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POEFDS Ministério da Segurança Social e do Trabalho

Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE.

UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu


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Melhoria Contínua

Métodos e Ferramentas para a Resolução de Problemas

Tratar um problema com método conduz a mais de metade da solução.

Manual Formando

Edição 0-Dez. 2005

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Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA

Fundo Social Europeu

MC-MFRP Índice

ÍNDICE

Prefácio ................................................................................................................ 1

Capitulo 1 – O Processo de Melhoria Contínua.....................................................2

1. Introdução ...............................................................................................................2

2 Caracterização do processo de melhoria contínua .......................................... 3

3 Parar nos tempos de hoje….é recuar ............................................................... 4

4 Quem está envolvido? ...................................................................................... 5

5 Como promover a melhoria contínua?.............................................................. 6

6 A melhoria contínua e os processos da empresa............................................. 6

7 Enquadramento com as ISO 9001:2000........................................................... 7

Síntese do Capítulo 1.................................................................................................8

Capitulo 2 - As Ferramentas Básicas para a Identificação e Resolução de Problemas....................................................................................................................9

1. Introdução ...............................................................................................................9

2 A lógica do pensamento.................................................................................. 10

2.1 Os passos básicos ....................................................................................... 10

2.2 Os desvio à lógica do pensamento............................................................. 11

3 Etapas e ferramentas IRP............................................................................... 12

4 O “brainstorming” ............................................................................................ 13

5 A metodologia QQQQCOP ............................................................................. 14

6 Os 5 Porquês? ............................................................................................... 15

7 Diagrama de pareto ........................................................................................ 17

8 Grelha de ponderação .................................................................................... 19

8.1 Construção da grelha................................................................................... 19

8.2 Ponderação dos problemas......................................................................... 19

8.3 Registo dos resultados................................................................................. 20

8.4 Análise dos resultados da votação .............................................................. 20

8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votação................................. 21

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MC-MFRP Índice

9 Grelha de Blake & Mouton.............................................................................. 21

9.1 Escolha dos dois critérios ............................................................................ 21

9.2 Gradação dos critérios................................................................................. 22

9.3 Classificação das situações......................................................................... 22

9.4 Conclusões e tomada de decisão................................................................ 22

10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa.................................................... 24

11 Diagrama de dispersão................................................................................. 27

12 Histograma.................................................................................................... 28

13 Grelha multi-critério....................................................................................... 31

14 Círculos da qualidade ................................................................................... 36

14.1 - Objectivos ................................................................................................ 36

14.2 - Definição e metodologia .......................................................................... 36

14.3 - Enquadramento ....................................................................................... 37

14.4 - Organização............................................................................................. 37

14.5 - Resultados esperados ............................................................................. 38

14.6 - Condições necessárias ao êxito .............................................................. 38

14.7 - Razões para uma incorrecta resolução de problemas............................ 39

Síntese do Capítulo 2...............................................................................................40

Capitulo 3 - Monitorização da Melhoria Contínua................................................41

1. Introdução .............................................................................................................41

2 - Objectivos ..................................................................................................... 42

2.1 - Características dos objectivos ................................................................... 42

2.2 - Desdobramento dos objectivos ................................................................. 43

2.3 - Vantagens da gestão por objectivos.......................................................... 44

3 - Indicadores ................................................................................................... 45

3.1 - Características dos indicadores................................................................. 45

4 - Trajectória ..................................................................................................... 46

5 - Gráficos......................................................................................................... 48

6 - Plano de acções ........................................................................................... 49

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MC-MFRP Índice

7 – PDCA ...........................................................................................................52


Capitulo 4 - As ferramentas de 2ª geração ...........................................................54

1. Introdução .............................................................................................................54

2 - Diagrama de afinidades................................................................................ 54

2 - Diagrama de inter-relações .......................................................................... 58

3 - Diagrama em Árvore..................................................................................... 61

4 - Metodologia em “9 passos” .......................................................................... 65


BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................71

ANEXO A – Exercícios

ANEXO B – Resolução de Exercícios

ANEXO C – Impressos

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1

MC-MFRP Prefácio




Prefácio

O presente Manual é um suporte didáctico às acções de formação profissional para reciclagem, actualização e aperfeiçoamento de activos, no domínio da identificação e resolução de problemas e da melhoria contínua.

Objectivos

Com o presente Manual Técnico pretende-se disponibilizar aos formandos e ao formador meios estruturados de apoio pedagógico ao processo formativo na abordagem das técnicas e metodologias, para a identificação e resolução de problemas nos processos da empresa criando condições para o seu efectivo progresso.

Através deste suporte, complementado com o treino e simulação em ambiente formativo, os formandos adquirem conhecimentos teórico-práticos fundamentais para o desempenho de funções em diversos domínios e nomeadamente no âmbito das funções da qualidade, produção e da engenharia de processos,

Autores Eng.º Francisco Serrador

Eng.º Jeremim Martins

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2

MC-MFRP Capítulo 1




O Processo de Melhoria Contínua

Objectivos Específicos Dar a conhecer os princípios da qualidade

Sensibilizar formandos para a abordagem por processos de

acordo com as ISO 9001

1. Introdução

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas actividades e negócios é caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e serviços prestados.

Neste contexto as prestações desses produtos ou a qualidade dos serviços tem de ser desde o primeiro momento adequados à satisfação dos clientes.

Com a crescente aplicação de ferramentas e metodologias de análise e prevenção de riscos, tem-se assistido a uma evolução significativa no domínio da fiabilidade da concepção e desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Todavia quer em relação a estes novos produtos, porquanto apresentam também debilidades, quer sobretudo em relação aos inúmeros produtos já na fase de exploração, verificam-se anomalias e desvios aos objectivos, quer do ponto de vista da concepção quer de transformação, desde as operações de fabrico e montagem até às de distribuição.

Estes desvios constatam-se em vários domínios:

-desvios ao custo ou perdas de produtividade

-desvios à performance esperada ( má concepção, não conformes de fabricação,..):

MC-MFRP Capítulo

1

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3

MC-MFRP Capítulo 1




-desvios aos prazos esperados ( deficiências de planeamento, eficiências não conseguidas , etc.).

A esta inequívoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistémicas, da gestão da qualidade, da gestão ambiental e da higiene e segurança dos trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contínua e permanente.

Com a melhoria dos níveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais específicas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada a máxima “tayloristica”:

-“uns pensam, outros fazem”;

tendo-se evoluído para um sistema de participação alargada a todos os trabalhadores, na melhoria contínua, um dos pilares de sustentação da competitividade da empresa.

2 Caracterização do processo de melhoria contínua

O processo de melhoria contínua é uma actividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias (NP EN ISO 9000:2000). Nas organizações o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam, correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organização:

• Inovação baseada em grandes investimentos;

• Melhoria contínua;

Quando se fala em inovação baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimo-nos a alterações profundas, seja do ponto de vista técnico (equipamentos produtivos, informáticos, infra-estruturas, …) ou organizacional (sistema de gestão da qualidade, internacionalização, reestruturação de redes comerciais,… ).

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4

MC-MFRP Capítulo 1




As intervenções deste tipo podem portanto caracterizar-se por: ocorrência de mudanças importantes em curto período de

tempo mobilização de importantes recursos: investimentos geralmente é da responsabilidade de especialistas intervenções no âmbito técnico, organizacional e social orientada para os resultados ganhos em crescimento, potencialmente rápidos elevadas amortizações

com reduzida participação dos níveis mais baixos da hierarquia.

Complementarmente e por definição, a melhoria contínua caracteriza-se por avanços permanentes, resultantes de soluções propostas sobretudo pelos níveis mais operacionais ( incluindo preferencialmente chefias de 1ª linha e operadores) e pode então caracterizar-se por:, pequenas mudanças, passo a passo, mas de maneira

permanente centrado nos esforços individuais e colectivos realizações de baixo custo orientação para eficiência e fiabilidade dos processos pequenos ganhos incrementais rápido retorno do investimento

3 Parar nos tempos de hoje….é recuar As organizações industriais têm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem competitivas, através de ganhos sistemáticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para responderem às expectativas dos seus clientes, por isso têm de encontrar respostas para:

• reduzir os desperdícios no ambiente industrial

ultrapassam por vezes 20% do volume de negócios.

• atingir de forma equilibrada os objectivos da Qualidade, do Custo e do Prazo.

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5

MC-MFRP Capítulo 1




• aproveitar o saber e a experiência ( as competências )

de todos os colaboradores;

• melhorar a comunicação interna transversal, estimulando a participação e sentido de responsabilidade.

• garantir em todos os processos da empresa a prática

sistemática da melhoria contínua, conforme aliás é referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade.

4 Quem está envolvido?

O processo de melhoria contínua tem um carácter transversal, isto é, deve ser integrado em todos os processo da empresa, que de algum modo possam gerar desperdícios e desvios aos objectivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/serviço.

Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da organização e a todos os níveis.

Todos os processos

Direcção - Comercial - Logística - Técnica - Qualidade Todos os níveis da organização

Dirigentes, Técnicos, Chefias Directas

- individualmente - em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares

O processo de melhoria contínua visa aumentar a eficácia, potenciar os resultados e a performance atingida, mas também a eficiência na gestão de todos os recursos disponíveis :

-tecnológicos, -organizacionais e humanos, - informação e do conhecimento.

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6

MC-MFRP Capítulo 1




O 5 Como promover a melhoria contínua?

O pressuposto fundamental é o da definição de objectivos e do estabelecimento de indicadores/métricas adequados seja na perspectiva da eficácia de cada um dos processos, seja na da já referida eficiência na utilização dos recursos.

Com base nesta cuidada definição o desafio seguinte é estabelecer procedimentos relativos à efectiva medição do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios.

Em síntese, saber onde se está e quais os desvios.

Por outro lado é fundamental dispor de uma metodologia estruturada e técnicas que conduzam a análise e avaliação dos desvios no sentido de erradicar as suas causas.

Que técnicas e métodos utilizar?

• técnicas de identificação e resolução de problemas • saber estar e actuar em grupo de trabalho • ferramentas da Qualidade • técnicas de optimização de processos • técnicas de gestão visível

Preservando e potenciando

• a objectividade • a perseverança • o envolvimento das pessoas • a visibilidade

6 A melhoria contínua e os processos da empresa

A melhoria contínua aplica-se onde se detectem oportunidades de progresso, quer ao nível da gestão dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito específicos. Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterização da abordagem da melhoria contínua .

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7

MC-MFRP Capítulo 1




Exemplo : caracterização da melhoria contínua

SAIDASENTRADAS

Revisões da DirecçãoPlanos de Acção

InovaçãoSugestõesBolsa de Ideias

ObjectivosIndicadores

MediçõesRelatórios

síntese

Bases de DadosDMM

Indicadores:-% Respostas fora Prazo-Cálculo de rentabilidade

EXIGÊNCIAS

EXIGÊNCIAS

Ferramentas Básicas da QualidadeFerramentas Avançadas

Procedimentos metodológicos de IRP(Identificação e Resolução de Problemas)

7 Enquadramento com as ISO 9001:2000 As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contínua como um conceito fundamental para a gestão da qualidade. De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princípios da qualidade:

Focalização no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem da gestão como um sistema

Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

Melhoria contínua A importância do princípio da melhoria contínua evidencia-se também na Norma ISO 9001:2000 que lhe dedica a sua Secção 8- Medição, Análise e Melhoria, desdobrando-a nos seguintes sub-capítulos;

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8

MC-MFRP Capítulo 1




8.1 -Generalidades

8.2 -Monitorização e Medição

8.3 -Controlo do Produto Não Conforme

8.4 -Análise de Dados

8.5 -Melhoria

Síntese do Capítulo 1

Aborda-se neste capítulo como introdução, um contexto de ambiente concorrencial fortemente competitivo e de exigência acrescida dos clientes ao nível da qualidade dos produtos e dos serviços.

Para alcançar estes níveis de Qualidade ,deve-se promover a participação de todos os colaboradores na melhoria contínua ,caracterizada por avanços permanentes ,resultantes de soluções propostas sobretudo pelos níveis mais operacionais da empresa.

A pilotagem da melhoria contínua é imprescindível e faz-se através da definição de objectivos e do estabelecimento de indicadores / métricas adequadas.

As normas ISO 9000:2000 elegem a melhoria contínua como um conceito fundamental para a gestão da Qualidade ,estabelecendo princípios como a focalização no cliente, o envolvimento das pessoas, a abordagem por processos e a tomada de decisão baseada em factos.

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9




MC-MFRP Capítulo 2

MC-MRFP Capítulo

2

As Ferramentas Básicas para a Identificação e Resolução de Problemas Objectivos Específicos

Dar a conhecer as principais técnicas e ferramentas básicas para a identificação e resolução de problemas e capacitar os formandos para a sua aplicação prática.

1. Introdução

A metodologia de identificação e resolução de problemas pressupõe uma cultura de empresa e um estado de espírito dos colaboradores, que se pode traduzir na expressão:

“bem vindos os problemas”

De facto esta expressão traduz a necessidade de tomar consciência de uma realidade comum a qualquer organização: de que nem tudo corre bem e de que existem problemas e de que é através da sua resolução que a empresa progride.

Existe portanto uma visão por parte das empresas que praticam a melhoria contínua, utilizando técnicas de identificação e resolução de problemas, que se orienta pelos seguintes princípios:

• sem problemas não há melhorias; • os problemas são uma mina de tesouros; • fazer emergir os problemas;

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10




MC-MFRP Capítulo 2

• começar por resolver os “nossos” problemas e não os dos ”outros” ; • escolher projectos pouco onerosos; • abater as fronteiras entre serviços; • apoiar-se em dados quantificados;

- nas questões; - nas soluções; - nas decisões;

• progresso passo a passo; • parar de progredir é morrer; • o progresso não tem fim; Outro princípio fundamental na abordagem da identificação e resolução de problemas é garantir que as metodologias de análise, avaliação e implementação de soluções, são baseadas no trabalho em grupo.

2 A lógica do pensamento Existe uma lógica de pensamento que deve nortear a metodologia IRP-Identificação e Resolução de Problemas 2.1 Os passos básicos Podem sistematizar-se três etapas ou passos básicos que caracterizam o processo de pensamento:

Observar Compreender Agir

Observar : ir ao terreno para recolher os factos ( manifestações do problema) e as informações ( as opiniões, muito em particular das pessoas que vivem o problema), desenvolvendo a capacidade de escuta ( saber ouvir). Compreender: processo que consiste, sem precipitações, associar os factos às causas: validar as causas no terreno; classificá-las para identificar as mais prováveis ou mais importantes.

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11




MC-MFRP Capítulo 2

Agir: encontrar uma solução agindo sobre as causas. 2.2 Os desvio à lógica do pensamento Na realidade e por várias razões o raciocínio nem sempre segue esta sequência lógica, podendo verificar-se desvios de diversos tipos: Activismo

Observar Agir

Consiste em passar directamente da fase da observação à acção: parte-se para a acção antes de conhecer o problema real sem fazer o aprofundamento das causas prováveis. Verifica-se a tendência para aplicar aos problemas actuais as soluções de problemas do passado sem ter em consideração as particularidades de cada situação. Não se actua de uma forma disciplinada e não se ponderam alternativas de soluções. Mas na realidade efeitos idênticos podem ter como origem, causas bem diferentes. A tecnocracia

Compreender Agir

Negligencia a observação sobre o terreno e conduz a um comportamento intelectualmente satisfatório, mas apoiado em elementos de partida (premissas) erradas. Trata-se do domínio dos “erros de diagnóstico” A contemplação

Observar Compreender

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MC-MFRP Capítulo 2

Traduz-se pela incapacidade de agir. 3 Etapas e ferramentas IRP A sequência metodológica na abordagem dos problemas tendo em vista a sua resolução eficaz pode ser esquematizada conforme quadro abaixo, que contempla as etapas a cumprir e as ferramentas consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma delas.

ETAPA

FERRAMENTAS

1- Escolha do Problema

• Quadro multi-critério ou grelha de decisão; • Diagrama de Pareto ou Lei 80/20 • QQQOCP; • Brainstorming

2- Formulação do problema

• QQQOCP; • Indicadores. Quadros de Apoio; • Histograma; • Representações gráficas; • Entrevistas. Folha de registos;

3- Identificar, hierarquizar e validar as causa prováveis

• Brainstorming; • Os 5 porquês; • Diagrama Causa-Efeito; • Matriz de Ponderação; • Análise de Pareto;

4- Procurar as soluções possíveis: escolha das soluções

• Brainstorming; • Árvore de decisão; • Grelha de Ponderação; • Diagrama Multi-critérios;

5- Planificar e aplicar plano de acções • Planning;

6- Avaliação dos resultados e eventualmente, desenvolver acções correctivas

• Registo de dados; • Gráficos;

7- Institucionalizar e generalizar a solução

• Instruções de Trabalho; • Procedimentos; • Auditorias.

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MC-MFRP Capítulo 2

4 O “brainstorming” Uma das técnicas ou ferramentas correntemente utilizadas na primeira etapa da metodologia é a “ tempestade de ideias, vulgarmente designada por “ brainstorming”.

Consiste num método de comunicar e imaginar em grupo.

Esta técnica favorece a expressão individual das ideias acerca de um tema proposto, sem nenhuma restrição ou censura, apostando no potencial criativo de cada elemento do grupo.

O seu funcionamento é bastante simples podendo ser encarado de duas formas:

-sem uma ordem precisa qualquer membro do grupo que tenha uma ideia, comunica-a e o animador escreve-a ( sem quaisquer comentários) no quadro;

-ordenada e sucessivamente cada um dos participantes deve contribuir com uma ideia;

Em qualquer dos casos se o membro do grupo não tem ideia a expressar deverá dizer “passo”.

O grupo ideal deve ser constituído por 5 a 6 participantes, mais um animador.

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14




MC-MFRP Capítulo 2

Antes de começar qualquer sessão de “brainstorming” há que estabelecer um conjunto de regras que deverão ser aceites pelo grupo, tais como:

-tratar somente do assunto escolhido;

-só falar quando chegar a sua vez;

-exprimir uma ideia de cada vez;

-ser sintético ( não argumentar as ideias);

-saber escutar;

-aceitar as ideias dos outros;

-não criticar;

,- etc.

Concluída a comunicação das ideias pelos participantes e a sua escrita no quadro pelo animador, seguem ainda duas etapas:

- clarificação de ideias registadas para uma melhor compreensão pelo grupo;

-escolha através da discussão entre todos, das ideias considerada mais adequadas e pertinentes,

5 A metodologia QQQQCOP

Para uma melhor formulação de um problema uma das ferramentas básicas é a metodologia Q Q Q Q C O Q P, cujas letras iniciais correspondem a uma série de questões a ser colocadas.

Quem ( quem está envolvido) ?

O Quê ( do que se trata) ?

Quando ( quando ocorre )?

Quanto ( é quantificável ) ?

Onde ( onde se verifica, em que lugar) ?

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MC-MFRP Capítulo 2

Como ( como ocorre, como se constata )?

Porquê ( porque é que isto acontece) ?

Com a resposta sistematizada a estas questões, pode caracterizar-se melhor uma situação embora nem sempre algumas das questões tenham sentido ( resposta clara).

6 Os 5 Porquês?

Para identificar a verdadeira causa de um problema (a causa profunda) uma boa metodologia consiste nos “5 Porquês”.

Esta metodologia é extremamente simples e consiste apenas em fazermos a pergunta porquê 5 vezes sem desistirmos à primeira resposta.

Na prática corresponde à procura da(s) causa(s) profunda(s) de um problema.

Exemplo:

Não se fez a produção!!

Porquê?

Porque o forno esteve parado.

Porquê?

Porque queimou um fusível.

Porquê?

Porque houve uma manobra intempestiva do transportador.

Porquê?

Porque o operário se enganou repetidamente no modo operatório.

Porquê?

Foi transferido esta manhã e não teve formação.

Na página seguinte apresenta-se um exemplo simulado ( acidente de trabalho) utilizando matriz proposta em anexo ao presente manual.

..........

16

MC-MFRP Capítulo 2

PROCURA DAS CAUSAS - 5 "PORQUÊS"Fenómeno Porquê 1 Porquê 2 Porquê 3 Porquê 4 Porquê 5

Projecção de

estilhaço

Aperto excessivo da ferramento pelo

processo de funcionamento

Falta de documentação para o procedimento de

desaperto

Existe apenas ficha de regulação da ferramenta

Falta de protecçãoNão existia equipamento

anti-projecção

Mangas arregaçadas

Facilita os movimentos do

operador

GRUPO DE ANÁLISE: António Cardoso M. Carlos Síntese

Acidente Ferimento do braço

direito




. . . . . . .. . .

17




MC-MFRP Capítulo 2

7 Diagrama de pareto

Este método para a resolução de problemas em grupo é uma ferramenta utilizada quando os problemas, causas, tipos de defeitos, etc. são quantificáveis ( existe um registo com o número de ocorrências).

Permite visualizar a ordem de importância de cada uma delas (os principais problemas, as principais causas, os principais defeitos, etc.) em relação ao global de ocorrências.

Metodologia

1. Fazer uma boa classificação de problemas/causas/defeitos;

2. Definir o período a que se refere a análise;

3. Totalizar a frequência de aparição do fenómeno por cada tipo no período escolhido. O total de cada tipo será mostrado através da dimensão de cada coluna;

4. Traçar os eixos horizontal e vertical e escolher a escala adequada sobre o eixo vertical ( por exemplo, nº de defeitos)

5. No eixo das abcissas escrever o defeito mais importante em 1º lugar e desenhar a coluna com o respectivo número de ocorrências: em seguida o segundo mais importante e assim sucessivamente, obtendo-se um gráfico de colunas descendentes ( como uma escada)

6. Traçar uma linha que mostre o total acumulado dos defeitos de todos os tipos.

Tomando como exemplo o seguinte registo de defeitos num determinado sector produtivo, ocorridos no período de um mês:

Defeito A = 7 15%

Defeito B = 15 33%

Defeito C= 13 28%

Defeito D = 8 17%

Defeito E = 3 7%

. . . . . . .. . .

18




MC-MFRP Capítulo 2

O primeiro passo será ordenar os tipos de defeitos pela sua frequência, daquele com mais elevada frequência ( B, com 15 ocorrências) até ao de mais baixa frequência ( E , com 3 ocorrências), donde resulta:

Defeito B = 15 33%

Defeito C= 13 28%

Defeito D = 8 17%

Defeito A = 7 15%

Defeito E = 3 7%

Total - 46 100%

Pode-se então desenhar o respectivo diagrama ou gráfico de Pareto, por tipo de defeitos e em acumulado de todos os tipos de defeitos.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

A B C D E0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

O diagrama de pareto sustenta a análise ABC ( ou regra 80/20) que procura identificar “as poucas vitais” e “ as muitas triviais” isto é: as poucas causas, ou problemas, (20%) que são responsáveis pela maioria de um determinado efeito (80%).

Exemplo:

- 80% das vendas são efectuadas por 20% de vendedores;

- 80% dos erros de documentação podem ser cometidos por 20%

. . . . . . .. . .

19




MC-MFRP Capítulo 2

dos empregados de escritório;

- 80% de sucata pode ser gerada por 20% das máquinas.

8 Grelha de ponderação

Serve para ajudar o grupo a definir qual o problema prioritário a tratar ajustando-se a problemas ou situações difíceis e onde predominam factores subjectivos.

Metodologia baseada em exemplo simples:

Supondo que há indecisão sobre 4 problemas (A, B, C, D) o grupo procederá do seguinte modo:

8.1 Construção da grelha

Desenha-se uma grelha de dupla entrada onde os problemas são assinalados nas colunas e nas linhas , conforme se exemplifica na figura abaixo.

D

B

D

C

A

TotalCBA D

B

D

C

A

TotalCBA

8.2 Ponderação dos problemas

Seguidamente, o GRUPO vai comparar os problemas 2 a 2 “discutindo-se” e votando-os.

O “animador” atribui:

. . . . . . .. . .

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MC-MFRP Capítulo 2

- 2 PONTOS para o mais votado;

- 1 PONTO no caso de empate;

- 0 PONTOS para o menos votado;

8.3 Registo dos resultados

Inscrever na grelha o resultado da votação.

Se compararmos A com B e este último é o mais votado

8.4 Análise dos resultados da votação

No caso presente o grupo definiu que :

A com B - B mais votado;

A com C - C mais votado;

A com D - D mais votado;

B com C - B mais votado;

B com D - B mais votado;

C com D - empate;

2B0ABA

2B0ABA

. . . . . . .. . .

21




MC-MFRP Capítulo 2

8.5 Inscrever na grelha os resultados globais da votação.

1

2

0

D

622B

3102D

302C

000A

TotalCBA

1

2

0

D

622B

3102D

302C

000A

TotalCBA

Da análise da grelha conclui-se que o problema B é o mais importante, quando comparado com todos os outros.

9 Grelha de Blake & Mouton

Esta grelha permite situar várias situações como por exemplo, projectos, soluções em discussão ou uma recursos humanos, etc., em relação a dois critérios de referência.

Metodologia

9.1 Escolha dos dois critérios

Escolhida a situação a analisar, o grupo define os dois critérios, como por exemplo :

• prazo de realização das soluções.

• eficácia das soluções.

como sendo as duas perspectivas mais importantes a ponderar.

Os membros do grupo devem escolher os dois critérios mais pertinentes para caracterizar e analisar as situações

. . . . . . .. . .

22




MC-MFRP Capítulo 2

9.2 Gradação dos critérios

Desenhar a grelha e estabelecer os níveis de gradação de cada um dos critérios.

Exemplo de gradação:

Fraco-Médio-Razoável-Muito

Des

cont

enta

men

to

Razoável

Muito

Médio

Fraco

Fraco Médio Razoável Muito

Importância

9.3 Classificação das situações

Em função dos critérios e da respectiva gradação todos os elementos da amostra são classificados e posicionados na grelha.

9.4 Conclusões e tomada de decisão

Com base nas diferentes colocações na grelha visualiza-se facilmente os diferentes posicionamentos de cada um dos elementos.

Exemplo: Numa UAP-Unidade Autónoma de produção pretende-se nomear um chefe de linha (team leader), considerando-se prioritários, para uma tomada de decisão, os seguintes critérios:

A- Conhecimento das ferramentas IRP

B- Experiência de trabalho em grupo

. . . . . . .. . .

23




MC-MFRP Capítulo 2

Avaliação dos operadores

BomAntónioSatisfazFernando

ExcepcionalJoaquimBomManuel

Não satisfazFranciscoSatisfazAlfredo

CONHECIMENTOOperadores

BomAntónioSatisfazFernando

ExcepcionalJoaquimBomManuel

Não satisfazFranciscoSatisfazAlfredo

CONHECIMENTOOperadores

Não satisfazAntónioSatisfazFernando

BomJoaquimBomManuelBomFrancisco

SatisfazAlfredoEXPERIÊNCIAOperadores

Não satisfazAntónioSatisfazFernando

BomJoaquimBomManuelBomFrancisco

SatisfazAlfredoEXPERIÊNCIAOperadores

Resolução ( preenchimento da grelha)

ExcepcionalBomSatisfazNão satisfaz

FranciscoNão satisfaz

AlfredoFernandoSatisfaz

ManuelAntónioBom

JoaquimExcepcional

ExcepcionalBomSatisfazNão satisfaz

FranciscoNão satisfaz

AlfredoFernandoSatisfaz

ManuelAntónioBom

JoaquimExcepcional

. . . . . . .. . .

24




MC-MFRP Capítulo 2

10 Diagrama de causa-efeito ou de Ishikawa

O diagrama de causa-efeito, também conhecido por Ishikawa ou espinha de peixe é uma visualização gráfica global que permite identificar:

- um problema e o conjunto das suas causas possíveis;

-a causa de um problema e o conjunto das sub-causas (ou causas de 2ª, 3ª, …ordem);

Permite também, visualizar todas as ideias apresentadas de

uma forma estruturada e concisa.

É um trabalho de grupo, com o apoio de uma metodologia.

Metodologia

1ª Etapa - Identificar e definir o problema a tratar (utilizando

as metodologias referidas anteriormente);

2ª Etapa - Escrever sobre um quadro o problema (defeito) ou causa de um problema que se pretende eliminar e desenhar um flecha

horizontal;

PROBLEMA OUDEFEITO OU

CAUSA

3ª Etapa – Escrever em torno das flechas os principais factores que podem ser a causa do (problema, defeito ou causa) associando-os em torno de diferentes “ M” ( Inicial de família de causas, conforme se exemplifica na lista seguinte);

Máquina Método Meio

ManutençãoMão-de-obraMaterial

PROBLEMAPROBLEMAOUOU

CAUSACAUSA

Máquina Método Meio

ManutençãoMão-de-obraMaterial

PROBLEMAPROBLEMAOUOU

CAUSACAUSA

. . . . . . .. . .

25




MC-MFRP Capítulo 2

Material: Matéria-prima, incorporáveis, componentes...

Máquinas: Máquinas, peças, ferramentas...

Método: Modo operatório, processo...

Manutenção: Transportes, elevações, descargas....

Mão-de-obra: Distracção, falta de formação...

Meio: Condições de iluminação, barulhos, poeiras...

Dependendo do tipo de análise as famílias de causas podem ser muito diversas, contemplando outras, para além das acima citadas.

4ª Etapa - Em cada família inscrever as causas identificadas pelos participantes; todas as causas devem ser consideradas, sem excepção.

5ª Etapa - Escolher as causas mais prováveis para estudo, ensaios e confirmação.

6ª Etapa - Elaborar planos de acções e aplicá-las, para tentar erradicar as causas seleccionadas;

7ª Etapa - Medir os efeitos utilizando indicadores pertinentes e retirar conclusões.

Síntese

- O diagrama de causa-efeito é de utilização muito simples;

- Qualquer empresa independentemente da sua dimensão,

pode utilizar este diagrama a todos os níveis e sectores

para abordar o estudo de um problema;

- Pela visualização de todas as causas possíveis num só gráfico é por si só educativo, permitindo a cada participante

assimilar melhor o processo de fabricação e a troca de ideias técnicas.

Na página seguinte apresenta-se um exemplo de utilização do diagrama de ishikawa na análise de um problema.

..........

26




MC-MFRP Capítulo 2

Mão-de-obra Cuva Motor da máquina de lavar

Outros CorpoPeças

Tensão da

Correia

Qualificação

Preparação

Colocação

Montagem

Competência

Actividade

Corpo

Estado

Expansão/Contracção

Defrmação devida às Condições

Meteorológicas

Polia de Transmissão

Diâmetro Tensão

Evacuação

Colocação sobre o Corpo

À frente/atrás

Esquerda/Direita

Colocação da manga metálica

Comprimento

Deslocamento

Para 50 Hz

Diâmetro da Polia

Para 60 Hz

Suporte

Comprimento

Árvore

Comprimento

Altura

Grampo

Altura

Ângulo de inclinação

Localização do furo de

evacuação

Colocação da manga

Á frente

Atrás

Para 50 Hz

Diâmetro da Polia

Para 60 Hz

Alto/Baixo

Localipata de f

zação da ixação

Esquerda/Direita

Método de Ajustamento

Experiência

Ferramenta

Condições Ambientais

Humidade

Temperatura

Ferramentas de montagem

do motor

Mesa de montagem

Método

Controlo

Impressão Banda Conversora

Velocidade

Anilha de borracha

Espessura Rosca

Parafuso

Dimensão

Material

Espessura

Comprimento

Correia de Transmissão

Tensão

Diagonal A/B

Parafuso de fixação do

suporte

Esquerda/Direita

Inclusão do furo

Barra de uporte CS

Inclusão da Referência

Alto/Baixo

Altura do Corpo

Forma

Soldadura do Reforço

Alto/Baixo

Esquerda/Direita Factores Importantes

. . . . . . .. . .

27




MC-MFRP Capítulo 2

11 Diagrama de dispersão

Para identificar a possível relação entre duas variáveis, (causas, parâmetros, problema ) podemos utilizar o diagrama de dispersão ou de relações, podendo estas ser, positiva, negativa ou nula.

Partindo de uma amostra significativa ( no mínimo 20 a 30 leituras ou medições) assume a forma de um gráfico do tipo “nuvem de pontos” e permite uma rápida visualização da tendência da relação.

Metodologia

1º Etapa

Estabelecer a dimensão da amostra a analisar e proceder ás medições ou leituras e ao respectivo registo

2ª Etapa

Definir a escala das coordenadas, sendo que nas ordenadas se posiciona a dimensão da variável em análise e nas abcissas a dimensão da amostra.

1,5

1,6

1,7

1,8

1,9

2

0 5 10 15 20 25

FILHO

PAI

No gráfico acima exemplifica-se a análise da relação da altura entre pai e filho: a partir de uma amostra com 22 pares, constata-se uma relação positiva ( tendência para que, quanto mais alto é o pai, mais alto será o filho)

3ª Etapa

Analisar o gráfico e identificar a tendência, caso exista.

. . . . . . .. . .

28




MC-MFRP Capítulo 2

Exemplo: Numa máquina de lavar era necessário analisar a relação entre a tensão da correia e a posição do motor no “berço” da máquina, face à necessidade de garantir uma tensão correcta entre 20 a 25 mm (folga). Estabeleceu-se uma amostra de 50 máquinas (escolhidas aleatoriamente) tendo-se procedido ás respectivas medições (tensões e posições do motor). Seguidamente desenhou-se o respectivo gráfico de dispersão (figura abaixo), tendo-se concluído a existência de uma forte correlação e

estabelecendo-se o posicionamento num intervalo de 76 a 80 como o mais conveniente para obter uma tensão da correia correcta, sendo o valor ideal 78 mm.

12 Histograma

É uma representação gráfica de uma série/amostra de dados mensuráveis organizados por classes e que permite uma rápida visualização da distribuição desses dados.

Metodologia

. . . . . . .. . .

29




MC-MFRP Capítulo 2

Etapa 1- Recolha de dados que constituem a amostra (medição e registo; número de observações/registos = N).

Etapa 2- Cálculo da amplitude (diferença entre o maior e menor valores da série ou amostra = A).

Etapa 3- Determinação do número de classes ( assumindo-se normalmente o valor de N .

Etapa 4- Definição da amplitude K das Classes. K = A/N.

Etapa 5- Determinar os limites das classes.

Etapa 6- Registo da frequência absoluta dos dados em cada classe.

Etapa 7- Construção do histograma (elaboração do gráfico):

-Em ordenadas desenhar a escala tendo em conta o valor da máxima frequência absoluta;

-Em abcissas distribuir as classes determinadas identificando cada uma delas com os respectivos limites;

-Desenhar para cada classe

- uma coluna correspondente à respectiva frequência absoluta

ou

- assinalar com um ponto essa mesma frequência.

obtendo-se assim o histograma respectivo.

Exemplo

Dispondo do conjunto de medidas constantes da tabela ABAIXO, proceder ao desenho do respectivo histograma.

. . . . . . .. . .

30




MC-MFRP Capítulo 2

20,12 20,19 21,13 20,15 20,77 20,95 20,39 20,9820,31 20,94 20,35 20,35 20,38 20,39 20,78 20,5320,78 20,76 20,54 20,53 20,57 20,56 20,55 20,5420,71 20,79 20,76 20,75 20,78 20,71 20,76 20,7520,91 20,51 20,95 20,96 20,92 20,93 20,94 20,9320,75 21,31 21,15 21,15 21,14 20,12 20,59 20,1521,19 21,32 21,3 20,75 21,18 20,75 20,71 20,35

Etapa 1

Nº de registos, n= 56

Etapa 2

Amplitude= 1,20 ( valor mais baixo= 1,2; valor mais alto = 1,32

Etapa 3

Raiz quadrada de 56= 7, 48,

donde 1,20 / 7, 48 = 0,16, podendo assumir-se uma amplitude de classe de 0,2

Etapa 5

Assumindo que os valores limites da classe pertencem à classe superior, a ordenação por classe resulta:

[ 20,10-20,30[

[ 20,30-20,50[

[ 20,50-20,70[

[20,70-20,90[

[ 20,90-21,10[

[ 21,10-21,30[

[ 21,30-21,50[

Etapa 6

Pode então determinar-se a frequência absoluta de registos ou medições por classe:

. . . . . . .. . .

31




MC-MFRP Capítulo 2

Frequência[ 20,10-20,30[ 5[ 20,30-20,50[ 7[ 20,50-20,70[ 9[ 20,70-20,90[ 16[ 20,90-21,10[ 10[ 21,10-21,30[ 6[ 21,30-21,50[ 3

Total 56

Etapa 7

Finalmente procede-se à elaboração do gráfico, que evidencia uma distribuição normal.

5

7

9

16

10

6

3

0

2

4

6

8

10 12 14 16 18

20,1-20,29 20,3-20,49 20,5-20,69 20,7-20,89 20,9-21,09 21,1-21,29 21,3-21,50

13 Grelha multi-critério

Trata-se de uma ferramenta de apoio à tomada de decisão, à luz de diversos critérios pré-definidos e considerados prioritários face aos objectivos a atingir.

Assim e perante vários cenários de acção alternativos (projectos ou simples acções a tomar) o grupo pode estruturar melhor a sua análise aproximando-se de uma “quantificação” da valia de cada um deles, porquanto os analisa, sem se dispersar, de acordo com n perspectivas bem concretas (os critérios definidos).

Com base nesta metodologia conseguem-se normalmente tomadas de decisão bem mais coerentes e consensuais, condição

. . . . . . .. . .

32




MC-MFRP Capítulo 2

fundamental para o empenhamento de todos na execução de projectos ou planos de acção e para a efectiva eficácia destes.

Metodologia:

Etapa 1- Definir as situações a analisar.

Etapa 2- Definir os critérios de avaliação

Etapa 3- Definir uma escala de pontuação convencionada

Etapa 4- Proceder em grupo à pontuação de cada um dos cenários alternativos

Etapa 5- Calcular os pontos obtidos por cada cenário alternativo.

Destacando-se normalmente um como o mais pontuado, em princípio será esse que o grupo assume como o cenário (plano de acções ou projecto), a empreender

Exemplo:

Etapa 1

O grupo define três cenários, sob a forma de três projectos como solução para concretizar objectivos de melhoria

-Projecto A

-Projecto B

-Projecto C

Etapa 2

Considera-se, para uma tomada de decisão mais estruturada e ponderada, os seguintes critérios fundamentais para análise de cada um dos três projectos:

-Custo

-Prazo

-Complexidade

-Motivação

. . . . . . .. . .

33




MC-MFRP Capítulo 2

Etapa 3

Para permitir “quantificar” a valia de cada um dos projectos assume-se a seguinte pontuação convencionada:

Bom ----------3 pontos

Razoável ----2 pontos

Fraco -------- 1 ponto

Nota: Em alternativa à pontuação pode assumir-se uma escala gradativa da valia do projecto à luz de cada critério, traçando-se uma linha quebrada para cada projecto e em função de cada critério (ver exemplo com dois projectos A e B na página 36).

A grelha multi-critério assume assim uma forma gráfica e mais visual, dado que a linha que se desenha para cada projecto, evidencia bem a sua maior ou menor valia, à luz de cada um dos critérios definidos.

..........

34


Produção apoiada pelo, programa POEFDS, co-financiado

MC-MFRP Capítulo 2

Projecto: Pilotagem: Data crítica:

TOTAL DEPONTOS

Pontos Avaliação8 Muito Bom6 Bom4 Médio2 Razoável0 Nulo

Observações

OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES À OPÇÃO DE INVESTIMENTO:

DIAGRAMA MULTI-CRITÉRIO

CRITÉRIOS

CENÁRIOS ALTERNATIVOS

pelo Estado Português e pela União Europeia, FSE. UNIÃO EUROPEIA Fundo Social Europeu

..........

35

Fraca Razoável Médio Bom ExcelenteExpresso com mais ou menos clareza e evidência factualForças, fraquezas e notoriedade da empresaLocalização e situação actualNa linha das actividades actuais/clássicasGrau de experiência em inovaçãoDuração do ciclo de vida e estabilidade do mercadoNormas e regulamentos impostos nos mercadosNecessidades de recrutamento e/ou formaçãoEsforço de promoção/negociaçãoLongo ou reduzidoEm relação ao investimentoEm relação às taxas correntes (ex: euribor a 12 meses)Duração dos períodos condicionados, créditos c/ prazoDe acordo com disponibilidades, créditos de l/ prazoDe todo o tipoDe acordo com planeamento estratégico da empresaResponde às expectativas da política económicaMais ou menos limitados

Produto nacionalApoios públicos

TesourariaCapitais própriosRiscosEstratégia

Outros

CoerênciaDificuldadeEvolutividadeEnvolventeRecursos humanosSócio-políticoPBVALTIR

Viabilidade técnica

Impacto

Rentabilidade

Financiamento

Motivação(mercado)NecessidadePosicionamentoOportunidade

Fraca Razoável Médio Bom ExcelenteExpresso com mais ou menos clareza e evidência factualForças, fraquezas e notoriedade da empresaLocalização e situação actualNa linha das actividades actuais/clássicasGrau de experiência em inovaçãoDuração do ciclo de vida e estabilidade do mercadoNormas e regulamentos impostos nos mercadosNecessidades de recrutamento e/ou formaçãoEsforço de promoção/negociaçãoLongo ou reduzidoEm relação ao investimentoEm relação às taxas correntes (ex: euribor a 12 meses)Duração dos períodos condicionados, créditos c/ prazoDe acordo com disponibilidades, créditos de l/ prazoDe todo o tipoDe acordo com planeamento estratégico da empresaResponde às expectativas da política económicaMais ou menos limitados

Produto nacionalApoios públicos

TesourariaCapitais própriosRiscosEstratégia

Outros

CoerênciaDificuldadeEvolutividadeEnvolventeRecursos humanosSócio-políticoPBVALTIR

Viabilidade técnica

Impacto

Rentabilidade

Financiamento

Motivação(mercado)NecessidadePosicionamentoOportunidade

MC-MFRP Capítulo 2




Projecto A ______

Projecto B - - - -

. . . . . . .. . .

36




MC-MFRP Capítulo 2

14 Círculos da qualidade

14.1 - Objectivos

-Mobilizar e utilizar a inteligência criativa de TODO o

pessoal da empresa;

-Criar uma estrutura de diálogo em complemento

à estrutura hierárquica;

-Valorizar e motivar dos trabalhadores;

-oferecendo aos trabalhadores a possibilidade de se exprimirem;

-aumentando as suas responsabilidades e o seu interesse pelo trabalho, na resolução de problemas concretos e pela utilização de uma metodologia precisa e concreta;

-Aumenta a produtividade da empresa pela redução dos custos da não qualidade ou por melhorias no processo

14.2 - Definição e metodologia

-É um pequeno grupo permanente e homogéneo, composto por 5 a 10 trabalhadores pertencentes a um mesmo sector;

-Reúne-se regularmente, animado por um líder a fim de identificar, analisar e resolver os problemas encontrados na área de trabalho ou de conhecimento comum;

-Elabora soluções graças à apreciação de metodologias precisas de resolução de problemas em grupo;

-Periodicamente junto dos superiores hierárquicos, expõe os trabalhos e negoceia ajudas às dificuldades sentidas na implementação das soluções;

. . . . . . .. . .

37




MC-MFRP Capítulo 2

14.3 - Enquadramento

Os vários círculos ou grupos de progresso inserem-se numa estratégia global de progresso permanente, assente:

-na mobilização das capacidades individuais;

-na ultrapassagem do sistema “Tayloriano”;

-na concepção participativa da Empresa;

-na filosofia da Qualidade Total;

14.4 - Organização

-Composto por 5 a 6 pessoas, animadas por um líder reconhecido pelo grupo;

-Com um ciclo de vida (duração). variável em função da dinâmica do grupo;

-Abordando normalmente temas das áreas da Qualidade, Custos, Prazos ou Social.: os temas deverão ser escolhidos em função dos conhecimentos do grupo.

-Podendo as reuniões ser feitas em horário laboral;

-Os membros dos círculos de Qualidade, bem como a linha hierarquia deverão ser treinados nas reais metodologias a aplicar, tais como:

- Brainstorming;

- Análise de Pareto;

- Diagrama de Ishikawa;

- Grelha de ponderação;

- PDCA;

. . . . . . .. . .

38




MC-MFRP Capítulo 2

14.5 - Resultados esperados

-Melhoria da Qualidade de vida quotidiana no trabalho, exercício da responsabilidade individual e melhoria do clima social, porque:

-o trabalhador envolvido é reconhecido;

-participa na eficiência da empresa;

-desenvolve as suas capacidades;

-estimula a sua iniciativa individual;

-potencia a comunicação interna;

-Melhoria da performance social da empresa, através;

-do aproveitamento nas acções de formação;

-da Diminuição dos acidentes de trabalho;

-da Diminuição do absentismo;

-Melhoria da performance económica sustentada;

-na melhoria da qualidade;

-na redução dos custos;

-na redução dos prazos;

14.6 - Condições necessárias ao êxito

-Vontade e implicação da Direcção;

-Ampla comunicação;

-Implicação da hierarquia;

-Estrutura de apoio e facilitação;

. . . . . . .. . .

39




MC-MFRP Capítulo 2

-Disponibilidade de meios;

-logísticos;

-financeiros;

-Animação e pressão;

Utilização de técnicas de melhoria da qualidade pelos círculos da qualidade

No gráfico abaixo apresenta-se a tendência de utilização, pelos círculos da qualidade das diversas técnicas e ferramentas de identificação e resolução de problemas, anteriormente apresentadas

88

8075

31

21

12 10 9 8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Gráficos Diagramacausa-efeito

Diagramade Pareto

Histograma Folha deregisto de

dados

Diagramade

dispersão

Carta decontrolo

Diagramaem árvore

Diagramade relação

Um método aplicado várias vezes pelo mesmo Círculo foi contabilizado apenas uma vez.

14.7 - Razões para uma incorrecta resolução de problemas

De entre as várias razões que conduzem a uma incorrecta resolução dos problemas, podem destacar-se:

. . . . . . .. . .

40




MC-MFRP Capítulo 2

-Partir para a acção antes de se conhecer o problema real;

-Não aprofundamento das causas prováveis;

-Tendência para aplicar aos problemas actuais soluções bem sucedidas no passado sem ter em consideração as particularidades de cada situação;

-Interpretar o problema sob a óptica estreita da especialização;

-Não actuar de forma disciplinada para desenvolver e ponderar alternativas de soluções;


Neste capítulo faz-se uma abordagem global de um conjunto de ferramentas básicas e nucleares na Identificação e Resolução de Problemas.

Igualmente a cultura que deve ser desenvolvida na empresa é a de “Bem vindos os problemas “ ,pois estes são uma fonte de progresso.

A lógica de pensamento que lhe está associada baseia-se em três etapas :observar, compreender e agir. Qualquer salto ou simplificação nesta lógica ,não permite a correcta e profunda resolução de um problema. Evitar portanto o erro mais comum ,que é partir do problema imediatamente para a solução .

Apresentam-se seguidamente as principais ferramentas de 1º nível utilizadas na Identificação e Resolução de Problemas :

Brainstorming; QQQQCOP ; 5 Porquês ; Diagrama de Pareto ; Grelha de Ponderação ; Grelha de Black Mouton ; Diagrama de Ishikawa ;Diagrama de Dispersão ; Histograma ; Grelha Multicritério .

Os círculos de Qualidade são tratados em termos dos seus objectivos ,metodologia ,resultados esperados e condições necessárias à sua implantação e desenvolvimento com êxito.

. . . . . . .. . .

41




MC-MFRP Capítulo 3

MC-MFRP Capítulo

3

Monitorização da Melhoria Contínua Objectivos Específicos

Dar a conhecer os princípios da monitorização da melhoria contínua

Capacitar os formandos para a correcta definição de objectivos, metas, indicadores e outras ferramentas básicas para a monitorização da melhoria contínua

1. Introdução

No mundo actual, fortemente competitivo e que o fenómeno da globalização veio catalizar, uma gestão moderna ,assenta necessariamente num conjunto de dados de informação e controlo.

Dentro destes destacam-se os objectivos ,como metas a atingir, os indicadores como instrumentos de medida e parametrização.

Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorização, dever-se-à construir uma trajectória ideal, com a qual no dia a dia se comparará a trajectória real, que traduz os resultados alcançados.

A melhor forma de fazer este seguimento é através de gráficos, que nos permitem visualizar rapidamente as diferentes situações (vale mais uma boa imagem, que mil palavras – provérbio chinês).

A concluir este capítulo , falaremos ainda da necessidade de corrigir trajectórias , através de planos de acções e do ciclo PDCA ,das

. . . . . . .. . .

42




MC-MFRP Capítulo 3

iniciais das palavras inglesas: Plan, Do, Check, Act ,que se traduzem em Português por : Planear, Fazer, Controlar e Agir

2 - Objectivos

A definição dos objectivos é determinante enquanto suporte de gestão e do progresso contínuo, sendo portanto necessário:

- definir para toda a empresa e todos os centros de responsabilidade, as metas a curto prazo (objectivos), enquadrados nas políticas de médio e longo prazo;

- dominar a organização e fazê-la evoluir num determinado sentido, em vez de se deixar envolver por acontecimentos que não controla;

- confrontar os resultados e metas em casos de desvios negativos, analisar causas e desencadear medidas correctivas;

- facilitar as comunicações recíprocas, verticais e horizontais;

- caracterizar e proporcionar os meios necessários para atingir as metas;

Um objectivo não é um desejo nem uma simples previsão: é um elemento de progresso devendo por isso ser, a resultante de uma decisão bem ponderada.

2.1 - Características dos objectivos

Na definição de objectivos é conveniente ter em conta um conjunto de características, face à importância de que os mesmos se revestem em termos de controlo do progresso de cada tarefa, processo ou mesmo na perspectiva de gestão global.

Ambiciosos ( representar os desafios permitam à empresa manter-se competitiva: como tal, não devem ser facilmente atingíveis);

Consensuais ( devem ser resultantes de acordos com as pessoas envolvidas na sua prossecução);

Específicos ( devem ser direccionados e adaptados a situações concretas);

Quantificáveis ( tanto quanto possível, devem poder ser traduzidos por uma unidade de medida );

. . . . . . .. . .

43




MC-MFRP Capítulo 3

da empresa

Calendarizáveis ( devem poder ser expressos em termos temporais, com datas concretas)

Realistas ( devem poder ser alcançáveis);

2.2 - Desdobramento dos objectivos

Os objectivos devem ser definidos em todos níveis da gestão e diferentes níveis hierárquicos.

Compete à direcção geral definir os objectivos estratégicos da organização e garantir as condições e forma como se vão desdobrar até ao primeiro nível da linha hierárquica.

Esses objectivos devem portanto manter a coerência entre si, de forma a que cada concretização num determinado nível contribua claramente para o sucesso das actividades do nível imediatamente superior.

No esquema apresentado abaixo, sintetiza-se este conceito.

O desdobramento de objectivos nos diversos níveis da gestão

OBJECTIVOS

Institucional

Intermédio

Operacional

Da organização

(estratégicos)

Tácticos

Operacionais

. . . . . . .. . .

44




MC-MFRP Capítulo 3

.3 - Vantagens da gestão por objectivos

pró-laneamento, sendo óbvias a

s vantagens decorrentes da sua gestão e porque contribuem;

ODUÇÃO

2

Os objectivos fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam aactividade que deve existir em todo o tipo de pa

-para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a necessidade das pessoas que pertencem a diferentes níveis comunicarem umas com as outras;

-para o desenvolvimento das actividades da empresa e das prestações individuais e colectivas, clarificando a organização;

-para aumentar a motivação e originam comportamentos mais participativos e colaborantes;

-para o desenvolvimento de mecanismos de controlo;

EXEMPLOS DE OBJECTIVOS POR ÁREAS

CONCEPÇÃO PR

• pra

• custo do produto

o

• custos

• eficiência da mão-de-obra

-de-obra

zo do projecto

• qualidade do produt

• custo de garantia

de sucata

• segurança da mão

COMERCIAL APÓS-VENDA

• taxa de penetração

• rescimento das vendas

• nº de

• tempo médio de

ia

c

• margem bruta

reclamações

atendimento

• custo de assistênc

. . . . . . .. . .

45




MC-MFRP Capítulo 3

3 - Indicadores

Um indicador é um instrumento de medida expresso sob a forma de e pode ser bruta (medida directa) ou o resultado de

m tratamento (numeração, cálculo, quantificação) aplicado a dados

es.

No fundamental os indicadores devem ser:

daptados ( representativos da situação e dos desvios ocorridos) ;

ar);

dicadores devem ser pouco numerosos para

rupo.

uma variável quucaracterísticos do domínio observado.

Na prática deve ser definido e escolhido de forma a corresponder a uma informação indicativa da situação, para ajudar a fazer uma apreciação e apoiar a tomada de decisõ

3.1 - Características dos indicadores

-a

-claros ( fáceis de identificar , obter, actualiz

-concisos ( simples e acessíveis de utilização);

-precisos ( baseados em dados fiáveis);

Complementarmente pode afirmar-se que os inrepresentativos da expectativa do cliente,serem seguidos por uma pessoa ou um g

Em conclusão e conforme os objectivos, devem também ter um responsável pelo seu seguimento e actualização..

. . . . . . .. . .

46




MC-MFRP Capítulo 3

XEMPLOS DE INDICADORES

UALIDADE

nformes - ppm ( partes por milhão)

•

E

• peças não co

Q sucata - custos das peças de sucata/tipo de

peça: € / tipo de peça

CUSTO

• custo – valor de transformação : €

PRAZO

Tx de serviço = (%) nº de encomendas entregues fora de prazo / nº total de

• dias de atraso por encomenda; dias

•

encomendas

RECURSOS HUMANOS

• Absentismo = (%) nº de horas de falta / nº horas trabalháveis

AMBIENTE

• água = ( m3/hora) nº de m3 de água consumida / nº horas trabalhadas

Consumo de

4 - Trajectória

A trajectória é uma imagem gráfica da evolução prevista para os do caracterizada por:

• ser suportada no indicador e no objectivo, pré-definidos

as acções correctivas

resultados, sen

• ser de fácil leitura

• facilitadora do processo de análise e das respectiv

. . . . . . .. . .

47




MC-MFRP Capítulo 3

de visualizar com clareza a progressão/redução da sucata ( neste caso a necessidade de uma trajectória descendente)

Exemplo de Trajectória

Redução da sucata

Objectivo: 30% em 2005

Valor de partida (Dez de 2004) = 20K€

30% x 20K€ = 6K€

Início da trajectória = 20 K€ ( 2 de Janeiro)

Final da trajectória = 14 K€ (20-6) 31 de Dezembro

Redução mês : 6 :12 = 0,5

Como exemplo de utilização, admita-se um sector fabril e a necessidade

Custo da sucata

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

J F M A M J J A S O N D

K€Trajectória Realizado

. . . . . . .. . .

48




MC-MFRP Capítulo 3

5 - Gráficos

A utilização de gráficos sempre que dispomos de variáveis contínuas é recomendada dado que facilita a percepção das situações.

Uma imagem vale mais que mil palavras

Os gráficos mais usuais no domínio das ferramentas de apoio à identificação e resolução de problemas são, a título de exemplo:

Pareto : gráfico de colunas ( valores absolutos) e linhas ( valores acumulados)

Histogramas : gráfico de colunas ou linhas

Diagrama de dispersão : gráfico por pontos

Trajectória : gráfico de linhas, colunas

cada um dos quais já exemplificado anteriormente.

Em complemento são também usuais:

- os gráficos circulares ( repartição percentual), utilizados em várias situações nomeadamente no domínio das vendas famílias de produtos mais vendidos) tal como se exemplifica seguidamente:

Exemplo de gráfico circular

Distribuição de Vendas por Produto

Produto 1

Produto 2Produto 3Produto 4

Produto 5

-gráfico polar ( ou radar), utilizado por exemplo para posicionar a avaliação dos critérios de satisfação do produto, pelos clientes, na sequência de um inquérito.

. . . . . . .. . .

49




MC-MFRP Capítulo 3

02468

10Conforto

Estética

EntregaServiço

Funcionalidade

Exemplo de gráfico polar ( radar)

6 - Plano de acções

A identificação e análise das causas mais prováveis e a proposição das soluções mais ajustadas, são como já vimos , passos fundamentais da metodologia de IRP.

Mas o importante mesmo é pôr em prática, isto é, aplicar as soluções decididas, suportando-as num plano de acções.

Não há nada pior que uma boa solução por aplicar

(Peter Drucker)

Nesta fase é fundamental responder várias questões:

1- Quem ? : o responsável

2- O Quê ? : acção a desenvolver

3- Quando ? : prazo a respeitar

4- Quanto ? : quanto custa

5- Onde ? : localizar a acção

devendo os suportes a criar para registar os planos de acções devem conter, no mínimo os campos 1, 2 e 3.

Na página seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz-tipo para registo e seguimento de acções.

..........

50




MC-MFRP Capítulo 3

Exemplo 1-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das acções.

Pág Painel informativo da linha

N° CAUSAS ACÇÕ ES Resp. Prazo"Do"

Executado (data)

"Check"Verificado

(data)

"Act"Standardizar

1Concentração incorrecta dos banhos

Especificar nova concentração => 65%

Manuel Santos-Engª S42 S42 S43 S47

2 Defeito dos eléctriodos Mudar de fornecedor-ensaiar novos

A. Silva-Compras S42 S42 S43 S47

3

4

5

6

7

8

Data :

Projecto/Problema: Defeitos de soldadura no depósito

Piloto:

Sector : SÍNTESE DO PLANO DE ACÇÕ ES

Logo

Resp. Fecho

Difusão da Informação:

PRO BLEMA

Peças mal desengorduradas

Cordão incompleto

PDC

A PDC

A PDC

A PDC

A

..........

51

Sector Linha L345 Montagem de Máquinas de Lavar T,Ciclo : 7,35

Não TRS Tipo de desperdícios Não TRSPontuação TRS

1 Rejeitados irrecuparáveis 3,862 Tempo de Ciclo 1,453 Avarias 1,334 Micro paragens 1,175 Mud./Reg. de ferramentas 0,716 Mudança de série 0,357 Controlo Qualidade 0,458 Falta de energia/fluidos 0,23

Objetivo 9 Falat de abastecimentoNovembro 2004 - Outubro 2005 Alvo

Ano 2002 Alvo 2006 Objetivo 2004

Novembro 2003 - Outubro 2004 Trajectória

Real 1 mês Orçamento

Seguimento do Plano de Acções Plano de AcçõesIdentificado Analisado Em realização Validado Confirmado

Cat

a C

rític

a

Planos de Acção para causas-raíz

9 Pa

ssos

Responsável

Mel

horia

TR

S Impacresu

2 01-02-04 Nova aparafusadora para M12 J.Heitor 0,65 01-052004 Gabarit de afinação rápida J.Heitor 0,5

Update da data 16-11-2005 R.Freitas Total 1,1

Logo

100%40,42%15,18%13,93%12,25%7,43%3,66%4,71%2,41%

to sobre ltados

6%5%

12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0

119,55

12

05

02468

101214161820

2002Novembro2003 -

Outubro2004

N D J F M A M J J A S O

MC-MFRP Capítulo 3

Exemplo 2-Matriz tipo para apoio ao planeamento, registo e seguimento das acções




. . . . . . .. . .

52




MC-MFRP Capítulo 3

7 – PDCA Qualquer metodologia de identificação e resolução de problemas deve ser abordada numa lógica PDCA, que contempla as etapas esquematizadas na figura seguinte:

“Plan”(Planear)

“Do” ( Fazer)

“Check”(Controlar)

“Act”(Agir)

Nesta sequência lógica deve portanto começar por Planear o trabalho a desenvolver, para seguidamente e de forma estruturadas Fazer ( o que se definiu no planeamento).

De seguida e face a potenciais desvios em relação à eficácia do que se fez ( os resultados esperados) , deve-se Controlar, para finalmente e em função dessa “medição”, Agir em conformidade:

- “standardizar” ( ampliar o efeito aplicando a solução a outros níveis ou em outros sectores/situações afins);

-fechar a acção, mantendo organizada a informação, de forma a capitalizá-la em situações futuras.

6.1 PDCA e IRP

A lógica PDCA tem também aplicação nas metodologias de identificação e resolução de problemas (IRP), desenvolvidas mais detalhadamente no capítulo anterior.

Uma das possíveis abordagens dessa sistematização é apresentada na figura seguinte, em que as etapas IRP são posicionadas nas fases do PDCA.

. . . . . . .. . .

53




MC-MFRP Capítulo 3

D

P

C

A Generalizar

Estabeleceras

regras do trabalho

Escolhero

temaObservarasituação

Analisarascausas Propor

as

melhorias

Aplicaras

melhorias

Verificaros

resultados

1 2

34

56

7

8


Uma gestão moderna assenta necessariamente num conjunto de dados de informação e controlo.

Dentro destes destacam-se os objectivos como metas a atingir e os indicadores como instrumentos de medida e parametrização.

Uma vez definidos estes dois dados fundamentais da monitorização, dever-se- à construir uma trajectória ideal com a qual no dia a dia se comparam os resultados reais e respectiva trajectória.

A melhor forma de fazer estes seguimentos é através de gráficos que nos permitam visualizar rapidamente as diferentes situações.

A definição das características a que podem obedecer os objectivos e os indicadores é outro tema forte desenvolvido neste capítulo, bem como a vantagem da gestão por objectivos.

São de seguida abordados os gráficos e a sua utilização. Como o valor acrescentado só chega com a implementação é desenvolvida a temática do plano de acções e dos seus diferentes suportes.

Finalmente trata-se a temática do PDCA.

. . . . . . .. . .

54




MC-MFRP Capítulo 4

MC-MFRP Capítulo

4

As ferramentas de 2ª geração Objectivos Específicos

Dar a conhecer as principais ferramentas avançadas para a resolução de problemas complexos

1. Introdução

No capítulo 2 foram apresentadas ferramentas adaptadas a problemas concretos (dados quantificáveis na maior parte dos casos) e com uma relação causa-efeito mais directa.

Para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada e nalguns casos mesmo, envolvendo factores intangíveis (não quantificáveis), preconizam-se algumas ferramentas, chamadas de 2ª geração, ou avançadas.

2 – Diagrama de afinidades

O diagrama de afinidades é utilizado para identificar um problema, resultante de situações confusas e desordenadas e cuja formulação e soluções não sejam evidentes, permitindo:

-atingir uma representação estruturada e comum do problema, a partir da percepções individuais diferentes, exprimidas livremente

-determinar a orientação principal para a procura das causa do problema, a partir da sua nova representação, pondo em evidência as relações globais entre os diferentes elementos do problema

. . . . . . .. . .

55




MC-MFRP Capítulo 4

Metodologia

Após correcta identificação do problema a tratar deve-se:

1 - Distribuir 5 “post it” por participante ;1 - Distribuir 5 “post it” por participante ; 2 - Cada participante deverá escrever em cada “post it”, em linguagem telegráfica as causas que pensa serem as principais (apenas uma ideia em cada “post it”);

3 - Os “post it” são de seguida afixados num quadro;

4 - São prestados esclarecimentos relativamente a dúvidas que possam existir;

5 - Os “post it” são associados por ideias ou áreas comuns;

6 - São identificadas as ideias ou áreas comuns e é feita uma primeirasíntese (1º nível);6 - São identificadas as ideias ou áreas comuns e é feita uma primeirasíntese (1º nível);

7 - São reagrupadas áreas comuns e é feita uma segunda síntese

(2º nível);

7 - São reagrupadas áreas comuns e é feita uma segunda síntese

(2º nível);

Atendendo à complexidade das situações estudadas podem ser necessários outros níveis ( 3º, 4º,..) , embora não seja a situação mais usual.

Na figura abaixo esquematiza-se uma possível arrumação (distribuição física) dos “pos-its” e das relações de afinidades de

1º e 2º níveis.

1º Nível2º Nível



. . . . . . .. . .

56


No exemplo seguidamente apresentado aborda-se a construção de um diagrama de afinidades relacionado com a HS (Higiene e Segurança).

O método conclui-se com o estabelecimento das afinidades entre as diversas áreas comuns.

MC-MFRP Capítulo 4

..........

57

MC-MFRP Capítulo 4




DIAGRAMA DE AFINIDADES- Tema: H.S. ( Higiene e Segurança) O que é que dificulta atingir os objectivos de higiene esegurança do grupo ?

A falta de intervenção da Direcção e a ausência de visão global do Comité de Higiene e Segurança, fazem com que a prevenção activa seja insuficiente e que a maioria dos colaboradores não dê a importância devida à H.S. e viva a questão dos acidentes como uma fatalidade

Os principais responsáveis de H.S. não animam esta área

O pessoal administrativo não se sente minimamente implicado pela H.S. Certos operadores continuam a

utilizar métodos arriscados

Os condutores de empilhadores conduzem a velocidade excessiva

A maioria dos operadores não tem um pensamento preventivo

A maioria dos operadores considera os acidentes como uma fatalidade

Os operadores pensam que a maioria dos acidentes não têm a ver com a prevenção da segurança

A mentalidade portuguesa é contra regulamentações e procedimentos

Os mais antigos travam os jovens na aplicação das regras DE H.S.

A maioria dos colaboradores não é sensível à importância da H.S.

Certos técnicos não estão conscientes dos riscos

A maioria da hierarquia não trabalha de maneira preventiva

Certos objectivos de H.S. não são conhecidos da maioria dos opeeradores

Certos objectivos de H.S. não são conhecidos da maioria dos opeeradores

Os operadores não conhecem o nível de exigência da política H.S.

Os operadores não conhecem o nível de exigência da política H.S.

Apenas quando ocorre um acidente é que ouve as hierarquias falar de segurança

A aplicação de certas regras de segurança não é controlada por algumas hierarquias

Alguns dos nossos operadores não conhecem o nível de “performance” exigido

A segurança não é vivida como uma prioridade por uma parte do pessoal As regras de segurança são contestadas

A produtividade é mais importante que a H.S.

A H.S. é sempremenosprezada no orçamento

Os resultados financeiros têm prioridade sobre os de H.S.

A prevenção em H.S. não existe na empresa

O sistema ?conhecido de

de H.S. não é todos

-Os membros do Comité de H.S. só se interessam por detalhes-Os repesentantesdo pessoal estão interessados na segurança do produto , mas não dos processos

-Os membros do Comité de H.S. só se interessam por detalhes-Os repesentantesdo pessoal estão interessados na segurança do produto , mas não dos processos

O Comité de H.S. não tem uma visão global de H.S.

O Comité de H.S. não tem uma visão global de H.S.

-A Direcção não recebe regularmente resultados da H.S.-A hierarquia nem sempre dá o exemplo-Os comunicados da Direccção sobre H.S. são muito esporádicos

-A Direcção não recebe regularmente resultados da H.S.-A hierarquia nem sempre dá o exemplo-Os comunicados da Direccção sobre H.S. são muito esporádicos

A Direcção não gere a H.S. como uma actividade

A Direcção não gere a H.S. como uma actividade

A Direcção não considera a H.S. como uma prioridade

. . . . . . .. . .

58




MC-MFRP Capítulo 4

2 – Diagrama de inter-relações O diagrama de inter-relações tem por finalidade, nas situações mais problemáticas caracterizadas por um elevado nível de complexidade, clarificar as relações causais

Este diagrama permite colocar em evidência as verdadeiras cadeias causais, assim como os principais factores chave, sobre os quais interessa agir em prioridade

Na figura abaixo exemplificam-se de forma esquematizada as cadeias causais , destacando-se a pontilhado as principais

Problema

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Cadeias causais principais

Metodologia

1– Escolher um problema e iniciar uma primeira procura de

causas, utilizando o suporte “post-it”

2–O grupo vai identificar quais as causas que lhe parecem determinantes para resolver o problema: é sobre estas causas, ditas de 1º nível, que se fará de seguida uma procura aprofundada ( de causas a montante)

3 – Sobre uma causa de 1º nível, escolhida como particularmente importante, realiza-se de seguida uma cartografia das causas abrangendo todas as causas a montante, colocando de maneira repetida a questão “ Porquê ? ”

4- O grupo procurará todas as relações existentes entre as causas, situadas nas diferentes arborescências

. . . . . . .. . .

59




MC-MFRP Capítulo 4

5- Colocam-se em evidência os principais elementos do diagrama, de forma a:

-identificar as zonas causais principais ( as que reagrupam as causas principais afins)

-identificar a cadeia de causas principais e situando-se no interior, destacando os traços com uma cor viva (vermelho por exemplo)

-identificar dentro destas cadeias de causas principais identificar com essa cor viva, os factores chave (causas sobre as quais será necessário agir em prioridade)

Na figura seguinte exemplificam-se de forma esquematizada as cadeias causais

Causa

Causa

Causa

CausaEfeito

CausaEfeito

CausaEfeito

Causa

Causa de 3º nível

CausaEfeito

TEMA: Porquê este efeito ?

As causas principais são destacadas a traço grosso ou colorido, de forma a determinar prioridades na procura de soluções.

Será sobre estas causas que o grupo vai concentrar esforços, porquanto se consideram aquelas que uma vez erradicadas, contribuirão para uma redução significativa da probabilidade de o problema voltar a ocorrer.

Na figura seguinte, apresenta-se um exemplo do diagrama de inter-relações, aplicado à análise de problemas relacionados com a descentralização de responsabilidades numa organização.

. . . . . . .. . .

60




MC-MFRP Capítulo 4

A descentralização

aumenta a política de capelas entre

os gestores

A coordenação entre os

gestores é difícil de

desenvolver

A data da aplicação foi

imposta

As regras da descentralização

não estão definidas

A relação cliente fornecedor não

está estabelecida

O esforço de coordenação e comunicação

não foi suficiente

• A descentralização das responsabilidades.• Dificuldade na passagem das funções dos serviços para as necessidades de produção

Os responsáveis de serviço deverão continuar a depender do central

Os responsáveis dos serviços vão perder responsabilidades

Os responsáveis de serviço não têm a

definição da sua nova função

Os responsáveis do serviço pensam vir a ter uma perda

de poder

Os responsáveis

do serviço vão sofrer a

redução de efectivos

As pessoas têm um

reflexo de resistência à

mudança

Certas pessoas da gestão de topo da empresa não vêm

utilidade

A utilidade da aplicação não foi

provada

A ideia foi imposta por um quadro

superior



os gestores



desenvolver


imposta




está estabelecida


não foi suficiente







de poder

Os responsáveis



As pessoas têm um


mudança


utilidade


provada


superior



os gestores



desenvolver


imposta




está estabelecida


não foi suficiente







de poder

Os responsáveis



As pessoas têm um


mudança


utilidade


provada


superior

. . . . . . .. . .

61




MC-MFRP Capítulo 4

3- Diagrama em Árvore

O diagrama em árvore é utilizado para a procura exaustiva dos meios que permitam atingir um determinado objectivo.

Na figura seguinte esquematiza-se a arborescência do método

QQQCOPQQQCOP

ObjectivoComo?

acções objectivos-nível 1

objectivos-nível 2

Face a um objectivo preciso anteriormente determinado, obtido por exemplo com um diagrama de afinidades, este diagrama permite encontrar os meios necessários para o atingir .

Metodologia

Este diagrama está normalmente associado à parte “Do” (fazer) do ciclo PDCA, sendo necessário desenvolver as seguintes acções:

1- distribuir 5 “post it” por participante;

2- cada participante deverá escrever em cada “post it”, em linguagem telegráfica as causas que pensa serem as principais (apenas uma ideia em cada “post it”);



. . . . . . .. . .

62


O grupo deverá concentrar esforços no sentido de elaborar os respectivos planos de acção.

Conforme se visualiza no esquema da página seguinte, haverá portanto duas causas raiz que se destacam como prioritárias em relação ás restantes com uma pontuação de 9 pontos.

2- Com a realização de uma matriz de prioridades, elaborar um plano de acções bem definidas e realizáveis

1- Estabelecer e clarificar, estruturando as ligações entre o objectivo a atingir e os meios a desenvolver

O diagrama em árvore permite:

10- São relacionadas as acções prioritárias de acordo com a grelha

8- à frente de cada acção é construída uma grelha de ponderação, de acordo com os diferentes critérios de análise: eficiência, fazibilidade, custo, etc.

até se chegar às acções a desenvolver.

7- de seguida vai-se analisar se estes objectivos médios de primeiro nível, poderão associar-se em objectivos de nível superior

6- São Identificadas as ideias ou áreas comuns e é feita uma ideia síntese (objectivo médio )

5- os “post it” são associados por ideias ou áreas comuns;

4- são prestados esclarecimentos relativamente a dúvidas que possam existir;

3- os “post it” são de seguida afixados num quadro;

9- é feita a votação e é analisado o resultado factorial

MC-MFRP Capítulo 4

..........

63




QQQOPQQQOP

ObjectivoComo?

E FE FP626

69219621

P626

69219621

123

MC-MFRP Capítulo 4

. . . . . . .. . .

64




MC-MFRP Capítulo 4

De seguida, apresenta-se um exemplo de diagrama de árvore para um caso de Higiene e Segurança.

A Direcção dá o exemplo aplicando todas as regras de Higiene e Segurança

1

A Direcção aplica estritamente as sanções2

A Direcção atribui os meios financeiros necessários

A Direcção e o serviço de Higiene e Segurança analisam e detalham cada acidente

Cada director é responsável pela exploração das auditorias de Segurança (estatísticas, comentários, acções)

A Direcção comunica a todo o pessoal as exigências de Higiene e Segurança

A Direcção Geral edita, publica e afixa a carta da Segurança

Os chefes de projecto comunicam aos subcontratados a importância da Higiene e Segurança

A Direcção organiza uma formação Higiene e Segurança para os Directores e o “staff”

2

A Direcção organiza uma formação para os chefes de projecto

O serviço de Higiene e Segurança emite um novo manual

O serviço de Segurança emite os procedimentos que faltam

A Direcção Geral define os objectivos a todos os membros da direcção e da segunda linha

A Direcção Geral define as funções e as responsabilidades de todos os actores

1

A Direcção dá o exemplo aplicando todas as regras de Higiene e Segurança

1

A Direcção aplica estritamente as sanções2

A Direcção atribui os meios financeiros necessários

A Direcção e o serviço de Higiene e Segurança analisam e detalham cada acidente

Cada director é responsável pela exploração das auditorias de Segurança (estatísticas, comentários, acções)

A Direcção comunica a todo o pessoal as exigências de Higiene e Segurança

A Direcção Geral edita, publica e afixa a carta da Segurança

Os chefes de projecto comunicam aos subcontratados a importância da Higiene e Segurança

A Direcção organiza uma formação Higiene e Segurança para os Directores e o “staff”

2

A Direcção organiza uma formação para os chefes de projecto

O serviço de Higiene e Segurança emite um novo manual

O serviço de Segurança emite os procedimentos que faltam

A Direcção Geral define os objectivos a todos os membros da direcção e da segunda linha

A Direcção Geral define as funções e as responsabilidades de todos os actores

1

Prio

ridad

eFa

cilid

ade

Visib

ilidad

e do

s re

sulta

dos

Eficá

cia

Definir as tarefas, os objectivos e as responsabilidades

Emitir um manual de procedimentos de Segurança

Formar a todos os níveis

Sensibilizar os parceiros externos

Comunicar o empenhamento da Direcção

Aplicar os procedimentos auditorias da Segurança

Assegurar a coerência entre a palavra e os actos da Direcção

O quê? Zero acidente, zero doença profissional

Quem? A empresaOnde? Na empresaQuando? Acções desenvolvidas até

ao final do anoMedição dos resultados no fim do próximo ano

Porquê? ÉticaCusto

Lançar e manter o sistema Higiene e Segurança

Assegurar uma comunicação sistemática

Analisar os riscos

Como eliminar os problemas de Higiene e Segurança

Fraco 1 ponto

Médio 2 pontosForte 2 pontos

Fraco 1 ponto

Médio 2 pontosForte 2 pontos

. . . . . . .. . .

65




MC-MFRP Capítulo 4

4- Metodologia em “9 passos”

Uma abordagem possível no sentido de sistematizar os estudos de identificação e resolução de problemas é a designada metodologia em 9 passos.

Na prática corresponderá a utilizar a respectiva matriz (que se apresenta em anexo ao presente manual) e que está estruturada em exactamente 9 campos sequenciais correspondentes aos 9 passos preconizados para se garantir um avanço sistemático e consolidado no sentido da resolução de um determinado problema.

Assim e de acordo com uma sequência lógica, o grupo vai utilizando as ferramentas adequadas em cada “passo” ( em função da maior ou menor complexidade e objectividade da situação em análise), cumprindo a ordem proposta pela matriz e procedendo aos respectivos registos.

Os passos são então os seguintes:

1º Passo- Tema

Trata-se de identificar de forma sintética mas explícita, o tema ou assunto a tratar ( o problema)-Registar síntese de informações na matriz

2º Passo- Razões da escolha

Neste campo deve fundamentar-se as razões da escolha do tema: qual a sua importância para um sector ou posto de trabalho especificando nomeadamente o desvio a um determinado objectivo ( quantificando-o) e realçando a sua importância ( sempre que possível em termos de custos)- Registar síntese de informações na matriz

3º Passo- Situação actual

Trata-Se afinal da caracterização da situação-problema, explicitando onde se verifica, qual a sua expressão quantitativa ou

caso de defeitos pode recorrer-se ou um histograma evidenciando a

de uma medida).

qualitativa ( como exemplos e no análise ou gráfico de pareto, a

amplitude e a tendência

. . . . . . .. . .

66




MC-MFRP Capítulo 4

Pode assumir-se que é neste campo que se registarão os resultados de uma análise de caracterização da situação, tal como

as resultantes da aplicação da ferramenta QQQQCOP vista no

ctável reconduzir a trajectória no sentido r vezes há que assumir com l será já um bom progresso.

e facto, nos casos em que o problema corresponde a um desvio jectivo, será preferível determinar a meta para o

o-o para uma recuperação/objectivo parcial: por

em conta que esta metodologia e as ferramentas IRP e inserem numa lógica de melhoria contínua- passo a passo- e

possivelmente esse objectivo anual terá sido mal estabelecido, isto só atingível num curto período de

tempo, com investimentos tecnológicos significativos, enquanto

5º Passo- Análise

proceder-se

capítulo 2.- Registar síntese de informações na matriz

4º Passo- Objectivos

Face ao desvio constatado há que então definir o que se pretende atingir com o estudo.

Sendo naturalmente expede atingir os objectivos iniciais, porealismo que uma progressão parcia

Dsignificativo ao obestudo, orientandexemplo reduzir em 50% num período definido o nº de defeitos encontrados (registados no passo 3) .

Importa ters

é, terá sido irrealista porque

que por esta via e por análises sucessivas se poderá, a custos mais acessíveis e mais rapidamente amortizáveis, se poderá na mesma lá chegar- Registar síntese de informações na matriz

Na sequência lógica dos passos anteriores deve entãoà análise das causas, utilizando qualquer um dos métodos anteriormente citados: diagrama causa-efeito (ishikawa) ou simplesmente a técnica dos 5 porquês- Registar síntese de informações na matriz

. . . . . . .. . .

67




MC-MFRP Capítulo 4

6ºPasso-Aplicar acções correctivas

Na posse de uma lista de causas, tão exaustiva quanto possível, e a respectiva hierarquização ( causas prioritárias ou mais

prováveis), deve então proceder-se à listagem das possíveis ou minimizem as causas: escolhendo as

ue se considerem ter um maior impacto ou eficácia.

tar síntese de informações na matriz

e formações na matriz,

assos , como quaisquer outras sequências IRP, tatações de

enor eficácia das acções correctivas levadas a efeito, haverá que retomar o estudo, revendo todos os passos e no limite, relançando

endo-se revelado eficazes as acções empreendidas e tendo-se atingido os objectivos propostos, haverá então que analisar que utras situações análogas são susceptíveis de beneficiar dessa

dinâmica de correcção.

d

acções que erradiquemq

São utilizáveis várias ferramentas, podendo destacar-se as grelhas multicritério, a título de exemplo, para definir que acções irão ser implementadas- Regis

Com as acções determinadas, há que ter em conta a devida planificação para a aplicação das mesmas, sendo exigível, no

mínimo a utilização de um quadro de seguimento idêntico ao proposto no capítulo 3 do presente manual ( página 51).

7º Passo- Confirmar os efeitos

Trata-se afinal de confirmar a eficácia das acções no sentido de diminuir os efeitos verificados, seja em termos de impacto ou gravidade , seja em termos do nº de ocorrências.

Dependendo do tipo de situação, são utilizáveis nesta fase os gráficos de pareto, os histogramas ( a partir de simples folhas de registo ou mesmo de cartas de controlo). Registar síntese din

Nota: o método 9 pé um processo recorrente, isto é, face a eventuais consm

novas acções.

8º Passo- Normalizar

T

o

. . . . . . .. . .

68




MC-MFRP Capítulo 4

As acções correctivas podem assim ser aplicadas noutros postos de trabalho, ou noutras actividades afins, potenciando-se o seu contributo para a melhoria das prestações da organização.- Registar síntese de informações na matriz,

e a

conjunto de medidas a tomar posteriormente, em coerência e na ia do realizado.- Registar síntese de informações na

Na página seguinte apresenta-se um exemplo de uma matriz imento de uma estudo IRP relativo ao

9º Passo- Acções futuras

Na eventualidade de se ter ficado aquém de objectivos fundamentais e/ou numa perspectiva de progresso permanentmetodologia prevê finalmente uma reflexão sobre os patamares ou níveis de performance a atingir futuramente, devendo registar-se o

sequêncmatriz.

manuscrita com o desenvolvmelhoramento do ajustamento das correias de transmissão de máquinas de lavar.

..........

69




MC-MFRP Capítulo 4

. . . . . . .. . .

70




MC-MFRP Capítulo 4


No presente capítulo abordaram-se as ferramentas de 2º geração, ferramentas estas mais apropriadas para abordar problemas com grau de complexidade mais elevada ,envolvendo por vezes factores intangíveis (não quantificáveis).

As principais metodologias, tais como o diagrama de afinidades, o diagrama de inter-relações, o diagrama em árvore e a metodologia em 9 passos, são descritas em função da sua finalidade e da metodologia a seguir quando se utilizam estes instrumentos.

Alguns exemplos que acompanham a explanação sobre cada uma das ferramentas permitem uma melhor compreensão e apropriação dos conceitos.

. . . . . . .. . .

71




MC-MFRP BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

Le But-Eliyahu M. Goldratt et J.Cox-AFNOR

paduès

Le guide qualité de resolution de problémes-Katsuia Hosotani-Dunod

Indicadores da Qualidade e do Desempenho – Newton Tadachi

akashina e Mario César Xavier Flores-Quaslitymark

Méthodes et outils pour résoudre un problème-Alain Michel Chauvel-

unod

Résolution de problémes- Daniel Crépin e René Robin- Editions

d'Organisation

Indicateurs et Tableaux de Bord-Roger Aim-AFNOR

Les 7 clés du progrès de l’enterprise-Wayne H. Brunett-Dunod

L’indicateur de performance-Lamia Berrah-Cé

Conduire le Progrès-Joell Le Gall et Marie Hé lêne Notis-AFNOR

Les 20 lois de la qualité-Katsuia Hosotani-Dunod

T

D

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