Diretoria de Desenvolvimento GerencialPrograma de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais (DGO)

Escola Nacional de Administrao Pblica

Mdulo 5Gesto de Pessoas

Apostila

1

Apostila

Braslia - 2014

Mdulo 5Gesto de Pessoas

2

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

PresidentePaulo Sergio de Carvalho

Diretor de Desenvolvimento GerencialPaulo Marques

Diretora de Formao ProfissionalMaria Stela Reis

Diretor de Comunicao e PesquisaPedro Luiz Costa Cavalcante

Diretora de Gesto InternaAla Vanessa David de Oliveira

ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administrao PblicaDiretoria de Comunicao e PesquisaSAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DFTelefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta BrandoEditor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:Luis Fernando de Lara Resende; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R.Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso;Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP

R617 VIANNA, Vania Alves

Gesto de pessoas; mdulo 5. Braslia: ENAP/DDG, 2013. 126 p.

Apostila do Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais DGO.

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de pessoas. I. ttulo.

3

ENAPSumrio

1. Desafios Atuais da Gesto de Pessoas .................................................................. 10

2. Conceito de Gerenciamento ................................................................................ 13

2.1. Dimenses do Gerenciamento .............................................................................14

2.2. Gerenciamento como Fator de Criao de Valor Pblico ....................................15

3. Clima Organizacional ............................................................................................ 18

3.1. Qualidade do Clima Organizacional ....................................................................18

3.2. Gerente como Facilitador do Clima Organizacional ............................................19

4. Trabalho em Equipe .............................................................................................. 21

4.1. Definio de Equipe.............................................................................................. 21

4.2. Os Benefcios de uma Equipe ............................................................................... 24

4.3. A Estruturao de Equipes ...................................................................................25

4.4. Motivao e Valorizao de Equipes ................................................................... 26

5. Comunicao ........................................................................................................ 30

5.1. Comunicao Eficaz .............................................................................................31

5.2. Barreiras para a Comunicao nas Organizaes .............................................. 32

6. Gesto de Conflitos .............................................................................................. 35

6.1. Conceito de Conflito .............................................................................................35

6.2. Origem dos Conflitos ........................................................................................... 36

6.3. Conflito nas Organizaes ...................................................................................36

6.4. Lidando com os Conflitos ..................................................................................... 37

7. Negociao........................................................................................................... 40

7.1. Conceito de Negociao ......................................................................................40

4

ENAP 7.2. Estilos de Negociao .......................................................................................... 41

7.3. Estgios da Negociao....................................................................................... 43

7.4. Preparao da Negociao ................................................................................. 43

8. Liderana .............................................................................................................. 46

8.1. Liderana e Desenvolvimento de Equipes ............................................................ 47

9. Gesto da Mudana.............................................................................................. 52

9.1. Reaes s Mudanas ......................................................................................... 53

9.1.1. Passividade ....................................................................................................... 53

9.1.2. Reatividade ....................................................................................................... 53

9.1.3. Proatividade ..................................................................................................... 54

9.2. Estratgias de Mudana ...................................................................................... 54

9.2.1. Procedimentos em Situaes de Mudana ...................................................... 55

10. Aprendizado nas Organizaes ........................................................................... 57

10.1. Estimulando a Criatividade ................................................................................ 58

10.2. Atitudes Criativas ............................................................................................... 58

10.3. Barreiras Criatividade ..................................................................................... 59

10.3.1. Barreiras Pessoais Criatividade ................................................................... 59

10.3.2. Barreiras Organizacionais Criatividade ....................................................... 60

10.4. Pensamento Criativo.......................................................................................... 60

10.4.1. Tcnica Criativa: Brainstorming ...................................................................... 61

11. Concluindo ......................................................................................................... 62

Referncias bibliogrficas ........................................................................................ 63

Caderno de Exerccios do Mdulo 5 ......................................................................... 67

5

ENAPGlossrio de Siglas

Indica discurso do narrador.

Indica contedos adicionais.

Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial

ateno.

Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula

mediante o comando do facilitador.

Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.

Indica a sugesto de fontes para consultas, tendo em vista a situao de

dvida ou de interesse por aprofundamento em tpicos ou temas

especficos.

6

ENAP

7

ENAPPrograma de Desenvolvimentode Gerentes Operacionais

Objetivo do Programa

Capacitar os gerentes operacionais da administrao pblica federal para o exerccio

eficiente e efetivo de suas funes, por intermdio de contedos essenciais compreenso

do contexto institucional do Estado e da administrao, da gesto de processos, do

planejamento estratgico organizacional, do ciclo de gesto governamental e da gesto de

recursos, bem como da aplicao de conceitos e ferramentas destinados mobilizao de

equipes com foco nos resultados e na criao de valor pblico.

Estrutura do Programa

O Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais e Supervisores estruturado

em cinco mdulos consecutivos e concatenados em funo da perspectiva complementar e integrada dos contedos.

Mdulo 1: Administrao Pblica e Contexto Institucional Contemporneo

Mdulo 2: Planejamento e Gesto Governamental

Mdulo 3: Gesto de Processos

Mdulo 4: Gesto de Recursos

Mdulo 5: Gesto de Pessoas

Objetivos Instrucionais do Mdulo 5

Identificar os desafios e oportunidades do gestor de pessoas na administrao pblica.

Especificar o papel do gestor na criao do valor pblico.

Adotar atitudes que propiciam a facilitao do clima organizacional.

Identificar a importncia do indivduo nas equipes de trabalho.

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ENAP Reconhecer a importncia da criao de um ambiente motivador.

Distinguir elementos da comunicao eficaz.

Aplicar estratgias de negociao na gesto de conflitos.

Usar tcnicas de estruturao, planejamento, conduo e avaliao no processo de

negociao.

Atuar como membro e lder de equipe eficaz.

Adotar as tcnicas para emitir e receber feedback.

Gerenciar eficazmente o processo de mudanas no contexto organizacional.

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ENAPMdulo 5Ciclo de Gesto

Reviso e Adaptao:Coordenao Geral de Projetos de Capacitao

A gesto de pessoas vem conquistando espao significativo nas organizaes

pblicas e privadas com a insero de novas formas de gesto, visando melhoria

do desempenho e ao alcance dos objetivos organizacionais. O sucesso das

organizaes depende, cada vez mais, do investimento nas pessoas, da

identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual1. O capital intelectual

tem sido o aporte da excelncia nas organizaes. Nesse aspecto, o gerente operacional tem

um papel fundamental no desempenho da equipe, alm da responsabilidade de mobilizar

seus colaboradores e fazer com que as entregas ocorram em conformidade com os objetivos

e metas predefinidas. Os gerentes devem ser criativos e, quando necessrio, conceber novos

mtodos de trabalho, organizar as atividades e, sobretudo, encorajar a equipe criando

condies para que os colaboradores possam exprimir seus talentos e inovar na soluo dos

problemas. De acordo com Alecian & Foucher (2001), o sucesso de um gerente se mede, de

fato, pela sua capacidade em fazer progredir os seus colaboradores.

Neste mdulo vamos explorar esses e outros aspectos do papel

do gerente operacional. Voc j teve oportunidade de percorrer,

nos mdulos precedentes, importantes dimenses do universo

organizacional para os quais o gerente deve dedicar especial

ateno, a exemplo do planejamento, da gesto dos processos e

dos recursos. A gesto de pessoas se agrega a essas dimenses e,

assim como as demais, deve responder estratgia organizacional,

que, por sua vez, est sujeita s inflexes contextuais como aquelas

que advm da evoluo do conhecimento e da tecnologia. Esses

processos de mudana geralmente envolvem novos conceitos,

novos valores e formas de atuao no mundo do trabalho. Comearemos, portanto,

abordando os principais desafios para a gesto de pessoas na atualidade.

Mdulo 5

1 Compreendemos o capital intelectual como resultante da juno entre capital humano ou seja, dosconhecimentos, habilidades e experincias dos indivduos e o capital estrutural, que compreende ainfraestrutura organizacional (que apoia o capital humano).

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ENAP 1. Desafios Atuais da Gesto de Pessoas

Ocorreram mudanas significativas no mercado de trabalho desde a era

industrial at a era da informao, que teve incio a partir da dcada de 1980.

O desenvolvimento das novas tecnologias microprocessadores,

computadores, rede de computadores e fibra tica - impactou os padres de

comunicao, acelerou a veiculao da informao e sofisticou as formas do

trabalho. Com isso as organizaes pblicas e privadas tiveram que se adaptar para a

implantao dessas novas tecnologias e para responder aos desafios de um modelo

administrativo que se sustenta, cada vez mais, na gesto do conhecimento, na inovao e

criatividade das pessoas.

Para se adaptar a esse novo contexto, as organizaes

precisam investir em capacidades cognitivas, psicomotoras

e afetivas, transformando o conhecimento tcito em

conhecimento explcito e vice-versa2. Dessa forma, podem

ampliar e potencializar o aprendizado organizacional em

funo da eficincia e efetividade de seus processos de

trabalho. Esses conhecimentos so compartilhados com o

propsito de disseminar ideias e incentivar a criatividade

no contexto organizacional. Porm, esse processo no algo

natural e simples. A gesto do conhecimento requer esforos, tempo, uso de tcnicas e

principalmente comprometimento das pessoas e das equipes, que precisam estar abertas

s mudanas que advm desse processo. Essas mudanas no incluem s o uso das novas

tecnologias, mas novos conceitos e, sobretudo, formas de trabalho que favoream a troca

de informaes e o aprendizado coletivo.

O fato que as organizaes passaram a dedicar mais ateno capacidade e aos

conhecimentos encontrados nas pessoas, perceberam que o ativo intelectual o principal

recurso para o desenvolvimento da organizao. A partir desse momento, os programas de

capacitao foram intensificados, inclusive para o uso das novas tecnologias, mas tambm

o interesse em investigar os meios mais adequados para incentivar e estimular, de forma

sistemtica, o processo de aprendizagem organizacional em funo dos desafios e objetivos

estratgicos da organizao.

A globalizao e os avanos tecnolgicos geram fortes mudanas nas organizaes, exigindoum perfil de conhecimento mais profundo. por esse motivo que gerenciar corretamente ascapacidades existentes na empresa ser de vital importncia para seu sucesso, e esse novoaspecto demanda um crescente interesse pela gesto do conhecimento e por mais investimentonessas reas (RIBEIRO, 2006).

2 Definimos como conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, aquele que aspessoas possuem e que no se encontra necessariamente sistematizado. O conhecimento explcito aquele que se encontra formalizado em diferentes meios: livros, mdias eletrnicas, jornais, relatrios,entre outros.

1a Seo

11

ENAPO conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenhoda empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagemorganizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional podeser administrado para atender s suas necessidades estratgicas, disseminado e aplicado portodos como uma ferramenta para o sucesso da empresa. (FLEURY e JUNIOR, 2002, p.138).

Nesse novo cenrio, a complexidade do mundo organizacional tem modificado

dimenses clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas

ambguas e flexveis. As fronteiras organizacionais, estrutura e at mesmo hierarquia so

gradativamente abandonadas para a adoo de modelos mais flexveis e dinmicos. Essas

alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e poltico em

que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo dessa evoluo, pode-se verificar

que as organizaes adquirem novas prticas, como por exemplo: a participao no processo

decisrio organizacional estratgico, antes limitada a dirigentes e tcnicos, passa a envolver

funcionrios de nvel hierrquico mais baixo, como pessoal de apoio, alm de grupos

organizados internos e externos. O conceito tradicional de recursos humanos, percebidos

como mais uma engrenagem do processo de produo, deixa de ter sentido e abre espao

para a adoo de um conceito mais estratgico e prximo da evidncia de que as pessoas

so essenciais para a inteligncia e o sucesso organizacionais: passa-se ento a falar de

gesto de pessoas.

Gesto de pessoas pode ser definida como um conjunto de polticas e prticas quepermitem a conciliao de expectativas entre as organizaes e as pessoas para que ambaspossa realiz-la ao longo do tempo.

A noo de gesto de pessoas vem associada ao conceito

de talentos, mas tambm concepo do aprendizado

contnuo ou percepo de que as organizaes podem gerar

conhecimentos, desde que invistam no desenvolvimento

das pessoas no s no sentido formal e sistemtico, mas

viabilizando espaos para que esse aprendizado possa ser

exercitado e comutado no contexto organizacional. A

atividade de aprendizagem nas organizaes tem sido

associada aos processos de treinamento, desenvolvimento

e educao (TD&E), mas esse processo pode tambm ocorrer

informalmente, por observao, tentativa e erro, imitao etc. O investimento em um ambiente

de aprendizagem contnua requer esforos para assegurar o suporte de aprendizagem no

ambiente organizacional. Nesse sentido, a formao e o aperfeioamento constituem, antes

de tudo, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. Conferem ao indivduo uma nova

viso de si prprio, de sua carreira, de seu futuro e de sua organizao. Esse princpio se aplica

inclusive ao desenvolvimento gerencial. A histria da formao gerencial tem provado que a

aquisio de novas competncias cria alternativa para o indivduo em termos de carreira e de

vida no trabalho, alm de contribuir para reforar a autodeterminao, a liderana e o

reconhecimento dos colaboradores e dos que j so dirigentes.

Mas, considerando esse contexto de grandes transformaes, quais so os desafios da

gesto de pessoas que afetam a atuao dos gerentes, inclusive dos gerentes operacionais?

12

ENAP Pode-se dizer que o maior e mais importante desafio no mais considerar as pessoas

como recursos, como insumos isolados em um processo de produo, mas como parceiros

ou colaboradores ativos que criam, refletem e transformam. Nesse sentido, os gerentes

devem levar em considerao, alm do fato de que essencialmente lidam com pessoas e

no com matrias inertes, os seguintes aspectos:

Essencialidade do trabalho em equipe e do aprendizado coletivo. Negociao e compartilhamento de metas. Motivao e envolvimento das pessoas na busca por resultados. Sensibilizao das pessoas e equipes para a ao alinhada com os fundamentos

estratgicos da organizao (misso, viso e objetivos estratgicos).

Fortalecimento dos laos de solidariedade e do trabalho compartilhado. Promoo do compromisso, responsabilidade e conduta tica no trabalho. Valorizao do conhecimento, da criatividade, da inovao e do talento. Incentivo ao processo decisrio participativo.Para que possam enfrentar esses desafios no seu cotidiano gerencial, fundamental

que os gerentes tambm se capacitem, ou seja, que desenvolvam ou mobilizem os atributos

necessrios para tanto. Convidamos voc a nos acompanhar nas prximas sees, em que

pretendemos apresentar e discutir alguns desses atributos.

13

ENAP2. Conceito de gerenciamento

Terminamos a seo anterior chamando a ateno para a necessidade do

desenvolvimento de atributos que possam tornar o gerente capaz de lidar

com os novos desafios da gesto de pessoas, e nos comprometemos a abordar

esses atributos a partir de agora. Mas antes de entrarmos em aspectos

especficos - a exemplo da mobilizao de equipes ou da gesto do clima

organizacional gostaramos de convid-lo a refletir sobre a sua ao, ou seja, o que

gerenciar? Em que consiste o gerenciamento? Voc j parou para refletir sobre isso?

provvel que sim e tambm muito provvel que voc tenha encontrado diferentes

respostas para a sua indagao. Talvez voc tenha definido o gerenciamento em termos da

mobilizao de recursos, em termos da conduo de pessoas, ou as duas coisas. Em verdade,

voc pode encontrar na literatura definies que acentuam um ou outro aspecto, ou que os

considera de forma combinada. Porm, para a nossa orientao neste mdulo, utilizaremos

a definio elaborada por ALECIAN & FOUCHER (2001). De acordo com esses autores, o

gerenciamento a atividade que consiste em conduzir, a partir de um contexto dado, um

grupo de homens e mulheres que almejam alcanar um ou diversos objetivos, de acordo

com as finalidades da organizao. Visto por esse prisma, o gerenciamento um trabalho,

uma ocupao, uma prtica que congrega um conjunto de habilidade tcnicas relacionais.

Ele no um processo abstrato, nem uma teoria, e guarda duas caractersticas fundamentais:

exercido com e perto de outras pessoas (colaboradores, superiores hierrquicos,colegas etc.) e, portanto, no um trabalho solitrio;

envolve aprendizado em contato direto com o campo de trabalho, ou seja, o objetodas formaes gerenciais consiste em tomar conscincia da prtica desenvolvida, a partir

da qual se pode aperfeioar os conhecimentos tcnicos e relacionais.

Gerenciar atingir, em comum, metas de acordo com os objetivos da organizao.

O conceito de gerenciamento pode ser estabelecido em termos de um ofcio que consiste

em conduzir, desde que esse termo assuma sentido genrico, ou seja, que possa estar se

referindo aos diversos estilos de gerenciamento: dirigir, comandar, coordenar ou promover

a participao. O que em verdade importa a ideia de ter sob sua responsabilidade uma

equipe que almeja atingir algum objetivo. Essa a ideia forte, que deve ser preservada.

No devemos, portanto, confundir gerenciar com ter pessoas sob as nossas ordens. Gerenciar

envolve um foco, um objetivo, uma meta. Aqui surgem dois dilemas a serem enfrentados

pelos gerentes:

Em primeiro lugar, para atingir um objetivo preciso que se tenha um. Porm, nasorganizaes, os objetivos nem sempre esto claramente definidos, e mesmo quando

esto definidos no conjunto, nem sempre so claramente percebidos pelos subconjuntos.

Nesse momento, o gerente tem uma participao crucial e faz parte do seu papel ajudar a

explicitar esses objetivos.

Em segundo lugar, necessrio guiar os membros da equipe em direo aos objetivosdefinidos, ainda que eles possam ter objetivos pessoais divergentes ou at mesmo opostos.

2a Seo

14

ENAP

2.1. Dimenses do Gerenciamento

Ainda de acordo com ALECIAN & FOUCHER (2001), o gerenciamento compreende duas

reas, que correspondem a dois horizontes e dois aspectos, cujo cruzamento determina

quatro setores. Vejamos o que compreendem:

Os dois Horizontes do Gerenciamento: Operacional e Estratgico

Todo gerente deve garantir, no cotidiano, o funcionamento das equipes que esto sob

sua responsabilidade. Essa ao considerada em um horizonte de curto prazo, que

designado gerenciamento operacional. Porm, ainda que o gerente se debruce sobre

questes operacionais e isso se aplica aos gerentes diretamente envolvidos na operao

-, ele deve ampliar seu horizonte e ultrapassar o curto prazo, ou seja, ele deve inscrever a

sua ao e de sua equipe em horizontes de mdio e longo prazo. Nesse caso, a sua ao ser

designada gerenciamento estratgico.

Como tivemos oportunidade de verificar no Mdulo 2, no possvel estabelecer

cercanias rgidas entre os nveis gerenciais no que se refere s aes operacionais e

estratgicas. Em verdade, todos os nveis gerenciais, em menor ou maior grau, dependendo

de sua natureza, estaro realizando aes de ambos os tipos. Na realidade, esses dois

horizontes no se separam de forma intransponvel.

Os Dois Aspectos: Gerenciamento das Pessoas e Gerenciamento dos Meios

Considerando a definio de gerenciamento utilizada, fica claro que este compreende

um aspecto humano fundamental: mobilizar as energias, coordenar as equipes no cotidiano,

comunicar e mobilizar pessoas. Esse o gerenciamento das pessoas propriamente dito.

Porm esse tipo de gerenciamento no resulta efetivo se for reduzido ao discurso.

necessrio que as estruturas organizacionais, os recursos, os meios sejam mobilizados em

funo da mobilizao das pessoas. De fato, para que se possa acreditar, e tornar real o

gerenciamento das pessoas, necessrio que os gerentes saibam e possam dizer onde e

como essas pessoas conseguem os instrumentos necessrios para a sua ao. Da o

15

ENAPgerenciamento dos meios. muito difcil pensar a mobilizao do capital humano sem a

correspondente mobilizao do capital estrutural mnimo. Esses dois aspectos do

gerenciamento, o humano e o dos meios, do mesmo modo que as duas faces de uma moeda,

so diferentes, mas indissociveis.

Os Quatro Setores e os Temas do Gerenciamento

O cruzamento dos dois horizontes e dos dois aspectos anteriormente mencionados permite

definir quatro setores do gerenciamento, que so diferentes na definio, mas integrados na

dinmica gerencial:

Gerenciamento estratgico das pessoas: mobilizao das energias Gerenciamento estratgico dos meios: escolha das opes estratgicas Gerenciamento operacional das pessoas: gerenciamento relacional Gerenciamento operacional dos meios: gerenciamento instrumentalEm suma, o gerenciamento consiste na combinao de atividades estratgicas e

operacionais. , portanto, uma atividade complexa, cuja qualidade depender da coerncia

com que o gerente combina todos esses aspectos. bem verdade que o vis operacional

predominante nas aes das gerncias operacionais, ao passo que o estratgico encontra-se

mais acentuado nas mdias e altas gerncias, mas isso no elimina a responsabilidade e a

necessidade dos gerentes operacionais em lidar com situaes que exigem intervenes

estratgicas. Isso verdadeiro, sobretudo, na gesto de pessoas ou das equipes, que

efetivamente fazem acontecer em aes concretas os planos estratgicos. Visto por esse

prisma, o gerente operacional um importante articulador do sucesso organizacional e, no

caso das organizaes pblicas, elemento fundamental para assegurar a efetividade das

polticas e a consequente criao de valor pblico.

2.2. Gerenciamento como Fator de Criao de Valor Pblico

Voc se recorda do conceito de valor pblico? Esse um conceito que tem como base, em

se tratando das organizaes pblicas, a proposio e o alcance de objetivos voltados s

necessidades e demandas sociais. importante ter em mente que o conceito de valor est

tambm presente no universo das organizaes empresariais. Porm, nesse caso, a noo se

associa percepo que os consumidores tm dos produtos e servios oferecidos, bem como

ao lucro que auferido pelos proprietrios e acionistas. No mundo do mercado, a subjetividade

do consumidor e seu poder de deciso individual exercem importante papel no processo de

criao de valor. No universo das organizaes pblicas, o foco no so as necessidades do

sujeito individualizado, ainda que ele possa se beneficiar com os resultados das aes

governamentais, mas a percepo das prioridades de um sujeito coletivo. O entendimento

dessa particularidade fundamental para quem atua no setor pblico, destacadamente para

aqueles que participam dos processos decisrios, a exemplo do corpo gerencial. Nesse sentido,

relevante considerar seis pontos fundamentais indicados por Mark Morre (2002):

Primeiro, cabe destacar que o valor se baseia nos desejos e nas percepes dos indivduos,em consequncia, os gerentes do setor pblico precisam satisfazer alguns desejos e

trabalhar de acordo com algumas percepes, mas sem perder de vista que esses desejos

so expressos como demandas coletivas.

16

ENAP Segundo, h diferentes tipos de desejos a serem satisfeitos. Na esfera pblica, oscidados expressam seus desejos por meio de instituies do governo representativo.

Essas aspiraes dos cidados devem ser preocupaes centrais dos gestores pblicos.

Terceiro, os gerentes das organizaes pblicas podem criar valor (no sentido desatisfazer os desejos dos cidados, usurios ou clientes) por meio de duas atividades

diferentes, mas no excludentes. A maneira mais bvia utilizar o recurso pblico e

a autoridade confiados a ele para gerar produtos de valor para beneficirios

especficos: podem criar parques limpos para uso das famlias; podem providenciar

tratamento para viciados; podem empregar foras militares para fazer com que

indivduos se sintam seguros. Podemos chamar isso de criar valor por meio de

produo do setor pblico. Outra maneira de atuar, que envolve a criao de valor

pblico, estabelecer e operar as instituies de forma ordenada e produtiva, ou

seja, gerir de forma eficiente as organizaes pblicas.

Os gerentes respondem s aspiraes dos cidados quando demonstram, por meio

de mecanismos de accountability, o desempenho passado e futuro da sua organizao

em busca da autorizao contnua. Essa uma atividade de suporte criao de valor

pblico e, de certa forma, ela tambm cria valor porque satisfaz o desejo dos cidados

por uma sociedade bem ordenada, na qual existam organizaes pblicas igualitrias,

justas, eficientes e responsveis.

Essa dupla natureza da criao de valor no setor pblico pode parecer estranha.

Entretanto, como aponta Moore, h uma analogia com o setor privado que ajuda a

entend-la. Vejamos: os gerentes nas empresas privadas precisam satisfazer dois

grupos diferentes de aspiraes. Necessitam produzir um bem ou servio que os

consumidores compraro a um preo que julgam justo e adequado aos custos de

produo e, ao mesmo tempo, precisam convencer os acionistas e credores que so

capazes de produzir bens e criar valor. Os gerentes pblicos enfrentam situao

parecida: precisam produzir algo cujos benefcios ultrapassem os custos de produo,

ou seja, que potencialize o uso dos recursos pblicos, e precisam faz-lo de um

modo que assegure aos cidados o atendimento efetivo de suas demandas. Portanto,

guardadas as diferenas, tanto os clientes de empresas privadas como os usurios

dos servios pblicos precisam ficar satisfeitos e ter suas expectativas cumpridas.

Quarto, as atividades governamentais sempre envolvem algum grau de autoridadepoltica e, por essa razo, varia a importncia relativa dessas duas partes diferentes

do gerenciamento. Em primeiro lugar, a importncia de garantir ao conjunto dos

cidados que os seus recursos (os recursos pblicos) esto sendo bem empregados

ultrapassa a satisfao dos usurios ou beneficirios imediatos do programa

governamental em questo. Em segundo lugar, fundamental conceder ao processo

produtivo da organizao algumas qualidades diferentes da satisfao mxima dos

beneficirios do programa. As operaes precisam economizar no emprego da

autoridade, assim como na utilizao dos recursos pblicos. A produo e a

distribuio dos produtos da organizao devem ser to justas quanto eficientes. Um

programa destinado assistncia aos portadores do HIV, por exemplo, deve ser

eficiente e efetivo para os usurios ou beneficirios diretos, mas tambm deve

17

ENAPdemonstrar aos cidados, de uma forma geral, que os recursos pblicos so aplicados

de forma coerente, justa e responsvel.

Quinto, o que os cidados compram dos gerentes pblicos uma prestao de contasda organizao pblica. Nesse sentido, a poltica est para o gerente do setor pblico

assim como uma expectativa est para o empresrio privado. Do ponto de vista do

gerente, ele recebe autorizao para utilizar recursos para viabilizar demandas

traduzidas em polticas e programas. Do ponto de vista do cidado, a autorizao a

compra de um empreendimento que promete criar valor pblico. Trata-se de um

acordo poltico e coletivo para resolver um problema de um modo particular que diz

respeito a toda a comunidade. A poltica a resposta que uma sociedade democrtica

tem dado questo sobre o que se deve produzir para propsitos coletivos com

recursos pblicos. Especificamente, as polticas que orientam as atividades de uma

organizao precisam refletir os interesses e as preocupaes dos cidados.

Sexto, o mundo do trabalho sofre mudanas e, consequentemente, o contexto deatuao dos gerentes tambm muda. Isso valido para gerentes que atuam em

organizaes pblicas e privadas. As aspiraes dos cidados mudam, assim como os

processos e procedimentos no trabalho. Essas mudanas podem acontecer, inclusive,

em funo do enfrentamento de problemas para os quais a organizao deve propor

uma soluo til. Por conseguinte, no suficiente que os gerentes simplesmente

mantenham a continuidade de suas organizaes ou ainda que as organizaes se

tornem mais eficientes nas tarefas correntes. Devido s mudanas, importante

que a organizao seja flexvel, inovadora e criativa.

Esses seis pontos realam a importncia do gerenciamento com

foco em resultados. No entanto, no se trata de qualquer tipo de

resultados, mas daquele que responde diretamente aos interesses

dos cidados, expressos nas polticas pblicas. O gerente

operacional deve estar atento para esse aspecto, porque ele afeta

significativamente o seu trabalho. de extrema relevncia que o

gerente seja capaz de constituir ambientes propcios ao trabalho

produtivo, que saiba mobilizar e orientar equipes de alto

desempenho e que possa gerenciar adequadamente os recursos

sua disposio. Em outras palavras, o gerente dever optar por modelos de gesto

direcionados para a obteno da maior eficincia, eficcia e efetividade das atividades

internas, mas nada disso suficientemente relevante se no estiver ancorado no propsito

da criao de valor pblico.

Para refletir...

importante notar que a equidade , por si s, um atributo do empreendimento social nonecessariamente ligada eficincia nem necessariamente compensada ou substituda pela

efetividade. Embora uma transao individual possa ser mais ou menos justa, a equidade bsicae fundamentalmente uma caracterstica das operaes coletivas de um empreendimento pblico.

Mark Moore

18

ENAP 3. Clima Organizacional

Entre os aspectos que devem ser considerados no processo de gesto das

pessoas em uma organizao, encontra-se o clima organizacional. Esse

conceito refere-se percepo coletiva que as pessoas tm da organizao e

de sua cultura. Nesse caso, a cultura deve ser compreendida como o conjunto

de valores, de princpios, de prticas, de comportamentos, de padres formais

e informais que predominam na organizao. O clima organizacional afeta diretamente a

motivao das equipes de trabalho e, por essa razo, tornou-se um elemento estratgico

da gesto organizacional. Ele age como um indicador da imagem organizacional, da satisfao

com o trabalho e dos impactos que processos de mudana causam no ambiente

organizacional. Ricardo Luz (2003) observa que muitos estudiosos, ao abordarem o conceito

de clima organizacional, o relacionam a trs outros conceitos:

3.1Qualidade do Clima Organizacional

O clima de uma organizao pode ser bom, ruim ou prejudicado. Ele bom quando h

participao, confiana, motivao, satisfao, quando seus integrantes a indicam para outros

como opo de trabalho e quando a permanncia das pessoas na instituio longa. Os

analistas organizacionais observam que, quando o clima bom, h alegria e descontrao no

ambiente de trabalho, com elevado nvel de confiana e engajamento das pessoas. Nesse

tipo de ambiente as atitudes so geralmente positivas e registra-se fecundidade de ideias e

inovaes. O clima ruim ou prejudicado o oposto: h muita rivalidade, conflitos, muita

tenso, erros recorrentes, falta de interao e comunicao, elevado ndice de absentesmo,

no cumprimento de tarefas por desinteresse, desperdcio de recursos e elevado

turnover (rotatividade). A imagem da organizao quase sempre negativa e seus membros

se sentem envergonhados, ou pouco propensos a declararem que trabalham naquele local.

De acordo com CHIAVENATO (2000), o clima organizacional, alm de estar relacionado ao

ambiente interno da organizao, interage com o grau de motivao dos seus integrantes.

O clima se eleva quando as pessoas esto motivadas - o que resulta em satisfao, interesse,

colaborao e tende a baixar quando h desmotivao. Nesse caso, surge a insatisfao,

o desinteresse e, em casos mais graves, a depresso. Portanto, ambientes de trabalho

problemticos podem adoecer as pessoas, e esse um aspecto essencial a ser observado

para o desenvolvimento de polticas organizacionais que assegurem o bem-estar fsico e

psicolgico dos funcionrios. O reforo de valores que promovam um ambiente propcio

3a Seo

Clima Organizacional

SatisfaoPercepo dosColaboradores

CulturaOrganizacional

19

ENAPparticipao, autonomia, criatividade, confiana e reconhecimento uma alternativa, que

se define inclusive nas prticas gerenciais, que pode viabilizar a integrao e fortalecimento

da identidade dos indivduos com o seu local de trabalho.

Recapitulando

1. A cultura da organizao pode ser definida como um conjunto de normas,

crenas, valores e mitos, mais ou menos estvel, que define os padres de comportamento

esperado dos membros que a ela pertencem e so utilizados como modelos de comparao

e julgamento.

2. O clima organizacional refere-se s representaes compartilhadas das percepes

dos membros sobre o agir da organizao, construdas com base na cultura, e envolve

padres de ao e reao menos estveis que a cultura organizacional.

Categorias conceituais Constitutivas das Definies de Cultura Organizacional eClima Organizacional3

3.2. Gerente como Facilitador do Clima Organizacional

Em uma instituio, as pessoas so muito importantes, sem elas no haveria organizao.

Para ilustrar essa ideia, observe o caso a seguir.

Imagine que sua instituio [uma escola] pega fogo no meio da noite e queimam-se todosos computadores, mveis, papis etc. existentes dentro dela. Tudo o que restou foram osprofessores, colaboradores e alunos. Voc, certamente, ser capaz de colocar novamente ainstituio em p, pois tem pessoas que, com conhecimento da sua instituio, podero produzirnovamente. Agora imagine se, por um acaso, uma escola concorrente faz uma proposta decontratao irresistvel para seu corpo docente e todos eles trocam de instituio.Provavelmente, voc ir falncia.

(Ral Candeloro, para Revista Gesto Educacional 2007).

Fonte: Verbeke, Volgering & Hesseis (1998).

3 O negrito mostra as categorias comuns a ambos os conceitos e a ordem obedece frequncia(decrescente) com que aparecem nos conceitos.

20

ENAP A situao imaginada por Candeloro pretende indicar o quo importante so as pessoas

no universo organizacional. Por essa razo, fundamental que os gerentes sejam capazes

de manter motivadas as equipes e de reter os talentos com os quais trabalha. Embora essa

reteno dependa tambm de fatores estruturais e de uma poltica orgnica de pessoal

(remunerao compatvel, horizontes para progresso, incentivo ao desenvolvimento etc.),

os gerentes podem dar a sua contribuio no cotidiano do trabalho viabilizando as melhores

condies e o clima organizacional mais propcio para a ao construtiva das pessoas.

Segundo Candeloro, muitos gestores cometem erros que poderiam ser evitados, tais como:

Preocupar-se mais com processos, com coisas do que com as pessoas. Sentir-se ameaado no cargo que possui. Na pressa de contratar profissionais para preencher uma vaga, escolher um candidato que

tem disponibilidade imediata, mas que, muitas vezes, no tem as qualificaes necessrias.

Adiar a deciso de desligar (ou recolocar) um membro da equipe, mesmo sabendo queele no est rendendo.

Colocar os melhores profissionais para arrumar alguma parte prejudicada daorganizao, dando a eles aquele servio que no vai para frente ou aquele departamento

que est enfraquecido.

O gerenciamento do clima organizacional no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta

que auxilia os gerentes a focarem nos aspectos relevantes da organizao. Pode sinalizar, por

exemplo, quais aspectos da estrutura, do pessoal, das lideranas e dos processos esto ou no

afinados com as estratgias organizacionais. A pesquisa ou anlise de clima fornece indicadores

sobre diversas dimenses e processos da organizao e, por conseguinte, admite aes de

interveno para melhoria das condies do ambiente de trabalho. Portanto, constitui um

importante recurso de gesto, que pode ser utilizado pelos diferentes nveis gerenciais, incluindo

as gerncias operacionais, para potencializar a ao produtiva das pessoas que trabalham sob

sua responsabilidade. Nesse aspecto, relevante que o gerente tenha conscincia de que a sua

forma de atuao, o seu estilo de liderana e de conduo dos processos de trabalho, influencia

significativamente o clima organizacional e, consequentemente, o comportamento das pessoas

(GUERRA, 2000). A reflexo sobre as formas de atuao constitui, portanto, uma prtica saudvel

para o bom gerenciamento nas organizaes. A ao verticalizada e autoritria, por exemplo,

pode ser impeditiva da criatividade e gerar um clima desfavorvel ao engajamento e

compromisso sincero das pessoas com o trabalho que realizam.

21

ENAP4. Trabalho em Equipe

Vamos abordar agora mais uma dimenso do processo de gerenciamento: o

trabalho em equipe. O conceito de equipe tem recebido muito destaque

atualmente. Em verdade, tornou-se um dstico gerencial. Ouvem-se com

frequncia as expresses trabalho em equipe e ser integrante de equipe. Contudo,

apesar das aluses generalizadas ao esforo de equipe, provavelmente a maior

parte das pessoas, no local de trabalho ou em suas relaes pessoais, no vivenciou a

experincia de ser membro de uma equipe. As pessoas podem trabalhar no mesmo

departamento durante anos, integrarem comisses, reunir-se regularmente em grupos de

gerenciamento e, ainda assim, no fazer parte de uma equipe. Por qu? O que ento uma

equipe? Equipe e grupo de trabalho a mesma coisa? Vamos refletir um pouco mais sobre

esse conceito.

4.1. Definio de Equipe

No senso comum, as pessoas no distinguem com muita preciso a equipe de outros

conjuntos de pessoas. Em verdade, geralmente consideram a mesma coisa. H, inclusive, quem

associe a noo de equipe aos grupos esportivos. Alis, essa ocorrncia no rara, devido

familiaridade com os times de futebol. A definio lexical tambm no se afasta muito das

definies mais corriqueiras. O Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa define, por exemplo, a

equipe como grupo de duas ou mais pessoas que juntas participam numa competio esportiva

e como conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho.

No entanto, no universo organizacional, ainda que a equipe possa ser definida como um

agrupamento de pessoas, ela envolve particularidades que a distingue dos demais grupos.

Sylvia Constante Vergara (2009) observa que um conjunto de pessoas trabalhando juntas

apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe preciso que haja um

elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando

elas fisicamente prximas ou no.4 Para que exista uma equipe, necessrio que tambm

exista um propsito, um objetivo compartilhado pelas pessoas e em prol do qual elas

despendam seus esforos. Nesse aspecto, pode-se dizer que um time de futebol realmente

constitui uma equipe, obviamente se esto concentrados em um mesmo objetivo. Se cada

jogador quiser realizar o seu prprio jogo e estabelecer seus propsitos individuais,

provvel que no exista um time e que esses jogadores estejam fadados ao fracasso.

4a Seo

4 Atualmente, com o avano das tecnologias da informao e comunicao, possvel admitir aformao de equipes virtuais por intermdio de redes de computadores, videoconferncias, computaomvel, workgroup computing. Redes de computadores uma designao que engloba qualquer sistemainterconectante de centros de processamento e terminais. Videoconferncias so reunies compessoas que se encontram em locais diferentes; utilizam imagens em movimento e efeitos sonoros.Computao mvel aquela que permite processar informaes em equipamentos portteis conectadosa redes ligadas remotamente. Workgroup computing um conjunto de softwares que se destina aauxiliar o trabalho em grupo.

22

ENAP Alm disso, para atuar com eficincia, os integrantes de uma

equipe devem ser flexveis, ter confiana nos companheiros e

apoiar cada membro do grupo nos seus progressos em direo

s metas. Alm da equipe de futebol mencionada

anteriormente, talvez um dos melhores exemplos de

verdadeiro trabalho em equipe seja o de uma equipe de

cirurgias, que geralmente chefiada por um cirurgio e inclui

assistentes, enfermeiras, anestesista e tcnicos. Em uma equipe de cirurgia, cada funo

especializada e exige extrema destreza, e cada pessoa sabe que seu xito depende do xito

dos demais integrantes. Todos assumem um compromisso com um nico objetivo: o bem-

estar do paciente. Da mesma forma que a maioria das equipes, a equipe de cirurgias

certamente dedicou um longo perodo de tempo para desenvolver suas habilidades, aprender

a atuar em conjunto e, consequentemente, ser reconhecida como uma equipe de alto

desempenho. O fato de que o conceito de equipe tenha adquirido tanta importncia nas

organizaes modernas reside, justamente, no reconhecimento da fora que trabalhar junto

possui. As equipes renem diferentes talentos e, por essa razo, potencializam esforos e

alcanam resultados que dificilmente seriam conquistados por uma nica pessoa.

As equipes podem ser classificadas segundo a forma como se estruturam e de acordo

com o nvel de maturidade do grupo. MONTANARI et alii (2011) apresentam, por exemplo,

classificao de Katzenbach e Smith5 em que os grupos podem ser localizados em cinco

categorias:

As equipes podem ser classificadas segundo a forma como se estruturam e de acordo

com o nvel de maturidade do grupo. MONTANARI et alii (2011) apresentam, por exemplo,

classificao de Katzenbach e Smith5 em que os grupos podem ser localizados em cinco

categorias:

Pseudoequipe: esse tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito, mas no sepreocupa com o desempenho coletivo, nem tenta conquist-lo.

Grupo de Trabalho: os membros desse grupo no veem nenhuma razo para setransformarem numa equipe. Podem partilhar informaes entre si, porm responsabilidades

e objetivos, por exemplo, pertencem a cada indivduo.

Equipe Potencial: esse grupo quer produzir um trabalho conjunto. No entanto, osmembros precisam de esclarecimentos e orientaes sobre sua finalidade e objetivos.

Equipe Real: uma equipe real compe-se de poucas pessoas, mas com habilidadescomplementares e comprometidas umas com as outras por intermdio de misso e

objetivos comuns. Registra-se a confiana entre os membros do grupo.

Equipe de Alto Desempenho: este grupo atende a todas as condies de uma equipereal e tem um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito de

crescimento pessoal de cada um.

5 A fonte de consulta utilizada por Montanari : KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. A Fora e o Poder dasEquipes. So Paulo. Makron, 1994.

23

ENAPAs equipes podem tambm ser classificadas de acordo com suas caractersticas. Nesse

sentido, Glenn Parker estabelece duas categorias (apud SALOMO & ASHLEY, 2008). A primeira

considera o tempo de durao das equipes, que podem ser permanentes com tempo de

durao indeterminado ou temporrias, quando criadas para um fim ou objetivo especfico.

A segunda diz respeito titularidade das equipes. Nesse caso so indicados trs tipos

especficos:

Equipes funcionais: compostas por uma chefia e seus subordinados diretos. Essasequipes tm regras claras no que se refere ao processo de tomada de decises, liderana

e gerenciamento.

Equipes interfuncionais ou multidisciplinares: que combinam diferentes habilidadesem torno de um objetivo ou vrios departamentos funcionais para resolver problemas

mtuos. Essas equipes podem ser, inclusive, permanentes ou temporrias.

Equipes autogerenciveis: envolvem grupos de pessoas bem integradas, que soresponsveis por todo um processo de trabalho, por seu planejamento e melhoria contnua.

Os membros desse tipo de equipe trabalham em conjunto e se autogerenciam para enfrentar

os problemas do dia a dia, alm de planejar e controlar suas atividades.

Mas, se voc ainda tem dvidas sobre o que particulariza uma equipe, confira a seguir a

distino que estabelecem KATZENBACH & SMITH (1993) entre o grupo de trabalho e a equipe.

24

ENAP

No se esquea...

A principal caracterstica de uma equipe a de que seus membros tm como prioridade aconsecuo das metas da equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidadesespecializadas altamente desenvolvidas e comprometer-se com uma diversidade de objetivospessoais que esperam atingir atravs de sua atividade; porm, para eles, o aspecto maisimportante a enfrentarem de imediato o sucesso do grupo em alcanar a meta que seusmembros, coletivamente e em unssono, estabeleceram. Os membros do apoio uns aos outros,colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si.

Por outro lado, a maioria dos grupos que no constitui uma equipe tende a ser um conjunto depersonalidades com agendas prprias, que podem ser mais valiosas para elas do que a agendaque a maioria dos membros do grupo busca cumprir. As discusses e os relacionamentosnesses grupos so muitas vezes caracterizados por agendas que se alteram, subgrupos depoder, concordncia com decises ao invs de um compromisso sincero, e at mesmo umaorientao de ganhar-perder: uma pessoa ou subgrupo sobrepe seus desejos a outras.

Thomas L. Quick Como Desenvolver Equipes Bem-Sucedidas.

4.2. Os Benefcios de uma Equipe

H certamente dificuldades no trabalho em equipe. Entre elas, provavelmente, a mais

significativa a convergncia de diferentes pontos de vista e a criao do consenso. Isso

geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige uma atuao verstil das

lideranas. Porm, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e dentre elas podemos

destacar:

1) A agilidade na captao e uso das informaes. J no possvel, como

tradicionalmente acontecia na administrao, o topo da organizao decidir como as coisas

devem ser feitas, o corpo mdio gerencial decodificar essas decises para o pessoal das

bases, para que, ento, possam ser executadas. Atualmente, organizaes geis e produtivas

trabalham com nveis gerenciais mais integrados, acentuando-se a importncia estratgica

de todas as dimenses organizacionais.

2) Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus membros como para

a organizao em que trabalham. Colaborao o benefcio principal. As pessoas querem

realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas s outras, porque se identificam

com a equipe e desejam que ela se destaque e seja bem-sucedida.

3) Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham

livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto importante para uma

equipe fazer circular as informaes que os membros necessitam para operar de modo

mais eficiente. A informao flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Dessa

forma, a comunicao constitui outro benefcio.

4) No trabalho em equipe, registra-se tambm a aplicao mais eficiente de recursos,

talentos e foras, porque eles so usados de boa vontade e compartilhados com os demais

companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou

competncia, outro est pronto para supri-lo.

5) Um quinto benefcio o conjunto de decises e solues, adotadas simultaneamente,

com todos gerando e avaliando maior nmero de opes do que uma nica pessoa poderia

faz-lo. O tempo para implementao reduzido porque as pessoas fazem suas escolhas

25

ENAPem conjunto e no sequencialmente como ocorre com frequncia. As decises so tomadas

por consenso, e isso significa que so, geralmente, melhores do que aquelas s quais a

pessoa mais diligente da equipe poderia ter chegado sozinha.

6) As pessoas que so responsveis por decises e solues as consideram como sua

propriedade e, consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-las com

sucesso. Esse o sexto benefcio. Os integrantes nutrem tambm um forte compromisso

com a prpria equipe para que ela no de desagregue. Como destacam KATZENBACH &

SMITH (1993, p.2), a essncia de uma equipe est no comprometimento coletivo. Sem ele,

o desempenho do grupo individualizado. Com ele, os membros se tornam uma unidade

poderosa de desempenho coletivo.

4.3. A Estruturao de Equipes

A gesto de equipes pode ser definida como a capacidade de lidar com diferentes talentos,diferentes personalidades, experincias, origens culturais e trajetrias sociais.

Voc pode estar se perguntando o que necessrio para montar uma equipe de alto

desempenho. Essa certamente uma das atribuies de um bom gerente. Porm, como

faz-lo? Em verdade, no existe uma frmula para isso e ser necessrio considerar muitas

variveis dentro da organizao. Muitas vezes, dependendo das circunstncias, um simples

grupo de trabalho pode ser a soluo mais adequada para o tipo de trabalho e de resultados

que se pretende alcanar. No entanto, como observam KATZENBACH & SMITH (1993, p.9),

alguns procedimentos so compartilhados por muitas equipes de sucesso, e as consideramos

apropriadas para compor, por assim dizer, um primeiro guia para a formao de equipes

eficientes e eficazes. Vejamos:

Estabelea a urgncia, os necessrios padres de desempenho e a direo. Escolha os membros com base em suas habilidades e em seu potencial, no com base

em sua personalidade.

Preste detida ateno s primeiras reunies e s primeiras atitudes. Determine regras claras de comporta-mento. Determine e internalize algumas tarefas e metas imediatas orienta-das ao desempenho. Desafie o grupo regularmente por meio de fatos e informaes recentes. Passem muito tempo juntos. Explore o poder do feedback positivo, do reconhecimento e da recompensa. importante destacar que a construo de equipes, como j se frisou anteriormente,

um processo que envolve a maturidade do grupo. O gerente deve estar preparado para

lidar com situaes em que expectativas, inseguranas e conflitos podem surgir. Os

especialistas identificam quatro fases ou momentos que, geralmente, so observados no

desenvolvimento das equipes, a saber:

Formao: o grupo busca orientao sobre o que e como fazer. um momento decautela, ansiedade e dependncia de orientao.

26

ENAP Turbulncia: conflitos e disputa de poder podem ser observados nesta fase. Hinsatisfao em relao dependncia, polaridades entre competncia/incompetncia,

projeto individual/ coletivo, entre outras reaes.

Regulao: caracteriza-se pela produo de regras para o funcionamento e a convivncia.Nesse momento aumenta a coeso do grupo e toma forma a identidade coletiva. Aumenta

a confiana entre os membros e firma-se o respeito s diferenas. Principia o

compartilhamento de valores e ideias.

Produo: esse o momento do trabalho coletivo. Essa a fase da demonstrao deentusiasmo, colaborao, interdependncia e compartilhamento da liderana.

Em verdade, os grupos humanos no esto totalmente livres de tendncias cooperativas

e competitivas e, em geral, no h situaes puras dominantes. Exemplo clssico nesse

sentido aquele apontado por Morton Deutsch6 em referncia s equipes esportivas. Os

jogadores de uma equipe de basquete podem estar cooperativamente inter-relacionados

para vencer o jogo, ou seja, esto concentrados em um objetivo comum, porm, entre si,

os jogadores podem estar competindo em funo do ttulo de craque do time. Essa ocorrncia

muito comum tambm nas equipes de futebol, com o beneplcito da mdia em busca da

construo de mitos e heris. Nas equipes de trabalho, isso tambm pode acontecer e cabe

aos gerentes lidar com essa situao. Manter a coeso do grupo e convergir os talentos para

os objetivos em comum , certamente, um esforo de liderana e motivao.

4.4. Motivao e Valorizao de Equipes

Outro conceito que se popularizou nas organizaes o de motivao. Todos reconhecem

que pessoas produtivas devem estar motivadas e, para tanto, so necessrias diversas

formas de incentivos, inclusive o apoio e reconhecimentos das chefias ou gerncias. Mas,

o que compreende exatamente a motivao? Se voc recorrer ao dicionrio encontrar a

seguinte definio: conjunto de fatores psicolgicos conscientes e inconscientes de

ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta

do indivduo. Vista por esse prisma a motivao afeta comportamentos ou, se quisermos

utilizar uma noo diretamente relacionada ao mundo do trabalho, ela influi em padres

de desempenho. Embora o fenmeno esteja profundamente vinculado aos aspectos

psicolgicos do sujeito, nem sempre a motivao envolve estmulos interiores, porque

aes podem ser provocadas por estmulos externos ou provenientes do ambiente, ainda

que a percepo e leitura desses impulsos no prescindam de processos mentais e

emocionais.

6 Psiclogo social norte-americano, nascido na dcada de 1920, que considerado um dos fundadoresdos estudos sobre resoluo de conflitos. Dentre as suas obras destacam-se: The Resolution ofConflict: Constructive and Destructive Processes (1973) e Psychological Components of SustainablePeace (2012).

27

ENAPNa literatura que se dedica a esse tema, possvel encontrar diferentes perspectivas:

ora acentuando a dimenso interna do sujeito, ora destacando a importncia dos estmulos

externos, embora eles no estejam necessariamente desvinculados. VERGARA (2003), por

exemplo, define motivao como uma fora interior que impulsiona o indivduo na direo

de algo. De acordo com sua interpretao, algumas pessoas se sentem motivadas para

realizar determinadas tarefas e outras parecem desinteressadas. Por que isso ocorre?

Devido ao fato de que as pessoas tm diferentes valores, diferentes interesses e

necessidades, experincia profissional e histria de vida distinta. Todos esses aspectos

condicionam suas motivaes. Chiavenato (2003), por sua vez, observa que essa fora

interior empregada para alcanar objetivos e que o comportamento das pessoas influencia

diretamente no seu alcance. De acordo com sua perspectiva, no contexto do trabalho, os

fatores de motivao so muito variados e no podem ser reduzidos questo

remuneratria. Embora esse fator seja indiscutivelmente necessrio, ele no suficiente

(CHIAVENATO, 2004). Por qu? Porque alm das necessidades primrias ou fisiolgicas

(alimentar-se e proteger-se fisicamente, por exemplo), os homens possuem necessidades

secundrias ou psicolgicas, que transcendem as necessidades fsicas (CHIAVENATO, 1999).

Dentre elas destacam-se:

Necessidade de segurana ntima Necessidade de participao Necessidade de autoconfiana Necessidade de afeio Necessidade de autorrealizaoO pressuposto , portanto, o de que necessrio incentivar as pessoas continuamente

a fazer o melhor possvel e a ultrapassar o desempenho atual. Mas como faz-lo? A resposta

para essa questo, de acordo com a perspectiva de BERGAMINI (2003), no se resolve com

procedimentos de estmulo-resposta, e no h formula definida para socorrer os gerentes.

Isso se deve ao fato de que a motivao depende dos desejos e impulsos mais subjetivos

dos indivduos. No entanto, possvel admitirmos sobretudo aps os aportes da Teoria

das Relaes Humanas7 , que alguns procedimentos podem ser adotados, alm da

remunerao adequada. Dentre eles, podemos destacar:

7 A Teoria das Relaes Humanas foi formulada nos EUA, no final da dcada de 1920, a partir dasexperincias de Elton Mayo (1880-1947) e seus colaboradores na Western Electric Company, localidadeem Hawthorne (Chicago). Foi um movimento de contraposio Teoria Clssica em Administrao, quevalorizou o fator humano nos processo de trabalho e enfatizou os seguintes aspectos: integraosocial como determinante da produo, importncia da influncia dos grupos e dos processos informaisno comportamento dos funcionrios, relevncia das necessidades psicolgicas e sociais nos processosmotivacionais, nfase nos aspectos emocionais do comportamento humano e combate monotoniano trabalho. Na base da teoria encontrava-se o pressuposto de que o comportamento humano nopode ser visto de forma mecanicista. Admite-se que o homem guiado, ao mesmo tempo, por fatoresde ordem biopsicolgica, mas tambm social. Ademais, reconhece-se que os homens possuemnecessidades de aprovao social, de afeto, segurana e autorrealizao.

28

ENAP reconhecimento e a recompensa pelo bom trabalho; confiana dos chefes e colegas de trabalho; espao de trabalho equipado, seguro e confortvel; perspectivas de crescimento profissional; investimento no desenvolvimento dos indivduos e equipes; benefcios que assegurem o bem-estar fsico e psicolgico dos funcionrios.Tendo em vista a complexidade do comportamento humano, os gerentes devem ser

observadores e capazes de interpretar as situaes e as condutas no ambiente de trabalho.

Davis & Newstrom (1992) observam que, se os gerentes conhecem as foras motivacionais,

so capazes de compreender com mais facilidade as atitudes de cada funcionrio, podendo,

assim, lidar com suas idiossincrasias, levando em considerao o impulso motivacional

mais forte em cada situao. Essa percepo do outro constitui, por si s, fator motivacional,

porque ao sentir-se conhecida e reconhecida a pessoa passa a perceber que tem valor para

a organizao, que faz parte de sua estratgia e, portanto, sente-se estimulada.

Para que possa investir apropriadamente na motivao e valorizao de sua equipe,

necessrio que o gerente considere as caractersticas do grupo com o qual trabalha. Vimos

anteriormente alguns tipos de equipes classificadas por titularidade (funcionais,

multidisciplinares e autogerenciadas), mas interessante que tambm se possa consider-

las em funo de seus objetivos. Na literatura encontramos alguns exemplos. Nesse sentido,

Katzenbach & Smith (1993, p.6-8) estabelecem trs categorias de equipes, definidas da

seguinte forma:

Equipes de consultoria: incluem for-as-tarefa e grupos de projeto, de auditoria, dequalidade total ou de segurana designados para resolver problemas especficos. As equipes

de consultoria quase sempre tm uma data predeterminada para concluir os trabalhos.

Dois problemas crticos caracterizam essas equipes: iniciar rapidamente as atividades e

transferir autoridade para que as re-comendaes sejam implementadas.

Equipes de produo: essas equipes atuam na linha de frente ou esto bem prximasdela. Elas so responsveis pela produo bsica, pelo desenvol-vimento, pelas operaes,

pelo mar-keting, pelas vendas, pelos servios e por outras atividades que agregam valor.

Com algumas excees, como o caso das equipes que atuam no desenvolvimento de

novos produtos ou na elaborao de processos, no comum que as equipes de produo

tenham datas predefinidas de concluso do pro-jeto, visto que suas atividades nunca param.

Equipes de gesto: so aquelas que supervisionam alguma atividade, um programacorrente ou uma ativi-dade funcional significativa.

Outro exemplo apresentado por QUICK (1991), que estabelece quatro categorias, a

saber:

Comisses: geralmente atuam como organismos de pesquisa ou assessoramento,reportando-se pessoa ou unidade que os indicou e organizou.

Fora-tarefa ou Grupos-tarefa: com maior frequncia, so temporariamente gruposde resoluo de problemas constitudos para lidar com questes que cruzam funes ou

linhas de autoridade. Uma fora-tarefa pode, durante sua existncia, funcionar em tempo

integral ou parcial.

29

ENAP Crculos da qualidade: consiste em grupos de funcionrios e supervisores que buscamformas de aumentar a sua eficcia por intermdio de produtividade mais alta e da melhoria

da qualidade.

Grupos de projetos: organizados para trabalhar especificamente em um projeto, comono caso de um novo produto, uma nova fbrica ou um programa de processamento de

dados. Da mesma forma que um grupo-tarefa, o grupo de projetos pode ter existncia

temporria e, depois de cumprida sua misso, ele se dissolve.

Alm de observar as caractersticas da equipe, de suma importncia que o gerente

saiba lidar com a diversidade de comportamentos. De acordo com Vergara (2003), em uma

mesma equipe possvel encontrar a pessoa bem-humorada, o brigo, o tmido, o

presunoso, o doutor sabe-tudo, o cauteloso, o falante, o desconectado, o conciliador, mas

todos podem contribuir para o bom andamento do trabalho de acordo com o seu modo de

ser. Cabe ao gerente trabalhar essas diferenas e coloc-las em sintonia. Para tanto, entre

outras competncias, ele deve ser capaz de interagir e comunicar-se com sua equipe. Em

verdade, a comunicao um atributo indispensvel para quem lida com pessoas e, por

conseguinte, ela fundamental para o trabalho em equipe, desde que estabelecida de

forma franca, aberta e em clima de respeito mtuo. Na prxima seo, vamos abordar esse

tema, destacando a sua importncia para a ao dos gerentes operacionais.

Para refletir...

Se acreditamos que as pessoas so essenciais ao sucesso socioeconmico das organizaescontemporneas e que a ao de gestores na implementao e na facilitao de mudanasorganizacionais de fundamental importncia, parece evidente a necessidade de gestoresrenovarem sua forma de atuao, enriquecendo sua compreenso sobre a complexidade dasindividualidades e da experincia vivida em coletivo. Renovar uma viso que no seja toortodoxamente reducionista do ser humano impe aos gestores um esforo de integrar outrostipos de indivduos, para alm do homo economicus e racional. A proposta incluir o homo interior,homo subjectivus, homo colectivus.

Davel & Vergara

30

ENAP 5. Comunicao

A palavra comunicao uma derivao do latim communicatio, que

significa ato de repartir, de distribuir e tornar comum. Em sua raiz a palavra

evoca a condio de sua existncia, ou seja, s podemos admitir a comunicao

como ao interativa. Ela pressupe relao entre sujeitos (emissor-receptor)

e a transferncia de informaes. Esse fenmeno ocupa lugar de destaque na

histria da evoluo humana, porque o surgimento da linguagem, bem como da escrita,

permitiu ao homem a potencializao dos vnculos sociais e a consequente produo da

cultura. O surgimento da linguagem revolucionou os padres societais e permitiu ao homem

transpor fronteiras. Com a inveno da escrita h aproximadamente cinco mil anos, por

exemplo, a relao que as pessoas tinham com o tempo e com o espao foi alterada.

Utilizando a escrita, as informaes puderam ser registradas e transportadas de um local

para outro. O registro tambm tornou vivel a manuteno de vrias informaes sobre

culturas e povos. A partir da, o conhecimento produzido pela humanidade pde ser

acumulado, preservado e socializado (PIMENTA, 2002).

Portanto, comunicar-se significa interagir e partilhar algo

com os outros. Esse algo pode ser uma mensagem, uma

notcia, uma informao, um significado qualquer. A

comunicao uma ponte que transporta esse algo de uma

pessoa a outra ou de uma organizao a outra. A comunicao

tambm o fenmeno pelo qual um emissor influencia e

esclarece um receptor. Por conseguinte, comunicao no

significa apenas enviar uma informao, mas torn-la comum

entre as pessoas envolvidas. Essa diferena apenas enviar

ou compartilhar crucial para a comunicao eficaz. O

gerente que no escuta os funcionrios ou outras pessoas atua como o vendedor de

automveis usados que diz: eu vendo carros, mas ningum os compra. Falar nem sempre

corresponde a ser ouvido. Escrever nem sempre corresponde a ser lido. A comunicao

uma estrada de duas mos que inclui a ida enviar a mensagem e a volta ouvir e obter

retroao para chegar a um entendimento comum (CHIAVENATO, 1999).

As organizaes privadas e pblicas tm se preocupado, cada vez mais, com os padres

interacionais e de comunicao no contexto organizacional. Essa preocupao legtima

tendo em vista que a organizao um espao relacional. A comunicao mal conduzida ou

repleta de rudos causa desgastes nas relaes, acarretando tenses e conflitos, perda de

motivao e impreciso na tomada de decises. A comunicao bem conduzida permite

clareza, preciso e agilidade nos processos organizacionais, tornando-os mais efetivos. No

trabalho em equipe, a comunicao eficaz condio necessria para a unidade e coeso

do grupo, bem como para o cumprimento dos objetivos e metas traadas.

A ao comunicativa parece ser algo muito simples, porque as pessoas se comunicam sem

fazer nenhum esforo ou sequer tomar conscincia disso. Porm, na realidade, a comunicao

um fenmeno complexo. As possibilidades de enviar ou receber mensagens de maneira

errada ou distorcida so incontveis. Afinal, a comunicao sempre contextualizada e os

agentes no so totalmente imparciais: eles possuem os seus valores, suas crenas e

5a Seo

31

ENAPinteresses, que afetam o modo de recepo e interpretao dos contedos da comunicao.

Portanto, como saber que a comunicao eficaz?

5.1. Comunicao Eficaz

A comunicao eficaz no , como

primeira vista pode parecer, um ato em

que emissor e receptor se envolvem

numa mensagem, com resultados claros

e consensuais para os dois. O emissor

pode ter claramente em vista o objetivo

de sua mensagem, com a qual concorda o

receptor, mas ambos podem se comportar

de maneira diferente, como se tivessem

mensagens diferentes. A eficcia do

desempenho comunicativo no a

mesma coisa que a eficincia do encontro

comunicativo. Duas pessoas podem ser

eficientes, mas os resultados de um

encontro de comunicao podem ser

desastrosos. O contedo da comunicao,

as habilidades e o desempenho do

emissor integram o processo de

comunicao, mas tambm fazem parte

desse processo a situao, a cosmoviso do receptor e o filtro de sua interpretao. No se

pode analisar a eficcia, isolando-se qualquer um desses elementos. Observe a tirinha ao

lado. Ela ilustra, de forma bem humorada, como um ato de comunicao pode gerar

interpretaes equivocadas ou envolver mensagens que no resultam efetivas.

A eficcia , em parte, determinada por todos esses elementos, devendo, pois, ser

diferenciada das qualidades da mensagem nos encontros comunicativos. Para avaliar a

eficcia, um bom incio identificar o contexto ou plano em que se d a comunicao: plano

intrapessoal, interpessoal, tecnolgico ou organizacional. Em seguida, considerar a relevncia,

credibilidade, adequao, entendimento e sincronia da comunicao (REGO, 1986).

A eficincia comunicativa deve ser vista, por um lado, como a potencialidade do emissor

de afetar outros de modo a faz-los seguir suas intenes - e tambm o potencial para ser

afetado pelos outros. Por outro lado, deve tambm ser vista em termos das aptides de

algum para receber a comunicao. Os processos de codificao e decodificao de

mensagens so vitais para a maximizao da comunicao. Dentre as habilidades de

comunicao, duas pertencem rea de codificao a escrita e a palavra - e duas esto na

rea de decodificao a leitura e a audio. Ademais, deve-se considerar na anlise da

eficincia a natureza dos canais de comunicao, as atitudes de emissores e receptores,

bem como o nvel de conhecimento dos comunicadores. Como salienta REGO (1988, p.39),

o nvel de conhecimento pode redundar em sucesso ou fracasso do ato comunicativo. Por

qu? Porque envolve barreiras semnticas e a capacidade de transformao do contedo

32

ENAP da mensagem em algo inteligvel. Por essa razo, o nvel de conhecimento no se refere

restritamente ao domnio temtico, mas envolve a capacidade de entendimento do

interlocutor. Da a importncia em considerar, na anlise da eficincia, a viso de mundo,

anseios e interesses dos sujeitos que participam do ato comunicativo.

Voc j deve ter percebido que a comunicao um aspecto relevante no processo de

gerenciamento. A mobilizao das equipes de trabalho depende consideravelmente de

como a comunicao conduzida dentro da organizao. E no se trata apenas da

comunicao formal, mas, sobretudo, daquela que acontece no cotidiano do trabalho, que

depende da interao das pessoas. O gerente operacional, que lida com as equipes de

execuo, deve estar atendo para o padro de comunicao estabelecido, tendo em vista o

papel que desempenha na operacionalizao da estratgia organizacional. Cabe a ele

manter sua equipe focada nos objetivos e nos resultados almejados. A sua liderana s

ser efetiva se sua comunicao for eficiente e eficaz.

Para refletir...

Outra importante hiptese a influir decisivamente na questo da eficincia est relacionadaao prprio sistema sociocultural. O mundo que permeia as vontades e os discursos propiciaclimas mais favorveis ou menos favorveis eficincia comunicativa. Assim que, horganizaes que tm uma sociocultura mais aberta e mais impregnada de esprito participativo.Estas qualificam melhor os interlocutores da comunicao, contribuindo para uma performancemais adequada.

Gaudncio Rego

5.2. Barreiras para a Comunicao nas Organizaes

A comunicao j difcil entre pessoas prximas, com laos afetivos (familiares e

amigos), que esto em princpio predispostas (pelo menos deveriam) tolerncia,

pacincia e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Nas organizaes, onde os laos

afetivos entre as pessoas so mais tnues ou inexistem, a comunicao tende a ser mais

difcil, ainda que se possa imaginar que a suposta neutralidade e racionalidade do ambiente

organizacional facilite a comunicao. A realidade evidencia o contrrio: h fatores

intrnsecos nas organizaes que constituem fortes barreiras comunicao. Megginson

(apud PIMENTA, 2002) destaca as seguintes barreiras:

Nveis organizacionais: quanto mais complexa for a estrutura, cargos e departamentos,maior ser a distoro entre a mensagem original e a que chega ao destino final. Cada nvel

funciona como um filtro, modificando, acrescentando ou retirando parte do contedo da

mensagem.

Autoridade da administrao: necessria e inerente organizao, ela dificulta umacomunicao livre e aberta; quem possui autoridade, em geral, tenta mostrar controle da

situao, evitando qualquer comunicao que o coloque em posio vulnervel. Os

subordinados, por sua vez, tendem a manter uma aparncia favorvel, evitando expressar

problemas, desacordos e frustraes.

Especializao: fragmenta a organizao em vrios grupos com interesses, atitudes,maneiras de ver os fatos e vocabulrio prprios, que dificultam o intercmbio de ideias.

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ENAP Sobrecarga de informaes: acontece quando se privilegia a quantidade de informaesem detrimento da qualidade, que obtida com a seleo e a anlise. A sobrecarga de

informaes pode, inclusive, confundir e at paralisar os funcionrios.

Essas barreiras existem, mas no so instransponveis. Para super-las, os dirigentes podem

seguir alguns procedimentos, e orientar as suas equipes para que faam o mesmo. Nesse

sentido, CHIAVENATO (1999) sugere o que pode ser definido como os dez mandamentos da boa

comunicao, que reproduzimos a seguir.

Os Dez Mandamentos da Boa Comunicao

1) Esclarea suas ideias antes de comunic-las. Analise o problema ou ideia a ser comunicada. Esse o primeiro passo para uma comunicao eficaz. Muitas comunicaes falham por falta deplanejamento. Considere os objetivos e atitudes daquele que receber a mensagem e como elepoder ser afetado pela comunicao.

2) Examine o propsito de cada comunicao. Antes de comunicar, verifique o que voc realmentepretende com a sua mensagem obter informao, iniciar ao, mudar atitudes de outra pessoa?Identifique os objetivos principais e ento adapte a linguagem, tonalidade e abordagem paraatender esses objetivos. No tente alcanar muito com cada comunicao. Quanto mais especficofor o foco de sua mensagem, maior a chance de sucesso.

3) Considere o conjunto fsico e humano onde voc vai comunicar. Significado e inteno so importantes,mas outros fatores influenciam o impacto de uma comunicao. O administrador deve ser sensvelao ambiente onde dever comunicar, atentando para o senso de oportunidade, o clima social, asprticas e costumes, as expectativas dos outros. A comunicao deve adaptar-se e ajustar-se aoambiente.

4) Consulte outras pessoas para planejar suas comunicaes. Desenvolva com elas os fatos sobre osquais a comunicao se basear. A consulta proporciona uma viso adicional e objetividade ssuas mensagens.

5) A maneira de comunicar to importante quanto o contedo da mensagem. O tom de voz, a expresso,o humor, a receptividade s perguntas tm um efeito significativo e afetam a reao do ouvintetanto quanto o contedo da mensagem. Tanto a forma como o contedo so importantes nacomunicao.

6) Aproveite a oportunidade, quando surgir, para ajudar ou valorizar o ouvinte. A considerao pelosinteresses e necessidades das pessoas (ver as coisas sob o ponto de vista do ouvinte) produzbenefcios imediatos ou agrega valor s outras pessoas. Leve em conta os interesses dossubordinados.

7) Acompanhe sua comunicao. O melhor esforo para comunicar pode ser desperdiado se voc nosouber se foi bem-sucedido na sua mensagem. Pergunte, encoraje o ouvinte a expressar suasreaes, faa contatos de acompanhamentos, oua sugestes, verifique o desempenho posterior.Assegure-se, atravs da retroao, de que houve entendimento e ao resultante adequada.

8) Comunique para o amanh to bem como para o hoje. A comunicao no deve se restringir sdemandas da situao atual, mas deve ser planejada de modo a manter consistncia com objetivosno longo prazo. como falar apenas do desempenho atual fraco a um funcionrio leal e dedicado organizao.

9) Assegure-se de que suas aes suportam sua comunicao. O tipo mais persuasivo de comunicaono aquilo que voc diz, mas o que voc faz. Quando suas aes ou atitudes contradizem suaspalavras, as pessoas tendem a fazer descontos. Boas prticas administrativas como atribuioclara de autoridade e responsabilidade, recompensas pelo esforo e reforo do bom desempenho comunicam mais do que todas as prolas do dicionrio. Na comunicao, o discurso e a prticadevem ser congruentes.

10) Procure fazer-se compreendido, mas compreenda tambm, como um bom ouvinte. Enquanto voc fala, ouatambm e analise as reaes e atitudes das pessoas. Ouvir a mais importante, a mais difcil e a maisnegligenciada das habilidades na comunicao. Ela requer que voc se concentre nos significados, naspalavras no ditas e nas expresses das pessoas. Isso ajuda a compreender melhor as coisas.

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ENAP Para concluirmos esta seo, importante reiterarmos que a

comunicao pode ser vista como o processo de formao do vnculo

social, associada ao reconhecimento mtuo e recproco. Mas isso

no significa que o ato comunicativo no possa ser um processo

tensionado. Em verdade, na interao humana, o consenso no

irremissvel. Ele geralmente construdo e nem sempre

alcanado. Portanto, o conflito pode estar presente e no significa que ele seja

necessariamente ruim, desde que os comunicadores estejam predispostos a ouvir os

argumentos de seus interlocutores. Na dinmica organizacional, o conflito algo muito

comum, principalmente no trabalho com equipes. O gerente deve estar preparado para

gerenciar os embates e as situaes conflituosas. A sua interveno fundamental para

evitar a desintegrao do grupo e canalizar as energias para a ao produtiva.

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ENAP6. Gesto de Conflitos

Os conflitos so importantes para o desenvolvimento humano e, em

qualquer ambiente em que estivermos inseridos, sempre haver conflito. No

contexto do trabalho, no ambiente organizacional, tambm encontramos

situaes conflituosas. Para lidar com essas situaes necessrio estabelecer

estratgias. O bom gestor pode encontrar excelentes oportunidades para

melhorar e motivar a equipe durante a soluo de um conflito. Nesta seo, definiremos esse

fenmeno no contexto das organizaes e detalharemos alguns procedimentos que o gerente

operacional poder adotar em situaes conflituosas. Como sempre, no h frmulas ou

receitas que possam dar conta de todas as ocorrncias. O gerente ter que fazer uso de sua

sensibilidade e acuidade para analisar as tenses e tomar as decises mais apropriadas para

cada situao. Mas, retomando a questo conceitual, o que exatamente o conflito? Como

podemos identific-lo?

6.1. Conceito de Conflito

A definio lexical da palavra conflito, que pode ser

encontrada em qualquer dicionrio da lngua

portuguesa, refora a noo que geralmente ocorre no

senso comum: a palavra remete ideia do embate, da

luta, da desavena e da guerra. A noo advm, inclusive,

da raiz latina da palavra. O vocbulo latino conflictus,

origem da palavra em lngua portuguesa, j compreendia

o sentido de golpear ou atacar. No entanto, como observa Mary Parker Follett (1925), o

conflito pode ser considerado sem um prejulgamento tico e, nesse caso, ele no

necessariamente bom ou mau. De acordo com sua perspectiva, devemos abandonar a

noo do conflito como guerra e apenas admiti-lo como o aparecimento de diferenas: de

opinies ou de interesses. Em verdade, o conflito parte integrante da vida e deveramos

canaliz-lo em prol de benefcios para ns mesmos. Follett utiliza, para ilustrar essa ideia,

duas situaes: a do engenheiro mecnico e a do violinista, dois profissionais que lidam

com o atrito e com a frico de forma positiva. O engenheiro preocupa-se em eliminar

atritos, mas ele sabe como utiliz-lo ou capitaliz-lo em funo da construo de algo

positivo. Por exemplo, a transmisso de potncia por correias depende da frico entre a

correia e a polia. A frico entre a conduo das rodas da locomotiva e os trilhos permite o

trem locomover-se. No caso do violinista, a frico do arco junto s cordas permite o som.

Ademais, sublinha Follett, foi por intermdio da frico que

o homem primitivo descobriu o fogo e revolucionou o

processo evolutivo humano.

No entanto, temos que admitir, observando a reao

cotidiana das pessoas, que h duas tendncias muito claras

no que se refere ao conflito: uma negativa e outra positiva.

No primeiro caso, o conflito encarado como algo prejudicial,

que deve ser evitado de qualquer forma, e muitas pessoas

declaram ser avessas s situaes conflituosas. No segundo

6a Seo

36

ENAP caso, embora se admita a possibilidade de efeitos negativos nas situaes conflituosas, as

situaes conflituosas constituem oportunidades tendo em vista as diferenas de opinio

e de viso para a aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e coletivos. Nesse

caso, os aspectos negativos devem ser minimizados em prol dos benefcios que podem advir

do conflito. Essa , certamente, a perspectiva defendida por Mary Follett, com a qual

concordaremos ao abordar o tema neste mdulo.

6.2. Origem dos Conflitos

O conflito um fenmeno relacional que envolve algum tipo de incompatibilidade

entre indivduos, entre grupos ou entre grupos e indivduos. Geralmente o conflito acontece

quando expectativas ou interesses so frustrados. Portanto, um fenmeno que envolve

processos de percepo e interpretao. No contexto do trabalho, o conflito pode resultar

das diferenas de personalidades, de rudos na comunicao, da tenso na distribuio de

recursos ou no choque de metas estabelecidas. A diferena de acesso s informaes,

assim como a sua interpretao, tambm podem gerar mal entendidos, tenses e, por fim,

situaes conflituosas.

H diferentes tipos e reas de conflito. No primeiro caso, possvel admitir a existncia

de conflitos latentes (no declarados), conflitos percebidos (reconhecidos, mas ainda no

manifestos), conflitos sentidos (suscitam reaes emotivas e conscientes) e conflitos

manifestos (declarados, percebidos e influentes no ambiente). No segundo caso, possvel

observar conflitos acontecendo em grande escala, a exemplo dos conflitos sociais, assim

como nas relaes interpessoais. Os conflitos sociais so, geralmente, motivados por direitos

no atendidos, luta pelo poder, diferenas ideolgicas, mudana de valores, choque de

geraes, necessidades individuais e coletivas no atendidas, diferenas culturais, entre

outros fatores. Os conflitos interpessoais, por sua vez, podem ter como causas as diferenas

de idade, valores, crenas, orientaes ideolgicas e interesses individuais.

6.3. Conflito nas Organizaes

As organizaes so essencialmente espaos interacionais ou relacionais. Portanto, elas

esto sempre sujeitas ao conflito. Ainda que a organizao possua uma estrutura bem definida

e elevado nvel de coordenao entre as suas reas, ela no est livre de situaes conflituosas.

As unidades organizacionais tm, alm de suas particularidades funcionais, seus objetivos,

metas e procedimentos, que podem ser conflitantes com os interesses de outras unidades,

ainda que todas elas possam ter a inteno e o propsito de contribuir para a estratgia

organizacional. A distribuio de recursos, por exemplo, pode ser um fator de

desentendimento e tenso entre reas organizacionais. A tendncia das diversas unidades

buscar o cumprimento de suas metas e nem sempre os esforos nesse sentido so consensuais

e harmnicos. A expanso ou crescimento das organizaes aumenta, inclusive, a

possibilidade de conflitos, tendo em vista o surgimento de novas divises e subdivises. H

alguns outros casos, como destacam MARTINELLI et alii (1998), em que o conflito inerente

funo ou papel desempenhado pelo indivduo dentro da organizao. Esse seria o caso de

policiais, advogados e auditores, por exemplo. Nas organizaes, e mais especificamente no

contexto do trabalho, predominam os conflitos interpessoais, que podem ser de duas ordens:

37

ENAP

Aquele que empurra asoluo do conflito

Aquele que ajuda asolucion-lo

Aquele que analisa oconflito

Hierrquicos: quando envolvem tenses no nvel gerencial ou mais precisamente narelao com as autoridades dentro da organizao. Esse tipo de conflito pode ser decorrente,

inclusive, da falta de legitimidade ou no reconhecimento do corpo dirigente.

Pessoais: quando envolvem tenses entre os indivduos, geralmente causadas pordisputas, luta por poder e prestgio ou discordncias de concepo e procedimentos no

processo de trabalho.

6.4. Lidando com os Conflitos

Porter (1973, apud Martinelli et alii, 1998) classifica em trs tipos os enfoques para lidar

com o conflito, de acordo com as motivaes qu