. Como a ‘empresa-hospedeira’

consumiria em torno de apenas um terço da produção, a Biofoam venderia o excedente para

empresas menores situadas na região da hospedeira.

Entretanto, esse acordo de produção também possuía algumas desvantagens. Do ponto de vista

da empresa-hospedeira, um dos grandes problemas seria o espaço — o maquinário ocuparia 140

metros quadrados, espaço que poderia ser usado para produzir alguma outra coisa. Além disso,

parte do material produzido nesses 140 metros quadrados iria para outras empresas, o que

beneficiaria a Biofoam, mas não representaria nenhuma vantagem para a empresa-hospedeira.

Outro ponto importante: a empresa-hospedeira manteria uma pessoa que não faz parte do seu

quadro de funcionários em suas dependências. O maquinário para fazer o material também é

incômodo. Ele consiste de três máquinas — uma extrusora, um tambor de resfriamento e um

pulverizador — ligados por tubos e esteiras de transporte. As máquinas fazem bastante barulho, o

que tornaria impossível conversar próximo a elas. O processo exala um cheiro bastante

semelhante ao sentido no interior de um estábulo velho, e as máquinas produzem calor — um

grande problema. Portanto, numa análise mais detalhada, o acordo proposto por Alfke não é tão

bom assim. Sem esse acordo, entretanto, os custos da Biofoam aumentariam consideravelmente.

Se tiver que transportar o material para os usuários, a Biofoam terá que aumentar os preços no

mínimo em 10 por cento, possivelmente em 18.

O setor de material para embalagem de poliestireno é uma colcha de retalhos densa e

fragmentada da qual fazem parte diversas empresas, como petroquímicas, produtores químicos e

distribuidores regionais — as quais sofreriam com o sucesso da Biofoam. O setor é muito mais

competitivo do que Alfke previa. Até o momento, a Biofoam tem uma participação de mercado

microscópica. As vendas da empresa em 1995 totalizaram 2,5 milhões de dólares — o que não é

muito para um setor com vendas potenciais de 150 a 500 milhões de dólares por ano. No entanto,

esses 2,5 milhões de dólares representam um crescimento de cinco vezes eom relação ao ano

anterior, antes de Alfke entrar em cena. Alfke projeta crescimento de até 80 milhões de dólares

para os próximos anos, com um rendimento bruto de 30 por cento de lucro. Essa projeção inclui a

venda de outros produtos além do material para embalagem de sorgo. Alfke planeja começar a


137

trabalhar com materiais para embalagem injetáveis e mais espessos. Outras aplicações

promissoras para seu material de sorgo têm sido sugeridas, como utilizá-lo para absorver

derramamentos de óleo ou na medicina, mas Alfke não quer nem falar sobre isso. Segundo ele,

por enquanto “o importante é tentarmos manter o foco”.

Alfke conseguirá atingir suas ambiciosas metas? Muitos analistas do setor dizem que não. De

acordo com esses analistas, hoje as questões ambientais não têm o mesmo impacto que tinham

antigamente. “Nós nos preocupávamos com isso há três anos”, disse um agente de compras de

Nova Jersey. Até mesmo os representantes de vendas da Biofoam na Costa Leste acham que o

mercado está menos preocupado com o ambiente. Outros, entretanto, são mais otimistas. Por

exemplo: embora concorde que a discussão sobre responsabilidade ambiental, no que diz respeito

a embalagens, esteja batida, Nancy Pfund, parceira do Hambrecht and Quist’s Environmental

Technology Fund, acredita que muitas empresas ainda estão interessadas em ser politicamente

corretas em relação ao ambiente. De acordo com ela, as empresas têm “estabelecido vários

procedimentos ambientais internos sem fazer muito barulho a respeito. Além disso, pessoas mais

jovens, que aprenderam na escola a importância de se preservar o ambiente, estão entrando no

mercado consumidor. Essa é uma tendência muito forte”. Esses consumidores exigirão

embalagens mais ambientalmente responsáveis.

As empresas que utilizam o Biofoam estão satisfeitas com ele? Bem, algumas, sim; outras, não. A

MicroAge Computer, por exemplo, está satisfeita. De acordo com Mark Iaquinto, gerente de

recursos da MicroAge, sua empresa procurou uma alternativa aos materiais de poliestireno. Para

ele, agora que a organização encontrou o Biofoam, essa procura chegou ao fim. Já Norbert

Schneider, presidente da Fuller Brush Company, está preocupado com o fato de o produto

esfarelar em caixas com vassoura de piaçava. Segundo Alfke, a Biofoam está trabalhando em

uma solução. No entanto, se a empresa de Alfke não encontrar essa solução logo, a Fuller Brush

pode mudar de fornecedor de material para embalagem.

Outras empresas, como a Enviromold e a American Excelsior, entraram no mercado com um

material biodegradável e solúvel em água. Feito de um termoplástico que tem como base a fécula

do milho, esse material pode ser dissolvido depois de utilizado. Ele é usado para encher as

embalagens ou se moldar a um determinado formato. Além disso, ele se compara aos tradicionais

materiais para embalagem no que se refere a custo e desempenho.


138

Assim, com um setor extremamente competitivo, novos concorrentes e uma fraca preocupação

ambiental, a Biofoam percorrerá um caminho difícil. No entanto, nada disso detém o entusiasmo

de Alfke. Fundador da Rent-A-Wreck, Alfke já era multimilionário antes dos 40 anos. Depois de

vender sua parte na Rent-A-Wreck, ele procurava outra empresa para investir e acabou colocando

milhões do seu próprio dinheiro na Biofoam. “Eu vi muitos negócios, mas nunca, nunca, um tão

bom quanto esse”, garante ele. Uma vez que Alfke é um homem de negócios experiente, não há

dúvidas de ele viu muitos negócios. Ele realmente acredita nesse... Será que Alfke está certo?

Questões

1. Resuma a atual estratégia de marketing da Biofoam. Quais elementos do mix de marketing a

empresa deveria focalizar?

2. Qual a natureza da demanda no setor de material embalagem? Quais fatores moldam essa

demanda?

3. Se você fosse um comprador de materiais para embalagem, aceitaria a proposta da Biofoam de

colocar máquinas em sua instalação? Se não, como a Biofoam poderia convencê-lo a aceitá-la?

4. Quais fatores ambientais e organizacionais são mais propensos a afetar o setor de material

para embalagem? Como esses fatores afectariam a Biofoam?

5. Alfke está certo? A Biofoam é um bom negócio? Você compraria ações da empresa? Por quê?

Fonte: “The last trends in... Protective packaging”, Modern Materials Handling, out. 1996, p. P8–

P12; “What the experts say”, Inc., out. 1996, p. 54–55; Robert D. Leaversuch, “Watersoluble foams

offer cost-effective protection”, Modern Plastics, abr. 1997, p. 32–35, e David Whitford, “The snack

food that’s packing America”, Inc., out. 1996, p. 51–55.


139

7. Segmentação de mercado

Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de TmarketingT. Isto é, tendem a ter sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um determinado produto.Segmentação efectiva

Para que o processo segmentação de um mercado seja justificável o segmento identificado deve ter algumas características, a saber:

a) Diferenciável

O segmento deve ter uma reacção diferente (considerando os outros segmentos ou a totalidade do mercado) as acções de marketing de uma empresa. Por exemplo: tem que olhar para uma

TpublicidadeT de forma diferente, para que assim, se possa direccionar a fala especificamente para

o segmento.

b) Mensurável

O segmento deve ter o seu tamanho ou potencial identificado, ou seja deve-se ter uma noção de quantas pessoas estão nesse segmento para que não ocorra um esforço inadequado ao tamanho do segmento. Por exemplo: é possível mensurar a quantidade de mulheres de Belo Horizonte.


140

c) Acessível

A empresa deve ter condições de oferecer o que este segmento realmente busca. Por exemplo:

se uma empresa identifica que um segmento deseja produtos mais baratos deve ter condições de

oferecê-los a este mercado.

d) Substancial

O segmento deve ter um tamanho que justifique os investimentos da empresa para atendê-lo. Por

exemplo: se uma empresa identificou que um segmento deseja produtos mais baratos, mas para

oferecer isso ao mercado precisa modernizar a sua manufactura, precisa verificar se este

investimento será compensado pelos ganhos que terá com este segmento.

d) Accionável

A empresa deve conseguir (convencer) que a sua proposta de valor para o segmento seja aceita (comprada) por ele. Por exemplo: Uma empresa reconhece que um segmento deseja um produto

com desempenho superior, mas se ela não conseguir fazer com que este segmento reconheça o

seu produto como de desempenho superior não terá sucesso no seu esforço para atender o

segmento.

7.1. Critérios de segmentação do mercado

É interessante considerar que as pessoas são diferentes e pensam diferentemente no que diz respeito a sua forma de comprar e aos produtos e serviços que costumam adquirir. Ao mesmo tempo percebe-se também que é possível, em muitos momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, as mulheres são completamente diferentes dos homens quando compram roupas. Enquanto os homens costumam observar e comprar o que lhes parece mais bonito, as mulheres preferem provar e tocar nos produtos. Nesse sentido, chamamos de Segmento de Mercado a uma parte do mercado com características semelhantes entre si. Dois grupos amplos de variáveis são usados para


141

segmentar mercados consumidores. Geralmente são analisadas as características e o comportamento do consumidor. As características dos consumidores apresentam algumas Variáveis para Segmentação de Mercados Consumidores: Geográfica: propõe dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como países, estados, regiões, cidades ou bairros. Demográfica: ocorre quando o mercado é dividido em grupos baseados em variáveis demográficas, como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, formação educacional, religião, raça, geração, nacionalidade ou classe social; . Psicográfica: ocorre quando os compradores são divididos em grupos diferentes, baseados em estilo de vida e/ou personalidade. Marketing é muito mais do que uma ferramenta de promoção e vendas; é uma filosofia centrada no cliente. O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variáveis para Segmentação de Mercados Consumidores:

• .Ocasiões: os consumidores podem ser diferenciados de acordo com as ocasiões em que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto (por exemplo, quando viajam em férias);

• . Benefícios: os compradores podem ser classificados segundo os diferentes benefícios que buscam em um produto (por exemplo, se viajam com a família ou viajam a negócios);

• . Status de usuário: os usuários podem ser segmentados em grupos de não-usuários, ex-usuários, usuários potenciais, novos usuários e usuários regulares de um bem (por exemplo, doadores de sangue);

• . Taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, médios ou grandes usuários de um bem;


142

• . Status de lealdade: pode-se segmentar o mercado por padrões de lealdade do consumidores (como aqueles leais à marca Coca-Cola ou McDonald.s).

Uma empresa deve procurar identificar maneiras específicas de diferenciar seus produtos para obter vantagens competitivas. A diferenciação desenvolve um conjunto de características significativas para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente. Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem. .

• Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são as características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan .Moveis de qualidade.);

• . Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utilização da Internet

• para compra de veículo).

• . Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competitivas por meio da contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente existem seis características: competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação (por exemplo, os funcionários do McDonald.s são bastante corteses);

• . Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter diferenciação pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuição, principalmente em termos de cobertura, experiência e desempenho (por exemplo, a distribuição dos produtos da Avon);


143

• Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder diferentemente à imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente quatro aspectos: símbolo, media audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.

Quanto ao posicionamento, cada empresa desejará desenvolver diferenças que atrairão mais fortemente seu mercado-alvo. Ela irá desenvolver uma estratégia de posicionamento focada, a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes. Chamamos isto simplesmente de posicionamento, e o definimos da seguinte forma: é o acto de Desenvolver consumidores-alvo.


144

Estudo de caso

O Eclipse da RJR: emergindo das cinzas do Premier

Em busca de um cigarro melhor Em 1988, a R. J. Reynolds (RJR) concluiu um programa que durou dez anos e exigiu um

investimento de 300 milhões de dólares lançando o cigarro Premier em muitos mercados

de teste. A Reynolds e outras empresas de cigarro há tempos sonhavam com um cigarro

melhor para satisfazer os fumantes sem comprometer sua saúde ou irritar as pessoas à

sua volta. O objetivo da RJR com o Premier era atingir fumantes sofisticados, urbanos,

com alto nível de instrução e mais velhos (com mais de 25 anos). Esses fumantes tinham

obsessão por fumar, mas procuravam uma alternativa ou tentavam parar.

O Premier era um produto muito complexo para fabricar e usar. Ele consistia em uma

pequena cápsula de alumínio que continha gotas de glicerina impregnadas com essência

de tabaco. A cápsula era envolta em tabaco. Na extremidade do cigarro, havia uma

pontinha de carvão que o fumante tinha que acender e aquecer de maneira apropriada

durante o processo de acender o cigarro. O ar que entrava pelo cigarro era aquecido à

medida que passava pelo carvão. Ele então passava pela cápsula de alumínio, onde fazia

as gotas de glicerina se vaporizar e carregar a essência de tabaco pelo filtro do cigarro

para o fumante. Como apenas a pontinha de carvão pegava fogo durante o processo, o

Premier não queimava, como faz um cigarro tradicional. Além disso, como o tabaco não

pegava fogo, o cigarro não emitia nenhum ‘sinal de fumaça’. Como o Premier era uma

novidade, os maços continham um pequeno ‘manual de instruções’ que descrevia o

cigarro e explicava como acendê-lo de maneira apropriada.


145

Devido à complexidade e ao custo de desenvolvimento do Premier, ele custava de 25 a

30 centavos de dólar a mais por maço (cerca de 25 por cento a mais) em relação aos

outros cigarros da RJR. A empresa lançou a marca em Phoenix e Tucson, no Arizona, e

em St. Louis, em Missouri, para testar sua estratégia de marketing. Ela distribuiu seu novo

cigarro por meio dos canais de distribuição de cigarro normais.

Para promover o Premier, a RJR lançou uma campanha cara. Ao contrário da maioria dos

anúncios de cigarro, os anúncios do Premier continham números e ‘apenas a verdade’.

Eles usaram o slogan “A fumaça que limpa” e encorajaram os fumantes a experimentar o

Premier por uma semana. Para estimular a experiência, as promoções de venda

ofereciam dois ou mais maços pelo preço de um.

Entretanto, apesar de todo tempo e dinheiro que a RJR colocou no desenvolvimento e no

lançamento do Premier, os fumantes não compraram o novo cigarro. Eles não aprovaram

o gosto e a dificuldade que tinham para acender e fumar o Premier. Em vez de persistir no

cigarro por uma semana, para se acostumar com seu gosto, os fumantes decidiram ir

contra a marca. Cinco meses após o lançamento do Premier, seguindo as reclamações de

consumidores que diziam que ele cheirava alface e tênis queimados, a RJR acabou com o

cigarro.

Se na primeira tentativa não der certo... Apesar do dispendioso fracasso do Premier, a RJR continuou a perseguir seu sonho. Nos

cinco anos seguintes, ela gastou cerca de 200 milhões de dólares adicionais em pesquisa

e desenvolvimento para produzir um cigarro sem fumaça melhor. Durante esses cinco

anos, os fumantes passaram a se sentir cada vez mais criminosos, à medida que a

fumaça indireta se tornava uma questão importante e mais lugares baniam o fumo. No

final de 1994, a empresa anunciou seu plano de lançar em 1995 o Eclipse, uma nova

versão do Premier.

De acordo com a RJR, o Eclipse tinha como alvo fumantes com mais de 35 anos e era

ligeiramente inclinado para as mulheres. Os fumantes-alvo eram “pessoas que gostavam


146

de fumar mas não gostavam do cheiro do cigarro” e pessoas que não queriam expor seus

amigos e parentes ao fumo indireto. No entanto, a Reynolds não via o Eclipse como um

produto de nicho. Ela afirmava que o cigarro poderia capturar 2 por cento dos 46 milhões

de fumantes dos Estados Unidos. A principal marca da RJR, a Camel, tinha apenas 5 por

cento de participação de mercado. E a Virginia Slims, uma forte marca da Philip Morris,

contava com 2,4 por cento.

A Reynolds testou seu novo cigarro por mais de um ano, envolvendo 12 mil fumantes de

20 estados em sua pesquisa. A empresa afirmou que o Eclipse havia se saído bem com

os fumantes e com seus amigos e familiares não-fumantes. Disse ainda que 80 por cento

das pessoas de ambos os grupos garantiram que o novo produto era uma inovação.

Embora muitos fumantes que testaram o cigarro tenham achado que seu gosto não era

tão bom quanto o dos cigarros normais, eles garantiram que isso constituía uma

compensação razoável, uma vez que ele soltava menos fumaça indireta — cerca de 90

por cento menos que os cigarros comuns.

Como o Premier, o Eclipse também possui uma pontinha de carvão, mas essa pontinha é

envolvida em um material isolante feito de fibra de vidro. Quando o consumidor acende o

carvão, ele aquece a cerca de 900ºC, uma temperatura muito similar à de abrasamento

dos cigarros normais. No entanto, o material isolante segura o abrasamento, de modo que

somente o ar quente escapa à medida que o fumante traga o cigarro. O ar quente passa

pelo tabaco processado que contém mais de 50 por cento de glicerina. Essa glicerina

vaporiza em temperaturas abaixo das de abrasamento do tabaco. Ao contrário do

Premier, não há cápsula de alumínio.

A glicerina aquecida produz um vapor semelhante à fumaça que carrega a essência do

tabaco e a nicotina. Esse processo é parecido com o da água ao coar um café em uma

cafeteira: a água carrega a essência do café, mas deixa para trás o café em si. O vapor

então passa por meio de um filtro-padrão para a boca do fumante. Como o Premier, o

Eclipse não queima. O gosto do tabaco simplesmente flui, uma vez que o ar quente tenha

feito seu trabalho. O fumante traga e solta a fumaça. No entanto, uma vez solta, a fumaça


147

rapidamente desaparece, assim como a respiração fumegante de uma pessoa em uma

manhã fria. A empresa afirmava que qualquer um que passasse por uma sala na qual as

pessoas estivessem fumando Eclipse sentiria somente um leve aroma.

Como o Premier, o Eclipse não queima o tabaco; por isso, ele produz pouco ‘sinal de

fumaça’. A fumaça dos cigarros normais é constituída de cerca de 75 por cento de

alcatrão e partículas relacionadas e 25 por cento de água, glicerina e nicotina. A fumaça

do Eclipse é constituída de cerca de 85 por cento de água, glicerina e nicotina e 15 por

cento de alcatrão. Alguns observadores, entretanto, apontaram para o fato de que outros

cigarros ultralight disponíveis no mercado possuíam níveis de nicotina e alcatrão

igualmente baixos.

Em meados de 1996, a RJR anunciou que o Eclipse entraria em sua fase final de teste em

Chattanooga, no Tennessee, uma cidade de porte médio onde, segundo a empresa, os

fumantes estavam sendo pressionados devido à fumaça indireta. A Reynolds enviou por

correio uma fita de vídeo com duração de 15 minutos para os fumantes de Chattanooga.

Nessa fita, uma mulher fumante dizia que a fumaça indireta estava afetando seu

casamento com um não-fumante, manchando suas paredes e cortinas e impregnando em

suas roupas. A mulher em seguida enumerava as vantagens do Eclipse.

A Reynolds deu um pacote de Eclipse aos fumantes que concordaram em participar de

seu teste e dos grupos de descoberta, constituídos de 50 a 100 pessoas, onde os

representantes da RJR explicaram e demonstraram o produto. Um representante notou

que fazer os consumidores experimentarem o produto era muito importante. Como o

Eclipse não era um produto tradicional, ele exigia uma abordagem não tradicional.

Devido aos custos mais altos de produção, o Eclipse custava cerca de dez cents a mais

por maço em relação às marcas premium. A RJR gastou cerca de 110 mil dólares com

mídia mensurada em Chattanooga. Os primeiros anúncios do Eclipse mostravam uma

chaleira fumegante com os dizeres: “Imagine um cigarro que emite um aroma como esse”.

Depois, os anúncios continham frases como “A fumaça desaparece. Sua namorada, não”.


148

Em 1997, a Reynolds partiu para um segundo teste de mercado em Lincoln, Nebraska.

Um anúncio no jornal da cidade mostrava um fumante meio distante em uma mesa com

amigos e as frases: “A fumaça desaparece. O gosto, não” e “Menos fumaça indireta. Mais

prazer direto”. Anúncios encorajavam os consumidores a “Apreciar fumar sem sentir o

cheiro da fumaça”, “Fumar em sua cama, não em sua varanda” e “Sentir o cheiro de sua

colônia, não de seu cigarro”.

Diferentemente do mercado de Chattanooga, a RJR limitou sua distribuição para cerca de

metade dos fornecedores de tabaco em Lincoln. Isso porque ela percebeu que o produto

requeria explicações. Em Chattanooga, a RJR notou que experiência sem apoio levava os

fumantes ao desapontamento. Ela também deixou de lado as fitas de vídeo, por perceber

que os fumantes não queriam assisti-las, e adicionou instruções nos maços. Para

completar, a RJR alterou o preço do Eclipse, nivelando-o com o de outras marcas

premium.

Resultados frustrantes No final de 1998, a RJR anunciou que estava revendo sua estratégia de marketing para o

Eclipse, admitindo que ele não havia atendido às expectativas e tinha se tornado um

grande desafio de marketing. Embora alguns fumantes gostassem do sabor do Eclipse e

do fato de ele não deixar a casa e o carro cheirando cigarro, outros criticavam seu gosto e

reclamavam da dificuldade de acendê-lo. Como observou um distribuidor de cigarros:

“Eles eram a novidade do momento. E muitas pessoas os experimentaram. Mas agora a

novidade acabou”.

De acordo com um representante da RJR: “É um cigarro diferente. Os fumantes percebem

seus atributos, mas o comparam aos cigarros normais. Eles precisam pensar nele como

uma experiência diferente. Na minha opinião, estabelecemos as expectativas erradas”. No

entanto, o representante acrescentou que a empresa ainda estava empenhada no

Eclipse: “Nós, de modo algum, estamos abandonado o Eclipse. Investimos muito nele”.


149

No final de 1999, a Reynolds ainda não havia anunciado uma decisão quanto ao futuro do

Eclipse. No entanto, ela tinha testado o cigarro no mercado internacional. A RJR testou a

marca na Alemanha com o nome Hi-Q. Também licenciou a tecnologia para empresas de

cigarro no Japão e na Suécia que estavam interessadas em cigarros com menos fumaça.

No Japão, receberam o nome de Airs, e na Suécia, de Inside.

Ao que parece, a Japan Tabacco (JT, a licenciada japonesa) tem mais confiança no

produto do que muitas pessoas nos Estados Unidos. Em meados de 1999, a JT adquiriu

as operações internacionais da RJR, inclusive sua instalação de produção na Alemanha e

a marca Hi-Q. O site Web da JT mostra uma ilustração do cigarro. Culturalmente, o

japonês se destaca por ser educado e atencioso com as pessoas. Um observador notou

que talvez o novo cigarro japonês seja realmente um ‘cigarro atencioso’.

Questões 1. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Premier. Quais problemas de

segmentação, identificação e posicionamento você vê?

2. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Eclipse. Quais problemas de

segmentação, identificação e posicionamento você vê?

3. Compare a estratégia de marketing da empresa para os dois cigarros. Que mudanças

você faria na estratégia de marketing do Eclipse?

4. A RJR deveria lançar o Eclipse? Que recomendações de marketing você daria para a

empresa se ela decidisse lançar o cigarro?

5. Na sua opinião, o Eclipse poderia dar certo nos mercados estrangeiros? Justifique sua

resposta.

Fontes: Melanie Wells, “Low-smoke cigarette lacks sales spark”, USA Today, 13 out.

1998, p. 5B; Melanie Wells, “RJR takes smokeless test”, USA Today, 27 out. 1997, p. 1B;


150

Judam Pollack, “RJR expands test of low-smoke Eclipse”, Advertising Age, 25 ago. 1997,

p. 1; Associated Press, “Smokeless cigarettes not catching on with consumers”, Marketing

News TM, 4 ago. 1997, p. 21; John Schwartz, “New cigarette clears the smoke, but the

heat is still on”, Washington Post, 27 maio 1996, p. A03; Michelle Williams, “RJR markets

smokeless cigarette in Chattanooga”, Associated Press, 30 abr. 1996; Richard Tomkins,

“Tobacco’s holy grail: a look at the lure of the smokeless cigarette”, Financial Times, 2 dez.

1994, p. 12; Stuart Elliot, “R.J. Reynolds Tobacco renews its hope that where there’s low

smoke, there’s marketing fire”, New York Times, 29 nov. 1994; Philip J. Hilts, “Little smoke,

little tar, but full dose of nicotine”, New York Times, 27 nov. 1994, p. 1; e Chris Burritt,

“Don’t hold your breath… Low-smoke cigarette still doesn’t taste right, Reynolds says”,

Atlanta Journal and Constitution, 28 nov. 1994.


151

8. Estratégias de Promoção

Dizem respeito à maneira como a empresa deverá comportar-se no sentido de melhor comunicar-se com os seus clientes, tanto internos como externos. De várias formas as empresas podem promover essa comunicação. Como mencionado anteriormente, as formas freqüentemente usuais são a propaganda, a venda pessoal, a promoção de vendas. Outras formas são o Merchandising, as relações públicas e a publicidade. É importante que a utilização das mesmas, de forma isolada ou combinada, esteja em sintonia com a estratégia básica de marketing, ou seja, com os objetivos de marketing da empresa.

Veja como Marcos Cobra posiciona-se a respeito de algumas estratégias de comunicação quando são considerados os objetivos de propaganda. Segundo o autor, nesse caso, existem as seguintes estratégias: estratégia de identificação de marca, estratégia de identificação com o consumidor, estratégia de benefícios do produto e estratégia de posicionamento do produto.

Vejam-se as considerações sobre cada uma dessas estratégias na visão do autor supracitado.

Estratégia de Identificação De Marca - São estratégias que apresentam os seguintes benefícios: esclarecem necessidades latentes do consumidor, ampliam o conhecimento da marca, aperfeiçoam a sua imagem, melhoram a imagem da empresa e ampliam a preferência pela marca. Para cada um desses benefícios, atitudes adequadas precisam ser tomadas para que os mesmos sejam mantidos pelos consumidores no momento em que a empresa espera atingir um determinado objetivo. Considerando que a empresa esteja interessada em ampliar o conhecimento da marca, entre outras atitudes, a mesma deverá: fazer com que o maior número possível de pessoas conheçam a marca, tornar o tempo de duração da marca o mais longo possível, reforçar a qualidade daquilo que no momento espera-se de que o consumidor tome consciência.

Estratégia de Identificação Com o Consumidor - Representam estratégias voltadas para o consumidor. Nesse caso, é imprescindível que sejam feitas pesquisas, no sentido de captar, da


152

melhor maneira, as expectativas dos consumidores. A partir daí, é possível ter-se uma idéia mais próxima daquilo que os mesmos esperam de um produto ou serviço.

Estratégias de Benefícios Do Produto - Dizem respeito àquelas estratégias que procuram mostrar benefícios inesperados para os clientes. No entanto, esses benefícios nem sempre são facilmente identificáveis pelo consumidor. É necessário, assim, uma combinação adequada para evidenciar os benefícios mais importantes de um determinado produto ou serviço. Esses benefícios podem estar na embalagem, no preço, na qualidade, no atendimento. Enfim, cada empresa posiciona-se em relação aos benefícios ou benefício que irá utilizar para atrair novos clientes e manter os atuais.

Estratégia de Posicionamento do Produto - Significa projetá-lo na mente do consumidor em relação aos concorrentes. Necessita, porém, de uma comunicação bastante eficaz no sentido de fazer com que o produto seja sempre lembrado na mente do consumidor. Quando se deseja posicionar um determinado produto no mercado, ou seja, torná-lo aceitável na mente do consumidor, é necessário fazer um esforço de comunicação compatível com tais objetivos. Implica uma completa integração dos elementos do mix de Marketing com a própria estratégia geral de marketing.P

P

Quanto aos métodos utilizados para a determinação do orçamento da propaganda, tomando por base Marcos Cobra, podem ser adoptadas as seguintes estratégias: tradicionalmente, o método para o orçamento publicitário pode basear-se na maximização do lucro e na minimização do custo. Esse método está preocupado apenas com os aspectos económicos; no método de alocação arbitrária o orçamento é decidido com base em aspectos subjectivos, ou seja, o factor emocional prevalece em relação ao racional, o que pode levar em alguns momentos a dotar-se um orçamento maior ou menor do que o realmente necessário. É muito usado por pequenas e médias empresas. O método de percentagem sobre vendas utiliza-se de uma técnica simples na qual pode ser calculada a proporção das vendas que devem ser geradas pela propaganda, tomando por base uma percentagem sobre as vendas.

O autor em pauta ilustra esse método com o seguinte exemplo: “.se o valor percentual sobre vendas é de 1% sobre uma previsão de vendas de 4.000.000,00 ao ano, a verba de promoção


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será de 4.000.000,00 x 0,01, ou seja, de 40.000,00”. Esse método apresenta algumas limitações. Teoricamente não apresenta uma fundamentação sólida, uma vez que as vendas não são derivadas somente de propaganda. Não é flexível em relação às mudanças de mercado ou mesmo para corrigir imperfeições geradas pelas vendas. No caso do método do retorno sobre investimento a propaganda é considerada como investimento e, no método de paridade comparativa, além de se comparar o investimento médio por ramo de negócios, também leva-se em consideração os gastos do concorrente mais direto para decidir sobre a verba que deverá ser gasta em propaganda.P

[3]P

Em relação à venda pessoal e à promoção de vendas serão vistos alguns posicionamentos estratégicos na visão de Longenecker e outros.

É muito importante que o vendedor conheça bem o produto, em especial, suas vantagens e desvantagens. Dessa maneira, estará preparado para qualquer reação negativa ao produto por parte do cliente. Outro ponto diz respeito à apresentação de vendas, que deverá pautar-se sempre na busca incessante de novos clientes. Isso é o que os autores supracitados chamam de prospecção. A prospecção realiza-se tanto através de referências pessoais como através de referências impessoais. Outra estratégia importante a ser considerada em relação às vendas pessoais relaciona-se ao custo. Existem vários caminhos para chegar-se ao mesmo resultado de vendas.

É importante que o dono de empresa decida racionalmente qual a estratégia que deverá ser seguida pelo vendedor para maximizar lucro. Também deve ser dada atenção à recompensa dos vendedores. Podem ser de dois tipos: não - financeiras e financeiras. Uma das recompensas não - financeiras mais utilizadas é o reconhecimento público do êxito alcançado por um determinado vendedor. A recompensa financeira é a parte mais difícil de lidar. A remuneração pode ser feita através de comissão ou salário, sendo que a remuneração através de comissão é bastante aceita pelas pequenas empresas, uma vez que é um plano que está em sintonia com a produtividade.

Utilizando-se de um plano de comissão, o empregado estará sempre disposto a vender alguma coisa, uma vez que sem venda não há comissão. Os vendedores também podem ter um salário fixo. Esse plano traz a vantagem de dar, ao menos, segurança de receberem o salário, com


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vendas ou sem vendas. Os autores em pauta recomendam para a pequena empresa as duas formas de remuneração de maneira combinada, sendo que o salário represente a maior parte, principalmente para os novos vendedores. Ao passo que o vendedor ganha experiência, o salário deverá ter uma menor participação na remuneração em relação à comissão.P

P

Quanto às técnicas de promoção de vendas, o dono de empresa precisa decidir quando deve ou não usá-las. Ele pode usar tais ferramentas quando quiser fortalecer os canais intermediários que comercializem seu produto; os atacadistas podem usá-la para incentivar os varejistas a fazerem compras antecipadas, conseqüentemente os varejistas também incentivam os consumidores finais a irem mais cedo às lojas.

Existem várias ferramentas promocionais. Entretanto, tomando por base os autores acima, os mesmos preferem abordar apenas os brindes, a publicidade e as feiras comerciais, que são ferramentas bastante apropriadas para a pequena empresa. Os brindes trazem sempre o nome da empresa, têm característica durável e podem ser usados com os seguintes objetivos: promover directamente um produto ou fortalecer a imagem da empresa. A publicidade tem papel importante para a pequena empresa, podendo ser usada tanto para promover produtos como para melhorar a imagem da empresa. É importante que os varejistas se utilizem sempre da publicidade e que estejam em permanente troca de informações com quem detém a notícia.

8.1. Força de vendas

Em meio às diversas transformações que criam impacto nas empresas , a tecnologia está criar alguns novos desafios . o livre fluxo de informações na Internet bem como o estabelecimento de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais actividades de mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior.

O marketing tem como objectivo gerar no consumidor a propensão ao consumo analisando as ameaças e oportunidades do macroambiente e tem sua concretização efectivada através das actividades de venda que irão operacionalizar suas decisões e dar retorno obtendo informações do mercado . É através do plano de vendas que planejamos ,direccionamos e controlamos as actividades de vendas de uma organização. Para organizar de forma pró-activa seus esforços de


155

venda a atingir suas metas de venda, os gerentes ou vice-presidente de marketing e vendas devem levar em consideração a ciência da elaboração de cenários como abaixo recomendamos :

1. Identifique as incertezas (económicas ,sociais ,demográficas , políticas); 2. Determine os factores que podem ocorrer para mudar a demanda do sector ? (tecnologias

em desenvolvimento , agressividade dos novos players ,etc.); 3. Determine pressuposto a cada factor causal ; 4. Trabalhe com pressuposições : Pessimista / optimista / realista ; 5. Analise como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição ; 6. Estabeleça o curso para se beneficiar mais de cada situação ;

8.2. Previsão dos resultados de cada cenário .

Para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos , as empresas devem organizar as forças de vendas e definir seus objetivos. Os objetivos da força de venda devem ser pautados dentro da realidade e características dos mercados-alvos em que actuam e na posição almejada dentro dos mesmos. A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande parte das organizações é a da preocupação com o volume de vendas gerado, cabendo ao departamento de marketing a tarefa de apurar a estratégia e rentabilidade .Entretanto ,uma outra visão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

É a visão focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Hoje os fornecedores de bens e serviços estão vendo o conteúdo informativo de suas ofertas como maior fonte de valor agregado e factor determinante de margens de lucro mais elevadas. Dessa forma cabe à força de venda analisar os dados de venda , medir o tamanho do mercado , orientar os planos de marketing. Neste contexto não podemos desconsiderar o papel da venda pessoal que funciona como um elo de ligação entre a empresa e o cliente .A venda pessoal é o elemento interpessoal do composto de promoção .Todo o sistema funciona em torno do conceito de vendas de solução , onde o valor agregado está na percepção dos clientes e na sua utilização.

Os vendedores devem estudar os clientes para conhecer melhor suas necessidades , customizar a oferta fazendo constantes alterações em seu mix de merchandising , e acima de tudo empregar


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os argumentos adequados à efectivação da venda . É comum no ambiente de vendas encontrarmos dificuldade dos quadros de vendedores/ consultores em entenderem a diferença conceptual sobre benefícios e vantagens , sendo a primeira alguma característica que meu produto tem e está ligada a necessidade do cliente ;e o segundo , aquilo que meu produto tem e o concorrente não lembrando que uma vantagem pode ser copiada rapidamente pelos nossos concorrentes (por exemplo. preço ,prazo de entrega e pagamento ,etc. ).

É importante considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipas de venda pessoal , pois na verdade quando estamos vendendo um produto , a imagem da empresa é imediatamente associada a seu desempenho e comportamento . Vale notar , que igualmente , a escolha da natureza da abordagem de venda a saber – estímulo /resposta ; análise de necessidades e soluções de problemas são fundamentais para o êxito dos planos de venda haja vista que o custo médio por visita até o fechamento de uma venda é alto e relevante nas margens e resultados esperados.

Por fim ,é de se ressaltar que as empresas estabelecem diferentes objetivos de venda para suas forças de venda , algumas destinando maior tempo à base de clientes atuais , outras para novos produtos , e há ainda modelos de funções diferentes tais como assistência a clientes insatisfeitos e orientação de produtos .

8.3. Como organizar a Força de Vendas

O volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da equipa de vendas. Mas os vendedores eram considerados até há pouco tempos, os “parentes pobres" do marketing. Na sua organização isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de forma e estruturar um departamento imparável. Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as necessidades dos clientes: usavam-se apresentações decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam.


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O mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento das necessidades específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos de venda eram baseados unicamente na reputação do produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim. Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz mais dinheiro do que os outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai lucrar ao comprar o seu produto, ideia ou serviço.

De que depende a organização da força de vendas

A estrutura do departamento de vendas duma PME depende dos seguintes factores:

Dimensão da empresa: Produto ou serviço a comercializar Especificidades Grau tecnológico

Clientes: Dispersão geográfica dos actuais clientes Clientes-alvo

Modelos de organização da equipa de vendas

É com base nas características da PME acima descritas que se opta por uma das seguintes formas básicas de organização, planeamento e projecção da equipa de vendas:

Especialização geográfica

Distribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que considera mais relevantes. Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa.

Vantagem: Com o tempo os vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam uma relação mais próxima e conseguem gerir melhor as deslocações.


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Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na mesma zona pode causar saturação; se a empresa tiver muitos produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos, o vendedor pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de cada um deles.

Especialização por produtos

Cada vendedor é responsável por um produto ou por uma gama de produtos da empresa.

Vantagem: No caso de comercializar produtos que exigem conhecimentos técnicos muito específicos, só tem a ganhar com esta organização da equipa de vendas. Os clientes têm que ser bem informados e o vendedor não pode demonstrar ignorância sobre o que está a vender.

Desvantagem: Obriga a que o vendedor percorra o país todo, ou toda a área coberta pela empresa; pode causar saturação nos clientes que recebem a visita de vários vendedores da mesma firma, por isso é recomendável que haja rotação entre os vendedores e uma boa coordenação no escalonamento das visitas.

Especialização por tipo de cliente

No caso da empresa ter clientes com uma diferenciação que obrigue a abordagens diferentes por parte do departamento, é benéfico que os vendedores se especializem nos ramos de cada um deles. Por exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas às grandes superfícies e outras só ao retalho.

Vantagem: Se é necessário prestar uma maior atenção às necessidades de cada tipo de cliente, esta é uma boa opção.

Desvantagem: Se os clientes com características semelhantes estiverem muito dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais complicado.

Sistema mistos

Se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar pela distribuição complexa por zona/produto, zona/cliente ou zona/produto/cliente.


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A organização não é tudo

Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os empregados motivados deve haver alguma flexibilidade. Assim, deve haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-se uma análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a última compra de cada um deles. Para além de uma equipa de vendas organizada, ela deve estar motivada. TBibliografiaT

Goodworth, Clive; Técnicas de Gestão de Pessoal, Editorial Presença, 1999

Machuret, Jean-Jacques & Deloche, Dominique & Damart, J.; Comerciator - Teorias e práticas da Vida da Qualidade nos Sistemas de Vendas; D. Quixote, 2000

9.4. Promoção de Vendas

Consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projectada para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos e serviços específicos pelo consumidor ou pelo comércio.

Caracteriza-se por ações de estímulo à compra; utiliza a promessa e a oferta de benefícios adicionais, que representam uma vantagem para o público visado. É uma estratégia de efeito rápido que deve ter curta ou média duração. Algumas promoções ainda podem ser utilizadas para alcançar efeitos de médio prazo, fortalecendo a imagem do produto e auxiliando no aumento da participação de mercado. A promoção de vendas pode valer-se da propaganda e da publicidade para alcançar maior volume de público e, conseqüentemente, melhores resultados de venda.

Principais ferramentas de promoção de vendas: amostras; cupões; brindes; experimentação gratuita, displays e demonstrações no ponto-de-venda, prémios (concursos, sorteios) e outros. Os objetivos da promoção de vendas variam de acordo com o mercado-alvo.


160

9.5. Planeamento de uma promoção de vendas Um bom planeamento e o acompanhamento dos resultados durante a acção promocional é de grande importância, mas por onde começamos? O primeiro passo é a determinação dos alvos a serem atingidos através da promoção. Estes alvos podem ser estabelecidos em relação ao público, produtos, volumes, região geográfica abrangida (bairro, cidade, região) etc. Por exemplo, a promoção poderá ser feita para incentivar a venda de determinado tipo de produto, ou ser direccionada para determinado perfil de clientes ou região. O objetivo principal da promoção de vendas é aumentar o nível de facturamento da empresa. Mas isto não quer dizer que não possa atender a outras necessidades do negócio, como actualizar/ampliar o cadastro de clientes, pesquisar aspectos importantes sobre o consumo dos produtos, demonstrar como usá-los, testar lançamentos etc. Desta forma, uma boa promoção une alvos primários, como facturamento e participação de mercado, com alvos secundários, ampliando as bases de dados sobre os consumidores, fixando a marca e desenvolvendo um bom relacionamento empresa-cliente etc. Definidos os alvos, o passo seguinte é analisar qual é o tipo de promoção mais adequada para aquele público, região e canal de distribuição. As técnicas promocionais são bastante variadas e dependem apenas da criatividade do empresário em criar novas alternativas. As mais usadas são: descontos ou prazos especiais, vale brindes, sorteios, jogos etc. O que muda de uma técnica para outra são sempre os benefícios de motivação e a forma do cliente conquistá-lo. Uma vez escolhida a técnica, deve-se criar a mecânica da promoção, ou seja, o que o cliente precisa fazer para conquistar o benefício adicional. Ela deve ser a mais clara e simples possível. Descontos


161

Os descontos têm se demonstrado muito eficientes como promoção de vendas, mas é preciso que se tome cuidado. A promoção de descontos nunca deve ser muito extensa ou frequente para que não venha a cair em descrédito. Associe suas promoções a actividades culturais, tais como teatro, cinema, música, shows etc. Ofereça descontos ou ingressos gratuitos. Apoie a realização deste tipo de evento. Toda promoção deve ser comunicada ao público-alvo. Para isso, estabeleça as formas de comunicação, ou então contrate empresas que possuam experiência na criação e veiculação de campanhas para o perfil do seu público e de seu mercado, utilizando os diversos meios de comunicação disponíveis, desde os tradicionais até os alternativos, como por exemplo, a distribuição de panfletos ou uso de carros de som (nas cidades onde este tipo de divulgação é permitido). Observe que o mais importante meio de comunicação da Promoção de Vendas é a própria loja, portanto se tiver pouca disponibilidade para investir concentre os gastos na comunicação interna e na fachada do estabelecimento. Neste caso não deixe de colocar cartazes, faixas, banners e displays. Se a técnica escolhida for um sorteio, coloque bem à vista o prémio e a urna onde os participantes devem colocar os cupões. Antes do lançamento da promoção, não se esqueça de criar uma forma de controlar e acompanhar os resultados. Estas informações serão valiosas para a tomada de decisões no futuro.

9.6. Promoção passo-a-passo

• • análise da situação atual (facturamento, preços, concorrência, conjunturas);determinação dos alvos;

• • escolha da técnica promocional;

• • definição do período de realização, canais de distribuição, área

• geográfica;

• • elaboração da mecânica;


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• Verificação da viabilidade jurídica;

• Alocação de recursos económicos, financeiros, humanos e logísticos;

• Desenvolvimento da forma de comunicação (peças, materiais, meios etc.); treinamento das equipes internas e externas;

• Determinação dos instrumentos de medição e dos parâmetros de avaliação;

• Lançamento. 9.7. Investimentos A regra “quanto maior o investimento melhor é o retorno” não é tão verdadeira quando se trata de promoção de vendas. Muitas promoções caríssimas não obtiveram sucesso, devido à sua complexidade ou à falta de adequação com a cultura local. Por outro lado, a simplicidade e a perfeita sintonia com as motivações comuns do público sempre estão presentes nas promoções vencedoras. Problemas mais frequentes nas promoções

• mecânica complicada;

• muitas exigências para participação;

• comunicação falha: mensagem, meios de comunicação ou frequência insuficiente;

• benefício pouco atractivo;

• falta de sintonia com as motivações do público-alvo;

• duração muito longa;

• descontos pequenos demais;

• sorteios pouco confiáveis;

• uso de fórmulas já saturadas;

• pouca ou nenhuma inovação ou criatividade. Embora a criatividade e o pioneirismo sejam difíceis de dimensionar, são factores que afectam diretamente os resultados das acções promocionais.


163

Estudo de caso

Procter & Gamble : Talquinho para evitar assaduras A guerra das fraldas

Desde quando a Procter & Gamble (P&G) lançou com sucesso sua primeira fralda descartável há 35

anos, essa empresa e a Kimberley-Clark (K-C) têm lutado bravamente pela parte desse mercado de

aproximadamente 4 bilhões de dólares. Com nomes de marca como Pampers,Luv e Huggies, a P&G e

a K-C têm utilizado estratégias de valor agregado argumentando que suas fraldas são mais

absorventes, se ajustam ou evitam vazamentos melhor do que as outras marcas. Embora a P&G tenha

desenvolvido fraldas inovadoras como a Extra Absorbent Daytime, Improved Newborn ou Quilted

Pampers, ficou atrás da K-C no segmento de preços superelevados. As fraldas Huggies Supreme da

K-C dominaram esse segmento. Como resultado, esta empresa conseguiu domínio total de mercado.

Uma leva de concorrentes menores, liderada pela Drypers, seguiu estratégias de determinação de

preço competitivos para visar os consumidores mais sensíveis a preços.

Em 1997, no entanto, mesmo as empresas que estavam utilizando a estratégia de preço competitivo

ofereciam características de ajuste, capacidade de absorção e controle de vazamento semelhantes

aos produtos da P&G e da K-C. Além disso, o mercado de fraldas descartáveis se estabilizou devido à

concorrência de preços e ao crescimento populacional de apenas 1 por cento ao ano. A preocupação

do público com o impacto ambiental produzido pelas fraldas e por outros produtos descartáveis

também desacelerou o crescimento do mercado. Porém, alguns estudos que utilizaram uma técnica

chamada ‘avaliação do ciclo de vida’ concluíram que, embora as fraldas descartáveis gerassem quatro

vezes mais resíduos sólidos recicláveis, utilizavam apenas metade da energia elétrica e um quarto da

quantidade de água e causavam metade da poluição do ar. Dados esses fatores, a disputa pela

participação de mercado se intensificou.


164

Uma nova frente de batalha

E foi então que a Drypers abriu uma nova frente de batalha na guerra das fraldas. Lançou diversas

variedades de fraldas que utilizavam Aloe vera para suavizar a pele do bebê e bicarbonato de sódio

para controlar o odor. A inovação da Drypers lançou o cuidado com a pele como uma característica

indispensável das fraldas descartáveis. A P&G confirmou que a Drypers tinha razão quando, apenas

três meses mais tarde, lançou as fraldas Pamper Gentle Touch.

A P&G anunciou a Gentle Touch com grande alarde, utilizando comerciais de televisão e anúncios em

revistas que informavam ao consumidor que os forros de suas fraldas continham uma combinação

patenteada de três ingredientes suavizantes da pele que distribuíam uma loção não gordurosa sobre a

pele do bebê. A loção protegeria os bebês contra a umidade e manteria seus respectivos bumbuns

‘suaves, macios e bem limpinhos’.

Liderando os seguidores

Embora a Drypers tenha se antecipado à P&G no caso do tratamento da pele, a empresa já estava

trabalhando no conceito. De fato, em 1996, ela havia lançado as fraldas ‘arejadas’, que permitiam a

entrada de ar e mantinham seca a pele do bebê. Em seguida, reagindo à manobra da Drypers, ela

lançou a Gentle Touch. Além disso, a empresa vinha trabalhando há vários anos no conceito de um

novo produto. No início de 1999, ela já tinha realizado seis testes clínicos com 800 bebês e gasto

quatro anos no desenvolvimento de um novo produto que protegia a pele da criança contra assaduras,

a que deu o nome de Pampers Rash Guard. Para fazer declarações de cunho clínico, a P&G teve de

seguir as diretrizes da Food and Drug Administration.

A pesquisa realizada pela empresa descobriu que aproximadamente dois terços de todos os bebês

apresentavam mensalmente algum tipo de assadura provocada pelas fraldas. Isso significava que eles

sofriam de assaduras mais freqüentemente do que ficavam resfriados. Um terço dos pais achava que

seus filhos sofriam de assaduras freqüentemente. Além disso, os pesquisadores da P&G descobriram

que as assaduras eram mais do que um sintoma clínico. Embora muitos fatores que podiam causar

assaduras estivessem fora do controle dos pais, como o nascimento dos dentinhos, as mudanças na

dieta alimentar ou o uso de antibióticos, mesmo assim eles sentiam-se culpados quando as assaduras

apareciam. Muitas vezes ficavam deprimidos e se culpavam. Dessa maneira, a experiência das


165

assaduras era penosa tanto para os pais quanto para os bebês. Antes dessas revelações, a P&G

acreditava que a principal preocupação dos pais era a prevenção do vazamento.

As assaduras são causadas parcialmente por elementos que penetram na pele causando irritação. O

nível do pH de uma fralda úmida e suja aumenta e ativa enzimas que atacam a pele. O processo pode

causar desde pequena irritação até feridas doloridas que precisam de cuidados médicos. Utilizando

sua pesquisa, a P&G patenteou um processo que transfere para a pele do bebê um protetor

hipoalergênico (petrolato) e um condicionador (estearato) a partir da última camada do forro da fralda e

da área das pernas a cada troca de fraldas. Tiras que ficam dentro do forro e na área ao redor das

pernas contêm os ingredientes e desviam a urina do bebê para a parte mais interna da fralda. O calor

do corpo e os movimentos de bebê provocam uma transferência contínua que mantém a pele sadia e

protegida da umidade e dos elementos irritantes que podem causar as assaduras. Mesmo que o bebê

já tenha assaduras, o protetor presente nas fraldas pode ajudar a curar a irritação da pele. A empresa

declara que suas fraldas são melhores do que cremes e loções para a pele que podem entupir a fralda

e afetar sua proteção contra vazamento. Além disso, os pais só começam a usar cremes e loções

depois que a pele está assada.

Mas toda essa proteção não sai barato. Um pacote gigante das fraldas Rash Guard com 36 unidades

custa 13,25 dólares, cerca de 0,37 centavo de dólar por fralda. Comparando esse preço com os cerca

de 0,24 centavo de dólar que custa a fralda básica da P&G — verifica-se que a diferença são pesados

50 por cento. A fralda Pamper Premium custa cerca de 0,30 por unidade.

A P&G pretende lançar as fraldas Rash Guard em todas as drogarias e lojas que vendem alimentos e

comerciantes de massa. O interessante é que nos primórdios das fraldas descartáveis os varejistas

não sabiam exatamente onde colocá-las dentro das lojas. Os consumidores freqüentemente as

encontravam na seção de conveniências, no corredor de produtos alimentícios, na seção de produtos

de papel ou até na de medicamentos.

Batom Line Mesmo que esses avançados benefícios prometidos pelas fraldas pareçam muito bons, algumas mães

são céticas. Declaram que o segredo da prevenção das assaduras é trocar a fralda freqüentemente.

Uma outra mãe diz que simplesmente usaria amido de milho ou outros ungüentos em vez de gastar

tanto dinheiro com fraldas. “Sou muito racional nesse tipo de assunto”, ela diz. “É apenas uma fralda

suja de cocô. Não se trata da escola do bebê.”


166

Instruir o consumidor sobre os benefícios da Rash Guard e superar o ceticismo e a resistência ao

preço serão grandes desafios para a P&G . Como ela deveria comunicar-se com os consumidores

nesse assunto tão delicado e emocional das assaduras?

1. Quais são os públicos-alvo da P&G para as fraldas Rash Guard? Quais deveriam ser seus objetivos

de comunicação?

2. Que elementos do mix de promoção a P&G deve usar na elaboração de sua estratégia de mix de

marketing? Que questões deveriam considerar ao elaborar suas mensagens promocionais?

3. Como a P&G pode integrar suas comunicações de marketing no caso da Rash Guard?

4. Que recomendações sobre promoção você daria à P&G? Elabore uma estratégia de promoção total

para a Rash Guard.

Fontes: Tara Parker-Pope, “A new front in diaper wars: preventing rash”, Wall Street Journal, 26 fev.

1999, p. B1; Laurie Freeman, “Flanking maneuver”, Marketing News, 27 out. 1997, p. 1; David

Wellman, “Baby needs”, Supermarket Business, set. 1997, p. 53; e Mark Duda, “From cradle to grave:

measuring products’ environmental impact”, USA Today, 17 maio 1997, p. 54. Veja também o site

www.pampers.com.


167

Estudo de caso TCars DirectT.

Cars Direct.com: Sacudindo a concorrência

Há não muito tempo, comprar um carro era uma tarefa onerosa. Os consumidores ficavam

em desvantagem quando visitavam uma revendedora. Não somente tinham poucas

informações, mas também lhes faltavam habilidades de negociação. Como consumidores

não compram carros freqüentemente, poucos desenvolvem uma forte capacidade de

negociação e a maioria esquece o que aprendeu na vez anterior.

Mesmo consumidores que dedicavam tempo e esforços na coleta de informações e eram

ótimos negociadores descobriam-se enredados em um longo e tedioso processo de

compra. Visitavam o pátio da revendedora, pechinchavam com o vendedor e então

discutiam com o gerente financeiro sobre as condições de financiamento. O processo

podia levar horas e até dias. No final, muitos consumidores estavam exaustos e

continuavam achando que tinham sido passados para trás pelo revendedor, que tinha

todo o poder nas mãos.

E então chegou a Internet A Internet permite que as publicações orientadas para o consumidor distribuam

informações com facilidade. Consumer Reports (Twww.consumerreports.comT), Consumer’s

Digest (Twww.consumersdigest.comT), AutoSite (Twww.autosite.comT), Car and Driver

(Twww.caranddriver.comT), Kelley Blue Book (Twww.kbb.comT) e Edmund’s

(Twww.edmunds.comT) rapidamente montaram sites Web oferecendo aos consumidores

informações sobre desempenho, preços e revendedoras. O site Carforums.com

(Twww.carforums.comT) oferecia até mesmo salas de bate-papo dedicadas a modelos


168

específicos de carros, de modo que os consumidores podiam trocar idéias entre si sobre

seus carros e os problemas..

Embora ajudar os consumidores a conseguir mais informações fosse uma boa coisa,

empreendedores do comércio eletrônico de grande visão perceberam que a Internet

oferecia uma maneira de começar a mudar o processo de compra de carros em si. A

Autobytel (Twww.autobytel.comT) foi uma das primeiras empresas a oferecer assistência na

compra de carros. Outras empresas como a CarPoint (carpoint.msn.com), a AutoConnect

(Twww.autoconnect.comT), a AutoWeb (Twww.autoweb.comT) e a AutoVantage

(Twww.autovantage.comT) rapidamente seguiram o mesmo caminho. De fato, analistas

estimaram que em pouco tempo já havia mais de cem sites Web automobilísticos

oferecendo algum tipo de ajuda na compra de automóveis. A Autobytel e serviços

semelhantes firmavam acordos com revendedoras que concordavam em participar e

pagavam uma comissão pelas indicações. Os sites ajudavam os consumidores a

identificar as revendedoras de sua área que tivessem os carros que estavam procurando.

Os serviços ou avisavam a revendedora sobre um consumidor interessado ou

simplesmente informavam ao consumidor onde encontrar essa revendedora. Alguns sites

permitiam que os consumidores apresentassem propostas eletrônicas ‘sem barganha’ às

revendedoras. Entretanto, mesmo utilizando esses serviços, o consumidor ainda tinha de

ir até a revendedora para concluir a negociação e tomar posse do carro.

Entregando carros novos diariamente E foi somente uma questão de tempo até que um empreendedor ousado desse o passo

lógico seguinte. Resultante do fato de ele próprio ter passado pelo processo de compra de

carro, o empreendedor da Internet Bill Gross percebeu que tinha de haver um modo

melhor. O sr. Gross havia fundado anteriormente a Idealab!, incubadora de empresas

Internet com sede em Pasadena, Califórnia, que já tinha gerado empresas como a eToys,

GoTo.com e Free-PC. Gross e outros investidores, inclusive Michael Dell da Dell

Computer, montaram o site CarsDirect.com (Twww.carsdirect.comT).


169

Em vez de apenas servir como um intermediário eletrônico, a CarsDirect fecha as vendas

e entrega o carro ao comprador. O consumidor que visita o site Web da CarsDirect

depara-se com um processo de seleção do veículo simples, em três estágios.

Primeiramente, o site guia os consumidores pelo processo de seleção do veículo. Usando

as informações e diretrizes que o site fornece, eles podem escolher entre um sortimento

completo de veículos disponíveis nos Estados Unidos. Aqueles que quiserem um veículo

de especialidade como uma Ferrari ou que não encontrem o veículo que estão

procurando, podem enviar um e-mail diretamente à empresa. Um consultor de serviço

entrará em contato em 24 horas.

Assim que o consumidor escolher um carro, a CarsDirect negocia com as mil e setecentas

revendedoras que fazem parte da sua rede para achar o carro. A CarsDirect tenta

negociar para o consumidor um preço que esteja dentro da faixa dos dez por cento mais

baixos para aquele determinado veículo. O considerável poder de compra da CarsDirect

permite que ela obtenha da revendedora um preço mais baixo ainda, o que lhe permite

auferir o lucro correspondente à diferença entre o que paga à revendedora e o que cobra

do consumidor. Uma revendedora declarou ter vendido 53 carros à CarsDirect em três

meses. Vender para a CarsDirect reduz os custos da revendedora porque esta não tem

de pagar a comissão que normalmente pagaria ao seu vendedor.

Tendo encontrado o carro desejado e estabelecido um preço, a CarsDirect o oferece ao

consumidor. Este pode segurar o preço depositando um sinal de 50 dólares totalmente

reembolsável. Pode pagar o carro à vista, usar financiamento próprio por um banco local,

por exemplo, ou escolher um pacote de arrendamento ou empréstimo oferecido pela

CarsDirect. O consumidor que optar por utilizar o pacote de financiamento da CarsDirect

preenche um formulário de solicitação on-line.

Por fim, o consumidor precisa decidir como quer a entrega. A empresa lhe oferece o

opção de buscar o veículo em uma Revendedora Prioritária da CarsDirect. Ou,

dependendo de onde mora e do veículo comprado, a CarsDirect o entregará no domicílio

ou no local de trabalho do comprador. (Em Los Angeles, a carreta que a CarsDirect usa


170

para entregar os carros porta o slogan “Entregando carros novos diariamente”). Seja qual

for o tipo de entrega escolhido pelo consumidor ele tem o direito de inspecionar seu carro,

pesquisar opções de serviço e fazer perguntas.

Assim, a CarsDirect foi a primeira empresa a oferecer ao consumidor a oportunidade de

comprar um veículo, financiar sua compra e recebê-lo, sem ter de sair de casa.

Isso funciona?

Embora a CarsDirect tenha vendido seu primeiro carro em 1998, o lançamento oficial

ocorreu em maio de 1999. Em agosto de 1999, a receita total de vendas tinha

ultrapassado os 100 milhões de dólares e a empresa estava arrecadando receitas diárias

de mais de 1,5 milhão de dólares. A CarsDirect tinha feito uma projeção de vendas totais

acima dos 400 milhões de dólares para o primeiro ano.

Embora esses sejam números impressionantes, especialmente para uma empresa da

Internet, a média diária de vendas de 1,5 milhão de dólares representa apenas cerca de

52 veículos por dia, o que resulta em preço médio de vinte e nove mil dólares por veículo.

A CarsDirect fica com somente dois por cento dessa quantia para cobrir suas despesas e

gerar lucro.

A CarsDirect levantou 30 milhões de dólares nas primeiras duas rodadas de busca de

investidores para dar partida no negócio e espera levantar mais 150 milhões. Como outros

empreendimentos de risco do comércio eletrônico, a empresa continuava no vermelho e

os fundadores não esperavam lucros até 2001.

Com ou sem lucro, no entanto, a CarsDirect já está sacudindo o setor de compra de

carros. A CarPoint.com (site da Microsoft) respondeu juntando forças com a Ford Motor

Company. Juntas estão pensando em desenvolver um site que permitiria que os

consumidores fizessem pedidos de carros diretamente com a fábrica. A Trilogy Software

de Austin, Texas, está fundando a CarOrder.com, uma empresa que pretende gastar até

600 milhões de dólares na compra de revendedoras que não estão indo bem em


171

mercados menores. A CarOrder.com então usaria essas revendedoras para criar centrais

regionais de distribuição, transformando-as em varejistas on-line para atender grandes

territórios. Como faz a CarsDirect, a CarsOrder aceitaria pedidos on-line. No entanto,

despacharia os carros para suas próprias revendedoras e os entregaria aos compradores

a partir delas.

E ainda outro concorrente, a AutoNation, de Fort Lauderdale, Flórida, está colocando on-

line o estoque de suas 270 revendedoras e incentivando outras revendedoras

independentes a vender pelo seu site Web. A Autobytel informou que também está

testando um método de vendas diretas. Até a Ford e a GM lançaram novas unidades que

comprarão as revendedoras e as operarão como lojas de propriedade da fábrica, o que

permite testar a venda pela Internet.

Além disso, diversas empresas estão experimentando estratégias de comércio eletrônico

para a compra de carros no mercado externo. A GM está testando estratégias em Taiwan

onde já vende 10 por cento de seus veículos via Internet. Planejava começar a fabricar

carros sob encomenda até 2000. A Ford estabeleceu nas Filipinas um sistema de

comércio eletrônico sem interrupções que interliga os consumidores, as revendedoras, a

Ford e seus fornecedores. Enquanto isso, a Autobytel estabeleceu-se também na Europa.

Lá, as leis da União Européia permitem que os fabricantes restrinjam as vendas de carros

novos apenas às revendedoras ligadas a ele. Essas leis causaram preços inflacionados

em muitos mercados, chegando até a 25 por cento mais altos em média do que os preços

praticados nos Estados Unidos. Quando a isenção expirar, a Autobytel espera poder

oferecer vendas diretas pela Internet.

E no que isso vai dar? E onde vai dar tudo isso? Ninguém sabe ao certo. Um analista de uma das empresas

argumenta que “Tudo que a CarsDirect tem são vendedores motivados e uma central de

atendimento” que tentam fazer com que as revendedoras vendam por menos do que o

cliente da CarsDirect está pagando. Outro analista observa que embora o número de

compradores de carros novos que usam a Internet com a intenção de comprar tenha


172

crescido de 25 por cento em 1998 a 40 por cento em 1999, o número de pessoas que

utilizam a Internet e realmente compram um veículo por meio dela ainda é relativamente

pequeno. E mais, a CarsDirect e outros varejistas de carros on-line enfrentam as

restritivas leis estaduais de franquia, algumas das quais baniram as vendas pela Internet.

E enfrentam também as ações legais e políticas de cerca de 20 mil revendedoras

estabelecidas e os complicados sistemas de pedidos pelos quais os fabricantes de

automóveis exigem que as revendedoras fiquem com carros que não querem para poder

receber também os modelos campeões de vendas.

Por fim, a CarsDirect tem provado que alguns consumidores farão uma compra de cinco

dígitos pela Internet sem ter visto o carro. Entretanto, alguns analistas ainda duvidam:

será que há por aí suficientes consumidores como esses para que a CarsDirect se torne

lucrativa?

Questões: 1. Como os clientes e a CarsDirect se beneficiam do marketing on-line?

2. Descreva a estratégia de marketing da CarsDirect. Que problemas você vê nessa

estratégia?

3. Que recomendações de marketing você daria à CarsDirect? Especificamente, como a

empresa poderia conseguir que mais pessoas visitem o seu site e comprem carros

usando esse serviço?

4. Que vantagens ou desvantagens a CarsDirect e seus concorrentes enfrentam nos

mercados externos?

5. Quais são as questões éticas que a CarsDirect enfrenta? Como deve tratar essas

questões?

Fonte: Home page da CarsDirect.com, Twww.carsdirect.comT; Edward Harris, “Web car-

shopping puts buyers in driver’s seat”, Wall Street Journal, 15 abr. 1999, p. B10; Daniel

Taub, “Firm proves people are ready to buy cars on the Web”, Los Angeles Business

Journal, 23 ago. 1999, p. 5; John Couretas, “CarsDirect tops online buying list from

Gomez”, Automotive News, 20 set. 1999, p. 10; Fara Warner, “Internet auto retailer

CarOrder.com receives funds to acquire dealerships”, Wall Street Journal, 29 set. 1999, p.


173

B2; Tim Burt, “Autobytel to push online car sales in Europe”, Financial Times, 8 out. 1999,

p. 30; Fara Warner, “New tactics shake up online auto retailing”, Wall Street Journal, 18

out. 1999, p. B1; e Fara Warner, “GM tests e-commerce plans in emerging markets”, Wall

Street Journal, 25 out. 1999, p. B6.


174

10. Estratégias Competitivas: Atrair, Reter e Cultivar Clientes

Competição

10.1. A evolução do planeamento estratégico

O planeamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planeamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milénios de amostras de planeamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planeamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema económico entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planeamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objectivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro


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escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em adoptarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceptual referente a Planeamento Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos de gestao, os quais acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de actividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que o planeamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um factor chave para o sucesso das empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planeamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.

a) Estratégia de Liderança no Custo Total

A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande


176

penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas micro econômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.

b) Estratégia de Diferenciação

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem competitiva atractiva. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes.

O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com uma produção que cria um maior valor do produto para os clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não económica ou tangível.


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c) Estratégia de Enfoque

O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento que pode ser atractivo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades e preferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.

A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na diferenciação para actuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um sistema de produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.

d) Estratégia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e actividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.


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Componentes do Vector de Crescimento Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vectores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na


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fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.

e) Estratégia de Defesa

Estratégia de defesa

Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem


180

mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes.

f) Estratégia de Crescimento

As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.

Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através do lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto.

As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.


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g) Estratégia de Ataque

Estratégia do ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que da oportunidade de busca de novos clientes. As estratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças (distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos sectores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efectivar uma estratégia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios,


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onde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.

A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outras actividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua alguma defesa para a provável retaliação do líder.

h) Estratégia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar as actividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.

Outro factor para que a empresa adopte essa alternativa diz respeito ao custo benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas oportunidades de serem processadas por práticas monopolistas. Um último factor referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.


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i) Estratégia redução, desintegração ou desmembramento

A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas actividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a actividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos, propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se apenas em seu negócio chave.

A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de actividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos, como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia de actividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000). Isso deixa o conceito de desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, se anotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de actividades), quanto em termos de ações consequentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma redução do tamanho da cadeia de actividades).

Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.

j) Estratégia de Excelência Operacional

Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma


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(1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.

Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. A proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seus clientes, não como a organização gere seus processos internos.

l) Estratégia de liderança no produto

"Compreendemos que o produto que oferecemos foi feito por Deus e não por nós. Assumimos com gratidão e responsabilidade a tarefa de levá-lo aos povos de todo o mundo! O Tahitian Noni International Inc. não é simplesmente um produto e sim uma dádiva. Sua distribuição não é apenas um negócio, mas sim uma missão de levar saúde física e financeira à todos, em qualquer lugar!"

j) Estratégia de Lideranca do produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adopta a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda


185

nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.

Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.

l) Estratégia de soluções completas

A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o valor que o cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não simplesmente para as transacções. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.

m) Estratégia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégias destinadas a enfrentar as forças económicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia inter conectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na


186

competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.

Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes, são provedores de serviços que realçam direta ou indirectamente a oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair, satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona económica de retornos e expansão crescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento do sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos concorrentes precisa ser cara.

n) Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.

Clientes Lucrativo Não Lucrativo

Segmento Alvo Retenção Transformação

Segmento Não específico Monitoração Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos, localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as


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empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.

O Planeamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações pretendem criar valor para seus accionistas, clientes, colaboradores e cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do alinhamento dos activos tangíveis e intangíveis da organização. Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das empresas em possuírem um Planeamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como os investimentos em activos intangíveis, para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

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190

Estudo de caso TLoweT.

Lowe’s Companies: Lutando contra a Home Depot

Vamos às compras Joanne Mills há meses vinha dizendo a seu marido Bud que eles precisavam fazer algumas

reformas na sua casa em Greensboro, Carolina do Norte, para transformar a varanda em jardim

de inverno. Joanne havia consultado revistas de decoração e recortado artigos que ensinavam a

projetar e construir jardins de inverno. Por fim, Bud concordou com o projeto.

O marido se considerava um hábil trabalhador manual. Possuía bastante prática em serviços do

tipo ‘faça-você-mesmo’, como consertos hidráulicos, pintura, colocação de papel de parede e até

mesmo de revestimento de gesso. Ele percebeu que o projeto de Joanne exigiria toda a sua

habilidade. Mas achava que, com algumas boas orientações e um empréstimo especial para

reformas residenciais, ele próprio poderia dar conta do projeto.

Bud fez uma lista de materiais e preparou-se para ir a uma loja especializada em material de

construção e reformas para pedir algumas orientações e pesquisar preços. Convidou Joanne para

acompanhá-lo e escolher a cor do revestimento em terracota para o piso. Quando se preparavam

para sair, Joanne perguntou: “Por falar nisso, a que loja iremos? Tanto a Lowe’s quanto a Home

Depot estão próximas uma da outra na Wendover Road”.

“Eu nem havia pensado nisso. Você tem alguma preferência?”, perguntou Bud.

“Na verdade, não. Pelo que sei, parece que as duas têm bons sortimentos e preços. Ambas

oferecem bastante orientação. Vamos entrar no carro e ver para onde o acaso nos levará.”


191

O campo de batalha das reformas residenciais Bud e Joanne são apenas mais um alvo do mercado cada vez mais competitivo de reformas

residenciais do tipo ‘faça-você-mesmo’. Lowe’s, Home Depot, Builder’s Square e outras cadeias

que atendem ao mercado de materiais de construção e reformas residenciais; varejistas

independentes afiliados a grupos atacadistas como Ace Hardware e Tru Value; lojas de ferragens

— todas estão tentando atrair os babyboomers adeptos do ‘faça-você-mesmo’ como Bud e

Joanne.

A associação comercial Home Improvement Research Institute e a empresa de consultoria

Management Horizons estimam que os mercados de reforma e remodelagem (R&R) formados por

proprietários adeptos do ‘faça-você-mesmo’ e por empreiteiras de construção cresceria de 216

bilhões de dólares em 1994 a estimados 163 bilhões até 1999, uma taxa composta de crescimento

anual de 4,9 por cento. Somente a parcela ‘faça-você-mesmo’ do mercado cresceria de 70 bilhões

para 113 bilhões de dólares no mesmo período, uma taxa de crescimento de 5,5 por cento. Os

analistas especulam que este mercado é uma prova de recessão porque os consumidores tendem

a ver as casas em que moram como seu principal patrimônio e, portanto, tentam proteger seu

valor.

O típico adepto do ‘faça-você-mesmo’ é do sexo masculino, casado, educação de segundo grau

ou superior e renda anual de 20 a 40 mil dólares. Entretanto, o Home Improvement Research

Institute sugere que há outras maneiras de segmentar o mercado. (veja o Quadro 18.1).

Quadro 18.1 Segmentos do mercado de reformas residenciais.

Adepto convicto do ‘faça-você-mesmo’ — 15,9%. Tentará fazer qualquer coisa sem ajuda de

especialistas. Poupar dinheiro é importante. Serve como fonte de informações para outros. Grupo

mais jovem, principalmente masculino. Na maior parte das vezes pede orientações a amigos e

familiares, mas também consulta varejistas. Tende a comprar em uma loja apenas.

Adepto moderado do ‘faça-você-mesmo’ como passatempo — 15,6%. Compara preços e consulta

anúncios. Procura orientação em revistas e livros, especialmente os especializados em reformas


192

residenciais. Trabalha no quintal ou fora da casa. Metade sexo feminino/metade sexo masculino.

Grupo que tem a renda mais baixa. Compra em diversas lojas. É muito sensível a preços.

Jardineiro do tipo A — 16,9%. Quer ter o melhor quintal ou jardim. Conveniência é importante, e

não o preço. É tipicamente do sexo masculino e mais velho. Depende dos vendedores das lojas

de varejo. Muito provavelmente compra apenas em uma loja. É o menos sensível ao preço.

Me ajude — 18,1%. Não tem tempo e não gosta de projetos de reformas residenciais. Muito

provavelmente contratará profissionais para fazer o serviço. O serviço e as orientações do

varejista são importantes. Tipicamente do sexo feminino e mais velha. Provavelmente compra em

lojas diferentes, mas é relativamente menos sensível ao preço.

Manutenção mínima — 14,7%. Faz o mínimo de reformas. Não se importa com a aparência da

sua casa. Depende da orientação de amigos e familiares. É tipicamente jovem, do sexo

masculino.

Lançador de moda — 19%. Gosta de ter decoração exclusiva, mas não gosta muito do ‘faça-você-

mesmo’. Está interessado somente em aumentar o valor da sua casa. Pede auxílio e contrata

serviços profissionais. Pede orientação a amigos e familiares. Depende menos de varejistas. É

relativamente sensível ao preço. Tipicamente jovem, do sexo feminino. É o grupo de renda mais

alta.

Fonte: Home Improvement Research Institute.

Home Depot A Home Depot ajudou a estimular o rápido crescimento do mercado do ‘faça-você-mesmo’. Antes

da fundação da Home Depot em 1978, quem dominava o mercado de ferragens e materiais de

construção eram os pequenos depósitos de madeira e material de construção tocados por pai e

filho ou alguns distribuidores especializados que vendiam primariamente a empreiteiros de

construção e a estabelecimentos comerciais. A Home Depot abriu o mercado aos consumidores


193

médios, permitindo que comprassem todas as peças e materiais necessários para um projeto de

reforma residencial em um única loja.

A empresa tornou-se a maior varejista do mundo nesse ramo e uma das 20 maiores varejistas dos

Estados Unidos. Em 1997 operava cerca de 530 lojas nos Estados Unidos e 29 no Canadá;

anunciou planos de construir sua primeira loja internacional em Santiago, Chile. A empresa

planejava ter 1 100 lojas até 2000. Das 724 lojas operadas pelos seis maiores varejistas de

materiais de construção e reformas residenciais nos 50 maiores mercados do Estados Unidos,

390 pertencem à cadeia Home Depot, em comparação com as 96 da Builder’s Square, 79 da

Hechingers, 20 da Eagle, 76 da Lowe’s e 61 da HomeBase. Analistas estimam que as vendas da

Home Depot em 1997 totalizariam 24 bilhões de dólares, com uma receita líquida estimada de 1,2

bilhão (veja o Quadro 18.2).

A loja média da Home Depot tem aproximadamente 9 500 metros quadrados de área interna

dedicada às vendas e mais 1 800 a 2 600 metros quadrados de espaço externo dedicados à

jardinagem, incluindo estufas de plantas ornamentais. A loja típica tem de 40 mil a 50 mil unidades

de estoque, isto é, itens individuais, e oferece serviços de instalação para muitos produtos. A

empresa possui aproximadamente 122 mil funcionários a quem chama de associados e se orgulha

do alto nível de serviço que esses associados oferecem. Analistas dão notas altas para a

execução operacional da Home Depot.

A Home Depot visa primordialmente aos clientes do tipo ‘faça-você-mesmo’, embora as

empreiteiras e outros profissionais que se dedicam às reformas residenciais estejam se tornando

clientes cada vez mais importantes. Para sustentar seu crescimento, a Home Depot planeja visar

ao que ela chama de segmentos PRO (profissionais). Desse modo, ela pode expandir seu

mercado definido de cerca de 140 bilhões (‘faça-você-mesmo’ e R&R) para cerca de 360 bilhões

como resultado da inclusão dos setores de manutenção de imóveis, construção pesada,

empreiteiros de construção civil e serviços gerais, comércio e assoalhos. No início de 1997, a

Home Depot comprou a Maintenance Warehouse/America Corporation, uma empresa de vendas

por catálogo e mala-direta que visa aos profissionais de reforma e remodelagem. Além disso, está

instalando áreas separadas para esses profissionais e acrescentando produtos especiais.


194

Analistas estimam que os profissionais já são responsáveis por cerca de 30 por cento das vendas

da Home Depot. A empresa também está reduzindo o número de unidades de estoque para

concentrar-se nos itens que vendem mais. Alguns analistas acreditam que a Home Depot não

quer ser vista como a ‘solução caseira’ que oferece um sortimento completo de bens e serviços

aos proprietários de imóveis residenciais. Em vez disso, quer concentrar-se em produtos para

reformas residenciais que atendem tanto os proprietários quanto os profissionais

Lowe’s Ao contrário da Home Depot , a Lowe’s já está no negócio desde 1946, quando um filho de

comerciante fundou a empresa em North Wilkesboro, Carolina do Norte. A empresa cresceu

vendendo madeira, ferramentas e ferragens para os empreiteiros do Sul rural. Na década de 1980,

porém, ela começou a atender aos consumidores do varejo na tentativa de superar os obstáculos

causados pela oscilação do mercado habitacional. A empresa acrescentou acessórios de luxo e

reformou as fachadas de suas lojas para atrair clientes do sexo feminino e afastar-se de seu

modelo orientado para as empreiteiras. O diretor-presidente Robert Tillman observa que os

homens querem entrar na loja, comprar o item que precisam por um bom preço e sair. As

mulheres querem uma experiência de compra e uma atmosfera convidativa.

A mudança de ênfase da Lowe’s foi razoavelmente bem-sucedida, mas o negócio começou a dar

certo somente em 1989. A Lowe’s notou o sucesso do modelo de ‘superloja’ da Home Depot e

decidiu experimentar sua própria versão, uma central de 4 180 metros quadrados com dois mil

itens a mais do que suas lojas menores. Naquela época, as lojas da Lowe’s tinham de 750 a 2 300

metros quadrados. As vendas aumentaram e a Lowe’s começou a aumentar gradualmente o

tamanho de suas novas lojas. Em 1995, a menor loja que a Lowe’s abriu tinha 7 900 metros

quadrados; suas lojas maiores, os ‘caixotões’ tinham 10 600 metros quadrados e mais de 40 mil

itens de estoque.

Embora os sortimentos de produtos da Lowe’s e da Home Depot sejam semelhantes, a Lowe’s

vende também máquinas de lavar e de secar roupas, televisores, fornos de microondas,

geladeiras e aparelhos de som e de vídeo, ao passo que a maioria das lojas da Home Depot não

vende esses itens.


195

Ao mesmo tempo que desenvolvia lojas maiores, a Lowe’s reduzia seus preços e passava a

adotar a estratégia de ‘preços baixos todo dia’. E, do mesmo modo que a Home Depot, oferecia

também garantia de preços baixos. Um grupo de analistas da Prudential pesquisou o valor de uma

cesta de produtos em uma loja da Lowe’s e em uma da Home Depot em Greensboro e descobriu

que o preço total da última era de 2 006,54 dólares contra 2 005,89 dólares da primeira. Muitos

analistas atribuem o sucesso da Lowe’s à sua capacidade de dominar os pequenos mercados

rurais.

Durante o ano de 1995, 60 por cento das actividades das lojas novas da Lowe’s transcorriam em

seus mercados existentes. Em 1996, no entanto, a empresa mudou de estratégia e anunciou que

80 por cento de sua expansão seria em novos mercados, especialmente em cidades importantes

como Atlanta (a sede da Home Depot). A Lowe’s pretendia abrir mais de 60 lojas por ano,

passando do total de 460 lojas existentes no final de 1997 para cerca de 800 até 2001. A

Prudential Securities estima que as vendas da Lowe’s em 1997 ultrapassarão os 10 bilhões de

dólares e produzirão uma renda líquida de 350 milhões de dólares. A Lowe’s tem

aproximadamente 60 200 funcionários.

Tillman observa que metade das vendas do setor ‘faça-você-mesmo’ acontecem nas cidades

principais e a Lowe’s opera em apenas uma delas. E, mais importante, grande parte da sua

expansão será para mercados que já são atendidos pela Home Depot. Ao final de 1997, cerca de

119 lojas da Home Depot (19 por cento) estavam concorrendo diretamente com 106 lojas da

Lowe’s (24 por cento). Tillman especula que até 2002 todos os mercados com 50 mil residências

terão uma loja da Lowe’s e uma loja da Home Depot. Analistas estimam que o mercado dos

Estados Unidos suportaria duas mil lojas ‘superlojas’; no final de 2002, a Lowe’s e a Home Depot

juntas, deverão alcançar esse total.

A Lowe’s continua a considerar os segmentos do ‘faça-você-mesmo’ e das empreiteiras de

construção como seus mercados-alvo, embora as vendas a empreiteiras, incluindo as construtoras

de casas novas e empreiteiras de reforma e remodelagem respondam por menos de 20 por cento

de suas vendas que eram 35 por cento há apenas cinco anos. A Lowe’s opera 25 ‘pátios para

empreiteiras’ para visar a esse mercado.


196

Tillman indica que a estratégia competitiva da Lowe’s capitalizará três tendências sociais. Observa

que as mulheres têm um papel cada vez maior nas decisões de compra e muitas delas executam

o trabalho de reforma propriamente dito. Mesmo assim, ele acrescenta, “a maioria das lojas,

pessoal, publicidade e merchandising é dirigida para o público masculino e gerenciada por

homens”. Tillman argumenta também que os baby-boomers desejam menos confusão, querem

comprar em uma loja só e querem alguém em quem possam confiar para ajudá-los em seus

projetos de reformas residenciais. Por fim, observa ele, os consumidores da Geração X não

perdem tempo comprando e preferem conveniência, confiança e tecnologia.

Talvez ele esteja certo, mas o America’s Research Group fez uma pesquisa com 800

consumidores sobre as grandes centrais de materiais de reformas residenciais. A empresa

descobriu que as principais queixas dos entrevistados eram as longas filas nas caixas, lojas muito

grandes e confusas, muito tempo perdido para entrar e sair das lojas e dos estacionamentos, não-

conformidade da publicidade de diversos itens e falta de pessoal qualificado.

Questões 1. Quem são os concorrentes da Lowe’s e da Home Depot e que estratégias eles estão

empregando?

2. Quais das estratégias competitivas de Porter e Treacy e Wieserma a Lowe’s e a Home Depot

estão seguindo?

3. Que posição competitiva a Home Depot ocupa no mercado do ‘faça-você-mesmo’? E que

posição ocupa a Lowe’s?

4. Qual é o problema central do marketing da Lowe’s?

5. Que recomendações de estratégia competitiva você faria à Lowe’s?

Fonte: Nicole Harris, “Home Depot: beyond do-it-yourselfers”, Business Week, 30 jun. 1997;

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retailer, but Lowe’s hopes to gain”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 26 ago. 1997, p.

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Bryan School of Business and Economics, Universidade da Carolina do Norte, em Greensboro,

jun. 1995.


198

11. Mercado Global

11.1. Contexto Mundial e Estratégia

A globalização é um fenómeno que existe desde o século XV com a ênfase nas navegações, resultando em descobrimentos espalhados pelo mundo (Ferrer, 1999). Parece ter-se solidificado e se tornado mais visível nas últimas décadas do século XX, devendo ser cada vez mais forte no século XXI, o que torna impossível o retrocesso à economia local. A internacionalização não é um fato novo. Ela perpassa os séculos. A inovação do processo refere-se à interdependência entre os mercados criada pela globalização. Os mercados, cada vez mais, não podem ser considerados como separados e diferentes, mas como um todo (Lambin, 1998). A globalização da actividade económica está conduzindo mais organizações para o mercado, aumentando a competição, gerando um volume maior de negócios e, ao mesmo tempo, espalhando a produção pelo mundo. Contudo, as economias não são formatadas somente pelas políticas globais, mas, também, constituem fatores de peso aspectos nacionais e regionais.


199

As modificações das organizações, resultantes do fenômeno globalização, não se referem apenas a uma posição reativa. Não se pode ter uma visão meramente contingencial do processo, onde as organizações procuram formas de adaptações ao contexto ambiental que as cerca, a fim de alcançar os resultados desejados. As organizações empresariais influenciaram o processo global. Através do seu poder tecnológico, poder de lobby, através de aquisições, fusões e formação de alianças estratégicas, as organizações têm condições de influenciar as legislações dos países ou buscar favorecer o ambiente aos seus interesses (DiMaggio & Powell, 1996; Meyer & Rowan, 1992). Nenhum estudo de estratégias nas empresas pode relevar o papel da globalização. Hoje, todos os mercados estão interconectados e as organizações precisam ter como pano de fundo esta situação. A análise contextual e a organizacional do ambiente global conduzem à percepção da necessidade do pensar estratégico, do desenvolvimento da capacidade de contínua análise estratégica. Para Motta (1998), a aplicação da noção de estratégia na área administrativa deu-se com a evolução do mundo, com a velocidade das mudanças sociais, econômicas e políticas. A organização exerce um constante papel de interação com o meio no qual está inserida, influenciando-o e sendo alvo de sua mutabilidade, o que a leva direcionar e redirecionar ações para o alcance dos seus objetivos. No centro das forças ambientais está a competitividade mundial, intensificada com o processo de globalização dos mercados, sendo um elemento decisivo para o alcance dos resultados organizacionais. Henderson (1989) concorda com esta concepção, afirmando que o entendimento da estratégia utilizada por uma organização requer a compreensão do ambiente competitivo em que ela se encontra. Percebe-se a estreita relação entre competição e estratégia, que conduz à definição do processo estratégico como um processo de administração da vantagem competitiva, ou seja, o gerenciamento de um elemento perceptível pelos clientes como algo de valor superior à concorrência e que não consiga ser, por ela, facilmente copiado (Henderson, 1989; Porter, 1992; Day, 1994; Hamel & Prahalad, 1995; Aaker, 2001). A questão está concentrada na busca por atingir os objetivos da organização. A perspectiva estratégica carrega a força do pensar a organização como um todo e a sua inserção no


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ambiente hiper-competitivo, não apenas reagindo ou se defendendo, mas tendo iniciativas e liderando ações em sua indústria . As atividades operacionais de cada setor são o resultado desse pensar macro. Elas são a conseqüência de um processo estratégico consolidado. Há diversas abordagens quanto ao conceito de estratégia. Alguns visualizam-na como um plano, um caminho para o futuro; outros a definem como um padrão, o comportamento da empresa durante a sua existência; outros, ainda, vêem-na como uma posição, localizando produtos em determinados mercados; outros caracterizam-na como uma perspectiva, a visão de como a organização conduz o seu negócio; e, por fim, é também apresentada como um truque, uma ação específica para burlar a concorrência (Mintzberg et al., 2000). No entanto, existem pontos em comum entre autores que escrevem sobre estratégia. Afirmam que a estratégia é utilizada para gerir as alterações ambientais; é complexa, pois o ambiente também é complexo e mutável; afeta a organização como um todo; inclui as ações decididas e o processo para implementá-las; ocorre nos diferentes níveis da organização: corporativa e nas unidades de negócios; e, na sua formulação, envolve a necessidade de detalhada análise (Mintzberg et al., 2000). A condução estratégica da organização é um fator primordial, cuja efetivação tem grande impacto nos resultados empresariais (Day, 1992). A consciência do gerenciamento estratégico permite benefícios como: (1) um guia para toda a organização no sentido de lhe oferecer um caminho que esclareça para onde estão indo e o que almejam alcançar; (2) pré-dispõe os administradores a focalizar as mudanças ambientais, oportunidades e possíveis ameaças; (3) possibilita uma melhor avaliação de novas possibilidades de investimentos; (4) auxilia na unificação das decisões estratégicas concebidas nos vários setores da organização; (5) cria uma postura gerencial pró-ativa (Thompson & Strickland, 1998). Mintzberg et al. (2000), complementam esses benefícios, salientando que a estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência. Tais vantagens somente serão atingidas se, dentre as tendências existentes entre as áreas e as gerências, não for levado excessivamente a sério o ponto de vista de cada um. Para resolver essa questão do


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perigo do olhar parcial e viesado na formulação da estratégia, Mintzberg et al. (2000) apontam a necessidade de conhecer a visão de estratégia nas várias escolas do pensamento administrativo: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizagem, poder, cultural, ambiental e configuração. Para tal, é necessário, primeiro, um conhecimento profundo das abordagens propostas e, em segundo lugar, deixar de lado as tendências pessoais oriundas da área a que se está vinculado. Realmente é um ardoroso trabalho, que deve almejar o desenvolvimento de uma perspectiva global, a qual não será obtida com a exploração individual, com a “(...) soma linear das observações independentes” (Mintzberg et al., 2000, p.256), e tampouco com respostas incontestáveis. Assim, a alternativa é procurar questionar os posicionamentos, mesmo sem atingir um denominador comum, a fim de realizar reflexões que conduzam a formulações mais conscientes. A fórmula única para a eficácia da formulação estratégica não é o melhor caminho, mesmo sendo, muitas vezes, em algumas áreas do pensamento administrativo, difícil de aceitar atuar em terrenos onde o específico e o geral precisam conviver, sem premiar concepções estabelecidas como verdade dentro de determinado setor de atuação.

11.2. Marketing e Estratégia

A área de marketing está inserida nessa seara de contraposições. A sua maior contribuição neste contexto globalizado e altamente competitivo é o seu foco estratégico. Marketing tem muito a colaborar para com o desenvolvimento da visão estratégica da organização, pois esta está vinculada às alterações ambientais e o marketing desenvolve atividades relacionadas a consumidores, canais e concorrentes, os quais estão inseridos nesta esfera. Este perfil do marketing, continuamente interligado às questões internas e externas, é ideal para auxiliar a organização na análise e no cruzamento das competências do negócio com as oportunidades existentes, a fim de explorá-las, e com as possíveis ameaças, para neutralizá-las (Day, 1992).


202

A visão estratégica é primordial para competir com sucesso, atendendo os consumidores e atingindo os objetivos organizacionais. Ela corresponde à necessidade de pensar a organização como um todo, vinculando sempre sua inserção em um ambiente ágil, onde as ameaças e as oportunidades que surgem interferem no seu percurso atual e futuro. Com a globalização os mercados se ampliaram para produtos e serviços. Contudo, ela estimulou um aumento bastante grande da concorrência. O ponto crucial é o que fazer para levar o consumidor escolher uma dentre várias ofertas. O marketing, visto como processo de entrega de valor para o cliente, vem responder a esta dificuldade. Dessa forma, o processo estratégico de marketing configura-se no desenrolar desta questão, pois o valor não está somente no objeto da transação, mas nas atividades e nas pessoas envolvidas antes, durante e depois da sua efetivação. O marketing necessita priorizar o seu enfoque sistêmico. Na sua visão funcional, desenvolvia atividades de pesquisa de mercado e monitoramento de produto, preço, promoção e distribuição. Com a abordagem processual, passa a desdobrar-se em atividades de negociação, resolução de conflitos, gerenciamento de relacionamentos, comunicação interna, administrando interfaces, construindo equipes, interpretando informações e realizando julgamentos estratégicos (Webster, 1997). O enfoque de processo e não de funções isoladas é decisivo. Esse precisa assim ocorrer, porque as ações, isoladamente, não têm condições de atingir os fins almejados. Somente o conjunto das etapas levará ao gerenciamento estratégico da organização (Thompson & Strickland, 1998).

Assim, a proposição feita aqui é a atenção ao processo de formação da estratégia de marketing, ou seja, conhecer como as estratégias de marketing realmente são realizadas. Para tal, propõem-se dois modelos, cujos autores desenvolveram e testaram variáveis que possibilitam a formulação e implementação da estratégia de marketing.


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O primeiro construtor proposto é o modelo de Formação da Estratégia de Marketing (MSM – Marketing Strategy Making), desenvolvido e testado por Menon, Bharadwaj, Adidam & Edison (1999). Ele Tcaracteriza a formação da estratégia de marketing com a relação entre três grupos de elementos: antecedentes (centralização, formalização e cultura inovadora), processo (análise situacional, abrangência, ênfase nos activos e competências de marketing, integração entre funções, qualidade da comunicação, comprometimento com o consenso da estratégia e comprometimento com os recursos da estratégia) e os resultados (criatividade da estratégia, aprendizagem organizacional e desempenho de mercado). Ressalta-se que o grande diferencial deste modelo para outros da área é a sua preocupação com os elementos organizacionais, desenvolvendo uma visão sistémica e não contemplando somente a área de marketing, além da visão macro ambiental. Para Menon et al. (1999, p.21), este modelo é definido como “um complexo conjunto de actividades, processo e rotinas envolvidas na formulação e execução dos planos de marketing”. O binómio formulação-execução é apresentado conjuntamente, pois, segundo tais autores, sua cisão pode prejudicar os resultados aos quais o sistema se propõe. Os elementos que fazem parte do processo de formação da estratégia de marketing, segundo Menon et al. (1999), correspondem à análise das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades organizacionais; à sistemática identificação e avaliação profunda das múltiplas alternativas para escolher a estratégia; à ênfase nos activos e competências de marketing, que são os recursos e habilidades para a entrega de valor superior ao mercado; à integração entre as funções, que preconiza a inter-relação dos setores e níveis das organizações, com o desenvolvimento de grupos de trabalho multidisciplinares; à natureza da comunicação, formal e informal, durante o processo de formulação da estratégia; à existência de recursos humanos, materiais e temporais adequados e comprometidos com o processo; ao comprometimento consensual da equipe em relação à estratégia escolhida. Surgem, assim, para a operacionalização desse modelo, algumas questões relacionadas ao ambiente organizacional que possibilitam a reflexão sobre os elementos estratégicos, no que se refere ao processo de formação da estratégia de marketing e a sua colaboração para o processo


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estratégico organizacional. Como se dá o processo decisório? Há muitas regras e procedimentos? Quais são as características da cultura organizacional? O que se pode dizer quanto à forma como é conduzida a análise do ambiente externo? São consideradas, para tanto, as forças e fraquezas da organização, bem com as ameaças e oportunidades ambientais? São geradas várias alternativas para a formulação de estratégias? Essas escolhas são flexíveis às contingências que podem ocorrer? Qual a ênfase dada aos activos e às competências de marketing, analisando: preço, produtos, serviços, imagem de marca, canais de distribuição, mercados-alvo, promoção e comunicação, inovação das técnicas de marketing? Que influência tem a integração entre as funções organizacionais no processo estudado? Como ocorre essa integração? Qual é a avaliação das habilidades da equipe? Qual a necessidade demonstrada nas questões relativas à comunicação interna? Há um comprometimento, seriedade e consenso em relação à estratégia e também com os recursos da estratégia? Estes últimos, foram alocados correctamente? Houve aprendizagem e criatividade com essa estratégia? A estratégia trouxe resultados para a organização? Como eles foram medidos? (Menon et al., 1999) Uma segunda proposta é apresentada por Noble & Mokwa (1999) e refere-se à existência de um modelo integrado dos fatores que influenciam o sucesso do processo de implementação. Premiam a perspectiva intra organizacional do processo estratégico, focando seu trabalho nas percepções, papéis e ações dos gerentes de nível intermediário na implementação das estratégias de marketing. Para Noble & Mokwa (1999), a implementação da estratégia de marketing se dá através da utilização de quatro grupos de variáveis: fatores relacionados à natureza da estratégia que está sendo implementada (visão da estratégia; importância percebida da estratégia; escopo da estratégia; liderança efectiva; suporte da alta administração; compromisso de todos na organização); aspectos do papel dos gerentes na implementação (envolvimento, autonomia e significado do papel do gerente); dimensões de compromisso (compromisso organizacional, compromisso com a estratégia, compromisso do papel do gerente); performance da organização resultante da implementação (sucesso da implementação e papel da performance).


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Esses elementos levam a organização a refletir sobre o seu processo de implementação. Certas questões podem guiar essa reflexão: A estratégia está adequada com a visão estratégica da organização? A estratégia irá influenciar o futuro da organização? A estratégia é resultado do esforço conjunto de todos na organização? Existe uma liderança efetiva na organização que guiará a implementação? A alta administração está oferecendo grande apoio à estratégia? Existe o comprometimento e o suporte de todos na organização para o sucesso da implementação? Há o trabalho conjunto entre superiores e subordinados durante todo o processo? É dada autonomia aos gerentes para a implementação? Cada indivíduo sente que exerce um papel importante na implementação? Existe um compromisso pessoal para com a organização? Existe uma crença pessoal na estratégia que está sendo implementada? Há um compromisso pessoal no sucesso da estratégia? A implementação da estratégia pode ser considerada um sucesso? Cada gerente dedica todos os seus esforços para a implementação da estratégia? (Noble & Mokwa, 1999) Os dois modelos apresentados são complementares: o primeiro, além de abordar ao mesmo tempo a formulação e a implementação da estratégia de marketing, trata as questões organizacionais como um todo, focando as competências da instituição e os fatores externos que a influenciam. O segundo, por sua vez, concentra-se na implementação, apresentando, mais detalhadamente, os aspectos do indivíduo que atua neste processo, suas percepções, papéis e ações. Ambos, utilizados conjuntamente, servem como suporte para que a organização possa refletir sobre a formulação e a implementação da estratégia de marketing, especialmente para verificar quanto esforço ela está despendendo na área estratégica. O conjunto das indagações apresentadas pelos dois construtos premia a necessidade de esclarecer detalhadamente como as estratégias de marketing são construídas. Ferramentas, atividades, técnicas e processos existentes precisam ser melhor estudados, abordando não só as questões mercadológicas, mas a organização como um todo, especialmente os participantes do processo. Sendo assim, a partir desses dois modelos, pode-se refletir sobre a construção e implementação da estratégia de marketing em uma instituição educacional. Dentre os elementos citados, deve-se considerar: a centralização do poder na tomada de decisão; a formalização dos


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procedimentos organizacionais; a cultura organizacional; a existência de um líder que conduza os trabalhos; o apoio da alta direção e a demonstração de que a estratégia é importante para o futuro da instituição; a influência do ambiente externo da instituição; a análise de várias possibilidades para a definição de uma estratégia; a integração, comunicação e comprometimento entre as pessoas que formam os grupos da instituição; a criatividade e o aprendizado desenvolvido no processo. Cada vez mais o marketing demonstra, por seu imbricamento externo e interno, ter um papel decisivo no contexto estratégico organizacional.

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208

Estudo de caso TWalT MART

Wal-Mart: o maior Supermercado do mundo

Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal-Mart na

cidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem graça, mais parecendo um

depósito, onde se vendia de tudo, desde roupas até suprimentos automotivos e

eletrodomésticos por preços muito baixos. Os especialistas deram pouca esperança ao

inexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de desconto só alcançavam

sucesso em cidades grandes. Porém, partindo desse modesto começo, a rede se

expandiu rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas cidadezinhas do Sul.

Na metade da década de 1980, a Wal-Mart tinha explodido no cenário do varejo nacional.

Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220 bilhões de dólares em

2001 e a Wal-Mart transformou-se na maior empresa do mundo — com faturamento

superior ao da Sears, da Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, a

Wal-Mart vende, anualmente, uma de cada quatro latas de óleo para motor, um de cada

cinco desodorantes e um de cada quatro assentos para vasos sanitários. Vende um

relógio Timex a cada 7,4 segundos e uma boneca Barbie a cada 2 segundos.

O fenomenal crescimento da Wal-Mart não está emitindo nenhum sinal de desaceleração.

Nos últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a novas áreas em

crescimento. Por exemplo: atualmente a empresa já está bem estabelecida em cidades

maiores e está se expandindo rapidamente nos mercados internacionais. Apenas alguns

anos após ter entrado no negócio de secos e molhados com seus supercentros — e, mais

recentemente ainda, com seus armazéns menores chamados Neighborhood Stores

(Armazéns da Vizinhança) — a Wal-Mart é, agora, o segundo maior varejista de secos e


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molhados do país. A empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante

do varejo já vende uma seleção de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e,

recentemente, formou uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia na

distribuição de pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitos

especialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal-Mart dominará o mercado

da Internet do mesmo modo que domina agora os mercados físicos. “No final dos

próximos quatro anos”, prevê um consultor do setor de varejo, “a Wal-Mart será a número

1 nos mercados físicos e virtuais”.

Esse desempenho brilhante trouxe belas recompensas a seus investidores. Um

investimento inicial de 1 650 dólares em ações da Wal-Mart feito em 1970 valeria mais de

5 milhões de dólares hoje! Quais são os segredos que estão por trás desse sucesso

espetacular? A Wal-Mart ouve seus clientes e cuida deles, trata seus funcionários como

sócios e mantém rédeas curtas nos custos.

Ouvindo os clientes e cuidando deles A Wal-Mart se posicionou muito fortemente em um mercado-alvo bem escolhido.

Inicialmente, Sam Walton concentrou-se nos consumidores das pequenas cidades norte-

americanas, sensíveis ao valor. A rede construiu uma forte posição como varejista de

preços baixos todo dia, bem antes de essa forma de varejo se tornar popular. Cresceu

rapidamente levando os preços mais baixos às cidades pequenas ignoradas pelas lojas

de desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma.

A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista: “O

evangelho da empresa é relativamente simples: comporte-se como um agente dos

clientes, descubra o que eles querem e venda pelo menor preço possível”. Dessa

maneira, a empresa ouve atentamente seus clientes — cada alto executivo da Wal-Mart,

por exemplo, passa no mínimo dois dias da semana visitando lojas, falando pessoalmente

com os consumidores e observando as operações de perto. E, então, a Wal-Mart fornece

o que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos cuidadosamente


210

selecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual presidente da Wal-Mart: “Somos

obcecados pela entrega de valor aos clientes”.

Mas a mercadoria certa por um bom preço não é única chave do sucesso da Wal-Mart. A

empresa também oferece o tipo de serviço que deixa os clientes satisfeitos. Um cartaz

onde se lê ‘Satisfação garantida’ está sempre exposto bem à vista na entrada de cada

loja. Outro cartaz no interior da loja proclama: “Na Wal-Mart, nossa meta é: Você é

sempre o próximo da fila!”. Os clientes são freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’

sempre dispostos a ajudar ou apenas a ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas extras

para manter as filas curtas.

Tratando os funcionários como sócios A Wal-Mart acredita que, afinal de contas, são os funcionários da empresa que realmente

a fazem melhor. Assim, ela se aplica em mostrar-lhes que se importa com eles. A Wal-

Mart foi a primeira empresa a chamar seus funcionários de ‘associados’, uma prática

agora muito imitada por seus concorrentes. Os associados trabalham como sócios,

envolvem-se profundamente nas operações e compartilham as recompensas pelo bom

desempenho.

Todos na Wal-Mart [são] associados — desde [o diretor-presidente]... até a operadora de

caixa chamada Janet que trabalha na Wal-Mart da Rodovia 50 em Ocoee, Flórida. ‘Nós’,

‘a nós’ e ‘nossos’ são as palavras de ordem. Os chefes de departamento da Wal-Mart,

associados operacionais que supervisionam um ou mais dos trinta e poucos

departamentos que vão desde material esportivo até equipamentos eletrônicos, conhecem

números que muitas empresas não mostram nem aos gerentes gerais: custos, despesas

de frete, margens de lucro. A empresa estabelece uma margem de lucro para cada loja, e

se esta exceder a margem, os associados operacionais compartilham o lucro extra.

O conceito de parceria está profundamente enraizado na cultura corporativa da Wal-Mart.

A preocupação da empresa com seus empregados se traduz em funcionários muito

satisfeitos que, por sua vez, se traduz em maior satisfação dos clientes.


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Rédea curta nos custos A Wal-Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa pode cobrar

preços mais baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que ofereça

melhores serviços. Os preços mais baixos e os melhores serviços da Wal-Mart atraem

mais compradores, produzem mais vendas, tornam a empresa mais eficiente e permite

que ela baixe os preços ainda mais.

Os custos baixos da Wal-Mart resultam, em parte, de sua administração superior e da

tecnologia mais sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas, dispõe de

um sistema de comunicação por computadores que provocaria inveja no Departamento de

Defesa e que dá acesso instantâneo aos gerentes do país inteiro às informações

operacionais e de vendas. Suas imensas centrais de distribuição totalmente

automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir as lojas

eficientemente. A Wal-Mart também gasta menos que seus concorrentes em publicidade

— apenas 0,5 por cento das vendas, em comparação com os 2,5 por cento da Kmart e

3,8 por cento da Sears. Como a Wal-Mart tem o que os clientes querem a preços que eles

podem pagar, sua reputação se espalhou rapidamente por propaganda boca a boca. E,

até agora, não precisou de mais publicidade.

Por fim, a Wal-Mart mantém os custos baixos por meio do velho e bom método de ‘ser

duro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela maneira calorosa como trata

seus clientes, é igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com que consegue

preços baixos de seus fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritório

de compras da Wal-Mart:

Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável... Assim que você

chega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores, pode esperar frieza do outro lado

da mesa e se preparar para baixar seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muito

focadas e utilizam seu poder de compra com mais força do que qualquer outro comprador

dos Estados Unidos”, diz o vice-presidente de uma importante empresa vendedora.


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“Todos os rituais normais de camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazer

com que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os casos, que

quem manda é a Wal-Mart. Falam macio, mas são rígidos, e se você não estiver

totalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua cabeça e oferecê-la sobre uma

bandeja.”

Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguirá continuar a ser tão grande e

ainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam que uma Wal-

Mart cada vez maior possa permanecer próxima de seus clientes e funcionários. Os

gerentes da empresa apostam que sim. Não importa onde ela opere, a política anunciada

da Wal-Mart é cuidar de seus clientes ‘“uma loja de cada vez”, diz um alto executivo:

“Continuaremos bem enquanto não perdermos a receptividade dos clientes”.

Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001,

p. 50–59; John Huey, “Wal-Mart: will it take over the world?”, Fortune, 30 jan. 1998, p. 52–

61; Jay L. Johnson, “A borderless Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e

Alice Cuneo, “Wal-Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5 jul. 1999, p. 1,

27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into the grocery business”,

Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning, “Understanding Wal-Mart”,

Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 48–50; Karen Lowry Miller, “When Wal-Mart flex its

cybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e Kerry Capell e Heidi Dawley,

“Wal-Mart’s not-so-secret British weapon”, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132.


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12. Marketing e Sociedade: Responsabilidade Social e Ética do Marketing

A responsabilidade social vem sendo amplamente discutida e propagada pelas empresas, entidades, meios de comunicação, enfim, pela sociedade. Neste intuito, as empresas, através das práticas sociais, ampliam as formas de relacionamento com seus stakeholders, buscando retorno institucional. Este artigo, que é parte do meu projeto de dissertação de mestrado, pretende discutir a importância da responsabilidade social como estratégia competitiva para as empresas, no sentido de fortalecer sua imagem institucional. Aborda definições e conceitos sobre responsabilidade social, imagem empresarial e a teoria dos stakeholders. Este trabalho será complementado posteriormente com uma pesquisa qualitativa e estudo de caso.

Vivemos em um novo contexto económico, político, cultural e social amplamente globalizado, voltado para o mercado, para a competitividade, onde o Estado perdeu tamanho e força, necessitando assim da ajuda de toda a sociedade. Segundo Neto e Froes (2001) a solução encontrada em meio a tudo isso foi a de criar uma nova lógica e racionalidade social, a qual “surge não para substituir a lógica económica globalizante, mas para atenuar seus efeitos e diminuir seus riscos sistémicos” (p.06).

Com isso surge também uma nova filosofia, um novo modo de conceber as relações entre os factores de produção, surgindo também uma nova concepção de empresa e de seu papel na sociedade, já que hoje não é mais possível pensar somente nas questões económicas e financeiras, mas também, e principalmente, nos problemas sociais que são muitos e que


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preocupam o governo, a iniciativa privada, as organizações não-governamentais (ONGs) e a sociedade como um todo.

Neste contexto, visualiza-se uma mobilização do mundo empresarial, no sentido de desenvolver acções voltadas ao campo social, vistas como fundamentais no actual universo corporativo. As empresas percebem que a sociedade exige e precisa de acções sociais que venham ao encontro de suas necessidades, e elas não podem ficar alheias a esse processo.

Assim, a temática “responsabilidade social” passa a ser amplamente debatida e propagada no meio empresarial, tornando-se uma estratégia competitiva entre as empresas que actuam em um ambiente cada vez mais complexo e turbulento, onde a qualidade dos produtos e os preços mais atraentes não se configuram mais como diferenciais, mas sim como exigências. Dessa forma, a responsabilidade social é uma estratégia importante para as empresas que buscam um retorno institucional a partir das suas práticas sociais.

12.1. Responsabilidade social: um conceito em construção

Nas últimas décadas, os estudos sobre responsabilidade social partem de uma visão económica clássica (geração de lucro) - defendida por Milton Friedman(1970) - chegando ao conceito de empresa socialmente responsável (visão atual e estratégica).

Na visão económica clássica, tão amplamente divulgada por Milton Friedman - Prémio Nobel de Economia -1976, a única responsabilidade social da empresa é a de gerar lucros e riqueza para seus accionistas, tendo, portanto, como responsabilidade o desempenho económico. Para o autor, uma empresa que não apresenta lucro é socialmente irresponsável. Ele baseia-se no direito de propriedade, o qual preconiza que os administradores não têm outro direito que não seja o de aumentar o valor do accionista.

Conforme Friedman (1970) existe apenas uma responsabilidade social da actividade de negócios – utilizar seus recursos e engajar-se em actividades destinadas a aumentar seus lucros, tanto quanto possível, dentro das regras do jogo, em busca de um mercado livre e competitivo sem fraudes. Porém, esses conceitos apontados por Friedman vêm perdendo força na medida em que


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as práticas de responsabilidade social avançam e tornam-se estratégias importantes para o atual contexto das organizações.

Percebe-se que os conceitos e definições de responsabilidade social evoluem juntamente com as empresas, no sentido de corresponder às mudanças ocorridas no ambiente empresarial. Essas tendências históricas da responsabilidade social podem ser ilustradas a partir da perspectiva apontada por Ashley (2002).

As empresas que quiseram crescer, ter lucratividade e sucesso nos seus negócios, precisam incorporar em seu processo de gestão novas práticas de relação com seus diferentes públicos (stakeholders). E, segundo Grajew (2000), essa postura caracteriza a responsabilidade social, que é um conceito em construção no mundo dos negócios.

As definições e conceitos de responsabilidade social são complexos, dinâmicos e variados. Segundo Borger (2001), eles podem estar associados à idéia de responsabilidade legal; ou podem significar um comportamento socialmente responsável no sentido ético; ou ainda podem transmitir a idéia de contribuição social voluntária e associação a uma causa específica.

Srour (1998, p.294) diz que “a responsabilidade social deve ser entendida como orientação para os outros, fruto dos interesses em jogo. Reflete tanto um sentido de realidade quanto um olhar para o futuro...A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma cidadania organizacional no âmbito interno da empresa e a implementação de direitos sociais no âmbito externo”.

A responsabilidade social “é o objetivo social da empresa somado a sua actuação económica. É a inserção da organização na sociedade como agente social e não somente económico é ser uma empresa cidadã que se preocupa com a qualidade de vida do homem na sua totalidade” (Oliveira,2002, p.205)

Na visão de Kisil (2002) o conceito de responsabilidade social compreende que as organizações hoje têm que fazer mais do que a lei determina. Elas perceberam que podem diferenciar-se e serem mais valorizadas se cumprirem com seu papel social.


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Nesta mesma perspectiva, o Relatório Sectorial do BNDES (2000, p.4) sobre empresas, responsabilidade corporativa e investimento social aborda que o conceito de responsabilidade social “expressa compromissos que vão além daqueles já compulsórios para as empresas, tais como o cumprimento das obrigações trabalhistas, tributárias e sociais, da legislação ambiental, de usos do solo e outros. Expressa, assim, a adopção e a difusão de valores, condutas e procedimentos que induzam e estimulem o contínuo aperfeiçoamento dos processos empresariais, para que também resultem em preservação e melhoria da qualidade de vida das sociedades, do ponto de vista ético, social e ambiental”

Para Grajew (2000) não existe nenhum conceito novo quando se fala em responsabilidade social, mas existe sim um novo olhar, uma nova maneira de compreender questões que envolvem as relações humanas e empresariais

Carroll apud Borger (2001, p.15), coloca que “na literatura, o conceito de responsabilidade social é o mesmo no passado e no presente; o que mudou são as questões enfrentadas pelas empresas e as práticas de responsabilidade social, principalmente por que a sociedade mudou e as empresas mudaram, e, conseqüentemente, as relações entre a sociedade e as empresas”.

A responsabilidade social, da forma como ela vem sendo gerida, torna-se cada vez mais importante e imprescindível no contexto organizacional. Conforme os conceitos explicitados pelos diferentes autores, percebe-se que as ações de responsabilidade social precisam ser incorporadas à dinâmica empresarial para que atinjam o sucesso desejado. Grajew (2000) coaduna com essa idéia quando diz que “a responsabilidade social não é uma actividade separada do negócio, mas sim a nova forma de gestão empresarial” (p.43).

De acordo com Melo e Froes (2001) é importante que a empresa defina sua visão de responsabilidade social, escolhendo seu foco de actuação (meio ambiente, cidadania, recursos humanos), sua estratégia de acção (negócios, marketing de relacionamento, marketing institucional) e seu papel principal (difusora de valores, promotora da cidadania, formadora de novas consciências...). A partir desses três elementos - foco, estratégia e papel - a empresa define sua visão predominante e visões secundárias de responsabilidade social, passando a estabelecer uma nova relação com seus stakeholders, entendidos como os grupos de interesse que exercem


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influência junto às empresas, e interferem diretamente na sua performance, pressionando diretores, accionistas e principalmente o corpo gerências.

Para Berkowitz et al. (2003, p.112), “a responsabilidade social para com o stakeholder se concentra nas obrigações que uma organização tem para com aqueles que podem afetar a realização de seus objetivos”.

As empresas, buscando sua competitividade, crescimento e sucesso precisam incorporar nas suas actividades uma relação mais ética e transparente com os públicos. Todas as suas actividades, seus valores, suas normas, seus produtos e serviços, a relação com o meio ambiente, os investimentos, enfim, dizem respeito à relação que se estabelece entre a empresa e os stakeholders

As organizações, de modo geral, não são nada mais que um conjunto de indivíduos trabalhando juntos em busca de objetivos, defendendo determinados valores. Assim, pode-se concluir que a interacção da empresa com seus públicos é cada vez mais importante no contexto organizacional, exigindo uma postura mais ética e pro-activa nessa relação. Quanto mais uma empresa for responsável socialmente, maiores serão suas oportunidades de manter e ampliar a sua base de relacionamentos.

Para Borger (2001, p.36) o conceito de responsabilidade social “está associado ao reconhecimento de que as decisões e os resultados das actividades das companhias alcançam um universo de agentes sociais muito mais amplo do que o composto por seus sócios e accionistas”, ou seja, é uma prática que deve envolver os diferentes públicos da organização, no sentido de ampliar os relacionamentos com toda a sociedade.

A responsabilidade social corporativa tem como base que a actividade de negócios e a sociedade estão interligadas. Isso cria certas expectativas na sociedade em relação ao modo como a organização se comporta e no modo como ela gerência seus negócios. Assim, a responsabilidade social passa a ser uma estratégia importante das empresas que buscam um retorno institucional a partir das suas práticas sociais


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12.2. A busca de uma imagem empresarial favorável

O termo “imagem” vem sendo utilizado das mais variadas maneiras pelas organizações, com vários entendimentos sobre o que é, sobre como construí-la e de que forma ela é percebida. Neste artigo, entende-se a imagem como um ativo intangível das organizações que vem sendo amplamente valorizado nos últimos tempos. Os activos tangíveis são de fácil imitação pelos concorrentes, enquanto que os intangíveis são mais difíceis de ser imitados. Assim, as organizações têm buscado, através dos benefícios intangíveis, formas para diferenciar-se dos concorrentes

De acordo com Machado Filho (2002,p.65), “os activos intangíveis fazem parte da estratégia competitiva das empresas em um ambiente de mudanças globais. Na medida em que a velocidade das aquisições de activos tangíveis se acelera e o processo de produção se padroniza globalmente, as empresas que desejam sustentar uma vantagem competitiva distinta (diferenciação), devem proteger, explorar e aprimorar seus activos intangíveis”.

Quando as empresas trabalham a sua imagem diante dos públicos, elas buscam conhecer sobre o que ela representa para eles ou como eles a representam, de acordo com seus hábitos, valores, crenças e costumes.

A imagem – seja de empresa, de produto, de marca - é desenhada na mente das pessoas com base em atributos desejáveis ou rejeitáveis, pautados em valores, formando assim um conceito favorável ou desfavorável, imagem positiva, negativa ou neutra da empresa.

Para Iasbeck (2003), a imagem da empresa é formada a partir da experiência que o público vivencia com ela, dos conhecimentos que adquire sobre seu funcionamento, sua história, seu desempenho e suas metas.

O processo de interacção das organizações com seus diversos públicos sempre objectiva, em último grau, a simpatia dos públicos (Baldissera,2001). Assim, as ações de responsabilidade social realizadas pelas empresas precisam ter objetivos bem definidos e orientados para a sua


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estratégia principal, no sentido de criar e/ou manter uma imagem favorável diante das pessoas com as quais a empresa se relaciona, buscando sua simpatia.

A imagem empresarial é entendida pela forma como as empresas são percebidas pelos stakeholders. Vaz (1995, p.53) define imagem como “um conjunto de idéias que uma pessoa tem ou assimila a respeito de um objecto, e que forma na sua consciência um entendimento particular sobre tal objecto, seja ele um fato, uma pessoa ou uma instituição”. A imagem da empresa é uma questão de atitude, de carácter, de formação e de crença.

A construção da imagem corporativa está relacionada à necessidade de legitimação da organização em relação ao seu ambiente técnico-institucional. Segundo Pfeffer e Salancik apud Mendonça e Andrade (2003, p. 42), “a legitimidade é um status conferido à organização quando os stakeholders endossam e dão suporte a seus objetivos e a suas actividades” .

Para melhor entender o que é imagem, torna-se importante diferenciá-la da identidade. Torquato (1991) diz que a identidade é formada por valores, princípios, conceitos e sistemas. É a personalidade da empresa, ou seja, aquilo que ela realmente é, enquanto que a imagem é aquilo que a empresa deseja projetar, é a sombra da identidade.

Quanto mais clara for a identidade da empresa – ou seja, como ela é, qual sua razão de ser, suas crenças, valores – mais coerentes serão seus objetivos, comportamentos e ações. Nessa dimensão também, mais facilmente ela atingirá a imagem que busca

Tornar compatíveis a visibilidade de uma organização com a sua identidade é um dos grandes desafios dos empresários hoje. Torquato (1991) entende por visibilidade todo o conjunto de manifestações externas que tornam uma empresa visível e perceptível aos olhos e sentimentos da opinião pública, incluindo-se os stakeholders.

Silva (2000, p.180) corrobora com esta afirmativa quando diz que “se a identidade é importante, se a marca expressa essa identidade e agrega valor, se a motivação intrínseca que a marca exerce sobre seus colaboradores é fundamental para a competitividade, então a forma pela qual a empresa é percebida pela comunidade em que está inserida passa a ser fundamental nessa rede de relações”.


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A formação da imagem acontece quando o público apela a inúmeras referências pessoais para averiguar se uma determinada idéia merece ou não a sua aceitação e o seu interesse. A partir daí, as referências resultantes da experiência são confrontadas. Para Bueno et al. (2002, p.288) “as idéias consideradas verdadeiras formam as crenças e, com base nelas, associadas à idéia da empresa ou produto, constrói-se a imagem daquele público sobre determinada empresa”. Isso reforça novamente a importância da coerência entre aquilo que a empresa é e a forma como ela pretende ser vista pelo stakeholders.

O processo de melhoria da imagem acontece de inúmeras maneiras, utilizando-se dos mais variados instrumentos e ações empresariais, dentre as quais pode-se destacar as que visam amenizar problemas sociais. Para Bueno et al.(2002) a actuação da empresa em questões sociais pode-se dar em quatro esferas: qualidade de vida; capacitação pessoal; convivência pessoal e sobrevivência. Voltando sua actuação para uma dessas áreas, a empresa estará associando a sua imagem à preocupação com a sociedade, definindo o seu foco estratégico com relação à responsabilidade social.

Quando as ações sociais são bem conduzidas, elas garantem a qualquer empresa uma posição de destaque na sociedade onde actua e frente aos stakeholders. “Com uma imagem empresarial fortalecida, sujeita a poucos riscos, pois o consenso existe sobre a necessidade de satisfazer e de dar prioridade às carências sociais, a empresa canaliza a sua busca de competitividade para fatores como preço, qualidade, marca, serviços e tecnologia” (Neto e Froes, 1999, p.97)

De acordo com Orchis et al. (2002, p.52)...”a responsabilidade social pode agregar valor à imagem da empresa e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para atingir o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial para a escolha de uma marca”.

A busca de um retorno institucional a partir das práticas de responsabilidade social é uma opção estratégica das empresas. Para Neto e Froes (2001, p.40), “o exercício da responsabilidade social é orientada para a melhoria da imagem institucional da empresa, o que se traduz na melhoria da sua reputação. São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam os investimentos em ações sociais....”


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Estar atento aos aspectos sociais, políticos, económicos e legais na relação com os stakeholders é factor fundamental para o posicionamento estratégico das empresas quanto à responsabilidade social. De acordo com Ashley (2002, p.40) “a imagem que se tem do conceito de empresa afectará a amplitude de visão e de mudanças quanto à responsabilidade social nos negócios”. Segundo a autora, a base que consolida a imagem a ser desempenhada pela empresa está em seu posicionamento estratégico, referido pelos seus valores, princípios, missão e visão, enfim, em sua estratégia.

A percepção dos stakeholders sobre as ações de responsabilidade social realizadas deve estar de acordo com os objetivos organizacionais, procurando manter harmonia e coerência entre a identidade e a imagem da empresa, sendo que a comunicação tem um papel preponderante nesse processo, já que procura repassar uma imagem de maneira que esta seja um reflexo da própria realidade da organização. Gracioso (1995) diz que a imagem institucional é uma questão de substância (natureza e comportamento da empresa) mais do que de forma.

A comunicação é estratégica para definir uma nova relação com os stakeholders da empresa, já que é a partir deles que a imagem empresarial se estabelece de forma imperativa. Segundo Bueno et al.(2002), no trabalho de suas funções básicas – construção e disseminação de valores - a comunicação torna-se uma forte aliada das empresas socialmente responsáveis, seja por meio da conscientização dos diversos públicos ou pelo desenvolvimento e divulgação de projetos e ações que estimulem essa prática.

Para Torquato (2002,p.97) “um dos maiores patrimónios da organização é constituído pelo seu nome, pela marca de seus produtos e pela imagem que projectam...”. Ao se comunicar com os públicos, a empresa está passando a imagem de seu nome, de seus produtos e de seus serviços

A comunicação é um dos componentes essenciais do processo de criação, transmissão e cristalização do universo organizacional, tornando-se fundamental para o sucesso das organizações. Para Nassar e Figueiredo (1995), uma boa comunicação é condição primária para uma boa imagem institucional.

O reforço da imagem institucional das organizações, a partir de práticas socialmente responsáveis, é algo a ser conquistado e trabalhado pelos profissionais de comunicação, de uma


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forma planejada e articulada, fortalecendo os valores e objetivos organizacionais, ou seja, se a empresa deseja ser percebida como socialmente responsável, as metas da área da comunicação deverão perseguir esses objetivos. Considerações finais

Faz-se necessário considerar que, em se tratando de um trabalho em andamento (será complementado com uma pesquisa qualitativa e estudo de caso) - as conclusões a serem feitas referem-se, principalmente, a relevância do tema no atual ambiente empresarial, o qual vem sendo amplamente comentado e propagado pela iniciativa privada, pelo governo, pela mídia e também objecto de estudo de muitos pesquisadores, o que reforça a necessidade de ser aprofundado, já que é considerado ainda recente no Brasil.

Os conceitos de responsabilidade social abordados elucidam o atual ambiente onde as organizações estão inseridas, ou seja, alta competitividade e busca constante de estratégias que possam aproximá-las de seus públicos prioritários, definidos aqui como stakeholders. As práticas de responsabilidade social vêm sendo vinculadas às estratégias competitivas das empresas, principalmente no que diz respeito aos ganhos institucionais gerados pelas as ações desenvolvidas.

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224

Estudo de caso: Armas de fogo

Armas de fogo: controlar, proibir ou torná-las mais seguras?

O tiroteio que matou 12 estudantes e uma professora na Escola Secundária Columbine, em

Littleton, Colorado, chocou a nação e atraiu a atenção sobre as questões das armas e da

segurança nas escolas, especificamente a questão do controle das armas de fogo. Pais

indignados e cidadãos preocupados perguntaram: “Como esses adolescentes conseguiram as

armas que usaram naquela chacina? O que pode ser feito para evitar mais matanças nas

escolas?” No outono seguinte, escolas de todo o país instalaram dispositivos de segurança como

câmeras de vigilância, programas de cartões de identificação de estudantes, detectores de metais,

inspeções feitas pela polícia ou por delegados e até mesmo o uso obrigatório de malas escolares

de plástico transparente.

A controvérsia das ‘armas de fogo na escola’ é apenas a mais recente escaramuça da longa

guerra entre os que são a favor e os que são contra o controle de armas de fogo. De um lado, a

Associação Nacional do Rifle (National Rifle Association — NRA), os atiradores amadores

(caçadores, praticantes de tiro ao alvo e de tiro com rifle) e os fabricantes de armas de fogo

alegam que o controle viola o direito constitucional que garante aos cidadãos a posse de armas. O

controle, afirmam, simplesmente resultaria em um grande mercado negro de armas. Promovem o

slogan: “Quando as armas forem consideradas fora da lei, somente os foras-da-lei portarão

armas”. Do outro lado, uma população cada vez mais assustada e furiosa exige que algo seja feito

para controlar a venda de armas de fogo.

O maior ataque sobre a produção e a comercialização de armas de fogo tem sido feito por meio

do sistema judicial. Com o passar dos anos, foram aprovadas diversas leis que regulamentam a

fabricação e a venda dessas armas. Em 1968, em um esforço para impedir a importação de

pistolas pequenas e baratas que costumavam apresentar defeitos, os legisladores aprovaram a

Lei de Controle de Armas de Fogo (Gun Control Act). Essa lei exigia que as armas importadas


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obedecessem a determinadas características de segurança, projeto e testes de qualidade que não

se exigiam para as armas fabricadas nos Estados Unidos. A Federal Crime Bill, de 1994, proibiu a

fabricação de pentes de balas com mais de 10 cartuchos, exceto para as armas de uso policial.

(Pente é a peça em que se encaixam as balas das armas automáticas.) Foi aprovada uma nova lei

exigindo a verificação dos antecedentes criminais dos compradores antes da emissão dos portes

de arma, o que impediria que elas caíssem nas mãos de criminosos.

Medidas legais, entretanto, nem sempre têm o efeito pretendido. Por exemplo: a ameaça de

aprovação da lei de verificação de antecedentes aumentou a venda de armas porque as pessoas

começaram a fazer estoques na expectativa das novas restrições. As limitações do tamanho dos

pentes causou o curioso efeito de aumentar drasticamente a demanda por armas de fogo de uso

policial usadas cujos pentes continuavam sendo de tamanho grande.

Para entender bem por que as restrições legais nem sempre funcionam é preciso examinar o

mercado de armas de fogo dos Estados Unidos. Um grande segmento de portadores de armas é

formado, obviamente, pelos defensores da lei. Como os fabricantes produzem armas cada vez

mais sofisticadas e aprimoradas, os departamentos de polícia de todo o país precisam fornecer a

seus policiais o que há de melhor e mais moderno no mercado. Mas, quando os departamentos de

polícia compram armas novas, o que acontece com as velhas? O ideal seria que elas fossem

destruídas. No entanto, dado o alto custo dos armamentos, muitos departamentos acabam dando

as armas velhas como parte do pagamento das novas — uma estratégia incentivada pelos

fabricantes para estimular as vendas de novos produtos e pelos atacadistas para conseguir um

estoque de armas de fogo com pentes grandes. Em seguida, os fabricantes vendem as armas

usadas aos atacadistas de armas que, por sua vez, as vendem aos revendedores especializados.

O resultado é que praticamente qualquer um pode comprar uma arma policial antiga munida de

um daqueles pentes maiores. De fato, alguns revendedores comercializam grandes quantidades

de armas antigas de uso policial. Em New Orleans, por exemplo, um comerciante anunciou no

jornal local: “Compre uma parte da história de New Orleans. Todas as nossas armas são originais

de serviço, numeradas e marcadas NOPD (New Orleans Police Department).” Como incentivo à

compra, as armas eram vendidas com dois pentes de 15 balas anteriores à proibição. É assim que

se tiram as armas das ruas!

Na verdade, descobriu-se que a arma usada pelo neonazista Buford O. Furrow Jr. — que feriu

cinco pessoas quando atacou um centro comunitário judaico nos arredores de Los Angeles e em


226

seguida matou um funcionário do serviço de correios de origem filipina — era originária do

departamento de polícia de Cosmopolis, Washington. Um estudo posterior descobriu que no

mínimo 1 100 armas de fogo anteriormente pertencentes à polícia estavam entre as 193.203

utilizadas em crimes e investigadas pelo Federal Bureau of Alcohol, Tabacco and Firearms em

1998. Esta não é uma estatística muito agradável.

Insatisfeitas com os altos custos pagos pelos contribuintes pela manutenção da lei e pelas

despesas médicas e legais associadas aos crimes com armas de fogo, 28 cidades processaram

os fabricantes de armas pelo fracasso no controle da venda e da distribuição de seus produtos.

Todavia, New Orleans foi uma das cidades a entrar com o processo. Incidentes como os anúncios

conspícuos feitos pelo revendedor de armas dessa mesma cidade e o tiroteio de Buford Furrow

contribuíram para prejudicar as ações judiciais. Quando o assunto do revendedor de armas foi

comentado no Today Show, o prefeito de New Orleans tentou justificar a operação de troca de

armamentos afirmando que a Glock, empresa que fabricava as armas, tinha concordado em não

revendê-las na Louisiana. Levar as armas para fora desse Estado, no entanto, apenas transferiu o

problema de para outro lugar.

Uma outra alternativa seria forçar os atacadistas e fabricantes a venderem as armas policiais,

entre outras, fora dos Estados Unidos. Mas a maioria dos fabricantes acha que essa não é uma

solução viável — os Estados Unidos são seu principal mercado internacional. Dado o seu

tamanho, riqueza e ausência de proteções tarifárias, é no mercado norte-americano que a maioria

dos fabricantes de armas espera fazer o grosso de suas vendas. A crise financeira internacional

de 1998 dizimou a venda de armas no mundo inteiro e 29 outros países aprovaram leis de

controle de armamentos muito mais rigorosas do que as dos Estados Unidos. A Grã Bretanha, por

exemplo, proibiu a venda de todos os tipos de armas de fogo manuais após um massacre ocorrido

em uma escola elementar em 1996.

Na década de 1960, empenhada em oferecer aos usuários o maior número de alternativas e os

mais baixos preços, a NRA colocou-se contra o controle da importação de armas de fogo. Os

fabricantes ficaram em um beco sem saída — dificilmente poderiam lutar pela limitação às

importações porque isso poderia resultar em medidas mais severas de controle de armas no seu

próprio mercado interno. O resultado foi uma mina de ouro para empresas estrangeiras como a

brasileira Taurus. No mercado interno do Brasil, as leis de controle de armas são tão severas que

a empresa começou a fabricar capacetes para motociclistas, coletes a prova de balas e peças


227

automotivas. Para escapar das leis norte-americanas que limitam a importação de armas de fogo

com canos inferiores a 12,7 centímetros, a Taurus envia armas desse tipo para os Estados Unidos

e então recorre à chamada ‘usinagem’ dos canos, o que qualifica como programa de ‘adaptação

de armas’ — tudo perfeitamente dentro da lei. Ameaçada pelo espectro de uma proibição total no

Brasil, a Taurus construiu fábricas nos Estados Unidos e até mesmo tentou vender seus

capacetes nesse país. Mas após, ter sido obrigada a pagar 100 mil dólares de indenização à

família de um rapaz que morreu em um acidente de motocicleta usando um capacete de sua

fabricação, a Taurus decidiu limitar-se às armas. Como diz o presidente da empresa: “As leis de

responsabilidade civil para capacetes nos Estados Unidos são simplesmente malucas”.

Outra alternativa aberta aos fabricantes é a produção de armas mais seguras. A própria Taurus

desenvolveu uma arma com trava de segurança. A trava fica atrás do gatilho do revólver e pode

ser destravada com uma pequena chave. A principal vantagem dessa trava sobre outras é que ela

não pode ser perdida, quebrada nem destravada indevidamente. Para seduzir o mercado

feminino, mais consciente em termos de segurança, a Smith & Wesson está desenvolvendo uma

‘arma inteligente’ que utiliza tecnologia de microchip para impedir que ninguém, além de seu dono,

aperte o gatilho. O custo e a confiabilidade dessas armas, no entanto, foram questionados. A

Savage Arms reduziu o peso de suas armas empregando peças plásticas e acrescentou

características que reduziram o impacto dos penosos ‘coices’ que ocorrem quando se dispara uma

arma. Foi um sucesso entre os clientes mais velhos.

Fabricar armas mais seguras pode ser uma estratégia perigosa para os fabricantes. Ao adotá-la,

estão reconhecendo que, na realidade, é possível fabricar produtos mais seguros. Os grupos

contrários às armas usam esse fato como cruel evidência em processos judiciais, declarando que

os fabricantes sempre estiveram aptos a produzir armas mais seguras, mas simplesmente nunca

o fizeram. Segundo Dennis Hennigan, diretor jurídico do Centro de Prevenção contra a Violência

Armada (Center to Prevent Handgun Violence) a trava da Taurus “deveria ter sido fabricada há

muito tempo e poderia ter salvo incontáveis vítimas em todo o país”. Outros, como Stephen Teret

do Centro de Pesquisas para a Política das Armas (Center for Gun Policy Research) do Hospital

Universitário Johns Hopkins, argumentam que uma pequena chave e uma trava não são proteção

suficiente — e que a indústria de armas de fogo deveria fazer mais.

A essa altura dos acontecimentos, os fabricantes estão entre a cruz e a espada. Suas vendas

despencaram mais de 20 por cento. A proporção de homens proprietários de armas diminuiu de


228

52 por cento na década de 1980 para apenas 38 por cento em 1998. Caçadas e tiro ao alvo

também estão em declínio. Os esforços de marketing para expandir a venda de armas parecem

ter causado impacto limitado. Por exemplo: falharam os esforços da Smith & Wesson para

conquistar o mercado feminino com a pistola LadySmith. O mesmo aconteceu com o marketing

dirigido aos adolescentes por meio dos grupos 4-H e da Câmara Júnior de Comércio. Vendas em

declínio, aumento do número de processos judiciais, previsão de leis mais duras e aumento da

preocupação com tiroteios em escolas têm abatido as tentativas de salvar o mercado interno feitas

pelos fabricantes norte-americanos de armas.

Questões: 1. Na sua opinião, como o marketing intensificou o problema da venda e da distribuição de armas

de fogo?

2. Quais são os papéis desempenhados pelos diversos intermediários de marketing? Como

poderiam ser controlados, se é que isso é possível?

3. Quais são os prós e os contras das alternativas abertas aos fabricantes de armas discutidas

nesse Caso Empresarial: vender armas no exterior, leis de controle de armas mais duras ou

fabricar armas mais seguras?

4. Tome o partido da Smith & Wesson e descreva uma estratégia de marketing para vender seus

produtos. Sugira uma estratégia de alvo e posicionamento e um mix de marketing para dar apoio a

essa estratégia. O conceito de marketing de responsabilidade social poderia ser aplicado ao

marketing de armas de fogo?

5. Tome o partido do Centro de Prevenção contra Violência Armada e descreva uma esatrégia de

marketing para atingir os objetivos da organização.

Fonte: Paul Barret e Alexei Barrionuevo, “Guns: handgun makes recoil as industry shakes out”,

Wall Street Journal, 20 set. 1999, p. B1, B4; Peter Fritsch, “Brazil’s Taurus shows why gun makers

are grateful to the U.S.”, Wall Street Journal, 11 ago. 1999, p. A1, A8; Hunter T. George, “Police

debate what to do with old guns”, Greensboro News and Record, 30 ago. 1999, p. A1, A6;

Vanessa O’Connell, “Cities suing gun firms have a weak spot: they’re suppliers, too”, Wall Street

Journal, 6 ago. 1999, p. A1, A8; Vanessa O’Connell, “In the market for guns, the customers aren’t

coming back for more”, Wall Street Journal, 26 out. 1999, p. A1, A10.


229

13. Merchandising

Merchandising é a prática de marketing na qual a marca ou a imagem de um produto ou serviço é utilizada para vender outro, destacando-o da concorrência, isto acontecendo no ponto de venda (PDV).

Merchandising é a a[c]ção de promover que usa a comunicação de marketing no ponto de venda e em espaços editoriais na televisão, mídia[media] impressa e outros, para reforçar mensagens publicitárias feitas anteriormente, ou mesmo em substituição à publicidade, em alguns casos.

Ponto-de-venda, ou PDV (do inglês "point of purchase"), como é conhecido no mundo da publicidade, do marketing e da gestão de empresas, é um local (mostruário) próximo do caixa do estabelecimento onde um produto é exposto de forma permanente (independentemente de sazonalidade) ou promocional, isto é, quando são oferecidas vantagens adicionais aos consumidores na aquisição, por tempo limitado. Trata-se de um segundo local de exposição que vem somar-se ao local primário — denominado ponto permanente ou ponto natural, e que visa aumentar a rotação do produto. O PDV é também utilizado para ambientar o produto dentro de uma loja, destacando-o do restante do local, o que lhe oferece maior visibilidade e possibilidades de facilitar a aquisição.

Antigamente os produtores rurais levavam as suas mercadorias para serem comercializadas nos armazéns, onde todos os feijões ficavam em embalagens iguais (venda a granel). Alguns produtores decidiram destacar os seus feijões dos outros inserindo uma inscrição na embalagem e assim diferenciando seus produtos. A partir daí, essa diferenciação foi evoluindo até se separar do produto em si passando a actuar isoladamente.


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13.1. Conceito de Merchandising

Alguns profissionais interpretam o termo Merchandising como o conjunto de acções de Marketing realizadas com produtos ou serviços que tem como objectivo final a venda de outro produto. Por exemplo, quando é lançado um filme no cinema, o mix de Comunicação deste lançamento associado a todos os souveniers como camisetas, canecas, máscaras, bonecos, etc., constituem a acção de Merchandising.

Existe ainda o Merchandising editorial, as famosas inserções de produtos ou serviços em programas de TV, chamado em outros países de Tie-in. Esta acção está evoluindo cada vez mais. Em muitas situações podemos observar quadros inteiros com o roteiro todo desenvolvido com foco no consumo do produto ou serviço anunciado.

O conceito mais difundido e aceito no nosso meio define Merchandising como técnicas, acções ou qualquer material promocional utilizado em pontos-de-venda, que informam o consumidor e dão mais visibilidade a produtos, marcas ou serviços, influenciando na decisão de compra.

Não podemos confundir Merchandising com promoção de vendas. O Merchandising está acima da promoção de vendas e a usa como ferramenta para efectivar sua estratégia.


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Pelo mundo

Nos Estados Unidos, o Merchandising acompanha todo o ciclo de vida do produto, desde sua adequação para PDVs, até o controle de sua performance mercadológica diante dos consumidores.

No início deste ano foi realizada em Düsseldorf, Alemanha, a Euroshop 2005, uma feira onde é apresentado o que há de mais moderno em equipamentos e soluções de Merchandising para lojas, promoções de vendas, shopping centers e feiras de negócios.

A feira é dividida em 4 setores: EUROCONCEPT - onde são apresentados equipamentos para lojas, tecnologia de iluminação, equipamentos de climatização e tecnologias de construção. EUROSALES - inovadoras soluções de Merchandising visual, promoções de vendas e Marketing de PDV. EUROEXPO - construção de estandes, design e eventos especiais. EUROCIS - tecnologia, Comunicação, informação, tecnologia de segurança, sistemas de checkouts, tecnologias móveis, wireless, RFID.

Este último, EuroCIS, pode ser considerado por alguns como o mais interessante de todos os setores da Euroshop. É impressionante o que existe de equipamento tecnológico para este setor.

Entre as novidades, destaca-se o RFID (Rádio Frequency Identification), um sistema onde um microship fixado na embalagem do produto torna automático todo o processo logístico, de compra e pagamento do mesmo. Este microship emite um sinal com todas as especificações sobre este produto, como data de validade, número do lote, dicas de armazenagem. Este sinal é captado na saída da fábrica, na entrada da loja e na compra quando o consumidor passa pelo checkout. O próprio carrinho de compras pode ser equipado com um leitor de RFID que informa o consumidor sobre as características daquele produto e exibe até o valor de suas compras. Estes leitores de sinais podem estar programados para exibir propagandas e as mais variadas informações sobre o produto.

Devido a tanta tecnologia, o consumidor pode se sentir invadido. Já pensou se alguém parar na porta de sua casa com um leitor de sinais RFID e descobrir tudo que você tem na geladeira, por


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exemplo? Mas pode ficar tranquilo, essa possibilidade está fora de cogitação. Ao sair do PDV para a casa do consumidor, o produto é desmagnetizado e não emite mais as ondas de radiofrequência.

13.2. A decisão de compra

Em média, o consumidor não gasta mais do que 15 segundos observando um produto exposto. Após esse tempo, se o produto não o atraiu, ele passa a observar outro. Isto quer dizer que a as decisões de compra, em sua maioria, são mais emocionais do que racionais, sendo que 80% destas decisões acontecem no ponto-de-venda.

Cada produto representa uma classe social ou grupo e o consumidor que o adquire quer pertencer àquele grupo. Por isso a importância de se identificar o público correcto para cada produto, seu perfil, desejos e necessidades.

Hoje em dia, os pontos-de-venda estão sendo transformados em ambientes que simulam o dia-a-dia do público-alvo. Muitas lojas de artigos masculinos transformam o ambiente de compras em verdadeiros escritórios, porque segundo pesquisas, a maioria dos homens não tem paciência para compras, desta forma estas lojas tornam essa experiência menos desgastante para seu público.

Lojas de moda feminina estão, cada vez mais, seguindo a tendência de espaços diferenciados, que permitem movimentação interna. As clientes têm várias opções de ambientes para escolherem artigos que ficam posicionados de maneira estratégica pela loja, compondo ambientes clean e valorizando o produto.

13.3. Loja dentro da loja

Um conceito interessante, muito utilizado atualmente, é o chamado “Loja dentro da loja”, onde são montados ambientes completos com a finalidade de vender os produtos ali expostos.


233

Por exemplo: em alguns supermercados, o espaço de exposição de bebidas é bastante diferenciado das outras gôndolas, justamente para criar um ambiente mais próximo da situação de consumo; lojas de móveis expõem seus produtos em ambientes completos, simulando os cómodos de uma residência.

13. 4. Funcionalidade e impacto visual

Todas as inovações neste setor têm como objetivo induzir o consumidor a se identificar com aquele produto exposto. Manequins para lojas de vestuário, por exemplo, são encontrados nas mais variadas formas possíveis, multirraciais, executando ações, praticando esportes, sorrindo, chorando, surreais, texturizados, coloridos, etc.

O mobiliário para PDVs também evoluiu bastante, se apresentando em estruturas modulares e flexíveis, produzidas em materiais leves e resistentes, sendo funcionais tanto em ambientes amplos quanto em pequenos espaços.

As cores também são extremamente importantes para a sinalização dos produtos no PDV, assim como a iluminação. Um ambiente e seu impacto visual mudam completamente quando mudamos a iluminação. Trabalhar luzes coloridas associadas à cromoterapia traz ótimos resultados.

100% satisfação

Estudos recentes apresentam uma equação equilibrada para o PDV: 20% de emoção, 20% de design e 60% de preço baixo que é igual a 100% de satisfação do consumidor.

É fácil observar um PDV e identificá-lo, por exemplo: um ambiente de feira livre onde só se vê o produto é 100% preço, um ambiente que desperta o interesse de crianças, convidando-as para brincar é 100% emoção, um balcão de loja de conveniência onde os produtos saltam na mão do consumidor é 100% impulso. Neste exemplo da loja de conveniência, podemos notar uma enorme mudança: antes os produtos


234

ficavam fechados em vitrines onde somente o balconista tinha acesso, hoje os produtos estão do lado de fora do balcão, ao alcance do consumidor, inclusive das crianças.

O Merchandising eficiente associa todas essas tendências à boa linha de Comunicação, com peças que causam impacto e chamam a atenção do cliente

Bibliografia

Thttp://www.revistameioemidia.com.br/revistamm.qps/Ref/RHSR-6PTUAYT, consultado 30/05/07


235

ORIGEM E CONCEITO DO FRANCHISINGTP

4PT

Franchising traduz expressão inglesa, significando franquia, que deriva, etimologicamente da expressão francesa franchise.

Na Idade Média, a franquia, com contornos diversos, surgiu como direito ou privilégio que assegurava determinadas garantias de liberdade ou autonomia, tanto a pessoas, cidades ou mesmo países.

Fixa-se o surgimento da franquia comercial após a Segunda Guerra MundialP

1P, ou mais

precisamente, nos idos de 1955, nos Estados Unidos da América (cf. Jean GuyénotP

2P, citado por

Nelson AbrãoP

3P).

Contudo, Jorge LoboP

4P esclarece que a origem vitoriosa dessa atividade deu-se com a experiência

da Singer Sewing Machine norte-americana já nos idos de 1860, sendo que em 1898 e 1899 a General Motors e a Coca Cola seguiram-lhe o exemplo, que veio, entretanto, encontrar sua forma definitiva em 1955, com a criação pelos irmãos Dick e Maurice McDonald da rede de lanchonetes McDonald´s.

Foi definida, mais recentemente, por Jorge Frank GeyerP

5P no Simpósio Nacional sobre o Leasing,

organizado e promovido pelo instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort), como um sistema de distribuição de bens e serviços, mediante o qual o titular de um produto, de um serviço ou de um método, devidamente caracterizado e protegido por marca registrada, concede a outros comerciantes que com ele se relacionam por ligação contínua, licença e assistência para exploração do produto no mercado.

Na Itália, conforme noticia Roberto BaldiP

6P, a Comissão da CEE, com o Regulamento n. 4.087, de

30/11/88, definiu o franchising nos seguintes termos: Art. 3P

º ¾ Pa) Per franchising si intende un

insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni comerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti d’autore, know how o brevetti da utilizzare per la rivendita di beni o per la prestazione di servizi ad utilizzatori finali. b) per accordo di franchising si intende un accordo com il quale un’impresa, l’affiliante, concede ad un’altra, l’affiliato, il diritto di sfruttare un franchising allo scopo di commercializzare determinati tipi di beni e/o di serviz.

Atualmente essa espécie de atividade delegada ou concedida mediante remuneração é adotada em todo o mundo, inclusive na China e na Rússia, havendo milhares de franqueados em todas as atividades, seja comercial, industrial ou de prestação de serviços.

Para Fran MartinsP

7P,P

Pa franquia empresarial é um contrato que liga uma pessoa a uma empresa

para que esta, mediante condições especiais, conceda à primeira o direito de comercializar marcas ou produtos de sua propriedade sem que, contudo, estejam ligados por vínculo de subordinação.

TP

4PT Franchising é um sistema de distribuição de produtos e/ou serviços, em que os direitos de uso

da marca e da tecnologia de negócios de uma empresa são cedidos contratualmente a terceiros, mediante determinadas condições e o pagamento de determinadas taxas.


236

Através desse sistema, como mostrou Rubens RequiãoP

8P, a empresa comercial se relaciona com a

empresa industrial, de forma a manter, cada uma, a integridade de sua personalidade jurídica. Nesse tipo de negócio ou sistema de comercialização, a empresa produtora, à semelhança do que ocorre com o Estado no contrato de concessão de serviço público, descentraliza sua atuação, deferindo a outra empresa estranha, a distribuição e colocação de seus produtos no mercado consumidor, de tal forma que a empresa produtora, formando a rede de concessionários, em estilo que lhe garanta eficiência e disciplina, despreocupa-se com o escoamento de sua produção, descentralizando o setor comercial, órgão complementar da atividade produtiva

INTRODUÇÃO Com a globalização e a internacionalização dos mercados, as empresas passaram a ter acesso a qualquer lugar do mundo. Em vista disto, elas estão buscando novas formas de expansão para seus negócios. Para alcançar seus objetivos, as empresas estão utilizando as redes de distribuição de produtos e serviços.

Desta forma, os sistemas de distribuição de produtos e serviços passam a ter uma grande importância no mundo dos negócios. Neste estudo, abordaremos o sistema de distribuição chamado de franchising.

O sistema de franchising consiste em uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços e constitui uma das mais promissoras formas de parceria empresarial, onde são compartilhados as experiências e os riscos entre o franqueador e o franqueado.

A partir desta abordagem, buscaremos, no decorrer deste estudo, desenvolver de forma introdutória o sistema de franchising, transmitir informações básicas relacionadas com a prática da franquia e, propiciar aos leitores condições básicas para a auto-avaliação da abertura de seu próprio negócio (abertura da franquia).

Este trabalho não visa esgotar todos os assuntos referentes ao sistema de franchising, mas sim, possibilitar aos interessados no sistema uma análise consciente sobre os seus princípios básicos. O franchising é “um verdadeiro casamento de interesses, no qual dois parceiros - o franqueador de um lado e o franqueado do outro - tendem a unir seus esforços e habilidades, trabalhando harmoniosamente em busca de um único objetivo: o sucesso de ambos”. (CHERTO, M., RIZZO, M. p. 1) O sistema de franchising teve seu auge logo após a Segunda Guerra Mundial. Entretanto, podemos encontrar na Idade Média exemplos que nos coloque diante dos princípios básicos do sistema: “o Rei delegava aos nobres o poder de cobrar impostos, dentro dos limites de seu território. Os senhores feudais que obtinham a concessão desse direito recebiam em troca algum título nobiliárquico” (LEITE, R. C. p. 28.)


237

Desta forma, podemos dizer que a base geradora dos princípios do franchising vem da Idade Média, principalmente na França onde existiram as cidades francas: “onde pessoas e bens tinham livre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas e imposto ao poder central e/ou a igreja” (DAHAB, S. p. 13). Esta outorga de direitos e privilégios, de certa forma podem ser considerados como um sistema rudimentar de franchising.

Em 1850 a Singer busca ampliar sua participação no mercado a nível de varejo, utilizando poucos recursos. Para isso, a Singer concede uma série de franquias a comerciantes independentes, para que eles usassem a sua marca e comercializassem os seus produtos. Com a utilização deste sistema a Singer ficou conhecida em todo território americano.

Em 1898 a General Motors adotou o sistema para expandir sua rede distribuidora e desta forma aumentaram as vendas dos veículos de sua fabricação. A Coca-Cola em 1899, concedeu franquias para o engarrafamento de seus refrigerantes.

A grande explosão do sistema somente aconteceu a partir dos anos 50, quando milhares de ex-combatentes, retornaram ao Estados Unidos. Estes com pouca disponibilidade de dinheiro e (quase) nenhuma experiência na direção de empresas, o sistema de franchising se tornou a saída mais adequada para a realização do sonho de abrirem seus próprios negócios, e com a ajuda de um órgão do Governo Federal o Small Business Administration que concedia com uma certa facilidade financiamentos especiais para a abertura de franquias.

O fato histórico responsável pelo crescimento do sistema foi o encontro de Ray Kroc (vendedor de equipamentos para preparo de Milk Shake) com os irmãos Richard e Maurice McDonald, numa pequena lanchonete chamada McDonald’s em 1954. Kroc ficou entusiasmado ao ver o sistema operacional da lanchonete organizada pelos irmãos McDonald e obteve os direitos para a concessão de franquias da mesma a terceiros. Daqui em diante a rede McDonald’s cresceu e se expandiu pelo Mundo, sendo hoje considerado o maior franqueador do Mundo.

No Brasil, o franchising vai crescendo aos poucos. O sistema possui cerca de 900 empresas franqueadoras e 27000 franqueados, divididas em 22 ramos de negócios, com um faturamento anual na faixa de 10 bilhões. Atualmente o Brasil é o 3º maior país franqueador do Mundo.

Como exemplos de franqueadoras no Brasil podemos citar a Yázigi em 1960, transferiu a sua participação que detinha sobre as escolas da rede. Ao outro sócio que dirigia a escola e que se tornou um franqueado. O Boticário começou a utilizar o sistema em 1979 e o seu histórico será desenvolvido no decorrer deste estudo.

Em 1987, foi criada a Associação Brasileira de Franchising (ABF), que tem por objetivo: divulgar em nosso país, o sistema de franchising e as vantagens de sua utilização para todos os envolvidos, bem como, pretende promover a defesa do sistema junto às autoridades, incentivando assim o aprimoramento técnico, estabelecendo padrões que ajudam a moralizar o mercado e buscando garantir o máximo de seriedade e profissionalismo no emprego do sistema em nosso país.

Tipos e formas de franchising


238

Franquia de produto

Esse tipo de franquia está voltado à produção e comercialização de bens, que são produzidos pelo franqueador ou por terceiros previamente licenciados, sob a supervisão do franqueador. O franqueado comercializará exclusivamente em seu ponto de venda os produtos daquela marca.

Como exemplo típico deste tipo de franquia podemos citar a loja O Boticário, cuja a atividade está essencialmente baseada na produção e comercialização dos produtos desta marca.

Franquia de distribuição

Neste tipo de franquia o franqueador não produz os produtos, mas seleciona de forma rigorosa as empresas que o fabricarão. O franqueador possui uma sede, na qual é centralizado todo tipo de compras e assim complementado por diversas centrais de distribuição, devidamente qualitativa e eficiente.

Para melhor entendermos este tipo de franquia, vejamos os seguintes exemplos: Esso e Texaco.

Franquia de serviços

“O franqueador oferece uma forma original, pessoal e diferente de prestação de serviços” (FILHO, A. S. p. 45) e cede a terceiros o direito de oferecer ao consumidor os mesmos serviços.

Ao oferecer estes serviços o franqueado tem que obedecer os padrões já conhecidos pelo consumidor.

No Brasil podemos observar os vários exemplos neste tipo de franquia, dentre eles citamos: Fisk (curso de inglês), S.O.S Computadores e serviços autorizados Brastemp.

Franquia industrial

O franqueador concede o direito, todas as condições necessárias para que o franqueado industrialize o produto e fornece a tecnologia, know-how e todos os métodos e processos para que o franqueado industrialize o produto dentro dos acordos firmados, obedecendo a formatação existentes.

Um dos exemplos mais conhecidos deste tipo de franquia, aqui no Brasil, “é o da Coca-Cola, cujas fábricas /engarrafadoras de bebidas são todas possuídas e operadas por franqueados independentes, a quem a Coca-Cola se limita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how, além da autorização para o uso de suas marcas e para a exploração de um território específico e exclusivo”.( CHERTO, M., RIZZO, M. p. 3)


239

Formas de franchising

Dentre as formas de franchising que detectamos, foram citadas as que mais se destacavam em nosso país. São elas: franquia mista, franquia master, franquia corner, franquia associativa, franquia multimarcas, franquia de reconversão e franquia de desenvolvimento de área.

Franquia mista

Esta forma de franquia diz respeito aos contratos nos quais utilizam-se um ou mais tipos de franchising. Por exemplo, franquear ao mesmo tempo serviços e produtos ou industria e produtos.

Franquia master

O franqueador contrata outrem para que este tenha o poder de sub-franquiar terceiros. Estes devem seguir a mesma formatação da rede franqueadora. Este tipo de franquia é utilizado para que se atinja uma grande área territorial em um curto espaço de tempo.

Franquia corner

Neste caso o franqueado irá abrir o seu negócio, no interior de um shopping ou de locais com grande volume de movimento. Como o próprio nome sugere o pequeno local estará localizado estrategicamente em corredores e locais de grande movimento e deverão seguir rigorosamente a formatação da rede.

Franquia associativa

Esta forma de franquia ocorre quando o franqueador tem uma participação no capital do franqueado e vice-versa. O franqueado consegue obter participação no capital do franqueador quando este coloca ações no mercado e repassam algumas para os franqueados, que se tornam sócios e passam a contribuir com os dividendos e frutos das franquias adquiridas.

Franquia multimarcas

A franquia multimarcas corresponde ao franqueador que possui mais de uma rede distinta e detém poderes para gerenciar todas, em conjunto ou separadamente.

Franquia de reconversão

Ocorre quando o franqueado possui um ponto de comércio e resolve adquirir uma franquia com outra atividade. Após a aquisição o franqueado converte nos padrões da formatação o seu negócio anterior.

Franquia de desenvolvimento de área


240

Neste caso o franqueador contrata um franqueado para que este, desenvolva os pontos de venda a serem franqueados em uma determinada região.

O Franqueador TP

5PT

É sempre bom lembrar, que o franqueador é aquele que detém a marca, a tecnologia e os processos para a instalação e fabricação do produto e/ ou serviço.

O papel do franqueador

� Desenvolve e testa, na prática, o conceito do negócio e a tecnologia que envolve a franquia, autorizando o franqueado a fazer uso dessa tecnologia, na implantação, administração e operação de um negócio que funcionará conforme aquele conceito;

• Autoriza o franqueado a desenvolver certas atividades na operação de sua franquia;

• Autoriza o franqueado a fazer uso da marca, ou marcas de que é titular;

• Estabelece os métodos e procedimentos que gerenciarão o funcionamento da franquia;

• Recruta, seleciona e treina o franqueado;

• Presta, a todos os seus franqueados, serviços de assistência e de orientação, transferindo-lhes todo o know-how de que necessitam para a implantação, operação e administração das respectivas franquias, com a maior garantia possível de sucesso;

• Mantém uma equipe para o constante desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos, serviços e técnicas;

• Supervisiona permanentemente a rede constituída por suas franquias e unidades, lembrando sempre que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, ou seja, qualquer atitude ou omissão que afete a imagem de qualquer um dos integrantes da rede pode prejudicar seriamente a todos os demais.

Principais vantagens para o franqueador

TP

5PT Franqueador é a empresa que cede o direito de uso da marca, de produtos e serviços a

outrem


241

Rapidez na expansão - utilizando o capital e a força de trabalho dos franqueados na instalação e operação de mais um ponto de venda, o franqueador consegue ampliar a sua rede em um ritmo acelerado, que seria impossível utilizando os seus próprios recursos.

Aumento da rentabilidade - o franqueador aumenta sua rede de industrialização ou de distribuição, utilizando-se do capital de terceiros, que irão custear a instalação das unidades, através do seu investimento em ativo fixo. A expansão da rede franqueada amortizará rapidamente o custo do investimento feito inicialmente e diminuirá o custo por unidade vendida.

Maior participação no mercado - o crescimento da rede aumentará o volume de fabricação e vendas de produtos, sendo assim, a participação no mercado será maior, uma vez que a fatia de mercado atingida pelo franqueador e sua rede crescerá à medida que os territórios forem sendo conquistados pelas lojas franqueadas. Para dar um exemplo, o Boticário sediado em Curitiba inicialmente, conseguiu gerenciar e operacionalizar, várias lojas franqueadas em Estados diferentes.

Melhor publicidade - com a expansão da rede haverá um aumento no volume de recursos a serem aplicados em publicidade, propaganda, relações públicas, assessoria de imprensa, promoções, mala-direta, folhetos e outras aplicações de marketing. Desta forma, permitirá a expansão da imagem da marca, do produto e/ou serviços do franqueador, conseguindo um fortalecimento da marca pela maior exposição na mídia. Esta publicidade chamará a atenção de outros investidores, interessados em uma marca forte e presente no mercado

Motivação do administrador - como é o franqueado que arca com todos os custos de instalação e operação, certamente ele está mais motivado e empenhado do que uma pessoa contratada para gerenciar o negócio. Digo isto pois, a sobrevivência, o crescimentos e a recuperação do capital investido depende do franqueado, que é seu próprio patrão.

Fortalecimento da marca - com a abertura de uma nova loja franqueada, a divulgação da marca aumenta e conseqüentemente há um fortalecimento da imagem da empresa franqueadora e dos seus produtos e/ou serviços.

Redução dos problemas empregatícios - o franqueador não responde por nenhum empregado contratado pelos franqueados em seus pontos de venda, pois, estes são considerados autônomos e independentes, e devem se responsabilizar pelos vínculos empregatícios que firmaram.

Desvantagens

Perda do controle sobre os pontos de venda – como os franqueadores arcam com todos os custos e são autônomos, a partir de um certo tempo “pode se iniciar um processo de indisciplina deste para com algumas das obrigações contratadas” (FILHO, A. S. p. 64.), que possivelmente irá prejudicar a formatação da rede. Estas indisciplinas são geradas pelo inconformismo com a situação de dependência comercial.

Rentabilidade menor – as unidades que foram franqueadas, se fossem diretamente do franqueador este obteria para si uma lucratividade superior. Entretanto temos que observar o risco


242

financeiro, aliado aos investimentos desembolsados pelo franqueado esta rentabilidade a médio e longo prazo pode ser extremamente satisfatória.

Prazos de retorno dos investimento mais longos - o franqueador para desenvolver a formatação ideal para sua franquia deve investir em qualidade, contratando bons profissionais, consultores e advogados. Este capital investido seria rapidamente recuperado caso o franqueador abri-se por sua conta outras lojas. Desta forma o franqueador conseguiria abrir em alguns casos três pontos, no caso de utilizar o sistema poderão ser abertas até mais de 100 lojas.

O FranqueadoTP

6PT

O franqueado é aquele que recebe o direito de usar a marca e todo o know-how do franqueador.

O papel do franqueado

1. Adquire a franquia, pagando ao franqueador, quase sempre, uma taxa inicial, além de royalties periódicos e outros valores; 2. É o responsável pela instalação, operação e administração da franquia, de acordo com a sua formatação; 3. Arcar com todos os custos de instalação e todas as despesas de operação e administração da franquia, além de ser o responsável pela contratação e administração dos recursos humanos necessários;

Principais vantagens para o franqueado

A marca já é conhecida – a marca do franqueador já é conhecida pelo consumidor e possui perante eles uma boa reputação. O franqueado transfere para seu novo estabelecimento a reputação e o reconhecimento que o franqueador possui perante o público.

Sistema testado e aprovado – a formatação previamente estabelecida pelo franqueador, antes de ser implantada, deve ser insistentemente testada. O franqueador que é realmente sério e ético, testa a sua formatação em unidades piloto antes de transferir o seu know-how para os franqueados, esta atitude reduz sensivelmente os riscos.

Redução de custos - a redução de custos é muito bem conscientizada pelo empresário, já pelos seus funcionários não, pois “é muito mais fácil gastar o dinheiro dos outros". O franqueado é o dono do seu ponto de fabricação ou vendas, sendo assim, ele passará buscar novas formas de economia, que vão auxiliar na redução de custos. Tendo como objetivo aumentar a sua rentabilidade e auxiliar no controle das despesas.

TP

6PT Franqueado indica aquele que recebe a licença ou a concessão do direito de uso da marca,

dos produtos e serviços.


243

Maior garantia de mercado – o franqueado usará a vantagem competitiva de seu franqueador, que já testou o seu produto e suas marcas no mercado, e também planejou estratégias de marketing baseadas no perfil do consumidor e nas informações estratégicas de concorrentes

Custos de instalação menor - os custos de instalação quase sempre ultrapassam os custos previstos, causando grandes problemas de caixa. Já um franqueado terá em suas mãos um cálculo detalhado dos custos de instalação que vai desde a construção até a contratação de pessoal, incluindo os custos de equipamentos e outros utensílios, desta forma o empreendedor se protege contra os custos de instalação imprevistos.

Novos produtos e técnicas – o franqueador que visa se manter no mercado está sempre buscando desenvolver novos produtos e técnicas, sendo assim, repassa este benefício para o franqueado. Um pequeno empresário sozinho não teria recurso e informação para atingir esta meta.

Desvantagens

Oportunidade inicial restrita - para que o sistema funcione a rede deve ser formatada (padronizada), isto interfere nas iniciativas individuais do franqueado. Esta formatação inibe o franqueado no ato de desenvolver novos produtos e/ou serviços bem como, modificações nos métodos da fabricação.

Pagamentos ao franqueador – a maioria dos franqueadores cobram dos franqueados uma taxa periódica chamada royalty. Este tipo de pagamento não existe caso abra seu próprio negócio.

Limitações na compra – os contratos geralmente impedem ao franqueado de adquirir qualquer tipo de material ou equipamento sem que seja do franqueador ou por ele indicado.

Biografia

GUYÉNOT, Jean. Qu´est ce que le franchising?, Paris, 1973. p. 3.

3 ABRÃO, Nelson. Da franquia comercial. São Paulo:Revista dos Tribunais, 1984. 30 p. p. 7.

4 LOBO, Jorge. Contrato de Franchising. Rio de Janeiro:Forense, 1997. 91 p. p. 23.

5 GEYER, Jorge Frank, apud LTr, Sup. Trib. 10/95, 1995, p. 111.

6 BALDI, Roberto. Il contratto di agenzia — La concessione di vendida - Il franchising. 5 ed. Milano:A. Giuffré Editore, 1992. p. 122-123.


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SCHNEIDER, A. A. Franchising: da prática a teoria. São Paulo: Ed. Maltese, 1991. 112 p.

Estudo de caso


245

O estudo foi feito com 15 franqueados da GREEN, uma empresa 100% brasileira de roupas infantis dirigidas para a classe A, fundada em 1985 com apenas 15 funcionários. Neste momento uma nova postura estava despertando na sociedade para questões como preservação da natureza, valorização do ser humano e seus relacionamentos, ética e atitude ecológica. Foi desta atitude "verde" que nasceu a GREEN. Inspirada nestes valores, a GREEN trouxe para o público infantil a opção de se vestir com conforto, estilo, cores, alegria, preservando a liberdade de movimentos e estimulando a imaginação da criança. Acompanhando a evolução do mercado, e atento à importância do conceito de marca e loja monomarca, em 1992, inaugurou sua primeira loja. Somente em 1999, após a completa formatação do sistema de franquias, iniciou a expansão da rede, que vem crescendo em ritmo muito acima do planejado inicialmente. A GREEN optou pelo sistema de franquia como modelo de expansão, por acreditar ser a forma mais adequada de reproduzir a mesma qualidade de atendimento e distribuição obtidos em suas unidades próprias. Devido à grande identificação do público com o conceito proposto pela GREEN, em 1987 passou a atuar no mercado externo atendendo a clientes dos EUA, países da América Latina (Argentina, Paraguai, Uruguai) e posteriormente Arábia Saudita e Japão, além das 8 lojas próprias e 24 franqueadas no Brasil.

Neste estudo foram feitas entrevistas individuais em profundidade com os franqueados, investigando suas percepções e crenças quanto a franquia, seu grau de satisfação manifesto e relacionamento com o franqueador e outros franqueados, de onde podemos observar os seguintes fatos, relacionados ao modelo de “E Factor”.

• No primeiro ano de trabalho o franqueado se encontra eufórico com a realização do seu sonho e se empenha para aprender o máximo possível sobre o seu negócio. Ele se isola na loja e tem contato com outros franqueados apenas quando surge uma dúvida ou precisa de um conselho.

• No segundo ano de trabalho o franqueado se sente mais seguro e já começa a se sentir capacitado a fazer mudanças na operação da sua loja. Ele começa a enviar sugestões para o franqueador.

• A partir do terceiro ano o franqueado começa a se comunicar regularmente com os outros franqueados para saber como está o desempenho dele em relação aos outros. Começam a surgir comentários de insatisfação em relação a resultados e a rentabilidade. Neste período as sugestões que antes eram enviadas são substituídas por reclamações.

• A partir do quarto ano a situação tem duas vertentes. Com os franqueados que tiveram um bom resultado financeiro neste período o sentimento é de que a franquia ainda não é uma parceira e poderia colaborar mais com os franqueados. Eles gostam do que fazem mas reivindicam mais empenho da franqueadora. Os franqueados que não obtiveram um bom resultado financeiro neste período se sentiram desmotivados. Suas lojas perderam vendas e estes acabaram vendendo


246

suas lojas. Os novos franqueados que adquiriram estas lojas tiveram um aumento de vendas nos primeiros meses e superaram as vendas máximas registradas pelo franqueado anterior no primeiro ano de trabalho.

• O principal motivo para a desistência por parte dos franqueados em continuar na rede foi o sentimento de frustração por não ter obtido resultados mesmo depois da intervenção feita pela franquia para corrigir a operação da loja franqueada.

• As lojas onde a intervenção conseguiu resultados motivou a equipe e o franqueado. O franqueado entrevistado relatou que reconhece a contribuição da experiência da franqueadora para o sucesso da sua franquia. Relatou ainda que hoje a relação com o franqueador é de parceria buscando sempre a orientação do franqueador.

De forma paralela, observou-se o desenvolvimento da rede de franqueados de forma condizente com o modelo de cinco estágios para grupos. O estágio em que o grupo se encontra não é determinante e nem determinado pelo estágio ‘E Factor’ dos indivíduos, mas percebe-se que há uma grande semelhança entre as duas variáveis. Por exemplo, no estágio de Formação, a maioria dos membros, no aspecto individual, estão na fase GLEE, de contentamento e dependência da franqueadora.

Estágio I - Formação Caracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propósito, estrutura e liderança do grupo. Os membros estão identificando que tipos de comportamentos são aceitáveis. Este estágio está completo quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte de um grupo. No caso dos franqueados o indivíduo percebe-se como integrante de uma identidade maior (a franquia) com a qual ele apresenta grande comprometimento. De uma maneira geral, essa identidade é totalmente representada pelo franqueador, com os franqueados assumindo uma postura mais submissa e dependente. Não há percepção de “franqueados vs franqueador” e a rede apresenta unidade e homogeneidade. Estágio II - Tempestade Caracterizado pelos conflitos intragrupo. Os membros aceitam a existência da rede e da autoridade do franqueador, mas há resistência às restrições que a rede impõe à individualidade. Há conflitos sobre o nível de controle e poder na relação franqueador/franqueado, como por exemplo divergências sobre taxas de franquia, serviços de apoio, e novas coleções. Além disso, muitos membros, ao adquirir autonomia, desejam implementar modificações contrárias à orientação da franquia, e assim sentem sua criatividade tolhida. O caráter destrutivo dessa etapa depende em muito da postura da franqueadora, que pode insistir na sua atitude autocrática ou pode atender a parte das exigências dos franqueados, renegociando os papéis de liderança e abrindo espaço para negociação. No caso da GREEN a Tempestade foi resolvida através da mudança na política de pacotes na compra das novas coleções, o que ocorreu após uma articulação forte entre os membros da franquia. Estágio III- Normatização


247

Os relacionamentos próximos se desenvolvem e o grupo demonstra coesão. Há forte sentido de identidade de grupo e camaradagem. Esse estágio está completo quando a estrutura solidifica e o grupo já assimilou um conjunto comum de expectativas do que define o comportamento correto de membro. Esta é uma fase crítica para os franqueadores. Normalmente esta fase coincide com a fase ME ou FREE do 'E factor'. É a fase de maior preocupação do franqueador. Se suas ações e intervenções forem corretas e seguras o grupo tende a evoluir para o estágio seguinte, se forem erradas as ações eles podem passar para o último estágio de suspensão. Estágio IV -Desempenho A estrutura está totalmente funcional e aceita. A energia do grupo passou de conhecer e entender cada um para desempenhar a tarefa que se apresenta. Este é o último estágio de desenvolvimento para grupos de trabalho permanentes. No caso dos franqueados este estágio é o mais produtivo pois o grupo de franqueados passa a trabalhar como uma equipe, auxiliando, compartilhando e corroborando nas decisões da franqueadora. Estágio V - Suspensão Esse estágio ocorre em grupos que tenham uma tarefa determinada para desempenhar, como grupos de trabalho temporários, comitês, equipes e forças-tarefa. Nesse estágio o grupo se prepara para a sua separação. Alto desempenho de tarefa não é mais a prioridade do grupo. A atenção é direcionada para completar as atividades. Este estágio no caso de franqueados equivale a saída do franqueado da rede. Vários fatores podem gerar essa saída, mas normalmente se resumem a fatores econômicos.


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14. Auditoria de marketing

Kotler & Armstrong (1998:39), definem a auditoria de marketing como uma importante ferramenta de controle estratégico, pois ela é “(...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objectivos, estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades”. Enis (1983:400-2) observa que a avaliação sistemática de qualquer actividade deve medir seu grau de eficácia, ou seja, sempre se deve questionar se a realização de uma determinada tarefa pode ser melhor e menos dispendiosa. Segundo o mesmo autor, quatro tipos de pessoas ou equipes poderiam conduzir a auditoria de marketing : 1.º) O próprio executivo da área poderia executar esse trabalho, com o risco, entretanto, de em

sua auto-auditoria, suprimir informação a ele desfavorável e com o ónus de que ele tenha todo seu tempo ocupado com esta tarefa;

2.º) Uma força-tarefa do pessoal de outros departamentos seria uma segunda opção, mas Enis

observa que, além de se afastarem de suas outras responsabilidades, os convocados também perderiam em objectividade, dado o relacionamento pessoal dos envolvidos;

3.º) O terceiro tipo de auditores poderia constituir-se de uma assessoria interna trabalhando em

tempo integral, desvinculada do departamento de marketing, para garantir sua independência. Com o tempo, este grupo poderia formar uma equipe de especialistas, embora eventualmente cara e também prejudicada pelos relacionamentos pessoais.

4.º) O quarto tipo seria um consultor externo com ampla experiência, poder-se-ia ganhar

objectividade e produtividade, mas ele seria oneroso para a empresa e esta relutaria, naturalmente, em fornecer-lhe informações confidenciais, embora necessárias, para que ele realizasse uma perfeita auditoria. Entre autores pesquisados, como Naylor & Wood (1978), McDonald (1982), Wilson (1982), Cobra (1991), Kotler & Armstrong (1998) e Kotler (1999) e fonte consultada em junho de 1998 na Internet (Interced, s.d.), não é observada a adopção de um padrão metodológico destinado à aplicação dos procedimentos de uma auditoria de


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marketing. O que se constata é a predominante utilização de questionários estruturados de diferentes e várias formas, visando abranger as diversas áreas e funções da organização.

O encaminhamento dos relatórios de auditoria à pessoa com poder decisório na organização, é de relevante importância na condução de um programa de auditoria de marketing. Discorrendo sobre o assunto, Naylor & Wood (1978) esclarecem que é uma coisa escrever um relatório e outra bem diferente é assegurar-se de que seja implementado. A chave para isto está na maneira com que o documento é lidado quando pronto. A menos que o auditor tenha linha de autoridade direta sobre o departamento de marketing, seria inadequado apresentar seu relatório a esse pessoal e esperar que eles o sigam.

14.1. O Planeamento Estratégico

Muitas definições sobre o que é planeamento têm sido publicadas, porém, uma importante e esclarecedora explicação do que é planeamento no ambiente organizacional é apresentada por Drucker (1975) da seguinte maneira:

“É o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco) no presente de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram essas decisões; é medir os resultados dessas decisões contra as expectativas através de uma retro alimentação sistemática e organizada.” (Drucker, 1975:136).

Segundo Ansoff & McDonnell (1993:49), durante o século XX, a turbulência crescente do ambiente tem levado as empresas a inventar sistemas progressivamente mais complexos e refinados. Dois tipos diferentes de sistemas têm surgido, no primeiro estão os sistemas de posicionamento que compreendem o planejamento de longo prazo, o planejamento estratégico e a Administração da postura estratégica, já no segundo tipo estão os sistemas em tempo real que compreendem a administração de questões com sinais de alta frequência, a administração de questões com sinais de baixa frequência e a administração de surpresas estratégicas.


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Os sistemas de posicionamento caracterizam-se por orientarem o esforço da empresa no ambiente, enquanto os sistemas em tempo real têm a finalidade de reagir às modificações ambientais rápidas e imprevistas, uma de cada vez. Cabe à organização combinar os sistemas segundo as características do ambiente onde actua ou deseja ingressar. Na etapa inicial do planejamento estratégico, realiza-se uma análise das perspectivas da empresa, com o qual se identificam tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. Assim, não se fica à espera de que o futuro represente um progresso em relação ao passado. Na Segunda etapa do planejamento estratégico, ainda segundo Ansoff & McDonnell (1993:38), faz-se uma análise de competitividade, que identifica a melhoria de desempenho que a empresa poderia conseguir com o aperfeiçoamento das estratégias de competição em suas áreas de negócio.

A terceira fase é um processo chamado análise estratégica de carteira, que se refere à comparação das perspectivas da empresa nas diversas áreas de negócio. Aqui, se fixam prioridades e alocam-se recursos estratégicos futuros a estas áreas. Nos passos seguintes analisa-se o potencial corrente do mercado. Se este for aceito como meta, passa-se à elaboração de programas e orçamentos para fins de implantação. Com o aumento da turbulência ambiental, as empresas começaram a usar sistemas em tempo real, ou a administração de questões estratégicas. Introduz-se um monitoramento contínuo das tendências ambientais nas áreas empresarial, tecnológica, económica, social e política. O impacto e a velocidade das tendências são estimados e apresentados como questões estratégicas fundamentais à alta administração em reuniões frequentes e sempre que se identifica uma nova ameaça ou oportunidade. Juntamente com o departamento de planejamento, a alta administração classifica as questões em quatro categorias: 1) de grande urgência e efeito importante, que requerem atenção imediata; 2) de urgência moderada e efeito importante, que podem ser enfrentadas no ciclo de planejamento seguinte; 3) não urgentes, mas de efeito importante, que requerem acompanhamento contínuo; 4) de “alarmes falsos”, que podem passar a ser ignoradas.


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O Redireccionamento do Planeamento Estratégico

Para Leitão (1995:111), os sistemas de informações estratégicas têm obtido um rápido crescimento com os recursos da informática. Porém, os sistemas utilizados pelas organizações são anteriores à gestão estratégica e mais direccionados a informações relativas aos dados de produção, como volume e custos, assim como a informações relativas a novos investimentos. Para Certo & Peter (1993:372), a missão organizacional e a declaração de objetivos fornecem uma estrutura e direção para apontar os objetivos e estratégias de marketing, sendo que, o desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração estratégica, como planejamento, análise, implementação e controle. Concluem que, embora não exista clara distinção entre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o marketing centra-se no conhecimento, ajustando e influenciando os consumidores para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

14.2. O Redirecionamento Estratégico para Auditoria de Marketing

Para Certo & Peter (1993:411-12), o processo de controle da estratégia de marketing envolve três etapas: 1) medir os resultados da estratégia implantada; 2) comparar os resultados com objetivos da estratégia; 3) determinar se a estratégia está alcançando os objetivos. Após a constatação de que os objetivos foram alcançados, deve-se observar se alguma mudança na estratégia traria melhorias. Quando os objetivos não forem alcançados, recomendam uma análise para decidir se eles são irreais. No caso de ineficácia desta análise, uma nova estratégia deve ser desenvolvida.

Kotler & Armstrong (1998), tratando do controle estratégico, que implica na avaliação dos resultados das estratégias e dos planos de marketing e no desenvolvimento de ação correctiva para assegurar que os objetivos sejam alcançados, definem o processo como segue:

“Uma importante ferramenta para esse controle estratégico é a auditoria de marketing, um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades.” (Kotler & Armstrong,


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1998:39).

Segundo Cobra (1991:747), o critério de aplicação da auditoria de marketing está mais ligado ao momento de mercado ou ao desafio que o marketing enfrenta, especialmente quando a concorrência ou as mudanças no padrão de consumo revelam fraquezas não percebidas anteriormente e exigem um redireccionamento da ação. Nestes momentos, o conceito de avaliação e controle exercidos pela auditoria ganha importância, e a percepção disto é o que determina a necessidade da auditoria independente do porte económico ou tamanho físico da organização. Chama atenção para quatro processos básicos no sistema de controle, que garantem sua avaliação: 1) alvos quantificáveis devem ser estabelecidos como parâmetros; 2) todo desempenho deve ser medido com o confronto entre o resultado obtido e o parâmetro fixado. 3) um aspecto a ser freqüentemente analisado é justamente o motivo pelo qual o desempenho é ou não satisfatório; 4) o quarto aspecto ressalta a importância de implementar-se uma linha de ação correctiva a partir da análise dos resultados alcançados.

14.3. Sistemas de Informação

Para Ackoff (1975:78-9), o controle do planejamento, as decisões e os Sistemas de Informações Administrativas – SIA estão inter-relacionados, e são subsistemas de um sistema administrativo. Cabe ao SIA fornecer informações relevantes à tomada de decisão.

Segundo Manãs (1999:64), as informações podem ser de natureza operacional ou administrativa. As informações operacionais são as procedentes das operações correntes ou das actividades diárias. As informações administrativas são as provenientes do controle das operações; são as que permitem a tomada de decisões.

Para Laudon & Laudon (1999:348), os sistemas de suporte gerencial são classificados em três tipos: 1) Sistemas de Informações Gerenciais – SIG, que oferecem relatórios consolidados de rotinas sobre o desempenho da empresa; 2) Sistemas de suporte a decisão – SSD, que fornecem dados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados; e, 3) Sistemas de Suporte Executivo – SSE, que geralmente fornecem suporte à função de planejamento estratégico de longo


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prazo de uma empresa. Explicando esta classificação, mencionam que os sistemas SIG e SSD atendem os gerentes de níveis médios e inferiores, enquanto os sistemas SSE atendem o nível da alta administração ou nível executivo da organização.

Estes sistemas, SIG, SSD e SSE recebem outras nomenclaturas por vários autores. Assim far-se-á menção a estas siglas quando ocorrerem tais citações. Desta forma, os sistemas chamados de Sistemas de Suporte Executivo – SSE, também são chamados de EIS – Executive Information Systems, conforme citações a seguir.

Segundo Kotler (1998:111), o Sistema de Informações de Marketing - SIM, "consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para colectar, seleccionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing". Prosseguindo na explicação desse modelo, Kotler (1998:111) menciona que o SIM deve avaliar, desenvolver e distribuir no momento adequado as informações que o administrador necessita. Essas informações são desenvolvidas através de registros internos das empresas, actividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às decisões.

Para atender às necessidades de informações estratégicas informatizadas, segundo estudos de Turban & Schaeffer, citados por Sprague & Watson (1991:345-6), foi cunhado no MIT – Massachusetts Institute of Technologies –, no final da década de 1970, o termo Executive Information Systems – EIS, também chamado de sistemas de suporte para executivos, conceito que espalhou-se rapidamente por diversas empresas de grande porte. Um estudo elaborado no Centro de Pesquisas do MIT sobre Sistemas de Informação mostrou que, no final da década de 80, um terço das grandes empresas americanas dos EUA possuía ou estava desenvolvendo algum tipo de EIS. Outro estudo indicou que 50% dos EIS eram utilizados diretamente por executivos de alto nível.


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14.4. A Metodologia da Pesquisa

O propósito principal é observar se as maiores organizações em facturamento adoptam procedimentos de auditoria de marketing, e também constatar se as informações obtidas por meio de tais procedimentos são utilizadas para o redireccionamento estratégico destas. Também observar se as empresas que declaram adotar a auditoria de marketing não o fazem de forma parcial, isto é, auditando apenas as transacções relacionadas à área de vendas, sem abranger, portanto, outras áreas de relevância para o cumprimento dos objectivos da organização, tais como política, tecnologia e cultura. Para atingir os objectivos, a auditoria deve descrever as formas pelas quais são estruturadas e utilizadas as técnicas de auditoria de marketing (variável Independente) e seus reflexos no redireccionamento do planeamento estratégico (variável dependente) dentro das organizações.

Adoptando como instrumento de colecta de dados um questionário estruturado em duas partes. A primeira, estruturada com questões relativas aos aspectos gerais da organização, e a segunda parte, constituída por uma lista de procedimentos de auditoria de marketing, que são assinalados quando adoptados pela organização pesquisada. Classificam-se como sujeitos do estudo os executivos responsáveis pelas decisões de nível estratégico nas organizações, sendo escolhido para o envio do questionário desta pesquisa, o ocupante do principal cargo executivo.

Para efeito da apuração da quantidade de organizações que declaram haver redirecionado o seu planeamento estratégico em função da auditoria de marketing , somente são digitalizados os questionários que também informam possuir planeamento estratégico formal, pois seria considerada subjectiva a hipótese de um planeamento estratégico não formalizado ser redireccionado, sendo mantidos os questionários que satisfaçam a estas condições para efeito das demais análises.

Para auxiliar na tubulação, apresentação e análise dos resultados da pesquisa, desenvolve-se um programa de totalização das incidências por combinação das respostas, aplicado à primeira parte do questionário que trata dos aspectos gerais da organização.


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14.5. Componetes da auditoria de marketing AMBIENTE DE MARKETING Como é que estas tendências afectam os nossos mercados-alvo, concorrentes e canais intermediários? Que oportunidades e ameaças surgem dentro da empresa, tendo em conta estas tendências? ESTRATÉGIA DE MARKETING Até que ponto são apropriados os factores internos da estratégia? Os objectivos levam em conta as tendências do ambiente interno e externo e como é que isso pode mudar os recursos da empresa? Questionar as ameaças, as oportunidades, as forças e as fraquezas, os objectivos e os recursos estratégicos da organização. Verificar se a estratégia de marketing está divulgada, entendida e partilhada dentro da organização. Os elementos que decidem as acções de marketing têm pensamento visionário, baseado em previsões para o longo prazo?

ORGANIZAÇÃO DE MARKETING

Há que conhecer as rotinas, os recursos e o clima da organização. Como é que o departamento de marketing está organizado? Saber o lugar do marketing na organização. Verificar a capacidade de relacionamento entre a organização, os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os influenciadores, as referências, funcionários e colaboradores, etc.. A capacidade para interagir com outros departamentos evidencia a forma como cada um acredita no negócio em que participa? Uma parte importante da confiança transmitida aos seus clientes é reflexo desta atitude?

Reflectir sobre a capacidade de criar redes de relacionamentos. A estrutura organizativa do marketing está de acordo com as necessidades do mercado ? Pode responder às necessidades de mudança do mercado? Consegue lidar bem com produtos, marcas, promoções, etc.? Podemos estender estas sinergias a outros departamentos? As chefias de marketing têm poder de decisão? Existe um plano de formação para o departamento?


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Avaliar a disponibilidade para investir em consultadoria de marketing. Os mais modernos processos de gestão, evidenciam sensibilidade à inovação, antecipando necessidades? Existe o recurso a especialistas externos que controlem a política de marketing? SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE MARKETING A natureza, as fontes e a profundidade da informação são estimadas? A existência de sistemas de informação garantem que a mesma é actualizada regularmente? Verifica a credibilidade das fontes? A empresa tem uma informação atempada e adequada a respeito do grau de satisfação dos consumidores no respeitante aos seus benefícios? O mesmo para os concorrentes e serviços intermediários.

PRODUTIVIDADE DE MARKETING

O conhecimento que os elementos da organização têm relativamente ao valor da empresa, para os colaboradores , clientes, fornecedores, financiadores, etc. Que rentabilidade tem cada um dos produtos/marcas da empresa e cada cliente? E cada mercado? Até que ponto é efectiva cada uma das maiores actividades de marketing em termos de custos?

FUNÇÕES DE MARKETING

Até que ponto é adequado o tratamento a cada um dos elementos do marketing mix? Alguns exemplos: -Produto: de acordo com as necessidades do mercado alvo? Até que ponto a linha de produto deve ser expandida ou diminuída? O produto está pronto para entrega com rapidez? -Preço: reflecte custos de experimentação e custos relativos? É estudada a percepção dos consumidores na relação entre preço e valor? -Distribuição: cobertura do mercado Qual é o nível de stock do retalho? -Promoção: Qual a percentagem de clientes que suportam a nossa campanha? -Comunicação: Está a gastar o suficiente em publicidade? -Força de vendas: Suficientemente grande? Formação, motivação, compensação, controlo das actividades estão bem dimensionadas?


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14.6. Exemplo de Resultado de Auditoria

ASPECTOS GERAIS

A A organização possui um planeamento estratégico?

B O planeamento estratégico é formal (documentado)?

C A organização possui um plano de marketing em andamento?

D O plano de marketing é formal (documentado)?

E A organização aplica os conceitos de Auditoria de Marketing, definida da seguinte forma : “ (...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos,

estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades”(Kotler e Armstrong)? ”.

F A auditoria de marketing é realizada por pessoal interno?

G A auditoria de marketing e realizada por pessoal externo?

H Os relatórios da auditoria de marketing são encaminhados aos executivos responsáveis pelas decisões estratégicas?

I O planejamento estratégico da organização foi revisto em função dos relatórios ou das recomendações sugeridas pela auditoria de marketing?

Quadro 1 – Questões relativas aos aspectos gerais da organização


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Tabela 1 – Análise das áreas auditadas pelas organizações – (*) do total de 55 empresas

1 % (*) AUDITORIA DO AMBIENTE DE MARKETING 1.1 76,3 ECONÔMICO DEMOGRÁFICO Previsões de inflação, materiais, mão de obra, crédito, crescimento

populacional, distribuição etária, distribuição geográfica

1.2 85,4 TECNOLÓGICO Mudanças tecnológicas nos produtos / produção 1.3 72,7 POLÍTICO / LEGAL Leis e iniciativas do governo que podem afetar os negócios 1.4 70,9 SÓCIO / CULTURAL Atitudes, mudanças de estilo e valores dos consumidores 1.5 90,9 MERCADO Tamanho, crescimento, distribuição geográfica, lucros 1.6 89,0 CLIENTES Prestígio, qualidade, preço 1.7 89,0 CONCORRENTES Estratégias, pontos fortes e fracos 1.8 76,3 DISTRIBUIDOR/REVENDEDOR Canais de distribuição 1.9 65,4 FORNECEDORES Disponibilidade do principais insumos 1.10 67,2 ATIVIDADES DE APOIO Logística, agências de publicidade etc... 2 AUDITORIA DAS ESTRATÉGIAS DO MARKETING 2.1 92,7 OBJETIVOS DO MARKETING Planos, diretrizes e desempenho 2.2 83,6 ESTRATÉGIAS Alocação correcta de recursos 3 AUDITORIA DA ORGANIZAÇÃO DO MARKETING 3.1 61,8 ESTRUTURA FORMAL Autoridade e responsabilidade dos executivos de marketing 3.2 60,0 EFICIÊNCIA FUNCIONAL Relacionamentos com a área de produtos 3.3 63,6 EFICIÊNCIA DAS INTERFACES Relacionamentos com demais departamentos 4 AUDITORIA DOS SISTEMAS DE MARKETING 4.1 78,1 INFORMAÇÃO DO MARKETING Pesquisas, tempo de geração das informações 4.2 90,9 PLANEJAMENTO DO MARKETING Metas, Previsões de vendas e potencial de mercado 4.3 74,5 CONTROLE DO MARKETING Controles periódicos de custos/lucros por regiões 4.4 72,7 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Capacitação, pesquisas e testes de novos produtos 5 AUDITORIA DA PRODUTIVIDADE DO MARKETING 5.1 78,1 ANÁLISE DOS LUCROS Rentabilidade por mercados, regiões e canais de distribuição 5.2 72,7 ANÁLISE DE CUSTOS Custos excessivos do marketing 6 AUDITORIA DAS FUNÇÕES DO MARKETING 6.1 69,0 PRODUTOS Objectivos por linha de produtos,

lançamentos/descontinuidade 6.2 76,3 PREÇO Critérios de custos, demanda e competitividade 6.3 63,6 DISTRIBUIÇÃO / FORÇA DE VENDAS Objectivos, estratégias, atribuição de cotas etc. 7 AUDITORIA DO PERFIL PESSOAL/PROFISSIONAL DO MARKETING 7.1 50,9 ESTILO GERAL Critérios para tomadas de decisões 7.2 45,4 RELAÇÕES Profissionais interpessoais, sugestões, críticas, individualismo 7.3 58,1 CLIMA / DEMOGRAFIA INTERNA Satisfação e valorização profissional 7.4 50,9 ESTILO DE AÇÃO DO MARKETING Arrojado, inovador, demonstração de resultados etc. 7.5 56,3 ÁREAS CRÍTICAS Barreiras, defeitos e problemas na área de marketing


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14.7 Relatorio de auditoria Trata-se de um plano de acção para melhorar a performance de marketing de uma organização. O auditor de marketing avalia a capacidade global da empresa em atingir os objectivos que lhes foram assinalados, pelo plano estratégico de marketing. O grau de eficiência e segurança da organização no cumprimento do proposto pelo PEM e pelo PAM. A forma como é cumprida a missão do departamento, os objectivos de marketing, as estratégias de marketing, os planos, os programas, as directivas e a legislação aplicável,..., isto com o propósito de se elaborar um documento onde se relatam as medidas aconselháveis à correcção dos desvios de marketing. Conselhos práticos:

-Os relatórios de auditoria não devem ser demasiado extensos, já que qualquer relatório pressupõe um trabalho de síntese. E, porque a administração dispõe de um curto espaço de tempo para os ler. -Dos relatórios de auditoria não podem surgir resultados milagrosos. A empresa deve estar devidamente avisada relativamente a este aspecto; -Não compete ao auditor, mas sim aos gestores da empresa, a implementação das recomendações; -A não aceitação de parte das recomendações, ou a sua incorrecta implementação, compromete a eficiência da auditoria;

A auditoria tem por obrigação programar, planificando as suas acções. Prever, identificando as causas e prognosticando os efeitos resultantes dos desvios encontrados. Recomendar, com base no relatório de auditoria. Controlar, analisando e compreendendo os resultados a validar de forma periódica.


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UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais USTM

Comunicação e Marketing Celestino Vaz Tomás (ORG) Maputo, Junho de 2007


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Celestino Vaz Tomás Curriculum profissional 2007-Consultor de Disseminação do Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educação, INDE; Director de Relações Públicas e Marketing da Universidade São Tomás de Moçambique; Consultor e colaborador do MISA- Moçambique; Monitor do Instituto de Formação Bancário de Moçambique, IFB; 2006-Docente do Instituto de Comunicação e Imagem, IPCI,- Maputo; 2005-2006- Consultor do Ministério do Trabalho em Gestão de Informação; Docente da Universidade Eduardo Mondlane na Escola de Comunicação e Artes (ECA); 2005-2006 Consultor da empresa Saba, LDA, Comércio, Indústria , Turismo e Serviços; 2004-2005-Director Operativo e de Marketing da Hertz-Moçambique; Docente do Instituto Superior Politécnico e Universitário (ISPU); 2002- Investigador e Colaborador do Centro dos Estudos Africanos da Universidade do Porto. Colaboração em jornais e revistas Colaborador do Suplemento Economia e Negócios do Jornal Notícias Revista Universidade Fernando Pessoa, Porto Disciplinas leccionadas: Marketing bancário, Produtos e Serviços Bancários, Técnicas de Negociação e vendas, Atendimento, Comportamento Organizacional, Relações Públicas, Marketing, Cultura e Comunicação, Politica e Comunicação, Jornalismo Cientifico, Jornalismo On-Line, Literatura de Comunicação de Massa, Comunicação e Marketing E-mail: [email protected]


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Marketing e Comunicação

Education

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