MERITOCRACIA EM TEMPOS DE CRISE - ARH Serrana...quantitativa, com natureza bibliográfica e...

ARH Serrana – Associação Serrana de Recursos Humanos

Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos de Remuneração

Coordenadores Grupo de Estudos de Remuneração: Patrícia Eloisa Rech e Sabrina Boch Ferreira.

Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento ARH Serrana: Michele Bueno

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MERITOCRACIA EM TEMPOS DE CRISE

Ademor Fábio Basso Júnior

Carolina Montagner Fornari

Claudia Mara Casa Betiol

Graciela Ferreira

Graziela da Silva Pinto

Janay Caon Pieruccini

Lisnéia Pisetta

Monaliza Conrado Pereira

Paula Roberta Cardoso Lopes

Vanderlei Fantin

Resumo

Este artigo teve por objetivo analisar as percepções de funcionários e gestores de

empresas de diferentes ramos de atuação das cidades de Caxias do Sul e Farroupilha, no

que diz respeito às práticas de meritocracia em suas organizações, influenciadas pelo

cenário econômico atual. Esse estudo teve uma abordagem mista qualitativa e

quantitativa, com natureza bibliográfica e descritiva. Foi evidenciado que em tempos de

crise as empresas podem fazer uso de outras formas de reconhecimento, tais como:

feedback, desenvolvimento e plano de carreira.

Palavras-chave: Meritocracia, Reconhecimento, Comprometimento.

1 INTRODUÇÃO

Em virtude das constantes variáveis do ambiente que as organizações estão

inseridas, sabemos que as mesmas estão constantemente em evolução e interação, o que

força que cada organização venha a se adaptar e reformular suas estratégias e práticas,

para que a sua capacidade de competir seja mantida. Para Porter (1981) a

sustentabilidade de uma organização só é viável por meio da sua vantagem competitiva,

que passa pelo posicionamento estratégico e agregação de valor aos seus processos e

produtos.





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Nesse contexto, a conquista da vantagem competitiva e consequente agregação

de valor nos processos e ou produtos, ocorre pelo reconhecimento e evolução dos

recursos estratégicos da organização. Amit e Schoemaker (1993) caracterizam três tipos

de recursos estratégicos: i) Capital físico – que pode ser relacionado aos bens tangíveis

da organização (ex.: localização geográfica, prédios, frota de veículos, etc.); ii) Capital

Estrutural - que trata do conhecimento que foi adquirido pela organização na evolução

de seus processos, rotinas, tecnologias, etc.; e, iii) Capital Humano – que trata do

conjunto de competências do corpo funcional da organização.

Levando em consideração a evolução histórica do ambiente competitivo, a

gestão estratégica das organizações migrou de um posicionamento industrial, onde o

foco era a capacidade de produzir mais, para um posicionamento focado na soma e

interação do capital estrutural e físico, onde, passam ser denominados de capital

intelectual (KAPLAN; NORTON, 1996).

Com isso surge a necessidade de mensurar o desempenho individual, sendo que

uma das formas de análise é baseada no mérito. A partir desse critério, posições

distintas e outras recompensas são conquistadas pelos empregados que superam

resultados e apresentam competências estabelecidas e valorizadas pela organização.

A meritocracia é definida por Barbosa (2003), como um modelo de gestão

ideológico, que por meio de um conjunto de valores impetra as posições dos indivíduos

na sociedade que ele está inserido, exclusivamente pelos seus méritos individuais. Ou

seja, existe o reconhecimento público e formal da qualidade das ações que ele realizou.

Complementando essa definição, Rawls (2005) reforça a importância da meritocracia

para uma organização mais justa, ressaltando a necessidade de que todos os indivíduos

possuam acesso aos mesmos recursos estruturais, para que as suas aptidões possam ser

desenvolvidas basicamente pelo seu desempenho.

Com base no que foi exposto, esse artigo possui por objetivo identificar

práticas e necessidades de reconhecimento existentes nas organizações em cenários de

restrição econômica e, quais destas práticas deveriam fazer parte do dia-a-dia,

independente de disponibilidade financeira e, que são bem vistas pelos funcionários.





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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Meritocracia

Por vezes, o termo meritocracia passa a sensação que o mesmo parece novo,

mas, segundo Barddal et al (2008), os primeiros indícios de utilização da meritocracia

podem ser identificados na utilização de sistemas meritocrático adotados por Han Fei e

Confúcio, que utilizavam mecanismos para avaliar e recompensar pelo desempenho.

Gengis Khan e Napoleão Bonaparte são outros personagens famosos que também

utilizavam elementos meritocrático na condução de seus exércitos.

Etimologicamente, o termo meritocracia possui origem no latim, da palavra

mereocracia, onde o seu significado é mereo (obter, merecer) e cracia (sistema),

podendo ser traduzida como uma forma de recompensa baseada no mérito. Em tese, as

posições hierárquicas são conquistadas exclusivamente pelo merecimento e

competências dos indivíduos.

Nos dias atuais, a meritocracia vem sendo incorporada no meio empresarial,

onde Barbosa (2003) define meritocracia como um sistema que uma organização adota,

sendo a aptidão (mérito) é a razão para que o indivíduo alcance determinada posição.

Complementado essa definição no ramo empresarial, Duarte (2015) define que a

meritocracia é uma fórmula adotada pelas organizações, onde o objetivo é o estímulo

profissional, que será obtido por meio de recompensas que são oferecidas aos

indivíduos que proporcionarem melhorias para a organização.

Com base nesses autores, podemos definir meritocracia como um conjunto de

valores, que por meio de regras estabelecidas, define que a ocupação de posições

hierárquicas e recompensas devem ser originadas do mérito de cada um, tendo por base

o seu desempenho individual. Para Moritz, Scherer e Carpes (2013), um sistema de

gestão para ser considerado meritocrático não pode conceder privilégios em virtude da

posição hierárquica ou social. Na meritocracia, serão recompensados os que

comprovarem a sua competência.





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Desse modo, não temos como abordar o tema meritocracia por si só. Em

virtude da sua aplicação prática, o desempenho do indivíduo deve ser o único fator

considerado para justificar o merecimento de um indivíduo. Barddal et al (2008) traz

que o mérito deriva basicamente do conhecimento, habilidade e atitudes dos indivíduos,

onde o que será avaliado será o resultado obtido por meio da sua competência colocada

em prática. Para Pereira (2005) o desempenho e as competências individuais, já são uma

parte fundamental das organizações, onde, a sua gestão representa a busca pela

otimização dos resultados organizacionais, onde o resultado do indivíduo influencia no

resultado do todo.

2.2 Competências e Desempenho

Competência significa um conjunto de qualificações que um indivíduo possui

para executar um trabalho, tendo como resultado um desempenho esperado ou superior

(ALMEIDA EL AL, 2007).

Autores como McClelland e Dailey (1972), Spencer e Spencer (1993) e

Boyatzis (1982), são considerados os pioneiros em trabalhos envolvendo o conceito de

competências, e definiram que competência é um conjunto de qualificações que

permitem ao indivíduo possuir um desempenho esperado ou superior.

Fleury e Fleury (2000) trazem que competência é um termo comum, utilizado

para classificar o quanto um indivíduo é qualificado para realizar determinada atividade.

Para os autores, a visão de competência mais esperada no ambiente organizacional, está

relacionada a atos de ação, integração, mobilização, capacidade de aprender, assumir

responsabilidade e ter visão estratégica. Porém, essa forma tradicional de definição de

competência, de acordo com Dutra et al (2001), está se mostrando cada vez menos

instrumental, pois o fato de o indivíduo possuir conhecimentos, habilidades e atitudes,

não é garantido se isso irá agregar valor as organizações. Nesse sentido, Oliveira e

Ribeiro (2002) afirmam que no contexto atual, para as organizações, o mais importante

não é o conhecimento do indivíduo, mas sim, a sua capacidade de aprendizagem e de

transformar isso na prática, em resultados.

No entanto, os resultados da aplicação do conceito da competência, são

avaliados pelo desempenho do indivíduo. Sabendo que o desempenho do indivíduo





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possui influência no desempenho do todo organizacional, as empresas buscam formas

de mensurar e avaliar o desempenho individual. Nesse contexto, a avaliação de

desempenho deve estar relacionada com os objetivos organizacionais. A prática da

avaliação de Desempenho é descrita por Luecke (2006) como a junção de processos que

possuem o objetivo de apontar o desempenho de um indivíduo.

Como defende Brito (2015), o cuidado na avaliação de competências, como na

avaliação de desempenho, é um pilar importante na construção de uma base forte para

implantação da meritocracia. Avaliar pessoas, sem dúvida, é uma tarefa delicada.

Pessoas são diferentes e muitas vezes se torna difícil analisá-las com uma única métrica,

por isso, em alguns casos, critérios de avaliação podem ter variações, levando sempre

em consideração a história, a cultura e os valores de cada empresa. É o histórico da

organização que irá traçar as qualidades e características que serão ponderadas nas

avaliações.

Faz parte do processo meritocrático que os indivíduos sejam submetidos a sua

avaliação de desempenho, para que seja dimensionado os seus resultados e identificados

os pontos positivos, bem como os fatores que merecem ações de desenvolvimento

(Minasi; Vecci; Sá, 2013).

2.3 Motivação e Resultados

Defende Chiavenato (2014) que não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo

dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las

continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar

metas e resultados desafiantes.

Ter funcionários reconhecidos pelo seu trabalho é item básico para uma

empresa atingir um bom clima organizacional, diz Nunes (2015). Grande parte da

responsabilidade da motivação de um colaborador vem da própria organização, e um

dos critérios-chave no que diz respeito à motivação é a meritocracia. Isso significa

identificar aqueles que apresentam melhor desempenho e reconhecê-los, de forma que

possam impulsioná-los a alcançar resultados cada vez melhores.





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Para desenvolver sistemas meritocráticos, é preciso estabelecer com clareza as

metas, os objetivos e as virtudes necessárias e esperadas das pessoas. Uma avaliação

que determine as recompensas de um colaborador não pode ser feita de forma subjetiva.

Para Brito (2015) a meritocracia só se estabelece definitivamente em uma organização

se o colaborador entender que o modelo é justo, aplicável, coerente e mensurável. Serão

essas características que irão reprimir sentimentos de injustiça ou qualquer tipo de

incômodo que possa haver entre os profissionais.

Ainda para a autora o líder deve evitar um dos principais causadores de

insatisfação entre os seus profissionais: o sentimento de injustiça. O favoritismo gera

desconfiança no processo. As metas em um sistema de meritocracia estimulam as

pessoas a buscarem e trazerem resultados para a organização, porém também pode gerar

muita expectativa, ocasionando a frustração e a comparação. É justamente por isso que

o modelo de meritocracia precisa estar bastante claro, bem comunicado, embasado e

alinhado com o gestor, para que este utilize parâmetros mensuráveis e realistas, caso

contrário, o modelo poderá se perder e cair em descrédito.

Nunes (2015) fala que a competitividade e produtividade são palavras que os

empreendedores ouvem diariamente. A grande questão é que, para atingir essas

necessidades básicas, é preciso desenvolver um trabalho interno eficaz, que permita o

alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos individuais dos funcionários.

Ao estabelecer regras e critérios claros para as recompensas internas, seja o aumento de

remuneração, ou, ainda, a promoção de um funcionário, o gestor estará estimulando

comportamentos esperados dos funcionários, o que favorecerá uma cultura forte dentro

da organização. A meritocracia é, portanto, uma forma de tratar honestamente os

funcionários e estimular o crescimento da sua empresa.

Neste contexto, Joaquim Patto (2006) defende que a remuneração não pode ser

pensada como um fim em si. Ela precisa ser colocada no seu devido lugar. Tem algo

acima de tudo: a empresa. Ela tem visão, missão, planejamento estratégico. Monta-se

um plano de negócios, alimentado por um sistema de informações gerenciais, de onde

vêm os dados do resultado. Por um processo de gestão de desempenho, identificam-se

as pessoas que contribuíram para o resultado. Só então pode-se pensar em um processo

de remuneração. Se não tiver a informação de onde vem e quem produziu o resultado,

qualquer coisa que se pagar é achismo.





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2.4 Remuneração em tempos de crise

Rhodes e Stelter (2011) abordam que para uma empresa triunfar em um

período de crise, é preciso avaliar sistematicamente a capacidade que ela possui de

enfrentar a crise e tomar medidas corretivas. Para os autores, estabilizar a organização

nestes cenários envolve, além de proteger os fundamentos financeiros e maximizar o

valor da empresa na comparação com as rivais, a necessidade de proteger os negócios

existentes — reduzindo custos, aumentando a eficiência organizacional, administrando

agressivamente a receita, repensando a cesta de produtos e a estratégia de preços,

freando o programa de investimentos e vendendo negócios marginais.

No âmbito da eficiência operacional, Samogin (2016) traz que na crise

qualquer redução percentual, de qualquer valor, somada a outras economias pode fazer

diferença no final de um período de tempo. No campo das estratégias de remuneração e

recompensa não é diferente. É necessário fazer uso das ferramentas de remuneração

para criar oportunidades que visem à busca da eficiência nas empresas nos momentos de

crise.

O autor exemplifica utilizando a área comercial da organização e traz a ideia de

buscar novos indicadores de desempenho para serem acrescidos ao programa de

remuneração variável, visando justificar os ganhos das equipes de vendas, ou seja, para

se pagar os mesmos valores de premiação, mais esforço seria exigido. Defende que um

novo conjunto de indicadores certamente ajudará a empresa a estudar o seu desempenho

de vendas dos últimos meses e anos, para inclusive decidir por manter o emprego dos

melhores profissionais, e cobrar fortemente melhor desempenho dos que não

demonstraram bom histórico.

Para Bozza e Campos (2014) a remuneração deve ser tratada de forma

dinâmica, podendo uma mesma organização utilizar metodologias e pacotes de

remuneração diferenciados para cada grupo de profissionais. A crise pode impor

momentos e condições diferenciadas a cada setor econômico, e as empresas deverão





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adequar seus pacotes remuneratórios a essas situações, podendo restabelecê-las no

momento adequado.

Chung (2015) embora um sistema de remuneração simples possa ser

interessante, muitas empresas optam por algo mais complexo. Com isso, estariam

reconhecendo que cada funcionário é diferente, tem motivações e necessidades próprias,

e que um sistema com diversos elementos exerceria mais apelo sobre um grupo amplo

de profissionais. Com efeito, para fazer um funcionário em particular render o máximo,

seria preciso, em tese, projetar um sistema de remuneração sob medida para tal

indivíduo.

Nesta linha o autor diz que para alguns, por exemplo, a maior motivação é o

dinheiro. Para outros, o reconhecimento. Para outros ainda, um prêmio não monetário

como uma viagem ou um vale-brinde. Há quem responda melhor a um bônus trimestral,

enquanto outros são mais produtivos se trabalham com uma meta anual. Só que um

plano tão individualizado seria extremamente difícil e caro de administrar. Além disso,

teme-se o efeito de conversas de corredor: se vendedores trocarem detalhes de sua

remuneração entre si, a justiça do modelo poderia ser questionada e despertar

ressentimentos. Daí que, até aqui, planos individualizados ainda são raros.

Consoante a isso, Bozza e Campos (2014) dizem que a melhor estratégia para

as empresas será sempre adotar uma prática de remuneração adequada ao tipo de

negócio. As companhias devem aplicar pacotes de remuneração direta e indireta de

forma inteligente e a seu favor. Existe no mercado muito modismo e diversos

empresários querendo praticar modelos que não se aplicam ao próprio negócio. Então, o

melhor a fazer é interpretar a essência da empresa em termos operacionais, comerciais,

administrativos, financeiros, e definir uma linha de remuneração que o negócio permita

pagar; caso contrário, poderá atingir a saúde financeira da empresa ou até mesmo ser

um grave fator desmotivador para os colaboradores.

2.5 Avaliar e Fornecer Feedback

Assis (2011) refere que avaliar um colaborador é um ato involuntário, seja ele

desejado ou não, porém dar feedback para este colaborador é um ato voluntário, que

requer postura e desenvolvimento das lideranças. Avaliar alguém efetivamente pelo





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trabalho que desenvolve e pelos resultados obtidos torna-se um desafio para as

lideranças. Porém, os lideres devem compartilhar essa percepção com a equipe para que

esse feedback seja efetivo.

Quanto a importância do feedback, o autor refere que deve ser solicitado à

liderança quando esta não o fornecer espontaneamente, pois a avaliação e o retorno ao

avaliado são elementos fundamentais no alinhamento de percepções e no processo de

melhoria individual.

Não receber feedback em relação ao trabalho desenvolvido ou comportamento

apresentado, não quer dizer que a liderança não tenha opinião sobre esse colaborador,

mas sim que essa opinião não está chegando ao destinatário, e essa falta de

comunicação pode gerar prejuízos no desempenho da equipe.

2.6 Comprometimento Organizacional

Considerando que o maior ativo das organizações são as pessoas, ter essas

pessoas comprometidas, torna-se sem dúvida, uma grande vantagem competitiva.

Pessoas comprometidas e engajadas com a empresa produzem mais, com mais

eficiência e garantem os resultados esperados pela organização.

Conforme Meyer, Allen e Smith (1993), o individuo pode apresentar tipos

diversos de comprometimento, que são: o afetivo, que ocorre quando há o desejo do

indivíduo de estar a organização devido a ligações emocionais, e surge a partir de

experiências favoráveis no trabalho; o instrumental, quando o funcionário se mantém na

empresa em função do salário e dos benefícios oferecidos, podendo demonstrar pouco

interesse pelos resultados, mas se mantém pela necessidade, e pode ser produzido pela

dificuldade de recolocação no mercado de trabalho; e o normativo, quando o

funcionário se sente obrigado a permanecer na empresa, seja por um “débito” com a

organização ou retribuição de um favor recebido e surge do senso de obrigação do

indivíduo.

3 METODOLOGIA





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Para atender os objetivos do estudo em questão, foi utilizada uma abordagem

mista, qualitativa e quantitativa, sendo bibliográfica e descritiva a natureza da pesquisa.

De acordo com Roesch (2005), a pesquisa quantitativa é utilizada com o intuito

de controlar o delineamento da pesquisa e garantir uma boa interpretação dos

resultados, pois a codificação de dados numéricos facilita o pesquisador na tabulação e

interpretação dos dados, além de ser de fácil compreensão para os respondentes. Além

disso, ela mede a relação entre variáveis para obter um melhor controle do delineamento

da pesquisa e garantir uma boa interpretação dos resultados.

Conforme Cooper e Schindler (2011), a pesquisa qualitativa pode ser

considerada um conjunto de técnicas interpretativas que objetiva descrever ou traduzir a

fim de apreender o significado. A abordagem qualitativa, dessa forma, é responsável

pelo estudo do uso e coleta de uma variedade de materiais não científicos, porém

baseados em métodos como estudo de caso, experiência pessoal, entrevista, históricos,

interativos e visuais – responsáveis pela descrição dos momentos e significados da vida

dos indivíduos.

O tipo de pesquisa utilizado foi a pesquisa descritiva e bibliográfica. Segundo

Malhotra (2005), a pesquisa descritiva intenciona descrever algo, uma situação, um

cenário. Em função disso, o pesquisador necessita ter conhecimento anterior do

problema. Baseia-se em um problema claro, em hipóteses específicas e na especificação

das informações necessárias.

Conforme Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa bibliográfica servirá também

para entender em que estado se encontra atualmente o problema, que publicações já

ocorreram sobre o tema proposto e opiniões diversas sobre o mesmo. Além disso,

permitirá a definição do modelo teórico que será utilizado como referência e auxiliará

na definição das variáveis e elaboração do planejamento da pesquisa.

3.1 Delimitação da população e amostragem

Essa pesquisa foi aplicada em funcionários e gestores, de empresas do segmento:

Metalúrgica, Plásticos, Serviços, Comércio, entre outros, localizadas na cidade de

Caxias do Sul e Farroupilha. Foram enviados 80 questionários, sendo que destes obteve-

se um retorno de 61 respondidos.





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Segundo Gil (2007), como existe um grande universo de elementos de pesquisa,

normalmente o pesquisador, seleciona uma pequena amostra para ser avaliada. Essa

amostra, se rigorosamente selecionada, pode trazer uma aproximação muito grande do

que seriam os resultados obtidos se todos fossem pesquisados. Os resultados obtidos se

tornam fidedignos, em relação ao universo pesquisado.

3.2 Técnica de coleta de dados

A coleta de dados foi realizada a partir de um questionário semiestruturado, com

11 (onze) perguntas, sendo que, destas, 09 (nove) fechadas de múltipla escolha e 02

(duas) abertas. O questionário foi enviado de forma eletrônica, respondido e gerenciado

pela plataforma on-line Survey Monkey. Para análise dos dados foi utilizada estatística

descritiva.

Conforme Marconi e Lakatos (2003), o uso do questionário como instrumento

de coleta de dados possui a vantagem de economizar tempo na aplicação, pois o mesmo

é enviado aos pesquisados, que retornarão com as respostas. Porém, se não for bem

explicado o objetivo e a natureza da pesquisa, corre-se o risco de não despertar o

interesse do recebedor e resultar em uma percentagem pequena de questionários que

retornam. Outra vantagem citada pelos autores, é a liberdade nas respostas, visto que

não exige a identificação do pesquisado e a presença do pesquisador.

3.3 Caracterização das empresas pesquisadas

De acordo com a Figura 1, percebe-se uma diversidade nos ramos de atuação das

empresas pesquisadas: metalúrgica, comércio, serviços, plásticos e outros ramos.





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Observa-se na Figura 2 que os respondentes atuam principalmente na área

administrativa, mas também outras áreas como: engenharia, comercial, produção,

qualidade e logística.

Quanto a idade dos participantes a Figura 3 demonstra que a maior parte é de

público jovem com idade entre 26 a 35 anos.

O nível de escolaridade dos pesquisados concentra-se em sua maioria com pós-

graduação, ainda com um número expressivo como superior completo e incompleto,

conforme se observa na Figura 4.

Faixa etária





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4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Na aplicação da pesquisa uma questão levantada foi em relação a posição

hierárquica do público, buscando identificar quem atua como gestor e quem não é gestor

de equipe. Dos respondentes 52,46% se identificaram como gestores e 47,54% não

exercem cargos de liderança, conforme figura 5.

Com intuito de identificar os critérios utilizados pelas empresas para valorização

financeira de seus funcionários, foi apresentada uma questão de múltipla escolha, onde

cada respondente poderia escolher até três opções de respostas. Desta forma foi possível

evidenciar que o comprometimento é o principal critério utilizado com 68,85%. Já com

57,38%, a qualidade na entrega no trabalho aparece como segundo critério de maior

pontuação. E em terceiro lugar aparece a produtividade com 45,90%. Outras opções de





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respostas foram apresentadas no questionário, porém não apresentaram

representatividade, conforme ilustra a figura 6.

Com finalidade de avaliar quais os critérios são considerados ideais na

percepção dos respondentes, também foi apresentada uma questão de múltipla escolha,

onde cada respondente poderia escolher até três opções de respostas. Desta forma foi

possível identificar que o comprometimento aparece novamente como o principal

critério utilizado com 93,44%. Percebe-se que há uma inversão entre o segundo e

terceiro lugar, onde a produtividade aparece como 68,85% e qualidade na entrega do

trabalho com 59,02%. Cabe ressaltar que o autodesenvolvimento foi escolhido por

42,62% e que outras opções de respostas foram apresentadas no questionário, porém

novamente não apresentaram representatividade, resultado demonstrado na figura 7.





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A figura 8 ilustra outra questão avaliada, diz respeito a periodicidade ideal para

uma valorização financeira pelo desempenho do funcionário, levando em consideração

o contexto econômico atual. Desse modo 63,93% entendem que o ideal seria uma

valorização anual, 22,95% consideram semestral o tempo ideal, 11,48% entendem que

pode ser superior a um ano.

Por fim, foi apresentada uma questão aberta para que os respondentes citassem

outras formas de reconhecimento além de valor financeiro que poderia ser utilizado em

momentos de crise. As respostas foram agrupadas por similaridade de conceito para





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facilitar a análise dos dados. Desta forma o feedback aparece como destaque, sendo

apontado como 21,15% individual e 4,81% coletivo. O treinamento e desenvolvimento

surgem com 19,23% e o plano de carreira em terceiro lugar com 14,42%. Outras formas

de reconhecimento também foram apontadas conforme a figura 9 a seguir.

Percebe-se um equilíbrio entre a qualidade na entrega do trabalho e a

produtividade, porém o critério mais utilizado pelas empresas na percepção dos

respondentes é a qualidade na entrega do trabalho como fator mais relevante que a

produtividade, em contrapartida os respondentes no papel gestores utilizariam o critério

produtividade como primeira opção.

Verifica-se ainda que as empresas utilizam o tempo de casa como critério de

valorização.

No ponto de vista dos funcionários a valorização do autodesenvolvimento é

considerada como um critério importante.





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Mesmo em tempos de dificuldades e instabilidade econômica os respondentes

consideram que uma valorização financeira ideal deveria ocorrer anualmente. Avaliou-

se que esse cenário pode refletir o entendimento que o acumulo das atividades pela

redução do quadro funcional deveria ser revertido em valorização financeira. Ou ainda a

economia que a empresa faz com a redução de quadro poderia ser revertida em ganho

financeiro para a equipe que permanece em atuação.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entende-se que a transparência da situação econômica e financeira da empresa

pode contribuir para o entendimento das equipes nas restrições de orçamento para a

valorização financeira. De acordo com as características do público a meritocracia

apresenta ferramentas que podem ser utilizadas em diferentes momentos nas

organizações.

Destaca-se o feedback como ferramenta de fundamental importância para

valorização, conforme aborda Assis (2011), citado no item 2.5 do referencial teórico, e

pode ser comprovado nas respostas da pesquisa realizada, figura 09, o qual foi o maior

percentual apresentado. A pergunta referente a essa questão foi realizada de forma

aberta, oportunizando que o respondente identificasse outras formas de reconhecimento

e expressasse livremente, sem indução no questionário.

Outra ferramenta importante, citada na pesquisa, é o desenvolvimento. Este pode

ser entendido como participação em projetos estratégicos, treinamentos internos e job

rotation. Essas alternativas podem ser desenvolvidas internamente sem custos

relevantes para a organização. O desenvolvimento pode ser a base para um plano de

carreira, item mencionado na figura 09.

Não se deve deixar de observar as questões legais, relacionadas a desempenho

de funções, equiparações salariais, qualificações, entre outras, especificas em leis e

acordos trabalhistas.

Salienta-se o respeito, como item mencionado pelo publico respondente.

Entendemos que este deveria ser um princípio básico e praticado em qualquer situação e

em todas as relações dentro das empresas. Preocupa que não seja reconhecido como





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uma das formas mais básicas e essenciais para uma convivência saudável. Por ser um

valor importante para o ser humano recomenda-se que as empresas atentem para essa

questão.

O comprometimento e a motivação das pessoas podem ser um condicionante

para a aceitação ou não de alternativas além do reconhecimento financeiro em tempos

de crise.

Ponderasse que uma das limitações deste estudo foi a utilização da amostragem

por conveniência, fato esse que, não permite uma generalização dos resultados. No

entanto, sugere-se para pesquisas futuras uma abrangência maior de respondentes e

aprofundamento dos temas apresentados com maior relevância.

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