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Os 10 Conceitos fundamentais (neste caso 9)

1. Orientação para o cliente = público-alvo • Cliente alvo (critérios de segmentação)

Segmentação do mercado - Processo de dividir um mercado em grupos de compradores

potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra

semelhantes.

A segmentação de mercado nos mercados de consumo pode ser: Geográfica - Localização física do "target": país, estado, cidade, região, densidade, etc. É o

processo de dividir o mercado total em grupos com base na sua localização e outros critérios

geográficos, climáticos, etc. Demográfica - Envolve dividir o mercado com base em características da população. Essa

abordagem segmenta os consumidores de acordo com variáveis como: Idade, rendimento,

sexo, tamanho da família, religião, escolaridade, ocupação, etc.

Psicográfica - É o processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem

sua vida, incluindo suas actividades, interesses, opiniões e estilo de vida. Comportamental - Classifica as pessoas de acordo com sua disposição para comprar,

motivação e atitude.

• Satisfazer as necessidades dos clientes (estudo de mercado) De uma forma geral, para produzir valor e satisfação superiores para os clientes, as empresas

necessitam de informação das necessidades, desejos e expectativas dos consumidores.

Acresce ainda que as empresas necessitam de se manter informadas relativamente aos seus

concorrentes, revendedores e outros participantes ou factores influenciadores do mercado.

Ora, hoje em dia, os profissionais de marketing vêem a informação já não como uma mera

“mais-valia”, para que sejam tomadas as decisões acertadas, mas como uma importante

vantagem estratégica e uma ferramenta de marketing.

Por outro lado, os avanços tecnológicos são apontados como os principais dinamizadores das

novas abordagens aos Clientes. A exploração das novas tecnologias surge como uma

vantagem competitiva que, quando bem explorada, origina novas formas de trabalho e novos

conceitos dentro da empresa. Os Clientes tornaram-se mais exigentes, pois têm um acesso,

cada vez, mais facilitado à informação e ao surgimento de múltiplas ofertas de produtos e

serviços apresentados nas mais diversas formas.

Assim, uma empresa que queira ser competitiva tem de dominar os novos conceitos da

orientação para o Cliente, em conjugação com as melhores técnicas de exploração e inferência

a partir dos dados recolhidos junto ao consumidor, sendo esta a base de tomada de decisões

estratégicas como a definição de quais os produtos e serviços a lançar no mercado e a melhor

forma de gerir as organizações.

2. Estratégias empresariais • Integração vertical (montante fornecedor - jusante cliente)

• Diversificação

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• Alianças estratégicas

3. Vantagem competitiva sustentável • Publicidade = vantagem competitiva

A Vantagem Competitiva para ser realmente efectiva precisa ser difícil de imitar, única, sustentável, superior a competição e aplicável a múltiplas situações. Num mundo competitivo com mudanças rápidas e bruscas, nenhuma vantagem pode ser

mantida a longo prazo. A vantagem competitiva sustentável é constituir a organização de tal

forma que ela esteja atenta e ágil a fim de que se sobressaia e crie a sua vantagem não

importando que mudanças ocorram externamente.

4. Factores críticos de sucesso • Critérios de compra

• Eixos de posicionamento

Os factores críticos de sucesso são as variáveis que mais valor produzem para os clientes e

que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor.

No fundo, estes factores críticos de sucesso coincidem com os aspectos a que os clientes

atribuem mais importância, correspondem aos benefícios que eles procuram quando compram

este serviço. Ou seja, são aquilo que permite satisfazer a sua necessidade / desejo.

5. Análise da concorrência: Modelo de Porter 6. Estratégias de produto

• Liderança de baixo custo

• Diferenciação

• Nicho

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7. Mapa de posicionamento

A definição do posicionamento passa por três fases: 1. Identificação dos critérios que definem o universo de referência do produto para os

consumidores e a sua importância relativa.

2. Identificação do posicionamento percebido pelos consumidores face às marcas existentes.

3. Definição do posicionamento do produto da empresa.

8. Ciclo de vida do produto

9. Matriz BCG

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Introdução As organizações de hoje actuam num ambiente extremamente dinâmico, complexo e

competitivo. É, portanto, fundamental que os gestores dessas organizações saibam delinear as

estratégias mais adequadas de forma a responderem eficazmente aos desafios que lhes são

colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso.

Só é possível a qualquer empresa atingir o sucesso se for competitiva.

A empresa para ser competitiva, deve ser capaz de oferecer, de forma sustentável, mais valor

aos seus clientes.

Formulação da estratégia A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objectivos da

empresa baseando-se numa análise cuidada do meio envolvente e da própria empresa

Missão A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade.

A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 características:

1. Incorporar uma ideia profunda de triunfo

2. Ser estável ao longo do tempo

3. Implicar o conjunto da organização

O negócio é a actividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um

conjunto de negócios.

A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu

negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as

mudanças no meio envolvente.

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Objectivos Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objectivos que lhe

permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direcção

estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam:

1. Quantificáveis

2. Calendarizáveis

3. Motivadores

4. Hierarquizados

5. Consistentes

Análise ao meio envolvente A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente

é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2

níveis:

1. Análise ao meio envolvente geral A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do

ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no

momento actual como no futuro.

Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente

dividido em 4 grandes dimensões:

1. Dimensão Politico-Legal

2. Dimensão Económica

3. Dimensão Socio-cultural

4. Dimensão Tecnológica

2. Análise ao meio envolvente específico Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre

a empresa.

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Uma metodologia de análise da indústria, que permite um melhor entendimento das

oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é

o Modelo das 5 forças de Porter (1982).

Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam:

Análise da empresa Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para

competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Identificar pontos fortes e

pontos fracos

A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da:

1. Análise funcional

2. Análise da cadeia de valor.

Estratégias de negócio Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar obter vantagens competitivas.

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Vantagem competitiva em custos Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos

inferiores

Vantagem competitiva em diferenciação Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou

serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à

empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes

Geração de vantagens competitivas:

Estratégias a nível corporativo Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir

sobre as estratégias a adoptar a nível corporativo.

A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se

devem relacionar.

1. Estratégias de expansão de actividade Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com

base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser:

1.1. Estratégia de penetração no mercado Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está

presente

1.2. Estratégia de extensão do produto Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde

já está presente.

1.3. Estratégia de extensão do mercado Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados diferentes.

2. Estratégias de Integração Vertical As decisões de integração vertical podem ser:

2.1. Integração vertical a montante

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Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era

realizada por um fornecedor

2.2. Integração vertical a jusante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era

realizada por um cliente.

3. Estratégias de Diversificação Consiste na entrada da empresa em novos negócios.

3.1. Diversificação relacionada Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos,

conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas

3.2. Diversificação não relacionada Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores da empresa.

4. Estratégias de Reestruturação Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum

negócio.

4.1. Estratégia de saneamento Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio

que apresenta maus resultados

4.2. Estratégia de saída Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta

maus resultados.

Planeamento de portfólio de negócios Nas empresas diversificadas é importante dispor de instrumentos de apoio à formulação da sua

estratégia corporativa.

Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group)

Dilemas - são produtos com uma quota de mercado baixa e que dispõem de um mercado bom,

com crescimento, mas numa fase incipiente; ou porque estão em crescimento ou alguma coisa

está mal para eles.

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Estrelas - Se o produto cresceu razoavelmente com uma boa quota de mercado, temos uma

estrela: um produto que se está a desenvolver, está na fase de desenvolvimento na sua curva

de vida e permite uma certa energia e possivelmente vai crescer ainda mais.

Vacas leiteiras - Normalmente um produto que já atingiu uma fase de grande

desenvolvimento, já tem uma boa quota de mercado, já não precisa que se invista nele. Tem a

maior estabilidade.

Pesos mortos - Produto em fim de vida, que deverá ser imediatamente abandonado logo que

dê prejuízo, excepto se for complementar necessário para a comercialização de outro.

ANÁLISE - I

No Dilema, deve ser uma área de constante observação dos produtos, para se investir

nesta área.

Se estamos na estrela, então devemos investir fortemente para que o produto cresça o

mais rapidamente possível e ter estratégias bem conseguidas.

A área da vaca leiteira é de rentabilização, ou de lucro e vamos ter de extrair o máximo.

Vamos procurar estar aqui o mais tempo possível.

Pesos mortos - Aqui os produtos estão numa área de desinvestimento. Ver se há algum

que ainda traga alguma rentabilidade de negócio. Se não houver estratégia, há uma

tendência para se passar para a área da vaca leiteira.

ANÁLISE - II

Uma carteira bem equilibrada terá de ter um conjunto de produtos que se distribua com

equilíbrio por todas as áreas.

Se os produtos estão na área do Dilema, devemos passá-los para a estrela.

Devemos ter todos os que podermos na área da vaca leiteira.

Devemos ter o menor número possível na área dos pesos mortos.

Trata-se de desinvestir rapidamente nesta área.

Toda esta evolução está relacionada com o ciclo de vida do produto.

A construção da Matriz BCG O recurso a esta técnica exige um conjunto de procedimentos divididos em quatro etapas:

1. Definição clara do âmbito de análise A matriz pode ser representada tendo como universo o conjunto das gamas comercializadas.

No entanto, é fundamental que apenas sejam incluídos em cada matriz elementos de um único

tipo. Caso este pressuposto seja violado, a matriz deixa de ter rigor, pelo facto de passar a

incluir elementos diferenciados que não são susceptíveis de comparação.

2. Determinação da quota de mercado relativa O conceito de quota de mercado relativa pretende medir o poder e a relação de forças detido

por uma empresa, face ao seu principal concorrente num determinado segmento de negócio.

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Principal concorrente é aquele que, independentemente da sua posição no mercado, mais

rapidamente pode substituir os produtos da sua empresa no mercado.

Depois de identificar o principal concorrente, o procedimento imediato consiste na

determinação efectiva da quota de mercado relativa com base na seguinte relação:

Quota de Mercado Relativa = Vendas da Empresa / Vendas do principal concorrente

3. Determinação da taxa de crescimento de mercado A taxa de crescimento é uma unidade de medida relativa cuja determinação permite inferir

sobre o grau de atractividade do mercado, bem como possibilita a avaliação da performance

dos produtos em termos de penetração no mercado.

TX Crescimento Mercado = Vendas totais do ano actual / Vendas totais do ano anterior

4. Representação gráfica da matriz Com base nos valores determinados para cada um dos factores, a representação gráfica da

matriz será executada através das seguintes tarefas:

Identificação dos pontos de intercepção dos factores:

No que diz respeito à quota de mercado relativa o ponto médio é sempre 1, sendo este

representativo da situação de igualdade face ao principal concorrente.

Representação da quota mercado relativa

Representação da taxa crescimento do mercado

A representação definitiva de cada produto deve ser efectuada de forma circular com os

respectivos diâmetros proporcionais à participação nas vendas da empresa.

Matriz BCG

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Quota de mercado relativa

S1 - Nossa quota de mercado absoluta

Sc - É a quota de mercado do nosso principal concorrente

S1 > Sc - Temos unidades acima de 1 (lado esquerdo). A nossa quota de mercado absoluta é

superior à do nosso principal rival.

Pode-se utilizar uma separação abaixo de 1, de forma a ter uma matriz mais equilibrada.

Quanto mais o valor definido se aproxima, ou mesmo ultrapassa o valor 1, maior a

ambição/objectivos da empresa.