MBA IN ONE DAY O LIVRO - sbcoaching … · Coaching; 3. Empreendedorismo; 4. Gerenciamento de...

MBA IN ONE DAYO LIVRO

Ben Tiggelaar

MBA in one dayO LIVRO

Um novo olhar sobre as melhores ideias dos maiores pensadores de gestão do mundo

BEN TIGGELAAR & JOËL AERTS

Escrito por Ben Tiggelaar e Joël Aerts

Copyright Ben Tiggelaar / MBA in One Day International 2012, 2015

www.tiggelaar.nlwww.mbainoneday.com

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Em relação à parte sobre o Dr. Stephen Covey, incluindo os 7 Hábitos®, o seguinte se aplica.

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FranklinCovey e MBA in One Day International, Inc. podem abrir processos criminais e civis contra qualquer uso não autorizado, apropriação indevida ou distribuição dos conteúdos contidos neste documento.

Créditos de imagem:

Capa: Epitavi, (Graduation hat on white background) em www.fotolia.com.br

Quarta Capa: Foto Ben Tiggelaar: Elisabeth Ismail | Foto Villela da Matta: SBCOACHING

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Tiggelaar, Ben

MBA in one day / Ben Tiggelaar e Joël Aerts ; prefácio de Ken Blanchard; [tradução Luis Henrique Cavalcante Alves de Medeiros Misiara e Francine Cavalcante Alves de Medeiros Misiara]. – São Paulo : SBCoaching Editora, 2016.

ISBN 978-90-79445-55-4 (ed. original)

1. Administração de empresas; 2. Coaching; 3. Empreendedorismo; 4. Gerenciamento de equipes; 5. Liderança; 6. Sucesso nos negócios; I. Aerts, Joël., II. Blanchard, Ken. III. Título.

16-05350 CDD-658

Índices para catálogo sistemático:1. MBA: Administração de empresas 658

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ÍNDICE

Prefácio de Ken Blanchard ........................................................................ 7

Introdução do “sócio” ................................................................................ 9

Prefácio à edição brasileira ..................................................................... 11

BEM-VINDO AO MBA IN ONE DAY .............................................................. 19

PARTE 1 – LIDERANÇA ................................................................................ 27

1 Peter Drucker ..................................................................................... 31

2 Stephen Covey .................................................................................... 37

3 Robert Quinn ..................................................................................... 47

4 Ken Blanchard .................................................................................... 53

5 Outras visões inspiradoras sobre liderança ................................... 61

6 Lições práticas sobre liderança ........................................................ 71

PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO ........................................................................... 75

7 Henry Mintzberg ............................................................................... 79

8 Tom Peters .......................................................................................... 91

9 Michael Hammer ............................................................................... 99

10 Marcus Buckingham ........................................................................ 105

11 Outras visões inspiradoras sobre organização ............................. 111

12 Lições práticas sobre organização ................................................. 121

PARTE 3 – ESTRATÉGIA ............................................................................. 125

13 Michael Porter .................................................................................. 129

14 Philip Kotler ...................................................................................... 137

MBA IN ONE DAY – O LIVRO

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15 Alexander Osterwalder ................................................................... 143

16 Outras visões inspiradoras sobre estratégia ................................. 149

17 Mais visões inspiradoras sobre estratégia ..................................... 159

18 Lições práticas sobre estratégia ...................................................... 167

PARTE 4 – EXECUÇÃO ................................................................................ 171

19 Jim Collins ........................................................................................ 175

20 John Kotter ........................................................................................ 181

21 Kaplan & Norton ............................................................................. 187

22 Eli Goldratt ....................................................................................... 195

23 Outras visões inspiradoras sobre execução .................................. 203

24 Lições práticas de execução ............................................................ 213

MBA EM UM MINUTO ................................................................................. 219

Perguntas e respostas ............................................................................. 223

Fontes .......................................................................................................... 227

Índice de autores ...................................................................................... 239

Índice remissivo ........................................................................................ 241

Mais MBA in One Day ............................................................................... 249

Sobre os autores ....................................................................................... 251

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PREFÁCIO DE KEN BLANCHARD

Nossa, quantas boas ideias em um livro só!

Nos últimos anos, tive a oportunidade de fazer parte do seminário MBA in One Day, de Ben Tiggelaar, como convidado especial. É um ótimo conceito. Os melhores e mais inspiradores insights vindos de livros e mais livros de gestão, tudo em um dia só. Todas as ideias importantes sobre liderança, organização, estratégia e execução. Adorei!

O que mais me instiga no seminário de Ben – e neste livro – é que ele foca as pessoas. Sinto que o mundo dos negócios não deveria priorizar números, planos ou processos. Negócios, de fato, são relações humanas. Relações entre líderes e seus funcionários. Relações entre membros de equipe e seus clientes. Relações entre os próprios membros de equipe.

Acredite: se eu aprendi alguma coisa após anos trabalhando com empresas do mundo inteiro foi que, quando uma empresa não está bem, é quase certo que o problema está na qualidade das relações humanas. As pessoas não confiam umas nas outras. As pessoas não confiam em seus líderes. Talvez os líderes passem mais tempo pensando em si do que em seus funcionários. Talvez seu foco seja poder e dinheiro. Certamente, eles não estão pensando naquilo que mais importa: relacionamentos.

MBA in One Day apresenta as melhores ideias dos mais importantes pensadores de gestão. Frequentemente, essas ideias são traduzidas em aplicações bastante práticas.

Use essas ideias. Elas o ajudarão a dinamizar seus funcionários, a trans-formar seus clientes em fãs e a levar a sua liderança para o próximo nível.

MBA in One Day é o mapa que mostra como ser um grande líder em uma grande organização.

Mãos à obra – torne-se um mestre dos negócios.

Ken Blanchard

Autor de The One Minute Manager®, Gung Ho e Raving Fans

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INTRODUÇÃO DO “SÓCIO”

Gerir uma empresa, um departamento, uma equipe ou a sua carreira significa enfrentar vários desafios. Problemas, preocupações e questões nas áreas de liderança, organização, estratégia e execução. Por outro lado, você encontrará milhares de consultores, treinadores, websites e livros de gestão dispostos a oferecer respostas – por um preço módico, é claro.

Como desbravar essa selva de conhecimento e de informação?

Como distinguir os conselhos bons dos conselhos inúteis? Como separar o joio do trigo?

Essas perguntas foram o ponto de partida do Dr. Ben Tiggelaar ao criar o renomado seminário MBA in One Day. O seminário e este livro apresentam os aspectos fundamentais da gestão. O conhecimento atemporal que todo gestor deve ter. “Deve”: esse termo é o segredo. Você sabe que há muito conhecimento relevante por aí, mas frequentemente não tem tempo suficiente ou oportunidades para mergulhar nele.

Muitas pessoas que se tornam gestoras foram instruídas em áreas diferentes. Se essa é a sua história, MBA in One Day o ajudará a reunir o conhecimento obtido por experiências práticas e a fazer conexões eficientes entre esse conhecimento e os principais insights da área de gestão.

Outras pessoas podem ter visto assuntos como gestão e estratégia em seus respectivos cursos, mas isso pode ter ocorrido quando elas ainda não tinham experiência profissional. Se esse é o seu caso, é possível que um livro como este possa ajudá-lo a lembrar de conceitos importantes.

O objetivo do MBA in One Day é conectar o conhecimento e a experiência que você já tem às ideias e conselhos mais valiosos difundidos pelos maiores pensadores de gestão. Na minha experiência, essa combinação sempre produz novos insights e uma motivação maior para colocá-los em prática.

MBA in One Day é um título irônico, claro. Um pouco arrogante, não acha? Ainda assim, a verdade é que esse livro provavelmente contém mais


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material do que a maioria dos estudantes de MBA consegue lembrar de seus dias na faculdade.

Portanto, MBA in One Day é uma introdução para aqueles que nunca passaram por um curso superior de Administração e, para aqueles que passaram por um, uma oportunidade de relembrar conteúdos. Nada mais e nada menos do que isso.

Se você quer aprender detalhadamente sobre a implementação de um Balanced Scorecard em sua empresa, ou se quer saber quantas sessões de workshop são necessárias para completar um projeto de reengenharia, é melhor ler os autores originais. De acordo com as reações que recebo no seminário MBA in One Day, estou ciente de que muitos participantes vão para casa e (re)descobrem a literatura de gestão. Alguns foram até inspirados a fazer um curso de MBA completo.

O que você tem em mãos é o seminário MBA in One Day em forma de livro. Cada parte começa com grandes nomes e conceitos básicos da área. Depois disso, há uma abordagem breve dos pensadores mais exóticos e seus insights. Como no seminário, busco aliar a teoria à prática diária. Meu objetivo é que você seja capaz de aproveitar os conceitos valiosos que coletei e descrevi, colocando-os em prática imediatamente.

Ao apresentar os seminários MBA in One Day, sinto-me como um cantor interpretando os sucessos de outros cantores mais famosos – os grandes nomes da área de gestão. O seminário e este livro selecionam, resumem, ordenam, explicam e conectam as teorias, os ensinamentos e os insights mais valiosos de mais de quarenta pensadores das áreas de liderança, organização, estratégia e execução – os maiores insights e sugestões já oferecidos pelos melhores pensadores de negócios. Eles merecem todos os créditos.

Certo, chegou a hora de colocar "a mão na massa". Se você se dedicar, poderá ler esse livro em um dia. Tenho certeza de que os benefícios que você terá durarão vários anos. Boa sorte!

“Sócio”

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PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRAOs segredos da alta performance em um MBA de um dia

Entre os muitos aspectos que poderíamos ressaltar do MBA in One Day, gostaríamos de tratar aqui da relação entre os autores e conceitos abordados por Ben Tiggelaar e a alta performance. No estudo How to Build a High-Performance Organization, realizado com 1.369 pessoas a pedido da American Management Association (AMA), a organização de alta performance é definida como aquela que é tão excelente em tantas áreas que supera consistentemente seus competidores por extensos períodos de tempo. O estudo identificou alguns dos componentes de uma organização de alta performance: estratégia, foco no consumidor, liderança, processos e valores. Ou, para sermos mais específicos:

• As estratégias das organizações de alta performance são mais consistentes, claras e bem pensadas. Além disso, suas filosofias são consistentes com suas estratégias.

• Organizações de alta performance fazem mais do que o cliente espera e pensam em suas necessidades a curto e a longo prazo. As informações trazidas pelo consumidor são os fatores mais importantes para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

• Valores e padrões éticos são observados por toda a organização.

• Seus líderes agem com clareza e justiça e valorizam o talento. São mais propensos a promoverem a melhor pessoa para o cargo, deixam claras suas expectativas de performance e são capazes de convencer os funcionários de que seus comportamentos afetam o sucesso da organização.

É evidente que, para que uma organização atinja e mantenha uma alta performance, seus líderes e funcionários também precisam exibir uma alta performance. E é nesse ponto que Tiggelaar vem ao nosso auxílio. A cada grande nome das ciências organizacionais que é apresentado em seu livro – e também em seu seminário –, a cada lição que o autor destila das teorias e


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ensinamentos desses grandes mestres, há sempre elementos preciosos que podemos extrair – e aplicar – para aumentarmos nossa performance.

A própria organização da obra facilita essa tarefa ao estruturar o conteúdo de acordo com a “Matriz dos Gurus” – uma divisão que inclui Liderança, Organização, Estratégia e Execução, e que engloba componentes fundamentais da alta performance. Ao introduzir o tema Liderança, Tig-gelaar nos avisa que o denominador comum dos insights e conselhos que ele escolheu para essa seção é o foco do líder em contribuir para que as pessoas transcendam a si mesmas. Sob o ponto de vista do desempenho, isso significa que o líder não apenas se esforça para aumentar sua performance, mas também ajuda seus colaboradores a aumentarem as performances deles. Citando uma célebre frase de Peter Drucker – “Aqueles que querem liderar devem aprender a liderar a si mesmos” –, Tiggelaar nos apresenta o pensamento desse influente especialista em Administração. Ao nos convidar a pensar sobre a organização por meio de perguntas como: “O que a empresa está fazendo e o que ela deveria estar fazendo?” e “Qual é o valor oferecido aos clientes?”, Drucker nos oferece, também, o ponto de partida para refletirmos sobre nossa performance atual e como melhorá-la. Como partidário de uma filosofia de gestão que enfatiza os aspectos humanos e sociais do trabalho, Drucker via a atuação profissional como algo que deve trazer sentido para a vida das pessoas, e a satisfação e a responsabilidade daí resultantes são fatores-chave para a elevação da performance. Ao descrever as cinco coisas que o executivo eficiente deve fazer, ele também fornece alguns importantes insights para o bom desempenho: gerencie seu tempo, foque resultados claros, mobilize forças, estabeleça prioridades corretas e foque a tomada eficiente de decisões.

A performance do líder também pode ser aumentada por meio da aplicação do conceito de liderança situacional, desenvolvido por Ken Blanchard. A esse respeito, Tiggelaar nos diz: “Não há um único estilo de liderança que funcione em todas as situações; a eficiência de um estilo de liderança varia conforme a situação”. Blanchard identificou os estilos de liderança mais eficazes para funcionários em diferentes níveis de desen-volvimento. Você sabe como liderar um iniciante entusiasmado, com baixa competência, mas altamente comprometido? Ou um profissional capaz,

PREFÁCIO À EDIÇÃO BRASILEIRA

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porém com comprometimento oscilante? Essas são algumas das lições de Blanchard que Tiggelaar nos apresenta.

Após uma pequena amostra do muito que podemos aprender com os gurus da liderança, vamos ver a segunda parte da Matriz dos Gurus, a Organização. Na apresentação que Tiggelaar faz dessa seção, a ligação entre organização e performance evidencia-se rapidamente. “Como garantir que o trabalho em uma empresa seja realizado da maneira mais eficiente possível? Como construir uma organização na qual as pessoas tenham um desem-penho extraordinário? Como encorajar fatores psicológicos importantes como motivação, engajamento, empreendedorismo e inovação em uma empresa?”, pergunta o autor. São vários os gurus citados para responder a essas questões. Tom Peters, por exemplo, com base em seu trabalho para a consultoria McKinsey, mapeou os fatores de sucesso das organizações com desempenho acima da média. Como resultado, desenvolveu o célebre Mo-delo dos 7S: Strategy (Estratégia); Structure (Estrutura); Systems (Sistemas); Staff (Funcionários); Style (Estilo); Shared Values (Valores Compartilhados); e Skills (Habilidades) – uma verdadeira “receita” para a alta performance organizacional e individual, conforme você verá ao ler este livro.

Marcus Buckingham, outro dos gurus que Tiggelaar nos apresenta, trabalhou para o Gallup, onde conheceu a abordagem de desenvolvimento baseada em forças popularizada pelo diretor da Gallup e psicólogo Donald Clifton. O conceito das forças, que constitui um dos pilares da psicologia positiva, é um poderoso aliado da alta performance. De acordo com diversas pesquisas, o uso das forças está associado a níveis mais elevados de autoeficácia, de autoestima e de energia e vitalidade. Pessoas que usam suas forças para atingir objetivos possuem chances muito maiores de serem bem-sucedidas e também de se sentirem mais realizadas e felizes. São, ainda, mais eficazes para se desenvolverem e também para crescerem como indivíduos. No que diz respeito ao ambiente profissional, quando os líderes não focam as forças individuais dos funcionários, o engajamento cai para apenas 9%, diz pesquisa do Gallup. Porém, quando a organização foca as forças de seus colaboradores, o engajamento sobre para 73%.

Também ligado à psicologia positiva, Fred Luthans, o próximo guru de Tiggelaar, foi um dos pesquisadores que desenvolveu o conceito de


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capital psicológico positivo, o PsyCap. Partindo do princípio de que é mais difícil para a concorrência copiar recursos humanos do que os tradicionais recursos materiais, estruturais e financeiros, Luthans apresenta o PsyCap como uma vantagem competitiva crucial para as organizações. O PsyCap possui quatro componentes: esperança, autoeficácia, resiliência e otimismo. E sua relação com a alta performance fica evidenciada quando Tiggelaar nos avisa que “um aumento em esperança, autoeficácia, resiliência e otimismo entre os funcionários de uma empresa trará melhor desempenho, mais satisfação profissional, menos ausências, menos cinismo e mais mudanças eficientes”.

Da organização, passamos para a próxima seção da Matriz dos Gurus: a Estratégia. Para Michael Porter, um dos gurus desta seção, a questão central da estratégia é descobrir aquilo que torna sua organização única na perspectiva do cliente. Daí advém outra questão: que conjunto de atividades você pode escolher para propiciar esse valor único? Conforme vimos no início deste prefácio, as estratégias das organizações de alta performance são mais consistentes, claras e bem pensadas. Por isso, a oportunidade que Tiggelaar proporciona de aprender a essência do pensamento dos grandes mestres da estratégia pode contribuir para alavancar sua performance nessa área tão crucial.

Líderes – e profissionais de modo geral – são avaliados pelos resultados que apresentam. Daí o impacto da afirmação de Philip Kotler, segundo o qual três quartos dos produtos introduzidos no mercado fracassam. Kotler, mais um dos gurus da estratégia cujo pensamento é abordado neste livro, diz que, a fim de maximizar as chances de que um novo produto seja bem--sucedido, é necessário trabalhar junto com o cliente para desenvolvê-lo, o que se relaciona com uma das características de organizações de alta performance que citamos no começo: fazer mais do que o cliente espera. E a bola passa para o próximo guru, Alexander Osterwalder, que nos fala sobre como criar modelos de negócios vencedores. “Empresas que não são capazes de rejuvenescer seu modelo de negócios sistematicamente lutarão para sobreviver e prosperar”, diz Osterwalder. Rejuvenescer empresas en-volve criar valor para o cliente – e, é claro, nenhuma organização de baixa performance é capaz de criar valor continuamente para seu público.


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Performance e competências se encontram no trabalho de Hamel e Prahalad, que desenvolveram uma abordagem “de dentro para fora”. “Primeiro, veja aquilo que você faz bem – suas competências essenciais”, ensinam esses dois gurus da estratégia, “e então desenvolva uma estratégia correspondente conectando essas competências com os desejos e necessi-dades dos seus clientes”. Hamel e Prahalad explicam que uma abordagem baseada em competências essenciais envolve as seguintes questões: “Quais competências essenciais são necessárias para que eu continue a oferecer valor aos clientes no futuro?”, e “Como posso usar competências essenciais que já existem para desenvolver novos produtos e serviços e para conquistar novos clientes?”

O quarto e último segmento da Matriz dos Gurus trata da Execução. E a relação entre execução e performance começa a ser desvelada quando Tiggelaar nos confronta com a seguinte pergunta: “Quais elementos podem fazer com que a sua empresa deixe de ser apenas boa e torne-se ótima?”. Para Robert Kaplan, um dos gurus desta seção, a incapacidade de garantir que aquilo que foi planejado seja executado é a principal causa da derrocada de muitos CEOs. Citando uma análise publicada pela revista Fortune, mais de 70% das demissões forçadas de diretores executivos estão relacionadas ao fracasso em fazer aquilo que se comprometeram a cumprir. Por isso, pode parecer um contrassenso que a proposta dos gurus da execução Collins e Porras seja estabelecer metas ambiciosas e inspiradoras, ou MEGAAs, acrônimo de Metas Grandiosas, Arriscadas e Audaciosas. Porém, se pa-rarmos para pensar, veremos que não há contrassenso algum: metas mais “confortáveis” podem facilitar a execução, mas os resultados dificilmente alçarão a empresa ao patamar – e ao lucro – das organizações de alta performance. Daí a importância das MEGAAs, que, segundo os "pais" da ideia, devem estar diretamente relacionadas à essência da empresa e ser capazes de mobilizar as pessoas. Na verdade, metas ambiciosas são uma das principais características das empresas visionárias, o que nos leva a outra questão crucial da execução: como garantir que objetivos tão desafiadores sejam alcançados? Tiggelaar nos dá a resposta ao explicar que as empresas visionárias são ágeis porque costumam testar o que fazem. “Se algo funciona, permanece; se não dá certo, é descartado”, conta Tiggelaar. “Esse esforço


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não se apresenta em termos de fracasso e sucesso, mas de ‘experimentação’. O ato de experimentar é um convite à avaliação honesta e impede que interesses pessoais fiquem acima de tudo.”

Executores que buscam a alta performance devem ficar atentos, também, à Teoria das Restrições. Desenvolvida por Eli Goldratt, a teoria celebrizou-se por meio da muito citada metáfora: “uma corrente não é mais forte do que seu elo mais fraco”. Processos e organizações são vulneráveis porque seus funcionários (ou segmentos) mais fracos sempre podem afetar negativamente os resultados. Identificar esses “elos” ou restrições e elevar sua capacidade, até que eles deixem de ser um fator limitante, é um dos caminhos para superar essa armadilha e aumentar a performance.

Falamos até aqui de alguns dos gurus cuja essência do trabalho você irá conhecer ou rever neste livro. Vimos, ainda, como Tiggelaar os alinhou em uma matriz que engloba Liderança, Organização, Estratégia e Execução – os pilares da performance. E também entendemos como esses pilares se alinham às características de uma organização de alta performance: ter estratégias claras e consistentes, fazer mais do que o cliente espera, seguir valores e padrões éticos e contar com líderes que agem com justiça e valorizam o talento. No entanto, você descobrirá muito mais ao ler este livro – e mais ainda ao viver a inesquecível experiência de participar do seminário MBA in One Day. É por isso que nos sentimos felizes e orgulhosos diante da oportunidade de apresentar Ben Tiggelaar e seu trabalho com exclusividade ao público brasileiro. Entre o muito que temos em comum, o desenvolvimento da alta performance – seja de indivíduos, de líderes, de times e de organizações – é, certamente, um aspecto que merece destaque.

Desenhar e oferecer ao mercado treinamentos, soluções e serviços de coaching voltados para a alta performance foi um dos direcionadores que nos levou a fundar, em 1999, a Sociedade Brasileira de Coaching. Desde então, foram mais de 25 mil coaches formados pela SBCOACHING Training – o braço da empresa especializado em treinamentos de formação –, e mais de mil empresas atendidas pela SBCOACHING Corporate, o braço voltado para o mundo organizacional. Nossa incessante busca pela qualidade, pela alta performance e pela ampliação de resultados nos levou a intensas pesquisas de conteúdo ancorado em conceitos, teorias e técnicas


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desenvolvidas por pesquisadores ligados às mais importantes universidades do mundo, tudo isso oferecido aos que buscam o desenvolvimento de uma forma prática e inteiramente aplicável nas situações cotidianas da vida real. Eis por que sentimos uma profunda identificação com Ben Tiggelaar e seu MBA in One Day: somos movidos pela mesma intenção de tornar o conhe-cimento acessível e aplicável, uma vez que essa é a origem da verdadeira mudança. Ao mudarmos para melhor, também contribuímos para mudar nosso trabalho, nossas empresas e – por que não dizer? – damos um passo após outro para fazer do mundo um lugar melhor.

Villela da Matta Fundador da Sociedade Brasileira de Coaching,

parceira exclusiva de Ben Tiggelaar no Brasil

BEM-VINDO AO

MBA IN ONE DAY

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BEM-VINDO AO MBA IN ONE DAY


f Por que você deveria ler este livro?

f Oito metros de literatura de negócios em um dia: é possível

f Ordem, por favor: a matriz dos gurus

Começarei oferecendo três motivos para passar um dia inteiro lendo este livro.

1. Este livro apresenta as melhores ideias dos melhores pensadores de gestão.

Os gurus de gestão abordados nas próximas páginas não são aqueles tipos nebulosos com ideias difusas. A maioria deles é composta por pesquisadores ambiciosos de universidades renomadas com o dom de compartilhar seu co-nhecimento de maneiras imediatamente compreensíveis por qualquer pessoa.

2. Este livro não fala só de negócios. Ele fala sobre a vida em si.

Muitos conselhos dados neste livro não servem só para grandes organi-zações, mas também para a sua carreira e sua vida pessoal. Afinal de contas, pessoas normais como nós podem aproveitar o que foi dito aqui para traçar uma visão sobre o futuro, uma estratégia pessoal e planos de ação que nos ajudem a realizar nossos objetivos.

3. Você pode colocar essas teorias em prática hoje mesmo.

Não há nada de obscuro ou abstrato nos insights e conselhos oferecidos neste livro; pelo contrário, é tudo muito prático. Se você tiver alguma experiência, você reconhecerá várias questões e verá diversas possibilidades para colocar essas ideias em prática imediatamente.

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Oito metros de livros?

Como é possível abordar oito metros de literatura em um livro que pode ser lido em um dia só? De fato, há muitas maneiras:

• Copiar todo o conteúdo dos livros em uma escrita muito concisa. Desculpe, mas isso não irá funcionar. Os livros de Philip Kotler que li, por exemplo, somam mais de milhares de páginas que, por sua vez, resumem dezenas de milhares de páginas sobre marketing. Resumos não adiantam. É necessário selecionar. Mas como?

• Selecionar as coisas mais importantes mencionadas pelos autores. Essa é uma opção. É claro que todo autor tem seus assuntos favoritos. Além disso, alguns insights e sugestões da literatura de negócios clássica podem ter perdido sua relevância com o tempo. O que os autores consideravam vital pode não ser vital para nós hoje em dia.

• Selecionar as publicações mais recentes. Esse é um caminho pos-sível. Infelizmente, muitos conceitos interessantes não resistem à passagem do tempo e são descartados. Os pensadores de gestão em voga hoje podem ser esquecidos em um ano.

• Selecionar aquilo que é mais útil na prática. No final das contas, esse é o critério que costumo empregar. Ouço o que empreendedores, gestores e profissionais têm a dizer sobre os problemas práticos e desafios que enfrentam e identifico os materiais de grandes pensadores de gestão que demonstram modelos e teorias de valor comprovados nas últimas décadas.

É um método útil, não? Porém, como posso garantir que o leitor aproveitará o que reuni? Minha experiência demonstra que pessoas que comparecem a um seminário com uma pergunta clara em mente tiram mais proveito do que aquelas que chegam, pegam uma cadeira, sentam e dizem “surpreenda-me”. Se você tirar um minuto para formular algumas metas de aprendizado antes de começar a ler, você aproveitará mais este livro.

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Como tornar-se um guru de gestão?

Nenhum pensador de gestão estudado neste livro se chamaria de guru. Isso é bom! Peter Drucker, em uma conhecida citação autodepreciativa, disse: “O motivo pelo qual jornalistas chamam as pessoas de gurus é que não sabem como soletrar ‘charlatão’”.

Na realidade, o que importa são as ideias que você apresenta como pensador de negócios. Essas ideias devem atrair muitas pessoas. Se essas pessoas se dispuserem a passar suas ideias adiante, o status de guru pode ser alcançado. Ao todo, as ideias de pensadores de gestão renomados têm algumas coisas em comum: são simples, reconhecíveis e atemporais.

1. Simples

Se a ideia for difícil de entender ou de lembrar, ela não será aplicada. Todos os pensadores de gestão que chegaram ao status de guru são excelentes ao simplificar questões complexas. Diagramas claros e listas simples são ideais. Em seus textos, eles não complicam nada além do necessário para que um gestor competente absorva o conteúdo nos poucos minutos disponíveis antes de dormir.

2. Reconhecíveis

Obviamente, a boa literatura de gestão é surpreendente e original. No entanto, precisamos de coisas reconhecíveis, ou mesmo óbvias. Aquilo que é óbvio pode abrir portas para a aplicação daquilo que já sabemos. É claro que precisamos de estatísticas, pesquisas e provas concretas. Parte do jogo, porém, é ser capaz de apresentar suas ideias de modo que os leitores e ouvintes saibam instintivamente, a partir de sua experiência pessoal, que você está certo.

3. Atemporais

Tom Peters diz isso em todos os seus seminários: “Adoro repetir o básico várias vezes”. Ele está certo. Todas as gerações sucessivas de gestores precisam se acostumar com ideias vitais, atemporais e fundamentais sobre

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estratégia, liderança e eficiência pessoal. Gurus de gestão sabem como satisfazer essa necessidade.

A matriz dos gurus

Adoro estruturas: listas, resumos, caixas e categorias. É assim que domino as realidades caóticas da vida cotidiana e o fluxo imenso de insights e ideias oferecidos na literatura de negócios. A matriz dos gurus é um modelo simples que uso para categorizar pensadores de gestão e suas noções com base em quatro temas distintos: Liderança, Organização, Estratégia e Execução. Este livro foi organizado da mesma forma. Seguindo os quatro temas, passaremos de grandes nomes e conceitos básicos para pensadores menos conhecidos e algumas ideias mais avançadas.

A matriz dos gurus

Liderança

Organização

Execução

Estratégia

A parte 1 envolve liderança e perguntas como:

• Quais são as visões predominantes sobre liderança e gestão?

• Qual o limite da responsabilidade de um líder?

• Como podemos ser líderes mais eficientes?

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• Como podemos ajudar os outros a se desenvolver?

Os pensadores da área de gestão que abordaremos na seção de liderança incluem Peter Drucker, Stephen Covey, Robert Quinn e Ken Blanchard.

A parte 2 envolve organização e perguntas como:

• Quais modelos organizacionais existem e quais são seus prós e contras?

• O que é necessário para cultivar excelência?

• Por que alguém “redesenharia” uma organização?

• Como tornar produtivas as forças dos indivíduos em uma organização?

Os pensadores da área de gestão que abordaremos na seção de organização incluem Henry Mintzberg, Tom Peters, Michael Hammer e Marcus Buckingham.

A parte 3 envolve estratégia e perguntas como:

• O que é marketing?

• Quais são as estratégias básicas e seus prós e contras?

• Como conectar estratégia e organização interna?

• Como distribuir todos os alicerces em um modelo de negócios coe-rente?

Os pensadores de gestão que abordaremos na seção de estratégia incluem Michael Porter, Philip Kotler e Alexander Osterwalder.

A parte 4 envolve execução e perguntas como:

• Quais elementos podem fazer com que a sua empresa deixe de ser apenas boa e torne-se ótima?

• Quais são os passos exigidos para uma mudança de estratégia eficiente?

• Como converter uma estratégia em medidas concretas que todos possam entender?

• Se for necessário melhorar muitas coisas, onde podemos começar?

Os pensadores de gestão que encontraremos na seção sobre execução incluem Jim Collins, John Kotter, Robert Kaplan, David Norton e Eli Goldratt.

PARTE 1

LIDERANÇA

1 LIDERANÇA

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LIDERANÇA

f Como pessoas comuns podem se transformar em líderes?

f Sete hábitos, oito papéis e várias dicas

f Transcender e ajudar os outros com isso

O que é liderança? Por que isso é importante? A única resposta boa para isso é: há opiniões divergentes.

Há diversas visões sobre o assunto. Bernard Bass estudou centenas delas para escrever seu livro, The Bass Handbook of Leadership. É um calhamaço de 1516 páginas oferecendo uma visão geral e extensa sobre teorias científicas de liderança. Sua descrição de liderança é: “A liderança é a capacidade de influenciar, motivar e ajudar os outros para que contribuam para a eficiência e o sucesso das organizações nas quais trabalham”.

Bass enfatiza “outros” e “organizações”. No entanto, outro autor bem-co-nhecido de liderança, Stephen Covey, deve sua popularidade à ênfase dada na liderança pessoal e ao foco na liderança na vida pessoal de todos. Assim, a liderança é relacionada com a capacidade de viver eficientemente e de ajudar outras pessoas a viverem assim.

Frequentemente, faz-se uma distinção entre liderança e gestão. Warren Bennis é um autor de gestão que faz essa diferença. Ele diz que “para sobreviver no século XXI, precisamos de uma nova geração de líderes – líderes, não gestores. A distinção é importante. Líderes conquistam o contexto (...) e gestores se rendem a ele”. No entanto, o renomado pensador de gestão Henry Mintzberg diz que essa distinção é perigosa. Em sua opinião, gestores que não lideram não impulsionam seu pessoal. “Sabemos que gestores que não lideram são chatos e não encorajam. Em contrapartida, líderes que não gerenciam são distantes e desconectados”.

Como já mencionado, há opiniões divergentes. O denominador comum dos insights e conselhos que selecionei para esta seção é que a liderança foca sempre ajudar as pessoas a transcenderem a si mesmas. Usando vários tipos de habilidades, podemos mudar o nosso próprio comportamento – e o dos

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outros – de maneiras que não aconteceriam sozinhas e que rendem resultados melhores. A princípio, isso se aplica ao trabalho – a área que recebe a maior atenção dos pensadores de gestão. No entanto, também podemos aplicar essas lições no lar e na sociedade como um todo.

Nesta seção, começaremos com as ideias de alguns dos pensadores de gestão mais conhecidos. Eles lidam com questões como: qual é a tarefa de um líder? Quais hábitos determinam a eficiência de um líder? Quais são as teorias importantes sobre gestão? Quais métodos práticos podem ser aplicados por todos?

1 LIDERANÇA

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1 PETER DRUCKERO que esperar de um gestor

“Aqueles que querem liderar devem aprender a liderar a si mes-mos.”

Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) nasceu em Viena e conviveu com a elite intelectual de sua época. Ele conheceu pessoas como Freud, o psicólogo, e Schumpeter, o economista.

Depois de se formar, trabalhou como jornalista e recebeu uma oferta para trabalhar no Ministério da Informação dos nazistas. Em vez disso, ele publicou um ensaio de repúdio aos nazistas. Pouco tempo depois, em 1933, ele fugiu para Londres e, mais tarde, mudou-se para os EUA em 1937.

O primeiro livro de gestão de Drucker, The Concept of the Corporation, foi lançado em 1946. Esse livro foi o resultado de suas pesquisas na General Motors. Três anos depois, começou a lecionar na New York University. Permaneceu lá até 1971, quando se mudou para Claremont, na Califórnia, para dar aulas na universidade local. Drucker escreveu mais de trinta livros sobre gestão.

O que gestores (devem) fazer

O trabalho de Peter Drucker concentra-se em três temas-chave:

• O funcionamento de organizações e o papel de gestores nessas orga-nizações;

• A eficiência pessoal de gestores e profissionais;

• O desenvolvimento da sociedade como um todo e o papel das organizações nesse desenvolvimento.

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Começaremos analisando as tarefas e as responsabilidades que Drucker atribui aos gestores.

Tarefas e responsabilidades de gestores

1. As metas da organização

2. A produtividade e o desempenho dos funcionários

3. A responsabilidade social da organização

Gestores devem abordar três dimensões em seu trabalho: as metas da organização, a produtividade e o desempenho de seus funcionários e a res-ponsabilidade social da organização.

1. As metas da organização

Segundo Drucker, gestores devem fazer a seguinte pergunta com frequ-ência: o que a empresa está fazendo e o que ela deveria estar fazendo? Pode ser útil dividir essa pergunta em perguntas menores. Para começar, quem é o seu cliente? Quais grupos de pessoas compram os seus produtos? Em segundo lugar, qual é o valor oferecido aos clientes? Afinal, os clientes não compram produtos – eles compram a satisfação de uma necessidade específica.

É uma surpresa para Drucker que essas perguntas não sejam feitas fre-quentemente em várias organizações. O sentido da empresa para o mundo externo costuma ocultar-se em termos vagos.

Se você sabe o que a sua empresa está fazendo, você deve saber o que ela deveria estar fazendo. Quais atividades e produtos deveriam receber destaque? Quais atividades e produtos não oferecem mais valor para o cliente e deveriam ser abandonadas?

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