MBKM_RJ7_Projeto02

Construção de critérios de seleção de propostas de tecnologia social apoiadas pela Finep com inspiração em fundamentos da metodologia

do Balanced Scorecard

Ana Paula Baltazar Vieira Cristina de Melo Valente Maria Caldas Camargo

PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Aprovado por:

__________________________________________

Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti

__________________________________________

Rochester Gomes da Costa

__________________________________________

Edgard Pedreira Cerqueira Neto

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

FEVEREIRO DE 2004

ii

Construção de critérios de seleção de propostas de tecnologia social apoiadas pela Finep com inspiração em

fundamentos da metodologia do Balanced Scorecard

Ana Paula Baltazar Vieira Cristina Valente

Maria Caldas Camargo

Centro de Referência em Inteligência Empresarial Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Crie/Coppe/UFRJ MBKM – turma 7

Curso de Especialização em Gestão do Conhecimento Orientador: Prof. Edgard Pedreira Cerqueira Neto

Rio de Janeiro

2003

iii

Vieira, Ana Paula Baltazar; Valente, Cristina de Melo; Camargo; Maria Caldas

Construção de critérios de seleção de propostas de tecnologia social apoiadas pela Finep com inspiração na metodologia do Balanced Scorecard / Ana Paula Baltazar Vieira; Cristina Valente; Maria Caldas Camargo. – Rio de Janeiro, 2003.

iv, 37 f. Monografia (MBKM - Curso de Especialização em Gestão do Conhecimento) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto de Pós-Graduação em Engenharia – COPPE, 2003.

Orientador: Edgard Pedreira Cerqueira Neto 1. Seleção de propostas. 2. Finep. 3. Tecnologia Social – Monografias. I. Cerqueira Neto, Edgard Pedreira (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia - COPPE. III. Título

iv

Agradecemos a nosso orientador, Edgard Pedreira Cerqueira Neto, que tão

generosamente compartilhou conosco preciosos ativos intangíveis: seu tempo

e sua atenção.

v

Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do

Conhecimento e Inteligência Empresarial.

CONSTRUÇÃO DE CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PROPOSTAS DE

TECNOLOGIA SOCIAL APOIADAS PELA FINEP COM INSPIRAÇÃO EM

FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD

Ana Paula Baltazar

Cristina de Melo Valente


Fevereiro/2004

Orientador: Edgard Pedreira Cerqueira Neto

Esta monografia busca aplicar os referenciais teóricos e metodológicos da área

da gestão do conhecimento ao ambiente da Finep de modo a subsidiar a

construção de um modelo de seleção de propostas em tecnologia social. Nele

encontram-se descritos o objetivo do projeto, a metodologia adotada para a

realização do mesmo e o plano de trabalho proposto. Para a elaboração do

trabalho foi utilizada informação proveniente de fontes documentais impressas

e apresentadas na Internet, além de informações fundamentais obtidas através

de entrevistas, apresentações e documentos internos de trabalho.

vi

Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and

Enterprise Intelligence

BUILDING STANDARDS TO SELECT PROPOSALS ON SOCIAL

TECHNOLOGY TO BE SUPPORTED BY FINEP USING BALANCED

SCORECARD METHODOLOGY PRINCIPLES AS AN INSPIRATION

Ana Paula Baltazar

Cristina de Melo Valente


February/2004

Advisor: Edgard Pedreira Cerqueira Neto

This monograph conveys the application of Knowledge Management theories

and methodologies at Finep in order to support the development of a framework

to select proposals on social technology. A description of the project objectives,

the theoretical methodology adopted and the plan of work suggested can be

found. Information obtained in printed sources, interviews, presentations or on

the web was used to prepare this work.

vii

Sumário 1. Introdução .....................................................................................................1 2. Objetivo .........................................................................................................3 3. A Finep..........................................................................................................4

3.1. Histórico .................................................................................................4 3.2. Estratégias .............................................................................................6 3.3. Diagnóstico ............................................................................................8 3.4. Área de Serviços Sociais e de Infra-estrutura (ASSI) .........................10 3.5. Objetivos Estratégicos da ASSI (DSF1) ..............................................12

4. Tecnologia Social........................................................................................14 5. Justificativa do Projeto ................................................................................18 6. Plano de Trabalho.......................................................................................21 7. Desenvolvimentos futuros...........................................................................24 8. Bibliografia ..................................................................................................25 9. Anexos ........................................................................................................28

A. Escolaridade ...........................................................................................28 B. ONGs e Cooperativas - II Salão e Fórum de Inovação Tecnológica – Brasiltec 2003– estande de Tecnologia Social...........................................29

1. Introdução

Em um cenário de redução cada vez maior da participação do Estado na

economia – fenômeno que se observa em escala mundial – muito se discute a

redefinição do papel governamental no custeio de pesquisas científicas. Nos

países em desenvolvimento, soma-se a essa discussão a concorrência de

necessidades prementes para a destinação de recursos, com o objetivo de

solucionar problemas sociais crônicos, o que às vezes acaba por revestir o

investimento em ciência e tecnologia de caráter superficial.

O avanço da sociedade do conhecimento, no entanto, produz um consenso

crescente nessas nações de que a adoção de uma estratégia de investimento

em pesquisa científica e tecnológica constitui requisito fundamental para a

promoção do desenvolvimento econômico e social a longo prazo. Essa

tendência fica clara no trecho em destaque a seguir, que é resultado de dez

meses de trabalho de um grupo coordenado pelo Ministério de Ciência e

Tecnologia, com o objetivo de discutir as diretrizes estratégicas para ciência,

tecnologia e inovação no Brasil:

“Os países desenvolvidos e um grupo cada vez maior de países em desenvolvimento têm colocado a produção de conhecimento e a inovação tecnológica no centro de sua política para o desenvolvimento. Fazem isto movidos pela visão de que o conhecimento é o elemento central da nova estrutura econômica que está surgindo e de que a inovação é o principal veículo da transformação do conhecimento em valor. Os investimentos feitos em Ciência, Tecnologia e Inovação trazem retorno na forma de uma população mais bem qualificada, de empregos mais bem remunerados, de geração de divisas e de melhor qualidade de vida.” (Ministério da Ciência e Tecnologia; Academia Brasileira de Ciências, 2001, p. 13)

No Brasil, o sistema nacional de ciência e tecnologia é gerido pelo Ministério de

Ciência e Tecnologia (MCT), com o apoio de diversas instituições públicas, no

âmbito federal e estadual, bem como de empresas privadas. Dentro de sua

estrutura destacam-se a Finep e o CNPq, órgãos voltados especificamente ao

fomento à C&T. A Finep (Financiadora de Estudos e Projetos) é a principal

agência do Governo Federal para o financiamento ao desenvolvimento da

2

Ciência e Tecnologia no país, por meio de parcerias com empresas,

universidades, centros de pesquisa e entidades não-governamentais. O CNPq

(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) também

atua no fomento ao desenvolvimento científico e tecnológico do país, mas

basicamente através da concessão de bolsas de estudo para a formação de

pesquisadores.

Outra importante instituição, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

e Social (BNDES), vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior, está voltada para o crédito ao setor produtivo e de infra-

estrutura. Seu objetivo é prover financiamento a longo prazo para os

empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do país, bem como

fortalecer a estrutura de capital das empresas privadas, desenvolver o mercado

de capitais e financiar a exportação1.

Financiar e promover a inovação e a pesquisa científica e tecnológica visando

a criar impactos positivos no desenvolvimento sócio-econômico brasileiro é a

razão de ser da Finep. Alinhar esse objetivo estratégico à realidade de uma

sociedade em que o conhecimento é o principal gerador de riqueza, e que,

portanto, depara-se com questões bem distintas daquelas que se impunham

numa época em que capital, terra e trabalho eram os fatores determinantes do

sucesso econômico, é o desafio a que se propõe este trabalho. Mais

especificamente, o estudo está focado numa questão que hoje se levanta na

Área de Serviços Sociais e Infra-estrutura da Finep: a busca de parâmetros

para que se possa apoiar projetos de tecnologia social, definida pelos próprios

responsáveis pela área na empresa como uma tecnologia que tem a função de

“dotar um espaço social de aparatos tecnológicos (produtos, equipamentos,

etc.) ou organizacionais (processos, mecanismos de gestão, relações, valores)

que permitam interferir positivamente na qualidade de vida de seus membros,

gerando resultados sustentáveis no tempo e reprodutíveis em configurações

sócio-espaciais semelhantes”. (Finep, 2003b, p. 1)

Atual e necessária, a questão tem repercussões na estratégia da Finep, que

investindo em tecnologia social trataria não apenas de cumprir seus objetivos

1 Site do BNDES.

3

de promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica,

mobilizando recursos financeiros e integrando instrumentos para o

desenvolvimento econômico e social do Brasil. Ao buscar parâmetros de

avaliação de projetos baseados nesse tipo de tecnologia, a empresa estaria

assumindo uma postura inovadora, estrategicamente mais alinhada com a

dinâmica de uma sociedade onde a riqueza se baseia cada vez mais em ativos

intangíveis.

Ressalte-se ainda a propriedade de a Finep buscar mecanismos de medição

que fortaleçam sua Área de Serviços Sociais e Infra-estrutura num momento

que o governo federal, ao qual está ligada, tem como meta priorizar os

investimentos na área social.

Tal desafio insere-se na questão maior da construção de indicadores

adequados na área de Ciência e Tecnologia, onde nem sempre os resultados

produzidos são facilmente mensuráveis justamente por serem ativos

intangíveis.

2. Objetivo

Para estabelecer alguns critérios, nossa proposta é montar um modelo

inspirado em alguns fundamentos do Balanced Scorecard (BSC), metodologia

criada por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P.

Norton. Trata-se de uma ferramenta de gestão que parte de uma visão

integrada e balanceada da empresa e vincula a estratégia a objetivos

relacionados entre si e distribuídos em perspectivas. Embora tenham fixado

originalmente quatro perspectivas (financeira, mercadológica, processos

internos, aprendizagem e inovação), Kaplan e Norton enfatizaram que outras

poderiam ser usadas no BSC, permitindo uma maior flexibilidade na utilização

da ferramenta.

Em linhas gerais, o objetivo deste trabalho é sugerir um modelo de construção

de critérios para a seleção de propostas em tecnologia social, por meio do

estabelecimento de objetivos estratégicos a serem alcançados em perspectivas

distintas, que atendam às especificidades da tecnologia social. Assim, no

4

futuro, poderia ser desenvolvida uma metodologia de seleção de projetos em

que, como na metodologia do BSC, os objetivos estariam interligados e teriam

metas e indicadores de desempenho próprios, não mais isolados, mas na

forma de uma cesta de indicadores balanceados para o acompanhamento e a

avaliação das propostas selecionadas.

3. A Finep

3.1. Histórico

Por trás do sucesso da Petrobras na exploração de petróleo em águas

profundas, do desenvolvimento tecnológico do setor agropecuário brasileiro e

da importância da Embraer na pauta de exportações do país estão iniciativas

de ciência e tecnologia (C&T) de empresas, muitas vezes em parceria com

universidades, que foram alavancadas por recursos da Finep.

A Finep é a agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) responsável

pelo fomento ao desenvolvimento tecnológico e à inovação. Atua como

secretaria executiva do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e

Tecnológico (FNDCT) dentro do Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e

Inovação (CT&I). Sua missão é “promover e financiar a inovação e a pesquisa

científica e tecnológica em empresas, universidades, centros de pesquisa,

governo e entidades do terceiro setor, mobilizando recursos financeiros e

integrando instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do Brasil”

(FINEP, 2003d).

Sua criação, em 24 de julho de 1967, tinha como pano de fundo o acelerado

processo de crescimento industrial brasileiro, alavancado pelo Programa de

Metas do governo Juscelino Kubitschek (1956-1961). A Finep veio substituir o

Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas (do BNDE) - que

financiava o setor público e o privado na contratação de estudos para projetos

de desenvolvimento.

Em 1971, a empresa foi designada secretaria executiva do Fundo Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT), criado dois anos antes

5

com o objetivo de financiar a expansão e consolidação do sistema de C&T do

país.

Durante a década de 1970, a Finep conseguiu reunir as condições necessárias

para promover a pesquisa científica e tecnológica tanto no setor acadêmico e

nos centros de pesquisa como no ambiente da indústria, evoluindo para a

busca de uma maior integração dessas partes, de modo a apoiar o

desenvolvimento tecnológico desde a pesquisa básica.

A recessão econômica que caracterizou a década de 1980 fez escassear os

recursos destinados à pesquisa científica e tecnológica, como descreve o texto

abaixo:

“Com exceção de um breve período de crescimento entre 1985 e 1986, quando se geraram expectativas de retorno a uma situação de destaque semelhante àquela de seus anos iniciais, o ambiente político e econômico, com o enfraquecimento do papel executor do Estado aliado a escassez de recursos, teve efeitos pesados sobre a Finep, comprometendo seriamente sua capacidade operacional e fazendo com que perdesse pessoas com muita experiência, o que diminuiu sua base de construção de análises”. (Valente, 2002, p. 16)

Com o surgimento do Ministério da Ciência e Tecnologia, em 1985, foi criado o

Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT),

tendo a Finep como seu agente financeiro. A ação de fomento desenvolvida

pela empresa, desde então, auxiliou no desenvolvimento de áreas importantes

no país, como a química e a biotecnologia.

A estabilidade política e econômica que caracterizou o início do primeiro

mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso proporcionou condições

para a retomada das atividades da Finep. Nesse período, a agência começou a

diversificar sua área de atuação, passando a investir na área social, e viu

aumentar a participação das operações de financiamento reembolsável na

composição de seu orçamento, o que exigiu mais rigor na concessão desse

tipo de crédito.

6

No fim da década de 1990, a escassez de recursos para o FNDCT e o PADCT

causou grave crise no sistema de C&T. Neste mesmo período houve a criação

dos Fundos Setoriais de C&T, o que representou o estabelecimento de um

novo padrão de financiamento para o setor, com recursos provenientes de

contribuições sobre o faturamento das empresas ou sobre a exploração de

recursos naturais da União alimentando o FNDCT.

Para isso, foi criado um novo modelo de gestão na figura dos Comitês

Gestores, que, além da Finep e do CNPq, reúnem representantes de setores

acadêmicos, produtivos, de outros ministérios e de agências reguladoras. A

Finep é a agência responsável pela gestão executiva do FNDCT, sob

orientação dos Comitês Gestores. Dessa forma, os recursos passaram a ser

geridos em um ambiente de co-gestão, deixando de ser responsabilidade

exclusiva do Ministério de Ciência e Tecnologia.

3.2. Estratégias

Após a instauração do governo Lula, a Finep “entende que tem papel

estratégico na diretriz do novo Governo, colocando como prioridades a

substituição de importação de tecnologia e a realização de atividades de

pesquisa e inovação”2. A criação dos fundos setoriais em 1999 impôs à

empresa o desafio de operacionalizar a gestão compartilhada dos recursos

disponíveis para fomento de CT&I, em um ambiente de mudanças aceleradas

no setor produtivo. Para adaptá-la a esse novo cenário, foi preciso realizar uma

reforma administrativa. Até 2002, optou-se por uma divisão matricial do

trabalho, ou seja, uma organização por funções. Sob nova gestão a partir de

2003, a Finep reorganizou sua forma de trabalho no nível dos departamentos,

de tal forma que todas as atividades do processo de concessão de crédito,

desde o planejamento até a avaliação final, passassem a ter um responsável.

Outra redivisão foi realizada no nível das superintendências para permitir que

os técnicos da empresa pudessem buscar mais profundidade nos temas em

que trabalham. A divisão se deu de forma que as duas diretorias operacionais

(de Desenvolvimento Científico e Tecnológico e de Inovação para o 2 Site da Finep, “A Empresa, Marcos Históricos” (http://www.finep.gov.br/empresa/marco.asp)

7

Desenvolvimento Econômico e Social) se organizassem da seguinte maneira: a

primeira por clientes (universidades, institutos de pesquisa tecnológica,

empresas emergentes) e a segunda por setores (indústria, agropecuária e

serviços). O principal objetivo dessa redivisão de trabalho, segundo o Diretor

de Inovação para o Desenvolvimento Econômico e Social, Antônio Cândido

Daguer Moreira, foi resgatar o conhecimento desenvolvido na Finep no

passado, numa época em que o corpo funcional se dedicava a estudar

determinados campos de trabalho.

“Tudo que se fez em energia elétrica passou por aqui, eram projetos apoiados pela Finep; na área da petroquímica também teve uma influência em P&D enorme. Todo programa de incentivo a software teve sua origem na Finep. Fomos perdendo pela mudança de trabalho e pela falta de recursos também. A Finep ficou despreparada pela forma errada de organizar o trabalho e porque ao mesmo tempo não tínhamos recursos.” (Moreira, 2003)

Segundo o diretor da Finep, a agência hoje volta seu foco de decisão para a

concessão de financiamento não para o projeto em si, mas para a estratégia

das organizações que estão por trás dele, sejam elas privadas ou públicas,

com fins lucrativos ou não.

Essa nova visão está baseada na idéia de que as prioridades nacionais de

desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação - CT&I - não podem ser

dadas exclusivamente pela Finep e pelo Ministério de Ciência e Tecnologia, já

que C&T não é uma atividade fim, cabendo a ela, na verdade, sustentar as

atividades de produção.

Hoje, portanto, a Finep começa a procurar os ministérios para pedir que

identifiquem quais são suas prioridades, de modo a orientar a política da

agência de fomento às atividades de CT&I consideradas prioritárias e, assim,

cumprir sua missão de “promover e financiar a inovação e a pesquisa científica

e tecnológica em empresas, universidades, centros de pesquisa, governo e

8

entidades do terceiro setor, mobilizando recursos financeiros e integrando

instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do Brasil”.

Os principais objetivos da agência são:

• expandir e aperfeiçoar o Sistema Nacional de CT&I, incentivando o

aumento da produção do conhecimento e da capacitação científica e

tecnológica do País;

• induzir e estimular atividades que promovam a ampliação da capacidade

de inovação, de geração e incorporação de conhecimento científico e

tecnológico na produção de bens e serviços;

• colaborar para o sucesso das metas definidas pelas políticas públicas do

Governo Federal.

3.3. Diagnóstico

Com base nas entrevistas realizadas com o Superintendente da Área de

Serviços Sociais e Infra-Estrutura, Renato Dantas, e com o Diretor de Inovação

para o Desenvolvimento Econômico e Social, Antonio Cândido Daguer Moreira,

e no estudo de documentos da agência (conforme bibliografia), verificamos que

a empresa encontra-se num processo de expansão, no qual um dos fatores

críticos para obter sucesso é a disponibilidade de recursos – no caso da Finep,

sendo uma agência governamental de fomento, trata-se de mais recursos para

conceder financiamentos e realizar o fomento. Este é o grande desafio:

gerenciamento de recursos. A questão que se coloca é como a Finep pode

obter maior participação nos recursos a ela destinados e otimizar sua

utilização.

Atualmente, parte da receita da Finep vem de fundos administrados num

sistema de co-gestão, que além dela inclui representantes de setores

acadêmicos, produtivos, ministérios e agências reguladoras. Para poder ter

maior participação nessa receita, a empresa precisa fazer dos seus

argumentos convencimento nesses fóruns.

9

Na perspectiva dos capitais de conhecimento, identificamos que a Finep tem

seus capitais intelectual e de relacionamento em processo de fortalecimento,

dadas as medidas de reestruturação que a empresa está tomando para se

colocar adequadamente no novo cenário da co-gestão. Como exemplo, pode-

se citar o esforço de renovação de seus quadros iniciado na gestão anterior

com a realização de dois concursos que resultaram na admissão de cerca de

130 analistas de nível superior (ver Anexo A “Escolaridade”).

Com relação ao capital ambiental, tais mudanças vêm permitindo uma atuação

ampliada em diversos fóruns e um reposicionamento estratégico da empresa

em seu ambiente institucional.

Reside no capital estrutural sua maior carência. Para que possa ter uma

posição mais representativa junto aos co-gestores dos fundos que lhe servem

de fonte de recursos, a Finep necessita dar mais transparência a seus

processos. A introdução de sistemas de informatização na empresa que

possam tornar esses processos mais claros e as rotinas de trabalho mais

eficazes é primordial nesse momento. Num outro aspecto, o uso de uma

metodologia específica para a seleção de projetos de pesquisa e

desenvolvimento é imprescindível para que a Finep possa ter controle efetivo

sobre os recursos aplicados e posicionar-se de maneira mais sólida como

gestora.

Ações no sentido melhorar a infra-estrutura já vêm sendo tomadas: a

construção de uma metodologia de análise focada nas estratégias das

instituições e a organização de informação necessária para dar suporte a essa

mudança são importantes etapas em andamento.

Complementando os esforços descritos acima, a Finep tem dois projetos, um

deles conduzido pelo GEOPI (Grupo de Estudos sobre Organização da

Pesquisa e da Inovação), do Instituto de Geociências da Unicamp, que criou

uma metodologia para avaliar o impacto de programas apoiados pela empresa.

Essa metodologia, que permite a avaliação simultânea de impactos em quatro

dimensões - econômica, social, ambiental e de capacitação (ou dimensões

10

ESAC) - está atualmente em testes em dois programas financiados pela Finep

na área de agropecuária.

O outro projeto, já em fase final de desenvolvimento e testes, visa à construção

de um “observatório de estratégias de inovação” (Ver Finep, 2003e – Diretório

da Pesquisa Privada), ferramenta de apoio às necessidades de informação dos

analistas da Finep, construída e atualizada dentro do esforço de valorização da

estratégia das organizações como elemento direcionador da análise. Esse

observatório consiste em um sistema de informação, acessível através de um

portal na Internet, no qual são disponibilizados análises setoriais e outros

documentos de referência elaborados por pesquisadores de várias instituições

de ensino e pesquisa e de ONGs.

Como foi visto, neste momento está em andamento um aprendizado

institucional sobre como construir uma ação de fomento efetiva em um cenário

de maior complexidade, seja pelo aumento dos agentes envolvidos no cenário

de gestão dos recursos, seja pela relevância que as questões relacionadas à

inovação vêm assumindo na economia nacional.

No entanto, iniciativas voltadas ao desenvolvimento dos diversos capitais na

Finep, sem que avance a discussão sobre a visão, a cultura e os valores

organizacionais podem resultar inócuas. A ausência de definições claras

compartilhadas por toda a empresa podem acabar levando à falta de

continuidade e sustentabilidade dessas iniciativas, à excessiva permeabilidade

da empresa à personalidade das diferentes gestões e à dependência a

circunstâncias externas.

3.4. Área de Serviços Sociais e de Infra-estrutura (ASSI)

Na recentemente criada (2003) Área de Serviços Sociais e de Infra-estrutura

(ASSI), alvo de nosso estudo, mais especificamente em um de seus

departamentos, o de Fomento, Análise e Acompanhamento Técnico I – Social

– DSF1 (Ver Figura 2 – “Estrutura ASSI”), concentra-se a discussão sobre os

11

critérios de seleção que deverão ser empregados para lidar com projetos de

tecnologia social.

Figura 2 – Estrutura ASSI

Com base em documentos da própria área e a partir de entrevistas com o

superintendente da área, Renato Dantas, e um analista do DSF1, Rodrigo

Rodrigues da Fonseca, elaborou-se um diagnóstico, no qual se busca

identificar os pontos fracos e fortes da área, bem como oportunidades e

ameaças, conforme descrito na tabela a seguir:

Forças Fraquezas - Articulação crescente da ASSI

com novos parceiros na sociedade, na academia e no governo

- Motivação: relevância do

trabalho - Novos atores; novos conceitos;

“nova” metodologia - Gerências e equipes

equilibradas entre empregados com maior experiência e

- Recursos escassos - Herança modesta de projetos

reembolsáveis - Necessidade de adaptação ao

processo de planejamento - Equipe reduzida e precariedade

das instalações - No caso do Departamento de

Fomento, Análise e Acompanhamento Técnico I –

12

empregados admitidos em concursos recentes (2001 e 2002)

Social, a falta de critérios para seleção de projetos baseados em tecnologia social e a dificuldade de avaliar mudanças positivas geradas por esses projetos no cenário sócio-econômico em que se aplicam comprometem a liberação de investimentos para esse tipo de projeto.

Oportunidades Ameaças

- Ampliação dos investimentos do PPA 2004-2007 (Plano Plurianual) nas áreas social e de infra-estrutura

- O Social é o eixo do

desenvolvimento, e o Programa Fome Zero é a prioridade do governo

- Inexistência de Fundo Setorial específico para a temática social

- Políticas Sociais, de Infra-

estrutura e de CT&I indefinidas e desarticuladas

- Articulação precária com a

Secretaria de Inclusão Social do MCT / Gestão dos Fundos Setoriais

Com base nesses dados e nas informações apresentadas anteriormente,

verifica-se que, para tirar proveito de uma articulação crescente com novos

parceiros e da oportunidade que se desenha pela relevância que os projetos

sociais têm para o governo, a ASSI precisa lidar com dificuldades internas

relativas à falta de recursos e, no caso específico do DSF1, à ausência de

metodologias de seleção e de avaliação definidas para os projetos baseados

em tecnologia social.

3.5. Objetivos Estratégicos da ASSI (DSF1)

Como insumo para o modelo discutido nesta monografia, buscamos identificar,

a partir das informações obtidas nas entrevistas e nos documentos, os

objetivos estratégicos da ASSI (DSF1) em sua atuação no fomento a projetos

de tecnologia social.

13

A ASSI tem como missão “fomentar e apoiar programas e projetos de Ciência,

Tecnologia e Inovação (C,T&I) relacionados aos serviços de caráter social e de

infra-estrutura que contribuam para a promoção do desenvolvimento

econômico e social do País”. O objetivo da área é “fomentar e apoiar projetos

de desenvolvimento social, nos quais os insumos de ciência, tecnologia e

inovação sejam relevantes, façam a diferença3.” Dentro da ASSI, cabe ao

Departamento de Fomento, Análise e Acompanhamento Técnico I – Social

(DSF1) cumprir a parte relativa aos serviços de caráter social. Delimitado o

campo de atuação da ASSI e do DSF1, levantamos os fatores críticos de

sucesso para que possam cumprir sua missão:

• Dispor de recursos para realizar o fomento

• Identificar adequadamente a clientela que possa ser beneficiária dos

projetos aprovados

• Estabelecer critérios de seleção de projetos que garantam replicabilidade e

capacidade de auto-sustentação no futuro.

Com base na missão da ASSI e nos fatores críticos de sucesso acima

expostos, identificamos alguns objetivos estratégicos que apresentamos abaixo

utilizando o modelo das perspectivas do Balanced Scorecard:

Perspectiva Objetivos estratégicos

Financeira Apoiar projetos auto-sustentáveis em tecnologia

social

Cliente externo Melhorar as condições de vida das

comunidades beneficiadas

Processos internos Ampliar a visibilidade da temática social e da

atuação da área na Finep

Aprendizado e crescimento Gerar resultados replicáveis em outras

comunidades de configurações sócio-espaciais

3 Entrevista concedida pelo superintendente da ASSI, Renato Dantas

14

semelhantes

Capacitar os funcionários na seleção de

projetos com base nos critérios estabelecidos

Treinar os funcionários em técnicas de

planejamento

4. Tecnologia Social

A necessidade de desenvolver metodologias para operacionalizar o apoio a

propostas de tecnologia social levou a ASSI a iniciar uma discussão sobre o

assunto, através do convite a pesquisadores com atividades no campo das

tecnologias sociais e da elaboração de documento preliminar de trabalho.

Foram contribuições importantes para o debate as apresentações dos

professores João Furtado, da Unesp (Universidade Estadual Paulista Júlio de

Mesquita Filho) e do ITS (Instituto de Tecnologia Social), e Renato Dagnino, da

Unicamp (Universidade Estadual de Campinas).

Para Furtado, “tecnologia social pode ser entendida como o conjunto de

procedimentos capazes de fazer os elos que existem entre as pessoas se

tornarem uma força de transformação social” (Furtado, 2003, p. 4).

De acordo com Dagnino, “o conceito de inovação social foi cunhado para fazer

referência ao conhecimento – intangível ou incorporado a pessoas ou artefatos,

tácito ou codificado – que visa preferencialmente às necessidades sociais e

produzido de modo não concentrador do excedente por unidades produtivas

autogestionárias”. (Dagnino Apud Finep, 2003b, p. 1)

Em outras fontes, além do debate citado, podem ser encontradas diferentes

acepções para o termo “tecnologia social”. No Relatório4 do Instituto de

Tecnologia Social (organização não-governamental sediada em São Paulo) ele

aparece assim definido:

4 Este relatório cita como um dos resultados do trabalho do ITS a participação de sete ONGs e cooperativas em um estande no II Salão e Fórum de Inovação Tecnológica – Brasiltec 2003. Ver o Anexo B para um resumo das atividades destas organizações.

15

“... tecnologia Social significa identificar as demandas sociais não atendidas e procurar soluções, que podem ter tanto o caráter de inovação quanto o de práticas consolidadas pela experiência. (...) O que se define aqui como demanda social refere-se às necessidades específicas que são geralmente tratadas como problemas sociais. Desse modo, poderíamos dizer que atualmente nossas maiores demandas sociais são a erradicação da fome, a geração de trabalho e renda, e a violência”. (Instituto de Tecnologia Social, 2003, p. 4-5)

A Fundação Banco do Brasil, que oferece, a cada dois anos, o Prêmio

Fundação Banco do Brasil de Tecnologia Social, considera tecnologia social

“todo produto, método, processo ou técnica criados para solucionar algum tipo

de problema social e que atendam aos quesitos de simplicidade, baixo custo,

fácil aplicabilidade e impacto social comprovado”5.

Outra conceituação próxima, tecnologia cidadã, é descrita no livro “Brasil

eficiente, Brasil cidadão” como “... um componente essencial dessa

reestruturação do governo, ... ela é um meio de atingir as metas e cumprir os

objetivos e não um fim em si mesmo. A tecnologia viabiliza esta nova forma de

agir, dando ao governo condições de endereçar problemas e metas cada vez

mais complexas.” (Lima, 2003, p. 15)

Mesmo no conceito mais genérico (não qualificado como ‘social’) “... a

tecnologia se apresenta, essencialmente, como saber que pode ser

incorporado em artefatos, ou desincorporado em relação aos artefatos, mas

incorporado na prática cotidiana de todos os atores envolvidos com o

desenvolvimento tecnológico.” (Machado, 2003, p. 58)

Assim, o conceito de tecnologia social encontra-se em construção e tenta

acompanhar e descrever iniciativas já existentes na sociedade que não se

enquadram naquela categorização de tecnologia que se apóia principalmente

na existência de objetos tangíveis portadores da tecnologia.

A relevância da análise dessas iniciativas decorre da percepção cada vez

maior das imaterialidades (informação, conhecimento, interações, arranjos

coletivos) como elementos geradores de riqueza, entre outras razões por seu

5 Site dedicado ao tema (http://www.tecnologiasocial.org.br)

16

caráter cumulativo em contraposição aos elementos materiais de uso limitado

e, em geral, não renováveis.

E é justamente nos pontos de contato que existem entre o tangível e o

intangível, entre o artefato e os arranjos coletivos, que parte importante da

discussão de operacionalização do conceito se coloca. Não se trata de uma

oposição entre tangíveis e intangíveis, entre o técnico e o social, mas de uma

redefinição dos pesos relativos dos elementos centrais do conceito.

Também “não se trata, pois, de agir apenas no espaço social contraposto ao

espaço econômico, mas de agir no espaço sócio-econômico de uma forma que

privilegie os resultados que podem ser apropriados coletivamente, seja em

termos econômicos e tangíveis, seja em termos sociais e econômicos

intangíveis.” (FINEP, 2003b, p. 1)

Na busca de critérios para a operacionalização do conceito pela Finep - uma

agência de fomento - soma-se a questão da replicabilidade, na qual se faz

necessária a distinção entre a natureza do empreendimento econômico e a

natureza do empreendimento social.

Nos empreendimentos econômicos, a busca pelo lucro extraordinário

decorrente de um esforço inovador, está inerentemente associada ao caráter

exclusivo e sigiloso dos resultados. Já nos empreendimentos sociais, a

inovação social necessita exatamente do oposto, ou seja, precisa ser

disseminada e replicável para transformar as realidades sociais existentes.

Assim, os empreendimentos sociais a serem financiados pela Finep devem ser

reconhecidos por seu caráter duplamente inovador: inovação em sua ação para

atingir seus resultados e inovação no que diz respeito à relação entre retorno e

replicabilidade, que difere daquela com a qual as agências de fomento estão

habituadas a lidar.

Outra característica interessante da tecnologia social estaria no uso de

informação e conhecimento como insumo básico da transformação de relações

sociais. Aspectos desejados para estas iniciativas aliam os conceitos de

17

reprodução (simples e ampliada)6 e de cooperação (trabalho coletivo) de Marx

(Furtado, 2003, p. 3-4).

Nas várias definições citadas até o momento, e que de maneira nenhuma

pretendem esgotar o tema, podem ser identificadas algumas características

inerentes ao que poderia ser considerado tecnologia social para os fins de uma

agência de fomento como a Finep:

• portar alguma inovação (tecnológica e/ou organizacional);

• sustentabilidade, ou seja, a capacidade de incorporar conhecimento e de

transformar relações econômicas e sociais ao longo do tempo de forma

autônoma, gerando excedentes (recursos, energia, saberes) reinvestidos na

própria atividade;

• utilizar, preferencialmente, elementos intangíveis (informação,

conhecimento) na transformação de relações sociais e econômicas;

• apresentar mecanismos de apropriação coletiva dos resultados gerados;

• reprodutibilidade simples (capacidade de utilizar e transmitir conhecimento

na transformação de relações econômicas e sociais em um dado

empreendimento social).

Outras características identificadas podem ser consideradas como orientadoras

para a valoração das propostas, auxiliando na construção de processos

seletivos competitivos:

• integração entre demanda e oferta usando elementos que promovam

desenvolvimento local e integrado de competências e atividades

econômicas, buscando uma alternativa à seqüência linear usualmente

proposta: Desenvolvimento Tecnológico Desenvolvimento Econômico

Desenvolvimento Social, que pode ser construída nos empreendimentos

sociais como: Desenvolvimento Tecnológico Desenvolvimento Social

Desenvolvimento Econômico;

• coordenação e condução (independente ou conjunta) do empreendimento

social por agentes de categorias distintas das comumente encontradas na

6 Reprodução simples: Capacidade de partir de parâmetros sócio-econômicos diferenciados e mantê-los de forma diferenciada; Reprodução ampliada: Capacidade de partir de parâmetros sócio-econômicos diferenciados, mantê-los de forma diferenciada, ampliando a sua esfera de atuação e a sua “intensidade diferenciada.” (FURTADO, 2003, p. 2)

18

construção e operacionalização de empreendimentos econômicos (por

exemplo, associações de costureiras, agentes comunitários);

• reprodutibilidade ampliada, ou seja, a capacidade de utilizar, transmitir e

adaptar conhecimento na transformação de relações econômicas e sociais

em empreendimentos sociais em diferentes ambientes - novas atividades -

ou para diferentes públicos - novos mercados.

5. Justificativa do Projeto

Várias metodologias incorporando múltiplas perspectivas têm sido sugeridas na

literatura. Uma estrutura ampla e bem difundida é oferecida pelo Balanced

Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton.

O BSC foi exposto pela primeira vez no artigo “The balanced scorecard –

measures that drive performance”, publicado em 1992 na Harvard Business

Review, e surgiu de um programa de pesquisa que buscava uma solução para

o problema de medição de desempenho. A questão que se colocava era que

as empresas se prendiam demasiadamente às medições financeiras,

comprometendo o desempenho ao tomarem decisões calcadas apenas na

visão de curto prazo, o que acabava trazendo impactos negativos. Buscava-se

um mecanismo de medição que também focasse o longo prazo. Assim nasceu

o BSC, um modelo que contemplava quatro perspectivas: financeira;

mercadológica; processos internos; aprendizagem e inovação. Pela

metodologia, cada uma dessas perspectivas teria objetivos e indicadores

próprios, que incorporariam os fatores críticos de sucesso para o desempenho

de uma organização ou de um projeto.

Quatro anos depois, em 1996, Kaplan e Norton publicaram outro artigo na

Harvard Business Review intitulado “Using the balanced scorecard as a

strategic management system”, em que apresentavam o BSC não mais como

um simples sistema de medição, mas como um sistema de gestão estratégica,

que permite traduzir a visão de futuro da organização em objetivos estratégicos

relacionados entre si e definidos por perspectivas financeiras e não financeiras

19

escolhidas pela liderança. A ferramenta passa a ter um conceito mais amplo,

como colocam Idalberto Chiavenato e Edgard de Cerqueira Neto:

“(...) Quase sempre, utiliza-se um sistema de medição para controlar. Aqui, ao contrário, o sistema de medição está sendo utilizado para comunicação com as pessoas e, além disso, para descrever uma estratégia, onde a essência da estratégia é uma escolha ou hipótese. A escolha ou hipótese representa a nossa opinião sobre algo que deve acontecer no tempo, sobre o que deve ser feito para criar clientes e acionistas satisfeitos.

Colocar controles nos processos que possam criar um determinado valor extra a ser pago pelo cliente ou um determinado nível de satisfação não é suficiente. Portanto, o que se está fazendo é utilizar a medição para comunicar a intenção. É usar a medição para testar a hipótese ou escolha da estratégia à medida que a vida se desenrola. Este é, em essência, o conceito da ferramenta Balanced Scorecard”. (Chiavenato; Cerqueira Neto, 2003, p. 56).

Considera-se que dentro das necessidades atuais do DSF1, a visão

estruturante de uma metodologia como o BSC serve de inspiração para

organizar a discussão conceitual da tecnologia social para a construção de

critérios de seleção de propostas (vide Figura 3, “Critérios de seleção de

projetos de tecnologia social”), alinhando em um sistema de gestão integrado o

enfoque social do governo federal, os capitais da Finep (ASSI e DSF1) e as

demandas da sociedade organizada, tendo como eixo a questão da tecnologia

social.

20

BSC

Figura 3 - Critérios de seleção de projetos de tecnologia social

Entre os princípios gerais que fundamentam o BSC e que apresentam

relevância para este trabalho podem ser citados: a adequação da utilização de

diferentes perspectivas a questões de natureza social, ao contrário do foco

tradicional em um único aspecto da realidade; a possibilidade de fazer um

relacionamento direto entre os resultados obtidos pelas propostas selecionadas

e alguns fatores críticos de sucesso do departamento; e a proposição de

vetores7 que permitam identificar e explicar mudanças no desempenho das

propostas e adotar, quando necessário, medidas de correção, facilitando a

tarefa de acompanhamento das propostas pelos analistas do departamento.

O foco da utilização dos fundamentos dessa metodologia para os objetivos

deste trabalho deverá recair sobre uma proposta de modelagem que

instrumentalize a relação entre os fatores críticos de sucesso do departamento

7 Vetor de desempenho: “indicador que represente de forma mais fidedigna possível a medida do esforço empreendido, o qual possa ter uma relação para o alcance do resultado identificado anteriormente. Tal esforço pode ser identificado pelos processos e/ou produtos de ações que levem aos resultados pretendidos. São medidas que antecedem e que devem provocar os resultados.” (Fundação Getúlio Vargas, 1998, p. 13)

21

(e de forma mais ampla, da área e da própria Finep na temática social), os

objetivos estratégicos da agência Finep (que devem expressar as questões

estratégicas da área social do governo federal) e aqueles trazidos nas

propostas apresentadas à seleção. Dessa abordagem, espera-se obter

subsídios para a discussão de critérios de seleção de propostas de tecnologia

social.

6. Plano de Trabalho

Em sintonia com o movimento atual da Finep de construção de uma

metodologia de análise focada nas estratégias das instituições, a proposta de

modelagem para a seleção de propostas de tecnologia social estrutura-se em

quatro etapas de análise:

• A proposta per si: “é tecnologia social?”

• O empreendimento social / organização em seu ambiente;

• Alinhamento dos objetivos da proposta aos objetivos estratégicos da

ASSI e da Finep para a área social.

• Avaliação dos resultados obtidos para aprimoramento da metodologia.

Primeira etapa: A proposta per si: “é tecnologia social?”

Propõe-se a seleção de características (ver cap. 5. Tecnologia Social, para

algumas possibilidades) a serem extraídas do conceito operacional de

tecnologia social adotado pela Finep. Estas características seriam

transformadas em critérios de análise a serem aplicados em uma checagem

preliminar da natureza “tecnologia social” da proposta.

Segunda etapa: O empreendimento social / organização em seu ambiente

Uma vez que a proposta foi identificada como uma iniciativa de “tecnologia

social” na etapa anterior, estando portanto enquadrada nas diretrizes de

atuação da área, sugere-se que sejam analisadas as características da

organização proponente, através de um mapeamento de sua situação atual

22

utilizando o questionário8 abaixo, que foi adaptado para atender às

especificidades dos empreendimentos sociais. Esta etapa busca permitir que

se possa comparar as capacidades das diferentes organizações proponentes

no processo de seleção e fornecer insumos adicionais nas questões de

factibilidade e sustentabilidade da proposta.

Questionário para o mapeamento da situação atual da organização proponente

– Tecnologia Social:

1. A organização é adaptável (processadora de informação)? Como?

2. Quais são seus fornecedores de serviços e insumos (capital, pessoas,

tecnologia, materiais)?

3. Qual o seu portifólio de produtos?

4. Quem são os destinatários de seus serviços/produtos?

5. Qual a cultura organizacional?

6. Quais são os canais utilizados para a comunicação com a sociedade e

com seus destinatários?

7. Como se configura seu espaço de atuação?

a. fornecedores competências disponíveis e recursos financeiros

b. destinatários outras organizações que oferecem serviços e

produtos similares

8. Quais são as pressões conjunturais? (regulamentação / legislação;

regras e restrições)

9. Em que partes se divide a organização?

10. Qual o seu modelo de gestão?

11. Existe política de reconhecimento / recompensa para os investidores?

12. Estabelece parcerias com seus fornecedores?

Assim, da análise dos 12 itens do questionário, deverá ser possível avaliar o

espaço de atuação9 e as características da organização, permitindo inferir as

condições de implementação e sustentabilidade da proposta. Para cada uma

8 Cerqueira Neto, 2003, p. 8-9. 9 O mapeamento proposto considera que os recursos, capacidades e competências de uma organização são indicativos de seu posicionamento dentro do ambiente institucional.

23

das questões deverão ser estabelecidos parâmetros que agilizem o processo

de leitura e comparação.

Dentro desta mesma etapa, um outro aspecto a ser considerado é a relação

entre a situação atual e o desempenho pretendido no futuro (direcionamento

estratégico da organização), identificando a necessidade de ajustes e, portanto,

os fatores críticos de sucesso, ou seja, tudo aquilo que não pode deixar de ser

realizado para que a organização alcance seus propósitos (incluindo aí o

projeto que solicita apoio à Finep). Isto pode ser feito a partir das seguintes

questões:

a) O que a organização proponente faz? (através do mapeamento

sugerido)

b) Que impacto pretende conseguir com suas atividades?

Da comparação entre as respostas a estas questões, poderão ser inferidos os

fatores críticos de sucesso, os objetivos estratégicos da organização e o papel

da proposta apresentada no alcance destes objetivos.

Terceira etapa: Alinhamento dos objetivos da proposta aos objetivos

estratégicos da ASSI e da Finep para a área social

Analisar o grau de alinhamento dos objetivos estratégicos da organização

proponente, especialmente daqueles que pretendem ser atingidos total ou

parcialmente através da iniciativa apresentada, àqueles identificados para a

ASSI (ver seção 4.5. Objetivos Estratégicos da ASSI) e para a Finep na área

social.

Desta forma, o modelo apresentado indica um caminho para a construção de

critérios de seleção de propostas, cujos pesos relativos podem ser alterados de

acordo com o momento e as necessidades institucionais. Possibilita, ainda, um

processo cumulativo de aquisição de conhecimento sobre as iniciativas em

tecnologia social e as organizações que as propõem. Com a construção de

24

indicadores, pode-se conhecer melhor também os impactos dessas iniciativas

no alcance dos objetivos institucionais (ASSI e Finep) na área social.

Quarta etapa: Avaliação dos resultados obtidos para aprimoramento da

metodologia

Propõe-se a adoção de um sistema de avaliação dos impactos do projeto

apoiado na comunidade beneficiada para observar se os objetivos propostos

foram alcançados, se a qualidade de vida local foi elevada e se a iniciativa

realmente se mostrou auto-sustentável e replicável. Com isso, pode-se verificar

possíveis oportunidades de aperfeiçoamento da metodologia de seleção de

propostas.

7. Desenvolvimentos futuros

Este modelo é uma primeira aproximação ao tema, sendo assim carece do estabelecimento de parâmetros para cada uma das etapas propostas e da identificação de objetivos na área social para a Finep como um todo.

Como desenvolvimento adicional, pode tornar-se possível a elaboração de indicadores para o acompanhamento do impacto das propostas nas organizações proponentes e do alcance dos objetivos da ASSI e da Finep na área social. Dada a modelagem proposta, tais indicadores poderão ser construídos de forma balanceada em diversas perspectivas, como propõe a metodologia do BSC.

25

8. Bibliografia

BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL

(BNDES). Site institucional. (http://www.bndes.gov.br), dez. 2003.

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Brasília, 2003. 53p. (Apostila de trabalho).

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- Livro Verde. Coordenado por Cylon Gonçalves da Silva e Lúcia C. Pinto de

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MOREIRA, Antonio Candido Daguer. Diretor de Inovação para o

Desenvolvimento Econômico e Social da FINEP. Diagnóstico e Estratégias da

FINEP. Entrevista concedida em 03/10/2003.

VALENTE, CRISTINA DE MELO. Análise da importância de uma estratégia de

marca: o caso Finep. Monografia para conclusão do MBA Executivo em Gestão

– Coppead. Rio de Janeiro, 2002, 24 p.

28

9. Anexos

A. Escolaridade

Escolaridade - Titulação Máxima (%)Finep 2002

25

17

51

16

82

0

10

20

30

40

50

60

ensinofundamentalincompleto

ensinofundamental

ensino médio graduação pós graduação latosensu

mestrado doutorado

%

Fonte: Departamento de Administração de Recursos Humanos (DARH/FINEP)

29

B. ONGs e Cooperativas - II Salão e Fórum de Inovação Tecnológica – Brasiltec 2003– estande de Tecnologia Social

Entidade Dados Descrição das atividades Problema Solucionado

Solução adotada

Aspectos de tecnologia social

Área de atuação

Fundação Alavanca

Endereço: Rua Monte Alegre, 523 Cj 131 Perdizes São Paulo-SP

Fone/ fax- 11 3873-6884

www.alavanca.org

A Fundação Alavanca trabalha com uma comunidade de pescadores, no litoral norte de São Paulo. Devido aos períodos de baixa temporada e às incertezas ligadas à atividade de pesca, as famílias acabavam passando muita dificuldade. A Fundação Alavanca, então, começou seu trabalho com as esposas dos pescadores. Uma professora ensina a técnica do crochê e da reciclagem de material. A partir disso, as artesãs recolhem sacolinhas de supermercado e lojas, que são transformadas em fio. s Por meio do crochê, esses fios se transformam em lindas bolsas, chapéus, tapetes e nécessaires. Para aprimorar a qualidade do produto e torná-lo atraente para o mercado, uma estilista de moda desenhou um book de modelos voluntariamente.

Com as vendas de artesanato, as mulheres tiveram um acréscimo de 50% em sua renda familiar e os produtos estão sendo vendidos em 3 lojas na cidade de São Paulo e exportados para Nova York e Bruxelas. As lojas são: Mam (Shopping Villa-Lobos e Jardim Sul) e Mundaréu. O SEBRAE divulgou os artesanatos no Guia do Presente Solidário e os exporá na Gift Fair.

Falta de opções de geração de trabalho e renda, na cidade de Ubatuba, em especial, entre os meses de Abril e Novembro.

Oficina de Artesanato de Material Reciclado com mulheres moradoras de Ubatuba.

Desenvolvimento de estratégias de geração de trabalho e renda, que associa resultados sociais e ambientalmente sustentáveis.

Litoral norte de São Paulo.

30


Solução adotada


Área de atuação

Cooperati-va Raízes Ltda. de Tecnologi-as em projetos Comunitários de Industriali-zação

Endereço: Rua Clarimundo de Melo, 769 Bairro Quintino – Rio de Janeiro -RJ

Fone: (21) 22290133

[email protected]

A Cooperativa Raízes, junto ao Centro de Estudos Religiosos e de Investigação Social – CERIS, o Vicariato do Rio de Janeiro e à Pontifícia Universidade Católica – PUC – RJ, desenvolveu uma tecnologia para a conversão de latinhas e resíduos de alumínio em lingotes ou em peças de até 1kg, com 99,99% de pureza (de acordo com a certificação da PUC-RJ). Esses lingotes podem ser usados ou vendidos como matéria-prima, agregando 100% de valor às latinhas coletadas. O mais interessante do processo é que ele pode ser implantado a um custo bastante baixo – R$30.000,00 – e constitui um empreendimento economicamente viável, gerador de renda, replicável e ambientalmente sustentável.

O processo é simples: as peças são fundidas por gravidade, por meio da instalação de equipamentos altamente simplificados e econômicos, com capacidade de produção de 6 a 7 toneladas/mês.

A assessoria da Cooperativa se inicia com a organização de catadores, acompanhando o processo até a implantação do empreendimento.

Em 2002, foram atendidas 23 comunidades de alto risco social, 47 líderes comunitários e foram oferecidas 120 horas/aula. Esse público se ampliou e hoje 94 comunidades no estado e 20 comunidades no município do Rio de Janeiro estão sendo atendidas.

• Baixos rendimentos obtidos pelos catadores na coleta de latinhas;

• Alto valor do investimento necessário para instalação de uma indústria de fundição.

• Uso de tecnologia oferecida pelo Projeto de Fundição Comunitária de Alumínio, assessorado pela PUC- RJ, apoiados também pelo CERIS e o Vicariato da Cidade do Rio de Janeiro

• Assessoria aos empreendimen-tos populares que desejam utilizar a tecnologia.

Solução simples, com possibilidade de transferência da tecnologia. Além disso, o projeto é ambientalmente responsável - aumenta o volume da reciclagem sem a produção de resíduos tóxicos no processo.

Rio de Janeiro, RJ e parceria e assessoria a iniciativas similares em todo o país (por exemplo, há um projeto de implantação de uma central de fundição em São Paulo, SP).

31


Solução adotada


Área de atuação

Instituto Ambiental

Endereço: Rua Carlos Gomes, 180 Petrópolis - RJ

Fone: (24) 22222914

Implantação de uma estação de reciclagem de nutrientes da biomassa de esgoto caseiro, com o uso de biossistema integrado (sem adição de insumos químicos ou produção de resíduos), inspirado nos princípios da Agenda 21, como tecnologia social alternativa de tratamento de esgoto em local onde os sistemas convencionais inexistem. Alguns resultados:

• A água é devolvida à natureza em estado de balneabilidade, com redução de 99% dos coliformes fecais;

• 200 famílias são atendidas;

• Os produtos orgânicos da estação são cada vez mais procurados, resultando na melhoria das condições alimentares da população;

• Produção mensal de 200 kg de peixes, 200 molhos de verdura e 100 kg de frutas e, geração de R$400,00 mensais com a

venda dos produtos.

• Falta de tratamento adequado para o esgoto humano

• Más condições de vida da população atendida

Implantação de uma estação de reciclagem de nutrientes, com aproveitamento da topografia local e resultando também em geração de energia (biodigestor).

Replicação da estação, desde que a geografia/geologia do local permita, melhoria da qualidade de vida e geração de renda para as comunidades

Petrópolis, RJ e assessoria a iniciativas similares em todo o país

32


Solução adotada


Área de atuação

Ipê – Instituto de Pesquisa Ecológicas

Endereço: Estrada do Moinho s/n

Fone: (11) 4597 1327 ou (61) 3073589

Fax: (11) 4597 1327 ou (61) 3073589

[email protected]

www.ipe.org.br

As pesquisas vêm quase sempre acompanhadas de ações que ofereçam alternativas econômicas sustentáveis para as comunidades locais, uma vez que compreensão da complexidade da realidade e das necessidades de se trabalhar aspectos diversos ligados às condições sócioambientais das populações locais é uma necessidade.

O Pontal do Paranapanema (SP) é o local em que o IPÊ está presente há mais tempo e por isso é onde sua atuação é mais abrangente. Os produtos desenvolvidos na região incluem: "Café com Floresta", viveiros comunitários, eco-bucha e seqüestro de carbono. Em Superagüi (PR), a principal atividade é o ecoturismo com base comunitária, produção de fantoches, com espécies ameaçadas da fauna brasileira, e maricultura. Para a região de Nazaré Paulista, estão sendo propostas as seguintes atividades: agricultura orgânica, ecoturismo com base comunitária e apicultura.

• Falta de alternativas econômicas viáveis para populações locais

• Falta de alternativas biológicas e ambientalmente sustentáveis

Alternativas econômicas sustentáveis para as populações locais em todas as regiões onde atua e produção, definida a partir do envolvimento com as comunidades locais

Pesquisa para a construção do melhor projeto para a comunidade; preocupação com a conservação do ambiente; replicabilidade mediante pesquisa.

Pontal do Paranapanema, SP; região de Atibaia, SP e Superagüi, PR.

33


Solução adotada


Área de atuação

Cooperati-va de Trabalhos dos Artesãos de Rondônia – AÇAÍ

Endereço: Rua Aluízio Bento, 1421, bairro Nova Floresta, Porto Velho – Rondônia

Fone: (69) 223-1445 / 9984-4569

Fax: 69 229-4337

Os artesãos, após a organização em cooperativa, conseguiram importantes apoios e parcerias, melhorando a qualidade do trabalho. Além disso, há cursos que são oferecidos para pessoas que desejam aprender o artesanato, por meio de parcerias com associações de bairro.

Os artesãos estão realizando cursos de capacitação, por meio de parcerias com o Sebrae e o SENAC. Estão desenvolvendo uma técnica para artesanato com os resíduos das madeireiras da região, bem como objetos de decoração esculpidos a partir da seringa. Há também cursos que buscam qualificar o trabalho já desenvolvido pelos artesãos com sementes. A questão da identidade dos artesãos e seus produtos é central: trata-se de assumir a herança indígena e dos povos da Amazônia.

Artesãos desorganiza-dos

•Desperdícios de madeira

•Dificuldades de comercializa-ção

Organização dos artesãos em cooperativa e desenvolvimen-to de projetos de geração de trabalho e renda

Melhoria da qualidade de vida e do trabalho dos artesãos. Produtos elaborados a partir da experiência e das raízes culturais dos artesãos

Porto Velho, RO

34


Solução adotada


Área de atuação

Sociedade do Sol

Endereço: Av. Prof. Lineu Prestes, 2242, IPEN. Cidade Universitária - São Paulo-SP

Tel: (55 11) 3039-8317

Tel/Fax: 3812-7093

www.sociedadedosol.org.br

[email protected]

O processo de montagem do Aquecedor Solar de Baixo Custo (ASBC) se baseia no princípio da bricolagem. Cada família, grupo ou mutirão, usando materiais simples como tubos de PVC de água fria, forros e divisórias para escritórios, constrói seu próprio aquecedor. Essa forma de montagem se constitui numa vantagem por eliminar o processo industrial.

O projeto e as instruções de montagem, estão disponíveis no site para os usuários, que podem alterá-los de acordo com sua necessidade, tornando-se co-inventores.

O ASBC tem sido montado em diversas regiões do país, por pessoas com acesso à internet. Para além da solução do problema técnico do aquecimento da água, também há relatos de aumento de auto-estima, pela participação direta do usuário na montagem.

• Alto gasto de energia elétrica consumida para aquecimento de água.

• Acesso a aquecimento de água pela população de baixa renda, dado o alto custo da energia elétrica.

Uso de materiais termoplásticos, de fácil acesso no mercado da construção civil, para construção de aquecedores solares.

O baixo custo e a grande facilidade de transferência da tecnologia, além da disponibilidade da informação ao público, garantem o impacto social desta tecnologia, destacando-se a melhoria na qualidade de vida e na auto-estima da população.

atendem escolas na região metropolitana de São Paulo-SP, mas, a partir do site, acabam estendendo sua atuação por todo o país.

35


Solução adotada


Área de atuação

Arvoredo

Endereço: Rua Capote Valente, 1423 casa F - 05409-003

Fone: (11) 3862 9219

Fone-fax: (11) 3672 5540

www.arvoredo.com.br

O produto exposto consiste em CDs para treinamentos áudio-informativos (compostos por falas de especialistas em diversos temas, quais sejam, Assertividade, Ética, Silêncio, Postura – Corpo e Atitude, Coaching e Competência Coletiva).

Trata-se de um produto novo e inovador, testado antes de ser lançado, com resultados que apontam que seus objetivos estão sendo alcançados: faz repensar e transformar a prática do cotidiano, compartilhando conhecimento e promovendo auto-conhecimento; serve para ser usado como preparação de uma reunião, como parte de um treinamento e eleva rapidamente o capital de conhecimento de uma organização.

Na corrida vida de trabalho das grandes cidades, a aquisição de conhecimento é de difícil solução. Este produto, gravado em CD de áudio, possibilita o conhecimento do conceito de temas atuais e importantes, no dia-a-dia das organizações, ficando ao alcance da população pela facilidade de custo e de uso.

Os temas são gravados por especialistas de sólida formação e vasta experiência profissional. São falas informais que passam o conceito dos temas e provocam reflexão pessoal do ouvinte, instigando-o a repensar sua prática cotidiana.

Disseminação de informações que melhoram a qualidade vida dos usuários; facilidade de disseminação, por se tratar de um produto acessível.

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