MBA / Mestrado em Logística 2005/2006 · LOGÍSTICA 1 / 1 MESTRADO EM MBA / Mestrado em Logística...

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LOGÍSTICAEM MESTRADO

MBA / Mestrado em Logística 2005/2006

GESTÃO DE PROJECTOS

Apresentações

José Cruz Filipe

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1José Cruz Filipe – 2006Introdução à Gestão de Projectos

LOGÍSTICAEM MESTRADO LOGÍSTICAEM MESTRADO

Uma viagem pela Gestão de Projectos

José Cruz Filipe



Tópicos

• O que é um Projecto• Gestão de Projectos• Factores de sucesso e de fracasso na

Gestão de Projectos• O ciclo de vida de um Projecto

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Uma visão corrente ...

UM PROJECTO• Nunca termina no PRAZO

• CUSTA sempre mais do que o orçamentado

• Fica sempre aquém do QUE SE QUERIA

• O produto tem problemas de QUALIDADE

!

O que é um Projecto

… que os estudos académicos e dos consultores confirmam



Ilustrações recentes• On September 14th, the radios in an air-traffic control centre in Palmdale,

California shut down, grounding hundreds of flights in southern California and Nevada, and leading to five mid-air encounters between aircraft unable to talk to the ground controllers.

• An $4 billion write-off that America's Internal Revenue Service (IRS) had to swallow when a multi-year effort to overhaul its computer system failed completely in 1997.

• A £456m ($844m) project for Britain's Child Support Agency came in over a year late, and has failed to deliver payments to more than half of eligible applicants.

• A study earlier this year by the Standish Group, a technology consultancy, estimated that 30% of all software projects are cancelled, nearly half come in over budget, 60% are considered failures by the organisations that initiated them, and 9 out of 10 come in late.

• A 2002 study by America's National Institute of Standards (NIST), a government research body, found that software errors cost the American economy $59.5 billion annually.

• The Economist - Nov 27th 2004


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Resultado dos projectos de informática

53% - Challenged(past deadline orover budget)

18% - Failed (terminatedbefore completion orcompleted and never used)

29% - Sucessfullycompleted (on time& on budget)

!

STOP

Challenged

Failed

Success

Fonte: PM Network September 2005 Standish Group




E ainda…

• “The Big Dig” em Boston• O Chunnel (Túnel da Mancha)

E mais perto:• O Centro Cultural de Belém• A Casa da Música• A Barragem do Alqueva• A colocação dos professores em 2004


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Um projecto ...


• É um conjunto de Actividades encadeadas para criar um Produto ou Serviço

• Tem Duração Limitada• Tem um Início e Fim bem definidos• É executado por uma Estrutura Organizacional Temporária criada

para o efeito e desactivada no final do Projecto

Tem como Objectivos :

• Um Prazo• Um Custo• Um “Produto” final

Com

NÍVEL DE RISCOaceitável



Exemplos de projectos


• a construção de um edifício• a campanha de marketing para o lançamento de um

novo produto• a implementação de um Sistema de Informação• a realização de um estudo• a criação de uma empresa• a elaboração de uma proposta• a elaboração de um plano de salários• um processo de selecção de pessoal• a abertura de uma nova loja• a escolha do sortido para um novo espaço comercial• a extensão de uma rede de lojas• a criação de um portal de electrónico• a abertura de um novo canal de vendas

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Definições formais

• Project Management Institute (PMI)PMBOK 2004 - A guide to the project management body of knowledge

“A temporary endeavour undertaken to create a unique product, service or result.”





• ISO 10006:2003 Quality management systems – Guidelines for quality management in projects

“A unique process, consisting of a set of coordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including the constraints of time, cost and resources.”


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• J. Rodney TurnerThe handbook of project based management, London, McGraw-Hill, 1993.

“An endeavour in which human, material and financial resources are organized in a novel way, to undertake a unique scope of work, of given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve beneficial change defined by quantitative and qualitative objectives.”




O “Triângulo Fatal”

Recursos(custo)

Calendário(tempo)

Especificação(objectivos/qualidade)


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• O que é um Projecto• Gestão de Projectos



Gestão de Projectos ...

• In the late 1990s, Thomas Stewart wrote in Fortune magazine that project management would be the fastest growing career choice in the coming decade.

Gestão de Projectos

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Gestão de Projectos ...

• um FIM• um PROJECTO

• uma ORGANIZAÇÃO

• um LEADER• uma EQUIPA


MUDANÇA



Mudança versus Operações

Gestão de projectos• No final algo mudou na

organização cliente:– Aumentou-se a

eficiência– Lançou-se novo

produto– Implementou-se um

novo sistema de…• Transfere os resultados

para as operações


Gestão de operações• Assegura actividades

repetitivas• Foca-se na eficiência e

na melhoria contínua• Cumpre especificações

bem definidas

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• Disciplina de Gestão da Mudança• Abordagem sistémica com metodologias

estruturadas• Adequada a situações de Complexidade

diversa• Adequada a situações com Níveis de Risco

diversos • Agrega recursos de diversas origens• Permite abordagens multidisciplinares




Múltiplos objectivos em concorrência


Custo Tempo

Requisitos

Qualidade

Reduzir Custos só pode ser conseguido:

- Por aumento do prazo- Por diminuição da

qualidade- Por “relaxamento” dos

requisitos

E identicamente para os outros eixos

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Os processos do PMBOK


Iniciação Planeamento

Controlo Execução

Fecho



O ciclo do planeamento e controlo


Controlo• Medir os Resultados Intermédios• Comparar com o Planeado• Elaborar Relatórios de Avanço• Resolver Problemas• Tomar Medidas Correctivas

Planeamento• Definir a Estratégia• Fixar Objectivos Intermédios

e Métricas• Estimar Recursos

Execução• Afectar Recursos• Acompanhar os Trabalhos• Integrar e Coordenar• Motivar a Equipa

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Stakeholders do projecto

• Cliente• Sponsor (‘Patrocinador’)• Gestores funcionais• Fornecedores• … • Gestor do projecto• Membros da equipa de projecto




Stakeholders do projecto: o CLIENTE

• Três critérios que se complementam:– Quem encomenda / decide que se vai fazer– Quem paga– Quem aceita (ou não) o produto / serviço / resultado

• Não esquecendo:– The golden rule of management:

HE WHO HAS THE GOLD MAKES THE RULE


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Stakeholders do projecto: o Sponsor

• Apoia o Gestor de Projecto e a Equipa:– Validação de objectivos – Validação de prioridades– Validação do plano do projecto

– Afectação e mobilização de recursos críticos– Resolução de conflitos– Relação com o Project Committee– Relação com os gestores de linha– Remoção de obstáculos




Atendendo à maturidade da organização

• Os Capability Maturity Models do Software Engineering Institute

Mais informação em: http://www.sei.cmu.edu/sei-home.html

5 níveis de maturidade da organização

4 características gerais:• Commitment to perform• Ability to perform• Directing implementation • Verifying implementation

• Embryonic • Executive management

acceptance• Line management acceptance• Growth• Maturity

(Kerzner, 5th edition, 1995)


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Mas que objectivos / que stakeholders ?

• Customer satisfaction ?• Budget & Schedule ?• Business success ?• Future potential ?

Factores de sucesso e de fracasso na Gestão de Projectos

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5 TOP Reasons for Project Failure

1. Lack of Leadership2. Lack of Knowledge

• At the top of the organization about what technologists explain

• Among the technologists about business users want

3. Poor Risk Management4. Underestimation of the complexity of business

process change and human change5. Inability to breakdown program into small

chunks


PM Network, Oct. 2005, p 18



Deficiências de Planeamento

• Falta de planeamento

• Objectivos pouco realistas (e/ou pouco claros)

• Insuficiência de recursos de qualidade

• Insuficiência de meios financeiros

• Falta de gestão eficaz do risco

• Pouca atenção à envolvente


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Deficiências na Gestão

• Gestão pouco eficaz

• Mau controle de custos

• Incapacidade de mobilizar recursos

• Alargamento do âmbito no decorrer do projecto(“scope creep”, “fuzzy boundaries”)

• Interferências das funções no projecto

• Pouca atenção à envolvente


!



Deficiências na Comunicação

• Entre o gestor de projecto e os stakeholders

• Entre o gestor de projecto e a equipa

• Entre o gestor de projecto e a envolvente

• Entre os membros da equipa


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(Uns) Factores Críticos Sucesso

Factors critical to the project's outcome (frequency of mention)

1. Clear goals / objectives 87%2. Realistic schedule 78%3. Support from senior management 75%4. Adequate funds / resources 69%5. End-user commitment 67%6. Clear communication channels 61%7. Effective leadership / conflict resolution 58%8. Effective monitoring and feedback 57%9. Flexible approach to change 56%10. Taking account of past experience 51%

White e Fortune. (IJPM, Jan 2002. 20(1):1-11).




O nível de risco é determinado por ...


Dimensão do Projecto• Custos• Extensão temporal• Quantidade de Recursos• Número de Actividades• Número de Entidades

Envolvidas • ...

Maturidade e Capacidade de GestãoEstrutura do Projecto

Complexidade• Tecnologia• Envolvente• Constrangimentos

(custos, prazos, escassez de recursos, ...)

• Falta de experiência em projectos semelhantes

• ...

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Gestão de Projectos• O ciclo de vida de um projecto



Seleccionar uma Alternativa

O processo

O ciclo de vida de um Projecto

Tomar consciência de uma Oportunidade

Estabelecer Objectivos

Identificar Premissas e Constrangimentos

Identificar Alternativas

Elaborar Planos

.A ideia

.O Quê

.Quando

.Quem

.Como

.Quando

.Meio envolvente

.Estudo de mercado

.Análise SWOT

. Importância da Simulação

Importância de experiências

anteriores

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As fases do projecto

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

20 40 60 80

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Valores acumulados

Valores mensais

Concepção Desenvolvimento Implementação Operação e manutenção

Avaliação Planeamentoe concepção Construção Operação e

manutenção




O foco varia ao longo do projecto


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Os processos do PMBOK

Iniciação Planeamento

Controlo Execução

Fecho




A iniciação…• Baseia-se no estudo de viabilidade:

– Faseamento no tempo de:• Custos e proveitos (e benefícios fiscais)• Cash-flows• Nível de risco antecipado

– “Custo do capital”, “Custo de oportunidade”, “hurdle rate”

– Pay-back, TIR, VAL

– Os “investimentos estratégicos”


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A iniciação…

• Tomar a decisão sobre a realização do projecto

• Criar a estrutura organizativa–Nomear o Gestor de Projecto–Rever os Objectivos–Escolher a Equipa–Consolidar a informação no “Project Charter”–Aprovar o “Project Charter”




Project Charter

• É: – A consolidação de tudo o que se sabe e decidiu no

ante-projecto e na fase de iniciação – O input fundamental para a fase de Planeamento

• Define:– O objectivo e os deliverables do projecto– Os constrangimentos de tempo (prazo) e custo– Os aspectos de negócio que justificam o projecto


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O planeamento…• Com base em:

– Ante-projecto / estudo de viabilidade– Macro-estimativas de recursos– Orçamento inicial

• Fazer o Plano de Projecto– Definição das actividades– Planeamento de tempos– Estimativa detalhada de recursos– Orçamento detalhado– Planos de gestão do risco– Aprovar o Plano de Projecto

• Definir o Sistema de Informação




Controlar• Medir os Resultados Intermédios• Comparar com o Planeado• Elaborar Relatórios de Avanço• Resolver Problemas• Tomar Medidas Correctivas

Planear• Definir a Estratégia• Fixar Objectivos Intermédios

e Métricas• Estimar Tempos, Recursos e

Custos

Executar• Afectar Recursos• Acompanhar os Trabalhos• Integrar e Coordenar• Motivar a Equipa


Na execução: constantemente...

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E não esquecer...

Fechar o projecto

– Obter a aceitação pelo cliente– Fechar as contas– Elaborar o relatório final– Consolidar e divulgar o que se aprendeu (*)– Desactivar a equipa

(*) Fundamental na “Learning Organisation”)




Em forma de conclusão...

• As metodologias e as técnicas “só” ajudam• A realidade não pode ser ignorada só porque a

metodologia não a descreve adequadamente (p.ex. feedback e refazer de trabalho)

• A incerteza e o carácter probabilístico de muitos factores não podem ser “varridos para debaixo do tapete”

• A gestão do risco é fundamental na contenção dos danos potenciais

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