MBA em Gestão Empresarial 1Gestão de Projetos Planejando o projeto Elaborar o Cronograma (P5)...

MBA em Gestão EmpresarialMBA em Gestão Empresarial 1Gestão de Projetos Gestão de Projetos

Planejando o projeto

Elaborar o Cronograma (P5)Elaborar o Cronograma (P5)

Elaborar o cronograma

Gerenciando o tempo…Gerenciando o tempo…



Identificar Atividades (P5.1)Identificar Atividades (P5.1)

ESCOPOEAP/WBS

Só decompõe-se a EAP em atividades em Gerenciamento do Tempo em Projetos



Identificar dependências entre atividades (P5.2)Identificar dependências entre atividades (P5.2)

Aplicação de atrasos (lag)Aplicação de atrasos (lag)

Predecessora

Sucessora

Atraso

Colocar fundações

Subir paredes

Término-InícioT

I

Lag = + 5 dias

Escrever um relatório

Início-Início

Revisar o relatório

I

I

Lag = + 1 dia

Tempo de espera




Aplicação de antecipações (leads)Aplicação de antecipações (leads)

Predecessora

Sucessora

AdiantamentoInício-Término

Preparar-se para prova

Fazer a provaI

T Lag (LEAD) = - 1 dia (para descanso)

Negociar contrato de locação

Pintar a casa

Término-Término

T

TLag (LEAD) = - 5 dias

(para secar a pintura)




Lista de Atividades Dependências (TI)

A Preparar minuta do texto -

B Rascunhar tabelas -

C Preparar esboço das figuras -

D Digitar textos A

E Digitar tabelas B

F Elaborar figuras C

G Reduzir figuras F

H Tirar cópias D,E,G

I Selecionar encadernação -

J Adquirir material para encadernação I

L Montar apostila J ,H

Exemplo de diagrama de rede




Atividade Predecessora

A -

B A

C A

D B

E B,C

F D,E

Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Método de Diagrama de Precedência (“Precedence Diagramming Method” - PDM)

Desenhe um Diagrama de Rede utilizando o Método de Diagrama de Precedência (“Precedence Diagramming Method” - PDM)



Levantar Recursos Necessários e Estimar Duração das Atividades (P5.3)


TIPOS DE ATIVIDADE• Atividade de Duração FixaAtividade de Duração Fixa: a quantidade de recursos

não influencia a duração da atividade• Atividade Orientada para o RecursoAtividade Orientada para o Recurso: a quantidade de

recursos influencia a duração da atividade, isto é, aumentando o número de recursos, a duração da atividade diminui.

TIPOS DE ATIVIDADE• Atividade de Duração FixaAtividade de Duração Fixa: a quantidade de recursos

não influencia a duração da atividade• Atividade Orientada para o RecursoAtividade Orientada para o Recurso: a quantidade de

recursos influencia a duração da atividade, isto é, aumentando o número de recursos, a duração da atividade diminui. Elevada

Grande

Duração Fixa

Duração orientada a recursos

DURAÇÃO

QUANTIDADE DE RECURSOS

Duração das Atividades x Quantidade de Recursos



2

D

5

B

3

A

10

E

8

C

2

F

7

G

Esforço = __ Dias

Caminho

Caminho

mais mais

longolongo



CAMINHO CRÍTICO ?

Nivelamento de Recursos


Construir

o prédio 90

Escolher

Fornecedores 15

Tornar o prédio

funcional 30

Construir as

máquinas 90

Instalar

máquinas 30

90 3030

901515

90 3030

9015 15






TIPOS DE ESTIMATIVA DE DURAÇÃOAnálise PERTAnálise PERT (Program Evaluation Review Technique):

Fonte de ConsultaFonte de Consulta:A estimativa de esforço / duração de uma tarefa pode ser

estabelecida de uma das quatro fontes:

HistóricaHistórica – é a mais confiável, e se baseia nos dados históricos que a empresa reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe de projeto com nível de experiência adequada.

ParticipativaParticipativa – é a segunda mais confiável, e provém de alguém que realizou a mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações especializadas.

IntuitivaIntuitiva – é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas.

DesconhecidaDesconhecida – a duração é estabelecida por estimativas, pois não há informações sobre as tarefas.

TIPOS DE ESTIMATIVA DE DURAÇÃOAnálise PERTAnálise PERT (Program Evaluation Review Technique):

Fonte de ConsultaFonte de Consulta:A estimativa de esforço / duração de uma tarefa pode ser

estabelecida de uma das quatro fontes:

HistóricaHistórica – é a mais confiável, e se baseia nos dados históricos que a empresa reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe de projeto com nível de experiência adequada.

ParticipativaParticipativa – é a segunda mais confiável, e provém de alguém que realizou a mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações especializadas.

IntuitivaIntuitiva – é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas.

DesconhecidaDesconhecida – a duração é estabelecida por estimativas, pois não há informações sobre as tarefas.



Gerar o Cronograma (P5.4)Gerar o Cronograma (P5.4)

Id EDT Nome da tarefa

1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos"

2 1.1 Preparação do Treinamento

3 1.1.1 Material Didático

4 1.1.1.1 Apostila

16 1.1.1.2 Slides

17 1.1.1.3 Exercício Prático

18 1.1.1.4 Prova

19 1.1.1.5 Reprodução e Montagem Material

20 1.1.2 Questionário de Avaliação

21 1.1.3 Término da Preparação (marco)

22 1.2 Treinamento

28 1.3 Fechamento do Projeto

Instrutor

Instrutor

Instrutor

Apoio Acadêmico

Apoio Acadêmico

30/11

23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18Novembro Dezembro

Cronograma em forma de Diagrama de barras ou gráfico de Gantt



Histograma de recursos antes do nivelamento


Histograma de recursos depois do nivelamento



Prazo é prazo !


Gerar Cronograma(P5.4)Gerar Cronograma(P5.4)

A revisão da programação do tempo no projeto

Programação original (sem restrições)

Restrições (datas e prazos acordados)

Programação revisada

Programação original (sem restrições)

Restrições (datas e prazos acordados)

Programação revisada



Gerar Cronograma(P5.4)Gerar Cronograma(P5.4)

Figura 3.27 – A revisão da programação do tempo no projeto

SE A DATA DE ENTREGA É UMA RESTRIÇÃO DO SE A DATA DE ENTREGA É UMA RESTRIÇÃO DO PROJETO E O CRONOGRAMA APONTA PARA UM PROJETO E O CRONOGRAMA APONTA PARA UM PRAZO MAIOR DO QUE O POSSÍVEL, QUAIS AS PRAZO MAIOR DO QUE O POSSÍVEL, QUAIS AS

ESTRATÉGIAS PARA REDUÇÃO DA DURAÇÃO DO ESTRATÉGIAS PARA REDUÇÃO DA DURAÇÃO DO PROJETO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS ?PROJETO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS ?

As As estratégiasestratégias devem ser aplicadas no caminho devem ser aplicadas no caminho crítico:crítico:

Compressão (Crashing)Compressão (Crashing) – Busca obter a maior compressão com a adição de

recursos. Procura-se obter o mínimo aumento de custo.

Caminho Rápido (Fast tracking)Caminho Rápido (Fast tracking) – Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam

feitas em seqüência.Freqüentemente gera aumento de risco, concentração de

recursos e aumento de custo.

SE A DATA DE ENTREGA É UMA RESTRIÇÃO DO SE A DATA DE ENTREGA É UMA RESTRIÇÃO DO PROJETO E O CRONOGRAMA APONTA PARA UM PROJETO E O CRONOGRAMA APONTA PARA UM PRAZO MAIOR DO QUE O POSSÍVEL, QUAIS AS PRAZO MAIOR DO QUE O POSSÍVEL, QUAIS AS

ESTRATÉGIAS PARA REDUÇÃO DA DURAÇÃO DO ESTRATÉGIAS PARA REDUÇÃO DA DURAÇÃO DO PROJETO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS ?PROJETO E SEUS RESPECTIVOS IMPACTOS ?

As As estratégiasestratégias devem ser aplicadas no caminho devem ser aplicadas no caminho crítico:crítico:

Compressão (Crashing)Compressão (Crashing) – Busca obter a maior compressão com a adição de

recursos. Procura-se obter o mínimo aumento de custo.

Caminho Rápido (Fast tracking)Caminho Rápido (Fast tracking) – Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam

feitas em seqüência.Freqüentemente gera aumento de risco, concentração de

recursos e aumento de custo.


ExercícioExercício

1. Identifique o caminho crítico no diagrama abaixo1. Identifique o caminho crítico no diagrama abaixo


ExercíciosExercícios2.Represente o cronograma do projeto.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDEFGH


DURAÇÃO DEPENDÊNCIAS RECURSOA 2 - KB 3 A ZC 5 A,E ZD 2 C KE 3 - X

1 - Diagrama de Redes (AON), sem considerar os recursos2 – Cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a atividade para continuar depois)

3 - Cronograma com nivelamento de recursos. (não pode parar a atividade para continuar depois)

4 – Opções para redução de tempo

ExercícioExercício


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20ABCDE


P1 - Levantar os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto

P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto

(orçamento)

P12 - Planejar a Integração do projeto

P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto

Executando e controlando

Planejando o Projeto Iniciando

P7 - Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as Respostas a Riscos

P11 - Planejar Recursos Humanos

P8 -Planejar asAquisições

P10 - Planejar a Qualidade



Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (P6)Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (P6)

Custo: 1.250Mão-de-obra: 1.000

Material: 250

Projeto

Produto A

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Produto B

Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000

Custo: 5.575Custo: 2.050

Custo: 7.625

ESTIMATIVA BOTTOM-UPESTIMATIVA BOTTOM-UP



Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (P6)Calcular o Custo das Atividades e do Projeto (P6)

ESTIMATIVA “PARAMÉTRICA”: f(INFORMAÇÕES ESTATÍSTICAS)

ESTIMATIVA “PARAMÉTRICA”: f(INFORMAÇÕES ESTATÍSTICAS)

ESTIMATIVA PARA RESERVA DE CONTINGÊNCIA”: f(RISCOS)ESTIMATIVA PARA RESERVA DE CONTINGÊNCIA”: f(RISCOS)

ESTIMATIVA PARA RESERVA GERENCIAL”: f(HISTÓRICO)ESTIMATIVA PARA RESERVA GERENCIAL”: f(HISTÓRICO)

ESTIMATIVA ANÁLOGA: TOP-DOWNESTIMATIVA ANÁLOGA: TOP-DOWNProjeto Custo real deProjeto semelhante: 10.000

ESTIMATIVA BOTTOM-UPESTIMATIVA BOTTOM-UP



PROJETO “TREINAMENTO EM GP”

Orçamento Bottom-upOrçamento Bottom-up

Grupo Recurso Custo Unitário ($) Qtd Unidade Total ($) Gerência Gerente do Projeto 600,00/d Dias Treinamento Instrutor 500,00/d Dias Apoio Apoio Acadêmico 100,00/d Dias Comida Coffee Break 500,00/d Dias Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d Dias

Custo do projeto Reserva de Contingência f(riscos)

Reserva gerencial ou Taxa de Administração 10% Custo final




de planejamento





(orçamento)






P9 - Planejar as Respostas a Riscos






Planejar as Comunicações (P7) Planejar as Comunicações (P7)

Os processos de planejamento das comunicações



Nosso conhecimento é sobre o passado, enquanto todas as nossas decisões são sobre o futuro.

Nosso conhecimento é sobre o passado, enquanto todas as nossas decisões são sobre o futuro.



Planejar as Comunicações (P7) – Modelo de Relatório de Desempenho

Planejar as Comunicações (P7) – Modelo de Relatório de Desempenho

Comunicação aos stakeholders da situação

do projeto frente ao plano

Comunicação aos stakeholders da situação

do projeto frente ao plano

Inclui:Inclui:StatusStatus

o que a equipe do projeto já realizou (onde o projeto se

encontra)ProgressoProgresso

ComparaçãoComparação entre o realizado e o planejado

PrevisõesPrevisõesProjeçõesProjeções




de planejamento





(orçamento)






P9 - Planejar as Respostas aos Riscos






Planejar as Aquisições (P8)Planejar as Aquisições (P8)

Figura 3.30 – Os processos de planejamento das aquisições


Gestão de compras e suprimentosGestão de compras e suprimentos

Empresa Cliente(Piloto)

Empresa Fornecedora(EPC)

Solicitação de Proposta

Proposta

Contrato

ProjetoProjeto ProjetoProjeto

Gerência de Aquisições







de planejamento





(orçamento)












Planejar a Qualidade do Projeto (P10) Planejar a Qualidade do Projeto (P10)

Os processos de planejamento da Qualidade

10

2

0 3

0 4

0 5

0 6

0 7

0N

úm

ero

de D

efe

itos

devid

os

as

causa

s p

rinci

pais

% a

cum

ula

do d

e d

efe

itos

devid

os

as

causa

s p

rinci

pais

15

3

0 4

5 6

0 7

5 9

0 1

00

A B C D

A

a1 a2

a3 a4


PROJETO “TREINAMENTO EM GP”



Planejando o projetoPROJETO EXEMPLO – “TREINAMENTO EM GP”




de planejamento





(orçamento)












Planejar Recursos Humanos (P11) Planejar Recursos Humanos (P11)

Sua equipe está montada. Mas quem faz o quê? Sua equipe está montada. Mas quem faz o quê?




de planejamento





(orçamento)












Planejar a Integração do Projeto (P12)Planejar a Integração do Projeto (P12)

Os processos de planejamento da integração



Planejar a Integração do Projeto (P12)Planejar a Integração do Projeto (P12)

Identificação da Mudança

Análise do Impacto

Aprovação

Implementação

• Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanças, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisições.

• Qual o acréscimo/redução sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto?

• Comitê de Controle de Mudanças

• As mudanças são aceitáveis? Os objetivos do projeto continuam válidos para a organização/parceiros?

• Os planos do projeto são atualizados (WBS, cronograma, orçamento, riscos, aquisições, qualidade);

• Novas linhas de base são criadas.


a)a) Relativos ao Gerenciamento de Escopo:Relativos ao Gerenciamento de Escopo:• Declaração de Escopo;• Estrutura Analítica do Projeto e• Dicionário da EAP.

b)b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo:Relativos ao Gerenciamento de Tempo:• Cronograma detalhado do Projeto.

c)c) Relativos ao Gerenciamento de Custos:Relativos ao Gerenciamento de Custos:• Orçamento.

d)d) Relativos ao Gerenciamento das Comunicações:Relativos ao Gerenciamento das Comunicações:• Modelo de Relatório de Desempenho.

e)e) Relativos ao Gerenciamento das Aquisições:Relativos ao Gerenciamento das Aquisições:• Plano de Gerenciamento das Aquisições.

f)f) Relativos ao Gerenciamento de Riscos:Relativos ao Gerenciamento de Riscos:• Plano de Resposta aos Riscos.

g)g) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:• Plano de Gerenciamento da Qualidade.

h)h) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto:Projeto:

• Relação da Equipe do Projeto.• Organograma do Projeto

i)i) Relativos ao Gerenciamento da Integração do Projeto:Relativos ao Gerenciamento da Integração do Projeto:• Plano Integrado de Mudanças.

a)a) Relativos ao Gerenciamento de Escopo:Relativos ao Gerenciamento de Escopo:• Declaração de Escopo;• Estrutura Analítica do Projeto e• Dicionário da EAP.

b)b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo:Relativos ao Gerenciamento de Tempo:• Cronograma detalhado do Projeto.

c)c) Relativos ao Gerenciamento de Custos:Relativos ao Gerenciamento de Custos:• Orçamento.

d)d) Relativos ao Gerenciamento das Comunicações:Relativos ao Gerenciamento das Comunicações:• Modelo de Relatório de Desempenho.

e)e) Relativos ao Gerenciamento das Aquisições:Relativos ao Gerenciamento das Aquisições:• Plano de Gerenciamento das Aquisições.

f)f) Relativos ao Gerenciamento de Riscos:Relativos ao Gerenciamento de Riscos:• Plano de Resposta aos Riscos.

g)g) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:Relativos ao Gerenciamento da Qualidade:• Plano de Gerenciamento da Qualidade.

h)h) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto:Projeto:

• Relação da Equipe do Projeto.• Organograma do Projeto

i)i) Relativos ao Gerenciamento da Integração do Projeto:Relativos ao Gerenciamento da Integração do Projeto:• Plano Integrado de Mudanças.

PLANO DE GERENCIAMENTO

DO PROJETO


Agenda Introdução : Conceitos e Ambiente de

Gerenciamento de Projetos Iniciando o projeto Planejando o projeto Executando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Encerrando o projeto




Siga o PG do Projeto. Registre as Lições Aprendidas.

?

PGP ?


Executando o Projeto

Gerenciar a Execução do ProjetoGerenciar a Execução do Projeto


Controlando o Projeto

Controlar o ProjetoControlar o Projeto


Controlando o projeto

A curva S deverá exibir a Curva do Previsto, do Realizado, assim como do ReplanejadoReplanejado.

O índice de evolução física (IEF) é a relação do % realizado / % previsto.

Controlar o Desempenho do Projeto (C1)Controlar o Desempenho do Projeto (C1)


SOLUÇÃO EPM - MICROSOFTSOLUÇÃO EPM - MICROSOFT

Site do Projeto

(2)

Site Pessoal

(1)

Project Professional 2003

(3)

Projetos

PWA

MS-Project

Sharepoint(Project Web Access)


Fechando o Projeto

Os processos de fechamento do projeto


Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Você Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um Sponsor comprometido, um TAP aprovado e reconhecido pela Organização

Boas práticas em Gerenciamento de ProjetosBoas práticas em Gerenciamento de Projetos


Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

... Durante o Planejamento você preparou a sua EAP, Cronograma, Estimativas de Recursos e Custos e planos para as áreas Auxiliares e agregou num Plano de Gerenciamento do Projeto.



Relatório desempenho

Relatório desempenho

Controle de mudanças

Controle de mudanças

... Durante a Execução e Controle, utilizou um Relatório de Desempenho efetivo, controlou as mudanças adequadamente e manteve seu Plano de Gerenciamento do Projeto sempre atualizado.



Relatório de fechamento

Relatório de fechamento

... Finalizando o Projeto, você reuniu a equipe para a avaliação final, e preparou o seu Relatório de Fechamento do Projeto.



... você está aqui - comemorando com a equipe do projeto !



OBRIGADO

([email protected])

OBRIGADO

([email protected])



EXERCÍCIO

03i 04 05 06 07

09

11

17

16

12 15

13

20

14

18

21

23

27 28

24

31 32 33f30

22

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