Sumário

Introdução

1.OSMINDSETS

Porqueaspessoassãodiferentes?Oquetudoissosignificaparavocê?OsdoistiposdemindsetUmavisãoapartirdecadamindsetMas,então,qualéanovidade?Autopercepção:quemtemideiasprecisassobresuascapacidadeselimitações?Oqueofuturonosreserva

2.PORDENTRODOSMINDSETS

Sucessotemavercomaprendizadoouserveparaprovarquevocêéinteligente?OsmindsetsmudamosignificadodefracassoOsmindsetsmudamosignificadodeesforçoPerguntaserespostas

3.AVERDADESOBREAPTIDÃOEREALIZAÇÃOMindsetedesempenhoescolarAptidãoartísticaéumdom?OperigodoselogiosedosrótulospositivosOsrótulosnegativosecomofuncionam

4.ESPORTES:OMINDSETDEUMCAMPEÃO

Anoçãodetalentonato“Caráter”Oqueésucesso?Oqueéfracasso?AssumirocontroledosucessoOquesignificaserumaestrela?Ouvindoosmindsets

5.NEGÓCIOS:MINDSETELIDERANÇA

AEnroneomindsetdotalentoOrganizaçõesquecrescemUmestudosobremindsetedecisõesgerenciaisLiderançaeomindsetfixoLíderesdemindsetfixoemaçãoLíderesdemindsetdecrescimentoemaçãoUmestudosobreprocessosdegrupoPensamentodegrupoversusnóspensamosAgeraçãoelogiadachegaaomercadodetrabalhoNegociadoresnascemnegociadores?Treinamentocorporativo:gestoresnascemgestores?Líderesnascemlíderes?Mindsetsorganizacionais

6.RELACIONAMENTOS:MINDSETSAPAIXONADOS(OUNÃO)

RelacionamentossãodiferentesMindsetsqueseapaixonamOparceirocomoinimigoCompetição:queméomelhor?Desenvolver-senorelacionamentoAmizadeTimidezBulliesevítimas:vingançarevisitada

7.PAIS,PROFESSORESETÉCNICOSESPORTIVOS:DEONDEVÊMOSMINDSETS?

Pais(eprofessores):mensagenssobresucessoefracassoProfessores(epais):doqueéfeitoumgrandeprofessor(oupai)?Técnicosesportivos:vencerpormeiodomindsetFalsomindsetdecrescimentoNossolegado

8.MUDANÇADEMINDSET

AnaturezadamudançaConferênciassobremindsetsUmworkshopsobremindsetCerebrologiaAlgomaissobreamudançaAbrindo-seaocrescimentoPessoasquenãodesejammudar

MudandoomindsetdoseufilhoMindseteforçadevontadeConservaçãodamudançaAjornadaemdireçãoaum(verdadeiro)mindsetdecrescimentoAprendereajudaraaprenderOcaminhoàfrente

NotasLivrosrecomendados

Introdução

Um dia meus alunos se reuniram comigo e me obrigaram a escrever este livro. Queriam que outraspessoaspudessemutilizarnossotrabalhoparamelhorarsuasvidas.Eraumprojetoqueeuqueriarealizarhaviamuitotempo,esetornouminhaprioridade.Meu trabalho faz parte de uma tradição da psicologia que mostra o poder das crenças pessoais.

Podemosterounãoconsciênciadessascrenças,maselastêmforteinfluênciasobreaquiloquedesejamosesobrenossaschancesdeconsegui-lo.Essa tradiçãodemonstra tambémcomoamudançadascrençasindividuais,mesmoasmaissimples,écapazdeproduzirefeitosprofundos.Com este livro você aprenderá como uma simples crença a respeito de simesmo, uma crença que

descobrimosemnossaspesquisas,orientagrandepartedesuavida.Defato,permeiacadapartedesuavida.Umaparcelasignificativadoquevocêacreditasersuapersonalidadenaverdadeégeradaporesse“mindset”.Emuitodoqueimpedearealizaçãodeseupotencialétambémprodutodele.Atéhojenenhumlivroexplicoucomofuncionaessemindsetnemdemonstroucomoépossívelutilizá-

loemnossavida.Rapidamentevocêcompreenderáosgrandeshomensemulheres—nasciênciasenasartes, nos esportes e nos negócios —, assim como aqueles que não conseguiram se destacar. Com-preenderáseusparceiros,seuchefe,seusamigoseseusfilhos.Verácomolibertarseupotencial,assimcomoodeseusfilhos.É um privilégio partilhar minhas descobertas com você. Além de relatos sobre as pessoas que

participaram de minha pesquisa, apresento nos capítulos a seguir histórias tiradas de manchetes dejornaisebaseadasemminhaprópriavidaeexperiência,paraquevocêpossaveromindsetemação.(Namaior parte dos casos, os nomes e as informações pessoais foram modificados para preservar oanonimato;emalguns,diversaspessoasforamcondensadasemumasó,a fimdedemonstraruma ideiacom mais clareza. Certos diálogos foram recriados de memória; procurei reproduzi-los da melhormaneirapossível.)Aofinaldecadacapítuloeemtodooúltimocapítulo,mostroavocêmaneirasdeaplicaraslições—

formas de reconhecer o mindset que está orientando sua vida, compreender seu funcionamento emodificá-lo,casodeseje.Queroaproveitaraoportunidadeparaagradeceratodososquepossibilitaramminhapesquisaeeste

livro.Meusalunos fizeramdeminhacarreiradepesquisadorauma imensaalegria.Esperoque tenhamaprendidocomigo tantoquantoaprendicomeles.Tambémqueroagradeceràsorganizaçõesquederamapoioànossapesquisa:aFundaçãoWilliamT.Grant,aFundaçãoNacionaldeCiência,oDepartamentode Educação, o Instituto Nacional de Saúde Mental, o Instituto Nacional de Saúde Infantil eDesenvolvimentoHumano,aFundaçãoSpencereaFundaçãoRaikes.Os funcionários da Random House formaram a equipe mais estimulante que eu poderia desejar:

WebsterYounce,DanielMenaker,TomPerrye,maisdoquequaisqueroutraspessoas,minhaseditoras,

CarolineSuttoneJenniferHershey.Seuentusiasmopelomeulivroesuasvaliosassugestõesfizeramtodaadiferença.Agradeçoameuextraordinárioagente,GilesAnderson,assimcomoaHeidiGrant,portermecolocadoemcontatocomele.Sou grata a todos os que me deram sugestões e feedbacks, mas agradeço especialmente a Polly

Shulman,RichardDweckeMaryannPeshkin,porsuasextensasepenetrantesobservações.Finalmente,agradeçoameumarido,David,peloamoreentusiasmo,queconferemumadimensãomaioràminhavida.Seuapoiodurantetodoesteprojetofoiexcepcional.Meutrabalhotratadecrescimento,eajudouaestimulá-loemmim.Desejoqueproduzaomesmoefeito

emvocê.

1.Osmindsets

Quandoeueraumajovempesquisadora,eminíciodecarreira,aconteceualgoquemudouminhavida.1Eueraobcecadapelaideiadecompreendercomoaspessoaslidamcomfracassos,eresolviestudaressetemaobservandocomoosestudanteslidavamcomproblemasdifíceis.Assim,leveiváriascrianças,umadecadavez,aumasalaemsuaescola,ondeasdeixeificaràvontadecomumasériedequebra-cabeçaspararesolver.Osprimeiroserambastantefáceis,masosseguintesiamficandomaisdifíceis.Enquantoascrianças resmungavam, suavam e se esforçavam, eu observava suas estratégias e investigava o quepensavam e sentiam. Esperava encontrar diferenças no modo como enfrentavam as dificuldades, maspercebiumacoisaquejamaishaviaimaginado.Diantedosquebra-cabeçasdifíceis,ummeninodedezanospuxouacadeiraparamaisperto,esfregou

asmãos, estalou os lábios e exclamou: “Adoro um desafio!”.Outro, lutando com os quebra-cabeças,ergueu os olhos com uma expressão satisfeita e disse, com ar de autoridade: “Sabe, eu já esperavaaprenderalgumacoisacomisso!”.Oquehádeerradocomeles?,pensei.Semprehaviaachadoqueumapessoaousabia lidarcomo

fracassoounãosabia.Nuncaimaginaraquealguémpudessegostardofracasso.Essascriançasseriamexcepcionaisouteriamencontradoalgumacoisanova?Todostemosumexemploaseguir,alguémquenosindicouocaminhonummomentocríticodenossas

vidas.Aquelascriançassetornarammeusmodelosdecomportamento.Evidentementesabiamalgoqueeudesconhecia, e eu estava decidida a descobrir o que era— a entender o tipo de mindset capaz detransformarofracassoemumdom.Quesabiamelas?Sabiamqueasqualidadeshumanas,taiscomoashabilidadesintelectuais,podemser

cultivadaspormeiodoesforço.Eera issoqueestavamfazendo—tornando-semais inteligentes.Nãoapenas o fracasso não as desestimulava, como nem sequer imaginavam que estivessem fracassando.Achavamqueestavamaprendendo.Eu, por outro lado, achava que as qualidades humanas eram esculpidas em pedra. Ou você era

inteligente ou não era, e o fracasso significava que não era. Simples assim. Se conseguia planejar osêxitoseevitarosfracassos(aqualquercusto),poderiacontinuarsendointeligente.Osesforços,oserroseaperseverançanãofaziampartedessepanorama.Aquestãodesaberseasqualidadeshumanaspodemsercultivadasousesão imutáveiséantiga.A

novidadeéoqueessascrençassignificamparavocê:quaissãoasconsequênciasdeimaginarquenossainteligênciaounossapersonalidadesãocaracterísticasquepodemosdesenvolver,emvezdeconstituíremalgofixo,umtraçoprofundamentearraigado?Examinaremosinicialmenteoantiquíssimoeferozdebatearespeitodanaturezahumanaeemseguidavoltaremosàquestãodesaberoquetaiscrençassignificamparavocê.

PORQUEASPESSOASSÃODIFERENTES?

Desdeocomeçodostempos,aspessoaspensaram,agirameviveramdemododiversoumasdasoutras.Obviamentealguémiriaquerersaberporqueaspessoaseramdiferentes—porquealgumassãomaisinteligentesoumaiséticas—e sehaviaalgumacoisaqueas tornavapermanentementedistintas.Essaquestãofoivistadeduasmaneiraspelosestudiosos.Algunsafirmavamquehaviafortebasefísicaparaasdiferenças, que as tornava inevitáveis e inalteráveis.Ao longo do tempo, a essas alegadas diferençasfísicas foram acrescidos as protuberâncias cranianas (frenologia), o tamanho e a forma do crânio(craniologia)e,hojeemdia,osgenes.2Outros apontaram para a grande diversidade de formação de cada pessoa, suas experiências, o

treinamento ou formas de aprendizado. Talvez você se surpreenda ao saber que um dos grandesdefensoresdessaopiniãofoiAlfredBinet, inventordo testedequocientede inteligência (QI).3Seriaoobjetivodesse teste resumir a inteligência imutáveldascrianças?Naverdade,não.Binet, francêsquetrabalhouemParisnoiníciodoséculoXX,pretendiaidentificarascriançasquenãoestivessemobtendoêxito no aprendizado nas escolas públicas parisienses, a fim de possibilitar a criação de novosprogramas educativos que permitissem a sua recuperação. Sem negar as diferenças individuais nosintelectos infantis, Binet acreditava que a educação e a prática seriam capazes de produzirmudançasfundamentaisnainteligência.Eisumtrechodeumadesuasprincipaisobras,Ideiasmodernassobreascrianças,noqualeleresumeotrabalhoquerealizoucomcentenasdecriançasquetinhamdificuldadesdeaprendizado:

Alguns filósofos modernos […] afirmam que a inteligência de um indivíduo é uma quantidade fixa, uma quantidade que não pode seraumentada.Devemos reagir e protestar contra esse pessimismo brutal. […]Com a prática, o treinamento e, acima de tudo, ométodo,somoscapazesdeaperfeiçoarnossaatenção,nossamemóriaenossacapacidadedejulgamento,tornando-nosliteralmentemaisinteligentesdoqueéramosantes.4

Quemterárazão?Hojeemdia,amaioriadosespecialistasconcordaquenãoháumaúnicaresposta.Nãosetratadenaturezaouestímulo,genesoumeioambiente.Apartirdaconcepção,háumintercâmbioconstanteentreumacoisaeoutra.Comefeito, comodizGilbertGottlieb, eminenteneurocientista,nãoapenasosgeneseomeioambientecooperamentresiàmedidaquenosdesenvolvemos,comoosgenesnecessitamdacontribuiçãodomeioambiente,afimdefuncionardemaneiraadequada.5Aomesmo tempo, os cientistas estão percebendo que as pessoas têmmaior capacidade do que se

haviaimaginadoparaaprenderedesenvolverocérebrodurantetodaavida.Éclaroquecadaumpossuiumadotaçãogenéticaespecífica.Aspessoaspodemterdiferentestemperamentoseaptidõesnoiníciodesuasvidas,masevidentementeaexperiência,otreinamentoeoesforçopessoalconduzem-nasnorestantedopercurso.RobertSternberg,oguruda inteligêncianaatualidade,escreveuqueoprincipalmododeaquisiçãodeconhecimentoespecializado“nãoéalgumacapacidadepréviaefixa,esimadedicaçãocomobjetivo”.6Ou,comoreconheceuseuprecursorBinet,nemsempreaspessoasquecomeçamavidacomoasmaisinteligentesacabamsendoasmaisinteligentes.

OQUETUDOISSOSIGNIFICAPARAVOCÊ?OSDOISTIPOSDEMINDSET

Ouviropiniõesdesábiossobreassuntoscientíficoséumacoisa.Outraécompreenderdequeformaessasopiniõesseaplicamavocê.Minhaspesquisasaolongodevinteanosdemonstraramqueaopiniãoquevocêadotaarespeitodesimesmoafetaprofundamenteamaneirapelaqualvocêlevasuavida.Elapodedecidir se você se tornará a pessoa que deseja ser e se realizará aquilo que é importante para você.Como acontece isso? Como pode uma simples crença ter o poder de transformar sua psicologia e,consequentemente,suavida?Acreditar que suas qualidades são imutáveis—omindset fixo— cria a necessidade constante de

provar a si mesmo seu valor. Se você possui apenas uma quantidade limitada de inteligência,determinadapersonalidadeecertocarátermoral,nessecasoterádeprovarasimesmoqueessasdosessão saudáveis. Não lhe agradaria parecer ou sentir-se deficiente quanto a essas característicasfundamentais.Alguns de nós aprendemos a adotar esse mindset desde a tenra infância. Ainda criança, eu me

preocupavaemserinteligente,masoverdadeiromindsetficounaverdademarcadoemmimporcausadasra.Wilson,minhaprofessoradasextasérie.AocontráriodeAlfredBinet,elaachavaqueosresultadosdoQIrevelavamexatamentequemeramaspessoas.NossascarteirasnasalaeramarrumadasemordemdeQI,esomenteosalunosdeQImaiselevadoeramencarregadosdetransportarabandeira,cuidardosapagadores ou levar um bilhete ao diretor. Além da ansiedade que diariamente provocava com suaatitude julgadora, criava também um mindset fixo no qual cada criança da classe tinha um objetivoprimordial:parecerinteligente,nãoboba.Quempoderiaseocupardeaprender,ouacharissodivertido,quando a totalidade de nosso ser se sentia ameaçada cada vez que ela nos dava uma prova ou nosinterrogavanaaula?Jáviinúmeraspessoasquetêmoúnicoobjetivoessencialdeprovarasimesmas—nasaladeaula,

emsuascarreiraseemseusrelacionamentos.Cadasituaçãoexigeumaconfirmaçãodesuainteligência,personalidadeoucaráter.Cadasituaçãopassaporumaavaliação:Tereisucessooufracassarei?Fareipapel de tolo ou me mostrarei inteligente? Serei aceito ou rejeitado? Vou me sentir vencedor ouderrotado?Masnãoéfatoquenossasociedadevalorizaainteligência,apersonalidadeeocaráter?Nãoénormal

quererdesenvolveressascaracterísticas?Sim,mas…Háoutromindsetnoqualessascaracterísticasnãosãosimplesmentecomocartasdebaralhoquevocê

recebeecomasquais temdeviver, sempre tentandoconvencera simesmoeaosdemaisque temumroyalflushnasmãos,quandonoíntimotemetersomenteumpardedez.Nesseoutromindset,ascartasrecebidas constituemapenas o ponto de partida do desenvolvimento.Essemindset de crescimento sebaseia na crença de que você é capaz de cultivar suas qualidades básicas pormeio de seus própriosesforços.Emboraaspessoaspossamdiferirumasdasoutrasdemuitasmaneiras—emseus talentoseaptidõesiniciais,interessesoutemperamentos—,cadaumdenósécapazdesemodificaredesenvolverpormeiodoesforçoedaexperiência.Seráqueaspessoasdotadasdessemindsetacreditamquequalquerumpodesetornarqualquercoisa,

quequalquerpessoacomamotivaçãoouainstruçãoadequadapodesetransformaremumEinsteinouemum Beethoven? Não, mas acreditam que o verdadeiro potencial de uma pessoa é desconhecido (eimpossívelde ser conhecido); quenão sepodepreveroque alguémé capazde realizar comanosdepaixão,esforçoetreinamento.Você sabia que Darwin e Tolstói foram considerados alunos medianos? Que Ben Hogan, um dos

maioresjogadoresdegolfedetodosostempos,eracompletamentedescoordenadoedesajeitadoquandocriança?QueafotógrafaCindySherman,queaparecepraticamenteemtodasaslistasdosartistasmaisimportantesdoséculoXX,foireprovadaemseuprimeirocursodefotografia?QueGeraldinePage,umadenossasmaioresatrizes,foiaconselhadaaabandonaraprofissãoporfaltadetalento?Vocêpodeagorapercebercomoacrençadequeépossíveldesenvolverasqualidadesdesejadascria

umapaixãopeloaprendizado.Porqueperdertempoprovandoconstantementeasimesmosuasgrandesqualidadessevocêpodeseaperfeiçoar?Porqueocultarasdeficiênciasemvezdevencê-las?Porqueprocuraramigosouparceirosquenadamaisfarãodoquedarsustentaçãoasuaautoestima,emvezdeoutrosqueoestimularãoefetivamenteacrescer?Eporquebuscaroquejáésabidoeprovado,emvezde experiências que o farão se desenvolver? A paixão pela busca de seu desenvolvimento e porprosseguirnessecaminho,mesmo(eespecialmente)quandoascoisasnãovãobem,éomarcodistintivodomindsetdecrescimento.Esseéomindsetquepermiteàspessoasprosperaremalgunsdosmomentosmaisdesafiadoresdesuasvidas.

UMAVISÃOAPARTIRDECADAMINDSET7

Para ter uma melhor visão do funcionamento dos dois mindsets, imagine — da forma mais vívidapossível—quevocêéumjovemnumdiarealmenteruim:

Certodia,vocêestánumaaulamuitoimportanteparavocê,edaqualgostamuito.Oprofessorentregaaosalunosasprovasdemeiodesemestre corrigidas. Sua nota foi cinco.Você ficamuito decepcionado.Naquela tarde, ao voltar para casa, descobre que seu carro foimultadoporestacionamentoemlocalproibido.Completamentefrustrado,vocêtelefonaparaseumelhoramigoparacompartilhartudooquelheaconteceu,maselenãolhedámuitaatenção.

Oquevocêpensaria?Oquesentiria?Oquefaria?Aspessoasqueadotamomindset fixome responderamassim:“Eumesentiria rejeitado”, “Souum

fracasso total”,“Souumidiota”,“Souumperdedor”,“Mesentiria inútile tolo—todososoutrossãomelhoresdoqueeu”,“Souumlixo”.Emoutraspalavras,entenderiamoqueaconteceucomoumamedidadiretadesuacompetênciaedeseuvalor.Eisoquepensariamsobresuasvidas:“Minhavidaélamentável”,“Nãotenhovida”,“Alguémláem

cimanãogostademim”,“Todosestãocontramim”.“Alguémqueracabarcomigo”,“Ninguémgostademim,todosmeodeiam”,“Avidaéinjustaetodososesforçossãoinúteis”,“Avidaéumhorror.Souumidiota.Nadadebommeacontece”,“Souapessoamaissemsortedomundo”.Perdão,mashouvemorteedestruiçãoousimplesmenteumanotabaixa,umamultaeum telefonema

desagradável?Serãoessasapenaspessoascombaixaautoestima?Ouserãopessimistasdecarteirinha?Não.Quando

não estão lidando com o fracasso, sentem-se tão valiosas e otimistas— e inteligentes e atraentes—quantoasqueadotamomindsetdecrescimento.Então,dequemaneiralidamcomofracasso?“Eunãomepreocupariaemperdertempomeesforçando

parafazerbemqualquercoisa.”(Emoutraspalavras,nãodeixareiqueninguémmeavalienovamente.)“Nãofareinada.”“Ficareinacama.”“Vouencheracara.”“Voucomer.”“Voudarumabroncaemalguémsetiveroportunidade.”“Voucomerchocolate.”“Vououvirmúsicaeficardecarafeia.”“Vouentrarnoarmário e ficar lá dentro.” “Vou arranjar uma briga com alguém.” “Vou chorar.” “Vou quebrar algumacoisa.”“Quemaispossofazer?”Quemaispossofazer!Vejam,quandoelaboreiaquelasituaçãohipotética,determineiqueanotafosse

cinco,enãodois,queaprovafossedomeiodosemestre,enãoafinal,quefosseumamulta,enãoumacidente.Oamigodoprotagonista“nãolhedeumuitaatenção”,masnãoorejeitoucompletamente.Nadadoqueaconteceueracatastróficoouirreversível.Mesmoassim,apartirdessamatéria-primaomindsetfixocriouosentimentodecompletofracassoeparalisia.Quandopropusamesmasituaçãoapessoasdemindsetdecrescimento,eisoqueresponderam:“Precisomeesforçarmaisnamatériaesermaiscuidadosoquandoestacionarocarro.Eimaginoque

meuamigotenhatidoumdiadifícil”.“Anotacincomostraquedevomededicarmuitomaisàsaulas,masaindatenhoorestodosemestre

paramelhoraramédia”.Houve muitas outras respostas como essas, mas acho que você já entendeu. Como essas pessoas

enfrentariamofracasso?Diretamente.“Eu começaria a pensar em estudar com mais empenho (ou estudar de maneira diferente) para a

próximaprovadamatéria,pagariaamultaeesclareceriaascoisascommeuamigonapróximavezemquenosfalássemos.”

“Verificariaemquefuimalnaprova, tomariaadecisãodemelhorar,pagariaamultae ligariaparameuamigoparaexplicarquenodiaanterioreuestavanervoso.”“Estudaria mais para a prova seguinte, conversaria com o professor, seria mais cuidadoso ao

estacionaroucontestariaamulta,eprocurariasaberqualtinhasidooproblemademeuamigo.”Qualquer que fosse seumindset, você ficaria chateado.Quemnão ficaria?Notas baixas,multas ou

desinteressedapartedeumamigooupessoaqueridanãosãocoisasagradáveis.Ninguémesfregariaasmãos de satisfação. Mas as pessoas com o mindset de crescimento não se rotularam nem sedesesperaram.Emborasesentissemaflitas,estavamdispostasaassumirosriscos,enfrentarosdesafiosecontinuaraseesforçar.

MAS,ENTÃO,QUALÉANOVIDADE?

Essaéumaideianova?Hámuitosditadosquemostramaimportânciadoriscoeopoderdapersistência,como “Quem não arrisca não petisca”, “Se não der certo da primeira vez, tente uma segunda e umaterceira”ou“Romanãofoifeitaemumsódia”.(Aliás,fiqueiencantadaaosaberqueositalianosusamamesma expressão.) O que verdadeiramente surpreende é que as pessoas de mindset fixo nãoconcordariamcomisso.Paraelas,osditadosseriam:“Seeunãoarriscar,nadaperderei”,“Senãodercertodaprimeiravez,éporqueprovavelmentenãotenhocompetência”,“SeRomanãofoifeitaemumsódia, provavelmente foi porque não poderia ser feita em menos tempo”. Em outras palavras, risco eesforço são duas coisas capazes de revelar suas deficiências emostrar que você não está à altura datarefa. Com efeito, é espantoso verificar até que ponto as pessoas demindset fixo não acreditam noesforço.Oquetambémconstituinovidadeéqueasideiasdaspessoasarespeitoderiscoeesforçoderivamde

seus mindsets mais básicos. Não se trata somente do fato de que algumas pessoas são capazes dereconhecerovalordedesafiarasimesmaseaimportânciadoesforço.Nossapesquisademonstrouqueissoderivadiretamentedomindsetdecrescimento.Quandoensinamosaalguémessemindset,cujopontofocaléodesenvolvimento,asideiassobredesafioeesforçovêmemseguida.Damesmaforma,nãosetrata somente de que para algumas pessoas o desafio e o esforço podem não ser agradáveis.Quando(temporariamente)colocamosalguémnummindsetfixo,queseconcentranascaracterísticaspermanentes,essapessoarapidamentepassaatemerodesafioeadesvalorizaroesforço.VemoscomfrequêncialivroscomtítuloscomoOsdezsegredosdaspessoasmaisbem-sucedidasdo

mundo lotando asprateleiras das livrarias, e esses livrospodem fornecermuitas dicasúteis.Mas emgeralnadamaissãodoqueumalistadeconselhossemrelaçãounscomosoutros,como“Assumamaisriscos!” ou “Acredite emvocêmesmo!”.Vocêpassa a admirar as pessoas capazesde fazer isso,masnunca fica claro de que forma essas coisas se inter-relacionam ou como você poderia alcançar essecaminho.Assim, você se sente inspirado durante alguns dias,mas basicamente as pessoasmais bem-sucedidasdomundoconservamseussegredosbemguardados.Ao contrário disso, àmedida que você começa a compreender osmindsets fixo e de crescimento,

passa a ver exatamente como uma coisa leva a outra— como a crença de que suas qualidades sãoimutáveisgeradiferentespensamentoseatos,ecomoacrençadequesuasqualidadessãosuscetíveisdeseremcultivadasgeradiferentespensamentoseatos,guiando-oporumcaminhocompletamentedistinto.É o que nós, psicólogos, chamamos de uma experiência de descoberta.Não apenas vi isso emminhapesquisaquandoensinamosaalguémumnovomindset,mas receboa todahoracartasdepessoasqueleramminhasobras.Essaspessoasreconhecemasimesmas:“Aolerseuartigo,literalmentemevirepetindo:‘Issosoueu,

issosoueu!’”.Percebemasconexões:“Seuartigomeentusiasmou.Sentiquehaviadescobertoosegredodouniverso!”.Sentemqueseusmindsetssereorientam:“Semdúvidasoucapazderelatarumaespéciederevoluçãopessoalqueaconteceemmeupróprioraciocínio,eessesentimentoéexcitante”.Esãocapazesdepôr essasnovas ideias empráticapara simesmase para os outros: “Seu trabalhopermitiu que eutransformassemeutrabalhocomcriançaseolhasseaeducaçãoporumprismacompletamentediferente”ou“Gostariadeinformá-ladoimpacto,tantononívelpessoalquantonoprático,quesuaextraordináriapesquisatrouxeparacentenasdeestudantes”.

AUTOPERCEPÇÃO:QUEMTEMIDEIASPRECISASSOBRESUASCAPACIDADESELIMITAÇÕES?

Bem,pessoascommindsetdecrescimentopodemnãoseacharnenhumEinsteinouBeethoven,masnãoserámaisprovável que tenhamopiniões exageradas a respeitode suas capacidades ebusquemcoisasalém de seu nível de competência? De fato, estudos mostram que poucos sabem avaliar suascapacidades.8Recentemente,procuramosinvestigarquetipodepessoaconseguiriafazeravaliaçõesmaisprecisassobresimesma.9Semdúvida,verificamosquehámuitopoucaexatidãonasestimativasdeseudesempenhoedesuascapacidades.Masaquelescommindsetfixoforamresponsáveisporquasetodaainexatidão.Pessoasdemindsetdecrescimentoforamextraordinariamenteprecisas.Pensandobem,fazsentido.Sevocêacreditarqueécapazdeseaperfeiçoar,assimcomofazemosque

adotam o mindset de crescimento, estará aberto a informações exatas sobre suas capacidades atuais,aindaquenãosejamlisonjeiras.Alémdisso,seestiverorientadoparaoaprendizado,comoestãoessaspessoas, terá necessidade de informações exatas sobre sua capacidade, a fim de aprender comeficiência.Noentanto,sequaisquerdadossobresuaspreciosascaracterísticasforemvistoscomoboasnotíciasoumásnotícias,comoocorrecomaspessoasdemindsetfixo,équaseinevitávelqueaconteçamdistorções.Algunsresultadosserãoenaltecidos,outros,desprezados,evocêacabarásemrealmenteseconhecer.Em seu livroMentesextraordinárias,HowardGardner concluiu que os indivíduos extraordinários

possuem “um talento especial para identificar seus próprios pontos fortes e fracos”.10 É interessanteobservarqueosquetêmmindsetdecrescimentoparecempossuiressetalento.

OQUEOFUTURONOSRESERVA

Outracoisaqueosindivíduosextraordináriosparecempossuiréumtalentoespecialparaconverteremsucesso futuro as adversidadesdavida.Os estudiososde criatividade concordam.Numaenquete com143pesquisadoresdacriatividade,houveamploacordosobreoprincipalingredienteparaaobtençãodesucessocriativo.11Eesseingredienteeraexatamenteotipodeperseverançaeresiliênciaproduzidopelomindsetdecrescimento.Vocêpodevoltaraperguntar:Comoépossívelqueumacrençaleveatudoisso—gostopelodesafio,

confiança no esforço, resiliência diante de adversidades e maior (e mais criativo!) sucesso? Nospróximoscapítulos,vocêveráexatamentecomoissoacontece:comoomindsetalteraoqueaspessoasbuscameoqueidentificamcomosucesso.Dequemaneiraelemodificaadefinição,aimportânciaeoimpacto do fracasso, e como transforma o sentidomais profundo do esforço. Verá como osmindsetsfuncionam na escola, no esporte, no trabalho e nos relacionamentos. Verá de onde eles vêm e comopodemsermodificados.

DESENVOLVASEUMINDSET

Qualéoseumindset?12Respondaaestasperguntas sobre inteligência.Leiacadaumadasafirmativasseguintesedigase,namaiorpartedasvezes,concordaounãocomelas.

1.Suainteligênciaéalgomuitopessoal,evocênãopodetransformá-lademais.2.Vocêécapazdeaprendercoisasnovas,mas,naverdade,nãopodemudarseuníveldeinteligência.3.Qualquerquesejaseuníveldeinteligência,sempreépossívelmodificá-labastante.4.Vocêécapazdemudarsubstancialmenteseuníveldeinteligência.

As afirmativas 1 e 2 referem-se ao mindset fixo. As de número 3 e 4 refletem o mindset decrescimento.Comqualdosdoisgruposvocêconcordamais?Épossívelquesuarespostasejamista,masamaioriadaspessoasseinclinamaisparaumgrupodoqueparaooutro.Você também possui crenças a respeito de outras capacidades. Pode substituir “inteligência” por

“talentoartístico”,“tinocomercial”ou“aptidãoparaesportes”.Tentefazerisso.Nãosetratasomentedesuasaptidões,mastambémdesuasqualidadespessoais.Vejaestasafirmações

sobrepersonalidadeecaráteredecidaseconcordaounãocomcadaumadelas.

1.Vocêécertotipodepessoa,enãohámuitooquesepossafazerparamudaressefato.2.Independentedotipodepessoaquevocêseja,sempreépossívelmodificá-losubstancialmente.3.Vocêpode fazer as coisasdemaneiradiferente,mas a essênciadaquiloquevocê énãopode serrealmentemodificada.

4.Vocêécapazdemodificaroselementosbásicosdotipodepessoaquevocêé.

Aqui, as afirmativas1 e3 se referemaomindset fixo, e asdenúmero2 e4 refletemomindsetdecrescimento.Comqualdosdoisgruposvocêseidentificamais?Seriaesseresultadodiferentedeseumindsetemrelaçãoàinteligência?Épossível.Seu“mindsetpara

ainteligência”entraemaçãoquandoassituaçõesenvolvemcapacidademental.Seu “mindset para a personalidade” entra em ação nas situações que envolvem suas qualidades

pessoais—porexemplo,quãoconfiável, cooperativo,atenciosoousocialmentehabilidosovocêé.Omindset fixo faz com que você se preocupe com a forma pela qual será avaliado; o mindset decrescimentotorna-ointeressadoemseuaperfeiçoamento.Eisaquialgumasoutrassituaçõesparasepensarsobreosmindsets:

Penseemalguémquevocêconheçaqueestejamergulhadonomindsetfixo.Vejacomoessaspessoassempreprocuramsepôràprovaecomosãosupersensíveisarespeitodapossibilidadedeteremopiniõesequivocadasoudecometeremerros.Vocêjáseperguntouporqueelassãoassim?(Vocêéassim?)Agoravocêpodecomeçaracompreenderosmotivos.Penseemalguémquevocêconheçaque tenhaasaptidõesdomindsetdecrescimento,alguém

que compreenda que as qualidades importantes podem ser cultivadas. Pense em como essaspessoas enfrentam os obstáculos. Pense naquilo que fazem para se aperfeiçoar. Em que vocêgostariadesemodificarouaperfeiçoar?Muito bem, agora imagine que você resolveu aprender umnovo idioma e sematriculou num

curso.Depois de algumas aulas, o professor chamavocêpara a frenteda sala e começa a lhefazerumasériedeperguntas.

Coloque-senaposiçãodequemtemummindsetfixo.Suacapacidadeestáemjogo.Écapazdesentirquetodososcolegasestãoolhandoparavocê?Écapazdeverafisionomiadoprofessorenquantooavalia?Sintaatensão,sintaseuegoestilhaçar-seehesitar.Emquemaisvocêestápensandoeoqueestásentindo?Agorasecoloquenolugardeumapessoacommindsetdecrescimento.Vocêéiniciante,eporisso

estáali.Estáaliparaaprender.Oprofessoréumfacilitadorparaoaprendizado.Sintaqueatensãoseesvai;sintasuamenteseabrir.Amensageméaseguinte:vocêécapazdemudarseumindset.

2.Pordentrodosmindsets

Quandoeuerajovem,queriaterumcompanheiroquefossecomoumpríncipe:umhomemlindoebem-sucedido.Um homem importante. Queria ter uma carreira glamorosa,mas nada que fosse difícil nemarriscadodemais.Equeriaqueissorepresentasseumaconfirmaçãodaquiloqueeuera.Passaram-semuitos anos até que eume sentisse satisfeita. Consegui um excelentemarido,mas ele

aindaestavaemformação.Tenhoumaótimacarreira,mas,semdúvida,éumdesafiopermanente.Nadafoifácil.Então,porquemesintosatisfeita?Porquemudeimeumindset.Mudei-oporcausademeutrabalho.Umdia,eueMaryBandura,umaalunadedoutorado,tentávamos

compreenderporquealgunsestudantessepreocupavamtantoemdemonstrarsuascapacidades,enquantooutrossimplesmentesedeixavamlevaretratavamdeaprender.Derepente,percebemosquehaviadoistiposdecapacidade,enãoapenasum:umacapacidadefixa,queprecisaserprovada,eoutramutável,capazdedesenvolver-sepormeiodoaprendizado.Assimdescobrimososmindsets.Imediatamentepercebiqualeraotipoqueeupossuía.Compreendio

motivodeminhagrandepreocupaçãocomerrose fracassos.Epelaprimeiravezmedeicontadequepodiaescolher.Quando adotamos um mindset, ingressamos num novo mundo. Num dos mundos — o das

característicasfixas—,osucessoconsisteemprovarquevocêéinteligenteoutalentoso.Afirmar-se.Nooutro mundo — o das qualidades mutáveis —, a questão é abrir-se para aprender algo novo.Desenvolver-se.Num dosmundos, o fracasso está em encontrar uma adversidade. Tirar uma nota baixa. Perder um

torneio. Ser despedido do trabalho. Ser rejeitado. Isso quer dizer que você não é inteligente nemtalentoso.Nooutromundo,ofracassosignificanãocrescer.Nãoatingirascoisasaquevocêdávalor.Oquequerdizerquevocênãoestárealizandosuaspotencialidades.Nummundo,oesforçoéalgoruim.Assimcomoofracasso,eleindicaquevocênãoéinteligentenem

talentoso. Se fosse, não precisaria fazer esforço. No outro mundo, o esforço é o que torna vocêinteligenteoutalentoso.Vocêtemescolha.Osmindsetsnadamaissãodoquecrenças.Sãocrençaspoderosas,massãoapenas

algoqueestáemsuamente,evocêpodemudarsuamente.Enquantolê,penseaondegostariadeirequemindsetpodelevá-loatélá.

SUCESSOTEMAVERCOMAPRENDIZADOOUSERVEPARAPROVARQUEVOCÊÉINTELIGENTE?

BenjaminBarber,eminenteteóricopolítico,dissecertavez:“Nãodividoomundoentreosfracoseosfortes, ou entre sucessos e fracassos […] divido o mundo entre os que aprendem e os que nãoaprendem”.1O que tornaria uma pessoa alguém que não aprende? Todos nascem com um intenso ímpeto de

aprender.Osbebêsconquistamdiariamentenovasaptidões.Nãosãohabilidadessimples,masastarefasmaisdifíceisdavida,comoaprenderacaminhareafalar.Elesnuncaachammuitodifícilouquenãovaleapenaoesforço.Osbebêsnãosepreocupamemerrarousehumilhar.Caminham,caem, levantam-se.Simplesmenteseguemadiante.Oquepoderiadarfimaesseexuberanteaprendizado?Omindsetfixo.Logoqueascriançasaprendem

a se avaliar, algumas passam a termedo de desafios. Passam a temer não serem inteligentes. Estudeimilhares de indivíduos, a partir da idade pré-escolar, e é espantoso ver como muitos rejeitam asoportunidadesdeaprender.Oferecemos uma escolha a crianças de quatro anos.2 Poderiam refazer um quebra-cabeça fácil ou

tentaroutro,maisdifícil.Mesmonessatenraidade,ascriançasqueadotavamummindsetfixo—asqueacreditavam que os traços são imutáveis— preferiam a alternativa mais segura. As crianças que jánasceminteligentes“nãocometemerros”,elasnosdisseram.Ascriançasque adotavamomindsetde crescimento—asque acreditavamserpossível ficarmais

inteligente—acharamestranhaessaescolha.Porqueestámepedindoisso?Porquealguémvaiquerercontinuar fazendoomesmoquebra-cabeça?Escolhiam sempre umnovo emais difícil. “Estou loucaparadescobrirasolução!”,exclamouumamenininha.Assim,ascriançasdemindsetfixoqueremtercertezadequeterãoêxito.Pessoasinteligentessempre

devem ter êxito. Já para as crianças de mindset de crescimento, o sucesso significa desenvolver-se.Significaficaremmaisinteligentes.Umameninadasétimasérieresumiuaquestão.3

Achoqueainteligênciaéumacoisaqueexigeesforçoparaseconseguir[…]nãoésimplesmenteumdom[…].Amaioriadascriançasnãoseoferecepararesponderaumaperguntasenãotivercertezadaresposta.Maseugeralmentelevantominhamãopararesponder,porque,seestivererrada,meuerroserácorrigido.Ouentão levantoamãoepergunto:“Comopossoresolveresseproblema?”,ou“Nãoentendibem.Vocêpodemeajudar?”.Fazendoisso,estouaumentandominhainteligência.

Alémdosquebra-cabeças

Umacoisaédesistirderesolverumquebra-cabeça.Outraérecusarumaoportunidadeimportanteparaseufuturo.4Paraverseissoaconteceria,aproveitamosumasituaçãopoucocomum.NaUniversidadedeHongKong,todooensinoéeminglês.Asaulassãodadaseminglês,oslivrosdidáticossãoeminglêseasprovassãofeitaseminglês.Masalgunsdosalunosqueentramparaauniversidadenãotêmfluêncianesseidioma,eporissoéimportantequeresolvamlogoesseproblema.Quandoosestudantesvierammatricular-senoprimeiroano,sabíamosquaisdelesnãotinhamfluência

eminglês.Então lhes fizemosumapergunta-chave:seauniversidadeoferecesseumcursoparaosqueprecisassemmelhoraroinglês,elesseinscreveriam?Tambémverificamosomindsetdecadaum.Paraisso,perguntamosatéquepontoconcordariamcom

umaafirmaçãodotipo:“Vocêtemcertoníveldeinteligência,enãopodefazermuitoparamodificá-lo”.Aspessoasqueconcordamcomessaafirmaçãosãoasquetêmmindsetfixo.Osquetêmmindsetdecrescimentoconcordamcomaafirmação:“Vocêtemsempreapossibilidadede

mudarsubstancialmenteseuníveldeinteligência”.Maistarde,verificamososquehaviamaceitadoocursodeinglês.Aquelesqueadotavamomindsetde

crescimento aceitaram a proposta com entusiasmo.Mas os demindset fixo não demonstraram grandeinteresse.Por acreditar que o sucesso tem a ver com a obtenção de conhecimento, os alunos demindset de

crescimento aproveitaram a oportunidade. Mas os de mindset fixo não desejavam revelar suasdeficiências.Emvezdisso,parasesentireminteligentesacurtoprazo,estavamdispostosaarriscarsuacarreirauniversitária.Édessaformaqueomindsetfixotransformaaspessoasempessoasquenãoaprendem.

Ondascerebraisreveladoras5

Éatémesmopossívelverificaradiferençanasondascerebrais.Levamospessoasdeambososmindsetsa nosso laboratório de ondas cerebrais na Universidade Columbia. Enquanto respondiam a perguntasdifíceis e recebiam um feedback, esperávamos curiosos o momento em que suas ondas cerebraisindicariamseestavaminteressadaseatentas.Aspessoasdemindsetfixosomenteseinteressavamquandoareaçãosereferiaasuacapacidade.As

ondas cerebrais delas mostravam que só prestavam bastante atenção quando lhes dizíamos se suasrespostas haviam sido corretas ou incorretas. Mas quando lhes apresentávamos informações quepoderiam ajudá-las a aprender, não havia indício de interesse. Mesmo quando erravam, não seinteressavamemsaberqualeraarespostacorreta.Somente as pessoas de mindset de crescimento prestaram atenção rigorosa em informações que

podiamaumentarseuconhecimento.Somenteparaelasoaprendizadoeraprioridade.

Qualéasuaprioridade?

Sevocêtivessedeescolher,qualseriasuapreferência?Altoníveldesucessoedereconhecimentooumuitosdesafios?Essasescolhasnãoprecisamserfeitasapenasemrelaçãoatarefasintelectuais.6Aspessoastambém

têmdedecidirquetipoderelacionamentodesejam:osquegratificamseusegosouosqueasdesafiamasedesenvolver?Queméoseucompanheiroideal?Fizemosessaperguntaajovensadultos,eeisoquenosresponderam.Aspessoascommindsetfixodisseramqueocompanheiroidealdeveria:Colocá-lasemumpedestal.Fazê-lassentirem-seperfeitas.Adorá-las.Em outras palavras, o parceiro ideal homologaria suas qualidades imutáveis.Meumarido diz que

antigamente se sentia assim, querendo ser o deus da religião de alguém (sua parceira). Felizmente,abandonouessaideiaantesdemeconhecer.As pessoas de mindset de crescimento desejavam uma pessoa diferente. Responderam que o

companheiroidealteriaque:Perceberseuserroseasajudaraseaperfeiçoarem.Desafiá-lasasetornarempessoasmelhores.Estimulá-lasaaprendercoisasnovas.Com certeza não queriam alguém que ficasse de picuinhas ou que abalasse sua autoestima, e sim

pessoasquepromovessemseudesenvolvimento.Nãoseconsideravamserescompletamenteevoluídos,semdefeitos,quenadamaistinhamaaprender.Você já deve estar pensando:Muito bem, mas o que acontece quando duas pessoas de mindsets

diferentessejuntam?Umamulherdemindsetdecrescimentofaladeseucasamentocomumhomemdemindsetfixo:

Malsaídaigrejaquandocomeceiaperceberquetinhacometidoumgrandeerro.Cadavezqueeudiziaalgumacoisacomo“Porquenãoprocuramossairumpoucomais?”ou“Gostariaquevocêmeconsultasseantesdetomardecisões”,eleficavaarrasado.Depois,emvezdefalar sobre o assunto que tinha levantado, eu passava literalmente umahora consertando o estrago e fazendo comque se sentisse bemnovamente. Além disso, ele corria ao telefone para ligar para a mãe, que sempre o enchia da constante adoração de que ele parecianecessitar.Amboséramosjovensenovatosnocasamento.Tudooqueeuqueriaeramecomunicar.

Assim,aideiaqueomaridofaziadeumrelacionamentobem-sucedido—aceitaçãototalesemcrítica—não era amesma damulher. E a ideia que amulher fazia de um relacionamento bem-sucedido—enfrentarosproblemas—nãoeraadomarido.Ocrescimentodeumdosparceiroseraopesadelodooutro.

AdoençadoCEO

Porfalaremreinardoaltodeumpedestaledesejarserconsideradoperfeito,vocênãosesurpreenderáao saber que isso é muitas vezes chamado “doença do CEO”. Lee Iacocca foi um caso grave dessaenfermidade.7DepoisdosucessoinicialcomochefãodaChryslerMotors,Iacoccaseassemelhavamuitoaosmeninosdequatroanoscommindsetfixo.Continuouaproduzirrepetidamenteosmesmosmodelosdecarros,commodificaçõesapenassuperficiais.Infelizmente,erammodelosqueninguémqueriamais.Enquanto isso,as firmas japonesasestavamrepensandocompletamentequaldeveriaseraaparência

dosautomóveisecomodeveriamfuncionar.Sabemosoresultadodisso:oscarrosjaponesesrapidamenteconquistaramomercado.OsCEOsseveemconstantementediantedessaescolha.Deveriamolhardefrentesuasdeficiênciasou

criar ummundo em que não tenham nenhuma? Lee Iacocca escolheu a segunda opção. Cercou-se deadoradores,exilouoscríticoserapidamenteperdeuocontatocomorumoqueseucampodeatividadeiriaseguir.Tornou-seumapessoaquejánãoaprendia.Nem todos, porém, pegam a doença dosCEOs.Muitos grandes líderes enfrentam regularmente suas

deficiências. Ao refletir sobre seu extraordinário desempenho na Kimberly-Clark, Darwin Smithdeclarou:“Nuncadeixeidetentarestaràalturademeucargo”.8Esseshomens,assimcomoosestudantesdeHongKongcommindsetdecrescimento,jamaisdeixaramdeseguirocursosuplementar.OsCEOsenfrentamoutrodilema.Podempreferirestratégiasdecurtoprazoqueaumentemovalordas

açõesdafirmaefaçamcomquepareçamheróis.Oupodemtrabalharembuscadeaperfeiçoamentodelongo prazo, arriscando-se à desaprovação de Wall Street ao lançar as bases para a saúde e ocrescimentodaempresanumprazomaislongo.AlbertDunlap,queconfessavapossuirmindsetfixo,foilevadoàfirmaSunbeamparareorganizá-la.9

Preferiu a estratégia de curto prazo: aparecer como um herói para a Bolsa de Valores. As ações sevalorizaram,masafirmaseesfacelou.Lou Gerstner, que afirmava ter mindset de crescimento, foi chamado para reformular a IBM.10 Ao

dedicar-seàimensatarefademudaraculturaeaspolíticasdaempresa,ospreçosdasaçõesestagnaram,eWall Street torceu o nariz. Ele foi considerado um fracasso. Poucos anos depois, no entanto, a IBMvoltouàliderançaemseucampodeatividade.

Desenvolvimento

Nomindsetdecrescimento,aspessoasnãoapenasbuscamodesafio,masprosperamcomele.Quantomaiorodesafio,maiselassedesenvolvem.Eemnenhumlugarissopodeservistocommaisclarezadoquenomundodosesportes.Vocêpodeobservaraspessoassedesenvolveremecrescerem.MiaHamm,amaior jogadoradefuteboldeseu tempo,diz issocomclareza:“Durante todaaminha

vida jogueiacimademinhacategoria, istoé,desafieiamimmesmacomgentemaisvelha,mais forte,maishabilidosaemaisexperiente—emsuma,melhoresdoqueeu”.11Primeiro,jogoucomoirmãomaisvelho.Em seguida, aos dez anos de idade, entrou para a equipe demeninos de onze anos.Depois selançounaprincipalequipeuniversitáriadosEstadosUnidos.“Todososdiaseuprocuravajogarnoníveldeles[…]emelhoreimaisdepressadoquejulgavaserpossível.”PatriciaMirandaeraumaalunadoensinomédio,gordinhaesemfísicoatlético,quequeriadedicar-se

àlutalivre.12Depoisdeumacontundentederrota,alguémlhedisse:“Vocêéumapiada”.Primeiroelachorou, depois se decidiu: “Aquilo realmente me fez tomar uma atitude firme […]. Eu precisava iradianteetinhadesaberseadedicação,oesforçoeaconcentraçãonotreinamentopoderiamdealgumaformafazercomquemeafirmassecomolutadora”.Comoconseguiuchegaraessadecisão?Mirandahavialevadoumavidasemdesafios.Mas,quandoamãemorreudeaneurismaaosquarenta

anos,ela,comdez,descobriuumlema:“Quandovocêjaznoleitodemorte,umadascoisasmaissensatasquepoderiadizeré:‘Eurealmenteprocureimeconhecer’.Essesentimentodeurgênciaficoumarcadoemmim quando minha mãe morreu. Se você passar pela vida fazendo somente o que é fácil, deve seenvergonhar”.Assim,quandoalutalivrelheapresentouumdesafio,elaestavapreparadaparaenfrentá-lo.Seuesforçofoirecompensado.Aos24anos,foiMirandaquemriuporúltimo.Ganhouavagaemsua

categoria de peso na equipe olímpica dos Estados Unidos e voltou de Atenas com uma medalha debronze.Eoqueaconteceuemseguida?EntrouparaaFaculdadedeDireitodaUniversidadeYale.Aspessoas lhe diziam para ficar onde já era campeã, mas Miranda achou mais estimulante começarnovamentedebaixoeverqueconquistaspoderiamseseguirdessavez.

Desenvolver-sealémdopossível

Àsvezesaspessoasdemindsetdecrescimentoseesforçamtantoquerealizamoimpossível.Em1995,oator Christopher Reeve caiu de um cavalo.13 Quebrou o pescoço, a medula espinhal se separou docérebro e ele ficou completamente paralisado do pescoço para baixo. A ciênciamédica disse: Sintomuito.Adapte-seaisso.Reeve,entretanto,iniciouumextenuanteprogramadeexercíciosqueexigiaamovimentaçãodetodas

as partes de seu corpoparalítico pormeiode estímulos elétricos.Por quenãopoderia aprender a semovernovamente?Porqueseucérebronãopoderiavoltaratransmitirordensaqueocorpoobedeceria?Osmédicos advertiram-nodequenãohavia jeito equeo resultado seria adecepção. Já tinhamvistooutraspessoasnamesmasituação,enãoerabomsinalparasuaadaptação.Mas,naverdade,oquemaiselepoderiafazercomotempoquetinhadiantedesi?Haveriaumprojetomelhor?Cinco anos depois, Reeve começou a recuperar osmovimentos. Primeiro aconteceu com asmãos,

depoisosbraços,emseguidaaspernasefinalmenteotórax.Estavamuitolongedacura,masosexamescranianosmostraramqueseucérebronovamentemandavasinaisparaocorpoequeocorporeagia.Elenão apenas ampliou sua capacidade, mas mudou completamente a maneira pela qual a ciência vê osistemanervosoeseupotencialderecuperação.Aofazerisso,abriuumnovopanoramaparaapesquisa

eumanovaviadeesperançaparaaspessoasportadorasdelesõesnamedulaespinhal.

Prosperarnoqueéseguro

É evidente que pessoas de mindset de crescimento prosperam ao ir além de seus limites. E comoprosperamaspessoasdemindsetfixo?Quandoascoisasestãoseguramenteaoseualcance.Seascoisasforemmuitodesafiadoras—senãosesentireminteligentesnemtalentosas—,elasperdemointeresse.Observei isso acontecer ao acompanhar alunos do curso básico de medicina durante o primeiro

semestredequímica.14Paramuitosdeles,aqueleeraodestinodesuasvidas:tornarem-semédicos.Eéjustamenteocursodequímicaquedefinequematingiráseuobjetivo.Éumcursobastantepuxado.Anotamédiaemcadaprovaécinco,paraestudantesqueraramentetiravammenosquenove.Amaiorpartecomeçoucomgrandeinteressepelaquímica.Mas,aolongodosemestre,algoaconteceu.

Osalunosdemindsetfixopermaneceraminteressadossomenteenquantosedavambem.Ointeresseeoprazerdosqueacharamocursodifícilreduziram-semuito.Nãoeramcapazesdesatisfazer-secomumcursoquenãoserviacomoconfirmaçãodesuainteligência.“Quantomaisdifícilfica”,relatouumaluno,“maiseuprecisomeobrigaraabrirolivroeestudarpara

asprovas.Antes,aquímicameestimulava,masagora,quandopensonessamatéria,tenhoumasensaçãodesagradávelnoestômago.”Emcontraste,osalunosdemindsetdecrescimentocontinuaramademonstraromesmograuelevadode

interesse, mesmo quando achavam a matéria muito desafiadora. “É muito mais difícil do que euimaginava,maséoquequerofazer,e,portanto,issometornaaindamaisdecidido.Quandomedizemquenãosereicapaz,éaíqueeumededicomais.”Odesafioeointeressecaminhavamjuntos.Presenciamos o mesmo fenômeno em alunos mais jovens.15 Demos quebra- -cabeças instigantes a

alunosdaquintasérie,etodosadoraram.Mas,quandoaumentamosograudedificuldade,ascriançasdemindset fixo demonstraram grande queda em seu nível de satisfação. Também mudaram de ideia arespeitode levarosquebra-cabeçasparacasa,a fimdeseexercitarem.“Nãopreciso,podeficarcomeles. Tenho outros iguais”, mentiu uma das crianças. Na verdade, passaram a ter horror aos quebra-cabeças.Omesmo aconteceu com as crianças que melhor resolviam os enigmas. Ter “talento para quebra-

cabeças”nãoimpediaaquedadointeresse.As crianças de mindset de crescimento, por outro lado, não conseguiam abandonar os problemas

difíceis.Eramosquemaisasagradavameeramessasasquequeriamlevarosquebra-cabeçasparacasa.“A senhora poderia escrever o nome desses quebra-cabeças?”, pediu uma criança. “Para minha mãecompraroutrosdepois.”NãofazmuitotempomeinteresseiemlerarespeitodarussaMarinaSemyonova,grandebailarinae

professora de dança que descobriu uma maneira nova de selecionar seus alunos.16 Era um testeinteligentepara revelaromindset.Conformecontaumde seus ex-discípulos, “primeiro, os estudantestêmdepassarporumestágioprobatórioduranteoqualelaobservaasreaçõesaoselogioseàscríticas.Osmaisreceptivosàscríticassãoconsideradospromissores”.Em outras palavras, ela separava os que se entusiasmavam com o que era fácil— aquilo que já

haviamdominado—daquelesquesentiamatraçãopelasdificuldades.Nuncameesquecereidaprimeiravezemquemevidizendo:“Issoédifícil.Édivertido”.Naquele

momentopercebiqueestavamudandomeumindset.

Quandovocêsesenteinteligente:quandoéperfeitoouquandoestáaprendendo?17

Hácoisasmaissériasadizer,poisnomindsetfixonãobastasimplesmenteterêxito.Nãobastaparecerinteligenteetalentoso.Éprecisoserpraticamenteperfeito,eéprecisoserperfeitologodesaída.Perguntamos a várias pessoas, desde crianças do ensino fundamental até jovens: “Em que

circunstânciasvocê se sente inteligente?”.Asdiferenças forammarcantes.Aspessoasdemindset fixodisseram:“Quandonãocometoerros”.“Quandoterminoumatarefarapidamenteeelaficaperfeita”.“Quandoalgumacoisaéfácilparamim,masoutraspessoasnãoconseguemfazê-la”.Aquestãoéserperfeitoimediatamente.Masasdemindsetdecrescimentodisseram:“Quandoérealmentedifícil,emeesforçoerealizoalgoquenãoconseguiafazerantes”.Ou:“[Quando]mededicoaalgumacoisaporbastantetempoecomeçoaentendê-la”.Paraeles,nãosetratadeperfeiçãoimediata.Trata-sedeadquirirumconhecimentoaolongodecerto

tempo:enfrentarumdesafioeprogredir.

Sevocêpossuiaptidões,paraqueprecisaaprender?

Naverdade,indivíduosdemindsetfixoacreditamqueaaptidãoserevelaráporsisó,antesqueocorraqualqueraprendizado.Afinal, sevocê tiveraptidão,elaexisteemvocê;senãoa tiver,elanãoexiste.Vejoissootempotodo.Meu departamento na Columbia recebia seis novos estudantes de graduação a cada ano, entre os

candidatos que vinham de todas as partes do mundo. Todos apresentavam notas extraordinárias nasprovasetraziamrecomendaçõesentusiásticasdeeminenteseruditos.Alémdisso,eramcobiçadospelasprincipaisescolasdegraduação.Bastava um dia para que alguns se sentissem completos impostores. Ontem eram gênios; hoje são

fracassados. Eis o que ocorre. Eles olhamos professores e sua longa lista de publicações. “Oh,meuDeus,nãoconsigofazerisso.”Olhamosalunosmaisadiantadosqueescrevemartigosparapublicaçãoefazemsolicitaçõesdebolsas.“Oh,meuDeus,nãoconsigofazerisso.”Sabemfazerprovaseganharnotasaltas,masnãosabemfazeraquilo—ainda.Esquecem-sedoainda.Nãoseráparaissoqueserveaescola,paraensinar?Elesestãoaliparaaprendercomofazeraquilo,e

nãoporquejásabemtudo.Eumeperguntosenãoteriasido issooqueaconteceuaJanetCookeeStephenGlass.Amboseram

jovensrepórteresquedispararamaotopo—comartigosfalsos.JanetCookeganhouoPrêmioPulitzerporseusartigosno WashingtonPostsobreummeninodeoitoanosviciadoemdrogas.Omeninonãoexistia,eoprêmiofoimaistarderevogado.StephenGlassfoiomenino-prodígiodeTheNewRepublicquepareciadispordefontesereportagenscomasquaisosjornalistascostumamsonhar.Asfontesnãoexistiameashistóriasnãoeramverdadeiras.Teriam ambos necessitado se mostrar imediatamente perfeitos? Teriam achado que reconhecer a

ignorância os desacreditaria diante dos colegas? Teriam pensado que deveriam sentir-se já comorepórteres calejados antes que se dessem ao trabalho de aprender como fazer? “Éramos estrelas—estrelas precoces”, escreveuStephenGlass, “e era isso o que importava.”18 O público considerou-osdesonestos, e o que cometeram foi desonestidade.Mas eu os vejo como jovens talentosos— jovensdesesperados—quesucumbiramàpressãodomindsetfixo.Nadécadade1960,haviaumditadoquedizia:“Viraserémelhordoqueser”.Omindsetfixonão

permiteàspessoasoluxodeviraser.Precisamserlogo.

Umanotanaprovaéeterna

Examinemos mais de perto por que, no mindset fixo, é tão importante ser imediatamente perfeito. Éporqueumaprova—umasóavaliação—poderepresentarumamedidaparatodoosempre.Hávinteanos,aoscincoanosdeidade,LorettaveiocomafamíliaparaosEstadosUnidos.Poucos

dias depois, a mãe a levou a sua nova escola, onde prontamente a submeteram a um teste. Quaseimediatamente,ameninaseviuemsuaclassenojardimdeinfância;masnãonadasÁguias,aclassedaelitedojardim.O tempo passou, no entanto, e Loretta foi transferida para asÁguias, permanecendo com omesmo

grupodealunosatéofinaldoensinomédioecolecionandoummontedeprêmiosescolaresaolongodocurso.Noentanto,nuncasesentiupartedogrupo.Convencera-se de que aquele primeiro teste havia diagnosticado sua capacidade imutável e

determinaraqueelanãoeraumaverdadeiraÁguia.Ofatodetersomentecincoanosdeidadeedeteracabadodepassarporumamudança radicalparaoutropaísnão importava.Nemo fatodeque talvezdurantealgumtemponãohouvesseespaçoparanovosalunosnaclassedasÁguias.Outalvezaescolativesseachadoquepara ela seriauma transiçãomais fácil se começassenumaclassemenosexigente.Havia muitas formas de compreender o que acontecera e o que aquilo significava. Infelizmente, elaescolheu a interpretação equivocada.Porque, nomundodomindset fixo, nãohámaneirade se tornarÁguia. Se fosse verdadeiramente uma das Águias, teria passado no teste, sendo reconhecidaimediatamentecomodignadeirparaaquelaclasse.OcasodeLorettaéraroouessetipoderaciocínioémaiscomumdoqueimaginamos?Paradescobririsso,mostramosaalunosdaquintasérieumacaixadepapelãofechadaedissemosque

dentrohaviaumteste.19Esseteste,prosseguimos,eradestinadoamedirumaimportanteaptidãoescolar.Não demos outras informações. Em seguida, fizemos perguntas sobre o teste. Primeiro, queríamos tercertezadequenossasinformaçõestinhamsidoaceitas,eparaissoperguntamos:“Atéquepontovocêsachamqueessetestemedeumaaptidãoescolar importante?”.Todasascriançashaviamacreditadoemnossapalavra.Em seguida, perguntamos: “Vocês achamque esse testemedea inteligência de vocês?”. E depois:

“Achamqueessetestemedeainteligênciafuturadevocês,quandocrescerem?”.Osalunosdemindsetdecrescimentohaviamaceitadonossapalavradequeotestemediaumaaptidão

importante,masnãoacharamquemedisseainteligênciadeles.Ecertamentenãoacharamqueotestelhespudesse informarqualseriasua inteligênciaquandocrescessem.Naverdade,umdeles replicou:“Quenada!Nenhumtesteseriacapazdemedirisso!”.Masosalunosdemindsetfixonãoapenasacreditaramqueotesteseriacapazdeaferirumaaptidão

importante. Acreditaram também, com a mesma convicção, que poderia medir sua inteligência e ainteligênciaqueteriamquandocrescessem.Eles conferiramaum teste a capacidadedemedir sua inteligênciamaisbásica,naquelemomentoe

parasempre.Deramaotesteopoderdedefinirquemeramequemseriam.Éporissoquecadaêxitoétãoimportante.

Maisumolharsobrepotencial

Isso nos leva novamente à ideia de “potencial”, e à questão de saber se os testes ou os especialistaspodemnosdizerqualéonossopotencial,dequesomoscapazesequalseránossofuturo.Omindsetfixorespondedeformaafirmativa.Épossívelsimplesmentemediragoraacapacidadeimutáveleprojetá-la

paraofuturo.Bastaaplicarotesteouperguntaraosespecialistas.Nãoéprecisoterboladecristal.É tão comum a crença de que o potencial pode ser conhecido no presente que Joseph P. Kennedy

sentiu-seconfianteemdizeraMortonDowneyJr.queeleseriaumfracasso.20OquehaviafeitoDowney— mais tarde escritor e personalidade famosa da TV? Ora, tinha usado meias vermelhas e sapatosmarrons no Stork Club.* “Morton”, dissera-lhe Kennedy, “nunca vi ninguém, entre as pessoas queencontreiemminhavida,quetivessealcançadoosucessousandomeiasvermelhasesapatosmarrons.21Meujovem,permita-medizer-lheumacoisa:vocêsedestaca,masnãodeumaformaqueváfazervocêseradmiradopelosdemais.”Muitas das pessoasmais realizadas de nossa época foram consideradas sem futuro por entendidos.

JacksonPollock,MarcelProust,ElvisPresley,RayCharles,LucilleBalleCharlesDarwin,todoseramtidos comopossuidores de poucopotencial em seus camposde atividade.E, emalguns desses casos,podebemserverdadeque,noinício,nãotenhamsedestacado.Masopotencialnãoseráacapacidadequeapessoa temdedesenvolvereficientementesuaaptidão

pormeiodoesforçoao longodo tempo?Eé justamente issooque importa.Comopodemossaberatéondeoesforçoeotempolevarãoalguém?TalvezosespecialistastivessemrazãoemrelaçãoaJackson,Marcel,Elvis,Ray,LucilleeCharles,emtermosdesuasaptidõesnaquelemomento.Talvezaindanãofossemaspessoasnasquaissetransformariam.Certavez,fuiveremLondresumaexposiçãodasobrasdafaseinicialdePaulCézanne.Nocaminho,

fiqueipensandoemquemseriaCézanneecomoseriamseusquadrosantesdeelesetornaropintorquehojeconhecemos.EstavabastantecuriosaporqueCézanneéumdemeusartistaspreferidosefoiquempreparouoterrenoparagrandepartedaartemoderna.Eisoquedescobri:algunsdosquadroserammuitoruins. Eram cenas supertrabalhadas, algumas violentas, com figuras pintadas de forma amadorística.Embora houvesse alguns trabalhos que anunciavam o futuro do artista, muitos deles não eram assim.Cézanneseriapoucotalentosonafaseinicial?OusimplesmenteforaprecisotempoparaqueCézanneseconvertesseemCézanne?Aspessoascommindsetdecrescimentosabemqueéprecisotempoparaqueopotencialfloresça.22

Recentemente, recebi uma carta raivosa de um professor que tinha participado de uma de nossaspesquisas. Nela, era apresentada uma aluna fictícia, Jennifer, que havia tirado 6,5 em uma prova dematemática.Emseguida,pedia-seaosprofessoresquenosdissessemdequemaneiraatratariam.Osprofessoresdemindsetfixoresponderamcomgrandesatisfaçãoanossasperguntas.Achavamque,

por conhecer a nota obtida por Jennifer, podiam avaliar quem ela era e de que seria capaz. Fizeramnumerosasrecomendações.OprofessorRiordan,aocontrário,ficoufurioso.Eisoqueeleescreveu:

Aqueminteressarpossa:

Tendo respondidoàpartedesua recentepesquisadedicadaaoeducador,devosolicitarqueminhas respostas sejamexcluídasdoestudo.Sintoqueopróprioestudoécientificamentefalho[…].Infelizmente,otesteutilizaumapremissafalsa,pedindoaosprofessoresquefaçamapreciaçõessobredeterminadaestudantecombase

em nada mais do que um número em uma página […]. O desempenho não pode ser medido por uma só apreciação. Não se podedeterminara inclinaçãodeuma linhacomapenasumpontoconhecido,poisnemsequerexisteuma linha.Umúnicopontono temponãodemonstratendências,aperfeiçoamento,faltadeesforçoouaptidãoparaamatemática[…].Sinceramente,

MichaelD.Riordan

Gosteimuitoda crítica doprofessorRiordan e concordei plenamente comele.Umaavaliação combaseemumúnicopontonotempotempoucovalorparaacompreensãodacapacidadedeumapessoa,

semfalaremseupotencialdesucessonofuturo.Onúmerodeprofessoresquepensavamocontráriofoipreocupante,eesselevantamentofoioobjetivo

denossoestudo.Aideiadequeumanotasejacapazdeavaliarparasempreumapessoaéoquecriaaurgênciapara

aquelescujomindsetéfixo.Porissoéqueprecisamterêxitoabsolutoeimediato.Quempodesedaraoluxodeprocurarcrescer,quandotudoestáemjogonoinstantepresente?Háoutra formadeavaliaropotencial?23ANasaachaquesim.Aosolicitar inscriçõespara futuros

astronautas, a agência espacial rejeitou pessoas que apresentavam históricos de puro sucesso eselecionou as que tinham experimentado fracassos significativos e se recuperado. Jack Welch, oaclamado CEO da General Electric, escolhia seus executivos com base na “pista de decolagem”, acapacidadedecrescimentodeles.24Elembremo-nosdeMarinaSemyonova,afamosaprofessoradebaléqueescolhiaosalunosestimuladospelacrítica.Todosrejeitavamaideiadascapacidadesimutáveise,emvezdisso,selecionavamsegundoomindset.

Provarquevocêéespecial

O que as pessoas de mindset fixo realmente desejam provar quando optam pelo sucesso em vez docrescimento?Queremprovarquesãoespeciais,atémesmosuperiores.Aoseremquestionadas:“Vocêsesenteinteligente?”,muitasfalaramdemomentosemquesesentiram

pessoasespeciais,alguémdiferentedosdemaisemelhorqueosdemais.Atédescobrirosmindsetseseufuncionamento,eutambémmeconsideravamaistalentosadoqueas

outras pessoas, talvezmesmomais respeitável do que elas, por causa dosmeus dotes. A ideia maisassustadora,sobreaqualeuraramentemeditava,eraapossibilidadedequeeufosseumapessoacomum.Esse tipo de pensamentome levava a buscar aprovação constante.Cada comentário, cada olhar tinhaalgum significado, ficava registrado na pontuação de minha inteligência, de minha beleza, de minhasimpatia pessoal. Se o dia fosse favorável, eu poderia me satisfazer com as notas elevadas querecebesse.Numa noite de inverno muito fria, fui à ópera. Naquela noite a ópera foi excepcional, e todos

permaneceram no teatro até o fim, não só do espetáculo, mas até terminarem todos os aplausos. Emseguidatodossaímosparaarua,etodosqueríamostomarumtáxi.Lembroperfeitamente.Jápassavadameia-noite,faziacatorzegrausabaixodezero,oventoeraforte,e,àmedidaqueotempopassava,eumesentiacadavezmaisdesconfortável.Aliestavaeu,partedeumamultidãoemquetodoseramiguais.Quepossibilidades teria?De repente, um táxi parou bem junto amim.Amaçaneta da porta traseira ficouexatamentediantedeminhamãoe,quandoentrei,omotoristaafirmou:“Asenhoraédiferente”.Euviviaparaaquelesmomentos.Nãoapenaseueraespecial,masissopodiaserpercebidoàdistância.Aescoladaautoestimaestimulaessetipodepensamentoechegouainventarmaneirasdeajudá-loa

confirmar sua superioridade.Recentemente encontrei um anúncio de um produto desse tipo. Todos osanos,duasamigasmemandamumalistailustradadasdezcoisasespeciaisquenãocompraramparamimno Natal. De janeiro a novembro, elas colecionam possíveis objetos que aparecem em catálogos oubaixamdainternet.Emdezembro,escolhemosvencedores.Umdemeuspreferidosdetodosostemposéumaprivadaportátil,quepodeserdobradaeguardadanobolsodepoisdouso.NesteanomeufavoritofoioespelhoEUMEAMO,umespelhocomessaspalavrasemletrasmaiúsculasescritasnaparteinferior.Quandovocêsecontemplanele,jápodedaramensagemasimesmoenãoprecisaesperarqueomundoexterioranuncieofatodequevocêéumapessoaespecial.

Claro,oespelhoésuficientementeinofensivo.Oproblemacomeçaquandoapalavra“especial”passaasignificar“melhordoqueosoutros”.Umserhumanomaisvalioso.Umapessoasuperior,umapessoamerecedora.

Especial,superior,merecedora

JohnMcEnroetinhaummindsetfixo.25Acreditavaqueotalentoeratudo.Nãogostavadeaprender.Nãoprogredia com os desafios; quando as coisas ficavam difíceis, ele geralmente se entregava.Consequentemente,comoelepróprioconfessa,nãorealizoutodooseupotencial.Mastinhatantotalentoquepermaneceuemprimeirolugarentreostenistasdetodoomundodurante

quatroanos.Aseguir,elepróprionosdizoquesignificavaseronúmeroum.McEnroeusavaserragemparaabsorveratranspiraçãoemsuasmãosduranteumapartida.26Emcerta

ocasião, a serragem não lhe agradou. Ele se aproximou da lata que a continha e derrubou-a com araquete.Seuagente,Gary,veiocorrendoverqualeraoproblema.

“Vocêchamaissodeserragem?”,euperguntei.Naverdade,estavagritandocomele:aserragemerafinademais!“Issoparecevenenoderato.Nãopodeconseguircoisamelhor?”Garryafastou-see,vinteminutosdepois,voltoucomuma latadeserragemmaisgrossa […]evintedólaresamenosnobolso.Tiveradepagaraumempregadoparaconseguiroqueeuqueria.Issoéoquesignificaseronúmeroum.

Eleprosseguecontandoquecertavezvomitouemcimadeumadistintasenhorajaponesaqueerasuaanfitriã.27Nodiaseguinte,elaocumprimentou,pediudesculpasedeu-lheumpresente.“Isso”,proclamaMcEnroe,“tambémmostraoquesignificaseronúmeroum.”

Tudoerasobrevocê[…].“Temtudodequeprecisa?”“Estátudobem?”“Vamospagartantoavocê,faremostudooquevocêquiser.”Eusótinhadefazeroquequeria,eminhareaçãoaqualqueroutracoisaera:“Dêoforadaqui”.Durantemuitotempoeunãomeimportavacomisso.Quemseimportaria?28

Bem,vamosver.Vocêéumapessoabem-sucedida,émelhordoqueosdemais.Podeabusardelesefazê-losrastejar.Nomindsetfixo,issopodesepassarporautoestima.Em contraste, observemos Michael Jordan, atleta de mindset de crescimento por excelência, cuja

grandeza é constantemente proclamada pelo mundo. “Super-homem”, “Deus em pessoa”, “Jesus comuniformedebasquete.”Sealguémtemmotivosparasesentirespecial,éele.Maseisoquedissequandovoltou a jogar basquete, causandogrande comoção: “Fiquei espantado ao ver o grau de interesse queminhavoltaaoesportedespertou[…].Aspessoasmeelogiavamcomoseeufosseumcultoreligiosooucoisaparecida.Issoeramuitoembaraçoso.Souumserhumanocomoqualqueroutro”.29Jordansabiaoesforçoquetinhafeitoparadesenvolversuacapacidade.Via-secomoumapessoaque

batalhouecresceu,enãocomoalguémqueéinerentementemelhordoqueosdemais.No livroOs eleitos, TomWolfe descreve os pilotos militares de elite que adotam avidamente o

mindsetfixo.30Porhaverempassadoporumasériedetestesrigorosos,acreditam-seespeciais,pessoasquenascerammaisinteligentesemaisvalentesdoqueasdemais.MasChuckYeager,oheróidolivro,exprimeopiniãodiferente:

Não existe essa coisa de piloto nato.Quaisquer que fossemminhas aptidões oumeu talento, foi preciso trabalhar arduamente parametornarumpilotoeficiente;foirealmenteumaprendizadodetodaumavida[…].Osmelhorespilotosvoammaistempodoqueosoutros,porissosãoosmelhores.31

Tal comoMichael Jordan,Yeager eraumserhumano.Simplesmentedesenvolveu-semaisdoque amaioriadaspessoas.

Emresumo,indivíduosqueacreditamemcaracterísticasimutáveistêmumaurgênciaemserembem-sucedidos e, quando o conseguem, sentem algo mais do que orgulho. Podem ter uma sensação desuperioridade,poisosucessosignificaqueseustraçosimutáveissãomelhoresdoqueosdosdemais.Noentanto,háumaperguntasimplesocultaportrásdaautoestimadequemtemmindsetfixo:“Sevocê

éalguémquandotemsucesso,oquevocêéquandofracassa?”.

OSMINDSETSMUDAMOSIGNIFICADODEFRACASSO

OcasalMartinadoravao filhoRobert,de trêsanos,e semprecontavacomadmiraçãoas façanhasdacriança.Nuncaexistiraummeninotãoespertoecriativoquantoofilhodeles.MasRobertfezumacoisaimperdoável:nãoconseguiuseraceitonoprincipalcolégiopré-escolardeNovaYork.Depoisdisso,ocasal ficoumais frioem relaçãoaele. Jánão falavamdeledamesma forma,enãoo tratavamcomomesmo orgulho e afeto.Omenino já não era omesmo brilhanteRobert.Havia se desacreditado e osenvergonhou.Natenraidadedetrêsanos,eraumfracassado.Como assinala um artigo doNew York Times, o fracasso se transformou, passando de um fato (eu

fracassei)aumaidentidade(souumfracassado).32Issoéespecialmenteverdadeironomindsetfixo.Quandoeueracriança,tambémmepreocupavaemteromesmodestinodeRobert.Nasextasérie,eu

eraamelhoralunadaescolaemortografia.Odiretorqueriaqueeuparticipassedeumconcursoentreasescolasdacidade,masrecusei.Noensinomédio,eraexcepcionalemfrancês,eaprofessoraquisqueeuentrasse numa competição escolar. Novamente recusei. Por que arriscaria transformar o sucesso emfracasso?Parapassardevencedoraaperdedora?ErnieEls,grande jogadordegolfe, tambémsepreocupavacom isso.Finalmentevenceuum torneio

importante, depois de um intervalo de cinco anos, durante o qual perdeu uma série de disputas. Queaconteceria seperdesse tambémaquele torneio?“Eu teria sidoumapessoadiferente”,dizele.33 Teriasidoumperdedor.A cada ano, em abril, quando os envelopes finos — as cartas de rejeição — chegam das

universidades, inúmeros fracassados são criados em todo o país.34 Milhares de jovens estudiosos ebrilhantessetransformamem“AgarotaquenãoconseguiuentraremPrinceton”ou“OgarotoquenãofoiaceitoemStanford”.

Momentosdefinidores

Mesmonomindsetdecrescimentoofracassopodeserumaexperiênciapenosa.Maselanãonosdefine.Éumproblemaquetemdeserenfrentadoetratado,edelesedevemextrairensinamentos.JimMarshall, ex-jogadordedefesadaequipede futebol americanodosMinnesotaVikings,narrao

quepoderiatê-lotransformadofacilmenteemumfracassado.35NumjogocontraoSanFrancisco49ers,Marshallviuabolacaídanogramado.Agarrou-aecorreu,atravessandoalinhadefundo,realizandoumtouchdown,sobosaplausosdamultidão.Mashaviacorridonadireçãoerrada.Ospontosforamparaoadversário,enumjogotransmitidoparatodoopaís.Foiomomentomaisarrasadordesuavida.Avergonhafoiavassaladora.Mas,duranteointervalo,ele

pensou: “Quando alguém comete um erro, é preciso repará-lo. Percebi que havia uma alternativa. Eupoderiaficarpresoameusofrimentooufazeralgumacoisaparaconsertaroerro”.Recuperando-senosegundotempo,jogoudemaneiramagistralduranteorestantedapartidaecontribuiuparaavitóriadesuaequipe.E não parou por aí. Fez conferências sobre o assunto. Respondeu às muitas cartas que chegaram,

remetidas por pessoas que finalmente criaram coragem de reconhecer suas próprias experiênciasvergonhosas. Melhorou a concentração durante as partidas. Em vez de permitir que a experiência odefinisse, passou a controlá-la.Utilizou-a para tornar-se um atleta aindamelhor e, ele acredita, umapessoamelhor.No mindset fixo, no entanto, perder-se por causa do fracasso pode transformar-se num trauma

permanenteetemível.BernardLoiseaueraumdosmelhoreschefsdomundo.36Somenteumpunhadoderestaurantes em toda a França recebe a mais alta cotação de três estrelas no guia Michelin, o maisrespeitadoguiaderestaurantesdopaís.Odeleestavaentreoscoroados.Mas,poucoantesdapublicaçãodo Michelin de 2003, Loiseau suicidou-se. Havia perdido dois pontos em outro guia, passando dedezenove(deummáximodevinte)paradezessetenoGault&Millau.EcirculavaminsistentesrumoresdequeperderiaumadastrêsestrelasnoMichelin.Emboraissonãotivesseacontecido,ofracassoohaviadominado.Loiseau tinha sidoumpioneiro.Foiumdosprimeiros a apresentar anouvellecuisine, trocando os

tradicionaismolhosdemanteigaecremedeleitepelosabormaisnítidodosprópriosalimentos.Homemdeenormeenergia,eratambémempreendedor.AlémdeseurestaurantetrêsestrelasnaBorgonha,criaraoutros três em Paris, escrevera numerosos livros de receitas e inaugurara uma linha de alimentoscongelados. “Sou comoYves Saint-Laurent”, costumava dizer. “Faço tanto alta-costura quanto prêt-à-porter.”Umhomemcomtantotalentoeoriginalidadepoderiafacilmenteterplanejadoumfuturosatisfatório,

com ou sem os dois pontos ou a terceira estrela. Na verdade, o editor do Gault&Millau disse serinimaginável que a perda da cotação pudesse haver lhe custado a vida.Mas, nomindset fixo, isso éimaginável.Areduçãodanotadeu-lheumanovadefiniçãodesimesmo:fracassado.Ultrapassado.Ésurpreendenteoquepodeserconsideradofracassonomindsetfixo.Portanto,parasuavizar…

Meusucessoéoseufracasso

Noúltimoverão,fuicommeumaridoaumhotel-fazenda,grandenovidadeparanósporquenemeunemele jamais havíamos entrado em contato com cavalos. Certo dia, nos inscrevemos para uma aula depescaria.O instrutor era ummaravilhosopescador deoitenta anos, do tipo caubói, quenos ensinou alançaralinhaedepoisnosdeixoulivres.Logopercebemosqueelenãonosensinaraareconheceramordidadatrutanaisca(essespeixesnão

puxama linha; éprecisoobservarumabolhana superfície),nemoque fazerquandomordesse (puxarparacima),nemcomorecolheralinha,caso,pormilagre,chegássemosatéesseponto(puxaropeixenalinhadaágua,semretirá-loparacima).Bem,otempopassou,osmosquitospicaram,masnadadastrutas.Haviacercadeumadúziadepessoas,masninguémconseguianada.Derepente,acerteiemcheio.Umatrutadescuidadamordeuminhaisca,eoinstrutor,queporacasoestavaperto,guiou-meparaorestodafaçanha.Pesqueiumatrutaarco-íris.Reaçãonúmero1:David,meumarido,veiocorrendo,muitoorgulhoso,edisse:“Avidacomvocêé

cheiadeemoções!”.Reaçãonúmero2:Naquelatarde,aoentrarmosnasaladejantardohotel,doishomensseaproximaram

demeumarido,dizendo:“David,comovocêconsegueaguentarotranco?”.Davidolhouparaelessementender;nãotinhaideiadoquequeriamdizer.Claroquenão,poiseleacharaminhapescaemocionante.Maseusabiaexatamenteoqueera.Osdoisesperavamqueelesesentissediminuído,efizeramquestãodedeixarbemclaroqueessatinhasidosuareaçãoameuêxito.

Esquivar-se,trapacear,culparosoutros:nãoéreceitaparaosucesso

Alémdograndetraumaqueumacontrariedadepodesignificarnomindsetfixo,essaatitudenãoforneceuma boa receita para se recuperar de um fracasso. Se o fracasso significa que falta competência oupotencialaumapessoa—istoé,vocêémesmoumfracassado—,comoépossívelserecuperar?

Numestudo,alunosdasétimasériedeclararamdequeformareagiriamaumfracassonosestudos—umanotabaixaemumtestenumamatérianova.37Comoeradeesperar,osdemindsetde crescimentodisseramqueestudariammaisparaaprovaseguinte.Masosdemindsetfixoresponderamqueestudariammenosda próxima vez, o que não causa muita surpresa. Se não tinham capacidade, para que perdertempo? Acrescentaram que pensariam seriamente na possibilidade de colar. Como não tinhamcapacidade,achavamqueeraprecisoprocuraroutrasaída.Alémdisso,emvezdeprocuraraprendercomosfracassoserepará-los,osindivíduosdemindsetfixo

podemsimplesmentetentarrestaurarsuaautoestima.Porexemplo,podemcomeçaraprocurargentequeestejaemsituaçãoaindapiordoqueadelas.Depoisdenãosedarembemnumaprova,estudantesuniversitáriostiveramaoportunidadedeveras

provas de outros alunos.38Os demindset de crescimento viramprovas de pessoas que haviam tiradonotasmuito superiores às deles. Como de costume, procuraram corrigir suas deficiências.Mas os demindset fixo preferiram ver as provas dos que tinham tirado as piores notas. Era uma forma de sesentiremmelhorconsigomesmos.No livroEmpresas feitasparavencer, JimCollinsnarraumfatosemelhantenomundodasgrandes

empresas.39QuandoaProcter&Gambleinvadiuonegóciodeartigosdepapel,aScottPaper,queatéentãolideravaoramo,simplesmentedesistiu.Emvezdemobilizar-seeresistir,pensou:“Ora,bem[…]pelomenosháfirmasemsituaçãopiordoqueanossa”.Outraformapelaqualaspessoasdemindsetfixoprocuramrestabelecersuaautoestimadepoisdeum

fracassoéatribuiraculpaaalguémouarranjardesculpas.VoltemosaJohnMcEnroe.Nuncaeraculpadele.40Certavez,perdeuumapartidaporqueestavacomfebre.Outra,porque teve

dornascostas.Umaocasiãofoivítimadasexpectativas;outra,dostabloides.Umavezperdeuumjogocontraumamigoporqueesteestavaapaixonadoeelenão;outra,porquesealimentoumuitopertodahoradojogo.Emummomentoestavagordodemais,emoutro,magro.Numapartida,faziamuitofrio;emoutra,estavademasiadoquente.Emumaocasiãoestavaforadeforma;naseguinte,tinhatreinadodemais.Suaderrotamaisamarga,queaindaofazperdernoitesdesono,foiaqueocorreuem1984,noTorneio

Aberto da França. Por que perdeu o jogo, se estava com vantagem de dois sets a zero? SegundoMcEnroe, a culpa não foi dele. Um cinegrafista da NBC havia retirado o fone de ouvido e um ruídocomeçaraasurgirdoladodaquadra.Nãofoiculpadele.Portanto,elenãotentoumelhorarsuacapacidadedeconcentraçãoouseucontrole

emocional.John Wooden, lendário técnico de basquete, diz que ninguém pode ser considerado fracassado

enquantonão começar a culpar os outros.41 Ele quer dizer que é possível estar ainda no processo deaprendercomospróprioserros,atéquesecomeceanegá-los.QuandoaEnron,gigantenoramodaenergia,faliu,vítimadeumaculturadearrogância,dequemfoia

culpa?42“Nãofoiminha”,fezquestãodefrisarJeffreySkilling,oCEOegêniodafirma.Aculpafoidomundo.OmundonãocompreendeuoqueaEnronbuscavarealizar.EoquedizerdainvestigaçãosobreumagrandefraudeempresarialfeitapeloDepartamentodeJustiça?Uma“caçaàsbruxas”.JackWelch,o CEO commindset de crescimento, reagiu aum fiascodaGeneralElectric demaneira

completamentediferente.43Em1986, aGE comprou o banco de investimentosKidder, Peabody&Co.Pouco depois de fechar o negócio, essa empresa foi abalada por um grande escândalo de corrupçãointernanaBolsa.Algunsanosmaistarde,novacalamidadenapessoadeJosephJett,umcorretorquefezdiversas transações fictíciasde centenasdemilhõesdedólares, para aumentar suas comissões.Welch

telefonou para catorze de seus colegas da alta direção da GEpara dar amá notícia e pedir desculpaspessoalmente.“Eumesmoassumiaresponsabilidadepelodesastre”,disseWelch.

Mindsetedepressão

TalvezBernardLoiseau,ocheffrancês,estivesseapenasdeprimido.Jápensounisso?Como psicóloga e educadora, tenho interesse vital pela depressão.44 É muito comum nos campi

universitários, especialmente entre fevereiro e março. Nessa época, o inverno ainda não terminou, overãoaindanãoestáàvista,hámuitooqueestudareosrelacionamentosfrequentementesedesfazem.Mas há muito tempo tem ficado evidente para mim que alunos diferentes lidam com a depressão deformas radicalmente diversas. Alguns deixam tudo de lado. Outros, embora sintam-se muito mal,resistem. Esforçam-se para comparecer às aulas,mantêm os estudos em dia e cuidam de si mesmos;dessaforma,quandomelhoram,suasvidasestãointactas.Nãofazmuito tempo, resolvemos investigarseosmindsets tinhamalgoavercomessasdiferenças.

Paraisso,verificamososmindsetsdosalunosedepoisosfizemosmanterumaespéciede“diário”on-linedurante trêssemanas,emfevereiroemarço.Todososdiaselesrespondiamaperguntassobreseuânimo,suasatividadesedequeformalidavamcomseusproblemas.Eisoquedescobrimos.Primeiro,osdemindset fixo tinhamníveisdedepressãomaisaltos.Nossasanálisesmostraramque

issosedeviaaofatodequeruminavamosproblemaseasdificuldades,essencialmenteatormentando-secoma ideiadequeos fracassos significavamqueeram incompetentesoudepoucosméritos.“A ideiaficava girando em minha cabeça: ‘Você é um idiota’.” “Eu simplesmente não conseguia afastar opensamento de que isso me tornava menos homem.” Novamente, os fracassos os rotulavam e nãoofereciamcaminhosparaoêxito.Equantomaisdeprimidossesentiam,maisdeixavamascoisasdelado,emenosagiampararesolver

osproblemas.Porexemplo,nãoestudavamoqueeranecessário,nãoentregavamostrabalhosatempoenãocumpriamsuasobrigações.Embora os alunos de mindset fixo demonstrassem maior grau de depressão, havia muitos com o

mindsetdecrescimentoquesesentiamextremamentemal,poisaquelaeraaépocaemquehaviamaiornúmerodecasosdedepressão.Entãopercebemosalgorealmentesurpreendente.Quantomaisdeprimidosse sentiam os demindset de crescimento (não era depressão severa),mais agiam para enfrentar suasdificuldades,maisseesforçavampormanteremdiaseustrabalhosescolaresemaiscuidavamdesuasvidas.Quantopiorsesentiam,maisdeterminadossetornavam!Comefeito,aoveraformapelaqualagiam,eradifícilperceberatéquepontoestavamdesanimados.

Eisumahistóriaquemefoicontadaporumjovem:

Erameu primeiro ano na universidade e eu estava longe de casa. Todos eram desconhecidos paramim, os cursos eram puxados, e, àmedida que o tempo passava, eu me sentia cada vez mais deprimido. Finalmente, a depressão chegou a um ponto em que eu tinhadificuldadeatéparasairdacamademanhã.Mastodososdiaseumeobrigavaalevantar,tomavabanho,mebarbeavaefaziatudooquetinhadefazer.Certodia,estavatãomalqueresolvibuscarajuda.Procureiaprofessora-assistentedemeucursodepsicologiaepediseuconselho. “Você está indo às aulas?”, perguntou ela. “Sim”, respondi. “Está em dia com suas leituras?” “Estou.” “Está indo bem nasprovas?”“Sim.”“Bem”,disseela,“vocênãoestádeprimido.”

Sim, ele estava deprimido,mas lidava com a situação da forma com que pessoas commindset decrescimentotendemaenfrentá-la:comdeterminação.Seráqueotemperamentotemalgumacoisaavercomisso?Nãoserãocertaspessoasmaissensíveis

por natureza, enquanto outras simplesmente são mais impermeáveis? Sem dúvida o temperamento

desempenha um papel, mas o mindset é uma parte importante da história. Depois que ensinamos àspessoasomindsetdecrescimento,elasmudamcompletamenteaformacomaqualreagemàdepressão.Quantopiorsesentem,maismotivadasficamemelhorenfrentamseusproblemas.Emsuma,quandoaspessoasacreditamemtraçosimutáveis,estãosempreachandoquecorremorisco

de ser avaliadas em termos de fracasso.O fracasso pode defini-las demaneira permanente. Pormaisinteligentesou talentosasquesejam,essaatitudeparece incapacitá-lasparaousode seus recursosdereação.Quando as pessoas acreditam que suas qualidades básicas podem ser desenvolvidas, os fracassos

podemserdolorosos,masnãoasdefinem.E,seépossívelexpandirascapacidades—seamudançaeocrescimentosãopossíveis—,entãoaindahámuitoscaminhosparaosucesso.

OSMINDSETSMUDAMOSIGNIFICADODEESFORÇO

Quandoéramoscrianças,haviaapossibilidadedeescolherentrea lebre talentosa,porémleviana,eatartaruga vagarosa, porém persistente. A mensagem daquela lição era que a lentidão e a constânciavencemacorrida.Mas,naverdade,seráquealgumdenósrealmentedesejouseratartaruga?Não;apenasgostaríamosdeserumalebremenostola.Queríamosservelozescomooventoeterum

poucomais de estratégia— por exemplo, não tirar tantas sonecas antes da linha de chegada.Afinal,todossabemosqueéprecisocruzá-laparapodervencer.Ao tentar priorizar o poder do esforço, a história da lebre e da tartaruga acaba por reduzir sua

importância.Reforçaaimagemdequeoesforçoécoisaparaoslentosesugereque,emrarasocasiões,quandoostalentososdeixamcairapeteca,oslentossãocapazesdelevarvantagem.Naverdade,atéhojemelembrodoquantoameiessaspequenascriaturas,masemnadameidentificava

comelas.Amensagemeraaseguinte:sevocêtiverainfelicidadedeseromenosbem-dotadodaninhada,se lhe faltar talento, não terá necessariamente de ser um fracassado. Pode ser um doce e adoráveloperário, e talvez (se realmente se esforçar e conseguir resistir aos olhares de desprezo) chegue atémesmoaosucesso.Muitoobrigada,masprefiroserbem-dotada.Oproblemaéqueessashistóriasreduziamaquestãoaopçõesexcludentes.Ouvocêtemcapacidade

ouconfianoesforço.Eissofazpartedomindsetfixo.Oesforçoéparaaquelesquenãotêmcapacidade.Aspessoasdemindsetfixonosdizem:“Sevocêtiverdeseesforçaremalgumacoisa,éporquenãotemcapacidade para fazê-la bem-feita”. E acrescentam: “As coisas sãomais fáceis para aqueles que sãogeniaisdeverdade”.

Calvin&Hobbes,BillWalterson/Dist.byUniversalUclick

Quandoeuerauma jovemprofessora-assistentedoDepartamentodePsicologiadaUniversidadedeIllinois,notei,certanoite,aopassarpeloprédiodepsicologia,queas luzesestavamacesasemalgunsgabinetes de professores.Alguns demeus colegas estavam trabalhando até tarde.Não devem ser tãointeligentescomoeu,pensei.Nuncame ocorreu que poderiam ser tão inteligentes quanto eu, e tambémmais trabalhadores! Para

mim,umacoisaexcluíaaoutra.Eeraclaroqueeudavamaisvaloraumadoqueàoutra.

MalcolmGladwell, escritor e colaborador da revistaNew Yorker, sugeriu que nossa sociedade dámais importância às realizações naturais, obtidas sem esforço, do que às que requerem diligência.45Damosanossosheróisqualidadessuper-humanasqueinevitavelmenteconcorreramparasuagrandeza.ÉcomoseMidori já saíssedoútero tocandoseuviolino,Michael JordandriblandoePicassopintando.Issoretratafielmenteomindsetfixo.Eestáportodaparte.Um relatório de pesquisadores da Universidade Duke faz uma advertência sobre a ansiedade e a

depressãoentrealunasdegraduaçãoqueaspiramà“perfeiçãosemesforço”.46Elasacreditamquedevemexibirbeleza,feminilidadeeerudiçãoperfeitassemterdeseesforçar(ou,pelomenos,semdemonstrarqueestãoseesforçando).Osnorte-americanosnãosãoosúnicosadesprezaroesforço.47OexecutivofrancêsPierreChevalier

diz:“Nãosomosumanaçãoqueseesforça.Afinal,sevocêtemsavoir-faire(umamisturadeknow-howetranquilidade),fazascoisassemesforço”.Noentanto, as pessoasdemindset de crescimentopensamdemaneiramuitodiversa.Para elas, até

mesmo os gênios têm de se esforçar para obter resultados. E acrescentariam: o que pode haver deheroicoempossuirumdom?Podemapreciarotalento,masadmiramoesforço,pois,qualquerquesejaacapacidadedealguém,oesforçoéquedeflagraacapacidadeeatransformaemrealização.

Seabiscuit48

Seabiscuit era um cavalo tãomachucado que deveria ser sacrificado.Na verdade, todo um grupo depessoas—o jóquei, o proprietário, o treinador— estava de algummodo doente.Mas, graças a suaobstinadadeterminaçãoecontratodasasprobabilidades, transformaram-seemvencedores.Umanaçãoemdificuldadesviuessecavaloeseucavaleirocomosímbolosdoquepodiaserrealizadopormeiodacoragemedoânimo.IgualmenteemocionanteéahistóriaparaleladaautoradeSeabiscuit,LauraHillenbrand.49Sofrendo,

nostemposdeuniversitária,deumagravefadigacrônicaquejamaisaabandonou,elafrequentementeseviaincapazdeagir.Masalgumacoisanahistóriado“cavaloquepodia”adominoueinspirou,e,dessamaneira, ela conseguiu escrever um relato emocionante emagnífico a respeito do triunfo da força devontade.OlivroéumtestemunhodosucessodeSeabiscuiteigualmentedodela.Vistaspeloprismadomindsetdecrescimento,essashistóriasdizemrespeitoaopodertransformador

doesforço—demodificarsuacapacidadeevocêmesmo,comopessoa.Porém,aoseremfiltradaspelomindset fixo, passam a ser uma excelente narrativa sobre três homens e um cavalo, todos comdeficiências,queprecisavamseesforçarmuito.

Grandeesforço:altorisco

Dopontodevistadomindsetfixo,oesforçoéalgoexclusivodaspessoascomdeficiências.Equandoaspessoassabemquesãodeficientes,nadatêmaperderseesforçando.Mas,sevocêquerserfamosopornãopossuirdeficiências—porserconsideradogenial,talentosoouportadordeaptidõesinatas—,nessecasoterámuitoaperder.Oesforçopodediminuí-lo.NadjaSalerno-SonnenbergestreoucomoviolinistaaosdezanosdeidadenaOrquestradaFiladélfia.50

Mas, quando chegou à escola Juilliard para estudar comDorothyDeLay, a grandemestra do violino,tinhaumrepertóriodepéssimoshábitos.Seudedilhadoeosmovimentoscomoarcoeramdesajeitados,segurava o instrumento na posição errada,mas recusava-se amudar. Depois de vários anos, viu queoutrosestudanteschegavamaseuníveleatémesmoaultrapassavam,eantesdosvinteanos teveuma

crisedeconfiança.“Euestavahabituadaaosucesso,aorótulodemenina-prodígionosjornais,eentãomesentiafracassada.”51Amenina-prodígiotinhamedodetentar.

Tudopeloqueeuestavapassandoseresumiaemmedo.Medodetentarefracassar[…].Quandovocêvaifazerumtesteenãoseesforçadeverdade,quandonãoestárealmentepreparada,quandonãotreinoucomoempenhoquedeveria,enãopassanoteste,sempreháumadesculpa[…].Nadaémaispenosodoquedizer:“Fizomelhorquepodiaeissonãofoisuficiente”.52

Aideiadeseesforçaremesmoassimfracassar—ficarsemdesculpas—éopiortemornomindsetfixo,eissoaperseguiueaparalisou.Elachegouatémesmoadeixardelevaroviolinoparaaaula!Então,certodia,depoisdeanosdepaciênciaecompreensão,DeLaylhedisse:“Escute,senãotrouxer

oviolinonapróximasemana,vouexpulsarvocêdaminhaturma”.53Salerno-Sonnenbergachouqueelaestavabrincando,masDeLayseergueuecalmamenteavisou:“Nãoestoubrincando.Sevaidesperdiçarseutalento,nãoquerosersuacúmplice.Istojáestádurandotempodemais”.Porqueoesforçoétãoassustador?Hádoismotivos.Oprimeiroéque,nomindsetfixo,acredita-sequeosgrandesgêniosnãoprecisamse

esforçar. Por isso, ter de fazer esforço lança uma dúvida sobre nossa capacidade. O segundo, comoindicaahistóriadeNadja,équeeleroubatodasasdesculpas.Semterseesforçado,vocêsemprepodedizer: “Eu podia ter sido [qualquer nome pode preencher este espaço]”. Mas, quando você faz umatentativa,jánãopodeafirmarisso.Alguémumdiamedisse:“EupodiatersidoYo-YoMa”.Setivesserealmentetentado,nãoseriacapazdedizê-lo.Salerno-SonnenbergficouapavoradacomaideiadeperderDeLay.Finalmenteconcluiuquetentare

fracassar—umfracassohonesto—eramelhordoqueasituaçãoemqueestava,eassimcomeçouasepreparar com a mestra para um concurso futuro. Pela primeira vez se dedicou, e, aliás, ganhou acompetição.Hojeeladiz:“Háalgoqueseiserverdadeiro.Éprecisoesforçar-seaomáximopelascoisasquemaisamamos.E,quandonossoamoréamúsica,alutaéamaisdifícildetodaavida”.Omedo do esforço pode ocorrer também nos relacionamentos, como aconteceu comAmanda, uma

mulherjovem,bonitaedinâmica.

Eutivemuitosnamoradosdoidos.Muitos.Iamdesdeoslevianosaosmal-educados.“Quetalumbomrapaz,aomenosumavez?”,semprediziaCarla,minhamelhoramiga.Eracomosedissesse:“Vocêmerececoisamelhor”.Então,CarlameapresentouRob,umrapazquetrabalhavaemseuescritório.Elefoiótimo,enãoapenasnoprimeirodia.Adorei.Podia

dizer:“Oh,meuDeus,atéqueenfimumcarapontual”.Entãoorelacionamentoficoumaissérioemeassustei.Querodizer,elerealmentegostavademim,maseunãoconseguiadeixardepensarque,seelemeconhecessedeverdade,iadesanimar.Istoé,oqueaconteceriaseeurealmentemeesforçasse,meesforçassemesmo,eascoisasnãodessemcerto?Achoqueeunãoseriacapazdecorreresserisco.

Poucoesforço:altorisco

Nomindsetdecrescimento, équase inconcebíveldesejarardentementealgumacoisa, acreditarqueháuma possibilidade de consegui-la e nada fazer para atingir o objetivo. Quando isso acontece, o eupoderiatersidoémuitodoloroso,enadareconfortante.Poucasmulheresnorte-americanas,entreasdécadasde1930e1950,tiverammaisêxitosdoqueClare

Boothe Luce.54 Famosa como escritora e dramaturga, duas vezes eleita deputada, ela chegou a serembaixadoranaItália.“Realmentenãocompreendoapalavra‘sucesso’”,disseelacertavez.55“Seiqueaspessoasausamameurespeito,masnãoacompreendo.”Suavidapúblicaesuastragédiaspessoaisimpediram-nadevoltaràsuamaiorpaixão:escreverparaoteatro.TevegrandesucessocompeçascomoTheWomen[Asmulheres],mascomofigurapúblicanãopodiaestarproduzindopeçaspicantesesexy.

Em sua opinião, a política não proporcionava o esforço pessoal criativo a que ela dava omáximovalor,e,olhandoparatrás,elanãoseperdoavapornãoterseguidosuapaixãopeloteatro.“Muitasvezespensei”,disseela,“que,setivessedeescreverumaautobiografia,otítuloseriaAutobiografiadeumafracassada.”56Billie Jean King diz que tudo se resume ao que você quer ver e dizer a respeito do passado.57

Concordo com ela. Você pode olhar para trás e dizer: “Eu podia ter sido…”, polindo seus donsdesperdiçados,comosefossemtroféus.Tambémpodeolharparatrásedizer:“Dei tudodemimpelascoisasquemeimportavam”.Pensenoquevocêquerveredizeremrelaçãoaseupassado.E,emseguida,escolhaseumindset.

Transformarconhecimentoemação

Éclaroqueaspessoasdemindsetfixoleramlivrosquedizem:sucessosignificaseromelhordevocêmesmo, e não sermelhor do que os outros; o fracasso é uma circunstância, e não uma condenação; oesforço é a chave do sucesso.Mas não podem colocar essas ideias emprática porque a base de seumindset — a crença em traços imutáveis — lhes diz algo completamente diferente: que o sucessosignificasermaisbem-dotadodoqueosdemais,queofracassorealmentenosclassificaequeoesforçoéparaaquelesquenãoconseguemêxitopormeiodotalento.

PERGUNTASERESPOSTAS

A esta altura, você provavelmente tem algumas perguntas a fazer. Vamos ver se consigo responder aalgumasdelas.

Pergunta:Seaspessoasacreditamquesuasqualidadessãoimutáveis,esemostraraminteligentesoutalentosas,porqueprecisamestarconstantementeprovando isso?Afinal,depoisqueopríncipedemonstrousuabravura,eleeaprincesa foramfelizesparasempre.Elenãoprecisavamatarumdragãopordia.Porqueaspessoascommindsetfixonãocumpremsuaprovaedepoisvivemfelizesparasempre?

Porquetodososdiassurgemdragõesnovosemaiores,e,àmedidaqueascoisasficammaisdifíceis,talvezacapacidadeprovadaontemnãoestejaàalturadoperigodehoje.Talvezessaspessoasfossemsuficientemente inteligentes para entender álgebra, mas não cálculo integral. Talvez fossem bonsjogadoresdebeisebolnascategoriasinferiores,masnãonasprincipais.Talvezfossembonsjornalistasnojornaldaescola,masnãonoNewYorkTimes.Porissoestãosemprecorrendoparaconstantementeseprovar,masparaondevão?Paramim,estão

sempre correndo sem sair do lugar, colecionando afirmações contínuas, mas não necessariamentechegandoaondedesejam.Vocêconheceessesfilmesemqueopersonagemprincipalumdiaacordaepercebequesuavidanão

valeuapena—elesemprepassouàfrentedosdemais,semmelhorar,semaprenderesemseimportarcomosoutros.MeupreferidoéFeitiçodo tempo, a que passeimuito tempo semassistir, porquenãogostava do título. No filme, BillMurray não apenas acorda um dia e recebe um recado; ele precisarepetirmuitasvezesessediaafimdeentendê-lo.PhilConnors (Murray) é o homemdo tempo de uma estação local emPittsburgh que émandado a

Punxsutawney,naPensilvânia,afimdecobriracerimôniadoDiadaMarmota.Nodia2defevereiro,umamarmota é retirada da toca; se ela enxergar sua própria sombra, acredita-se que o inverno aindadurarámaisseissemanas.Senão,aprimaveravirárapidamente.Phil,queseconsideraumsersuperior,senteabsolutodesprezopelacerimônia,pelacidadeepeloseu

povo (“caipiras” e “retardados”), e, depois de deixar suas opiniões bem claras, planeja sair dePunxsutawney o mais rapidamente possível. Isso, porém, não acontece. Uma tempestade de neve caisobreacidadezinhaeeleéobrigadoapermanecerali.Quandoacordanodiaseguinte,énovamenteoDiadaMarmota.AmesmacançãodeSonnyeCher,“IGotYou,Babe”,tocanorádiorelógio,eomesmofestivaldamarmotaestáprontoparacomeçar.Issoocorredenovo.Emaisumavez.No início,eleutilizaoquesabepara levaradiantesuaagendacostumeira, fazerosoutrosde tolos.

Como ele é o único a reviver aquele dia, é capaz de conversar comumamulher numdia e utilizar ainformaçãoobtidaparaenganá-la,impressioná-laeseduzi-lanodiaseguinte.Estánoparaísodomindsetfixo.Conseguerepetidamenteprovarsuasuperioridade.Mas,depoisdeinúmerosdiasiguais,percebequenãoestáconseguindonadaetentaosuicídio.Bate

comocarro, tentaeletrocutar-se,atira-sedeumcampanário,atravessanafrentedeumcaminhão.Semsaída, finalmente compreende que poderia estar utilizando aquele tempo para aprender. Começa a teraulas de piano. Lê vorazmente. Aprende escultura no gelo. Descobre pessoas que precisam de ajudanaquele dia (ummenino que cai de uma árvore, um homem que se engasga com o bife) e começa aauxiliá-las,afeiçoando-seaelas.Empoucotempo,odiajánãoésuficientementelongo!Somentequandosecompletaamudançademindsetéqueeleselibertadoencantamento.

Pergunta:Osmindsetssãopartespermanentesnaestruturadeumapessoaouépossívelmodificá-los?

Osmindsetssãoumaparteimportantedesuapersonalidade,masvocêpodemodificá-los.Simplesmentetomandoconhecimentodaexistênciadosdoismindsets,pode-secomeçararaciocinarereagirdenovasmaneiras.Aspessoasmedizemquecomeçamaseverdominadaspelomindset fixo—perdendoumaoportunidadedeaprender,sentindo-serotuladasporumfracasso,oudesanimandodiantedaexigênciadeumgrandeesforço.Nessasocasiões,passamparaomindsetdecrescimento,garantindoqueenfrentarãoodesafio,aprenderãocomofracassoouprosseguirãocomseusesforços.Depoisqueeuemeusalunosdegraduaçãodescobrimososmindsets,elesàsvezesmesurpreendiamnomindsetfixoemecensuravam.Tambéméimportantecompreenderque,mesmoquandoosindivíduostêmomindsetfixo,nemsempre

estão nessemindset. Com efeito, emmuitos de nossos estudos, colocamos as pessoas no mindset decrescimento.Dizemos a elas que é possível aprender determinada habilidade e que a tarefa que lhesdemostraráessaoportunidade.Oupedimosqueleiamumartigocientíficoquelhesensinaomindsetdecrescimento.Oartigodescrevepessoasquenãopossuíamumacapacidadeinata,masquedesenvolveramhabilidades extraordinárias. Essas experiências transformam os participantes de nossas pesquisas emgentequepensasegundoomindsetdecrescimento,pelomenosnomomento,equetambémagecomotal.Mais adiante há um capítulo que trata exclusivamente da mudança. Nele descrevo pessoas que se

modificarameprogramasquedesenvolvemosparaoperaramudança.

Pergunta:Perceboemmimosdoismindsets.Épossívelsermeioameio?

Todos nós temos elementos de ambos. Tenho falado deles como se um excluísse o outro apenas parasimplificar.Tambémépossívelalguémterdiferentesmindsetsemcamposdiferentes.Possoacreditarqueminha

capacidadeartísticaéimutável,masqueminhainteligênciapodeserdesenvolvida.Ouentãoqueminhapersonalidadeéfixa,masminhacriatividadepodesedesenvolver.Nossaconclusãoéque,qualquerquesejaomindsetadotadoporumapessoaemdeterminadaárea,seráesseoqueaguiaránessaárea.

Pergunta:Com toda essa sua crença no esforço, está dizendo que, quando uma pessoa fracassa, aculpaédela,pornãoterseesforçadosuficientemente?

Não!Éverdadequeoesforçoéfundamental—semeleninguémécapazdetersucessopormuitotempo—,massemdúvidanãoéaúnicacoisaqueexiste.Aspessoastêmrecursoseoportunidadesdiferentes.Porexemplo,quemtemdinheiro(oupaisricos)possuiumarededeproteção.Podecorrermaisriscoselevarmais tempo na busca do sucesso.As pessoas que têm facilidade de acesso a uma educação dequalidade,asquedispõemdeumarededeamigosinfluentes,asquesabemsecolocarnolugarcertonomomentoadequado—todaselastêmmelhoresprobabilidadesdeverseusesforçosrecompensados.Oesforçodosricos,dosinstruídosedosquetêmconexõesfuncionamelhor.Pessoas que dispõem de menos recursos, apesar de seus esforços, podem descarrilar com maior

facilidade.A fábrica da cidadezinha natal onde determinado indivíduo trabalhou a vida inteira acabafechando.E agora?O filho fica doente e ele afunda emdívidas. Perde a casa.A esposa foge comaseconomiasdocasaleeleficacomosfilhoseascontasapagar.Adeusàsaulasnoturnas.Antesdejulgarmos, lembremo-nosdequeoesforçonãochegaaser tudoequeosesforçosnãosão

iguais.

Pergunta:Você ficadizendoqueomindsetdecrescimento tornaaspessoasvencedoras,melhoresemais bem-sucedidas. Não é verdade que o mindset de crescimento tem a ver com desenvolvimentopessoalenãocomsermelhorqueosoutros?

Utilizoexemplosdepessoasquesubiramnavidaafimdedemonstraratéondeomindsetdecrescimentopodenoslevar:acreditarqueostalentospodemserdesenvolvidospermitequeaspessoasrealizemseupotencial.Alémdisso,umexemploquemostrassepessoascontentesporteremsidodeixadasparatrásnãoseria

convincenteparaosquetêmmindsetfixo.Nãolhesproporcionaumaalternativaatraenteporqueparecetratar-sedeumaescolhaentreadiversãoeaexcelência.Noentanto,estepontoéfundamental:omindsetdecrescimentopermiteefetivamentequeaspessoas

gostemdoque fazem,e continuemagostarmesmodiantededificuldades.Osatletas, CEOs,músicos ecientistas de mindset de crescimento adoram suas atividades, o que não é o caso de muitos dos demindsetfixo.Muitaspessoasdemindsetdecrescimentonemsequerplanejaramchegaraotopo.Chegaramporque

gostavamdoquefaziam.Éumaironia:otopoéolugarondeosdemindsetfixoanseiamestar,maséaíquemuitosdosdemindsetdecrescimentochegamcomoconsequênciasecundáriadeseuentusiasmopeloquefazem.Estepontotambéméfundamental.Nomindsetfixo,tudogiraemtornodoresultado.Sevocêfracassar

—ousenãoforomelhor—,tudonãopassoudedesperdício.Omindsetdecrescimentopermitequeaspessoas deem valor ao que fazem independentemente do resultado. Estão enfrentando problemas,mapeandonovosrumos, trabalhandoemassuntos importantes.Talveznão tenhamencontradoacuradocâncer,masabuscafoiprofundamentesignificativa.Umadvogadopassouseteanoscombatendoomaiorbancodeseuestadoemnomedepessoasquese

sentiramprejudicadas.58Depoisdeperderacausa,disse:“Quemsoueuparaafirmarquesomenteporhaverpassadoseteanos tratandodeumassuntodevo terdireitoao sucesso?Fiz issopelo sucessoouporque o esforço era válido por si mesmo? Nãome arrependo. Tinha de fazê-lo. Não teria feito demaneiradiferente”.

Pergunta:Conheçomuitosworkaholicscomcarreirasmeteóricasqueparecempossuirmindset fixo.Essaspessoasestãosempreprocurandoprovarsuainteligência,masnaverdadetrabalhamcomafincoe aceitamdesafios.Como conciliar isso com sua ideia de que as pessoas demindset fixo preferempoucoesforçoetarefasfáceis?

Emgeral,pessoasdemindsetfixopreferemosucessosemesforço,poiséamelhormaneiradeprovarseu talento. Mas você tem razão, também há muitas pessoas dinâmicas que acreditam que suascaracterísticas são imutáveis e buscam constantemente o reconhecimento. Podem ser pessoas cujoobjetivonavidaéganharoPrêmioNobeloutornar-seapessoamaisricadoplaneta—eestãodispostasafazeroquefornecessárioparaisso.Veremoscasosassimnocapítulosobrenegócioseliderança.Essas pessoaspodemestar livres da crençadequemuito esforço corresponde a baixa capacidade,

maspossuemasoutrascaracterísticasdomindsetfixo.Podemestarsempredemonstrandoseustalentos,podemacharqueseutalentoastornasuperioresàsdemaisepodemterpoucatolerânciaaerros,críticasoupercalços—coisascapazesdeprejudicarseuprogresso.Aliás,pessoasdemindsetdecrescimentotambémgostariamdereceberoPrêmioNobeloudeganhar

muito dinheiro. Mas não procuram isso como confirmação de seu valor ou como algo que as farámelhoresdoqueosdemais.

Pergunta:Eseeugostardomindsetfixo?Seconheçomeutalentoeminhascapacidades,seiqualéminhasituaçãoeseioquepossoesperar.Porqueabririamãodisso?

Sevocêgostadessemindset,claroquedeveficarcomele.Aoapresentarosdoistiposdemindsetseosmundosqueamboscriam,este livromostraàspessoasqueelas têmumaopção.O importanteéqueépossívelescolherqualdosdoismundosvocêdesejahabitar.Omindsetfixogeraasensaçãodequevocêrealmenteconheceaverdadepermanentearespeitodesi

próprio.Eessaideiapodeserreconfortante.Vocênãoéobrigadoaprocurarobterissoouaquilo,jáquenão possui o talento necessário. Sem dúvida, terá sucesso em outro campo, porque para isso possuitalento.Tambéméimportanteestarcientedosinconvenientesdessemindset.Vocêpoderáestarseprivandode

alguma oportunidade ao subestimar seu talento em determinada área. Poderá estar prejudicando suaspossibilidadesdesucessoaopresumirquenãoprecisaseesforçarpoisseutalentoserásuficienteparaoêxito.A propósito, ter um mindset de crescimento não o obriga a desejar atingir determinado objetivo.

Apenasoinformadequevocêpodedesenvolversuascapacidades.Dependedevocêquererounãofazê-lo.

Pergunta:Épossívelmudarcompletamentetudoemumapessoa?59Edeve-seprocurarmudartudooqueépossível?

Omindsetdecrescimentoéa crençadequeasaptidõespodemser cultivadas.Mas issonãodefineaextensãopossíveldamudançanemquantotempoamudançaexigirá.Tampoucosignificaquetudopossasermodificado,comoaspreferênciaseosvalores.Certavez,pegueiumtáxi,eomotoristaouviaumaóperanorádio.Pensandoeminiciarumaconversa,

eudisse:“Vocêgostadeópera?”.“Não”,respondeuele,“odeioópera.Sempreodiei.”“Nãoqueroserindiscreta”, retorqui, “mas então por que está ouvindo ópera?” Ele me contou que seu pai fora umapaixonadoporópera,e,semprequepodia,ouviaseusdiscosantigos.Omotorista,homemjádemeia-idade,duranteváriosanosvinhaprocurandocultivarumencantamentopelaópera.Colocavaosdiscosparatocar,liaoslibretos,masnadaadiantava.“Nãosetorture”,aconselhei.“Hámuitaspessoascultaseinteligentesquenãosuportamópera.Porquesimplesmentenãoseconsideraumadelas?”Omindset de crescimento tambémnão determina que tudo que épossívelmudar deva sermudado.

Todos precisamos aceitar algumas de nossas imperfeições, em especial aquelas que realmente nãoprejudicamnossavidaouavidadeoutrem.Omindset fixo dificulta o desenvolvimento e amudança.Omindset de crescimento é umponto de

partida para a mudança, mas cada um deve decidir por si mesmo em que direção seus esforços demudançaseriammaisúteis.

Pergunta:Nãofaltariasimplesmenteconfiançaàspessoasdemindsetfixo?

Não.Aspessoasdemindsetfixopodemtertantaconfiançaquantoasdemindsetdecrescimento—istoé,até que aconteça alguma coisa. Mas, como se pode imaginar, sua confiança é mais frágil, pois as

decepçõesemesmooesforçosãocapazesdeenfraquecê-la.JosephMartocchio realizou um estudo com funcionários que estavam fazendo um curso rápido de

informática.60 Metade deles foi colocada em mindset fixo. Martocchio lhes disse que o elementoprincipalseriaacapacidadequepossuíssem.Aoutrametadefoicolocadaemmindsetdecrescimento.Aesses ele disse que a habilidade com os computadores era suscetível de se desenvolver pormeio daprática.Imersosemumououtrodessesmindsets,todososparticipantesseguiramocurso.Embora os dois grupos iniciassem as atividades com grau de confiança exatamente igual em suas

capacidadesparaoscomputadores,nofinaldocursopareciamter ficadodiferentes.Osdemindsetdecrescimento adquiriram considerável confiança em suas capacidades àmedida que aprendiam, apesardos muitos erros que inevitavelmente cometiam.Mas, por causa desses erros, os de mindset fixo naverdadeperderamaconfiançaemsuascapacidadesàmedidaqueaprendiam!OmesmoaconteceucomalunosdeBerkeley.61RichardRobinseJenniferPalsacompanharamalunos

daUniversidadedaCalifórnia,emBerkeley,duranteseusanosdegraduação.Verificaramque,quandoosalunosusavamomindsetdecrescimento,ganhavamconfiançaemsimesmosàmedidaqueenfrentavamedominavam os desafios da universidade. No entanto, a confiança dos que tinham mindset fixo sedissipavadiantedosmesmosdesafios.Éporissoqueaspessoasdemindsetfixoprecisamestimularsuaconfiançaeprotegê-la.Asdesculpas

deJohnMcEnroetinhamestafinalidade:protegersuaconfiança.MichelleWieeraumagolfistaadolescentequandoresolveuenfrentarosgrandesmestres.62Inscreveu-

senoTorneioAbertoSony,umacompetiçãodaAssociaçãodosGolfistasProfissionais(PGA,nasiglaeminglês),quecongregaosmelhoresgolfistashomensdomundo.Partindodeumaperspectivademindsetfixo,todoscorreramaadverti-ladequepoderiaabalargravementesuaconfiançacasoseudesempenhonãofossebom;que“recebercríticasmuitofortesnoiníciodacarreiraaoenfrentarcompetidoresdenívelsuperiorpoderiaprejudicarseudesenvolvimentodelongoprazo”.“Perderésemprenegativo”,advertiuVijaySingh,umdosprincipaisgolfistasdotorneio.MasWie discordou. Não estava indo ao torneio para aumentar sua confiança. “Quando vencemos

torneiosjuvenis,éfácilvencermuitasvezes.Oqueestoufazendoaquiépreparar-meparaofuturo.”Elabuscavaaexperiênciadoaprendizado,veroquesignificavajogarcomosmelhoresgolfistasdomundonumaatmosferadecompetição.Depoisdotorneio,aconfiançadeWienãoseabalouummilímetro.Elaconseguiuexatamenteoque

desejava.“Achoqueaprendiquesoucapazdejogarnesteterreno.”63Seriaumalongajornadaatéchegaraopatamardosvencedores,maselaagoratinhanoçãodaquiloquepretendiafazer.Háalgunsanos,recebiumacartadeumanadadoradenívelmundial.

PrezadaprofessoraDweck,Sempretiveproblemasemrelaçãoàconfiança.Meustécnicosconstantementemediziamparaacreditarcemporcentoemmimmesma.

Diziam-mequenãopermitissedúvidasemminhacabeçaequesemprepensassequeeueramelhordoquequalqueroutraatleta.Paramim,eradifícilfazerisso,porquetenhoconsciênciademeusdefeitosedoserrosquecometoemcadacompetição.Tentarconsiderar-meperfeitaera ainda pior.Mas li seus trabalhos sobre a importância de concentrar-se no aprendizado e no aperfeiçoamento. Issomemodificou.Épossíveltrabalharmeusdefeitos!Agoraoserrosnãoparecemtãoimportantes.Quisescrever-lheestacartaporqueasenhorameensinouaterconfiança.Obrigada.

Sinceramente,MaryWilliams

Uma coisa notável que aprendi emminha pesquisa é que nomindset de crescimento nem sempre é

necessárioconfiança.Oquequerodizeréque,mesmoquevocêacreditequenãosabefazerbemdeterminadacoisa,ainda

assim é possível mergulhar nela com empenho e perseverar. Na verdade, às vezes você se dedica aalgumacoisaexatamenteporquenãosabefazê-labem.Essaéumacaracterísticamaravilhosadomindsetdecrescimento.Vocênãoprecisaacharqueécompetenteemalgoparadesejarfazê-loeterprazernisso.Estelivrofoiumadascoisasmaisdifíceisquejáfiz.Liinfindáveislivroseartigos.Asinformações

queobtive forammuitíssimas.Nuncahaviaescritodemaneira simples. Issome intimidava.Parece tersidofácilparamim?Hámuitotempo,issoeraexatamenteoqueeuqueriaquevocêpensasse.Masagoraqueroquesaibaoesforçoquecustou,eaalegriaqueproporcionou.

DESENVOLVASEUMINDSET

Todas as pessoas nascem gostando de aprender,mas omindset fixo podematar esse prazer.Penseemalgumaocasiãoemquevocêfaziaalgocomprazer:montarumquebra-cabeça,praticarumesporte,aprenderumanovadança.Derepenteficoudifícilevocêquisdesistir.Talveztivessese sentido repentinamente cansado, tonto, aborrecido ou com fome. Da próxima vez que issoacontecer,nãosedeixeenganar.Éomindsetfixo.Imaginequeseucérebroestáformandonovasconexõesàmedidaquevocêenfrentaosdesafioseaprende.Váemfrente.Criar ummundo no qual somos perfeitos é algo tentador. (Ah, lembro-medessa sensação na

escola fundamental.) Podemos escolher os parceiros, fazer amigos, contratar pessoas que nosfaçamsentirirrepreensíveis.Masraciocine—vocênãoquercrescernunca?Dapróximavezquesesentirtentadoaficarrodeadodeadoradores,váàigreja.Paraorestodavida,prefiraacríticaconstrutiva.Háalgoemseupassadoque,emsuaopinião,rotulouvocê?Umanotaemumaprova?Umato

desonestoourude?Tersidodespedidodeumemprego?Tersidorejeitado?Concentre-senesseepisódio.Sintaasemoçõesqueoacompanham.Agora,coloque-senumaperspectivademindsetde crescimento. Examine honestamente seu papel naquela situação, mas entenda que ela nãodefinesuainteligênciaousuapersonalidade.Emvezdisso,pergunte:Oqueaprendi (ouoqueposso aprender) com essa experiência? Como posso utilizá-la como base para meuaperfeiçoamento?Levecomvocêessasideias,emlugardasoutras.De que forma você age quando está deprimido? Esforça-semais nas coisas de sua vida ou

deixa-asdelado?Dapróximavezquesesentirassim,adoteomindsetdecrescimento—penseemaprendizado,desafio,enfrentamentodeobstáculos.Pensenoesforçocomoumaforçapositiva,construtiva,enãocomoalgodesagradável.Experimenteisso.Háalgoquevocêsemprequisfazermastevemedodenãosaberfazerbem?Façaplanospara

tentar.

*BoatefamosadeNovaYork,frequentadanaépocapelaelite.(N.T.)

3.Averdadesobreaptidãoerealização

TenteimaginarThomasEdisondamaneiramaisvívidapossível.Pensenolugaremqueeleestáenoqueestáfazendo.Estarásozinho?Fizessasperguntasaváriaspessoas,eelassemprediziamcoisasassim:“Está em sua oficina rodeado por vários aparelhos. Trabalha no fonógrafo, fazendo experiências.

Conseguiu![Estásozinho?]Sim,estáfazendotudosozinho,porquesóelesabeoqueestábuscando”.“EstáemNovaJersey.Estánumasalaparecidacomumlaboratório,vestindoumjalecobranco.Está

curvadosobreuma lâmpada.De repente, a lâmpada funciona! [Está sozinho?]Sim.Éumsujeitomeioarredio,quegostadefazersuasexperiênciassozinho”.Naverdade,osregistrosmostramumapessoabastantediferente,quetrabalhavademaneiradiversa.Edison não era um homem solitário.1 Para a invenção da lâmpada, empregou trinta assistentes,

inclusive cientistas competentes,muitas vezes trabalhando dia e noite num laboratóriomoderníssimo,financiadoporumaempresa!Ascoisasnãoaconteceramderepente.Alâmpadaelétricasetornouosímbolodaquelemomentoúnico

emque aparece a soluçãobrilhante,masnãohouveummomento singular de invenção.Naverdade, alâmpadanãoconstituiumúnicoinvento,elarepresentatodoumconjuntodeinvençõesqueexigirammuitotempo, cadaqual a cargode umoumais químicos,matemáticos, físicos, engenheiros e sopradores devidro.Edisonnãoeraumamadorengenhosonemumsábiodooutromundo.Ochamado“FeiticeirodeMenlo

Park”eraumempresáriosagaz,quetinhaperfeitaconsciênciadopotencialcomercialdesuasinvenções.Também sabia lidar com a imprensa, e às vezes passava à frente de outros ao se apresentar como oinventordealgumacoisa,porquesabiacomosepromover.Claro,Edisoneraumgênio.Masnemsempreeragenial.Seubiógrafo,PaulIsrael,investigandotodas

asinformaçõesdisponíveis,acreditaqueeletenhasidoumapessoamaisoumenoscomumdeseutempoelugar.Quandojovem,interessava-seporexperiênciaseaparelhosmecânicos(talvezcommaisavidezdoqueamaioriadaspessoas),masasmáquinaseatecnologiafaziampartedaexperiênciacomumdosrapazesnormaisdoMeio-Oestenorte-americano.Oqueacaboupordistingui-loforamseumindsetesuatenacidade.Elenuncadeixoudeserummenino

curiosoquegostavademecânicaeprocuravanovosdesafios.Muitodepoisqueoutrosjovensjáhaviamadotado os papéis que desempenhariam na sociedade, ele viajava de trem de cidade em cidade paraaprendertudooquepudessesobretelegrafia,tornando-secadavezmaiscapacitadoentreostelegrafistaspormeiodeincessanteautodidatismoeinvenção.Maistarde,paragrandedecepçãodesuasesposas,oautodesenvolvimentoeasinvençõescontinuaramaserseugrandeamor,porémunicamenteemseucampodeatuação.Hámuitosmitossobrecapacidadeerealização,especialmenteosquefalamdoindivíduobrilhantee

solitárioquederepenteproduzcoisasmaravilhosas.

Masaobra-primadeDarwin,Aorigemdasespécies,exigiuanosde trabalhodeequipeemcampo,centenasdedebatescomcolegasementores,diversosrascunhospreliminaresemetadedeumavidadededicação,atéquetudopudessedarfrutos.2Mozart trabalhou pormais de dez anos até produzir qualquer uma das obras que hoje admiramos.3

Antesdisso,suascomposiçõespoucotinhamdeoriginalouinteressante.Naverdade,nadamaiseramdoquecolagensdepedaçostiradosdeoutroscompositores.Estecapítulotratadosverdadeirosingredientesdarealização.Tratadosmotivospelosquaisalgumas

pessoasconseguemrealizarmenosdoqueseesperavadelaseoutrasconseguemmais.

MINDSETEDESEMPENHOESCOLAR

Desçamos da esfera celestial deDarwin eMozart e voltemos à Terra, a fim de ver de que forma asatitudesgeramasrealizaçõesnavidareal.Éengraçado,masacompanharodesenvolvimentodeumalunonomindsetdecrescimentomecausamaiorimpactodoquetodososrelatosarespeitodepessoascomoMozart eDarwin. Talvez porque tenhamais a ver com você e comigo—mais a ver com o que nosaconteceuecomasrazõesquenosfizeramchegaraolugaremqueestamos.Etambémtemavercomascriançaseseupotencial.De volta à Terra, verificamos os mindsets dos alunos durante a transição da escola de ensino

fundamentalparaadeensinomédio:acreditavamquesuainteligênciaeraumacaracterísticafixaoualgoquepoderiamdesenvolver?4Depoisosacompanhamosdurantedoisanos.A transiçãoparao ensinomédio éumaépocadegrandedesafioparamuitos estudantes.As tarefas

ficambemmaisdifíceis,oscritériosdeavaliaçãomaisseveroseoensinomuitomenospersonalizado.Etudo isso acontece nomomento emque os alunos estão às voltas com seus novos corpos e papéis deadolescentes. As notas ficam prejudicadas, mas o desempenho dos alunos não apresenta os mesmosprejuízos.Realmente, não. Em nosso estudo, só os alunos de mindset fixo apresentavam declínio nas notas.

Houve uma redução imediata, e, gradualmas indiscutivelmente, seu desempenho foi ficando cada vezpiorduranteosdoisanos.Osdemindsetdecrescimento tiveramaumento em suasnotasdurante esseperíodo.Ao chegarem ao ensino médio, os desempenhos anteriores dos dois grupos eram praticamente

uniformes.Noambientemaisafáveldaescolafundamental,haviamobtidonotaseavaliaçõesidênticasnasprovas.Somenteaoenfrentaremodesafiodoensinomédiocomeçaramasediferenciar.Eisasexplicaçõesqueosestudantesdemindset fixoderampara suasnotas ruins.Muitosculparam

suas capacidades: “Sou o mais burro”, ou “Não dou para matemática”. E muitos ocultaram seussentimentos,culpandooutrapessoa:“[Oprofessordematemática]éumgordosafado[…]e[oprofessordeinglês]éporcalhão”.Ouainda:“Oprofessoréumdrogado”.Essasinteressantesanálisesdoproblemadificilmenteproporcionamumbomroteiroparaoêxitofuturo.Com a ameaça do fracasso, os alunos de mindset de crescimento, ao contrário, mobilizaram seus

recursosparaoaprendizado.Disseram-nosqueàsvezes tambémsesentiamsobrecarregados,massuareaçãoeraresistirefazeroquefossenecessário.EramcomoGeorgeDanzig.Quem?GeorgeDanzig era alunode graduação emmatemática, emBerkeley.5 Certo dia, como de costume,

chegouatrasadoàauladematemáticaerapidamentecopioudoquadro-negroosdoisproblemasdodeverdecasa.Quando,maistarde,tratouderesolvê-los,achou-osmuitodifíceis,elevoudiasseesforçandoaté encontrar a solução. Na verdade, os problemas não eram dever de casa, e sim dois famososproblemasmatemáticosquejamaishaviamsidoresolvidos.

Asíndromedomenoresforço

Nosso grupo de alunos de mindset fixo que enfrentava a transição a considerava uma ameaça. Elacontinhaoriscodearrancarsuasmáscarasetransformá-losdevencedoresemperdedores.Comefeito,nomindsetfixo,aadolescênciaéumgrandedesafio.Sereiinteligenteouburro?Sereibonitaoufeia?Soubacanaousouumnerd?Souvencedorouperdedor?Nomindsetfixo,umperdedorserásempreumperdedor.Nãoadmiraquemuitosadolescentesmobilizemseusrecursosnãoparaaprender,masparaseproteger.

Uma dasmuitas formas que utilizam para isso (além de fazer apreciações pouco lisonjeiras sobre osprofessores) énão se esforçar. Issoocorrequandoalgunsdos estudantesmaisbrilhantes, comoNadjaSalerno-Sonnenberg,simplesmentedeixamdeseempenhar.Comefeito,alunosdemindsetfixonosdizemque seu principal objetivo na escola— além de parecerem inteligentes— é fazer omínimo esforçopossível.Concordamveementementecomafirmaçõescomoasseguintes:“Naescola,meuobjetivoprincipaléfazerascoisasdamaneiramaisfácilpossível,entãonãopreciso

meempenharmuito”.Essa síndrome do menor esforço frequentemente é vista como uma forma de afirmação da

independênciadosadolescentesemrelaçãoaosadultos,masétambémumamaneirapelaqualosalunosdemindsetfixoseprotegem.Achamqueosadultosdizem:“Agoravamosavaliarvocêeverdoqueécapaz”.Erespondem:“Nadadisso”.JohnHolt,ograndeeducador,dizqueessessãoostruquesquetodosossereshumanosusamquando

outrososestãojulgando.6“Opioralunoquejátivemosforadasaladeaulaeraumapessoatãomadura,inteligente e interessante quanto qualquer outro em toda a escola.Onde foi que as coisas saíram doseixos?[…]Emalgummomentoemsuatrajetória,suainteligênciasedissocioudavidaescolar.”Para os estudantes de mindset de crescimento, parar de se esforçar não faz sentido. Para eles, a

adolescênciaéumaépocadeoportunidade: tempodeaprendernovasmatérias, tempodedescobrirdoquegostameoquequeremsernofuturo.Maisàfrente,relatareioprojetonoqualensinamosomindsetdecrescimentoaosalunosdoprimeiro

anodoensinomédio.Oquequeromostraragoraéaformapelaqualessesensinamentosliberaramseusesforços.Certodia,estávamosapresentandoomindsetdecrescimentoaumnovogrupodeestudantes.Derepente,Jimmy—orapazinhoquedeliberadamentemenosseesforçavaemtodoogrupo—ergueuosolhoscheiosdelágrimasedisse:“Asenhoraquerdizerquenãotenhodeserburro?”.Daquelediaemdiante,eleseempenhou.Começouadormirmaistardeparaterminarseusdeveresdecasa,comosquaisjamaissepreocuparaantes.Começouaentregartrabalhosomaiscedopossível,paraobteravaliaçõeseestudá-las.Passouaacreditarqueseesforçarnãoeraalgoqueo tornavavulnerável,esimalgoqueotornavamaisinteligente.

Descubraseucérebro

Um amigo íntimo recentemente me entregou algo que escreveu, uma história em versos que me fezrecordarJimmyea libertaçãodeseuesforço.Asra.Beer,que tinhasidoprofessorademeuamigonosegundo ano, pediu que cada aluno recortasse um cavalo de papel.Depois, alinhou todos os cavalosacimadoquadro-negroetransmitiusuamensagemdomindsetdecrescimento:“Seucavaloétãorápidoquantoseucérebro.Todavezqueaprenderemalgumacoisa,seucavalosemoveráparaafrente”.Meu amigo não conhecia bem essa coisa de “cérebro”. Seu pai sempre lhe dizia: “Você temmuita

língua e pouco cérebro, e isso não é bom”.Alémdisso, seu cavalo parecia preso à linha de partida,enquanto“oscavalosdosoutrosparticipavamdacorridadoaprendizado”,especialmenteosdeHankeBilly, os gênios da classe, cujos cavalos saltavam na frente de todos os demais. Mas meu amigocontinuouseesforçando.Paramelhorarsuasaptidões,tratavadelerhistóriasemquadrinhoscomaajudadamãeesomavaospontosquandojogavacartascomaavó.

Eembrevemeuágilpotrosaltouparaafrentecomoumfuracão,eninguémfoicapazdedetê-lo.

Durantesemanasemeses,eleselançouadiante,superandoosdemais,umporum.Naretadechegadadofimdaprimavera,oscavalosdeHankeBillyestavamnafrentemas,depoisdealgunsexercíciosdesubtração,quandoaúltimasinetadaescolasoou,meucavalovenceu—“Porumfocinho!”.Descobrientãoqueeutinhaumcérebro:meucavaloeraaprova.

—PAULWORTMAN

Éclaroqueoaprendizadonãodeveserumacorrida.Masaquelepáreoajudoumeuamigoadescobrirseucérebroeaconectá-loasuainstruçãoescolar.

Atransiçãoparaocursosuperior7

Outratransição,outracrise.Afaculdadeéomomentoemquetodososmelhoresalunosdoensinomédiose juntam.Assim como nossos alunos de pós-graduação, ontem eles se sentiam como reis;mas, hoje,quemsão?Emnenhumlugaraansiedadedecorrentedofatodesesentiremdestronadosémaispalpáveldoque

nasaulaspreparatóriasparaapós-graduaçãoemmedicina.Nocapítuloanterior,mencioneioestudoquefizemoscompromissoresestudantesdegraduaçãoquefaziamoprimeirocursosuperiordequímica.Essecurso é que lhes proporcionaria— ou negaria— a entrada no currículo preparatório demedicina, esabe-sequeosalunosfarãotudooquepuderemparasedarbemnele.No início do semestre, verificamos os mindsets dos estudantes e, em seguida, os acompanhamos

duranteocurso,observandosuasnotasefazendoperguntassobreoandamentodeseusestudosesobresuasestratégias.Novamentecomprovamosqueosalunosdemindsetdecrescimentoobtinhammelhoresnotas.Mesmoquandoiammalemumaprova,recuperavam-senasseguintes.Quandoosdemindsetfixonãosedavambem,frequentementenãoconseguiamrecuperação.Nessecurso,todosestudavam.Mashádiferentesmaneirasdeestudar.Muitosalunosestudamassim:

leemolivroeasanotaçõesquefazemnasaulas.Seamatériafordifícil,leemmaisdeumavez.Ouentãoprocurammemorizartudooquepodem,comoumaspiradordepó.Assimestudavamosdemindsetfixo.Senãoiambemnaprova,concluíamquequímicanãoerasuavocação.Afinal,“fizomelhorquepodia,nãofiz?”.Nadadisso.Elesseespantariamsesoubessemoquefaziamosalunosdemindsetdecrescimento.Eu

mesmaachonotável.Eles dominavam completamente seu aprendizado e sua motivação. Não mergulhavam numa

memorização irrefletida da matéria do curso. Conforme disseram: “Procurei traçar linhas gerais eprincípiosbásicosenquantoassistiaàsaulas”,ou“Examineimeuserrosatécertificar-medequeoshaviacompreendido”. Estudavam para aprender, e não apenas para passar na prova. Na verdade, por issotiravam notas melhores, e não por serem mais inteligentes ou porque tivessem se preparado melhoranteriormente.Emvezdeperderamotivaçãoquandoaaula ficavamuitochataoudifícil,diziam:“Conserveimeu

interesse pela matéria”, “Mantive uma atitude positiva quanto ao estudo da química”, “Continueimotivado para o estudo”. Mesmo quando achavam que o livro era chato ou que o professor era

enfadonho,nãopermitiamqueamotivaçãosedissipasse.Pelocontrário,mantê-la,nessecaso,setornavaaindamaisimportante.Recebi um e-mail de uma de minhas alunas de graduação pouco depois de lhe haver ensinado o

mindsetdecrescimento.Eisaformapelaqualelaestudavaanteriormente:“Quandoenfrentavaumtemarealmentedifícileuprocuravalerotextorepetidasvezes”.Depoisdeaprenderomindsetdecrescimento,elacomeçouautilizarestratégiasmelhores,quedavamcerto:

ProfessoraDweck:

HojeHeidi[aprofessora-assistente]entregouosresultadosdaprova,eeunãosabiasechoravaousesentava.Heidilhediráqueeupareciateracabadodeganharnaloteria(emesintorealmenteassim)!NãopossoacreditarquetenhaidoTÃOBEM.Esperavapassarraspando.Oencorajamentoqueasenhoramedeuservirámuitoemminhavida[…].Achoquetireiumanotamuitoboa,masnãoaganheisozinha.ProfessoraDweck,asenhoranãoapenasensinasuateoria,mastambéma

DEMONSTRA.Muitoobrigadapelalição.Émuitovaliosa,talvezamaisvaliosaqueaprendinaColumbia.EéclaroquevoufazerISSO[usaressasestratégias]antesdeCADAprova!Muitoobrigadamesmo(eavocêTAMBÉM,Heidi!).

Dajánãomaisimpotente,June

Porraciocinarememtermosdeaprendizado,aspessoasdemindsetdecrescimentopercebemtodasasdiferentesformasdeadquirirconhecimento.Éestranho.Nossosestudantesdepreparaçãoparamedicinafariam qualquer coisa para conseguir uma boa nota, menos dominar o processo que assegura esseresultado.

Igualdade?

Seráqueissosignificaquequalquerpessoacomomindsetcorretoterásempreêxito?Todasascriançassão iguaisnocomeço?Vamoscomeçarconsiderandoasegundapergunta.Não,algumassãodiferentes.Em seu livro Crianças superdotadas, Ellen Winner oferece incríveis descrições de prodígios.8 Hácriançasqueparecemjánascercomcapacidadesdesenvolvidaseinteressesobsessivos,equesetornamespantosamentebem-sucedidasaoperseguirsempararessesinteresses.Michaeleraumdosmaisprecoces.Brincavaconstantementecomletrasenúmeros,faziainfindáveis

perguntasaospaise falava, liae lidavacommatemáticadesdeamais tenra idade.AmãedeMichaelcontavaqueaosquatromeseselefalou:“Mamãe,papai,oquetemosparaojantar?”.9Aosdezmeses,espantava as pessoas no supermercado lendo palavras nos letreiros. Todos achavam que a mãe eraventríloqua.Opai conta que aos três anos ele não apenas fazia cálculos de álgebra,mas descobria edemonstravaregrasalgébricas.Todososdias,quandoopaichegavadotrabalho,Michaelopuxavaparaoslivrosdematemática,dizendo:“Papai,vamostrabalhar”.Eledeveternascidocomalgumaaptidãoespecial,masparamimsuacaracterísticamaisvisívelerao

extremo amor pelo aprendizado e pelo desafio. Os pais não conseguiam afastá-lo de suas exigentesatividades.Omesmoéverdadeemrelaçãoatodasascrianças-prodígioqueWinnernosapresenta.Namaiorpartedasvezes,aspessoasacreditamqueo“dom”éaprópriaaptidão.Masoqueanutreéaquelacuriosidadeconstanteeinfinita,alémdabuscadodesafio.Será capacidade oumindset?Mozart teria aptidãomusical ou se exercitava até deformar asmãos?

Darwin teria aptidão científica ou colecionava espécimes constantemente, desdeos primeiros anosdesuainfância?Fossem eles prodígios ou não, todos nós temos interesses que podem se transformar em aptidões.

Quando eu era criança, as pessoas me fascinavam, especialmente os adultos. Eu ficava imaginando:Comoéqueelesfuncionam?Comefeito,háalgunsanosumprimomerecordoudeumepisódioocorridoquandoambostínhamoscincoanos.Estávamosnacasademinhaavó,emeuprimotinhabrigadocomamãeporquequeriacomeralgumasguloseimas.Maistarde,nósdoisnosreunimosnavarandadafrenteeeudisseaele:“Nãoseja tolo.Osadultosgostamdeacharquequemmandasãoeles.Digaquesim,ecomaoquequiser,quandotivervontade”.Seriamessasaspalavrasdeumapsicólogadesabrochando?Sóseiquemeuprimomedissequeesse

conselholhefoimuitovalioso.(Éinteressanteassinalarqueelesetornoudentista.)

Todospodemsedarbem?

Voltemosagoraàprimeirapergunta.Todossãocapazesdegrandesfaçanhasusandoomindsetcorreto?Vocêconseguiriaentrarnapiorescoladeensinomédiode seuestadoeensinaraosalunoscálculodenível universitário? Se conseguisse, uma coisa ficaria clara: com o mindset correto e o ensinamentoadequado,aspessoassãocapazesderealizarmuitomaisdoqueimaginam.AescoladeensinomédioGarfielderaumadaspioresdeLosAngeles.10Dizerqueosalunoseram

desmotivadoseosprofessoresindiferenteséumaformabrandadefalaraverdade.Mas,sempensarduasvezes, JaimeEscalante (que ficou famosocomo filmeStandandDeliver) ensinou cálculo integral deníveluniversitárioaessesalunosdeorigem latino-americanaqueviviamembairrospobres.Comseumindsetdecrescimento,eleseperguntava:“Comopossoensinaraeles?”enão“Conseguireiensinar?”;“Qualamelhormaneiradeaprenderem?”enão“Seráqueelesconseguemaprender?”.Maselenãosóensinoucálculointegral:eleeseucolegaBenjaminJimenezconduziramseusalunosao

mais elevado patamar nacional emmatemática. Em1987, apenas outras três escolas públicas do paístinhamalunoscapazesdefazerotestedecálculoavançado.EntreessasestavamaEscolaStuyvesanteaEscoladeCiênciasdoBronx,ambasinstituiçõesdeelitedeNovaYorkespecializadasemmatemática.Além disso, a maioria dos alunos da Garfield conseguiu nas provas notas suficientes para lhes

assegurarcréditosuniversitários.Emtodoopaís,naqueleano,somentealgumascentenasdeestudantesdeorigemmexicanapassaramnasprovasnaquelenível. Issosignificaquehámuita inteligênciaporaísendodesperdiçadapelasubestimaçãodacapacidadededesenvolvimentodosalunos.

MarvaCollins11

Na maioria dos casos, quando as crianças se atrasam— por exemplo, quando repetem de ano —,recebemtextosdenível inferior,poisseacreditaquenãoconseguirãomelhorar.Essaideiaprovémdomindset fixo: essesalunos sãopouco inteligentese,poressa razão,precisamquenoções simples lhessejam repetidas constantemente. Bem, os resultados são deprimentes: os alunos repetem o ano semaprendermaisdoquejásabiamantes.Emvezdisso,MarvaCollinspassouatratarcomogêniososestudantesdosbairrospobresdeChicago

quehaviamrepetidodeanonasescolaspúblicas.Muitoshaviamsidorotuladoscomo“comproblemasdeaprendizado”,“retardados”ou“emocionalmenteperturbados”.Praticamentetodoseramapáticos.Nãohaviabrilhoemseusolhosnemesperançanosrostos.AclassedeCollins,dosegundoanodaescolapública,começoucomomaisbaixoníveldeleitura.Em

junho,osalunoschegaramaoníveldoquintoano,estudandoAristóteles,Esopo,Tolstói,Shakespeare,Poe,FrosteDickinson,àmedidaqueprogrediam.Maistarde,quandoelainaugurouaprópriaescola,ocolunistaZaySmith,doChicagoSun-Times,a

visitou. Viu crianças de quatro anos escrevendo frases como “Vá ao médico” e “Esopo escreveufábulas”,e falandode“ditongos”e“sinaisdiacríticos”.12Observoualunosdasegundasérie recitandotrechosdeShakespeare,LongfelloweKipling.Poucoantes,visitaraumaescolaemumsubúrbioriconaqualosalunosnuncatinhamouvidofalaremShakespeare.“Orabolas”,disseumdosalunosdeCollins,“você está dizendo que essesmeninos da escola rica não sabem que Shakespeare nasceu em 1564 emorreuem1616?”Osalunosleemmuito,mesmoduranteasférias.Ummeninodeseisanosqueentrouparaaescolacom

orótulode“retardado”quatroanosmaistardejálera23livrosnasférias,inclusiveUmcontodeduascidadeseJaneEyre.Elesleemcomprofundidadeecompreensão.QuandocriançasdetrêsequatroanosestavamlendosobreDédaloeÍcaro,umdosmaisvelhosexclamou:“Professora,senãoaprendermosenos esforçarmos, acabaremos fazendoumvoode Ícaro para lugar nenhum”.13 Eram comuns calorososdebatessobreMacbeth.AlfredBinetacreditavaserpossível transformarqualitativamenteocérebrodeumapessoa.Éclaro

que é possível. O cérebro daquelas crianças tinha sido transformado, quer as avaliássemos pelaamplitudedeseusconhecimentosquerpormeiodetestespadronizados.BenjaminBloom,eminentepesquisadoremeducação,estudou120pessoasdeextraordinárioêxito.14

Erampianistasdeconcerto,escultores,nadadoresolímpicos,tenistasdecategoriamundial,matemáticose neurologistas pesquisadores. A maior parte não havia demonstrado qualidades excepcionais nainfância,enãoexibiraevidentetalentoantesquepassasseasededicarcomenergiaaosestudos.Mesmono início da adolescência, em geral não era possível prever seus êxitos futuros tomando por base asqualidadesquedemonstravamnaquelafase.Masapersistentemotivaçãoededicação,juntocomoapoiodequedispunham,foioqueaslevouaotopo.Bloomconcluidestaforma:

DepoisdequarentaanosdepesquisasintensassobreoaproveitamentoescolarnosEstadosUnidosenoexterior,minhaprincipalconclusãoé a seguinte: O que qualquer pessoa no mundo é capaz de aprender quase todos também serão capazes, desde que disponham dascondiçõesanterioreseatuaisadequadasparaoaprendizado.15

Elenãoincluios2%ou3%decriançascomgravesdeficiênciasnemos1%ou2%dosquesesituamnaoutraextremidade,emqueestãoosmeninoscomoMichael.Todososdemaisentramemseucálculo.

Níveisdeaptidãoeacompanhamento

Masnãohaveráummotivoparaadiferenciaçãodosalunosporníveisdeaptidão?Suasnotasnasprovase suas realizações anteriores já não demonstraram qual é sua aptidão? Lembremo-nos de que essesindicadoresnosdizememquepontoestáumaluno,masnãoaondepoderáchegar.Falko Rheinberg, pesquisador alemão, estudou professores de ensino fundamental de mindsets

diversos.16Algunsdelescomomindsetfixo.Achavamqueosalunosquevinhamasuasaulascomníveisdiversosdeaproveitamentoeramprofundaepermanentementediferentes:“Segundominhaexperiência,oaproveitamentodosalunospermanecemaisoumenosconstantedurante

operíododeumano”.“Se eu souber a inteligência dos alunos, sou capaz de prever com bastante precisão sua carreira

escolar”.“Comoprofessor,nãoexerçoinfluênciasobreacapacidadeintelectualdosalunos”.Assimcomoasra.Wilson,minhaprofessoradosextoano,essesprofessorespregavamepraticavamo

mindsetfixo.Emsuasaulas,osalunosquecomeçavamoanonogrupodealtacapacidadeterminavamoanonessenível,eosquecomeçavamoanonogrupodemenorcapacidadealipermaneciam.Masalgunsprofessorespregavamepraticavamomindsetdecrescimento.Concentravam-senaideia

deque todasascriançasseriamcapazesdedesenvolversuasaptidões,eemsuasaulasaconteciaumacoisaestranha.Ofatodecomeçaremnogrupodealtaoubaixacapacidadenãotinharelevânciaparaodesempenho dos alunos.Todos terminavamo ano emnível elevado.Observar esses resultados é umaexperiênciapoderosa.Asdiferençasentreosgrupossimplesmentehaviamdesaparecidosobaorientaçãodeprofessoresqueensinavamcomoobjetivodeaperfeiçoar,poisessesprofessoreshaviamencontradoumaformadechegaraosalunos“debaixacapacidade”.Amaneirapelaqualosprofessorespodempôrempráticaomindsetdecrescimentoématériadeoutro

capítulo,maseisumavisãopreliminardoquefezMarvaCollins,afamosaprofessora.Noprimeirodiadeaula,elaseaproximoudeFreddie,alunoreprovadodosegundoano,quejánãoqueriamaisnadacomaescola.“Vamos,meuquerido”,disseela, segurandoo rostodeleentreasmãos,“temosde trabalhar.Nãosepodesimplesmenteficarsentadoeaprendersozinho[…].Prometo,vocêvaifazerevaiproduzir.Nãovoudeixarquevocêfracasse.”17

Resumo

Omindsetfixolimitaasrealizações.Encheamentedaspessoascompensamentosperturbadores,tornadesagradáveloesforçoelevaaestratégiasdeaprendizadoinferiores.Maisdoqueisso, transformaasoutraspessoasemjuízes,emvezdealiados.QuerestejamosfalandodeDarwinquerdeuniversitários,asrealizações importantes exigem grande concentração, esforço total e um baú cheio de estratégias. Etambémaliadosparaoaprendizado.Issoéoqueomindsetdecrescimentonosdá,eporissopermitequenossascapacidadessedesenvolvamefrutifiquem.

APTIDÃOARTÍSTICAÉUMDOM?

Apesardacrençageraldequeainteligênciaéinata,enãoconstruída,nãoédifícilimaginar,serealmentepensarmos no assunto, que as pessoas sejam capazes de desenvolver suas aptidões intelectuais. Ointelecto tem muitas facetas. É possível desenvolver habilidades verbais, matemático-científicas oupensamento lógico,eassimpordiante.Mas,quandose tratadeaptidãoartística,parecemaisumdomdivino.Porexemplo,algumaspessoasparecemsernaturalmentecapazesdedesenharbem,outrasnão.Atémesmoeuacreditavanisso.Enquantoalgunsdemeusamigos,semqualqueraprendizado,davama

impressão de não fazer esforço para desenhar divinamente,minha capacidade nesse campo cessou naescolafundamental.Pormaisquetentasse,oresultadoerasempreprimárioedesanimador.Possuooutrashabilidadesartísticas:souboaprojetista,souótimacomascoresetenhoumsentidosutildecomposição.Além disso, tenho boa coordenação entre os olhos e as mãos. Por que não era capaz de desenhar?Certamenteporquemefaltavaodom.Devoconfessarqueissonãomepreocupavamuito.Afinaldecontas,quandovocêprecisadesenhar?

Descobri isso certa noite, num jantar oferecido por um homem fascinante. Era um senhor idoso, umpsiquiatra,queescaparadoHolocausto.Aosdezanosdeidade,naChecoslováquia,voltoucertodiadaescolacomoirmãoeviuqueospaishaviamdesaparecido.Tinhamsidolevados.SabendoqueumtiomoravanaInglaterra,osdoismeninosforamapéatéLondreseoencontraram.Poucosanosdepois,mentindoarespeitodaidade,meuanfitriãosealistounaForçaAéreabritânica

duranteaguerra.Foiferidoecasou-secomaenfermeira,entrouparaaescolademedicinaedesenvolveuumaprósperacarreiranosEstadosUnidos.Ao longo dos anos, ele se interessou muito por corujas. Achava que essas aves possuíam

característicasqueeleadmirava,egostavadepensaremsiprópriocomosemelhanteaelas.Alémdasmuitasestatuetasdecorujasemsuacasa, tinha tambémum livronoqualpediaa seusconvidadosquedeixassem o desenho de uma coruja e escrevessem alguma coisa para ele. Ao estender-me o livro eexplicarsuaimportância,senti-mehonradaehorrorizada.Principalmentehorrorizada.Aindamaispelofatodequeminhacriaçãonãoficariaenterradaemalgumlugarnomeiodolivro,masadornariaaúltimapágina.Não descreverei a intensidade demeu desconforto ou amá qualidade deminha obra de arte,mas

ambas as coisas eram dolorosamente evidentes. Conto essa história como prelúdio do espanto e daalegriaquesentiaolerDesenhandocomoladodireitodocérebro.Empáginasopostas,defrenteumaparaaoutra,estavamoanteseodepoisdeautorretratosdaspessoasque fizeramumrápidocursodedesenhocomaautora,BettyEdwards.18Elashaviamfeitoautorretratosaoiniciarocursoecincodiasdepois,aoterminá-lo.

“Drawingsfromthefive-dayseattleclass”deTHENEWDRAWINGONTHERIGHTSIDEOFTHEBRAIN:ACOURSEINENHANCINGCREATIVITYANDARTISTICCONFIDENCE,copyright©1979,1989,1999byBettyEdwards.Usadacompermissãoda

Tarcher,umselodaPenguinPublishingGroup,umadivisãodaPenguinRandomHouseLLC.Todososdireitosreservados.

Osresultadossãofantásticos.Nocomeço,essaspessoasnãopareciamtermuitahabilidadeartística.Amaior parte das figuras que desenhavam lembrava a minha coruja. Mas poucos dias depois já eramcapazesdedesenhardeverdade!EEdwardsjuraqueésempreassim.Pareceimpossível.Edwardsconcordaqueamaioriadaspessoasconsideraaaptidãoparaodesenhoumacoisamágica

quesomentealgunspoucospossuemesomentealgunspoucospossuirão.Maséporqueaspessoasnãocompreendemoscomponentes—oscomponentesdodesenhoquepodemseraprendidos.Naverdade,dizela,nãose tratadeaptidãoparadesenhar,masdecapacidadedever.Éacapacidadedeperceberfímbrias,espaços,relações,luzesesombras,eatotalidade.Parafazerumdesenho,éprecisoaprenderadesenhar cada componente e, em seguida, combinar emumúnicoprocesso as habilidades aprendidas.Algumas pessoas simplesmente adquirem essas aptidões no decurso natural de suas vidas, enquantooutrasprecisamesforçar-separaaprendê-lasecombiná-las.Mas,comopodemosverpelosautorretratos“depois”,qualquerpessoaécapazdefazê-lo.Eisoqueissosignifica:Sóporquealgumaspessoassãocapazesdefazerumacoisacompoucoou

nenhumaprendizado,issonãosignificaqueoutrosnãopossamfazê-la(eàsvezesafazematémelhor)comtreinamento.Issoémuitoimportante,porquegrandepartedaspessoasdemindsetfixoachaqueasrealizaçõesdoiníciodavidajárevelamtudosobreotalentoeofuturodealguém.

JacksonPollock19

Teria sido realmente uma pena se Jackson Pollock tivesse sido desestimulado pelos outros por essemotivo. Os especialistas concordam que Pollock tinha pouco talento nato para as artes, e, quandoolhamos suasobras iniciais, isso fica evidente.Concordam tambémque ele se tornouumdosgrandespintoresnorte-americanosdoséculoXXequerevolucionouaartemoderna.ComoconseguiupassardopontoAparaopontoB?Twyla Tharp, famosa coreógrafa e dançarina, escreveu um livro intituladoTheCreativeHabit [O

hábitocriativo].20Comosedepreendedotítulo,elaargumentaqueacriatividadenãoéumatomágicodeinspiração.Éoresultadodetrabalhoárduoededicação.AtémesmoparaMozart.Lembram-sedofilmeAmadeus?Lembram-sedequeofilmemostravaMozartcompondocomfacilidadeumaobra-primaapósoutra,enquantoseu rival,Salieri,morriade inveja?Bem,Tharpexaminouesse filmee suaopiniãoé:“Nadadisso!Bobagem!Nãoexistemgênios‘naturais’”.21JacksonPollockpassoudopontoAaopontoBpormeiodadedicação.Eleseapaixonoupelaideiade

setornarartista.Pensavaemarteotempotodo,efaziaarteotempotodo.Porsertãoentusiasmado,fezcom que outras pessoas o levassem a sério e o instruíssem até que aprendeu tudo o que havia paraaprender e começou a produzir obras surpreendentemente originais. Seus quadros “derramados”, cadaqualabsolutamenteincomparável,permitiram-lhedesenharapartirdeseuinconscienteecomunicarumaimensa gama de sentimentos. Há alguns anos tive o privilégio de presenciar uma exposição dessesquadrosnoMuseudeArteModernadeNovaYork.Fiqueiimpressionadacomaforçaeabelezadecadapeça.Qualquerpessoaserácapazdefazerqualquercoisa?Naverdade,nãosei.Noentanto,creioqueagora

podemosconcordarqueaspessoassãocapazesdefazermuitomaisdoquepareceàprimeiravista.

OPERIGODOSELOGIOSEDOSRÓTULOSPOSITIVOS22

Seaspessoaspossuem tantopotencialpara realizar, comopodemganhar confiançaemseupotencial?Comopodemoslhesdarasegurançadequeprecisampararealizá-lo?Quetalelogiarsuahabilidade,afimdecomunicarqueelaspossuemoqueénecessárioparavencer?Naverdade,maisde80%dospaisnos afirmaram que é preciso elogiar a habilidade das crianças, para estimular sua confiança e suasrealizações.Todosachamosqueissofazmuitosentido.Masdepoisficamospreocupados.Pensamosnaspessoasquetêmmindsetfixo,esabemosqueelasjá

prestammuita atenção em sua capacidade: “Será suficiente?”, “Vão achar que fiz bem?”. Elogiar asaptidõesdaspessoasnão fará comqueprestemaindamais atençãonelas? Issonãoequivaleria a lhesdizerqueé issoquevalorizamose,mais,quepodemossaber,pormeiodeseudesempenho,quaissãosuascapacidadesocultasmaisprofundas?Issonãoequivaleriaalhesensinaromindsetfixo?AdamGuettel foi considerado o príncipe herdeiro e o salvador do teatromusical.23 Ele é neto de

Richard Rodgers, que escreveu a trilha sonora de clássicos comoOklahoma! eCarousel. A mãe deGuettelseentusiasmacomogêniodofilho.Todososdemais também.“Alihátalento,edosgrandes”,proclamou com admiração uma crítica noNew York Times. A questão é saber se esse tipo de elogioestimulaaspessoas.Obomdaspesquisaséquevocêpodefazeressetipodeperguntaedepoisprocurarobterasrespostas.

Porissofizemosestudoscomcentenasdeestudantes,principalmentenoiníciodaadolescência.Primeirodemosatodosumconjuntodeproblemasbemdifíceis,retiradosdeumtestenãoverbaldeaferiçãodeQI.Amaiorpartedelessesaiubastantebem,e,quandoterminaram,nósoselogiamos.Aalguns,elogiamosporsuaaptidão.Dissemos:“Quebeleza,vocêconseguiu[porexemplo]acertar

oito.Éumresultadomuitobom.Vocêdeveserbomnisso”.EssesestavamnaposiçãodeAdamGuettel:vocêémuitotalentoso.Elogiamos outros por seu esforço. “Que beleza, você conseguiu [por exemplo] acertar oito. É um

resultadomuitobom.Vocêdeveterseesforçadobastante.”Nãoosfizemosimaginarquepossuíamalgumdomespecial;foramelogiadosporfazeremoqueeraprecisoparaterêxito.Ambososgrupos eramexatamente iguaisno início.Mas, logodepoisdos elogios, começarama se

diferenciar. Como temíamos, os elogios da aptidão impeliram os alunos ao mindset fixo, e elesdemonstraram todosos sinais disso: quando lhesoferecemosumaescolha, rejeitaramumanova tarefadesafiadora comaqualpoderiamaprender.Nãoqueriam fazernadaque revelasse suasdeficiências erepresentasseumquestionamentodeseutalento.QuandoGuettel tinhatrezeanos,estavaprontoparaseroprotagonistadeAhmahleosvisitantesda

noite,paraumaapresentaçãodaÓperaMetropolitanaeumfilmeparaaTV.Masdesculpou-se,dizendoquetinhatidoproblemascomavoz.“Creioquefingiqueminhavozestavamudando[…].Eunãoqueriaenfrentarapressão.”Emcontraste,quandoosalunosforamelogiadosporseuesforço,90%delesaceitaramanovatarefa

comaqualpoderiamaprender.Emseguida,demosaelesalgunsproblemasrealmentedifíceis,nosquaisnãotiverammuitoêxito.Os

elogiados por sua aptidão passaram a achar que não deviam ser tão inteligentes assim. Se o sucessosignificaraqueeraminteligentes,nessecasoumêxitorelativodeviasignificarqueeramdeficientes.Guettelconfirmaisso.“Naminhafamília,queméboméumfracassado.Quemémuitobom também

[…]aúnicacoisaquenãosignificaumfracassoéserótimo.”Os alunos elogiados pelo esforço simplesmente acharam que a dificuldade significava: “Façamais

esforçooutentenovasestratégias”.Nãoconsideraramaquiloumfracasso,enãoimaginaramquetivessereflexosemseuintelecto.E quanto ao prazer dos alunos em resolver os problemas? Depois do sucesso, todos adoraram os

problemas,mas,depoisqueapareceramosmaisdifíceis,osdogrupodaaptidãodisseramque jánãoestavamsedivertindo.Ninguémpodeficarcontentequandosuarazãoparaserfamoso,istoé,seutalentoespecial,estásendocolocadaemdúvida.AssimdizAdamGuettel:“Eugostariademedivertir,ficartranquilo,semteraresponsabilidadedesse

potencialparametornarumgrandehomem”.Assimcomoocorreracomos jovensemnossoestudo,acargadotalentoprejudicavaseuprazer.Osalunoselogiadosporseuesforçocontinuaramaadorarosproblemas,emuitosdelesdisseramque

asquestõesdifíceiseramasmaisdivertidas.Depois, verificamos o desempenho de todos eles. Após experimentar a dificuldade, o desempenho

daqueles do grupo elogiado pela aptidão caiu acentuadamente, mesmo quando lhes demos problemasmais fáceis. Ao perderem a confiança em sua capacidade, haviam piorado em relação ao início doestudo.Osdogrupodoesforçodemonstrarammelhordesempenho.Tinhamutilizadoosproblemasmaisdifíceisparaaperfeiçoarsuasaptidõese,aoretornaremaosfáceis,estavammuitoadiante.ComoesseestudoeraumaespéciedetestedeQI,épossíveldizerqueelogiaracapacidadereduziuo

QIdosalunos,eelogiaroesforçoelevou-o.Guettelnãoprogredia.Estava tomadopor tiquesnervososobsessivo-compulsivos, roíaasunhasaté

sangrar.“Passeumminutocomele—bastaum—everáqueportrásdostiquescomeçaaaparecerumquadrodeterror”,disseumentrevistador.Guetteltambémenfrentavaproblemasgraveserecorrentescomdrogas.Emvezdedar-lheforça,seu“dom”oencheudetemoredúvida.Emvezderealizarseutalento,essecompositorbrilhantepassouavidafugindodele.Umacoisapermiteteresperança:seureconhecimentodequeelepróprioterádeseguirocursodesua

vidaequeestenãoseráditadoporoutraspessoasepelaopiniãoquepossamtersobreseutalento.Certanoite,elesonhoucomoavô.“Euseguiacomeleparaumelevador.Pergunteiseeuvaliaalgumacoisa.Elerespondeu,comarbondoso:‘Vocêtemsuaprópriavoz’.”Avozestáfinalmenteemergindo?Em2005,GuettelganhouoprêmioTonypelapartituradeTheLight

inthePiazza [A luznaPiazza],ummusicaldegrande intensidaderomântica.Eleaceitaráessavitóriacomoumelogioaseutalentoouumelogioaseuesforço?Esperoqueasegundaopçãosejaaverdadeira.Houvemaisumadescobertaemnossoestudo,aomesmotemposurpreendenteepreocupante.Dissemos

acadaumdosalunos:“Sabe,vamosfazeresseestudo tambémemoutrasescolas,eapostamosqueosalunosdelávãoquerersaberoquevocêsacharamdosproblemas”.Assim,entregamosatodosumafolhaem branco para que escrevessem o que pensavam, mas deixamos também um espaço para queescrevessemoresultadoquetinhamobtidonoteste.Vocêacreditariaquequase40%dosalunosdogrupoquefoielogiadopelaaptidãomentiramsobreos

resultados que tinham obtido? E sempre no mesmo sentido. No mindset fixo, as imperfeições sãovergonhosas,especialmenteparaostalentosos,eporissoelespreferemescondê-las.O que é alarmante é que trabalhamos com crianças normais e as transformamos em mentirosas,

simplesmenteporquelhesdissemosqueeraminteligentes.Logo depois de redigir esses parágrafos, conversei com um jovem que dá aulas particulares a

candidatosaosexamesdaCollegeBoard[JuntaUniversitárianorte-americana].Elevierameconsultararespeitodeumadesuasalunas,quefaziaprovasparaseexercitaredepoismentiasobreosresultados.

Eledeveriaensinaroqueelanãosabia,maselanãoconseguiadizeraverdadequantoaoquenãosabia!Eestápagandoparaterasaulas.Assim,dizeràscriançasquesãointeligentes,afinaldecontas,acaboufazendocomquesesentissem

burraseagissemcomotais,masafirmassemserinteligentes.Nãocreioquesejaissooquepretendemosquando damos a alguém rótulos positivos, como “superdotado”, “talentoso” ou “brilhante”. Nãoqueremoslhesroubaroentusiasmodiantedosdesafiosnemsuasreceitasparaosucesso.Masesseéoriscoquesecorre.Eisumacartadeumhomemqueleualgunsdemeustrabalhos:

Prezadadra.Dweck,

Foimuitodolorosolerseucapítulo[…]eumereconhecinele.Quandocriança,eueramembrodaAssociaçãodasCriançasSuperdotadaseeraconstantementeelogiadoporminhainteligência.Hoje

em dia, depois de uma vida inteira sem conseguir desempenhar-me à altura demeu potencial (tenho 49 anos), estou aprendendo amededicaràstarefas,etambémanãoconsiderarofracassoumsinaldeestupidez,massimfaltadeexperiênciaehabilidade.Seucapítulomeajudouameverporoutroprisma.

SethAbrams

Esseéoperigodosrótulospositivos.Háopções,evoltareiaelasmaistardenocapítulosobrepais,professoresetécnicosesportivos.

OSRÓTULOSNEGATIVOSECOMOFUNCIONAM

Jáfuiumprodígioemmatemática.Noensinomédio,conseguiumanota9,9emálgebra,9,9emgeometriae9,9emtrigonometria,eeradaequipedematemática.Tiveumresultadoelevadíssimojuntamentecomgarotos da Aeronáutica no teste de capacidade visual/espacial, e por essa razão passei vários anosrecebendopropostasparaingressarnaForçaAérea.Então veio um professor chamado Hellman, que achava que as meninas não tinham jeito para a

matemática.Minhasnotasdiminuíramenuncamaisestudeimatemática.Na verdade, eu concordava como sr.Hellman,mas achava que aquilo não se aplicava amim. As

outrasmeninasnãoeramboasemmatemática.Masosr.Hellmanachavaqueissotambémseaplicavaamim,esucumbi.Todossabemquerótulosnegativossãoprejudiciais,eporissoimaginariamqueestaseçãoseriacurta.

Masnãoéocaso,porqueospsicólogosestãocomeçandoadescobrirdequeformaosrótulosnegativosprejudicamodesempenho.Ninguém conhece melhor os rótulos negativos sobre a capacidade do que membros de grupos

estereotipados.Porexemplo,osafro-americanossabemquesãoestereotipadoscomopoucointeligentes.Asmulheressabemquesãoestereotipadascomofracasemmatemáticaeciências.Masnãotenhocertezadequesabemoquantoessesestereótipossãoassustadores.UmapesquisadeClaudeSteeleeJoshuaAronsonmostraqueatémesmoaespecificaçãoderaçaou

sexo num formulário é capaz de deflagrar o estereótipo e reduzir o desempenho.24 Quase tudo o quelembra a uma pessoa que ela é negra ou do sexo feminino, antes de fazer um teste para o qual seconvencionouqueessesgrupossãofracos,farácomqueoseudesempenhosejapior,emuito.Emmuitosdeseusestudos,odesempenhodosnegrossemostrouigualaodosbrancos,eodasmulheresigualaodoshomens,quandooestereótiponãoerasuscitado.Masbastaquehajahomens juntocomumamulhernasaladotestedematemáticaparaqueasnotasdelacaiamvertiginosamente.Eisomotivo.Quandoseevocaoestereótipo,amentedaspessoasseenchedepensamentosqueas

distraem—osecretoreceiodeconfirmá-lo.Aspessoasemgeralnemsequerpercebem,masnãolhesrestampoderesmentaissuficientesparafazerseumelhornoteste.Noentanto,issonãoocorrecomtodos.Aconteceprincipalmentecomaspessoasdemindsetfixo.Os

estereótipos atacam-nas quando pensam em termos de características permanentes. Os estereótiposnegativosdizem:“Vocêeseugruposãopermanentementeinferiores”.Essamensagemrepercutesomenteempessoasdemindsetfixo.Assim,nomindsetfixo,osestereótipos,tantopositivosquantonegativos,perturbamamente.Quando

vocêrecebeumrótulopositivo,receiaperdê-lo;aoreceberumnegativo,receiamerecê-lo.Quando as pessoas têm o mindset de crescimento, o estereótipo não perturba seu desempenho. O

mindset de crescimento reduz a agressividade do estereótipo e dá a elasmais capacidade de reação.Essas pessoas não acreditam na inferioridade permanente. E se estiverem efetivamente em posiçãoinferior,nessecasoseesforçarãomaiseprocurarãoseequiparar.O mindset de crescimento também possibilita às pessoas, mesmo em um ambiente ameaçador,

aproveitaremoquepodemenecessitam.Pedimosaalunosafro-americanosqueescrevessemumensaiopara um concurso.25 Dissemos que, quando terminassem, os ensaios seriam avaliados por EdwardCaldwell III, famoso professor cujos antecedentes acadêmicos eram da Ivy League. Isto é, umrepresentantedoestablishmentbranco.AavaliaçãodeEdwardCaldwellIIIfoibastantecrítica,mastambémútil,eareaçãodosalunosvariou

muito.Osdemindsetfixoconsideraram-naumaameaça,uminsultoouumataque.RejeitaramCaldwellesuasopiniões.Eis o que disse um dos alunos demindset fixo: “Ele émal-intencionado, não avalia bem, ou está

visivelmenteinfluenciado.Nãogostademim”.Outro disse: “Ele é um idiota pomposo […] parecia estar procurando qualquer coisa que pudesse

desqualificaromeutrabalho”.Outroaindadescartouaavaliação,acusando-o:“Elenãocompreendeaconcisãodemeuraciocínio.

Achouqueeravagoporqueestavaimpacienteaoler.Nãogostadecriatividade”.NenhumdelesaprenderánadacomofeedbackdeCaldwell.Osalunosdemindsetdecrescimentopodemtê-loconsideradoumdinossauro,masumdinossaurocom

oqualpoderiamaprenderalgumacoisa.“Antesdaavaliação,euoachavaarroganteeexigentedemais. [Edepoisdaavaliação?]Aprimeira

palavraquemevemàmenteé‘justo’[…].Pareceumnovodesafio.”“Ele dava a impressão de ser arrogante, assustador e condescendente. [Que acha da avaliação?]

Aparentementefoihonestaeespecífica.Nessesentido,elapodeserumestímulo[…]paraproduzirumtrabalhomelhor.”“Eleparece serorgulhosoapontode ser arrogante. [Ea avaliação?]Foi intensamentecrítica […].

Masseuscomentárioseramúteiseclaros[…].Achoqueaprendimuitocomele.”O mindset de crescimento permitiu aos alunos afro-americanos utilizar Edward Caldwell III para

ajudá-los a atingir seus próprios objetivos. Estavam na universidade para aprender, e era o quepretendiamfazer,mesmoquefossecomumidiotapomposo.

Seráesteomeulugar?

Alémdeusurparascapacidadesdaspessoas,osestereótiposcausamprejuízosporlevá-lasaacreditarque não estão no lugar adequado. Muitos membros de minorias abandonam a universidade e muitasmulheresdeixamdeconcluircursosdematemáticaoudeciênciassimplesmenteporquenãosentemqueseencaixam.Paradescobrirdequeformaissoacontece,acompanhamosmulheresuniversitáriasduranteseuscursos

de cálculo integral.26É nessemomentoqueos alunos decidem se desejamprosseguir seus estudos dematemáticaouseascarreirasqueenvolvemmatemáticasãoadequadasparaeles.Duranteumsemestre,pedimosàsmulheresquerelatassemseussentimentosarespeitodamatemáticaesuasensaçãodequeamatemáticafosseadequadaparaelas.Porexemplo:quandopensavamemmatemática,sentiam-separteintegrante da comunidade de matemáticos ou se sentiam estranhas a ela? Sentiam-se à vontade ouansiosas?Achavamquepossuíamqualidadesparaamatemáticaounão?Asmulheresdemindsetdecrescimento—asqueachavamquesuasqualidadesmatemáticaspodiam

ser aperfeiçoadas— tinhamuma sensação bastante forte de adequação.E eram capazes de conservaressesentimentomesmoquandomuitosestereótiposnegativossemanifestavam.Umadelasfalouassim:

Numaturmadematemática,foiditoàsalunasquehaviamerrado,mesmoquandonãoeraocaso(naverdade,estavamfazendoascoisasdemaneirainovadora).Issoeraumabsurdo,eoprofessoreraculpadopornão“ver”oraciocíniocorretodasalunas.Ofatonãotevemaiorimportânciaporqueestávamostrabalhandoemgruposefoipossívelnosapoiarmos[…].Debatíamosentrenósmesmasnossasideiasmaisinteressantes.

Essas reações estereotipadas as preocupavam (como deve ser), mas mesmo assim se sentiam à

vontade consigomesmas e confiantes quanto a sua reaçãonumcontextomatemático.Eramcapazes dereagir.Masasdemindsetfixosesentiamcadavezmenosàvontadeàmedidaquetranscorriaosemestre.E

quanto mais percebiam a presença de estereótipos na turma, menos à vontade se sentiam com amatemática. Uma disse que sua sensação de adequação diminuía porque “era desrespeitada peloprofessorquandoelecomentavaque‘foiumbompalpite’semprequeeudavaumarespostacorretanaaula”.Oestereótipodabaixacapacidadetomoucontadelas—definiu-as—eroubou-lhesatranquilidadee

aconfiança.Nãoestoudizendo,deformaalguma,queaculpasejadasalunas.Ospreconceitossãoumproblemasocialprofundamentearraigado,enãoqueroculparsuasvítimas.Digosimplesmentequeummindsetdecrescimentoajudaaspessoasaconsideraropreconceitoaquiloqueelerealmenteé:aopiniãodeoutrossobreelas—eaconfrontá-locomsuacapacidadeesuaconfiançaintactas.

Confiarnasopiniõesalheias

Muitas mulheres têm problemas não apenas com os estereótipos, mas também com as opiniões daspessoassobreelas,demaneirageral.27Confiamdemaisnessaspessoas.Certodia,entreinumafarmácianoHavaíparacomprarfiodentaledesodorante,e,depoisdepegaro

quedesejava,fuiparaafila.Haviaduasmulheresjuntasdiantedemim,esperandoparapagar.Comosouincurável economizadora de tempo, resolvi já pegar o dinheiro, antes de chegar minha vez. Assim,adiantei-me,coloqueiminhascomprassobreobalcãodocaixaecomeceiaprocurarasnotasespalhadasnabolsa.Asduasmulheres ficaram furiosas.Expliquei quenão estava tentandopassar à frentedelas,apenas me preparando para quando chegasse minha vez. Achei que o assunto estava resolvido, mas,quandosaídaloja,asduasesperavampormim.Aproximaram-seebradaram:“Suamal-educada!”.Meumarido,quea tudoassistiradesdeocomeço,achouqueeramloucas.Masemmimo incidente

teveumefeitoestranhoedesconcertante,etivemuitadificuldadeparameesquecerdoveredictodelas.Essavulnerabilidadeafligemuitasmulherescapazesebem-sucedidas.Porqueseriaassim?Quando

crianças,essasmeninassãotãoperfeitas,etêmgrandeprazeremouvirissodeoutraspessoas.Sãotãobem-comportadas,tãoengraçadinhas,tãoprestativasetãoprecoces.Asmeninasaprendemaconfiarnasavaliaçõesfeitaspelosdemais.“Vejam,todosmetratambem;semecriticam,deveserverdade.”Mesmomulheres nas melhores universidades do país dizem que as opiniões alheias são uma boa forma deconhecersuaprópriacapacidade.Os meninos são constantemente repreendidos e castigados. Ao observarmos turmas de escolas

fundamentais,verificamosqueosmeninossãooitovezesmaiscriticadosporseucomportamentodoqueas meninas.28 Eles também frequentemente se xingam de burros e retardados. O resultado é que asavaliaçõesperdemgrandepartedeseupoder.Certodia,umamigomechamoudeporcalhona.Estavajantandoemminhacasae,enquantocomíamos,

deixei cairumpoucodecomidanablusa. “Issoéporquevocêémuitoporcalhona”,disseele.Fiqueichocada.Foientãoquepercebiqueninguémnuncamedisseraalgoassim.Masoshomensdizemessascoisas uns aos outros com frequência. Pode não ser gentil,mesmo de brincadeira,mas certamente osajudaapensarduasvezesantesdeaceitaravaliaçõesalheias.Mesmoquandoasmulheresalcançamomáximodesucesso,asatitudesalheiaspodemperturbá-las.

FrancesConleyéumadasmaiseminentesneurocirurgiãsdomundo.29Naverdade,foiaprimeiramulhera ser efetivada na cadeira de neurocirurgia numa faculdade demedicina nos EstadosUnidos.Mesmo

assim, comentários descuidados de colegas do sexo masculino, até de professores-assistentes, sãocapazes de suscitar dúvidas nela. Certo dia, durante uma cirurgia, um homem a chamoucondescendentementede“doçura”.Emvezdeconsiderar-seelogiada,elasequestionou:“Seráqueuma‘doçura’,especialmenteestadoçura,ésuficientementecompetenteetalentosaparaestarrealizandoestacirurgia?”.30Omindset fixoaliadoaoestereótipoeàconfiança femininanasavaliaçõesdeoutraspessoassobre

elas:todasessascoisaspodemcontribuirparaoabismoentreosgênerosnoqueserefereàmatemáticaeàsciências.Esse hiato é dolorosamente claro no mundo da alta tecnologia. Julie Lynch, que despontava como

grandeentusiastadatecnologia,jásabiafazerprogramaçãoquandoestavanaescolasecundária.31Opaie dois irmãos trabalhavam com tecnologia, e ela também adorava o assunto. Um dia, o professor deprogramaçãoacriticou.Eladesenvolveraumprogramaquefuncionoubem,masoprofessornãogostoude um atalho que ela tomara. O interesse dela se evaporou. Em vez de prosseguir, passou a estudarrecreaçãoerelaçõespúblicas.Oscamposdamatemáticaedaciênciaprecisamsetornarmaishospitaleirosparaasmulheres.Eelas

precisamdetodoomindsetdecrescimentodequesãocapazesparaocuparseusdevidoslugaresnessescampos.

Quandoascoisasdãocerto

Masolhemosasocasiõesemqueoprocessofuncionabem.A família Polgar produziu três dasmais bem-sucedidas jogadoras de xadrez de todos os tempos.32

Como?Susan,umadelas,diz:“Meupaiacreditaquenãoexistemtalentosnatosequeosucessoé99%resultante de trabalho duro. Concordo com ele”. A mais nova, Judit, é hoje considerada a melhorenxadristaquejáexistiu.Masnãoeraamaistalentosa.SegundoSusan,“Juditcomeçoudevagar,mascommuitoempenho”.Umacolegaminhatemduasfilhasquesãoprodígiosemmatemática.Umadelasestánumaexcelente

universidade,cursandograduaçãoemmatemática.Aoutrafoiaprimeiramulheremtodoopaísatiraroprimeirolugarnumprestigiosoconcursodessamatéria,venceuoutroeéhojeestudantedeneurociêncianumauniversidadedeprimeiralinha.Qualéosegredodelas?Éalgotransmitidopelosgenes?Creioqueé transmitido pelo mindset. Das famílias que conheço, a delas é a que tem melhor mindset decrescimento.Comefeito,opaidelasaplicaomindsetdecrescimentoatudo.Nuncaesquecereiumaconversaque

tivecomeleháalgunsanos.Naépocaeuerasolteira,eelemeperguntouoqueeuplanejavafazerparaconseguirumcompanheiro.Ficouespantadoquandoeudissequenãotinhaplanos.“Vocênãoesperaqueseutrabalhosefaçaporsimesmo”,disseele.“Porqueissoseriadiferente?”Paraele,erainconcebívelquealguémpudesseterumobjetivoenãodessepassosparafazercomqueserealizasse.Em suma, o mindset de crescimento permite que as pessoas, mesmo quando são alvo de rótulos

negativos, utilizem e desenvolvam integralmente suas mentes. Elas não se prendem a pensamentoslimitadores,aumafrágilsensaçãodeadequaçãoeàideiadequeoutraspessoaspossamdefini-las.

DESENVOLVASEUMINDSET

Pense em seu herói. Você acha que essa pessoa tem capacidades extraordinárias e que tevesucesso com pouco esforço? Agora procure a verdade. Compreenda o tremendo esforçonecessárioparaassuasrealizações—epasseaadmirá-lasaindamais.Pensenasvezesemqueoutraspessoasfizerammaisdoquevocêevocêsimplesmenteacreditou

queerammaisinteligentesoumaistalentosas.Agorapensenaideiadequeelasapenasutilizarammelhores estratégias, aprenderam mais com esforço próprio, praticaram com mais afinco econseguiramultrapassarobstáculos.Vocêtambémpodefazerisso,sequiser.Hásituaçõesemquevocêsesenteburro—desligadodesuainteligência?Dapróximavezque

sevirnumasituaçãodessas,adoteomindsetdecrescimento—penseemaprendereaperfeiçoar-se,enãoemjulgamentos—efaçanovamenteaconexãocomsuainteligência.Você dá rótulos a seus filhos?Este é o artista e este outro é o cientista. Da próxima vez,

lembre-sedequenãoosestáajudando,aindaqueosestejaelogiando.Lembre-sedenossoestudonoqualoselogiosàcapacidadedascriançastiveramoefeitodereduzirsuasnotasdeQI.Procureumaformadeelogiá-losutilizandoomindsetdecrescimento.Maisdametadedenossasociedadepertenceaalgumgrupoestereotipadode formanegativa.

Primeiro, todas asmulheres e, em seguida, todos os demais grupos que não são consideradoscompetentes em uma coisa ou outra. Dê-lhes a dádiva do mindset de crescimento. Crie umambientequeensineomindsetdecrescimentoaosadultoseàscriançasquefazempartedesuavida,especialmenteosquesãoalvodeestereótiposnegativos.Mesmoquandoaparecerorótulonegativo,elescontinuarãodonosdeseupróprioaprendizado.

4.Esportes:omindsetdeumcampeão

Nosesportes,todosacreditamemtalento.Atémesmo,ouprincipalmente,osespecialistas.Comefeito,anoçãode“talentonato”vemdoesporte:alguémquetemaparênciadeatleta,semovecomoumatletaeéumatleta,tudosemfazeresforço.Tãograndeéacrençanotalentonatoquemuitosolheirosoutécnicosvivemtentandoencontrá-loseasequipesserivalizampagandosomasexorbitantesparaconsegui-los.BillyBeaneeraumtalentonato.TodosconcordavamqueeleseriaopróximoBabeRuth.MasfaltavaumacoisaaBillyBeane:omindsetdeumcampeão.ComonoscontaMichaelLewis emMoneyball—ohomemquemudouo jogo, no segundo anodo

ensino médio ele era o cestinha da equipe de basquete, jogava de quarterback no time de futebolamericanoeeraorecordistaemtacadasnodebeisebol,comamédiademaisde50%emumadasligasmaiscompetitivasdopaís.Seutalentoerareal.1Mas,quandoascoisaspassaramacorrermal,Beaneficousemsaída.“Nãoerasimplesmenteofatode

queelenãogostavadefracassar;eleparecianãosabercomolidarcomofracasso.”2Tudopiorouquandoelepassoudasligasinferioresparaassuperioresnoscampeonatosdebeisebol.

Cadavezquetinhadeocuparaposiçãoderebatedor, tudosetransformavaempesadelo,emmaisumahumilhação,e,acadaoportunidadedesperdiçada,elesedesesperava.Umolheirodisse:“Billyachavaquenuncapodiafalharquandotentassetomarumadasbases”.3Issolhedizalgumacoisa?SeráqueBeane tentou resolverseusproblemasdemaneiraconstrutiva?Não,claroquenão,porque

estaéumahistóriademindset fixo.O talentonaturalnão requeresforço.Esforçoéparaosoutros,osmenosdotados.Otalentonatonãopedeajuda.Issoseriaumaconfissãodefraqueza.Emsuma,quemtemtalentonatonãoanalisasuasdeficiênciasnemprocuralivrar-sedelasporconselhooupelotreinamento.Aprópriaideiadequetenhadeficiênciaséaterradora.Assimtãoaferradoaomindsetfixo,Beaneficouencurralado.Eraprisioneirodeseuenormetalento.

Como jogador, ele nunca se recuperou do mindset fixo, mas conseguiu fazê-lo como empresário deesportesimensamentebem-sucedido.Comoissoaconteceu?Havia outro jogador, que viveu lado a lado com ele e o acompanhou nas ligas inferiores e nas

superiores, LennyDykstra.Não tinha nem uma fração dos dotes físicos e da “capacidade natural” deBeane,mas esteoolhavacomadmiração.OpróprioBeanemais tarde afirmou: “Elenãopensavaemfracasso[…].Eeueraooposto”.4E prosseguiu: “Comecei a entender o que era um jogador de beisebol, e vi que não era eu. Era

Lenny”.5Observando,ouvindoerefletindo,Beanecomeçouaperceberqueomindseteramais importantedo

queotalento.Enãomuitodepoisdisso,aofazerpartedeumgrupoqueprocuravaintroduzirumamaneiracompletamentenovadebuscarjogadoresedegerenciarumaequipe,elecompreendeuquemarcarpontosnascorridasatéabase—oobjetivoessencialdobeisebol—tinhamuitomaisavercomtécnicadoque

comtalento.Armadocomessesinsights,enafunçãodegerentegeraldaequipedosOaklandAthletics,em2002,

Beanelevousuaequipea103vitóriasnaquelatemporada,conquistandoocampeonatodadivisãoequasequebrandoorecordedevitóriasconsecutivasdaLigaAmericana.Aequipetinhaafolhadepagamentomaisreduzidadobeisebol!Nãocompravamtalento,esimmindset.

ANOÇÃODETALENTONATO

Quasecomonaprestidigitação

Adotaçãofísicanãoécomoosdotesintelectuais.Évisível.Tamanho,robustezeagilidadesãocoisasaparentes.Apráticaeotreinosãotambémvisíveis,eproduzemresultadosvisíveis.Vocêpoderiapensarqueissoderrubariaomitodotalentonato.PodemosverMuggsyBoguesjogandobasquetenaNBAcomapenas 1,57 m de altura, ou Doug Flutie, o franzino quarterback que jogou nos Patriots da NovaInglaterraenosChargersdeSanDiego.PodemosverPeteGray,ojogadordebeisebolquesótinhaumbraçoequechegouàsdivisõessuperiores.BenHogan,umdosmaioresgolfistasdetodosostempos,eracompletamente desajeitado. Glenn Cunningham, o grande corredor, tinha as pernas horrivelmentequeimadas e danificadas. Larry Bird era muito pouco ágil. Podemos ver atletas de baixa estatura,desajeitadosouatémesmo“deficientes”que triunfam, e espécimesquasedivinosquenãoconseguem.Issonãodeverianosdizeralgumacoisa?Osespecialistasnoboxeconfiavamnasmedidasdofísico,aquechamavam“avozdafitamétrica”,a

fim de identificar o talento nato.Mediam o punho, a envergadura, a expansão do tórax e o peso doslutadores.MuhammadAlinãopreenchiaasmedidasconsideradasideais.6Nãoeraumtalentonato.Tinhagrande velocidade, mas não possuía o físico nem a força e os movimentos clássicos de um grandelutador.Naverdade,lutavaboxedeformacompletamenteerrada.Nãobloqueavaossocosdoadversáriocomosbraçoseoscotovelos.Batiacomoumamador.Mantinhaoqueixoexposto.Recuavaotorsoparaescaparaoimpactodosgolpesdocontendor,oque,segundoJoséTorres,era“comoalguémquenomeiodostrilhosprocurasseevitaroimpactodeumtremquevinhaemsuadireçãonãopassandoparaumladoououtrodalinha,esimcorrendoparatrás”.7Sonny Liston, adversário de Ali, possuía realmente um talento nato. Tinha tudo: tamanho, força e

experiência. Sua potência era lendária. Era inimaginável que Ali pudesse vencer Sonny Liston. Ocombateeratãoridículoquenahoradalutaaocupaçãonaarenaestavapelametade.Mas,alémdaagilidade,obrilhodeAliestavanamente.Estavaemseucérebro,enãoemsuaforça

muscular.Eleavaliouoadversárioetratoudeatacarsuajugularmental.NãoapenasestudouoestilodelutadeListon,mastambémobservoucuidadosamentequetipodepessoaeleeraforadoringue:“Litodasasentrevistasdelequepude.Converseicompessoasquetinhamestadocomeleoucomquemeletinhaconversado.Ficavadeitadonacamaligandotodosaquelesfios,tentandocompreendercomofuncionavaamentedele”.Emseguida,usoutudoissocontraele.8PorqueAliparecia“ficardoido”antesdecadaluta?Porque,segundoTorres,elesabiaqueumsoco

queprovocaonocauteéumsocoquenãosevêdeondevem.Alidisse:“Listonprecisavaacreditarqueeueralouco.9Queeueracapazdefazerqualquercoisa.Elesóviaminhabocafalando,eeuqueriaqueelenãovissenadamais!”.

Flutuarcomoborboleta10FerroarcomoabelhaSuasmãosnãopodematingirOqueseusolhosnãoveem.

A vitória deAli contra Liston faz parte dos anais do boxe.Um famoso agente de pugilistas assimrefletiusobreAli:

“Ele era um paradoxo. Seu desempenho físico no ringue era completamente errado […].Mas sua cabeça sempre estava em perfeitas

condiçõesdefuncionamento.Elenosmostrava”,continuou,comumamplosorrisonorosto,“queasvitóriasvêmdaqui”,ebatiana testacomodedoindicador.Depoisergueuospunhosfechados,acrescentando:“Enãodaqui”.11

Issonãomudouaopiniãodaspessoasarespeitodadotaçãofísica.Não,hojeolhamosparaAlicomosolhosda experiência e vemoso corpodeumgrande lutador.Semdúvida, alémde tudo tinhaverve ecompunha versos divertidos, mas ainda achamos que sua grandeza estava em seu físico. E nãocompreendemosporqueosespecialistasnãoperceberamessagrandezalogonocomeço.

MichaelJordan12

Michael Jordan tampouco foium talentonato.Talvez tenha sidooatletamaisdedicadodahistóriadoesporte.Todossabemqueele foicortadodaseleçãodebasquetedoensinomédio,ehoje ridicularizamoso

técnicoqueorecusou.Nãofoirecrutadopelauniversidadeondequeriajogar(UniversidadedaCarolinadoNorte).Bem,elesforamtolos.NãofoichamadoparaasduasprimeirasequipesdaNBAquepoderiamtê-lo convocado.Que erro!Comohoje sabemos que ele foi omaior jogador de basquete de todos ostempos, achamos que isso deveria ter sido evidente desde o início.Quando olhamos para ele, vemosMICHAELJORDAN.Mas,naqueletempo,eleeraapenasMichaelJordan.Quandofoicortadodaequipenaescola,ficouarrasado.Amãedeleconta:“Eulhedissequevoltasse

láequefossedisciplinado”.13Eeleaouviu.Saíadecasaàsseisdamanhãparatreinarantesdasaulas.NaUniversidadedaCarolinadoNorte, trabalhouconstantementeparaaperfeiçoarsuas fraquezas—ojogodefensivo,omanuseiodabolaeosarremessosàcesta.Otécnicoficouespantadocomadisposiçãodele de se dedicar commais empenho do que qualquer outro jogador.Uma vez, depois que a equipeperdeu o último jogo da temporada, Jordan foi treinar arremessos à cesta durante horas. Já estava sepreparandoparaoanoseguinte.Mesmonoaugedeseusucessoefama,depoisquesetransformouemumatletagenial,suaobstinaçãonostreinossetornoulendária.JohnBach,ex-técnicoassistentedosChicagoBulls,diziaqueeleera“umgênioquequersempremelhorarsuagenialidade”.14ParaJordan,osucessovemdamente.15“Asolidezmentaleocoraçãosãomuitomaisfortesdoque

algumasdasvantagensfísicasquesepossamter.Eusempredisse issoesempreacrediteinisso.”Masoutraspessoasnão.OlhamparaMichaelJordaneveemaperfeiçãofísicaqueinevitavelmenteolevouàgrandeza.

BabeRuth

EoquedizerdeBabeRuth?Bem,elecertamentenãoeraumespécimedeperfeiçãofísicahumana.Eraum homem de famoso apetite e uma barriga gigantesca, que aparecia por baixo do uniforme de suaequipe,osYankees.Masissonãofazdeleaindamaisumtalentonato?Nãoeraelealguémquepassavaanoitesedivertindoenodiaseguintechegavaaseupostoderebatedoreacertavaalgunshomeruns?MasBabetampoucotinhatalentonato.16Noiníciodesuacarreiraprofissional,nãoeraumrebatedor

tão excepcional assim. Tinhamuita força, que vinha de sua entrega total cada vez que girava o taco.Quandoacertava,eradetirarofôlego,maseramuitoirregular.Éverdadequeeracapazdeconsumirquantidadesassustadorasdebebidaalcoólicaeoutrastantasde

comida.Depoisdeumaenorme refeição, comiauma torta inteiraoumaisde sobremesa.Mas tambémconseguia se controlar quando precisava. Durante vários invernos, ele se exercitava no período deintervaloda temporada, a fimde entrar em forma.De fato, depoisda temporadade1925,quandoelepareciaacabado,dedicou-secomtodasasforçasarecuperaraforma,econseguiu.De1926a1931,seu

índicede acertos como taco foi de0,354, comamédiade cinquentahome runspor ano e 155 runsbattedin.Dizseubiógrafo,RobertCreamer:“Ruthdeuamaisnotáveldemonstraçãodeconsistênciaemacertosqueobeiseboljamaisviu.[…].Dascinzasde1925,BabeRuthsubiucomoumfoguete”.17Tudoporcausadadisciplina.Eletambémadoravatreinar.Defato,quandofoijogarnotimedosRedSox,deBoston,osveteranos

reclamaramporqueelequeriatreinartodososdias.Nãoeraumnovato;eranovatocomoarremessador.Quem ele pensava que era, querendo treinar com o taco? Certa vez, já no final da sua carreira, foiadvertidoeexpulsodeumjogo.Issofoigrave.Mastambémfoibarradodostreinos,eissorealmenteoaborreceu.TyCobbargumentaquejogarcomoarremessadorajudouBabeRuthadesenvolversuatacada.Porque

ser arremessador aperfeiçoaria sua batida? “Ele fazia experiências na posição de arremessador”, dizCobb.18 “Ninguém se incomoda quando um arremessador perde as três jogadas, oumandamal comorebatedor,eporissoelepodiafazerumgiroamplocomocorpo.Seerrasse,nãotinhaimportância[…].Àmedidaqueotempopassava,aprendeuacontrolarogirocadavezmaiseaacertarabolacomotaco.Quandosetornououtfielderemtempointegral,estavapronto.”Mesmoassim,costumamosconcordarcomoqueStephenJayGouldchama“aopiniãocomumdeque

osjogadoresdebeisebolnadamaissãodoquemontanhasdecarne,queexibemcomnaturalidadeesemesforçootalentocomqueanaturezaosdotou”.19

AsmulheresmaisvelozesdaTerra

Oque dizer deWilmaRudolph, aclamada como amulhermais veloz da Terra depois de ganhar trêsmedalhasdeouroemcorridasdevelocidadeede revezamentonasOlimpíadasdeRoma, em1960?20Quandomais jovem, estava longede ser umamaravilha em termos físicos.Nasceuprematuramente, avigésimados22 filhosdeseuspais,eestavasempredoente.Aosquatroanosde idade,quasemorreuduranteumalonga lutacontraumapneumoniadupla,escarlatinaepoliomielite (!),cujoresultadofoiapernaesquerdaemgrandeparteparalisada.Osmédicoslhederampoucasesperançasdevoltarausá-la.Aolongodeoitoanos,elasededicouvigorosamenteàfisioterapia,atéqueaosdozedeixoudeladooaparelhoqueusavanapernaecomeçouacaminharnormalmente.Se issonãoéuma liçãonosentidodequeépossíveldesenvolvercapacidades físicas, entãooque

seria?Elapassouimediatamenteaaplicaraliçãoaobasqueteeaoatletismo,emboratenhaperdidotodasas corridas que disputou em sua primeira competição oficial. Depois de sua incrível carreira, eladeclarou:“Sóqueroserlembradacomoumamulherquetrabalhouduramente”.21EJackie Joyner-Kersee, consideradaamaior atleta femininade todosos tempos?22Entre 1985 e o

início de 1996, ela ganhou todas as disputas de heptatlo de que participou. O que é exatamente oheptatlo?Éumacompetiçãoduríssimadedoisdias,emsetepartes,queconsisteemumacorridadecemmetroscomobstáculos,saltoemaltura,lançamentodedardo,corridadevelocidadededuzentosmetros,saltoemdistância,arremessodepesoecorridadeoitocentosmetros.Nãoadmiraqueavencedorasejaconsiderada a maior atleta feminina do mundo. Durante as competições, Joyner-Kersee obteve aspontuaçõesmaiselevadasdahistóriadoesporte,marcourecordesmundiaiseganhoudoiscampeonatosmundiais, além de duas medalhas olímpicas de ouro (seis, se contarmos as que ganhou em outrasespecialidades).Eraumtalentonato?Semdúvidapossuía talento,mas,quandocomeçounoatletismo,durantealgum

tempo ficou entre os últimos lugares.Quantomais se esforçava,mais veloz se tornava, porémmesmo

assimnãoganhou competições.Finalmente, começou avencer.Oquemudou? “Algunspodematribuirminha transformação às leis da hereditariedade […].Mas creio que foiminha recompensa por todasaquelas horas de trabalho nas trilhas dos campos, nas calçadas do meu bairro e nos corredores daescola.”Compartilhandoosegredodeseucontínuosucesso,dizela:“Quandomevejomelhorando,háalgoque

memotiva eme excita.23Aindame sinto assim, depois de seismedalhas olímpicas e cinco recordesmundiais.Ejáeraassimquandoeuestavanosprimeirosanosdocursosecundário,começandoaentraremcompetiçõesdeatletismo”.Ganhouasduasúltimasmedalhas(umcampeonatomundialeumamedalhaolímpica)emmeioauma

crisedeasmaeaumasériaedolorosacontusãonotendãodaperna.Nãoeraotalentonatoemação.Eraomindset,dandoaúltimapalavra.

Ostalentosnaturaisnãodeviamprecisarfazeresforço

Vocêsabiaqueantigamenteseacreditavanãoserpossívelfazerumtreinamentofísicoparaogolfeeque,se você fizesse exercícios para ficar mais forte, perderia o “toque”?24 Isso até que apareceu TigerWoods,comseuprogramadeexercíciosetreinamentosagressivos,eganhoutodosostorneiosquehavia.Em algumas culturas, aqueles que tentaram ir além de seu talento nato por meio de treinamento

receberamfirmedesaprovação.Aspessoasachavamqueeraprecisoaceitarasituaçãodecadaumnavida.EssasculturasteriamodiadoMauryWills.Eraumambiciosojogadordebeiseboldosanos1950-60quesonhavajogarnascategoriassuperiores.25Oproblemaeraquesuatacadanãoeraboa,eassim,aoser contratadopelosDodgers, foimandadopara as divisões inferiores.Orgulhosamente, anunciou aosamigos:“EmdoisanosestareiemBrooklynjogandocomJackieRobinson”.26Estavaenganado.Apesardesuaprevisãootimistaerigorososexercíciosdiários,passouoitoanose

meiomofandonas ligas secundárias.Quando jáhaviampassado sete anos emeio,o administradordaequipesugeriuqueele fosse jogarnaposiçãode rebatedor,dizendoaWills:“Você já temseteanosemeiodedecepções,enadatemaperder”.27Poucodepois,quandoumjogadordaposiçãodeshortstop*quebrouumdedodopé,Willsfoichamado.Suaoportunidadechegara.Suabatidaaindanãoeraboaobastante.Mas,semdesistir,foipedirauxílioaotécnicodaprimeira

base.Ambostrabalharamjuntosváriashoraspordia,alémdotreinamentonormaldeWills.Nada,ainda.AtémesmootenazWillsestavadispostoadesistir,masotécnicorecusou-seapararcomotreinamento.Agoraqueapartemecânicaestavapronta,eleprecisavatrabalharamente.Começouarebaterbeme,graçasasuaaltavelocidade,começouaroubarbases.Estudouaformapela

qualosjogadoresadversáriosarremessavamasbolas,verificandoqualeraomelhormomentoparatentarroubarumabase.Desenvolveurapidezparainiciarsubitamenteascorridasetécnicasdecarrinhocomaspernas. Os roubos de bases distraíam os lançadores, perturbavam os recebedores e inflamavam ostorcedores. Wills progrediu até quebrar o recorde de Ty Cobbs em número de bases roubadas, quepermaneceranãoalcançadodurante47anos.Naquelatemporada,elefoiconsideradoomelhorjogadordaLigaNacional.

QIdosesportes

Você poderia pensar que o mundo dos esportes deveria conhecer a relação entre a prática e oaperfeiçoamento—entreamenteeodesempenho—edeixardedartantaimportânciaaotalentofísiconato.Maséquasecomoseserecusasseaperceber.Talvezissosejaassimporque,comosugereMalcolm

Gladwell,aspessoasdãomaisvaloraosdotesnaturaisdoqueàcapacidadeadquirida.Emboranossacultura mencione muito o esforço individual e o autoaperfeiçoamento, no fundo, argumenta ele,reverenciamosotalentonato.Gostamosdepensaremnossoscampeõeseídoloscomosuper-heróis,quenasceramdiferentesdenós.Nãogostamosdepensarnelescomopessoas relativamentecomunsquesetornaramextraordináriasporseuesforço.Porquenão?Paramim,issoémuitomaisimpressionante.Mesmoquandoestãodispostosareconheceropapeldamente,osespecialistasfazemquestãodedizer

quetudoéinato!Compreendi isso com todas as letras quando encontrei um artigo sobre Marshall Faulk, o grande

running back da equipe de futebol americano dos Rams de St. Louis. Faulk acabara de se tornar oprimeiro jogador a conquistar 2 mil jardas em corrida e em passes juntos, em quatro temporadasconsecutivas.28Oartigo,escritonavésperadoSuperBowlde2002,falavadaextraordináriahabilidadedeFaulkpara

saber onde estava cada jogador no campo, mesmo no caótico redemoinho de 22 homens correndo ecaindo.Elenãosomentesabeondeestão,mastambémsabeoqueestãofazendoeoqueestãoprestesafazer.Segundoseuscolegasdeequipe,elenuncaseengana.Incrível.Comopodefazerisso?SegundoorelatodeFaulk,elepassoumuitosanosassistindoajogos

de futebol. No tempo da escola secundária, chegou a conseguir um trabalho que detestava, comovendedorambulantenumestádio,parapoderassistiràspartidasdosprofissionais.Enquantoobservava,sempre fazia a pergunta “Porquê?”. “Por que vamos fazer essa jogada?” “Por que estamos atacandodessa forma?” “Por que o adversário está fazendo isso?” “Por que estão fazendo aquilo?” “Essasperguntas”,dizFaulk,“basicamentemeenvolverammaisprofundamentenofutebol.”Comoprofissional,elenuncadeixoudeperguntarporqueedeinvestigarcadavezmaisprofundamenteofuncionamentodojogo.Semdúvida,opróprioFaulkconsiderasuacapacidadeprodutodesuainsaciávelcuriosidadeeestudo.Comoveemissoos jogadoreseos técnicos?Comoumdom.“Marshall temumQImaisaltodoque

qualquer jogador com quem já joguei”, diz um veterano companheiro de equipe. Outros colegasdescrevem sua habilidade para reconhecer com precisão o posicionamento defensivo do adversáriocomo“odomdeumsábio”.Admiradocomagamadesuashabilidades,umtécnicoexplicou:“Éprecisoumainteligênciafutebolísticainataparaconseguirfazerissotudo”.

“CARÁTER”

Mas será que não existem talento nato, atletas que realmente pareçam possuir “algo mais” desde ocomeço?Sim,e,assimcomoaconteceucomBillyBeaneeJohnMcEnroe,issoàsvezeséumamaldição.Comtodososelogiosaseutalentoecomopoucoquetêmdetrabalharouseesforçar,éfácilcaíremnummindsetfixo.BruceJenner,medalhistadeouronodecatlonasOlimpíadasde1976,diz:“Seeunãofossedisléxico,provavelmentenãoteriaconquistadoumamedalhaolímpica.Setivessesidomelhornaleitura,talveztudotivessesidomaisfácil,talvezosesportesfossemmaisfáceis[…]eeununcateriapercebidoqueamaneiradeprogredirnavidaéotrabalhoárduo”.29Ostalentosnatos,enlevadoscomsuasuperioridade,nãoaprendemaseesforçarnemalidarcomos

reveses. Essa é a história de PedroMartinez, o brilhante arremessador que jogava nos Red Sox deBostonequeseautodestruiu justamentequandomaisprecisavamdele.Masahistóriavaialém;éumahistóriasobrecaráter.Umgrupode jornalistas esportivosdoNewYorkTimes edoBostonGlobe tomou a ponte aéreada

DeltaparaBoston.Eutambémestavanessevoo.Elesiamassistiraojogonúmerotrêsdaseliminatóriasde2003docampeonatodaLigaAmericana,entreosYankeesdeNovaYorkeosRedSoxdeBoston.Falavam sobre caráter, e todos concordavam— os de Boston com relutância— que os Yankees opossuíam.Entreoutrascoisas,recordavamoqueosYankeeshaviamfeitoporNovaYorkdoisanosantes.Foiem

outubrode2001,eosnova-iorquinostinhamacabadodepassarpeloOnzedeSetembro.Euestavalá,eficamosarrasados.Precisávamosdealgumaesperança.AcidadeprecisavaqueosYankeesdessemtudoo que tinham, que chegassem àWorld Series.Mas os Yankees também tinham passado por aquilo, eestavamferidoseexaustos.Pareciamnão termaisnadaaoferecer.Nãoseiondeforambuscar forças,masforamatéofundoevenceramjogoapós jogo,ecadavitórianos traziaumpoucomaisdevoltaàvida,cadaqualnosdandoumpoucomaisdeesperançaparaofuturo.Nutridospornossanecessidade,tornaram-se campeões da região Leste da Liga Americana, depois campeões da Liga Americana efinalmente chegaram àWorld Series, onde lutaram valentemente e quase venceram. Todos odeiam osYankees.Éaequipecontraaqualtodoopaístorce.TambémcresciodiandoosYankees,mas,depoisdoqueaconteceu,tivedeamá-los.Eraissoqueosjornalistasesportivosqueriamdizercomcaráter.Caráter,diziameles.Elessabemreconhecê-lo.Éacapacidadedeiraofundodesimesmoeencontrar

forças,mesmoquandoascoisasestãocontravocê.No dia seguinte, Pedro Martinez, o extraordinário mas supermimado arremessador da equipe de

Boston,mostrouoqueécaráter,aoexibirafaltadele.NinguémpoderiaalmejarotítulodecampeãodaLigaAmericananaqueleanomaisdoqueosRedSox

deBoston.Elesnãovenciamhavia85anos,desdeamaldiçãodo“Bambino”,istoé,desdequeodonodosRedSox,HarryFrazee,venderaBabeRuthaosYankees,afimdeobterdinheiroparafinanciarumespetáculo teatral na Broadway.30 Não bastava que ele vendesse o melhor arremessador canhoto dobeisebol(quenaépocaeraRuth),mas,alémdisso,vendera-oaodetestadoinimigo.OsYankeespassaramadominaroesporte,vencendoaWorldSeriesnumasucessãoqueparecianão

terfim.Enquantoisso,otimedeBostonconseguiuchegaraquatroWorldSeriesediversasfinais,massempreperdia.Perdiasempredaformamaistrágicapossível,chegandopróximoàvitóriae,emseguida,entregando o jogo. Chegara finalmente mais uma oportunidade de derrotar a maldição e vencer osarquirrivais.Sevencessem,disputariamaWorldSeries,eosYankeesestariamdesclassificados.PedroMartinez era a esperança de Boston. Na verdade, no início da temporada ele havia amaldiçoado a

maldição.Mas,depoisdejogarmuitobemdurantetodaapartida,Martinezperdeuavantagemqueconquistarae

aequipe foi ficandopara trás.Que fezeleentão?Acertouumaboladanumrebatedor (KarimGarcia),ameaçouatiraroutrabolaemmaisum(JorgePosada)ederrubouaochãoumhomemde72anosdeidade(otécnicodosYankees,DonZimmer).Assim escreveu o cronista Jack Curry, doNew York Times: “Sabíamos que Pedro iria arremessar

contraRoger[Clemens]numatardememorávelnoFenwayPark[…]masninguémesperavaverPedrocontraGarcia,PedrocontraPosada,PedrocontraZimmer”.31AtémesmoosjornalistasdeBostonficaramperplexos.DanShaughnessy,doGlobe,perguntou:

QualdosdoisostorcedoresdosRedSoxpreferemagora?RogerClemens,quemantevealinhaesecomportoucomoumprofissionalnanoite de sábado, ganhando o jogo para sua equipe, apesar de sua ira evidente?OuMartinez, omenino que atira a bola num adversáriodepoisdeperderavantagemeemseguidaapontaparaaprópriacabeçaeparaJorgePosada, jogadordosYankees,ameaçadoramente,comoquemdiz:“Vocêéopróximo?”.A torcidadosRedSoxnãogostadeouvir,masMartinezsóatrapalhounoúltimosábado, foiumavergonhaparaobeisebol.EleescapaporqueéPedro,eadiretoriadosSoxoprotege.Seráquepelomenosumavezelepoderiaadmitirqueerrou?32

AssimcomoBillyBeane,PedroMartineznãosabiatolerarafrustração,nãosabiabuscardentrodesimesmoetransformarumaderrotaimportanteemumavitóriaimportante.Tampoucoeracapaz,comoBillyBeane, de admitir seus erros e aprender com eles. Por haver se desesperado em vez de fazer o seutrabalho,osYankeesvenceramapartidaeganharamaseliminatóriasporumjogodediferença.Os repórteresqueestavamnoaviãoconcordaramcomo fatodequeocaráteré tudo.Confessaram,

porém, não saber de onde provinha. Mas creio que, a esta altura, começamos a compreender que aorigemdocaráteréomindset.Agorasabemosqueexisteummindsetquemergulhaaspessoasnanoçãodequetêmtalento,deque

sãoespeciais.Quandoascoisasvãomal,elasperdemofocoeacapacidade,pondoemriscotudooquedesejavamconseguir—nestecaso,tudooqueaequipeeatorcidadesejavamardentemente.Tambémsabemosqueexisteummindsetqueajudaaspessoasalidarcomosreveses,indica-lhesboas

estratégiaseaslevaaagiremseuprópriointeresse.Mas esperem. A história ainda não acabou. Um ano depois, os Sox e os Yankees novamente se

enfrentaramnumdesempatevalendoocampeonatodaLigaAmericana.QuemganhassequatrojogosdaselminatóriasseriaocampeãodaLigaeiriadisputaraWorldSeries.Os Yankees venceram os primeiros três jogos e o humilhante destino de Boston parecia estar

novamenteselado.Mas, naquele ano, Boston advertira suas prima-donas. Vendera um jogador, tentara vender outro

(ninguém o quis) e dera o recado: isto é uma equipe, e não uma coleção de estrelas. Temos de nosesforçarunspelosoutros.Quatropartidasdepois,osRedSoxeramoscampeõesdaLigaAmericana.Emseguida,vencerama

WorldChampions.Foiaprimeiravez,desde1904,queaequipedeBostonconseguiuvencerosYankeesemumadisputadecampeonatodaLiga,demonstrandoduascoisas.Primeiro,queamaldiçãoterminara.Segundo,queépossívelaprenderatercaráter.

Maissobreocaráter

Vamoscomeçardocomeço,comPeteSampraseomindsetdecrescimento.33Em2000,SamprastentouemWimbledonsua13ªvitórianoGrandSlamdetênis.Sevencesse,quebrariaorecordededozevitórias

nosprincipaistorneios,empoderdeRoyEmerson.Emborativesseconseguidochegaràfinal,nãotinhajogadobemduranteotorneioenãoestavamuitootimistaquantoasuaspossibilidadescontraojovemepoderosoPatrickRafter.Samprasperdeuoprimeiroset,eestavaprestesaperderosegundo.Notiebreaker,oescoreera4a1

contra ele. Conforme ele mesmo admitiu: “Senti que a vitória estava escapando”. Que teria feitoMcEnroe?QueteriafeitoPedroMartinez?QuefezSampras?Assim relatou William Rhoden: “Ele […] procurou um quadro de referência em que pudesse se

apoiar”. Sampras disse: “Quando há uma possibilidade de virar o jogo, você pensa em partidasanterioresnasquaisperdeuoprimeiroset[…]masreagiuevenceuostrêsseguintes.Hátempo.Agenterefletesobreasexperiênciaspassadas,sobreacapacidadedereagir”.Derepente,Samprasganhoucincopontosseguidos,edepois issoaconteceumaisduasvezes.Tinha

vencidoosegundoseteaindaestavanojogo.“Ontem à noite”, disse Rhoden, “Sampras demonstrou todas as qualidades dos heróis: a perda do

primeiroset,avulnerabilidadedaderrotaiminentee,depois,areaçãoeotriunfofinal.”Jackie Joyner-Kersee estimulou-se durante um ataque de asma por ocasião do último campeonato

mundial. Estava emmeio à prova de oitocentosmetros, a última do heptatlo, quando percebeu que oataqueestavapróximo.“Continuemovendoosbraços”, instruiuelaa siprópria.34 “Nãovai sermuitoforte,portantocontinue.Vocêpodeconseguir.Oataquenãovaisermuitoforte.Vocêtemarsuficiente.Jáestá na frente […] corra o máximo que puder nesses duzentos metros finais, Jackie.” Foi dando asinstruçõesasimesmaatéchegaràvitória.“Tenhodedizerqueestefoimeumaiortriunfo,considerandoasadversáriaseosproblemasquetive[…].Seeurealmentequeriaganhar,tinhadereunirforças.”EmsuaúltimaOlimpíada,opioraconteceu.Umagravecontusãonotendãoobrigou-aaabandonaro

heptatlo. Ficou arrasada. Já não podia participar de sua prova preferida,mas poderia competir na desalto em distância, alguns dias mais tarde? Os primeiros cinco saltos apontaram para uma respostanegativa. Ela não estava sequer próxima do nível necessário para obter umamedalha.Mas no sextoconseguiuamedalhadebronze,maispreciosadoqueasdeouroque já tinha.“Aenergiaparaaquelesextosaltoveiodetodasasminhasdecepçõesaolongodosanos[…].Junteitodasasminhasdoreseastransformeiemumdesempenhopoderoso.”35Joyner-Kersee também mostrou ter as qualidades das heroínas: a derrota, a vulnerabilidade do

fracassoiminentee,emseguida,areaçãoeotriunfofinal.

Caráter,coração,forçadevontadeementalidadedecampeão

Podeserchamadoporváriosnomes,maséamesmacoisa.Éoquefazvocêtreinareéoquelhepermiteirbuscarnofundodesimesmoaquiloqueéprecisoencontrarquandomaisnecessita.Lembram-sedeMcEnroe,contandotudooquedeuerradoeofezperderaspartidasqueperdeu?Em

ummomentoestavamuitofrio,emoutrofaziamuitocalor,àsvezesestavacomciúmes,outrasvezescomraiva,emuitas,muitasvezesestavapreocupadocomoutrosproblemas.Mas,comonosdizBillieJeanKing,amarcadocampeãoéacapacidadedevencerquandoascoisasnãovãomuitobem,quandovocênão está jogando bem e suas emoções não são as que deveriam ser.36 Eis como ela aprendeu o quesignificasercampeã.KingestavanafinaldotorneiodeForestHills,jogandocontraMargaretSmith(maistarde,Margaret

SmithCourt),queestavanoaugedesuaforma.Kinghaviajogadocontraelamaisdeumadúziadevezesesóvencerauma.Noprimeiroset,Kingjogoumaravilhosamentebem.Nãoperdeuumajogadasequere

conseguiuumaboavantagem.Derepente,osetterminou.Smithtinhaganhado.No segundo set,King novamente conseguiu umavantagemdominante e estava sacandopara ganhar.

Quandosedeuconta,Smithhaviavencidooseteojogo.Inicialmente,Kingficouperplexa.Nuncaantestinhaconseguidoimporumavantagemtãograndenum

jogo tão importante. Mas depois ela teve um momento Eureca! Imediatamente, compreendeu o quesignificavasercampeã:umapessoacapazdeelevaroníveldojogoquandonecessário.Quandoavitóriapareceseafastar,essaspessoasconseguemderepente“reagireficartrêsvezesmaispotentes”.37JackieJoyner-KerseetambémteveseumomentoEureca!38Tinhaquinzeanoseestavacompetindono

heptatlodaOlimpíadaJuvenildaAssociaçãodeAtletismo.Tudodependiadaúltimaprova,acorridadeoitocentosmetros, que a assustava.Estava exausta, e a adversária eraumaespecialista nasprovasdedistância,cujostemposelajamaisconseguiraigualar.Dessavez,elaconseguiu.“Sentiaumaespéciedeeuforia. Eu tinha provado ser capaz de vencer, se me dedicasse o suficiente […] aquela vitória memostrou que eu não somente era capaz de competir com as maiores atletas do país, mas que podiarealmentemeobrigaravencer.”Frequentementeconsideradaamelhorjogadoradefuteboldomundo,MiaHammdizquesemprelhe

perguntavam: “Mia, qual é a coisa mais importante que uma jogadora de futebol deve ter?”.39 Semhesitar,elarespondia:“Firmezamental”.Enãoestavafalandodeumacaracterísticainata.Diantedeonzejogadoras dispostas a derrubar você, quando se sente cansada ou estámachucada, quando os árbitrosestão contra você, você não pode deixar que isso prejudique sua concentração. Como se faz isso? Éprecisoaprenderafazê-lo.“Esse”,dizHamm,“éumdosaspectosmaisdifíceisdofuteboleécomelequetenhodelutaracadajogoeacadatreino.”40A propósito, Hamm se achava amelhor jogadora domundo?41 Não. “E por causa disso”, diz ela,

“talvezumdiaeuconsigaser.”Noesporte,semprehásituaçõesde“ouvaiouracha”,quandoojogadortemdesesuperarouentão

tudo estará perdido. O famoso golfista Jack Nicklaus esteve nessa situaçãomuitas vezes durante sualongacarreiraprofissionalnoTorneiodaPGA,quandoavitóriadependiadeumaúnicatacada.42Sevocêtivessedeadivinhar,quantasdessastacadasachaqueeleerrou?Arespostaéuma.Uma!É preciso ter mentalidade de campeão. Assim os atletas menos talentosos do que os adversários

vencem as partidas. John Wooden, lendário técnico de basquete, conta uma de minhas históriasfavoritas.43Certavez,quandoaindaeratécnicodeescoladeensinomédio,umdosjogadoressesentiuinfelizpornãotersidoescaladoparaosjogosimportantes.Oatleta,EddiePawelski,pediuaWoodenquelhedesseumaoportunidade,eotécnicoacedeu.“Estábem,Eddie”,disseele.“Voudarumachanceavocê.EstáescaladodesaídaparaojogodeamanhãcontraFortWayneCentral.”“De repente”, recordaWooden, “fiquei imaginando de onde poderiam ter vindo aquelas palavras.”

HaviatrêsequipeslutandopeloprimeirolugarnoestadodeIndiana;umaeraadelaeaoutraeraFortWayneCentral,comaqualtinhamdejogarnodiaseguinte.Nessa noite,Wooden escalou Eddie para iniciar o jogo. Achou que ele só aguentaria um ou dois

minutos,especialmenteporqueseriamarcadopor Armstrong,omaisdurodos jogadoresdoestado,daequipeadversária.“Eddieliteralmenteacaboucomele”,contaWooden.“Armstrongmarcouomenornúmerodepontosde

suacarreira.Eddiemarcoudoze,enossotimemostrouomelhorequilíbriodatemporada[…].Mas,alémdemarcarpontos,elejogoumuitobemnadefesa,nosrebotesenaarmaçãodasjogadas.”Eddienuncamaissaiudaequipetitularefoiescolhidoomelhorjogadornosdoisanosseguintes.

Todas essas pessoaspossuíamcaráter.Nenhumdeles se achava especial, nascido comodireito devencer.Erampessoasqueseesforçaram,queaprenderamamanteraconcentraçãosobpressão,eque,quandonecessário,foramalémdesuacapacidadenormal.

Manter-seemprimeirolugar

Caráteréoquelhepermitealcançarotopoepermanecerlá.DarrylStrawberry,MikeTysoneMartinaHingis chegaram ao topo, mas não permaneceram lá. Seria por terem vários problemas pessoais esofreremcontusões?Sim,masissoaconteceutambémcomoutroscampeões.BenHoganfoiatropeladoporumônibuseficoufisicamentearrasado,masconseguiuvoltaraotopo.“Creioqueaaptidãopodenoslevaraotopo”,dizotécnicoJohnWooden,“maséprecisocaráterpara

manter-senoalto[…].Étãofácil[…]começaraacharquevocêécapazde‘ligar-se’automaticamente,semumapreparaçãoadequada.44Éprecisoverdadeirocaráterparacontinuaraseesforçar,eseesforçaraindamais, depois de chegar lá.Quando você ler alguma coisa sobre um atleta ou equipe que vencesempre,lembre-se:‘Maisdoquehabilidade,elestêmcaráter.’”Vamos examinar o significado do caráter ainda mais profundamente, e ver a maneira pela qual o

mindsetdecrescimentopodecriá-lo.StuartBiddleeseuscolegasverificaramomindsetdeadolescentesejovensadultos,noquedizrespeitoàhabilidadeatlética.45Osdemindsetfixoeramosqueacreditavamnoseguinte:“Vocêtemcertoníveldehabilidadeesportiva,enãohámuitoquepossafazerparamudaressenível”.“Paraserbomnosesportes,éprecisoterumdomnatural”.Emcontraste,osdemindsetdecrescimentoconcordaramque:“Pormelhorquevocêsejanoesporte,semprepoderámelhorar,casoseesforce”.“Para ser bem-sucedido nos esportes, é preciso aprender técnicas e habilidades, e praticá-las

regularmente.”Os de mindset de crescimento foram os que demonstrarammais caráter ou coração. Eram os que

tinhammentalidadedecampeões.Oquequerodizercomisso?Vamosverasconclusõesaquechegaramessespesquisadoresdoesporte,eentãoentenderemos.

OQUEÉSUCESSO?

Conclusão nº 1: Para os de mindset de crescimento, sucesso significava fazer o melhor possível,aprendereseaperfeiçoar.46Eissoéexatamenteoqueencontramosnoscampeões.“Para mim, a alegria do atletismo nunca esteve no fato de vencer”, diz Jackie Joyner-Kersee.47

“Encontrotantasatisfaçãonoprocessoquantonosresultados.Nãomeimportoemperder,desdequevejaquehouvemelhoria,ousintaquefizomelhorquepodia.Quandoperco,voltoaostreinamentosetratodetrabalharmais.”Essaideia—adequeosucessopessoalsedáquandovocêfazomelhorquepodeparaconseguiro

melhor resultado possível— era fundamental na vida de JohnWooden. Com efeito, diz ele, “houvemuitas,muitaspartidasquemederamtantoprazerquantoosdezcampeonatosnacionaisqueganhamos,simplesmenteporquenospreparamosmuitobemejogamosmuitopertodenossoníveldecapacidade”.48TigerWoodseMiaHammsãodoiscompetidoresdosmaistenazesquejáexistiram.Adoramvencer,

mas, para eles, o mais importante é o esforço que fizeram, mesmo quando não venceram. Podem seorgulhardisso.McEnroeeBeane,não.DepoisdotorneiodeMastersde1998,Woodsficoudecepcionadopornãohaverrepetidoavitóriado

ano anterior, mas sentiu-se bem por terminar entre os dez primeiros: “Minha toalha ficou realmentemolhadadurantea semana.Estoumuito felizpelamaneiracomoconseguiesse resultado”.49Ou então,numTorneioAbertodaGrã-Bretanha,noqualficouemterceiro:“Àsvezes,agenteficamaissatisfeitocomumresultadoquandoascoisasnãosaemcompletamenteperfeitas,quandoagentenãoestáfazendoumbomswing”.50Tigeréumhomemaltamenteambicioso.51Querseromelhor,atémesmoomelhordetodosostempos.

“Masomaisimportanteéeuseromelhorquepossa.”MiaHammnosdiz:“Depoisdequalquerjogooutreino,sevocêsairdecamposabendoquedeutudoo

que podia, sempre será vencedor”.52 Por que o país se apaixonou pela equipe dela? “Viram querealmenteamamosoquefazemosequedamostudooquetemosumasàsoutraseacadapartida.”53Paraaspessoasdemindsetfixo,osucesso temaver,puraesimplesmente,comaafirmaçãodesua

superioridade.Seralguémquevalemaisdoquetodososninguéns.“Houveumaépoca,confesso”,dizMcEnroe,“emqueeumesentiatãograndequequasenãoconseguiapassarpelasportas.”54Ondeestãoaspalavrasarespeitodoesforçoedasatisfaçãodeseromelhorparasimesmo?Nãoaparecem.“Algumaspessoasnãogostamde ensaiar; sóquerem representar.55Outros gostamde treinar cemvezes antes dejogar.Eupertençoaoprimeirogrupo.”Lembre-se:nomindsetfixooesforçonãoémotivodeorgulho.Éalgoquelevantadúvidassobreotalento.

OQUEÉFRACASSO?

Conclusão nº 2: As pessoas commindset de crescimento consideraram os reveses motivadores. Sãoinformativos.Elesnosfazemacordar.56SomenteumavezMichaelJordantentouevitaroesforço.FoinoanoemquevoltouaosBulls,depois

datemporadaquepassoujogandobeisebol,eaprendeualição.OsBullsforameliminadosnasrodadasdecisivas.“Nãosepodesaireacharqueépossívelvoltaredominarojogo.57Daquiemdiante,estareifísicaementalmentepreparado.”Suaspalavrasnãopoderiamsermaisverdadeiras.OsBullsvenceramocampeonatodaNBAnostrêsanosseguintes.MichaelJordanabraçavaseusfracassos.58Comefeito,emumdeseusanúnciosfavoritosparaaNike,

elediz:“Erreimaisde9milarremessosàcesta.Perdiquase trezentaspartidas.Vinteeseisvezesoscompanheirosconfiaramemmimparaoarremessofinal,quepoderiadecidirojogo,eeuerrei”.Podemtercertezadequeacadavezelevoltouaoginásioetreinouajogadacemvezes.EiscomoreagiuograndejogadordebasqueteKareemAbdul-Jabbar,quandofoiproibida,nosjogos

universitários, sua jogada preferida, a bola enterrada na cesta (mais tarde, isso foi novamentepermitido).59Muitospensaramqueissoimpediriasuaascensão.Emvezdisso,eletreinoucomodobrodoempenhoparaaprimoraroarremessobatendonatabela,oganchodoaltoeosaltocommeia-voltanoar.HaviaabsorvidoomindsetdecrescimentodotécnicoWoodeneoutilizoubem.Nomindsetfixo,asadversidadesoengessam.JohnMcEnroenuncaconseguiusuportara ideiadeperder.Aindapioreraperderparaumamigoou

parente. Issoo fariamenosespecial.Porexemplo, torceudesesperadamenteparaque seuamigoPeterperdesseno jogofinalemMaui,depoisquePeterovenceranumarodadaanterior.60Queria tantoesseresultadoquenãoconseguiuassistir àpartida.Emoutraocasião, jogoucontra seu irmãoPatricknumafinalemChicago,edisseasimesmo:“MeuDeus,seperderparaPatrick,seráofim.61VoumeatirardatorreSears”.Eiscomoofracassoomotivava.62Em1979,elejogouduplasmistasnotorneiodeWimbledon.Não

jogou duplas mistas durante os vinte anos seguintes. Por quê? Ele e sua parceira perderam três setsconsecutivos.Alémdisso,porduasvezesMcEnroeteveosaquequebrado,masissonãoaconteceucomnenhumdosdemaisjogadores,nemmesmoumavez.“Essafoiavergonhafinal.Eudisse:‘Chega.Nãovoujogarmais.Nãosuportoisso’.”Em1981,McEnroecomprouumabelaguitarrapretaLesPaul.63Naquelasemana,foiassistiraBuddy

GuytocarnaCheckerboardLounge,emChicago.Emvezdesesentirinspiradoparateraulasoupraticar,voltouparacasaequebrouaguitarraemmilpedaços.Eis como os revesesmotivavamSergioGarcia, outromenino de ouro com problemas de atitude.64

Garcia entrara no mundo do golfe como um tufão, com suas grandes tacadas e seu jeito juvenil eencantador; parecia Tiger mais jovem. Mas, quando seu desempenho caiu, seu charme tambémdesapareceu.Despediuvárioscaddies, culpando-osquandoas coisas iammal.Certavez, perdeuumajogadaaoescorregarepôsaculpanosapato.Afimdecastigarosapato,atirou-olongecomumpontapé.Infelizmente, quase acertou um dos árbitros. São esses os engenhosos remédios para o fracasso nomindsetfixo.

ASSUMIROCONTROLEDOSUCESSO

Conclusãonº 3:As pessoas demindset de crescimento nos esportes (assim comona aula de químicapreparatóriaparamedicina)dominamosprocessosquelevamaosucesso—equeoconservam.65Por que a habilidade deMichael Jordan não pareceu diminuir com a idade?66 Já mais velho, ele

perdeuenergiaeagilidade,mas,paracompensar,esforçou-seaindamaisemseucondicionamentoeemsua movimentação, como o arremesso com salto e meia-volta e o célebre arremesso na trajetóriadescendente.Começounaligacomoenterradoresaiucomoojogadormaiscompletodetodosostempos.TigerWoodstambémdominouoprocesso.Ogolfeécomoumaamantefugidia.Quandopensamosque

aconquistamos, elacertamentenosabandonará.O famoso técnicoButchHarmondizque“oswing nogolfe é a coisa mais difícil de ser aperfeiçoada num esporte […] na prática não se pode repetircompletamenteumswingconfiável.Ésempreumaobrainacabada”.67Porisso,mesmoosmaioresastrosdogolfenãoganhamsempre,epodematépassarmuitotemposemganhar(comoaconteceucomWoodsmesmonoaugedesuacarreira).Eétambémporessarazãoqueéfundamentaldominaroprocesso.Comissoemmente,opaideTigertratoudeensiná-loacuidardesuaatençãoedesuaestratégia.68O

velhoWoodscostumavafazerexclamaçõesruidosaseatirarobjetosjustamentequandoojovemTigeriafazeroswing.Issooajudouacontrolarasdistrações.(Conhecemosalguémquepoderiateraproveitadoessetipodetreinamento?)Quandotinhatrêsanosdeidade,opaijáoensinavaapensarnaestratégiadogolfe.Umavez,opequenoTigeratirouabolaatrásdeumgrupodeárvores,eovelhoWoodsperguntouqualeraoseuplano.Woodsdeucontinuidadeaoqueseupai iniciou,assumindoocontrolede todososelementosdeseu

jogo.Experimentouconstantementecoisasquederamcertoequenãoderam,mastambémtinhaumplanodelongoprazoqueoorientava:“Conheçomeujogo,seioquequerorealizareseicomochegarlá”.69DamesmaformaqueMichaelJordan,TigerWoodsadministrousuamotivação.Paraisso,transformou

o treinamentoemdiversão.“Adoro trabalharminhas tacadas,experimentando-asdeváriasmaneiras,eprovaramimmesmoquesoucapazdeacertardeterminadatacadasequiser.”70Efezissopensandoemumrivaloculto,queodesafiaria.“Elefazopercursoemdozetacadas.71Precisodeumarazãoparameesforçartanto.Eleestáemalgumlugar.Elefazcomdozetacadas.”MarkO’Meara, parceiro de golfe e amigo deWoods, teve oportunidade de escolher.72 Não é fácil

jogaraoladodealguémtãoextraordinárioquantoWoods.AescolhadeO’Mearafoiaseguinte:podiaterinveja e sentir-se diminuído pela categoria superior de Woods, ou então podia aprender com ele.Escolheuesteúltimocaminho.O’Mearaeraumdaquelesjogadorestalentososqueparecianuncarealizartodooseupotencial.Suaescolha—adedominarseujogo—ofezmudar.Aos21anosTigerWoodsjátinhaganhadooTorneiodosMasters.Naquelanoite,eledormiuabraçado

aoprêmio,afamosajaquetaverde.Umanodepois,vestiuMarkO’Mearacomajaquetaqueestehaviaconquistado.McEnroenãofalavamuitoemassumirocontrole.Quandoestavanoauge,poucofalouemaperfeiçoar

seujogoparamanter-seemprimeirolugar.Quandojogavamal,ouviu-semuitopoucaanálise(anãoserparaencontrarumculpado)ereflexãosobresimesmo.Porexemplo,durantepartedoanode1982,elenãosesaiutãobemquantoseesperavadele,edisseque“acontecerampequenascoisasquemetiraramdemeujogohabitualduranteváriassemanasacadavez,emeimpediramdedominarostorneios”.73Sempre vítima de forças externas. Por que não assumiu o controle e aprendeu a manter um bom

desempenho,apesardelas?Nãoéissooquefazomindsetfixo.Naverdade,emvezdecombateressasforças ou resolver seus problemas, ele diz que preferiria praticar um esporte de equipe, para poder

escondersuasdeficiências:“Quandovocênãoestánopontomáximo,émuitomaisfácildisfarçar issonumesportedeequipe”.74McEnroe admite também que seus acessos de raiva dentro da quadra muitas vezes serviam para

esconder uma falha e somente pioravam as coisas.Mas o que fazia ele?Nada.Desejava que alguémfizessealgoemseulugar.75“Quandovocênãoconseguesecontrolar,querquealguémofaçaporvocê—porissoéqueeulamentavamuitonãoparticipardeumesportedeequipe[…]oscolegasmeajudariam,meorientariam.”Ouentão: “O sistemacadavezmaismedeixavamecomportar assim […].Naverdade, eugostava

cadavezmenosdele”.76Elesezangoucomosistema!Alô,John.Essaéasuavida.Algumavezpensouemassumiraresponsabilidade?Não,porquenomindsetfixovocênãoassumeocontroledesuascapacidadesedesuasmotivações.

Esperaqueotalentooleveadiante,e,quandoissonãoacontece,bem,oquemaispoderiaterfeito?Vocênão se sente progredir, e se acha um produto acabado. E os produtos acabados têm de se proteger,lamentareencontrarculpados.Tudo,menosassumirocontrole.

OQUESIGNIFICASERUMAESTRELA?

Ocraquedotimetemmenosresponsabilidadesdoqueosdemaisjogadores?Seupapelésomentejogarbemeganharosjogos?Ouocraquetemmaisresponsabilidadesdoqueosoutros?OqueachaMichaelJordan?“Em nossa sociedade, às vezes é difícil conseguir desempenhar um papel, em vez de tentar ser

superestrela”,dizJordan.77“Otalentodeumsupercraqueécapazdeganharjogos,masoscampeonatossãoconquistadospelaequipe.”OtécnicoJohnWoodenafirmatersidomediano,tantoemtáticaquantoemestratégia.78Mascomofez

paraganhardezcampeonatosnacionais?Umadasprincipaisrazões,dizele,équesabiacomofazerosjogadoresdesempenharemdeterminadospapéiscomopartedeumaequipe.

Creio,porexemplo,queeupoderia ter feitodeKareem[Abdul-Jabbar]omaiorcestinhadahistóriauniversitária.Poderia terconseguidoissofazendootimejogarcentradonessacapacidadequeeletinha.Masteríamosganhadotrêscampeonatosnacionais,enquantoeleestevenaUniversidadedeLosAngeles(UCLA)?Nunca.79

Nomindsetfixo,osatletasqueremverseutalentoreconhecido.Issosignificaagircomosuperestrela,enão “simplesmente” comomembroda equipe.Mas, comoaconteceu comPedroMartinez, essa atitudeprejudicaasvitóriasimportantesqueelesdesejamconseguir.A história de Patrick Ewing é reveladora, porque ele poderia ter sido um dos grandes nomes do

basquete.Noanoemquefoiumdoscandidatosàescolhaporpartedosclubesprofissionais,eeradelongeojogadormaiscobiçado,asortecoubeàequipedosKnicks,deNovaYork,queficaramfelizesemacrescentarEwingaotime.Agoratinham“torresgêmeas”,EwingeBillCartwright,opivôcentralbomde cesta, ambos com 2,10 m. Tinham a oportunidade de se tornar uma equipe verdadeiramenteexcepcional.PrecisavamdeEwingparajogarnaposiçãodeatacantedeponta.Elenãogostoudaideia.Opivôéa

grandeestreladotime.Etalvezelenãotivessecertezadesercapazdeacertarostirosàdistância,comooatacantetemdefazer.Oqueaconteceriaserealmentetivesseseempenhadoemaprenderajogarnessaposição?(AlexRodriguez,entãoomelhorshortstopdobeisebol,concordouemjogarna terceirabasequandofoicontratadopelosYankees.Tevedetreinartudonovamente,edurantealgumtemponãorendeutanto quanto estava acostumado.)O que aconteceu de fato foi queCartwright foi jogar noBulls, e osKnicksdeEwingnuncaconseguiramganharumcampeonato.Hátambémahistóriado jogadordefutebolamericanoKeyshawnJohnson,outroatleta imensamente

talentosoquesededicavaaoreconhecimentodesuaprópriagrandeza.Umavezlheperguntaramantesdeum jogo como ele se comparava ao principal jogador do outro time, e a resposta foi: “Você quercompararuma lanternacomumaestrela.As lanternasnãodurammuito.Asestrelas ficamnocéuparasempre”.80Seria ele um jogador de equipe? “Jogo para a equipe, mas antes de tudo sou um indivíduo […].

Quandoestoudepossedabola,tenhodeseronúmeroum.Nãoonúmerodoisouonúmerotrês.Seeunãoforonúmeroum,nãosirvoparamaisnada.Nãopossofazernadaporvocê.”81Quesignifica isso?Comessadefiniçãode“jogadorparaaequipe”, Johnson foivendidopelos JetseacaboudispensadopelosBuccaneersdeTampaBay.Noteiumacoisainteressante.Quandoalgunscraquessãoentrevistadosdepoisdojogo,dizem“nós”.

Fazempartedotimeepensamemsimesmosdessamaneira.Outros,aoserementrevistados,dizem“eu”,esereferemaoscompanheiroscomoalgoseparadodesipróprios—pessoasquetêmoprivilégiode

participardesuagrandeza.

Todoesporteéumesportedeequipe

Na verdade, praticamente todos os esportes são, de certa forma, esportes de equipe. Atémesmo nosesportes individuais, como o tênis ou o golfe, os grandes atletas possuem uma equipe: técnicos,treinadores,caddies,gerentes,mentores.CompreendiissoquandoliarespeitodeDianaNyad,detentoradorecordefemininodenataçãoemmaraberto.Queesportepoderiasermaissolitáriodoqueanatação?Bem,talvezvocêprecisedeumbarcoaremoparaacompanhá-loecertificar-sedequetudovaibem.QuandoNyadtraçouseuplano,orecordedenataçãoemmaraberto, tantoparahomensquantopara

mulheres, era de 96 quilômetros.82 Ela queria chegar a 160. Depois de meses de trabalho árduo,considerou-se pronta.Mas foi acompanhada por uma equipe de assistentes (paramedir os ventos, ascorrentes e alertar para obstáculos),mergulhadores (que procuravam tubarões), especialistas daNasa(que davam conselhos sobre nutrição e resistência física; ela precisava de 1100 calorias por hora eperdeutrezequilosnotrajeto!)etreinadoresqueconversavamcomeladuranteincontroláveiscalafrios,náuseas, alucinações e desespero. Seunovo recorde era de 165,957quilômetros. Seunome estava nolivrodosrecordes,mas,paraisso,foramnecessárias51outraspessoas.

OUVINDOOSMINDSETS

Épossívelperceberosmindsetsjánosjovensatletas.Bastaprestaratenção.Estamosem2004,IcissTilliséaestreladaequipefemininadebasquetedaUniversidadeDuke,onde,

com1,92mdealtura,joganaposiçãodeatacante.83Noseuarmáriodematerialesportivoháumafotodopai, James “Quick”Tillis, paramotivá-la. “Mas a foto não é umahomenagem a ele”, diz a jornalistaesportivaVivBernstein.“Estáaliparalembraroqueelanãodesejaser.”Nosanos1980,QuickTillis eraumpugilista competitivo.Em1981,disputavao títulodecampeão

mundialdospesospesados;em1985,estavanofilmeAcorpúrpura(comopugilista),eem1986foioprimeiro lutador que conseguiu sustentar uma luta inteira (dez rounds) contraMikeTyson.Mas nuncachegouaotopo.Diz Iciss Tillis, que está no último ano da universidade: “Este é o ano em que temos de ganhar o

campeonatonacional.Sintoquepodereiserumfracasso.[Eumesentiria]regressandoaopassadoparaterminarcomomeupai:umninguém”.Ora,issoéasíndromealguém-ninguém:Seeuvencer,sereialguém;seperder,sereininguém.AraivadeTilliscontraopaipodeser justificada,porqueeleaabandonouquandoelaeracriança.

Mas essemodo de pensar acaba por prejudicá-la. “Talvez ninguémmais possua essa combinação detamanho físico, habilidade, rapidez e visão no basquete universitário feminino”, diz Bernstein. “Maspoucos diriam que Tillis é melhor do que as duas melhores jogadoras do país: Diana Taurasi, deConnecticut, e [Alana] Beard [de Duke].” O desempenho de Tillis frequentemente desmente suacapacidade.Ofatodequeaspessoastenhamgrandesexpectativasemrelaçãoaelaequeiramquejoguemelhorlhe

causafrustração.“Sinto-mecomosetivessedeentrarnaquadraefazerumtriplodobrado[marcardoisalgarismos no total de pontos, nos rebotes e nos passes], enterrar a bola em 360 graus [saltar, girarcompletamenteocorponoareenfiarabolanacestadecimaparabaixo],paraqueaspessoasdigam:‘Ora,elanãoétãoruimassim’.”Nãocreioqueaspessoasdesejemoimpossível,massimplesmentequeremvê-lautilizaraomáximo

seugrandetalento.Creiodesejaremquedesenvolvaacapacidadenecessáriaparaatingirseusobjetivos.Preocupar-se em acabar sendo um ninguém não é a atitude que motiva e sustenta os campeões.

(Emborasejadifícil,talvezTillisdevesseadmiraropaiporhavertentadotriunfar,emvezdedesprezá-lopornãohaverconseguido.)Seralguémnãodependedeganharouperder.Éseralguémquebuscouavitóriacomtudooquetinha.Sevocêsededicarcomtodooseuser,IcissTillis,nãoapenasnosjogos,mastambémnostreinos,vocêjáseráalguém.Eisooutromindset:aosdezesseteanos,CandaceParker,com1,87m,estavanoúltimoanodoensino

médioemNaperville,próximoaChicago,eiajogarnaequipedasLadyVolsnoTennessee,comagrandetécnicaPatSummitt.84OpaideCandaceémuitodiferentedode Iciss,e lheensinououtra lição:“Sevocêseesforçarem

algumacoisa,receberádevoltaoesforçoqueempregou”.Muitosanosantes,quandoopaieraotécnicodaequipeemqueCandacejogava,eleperdeuacalma

comeladuranteumjogodecampeonato.Elanãoestavasaltandoparapegarosrebotes,faziaarremessosde forma indolente, de longe, emvezde usar sua altura perto da cesta, e não se esforçavanadefesa.“Agoravolteàquadraetratedejogardireito!”Queaconteceuentão?Elaentrou,marcouvintepontosnosegundotempoeconseguiudezrebotes.Ooutrotimefoiarrasado.“Elemeincendiou.Eeusabiaqueeletinharazão.”

Agora Candace é que se incendeia. Em vez de já estar satisfeita por ser uma estrela, ela procuramelhorarcadavezmais.Aovoltardeumacirurgianojoelho,sabiaoquetinhadefazer:aperfeiçoarosentido de tempo, os nervos e o fôlego. Quando viu que os arremessos de três pontos não estavamentrando, pediu ao pai que fosse ao ginásio para trabalhar com ela. “Seja no basquete ou na vidacotidiana”,dizela,“nadaégarantido.”Poucassemanasdepois,asprofeciasdosmindsetsse tornavamrealidade.Duascoisasaconteceram.

Uma,infelizmente,équeaequipedeTillisfoieliminadadocampeonato.AoutraéqueCandaceParkerse tornouaprimeiramulhernahistóriaavencerocampeonatodeenterradasnacesta—contracincohomens.Caráter,coraçãoementalidadedecampeão.Éissooquefazgrandesatletaseéissooquesurgedo

mindsetdecrescimento,comseufoconodesenvolvimento,naautomotivaçãoenaresponsabilidade.Emboraosmelhoresatletassejamaltamentecompetitivosedesejemserosmelhores,agrandezanão

nascedoegodomindsetfixo,comsuasíndromealguém-ninguém.Muitosatletasdemindsetfixopodemtersido“talentonato”,mas,quersaberdeumacoisa?ComodizJohnWooden,jáesquecemosamaioriadeles.

DESENVOLVASEUMINDSET

Há esportes emque você sempre se considerou incompetente?Bem, talvez você seja, talveznão.Nãoéalgoquevocêpossasabersemterseesforçadomuito.Algunsdosmelhoresatletasdomundonãocomeçaramcomofenômenos.Sevocêtempaixãoporumesporte,esforce-separaveroqueacontece.Àsvezes,terumdomfenomenaléumamaldição.Essesatletaspermanecemnomindsetfixoe

nãolidambemcomaadversidade.Háalgumesporteemquetudopareciafácilatéquederepentevocêsechocoucomumabarreira?Procureadotarummindsetdecrescimentoetentenovamente.“Caráter”éumconceitoimportantenomundodosesportes,ederivadomindsetdecrescimento.

Pense nas vezes emque você teve de buscar forças no fundo de simesmo, em jogos difíceis.Pense nos campeões de mindset de crescimento mencionados neste capítulo, e em comoconseguemfazê-lo.Oquevocêpodefazerdapróximavezparatercertezadequeseumindsetédecrescimentonosmomentosdedificuldade?Os atletas de mindset de crescimento encontram o sucesso no aprendizado e no

aperfeiçoamento, e não apenas na vitória. Quanto mais você conseguir fazer isso, maisrecompensasosesportestrarão—paravocêeparaseuscompanheiros!

*Ojogadorqueseposicionaentreasegundaeaterceirabase.(N.E.)

5.Negócios:mindseteliderança

AENRONEOMINDSETDOTALENTO

Em2001,umanotíciasacudiuomundoempresarial.AEnron—exemplodefirmadesucesso,aempresado futuro — havia naufragado. O que aconteceu? Como uma promessa tão espetacular pôde setransformaremdesastremonumental?Teriasidoincompetência?Teriasidocorrupção?Foi omindset. SegundoMalcolmGladwell, num artigo na revistaNew Yorker, as empresas norte-

americanas passaram a ter obsessão pelo talento.1 Com efeito, os gurus daMcKinsey&Company, aprincipalfirmadeconsultoriaemgestãonopaís,afirmavamqueosucessoempresarialnostemposatuaisexigia“omindsetdotalento”.Assimcomohátalentonatonosesportes,diziameles,hátambémtalentonato para os negócios. Assim como os clubes esportivos contratam talentos fenomenais por enormessomasdedinheiro,asempresas tambémnãodeveriamconterasdespesasno recrutamentode talentos,poisessaéaarmasecreta,achaveparavencerosconcorrentes.Gladwellescreveu:“Esse‘mindsetdotalento’éanovaortodoxiadomundodosnegóciosnosEstados

Unidos”.EledefiniuaculturainstitucionaldaEnronesemeousuaruína.A Enron recrutou grandes talentos, pessoas com títulos extraordinários, o que não é propriamente

negativo.Pagava-osmuito bem, o que não é condenável.Mas, confiando exclusivamente no talento, aEnronfezalgofatal.Aocriarumaculturaqueadoravaotalento,aEnronobrigouseusfuncionáriosaagircomosefossemextraordinariamentetalentosos.Basicamente,obrigou-osaadotarummindsetfixo.Ejáconhecemosissomuitobem.Sabemos,pornossosestudos,quepessoasdemindsetfixonãoreconhecemsuasdeficiênciasnemascorrigem.Lembram-sedoestudoemqueentrevistamosalunosdaUniversidadedeHongKong,naqualtudoéem

inglês?2Osalunosdemindsetfixosepreocupavamtantoemnãoparecerdeficientesqueserecusaramaseguirumcursoparaaperfeiçoar seu inglês.Nãoviviamemummundopsicológiconoqualpudessemcorreresserisco.E lembram-se de como induzimos estudantes a adotar um mindset fixo elogiando sua inteligência,

comofezaEnroncomseusfuncionáriosextraordinários?3Maistarde,depoisdelhesapresentaralgunsproblemas difíceis, pedimos aos alunos que escrevessem uma carta a alguém em outra escola,descrevendosuasexperiênciasemnossoestudo.Ficamoschocadosaolersuascartas.Quase40%delesmentiram sobre as notas que tinham tirado, e sempre para mais. O mindset fixo havia tornado adeficiênciaintolerável.Gladwellconcluiqueaspessoasquevivemnumambientequeasvalorizapeloseutalentonato têm

gravesdificuldadescomqualquerameaçaa sua imagem:“Elasnãoseguemumcaminhoque resolvaoproblema.Nãoenfrentamosinvestidoreseopúblico,admitindoqueestavamerradas.Preferemmentir”.Obviamente,umaempresaincapazdesecorrigirnãopodeprosperar.

Se a Enron foi vítima de seumindset fixo, podemos concluir que as empresas que prosperam têmmindsetdecrescimento?Vejamos.

ORGANIZAÇÕESQUECRESCEM

JimCollinssedispôsadescobrirporquealgumasempresaspassamdeboasaexcelentes.4Oquelhesterápermitidodarosaltoparaagrandeza,eassimpermanecerem,enquantooutrasempresassemelhantescontinuaramsimplesmentesendoboas?Paraencontrararespostaaessapergunta,eleesuaequipedepesquisadesenvolveramumestudode

cinco anos. Selecionaram onze empresas cujos dividendos haviam aumentado extraordinariamente emrelação a outras do mesmo ramo, e que mantiveram essa diferença durante pelo menos quinze anos.Compararamcadaumadelascomoutradomesmotipodeatividadequepossuíarecursossemelhantes,masquenãoconseguiradaromesmosalto.Estudaramtambémumterceirogrupodeempresas:asquetinhampassadodeboasaexcelentes,masnãosemantiveramnomesmopatamar.Oquediferenciavaasempresasprogressistasdasdemais?Haviadiversosfatoresimportantes,como

relataCollinsemseulivroEmpresasfeitasparavencer,masumqueeraabsolutamentecrucial:otipodelíderqueemtodososcasoshavialevadoafirmaàexcelência.Nãoeramostiposcarismáticos,místicos,que destilavam ego e talento autoproclamado. Eram pessoas discretas, que faziam perguntasconstantemente e tinham coragem de enfrentar as respostas mais brutais, isto é, olhar de frente osfracassos,inclusiveospróprios,sempremantendoafénosucessofinal.Isso parece familiar? Collins especula sobre os motivos pelos quais esses líderes possuíam tais

qualidades específicas, por que essas qualidades se juntam daquela forma e como eles chegaram aadquiri-las.Masnóssabemos.Elestinhamomindsetdecrescimento.Acreditavamnodesenvolvimentohumano.Suascaracterísticassãoasseguintes:Nãoestãosempretentandoprovarquesãomelhoresdoqueosdemais.Porexemplo,nãoconsideram

queahierarquiacorretacomececomelesprópriosnotopo,nãoreivindicamcréditopelascontribuiçõesdeoutraspessoasnemprejudicamosdemaisafimdeparecerempoderosos.Emvezdisso,estãosempretentandomelhorar.Cercam-sedaspessoasmaiscapazesqueconseguem

encontrar, enfrentam diretamente seus próprios erros e deficiências e procuram saber com franquezaquais as qualificações de que eles mesmos e suas empresas necessitarão no futuro. Por causa disso,podemprogredircomumaconfiançabaseadaemfatosenãocomoresultadodefantasiasarespeitodeseutalento.Collins relata que Alan Wurtzel, CEO da gigantesca cadeia de comércio de aparelhos eletrônicos

Circuit City, organizou debates entre os membros da diretoria. Em vez de simplesmente procurarimpressionar os diretores, utilizou-os para aprender. Juntando também os executivos, ele discutiu,questionou e investigou até obter, aos poucos, um panorama mais claro sobre o ponto em que seencontravaaempresaeparaondedeveriair.“Elescostumavammechamardepromotorpúblico,porqueeu me concentrava em uma pergunta”, disse Wurtzel a Collins.5 “Sabe, como um buldogue. Eu nãodesistiaatéentender.Porquê,porquê,porquê?”Wurtzel se considerava um “cavalo de arado”, um trabalhador esforçado, um homem normal, mas

assumiuumaempresaprestesafalireduranteosquinzeanosseguintestransformou-anumaempresaquedeuaseusacionistasmaiorrendimentototalquequalqueroutrafirmadaBolsadeNovaYork.

UMESTUDOSOBREMINDSETEDECISÕESGERENCIAIS

Robert Wood e Albert Bandura realizaram um estudo fascinante com alunos de graduação emadministração de empresas,muitos dos quais possuíam experiência de gerência.6 No estudo, criaramgerentestipoEnronetipoWurtzel,colocandoaspessoasemdiferentesmindsets.WoodeBanduraderamaesseslíderesempresariaisemformaçãoumatarefacomplexadegerência,na

qual eles tinham de dirigir uma organização simulada, uma empresa de móveis. Nessa tarefacomputadorizada,tinhamdecolocarosfuncionáriosnoslugarescertosemotivá-los.Afimdedescobriramelhorformadefazê-lo,eraprecisoreverconstantementesuasdecisões,baseando-senas informaçõesquerecebiamsobreaprodutividadedaempresa.Ospesquisadoresdividiramosalunosemdoisgrupos.Umdeles recebeuomindset fixo.Disseram-

lhes que a tarefa era destinada a medir suas capacidades básicas subjacentes. Quanto maior acapacidade,melhorodesempenho.Ooutrogruporecebeuomindsetdecrescimento.Afirmaram-lhesqueacapacidadegerencialsedesenvolviacomapráticaequeatarefalhesdariaoportunidadedecultivarsuasaptidões.Oencargoeradifícilporqueforamdadosaosestudantespadrõeselevadosqueteriamdesatisfazer,e

eles não conseguiram, especialmente nas primeiras tentativas. Assim como na Enron, os do grupo demindsetfixonãoaprenderamcomseuserros.Masosdemindsetdecrescimentocontinuaramaaprender.Semsepreocuparcomaavaliação,oucom

a proteção de suas capacidades fixas, encaravam diretamente seus erros, utilizavam as informaçõesrecebidasealteravamsuasestratégiasquandonecessário.Tornaram-secadavezmaiscompetentesparacompreender como distribuir e motivar seus empregados, e a produtividade cresceu. Na verdade,terminarammuitomaisprodutivosdoqueosdemindset fixo.Maisdoque isso,ao longodessa tarefabastantepesadaconservaramumasaudávelconfiança.FuncionaramcomoAlanWurtzel.

LIDERANÇAEOMINDSETFIXO

Ao contrário de Alan Wurtzel, os líderes das empresas usadas por Collins como comparaçãodemonstraramclaramentetodosossintomasdomindsetfixo.Líderes que tinhammindset fixo, como emgeral as demais pessoas comomesmo tipo demindset,

vivemnummundoemquealgunssãosuperioreseoutrossãoinferiores.Precisamconstantementeafirmarsuasuperioridade,eaempresanadamaisédoqueumaplataformaparaessefim.Tipicamente,oslíderesdasempresasusadascomocomparaçãosepreocupavamcomsua“reputação

de grandeza pessoal”, tanto que com frequência preparavam a falência da firma quando seu tempo nadireção terminava.AssimdizCollins:“Afinal,haverámelhorprovadesuagrandezapessoaldoqueafalênciadafirmadepoisquevocêadeixa?”.7Em mais de dois terços desses líderes, os pesquisadores reconheceram “um ego pessoal de

proporçõesgigantescas”,queouapressavaaruínadaempresaouamantinhaláembaixonoranking.Umdesses líderes foi Lee Iacocca, chefe da Chrysler, que conseguiu umamiraculosa recuperação para acompanhia e depois passou tanto tempo acariciando sua fama na segundametade de sua gestão que aChryslerresvalounovamenteparaamediocridade.Muitas dessas companhias usadas como comparação funcionavam segundo ummodelo que Collins

batizoude“umgêniocommilajudantes”.Emvezdeformarumaequipeextraordináriadegerentes,comoasempresasquepassavamdeboasaexcelentes,elasoperavamsegundoapremissademindsetfixodequeosgrandesgêniosnãoprecisamdegrandesequipes.Precisamapenasdesubordinadosparaexecutarsuasideiasbrilhantes.Não se esqueçam de que esses grandes gênios tampouco querem ter grandes equipes. Pessoas de

mindset fixodesejamserosúnicosmandachuvas,paraque,aosecompararemcomosqueestãoàsuavolta,sesintamsuperiores.EmváriasautobiografiasdeCEOqueli,poucoencontreisobreprogramasdeaprendizadooudedesenvolvimentodosfuncionários.EmtodasasautobiografiasdeCEOcommindsetdecrescimento sempre há uma profunda preocupação com o desenvolvimento pessoal e uma extensadiscussãosobreoassunto.Finalmente,comonaEnron,osgêniosserecusavamaolharasprópriasdeficiências.Collinsnosconta

queacadeiadedistribuiçãodegênerosalimentíciosKroger,queprogrediadeboaaexcelente,encaroudeformavalenteosindíciosdeproblemasnosanos1970,quemostravamaextinçãodosmercadinhos.8Enquantoisso,suacongênereA&P,quejáfoiamaiororganizaçãovarejistadomundo,fechouosolhos.Porexemplo,aA&Pabriuumnovotipodeloja,umasuperloja,quepareciasermaisbem-sucedidadoqueotipoantigo,maslogoafechou.Nãoquiseramsaberdaquilo.Emcontraste,aKrogereliminououmodificoutodasaslojasisoladasquenãoseajustavamaonovomodelodesuperlojaenofinaldosanos1990tornou-seaprincipalcadeiadevendadealimentosdopaís.

CEOseograndeego

ComoCEOegrandeegopodemterse tornadosinônimos?Seaspessoasmaisdiscretas,demindsetdecrescimento,sãoasverdadeirasimpulsionadorasdaindústria,porquetantasempresasprocuramlíderesmíticos,aindaquepossamsemostrarmaisdedicadosasimesmosdoqueàempresa?AculpaédeIacocca.SegundoJamesSurowiecki,numartigodaSlate,aascensãodeIacoccamudou

as empresas norte-americanas.9 Antes dele, os tempos dos grandes chefes e magnatas pareciamultrapassados.Naconcepçãodopúblico,oCEOdeumaempresaera“umengravatado,bemtratadoebempago,mas essencialmente inexpressivo e sem personalidade definida”. Com Iacocca, issomudou.Os

jornalistascomeçaramadaraexecutivosapelidoscomo“opróximoJ.P.Morgan”,ou“opróximoHenryFord”.Eosexecutivosdemindsetfixocomeçaramaquererseajustaraessesrótulos.Surowieckichegaaatribuiraessamudançaosrecentesescândalos,pois,àmedidaqueessatendência

prosseguia,os CEOs foram se tornando super-heróis.Mas as pessoas que cultuam seu ego e buscam apróximaoportunidadedepromoversuaimagemnãosãoasmesmasqueimpulsionamasaúdeduradouradasempresas.Talvez Iacocca seja apenas um indivíduo carismático que esteja levando a culpa pelo declínio da

civilização. Isso é justo?Vamosolhá-lomaisdeperto, e tambémoutros CEOs demindset fixo:AlbertDunlap,daScottPaperedaSunbeam;JerryLevineSteveCase,daAOLTimeWarner;eKennethLayeJeffreySkilling,daEnron.Veremos que todos começamcoma crença de que algumas pessoas são superiores; todos sentema

necessidadedeprovareexibiraprópriasuperioridade;todosutilizamseussubordinadosparaalimentaressanecessidade,emvezdepromoverodesenvolvimentodosfuncionários;etodosacabamsacrificandosuas empresas em função disso. O mindset fixo nos ajuda a compreender de onde vêm os egosgigantescos,comofuncionameporqueacabamderrotandoasimesmos.

LÍDERESDEMINDSETFIXOEMAÇÃO

Iacocca:Eusouumherói

WarrenBennis,gurunotemadaliderança,estudouosgrandeslíderesempresariais.10Elesafirmaramquesuaintençãonãoeraseremlíderes.Nãoestavaminteressadosemseprovar.Simplesmentefizeramaquilodequegostavam,comtremendoímpetoeentusiasmo,edeunoquedeu.Iacoccanãoeraassim.11Claro,amavaaindústriaautomobilística,porém,maisdoqueisso,ansiava

ser ummandachuva na Ford. Queria a todo custo obter a aprovação de Henry Ford II, e adorava osaspectosrégiosdeseucargo.Essaeraamedidapelaqualeleseavaliava,ascoisasqueprovariamqueele era alguém.Usei a palavra “régios” de propósito. Iacocca nos diz que a Casa deVidro, como éconhecidaamatrizdaFord,eraumpalácio,eHenryForderaorei.Maisdoqueisso:“SeHenryForderaorei,eueraopríncipeherdeiro”.12“EueraoprotegidoespecialdeSuaMajestade.”13“Todosnós[…]tínhamosumaboavidanacortereal.14Participávamosdealgomelhordoqueaprimeiraclasse:aclasse real […].Havia garçons vestidos de paletós brancos em serviçoo dia inteiro, e almoçávamosjuntosnorestaurantedosexecutivos[…].DiariamentevinhamdeaviãodaInglaterrafilésdelinguado.”Iacocca realizou grandes coisas na Ford, como a concepção e promoção do modelo Mustang, e

sonhavaemsucederHenryFordcomoCEOdaempresa.MasFordtinhaoutrosplanose,paragranderaivae assombrode Iacocca, finalmente o obrigou a sair.É interessante notar que Iacocca ficou chocado enutriuumairaduradouracontraHenryFord.Afinal,eleviraForddespedirexecutivosgraduados,eelepróprio, Iacocca, também despediramuitos deles. Conhecia o jogo das grandes corporações.Mesmoassim, seumindset fixo lhe tolhia a visão: “Sempre conservei a ideiadeque eu eradiferente, quedealgumaformaeueramaisinteligente,outinhamaissortedoqueoresto.Nuncapenseiqueaquilofosseacontecercomigo”(grifomeu).15Acrençadesuaaparentesuperioridadeocegara.Revelou-seentãoooutroladodomindsetfixo.Ficou

pensandoseHenryForddescobriraalgumadeficiêncianele.16Talveznãofosserealmentesuperior,eporissonãopodiapedirparasair.Anosmaistarde,suasegundamulherlhedissequeseconformasse.“VocênãoimaginaofavorqueHenryFordlhefez.SerdespedidoporFordlevouvocêàgrandeza.Vocêestámaisrico,maisfamosoemaisinfluenteporcausadeHenryFord.Agradeçaaele.”17Poucosanosdepois,elesedivorcioudela.Assim,oreiqueodefiniracomocompetenteevaliosoagoraorejeitavaporterfalhas.Comenergia

feroz,Iacoccalançou-senaimensatarefadesalvarasaparências,ejuntocomelasaChryslerMotors.AChrysler,que já tinhasidoumapróspera rivaldaFord,estavaàsportasdamorte,mas Iacocca,comonovo CEO, tratou rapidamente de contratar as pessoas certas, lançar novos modelos e agir junto aogoverno para obter empréstimos salvadores. Poucos anos depois de sua saída humilhante da Ford,conseguiuescreverumaautobiografiatriunfanteeneladeclarar:“Hoje,eusouumherói”.18Em pouco tempo, entretanto, a Chrysler estava novamente em dificuldades.19 O mindset fixo de

Iacoccanãodescansava.Eleprecisavaprovarsuagrandeza—asimesmo,àFordeaomundo—sempremais e mais. Passava horas em que deveria estar trabalhando para a empresa fazendo coisas quepromoveriamsua imagem,egastoudinheiroda empresaemcoisasque impressionariamWallStreet eaumentariam o valor das ações da Chrysler. Mas fez isso em vez de investir em novos projetos deautomóveisouemaperfeiçoamentosindustriaisquemanteriamaempresarentávelalongoprazo.Tambémsepreocupavacomahistória,comamaneirapelaqualseria julgadoe lembrado,masnão

direcionavaessapreocupaçãoparaprocurardesenvolveraempresa.Muitopelocontrário.Segundoum

deseusbiógrafos,preocupava-secomapossibilidadedequeseussubordinadosobtivessemcréditopornovos projetos bem-sucedidos, e por isso hesitava em aprová-los. Quando a Chrysler começou a terproblemas,receouqueseussubordinadosfossemconsideradososnovossalvadores,etratoudeselivrardeles.TemiaserapagadodahistóriadaChryslere,porisso,aferrou-sedesesperadamenteaocargoatémuitotempodepoisdejáterperdidoaeficácia.Iacoccateveumaoportunidadedeouroparafazerdiferença,deixarumimportantelegado.Aindústria

norte-americana de automóveis enfrentava o maior desafio de todos os tempos. Os carros japonesesimportados conquistavam o mercado do país. Era simples: tinham melhor aparência e funcionavammelhor. Os funcionários de Iacocca haviam estudado detalhadamente a Honda e fizeram excelentessugestõesaele.Mas,emvezdeaceitarodesafioeproduzirautomóveismelhores, Iacocca,atoladoemseumindset

fixo,respondiacomcríticasedesculpas.Passouàofensiva,proferindoraivososcomentárioscontraosjaponeseseexigindoqueogovernonorte-americanoimpusessetarifasecotasqueosdetivessem.NumeditorialcontraIacocca,oNewYorkTimesadvertiu,“asoluçãoestáemfabricarcarrosmelhoresnestepaís,enãoemjustificativascoléricascontraoJapão”.20Iacoccatampoucosefirmavacomolíderdeseusoperários.Naverdade,seencolhia,passandoasero

tirano isolado, mesquinho e punitivo que acusara Henry Ford de ser. Não apenas despedia os que ocriticavam,maspoucofaziapararecompensaraquelesquetantosesacrificaramparasalvaraempresa.Mesmoquandoestavaobtendolucros,nãopareciatermuitointeresseemcompartilhá-loscomeles.Ossalárioscontinuarambaixos,eascondiçõesdetrabalho,precárias.Noentanto,quandoaChryslerentrounovamenteemcrise,elemanteveseuestiloopulentodevida.Gastou2milhõesdedólaresparareformarasuítedaempresanoWaldorf,emNovaYork.Finalmente, enquantoaindahavia tempopara salvar aChrysler, adiretoria encontrouuma formade

facilitarsuasaída.Deram-lheumavultosaaposentadoria,encheram-nodeopçõesparacompradeaçõese mantiveram muitos de seus privilégios de executivo. Mas ele ficou fora de si de tanta raiva, emespecial porque seu sucessor aparentemente geria bem a companhia. Assim, procurando recuperar otrono,juntou-seaumatentativahostildeapropriação,quepunhaemriscoofuturodaChrysler.21Nãodeucerto.Masconfirmou-seasuspeitadequeelecolocavaseuegoàfrentedobem-estardaempresa.Iacoccavivianomindsetfixo.Emborativessecomeçadoamandoaindústriaautomobilísticaetendo

ideias originais, a necessidade de provar sua superioridade passou a dominar seu prazer e suacriatividade,acabandoporanulá-los.Àmedidaqueotempopassava,eelereagiacadavezmenosaosdesafios apresentados pelos competidores, recorreu às armas principais do mindset fixo: culpar osoutros,encontrarjustificativaseafastarcríticoserivais.E,comofrequentementeacontecenomindsetfixo,porcausadetodasessascoisas,Iacoccaperdeuo

reconhecimentoquetantoambicionava.Quandoosestudantessãoreprovadosouosatletasperdemjogos,compreendemquepisaramnabola.

Mas o poder dos CEOs lhes permite criar um mundo que funciona noite e dia para satisfazer suanecessidade de reconhecimento. Permite que se cerquem unicamente das boas notícias sobre seudesempenho e sobre o sucesso da empresa, sem se importarem com os sinais de perigo. Isso, comosabemos,éadoençadoCEOeumdosriscosdomindsetfixo.AndeipensandoultimamenteseIacoccaserecuperoudadoençadoCEO.Eleestáarrecadandodinheiro

(e dando muito do seu) para pesquisas pioneiras sobre diabetes. Trabalha no desenvolvimento deveículosque respeitemomeioambiente.Épossívelque, livreda tarefadeprocurar seafirmar,agora

estejainteressadonascoisasaquerealmentedávalor.

AlbertDunlap:souumsuperastro

AlbertDunlapsalvouempresasmoribundas,emboraeunãoestejacertadeque“salvar”sejaapalavramais adequada.22 Ele não as preparou para prosperar no futuro. Ergueu-as a um ponto em que podiavendê-lascomlucro,despedindo,porexemplo,milharesdetrabalhadores.Erealmenteganhoudinheiro.Conseguiu100milhõesdedólaresaoreformarevenderaScottPaper.Cemmilhõesporpoucomaisdeumanoemeiodetrabalho.“Seeumereciisso?Éclaroquesim.Souumsuperastroemmeucampodeatividade,assimcomoMichaelJordannobasqueteeBruceSpringsteennorockandroll.”23Iacoccaaindafalavaemdarimportânciaaotrabalhodeequipe,aopapeldospequenosfuncionáriose

outrascoisasboas.AlbertDunlapnemsequerfingia:“Sevocêéumhomemdenegócios,estánissocomumúnicoobjetivo:ganhardinheiro”.24Ele conta com orgulho um incidente ocorrido numa reunião com funcionários da Scott Paper. Uma

mulher se levantou e perguntou: “Agora que a empresa está se recuperando, podemos voltar a fazerdoações?”.25Elerespondeu:“Sevocêquiserdardoseubolso,éproblemaseueeuaincentivoafazê-lo.Masestaempresaexisteparaganhardinheiro[…].Aresposta,emumapalavra,énão”.Nãoestouaquiparadizerqueomundodosnegóciosnãotratadedinheiro,mas,mesmoassim,quero

perguntar:porqueDunlapsepreocupavatantocomele?Deixemosqueeleresponda.“Progredirnomundosetornouparamimumaquestãodeamor-próprio,

comoumacriançaqueprocuraprovarquevalealgumacoisa[…].Atéhoje,continuoaacharquetenhode me provar e voltar a me provar.”26 E se ele precisa pôr-se à prova, precisa de uma medida. Asatisfação dos empregados, a responsabilidade comunitária e as contribuições para caridade não sãoboasmedidas.Nãopodemserreduzidasaumnúmeroquerepresenteovalorqueeleatribuiasimesmo.Masoslucrosdosacionistaspodem.Emsuasprópriaspalavras:“Otermomaisridículoqueseouvehojeemdianasreuniõesdediretoriaé

‘stakeholders’”.27 A palavra se refere aos empregados, à comunidade e a outras firmas — comofornecedores—comasquaisumaempresatrata.“Nãosepodemedirosucessopormeiodointeressedeumgrandegrupodepessoasquedealgummododependemdaempresa.Maspode-semedirosucessopormeiodaformapelaqualessegrupoprogride.”OpercursodelongadistâncianãodespertavaointeressedeDunlap.Atarefaderealmenteaprender

tudoarespeitodeumaempresaeencontrarmodosdefazê-lacrescernãolhedavaasensaçãodeserumsuper-herói.“Euacabavaficandoentediadoemtodososlugaresondeestivesse.”28Emseulivro,háumcapítulo inteiro intitulado“Comoimpressionarosanalistas”,masnãohánenhumquedigacomosefazumaempresafuncionar.Emoutraspalavras,tudoseresumeaDunlapdandoprovasdesuagenialidade.Em 1996, Dunlap assumiu o controle da Sunbeam.29 Em seu típico estilo “Al, o motosserra”, ele

fechou ou vendeu dois terços das fábricas da Sunbeam e despediu metade dos 12 mil funcionários.Ironicamente,asaçõesdaSunbeamsubiramtantoqueissoacaboucomseuplanodevenderaempresa.Eracarademaisparasercomprada!Agoraeletinhadeadministrarafirma.Agoratinhadefazercomquefosserentável,oupelomenosqueparecesserentável.Mas,emvezdeconsultarsuaequipeoudescobriroqueerapossívelfazer,eleinflouasreceitas,despediuosqueoquestionavameocultouasituaçãocadavezmaisdifícildaempresa.Menosdedoisanosdepoisdoestrelatoautoproclamadoemseulivro(eumano após uma revisão ainda mais autoelogiosa), Dunlap não resistiu e foi demitido. Quando saiu, aSunbeamestavasendoinvestigadapelaComissãodeTítuloseValoreseseesperavaumadeclaraçãode

inadimplênciatécnicadeumempréstimobancáriode1,7bilhãodedólares.DunlapnadaentendeusobreMichaelJordaneBruceSpringsteen.Essessuperastroschegaramaotopo

elápermanecerampormuitotempoporqueestavamsempreseautoanalisando,enfrentavamosdesafiosecontinuavamacrescer.AlDunlapseachavainerentementesuperior,eporissopreferiunãoaprenderoquepoderiatê-loajudadoatersucesso.

Osmaisinteligentesdasala

Sim,parecequeahistóriarumouinevitavelmentedeIacoccaaosmagnatasdadécadade1990,eninguémexemplificaissomelhordoqueKennethLayeJeffreySkilling,oschefõesdaEnron.Ken Lay, fundador da empresa, chairman e CEO, considerava-se um grande visionário.30 Segundo

BethanyMcLean ePeterElkind, autores deTheSmartestGuys in theRoom [Osmais inteligentes dasala], Lay desprezava as pessoas que faziam a empresa funcionar. Tratava com desdémRichKinder,presidentedaEnron,quearregaçavaasmangasetentavafazercomqueaempresaatingissesuasmetas.Kinder era quem tornava possível o estilo de vida principesco deLay.Era tambémo único nas altasesferasdafirmaqueconstantementeperguntavaseestavamenganandoasimesmos:“Estaremosfumandonossaprópriamaconha?Estaremosbebendonossoprópriouísque?”.31Naturalmente,seusdiasestavamcontados.Mas,àsuamaneirasensataeastuta,aopartir,eleconseguiu

compraroúnicoativodaEnronquetinhavalorintrínseco,osdutosdeenergia,queaempresaviacomdesprezo.Nametadede2003,aempresadeKindertinhaumvalordemercadode7bilhõesdedólares.Emboraestivesseconcentradonavisãoquetinhadesimesmoenamaneiraopulentapelaqualqueria

sustentá-la,Laydesejavaserconsideradoum“homembomereflexivo”,comumadoutrinaderespeitoeintegridade.32MesmoquandoaEnronalegrementeconsumiaavidadesuasvítimas,eleescreveuparasua equipe: “A rudeza, a insensibilidade e a arrogância não têm lugar aqui […]. Trabalhamos comclientesepossíveisclientesdemaneiraaberta,honestaesincera”.AssimcomocomIacoccaeoutros,apercepção—emgeral,apercepçãodeWallStreet—eraabsolutamenteimportante.Arealidade,nemtanto.Junto aLay estava JeffSkilling, sucessor deRichKinder comopresidente e chefe de operações e,

maistarde,CEO.Skillingnãoeraapenas inteligente;delesediziaser“apessoamais inteligenteque jáconheci”, de “umbrilho incandescente”.No entanto, utilizava a capacidademental nãopara aprender,masparaintimidar.Quandoseachavamaisinteligentedoqueosoutros,oqueaconteciaquasesempre,tratava-os rudemente. Qualquer pessoa que discordasse dele simplesmente não era suficientementeinteligente para “sacar”.Um co-CEO, com excelente habilidade gerencial, foi chamado certa vez paraajudá-lo,numaépocadifícildavidadeSkilling,masesteotratoucomdesprezo:“Ronnão‘sacou’”.33QuandoanalistasfinanceirosoucorretoresdeWallStreetprocurarampressionarSkillingparaquefossealémdesuasexplicaçõesligeiras,eleostratoucomosefossemburros.“Bem,issoétãoevidente.Comoéquevocêsnãoentendem?”34Namaioriadasvezes,oshomensdeWallStreet,semprepreocupadoscomseusprópriosintelectos,fingiamcompreender.Naqualidadedegêniodaempresa,Skillingtinhaconfiançaabsolutaemsuasideias.Considerava-as

tãoboasqueachavaqueaEnrondeveriaproclamar lucros tão logoeleouseusauxiliares tivessemasideiasquedeveriamgerar esses lucros.Essa éumaextensão radicaldomindset fixo:Meugênionãoapenasmedefineemelegitima.Tambémdefineelegitimaaempresa.Éissooquecriavalor.Minhagenialidadeélucro.Uau!Na verdade, foi assim que a Enron passou a funcionar. Como relatamMcLean e Elkind, a Enron

registrou“milhõesdedólaresdelucroemcertonegócio,antesqueestetivessegeradoumníquelsequerdereceita”.35Claroque,depoisdoatodecriação,ninguémsepreocupavacomoacompanhamento.Issonãoera tarefadignadeles.Por isso, combastante frequênciao lucronãoacontecia.Segênioe lucroseram a mesma coisa, não importava que às vezes executivos da Enron desperdiçassem milhões dedólarescompetindounscomosoutros.ComodisseAmandaMartin,executivadaEnron:“Darumaliçãoemumdoscolegaserasinaldecriatividadeegrandeza”.36Skillingnãoapenasseconsideravamaisinteligentedoquequalqueroutrapessoa,mastambémachava

quetinhamaissorte,comoIacocca.Segundopessoasqueoconheciambem,achava-secapazdederrotarasprobabilidades.Porquesesentiriavulnerável?Nuncahavianadaerrado.Skillingaindanãoadmitequetenhaocorridoalgoerrado.Omundosimplesmentenão“sacou”.

Colisãodedoisgênios

OsgêniosdacasatambémquasederrubaramaAOLeaTimeWarner.37SteveCase,daAOL,eJerryLevin,daTimeWarner,eramdoisCEOsdemindsetfixoquefundiramsuasempresas.Consegueadivinharoqueaconteceu?Case e Levin tinhammuita coisa em comum.Ambos cultivavam uma aura de suprema inteligência.

Ambos procuravam intimidar as pessoas com seu brilho. E todos sabiam que ambos costumavamreivindicaroquenãomereciam.Comogêniosdacasa,nenhumdelesqueriaouvirreclamações,eambosse dispunham a despedir quemnão “jogasse em equipe”, isto é, quemnão preservasse a fachada quehaviamconstruído.Quandoafusãoefetivamenteocorreu,aAOLtinhatantasdívidasqueaoutraempresaseviuàsportas

dafalência.VocêpoderiapensarqueosdoisCEOstrabalhariamemconjunto,unindoesforçosparasalvaraempresaquehaviamcriado.Mas,aocontrário,cadaqualtratoudeaumentarseupoderpessoal.Levinfoioprimeiroacair,masCasecontinuavaanãotentarfazercomqueascoisasdessemcerto.

Comefeito, quandoo substitutodeLevin,RichardParsons,mandoualguémcuidarde reerguer aAOL,Caseseopôsveementemente.QuemrecuperasseaAOLficariacomomérito.AssimcomofizeraIacocca,eramelhordeixarqueaempresadesabassedoquepermitirqueoutropríncipefossecoroado.Casefoifinalmente aconselhado a renunciar ao cargo, e ficou furioso. Como Iacocca, negou qualquerresponsabilidadepelosproblemasdaempresae jurousevingardaquelesquetinhamsevoltadocontraele.Porcausadosgêniosdacasa,aAOLeaTimeWarnerterminaramoanode2002comumaperdade

quase100bilhõesdedólares.FoiomaiorprejuízoanualnahistóriadosEstadosUnidos.

Invulnerável,invencívelemerecedor

Iacocca,Dunlap,LayeSkilling,CaseeLevin.Elesnosmostramoquepodeacontecerquandopessoasdemindset fixo passam a gerir empresas. Em cada caso, um homem brilhante colocou a companhia emperigoporqueprovarasimesmoeaseulegadoeraomaisimportante.Nãoerampessoasperversas,nosentidocomumdapalavra.Nãotinhamintençãodeprejudicar.Mas,emmomentoscríticosdedecisão,optaramporaquiloqueosfariasesentirembemaseusolhoseaosolhosalheios,emvezdepreferiroqueseriamelhorparaosobjetivosdelongoprazodaempresa.Pôraculpaemoutros,esconderoserros,elevarartificialmenteopreçodasações,esmagarrivaisecríticos,espezinharospequenos:eramessesosprocedimentosoperativosquenormalmenteusavam.Oqueéfascinanteéofatodeque,enquantolevavamsuasempresasnocaminhodaruína,todosesses

líderes se sentiam invulneráveis e invencíveis.Emmuitos casos, dedicavam-se a atividades altamentecompetitivaseenfrentavamataquesderivaisferozes.Masviviamumarealidadediferente.Eraummundodegrandezaemérito.KennethLaytinhaumgrandesentidodemérito.Mesmonaépoca

emqueganhavamilhõesdedólaresanuaisnaEnron,contraiugrandesempréstimospessoaisnaempresa,deuempregoecontratosaparenteseusouosaviõesdafirmacomosefossemdesuafamília.MesmonosanosdifíceisdaChrysler, Iacoccaorganizava festasopulentasparaaelitedaempresa.Em todaselas,comoumrei,davaasimesmoumpresentedispendioso,cujafaturaeramandadaaosexecutivos.FalandodosdirigentesdaAOL,umantigofuncionárioafirmou:“Estamosfalandodehomensqueseconsideravamcomdireitoatudo”.38Nãoadmiraqueesses líderesacreditassemser invencíveis,envoltosnomantoda realeza, rodeados

poraduladoresqueexaltavamsuasvirtudeseocultavamosproblemas.Omindsetfixocriavanelesumreinomágiconoqualobrilhoeaperfeiçãodoreieramconstantementeconfirmados.Comessemindset,eles se sentiam completamente realizados. Por que iriam abandonar aquele reino e enfrentar a feiarealidadedasimperfeiçõesedosfracassos?ComodizMorganMcCall,emseulivroHighFlyers[Voandoalto]:39

Infelizmente, muitas vezes as pessoas gostam das coisas que prejudicam seu crescimento […]. As pessoas gostam de utilizar suasqualidades […]para obter resultados rápidos e espetaculares, aindaque […]não estejamdesenvolvendo as aptidõesdequemais tardenecessitarão.Preferemacreditarquepossuemasboasqualidadesquetodosafirmam[…]enãolevarasério,tantoquantodeveriam,suasdeficiências.Nãogostamdeouvirmásnotíciasnemde receber críticas. […]Háum tremendo risco […]emabandonarumacoisaquesomoscapazesdefazerbemparatentardominaralgonovo.

Eomindsetfixofazcomqueissopareçaaindamaisarriscado.

Chefescruéis

McCall prossegue dizendo que, quando líderes se sentem inerentemente melhores do que os demais,podemcomeçaraacreditarqueépossívelignorarasnecessidadeseossentimentosdosoutros.Nenhumdoschefesdemindsetfixoqueexaminamostinhagrandepreocupaçãocomaspessoas comuns,emuitosdecididamentemenosprezavam aqueles que se encontravam abaixo deles na hierarquia das empresas.Aonde isso leva? Sob o pretexto de “manter os funcionários na linha”, esses chefes são capazes demaltratá-los.Iacoccafaziabrincadeirascruéiscomseusexecutivos,afimdefazê-losperderoprumo.Oscolegas

de Jerry Levin, da Time Warner, o equiparavam ao brutal imperador romano Calígula. Skilling eraconhecidoporridicularizarrudementeosmenosinteligentesdoqueele.HarveyHornstein,especialistaemliderançacorporativa,escreveemseulivroBrutalBosses[Chefes

cruéis]queessetipodeabusorepresentaodesejodoschefesde“realçarsuaprópriasensaçãodepoder,competência evalor, à custados subordinados”.40Lembram-se de que verificamos emnossos estudoscomoaspessoasdemindsetfixoprocuramcomparar-secompessoasempiorsituaçãodoqueelas?Oprincípioéomesmo,masháumadiferençaimportante:esseschefestêmopoderdecolocaraspessoasemsituaçãopior.E,quandoofazem,sentem-semelhorconsigomesmos.Hornstein descreve Paul Kazarian, antigo CEO da Sunbeam-Oster.41 Ele se considerava um

“perfeccionista”,mas isso era apenasumeufemismopara alguémque tratamalosdemais.Quando seirritavacomossubordinados, lhesatiravaobjetos.Umdia,porhaverdesagradadoKazarian,oauditorviroualvodeumjarrodesucodelaranja.Àsvezes,asvítimassãopessoasqueoschefesconsiderammenostalentosas.Issopodealimentarseu

sensode superioridade.Mas, frequentemente, as vítimas são osmais competentes, porque são os querepresentamamaiorameaçaaumchefedemindset fixo.Umengenheirodeumagrandeconstrutoradeaviões entrevistado porHornstein se referiu assim a seu chefe: “Seus alvos eram geralmente aquelesentre nós que éramos mais competentes. Quer dizer, se alguém realmente se preocupa com nossodesempenho,nãovaiatormentarosqueestãotrabalhandomelhor”.42Maséoquefazemaquelesquenaverdadesepreocupamcomaprópriacompetência.Quandooschefeshumilhamosdemais,háumamudançanoambiente.Tudocomeçaagiraremtornoda

satisfaçãodochefe.EmEmpresasfeitasparavencer,Collinsnotaque,emmuitasdasempresasusadasparacomparação(asquenãoevoluíramdeboasparaexcelentes,ouqueofizeramesedesvalorizaramnovamente),o líderse tornavaaprincipalcausadepreocupação.43 “Nomomentoemqueum líder fazcomqueeleprópriosetorneaprincipalrealidadecomqueseimportamaspessoas,emvezdefazercomque a principal realidade seja a própria realidade, temos uma receita para amediocridade, ou coisapior.”Nasdécadasde1960e1970,obancoChaseManhattanerapresididoporDavidRockefeller,umlíder

excessivamentecontrolador.SegundoCollinsePorras,nolivroFeitasparadurar,seusgerentesviviamdiariamente assustados coma perspectiva de sua desaprovação.44Ao fimde cada dia, suspiravamdealívio:“Quebom!Maisumdiasepassouenãoestouemapuros”.Mesmomuitodepoisdeseuauge,osprincipaisgerenteshesitavamemapresentarumaideianovaporque“talvezDavidnãogoste”.CollinsePorrasrelatamqueRayMacDonald,daBurroughs,ridicularizavapublicamenteosgerentespeloserrosque cometessem, a ponto de inibir as inovações.45 Em consequência, embora aBurroughs estivesse àfrentedaIBMnosestágiosiniciaisdaindústriadecomputação,aempresaacabouficandoultrapassada.OmesmoaconteceucomaTexas Instruments,outraempresa lídernessesanimadoresestágios iniciaisdaindústria de computação.46 Quando não gostavam de uma apresentação,Mark Shepherd e Fred Bucydavam gritos, batiam na mesa, insultavam o apresentador e atiravam objetos. Não admira que seusfuncionáriosperdessemoespíritoempreendedor.Quandooschefesse tornamcontroladoreseabusivos,colocamtodosnomindsetfixo.Issosignifica

que,emvezdeaprender,crescerelevaraempresaadiante,todospassamasepreocuparcomofatodeestarem sendo julgados. O processo começa com o medo do chefe de ser julgado e acaba setransformando no medo que todos passam a sentir de serem avaliados. Dificilmente a coragem e ainovaçãosobrevivemaomindsetfixodeumaempresa.

LÍDERESDEMINDSETDECRESCIMENTOEMAÇÃO

AndrewCarnegiedissecertavez:“Desejotercomoepitáfio:‘Aquijazumhomemqueteveasabedoriadetrazerparaseuserviçogentequesabiamaisdoqueele’”.47Bem,vamosabrirajanelaedeixarentrarumpoucodear.Omindsetfixoémuitoopressivo.Mesmo

quandoesses líderes estão correndopelogloboem recepções com figurões internacionais, seumundosempreparecepequenoecontido,porquesuasmentalidadesestãosempreconcentradasemumacoisa:Reconheçam-me!Quandoentramosnomundodoslíderesdemindsetdecrescimento,tudomuda.Ilumina-se,expande-se,

enche-sedeenergia,depossibilidades.Vocêpodepensar:Ora,issoparecedivertido!Nuncamepassoupelacabeçadirigirumaempresa,mas,quandofiqueisabendooqueesseslíderestinhamfeito,pareceu-meacoisamaisexcitantedomundo.Selecioneitrêsdentreelesparaexaminar,emcontrastecomosdemindsetfixo.EscolhiJackWelch,da

GeneralElectric,porqueéumafiguramítica,comumegoqueelecontrola;nãosetratadeumapessoadireta,masnaturalmentediscreta,quepensanocrescimento.TambémescolhiLouGerstner(ohomemqueveiosalvara IBM)eAnneMulcahy(amulherquefezaXeroxreviver)comofigurascontrastantescomrelaçãoaAlfredDunlap,tambémespecialistaemrecuperação.JackWelch, LouGerstner eAnneMulcahy são também fascinantes por haverem transformado suas

empresas. Conseguiram isso eliminando o mindset fixo e elegendo em seu lugar uma cultura decrescimentoetrabalhodeequipe.VerGerstnereaIBMécomoobservaraEnrontransformadanamecadomindsetdecrescimento.Comoeramlíderesquepossuíammentalidadedecrescimento,começarampelacrençanopotenciale

nodesenvolvimentohumanos, tantonosdelesprópriosquantonosdeoutraspessoas.Emvezdeusarafirma como veículo para a própria grandeza, usaram-na como máquina de crescimento — para simesmos,osempregadoseaempresacomoumtodo.WarrenBennis disse quemuitos chefes são entusiasmados e entusiasmantes,mas não avançampara

lugar algum.48 Essas pessoas, não. Não falam como nobres. Falam em trajetos. Trajetos inclusivos,cheiosdeaprendizadoedesatisfação.

Jack:ouvir,darcréditoeinstruir

QuandoJackWelchassumiuaGEem1980,aempresaestavaavaliadaem14bilhõesdedólares.49Vinteanos depois,Wall Street estimou-a em490 bilhões. Era a empresamais valiosa domundo.A revistaFortune considerouWelch“omaisuniversalmenteadmirado,estudadoe imitadoentreosCEOs de seutempo.[…]Éimpossívelcalcularseuimpactoeconômicototal,masdeveserumimpressionantemúltiplodeseudesempenhonaGE”.50Paramim,omaisimpressionantefoiumartigonapáginadeopiniãodoNewYorkTimesdeautoriade

SteveBennett,CEOdaIntuit.51

Aprendia instruiros funcionáriosquandoestivenaGeneralElectriccomJackWelch. […]Ele sedirigiadiretamenteao funcionárioqueestivessena linhadefrentea fimdesaberoqueestavaacontecendo.Emcertomomento,no iníciodadécadade1990,euoviemumafábrica de refrigeradores em Louisville. […] Ele foi diretamente à linha demontagem para ouvir o que eles tinham a dizer. Conversofrequentementecomosempregadosdalinhadefrente.AprendiissocomJack.

Essacitaçãoéeloquente.Jackeraevidentementeumhomemocupado.Umhomemimportante.Masnãodirigia a empresa como fazia Iacocca—apartir da luxuosa sede,onde seus contatosmais frequentes

eram com os garçons de luvas brancas. Welch nunca deixou de visitar as fábricas e ouvir ostrabalhadores.Esteserampessoasqueelerespeitava,comasquaisaprendiaeque,emtroca,eleinstruía.Há também a ênfase no trabalho em equipe, e não no régio “eu”.Na sua autobiografia, percebe-se

desdeoinício,jánadedicatóriaenanotadoautor,quealgumacoisaneleédiferente.Nãoéo“eusouumherói” de Lee Iacocca ou “eu sou um superastro” de Alfred Dunlap, embora pudesse facilmentereivindicarambosostítulos.Em vez disso, ele diz: “Detesto ter de usar a primeira pessoa. Quase tudo o que fiz na vida foi

realizado juntocomoutraspessoas. […]Por favor, lembrem-sedeque,cadavezqueviremapalavra“eu”nestaspáginas,issoserefereatodosaquelescolegaseamigoseaalgunsqueeupossaterdeixadoescapar”.52Ou:“[Essaspessoas]encheramminhajornadadegrandealegriaeaprendizado.Frequentementefazem

comqueeupareçamelhordoquesou”.53Jápercebemosqueo“eu,eu,eu”dosCEOsfamintosporreconhecimentosetransformanonósdolíder

demindsetdecrescimento.É interessante reparar que, antes que Welch conseguisse eliminar da empresa o mindset fixo, foi

precisoerradicá-lodesipróprio.E,creiam,foiprecisomuitoesforço.Elenemsemprefoiolíderqueaprendeuaser.Em1971,eracandidatoaumapromoção,eochefederecursoshumanosdaGEredigiuummemorandocauteloso.54Registrouque,apesardosmuitospontosfortesdeWelch,apromoçãodele“temmaisriscosdoqueonormal”.ProsseguiudizendoqueWelcheraarrogante,nãosabiarecebercríticaseseapoiavademasiadamenteemseutalentoemvezdeemseuesforçoeemsuacompetenteequipe.Nãoerambonssinais.Felizmente,cadavezqueosucessolhesubiuàcabeça,alguémoadvertiu.Umdia,ojovem“doutor”

Welch,muitobem-vestidonumternochique,entrouemseunovoconversível.55Tratoudefecharacapotaerecebeuemcheioumjatodeóleoescuroepegajoso,quelhearruinoutantooternoquantoapinturadeseuqueridoautomóvel.“Láestavaeu,meachandoumgrandehomem,erapidamenteveioaadvertênciaquemelevoudevoltaàrealidade.Foiumaliçãoimportante.”Há um capítulo inteiro, intitulado “Muito cheio de mim”, que fala da época em que tratava de

aquisiçõeseachavaquenãoeracapazdeerrar.EntãocomprouaempresaKidder,Peabody,umbancodeinvestimentosemWallStreet,cujaculturaerasemelhanteàdaEnron.FoiumdesastrequefezaGEperdercentenas de milhões. “Nunca esqueci a experiência com a Kidder.”56 Ela ensinou-lhe que “há umadiferençamuito tênueentreautoconfiançaeorgulhoexagerado.Dessavez,oorgulhovenceuemedeuumaliçãoquejamaisesquecerei”.Oqueeleaprendeufoioseguinte:averdadeiraautoconfiançaé“acoragemdeseabrir—acolheras

mudançaseasnovas ideias,qualquerquesejasua fonte”.57Averdadeira autoconfiançanão se refletenumtítulo,numternocaro,numbelocarroounumasériedeaquisições.Reflete-seemseumindset:suadisposiçãoparacrescer.Bem,ahumildadeéumcomeço,masquedizerdashabilidadesgerenciais?Apartirdesuasexperiências,Welchcompreendeucadavezmaisotipodelíderquedesejavaser:um

gerentevoltadoparaocrescimento—umguia,enãoumjuiz.QuandoeraumjovemengenheironaGE,certa vez causou uma explosão química que arrancou o telhado do prédio em que trabalhava.58Emocionalmente abalado pelo que acontecera, foi dirigindo o carro 160 quilômetros até a sede daempresa, a fim de enfrentar seus superiores e explicar o sucedido. Mas, ao chegar, foi recebido demaneiracompreensivaealentadora.Nuncaseesqueceudisso.“AreaçãodeCharliemecausouprofunda

impressão. […]Se estivermosgerenciandopessoasque evidentemente se afligemcomumerro, nossatarefaéajudá-losaatravessaramáfase.”Aprendeu como selecionar pessoas: segundo seumindset e não pelo seu pedigree. Inicialmente, os

títulosacadêmicosoimpressionavam.ContratouengenheirosdiplomadospeloMIT,porPrincetonepelaCaltech. Mas, depois de algum tempo, percebeu que o mais importante não era isso. “Acabeicompreendendo que o que realmente procurava eram pessoas com paixão e desejo de realizar. Ocurrículonãomediziamuitacoisasobreesseapetiteinterior.”59ChegouentãoachancedeseroCEO.Cadaumdostrêscandidatosprecisavaconvenceropresidente

em exercício de que era o melhor para assumir o cargo.Welch fez sua campanha com base em suacapacidade de crescimento. Não afirmou ser um gênio nem que era o maior líder que já existira.Prometeudesenvolvimento.Obteveocargoecumpriuapromessa.Abriuimediatamenteumdiálogoeoscanaisparareceberfeedbackshonestos.Tratourapidamentede

perguntaraosexecutivosdoquegostavamedoquenãogostavamnaempresaeoqueachavamqueeraprecisomudar.Sim,eles foramsurpreendidos.Naverdade,estavam tãohabituadosaadularoschefesquenemsequerconseguiampensarnasrespostasàquelasperguntas.Em seguida, Welch fez saber sua doutrina: Esta empresa tem a ver com crescimento, e não com

presunção.Acaboucomoelitismo,aocontráriodenossoslíderesdemindsetfixo.Certatarde,deuumapalestra

emumclubefrequentadopelaelitedeexecutivosdaGE.60Aqueleerao lugarondeos inovadoreseosque tinham ideias deveriam ser vistos e ouvidos. Para surpresa deles, não os elogiou. Disse: “Nãoencontreinadadevaliosonaquiloquevocêsestãofazendo”.Então,pediu-lhesquepensassememfunçõesquefizessemmaissentidoparaeleseparaaempresa.Ummêsdepois,opresidentedoclubeprocurouWelch, trazendo uma sugestão: transformar o clube em uma força de voluntários para a comunidade.Depois de vinte anos, esse programa, aberto a todos os funcionários, já possuía 42 mil membros.Gerenciavamprogramasdeensinoemescolasdosbairrospobreseconstruíamparques,playgroundsebibliotecas em comunidades carentes. Agora contribuíam para o crescimento alheio, e não para seusprópriosegos.Livrou-se dos chefes cruéis. Iacocca tolerava e atémesmo admirava chefes desse tipo, capazes de

fazercomqueostrabalhadoresproduzissem.Serviamparaoqueelequeria.Welchadmitiuquemuitasvezestambémfingiaignoraraexistênciadetaischefes.Mas,naorganizaçãoqueagoratinhaemmente,nãopoderiamaisfazerisso.Diantedequinhentosgerentes,“expliqueiporquepediaquatrofuncionáriosquesaíssemdaempresanoanoanterior,emboraseudesempenhofinanceirofosseadequado.[…]Pediquefossememborapornãopraticaremnossosvalores”.61Amaneiracorretadeaumentaraprodutividadeeraoaconselhamento,enãooterror.Valorizava o trabalho em equipe, e não a genialidade individual.Durantemuitos anos, aGE, assim

como a Enron, recompensara o autor único de uma ideia, mas agoraWelch passou a recompensar aequipe que punha a ideia em funcionamento. “Em consequência, os líderes foram estimulados acompartilharcomsuasequipesoreconhecimentopelasideias,eanãorecebersozinhostodoocrédito.Issofezgrandediferençanamaneirapelaqualnosrelacionávamosunscomosoutros.”62JackWelchnãofoiumapessoaperfeita,masestavadedicadoaocrescimento.Essadevoçãomanteve

seuegosobcontrole,conservou-oligadoàrealidadeeemcontatocomsuahumanidade.Afinal,fezcomqueseutrajetofosseprósperoegratificanteparamilharesdepessoas.

Lou:erradicaromindsetfixo

No final da década de 1980, a IBM tinha se transformado em umaEnron, exceto por isto: a diretoriapercebeuqueaempresaestavacomproblemas.A cultura dominante era de condescendência e elitismo.No interior da empresa, imperava a velha

síndromenóssomosnobres,maseusoumaisnobredoquevocê.Nãohaviatrabalhodeequipe,somenteguerrilhas.Haviacontratos,masnãoacompanhamento.Ninguémsepreocupavacomosclientes.Masissotalveznãotivessetidoimportânciaseosnegóciosnãoestivessemsofrendoemdecorrência.Em1993,osexecutivosdaIBMprocuraramLouGerstnerepediram-lhequeviesseseronovoCEO.Ele

recusou.Pediramnovamente.“Vocêdeveissoaopaís.VamosfalarcomopresidenteClintonparaquelhediga que aceite. Por favor, por favor, por favor. Queremos exatamente o mesmo tipo de estratégia emudançadeculturaquevocêoperounaAmericanExpressenaRJR.”63Eleacaboucedendo,emboranãosoubessebemporquê.MasagoraaIBMtinhaumlíderqueacreditava

nocrescimentopessoaleemcriarumaculturaempresarialqueopromovesse.ComofezparaproduzirissonaIBM?Primeiro,comofizeraWelch,abriuoscanaisdecomunicaçãoverticaisehorizontaisdaempresa.Seis

diasdepoisdechegar,mandouummemorandoacadaempregadodaIBM,dizendo:“Duranteospróximosmeses, pretendo visitar todas as seções e escritórios que eu puder. E, sempre que possível, queroconhecermuitosdevocêsparavercomopodemos,juntos,fortaleceraempresa”.64Dedicou a eles seu livro: “Este livro é dedicado aos milhares de funcionários da IBM que nunca

abandonaramsuaempresa,seuscolegaseasimesmos.SãoelesosverdadeirosheróisdareinvençãodaIBM”.65Atacouoelitismo,comofizeraWelch.ÀsemelhançadaEnron,todaaculturaseresumianabuscade

status pessoal dentro da firma.Gerstner dissolveu a comissão de gerência, omais elevado núcleo depoderdosexecutivosdaIBM,efrequentementeprocuroucompetênciaforadosaltosescalões.Nomindsetde crescimento, não é apenas um grupo selecionado que tem algo a oferecer. “A hierarquia significamuitopoucoparamim.Vamosreuniremvoltadeumamesaaspessoasquepodemajudararesolverumproblema,qualquerquesejasuaposição.”66Em seguida, o trabalho em equipe. Gerstner demitiu os políticos, os que se entregavam a intrigas

internas,erecompensouosqueajudavamseuscolegas.ImpediuqueasdivisõesdaIBMseprejudicassementresidiantedosclientesparafazernegóciosporcontaprópria.Passouabasearasgratificaçõesdosexecutivosmaisnodesempenhogeraldaempresadoquenodesuasunidadesespecíficas.Amensagemera:nãoqueremoscoroaralgunspríncipes;precisamostrabalharcomoumaequipe.Assim como na Enron, a obtenção de um contrato era valorizada; o restante era considerado sem

importância. Gerstner ficou abismado com a constante falta de acompanhamento dos contratos e dasdecisões e com a ilimitada tolerância da empresa com esse estado de coisas. Exigiu e inspirou umaexecuçãomelhor.Amensagemera:agenialidadenãoésuficiente;precisamosexecutaratarefa.Finalmente, Gerstner concentrou-se no cliente. Os clientes da IBM se sentiam traídos e estavam

irritados.Aempresavoltara-setantoparasimesmaquejánãoatendiaàsnecessidadesdelesemmatériadecomputadores.Estavamtambémemdesacordocomospreços.Sentiam-sefrustradoscomaburocracianaIBMeirritadosporqueelanãoosajudavaaintegrarseussistemas.Numareuniãocom175gerentesdetecnologiadainformaçãodasmaioresempresasdopaís,GerstneranunciouqueaIBMpassariaacolocaro cliente em primeiro lugar e sustentou o que dizia anunciando um corte drástico nos preços doscomputadores mainframe. A mensagem era: não somos uma realeza hereditária; servimos para asatisfaçãodosclientes.

Nofinaldosprimeiroseárduosmeses,GerstnerrecebeuumboletimdeWallStreetquedizia:“Nadaaconteceu[comasaçõesdaIBM]porqueelenadafez”.67Decepcionado, mas sem se deixar abater, Gerstner prosseguiu sua campanha contra a nobreza e

recuperouaIBMdesua“experiênciaquasefatal”.Essafoiacorridadecemmetros.Nesseponto,Dunlappegaria seu dinheiro e escaparia. O que havia a fazer era tarefa ainda mais difícil: manter essasdiretrizes, enquanto a IBM recuperava a liderança na indústria do ramo. Essa era amaratona.QuandoGerstnerdevolveuaIBMaseusexecutivos,emmarçode2002,ovalordasaçõesaumentara800%,eaIBMera“aprimeiranomundoemserviçosdetecnologiadainformação,hardware,avançosemsoftware(excluídos os computadores pessoais) e chips para computadores projetados sob medida e de altodesempenho”.Eomaisimportante:aIBMvoltavaadefinirorumofuturodaindústria.

Anne:aprendizado,firmezaecompaixão

Sea IBM tivessedívidasde17bilhõesdedólareseclassificaçãodecréditodestruída,fosseobjetodeumainvestigaçãodaComissãodeTítuloseValoresesuasaçõestivessemcaídode63,69dólarespara4,43cadauma,queempresaseria?AXerox.Foi essa a Xerox cuja direçãoAnneMulcahy assumiu em 2000.68 Não somente a empresa não se

diversificara,mas jánãoconseguia sequervender suascopiadoras.Trêsanosdepois,porém,aXeroxtevequatrotrimestresconsecutivosdelucros,eem2004aFortuneafirmouqueMulcahyhaviarealizado“amelhoroperaçãoderecuperaçãodesdeLouGerstner”.69Comoelaconseguiuisso?Mulcahy entrou num incrível clima de aprendizado, transformando-se na CEO de que a Xerox

precisava para sobreviver. Ela e seus principais colaboradores, como Ursula Burns, aprenderam asminúcias de todos os aspectos dos negócios. Por exemplo, como explica BetsyMorris, daFortune,Mulcahy fez o curso completo de balancetes.70 Aprendeu tudo sobre dívidas, estoques, impostos emoeda,demaneiraasercapazdepreveroimpactodecadadecisãosuanobalançodaempresa.Todososfinsdesemana,elalevavaparacasavolumososfichárioseosestudavacomosefossefazerumaprovafinal na segunda-feira. Quando assumiu o comando, os funcionários das unidades da Xerox nãoconseguiamlhedarrespostassimplessobreoquetinham,oquevendiamouquaiseramsuasfunções.ElasetornouaCEOquesabiatodasessasrespostas,ouondeirbuscá-las.Elaerarigorosa.71Diziaatodosaverdadenuaecruaqueprecisavamconhecer,como,porexemplo,

queomodelodenegóciosdaXeroxnãoeraviávelouqueaempresaestavaprestesaficarsemrecursosfinanceiros. Cortou em 30% o número de empregados, mas não era “AlMotosserra”. Em vez disso,aguentou o impacto emocional de suas decisões, caminhando pelos corredores, conversando com osfuncionáriosedizendo-lhes:“Sintomuito”.Erafirme,mascompassiva.Comefeito,acordavanomeiodanoitepreocupadacomoqueaconteceria aos empregados restantes e aos aposentados, casoa empresafalisse.Preocupava-se constantemente com o moral e o desenvolvimento de seus funcionários, tanto que,

mesmocomoscortes,serecusouasacrificaraspartesmaravilhosaseoriginaisdaculturadaXerox.AXeroxeraconhecidaemtodaa indústriadoramocomoaempresaquedavafestasdeaposentadoriaepatrocinavareuniõesdeaposentados.Comoosfuncionários lutavamombroaombrocomela,Mulcahyrecusou-se a abolir os aumentos de salários; num gesto destinado a elevar o moral, permitia quefaltassemaotrabalhonodiadoaniversário.QueriasalvartantoocorpoquantooespíritodaXerox,nãoparasiprópriaouparaseuego,masparatodososqueseesforçavamaomáximoemfavordaempresa.Depoisdetrabalhararduamentedurantedoisanos,MulcahyviusuafotonarevistaTimejuntoàsdos

famososdirigentesdaTycoedaWorldCom, responsáveispordoisdosmaioresdesastresdegerênciaempresarialdenossotempo.72No entanto, um ano depois, ela percebeu que sua dedicação finalmente estava dando resultados,

quando um dosmembros da diretoria, ex-CEO da Procter&Gamble, lhe disse: “Nunca imaginei quevoltariaameorgulhardetermeunomeligadoaestaempresa.Euestavaenganado”.73Mulcahyestavavencendoacorridadecemmetros.Agoravinhaamaratona.PoderiaaXeroxganhá-la

também?Talveztivessedescansadosobreoslourospormuitotempo,resistindoàmudançaeperdendováriasoportunidades.Outalvezomindsetdecrescimento—amissãodeMulcahyde transformarasimesmaeaempresa—pudessesalvarmaisumainstituiçãonorte-americana.Jack, Lou eAnne— três líderes confiantes no crescimento, repletos de paixão, acreditando que a

liderançaéfeitadecrescimentoepaixão,enãodebrilho.Aofinaldetudo,oslíderesdemindsetfixoestavamcheiosdeamargura,masosdemindsetdecrescimentoestavamrepletosdegratidão.Olhavamagradecidosparaseusfuncionários,quehaviamtornadopossívelsuafantásticatrajetória.Consideravam-nosseusverdadeirosheróis.

CEOésinônimodesexomasculino?

QuandovemososlivrosescritospelosCEOs,ouarespeitodeles,achamosqueissoéverdade.Oslíderesde bom a excelente retratados por Jim Collins (e seus líderes não tão competentes, usados comocomparação)eramtodoshomens.Talvezissosejaporqueoshomenstêmestadonotopohámaistempo.Háalgunsanos,seriadifícilpensaremmulheresnocargomaiselevadodeumagrandeempresa.Com

efeito,muitas dasmulheres que dirigiramgrandes empresas tiveramde criá-las, comoMaryKayAsh(magnata de cosméticos), Martha Stewart ou Oprah Winfrey. Ou então herdá-las, como KatharineGraham,ex-diretoradojornalWashingtonPost.Ascoisasestãocomeçandoamudar.Asmulhereshojeemdiadetêmmaisposições importantesnas

grandesempresas.74JáforamCEOsnãoapenasdaXerox,mastambémdoeBay,daHewlett-Packard,daMTV Networks, que pertence à Viacom, da Time, Inc, que faz parte da Time Warner, da LucentTechnologies e da Rite Aid. No Citigroup, PepsiCo e Verizon, tem havido mulheres presidentes oudiretoras financeiras. Com efeito, a revista Fortune chamou Meg Whitman, do eBay, “talvez […] amelhorCEOdosEstadosUnidos”na“empresamaisquentedomundo”.75Podeserquedentrodealgunsanoseusejacapazdeescrevertodoestecapítulotendomulherescomo

personagensprincipais.Poroutrolado,esperoquenão.Esperoqueempoucosanossejadifícilencontrarlíderescommindsetfixo,homensoumulheres,nadireçãodenossasempresasmaisimportantes.

UMESTUDOSOBREPROCESSOSDEGRUPO

O pesquisador Robert Wood e seus colegas realizaram outro excelente estudo.76 Desta vez criaramgruposdegerência, trintaequipescomtrêspessoasemcada.Metadedosgrupos tinha trêspessoasdemindsetfixo,eaoutrametade,trêsdemindsetdecrescimento.Osdemindset fixoacreditavamque“aspessoaspossuemcertograudecapacidadegerencialenão

podemfazermuitoparamudaressepanorama”.Emcontraste,osdemindsetdecrescimentoacreditavamque “as pessoas podem mudar substancialmente sua capacidade básica para dirigir outras pessoas”.Assim, um dos grupos achava que se possuíam ou não as qualidades; o outro acreditava que asqualidadespodemsedesenvolvercomaexperiência.Cadaumdosgruposjátrabalhavahaviaalgumassemanasquandoreceberamatarefaconjuntaquejá

mencioneiantes:umatarefacomplexadegerêncianaqualtinhamdedirigirumaorganizaçãosimulada,umaempresademóveis.Vocêserecordadequenessatarefaéprecisoadequaraspessoasàsfunçõesemotivá-lasparaobteromáximodeprodutividade.Mas,então,emvezdetrabalharindividualmente,osmembros dos grupos podiamdebater suas escolhas e o retorno que obtinham, trabalhando juntos paraaperfeiçoarasdecisões.Os grupos demindset fixo e demindset de crescimento partiram com amesma capacidade,mas, à

medidaqueotempopassava,osdemindsetdecrescimentofuncionaramvisivelmentemelhordoqueosoutros.Eadiferençafoiaumentandoquantomaisseestendiaotempoemquetrabalhavam.Novamente,osdemindsetdecrescimentoaproveitaramseuserrosesuasavaliaçõesmuitomaisdoqueosdemindsetfixo.Maisinteressante,noentanto,foiamaneirapelaqualosgruposfuncionaram.Osmembros dos grupos demindset de crescimento davamopiniões e expressavamdesacordo com

muito mais franqueza, quando tratavam das decisões gerenciais tomadas. Todos participavam doprocessodeaprendizado.Nosgruposdemindsetfixo,quesepreocupavamcomquemerainteligenteouburro ou com a desaprovação de suas ideias, esse debate aberto e produtivo não aconteceu. Em vezdisso,pareciamaisumpensamentodegrupo.

PENSAMENTODEGRUPOVERSUSNÓSPENSAMOS

No início da década de 1970, Irving Janis popularizou o termo “groupthinking”, ou pensamento degrupo.77 Isso ocorre quando todos os membros de um grupo começam a pensar de forma parecida.Ninguém discorda.Ninguém assume atitude crítica. Isso pode levar a decisões catastróficas, e, comosugereoestudodeWood,muitasvezeséprodutodemindsetfixo.O pensamento de grupo pode ocorrer quando as pessoas confiam demais em um líder talentoso ou

genial.FoiissooquelevouàdesastrosainvasãodabaíadosPorcos,oplanosecretoemal-arquitetadodos Estados Unidos para invadir Cuba e derrubar Castro. Os conselheiros do presidente Kennedy,normalmenteastutos,nãoavaliarambema situação.Porquê?Porqueoconsideravamextraordinárioetudooquefizessesomentepoderiaterêxito.SegundoArthurSchlesinger,umapessoadedentrodaCasaBranca,oshomensquerodeavamKennedy

tinhamabsolutaféemsuacapacidadeeemsuasorte.“Tudotinhadadocertoparaeledesde1956.Contratodas as probabilidades, ganhara a indicação para a candidatura e a eleição. Todos à sua voltaacreditavamqueelepossuíaotoquedeMidasequenãopoderiaperder.”78Schlesingerdizainda:“Sealgumconselheirograduado tivesseseopostoàquelaaventura,creioque

Kennedy a teria cancelado. Mas ninguém se manifestou contrário a ela”.79 Para impedir que algosemelhante lheacontecesse,WinstonChurchillorganizouumdepartamentoespecial.80Outrospoderiamteradmiraçãoreverencialporsuapersonalidadetitânica,masafunçãododepartamento,segundorelataJimCollins,eradaraChurchilltodasasmásnotícias.AssimChurchillpodiadormirtranquilo,sabendoqueopensamentodegruponãotinhalevadoaumafalsasensaçãodesegurança.O pensamento de grupo pode acontecer quando o grupo se deixa levar por seu próprio brilho e

superioridade.OsexecutivosdaEnronacreditavamque,porserembrilhantes,todasassuasideiaserambrilhantes.Nadajamaisdariaerrado.UmconsultorexternoperguntouváriasvezesaopessoaldaEnron:“Ondevocêsachamqueresidesuavulnerabilidade?”.81Ninguémrespondeu.Ninguémsequerentendeuapergunta.“Chegamosaumponto”,disseumdosaltosexecutivos,“emquepensávamosseràprovadebala.”82AlfredP.Sloan,ex-CEOdaGeneralMotors,apresentaumagradávelcontraste.83Elepresidiaumgrupo

deformuladoresdepolíticaemaltonível,quepareciahaverchegadoaumconsenso.“Senhores”,disseele, “entendo que todos estão de completo acordo com a decisão a ser tomada. […] Nesse caso,proponhoqueadiemosnovosdebatessobreestetemaaténossapróximareunião,afimdenosdartempodedesenvolverumdesacordoetalvezchegarmosacompreendermelhortodaasituação.”Heródoto, que escreveu no séculoV a.C., relata que os antigos persas utilizavam uma variante da

técnica de Sloan, a fim de impedir o pensamento de grupo.84 Sempre que um grupo chegava a umadecisãoestandosóbrios,voltavamaconsiderá-lamaistarde,quandoestavambêbados.O pensamento de grupo também pode acontecer quando um líder de mindset fixo castiga os que

discordam dele. Pode ser que as pessoas não deixem de pensar criticamente, mas deixam de semanifestar demaneira crítica. Iacocca procurava calar quem criticasse suas ideias e decisões, ou selivrardeles.Afirmouqueosnovoscarros,deformasmaisarredondadas,pareciambatatasvoadoras,oqueencerrouadiscussão.85Ninguémpôdediscordar,eoscarrosquadradosdaChryslerforamperdendofatiascadavezmaioresdomercado.DavidPackard, por outro lado, deu umamedalha a um funcionário por haver discordadodele.86 O

cofundador daHewlett-Packard conta essa história. Há vários anos, num laboratório da empresa, umjovemengenheirorecebeuordemdeabandonarodesenvolvimentodeummonitornoqualtrabalhava.Em

resposta,elesaiu“deférias”,viajandopelaCalifórniaevisitandoclientesempotencialparamostrar-lhesomonitoreavaliarseuinteresse.Osclientesadoraramainovação,eelecontinuouadesenvolvê-la,acabandoporconvencerseugerenteacolocá-laemprodução.AHewlett-Packardvendeumaisde17mildessesmonitoresecolheureceitasde35milhõesdedólares.Maistarde,numareuniãodeengenheirosdaempresa, Packard deu ao jovem uma medalha por “extraordinária irreverência e rebeldia além doslimitesnormaisdosdeveresdeumengenheiro”.Há muitas maneiras pelas quais o mindset fixo cria o pensamento de grupo. Os líderes são

consideradosdeusesquenuncaseenganam.Umgrupopodearrogar-setalentosepoderesespeciais.Oslíderessuprimemodesacordo,afimdeinflarseusegos.Ou,então,osfuncionáriosconcordamcomoslíderesparaconseguir-lhesoreconhecimento.Porissoomindsetdecrescimentoémuitoimportantenomomento de tomar as grandes decisões.Como demonstrouRobertWood em seu estudo, omindset decrescimento, ao libertar aspessoasdas ilusõesoudacargadaaptidão fixa, levaaumdebateplenoeabertodasinformaçõesdisponíveiseàtomadadedecisõessensatas.

AGERAÇÃOELOGIADACHEGAAOMERCADODETRABALHO

Teremos problemas para encontrar líderes no futuro? Hoje, em qualquer revista ou estação de rádioouvimosfalarsobreoproblemadoselogiosnolocaldetrabalho.87Poderíamosterpercebidoissoantes.Falamossobretodosospaisbem-intencionadosquetentaramelevaraautoestimadosfilhosdizendo

paraelesoquantosãointeligentesetalentosos.Efalamossobretodososefeitosnegativosdessetipodeelogio.Bem,essesfilhosdolouvorjáentraramnomercadodetrabalho,ecomcertezamuitospodemnãofuncionar sem ter um rótulo para cadamovimento. Em vez de bônus anuais, algumas empresas estãodando bônus trimestrais oumesmomensais. Em vez de funcionário domês, é funcionário do dia.Asempresas estão contratando consultores para ensiná-los como melhor recompensar essa geraçãosuperelogiada. Temos agora uma força de trabalho cheia de pessoas que precisam de reafirmaçãoconstanteequenãopodemsercriticadas.Essanãoéumareceitadesucessonosnegócios,ondeassumirriscos,mostrarpersistênciaecorrigiroserrossãofatoresessenciais.Porqueasempresasperpetuamoproblema?Porqueestãomantendoasmesmaspráticasequivocadas

dos pais que superelogiam, e ainda pagando a consultores para lhesmostrar como fazer isso?Talvezprecisemosnosafastardoproblemaeolharporoutraperspectiva.Seostiposerradosdeelogiolevamcriançaspelocaminhodadependência,dafragilidadeedosesentirnodireito,talvezostiposcorretosdeelogiopossamlevaraumcaminhodetrabalhoduroemaiorresistência.Mostramosemnossapesquisaque com os tipos corretos de feedback mesmo os adultos podem ser motivados a escolher tarefasdesafiadoraseaconfrontarseuserros.Comoessefeedbackpareceriaousoarianolocaldetrabalho?Emvezdeapenasdarumarecompensa

aos funcionários pela ideia mais inteligente ou um elogio pelo desempenho brilhante, eles seriamelogiadospelaproatividade,porencararemumatarefadifícil,porbatalharemeaprenderemalgumacoisanova, por não se intimidarem com um revés, ou por estarem abertos e atuantes sob a crítica. Talvezpudessem ser elogiados por não precisarem de elogios constantes! Por um senso distorcido de comoseria amar seus filhos,muitos pais nos anos 1990 (e, infelizmente, nos anos 2000) abdicaram de suaresponsabilidade.Emboraascorporaçõesnãoestejamnormalmenteemposiçãoderetomaroqueospaisinterromperam, talvez precisem desta vez. Se as empresas não desempenharem um papel nodesenvolvimentodeumaforçadetrabalhomaismaduraecommindsetdecrescimento,deondevirãooslíderesdofuturo?

NEGOCIADORESNASCEMNEGOCIADORES?

Umdospontos-chaveemqueoempresáriobem-sucedidodeveserboménanegociação.Naverdade,édifícil imaginarcomoumaempresapodeobterêxito semnegociadorescapacitadosnocontrole.LauraKray e Michael Haselhuhn mostraram que os mindsets têm um impacto importante no sucesso danegociação.88 Em um estudo, eles ensinaram às pessoas tanto de mindset fixo quanto de mindset decrescimento ashabilidadesdanegociação.Metadedosparticipantes leuo artigo “NegotiationAbility,LikePlaster,IsPrettyStableOverTime”[Acapacidadedenegociação,assimcomoaargamassa,émuitoestávelaolongodotempo].Aoutrametadeleuumartigochamado“NegotiationAbilityIsChangeableandCanBeDeveloped”[Acapacidadedenegociaçãoémutávelepodeserdesenvolvida].Paradarumsabor especial aos artigos, o de mindset de crescimento começava dizendo: “Embora se costumasseacreditarqueacapacidadedenegociaçãoeraumahabilidade fixa, comaqualaspessoasnasciamounão,especialistasagoraacreditamquesabernegociaréumahabilidadedinâmica,quepodesercultivadaedesenvolvidaaolongodotempo”.Osparticipantesforamentãoconvidadosaselecionarotipodeatividadedenegociaçãoquequeriam.

Poderiamescolherentreumaquemostrassesuashabilidadesdenegociação,emboranãofossemaprendernada de novo, ou outra em que poderiam cometer erros e ficar confusos, mas na qual aprenderiamalgumashabilidadesúteisparaanegociação.Quasemetade(47%)daspessoasàsquaisfoiensinadoomindset fixosobreashabilidadesdenegociaçãoescolheuaatividadequesimplesmentemostravasuaspróprias habilidades, mas apenas 12% daquelas a quem foi ensinado o mindset de crescimento sepreocuparam em prosseguir com essa tarefa de exibicionismo. Significa que 88% das pessoas queaprenderam o mindset de crescimento queriam se aprofundar na atividade que melhoraria suashabilidadesdenegociação.No estudo seguinte, Kray e Haselhuhn acompanharam as pessoas enquanto elas se envolviam em

negociações. Novamente, à metade das pessoas foi dado um mindset fixo sobre habilidades denegociação e à outra metade foi dado um mindset de crescimento. As pessoas, duas de cada vez,envolviam-seemumanegociaçãodeemprego.Emcadadupla,umeraocandidatoeooutroorecrutador,enegociavamacercadeoitoquestões,incluindosalário,fériasebenefícios.Nofinaldanegociação,aspessoascommindsetdecrescimentoeramclarosvencedores,rendendoquaseodobroqueaquelescommindsetfixo.Aspessoasqueaprenderamomindsetdecrescimentoperseveravamnospontosdifíceisenosimpassesparaobterresultadosmaisfavoráveis.Em três estudos finais, os pesquisadores observaram alunos deMBA matriculados em um curso de

negociação.Elesavaliaramosmindsetsqueosalunosjátinham,perguntandooquantoconcordavamcomafirmaçõesdemindsetfixo(“Otipodenegociadorqueumapessoaénãopodesermuitomudado,émuitobásico”,“Bonsnegociadoresnascemdesse jeito”)eafirmaçõesdemindsetdecrescimento(“Todasaspessoaspodemmudaratésuasqualidadesmaisbásicasdenegociação”,“Nasnegociações,aexperiênciaéumgrandeprofessor”).Comoantes,descobriramque,quantomaismindsetdecrescimentoosalunostinham,melhorelesiamnaatividadedenegociação.Masomindsetdecrescimentofazaspessoasboasapenas em conseguir seus próprios interesses? Muitas vezes as negociações exigem que as pessoascompreendam e tentem servir aos interesses de outras pessoas também. Idealmente, no fim de umanegociação, ambas as partes sentem que suas necessidades foram atendidas. Em um estudo com umaatividadedenegociaçãomaisdesafiadora,aquelescommindsetdecrescimentoforamcapazesdeiralémdas falhas iniciais, construindo um acordo que contemplasse os interesses subjacentes de ambas aspartes.Portanto,aquelescommindsetdecrescimentonãoobtêmresultadosmaisfavoráveisapenaspara

simesmos,mas,maisimportante,geramsoluçõescriativasqueconferembenefíciosatodasaspartes.Decididamente,ummindsetdecrescimentopromoveuumaprendizadomaior.OsalunosdeMBAque

confirmaramummindsetdecrescimentonoprimeirodiadocursodenegociaçãotiveramnotasmaioresno fim do curso, semanas depois. A nota foi baseada no desempenho nos trabalhos escritos e nasdiscussõeseapresentaçõesduranteasaulas,e refletiuumacompreensãomaisprofundada teoriaedapráticadenegociação.

TREINAMENTOCORPORATIVO:GESTORESNASCEMGESTORES?

Milhõesdedólaresemilharesdehorassãogastosacadaanonatentativadeensinarlíderesegestoresatreinar seus funcionários e lhes dar um feedback efetivo. No entanto, muito desse treinamento éineficiente,emuitoslíderesegestorespermanecemorientadoresdeficientes.Issoaconteceporqueessahabilidadenãopodesertreinada?Não,nãoéporessarazão.Apesquisalançaluzsobreoporquêdeotreinamentocorporativofrequentementefracassar.EstudosdePeterHeslin,DonVandeWalleeGaryLathammostramquemuitosgestoresnãoacreditam

emmudançapessoal.89Essesgestoresdemindsetfixobuscamsimplesmenteotalentoexistente—julgamos funcionários como competentes ou incompetentes logo de início, e isso é tudo. Fazem poucotreinamentoemdesenvolvimento,e,quandoosfuncionáriosrealmentemelhoram, talveznãopercebam,mantendo-se presos à impressão inicial. Além disso, sãomuitomenos propensos a buscar ou aceitarfeedbackcríticodeseusfuncionários.Porquetreinarfuncionáriosseelesnãopodemmudareporqueobterfeedbackdelessevocênãopodemudar?Gestorescomummindsetdecrescimentoachambomter talento,masentendemqueesseéapenaso

pontodepartida.Essesgestoressãomaiscomprometidoscomodesenvolvimentodeseusfuncionários,ecomopróprio.Dãomuitomais treinamento emdesenvolvimento, notammelhorasnodesempenhodosfuncionárioserecebembemsuascríticas.Ainda mais estimulante: o mindset de crescimento pode ser ensinado aos gestores. Heslin e seus

colegas conduziram um rápido workshop baseado em princípios psicológicos bem estabelecidos. (Apropósito, com algumas mudanças, pode ser facilmente utilizado para promover um mindset decrescimento em professores ou técnicos esportivos.) Oworkshop começa com um vídeo e um artigocientífico sobre como o cérebro muda com o aprendizado. Como em nosso workshop sobre“Cerebrologia”(descritonocapítulo8),ésempreempolganteparaaspessoasentendercomoocérebroédinâmicoecomomudacomoaprendizado.Oartigoseguefalandosobrecomoépossívelmudaraolongodavidaecomocomtreinamentoepráticaaspessoaspodemdesenvolversuascapacidadesnamaioriadasatividades.Emboraosgestores,naturalmente,queiramencontrarapessoacertaparaumtrabalho,apessoa realmente certa nem sempre aparece.No entanto, o treinamento e a experiência podemmuitasvezesextrairedesenvolverasqualidadesnecessáriasparaumdesempenhobem-sucedido.Oworkshop leva então os gestores por uma série de exercícios emque a) eles avaliampor que é

importante entender que pessoas podem desenvolver suas habilidades; b) pensam em áreas nas quaistinhambaixorendimentomasemqueagorasedesempenhambem;c)escrevemaumprotegidoesforçadosobrecomosuashabilidadespodemserdesenvolvidas;ed)relembramasvezesemquevirampessoasaprenderafazercoisasquenuncaimaginaramconseguirfazer.Emcadacaso,refletemsobreporqueecomoamudançaacontece.Depois do workshop, houve uma rápida mudança na prontidão com que os gestores participantes

detectaram melhorias no desempenho do funcionário, no quanto estavam dispostos a treinar umfuncionárioineficienteenaquantidadeequalidadedesuassugestõesdetreinamento.Alémdisso,essasmudançaspersistiramnoperíodode seis semanas emque foramacompanhados.Oque isso significa?Primeiro, que nossa melhor aposta não é simplesmente contratar os gestores mais talentosos quepudermos encontrar e deixá-los livres, mas buscar gestores que também incorporem um mindset decrescimento:entusiasmoparaaprendereensinar,aberturaparadarereceberfeedbackehabilidadeparaenfrentaresuperarobstáculos.Significa que também precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no

crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento. Semdúvida, um workshop sobre mindset de crescimento pode ser um bom primeiro passo em qualquerprogramadetreinamento.Finalmente,significacriarumambientedemindsetdecrescimentoemqueosindivíduospossamprosperar.Oqueenvolve:

Apresentarhabilidadescomoalgoquepodeseraprendido;Transmitirqueaempresavalorizaoaprendizadoeaperseverança,não sóagenialidadeouotalentopronto;Darfeedbackdeformaquepromovaoaprendizadoeosucessofuturo;Apresentargestorescomorecursosparaoaprendizado.

Semumacrençanodesenvolvimentohumano,muitosprogramasdetreinamentocorporativosetornamexercícios de valor limitado. Com uma crença no desenvolvimento, esses programas dão sentido àexpressão“recursoshumanos”esetornamummeiodeexplorarumenormepotencial.

LÍDERESNASCEMLÍDERES?

QuandoWarrenBennisentrevistougrandeslíderes,“todoselesconcordaramqueoslíderessefazem,nãonascemfeitos,e são feitosmaispor siprópriosdoquepormeiosexternos”.90Bennisestádeacordo:“Acredito[…]quetodos,qualquerquesejaaidadeoucircunstância,sãocapazesdetransformar-se”.91Issonãoquerdizerquetodossetornarãolíderes.Infelizmente,gerenteseatémesmodiretoreseCEOs,emsuamaioria,tornam-sechefes,enãolíderes.Exercemopoder,emvezdetransformaremasimesmos,aseusfuncionárioseasuaorganização.Porqueissoacontece?JohnZengereJosephFolkmanassinalamqueamaioriadaspessoas,quando

ocupaolugardegerentepelaprimeiravez, iniciaumperíododemuitoaprendizado.92Recebemmuitotreinamento e assistência, são abertas a ideias e pensam commuita profundidade na forma pela qualdesempenharão suas funções. Procuram desenvolver-se. Mas logo que aprendem as noções básicas,deixam de tentar melhorar. Pode ser que isso dêmuito trabalho, ou talvez não percebam até onde oaperfeiçoamentoaslevará.Contentam-seemcumprirseusdeveres,enãoemtransformar-seemlíderes.Ou,comoargumentaMorganMcCall,muitasorganizaçõesacreditamnotalentonatoenãoprocuram

pessoasquetenhampotencialdedesenvolvimento.93Nãoapenasessasorganizaçõesestãoperdendoumaboareservadepossíveislíderes,massuacrençanotalentonatopodeatémesmoprejudicarasprópriaspessoas que pensam ser talento nato, transformando-as em pessoas arrogantes, defensivas e que serecusama aprender.A lição é a seguinte: criar umaorganizaçãoque dê valor ao desenvolvimento daaptidão—eentãoveroslíderesemergirem.

MINDSETSORGANIZACIONAIS

QuandopensamosemLouGerstnereAnnMulcahy,vemosotipodeempresaqueelesdesejavamcriar—ecriaram.Essas empresas abraçavamodesenvolvimentode todas as capacidadesdos funcionários, enãoaadoraçãoaumpunhadode“gênios”ungidos,oquelevantouumaquestão.Claramente, o líder de uma organização pode ter um mindset fixo ou de crescimento, mas uma

organizaçãocomoumtodopodeterummindset?Podeterumacrençadequeotalentoésimplesmentefixoou,emvezdisso,umacrençapredominantedequetalentopodeedeveserdesenvolvidoemtodososfuncionários? E, se sim, que impacto isso terá sobre a empresa e os funcionários? Para descobrir,estudamos um grupo de grandes empresas, integrantes da lista de empresas Fortune 500 e Fortune1000.94Umaempresapodeapoiarmaisdeummindsetfixoqueafirmaquequalquerfuncionário“temisso”ou

nãotem:chamamosissode“culturadegênio”.Oupodeapoiarmaisdeummindsetdecrescimento,queafirme que pessoas podem crescer e se aperfeiçoar por meio de esforço, boas estratégias e bomaconselhamento:chamamosissode“culturadedesenvolvimento”.Paradeterminaromindsetdasempresas,perguntamosaumaamostradiversificadadefuncionáriosem

cadaempresaoquantoelesconcordavamcomafirmaçõescomoestassobresuaempresa:Quandoestásendobem-sucedida,estaempresapareceacreditarqueaspessoastêmumnívelespecíficodetalento,eelasnãopodemrealmentemudarisso(mindsetfixo).Estaempresavalorizaainteligêncianaturaleotalentoparaosnegóciosmaisdoquequaisqueroutrascaracterísticas(mindsetfixo).Estaempresavalorizagenuinamenteodesenvolvimentodaspessoaseocrescimentodeseusfuncionários(mindsetdecrescimento).Compilamosasrespostasedescobrimosquehaviaumforteconsensodentrodecadaempresasobrese

suascrençaseseusvaloreseramdemindsetfixooudecrescimento.Agoraestamosprontosparaanalisaro impacto do mindset em toda a empresa: sobre a confiança dos funcionários na organização, suasensação de empoderamento e comprometimento e seu nível de colaboração, inovação e ocomportamentoéticoquefoiadotadoemcadaempresa.O que encontramos foi fascinante. As pessoas que trabalham em organizações com mindset de

crescimentotêmmaisconfiançaemsuaempresaemaiorsensodepropriedadesobreseutrabalho.Porexemplo,quandofuncionáriosforamconvidadosaavaliarafirmaçõescomo“Aspessoassãoconfiáveisnesta organização”, aqueles nas empresas com mindset de crescimento expressaram muito maisconcordância.Aoladodisso,tambémrelataramqueerammuitomaiscomprometidoscomsuasempresasemaisdispostosaseesforçarporela:“Tenhoumfortesensodepropriedadeecomprometimentocomofuturodestaempresa”.Aquelesque trabalhamemempresascommindset fixo,noentanto,expressarammaisinteresseemmudardeemprego.É bom que funcionários em empresas com mindset de crescimento sintam confiança e tenham

comprometimento, mas e a rapidez e a inovação? São coisas com as quais as empresas devem sepreocupar,erealmentesepreocupam.Talvezumaempresatenhadesacrificarumpoucooconfortoealealdadeparaestarnavanguarda.Talvezumacrençanotalentofixomotiveinovação.Nãopareceseresseocaminho.Naverdade,osfuncionáriosdasempresascommindsetdecrescimentosãomaispropensosadizerque

suas organizações apoiam assumir riscos (calculados), inovação e criatividade. Por exemplo, elesconcordarammuitomaisfortementecomafirmaçõescomo:“Estaempresaapoiagenuinamenteassunçãode riscos e me apoiará mesmo que eu falhe” e “As pessoas são encorajadas a ser inovadoras nesta

empresa—acriatividadeébem-vinda”.Os funcionários nas empresas com mindset fixo não apenas dizem que suas empresas são menos

propensasaapoiá-losquantoaosriscoseàinovação,mastambémtendemaconcordarmuitomaisquesuas empresas são comumente implacáveis e antiéticas: “Nesta empresa hámuita trapaça, tomada deatalhos e corte de custos exagerado” ou “Nesta empresa as pessoas frequentemente escondeminformaçõesemantêmsegredos”.Nãofazmuitosentidoquandopensamossobreisso:Quandoempresaspremiamotalentonato,entãotodosqueremserosuperstar,todosquerembrilharmaisdoqueosoutros,easpessoastalvezsejammaispropensasatrapacearouacortarcustosparavencer.Otrabalhodeequipepodeentraremquedalivre.Assim, funcionários de empresas commindset de crescimento têm uma visãomais positiva de sua

empresa, mas essa admiração é recíproca? Sim! Os supervisores dessas empresas têm opiniõessignificativamentemaispositivasdeseusfuncionários—esobreospontosdaempresacomquedevemse preocupar. Esses supervisores avaliam seus funcionários como mais colaborativos e maiscomprometidosemaprenderecrescer.Emais inovadores.Ecomumpotencialdegestãomuitomaior.Essas são todas as coisas que fazem uma empresa mais ágil e com mais chances de se colocar navanguarda.Amoestadescoberta:Supervisoresdeempresascommindsetdecrescimentoviramumpotencialde

gestãomuitomaiornosmembrosdesuaequipedoqueossupervisoresdeempresascommindsetfixo.Elesobservaramfuturos líderesemformação.Amoa ironia.Empresascommindset fixosupostamentebuscamportalento,contratamotalento,recompensamotalento—mas,aí,olhavamaoredorediziam:“Ondeestáotalento?”.Otalentonãoestavaflorescendo.Nossos resultados nosmostram que é possível tecer ummindset fixo ou de crescimento dentro da

estruturadeumaorganizaçãoparacriarumaculturadegênioouumaculturadedesenvolvimento.Todossabemqueosmodelosdenegóciosdopassadojánãosãoválidos,equeasempresasmodernasdevemsereinventarconstantementeparasemanteremvivas.Quaisempresasvocêachaquetêmmaischancesdeprosperarnomundoatual?

DESENVOLVASEUMINDSET

Olugaremquevocêtrabalhaédemindsetfixooudecrescimento?Vocêachaqueaspessoasestão simplesmente julgando você ou o ajudando a se desenvolver? Talvez você possatransformarseuambientedetrabalho,fazendo-otermaismindsetdecrescimento,acomeçarporvocêmesmo.Há formaspelasquaisvocêpossa sermenosdefensivoemrelaçãoa seuserros?Poderiaaproveitarmelhoras informaçõesquerecebe?Háformaspelasquaisvocêpossacriarmaisexperiênciasdeaprendizadoparasi?Comovocê age em relação às outras pessoas em seu local de trabalho?Você é um chefe de

mindset fixo, que se concentramais em seu poder do que no bem-estar de seus empregados?Costuma afirmar seu status diminuindo os outros? Tenta prejudicar empregados de altacapacidadeporqueameaçamvocê?

Pense em maneiras de ajudar seus empregados a se desenvolver em seu trabalho: aprendizados?Workshops?Sessõesdecoaching?Penseemcomovocêpodecomeçaraconsiderarseusempregadoscomocolaboradores,comoequipe,e tratá-losassim.Façauma listadeestratégiaseexperimente-as.Faça isso, ainda que pense em si próprio como um chefe demindset de crescimento.O apoio bemdirecionadoeasinformaçõesquepromovemocrescimentonuncasãodemais.

Se você é o dirigente de uma empresa, olhe para ela de uma perspectiva de mindset decrescimento.Serápreciso fazercomoLouGerstner?Pensecomseriedadeemcomoeliminaroelitismo e criar uma cultura de autoanálise, comunicação aberta e trabalho de equipe. Leia oexcelentelivrodeGerstner,Quemdissequeoselefantesnãodançam?,paravercomosefaz.Seulocaldetrabalhoestáorganizadoparapromoveropensamentodegrupo?Seestiver,todoo

processodetomadadedecisõestemproblemas.Crieformasdeestimularopiniõesalternativasecríticaconstrutiva.Designepessoasparafazeropapeldeadvogadododiabo,defendendopontosdevistaopostos,paraquevocêpercebaasdeficiênciasdesuaposição.Façacomqueaspessoasdebatamosdiferentesângulosdoassunto.Crieumacaixadesugestõesanônimasparaaqualosempregadostenhamdecontribuircomopartedoprocessodecisório.Lembre-se:aspessoassãocapazesdepensarde forma independentee,aomesmo tempo, trabalharemequipe.Ajude-asadesempenharambosospapéis.

6.Relacionamentos:mindsetsapaixonados(ounão)

Oqueéquesedizsobreocursodoamorverdadeiro:queelenuncaé tranquilo?Bem,ocaminhoemdireção ao amor verdadeiro tampouco é tranquilo. Essa estrada é frequentemente repleta dedesapontamentos e corações partidos.Algumas pessoas permitem que essas experiências lhes deixemcicatrizeseasimpeçamdeformarrelacionamentossatisfatóriosnofuturo.Outrasconseguemsecurareseguir adiante.Oque asdiferencia?1 Para saber, recrutamosmais de cempessoas e pedimosquenoscontassemumaexperiênciaderejeiçãoterrível.

AssimquechegueiaNovaYork,mesentiincrivelmentesolitária.Nãoconhecianinguémeacheiquerealmentenãopertenciaaestelugar.Depoisdecercadeumanodesofrimento,conheciJack.Possodizerquenosentendemosimediatamente,pareciaquejánosconhecíamoshaviamuitotempo.Nãodemoroumuitoatéqueresolvêssemosviverjuntos,epassamosafazertudojuntos.Euachavaqueficariatodaaminhavidacomele,eelediziaacharomesmo.Passamosdoisanosrealmentefelizes.Certodiachegueiemcasaeencontreiumbilhete.Elediziaqueprecisava ir embora,quenão tentasseencontrá-lo.Nemsequermechamavade“meuamor”.Nuncamais soubedele.Àsvezes,quandootelefonetoca,euaindapensoquepodeserele.

Ouvimos diversas variações dessa história. Pessoas de ambos os tipos de mindset contaram fatossemelhantes.Quasetodas,emalgummomentodesuasvidas,tinhamseapaixonadoesaírammachucadas.Oquevariava,edemaneiradrástica,eraaformapelaquallidaramcomisso.Depoisquecontaramsuashistórias,fizemosperguntasparaprosseguirnotema:Oqueissosignificou

paravocê?Comolidoucomisso?Queexpectativasvocêtinha?As pessoas de mindset fixo sentiram-se julgadas e rotuladas pela rejeição. Rotuladas

permanentemente. Era como se tivesse havido um veredicto e alguém tivesse gravado em suas testas:DETESTÁVEL.Eelasreagiramcomfúria.Comoomindsetfixonãolhesproporcionaumafórmulaparacurarasferidas,nadapodiamfazeranão

seresperarpelapossibilidadede ferirapessoaqueasmagoara.Lydia,aprotagonistadahistóriaquecontei acima, disse-nos que experimentara um sentimento intenso e duradouro de amargura: “Eu mevingariadele,ofariasofrercomopudesse,setivesseoportunidade.Elemerece”.De fato, o principal objetivo das pessoas demindset fixo ficou perfeitamente claro: vingança. Um

homemdisse:“Elalevouminhadignidade,quandosefoi.Nãosepassouumdiasempensarcomopossofazê-lapagar”.Duranteoestudo,pergunteiaumademinhasamigas,demindsetfixo,comotinhasidoseudivórcio.Nuncaesquecereiarespostadela:“Seeupudesseescolherentreeuserfelizeeleinfeliz,semdúvidaprefeririaqueelesofresseomáximopossível”.Aexpressão“docevingança”,queexprimeaideiadequecomavingançavemaredenção,deveter

sidocunhadaporumapessoademindsetfixo,porquepessoasdemindsetdecrescimentonãotêmgrandeinteresse em vingar-se. As histórias que contaram eram igualmente dolorosas, mas suas reações nãopoderiamsermaisdiversas.

Para elas, tratava-se de compreender, perdoar e seguir adiante. Emboramuitas vezes se sentissemprofundamente feridas pelo que acontecera, queriam aprender com a experiência: “Aquelerelacionamento,eaformapelaqualterminou,realmentemeensinouaimportânciadacomunicação.Eucostumavaacharqueoamorvencetodososobstáculos,masagoraseiqueéprecisoajudá-lo”.Omesmohomem prosseguiu: “Também aprendi alguma coisa sobre a pessoa certa para mim. Acho que cadarelacionamentonosensinaumpoucomaisaesserespeito”.Há uma expressão francesa que diz: Tout comprendre c’est tout pardonner. Compreender tudo é

perdoartudo.Éclaroqueissopodeserumexagero,maséumbompontodepartida.Paraaspessoasdemindsetdecrescimento,oobjetivoprincipaleraoperdão.Ouviistodeumamulher:“Nãosounenhumasanta,masseiquefoiparaminhaprópriatranquilidadeinteriorquetivedeperdoareesquecer.Elemeferiu,maseutinhatodaumavidapelafrenteepornadanestemundoqueriaficarvivendonopassado.Umdia,eusimplesmentedisse:‘Boasorteparaeleeboasorteparamim’”.Graças aomindset de crescimento, essas pessoas não se sentiram permanentementemarcadas. Por

causadele,procuraramaprenderalgoútilarespeitodesimesmasedeseusrelacionamentos,algoquepudessem utilizar, a fim de terem melhores experiências no futuro. E sabiam como seguir adiante eabraçarofuturo.Minha prima Cathy personifica o mindset de crescimento. Há vários anos, depois de 23 anos de

casamento,omaridoadeixou.Emseguida,parapiorarascoisas,elasofreuumacidenteemachucouaperna.Certanoitedesábado,sozinhaemcasa,eladisseasimesma:“Quemdissequevouficarsentadaaqui, sentindo pena de mim mesma?”. (Talvez essa frase pudesse ser o mantra do mindset decrescimento.)Elasaiuefoiaumafesta,mesmocomoproblemanaperna,eláconheceuofuturomarido.AfamíliaContosnãomediuasdespesas.2NicoleContos,comseumagníficovestidodenoiva,chegou

à igreja numRolls-Royce.O arcebispo esperava para celebrar omatrimônio, e centenas de amigos eparentes, vindos de todo o mundo, aguardavam o casamento. Tudo estava perfeito, até que um dospadrinhosseaproximoudeNicoleelhedeuanotícia.Onoivonãoviria.Pode-seimaginarochoqueeador?Pensandonascentenasdeconvidados,a família resolveumantera recepçãoeo jantar.Emseguida,

reunindo-seemtornodeNicole,perguntaramoqueelaqueriafazer.Demonstrandograndecoragem,elamudouderoupae,numvestidopretodecotado,compareceuà festaedançousozinhaamúsica“IWillSurvive”.Nãoeraadançaqueelahaviaesperado,masissoatransformouemumsímbolodecoragemnaimprensade todoopaísnodiaseguinte.Nicolefoicomoo jogadordefutebolquecorreuparao ladoerrado.Eraumacontecimentoquepoderiatê-lamarcadoediminuído.Emvezdisso,engrandeceu-a.Éinteressante.Nicolefalouváriasvezessobreadoreotraumadeserabandonadanoaltar,masnunca

usouapalavra“humilhada”.Setivessejulgadoasimesma,sentindo-seumapessoafalhae indigna—humilhada —, teria saído correndo para se esconder. Mas sua dor clara e limpa lhe permitiu ficarrodeadadoamordeseusamigoseparenteseiniciaroprocessodecura.Aliás,oqueaconteceraaonoivo?Segundosesoube,elefoiparaoTaiti,fazendosozinhoaviagemde

luademel.EoqueaconteceuaNicole?Poucosanosdepois,comomesmovestidoenamesmaigreja,casou-secomumexcelentemarido.Tevemedo?Não,disseela:“Eusabiaqueeleestariaali”.Sepensarmosnamaneirapelaquala rejeição fereeenraiveceaspessoasdemindset fixo,nãonos

admiraremos ao saber que as crianças que seguem essemindset são as que reagem às provocações eintimidaçõescomideiasderetaliaçãoviolenta.Maistardevoltareiaesseassunto.

RELACIONAMENTOSSÃODIFERENTES

Em seu estudo sobre pessoas superdotadas, Benjamin Bloom incluiu pianistas, escultores, nadadoresolímpicos, tenistas,matemáticos e pesquisadores emneurologia.3Deixou de fora, porém, pessoas quetinham jeito para relacionamentos interpessoais. Esse era seu plano. Afinal, hámuitas profissões nasquais as aptidões interpessoais desempenham papel importante: professores, psicólogos,administradores, diplomatas. No entanto, por mais que Bloom tentasse, não conseguia encontrar umaformademedirahabilidadesocialcomaqualtodosconcordassem.Àsvezesnemsequer temoscertezadequeissosejaumaaptidão.Quandovemospessoasdegrande

traquejosocial,naverdadenãopensamosnissocomoumdom.Pensamosnelascomopessoassimpáticasou encantadoras.Quandovemos umcasal que se dá excepcionalmente bem, não achamos que os doissejamcompetentesemconstruirrelacionamentos;dizemosquesãopessoaslegais,ouquetêmquímica.Oquesignificaisso?Significa que, como sociedade, não compreendemos as aptidões sociais. No entanto, os

relacionamentos entre pessoas são extremamente importantes. Talvez por isso o livro Inteligênciaemocional, de Daniel Goleman, tenha sido tão bem recebido.4 Ele afirma: há habilidadessocioemocionais,epossolhedizerquaissão.Os mindsets acrescentam outra dimensão. Ajudam-nos a compreender melhor por que as pessoas

frequentementenãoaprendemashabilidadesdequenecessitamnemusamasquepossuem.Porqueselançamcomtantaesperançaemnovosrelacionamentossomenteparasofrer.Porquemuitasvezesoamorse transforma em um campo de batalha terrivelmente sangrento. E o mais importante, ajudam-nos aentenderporquecertaspessoasconseguemconstruirrelacionamentosprazerososeduradouros.

MINDSETSQUESEAPAIXONAM

Atéagora, termindsetfixosignificavaacreditarquenossascaracterísticaspessoaissãofixas.Masnosrelacionamentosaparecemoutrosdoiselementos:oparceiroeaprópria relação.Agoraépossível termindsetfixocomrelaçãoatrêscoisas.Pode-seacreditarquenossasqualidadessejamfixas,queasdoparceirosejamfixasequeasqualidadesdorelacionamentosejamfixas—queeleseja inerentementebomouruim,quedevaacontecerouquenãodevaacontecer.Agoratudoissoéobjetodejulgamento.Paraomindsetdecrescimento,todasessascoisaspodemseraperfeiçoadas.Todaselas—você,seu

parceiroeorelacionamento—têmcapacidadeparacresceremudar.Nomindsetfixo,o idealéacompatibilidadeinstantânea,perfeitaeperpétua.Assimcomodeveser.

Assimcomocavalgaraosolpoente.Assimcomo“viveramfelizesparasempre”.Muitagentequersentirqueseurelacionamentoéespecialenãoapenasumacontecimentofortuito.Isso

pareceestarcerto.Nessecaso,qualéoproblemadomindsetfixo?Hádoisproblemas.

1.Sevocêprecisaseesforçar,éporquenãoeraparaser

Umproblemaéquepessoasdemindsetfixoesperamquetudooqueébomaconteçaautomaticamente.Osparceirosnãoseesforçamparaajudarumaooutronasoluçãodeseusproblemas,ouparaaprendernovashabilidades.Issoacontecerápormágica,pormeiodoamorentreambos,umpoucocomoaconteceucomaBelaAdormecida,cujoestadodecomafoicuradopelobeijodopríncipe,oucomCinderela,cujavidatristefoirepentinamentetransformadaporseupríncipe.As amigas deCharlene lhe falaram sobreMax, umnovomúsico que tinha chegado à cidade.Viera

tocar violoncelo na orquestra sinfônica. Na noite seguinte, Charlene foi com as amigas assistir aoconcertoe,quandoforamaosbastidoresaofinaldaapresentação,MaxtomouamãodeCharleneedisse:“Dapróximavez,vamosfazercomquesejamaislongo”.Elaficouimpressionadacomojeitointensoeromântico dele, e ele, com os modos encantadores e a aparência exótica dela. Quando saíram, aintensidade aumentou. Pareciam entender-se profundamente. Gostavam das mesmas coisas —restaurantes,analisarpessoas,viajar.Ambospensavam:Ondevocêestavaessetempotodo?Noentanto,comotempo,Maxcomeçouasemostrarinstável.Naverdade,eleeraassim.Maslogode

inícionãosenotava.Quandoestavademauhumor,preferiaficarsozinho.Charlenequeriasaberoqueoestavaperturbando,mas issoo irritava.“Deixe-mesozinho”, insistiaele,cadavezcommais rispidez.MasCharlenesentia-sedesprezada.Além disso, seus momentos de mau humor nem sempre aconteciam em ocasiões convenientes. Às

vezes,osdois tinhamcombinadodesair.Outrasvezes,haviamplanejadoumjantarzinhoasós.Ouelequeriadesistir,ouela tinhadesuportarosilêncioemburradodele.Seela tentavapuxarumaconversaleve,elesemostravadecepcionado:“Penseiquevocêtivessemeentendido”.Os amigos, vendo que os dois se gostavam, insistiram para que se esforçassem para resolver o

problema.Masambosachavam,commuitatristeza,que,seorelacionamentofosseoquedeveriaser,nãoseria preciso fazer esforço. Se o relacionamento fosse o que deveria ser, cada um seria capaz decompreendererespeitarasnecessidadesdooutro.Assim,foramseafastandoeacabaramporterminaronamoro.Nomindset de crescimento, a excitante chama inicial tambémpode acontecer,mas as pessoas com

essemindset não esperam por passes demágica.Acreditam que um relacionamento bom e duradourodecorradoesforçoedavontadederesolverasinevitáveisdiferenças.Maspessoasdemindset fixonão aceitam isso.Lembram-seda ideia, frutodomindset fixo, deque

quem tem talento não precisa se esforçar? A mesma crença se aplica aos relacionamentos: se osparceirossãocompatíveis,tudodeveriadecorrernaturalmente.Todososespecialistasemrelacionamento,semexceção,discordamdessaafirmação.AaronBeck,renomadopsiquiatra,dizqueumadascrençasmaisdestrutivasdeumarelaçãoéesta:“Se

éprecisoquefaçamosesforço,devehaveralgoseriamenteerradoemnossorelacionamento”.5John Gottman, eminente pesquisador de relacionamentos, diz: “Todos os casamentos exigem um

esforçoparasemanternostrilhos;háumatensãoconstante[…]entreasforçasqueunemeasquepodemseparar”.6Assimcomonasrealizaçõespessoais,essacrença—adequeosucessonãodeveriaexigiresforço—

privaaspessoasdoelementomais importanteparaqueo relacionamento floresça.Provavelmenteporissomuitasrelaçõesazedam:porqueaspessoasacreditamqueamarsignificanuncaprecisarfazernadaqueexijaesforço.

LEITURADAMENTE

Anoçãodequecasaisdeveriamsercapazesdeleramenteumdooutrofazpartedacrençanafaltadenecessidadedeesforço.Nóssomosumsó.Meuparceirodeveriaperceberoquepenso,sintoepreciso,eeudeveriasaberoqueelepensa,senteeprecisa.Masissoéimpossível.Aleituradamente,emvezdacomunicação,inevitavelmentesaipelaculatra.ElayneSavage, notável psicóloga de famílias, conta o caso deTom eLucy.7Depois de trêsmeses

juntos, Tom disse a Lucy que havia um descompasso no relacionamento dos dois. Lucy, lendo seuspensamentos,achouqueTomqueriadizerqueaamavamenosdoqueelaaele.Sentiu-sedesencorajada.Deveria rompera relaçãoantesqueeleo fizesse?Noentanto,depoisdeumasessãode terapia,Lucyreuniucoragemparadescobriroqueelequeriadizercomaquilo.AverdadeeraqueTomusaraumtermomusicalparacomunicarseudesejodeafinarorelacionamentoelevá-loaumnívelmaiselevado.Quasecaínamesmaarmadilha.Haviaconhecidomeumaridopoucosmesesantes,etudopareciaestar

indo muito bem.Mas uma tarde, quando estávamos juntos, ele me disse: “Preciso de mais espaço”.Fiquei perplexa. Não podia acreditar no que ouvia. Estaria completamente enganada sobre nossorelacionamento?Finalmente,reunitodaaminhacoragem.“Oquevocêquerdizercomisso?”,perguntei.“Precisoquevocêchegueumpouquinhoparaoladonosofá,paramedarmaisespaço”,respondeuele.Aindabemqueperguntei.

CONCORDAREMTUDO

Éestranho acreditar na leitura dos pensamentos,mas isso faz sentidoquandovocêpercebequemuitagentedemindsetfixoestáconvencidadeque,numcasal,ambosdeveriamtersempreamesmaopinião.Separavocêéassim,nãoéprecisocomunicação;bastapresumirqueseuparceirovêascoisasda

mesmaformaquevocê.Raymond Knee e seus colegas recebiam casais para debater as opiniões deles sobre seu

relacionamento.8Osdemindsetfixosesentiamameaçadoseagiamcomhostilidadedepoisdefalaratémesmo de pequenas discrepâncias na forma pela qual cada um via o relacionamento. Mesmo umdesacordopoucoimportanteameaçavaacrençadequecompartilhavamasmesmasopiniões.Éimpossívelaumcasalcompartilhartudooqueoparceiropresumeouespera.Elepodepresumirque

amulherparedetrabalharepasseasersustentada;ela,quetambémcontribuiráparaasdespesas.Umpodepresumirqueterãoumacasanosubúrbio,eooutro,queviverãonumninhodeamorboêmio.

MichaeleRobinhaviamconcluídoauniversidadeeestavamprestesasecasar.Eleeradotipoquegostadeumlarnazonaboêmia.ImaginavaquedepoisdocasamentoiriamgozaravidajovemealegredeGreenwichVillage.Porisso,aoencontraroapartamentoideal,achouqueelaficariaencantada.Masela,quando o viu, ficou enlouquecida. Durante toda a vida, tinha morado em apartamentos pequenos eapertados,eestavavendoissoacontecerdenovo.Achavaqueoscasaisdevemmoraremcasasnovas,com carros novos estacionados do lado de fora.Ambos sentiram-se traídos, e nãomelhorarammuitodepoisdisso.Oscasaisàsvezesacreditamerroneamentequeconcordamsobreosdireitosedeveresdecadaum.

Preenchamoespaçoembranco:“Como marido, tenho o direito de ............................, e minha mulher tem o dever de

............................”“Comoesposa,tenhoodireitode............................,emeumaridotemodeverde............................”Poucascoisassãocapazesdeenfurecermaisosparceirosdoqueaviolaçãodeseusdireitos.Epoucas

coisasfazemumparceiroficarmaisfuriosodoqueverqueooutrosesenteautorizadoafazeralgumacoisaqueoprimeironãoconsideraserseudireito.JohnGottman relata: “Entrevistei homens recém-casados quemedisseramorgulhosamente: ‘Eunão

vou lavar os pratos, nada disso. Isso é coisa de mulher’. Dois anos depois, as mesmas pessoas meperguntam:‘Porqueeueminhamulhernãofazemosmaissexo?’”.9Éclaroqueumcasalpodeconcordaremassumirospapéistradicionais.Issoéproblemadeles.Masé

muitodiferentedeconsiderarissoumdireito.QuandoJanet(analistafinanceira)ePhil(corretordeimóveis)seconheceram,ele tinhaacabadode

comprarumapartamentonovoeestavapensandoemdaruma festade inauguração,um jantarparaumgrupo de amigos. Janet disse: “Vamos fazer a festa”, e ele ficou animado. Ela estava pensando naprimeirapessoadoplural,emnós.Comotinhamaisexperiênciaemcozinharedarfestas,elatratoudamaiorpartedospreparativos,efezissocomprazer.Ficoufelizemvê-locontentecomapossibilidadederealizaraqueleevento.Oproblemacomeçoudepoisqueosconvidadoschegaram.Philsimplesmentefoiàfesta.Comportou-secomoumconvidado.Pareciaqueeraelaquemtinhadefazertodootrabalho.Janetficoufuriosa.Amaneiramaduradeagirteriasidochamá-loàparteediscutiroassunto.Maselaresolveudaruma

lição, e também passou a agir como convidada. Felizmente, a presunção e a retaliação não setransformaramemrotinanorelacionamento.Emvezdisso,aregrafoiacomunicação.Depoisdissoosproblemaspassaramaserdebatidos,enãopresumidos.Umrelacionamentosemesforçoestarácondenadoaofracasso,enãoseráumbomrelacionamento.É

preciso se esforçar para se comunicar demaneira adequada e para descobrir e resolver esperanças ecrenças conflitantes. Isso não significa que seja impossível “viver felizes para sempre”, masprovavelmenteque“seesforçaramfelizesparasempre”.

2.Problemasindicamfalhasdecaráter

Asegundagrandedificuldadedecorrentedomindset fixoéacrençadequeosproblemassãosinaldedeficiênciasprofundas.Mas,assimcomonãohágrandes realizaçõessemdificuldades, tambémnãoháexcelentesrelacionamentossemconflitoseproblemasaolongodocaminho.Quandopessoasdemindsetfixofalamdeseusconflitos,atribuemculpa.Àsvezes,culpam-se,masem

geralculpamoparceiro.Eatribuemaculpaaumtraço—umafalhadocaráter.10

Masnãoterminaaí.Quandoaspessoasculpamapersonalidadedoparceiropeloproblema,sentem-seirritadasecontrariadasemrelaçãoaele.Enãohásaída:comoascaracterísticasfixassãoaorigemdoproblema,estenãopodeserresolvido.Assim,umavezdescobertasasfalhasdeseusparceiros,pessoasdemindsetfixopassamadesprezá-

loseasentirem-seinsatisfeitascomarelaçãocomoumtodo.11(Poroutrolado,pessoasdemindsetdecrescimento veem as imperfeições de seus parceiros e, mesmo assim, consideram o relacionamentosatisfatório.)Às vezes, pessoas de mindset fixo não querem enxergar os problemas do parceiro ou do

relacionamento,paranãoteremdeseaborrecer.TodosachavamqueYvonneestavatendoumcaso.Elarecebiatelefonemasmisteriosos.Muitasvezes

seatrasavaparabuscarascriançasnaescola.Passoua“sairmaiscomasamigas”ànoite.Outrasvezes,mostrava-sedistraída.Omarido,Charlie,achavaqueeraapenasumafase.“Todasasmulherespassamporisso”,diziaele.“Nãosignificaqueelatenhaumamante.”OmelhoramigodeCharlieinsistiuparaqueeleaveriguasse.MasCharlieachouque,seenfrentassea

realidade—eelafossenegativa—,seumundodesmoronaria.Nomindsetfixo,eleteriadeenfrentaraideia de queou (1) amulher que amava era umapessoa ruim, ou (2) ele não era bomobastante e aafastaradesi,ou(3)orelacionamentoestavairremediavelmentecomprometido.Charlienãoeracapazdelidarcomnenhumadessastrêshipóteses.Nãolheocorreuqueháproblemas

quepodemserresolvidos,queelaestavamandandoumrecadoquedesejavadesesperadamentequeeleentendesse:Nãomeconsiderealgocorriqueiro.Precisodemaisatenção.Omindsetdecrescimentonãoofarianecessariamenteenfrentaramulher,masasituação.Elerefletiria

sobreoquepoderiaestarerrado.Talvezexaminasseaquestãocomalguémqueoaconselhasseetomasseumadecisãobempensadasobreopróximopasso.Sehouvesseproblemasaresolver,pelomenoshaveriaumapossibilidade.

AMBOSPERDEDORES

As amigas de Penélope viviam se queixando de que não existem homens bons. Penélope saía e osencontrava.Acadavez,encontravaumhomemmaravilhosoeseapaixonavaporele.“Esseépravaler”,diziaela,começandoalerasrevistasdenoivasepraticamenteredigindooconvitedecasamento.Elasacreditavam,porqueerasemprealguémquedemonstravamuitasqualidades.Mas,de repente,algoacontecia.Umavez terminouo relacionamentoporqueganhouumpresentede

mau gosto. Outra, o cara gostava de ketchup na comida e, às vezes, usava sapatos brancos. Outronamorado tinhamaus hábitos eletrônicos: não largava o celular e via televisão demais.E essa lista éapenasparcial.Presumindoque essas características eram fixas,Penélopenão estava disposta a conviver com tais

defeitos.Masamaiorpartenãosereferiaaproblemasgravesdecaráterquenãopudessemsertratadoscomalgumacomunicação.Meumaridoeeujáestávamosjuntoshaviaquaseumanoe,quandomeuaniversárioseaproximou,dei

umrecadoclaro:“Nãosoumercenária,masgostodeumbompresente”.Eledisse:“Nãoéaintençãoquevale?”.Respondi:“Issoéoqueaspessoasdizemquandonãotêmboasintenções”.“Uma vez por ano”, continuei, “cada um de nós tem seu dia.Amo você e pretendo gastar tempo e

esforçonaescolhadeseupresente.Gostariaquevocêfizesseomesmo.”Elenuncamedecepcionou.Penélope presumia que, em algum lugar, havia alguém perfeito. O especialista em relacionamentos

DanielWiledizqueescolherumparceiroéescolherummontedeproblemas.Nãohácandidatos semproblemas.Otruqueéreconheceraslimitaçõesdecadaumeconstruirapartirdaí.

OSDEFEITOSVOAM

BrendaeJackeramclientesdeDanielWile,querelataoseguinte:BrendachegoudotrabalhoecontouaJackumahistórialongaedetalhada,sempropósitovisível.12Eleficouentediado,masprocurouocultarotédio, para ser delicado. Brenda, no entanto, percebeu e, procurando ser mais divertida, começou acontaroutrahistória, tambémrelativaa seu trabalho. Jackestavaquaseexplodindo.Ambosesgrimiammentalmentecaracterísticasnegativasumdooutro.SegundoWile,elespensavam:Brendaéchata,Jackéegoísta,enossorelacionamentonãopresta.Naverdade,ambostinhamboasintenções.Brendatemiacontarsemrodeiosquetiveraumgrandeêxito

no trabalho naquele dia. Não queria parecer que estava contando vantagens. Em vez disso, falou depequenosdetalhesdeseuprojeto.Jacknãoqueriaserindelicado,eporisso,emvezdefazerperguntasousemostrardesconcertado,permaneceucaladoeesperouofimdanarrativa.BastariaqueJackdissesse:“Sabe,meubem,comtantosdetalheseupercoofiodameadaeficosem

entender. Por que nãome diz omotivo de seu entusiasmopor esse projeto?Eu realmente gostaria desaber”.Eraumproblemadecomunicação,enãodepersonalidadeoudecaráter.Mas,nomindsetfixo,aculpa

chegarápidaefuriosamente.Apropósito,adoroessashistórias.Quandoeueramenina,oLadies’HomeJournalcostumavatrazer

uma seção intitulada: “É possível salvar este casamento?”. Em geral, a resposta era afirmativa. Eudevorava aquelas histórias, fascinada pelos vários motivos que podiam acabar com um casamento eaindamaisfascinadapelasmaneirasdeimpedi-lo.A história de Ted e Karen, contada por Aaron Beck, mostra como duas pessoas de mindset fixo

passaram,umaaosolhosdaoutra,depossuidorasdetodasasboascaracterísticasadonasdetodasasmás.13QuandoTedeKarenseconheceram,eramopostosqueseatraíam.Karenirradiavaespontaneidadee

leveza. Ted, um homem sério que levava nas costas o fardo do mundo, achou que a presençadespreocupadadelatransformavasuavida.“Tudooqueeladizefazéencantador”,rejubilava-seele.14Em troca, Ted representava a “figura paterna”, firme como uma rocha, que ela jamais tivera. Ele eraexatamenteotipodepessoaestáveleconfiávelquepodialheproporcionarumasensaçãodesegurança.Mas,poucosanosdepois,TedconsideravaKarenumacabeçadeventoirresponsável.“Elanuncaleva

nadaasério[…]nãopossoconfiarnela.”15EKarenviaemTedumjuiztirano,quedissecavatodososseusmovimentos.Nofinal,ocasamentofoisalvosimplesmenteporqueocasalaprendeuareagirumaooutronãocom

rótulosraivosos,mascomaçõesprestativas.Certodia,emqueKarenestavamuitoocupada,Tedchegoudotrabalhoeencontrouacasadesarrumada.Eleseirritouepensouemreclamar,mas,utilizandooqueaprendera comBeck, perguntou a simesmo: “Qual é a reaçãomadura?”.16 Respondeu à sua própriaperguntacomeçandoaajudá-la.Estavaoferecendoapoioemvezdejulgamento.

ÉPOSSÍVELSALVARESTECASAMENTO?

AaronBeck aconselha os casais a nunca cultivar estes pensamentos demindset fixo:Meu parceiro éincapazdemudar.Nadapodemelhorarnossorelacionamento.17Essasideias,dizele,sãoquasesempre

equivocadas.Àsvezesédifícilnãopensarassim,comonocasodeBilleHillaryClinton.Quandoerapresidente,

ClintonmentiuaopaíseàmulhersobreseurelacionamentocomMonicaLewinsky.Hillarydefendeu-o:“Meumaridopodeterseusdefeitos,masnuncamentiuparamim”.18A verdade veio à tona, como em geral acontece, especialmente quando ajudada por um promotor

especial.Hillary,traídaefuriosa,tinhadedecidirseBilleraummaridopermanentementeruimeindignodeconfiançaouseeraumapessoaqueprecisavadeajuda.Estaéumaboaocasiãoparadestacarumpontoimportante:acrençadequeosparceirostêmpotencial

demudança não deve ser confundida com a crença de que efetivamentemudarão. O parceiro tem dequerermudar,dedicar-seamudareagirconcretamenteparaamudança.OcasalClintonprocurouaconselhamento,epassouumdiaporsemananesseprocessoduranteumano

inteiro. Por meio do aconselhamento, Bill passou a entender que, por ser filho de pais alcoólatras,aprenderaaterumavidadupla.19Porumlado,aprenderaasuportarresponsabilidadesexcessivasmuitocedo—porexemplo,aindamenino,aoproibirseveramenteopadrastodebaternamãe.Poroutrolado,haviaoutrapartedesuavidaemqueassumiapoucaresponsabilidade,fazendodecontaquetudoestavabem,acontecesseoqueacontecesse.Porisso,foicapazdeaparecernaTVeafirmarveementementequenãotinhaenvolvimentocomLewinsky.Estavanaqueleespaçodeirresponsabilidadeeelevadanegação.AspessoasinsistiamcomHillaryparaqueoperdoasse.Certanoite,StevieWonderligouparaaCasa

Brancaeperguntousepodiavisitá-la.20Fizeraumacançãosobreopoderdoperdão,eatocouparaela.Mas Hillary não perdoaria uma pessoa que considerava mentirosa e falsa. Somente perdoaria um

homem que ela acreditasse estar dedicado a enfrentar seus problemas e que estivesse procurando seaperfeiçoar.

OPARCEIROCOMOINIMIGO

Comomindsetfixo,emummomentoseuparceiroéaluzdesuavida,noseguinteéseuadversário.Porqueaspessoastransformariamoseramadoeminimigo?Quandovocêfracassaemoutrosempreendimentos,édifícilficarculpandooutrapessoa.Mas,quando

alguma coisa vaimal num relacionamento, é fácil culpar o outro. Com efeito, nomindset fixo há umnúmerolimitadodeopções.Umaéculparnossasprópriascaracterísticaspermanentes;outraéculparasdoparceiro.Éclaroqueomaistentadoréempurraraculpaparaooutro.Como herança de meu mindset fixo, ainda sinto um ímpeto irresistível de me defender e

responsabilizarooutroquandoalgumacoisavaimalnumrelacionamento.“Aculpanãoéminha!”Paralidar com essemau hábito, eu emeumarido inventamos uma terceira pessoa, um homem imaginário,chamadoMaurice.Semprequecomeçamosapensaremquembotaraculpa,invocamosopobreMauriceeaatribuímosaele.Lembram-sedecomoédifícilperdoar,paraosquetêmmindsetfixo?Emparteissoaconteceporque

sesentemmarcadosporumarejeiçãooupelofimdarelação.Mastambémsignificaque,seperdoaremoparceiroouaparceira,seoconsideraremumapessoadebem, terãodeassumirumaparcelamaiordaculpa:semeuparceiroéumaboapessoa,eudevoserumamápessoa.Deveserminhaaculpa.Omesmopodeacontecercomospais.Seorelacionamentocomumdospaisécomplicado,dequemé

aculpa?Seseuspaisnãooamaramobastante,eramelesmausprogenitoresouvocênãomereciaseramado?Sãoessasasassustadorasperguntasquenosperturbamnomindsetfixo.Hásaída?Vivimuitoessedilema.Minhamãenãomeamava.Duranteamaiorpartedeminhavida,lideicomisso

culpando-aesentindo-meamargurada.Massimplesmentemeproteger jánãomesatisfazia.Euansiavaporumrelacionamentodeamorcomminhamãe.Aindaassim,aúltimacoisaqueeuqueriasereraumadessas crianças que suplicam a aprovação de umprogenitor que se distancia.Então, compreendi umacoisa.Eucontrolavaumapartedorelacionamento,aminhaparte.Podiaficarcomaminhametade.Pelomenos,podiaserafilhaamorosaquedesejavaser.Decertaforma,nãoimportavaoqueelafizesse.Euestariasempreadiantedeondeestavaagora.Como isso terminou?Experimenteiumapoderosasensaçãodecrescimentoaodeixarde ladominha

amarguraemeapresentaraorelacionamento.Orestonãoérealmenteimportante,porqueeunãoestavaembuscadereconhecimento,masvoucontarassimmesmo.Aconteceuumacoisainesperada.Trêsanosdepois, minhamãeme disse: “Se alguémme dissesse que eu não amavameus filhos, eume sentiriaofendida.Masagoracompreendoqueissoeraverdade.Nãoseiseissoeraporquenossospaisnãonosamavam,ouporqueeuestavamuitopreocupadacomigomesma,ouporqueeunãosabiaoqueeraoamor;masagoraeusei”.Desde aquela época até amorte dela, 25 anos depois, ficamos cada vezmais próximas. Já éramos

pessoasanimadas,masficamosaindamaisextrovertidasnapresençaumadaoutra.Certavez,depoisqueelateveumderrame,osmédicosmeavisaramqueelanãoestavafalandoequetalveznuncamaisviesseafalarnovamente.Entreinoseuquarto,elameolhouedisse:“Carol,adoroseuvestido”.Oquemepermitiudaraqueleprimeiropasso,escolherocrescimentoemearriscaraserrejeitada?No

mindsetfixo,eutinhanecessidadedaculpaedaamargura.Issofaziacomquemesentissemaisvirtuosa,maispoderosaemais íntegradoquepensarqueestavaerrada.Omindsetdecrescimentomepermitiudeixardeladoaculpaeseguiremfrente.Omindsetdecrescimentomedeuumamãe.Lembro-medequequandoéramoscriançasefazíamosalgumacoisaerrada,comodeixarcairsorvete

nosapato,virávamosparanossoamigoedizíamos:“Vejaoquevocêmefezfazer”.Culparooutropode

fazercomquenossintamosmenosidiotas,mascontinuamoscomosorvetenosapato,epassamosaterumamigonadefensiva.Numrelacionamento,omindsetdecrescimentonospermitepassaralémdaculpa,compreenderoproblemaeprocurarresolvê-lo—juntocomooutro.

COMPETIÇÃO:QUEMÉOMELHOR?

No mindset fixo, em que é preciso constantemente provar nossa competência, é fácil entrar emcompetiçãocomoparceiro.Queméomaisinteligente,omaistalentosoeomaisagradável?Susantinhaumnamoradoquesepreocupavacomofatodequeelafosseocentrodasatençõeseele,

um simples acompanhante. Se ela fosse alguém, ele seria ninguém. Mas Martin estava longe de serninguém. Eramuito bem-sucedido, atémesmo reverenciado, em seu campo de atividade. Era tambémbem-apessoadoeestimado.Então,nocomeço,Susannãodeuimportânciaaisso.Umdia,foramaumaconferênciaforadacidade.Chegaramseparadamente,e,aoseregistrarnohotel,Susanconversaracomos simpáticos funcionáriosdaportaria.Namesmanoite,quandoosdoispassaram juntospelo saguão,todosacumprimentaramcalorosamente.Martinapenasresmungou.Emseguida,tomaramumtáxiparairjantar. Próximo ao fimdo trajeto, omotorista começou a elogiá-la: “Trate bemdela. Sim, senhor, elamerece”. Martin franziu a testa. O fim de semana inteiro foi assim, e quando voltaram para casa orelacionamentoestavamuitotenso.Martin não era ativamente competitivo. Não procurava ofuscar Susan, simplesmente lamentava a

popularidadedela,quepareciamaiordoqueadele.Masalgunsparceirosdesistemcommaisfacilidade.Cynthia, uma cientista, era muito competente em quase tudo o que fazia, tanto que deixava seus

parceiros um pouco por baixo. Isso poderia não causar problemas se ela não acabasse sempre seaventurandonoterritóriodeles.Elasecasoucomumatorecomeçouaescreverpeçaseatuarnelas—magnificamente.Diziaqueestavaapenasprocurandocompartilharavidaeosinteressesdele.Logoseuhobby começou a ofuscar de tal modo a carreira dele que ele achou que precisava se afastar dorelacionamento para voltar a se encontrar. Ela acabou se casando com ummúsico que era excelentecozinheiro,erapidamentepassouatocarpianoeainventarreceitasincríveis.Maisumavez,omaridodeprimido acabou por ir embora. Cynthia não deixava espaço para a identidade de seus parceiros;precisavaseigualaraelesouultrapassá-losemquaisqueraptidõesquetivessem.Hámuitasmaneirasadequadasdeapoiarosparceirosoudemonstrarinteresseemsuasvidas.Essanão

éumadelas.

DESENVOLVER-SENORELACIONAMENTO

Quando as pessoas entram emum relacionamento, encontramumparceiro que é diferente delas e nãosabemcomolidarcomasdiferenças.Numbomrelacionamento,elasdesenvolvemessacapacidade,e,àmedidaqueo fazem,amboscrescemeo relacionamentoseaprofunda.Mas,paraque issoaconteça,éprecisoqueambossintamqueestãodomesmolado.Lauratevesorte.Podiaseregoístaemanter-senadefensiva,gritarefazercarafeiaqueJamesnunca

tomava isso em termospessoais e sempre achavaque ela estavapresente quandoprecisavadela. Porisso,quandoelasealterava,eleaacalmavaefaziacomquefalassesobreoproblema.Comotempo,elaaprendeuadeixardegritarefecharacara.Àmedidaqueaatmosferadeconfiançaaumentava,cadaumcomeçouaseinteressarvitalmentepelo

desenvolvimentodooutro.JamesestavaabrindoumaempresaeLaurapassavahorascomele,debatendoosplanosealgunsdosproblemasqueeleestavaencontrando.Laurasempresonharaemescreverlivrosinfantis. James a fez falar de suas ideias e preparar um primeiro rascunho. Insistiu com ela para queentrasseemcontatocomumilustradorconhecido.Nocontextodorelacionamento,cadaumdosparceirosajudavaooutroafazerascoisasquetinhavontadedefazeretornar-seapessoaquedesejavaser.Nãofazmuitotempo,euconversavacomumaamigasobreaopiniãodealgumaspessoasarespeitoda

importância dos pais na educação de uma criança — alguns acham que os pais não fazem grandediferença. Para explicar essa posição, ela comparava isso com o relacionamento num casamento: “Écomoosparceirosemumcasamento.Cadaumchegaaessarelaçãojácompletamenteformado,enãosedevepretendermodificaroparceiro”.“Ora,não”,respondi.“Paramim,ocasamentoéjustamenteestimularodesenvolvimentodoparceiro,

namesmamedidaemqueeleestimulaonosso.”Mas eu não falava de uma coisa do tipoMyFair Lady, na qual se procura operar uma mudança

completanoparceiro,quepassaaacharquenãoébomobastantecomoé.Estoufalandoemparceirosque se ajudam, dentro do relacionamento, a atingir seus próprios objetivos e a realizar seu própriopotencial.Issoéomindsetdecrescimentoemação.

AMIZADE

Asamizades,comoasparcerias,sãooportunidadespararealçarodesenvolvimentoumdooutro,eparasevalorizarmutuamente.Asduascoisassão importantes.Amigospodemcompartilharasabedoriaeacoragemparatomardecisõesqueosengrandeçam,eassegurarumaooutroquepossuemboasqualidades.Apesardosperigosdoselogios,hámomentosemqueprecisamosquealguémnosconfirmealgoanossorespeito:“Diga-mequenãosouumapessoa ruimpor ter rompidocommeunamorado”.“Diga-mequenãosouburro,mesmonãotendopassadonosexames.”Comefeito,essasocasiõesnosdãoapossibilidadedeproporcionarapoioepassarumamensagemde

crescimento: “Você se dedicou a esse relacionamento durante três anos, e ele não fez nenhumesforçopara melhorar as coisas. Acho que tem razão em seguir adiante com sua vida”. Ou então: “O queaconteceunaqueleexame?Vocêcompreendeubemamatéria?Estudouosuficiente?Achaqueprecisadeumprofessorparticular?Vamosconversarsobreisso”.Mas,comoemtodososrelacionamentos,anecessidadedaspessoasdeseprovaremasimesmaspode

inclinar o fiel da balança na direção errada. Sheri Levy realizou um estudo que não tratavaespecificamentedaamizade,masquedemonstraumpontoimportanteepertinente.Levymediu a autoestimade adolescentes do sexomasculino e depois perguntou-lhes até que ponto

acreditavamemestereótiposnegativossobreasmeninas.Porexemplo,atéquepontoachavamqueelaserampioresemmatemática,ouqueerammenosracionaisdoqueosmeninos?Emseguida,mediu-lhesnovamenteaautoestima.Os que tinhammindset fixo demonstraram um aumento de autoestima ao endossar os estereótipos.

Acharqueasmeninaserammaisburrasemenos racionais faziacomquesesentissemmelhorconsigomesmos.(Osmeninosdemindsetdecrescimentomostrarammenorprobabilidadedeconcordarcomosestereótipos,e,mesmoquandoofaziam,seuegonãoinflava.)Essa mentalidade pode intervir nas amizades. A questão é:Quanto mais por baixo você estiver,

melhoreumesentirei.Certodia,euconversavacomumaamigaqueridaemuitosábia.Estavadesconcertadapelamaneira

como ela suportava o comportamento de algumas de suas amigas. Na verdade, estava espantada atémesmopelofatodequetivesseaquelasamigas.Umadelas,muitasvezes,agiadeformairresponsável;outraflertavadescaradamentecomseumarido.Arespostadaminhaamigafoiquetodostêmvirtudesedefeitos e que, na verdade, se procurarmos somente pessoas perfeitas, nosso círculo social ficaráempobrecido.Havia,noentanto,umacoisaqueelanãosuportava:pessoasqueafizessemsesentirmalconsigomesma.Todos conhecemos pessoas assim. Podem ser brilhantes, encantadoras e divertidas, mas, quando

estamos em sua companhia, sentimo-nos diminuídos. Você pode perguntar: “Estarei querendo meenganar?”.Mas emgeral são eles que procuram se elevar afirmando a própria superioridade e a suainferioridade.Issopodeserfeitodiminuindovocêdemaneiraativa,outratando-odeformadescuidada.Dequalquerjeito,vocêéoveículoparaaconfirmaçãodovalordeles(etambémésuavítima).Euestavanafestadecinquentaanosdeumaamiga,eairmãdelafezumdiscurso,supostamenteemsua

homenagem.A irmã falou do insaciável apetite sexual deminha amiga e de como ela ficaria feliz seencontrasse um homem mais jovem para se casar, capaz de aguentar sua energia. “Sempre debrincadeira”,elafaloudaaparência,dainteligênciaedacapacidadematernaldeminhaamiga.Depoisdeumelogiodaqueletipo,lembrei-medoditado:“Comamigosassim,vocênãoprecisadeinimigos”.É difícil perceber quando os amigos não nos desejam omelhor. Certa noite, tive um sonhomuito

nítido.Alguém,umapessoaqueeuconheciabem,entravaemminhacasaetiravaumaporumatodasascoisasdequeeumaisgostava.Nosonho,euviaoqueestavaacontecendo,masnãosabiaquemera.Numcertomomento,pediaointruso:“Porfavor,poderianãolevaresteaí,quesignificamuitoparamim”.Masapessoacontinuoualevartudooquetinhavalor.Namanhãseguinte,percebiquemeraeoqueaquilosignificava.Durantetodooanoanterior,umamigoíntimotinhamechamadomuitasvezesparaqueeuoajudasseemseutrabalho.Euconcordara.Eleestavamuitotenso,e,noinício,fiqueisatisfeitaemusaremseubenefícioacapacidadequepossuía.Masaquilonãotinhafim,nãoerarecíproco,e,alémdetudo,elemecastigou:“Nãopensequevocêseriacapazdefazerumtrabalhotãobom.Vocêpodemeajudarapolirmeutrabalho,masjamaisseriatãocriativa”.Eleprecisavamediminuirparasesentirbem.Meusonhomeavisavaqueerahoradetomarumadecisão.Receio que também tenha sido culpada, por estar usando o mindset fixo. Não costumo diminuir

ninguém,mas,quandovocêprecisadeafirmação,usaosoutrosparaisso.Umavez,quandoeuaindaeraestudante de graduação, tomei um trem paraNovaYork eme sentei ao lado de um empresáriomuitoagradável.Emminhaopinião,conversamosanimadamenteduranteaviagemdeumahoraemeia,mas,nofinal,elemedisse:“Obrigadopormecontartudosobrevocê”.Fiqueisurpresa.Eleeraapessoaidealparamelegitimar—bem-apessoado,inteligenteebem-sucedido.Efoiparaissoqueousei.Eunãotinhademonstrado interesseporelecomopessoa, somentecomoespelhoparaminhaexcelência.Felizmenteparamim,oqueelerefletiuemseuespelhofoiumaliçãomuitomaisvaliosa.A sabedoria convencional diz que nos momentos de necessidade é que sabemos quem são nossos

amigos.Claroqueessaopiniãotemméritos.Quemficaaseulado,diaapósdia,quandovocêenfrentaproblemas?Noentanto,umaperguntabemmaisdifícilé:Aquemvocêpoderecorrerquandoacontecemcoisas boas? Por exemplo, quando encontra um parceiro maravilhoso. Quando recebe uma excelentepropostadeempregoouumapromoção.Quandoseufilhotemsucesso.Quemficariafelizemsaberessascoisas?Seusfracassoseproblemasnãoameaçamaautoestimaalheia.Paraoego,éfácilsercompreensivoem

relaçãoaumapessoanecessitada.Suasboasqualidadesesucessoséqueconstituemproblemasparaaspessoasquealimentamaprópriaautoestimasentindo-sesuperiores.

TIMIDEZ

Sobcertosaspectos,atimidezéocontráriodoqueestávamoscomentando.Examinávamospessoasqueusam outras para se estimular. Os tímidos se preocupam com a possibilidade de que os outros osdiminuam.Frequentementetêmreceiodeserjulgadosoudeseenvergonharemsituaçõessociais.Atimidezpodeimpedirqueaspessoasfaçamamigosoudesenvolvamrelacionamentos.Quandoestão

emcompanhiadenovosconhecidos,os tímidosadmitemquesesentemansiosos, seucoraçãodispara,seu rosto enrubesce, eles evitam o contato visual e podem tratar de terminar a interação o maisrapidamentepossível.Nofundo,ostímidospodemsermaravilhososeinteressantes,masfrequentementenãosãocapazesdedemonstrarissoapessoasatéentãodesconhecidas.Esabemdisso.Oqueosmindsets podemnos ensinar a respeito da timidez?Para descobrir, JenniferBeer estudou

centenasdepessoas.21Verificouseusmindsets,avaliouseugraudetimidezeosreuniuempares,paraseconhecerem. Foi tudo filmado, e, mais tarde, avaliadores treinados assistiram aos filmes para tirarconclusões.Beerdescobriu,primeiro,queentreaspessoasdemindsetfixoaincidênciadatimidezeramaior.Isso

fazsentido.Omindsetfixofazcomquevocêsepreocupecomojulgamento,oquepodetorná-lomaisansiosoepreocupado.Mashaviamuitos tímidosnosgruposdeambososmindsets, e, aoexaminá-losmaisdeperto,eladescobriualgoaindamaisinteressante.Atimidezprejudicavaainteraçãosocialdaspessoasdemindsetfixo,masnãoasrelaçõessociais

das de mindset de crescimento. As avaliações dos observadores mostraram que, embora as pessoastímidas—tantoasdemindsetfixoquantoasdemindsetdecrescimento—semostrassemmuitonervosasnos primeiros cincominutos de interação, a partir daí, as tímidas demindset de crescimento exibiamaptidões sociais muito maiores, eram mais simpáticas e criavam uma interação mais agradável. Naverdade,começavamaparecerquenãoeramtímidas.Há bons motivos para que isso acontecesse. Para começar, os tímidos de mindset de crescimento

consideravamassituaçõessociaiscomodesafios.Emborasesentissemansiosos,recebiamabertamenteapossibilidade de conhecer umanovapessoa.Os tímidos demindset fixo, ao contrário, queriamevitarconheceralguémquepudessepossuirtraquejosocialmaiordoqueodeles.Disseramestarpreocupadosemnãocometererros.Assim,aspessoasdosdoistiposenfrentavamasituaçãocomatitudesdiferentes.Umgrupoaceitavaodesafio;ooutrotemiaorisco.Armados com essas atitudes diferentes, os tímidos de mindset de crescimento se sentiam menos

tímidosemenosnervososàmedidaqueainteraçãoprosseguia,enquantoosdemindsetfixocontinuavamasemostrarnervososeasecomportardemaneirasocialmentedesajeitada,evitandoocontatovisualouprocurandonãoconversar.Podemosperceberdequemodoessasatitudesdiferentesinterferemnaformaçãodenovasamizades.

Aspessoas tímidasmasdemindsetdecrescimentoassumemocontroledesua timidez.Vãoemfrente,procuram conhecer pessoas novas, e, depois que seus nervos se acalmam, seus relacionamentosprosseguemdemaneiranormal.Atimideznãoastiraniza.Mas nas pessoas de mindset fixo a timidez assume o controle. Faz com que elas se afastem de

situaçõessociaiscompessoasnovas,e,quandoseveemnumadessassituações,nãobaixamaguardaenãoesquecemseustemores.ScottWetzler,terapeutaeprofessordepsiquiatria,pintaoretratodeseuclienteGeorge,umaimagem

de pessoa tímida de mindset fixo.22 George era incrivelmente tímido, especialmente com mulheres.Ficava tão ansioso por parecer despreocupado, espirituoso e confiante, e tão concentrado em não se

mostrarsuperansiosoeincompetente,queficavaparalisadoeagiacomfrieza.Jean,umabonitacolegadetrabalho,começouaflertarcomele,masGeorgeficoutãoperturbadoquepassouaevitá-la.Certodia,ela se aproximoudele numcafé e sugeriugalantementeque a convidasse a se sentar junto a ele.Semconseguirarticularumarespostainteligenteparaimpressioná-la,eleacaboudizendo:“Paramimnãofazdiferençaquevocêmeacompanheounão”.23George,oquevocêfez?Estavaprocurandoseprotegerdeumarejeição,tentandonãomostrarmuito

interesse.Etambémtentavaacabarcomaquelasituaçãoembaraçosa.Conseguiu,deformaestranha.Semdúvida, não pareceu muito interessado, e a interação terminou em seguida, pois Jean saiu dalirapidamente.GeorgeeraexatamenteigualàspessoasdoestudodeJenniferBeer,controladopeloreceiodejulgamentosocialeimpedidodefazercontato.Wetzler, aos poucos, fez com queGeorge abandonasse seu foco exclusivo na possibilidade de ser

julgado. Acabou por compreender que Jean não pretendia avaliá-lo nem humilhá-lo, estava apenastentandoconhecê-lo.Quandoofocopassouaserodedesenvolverumrelacionamentoemvezdeestarsendojulgado,Georgetornou-secapazdeinteragircominteresse.Apesardesuaansiedade,aproximou-sedeJean,pediudesculpasporsuagrosseriaeconvidou-aparaalmoçar.Elaaceitou.E,alémdetudo,nãofoinemumpoucocrítica,comoeletemia.

BULLIESEVÍTIMAS:VINGANÇAREVISITADA

Voltamos à rejeição, porquenão é somentenos relacionamentos amorososque as pessoaspassamporterríveisrejeições.Issoacontecetodososdiasnasescolas.Algumascriançassãovítimasdesdeaescolafundamental. São ridicularizadas, atormentadas e apanham das outras,mesmo não tendo feito nada deerrado. Pode ser que isso ocorra porque tenham personalidade mais tímida, pela aparência, por suahistória de vida ou por sua inteligência (às vezes, não são suficientemente inteligentes; outras vezes,inteligentes demais). Pode ser uma experiência cotidiana que transforma a vida em um pesadelo eprovocaanosdedepressãoeraiva.Parapiorar,frequentementeasescolasnãotomamqualquerprovidência.Issoporquemuitasvezesas

coisas acontecem longe da vista dos professores, ou porque os protagonistas são os alunos maispopulares da escola, como os atletas. Nesse caso, pode ser que as vítimas, e não os bullies, sejamconsideradasproblemáticasoudesajustadas.Como sociedade, até recentemente, não prestávamos muita atenção. Então, vieram os tiroteios nas

escolas.EmColumbine,ocasomaisnotório,osdoismeninostinhamsidoimplacavelmenteatormentadosduranteanos.24Outroaluno,tambémobjetodemaus-tratos,contouoquesofreramnoensinomédio.Noscorredores,osbrutamontesosempurravamparadentrodearmárioseosxingavamenquantoos

demaisriamdoespetáculo.Noalmoço,jogavamsuasbandejasnochãoepisavamnelas,ouatiravamacomida sobre eles. Enquanto as vítimas comiam, empurravam sua cabeça para dentro do prato. Nosvestiários, antes das aulas de educação física, os bullies os espancavam, porque os professores nãoestavamporperto.

Quemsãoosbullies?

Obullyingenvolve julgamento.Trata-sededemonstrarquemémais importanteou temmaisvalor.Ascriançasmais fortes julgamasmais fracas.Acreditamque estas são sereshumanosmenosvaliosos, efazem comque elas compreendam isso todos os dias. E é evidente o que os bullies obtêm com isso.ComoosmeninosdoestudodeSheriLevy,aumentamsuaautoestima.Nãoporquesuaautoestimasejabaixa,masjulgarediminuirosoutroslhesdáumacréscimodeautoestima.Osbullies tambémganhamstatus social comesses atos.Osdemais os consideram interessantes, poderosos oudivertidos.Podemtambémtemê-los.Dequalquerforma,suaposiçãonogrupocresce.Nos bullies, há uma boa dose de pensamento derivado do mindset fixo: algumas pessoas são

superiores, eoutras, inferiores.Eos juízes sãoosprópriosbullies.EricHarris,umdosatiradoresdeColumbine,eraumalvoperfeito.Tinhaumadeformaçãonotórax,erabaixoeumgeek.Alémdisso,nãoeradoColorado.Foiimpiedosamentejulgado.

Vítimasevingança

Omindsetfixotambémpodeteralgoavercomaformapelaqualavítimareageaostormentos.Quandoaspessoas se sentemprofundamente julgadas,oqueéocasoda rejeição, seu impulsoé se sentirmalconsigomesmasereagirduramente, impelidaspelaamargura.25Por teremsidocruelmentediminuídas,desejam revidar diminuindo alguém. Em nossos estudos, vimos pessoas perfeitamente normais, tantocriançasquantoadultos,reagiremàrejeiçãocomviolentasfantasiasdevingança.Adultoscomboaformação,perfeitamenteequilibrados,depoisdenosfalaremdeumagraverejeição

outraição,dizemcomconvicção:“Queriaqueelemorresse”ou“Eupoderiatê-laestrangulado”.Quandoouvimosfalardessesatosdeviolêncianasescolas,emgeral,pensamosquesomentecrianças

de má índole, vindas de lares desajustados, seriam capazes de agir assim. Mas no mindset fixo éespantosaa rapidezcomquecriançasmedianas,parecidas com todas asoutras, pensamemvingançasviolentas.Emumadenossasescolaspreferidas,demosaosalunosdaoitavasérieumtextosobrebullyingpara

quelessem.Pedimosqueimaginassemqueissoestavaacontecendocomeles.

Éumnovoanoescolaretudopareceirmuitobem.Derepente,algunsdosalunosmaispopularesdaescolacomeçamaatormentarexingarvocê. No início, você não dá importância— essas coisas acontecem. Mas aquilo continua. Todos os dias, eles o seguem, provocam,ridicularizamsuasroupasesuaaparênciaedizemquevocêéumfracassado,diantedetodos.Todososdias.

Depoispedimosqueescrevessemoqueachavamdaquiloeoquefariamoudesejariamfazernaquelasituação.Inicialmente,osalunosdemindsetfixojulgaramoincidentedemaneiramaispessoal.Disseram:“Eu

achariaquenãoeraninguémequeninguémgostavademim”,ou“Euachariaqueeraburro,estranhoedesajustado”.Em seguida desejaram vingança violenta, dizendo que explodiriam de raiva, dariam socos ou os

atropelariam.Concordaramveementementecomaafirmação:“Meuprincipalobjetivoseriaavingança”.Tinhamsido julgadosequeriamjulgardevolta.Foioque fizeramEricHarriseDylanKlebold,os

atiradoresdeColumbine.Eles julgaramdevolta.Durantealgumashoras, longase terríveis,decidiramquemviveriaequemmorreria.Emnossoestudo,osalunosdemindsetdecrescimentonãosemostraramtãodispostosaconsideraras

provocaçõesumreflexodoquerealmenteeram.Emvezdisso,acharamquesetratavadeumproblemapsicológicodosbullies,ummeioqueutilizavamparaelevarseustatusesuaautoestima.“Achoqueelemeprovocaporquetemproblemasemcasa,ounotasruinsnaescola.”Ouentão:“Elesprecisamtervidaprópria,enãosomentesentir-sebemfazendocomqueeumesintamal”.Emmuitoscasos,planejavameducarosatormentadores:“Eu,naverdade,conversariacomeles.Faria

perguntas (por que estão dizendo essas coisas e por que estão fazendo tudo isso comigo)”. Ou:“Enfrentariaapessoaediscutiriaoassunto;eupreferiria tentarmostraraelesquenãoestavamsendoengraçados”.Os estudantes de mindset de crescimento também concordaram veementemente neste ponto: “Eu

gostaria de acabar perdoando-os” e “Meu objetivo principal seria ajudá-los a se tornar pessoasmelhores”.Éduvidosoqueconseguissemmodificaroueducarpessoalmentealgunsdosbullies.Noentanto,esses

primeirospassossão,comcerteza,maisconstrutivosdoqueumaagressãofísica.BrooksBrown,colegadeturmadeEricHarriseDylanKlebold,foiatormentadoapartirdaterceira

série.26 Sofreumuito,masnãoprocurou se vingar.Rejeitouomindset fixo e o direito alheio de fazerjulgamento sobre outras pessoas, do tipo “Eu jogo no time de futebol e, portanto, soumelhor do quevocê”, ou “Sou atleta da equipe de basquete […].Geeks patéticos comovocê não pertencem aomeunível”.27Mais do que isso, adotou ativamente o mindset de crescimento. Em suas próprias palavras, “as

pessoas têm potencial paramudar”.28 Talvez até mesmo Eric Harris, o mais deprimido e hostil, queliderouotiroteio.BrowntinhatidoumabrigasériacomHarrisváriosanosantes,mas,noúltimoanodoensinomédio, propôsuma trégua a este último. “Eudisse a ele que tinhamudadomuitodesde aqueletempo[…]equeesperavaqueelesentisseomesmoarespeitodesipróprio.”Prosseguiudizendoquese

achassequeEricnãohaviamudadosemprepoderiaafastar-se.“Noentanto,seeletivesseevoluído,nãohaviamotivoparanãolhedaraoportunidadededemonstrar.”Brooksnãodesistiu.Aindadesejamudaraspessoas.Querdespertaromundoparaosproblemasdo

bullyingnasescolas,equerseaproximardasvítimasparaqueseafastemdesuasfantasiasviolentas.Porisso,trabalhoucomocineastaMichaelMoorenofilmeTirosemColumbineecriouumsiteinovadornoqualmeninosquesofrembullyingpodemcomunicar-seentresiedescobrirqueasoluçãonãoématar.“Asoluçãoéusaracabeçaemelhorarascoisas.”29Assim como eu, Brooks não considera os atiradores pessoas de outro mundo. Seu amigo Dylan

Klebold, diz ele, era um rapaz normal, que vinha de um lar decente, cujos pais eram amorosos. Naverdade,eleadverte:“Podemossimplesmentenãofazernadaedizerqueosatiradoreseram‘monstrosdoentios,completamentediferentesdenós’ […].OuentãopodemosaceitarqueexistemoutrosEricseDylansporaí,queestãosendolentamentelevados[…]aseguiromesmocaminho”.30Mesmo que no início a vítima não tenha mindset fixo, a continuidade do bullying pode instilá-lo,

especialmentequandoosoutrosnadafazemouatépassamaparticipardostormentos.Asvítimasdizemque,quandosãoridicularizadasoudiminuídaseninguémvememsuadefesa,começamaacreditarquemerecemaquilo.Começamasejulgareaacreditarquesãoinferiores.Osbullies julgam.Asvítimas aceitamo julgamento.Àsvezes, issopermanecedentrodelas epode

levaràdepressãoeaosuicídio.Outrasvezes,explodeemviolência.

Oquesepodefazer?

Emgeral,édifícilparaumacriançasozinhaimpediraaçãodosbullies,especialmentequandoestessãoapoiadosporoutros.Masaescolapodefazerisso,mudandoseumindset.Asculturasdasescolasfrequentementepromovemomindsetfixo,ou,pelomenos,seconformamcom

ele.Aceitam a ideia de que algumas crianças se sintam superiores a outras e se achemno direito deatormentar quem quer que seja. As escolas também consideram desajustados aqueles a quem poucopodemajudar.Mas algumas escolas obtiveram uma drástica redução do bullying combatendo a atmosfera de

julgamento e criando outra, de colaboração e autoaperfeiçoamento. StanDavis, terapeuta, conselheiroescolareconsultor,desenvolveuumprogramaantibullyingquefuncionabem.31PartindodaobradeDanOlweus,pesquisadornorueguês,oprogramadeDavisajudaosbulliesasetransformar,ajudaasvítimase empoderaos espectadorespara intervir emauxíliodelas.Empoucos anos,obullying físico emsuaescoladecresceu93%easprovocações,53%.Darla, da terceira série, era gorda, desajeitada e “chorona”. Era um alvo tão fácil quemetade da

classeaatormentava,batendonelaexingando-adiariamente,comaprovaçãogeral.Váriosanosdepois,comoprogramadeDavis,obullyingparou.Darlaaprendeumelhoreshabilidadessociaisechegouateramigas.Depoisfoiparaapróximaetapaescolare,umanomaistarde,relatouoquetinhaacontecido.Oscolegas da escola fundamental a haviam ajudado a fazer amigos e a protegeram dos novos colegas,quandotentaramatormentá-la.Davistambémconseguemodificarosbullies.Naverdade,algunsdosalunosqueajudaramDarlaeram

osmesmos que anteriormente a atormentavam.O queDavis faz é o seguinte: primeiro, embora exijadisciplinaconstante,nãoprocurajulgarobullycomopessoa.Nãocriticasuascaracterísticaspessoais.Emvezdisso,fazcomquesesintaqueridoebem-vindoàescolatodososdias.Emseguida,elogiatodosospassosnadireçãocorreta.Porém,novamente,nãoelogiaapessoa,esim

seuesforço.“Noteiquevocênão tementradoembrigas. Issomemostraquevocêestáprocurandoserelacionarmelhor comosoutros.”32 Podemos perceber queDavis está direcionandoos alunos para omindsetdecrescimento.Ajuda-osaconsiderarseusatoscomopartedeumesforçodeaperfeiçoamento.Mesmoqueamudançanãosejaintencionalporpartedosbullies,elesagorapodemtentarfazercomquesejaassim.Stan Davis incorporou em seu programa nosso trabalho sobre elogios, críticas e mindsets, e tem

funcionadobem.Eisumacartaquerecebidele:

Prezadadra.Dweck,

Suapesquisamodificou radicalmente a formacomo trabalho comos alunos. Já estouvendo resultadospositivos comousodiferentedalinguagem com a qual dou feedback aos jovens. No próximo ano, toda a nossa escola participará de uma iniciativa para aumentar amotivaçãodosestudantesbaseadanofeedback[decrescimento].

Cordialmente,StanDavis

Haim Ginott, conhecido psicólogo infantil, também mostra de que maneira os professores podemafastarosbulliesdesua tendênciaao julgamentoedirigi-losparaoaperfeiçoamentoeacompaixão.33Eisacartadeumaprofessoraaummeninodeoitoanosqueatormentavaosdemaisnaclasse.Observequeelanãoinsinuaqueelesejamau,edemonstrarespeitoaosereferirasualiderança,usandopalavraseruditasesolicitandoseusconselhos.

CaroJay,

AmãedeAndymedissequeseufilhoandousesentindomuitoinfelizesteano.Oostracismoeosxingamentosodeixaramtristeesolitário.Estoupreocupadacomessasituação.Aexperiênciaquevocêtemcomolíderemsuaturmafazcomquevocêsejaumdosquepodemmeaconselharnestecaso.Valorizosuahabilidadedeterempatiacomosquesofrem.Porfavor,escreva-medandosugestõessobreamelhormaneiradeajudarAndy.

Sinceramente,Suaprofessora.

UmartigodoNewYorkTimessobrebullyingnasescolasserefereaEricHarriseDylanKleboldcomo“doisadolescentesdesajustados”.34 Issoéverdade.Elesnãoseajustavam.Masosbulliesnuncaeramconsiderados desajustados. Porque realmente não eram. Ajustavam-se perfeitamente. Na verdade,definiamegovernavamaculturadaescola.Anoçãodequealgumaspessoastêmodireitodeatormentaroutrasnãoésaudável.StanDavisressalta

que, como sociedade, rejeitamos a ideia de que as pessoas tenham direito de brutalizar os negros ouatormentar as mulheres. Por que aceitamos a ideia de que alguém tenha direito de brutalizar nossascrianças?Aofazerisso,tambémestamosinsultandoosbullies.Estamosdizendoaelesquenãoacreditamosque

sejamcapazesdemelhorar,eperdemosaoportunidadedeajudá-losamelhorar.

DESENVOLVASEUMINDSET

Depoisdeumarejeição,vocêsesentejulgado,amarguradoevingativo?Ousesenteferido,masdesejosodeperdoar,aprendereseguiradiante?Pensenapiorrejeiçãoque jásofreu.Entreemcontatocomtodosossentimentos,evejasepodeconsiderá-losdeumpontodevistademindsetdecrescimento.Oqueesseepisódiolheensinou?Ensinou-lhealgosobreoquevocêdesejaenãodeseja em suavida?Ensinou-lhe algumas coisaspositivasque foramúteis em relacionamentosposteriores?Vocêécapazdeperdoaressapessoaedesejarquesejafeliz?Écapazdeesquecersuaamargura?Imagine a relação amorosa ideal. Nela deve haver perfeita compatibilidade — nenhum

desacordo, nenhuma concessão, nenhumgrande esforço? Por favor, pense novamente. Em todorelacionamento surgemdificuldades. Procure vê-las a partir de ummindset de crescimento: osproblemaspodemserumveículoparaodesenvolvimentodemaior compreensãoe intimidade.Permita a seu parceiro mencionar suas divergências, ouça com atenção e debata de maneirapacienteecarinhosa.Vocêsesurpreenderácomaproximidadequeissocria.Vocêcostumapôraculpanosoutros,comoeu?Nãoébomparaumrelacionamentoculparo

parceirode tudo.Emvezdisso, crie seupróprioMauriceeponhaaculpanele.Melhorainda,procuresecurardanecessidadedeculpar.Váalémdasideiasdedefeitoseculpasotempotodo.Pensequeeutambémestoutentandofazerisso.Vocêétímido?Nessecaso,vocêrealmenteprecisadeummindsetdecrescimento.Aindaque

elenãocuresuatimidez,vaiajudá-loaevitarqueelaatrapalheasinteraçõessociais.Dapróximavezqueseaventuraremumasituaçãosocial,pensenestascoisas:queaaptidãosocialéalgoquevocêpodeaperfeiçoareserveparaoaprendizadoeoprazer,enãoparajulgamento.Continueapraticarisso.

7.Pais,professoresetécnicosesportivos:deondevêmosmindsets?

Nenhumpaioumãepensa:“Queseráquepossofazerhojeparaprejudicarmeusfilhos,subverterseusesforços, afastá-los do aprendizado e limitar suas realizações?”. Claro que não. Pensam: “Eu fariaqualquercoisa,dariatudo,paraquemeusfilhossejambem-sucedidos”.Masmuitasdascoisasquefazemtêm efeito contrário. Seus prestimosos julgamentos, suas lições e suas técnicas de motivaçãofrequentementedãoorecadoerrado.Naverdade,cadapalavraouaçãomandaumamensagem.Dizàscrianças—ouaosalunos,ouaos

atletas—comodevempensararespeitodesimesmos.Podeserumamensagemdemindsetfixo,quediz:Vocêtemcaracterísticaspermanenteseeuasestouavaliando.Oupodeserumamensagemdemindsetde crescimento, que diz: Você é uma pessoa em desenvolvimento e eu tenho interesse em seudesenvolvimento.Énotávelasensibilidadedascriançasaessasmensagens,eoquantosepreocupamcomelas.Haim

Ginott,grandeestudiosodotemadaeducaçãoinfantilnasdécadasde1950a1970,contaumahistória.1Bruce,decincoanos, foicomamãeaonovo jardimde infância.Aochegarem,eleolhoupinturasnasparedesedisse:“Quemfezessesdesenhosfeios?”.Amãetratoudecorrigi-lo:“Nãosedevedizerqueos desenhos são feios quando são bonitos como estes”.Mas a professora sabia exatamente o que elequeriadizer.“Aqui”,disseela,“ninguéméobrigadoapintarquadrosbonitos.Quemquiserpodepintarquadrosfeios,setivervontade.”Brucesorriuparaela.Aprofessoratinharespondidoàsuaverdadeirapergunta:Oqueacontececomummeninoquenãosabepintarbem?Emseguida,Bruceviuumcarrodebombeirosdebrinquedoquebrado.Pegou-oeperguntou,numtom

deautoridade: “Quemquebroueste carrodebombeiros?”.Novamente, amãe interveio: “Que importaquem tenhaquebrado?Vocênão conheceninguémaqui”.Mas a professora compreendeu. “Brinquedossão para brincar”, disse ela. “Às vezes quebram. Acontece.” Novamente, sua pergunta tinha sidorespondida:Oqueaconteceaosmeninosquequebramosbrinquedos?Bruce despediu-se damãepara começar seu primeiro dia no jardimde infância.Não era um lugar

ondeseriajulgadoerotulado.Nuncavencemosnossasensibilidadeaessasmensagens.Háváriosanos,euemeumaridopassamos

duas semanas naProvença, no sul daFrança.Todos forammaravilhosos—muito gentis e generosos.Mas,noúltimodia,fomosdecarroàItáliaparaalmoçar.Aochegar,encontramosumpequenorestaurantefamiliar,elágrimascomeçaramacorrernomeurosto.Sentia-metãobemcuidada.DisseaDavid:“VocênotoucomonaFrança,quandoaspessoasnos tratambem,agente se sentecomoquempassouemumteste?MasnaItálianãoháteste”.OspaiseprofessoresquemandammensagensdemindsetfixosãocomoaFrança,eosquemandam

mensagensdemindsetdecrescimentosãocomoaItália.Vamoscomeçarcomasmensagensqueospaismandamaosfilhos,massabemosqueessassãotambém

mensagensqueosprofessorespodemmandaraseusalunos,eostécnicos,aseusatletas.

PAIS(EPROFESSORES):MENSAGENSSOBRESUCESSOEFRACASSO

Mensagenssobresucesso

Vejamosquaissãoasmensagensnosseguintesexemplos:“Vocêaprendeuissotãodepressa!Vocêétãointeligente!”.“Olheessedesenho.Marta,eleseráumnovoPicasso?”.“Vocêébrilhante,tiroudezsemsequerterestudado!”.Se você for como a maioria dos pais, achará que são mensagens de estímulo, que aumentam a

autoestima.Masprestemaisatenção.Vejaseconsegueouviroutramensagem.Sãoestasqueascriançasouvem:Seeunãoaprenderalgumacoisadepressa,significaquenãosouinteligente.Nãodevotentardesenharnadaasério,porquevãoverquenãosounenhumPicasso.Émelhoreuparardeestudar,ounãovãomaismeacharbrilhante.Comoseidisso?Vocêsselembramdocapítulo3,emquemencionooselogiosqueospaisdirigiam

aos filhosna esperançade estimular a confiança e as realizações?2Você é tão inteligente.Você é tãotalentoso.Vocêéumatletanato.Eupensei:esperemuminstante.Nãoserãoascriançasdemindsetfixo—as crianças vulneráveis—que se sentemobcecadas com isso?A insistência na inteligência ounotalentonãofariacomqueascrianças—todasascrianças—ficassemaindamaisobcecadas?Por isso é que tratamos de estudar esses aspectos. Depois de sete experiências com centenas de

crianças,fizemosasdescobertasmaisnítidasquejávi:elogiarainteligênciadascriançasprejudicasuamotivaçãoeseudesempenho.Comopodeserisso,seascriançasadoramserelogiadas?Claro,ascriançasadoramelogios.Egostamespecialmentedeserelogiadasporsuainteligênciaeseu

talento. Sem dúvida, isso as estimula, as faz resplandecer — porém, apenas momentaneamente. Noinstanteemqueencontramumadificuldade,aconfiançadesapareceeamotivaçãodesceaomínimo.Seosucessosignificaquesãointeligentes,nessecasoofracassosignificaquesãoburras.Eisomindsetfixo.Aquifalaumamãequepercebeuosefeitosdoselogiosbem-intencionadosarespeitodainteligência:

Querocompartilharcomvocêminhaexperiência.Soumãedeummeninomuito inteligentequeestánaquintasérie.Elecostumaacertar99%dostestesescolaresdematemática,linguagemeciências,mastemproblemasmuitoevidentesde“autoavaliação”.Meumarido,quetambémébastanteinteligente,achaqueseuspaisnuncaderamimportânciaaointelectoeeleexagerouaocompensarissocomnossofilho,ao procurar elogiá-lo por “ser inteligente”.Ao longo dos últimos anos, suspeitei que isso estava causando problemas, porquemeu filho,embora tenha facilmenteumdesempenhoexcelentenaescola, relutaemaceitar trabalhosouprojetosmaisdifíceis (comomostramseusestudos) porque poderia não se achar inteligente. Ele projeta uma visão superdimensionada de sua capacidade e diz ser capaz de fazermelhordoqueosoutros(tantonasatividadesintelectuaisquantonasfísicas),masnãotentaexecutaressasatividades,porque,naturalmente,ficariaarrasadosefracassasse.

EeisoquedizumdemeusalunosdaColumbia,aorefletirsobresuaprópriahistória:

Lembro-medeserfrequentementeelogiadoporminhainteligência,enãopormeusesforços,eaospoucospasseiateraversãoaosdesafiosdifíceis.Omaissurpreendenteéqueissoiamuitoalémdosdesafiosacadêmicosemesmoatléticos,echegavaaosdesafiosemocionais.Foiessaminhamaiordeficiênciadeaprendizado—atendênciaaverodesempenhocomoreflexodocarátere,seeunãoeracapazderealizaralgumacoisaimediatamente,evitaraquelatarefaoutratá-lacomdesprezo.

Seiqueéquaseimpossívelresistiraessetipodeelogio.Queremosquenossosentesqueridossaibamquelhesdamosvalorequeficamosfelizescomseusêxitos.Eumesmajácaínessaarmadilha.Umdia,chegueiemcasaeviquemeumarido,David,conseguiraresolverumproblemadifícilnoqual

ele já vinha trabalhandohavia algum tempo.Antes quepudesseme conter, disse: “Você é brilhante!”.Desnecessáriodizerquememortifiqueicomoquedissera,e,aoveraexpressãodehorroremmeurosto,eletratoudemeconfortar.“Seiquevocêdisseissopensandonomindsetdecrescimento.Vocêquerdizerqueprocureiestratégias,perseverei,tenteitodosostiposdesoluçõesefinalmentedomineioassunto.”“Éissomesmo”,eudisse,sorrindocarinhosamente,“éexatamenteissooqueeuquisdizer.”Ospaisachamquepodemdaràscriançasconfiançapermanente—comoumpresente—aoelogiar

seus cérebros e seu talento. Não funciona assim, e na verdade tem o efeito oposto. Faz com que ascriançasduvidemdesimesmasassimquequalquercoisasemostrardifícilouqualquercoisadererrado.Seospaisqueremdarumpresenteaseus filhos,amelhorcoisaquepodemfazeréensiná-losaamardesafios, ficar intrigados com erros, desfrutar do esforço e semanter aprendendo.Dessa forma, seusfilhosnão serão escravosdo elogio, e conseguirão construir e reparar a própria confiançapor toda avida.

ENVIODEMENSAGENSSOBREPROCESSOECRESCIMENTO

Nessecaso,qualéaalternativaaoselogiosaotalentoouàinteligência?AspalavrasdeDavidnosdãoumadica.Umademinhasalunasesclareceaindamais:

Fui para casa neste fim de semana e encontrei minha irmã de doze anos felicíssima com sua escola. Perguntei por que estava tãoentusiasmada,eeladisse:“Tireiumanotaacimadecemnaprovadeestudossociais!”.Ouvi-arepetiressafrasemaisumascincovezesduranteofimdesemana.Naquelemomento,resolviaplicaràsituaçãorealoquetínhamosaprendidocomsuasaulas.Emvezdeelogiarsuainteligênciaouanotaqueobtivera, fizperguntasquea levarama refletir sobreoesforçoquedespenderanosestudose sobrecomoelahaviamelhoradodesdeoanoanterior.Noanopassado,asnotasdelaforambaixandoaolongodoperíodoescolareacheiqueeraimportantequeeuinterviesseeaorientassenadireçãocorretanesteiníciodeanoletivo.

Isso significa que não devemos elogiar entusiasticamente nossos filhos, quando fazemalguma coisabem-feita?Devemostentarrestringirnossaadmiraçãoporseussucessos?Absolutamentenão.Significaapenasquedevemosevitarcertotipodeelogio,oselogiosquejulgamainteligênciaouotalento.Ouoelogioquedemonstraqueestamosorgulhosospor sua inteligênciaou talentoemvezdeestarmospeloesforçoquededicaram.Podemosvalorizá-losoquantoquisermospeloprocessoquelevaaocrescimento:oqueconseguiram

realizarpormeiodeexercícios,estudo,persistênciaeboasestratégias.Epodemosfazerperguntassobreseutrabalhodeformaquereconheçamosemostremosinteresseemseusesforçosesuasescolhas.“Vocêrealmenteestudouparaotesteesuamelhorademonstraisso.Vocêleuomaterialváriasvezes,

fezmarcaçõesesetestou.Deurealmentecerto!”“Eu gosto da maneira como você experimentou todos os tipos de estratégias no problema de

matemática até finalmente conseguir resolvê-lo. Pensou em muitas maneiras diferentes de fazê-lo eencontrouumaquedeucerto!”“Gostodevocê teraceitadoaqueleprojetodesafiadorparaasuaauladeciências.Vaidarbastante

trabalho — fazer a pesquisa, projetar os aparatos, comprar as peças e montá-lo. Garoto, você vaiaprendermuitascoisaslegais.”“Euseiqueaescolacostumavaserfácilparavocêequevocêcostumavasesentirogarotointeligente

o tempo todo.Mas a verdade é que você não estava usando todo o potencial do seu cérebro. Estourealmenteanimadoporvocêestarabrindooshorizonteseseesforçandoparaaprendercoisasdifíceis.”“Aquele dever de casa era longo e difícil. Admiro a maneira pela qual você se concentrou para

terminá-lo.”

“Aquelequadrotemmuitascoresbonitas.Falesobreelas.”“Vocêrefletiumuitoparaescreveresseensaio.Lendo-o,comeceiaentenderShakespearemelhor.”“Apaixãocomquevocêexecutouessapeçaaopianome trazumsentimentodeverdadeiraalegria.

Comoéquevocêsesentequandoatoca?”Eoquedizerparaumacriançaquetrabalhouduroenãosesaiubem?“Gostei do esforço que você colocou no trabalho, mas vamos trabalhar juntos mais um pouco e

descobriroquevocênãoentendeu.”“Todostemoscurvasdeaprendizadodiferentes.Podelevarmaistempoparavocêentenderissoese

sentirconfortávelcomomaterial,massevocêcontinuarassim,vaiconseguir.”“Todo mundo aprende de maneiras diferentes. Vamos continuar tentando encontrar a maneira que

funcionaparavocê.”(Issopodeserespecialmenteimportanteparacriançascomdificuldadesdeaprendizado.Muitasvezes,

paraelasnãoésóoesforçoquefunciona,masencontraraestratégiacerta.)Fiqueiestimuladaemsaberrecentementeque,duranteseutrabalhodetodaavidacomcrianças,Haim

Ginottchegouàmesmaconclusão.“Oselogiosdeveriamtratarnãodosatributosdapersonalidadedascrianças,esimdeseusesforçoserealizações.”Àsvezes,aspessoastêmocuidadodedirigiraseusfilhoselogiosorientadosaocrescimento,masos

inutilizampelamaneiracomofalamsobreosoutros.Jáouvialgunspaisdizeremdiantedeseusfilhos:“Fulano é um fracassado de nascença”, “Ela tem uma genialidade natural” ou “Ele tem cabeça deminhoca”.Quandoascriançasouvemospaisfazendojulgamentosfixosarespeitodeoutraspessoas,issolhescomunicaummindsetfixo.Ecertamentepensam:Queelesachamdemim?Essa advertência se aplica também aos professores!Emum estudo, demos aos alunos uma aula de

históriadamatemática,istoé,históriassobregrandesmatemáticos.Parametadedosalunos,falamosdosmatemáticoscomograndesgêniosquefizeramfacilmentesuasdescobertasnamatéria.Bastouissoparalançarosestudantesnummindsetfixo.Oraciocíniolhesenviouestamensagem:Hácertaspessoasquejánascemcomodomdainteligênciaparaamatemáticaetudoéfácilparaelas.Ehátambémoresto,comovocês.À outrametade dos alunos, dissemos que osmatemáticos erampessoas apaixonadas poressamatéria e que acabaram fazendo grandes descobertas. Isso levou os estudantes a ummindset decrescimento. A mensagem era: As habilidades e as realizações derivam de aplicação e esforço. Ésurpreendenteamaneiracomoascriançaspercebemessasmensagensemnossasobservaçõesinocentes.Mais uma coisa sobre os elogios: quando dizemos às crianças “Que beleza, você fez isso tão

depressa!” ou “Veja, você não cometeu nenhum erro!”, quemensagem estaremosmandando? Estamosdizendo que damos valor à velocidade e à perfeição. Tanto uma quanto a outra são inimigas doaprendizadodecoisasdifíceis:“Sevocêachaquesouinteligentequandosourápidoeperfeito,émelhorqueeunãoaceitenenhumdesafio”.Masoquedevemosdizerquandoascriançasterminamumatarefa—porexemplo,problemasdematemática—comrapidezeperfeição?Devemosnegar-lhesoselogiosquemerecem?Sim.Quandoissoacontece,digo:“Ora,achoqueissofoifácildemais.Desculpeporterfeitovocêperderseutempo.Vamosfazeralgumacoisacomaqualvocêrealmentepossaaprender!”.

DANDOCONFIANÇAÀSCRIANÇAS

Comosefazparaqueumacriançasesintaseguraantesdeumaprovaoudeumaapresentação?Elogiarainteligênciaouotalentotemefeitonegativo.Elassimplesmenteterãomaisreceiodedemonstraralgumadeficiência.

Kristinaeraumaalunadoensinomédiorealmenteinteligenteque,noentanto,iamalnasprovas,oqueaenvergonhavamuito.Sempreestudava,sempresabiaamatéria,mas,cadavezquechegavaahoradaprova,ficavatãotensaquelhedavaumbranco.Suasnotaseramruins.Eladecepcionavaosprofessores.Ospaisseressentiam.Eascoisasficavamcadavezpiores,àmedidaqueseaproximavamostestesdeaptidão para os cursos universitários aos quais as faculdades que ela desejava cursar davam enormevalor.Nanoiteanterioracadaprova,ospais,vendosuaaflição,procuravaminspirar-lheconfiança.“Veja,

vocêsabequeéinteligente,enóssabemosqueissoéverdade.Vocêjápassou.Fiquetranquila.”Apoiavam-na da maneira que sabiam, mas, na verdade, só estavam aumentando os riscos. Que

poderiamdizeremvezdaquilo?“Deveserhorrívelsentirquetodosestãocolocandovocêàprovaequevocênãopodedemonstrarsua

capacidade. Queremos que você saiba que não a estamos avaliando. Nós nos importamos com seuaprendizado, e sabemos que você aprendeu amatéria. Estamos orgulhosos porque você perseverou econtinuouaprendendo.”

Mensagenssobrefracasso

Elogiarosucessodeveriaseromenordenossosproblemas,não?Ofracassoparecesertemamuitomaisdelicado.Ascriançaspodemjáestarsesentindodesestimuladasevulneráveis.Vamosmudardefocoeexaminardestavezasmensagensqueospaispodemenviaremcasodefracasso.Elizabeth, de nove anos, foi à sua primeira competição de ginástica. Esguia, flexível e cheia de

energia,tinhaboascaracterísticasparaesseesporteeadoravapraticá-lo.Naturalmenteficouumpouconervosacomaideiadecompetir,maseraboaginastaeestavaconfiantedequesesairiabem.Játinhaatéescolhidoolugaradequadoemseuquartoparaexibirotroféuqueganharia.Naprimeiraprova,deexercíciosnosolo,Elizabethfoiaprimeiraaseapresentar.Emboratenhafeito

umbomtrabalho,asnotasdealgumasoutrasmeninasforammaisaltas,eelaperdeu.Tambémestevebemnasdemaisprovas,masnãomarcoupontossuficientesparavencer.Nofinaldacompetiçãonãoganharanenhumprêmioeestavaarrasada.OquefariamvocêssefossemospaisdeElizabeth?

1.Diriamaelaque,naopiniãodevocês,elatinhasidomelhor.2.Diriamquefoiroubadaequecertamentedeveriaterganhadoumprêmio.3.Assegurariamqueaginásticanãoétãoimportante.4.Diriamqueelatemcapacidadeecertamentevencerádapróximavez.5.Diriamqueelanãomereceuvencer.

Emnossasociedade,háumafortemensagemsobreaformadeaumentaraautoestimadascrianças,eaparteprincipaldessamensagemé:Protejam-nasdo fracasso!Embora issopossa ajudar noproblemaimediatododesapontamentodacriança,podeserprejudicialalongoprazo.Porquê?Vejamosascincoreaçõespossíveisdopontodevistadosmindsets,eouçamosasmensagens:Aprimeira (vocês acharamqueela foi amelhor) é basicamente insincera.Ela não foi amelhor—

vocês,ospais,sabemdisso,eelatambém.Issonãoofereceaelaumcaminhoparaserecuperarnemparamelhorar.Asegunda(foiroubada)colocaaculpanosoutros,quando,naverdade,oproblemafoiodesempenho

delaenãoodosjuízes.Queremqueelacresçaculpandoosoutrosporsuasdeficiências?

Aterceira(afirmarqueaginásticanãoétãoimportante)aensinaadesvalorizaralgoemqueelanãoobtenhasucessoimediato.Seráessaamensagemquerealmentedesejammandar?A quarta (ela tem capacidade) talvez seja amais perigosa de todas.A capacidade pode nos levar

automaticamente aonde desejamos ir?E seElizabeth nãoganhou essa competição, por que ganharia apróxima?Aúltimaopção(dizerqueelanãomereceu)parecesercruel,nascircunstâncias.Enaturalmentevocês

não a diriam com essas palavras. Mas é mais ou menos o que o pai dela, numa atitude para seucrescimento,disseàfilha.Eisoqueelerealmentedisse:

Elizabeth,seicomovocêsesente.Émuitodesalentador tergrandesesperanças, fazeromelhorpossívelenãovencer.Mas,naverdade,vocêaindanãoseesforçousuficientemente.Haviamuitasmeninasquepraticamginásticahámais tempoquevocêequeseesforçarammuitomaisdoquevocê.Seissoéalgoquevocêrealmentedeseja,entãoéprecisofazermaisesforçoparaconseguir.

Opai tambémdisse a ela que, se quisesse praticar ginástica somente para se divertir, não haveriaproblema.Mas,sequisesseganharascompetições,seriaprecisosededicarmais.Elizabethlevouissoasério,epassoumuitomaistempotreinandoeaperfeiçoandoseusmovimentos,

especialmente aqueles em que se sentia menos competente. Na competição seguinte, havia oitentameninas de toda a região. Elizabeth ganhou cinco troféus nas provas individuais e foi a campeã nacontagemgeral,levandoparacasaumaenormetaça.Aestaaltura,oquartodelaestátãocheiodetroféusqueédifícilverasparedes.Essencialmente,opaidelanãoapenasdisseaverdade,mas tambémaensinouaaprendercomseus

fracassoseafazeronecessárioparatersucessonofuturo.Mostroucompreensãocomadecepçãodela,masnãoaestimuloufalsamente,oquesomenteacarretariamaisdesapontamentosnofuturo.Conheço muitos técnicos que me perguntam: “O que aconteceu com os atletas que querem ser

treinados? Para onde foram?”. Muitos deles lamentam o fato de que, quando dão algum feedbackcorretivoaosseusatletas,elesreclamamquesuaconfiançaestásendoabalada.Àsvezestelefonamparacasa e se queixam para os pais. Parecem querer técnicos que simplesmente lhes dirão como sãotalentososenadamais.Ostécnicosdizemquenosvelhostempos,depoisdeumjogodaligainfantildebeiseboloudefutebol

mirim,ospaiscostumavamanalisarojogonavoltaparacasaedardicastécnicasúteis.Hoje,navoltapara casa, eles dizem que os pais colocam a culpa pelomau desempenho e a derrota na partida nostécnicosejuízes.Nãoqueremabalaraconfiançadosfilhosculpando-os.Mas,comonoexemplodaElizabeth,criançasprecisamdefeedbackhonestoeconstrutivo.Seficam

sempre “protegidas”, não aprenderão bem. Encararão conselhos, coaching e feedbacks como algonegativoedanoso.Nãofazercríticasconstrutivasnãoébomparaaconfiançadascrianças;prejudicaseufuturo.

CRÍTICACONSTRUTIVA:AINDAASMENSAGENSSOBREFRACASSOS

Sempreouvimosaexpressão“críticaconstrutiva”.Masnãoémeioóbvioqueaspessoasacreditamqueacríticaque fazemaos filhos seja construtiva?Porquecriticariam, senãoachassemque seriaútil?Noentanto, grande parte das críticas nada tem de útil. São cheias de julgamentos sobre a criança.Construtivasignificacapazdeajudaracriançaarepararalgumacoisa,apresentarumprodutomelhor,trabalhardemaneiramelhor.

Billy fez rapidamente o dever de casa, saltando várias perguntas e respondendo a outrasabreviadamente, demaneira desleixada.O pai ficou zangado. “É isso o seu dever de casa?Você nãoconseguenuncafazercerto?Ouvocêéburroouirresponsável.Qualdosdois?”Amensagemquestionavaainteligênciaeocaráterdofilhoe,aomesmotempo,davaaideiadequeosdefeitoserampermanentes.Comopoderiaopaiexprimir sua frustraçãoe seudesapontamentosemmenosprezarosatributosdo

filho?Eisaquialgumasmaneiras.“Filho, ficorealmentezangadoquandovocênãofaz todoodever.Quandoachaquepodecompletar

isso?”“Filho,háalgumacoisaquevocênãocompreendeubemnodever?Querqueeuvejacomvocê?”“Filho, fico triste quando você perde umaoportunidade de aprender.Você é capaz de pensar numa

formadefazerissodemaneiraqueaprendamais?”“Filho,essedeverparecerealmentechato.Estoudoseulado.Podepensarnumamaneiradetorná-lo

mais interessante?” ou “Vamos tentar encontrar uma forma de reduzir a dificuldade e mesmo assimcumprirbematarefa.Vocêtemalgumaideia?”.“Filho, você se lembra de quando lhe falei que as coisas chatas nos ajudam a aprender e a nos

concentrar? Esta realmente vai exigir toda a sua capacidade de concentração. Vamos ver se vocêconsegueseconcentrardurantetodoodever!”Àsvezes,ascriançasjulgamerotulamasimesmas.GinottfaladePhilip,decatorzeanos,queestava

trabalhandonumprojetocomopaieacidentalmenteespalhoupregospelochão.3Olhouopaicomcaradeculpadoedisse:

PHILIP:Puxa,soumuitodesastrado.PAI:Issonãoéoquesedizquandodeixamoscairospregos.PHILIP:Oqueéquesediz?PAI:Diz-se:ospregosseespalharam—vourecolhê-los!PHILIP:Sóisso?PAI:Sóisso.PHILIP:Obrigado,pai.

Ascriançasaprendemasmensagens4

Ascriançasdemindsetfixonosinformamquerecebemconstantementemensagensdejulgamentovindasdospais.Dizemacharquesuascaracterísticasestãosendoavaliadasotempotodo.Perguntamos a elas: “Suponha que seus pais se oferecessem para ajudar você com os deveres

escolares.Porquefariamisso?”.Elasresponderam:“Overdadeiromotivoéqueelesqueriamverificarseeuestavasendointeligente

aofazerodever”.Perguntamos:“Suponhaqueseuspaisficaramcontentesporquevocêtirouumaboanota.Porqueseria

isso?”.Responderam:“Ficaramcontentesemsaberquesouinteligente”.Perguntamos:“Suponhaqueseuspaisconversassemsobreoseudesempenhoquandovocêfossemal

emalgumacoisanaescola.Porquefariamisso?”.Responderam:“Poderiamestarpreocupadosqueeunãoestivesseentreosmaisinteligentesdaturma”

e“Elesachamquenotasruinsqueremdizerquenãosouinteligente”.

Assim,cadavezquealgumacoisaacontece,essascriançasouvemumamensagemdejulgamento.Talveztodasascriançasachemqueospaisasjulgam.Nãoéissooqueospaisfazem—reclamame

julgam?Não é o que os estudantes demindset de crescimento pensam.Eles achamque os pais estãosimplesmenteprocurandoestimularoaprendizadoeosbonshábitosdeestudo.Eisoquedizemsobreamotivaçãodospais:

P:Suponhaqueseuspaisseoferecessemparaajudarvocêcomosdeveresescolares.Porquefariamisso?R:Queremtercertezadequeaprendiomáximopossívelcomostrabalhosdaescola.P:Suponhaqueseuspaisficaramcontentesporquevocêtirouumaboanota.R:Ficaramcontentesporqueumaboanotasignificaqueeurealmentetrabalheicomdedicação.P: Suponha que seus pais conversassem sobre seu desempenho, quando você fossemal em alguma

coisanaescola.R:Queremmeensinarmeiosdeestudarmelhornofuturo.

Mesmoquandosetratavadacondutaoudosrelacionamentosdosfilhos,osdemindsetfixosesentiamjulgados,masosdemindsetdecrescimentosesentiamajudados.

P:Imaginequeseuspaisficaramzangadosquandovocênãofezoqueelespediram.Porqueagiramassim?

CRIANÇADEMINDSETFIXO:Elesficarampreocupadosachandoqueeupoderiaserumacriançaruim.CRIANÇADEMINDSETDECRESCIMENTO:Queriammeajudaraaprendermaneirasdemelhorardapróxima

vez.

Todasascriançassecomportammal.Aspesquisasmostramqueascriançaspequenasfazemalgumacoisaerradaacadatrêsminutos.Essasocasiõesservemparajulgamentodeseucaráterouparaensinar?

P: Imagine que seus pais ficaram tristes quando você não compartilhou as coisas com as outrascrianças.Porquereagiramassim?

CRIANÇADEMINDSETFIXO:Acharamqueissomostravaotipodepessoaqueeusou.CRIANÇADEMINDSETDECRESCIMENTO:Queremmeajudaraaprendermelhoresaptidõesparamedar

melhorcomasoutrascrianças.

As crianças aprendem muito cedo essas lições. De um a três anos de idade, já recebem essasmensagensdeseuspais,eaprendemqueseuserrossãopassíveisdejulgamentoepunição.Ouaprendemqueseuserrossãoocasiõesparasugestõeseaprendizado.Eisummeninodejardimdeinfânciaquejamaisesqueceremos.5Vocêconhecerádiferentesmensagens

queelerecebeudeseuspais.Asituaçãoéaseguinte:eleescreveualgunsalgarismosnaescola,haviaumerro,eeleagoranosdizcomoospaisreagiriam.

MÃE:Oi,porquevocêestátriste?MENINO:Eudeiàprofessoraalgunsnúmerosepuleiooitoeagoraestoutriste.MÃE:Bem,vocêpodefazerumacoisaparaficarmaisalegre.MENINO:Oquê?MÃE: Sevocêdisser à professoraqueprocurou fazer omelhor possível, ela nãovai ficar zangada.

[Voltando-separaopai.]Nósnãoestamoszangados,nãoé?

PAI:Claroqueestamos!Filho,émelhorvocêirparaoseuquarto.

Eugostariadepoderdizerqueomeninodeumaisatençãoàmensagemconstrutivadamãe.Mas,emnosso estudo, ele pareceu aceitar a mensagem julgadora do pai, que o diminuía por seu erro e nãoapresentava nenhum plano para corrigi-lo. Pelo menos, ele recebeu a mensagem da mãe sobre seuesforço,quetalvezlhepossaserútilnofuturo.Os pais reagem imediatamente ao comportamento dos filhos e o reinterpretam. Uma mãe novata

procura amamentar o bebê.A criança chora e não aceita o seio, ou entãomama um pouco, desiste echora.O bebê é teimoso?Deficiente?Afinal,mamar não é um reflexo nato?Os bebês não deveriammamar“naturalmente”?Qualéoproblemadomeufilho?Umamãenovatanessasituaçãomedisse:

Inicialmentefiquei realmentefrustrada,masdepoisme lembreideseu trabalho.Fiquei falandocomacriança:“Nósdoisvamosaprendercomo fazer isso. Sei que você está com fome. Sei que é frustrante, mas estamos aprendendo”. Essamaneira de pensarme fez ficartranquilaemepermitiuguiarobebêatéquetudodeucerto.Tambémmefezentendermelhorminhafilhinha,paraquepudesselheensinaroutrascoisastambém.

Nãojulgue.Ensine.Éumprocessodeaprendizado.

ASCRIANÇASTRANSMITEMASMENSAGENS

Outramaneiradepercebermosqueascriançasaprendemessasmensagenséquepodemosvercomoelasas transmitem.Atémesmo criançasmuito pequenas passam adiante o que aprenderam. Perguntamos acriançasdasegundasérie:“Queconselhovocêdariaaumacriançadaturmaqueestácomproblemasemmatemática?”.6Eisoconselhodeumacriançademindsetdecrescimento:

Vocêdesistemuitasvezes?Pensaumminutoedepoisdesiste?Nessecaso,vocêdevepensarpormuitotempo,talvezdoisminutos,e,senãoconseguir,develeroproblemaoutravez.Senãoconseguir,develevantaramãoeperguntaràprofessora.

Nãoéexcelente?Oconselhodascriançasdemindsetfixonãofoitãoútil.Comonomindsetfixonãohá receitaparao sucesso,oconselhodelas tendea ser curtoedoce. “Sintomuito”,disseumadessascrianças,comosedessesuascondolências.Atémesmoascriançasdecolosãocapazesdepassaradianteasmensagensquerecebem.MaryMain

eCarolGeorge fizeramestudos sobrecriançasmaltratadas,quehaviamsido julgadasepunidaspelospaisporteremchoradoousecomportadomal.7Ospaismuitoseverosfrequentementenãocompreendemqueochorodosbebêsésinaldequeprecisamdealgumacoisa,oudequenãosãocapazesdeparardechorarsereceberemumaordemparaisso.Emvezdisso,consideramacriançadesobediente,teimosaouchorona.MaineGeorgeobservaramcriançasmaltratadas (entreume trêsanosde idade)nacrechequeelas

frequentavam,analisandosuasreaçõesquandooutrascriançaschoravam.Muitasvezes,elassezangavamcomasquechoravam,ealgumastentaramatémesmobaternelas.Tinhamrecebidoamensagemdequecriançaquechoradeveserjulgadaepunida.Frequentementepensamosqueaherançadosmaus-tratossóétransmitidaaoutraspessoasquandoas

vítimassetornampais.Masessesurpreendenteestudomostraqueascriançasaprendemcedoasliçõeseagemdeacordocomelas.Como reagiam as crianças quenão tinham sido vítimas de abusos quando um coleguinha chorava?

Mostravamcompreensão.Muitasseaproximavamparaveroqueestavaacontecendoeprocurarajudar.

OSCASTIGOSNÃOSÃOEDUCATIVOS?

Muitospaisachamque,quandojulgamepunem,estãoensinando,comonafrasecostumeira:“Voutedarumaliçãoquevocênuncavaiesquecer”.Oqueestãoensinando?Ensinamaosfilhosque,secontrariaremosvaloresouasnormasdospais,serãojulgadosecastigados.Nãoestãoensinandoosfilhosapensarsobreasquestõesechegarsozinhosadecisõeséticasemaduras.Eémuitopossívelquenãoestejamensinandoaosfilhosqueoscanaisdecomunicaçãoestãoabertos.Alyssa,dedezesseisanos,disseàmãequeelaeasamigasqueriamexperimentarbebidasalcoólicas.

Seráqueamãepoderiaconvidá-lasparaum“coquetel”?Àprimeiravista, issopareceriaumabsurdo.Mas eis o queAlyssa queria dizer: ela e as amigas tinham ido a festas onde havia bebidas,mas nãoqueriam experimentá-las num ambiente em que não se sentissem seguras e sob controle. Também nãoqueriam dirigir o carro de volta para casa depois de beber. Queriam experimentar em um ambientesupervisionado,comapermissãodospais,paraquepudessemvirbuscá-lasdepois.NãoimportasaberseospaisdeAlyssaconcordaramounão.Elesdiscutirambastanteoassunto.Foi

uma conversamuitomais instrutiva do que a que resultaria de uma negativa indignada e raivosa, querepresentasseumjulgamento.Issonãosignificaqueospaiscommindsetdecrescimento façamavontadedos filhoseosmimem.

Nada disso.Eles estabelecempadrões elevados,mas ensinam aos filhos como atingi-los.Dizemnão,mas demaneira justa, pensada e respeitosa.Da próxima vez que você se vir emposição de castigar,pergunteasimesmo:Qualamensagemqueestoumandando?Voujulgarecastigar?Ou:Vouajudarapensareaprender?

OSMINDSETSPODEMSERUMAQUESTÃODEVIDAOUMORTE

Éclaroqueospaisdesejamomelhorparaosfilhos,mas,àsvezes,oscolocamemperigo.ComodiretoradoprogramadegraduaçãodemeudepartamentonaColumbia,vimuitosestudantesemdificuldade.Eisahistóriadeumamoçaexcelentequeporpouconãofracassa.SandyfoimeveremmeugabinetenaColumbiaumasemanaantesdaformatura.Queriamudarparao

curso de psicologia. Era, sem dúvida, um pedido insensato, mas percebi seu desespero e ouviatentamenteoque ela tinha a dizer.Quandoolhei suas notas, havia algumas excelentes e outrasmuitoruins.Oqueestariaacontecendo?OspaisdeSandyaprepararamparaingressaremHarvard.Porcausadomindsetfixodeles,oúnico

objetivodaeducaçãodeSandyeraprovarseuvalorecompetência(etalvezosdeles),conseguindoseraceitaemHarvard.Issosignificariaqueelaeraverdadeiramenteinteligente.Paraeles,nãosetratavadeaprendernemdeseguirseuamorpelaciência,nemmesmodefazerumagrandecontribuição.Aquestãoeraorótulo.Maselanãotinhasidoaceita,ecaiunumadepressãoquedesdeentãoaperseguia.Àsvezes,conseguiatrabalharcomeficiência(daíasnotasmuitoaltas);outrasvezes,não(notasmuitobaixas).Eusabiaque,senãoaauxiliasse,elanãosediplomaria,e,nessecaso,nãoteriacoragemdeenfrentar

ospais.Esenãopudesseenfrentá-los,nãoseioquepoderiaacontecer.Conseguiajudá-laaobterodiplomademaneiralegítima,masoimportantenãoéisso.Seriarealmente

uma tragédia que umamoçamaravilhosa e inteligente como Sandy fosse esmagada pelo peso dessesrótulos.Esperoqueessashistóriasensinemaospaisquedevem“desejaromelhor”paraseusfilhosdemaneira

adequada:estimulandoseusinteresses,seucrescimentoeseuaprendizado.

DESEJAROMELHORDAPIORFORMA

OlhemosmaisdepertoamensagemdospaisdeSandy:Nãonosimportamquemvocêseja,quaisosseusinteresses e o que você possa vir a ser. Não nos importa o aprendizado. Somente a amaremos erespeitaremossevocêentrarparaHarvard.OspaisdeMark tinham ideias idênticas.O rapazeraumextraordinárioalunodematemática, e, ao

terminar o ensino fundamental, estava altamente interessado em entrar para a Escola Stuyvesant, umcolégiodeensinomédioespecialdeNovaYorkcujocurrículodámuitaênfaseaciênciasematemática.Lá ele poderia estudarmatemática com osmelhores professores e conversar sobre amatéria com osestudantes mais adiantados da cidade. A Stuyvesant também tinha um programa que lhe permitiriafrequentarcursosdematemáticanaColumbia,tãologoestivesseemcondiçõesdefazê-lo.Mas,noúltimomomento,ospaisnãoconcordaram.Tinhamouvidodizerqueeradifícilaumalunoda

StuyvesantentrarparaHarvard.Porissoomandaramaoutrocolégio.Nãoimportavaqueelenãopudessemaisseguirseusinteressese,aomesmotempo,desenvolverseu

talento.Somenteumacoisalhesimportava:umauniversidadequecomeçacomaletraH.

“NÓSTEAMAMOS—ÀNOSSAMANEIRA”

NãosetratasomentedeEuestoujulgandovocê.Trata-sedeEuestoujulgandovocêesomenteoamareisevocêtiverêxito—àminhamaneira.Estudamos jovensdesdeos seisanosatéa idadedeentrarparaauniversidade.Osdemindset fixo

achavamquenão seriamamados e respeitadospelospais amenosque realizassemas aspiraçõesqueestestinhamemrelaçãoaeles.Osestudantesuniversitáriosdiziam:“Muitas vezes, acho quemeus pais nãome darão valor se não tiver sucesso damaneira que eles

desejam”.Ou:“Meuspaisdizemquepossoseroquequiser,mas,nofundo,sintoquenãomeaprovarão,amenos

queeusigaumaprofissãoqueelesadmirem”.OpaideJohnMcEnroeeraassim.Erajulgador—tudoparaeleera“pretonobranco”—eexercia

pressão.“Meuspaismepressionavam.[…]principalmentemeupai.Pareciaviverparaminhacarreirajuvenilemascensão.[…]Lembro-medeterditoameupaiquenãoestavagostandodaquilo.Eudizia:‘Vocênãoprecisaviratodososjogos.Nãoprecisaviraostreinos.Nãopodeirfazeroutracoisa?’”.8McEnroeproporcionouaopaiosucessopeloqualesteansiava,masnãosesentiugratificadocomele.

Dizquegostoudasconsequênciasdosucesso—seronúmeroum,seradulado,ganharmuitodinheiro.Noentanto,afirma:“Muitosatletasparecemrealmenteadorarpraticaroseuesporte.Nãoachoquetenhamesentidoassimarespeitodotênis”.9Creioquebemnocomeçoelegostava,porqueadmitequeinicialmentesesentiafascinadopelasmuitas

maneirasdebaternabolaecriarnovasjogadas.Masdepoisjánãomencionaessetipodefascinação.OpaideMcEnroeviuqueofilhoerabomnotênisedaísurgiramapressão,o julgamentoeoamorquedependiamdosucessodofilho.O pai de TigerWoods mostra um contraste. Não há dúvida de que é uma pessoa ambiciosa. Ele

tambémconsideraqueofilhoéumescolhido,queseudestino lhefoidadoporDeus,masestimulouoamordeTigerpelogolfeeoensinouaseconcentrarnocrescimentoenoaprendizado.“SeTigerquisessetersidoencanador,eunãomeimportaria,desdequefosseumencanadorexcepcional.Oobjetivoeraqueelefosseumaboapessoa.Eleéumapessoaexcelente.”10EmtrocaTigerdiz:“Meuspaisforamamaiorinfluênciademinhavida.Ensinaram-meaentregarminhapessoa,meutempo,meutalento,e,maisdoque

tudo, meu amor”.11 Isso mostra que é possível ter pais superinteressados, capazes de estimular ocrescimentoindividualdofilho,emvezdesubstituí-loporpressãoejulgamentos.Dorothy DeLay, famosa professora de violino, encontrou muitos pais que pareciam panelas de

pressão;12paisquedavammaisvaloratalento,imagemerótulosdoqueaoaprendizadodelongoprazodosfilhos.Uma vez, pai e mãe levaram o filho de oito anos para que DeLay o ouvisse tocar.13 Apesar das

advertênciasdela,elestinhamfeitoomeninodecorarumconcertodeBeethovenparaviolino.Asnotasestavam perfeitas, mas ele tocava como um autômato assustado. Na verdade, haviam estragado odesempenhodofilhoparaadequá-loaoqueconsideravamtalento,comosedissessem:“MeufilhodeoitoanosécapazdetocarumconcertodeBeethovennoviolino.Eoseu,oquesabefazer?”.DeLay passou horas incontáveis com uma mãe que afirmava insistentemente que o filho já estava

prontoparasercontratadoporumaagênciadeartistas.14Mastinhaseguidoosconselhosdaprofessora?Não.Durante algum tempo,DeLay a advertira várias vezes de que o filho não possuía um repertóriosuficientementeamplo.Noentanto,emvezdeaceitaroconselhodequementendiadoassuntoeestimularodesenvolvimentodofilho,amãeserecusavaaacreditarquealguémpudessedeixardeaproveitarumtalentocomoodeleporummotivotãobanal.AmãedeYuraLeeeraooposto.Asra.Leesempreficavacalmamenteouvindoaauladafilha,sem

tensãoesemficartomandonotasfreneticamentecomooutrospais.Sorria,balançavaocorpoaoritmodamúsica,divertia-se.Assim,Yuranãoadquiriuasansiedadeseinsegurançasqueosfilhosdepaismuitoinvasivosejulgadorescostumamapresentar.Yuradiz:“Sempremesintofelizquandotoco”.15

IDEAIS

Nãoénaturalqueospaisdefinamobjetivosetenhamideaisarespeitodosfilhos?Sim,masalgunsideaissão úteis, e outros não. Pedimos a estudantes universitários que descrevessem o aluno bem-sucedidoideal.16Epedimosquenosdissessematéquepontoelesprópriosseaproximavamdesseideal.Osalunosdemindsetfixodescreveramideaisquenãopodiamseratingidospormeiodoesforço.Ou

haviatalentoounãohavia.“Oestudantebem-sucedidoidealéoquejávemcomtalentonato.”“Genialidade, aptidão física e bom desempenho esportivo […]. Conseguem isso com base na

capacidadenatural.”Achavamqueelesprópriosseaproximavamdeseuideal?Amaiorianão.Emvezdisso,disseramque

esses ideais perturbavam seu raciocínio, faziam-nos adiar as coisas, faziam-nos desistir e criavamtensões.Sentiam-sedesmoralizadospeloidealquenuncapoderiamesperaratingir.Osalunosdemindsetdecrescimentodescreveramideaiscomoosqueseseguem:“Oestudantebem-sucedidoéaquelecujoobjetivoprincipaléampliarseuconhecimentoesuaforma

deraciocinareinvestigaromundo.Nãoconsideraasnotascomoumfim,mascomomeiodecontinuaracrescer”.Ouentão:“Oestudanteidealdávaloraoconhecimentoemsietambémovêcomoalgoútil.Espera

poderdarumacontribuiçãoàsociedadecomoumtodo”.Seguiriam eles o seu ideal? Trabalhavam nessa direção. “Tanto quanto possível — é necessário

esforçar-se.”Ou:“Durantemuitosanosacheiqueacoisamaisimportanteeramasprovaseostestes,masestoutentandoiralémdisso”.Seusideaisosinspiravam.Quandoospaisdãoaosfilhosumidealdemindsetfixo,estãopedindoqueseadaptemaomodelode

criançabrilhanteetalentosaouserãoconsideradossemvalor.Nãoháespaçoparaenganos.Tampoucoháespaçopara a individualidadeda criança—seus interesses, suas características, suas singularidades,seusdesejosevalores.Inúmerasvezes,paisdemindsetfixomedizemdesesperadosqueseusfilhossãorebeldesouquenãoqueremprosseguircomosestudos.HaimGinottdescreveNicholas,dedezesseteanos:17

Na cabeça de meu pai há uma figura de filho ideal. Quando ele compara esse ideal comigo, fica profundamente decepcionado. Nãopreencho o sonho demeu pai.Desde amais tenra idade, sinto sua decepção.Ele procurou escondê-la,mas ela surgiu em centenas depequenosindícios:notomdevoz,naspalavras,nossilêncios.Eleseesforçoupormetransformaremumacópiaacarbonodeseussonhos.Aoverquefracassava,desistiudemim.Masdeixouumaprofundacicatriz,umasensaçãopermanentedefracasso.

Quandoospaisajudamosfilhosaerguerideaisdecrescimento,estãolhesdandoalgoporquelutar.Tambémestãolhesdandoespaçoparacrescerem,parasetransformarememsereshumanosplenosquecontribuirãocomasociedadedeummodoqueosentusiasmará.Raramenteouviumpaicommindsetdecrescimentodizer: “Estoudecepcionado commeu filho”.Emvezdisso, comum largo sorriso, dizem:“Estoufascinadopelapessoaincrívelquemeufilhosetornou”.Tudooqueeudissesobreospaistambémseaplicaaosprofessores.Estes,porém,têmpreocupações

adicionais.Têmde lidarcomgrandes turmasdealunosdehabilidadesdiferentes,decujoaprendizadoanteriornãoparticiparam.Qualseráamelhorformadeeducaressesalunos?

PROFESSORES(EPAIS):DOQUEÉFEITOUMGRANDEPROFESSOR(OUPAI)?

Muitoseducadoresacreditamquesebaixaremospadrõesseusalunosterãoexperiênciasbem-sucedidas,elevarãosuaautoestimaeseunívelderealização.Issotemorigemnamesmafilosofiaqueaconselhaasuperelogiara inteligênciadosalunos.Bem, issonão funciona.Abaixarospadrõessimplesmentegeraestudantespoucoinstruídosqueseconsideramcomdireitoaseesforçarpoucoesermuitoelogiados.Durante 35 anos, Sheila Schwartz instruiu candidatos a professor de língua inglesa.18 Procurou

estabelecerpadrõeselevados,especialmenteporqueessaspessoasiriamtransmitirseusconhecimentosaváriasgeraçõesdecrianças.Masoscandidatossemostraramindignados.“Umademinhasalunas,cujasredaçõeseramcheiasdeerrosdegramáticaedeortografia”,dizela,“entrouemmeuescritóriocomomarido,queestudavanaacademiamilitardeWestPoint—vestidodeuniformeecomopeitocheiodemedalhas—,porquesesentiraofendidacomminhainsistêncianacorreçãoortográfica.”OutroalunorecebeuatarefaderesumirotemadeOsoléparatodos,romancedeHarperLeesobre

umadvogadodosuldosEstadosUnidosquelutacontraopreconceitoedefende(semsucesso)umnegroacusado de assassinato.O aluno insistia que o tema era “todas as pessoas são essencialmente boas”.Schwartzdiscordoudessaconclusão,eoalunosaiudasalaefoireclamarcomodiretor.Schwartzfoicensurada por exigir padrões muito elevados. Por que, pergunta ela, as baixas qualificações dessesfuturos professores deveriam ser respeitadas mais do que as necessidades das crianças que um diafrequentarãosuasaulas?Poroutrolado,asimpleselevaçãodospadrõesemnossasescolas,semdaraosestudantesosmeios

paraatingi-los,éumareceitaparaodesastre.Nadamaisfazdoqueprovocarofracassodosalunosmalpreparadosoupoucomotivados,estimulando-osadeixaraescola.Haveráumamaneirademanterpadrõeselevadosepermitirqueosalunososatinjam?No capítulo 3, vimos que Falko Rheinberg afirma que professores com mindset de crescimento

conseguiramquealunosdefracodesempenhochegassemaumnívelelevadodeaproveitamento.VimosnoensinodemindsetdecrescimentoexecutadoporJaimeEscalantequeestudantesdoensinomédioembairros pobres eram capazes de aprender cálculo integral de nível universitário, e vimos também noensinodemindsetdecrescimentodeMarvaCollinsquecriançasdoensinofundamentalconseguiamlerShakespeare.Nestecapítulo,veremosalgomais.Veremoscomooensinoorientadoparaocrescimentolibertaamentedosalunos.Focalizarei três excelentes professores, dois dos quais trabalharam com estudantes considerados

“deficientes”eoutrocujosalunoseramconsideradossuperdotados.Oqueessesgrandesprofessorestêmemcomum?

Grandesprofessores

Os grandes professores acreditam no crescimento do intelecto e do talento, e têm fascinação peloprocessodeaprendizado.MarvaCollinsensinoucriançasdeChicagoquehaviamsidoavaliadasedesprezadas.19Paramuitas,

suasaladeaulaeraaúltimaoportunidade.Ummenino,emapenasquatroanos,jámudaradeescolatrezevezes.Outroespetavaoslápisnoscoleguinhaseforaexpulsodeumcentrodereabilitaçãomental.Umacriançadeoitoanostiravaaslâminasdosapontadoresdelápisecortavaoscasacos,chapéus,luvasecachecóisdoscolegas.Outrafalavaconstantementeemsuicidar-se,eoutraaindabateranumcolegacomummartelonoseuprimeirodiadeaula.Essascriançasnãotinhamaprendidograndecoisanasescolasporondehaviampassado,mastodosachavamqueaculpaeradelasmesmas.Todos,menosCollins.

OprogramadeTV60Minutes fez uma reportagem sobre a turmadeCollins, e o jornalistaMorleySafertentoudetodasasmaneirasconseguirqueumadascriançasdissessequenãogostavadaescola.20“Essaescolaétãorigorosa.Nãohárecreio.Nãoháesporte.Asaulasduramodiainteiro.Vocêssótêmquarentaminutosparaoalmoço.Porquegostadela?Érigorosademais.”Masoalunorespondeu:“Porissoéquegosto,porquefazseucérebroficarmaior”.Zay Smith, doChicago Sun-Times, entrevistou um dos alunos: “Nós fazemos coisas difíceis. Elas

enchemnossocérebro”.21Relembrando seu início, Collins diz: “Sempre fui fascinada pelo aprendizado, pelo processo de

descobriralgonovo,eeraemocionantecompartilharasdescobertasfeitaspormeus[…]alunos”.22Noprimeirodiadeaula,elasempreprometiaaosestudantes—atodoseles—queaprenderiam.Faziaumpactocomeles.

Seiqueamaiorpartedevocêsnãosabeescreveropróprionome.Nãoconhecemoalfabeto,nãosabemler,nãoconhecemhomônimosnemsão capazes de separar as sílabas. Prometo que aprenderão tudo isso. Nenhum de vocês jamais fracassou. As escolas podem terfracassadocomvocês.Bem,adeusaosfracassos,crianças.Bem-vindosaosucesso.Aquivocêsvãolerlivrosdifíceiseentenderãooquelerem.Vãoescrevertodososdias[…]maséprecisoquemeajudemaajudá-los.Senãoderemnada,nãoesperemnada.Osucessonãochegaráavocês;vocêséquetêmdechegaraele.23

Suaalegriaaoverosalunosaprenderemeraenorme.Àmedidaquese transformavam,passandodecriançasquechegavam“comexpressãoduraeolhosvidrados”acriançasquecomeçavamaseencherdeentusiasmo,elalhesdizia:“NãoseioquesãoPedropreparouparamim,masvocêsestãomedandoocéunaTerra”.24RafeEsquithdáaulasacriançasdasegundasérieembairrospobreseatormentadospelocrimeem

LosAngeles.25Muitasdelasvivememcompanhiadepessoascomproblemasdedrogas,alcoolismoedeordem emocional. Todos os dias ele diz aos alunos que não é mais inteligente do que eles —simplesmente tem mais experiência. Constantemente faz com que vejam quanto cresceramintelectualmente, como as tarefas que antes eram difíceis se tornarammais fáceis com a prática e adisciplina.AocontráriodaescoladeCollins edadeEsquith, aEscoladeMúsica Juilliard somente aceitaos

alunosmais talentososde todoomundo.Pode-sepensarquea ideia sejaVocês são todos talentosos,vamosagoratratardeaprender.Masaliaideiadetalentoegenialidadeéacoisamaisimportante.Comefeito,muitosprofessoresdescartarammentalmenteosalunoscomosquaisachavamquenãoprecisavamtrabalhar.Mas issonão foioque fezDorothyDeLay, a extraordináriaprofessoradeviolinode ItzhakPerlman,MidorieSarahChang.Omarido de DeLay sempre a provocava dizendo que ela trazia uma crença “originária doMeio-

Oeste” de que tudo é possível.26 “Eis aqui uma planície deserta — vamos construir uma cidade.”Exatamenteporisso,elaadoravaensinar.Paraela,ensinarsignificavaverumacoisacrescerdiantedeseusolhos.Odesafioeraverdequemodopoderia ser feito.Seosestudantesnãoeramafinados, eraporquenãotinhamaprendidoasemanternotom.IvanGalamian, seumentor e colegana Juilliard, costumavadizer: “Essenão tembomouvido.Não

percaseutempo”.27Maselafaziaquestãodeexperimentarváriasformasdemudarasituação.(Dequemaneirapossofazerisso?)Elaemgeralencontravaumaforma.Àmedidaqueumnúmerocadavezmaiordealunosqueriaaderiraomindsetdecrescimento,eela“desperdiçava”cadavezmaisseutempocomessesesforços,GalamianprocuroufazercomqueopresidentedaJuilliardadespedisse.Interessante.TantoGalamianquantoDeLaydavamvaloraotalento,masGalamianachavaqueeleera

nato,eDeLay,queeraumaqualidadesuscetíveldeseradquirida.“Achomuitofácilparaumprofessordizer:‘Ora,essacriançanãonasceutalentosa,eporissonãovouperdermeutempo’.Muitosprofessoresescondemsuaincapacidadeportrásdessaafirmação.”28DeLaysededicavaintegralmenteacadaumdeseusalunos.ItzhakPerlmanestudoucomela,etambém

amulher dele, Toby, que diz quemuito poucos professores conseguem em toda a vida ter alunos quevalhamumafraçãodeItzhakPerlman.29“Elaotinhainteiro,masnãocreioquetenhasededicadomaisaeledoqueamim[…]eachoquesouapenasumaentremuitas,muitasoutraspessoas.”Certavez,alguémfezaDeLayumaperguntasobreoutraaluna,querendosaberporqueseesforçavatantocomumapessoaquedemonstravasertãopoucopromissora.“Creioqueelatemalgumacoisaespecial[…]queestáemsua personalidade. Há uma espécie de dignidade.”30 Se DeLay conseguisse transportar isso para amaneiracomoamoçatocava,aalunaseriaumaviolinistamuitoespecial.

Padrõeselevadoseumaatmosferadeformação

Osgrandesprofessoresestabelecempadrõeselevadosparatodososseusalunos,enãosomenteparaosque já estão em nível alto. Os padrões de Marva Collins eram, desde o início, extraordinariamenteelevados.Ela introduziapalavras e conceitosque, no começo, estavammuito acimadoqueos alunospodiamalcançar.Mas,desdeoprimeirodia,instauravaumaatmosferadegenuínaafeiçãoeinteresse,aoprometeraosalunosqueseriamcapazesdeproduzir:“Vouamarvocê[…]jáoamo,evouamá-lomesmoquevocênãoameasimesmo”,disseelaaomeninoquenãoqueriatentar.31Seránecessárioqueosprofessores amem todosos seus alunos?Não,mas têmde se interessarpor

todoseles.Os professores com mindset fixo criam uma atmosfera de julgamento. Esses mestres veem o

desempenhoinicialdosestudanteseosseparamentreosinteligenteseosburros.Emseguida,desistemdos“burros”.“Nãosouresponsávelporeles.”Essesprofessoresnãoacreditamnoaperfeiçoamento,e,porisso,nãotentamcriá-lo.Lembrem-sedos

professorescommindsetfixodocapítulo3,quediziam:“Segundominhaexperiência,oaproveitamentodosalunospermanecemaisoumenosconstantedurante

operíododeumano”.“Comoprofessor,nãoexerçoinfluênciasobreacapacidadeintelectualdosalunos”.Assim funcionam os estereótipos. Os estereótipos informam aos professores quais são os grupos

inteligentesequaisosquenãosão.Porisso,osprofessorescommindsetfixojásabemquaisestudantesirãoabandonar,antesmesmodeconhecê-los.

Aindaospadrõeselevadoseaatmosferadeformação

Aoestudar120pianistas,escultores,nadadores,tenistas,matemáticoseneurologistaspesquisadoresdenívelmundial,BenjaminBloomdescobriuumacoisafascinante.32Paraamaioriadeles,seusprimeirosprofessores foram incrivelmente calorosos e abertos. Não por estabelecerem padrões baixos,absolutamentenão,massimporquecriavamumaatmosferadeconfiançaenãodejulgamento.Tratava-sede“Vouensinaravocê”enãode“Vouavaliarseutalento”.ÉquasechocanteveroqueCollinseEsquithexigiamdeseusalunos—detodososseusalunos.Ao

ampliarsuaescolaafimdeacolhercriançaspequenas,CollinsexigiuquecadaalunodequatroanosquecomeçasseemsetembrojáestivesselendonoNatal.33Eissoaconteceucomtodos.AscriançasdetrêsequatroanosusavamumlivrodevocabuláriochamadoVocabulárioparaoestudantedoensinomédio.

AsdeseteanosliamoWallStreetJournal.Entreasmaisvelhas,umdebatesobreaRepúblicadePlatãolevou a debates sobreDemocracia na América,de Tocqueville,A revolução dos bichos, deOrwell,obras deMaquiavel e aCâmaraMunicipal deChicago.Na lista de leituras que ela preparou para ascrianças da última série do curso fundamental estavam Teatro completo de Anton Tchékhov, Físicaatravés de experiências e Os contos de Canterbury. Claro, sempre havia Shakespeare. Ela costumadizerqueatémesmoosrapazesquepalitavamosdentescomcanivetesadoravamShakespeare,esemprepediammais.MasCollinsconservavaumaatmosferadeformação.Severaedisciplinada,masafetuosa.Percebendo

queseusalunosvinhamdeprofessoresquedurantetodaasuavidalhesdisseramoquehaviadeerradocomeles,elarapidamentedeixouclarasuacompletadedicaçãoaelescomoseusalunosecomopessoa.Esquithlamentaaquedadospadrões.34Recentemente,dizele,suaescolacomemorouaatribuiçãode

notasdeleituraqueestavamvintepontosabaixodamédianacional.Porquê?Porqueeramumoudoispontosmaisaltasdoqueasdoanoanteriorobtidaspelaescola.“Talvezsejaimportanteprocuraroladobomdascoisaseserotimista”,dizele,“masailusãonãoéaresposta.Osquecomemoramofracassonãoestarãoporpertoparaajudarosalunosdehojeacomemorarempregosdesegundacategoria.[…]Alguém temde dizer às crianças que estão atrasadas e preparar umplano de ataque para ajudá-las aalcançarasoutras.”TodososseusalunosdequintasérieleemsemproblemaslivrosdeumalistaemquefiguramRatose

homens,NativeSon,Enterremmeucoraçãonacurvadorio,Clubedafelicidadeedasorte,OdiáriodeAnneFrank,OsoléparatodoseASeparatePeace.Todososseusalunosdasextasériepassamporumaprovafinaldeálgebraquefariachorarmuitosdosmaisadiantados.Maisumavez,issoseconseguenumaatmosferadeafetoeprofundocomprometimentopessoalcomcadaestudante.“Desafioeafeto”tambémdescrevemoestilodeDeLay.Dizumdeseusex-alunos:

Issofazpartedogêniodasra.DeLay—colocaraspessoasnumadisposiçãomentalnaqualpossamdaromelhordesi.[…]Muitopoucosprofessores são realmente capazes de nos levar aomáximo de nosso potencial.A sra.DeLay possui esse dom. Ela nos desafia, e, aomesmotempo,nossentimosamados.35

Trabalhoduroemaistrabalhoduro

Masodesafioeoamorserãosuficientes?Nãocompletamente.Todososgrandesprofessoresensinamaosalunosamaneiradeatingirpadrõeselevados.CollinseEsquithnãoentregaramaosestudantesumalista de livros e desejarambon voyage. Os alunos deCollins leram e debateram todos os versos deMacbethnaaula.Esquithpassouhorasplanejandooscapítulosquedeveriamleremsala.

Seiqual das crianças é capazde lidar comosparágrafosmais difíceis, e planejo cuidadosamenteo trechoquedeve ser lidopelosmaistímidos[…]osquecomeçarãoaviagemcomobonsleitores.Nadaédeixadoaoacaso[…].Éprecisoterumaenormeenergia,masestarnumasalacommentesjovensatentasacadapalavradeumlivroclássicoequepedemmaisquandoeuparoéalgoquefazcomquetodooplanejamentovalhaapena.36

Oqueéqueessesprofessoresestãotambémensinandoaosalunos?Agostardeaprender.Achegaraopontode aprender e raciocinarpor simesmos.A se esforçarmuitonoque é fundamental.A turmadeEsquithfrequentementesereúneantesdasaulas,depoisdasaulaseduranteasfériasescolares,afimdedominarospontosessenciaisdeinglêsematemática,especialmentequandoamatériaficamaisdifícil.Seulemaé:“Nãoháatalhos”.Collinsrepeteessaideiaaodizerasuaturma:“Aquinãohámágica.Asra.Collinsnãofazmilagres.Nãoseicaminharsobreaáguanemabriromar.Simplesmenteamoascrianças

etrabalhomaisdoquemuitagente,evocêstambémvãofazerisso”.37DeLay exigia muito de seus alunos, mas também os guiava. A maioria dos estudantes se sente

intimidadacomanoçãodetalento,queosmantêmpresosaomindsetfixo.MasDeLaydesmistificavaotalento.UmdosestudantesseachavaincapazdetocarumapeçacomavelocidadedeItzhakPerlman.38Porisso,elasóodeixouverometrônomodepoisdeterterminadoaexecução.“Tenhocertezadeque,seeleestivessemanipulandoometrônomo,aoseaproximaracontagem,elediriaasimesmoque jamaispoderiaigualaravelocidadedeItzhakPerlmaneteriaparadodetocar.”Outroalunosesentiaintimidadopelosbelossonsobtidospelosviolinistastalentosos.39“Estávamos

procurandoaperfeiçoaromeusom,toqueiumanotaeasra.DeLaymedeteveedisse:‘Ah,estefoiumsomlindo!’.”Emseguida,elaexplicouquetodanotatemdeterumbelocomeço,meioefim,quelevaànotaseguinte.Eelepensou:“Uau!Sepossofazerissonaaula,possofazeremqualqueroutrolugar”.Derepente,osbelossonsdePerlmanficarammaisclarosedeixaramdeserumconceitoamedrontador.Quandoalgunsestudantesnãosabemfazerumacoisaeoutrossabem,oabismopareceintransponível.

Alguns educadores procuram estimular os alunos dizendo que estão bem assim. Os professores commindset de crescimento dizem a verdade e lhes dão os instrumentos para que atravessem esse fosso.ComodisseMarvaCollinsaummeninoque faziapalhaçadasnaaula:“Vocêestánasextasérieesuaaptidãonaleituraémuitobaixa.Eunãoescondoessascoisas.Digo-asparaquevocêsaibaoquetemafazer.Agoravocênãovaimaisbrincarnaaula”.40Ambospassaramatrabalharfirme.

Alunosquenãoseimportam

Eoquefazercomosestudantesquenãoqueremseesforçar,quenãoseimportamemaprender?EisumaversãoresumidadeumainteraçãoentreCollinseGary,umalunoqueserecusavaaestudar,rasgavaosdeveresdecasaenãoparticipavadaaula.41Collins tentava fazer comque ele fosse aoquadro-negropararesolveralgunsproblemas:

COLLINS:Meuquerido,oquevaifazer?Aproveitarsuavidaoujogá-lafora?GARY:Nãovoufazeressaporcariadedever.COLLINS:Eunãovoudesistirdevocê.Nãovoudeixarquevocêdesistadevocê.Seficarparadoencostadonaparedeodiainteiro,vaiacabarencostadoemalgumacoisaoualguémduranteavidainteira.Etodoobrilhoquetemdentrodevocêvaiserdesperdiçado.

Com isso,Gary concordouem ir aoquadro,mas recusou-se a resolverosproblemas apresentados.Depoisdealgumtempo,Collinsdisse:“Senãoquerparticipar,váaotelefoneedigaasuamãe:‘Mamãe,nestaescolatemosdeaprender,ea

sra.Collinsdizquenãopossobrincar;porisso,venhamebuscar’.”Garycomeçouaescrever.Acaboutransformando-seemumparticipanteentusiastaeumávidoleitor.

Mais tarde, naquele ano, a turma estava debatendo Macbeth e a maneira pela qual suas ideiasequivocadas acabaram levando-o a cometer o suicídio. “É um pouco como Sócrates, não é, sra.Collins?”, sugeriu Gary.42 “Macbeth deveria saber que ‘pensar corretamente nos faz vivercorretamente’.” Num dever de casa, ele escreveu: “Somnus, deus do sono, por favor, acorde-nos.Enquantodormimos,aignorânciadominaomundo[…].Nãonosenfeitice.NãovailevarmuitotempoatéqueaignorânciadêumgolpedeEstadonomundo”.43Quandooprofessorosjulga,osalunososabotamaonãoseesforçarem.Mas,quandocompreendem

queaescolaexisteparaeles—éumcaminhoparaodesenvolvimentodesuasmentes—,osalunosnão

insistememsesabotar.Em meu trabalho, vi rapazes durões chorarem ao perceber que são capazes de se tornar mais

inteligentes.Sãocomunsentreestudantesodesinteressepelaescolaeaadoçãodeumardeindiferença,masestaremoscometendoumerroseacharmosquequalquerumdelesdeixadesepreocupar.

Professorescommindsetdecrescimento:Quemsãoessaspessoas?

Comopodemosprofessores commindset de crescimento ser tãodesprendidos, dedicando infindáveishorasaospioresalunos?Serãosantos?Será razoávelesperarque todosse transformememsantos?Arespostaéquenãosãointeiramentealtruístas.Adoramaprender.Eensinaréumamaneiramaravilhosadeaprender.Aprendersobreaspessoas,ecomofuncionam.Sobreamatéria.Sobresimesmos.Esobreavida.Osprofessorescommindsetfixofrequentementepensamemsimesmoscomoprodutosacabados.Seu

papel é simplesmente transmitir seu conhecimento.Mas issonão fica tedioso comopassar dos anos?Ficardepédiantedeumnovogrupoderostosetransmitirconhecimentoéumacoisadifícil.Seymour Sarason foi meu professor quando eu estava na pós-graduação. Era um extraordinário

educador,esemprenosdiziaquedevíamosquestionaraspresunções.“Presume-se”,diziaele,“queasescolas existemparaqueos alunos aprendam.Bem,porquenão são tambémparaqueosprofessoresaprendam?”Nuncameesquecidessaspalavras.Emtudooquefaçocomoprofessora,pensonoqueeuachofascinanteenoqueeugostariadeaprendermelhor.Utilizominhaatividadedocenteparacrescer,eissofazcomque,mesmodepoisdetantosanos,eusejaumaprofessoraativaeaberta.UmdosprimeirosmentoresdeMarvaCollinslheensinouamesmacoisa—que,acimadetudo,um

bomprofessoréaquelequecontinuaaaprenderjuntocomosestudantes.44Eladiziaissoaseusalunoslogodesaída:“Àsvezesnãogostomuitodeestarcomoutrosadultos,porqueelesachamquesabemtudo.Eunãoseitudo.Soucapazdeaprendersempre”.AlguémdissequeDorothyDeLayeraumaprofessoraextraordináriaporquenãoestavainteressadaem

ensinar,esimemaprender.E então, os grandes professores já nascem feitos ou se fazem?É possível a qualquer um ser como

Collins,EsquithouDeLay?Tudocomeçacomomindsetdecrescimento,onossoeodascrianças.Nãoéapenas dizer da boca para fora que todas as crianças são capazes de aprender, mas ter um desejoprofundodepenetrareinflamaramentedecadacriança.NoNewYorkTimes,MichaelLewisfaladeumtécnicoesportivoquefezissoporele.45“Passeiatermaisgostoportreinar[…]elogopercebiquantominhavidapoderiamelhorarseeuaplicassea tudoomaisessenovozeloqueadquirinoscamposdebeisebol.Eracomoseessetécnicotivesseentradodentrodemim,encontradouminterruptorenferrujadocomainscrição‘Ligueantesdeusar’eotivesseligado.”Ostécnicosesportivostambémsãoprofessores,masosêxitosefracassosdeseusalunossãoexibidos

diantedeplateias,publicadosnosjornaiseregistradosnoslivrosderecordes.Seusempregosdependemdequeproduzamvencedores.Vamosolhardepertotrêstécnicoslendárioseverseusmindsetsemação.

TÉCNICOSESPORTIVOS:VENCERPORMEIODOMINDSET

Quemme conhecebemcostuma rir quandodigoquedeterminadapessoa é complicada. “Que achadefulano?”“Ora, ele é complicado.”Emgeral,nãoéumelogio.Significaque fulanopode ser capazdemostrarcharme,simpatiaegenerosidade,masqueháumacorrentesubjacentedeegoquepodeexplodiraqualquermomento.Nuncasesabequandorealmenteépossívelconfiarnele.Omindset fixo torna as pessoas complicadas. Faz com que se preocupem com suas características

fixasecriaanecessidadededocumentá-las,àsvezesàcustadosdemais.Etambémasfazjulgadoras.

Otécnicocommindsetfixoemação

OfamosoepolêmicotécnicodebasqueteuniversitárioBobbyKnightécomplicado.46Eracapazdeserincrivelmentebondoso.Certavez,deixoude ladoumaoportunidade importantee lucrativade trabalhocomocomentaristaporqueumex-jogadorquetrabalharacomeletinhasofridoumacidentegrave.Knightcorreuparajuntodeleeoacompanhoudurantetodooseumartírio.Eracapazdeserextremamentegentil.Quandoaequipedebasquetequeeledirigiaganhouamedalha

deouronasOlimpíadas,elefezquestãodequeosjogadoreshomenageassemprimeiro,eacimadetudo,otécnicoHenryIba.Estenuncatinhasidovistocomorespeitoquemereciaporseusêxitosolímpicos,eKnightqueriacompensá-loporisso,damelhorformaquepodia.MandouqueaequipedesseavoltanaquadracarregandoIbanosombros.Knightdavagrandeimportânciaaosprogressosescolaresdeseusatletas.Queriaqueelesrecebessem

instrução,enãotoleravafaltasàsaulaseacursosparticulares.Mas era também capaz de ser cruel, e essa crueldade vinha domindset fixo. Assim nos fala John

Feinstein, autor de Season on the Brink [Uma temporada difícil], que trata de Knight e sua equipe:“Knight era incapaz de aceitar o fracasso. Cada derrota era para ele uma questão pessoal: seu timeperdeu,umtimequeeleescolheraedirigia.[…]Ofracassoemqualquerníveloarrasava,especialmenteo fracassodesuas instruções,porqueseuofícioeraoque lheconferia identidade, tornava-oespecial,distinguia-o dos demais”.47 Uma derrota fazia dele um fracassado, anulava sua identidade. Por isso,quando era técnico de um time— quando as vitórias ou derrotas desse time o definiam—, era umjulgadorimplacável.Omodocomohumilhavaosjogadoresqueodecepcionavamnãotinhaparalelos.FeinsteincontaqueKnightviuemDarylThomas“umatletadegrandepotencial.48Thomaspossuíao

que os técnicos chamam ‘um físico de 1milhão de dólares’”. Era grande e forte,mas tambémveloz.Podialançarabolaàcestacomasduasmãos.KnightnãoseconformavacomofatodequeThomaseseufísicode1milhãodedólaresnãotrouxessemsucessoàequipe:

Sabeoquevocêé,Daryl?Vocêéomaiorbabacaque jávi jogandobasquetenestaescola.Umgrandebabaca.Você temumamalditacapacidademuitomaiordoque95%dosjogadoresdaqui,maséumbabacadacabeçaaospés.Umcompletobabaca.Éissooqueachodevocêdepoisdetrêsanos.49

Umavez,KnightpôsumacaixadeTampaxnoarmáriodeumdosjogadoresparailustrarsuaopiniãoarespeitodele.Thomaseraumapessoasensível.Umtécnicoassistente lhedeuoseguinteconselho:“Quandoeleo

xingar, não dê ouvidos.Mas, quando ele começar a explicar por que o xingou, preste atenção.Dessamaneira,vocêmelhorará”.50Thomasnãoconseguiuseguiroconselho.Ouviatudo,e,apósarepreensão,desabavaalimesmo,dentrodaquadra.O peso do julgamento atingia os jogadores que tinham a audácia de perder uma partida.

FrequentementeKnightnãopermitiaqueosculpadosvoltassemparacasajuntocomosdemaisjogadores.Jánãoeramdignosde tratamentoespecial.Certavez,depoisqueseutimechegouàssemifinaisdeumtorneio de âmbito nacional (mas não o campeonato principal), um entrevistador lhe perguntou qual acaracterística da equipe quemais lhe agradava. “Oquemaisme agrada neste time agora”, respondeuKnight,“équesóprecisovê-lojogarmaisumavez.”51Algunsjogadoresaguentavammelhordoqueoutros.SteveAlford,quedepoispassouparaacategoria

profissional,tinhaidoestudaremIndianacomobjetivosdefinidoseconseguiumanterseufocovoltadoparaoaperfeiçoamentoduranteamaiorpartedotempo.52EracapazdeouvireutilizarosensinamentosdeKnighte,emgeral,ignoravaaspartesobscenasouhumilhantesdossermões.Elemesmo,noentanto,descreveadepressãoquetomavacontadaequipesobojugodasavaliaçõesdeKnight,edizqueficoupessoalmentedesgostosocomcertosaspectos,apontodeperderoestímuloparaoesporte.

Aatmosfera era envenenada. […]Quandoeu jogavabem, semprememantinha estimulado,pormaisqueo técnicogritasse. […]Mas,quando seu negativismo se juntava aomeu, issome derrubava. […]Meu pai eminhamãe ficaram preocupados. Viam que eu estavaperdendoapaixãopeloesporte.53

OSANTOGRAAL:NADADEERROS

Alford relata: “Para o nosso técnico, o santo graal era uma partida jogada sem erros”.54 Ora, ora.Sabemosquetipodemindsettornaoserrosintoleráveis.EasexplosõesdeiradeKnighteramlendárias.Houveumdiaemqueeleatirouumacadeiranaquadra.Emumaocasião, tirouumjogadordapartidapuxando-o pela camisa. Em outra, agarrou o jogador pelo pescoço. Frequentemente justificava seucomportamento afirmando que queria endurecer o time, preparando-o para jogar sob pressão.Mas averdadeéquenãoconseguiasecontrolar.Seriainstrutivoatirarcadeirasoudarumagravataemalguém?Ele motivava seus jogadores por meio do medo, não mostrando respeito por eles, e sim os

intimidando.Elestemiamseujulgamentoesuasexplosões.Issodavaresultado?Àsvezes,“funcionava”.Portrêsocasiões,conseguiuterequipescapazesdedisputaravitóriafinalno

campeonato. Na “temporada difícil” descrita por Feinstein, a equipe tinha poucos atletas de estaturaelevada, pouca experiência e velocidade, mas era competitiva.55 Venceu 21 partidas, graças aoconhecimentoqueKnighttinhadojogoeasuasqualidadescomotécnico.Porém,outrasvezes,nãodavacerto.Individualoucoletivamente,osjogadoressedeixavamabater.Na

temporada difícil mencionada no livro, o colapso ocorreu no final do campeonato. No ano anterior,igualmente,aequipehaviadesmoronadopelapressãodeKnight.Ao longodosanos,alguns jogadoresescaparam, transferindo-se para outras escolas ou desrespeitando as regras (faltando a aulas ou àssessões tutoriais), ou ainda passando para a categoria profissional, como Isiah Thomas. Durante umaturnê,os jogadoresfrequentementeconversavamsobreapossibilidadede ter idoparaoutraescolaemvezcometeroerrodeescolherIndiana.NãoqueKnighttivessemindsetfixosobreahabilidadedosjogadores.Acreditavafirmementeemsua

capacidadede se desenvolver.Mas tinhamindset fixo a respeito de simesmoe de sua aptidão comotécnico.Aequipeeraprodutoseu,e,acadavezquejogava,tinhadeprovarsuacapacidade.Osatletasnão tinham permissão para perder jogos, cometer erros ou questioná-lo de qualquer forma que fosse,porqueissoserefletiriasobresuacompetência.Elenãopareciaanalisarsuasestratégiasdemotivação,quandonão estavamdando certo.TalvezDarylThomasprecisassedeoutro tipode incentivoquenãofossemaridicularizaçãoeahumilhação.Quepodemospensardessehomemcomplicadocomomentordejovensatletas?Seumaiorastro,Isiah

Thomas, exprime profunda ambivalência a respeito deKnight. “Sabe, haviamomentos em que, se eutivesseumaarma,creioqueteriadadoumtironele.Emoutros,tinhavontadedeabraçá-lobemapertadoedizerqueoamava.”56Eunãomeconsiderariaumsucessoabsolutosemeumelhoralunotivessepensadoemmedarumtiro.

Otécnicocommindsetdecrescimentoemação

UMTÉCNICOCOMPLETO

OtécnicoJohnWoodendetémumdosmaioresrecordesdecampeonatosdahistóriadoesporte.57Levouaequipedebasquete daUCLA ao campeonato universitário nacional em1964, 1965, 1967, 1968, 1969,1970,1971,1972,1973e1975.Houvetemporadasemquesuaequipepermaneceuinvicta,ecertavezteve88vitóriasconsecutivas.Tudoissoeumeioquesabia.O que eu não sabia era que, quando JohnWooden chegou àUCLA, não era isso o que deveria ter

acontecido. Na verdade, ele não queria ir trabalhar naquela universidade. Queria ir paraMinnesota.EstavacombinadoqueMinnesotalhetelefonariaàsseishorasdeumacertatardeparadizerseresolveracontratá-lo.EledisseàUCLAquetelefonasseàssete.Ninguémligouàsseis,às6h30nemmesmoàs6h45,portanto, quando aUCLA ligou às sete, ele aceitou o emprego.Mal acabara de desligar, recebeu umaligaçãodeMinnesota.Uma tempestadehavia interrompidoas linhas e impedirao telefonemadas seishorascomaofertadocontrato.As instalações da UCLA eram muito ruins. Durante os primeiros dezesseis anos, Wooden teve de

comandarostreinosemumginásiocheio,escuroemalventilado,conhecidocomo“CeleirodoCê-cê”,porcausadoefeitodoscorpossuadosnoambiente.Nomesmoginásioocorriam,àsvezes,torneiosdelutalivre,treinamentosdeginástica,saltosnacamaelásticaeensaiosdasanimadorasdetorcida,juntocomostreinosdotimedebasquete.Também não havia lugar para os jogos. Durante os primeiros anos, o time foi obrigado a usar o

CeleirodoCê-cêe,noscatorzeanosseguintes,tinhadeviajarpelaregiãopedindoginásiosemprestadosaescolasecidades.Haviatambémoproblemadosjogadores.Aodirigiroprimeirotreino,Woodenficouarrasado.Eram

tão ruins que ele teria desistido do emprego, se tivesse encontrado umamaneira digna de desistir.Aimprensahaviaanunciado(previsivelmente)queseutimeficariaemúltimolugarnadivisão,masWoodencomeçouseutrabalho,eaquelaequiperisívelnãoficouemúltimo.Venceuocampeonatodadivisão,com22 vitórias e sete derrotas na temporada.No ano seguinte disputou as finais do campeonato nacionaluniversitário.O que Wooden deu para eles? Treinamento constante nas habilidades básicas, condicionamento e

mindsetdecrescimento.

OSANTOGRAAL:PREPARAÇÃOTOTALEESFORÇOTOTAL

Woodennão é complicado.É sábioe interessante,masnãoécomplicado.É simplesmenteumhomemdireto,commindsetdecrescimento,quevivedeacordocomaseguinteregra:“Vocêtemdesededicardiariamente para se tornar um poucomelhor. Quando você se dedica à tarefa de se tornar um poucomelhortodososdiasdurantecertoperíodo,vocêsetornamuitomelhor”.58Ele não exigia jogos sem erros. Não exigia que seus jogadores jamais perdessem. Pedia-lhes

preparaçãototaleesforçototal.“Ganhei?Perdi?Essassãoasperguntaserradas.Aperguntacorretaé:Eu me esforcei ao máximo?”59 Se for assim, diz ele, “pode-se marcar menos pontos, porém jamais

perder”.60Não era uma pessoa fraca. Não tolerava falta de empenho. Se os jogadores fizessem corpo mole

durante o treino, ele apagava as luzes e dizia: “Senhores, o treino acabou”.61 Haviam perdido aoportunidadedemelhorarnaqueledia.

TRATAMENTOIGUAL

Tal como DeLay, Wooden dedicava tempo e atenção idênticos a todos os seus jogadores,independentemente das qualidades demonstradas inicialmente. Eles, por sua vez, se entregavamcompletamente, e progrediram. Eis o queWooden disse sobre dois jogadores novos, ao chegarem àUCLA:“Observeicadaum,afimdevercomojogavam,epensei:‘MeuDeus,seessecamaradapuderdarumacontribuiçãoanossojogo,éporquenossaequipedevesermesmomuitoruim.’Masoqueeunãoviaeraoqueaquelesrapazestinhamdentrodesi”.62Ambosderamabsolutamentetudooqueeramcapazesdedar,esetornaramtitulares,sendoumdelesopivôdeumadasequipescampeãsnacionais.Woodenrespeitavaigualmentetodososjogadores.Háumcostumedenãoseusaremmaisosnúmeros

das camisas de alguns grandes jogadores, em homenagem à categoria deles. Enquanto Wooden foitécnico,nenhumnúmerodeixoudeserusado,emboraeletivessecontadocomalgunsdosmelhoresatletasde todos os tempos, comoKareemAbdul-Jabbar eBillWalton.Mais tarde, quandoos números delesforam retirados das camisas da equipe, ele discordou. “Outros jogadores também usaram aquelesnúmeros.Algunsdelesderamtudodesi.[…]Acamisaeonúmeronuncapertencemaapenasumjogador,pormaisextraordinárioougrande‘astro’queelepossatersido.Issovaicontraopróprioconceitodeequipe.”63Espereumpouco.Onegóciodeleeraganharjogos.Nãoserásensatousarosjogadoresdetalentoe

dar menos importância aos de segunda classe? Bem, ele não os fazia jogar de maneira igual, masdedicava-se a todosdamesma forma.Por exemplo, ao receberumnovatonomesmoanoemqueBillWaltonchegava,disse-lheque,naspartidasoficiais,elenãoentrarianaquadracommuitafrequência,porcausa deWalton.Mas prometeu-lhe: “Quando você terminar o curso na universidade, conseguirá umcontratoprofissional.Vocêserámuitobom”.64NoterceiroanoessejogadorrivalizavacomBillWaltonnostreinos.Eaoprofissionalizar-sefoiescolhidocomoestreantedoanoemsualiga.

PREPARARJOGADORESPARAAVIDA

Seria Wooden um gênio, um mágico capaz de transformar jogadores medíocres em campeões? Naverdade,eleconfessaque,em termosde táticaseestratégiasdo jogodebasquete,nãoseconsideravamaisdoquemediano.Oquesabiafazerbemeraanalisaremotivarseusjogadores.Comessacapacidadeeleconseguiaajudá-losa realizar seupotencial,não somentenobasquete,mas tambémnavida, coisaque,paraele,eraaindamaisrecompensadoradoqueganharosjogos.OsmétodosdeWoodenfuncionavam?Semfalarnosdez títulosdecampeão, temoso testemunhode

seuspupilos,nenhumdosquaismencionaarmasdefogo:BillWalton,queentrouparaoHalldaFama: “Claro, averdadeira competiçãopara aqual elenos

preparavaeraavida.[…]Elenosensinavaosvaloreseascaracterísticasquepodiamfazerdenósnãoapenasbonsjogadores,mastambémboaspessoas”.65DennyCrum, técnicode sucesso: “Nãoposso imaginaroque teria sidominhavida seWoodennão

tivesse sidomeu farol.Àmedida que passam os anos,mais o aprecio, e só posso rezar para que euconsigatertantainfluêncianosjovensquantoeletevesobremim”.66

KareemAbdul-Jabbar,doHalldaFama: “Asabedoriado técnicoWooden teveprofunda influênciasobremimcomoatleta.Porém,aindamaisinfluênciacomoserhumano.Eleéresponsável,emparte,pelapessoaquesouhoje”.67Vejamestahistória:Eraomomentodavitória.68AUCLAacabaradevencerseuprimeirocampeonatonacional.Wooden,no

entanto,estavapreocupadocomFredSlaughter, jogadorquehavia iniciado todosos jogose tiveraumanobrilhanteatéaquelafinaldocampeonato.Ojogonãoestavaindobem,e,aopiorarcadavezmais,Wooden achou que precisavamexer na equipe. Tirou Fred. O substituto jogoumuito bem, eWoodendeixou-onaquadraatéqueojogoestivessepraticamenteganho.Avitóriarepresentavaoaugedarealização.NãoapenasaUCLAconquistaraoprimeirocampeonato

universitário nacional, vencendo a equipe de Duke, mas terminava a temporada com trinta vitórias enenhumaderrota.MasapreocupaçãodeWoodencomFreddiminuíasuaeuforia.Aosairdacoletivadeimprensa,otécnicofoiprocurá-lo.Aoabriraportadovestiário,ojogadoroesperava.

Técnico[…]queroqueosenhorsaibaqueeucompreendo.OsenhortinhadedeixarDougnaquadra,porqueeleestavajogandomuitobem,eeunão.Euqueriamuitojogar,mascompreendo,esealguémdisserquemezanguei, issonãoéverdade.Estoudecepcionado,sim,masnãobrabo.EfiqueimuitofelizporDoug.

“Hámuitostécnicos”,dizWooden,“queganharamcampeonatostrabalhandocomoditadores,entreosquaisVinceLombardieBobbyKnight.Eutinhaumafilosofiadiferente[…]paramim,preocupaçãocomosjogadores,compaixãoeconsideraçãosempreforamaltíssimasprioridades.”69Leiam novamente a história de Fred Slaughter e digam-me se, nas mesmas circunstâncias, Bobby

KnightteriacorridoaoencontrodeDarylThomasparaconsolá-lo.EseKnightteriapermitidoaThomasbuscardentrodesiseuorgulho,suadignidadeesuagenerosidadeemummomentodedecepção.

Qualéoinimigo:osucessoouofracasso?

PatSummittfoitécnicadaequipedebasquetefemininodaLadyVols,doTennessee.70Elaatreinouparaoitocampeonatosnacionais.Nãocomeçouacarreiracomaatitude filosóficadeWooden. InicialmentesuaatuaçãoeramaisparecidacomadeKnight.Cadavezqueaequipeperdia,elanãoseconformava.Continuavaaviveraderrota,remoendo-aatéamorteetorturandoasimesmaeaotime.Depoisevoluiu,chegandoaumarelaçãodeamoreódiocomasderrotas.Emocionalmente,aindasesentemal,masgostado que a perda de uma partida provoca.Obriga todos, jogadoras e técnicos, a aperfeiçoar o jogo.Osucessoéquesetornouinimigo.Woodenchamavaissodeestar“contaminado”pelosucesso.71PatRiley,ex-técnicodaequipecampeã

profissional dos Lakers de Los Angeles, falava de “doença do eu”— pensar que você é o sucesso,esquecendoadisciplinaeotrabalhoqueofizeramchegaraosucesso.72Summittexplica:“Osucessonosamolece. Transforma a pessoa mais ambiciosa em complacente e descuidada”.73 Summitt dizia issodepois de Tennessee ganhar cinco campeonatos nacionais, porém somente um deles na condição defavorita.“Emtodasasdemaisocasiões,fomossurpreendentementevencidas.Perdemosquatrooucincotítulosqueasprevisõesdiziamquedeveríamosvencer.”Depoisdeganharocampeonatode1996,o timeficoucondescendente.Asjogadorasmaisvelhas já

eram campeãs nacionais, e asmais novas esperavam ser levadas à vitória simplesmente por estar naequipedeTennessee.Foiumdesastre.Começaramaperder,eaperderfeio.Em15dedezembro,foramesmagadasporStanfordemseupróprio território.Pouco jogosdepois, foramnovamentearrasadas. Já

acumulavamcincoderrotas,eninguémmaisacreditavanelas.AtécnicadaequipedaCarolinadoNorte,procurando consolar Summitt, disse-lhe: “Bem, aguente até o ano que vem”.74 A HBO tinha ido aoTennessee para filmar um documentário, mas os produtores começaram a procurar outra equipe. Atémesmoasassistentesda técnica jáachavamquenãoconseguiriamchegarao torneioeliminatório finalparaotítulo.Assim,antesdojogoseguinte,Summittficoureunidacomaequipedurantecincohoras.Naquelanoite,

jogaramcontraOldDominion,asegundacolocadanacionalmente.Pelaprimeiraveznaquelatemporada,empenharam-se a fundo. Mas perderam novamente. Foi arrasador. Tinham investido, se esforçado emesmo assim perderam. Algumas jogadoras soluçavam tanto que mal conseguiam falar e respirar.“Levantemacabeça”,disseSummitt.75“Sevocêssededicaremassimtodasasvezes,se lutaremdessamaneira,eudigo,euprometo,queemmarçoestaremosnaseliminatórias.”Doismesesdepois,Tennesseesagrou-secampeãnacional.Conclusão?Cuidadocomosucesso.Elepodelevaraspessoasaomindsetfixo.“Venciporquetenho

talento.Portanto,continuareivencendo.”Osucessopodecontaminarumaequipe,comopodecontaminarumindivíduo.AlexRodriguez,oastrodobeisebol,não foicontaminadopelosucesso.“Agentenuncapermanecesendoomesmo”,dizele.76“Ouvamosemumadireçãoouvamosemoutra.”

FALSOMINDSETDECRESCIMENTO

Tenho visto muitos pais, professores e técnicos esportivos aplicarem os conceitos do mindset decrescimento das mais espetaculares formas, com resultados maravilhosos. Usando os princípios domindset, muitas escolas e equipes esportivas têm chegado ao topo — e reconhecidas por suaextraordinária cultura de aprendizagem (e trabalho de equipe) e por suas excepcionais conquistas.Desnecessáriodizer,éextremamentegratificante.Então,unsdoisanosatrás,minhacolegaaustraliana,SusanMackie,relatouqueviraumsurtode“falso

mindsetdecrescimento”.Nãosabiadoqueelaestavafalando.Naverdade,fiqueiumpoucoirritada.Nãoseriaomindsetdecrescimentoumaideiamuitosimplesedireta?Porquealguémteriaumfalsomindsetdecrescimentosepudesseterumreal?Maselahaviaplantadoasemente,equandofuianalisarmeuestudologopercebidoqueelafalava.

Algunspais,professoresetécnicosestavamsemdúvidaconfundindoasideiasdomindset.Ederepentefiquei decidida a entender seus equívocos e descobrir como corrigi-los. Então, vamos dar uma boaolhadaem:a)oqueéummindsetdecrescimentoeoquenãoé;b)comoalcançá-lo;ec)comotransmiti-loaosoutros.

Oqueéummindsetdecrescimentoeoquenãoé

Um mindset de crescimento tem a ver com pessoas que acreditam que podem desenvolver suashabilidades. Simples assim. Pode ter suasmuitas repercussões,mas essa é sua essência. No entanto,muitaspessoasprojetamneleumsignificadodiferente.Equívoco 1. Muitas pessoas pegam o que gostam em si mesmas e chamam isso de “mindset de

crescimento”. Se elas têm uma mente aberta ou flexível, dizem que têm mindset de crescimento.Frequentementeouçopessoaschamandoissode“mindsetaberto”.Masháumadiferençaentreserumapessoaflexívelouteramenteabertaeserdedicadaaodesenvolvimentodotalento.E,seaspessoasseafastam do verdadeiro significado do mindset de crescimento, se afastam de seus benefícios. Podemgozardesuasprópriascapacidadesincríveis,masnuncapoderãofazerotrabalhodurodedesenvolversuascapacidadesouadeseusfilhosealunos.Equívoco 2. Muitos acreditam que um mindset de crescimento se refere apenas ao esforço,

especialmenteaoelogiopeloesforço.Faleianteriormentesobrecomoelogiaroprocessodeengajamentodas crianças— seu trabalho duro, suas estratégias, seu foco, sua perseverança—pode estimular ummindset de crescimento. Dessa forma, crianças aprendem que o processo em que se engajaram trazprogresso e aprendizagem, e que sua aprendizagem não flui de forma mágica a partir de algumahabilidadeinata.Aprimeiracoisaimportantealembrarmosaquiéqueoprocesso incluimaisdoqueapenasesforço.

Certamente,queremosqueascriançasapreciemosfrutosdeseu trabalhoduro.Mas tambémqueremosqueentendamaimportânciadetentarnovasestratégiasquandoaqueestãousandonãoestáfuncionando.(Nãoqueremosapenasquetentemcommaisvigoramesmaestratégiaineficaz.)Equeremosquepeçamaajudaouacontribuiçãodosoutrosquandofornecessário.Esseéoprocessoquequeremosqueapreciem:trabalhoduro,tentandonovasestratégiasebuscandocontribuições.Outraarmadilhaéelogiaroesforço(ouqualquerpartedoprocesso)quenãofoifeito.Maisdeuma

vez,paismedisseram“Elogieioesforçodomeufilho,masnãofuncionou”. Imediatamente,perguntei:“Seu filho realmente se esforçou?”. “Bem, não realmente”, vem a resposta envergonhada. Nuncadevemosimaginarqueelogiarumprocessoquenãoaconteceutrarábonsresultados.

Masumproblemaaindamaispreocupanteparamiméofatodealgunsprofessoresetécnicosestaremusandooelogioaoesforçocomoumprêmiodeconsolaçãoquandoascriançasnãoestãoaprendendo.Sealunos seesforçame fazempoucoounenhumprogresso,podemos, claro, reconhecer seuesforço,masnunca devemos nos contentar com o esforço que não gera benefícios. Precisamos descobrir por queaqueleesforçonãoéeficazeorientá-losemdireçãoaoutrasestratégiaserecursosquepossamajudá-losaretomaraaprendizagem.Recentemente,alguémmeperguntou:“Oquenãodeixavocêdormirànoite?”.Eurespondi:“Oreceio

dequeanoçãodemindsetsejausadaparafazercriançassesentirembemquandonãoestãoaprendendo— exatamente como o fracassadomovimento da autoestima”. Omindset de crescimento se destina aajudarascriançasaaprender,nãoaencobrirofatodequenãoestãoaprendendo.Enfim, quando as pessoas percebem que sou a pessoa do mindset, muitas vezes dizem: “Ah, sim!

Louvadosejaoprocesso,nãoo resultado,certo?”.Bom,nãoébemassim.Esseéumequívocomuitocomum.Emtodaanossapesquisasobreelogio,semdúvidaelogiamosoprocesso,masovinculamosaoresultado, ou seja, à aprendizagem, ao progresso ou às conquistas da criança. Crianças precisamentenderqueoengajamentonoprocessoasajudouaaprender.Hápoucotempo,umamãemecontoucomoerafrustrantenãopoderelogiarafilhaquandoestafazia

algumacoisamaravilhosa—poissópoderiaelogiá-laquandoestivesseseesforçando.Não!Não!Não!Claro, você pode valorizar as realizações maravilhosas de seus filhos, mas depois vincule-as aoprocessonoqualseengajaram.E lembre-se de que não temos sempre que elogiar. Ter curiosidade sobre o processo da criança e

apenasmostrarinteressetambéméimportante.Equívoco3.Ummindsetdecrescimentoéigualadizeràscriançasqueelaspodemfazertudo.Muitas

vezesouvieducadoresdizerem:“Sempretiveummindsetdecrescimento.Sempredisseaosmeusalunos:‘Vocêspodemfazerqualquercoisa!’”.Poucaspessoasacreditamnopotencialdascriançastantoquantoeu,ouanseiamporvê-lascumpriremsuaenormepromessa.Mas issonãoacontecesimplesmentepelofato de lhes dizer: “Vocês podem fazer qualquer coisa”. Acontece quando os ajudamos a adquirirhabilidadeseencontrarrecursosqueosfaçamprogrediremdireçãoaseusobjetivos.Casocontrário,sãopalavrastranquilizadorasvazias.Depositamoônusinteiramentenoalunoepodemfazercomqueelesesintaumfracassadosenãoalcançarseusobjetivos.Umapalavrafinalsobredepositaroônusnoaluno.Édepartirocoraçãosaberquealgunseducadores

e técnicos repreendem crianças por terem mindset fixo — gritam com elas ou as criticam por nãodemonstraremqualidadesdomindsetdecrescimento.Observequeessesadultosestãose isentandodaresponsabilidade, não apenas do ensino domindset de crescimento,mas também da aprendizagem dacriança:“Nãopossoensinaraessealuno.Eletemmindsetfixo”.Sejamosmuitoclarosaqui.Nós,comoeducadores,devemoslevarasérioanossaresponsabilidadedecriarambientesfavoráveisaomindsetdecrescimento—nosquaisascriançassesintamseguras,entendamqueacreditamosemseupotencialdedesenvolvimentoesaibamqueestamostotalmentededicadosacolaborarcomelasemsuaaprendizagem.Nossafunçãoéajudarascriançasaprosperar,enãoencontrarrazõesporquenãoconseguem.

Comodesenvolverum(verdadeiro)mindsetdecrescimento?

Vocênãoadquireummindsetdecrescimentoporproclamação.Vocêsemoveemsuadireçãocomosefosseumajornada.Porqueummindset de crescimento ganhou força e se tornou a forma “correta” de pensar, cada vez

maispessoasalegamtê-lo.Talvezfaçasentido.Nãoqueremosnosvercomopessoasesclarecidasqueajudam crianças a desenvolver todo o seu potencial? Um renomado educadorme disse que havia setornadopoliticamenteincorretoparaeducadoresatémesmofalar(etalvezatémesmopensar)sobreterummindset fixo em qualquer área. E um diretor de escola me disse que recentemente, quando faziapequenassugestõesaumaprofessora,elaolhouparaeleindignadaedisse:“Vocêestáinsinuandoqueeutenhoummindsetfixo?”.Emboraparasimplificareu tenhaditoquealgumaspessoas têmummindsetdecrescimentoeoutras

têmummindsetfixo,naverdadetodosnóssomosumamisturadosdois.Nãohácomonegar.Àsvezesestamos em um mindset e em outras estamos em outro. Então nossa tarefa se torna entender o quedesencadeia nosso mindset fixo. Quais são os eventos ou situações que nos levam a um lugar ondesentimos(ououtraspessoas)quenossashabilidadessãofixas?Quaissãooseventosousituaçõesquenoslevamaumestadodejulgamentoemvezdedesenvolvimento?Oqueacontecequandonossapersonademindsetfixoserevela—opersonagemdentrodenósque

nosfazevitardesafiosenosrepreendequandofracassamosemalgo?Comonossentimos?Oqueissonosfazpensarecomonosfazagir?Comoessespensamentos,sentimentoseaçõesafetamanóseàquelesquenos rodeiam?E,mais importante, oquepodemos fazer ao longodo tempoparaque essapersonanãointerfira no nosso crescimento e no dos nossos filhos? Como podemos convencer essa persona commindsetfixoaaceitarosobjetivosquebrotamdenossomindsetdecrescimento?Responderei a essas perguntas no final do capítulo, quando analisaremos o processo de mudança

pessoal.Oqueenfatizareiaquiéqueéumalongajornada,queprecisadeempenhoepersistência.Mas,umavezquereconheçamosquetodostemosmindsetsfixosrecorrentes,podemosfalarunscomosoutrosabertamente.Podemosfalarsobrenossapersonademindsetfixo—quandoelaserevela,comonosafetaecomoaprendemosalidarcomela.E,assim,perceberemosquetemosmuitoscompanheirosdeviagemnanossajornada.

Comotransmitirummindsetdecrescimento?

Você poderia pensar que, uma vez que adultos tenhamummindset de crescimentomais presente, elesautomaticamente o passariam para as crianças. É o que nós pensamos, mas não o que descobrimos.Muitosadultosnãotransmitemseusmindsetsdecrescimento.Comoépossível?Vamoscomeçarolhandoparaosresultados.Emumasériedeestudos,pesquisadoresobservaramos

mindsetsdepaisefilhos.Emcadacaso,muitospaistinhammindsetdecrescimento,masnãooestavamtransmitindoaosfilhos.Emoutrosestudos,pesquisadoresobservaramosmindsetsdeprofessoreseseusalunos.Emcadacaso,muitosprofessorestinhamummindsetdecrescimento,masnãoopassavamparaseusalunos.Algumacoisaestavaacontecendo.Claroqueépossívelquealgunsdessespaiseprofessores tivessemofalsomindsetdecrescimento.

Mas,alémdisso,descobrimosumacoisa fascinante.Osmindsetsdosadultosestãoemsuascabeçasenãosãodiretamentevisíveisparaascrianças.Asaçõesvisíveisdosadultosfalammuitomaisalto,eéissoqueascriançasestãocaptando.Infelizmente,essasaçõesmuitasvezesnãosealinhamcomomindsetdecrescimentodacabeçadosadultos.Então,queaçõestransmitemosdiferentesmindsets?Emprimeiro lugar,semsurpreender,oelogio.77Oelogiodospaismoldaosmindsetsdacriança.É

interessanteque issonãoestejanecessariamentealinhadocomosmindsetsdospais.Mesmopais commindset de crescimentopodem se flagrar elogiando as habilidadesde seus filhos—enegligenciandofocarnoprocessodeaprendizagem.Podeserdifícilmudaraideiadequedizeràscriançasqueelassão

inteligentesajudaaconstruirsuaconfiança.Emsegundolugar,aformacomqueosadultosreagemaoserrosefracassosdascrianças.78Quando

umacriança temumproblemaeospais reagemcomansiedadeoupreocupaçãosobresuacapacidade,estimulammais omindset fixo na criança. Os pais podem tentar maquiar o fracasso do filho, mas opróprioatodefazê-lopodeacabartransmitindoqueerraréumproblema.Assim,emboraospaispossamter ummindset de crescimento, tambémpodemmostrar preocupação sobre a confiançaouomoral dofilhoquandoacriançatropeça.São os pais que reagem aos problemas com interesse e os tratam como oportunidades para o

aprendizadoqueestãotransmitindoummindsetdecrescimentoaseusfilhos.Essespaisconsideramasadversidades coisas boas que devem ser adotadas, e que adversidades devem ser usadas como umaplataforma para o aprendizado. Encaram o problema de frente e falam aos filhos sobre os próximospassosparaaaprendizagem.Em outras palavras, todos os dias os pais estão ensinando aos filhos se erros, obstáculos e

adversidadessãocoisasboasouruins.Ospaisqueos tratamcomocoisasboassãomaispropensosatransmitirparaosfilhosomindsetdecrescimento.Em terceiro lugar, transmitir um mindset de crescimento abrange perceber se professores estão

ensinandoparaquehajacompreensãoousimplesmentepedindoaosalunosquememorizemfatos,regrase procedimentos.79 A pesquisa está mostrando que, quando professores se preocupam com umentendimento mais profundo e trabalham para que os alunos o alcancem, esses alunos ficam maispropensosaacreditarque suashabilidadespodemserdesenvolvidas.Umestudomostrouque,quandoprofessoresdematemáticaensinavamnosentidodeumacompreensãoconceitual,davamfeedbackqueaprofundava o entendimento dos alunos e depois permitiam que estes revisassem seu trabalho (paraexperimentaremostrarseuentendimentomaisprofundo)emostrassemumacompreensãomaisprofunda,seusalunossemoveramemdireçãoaummindsetdecrescimentoemmatemática.Elesacreditaramquepoderiamdesenvolversuacapacidadematemáticabásica.Por outro lado, quando professores pensavam amatemática apenas como um conjunto de regras e

procedimentos para memorizar, podiam enfatizar a importância do esforço e da persistência, mas osalunos não conseguiam sentir suas habilidades se desenvolvendo e não se moviam em direção a ummindset de crescimento. A propósito, muitos desses professores usaram as palavras “mindset decrescimento”emsuasturmas,masseusmétodosdeensino—suasações—nãooestimulavamemseusalunos.Outrosestudosapresentaramumquadrosemelhante.80Emum,alunosdoensinomédiofalavamsobre

seus professores de matemática. Alguns disseram que, quando estavam travados, seus professores sesentavamcomelesediziamcoisascomo:“Mostreparamimoquevocêfez,vamostentarentendercomovocêestápensandoeentãodescobriroquedevemostentaremseguida”.Osalunosqueforamtratadosassim—comoseoentendimento fossedevital importânciaepudesse seralcançadocomoapoiodoprofessor—semoviamemdireçãoaummindsetdecrescimentoemmatemática.No entanto, neste momento de testes altamente disputados, muito ensino está enfatizando a

memorizaçãodefatos,regraseprocedimentospara“assegurar”queosalunossesaiambemnostestesdealtíssimaimportância.Comotemosobservado,essaatitudepodepromovermaismindsetsfixosetalvez,ironicamente,minar o desempenho dos alunos nesses testes.Não há nada como o aprofundamento doaprendizadoparagerarbonsresultados.Infelizmente,nessaatmosferamuitosestudantesestãoassociandoaprendizagemàmemorização.Tenho

ouvidodemuitospesquisadores e educadoresqueestudantesde todas as classes econômicas estão setornando cada vez mais incapazes de compreender a diferença entre memorizar fatos, regras eprocedimentoseverdadeiramenteentenderosconceitossubjacentesaoconteúdo.Alémdeserumamánotíciaparaomindsetdecrescimento,temtambémimplicaçõespreocupantesparanossanação.Grandescontribuiçõesparaasociedadenascemdacuriosidadeedacompreensãoprofunda.Seestudantesjánãoreconhecemevalorizamaaprendizagemaprofundada,deondevirãoasgrandescontribuiçõesdofuturo?Inicialmente, ficamos surpresos ao perceber quemuitos adultos commindset de crescimento não o

estavam transmitindo. Porém, a moral da história é que pais, professores e técnicos transmitem ummindset de crescimento não pela crença que carregam em suas mentes e sim pela incorporação domindset de crescimento em suas ações: a formacomoelogiam (conduzindo aprocessosque levemaoaprendizado),aformacomqueencaramasadversidades(comooportunidadesparaoaprendizado)eaformacomquefocamnacompreensãoaprofundada(comooobjetivodoaprendizado).

NOSSOLEGADO

Como pais, professores ou técnicos esportivos, há vidas humanas confiadas a nós. São nossaresponsabilidadeenosso legado.Agora sabemosqueomindsetdecrescimento temumpapel-chaveadesempenharparanosajudaracumprirnossamissãoeajudarnossosdiscípulosarealizarseupotencial.

DESENVOLVASEUMINDSET

Cadapalavraeatodeumpaioudeumamãecomumfilhoenviamumamensagem.Amanhã,presteatençãonoquevocêdizaseusfilhosetratedeentenderasmensagensqueestáenviando.Sãomensagensquedizem:Você tem características permanentes, e eu as estou julgando, oudizem:Vocêéumapessoaemformação,eestouinteressadoemseudesenvolvimento?Comovocêfazelogios?Lembre-sedequeelogiara inteligênciaouo talentodeumacriança,

emborasejatentador,mandaumamensagemdemindsetfixo.Tornamaisfrágeisaconfiançaeamotivaçãodelas.Emvezdisso, tratedefocalizarosprocessosqueutilizaram:suasestratégias,esforçoouescolhas.Pratiqueelogiarosprocessosemsuasinteraçõescomseusfilhos.Observe-se e ouça-se quando seu filho faz uma coisa errada. Lembre-se de que a crítica

construtiva é uma informação que permite à criança consertar alguma coisa. Não é umainformaçãoquesimplesmenterotulaoudesculpaacriança.Nofimdecadadia,anoteascríticasconstrutivas(eoselogiosdoprocesso)quetiverfeitoaseusfilhos.Ospaisfrequentementeestabelecemobjetivosparaascriançasprocurarematingir.Lembre-se

dequetertalentonatonãoéumobjetivo,masexpandiracapacidadeeoconhecimentoé.Prestemuitaatençãoaosobjetivosqueestabelecerparaseusfilhos.Se você for professor, lembre-se de que abaixar os padrões não aumenta a autoestima dos

alunos.Elevarospadrões tampouco,amenosqueosestudantes tenhamosmeiosparaalcançá-los. O mindset de crescimento nos fornece uma maneira de estabelecer padrões elevados epermitir que os alunos os atinjam. Procure apresentar os pontos da matéria numa estruturaconstrutiva, dando aos estudantes informação sobre o processo. Acho que você gostará doresultado.Você costuma pensar em seus alunos mais lentos como crianças que jamais conseguirão

aprenderbem?Elesseconsiderampermanentementeburros?Emvezdisso,procureimaginarporqueelesnãocompreendem,equaisasestratégiasdeaprendizadoquenãopossuem.Lembre-sedequeosgrandesprofessoresacreditamemcrescimentodotalentoedointelecto,esãofascinadospeloprocessodeaprendizado.Vocêéum técnicoesportivocommindset fixo?Pensaprincipalmenteemsuaprópriahistória

profissional e em sua reputação?É intolerante aos erros? Procuramotivar seus jogadores pormeiodejulgamentos?Talvezsejaissoqueestátravandoseusatletas.Procureusaromindsetdecrescimento. Em vez de exigir jogos sem erros, peça entrega total e esforço total. Em vez dejulgarosatletas,dêaelesorespeitoeoapoiodequenecessitamparasedesenvolver.Como pais, professores e técnicos esportivos, nossa missão é desenvolver o potencial das

pessoas.Vamosutilizartodasasliçõesdomindsetdecrescimento,etudoomaisqueforpossível,pararealizaressamissão.

8.Mudançademindset

Omindsetdecrescimentosebaseianacrençanamudança,eapartemaisgratificantedemeutrabalhoéobservar as pessoas mudarem. Nada é melhor do que ver as pessoas encontrarem os caminhos parachegar àquilo a que dão valor. Este capítulo trata de crianças e adultos que conseguiram encontrar amaneiracertadeutilizarsuashabilidades,edecomotodosnóssomoscapazesdefazeromesmo.

ANATUREZADAMUDANÇA

Euestavanomeiodaprimeira sériequandominha família semudou.De repente,meviemumanovaescola. Tudo era desconhecido para mim: a professora, os alunos e o estudo. Era o estudo que meaterrorizava.A turma estava adiantada em relação àminha classe anterior, ou, pelomenos, assimmeparecia.Osalunosescreviamletrasqueeuaindanãohaviaaprendido.Ehaviaumamaneiradefazerascoisasquetodospareciamconhecer,menoseu.Assim,quandoaprofessoradisse:“Meninos,escrevamseusnomesnopapelnolugarcerto”,eunãotinhaideiadoquedeviafazer.Porisso,chorei.Todososdiassurgiamcoisasqueeunãosabiafazer.Acadavezeumesentiaperdida

eimpotente.Porqueeunãodisseàprofessora:“Sra.Kahn,aindanãoaprendiisso.Podemeensinar?”.Emoutraocasião,quandoeuerapequena,meuspaismederamdinheiroparaqueeufosseaocinema

comumadultoeumgrupodecrianças.Quandovireiaesquinaparachegaraolugarcombinadoparaoencontro,vi,nofimdoquarteirão,quejáestavamindo.Emvezdecorreratrásdelesegritar:“Esperempormim!”,fiqueiparada,apertandonasmãososníqueisevendo-osdesaparecernadistância.Por que não procurei detê-los ou alcançá-los? Por que aceitei a derrota antes de tentar uma tática

simples? Sei que em meus sonhos sempre executei façanhas mágicas ou sobre-humanas diante dosperigos.GuardoatéhojeumafotominhavestidacomumacapadoSuper-Homemqueeumesmafiz.Porque,navida real,não fui capazde fazerumacoisa simplescomopedir auxílioougritarparaquemeesperassem?Emmeutrabalho,vejomuitascriançaspequenasassim—criançasinteligentes,queaparentementesão

desembaraçadasequeficamparalisadascomospercalços.Emalgunsdenossosestudos,bastariaquefizessemumacoisasimplesparaque tudomelhorasse,masnãofazem.Sãocriançascommindset fixo.Quandoascoisasvãomal,elassesentemimpotenteseincapazes.Mesmohoje,quandoalgumacoisanãodácertooualgopromissorpareceestarmeescapando,ainda

tenhoumasensaçãopassageiradeimpotência.Issosignificaquenãomudei?Não;significaqueamudançanãoécomoumacirurgia.Mesmoquandomudamos,asantigascrenças

nãosãoextirpadas,comosefossemumaarticulaçãodanificada,esubstituídasporoutrasmelhores.Emvezdisso,asnovascrençastomamseulugaraoladodasantigas,e,àmedidaquesetornammaisfortes,nostrazemumaformadiferentedepensar,sentireagir.

Ascrençassãoachavedafelicidade(edainfelicidade)

Nadécadade1960,opsiquiatraAaronBecktrabalhavacomseusclientes,quando,derepente,percebeuque os problemas deles eram causados por suas crenças.1 Justamente antes de sentirem uma onda deansiedadeoudedepressão,algumacoisapassavarapidamenteporsuasmentes.Poderiaser“Odr.Beckachaquesouincompetente”ou“Essaterapiajamaisfuncionará.Nuncavoumesentirbem”.Essestiposdecrençacausavamsensaçõesnegativas,nãoapenasnassessõesdeterapia,mastambémemsuasvidas.Não eram crenças das quais as pessoas geralmente tivessem consciência.MasBeck descobriu que

poderiaensinaressaspessoasaprestaratençãoeouvi-las.Descobriutambémquepoderiaensiná-lasatrabalhar com essas crenças e modificá-las. Assim nasceu a terapia cognitiva, uma das formas detratamentomaiseficazesjádesenvolvidas.Querpercebamquernão,aspessoasmantêmumaespéciederegistropermanentedascoisasquelhes

acontecem, do que elas significam e do que deveriam fazer. Em outras palavras, nossasmentes estãoconstantementeobservandoeinterpretando.Éassimquenosmantemosconscientes.Àsvezes,porém,oprocessode interpretação ficaperturbado.Algumaspessoas interpretamde formamaisextremacoisas

queacontecem,eemseguidareagemcomsentimentosexageradosdeansiedade,depressãoouraiva.Ouentãodesuperioridade.

Osmindsetsvãomaislonge

Osmindsetsdãoestruturaao registroqueocorrenacabeçadaspessoas.Orientamtodooprocessodeinterpretação.Omindsetfixocriaummonólogointernofocalizadonojulgamento:“Issosignificaquesouumfracassado”,“Issosignificaquesoumelhordoqueeles”,“Issosignificaquenãosoubommarido”,“Issosignificaquemeuparceiroéegoísta”.Em diversos estudos, investigamos a maneira pela qual as pessoas com mindset fixo tratam a

informaçãoquerecebem.2Descobrimosqueavaliamcomveemênciacadaelementodeinformação.Umacoisaboalevavaaumrótuloaltamentepositivo,eumacoisaruimlevavaaumrótuloaltamentenegativo.As pessoas de mindset de crescimento também observam constantemente o que acontece, mas seu

monólogointernonãotratadejulgarasimesmaseaosdemaisdessamaneira.Semdúvidasãosensíveisa informaçõespositivasenegativas,masestãoafinadascomsuas implicaçõesparaoaprendizadoeaaçãoconstrutiva:Quepossoaprendercomisso?Comopossomeaperfeiçoar?Comopossoajudarmeuparceiroafazermelhor?Ora,basicamente,aterapiacognitivaensinaaspessoasarefrearseusjulgamentosextremoseatorná-

losmaisrazoáveis.Porexemplo,suponhamosqueAlanasedámalnumaprovaechegaàconclusãodeque“souburra”.Aterapiacognitivaaensinariaaolharosfatosdemaneiramaispositiva,perguntando:Quais são as provas que sustentam ou negam sua conclusão?Depois de investigar, Alana poderá sercapazdecompilarumalongalistadesituaçõespassadasnasquaissemostroucompetente,epoderáentãoafirmar:“Achoquenãosoutãoincompetentequantopensava”.Elapodesertambémestimuladaapensaremoutrasrazões,diferentesdaburrice,pelasquaisfezuma

máprova,e issopodematizarseujulgamentonegativo.Alanaaprendeentãoafazer issosozinha,paraque,quandovierasejulgarnegativamentenofuturo,possarefutarojulgamentoesesentirmelhor.Dessa maneira, a terapia cognitiva ajuda as pessoas a fazer julgamentos mais realistas e mais

otimistas.Porém,nãoastiradomindsetfixoedomundodosjulgamentos.Nãoatacaapremissabásica— a ideia de que as características são fixas—que as faz se avaliarem constantemente.3 Em outraspalavras,nãoasescoltadaestruturadejulgamentoatéadecrescimento.Este capítulo trata de como mudar o que ocorre no interior de nossas mentes, passando de um

monólogodejulgamentoaoutroorientadoparaocrescimento.

CONFERÊNCIASSOBREMINDSETS

Osimplesfatodetomarconhecimentodomindsetdecrescimentoécapazdecausarumagrandemudançanaformapelaqualaspessoaspensamemsimesmaseemsuasvidas.Por isso, a cadaanoemmeucursodegraduaçãodouaulas sobreessesmindsets—não sóporque

fazemparte damatéria do curso,mas tambémporque conheço as pressões a que estão submetidos osestudantes.Acadaanoosalunosmecontamcomoessasideiasosmodificaramemtodososaspectosdesuasvidas.EisoquedisseMaggie,queaspiraatornar-seescritora:

Percebique,noqueserefereaminhasaspiraçõesartísticasoucriativas,haviainternalizadoummindsetfixo.Achavaqueaspessoaseraminerentementeartísticasoucriativasequeninguémeracapazdeseaperfeiçoarpormeiodoesforço.Issoafetoudiretamenteminhavida,porque eu semprequis ser escritora,mas tive receiode seguir cursosde redaçãooumostrar a outras pessoasoque escrevia.Háumarelaçãodiretacommeumindset,porquequalquercríticanegativasignificariaquenãosougenuinamenteescritora.Eutinhamuitomedodemeexporàpossibilidadedequenãotivessetalento“natural”.Agora,depoisde terouvidosuasconferências, resolvimematricularnumcursode redaçãocriativanopróximosemestre.Eachoque

realmente compreendi o que estava me impedindo de desenvolver um interesse que há muito é meu sonho secreto. Sinto que essasinformaçõesrealmentemederamumnovopoder!

OmonólogointernodeMaggiecostumavadizer:Nãofaçaisso.Nãoentreparacursosderedação.Nãomostreaosoutrosoqueescreve.Nãocorraesserisco.Seusonhopodeficardestruído.Proteja-o.Agoraelediz:Façacomqueascoisasaconteçam.Desenvolvasuacapacidade.Váembuscadeseu

sonho.HátambémocasodeJason,oatleta:

ComoestudanteeatletadaColumbia,eutinhaexclusivamenteummindsetfixo.Vencersignificavatudo,eaprendernãoentravanosmeusplanos.Noentanto,depoisdeouvirsuasconferências,percebiqueessenãoéumbommindset.Tenhomeesforçadoemaprender,enquantoparticipodascompetições,porquecompreendique,sepudermelhorarconstantemente,mesmoduranteosjogos,metornareiumatletamuitomelhor.

Omonólogo internode Jason era:Vencer.Vencer.Você tem de vencer. Prove-se a simesmo. Tudodependedisso.Agora,é:Observe.Aprenda.Cresça.Torne-semelhoratleta.Finalmente,ouçamTony,ogênioemrecuperação:

Noensinomédio,eucostumavatirarnotasmuitoaltascomomínimodeestudoedesono.Passeiaacharqueseriasempreassim,porqueera dotado de inteligência e memória extraordinárias. No entanto, depois de um ano de privação do sono, minha inteligência e minhamemóriacomeçaramadeixardeserextraordinárias.Quandopasseiaduvidardemeustalentosnatos,dosquaisminhaautoestimadependiacompletamente(emvezdeminhacapacidadedeconcentração,minhadeterminaçãoouminhacapacidadedemeesforçar),entreiemumacrisepessoalquedurouatéhápoucassemanas,quandoasenhorafalounaaulasobreosdiferentescódigosmentais.Aocompreenderquemuitosdemeusproblemaseramconsequênciasdeminhapreocupaçãoemprovaramimmesmominha“inteligência”,conseguiescapardomodeloautodestruidornoqualvivia.

Omonólogo interno de Tony passou de Sou naturalmente bem-dotado.Não preciso estudar. Nãoprecisodormir.SousuperiorparaEstouperdendominhacapacidade.Nãoconsigoentenderascoisasnemmelembrardenada.Quesouagora?Epara:Nãosepreocupetantoemserinteligente.Nãosepreocupetantoemevitarosfracassos.Isso

éautodestruidor.Vamoscomeçaraestudaredormireseguirocursodavida.Éclaroqueessaspessoassofrerãopercalçosedecepções,enemsempreseráfácilmanteromindset

de crescimento. Porém, somente por saber disso elas descobriram outra forma de ser. Em vez depermanecerem prisioneiras de uma fantasia amedrontadora como a da Grande Escritora, do GrandeAtleta ou do Grande Gênio, o mindset de crescimento lhes deu coragem para abraçar seus própriosobjetivosesonhos.Eomaisimportante,lhesofereceuumamaneiradetrabalharnosentidodetorná-losrealidade.

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Comovimos,aadolescênciaéumafaseemqueosjovensseafastamdaescola.Quaseépossívelouvirotropelquandoeles tratamdesedistanciaromáximopossíveldoaprendizado.Éumaépocaemqueosestudantes enfrentam alguns dos maiores desafios de suas jovens vidas, em que se avaliamprofundamente,emgeral,pormeiodomindset fixo.Os jovensque têmessemindsetsão justamenteosqueentramempânicoecorremembuscadeabrigo,enquantosuamotivaçãoesuasnotasdesmoronam.Nosúltimosanos,desenvolvemosumworkshopparaessesalunos,afimdelhesensinaromindsetde

crescimentoecomoaplicá-loaseutrabalhonaescola.Eisumapartedoquelhesdizemos:

Muitosachamqueocérebroéummistério.Nãosabemgrandecoisasobreainteligênciaeseufuncionamento.Quandorefletemsobreoquesejaainteligência,pensamqueaspessoasjánasceminteligentes,medianasouburras,equepermanecemassimdurantetodaavida.Maspesquisas recentesmostramqueocérebroseparecemaiscomummúsculo:elesemodificaese fortalecequandovocêousa.Oscientistastêmconseguidomostrarexatamentecomoocérebrosefortalececomoaprendizado.5

Em seguida, descrevemos como o cérebro forma novas conexões e “cresce” quando as pessoaspraticameaprendemcoisasnovas.

Quandovocêaprendecoisasnovas,aquelasminúsculasconexõesnocérebro,naverdade,semultiplicameficammaisfortes.Quantomaisvocêdesafiaocérebroaaprender,maioresficamascélulasdeseucérebro.Nessemomento,coisasquevocêachavadifíceisoumesmoimpossíveis,comofalarumalínguaestrangeiraoutrabalharcomálgebra,parecemficarfáceis.Oresultadoéumcérebromaisforteemaisinteligente.

Depoismostramosqueninguémridicularizaosbebêsnemdizquesãoburrosporquenãosabemfalar.Simplesmenteaindanãoaprenderam.Mostramosaosalunosfotosdoaumentodadensidadedasconexõescerebraisduranteosprimeirosanosdevida,àmedidaqueosbebêsprestamatençãoemseumundoeoestudam,aprendendocomofazerascoisas.Aolongodeváriassessões,pormeiodeatividadesedebates,osalunosaprendemmétodosdeestudo

eveemcomoaplicarasliçõesdomindsetdecrescimentoaseustrabalhosescolares.Os alunos adoram aprender mais a respeito do cérebro, e os debates são muito intensos. Mais

recompensadores,noentanto,sãooscomentáriosfeitosporelessobresimesmos.VamosreverJimmy,oalunoobstinadoedesmotivadodocapítulo3.Noprimeirodessesworkshops,ficamossurpresosaoouvi-lodizer,comlágrimasnosolhos:“Asenhoraquerdizerquenãotenhodeserburro?”.Pode-sepensarqueessesestudantesestejamdesmotivados,masviquenuncadeixamdeseimportar.

Ninguémseacostumaasesentirburro.NossoworkshopdisseaJimmy:“Vocêcontrolasuamente.Podeajudá-laacrescer,utilizando-sedosmeioscertos”.E,àmedidaqueostrabalhosavançavam,eisoqueoprofessordeJimmyafirmouaseurespeito:

Jimmy,quenuncaseesforçaalémdonecessárioefrequentementenãoentregaosdeveresdecasanoprazo,ficouacordadoatétardeparaterminarcedoumtrabalho,afimdequeeuopudesseavaliarelhedaraoportunidadedefazerumarevisão.Tirounotaacimadesetenessatarefa(ultimamentevinhatirandocincooumenos).

Apropósito,osprofessoresnãoestavamquerendosergentisconosco,dizendo-nosoquegostaríamosdeouvir.Elesnãosabiamquaisalunosestavamemnossoworkshopsobreomindsetdecrescimento.Issoporque estávamos realizando outro workshop, que se reunia com a mesma frequência do primeiro eensinava ainda mais técnicas de estudo aos alunos. Estes recebiam idêntica atenção pessoal deprofessoresparticularesqueosapoiavam.Masnãoaprendiamomindsetdecrescimentoeamaneiradeaplicá-lo.

Osprofessoresnãosabiamquaiseramosalunosquefrequentavamumououtrodosworkshops,mas,mesmo assim, escolheram Jimmy e muitos dos que assistiam àquele que tratava do mindset decrescimento para informar que haviam notado mudanças reais em sua motivação para aprender e seaperfeiçoar.

Ultimamente notei que alguns alunos passaram a termaior interesse em suamelhoria. […]R. estava comum desempenho abaixo dospadrõesnormais. […]Aprendeua reconheceramelhorade suasnotas,quepassaramde5,2,4,6e4,9a6,7e7,1. […]Eleconsiderouimportanteseuaperfeiçoamentoemmatemática.

AsnotasdeM.estavammuitoabaixodamédia.Duranteasúltimassemanas,elamepediuvoluntariamenteajudaduranteahoradealmoço,afimdemelhorarseudesempenhonasprovas.Asnotasdelamelhoraramdrasticamente,epassaramdoníveldereprovaçãopara8,4naprovamaisrecente.

Notam-semudançaspositivasnamotivaçãoenocomportamentodeK.eJ.Elespassaramaseesforçardemaneiraconstante.

Diversosestudantesparticiparamvoluntariamentedeaulasparticularesdadasporalgunscolegasduranteoperíododealmoçooudepoisdohorárioescolar.AlunoscomoN.eS.estavamcomanotamínimaparaaprovaçãoaopediremaajudaextraesentiram-semotivadospelasimplesperspectivademelhoria.

Estávamosansiososporverdequemaneiraoworkshoprepercutirianasnotasdosalunos,e,comapermissãodeles,tivemosacessoasuasnotasfinaisdosemestre.Examinamosespecificamenteasnotasemmatemática,porquerefletiamoaprendizadorealdeconceitosnovosedesafiadores.Antes dos workshops, as notas dos alunos de matemática haviam caído bastante. Mas depois,

imaginem,asnotasdosquetinhamfrequentadooworkshopsobremindsetdecrescimentomostraramumnívelmaior. Estavam tendo um desempenho visivelmentemelhor do que os que tinham frequentado ooutroworkshop.Oworkshopsobremindsetdecrescimento,quedurousomenteoitosessões,teveumgrandeimpacto.

Essesimplesajustedascrençasdosestudantespareceulibertarseupodermentaleinspirá-losatrabalharmelhor e obter resultados. Claro, estavam em uma escola cujos professores eram sensíveis àdemonstração demaiormotivação, e estavamdispostos a se esforçarmais para ajudá-los a aprender.Mesmoassim,essesresultadosmostramaimportânciadamudançademindset.Os alunos que frequentaram o outro workshop não melhoraram. Apesar das oito sessões de

treinamento em técnicas de estudo e outras coisas úteis, nãomostraram progresso. Como não haviamaprendidoaconsiderarsuasmentesdemaneiradiferente,nãotinhammotivaçãoparacolocarempráticaessastécnicas.Oworkshopdomindsetdecrescimentodeuaosestudantesapossibilidadededominarseuscérebros.

Livres do jugo do mindset fixo, Jimmy e outros como ele puderam utilizar seu intelecto com maisliberdadeeamplitude.

CEREBROLOGIA6

Oproblemadoworkshoperaque,parafuncionarbem,exigiaumagrandeequipe.Issonãoseriapossívelemlargaescala.Alémdisso,osprofessoresnãoestavamdiretamenteenvolvidos.Elesteriamumpapelimportanteparamanteroprogressodosestudantes.Porisso,resolvemostranspornossoworkshopparamódulos interativos de computador e deixar que os professores orientassem suas aulas pormeio dosmódulos.Com os conselhos de especialistas em educação,mídias e cérebro, desenvolvemos o programa da

“Brainology”™,ouCerebrologia.Oprogramaapresentafigurasanimadas,ChriseDahlia,bonsalunosdasétimasérie,masquetêmproblemascomseudesempenhonaescola.Dahliatemdificuldadecomoidioma espanhol, e Chris, com matemática. Ambos visitam o laboratório do dr. Cerebrus, cientistacerebralumtantolouco,quelhesensinatudoarespeitodocérebro,inclusivecomotratardeleenutri-lo.Eleensinaoquefazerparaatingiromáximodesempenhodocérebro(comodormirosuficiente,comerosalimentoscorretoseusarboasestratégiasdeestudo)emostradequeformaocérebroexpandeseupotencial, à medida que eles aprendem. Durante todo o programa, os estudantes veem como Chris eDahlia aplicam essas lições a seu trabalho escolar. As partes interativas permitem aos alunos fazerexperiênciascerebrais,vervídeosdeestudantesdeverdade,comseusproblemaseestratégiasdeestudo,recomendar planos de estudo para Chris e Dahlia e manter um diário de seus próprios problemas eplanosdeestudo.Eis o que disseram alguns dos alunos da sétima série sobre as mudanças operadas neles pelo

programa:

DepoisdaCerebrologia,vejoascoisasdemaneiradiferente.Agora,minhaatitudeemrelaçãoàsmatériasemquetenhodificuldade[é]quemeesforçomaisparaestudaredominarastécnicas.[…]Tenhousadomeutempodemaneiramaisinteligente,estudandotodososdiaserevendoasanotaçõesquefiz.Estourealmentecontenteporhaverparticipadodoprograma,porqueaumentoumeuconhecimentoarespeitodocérebro.

Mudeide ideiasobreofuncionamentodocérebroeestoufazendoascoisasdemaneiradiferente.Voumeesforçarmaisporqueseique,quantomaisnosesforçamos,maisocérebrotrabalha.

TudoquepossodizeréqueaCerebrologiamudouminhasnotas.Bonvoyage!

OprogramadeCerebrologiafezcomqueeumudasseamaneirapelaqualtrabalho,estudoefaçoosdeveresescolares,agoraqueseicomofuncionameucérebroeoqueacontecequandoaprendo.

Obrigadopornosfazerestudarmaisenosajudaradesenvolvernossocérebro!Eurealmenteconsigoimaginarmeusneurônioscrescendo,àmedidaquefazemmaisconexões.

VáriosprofessoresnosdisseramquealunosanteriormenteindiferentesagorafalavamalinguagemdaCerebrologia. Por exemplo, havíamos ensinado a eles que, quando estudassem bem e aprendessemalguma coisa, isso seria transferido de um depósito temporário (memória ativa) para outro maispermanente (memóriade longoprazo).Elesagoradiziamunsaosoutros: “Desculpe, issonãoestáemminhamemóriadelongoprazo”.“Creioqueestavautilizandosomenteminhamemóriaativa.”Osprofessoresnosdiziamqueosalunosagoraseprontificavammaisapraticar,estudar,tomarnotase

prestaratenção,afimdecertificar-sedequeasconexõesdosneurôniosseriamfeitas.Umestudantenosdisse:“Sim,oprogramadeCerebrologiaajudoumuito […].Cadavezquepensoemnãoestudar,procuro

recordarosbenefíciosquetrariaameucérebroseestudasse”.

Osprofessores tambémmudaram.Não apenas contavamos benefícios que seus alunos tinham tido,mas também falavam das coisas que eles passaram a perceber. Afirmaram, especialmente, que aCerebrologiaeraessencialparacompreenderque:“Todos os estudantes são capazes de aprender, até mesmo os que lutam com a matemática e o

autocontrole”.“Tenhodesermaispacienteporqueparaaprendersãonecessáriosmuitotempoeprática”.“Océrebrofuncionaassim[…]Cadapessoaaprendedemaneiradiferente.ACerebrologiameajudou

asabercomoensinardiversostiposdeaprendizado”.Nossoworkshopfoilevadoacriançasemvinteescolas.Algumasconfessaramsuadescrençainicial:

“No começo, achava que era apenas uma brincadeira e um desenho animado, mas passei a prestaratenção e comecei a fazer o que me aconselhavam”. Ao final, quase todas as crianças obtiverambenefíciossignificativos.

ALGOMAISSOBREAMUDANÇA

Éfáciloudifícilmudar?Atéagoraparececoisasimples.Massóofatodesaberqueexisteomindsetdecrescimentopode,àsvezes,mobilizaraspessoasparaqueenfrentemosdesafioseperseverem.Outro dia, uma deminhas ex-alunas de graduaçãome contou uma história. Primeiro, no entanto, é

preciso dar uma explicação. Em meu campo de atividade, quando você apresenta um estudo parapublicação, isso em geral representa vários anos de trabalho. Alguns meses depois, você recebe aapreciação crítica: umas dez páginas, em espaço simples. Se o editor achar que o estudo tem algumpotencial,eleoconvidaarevisá-loantesdeenviarnovamente,desdequevocêconsiderecadaumadascríticas.Minhaex-alunarecordou-meaépocaemqueremeterasuadissertaçãodemestradoparaoprincipal

periódico em nosso campo. Quando as críticas chegaram, ela ficou arrasada. Havia sido julgada; otrabalhotinhadeficiênciase,porextensão,tambémela.Otempopassou,maselanãotinhacoragemderetomarascríticasparamelhorarseuestudo.Então,aconselhei-aamudaromindset.“Olhe”,eudisse,“aquestãonãoévocê.Issoétrabalhodeles.

Elestêmobrigaçãodeencontrarquaisquerfalhas.Oquevocêtemafazeréaprendercomascríticasparaqueseuestudofiquecadavezmelhor.”Empoucashoraselatratoudefazerumarevisão,eoestudofoiaceitocomelogios.Dessavezelamedisse:“Nuncamaismesentijulgada.Nuncamais.Cadavezqueascríticasvêm,eupenso:‘Issoéotrabalhodeles’,eimediatamentetratodefazeromeutrabalho”.Masmudartambémédifícil.Quandoaspessoasseapegamaummindset,emgeralháumbommotivoparaisso.Emalgummomento

de suas vidas ele lhes serviu para alguma coisa.Disse-lhes quemeramouo quedesejavam ser (umacriança inteligentee talentosa), emostrou-lhesoque fazerparaconseguir isso (desempenhar-sebem).Dessamaneira,proporcionouumafórmulaparaaautoestimaeumcaminhoparaobteroafetoeorespeitodosdemais.Anoçãodeque têmvalor e serãoqueridas é fundamentalpara as crianças, e,quandoelasnão têm

certezadeseremvalorizadasouamadas,omindsetfixoofereceumcaminhosimplesedireto.OspsicólogosKarenHorneyeCarlRogers,quetrabalharamnoséculopassado,propuseramteorias

sobreodesenvolvimentoemocional infantil.7Suaopiniãoeradeque,quandoascriançaspequenas sesenteminsegurasquantoàaceitaçãopelospais,sofremgrandeansiedade.Sentem-seperdidasesósnummundo complicado.Em razão da idademuito tenra, não podem simplesmente rejeitar os pais e dizer:“Achoquevoufazertudosozinha”.Precisamencontrarummeiodesesentirseguraseconquistaroafetodospais.HorneyeRogerspropuseramqueascriançasfazemissoimaginandooutros“eus”dosquaisseuspais

talvezgostemmais.Essesnovos“eus”sãooqueelasachamqueospaisestejambuscandoequetalvezobtenhamaaceitaçãodeles.Muitas vezes, esses estratagemas servem para ajustar-se à situação familiar na ocasião, trazendo à

criançacertadosedesegurançaeesperança.Oproblemaéqueessenovo“eu”—essapessoacompetente,forteeboaqueagoraprocuramser—

provavelmentetemmindsetfixo.Aolongodotempo,ostraçosfixospodemvirasetransformarnaquiloqueapessoaimaginaqueseja,eaconfirmaçãodessascaracterísticaspodesetornarafonteprincipaldesuaautoestima.A mudança de mindset exige que as pessoas desistam disso. Como se pode imaginar, não é fácil

abandonaralgumacoisaquepareciasernosso“eu”durantemuitosanos,equeproporcionouocaminho

em direção à autoestima. Principalmente, não é fácil substituir isso por ummindset que nos diz quedevemosenfrentartodasascoisasquenospareciamameaçadoras:desafios,lutas,críticas,percalços.Quando eu me encontrava no processo de trocar meu mindset fixo pelo de crescimento, percebi

claramenteminha inquietação. Por exemplo, já expliquei que, por ser umapessoa demindset fixo, euregistrava diariamente todos os meus êxitos. No final de um dia favorável, podia contabilizar osresultados(aelevada“pontuação”deminhainteligência,deminhapersonalidade,eassimpordiante)eme sentia satisfeita comigo mesma. Mas, quando adotei um mindset de crescimento e deixei deacompanharmeusêxitos,àsvezes,nofimdodia,euprocuravaverificarminha“contagem”mentaleviaqueerazero.Nãopoderexibirminhasvitóriasmefaziaficarinsegura.Piordoqueisso,comoestavacorrendoriscosmaiores,olhavaretrospectivamenteeviatodososerros

efracassosquecometiaacadadia.Sentia-meinfeliz.Alémdisso,omindsetfixonãodesaparecefacilmente.Seestivercontrolandonossomonólogointerno,

écapazdenosdizercoisasrealmenteduras,aoperceberqueapontuaçãoézero:“Vocênãovalenada”.Aí você se sente forçado a marcar depressa alguns pontos elevados. Anteriormente, o mindset fixoofereciarefúgioexatamenteparaessasensação,epodeoferecê-lonovamente.Nãoaceiteisso.Também há a preocupação de não sermais amesma pessoa. Pode parecer que omindset fixo lhe

proporciona sua ambição, sua superioridade, sua individualidade. Talvez você receie ser apenas umapeçadaengrenagem,comotodososdemais.Talvezreceiesercomum.Mas, ao se abrir parao crescimento, você se tornamaisvocê, e nãomenos.Os cientistas, artistas,

atletas e CEOs que examinamos nada tinham de humanoides executando movimentos ensaiados. Erampessoasemplenodesabrochardesuaindividualidadeepotência.

ABRINDO-SEAOCRESCIMENTO

Orestantedestelivrotrataprincipalmentedevocê.Primeiroteremosalgunsexercíciosdemindsetnosquaispeçoqueseaventurejuntocomigoemumasériededilemas.Emcadacasovocêveráasreaçõesdomindsetfixo,edepoisevoluiráemdireçãoaumasoluçãodemindsetdecrescimento.

Primeirodilema.Imagine-setendosecandidatadoaumcursodemestrado.Vocêfezotesteparaapenasumauniversidadeporqueeraaquedesejava.Estavaconfiantedequeseriaaceito,porquemuitaspessoasconsideravamoriginaleinteressantesuaatuaçãonessecampodeestudo.Masfoirejeitado.

Areaçãodomindsetfixo.Inicialmentevocêdizasipróprioquefoitudoextremamentecompetitivo,demaneiraquearejeição,naverdade,nãooafeta.Provavelmentehaviamaiscandidatosqualificadosdoqueonúmerodevagas.Emseguidaumavozinteriorcomeçaafalar.Dizquevocêestáenganandoasimesmo, racionalizando.Dizqueacomissãode seleçãoachouvocêmedíocre.Depoisdealgum tempovocê acha que isso provavelmente é verdade. Suas qualificações devem ser comuns, corriqueiras, eperceberamisso.Elessãoespecialistas.Overedictoéquevocênãotemvalor.Comcertoesforço,vocêconseguevoltaràprimeiraconclusão,maisrazoávelelisonjeira.Nomindset

fixo(enamaioriadas terapiascognitivas),vocêchegouaofimdaestrada.Recuperouaautoestima,e,portanto,terminaramseusproblemas.Mas,nomindsetdecrescimento,esseéapenasoprimeiropasso.Até então, tudo o que você fez foi falar consigo mesmo. Agora vêm o aprendizado e oautoaperfeiçoamento.

Ospassosdomindsetdecrescimento.Penseemseuobjetivoepensenoquepodefazerparaprosseguirnocaminhoderealizá-lo.Quepassospoderiadarparaajudar-seaterêxito?Queinformaçõesprecisariaobter?Bem,talvezdapróximavezpossasecandidataraumnúmeromaiordeescolas.Outalvez,enquanto

isso, possa conseguir mais informações sobre como apresentar suas qualificações: o que eles estãoprocurando?Quais são as experiências a que dãomais valor?Você pode procurar obter essas expe-riênciasantesdesecandidatarnovamente.Comoestahistóriaéverdadeira,seiqualfoiadecisãodacandidatarejeitada.Elarecebeuconselhos

paraadotaromindsetdecrescimentoe,poucosdiasdepois, ligoupara auniversidadequeescolhera.Localizou a pessoa responsável e descreveu a situação, dizendo: “Não quero contestar a decisão quevocêstomaramameurespeito.Somentequerosaber,paraocasodemecandidatarnovamentenofuturo,dequemaneirapossoaperfeiçoaraapresentaçãodeminhasqualificações.Ficareimuitogratasepudersaberumpoucomaisarespeitodisso”.Ninguém rechaça um pedido honesto de informação. Poucos dias depois, a pessoa telefonou-lhe

oferecendo umavaga para o curso.A rejeição tinha sido por pouco, e, ao reconsiderar a candidaturadela, o departamento concluiu que poderia aceitarmais umapessoa naquele ano.Alémdisso, haviamgostadodainiciativaqueelatomara.Ela fora buscar a informação que lhe permitiria aprender com a experiência emelhorar no futuro.

Aconteceu, nesse caso, que não foi preciso aperfeiçoar a apresentação de suas qualificações. Elaconseguiuentrardiretamentenoprogramademestrado.

Planosquevocêexecutaráeoutrosquenãolevaráadiante

O principal elemento da reação de nossa candidata foi sua ligação para a universidade, a fim de

conseguirmaisinformações.Issonãofoifácil.Todososdiasaspessoasplanejamfazercoisasdifíceis,masnãofazem.Pensam“amanhãfareiisso”,ejuramasimesmasquevoltarãoaoassuntonodiaseguinte.Uma pesquisa de Peter Gollwitzer e sua equipe mostra que as promessas, mesmo entusiásticas, sãoinúteis.8Odiaseguintevemepassa.Oquedácertoé fazerumplanonítidoeconcreto:“Amanhã,durantemeu intervalo,vou tomaruma

xícaradechá,fecharaportadoescritórioeligarparaauniversidade”.Ou,emoutrocaso:“Naquarta-feirademanhã,logodepoisdemelevantareescovarosdentes,voumesentarnaescrivaninhaecomeçararedigirmeurelatório”.Ouainda:“Hojeànoite,logodepoisquetivermosterminadodelavarospratos,voumesentarnasalacomminhamulherediscutiraqueleassunto.Direiaela:‘Querida,querofazerumacoisaque,emminhaopinião,nosfarámaisfelizes’”.Penseemalgumacoisaquevocêprecisefazer,algoquequeiraaprender,ouumproblemaquetenhade

enfrentar.Oqueé?Agora,façaumplanoconcreto.Quandoexecutaráoplano?Ondeofará?Comofará?Penseemtudo,comdetalhesclaros.Essesplanosconcretos—planosquevocêécapazdevisualizar—sobrequando,ondeecomovai

fazer algumacoisa levamaníveis realmentemuitoelevadosdeacompanhamento,oque,naturalmente,aumentaapossibilidadedeêxito.Assim,a ideianãoésomentefazerumplanodemindsetdecrescimento,mas tambémvisualizar,de

maneiraconcreta,comoiráexecutá-lo.

Sentir-semal,masfazerbem

Voltemosaalgunsparágrafosanteriores,aomomentodarejeiçãoparaocursodemestrado.Suponhaquesua tentativa de se sentirmelhor tenha fracassado.Mesmo assim, você poderia ter dado o passo domindset de crescimento. É possível se sentirmuitomal e ainda assimprocurar as informações que ofarãoseaperfeiçoar.Àsvezes,quandomeocorreumacontrariedade,passopeloprocessodefalarcomigomesmasobreo

que isso significaecomodevo tratardoassunto.Tudoparecebem,atéqueeudurma.Nosono, tenhovários sonhosdeperda, fracassoou rejeição,dependendodoque tenhaacontecido.Certavez,quandoviviumaperda,fuidormiretiveosseguintessonhos:meuscabeloscaíam,meusdentescaíam,tiveumfilhoquemorreueassimpordiante.Emoutromomento,quandomesentirejeitada,meussonhosgeraraminúmerasexperiênciasderejeição,realouimaginária.Emcadaocasião,oincidentedeflagravaumtema,eminhaimaginaçãohiperativareuniatodasasvariaçõesdotemaeascolocavadiantedemim.Quandoacordava,tinhaaimpressãodequepassaraporumaguerra.Seriabomqueissonãoacontecesse,maséirrelevante.Poderiasermaisfácilmemobilizarparaagir

semesentissemelhor,masnão importa.Oplanoéoplano.Lembra-sedosestudantescommindsetdecrescimento quando estavam deprimidos? Quanto pior se sentiam, mais faziam coisas construtivas.Quantomenosestimuladosestavam,maisseobrigavamaagir.Oqueéfundamentaléformularumplanoconcreto,orientadoconstrutivamente,eexecutá-lodeforma

estrita.

Aescolhapreferencial

O dilema anterior parecia difícil, mas foi basicamente resolvido pormeio de um telefonema. Agora,imaginequevocêéumajovempromessanofutebolamericanocomoquarterback.Defato,vocêganhouotroféuHeisman,amaisaltadistinçãodofutebolemníveluniversitário.Vocêfoiescolhidoentreoutros

paraingressarcomoprofissionalnaequipedosEagles,daFiladélfia,timenoqualsempresonhoujogar.Entãoqualéodilema?

Segundodilema.Apressãoé insuportável.Vocêanseiapor jogar,masacadavezqueentranaequipefica nervoso e perde a concentração. Sempre se sentiu tranquilo sob pressão, mas agora está entreprofissionais.Agoravisualizatodosaqueleshomensenormescorrendoemsuadireção—meiatoneladadegigantesquequeremesfolá-lovivo.Gigantesmaisvelozesdoquevocêjamaisacreditouserpossível.Vocêsesentecercado,indefeso.

Areaçãodomindsetfixo.Vocêsetorturacomaideiadequeojogadornaposiçãodequarterbackdeveserolíderdotime,evocênãoéumlíder.Comoserápossívelinspirarconfiançaaseuscompanheirossenãoconsegueseconcentrarparadarumbompasseoucorreralgunsmetroscomabola?Parapiorarascoisas,osjornalistasesportivosperguntamincessantemente:Queaconteceucomomenino-prodígio?A fim de minimizar a humilhação, você começa a se isolar e, para evitar os jornalistas, trata de

desaparecernovestiáriologodepoisdojogo.Ora, seráessaumafórmulaparaosucesso?Quepassosvocêpoderiadarparamelhorarascoisas?

Pensenosrecursosaseudisporecomopodeutilizá-los.Mas,primeiro,mudedemindset.

Ospassosdomindsetdecrescimento.Nomindsetdecrescimento,vocêdizasimesmoqueapassagempara a categoria dos profissionais é um avanço considerável, que exige muito ajustamento e muitoaprendizado. Há muitas coisas que você certamente pode ainda não saber e que é melhor tratar decomeçaradescobrir.Você procura passar mais tempo em companhia dos quarterbacks veteranos, fazendo perguntas e

vendo fitas de vídeo com eles. Em vez de esconder suas inseguranças, você fala das diferenças emrelaçãoaostemposdeuniversitário.Eles,porsuavez,dizemqueeraexatamenteassimquesesentiam,econtamsuasprópriashistóriasdehumilhaçõessofridas.Vocêpergunta o que fizerampara superar as dificuldades iniciais, e eles lhe ensinam suas técnicas

mentaisefísicas.Àmedidaquevocêpassaasesentirmaisintegradoàequipe,percebequeparticipadeumaorganizaçãoquedesejaseucrescimento,enãojulgá-loediminuí-lo.Emvezdesepreocuparporquetalvez seu talento tenha sido pago a preço exageradamente elevado, você começa a retribuir com seuempenhoeespíritodeequipe.

PESSOASQUENÃODESEJAMMUDAR

Mérito:Omundomedeve

Muitaspessoasdemindsetfixoacreditamqueomundoéqueprecisamudar,enãoelas.Sentem-secomdireito a algomelhor—umempregomelhor, uma casamelhor, umcônjugemelhor.Omundodeveriareconhecer suasqualidadesespeciaise tratá-lasdeacordo.Vamospassaraopróximodilemaedeixarquevocêseimaginenessasituação.

Odilemaseguinte.“Aquiestoueu”,pensavocê,“nesteempregodesegundacategoria.Édeprimente.Comotalentoquepossuo,nãodeveriaestartrabalhandoaqui.Deveriaestarláemcima,comoschefões,aproveitandoaboavida.”Suachefeachaquevocênãotemboadisposição.Quandoprecisaquealguémassumamaisresponsabilidades,elanãopensaemvocê.Quandochegaaépocadepromoções,vocênãoécontemplado.

Areaçãodomindsetfixo.“Elasesenteameaçadapormim”,queixa-sevocê.Seumindsetfixolhedizque,porservocêquemé,deveriaserguindadoautomaticamenteaosníveismaisaltosdaempresa.Emsuamente, as pessoas deveriam reconhecer seu talento e recompensá-lo.Quando não o fazem, é umainjustiça.Porquevocêéquedeveriamudar?Vocêsomentedesejaoqueéseudedireito.Aocolocar-senummindsetdecrescimento,dequenovasformasvocêpoderiapensar,equepassos

poderiadar?Porexemplo,quaisseriamnovasformasdepensaremseesforçar?Emaprender?Ecomopoderiaagiremseutrabalhosegundoessanovaformadepensar?Bem, poderia pensar em se esforçar mais e ser mais útil aos companheiros de trabalho. Poderia

aproveitarmelhorotempoparaficarsabendomaisarespeitodaempresa,emvezdelastimarseunívelbaixo.Vamosvercomopoderiaserisso.

Os passos do mindset de crescimento. Primeiro, sejamos claros. Durante muito tempo, a ideia deabandonaranoçãodesuasuperioridadetemsidoassustadora.Vocênãoquerserumserhumanocomum,igual a todos os demais. Como poderá sentir-se bem consigomesmo se não tivermais valor do queaquelesqueconsiderainferiores?Vocêcomeçaaadmitiraideiadequealgumaspessoassedestacamporsuadedicaçãoeseuesforço.

Aospoucos,vocêprocurasededicarmaiseimaginacomopodeconseguirasrecompensasquedeseja.Eéissooquefaz.Embora você possa gradualmente aceitar a ideia de que o esforço pode sernecessário, ainda não

consegueaceitarquenãosejaumagarantia.Jáéhumilhaçãosuficienteterdeseesforçarparaconseguiroquedeseja,masseesforçaremesmoassim não conseguir que as coisas corramdamaneiradesejada,bem,issorealmentenãoéjusto.Issosignificaquevocêpoderiatrabalharduroe,noentanto,outrapessoaéqueganhariaapromoção.Queabsurdo!Levamuito tempo para que você consiga obter satisfação ao se esforçar e muito tempo para que

comeceapensaremtermosdeaprendizado.Emvezdeconsideraruminsultootempoquepassounabasedahierarquiaempresarial,aospoucosvocêpercebequenabaseépossívelaprendermuitascoisasúteisparasuaascensãoaotopo.Aprenderosdetalhesdaempresapodetrazer-lhegrandevantagemnofuturo.Todososgrandespresidentesdemindsetdecrescimentoconheciamsuasempresasdecimaabaixo,dedentroparaforaedecabeçaparabaixo.Emvezdeconsiderarsuasdiscussõescomoscolegascomotempousadoparaconseguiroquedeseja,

você começa a compreender a importância de construir relacionamentos e até mesmo de ajudar oscolegas a se desenvolveremda formaquedesejam. Issopode se tornar umanova fonte de satisfação.VocêpoderiadizerqueestáseguindoospassosdeBillMurrayesuaexperiêncianoDiadaMarmota.Àmedidaquesetornaumapessoademindsetdecrescimento,ficaráadmiradoaovercomoosdemais

começamaajudá-loeapoiá-lo.Jánãoparecemseradversários,dispostosanegaroquevocêmerece.Commaisfrequênciasetransformarãoemcolaboradoresembuscadeumobjetivocomum.Ointeressanteéquevocêcomeçouquerendomudarocomportamentodosoutros,eagoraconseguiu.Aofinal,muitaspessoasdemindsetfixoacabamcompreendendoqueseumantodetalentonaverdade

eraumaarmaduraqueelasprópriasconstruírampara se sentiremseguras, fortesedignasde respeito.Embora inicialmentepossahavê-lasprotegido,omindsetmais tarde impediuseucrescimento, fezcomqueenfrentassembatalhasnegativaseasisolouderelacionamentosmutuamentesatisfatórios.

Negação:minhavidaéperfeita

Aspessoasdemindsetfixomuitasvezesfogemdeseusproblemas.Sesuavidaéimperfeita,éporqueosoutrossãoimperfeitos.Émaisfácilfingirqueestátudobem.Vamosverestedilema.

Odilema. Você parece ter tudo. Tem uma profissão que o satisfaz, um casamento com amor, filhosmaravilhosos e amigosdedicados.Masumadessas coisasnão éverdade.Semquevocêperceba, seucasamentoestá acabando.Nãoquenão tenhamaparecido indícios,masvocêpreferiu ignorá-los.Vocêestavaseguindosua ideiade“papelmasculino”ou“papel feminino”,enãoentendeuanecessidadedeseuparceirodemaiscomunicaçãoedecompartilharmaissuasvidas.Quandovocêdespertaenota,jáétarde.Seucônjugesedesligouemocionalmentedorelacionamento.

Areaçãodemindsetfixo.Vocêsempretevepenadaspessoasdivorciadas,abandonadas.Eagoravocêéumadessaspessoas.Vocêperdetodoosentidodeseuvalor.Seuparceiro,queoconheciaintimamente,jánãoodeseja.Durantemesesvocênãotemvontadedeprosseguir,convencidodequeatémesmoseusfilhosestarão

melhorsemvocê.Levatempoparaquevocêsesintaútiloucompetentenovamente,ouparaquerecuperea esperança. Agora vem a parte mais difícil, porque, mesmo que se sinta um pouco melhor consigomesmo,aindaestánomindset fixo.Estáentrandoemuma fasedeeterno julgamento.Quandoaconteceuma coisa boa, sua voz interior diz:Talvez eu seja uma boa pessoa, afinal de contas. Mas, quandoacontecealgoruim,avozdiz:Minhaesposatinharazão.Cadapessoanovaquevocêconhecetambéméjulgada—comoumtraidorempotencial.Comoserápossívelrepensarseucasamento,vocêmesmoesuavidaapartirdeumaperspectivade

mindsetdecrescimento?Porquevocêreceavaouvirseuparceiro?Oquepoderiaterfeito?Oquedevefazeragora?

Os passos do mindset de crescimento. Primeiro, a questão não é que o casamento, que vocêconsiderava inerentementebom, tenhase tornado ruimde repente,ouque tenhasidosempre ruim.Erauma coisa em evolução, que deixou de se desenvolver por falta de nutrição.Você precisa pensar emcomoambos,vocêeseuparceiro,contribuíramparaisso,eespecialmenteporquenãoforamcapazesdeouvirademandademaiorproximidadeepartilha.Aoinvestigar,vocêpercebeque,emseumindsetfixo,consideravaopedidodoparceiroumacrítica

que você não queria ouvir. Também percebe que, em certo nível, tinha receio, ou não era capaz, da

intimidadequeeleexigia.Assim,emvezdeconversarcomocônjugea respeitodoassunto, fez-sedesurdo,naesperançadequeoproblemasedissipasse.Quandoumrelacionamentosedeteriora,sãoessesostemasquedevemosexploraremprofundidade,

semnos julgarmos pelo que aconteceu de errado,mas sim superandonossos receios e aprendendo astécnicas de comunicação necessárias para construir e manter melhores relacionamentos no futuro—basicamente,omindsetdecrescimentopermitequeaspessoasdesenvolvamumanovacompreensãoenovashabilidades,enãojulgamentoseamargura.Há alguém em sua vida tentando dizer algo que você se recusa a ouvir? Adote o mindset de

crescimentoeprocureprestaratenção.

MUDANDOOMINDSETDOSEUFILHO

Nossosfilhos,quesãonossasmaioresriquezas,muitasvezesestãoatoladosnomindsetfixo.VocêpodedaraelesumworkshopindividualdeCerebrologia.Vamosveralgumasmaneirasdefazerisso.

Omeninodemindsetfixoprecoce

Amaioriadascriançasqueadotammindsetfixosósetornaadeptafervorosadelemaistarde,aindanainfância.Algumas,porém,oadotammuitomaiscedo.

O dilema. Imagine que seu filho pequeno chega da escola certo dia e diz: “Algumas crianças sãointeligenteseoutrassãoburras.Estastêmumacabeçapior”.Vocêficaassustada.“Quemlhedisseisso?”,pergunta, jápensandoemfazerumaqueixanaescola.“Eumesmochegueiaessaconclusão”,respondeele, orgulhosamente. Ele percebeu que algumas crianças já sabem escrever letras e conhecem váriosnúmeros,eoutrasnão.Chegouaessaconclusãoeestáconvencidodequeéverdade.Seufilhoétãoprecoceemtodososaspectosdomindsetfixoquelogodesabrochacompletamente.Ele

passaa teraversãoaoesforço,porquequerqueseucérebro inteligente resolva rapidamenteascoisasparaele.Efrequentementeéissooqueacontece.Elepassaase interessarpelo jogodexadrez,e seucônjuge,pensandoem inspirá-lo,alugao filme

Lancesinocentes,quetratadeumjovemcampeãodexadrez.Nofilme,seufilhoaprendequeépossívelperder e deixar de ser campeão. Por isso, desiste. “Sou campeão de xadrez”, anuncia ele para quemquiserouvir.Umcampeãoquenãodisputapartidas.Agoraqueelecompreendeoquesignificaperder,tratadetomarprovidênciasparaevitar.Começaa

trapacearnosjogos.Falafrequentementenascoisasquesabefazereoutrascriançasnão.Quandovocêeseucônjugelhe

dizemqueasoutrascriançasnãosãoburras,massimplesmentenãoseexercitaramtantoquantoele,seufilhoserecusaaacreditar.Eleobservacuidadosamenteoquesepassanaescolae,aochegaremcasa,conta:“Mesmoquandoaprofessoraensinaumacoisanova,eusoumelhordoqueeles.Nãoprecisofazerexercícios”.Essemeninoestáobcecadoporseuintelecto,nãoparadesenvolvê-lo,massimplesmenteparaelogiá-

lo.Vocêjádisseaelequeo importanteéapráticaeoaprendizado,enãoofatodeser inteligenteouburro,maselenãoseconvence.Quemaisvocêpodefazer?Dequeoutrasformaspodefazercomqueeleentendaamensagem?

Ospassosdomindsetdecrescimento.Vocêresolveque,emvezdeconvencê-locompalavrasaevitaromindsetfixo,éprecisoviversegundoomindsetdecrescimento.Namesadejantar,todasasnoites,vocêeseucônjugesituamaconversaemtornodomindsetdecrescimento,perguntandoacadaumdosfilhos(eeles umaooutro): “Oquevocê aprendeuhoje?”, “Que erros cometeuqueo fizeramaprender algumacoisa?”, “Emque teve de se esforçarmais hoje?”.Cada pergunta dá a volta àmesa, com as pessoasdebatendoanimadamenteseuspróprioserros,estratégias,dificuldadeseaprendizado,assimcomoosdosdemais.Você fala sobre aptidões que antes não tinha e que hoje possui graças aos exercícios que praticou.

Dramatizaoserrosquecometeu,nosquaisestavaachaveparaasolução,comosecontasseumahistóriademistério.Descrevecomgostoascoisascontraasquaisestálutandoenasquaisestáprogredindo.Embreve, ascriançasestarãoesperandoansiosasahorado jantarparacontar asprópriashistórias. “Ora

viva,quebom!”,dizvocê,comadmiração.“Semdúvidavocêhojeficoumaisinteligente.”Quandoseufilhodemindsetfixoderexemplosdecoisasquefazmelhordoqueoutrascrianças,todos

dirão: “Mas como foi que você aprendeu?”.Quando ele falar da facilidade que tem na escola, todosdirão:“Ora, issonãoébom.Vocênãoestáaprendendo.Nãopoderiaencontrarumacoisamaisdifícil,paraaprendermais?”.Quandoelesevangloriardesercampeão,vocêpodedizer:“Oscampeõessãoosqueseesforçammais.Vocêpodesetornarcampeão.Amanhãmecontealgumacoisaquevocêfezparasetornarcampeão”.Pobremenino,issoéumaconspiração.Alongoprazo,elenãotemcomoresistir.Quandoeleestiverfazendoosdeveresdecasaedisserquesãofáceisouchatosdemais,vocêpode

mostrar-lhemaneiras de torná-losmais divertidos ou estimulantes. Por exemplo, se tiver de escreverpalavras, como “menino”, pergunte: “Quantas palavras você conhece que rimam com “menino”?Escreva-asnumpapelseparadoemaistardeveremossesomoscapazesdefazerumafrasequecontenhatodas essas palavras”.Quando ele terminar os deveres, faça essa brincadeira, escolhendo com ele aspalavrasquerimam.“Omeninopequeninotocouosino.”Eleacabaráinventandooutrasformasdefazercomqueosdeveressejammaisdesafiadores.E issonão funcionasomentenaescolaounosesportes.Vocêpodeestimular seus filhosacontaras

maneirasqueaprenderamparafazeramigos,ouparacompreendereajudaroutraspessoas.Orecadoquevocêdáéqueasfaçanhasdainteligênciaoudadestrezafísicanãosãoasúnicascoisasaquedávalor.Durantemuito tempo seu filho se sente atraído pelomindset fixo.Adora pensar que é uma pessoa

inerentementeespecial—eissobasta.Nãogostadaideiadeterdeseesforçartodososdiasparaterumpequenoprogressoemsuashabilidadesouseusconhecimentos.Oestrelatonãodevesertãotrabalhoso.Mas, quando o sistema de valores da família se desloca para o mindset de crescimento, ele querparticipar.Assim,primeiroele entrano jogo (reclamando)edepoisparticipa (hesitando).Finalmente,completandootrajeto,torna-seovigilantedomindset.Quandoalguémdafamíliaresvalaparaomindsetfixo,elesediverteapontandoisso.“Cuidadocomseusdesejos”,dizvocê,brincando,aseucônjuge.Omindsetfixoémuitotentador.Pareceprometeràscriançastodaumavidadereconhecimentodoseu

valor,sucessoeadmiraçãosimplesmenteporexistiremeseremoquesão.Porissotalvezsejaprecisomuitotrabalhoparaqueomindsetdecrescimentodesabrocheondeomindsetfixojáseenraizou.

Esforçosdesperdiçados

Àsvezes,oproblemadeumacriançanãoépoucoesforço,esimesforçodemais.Todosouvimosfalarem crianças do ensino fundamental que ficam acordadas até tarde, estudando. Ou de outras que têmprofessores particulares para superar seus colegas. Essas crianças se esforçam arduamente, mas nãoestãoseguindoomindsetdecrescimento.Nãoestãoconcentradasnoprazerdeaprender.Emgeral,estãoprocurandoprovarseuvaloraseuspais.E, emcertos casos, ospaispodemapreciaro resultadodessegrande esforço:notas altas, prêmios,

aceitaçãoemescolasdeprestígio.Vamosvercomotrataresseproblema.

Odilema.Você temmuitoorgulhodesua filha.Elaéaprimeirada turmaesó tiradez.Toca flautaeestuda com omelhor professor do país.Você tem certeza de que ela vai passar namelhor escola deensinomédio particular da cidade. Porém, todas asmanhãs, antes de ir à escola, ela sente dores deestômago e às vezes vomita. Você continua a alimentá-la com dietas cada vez mais leves, a fim deacalmar seu estômago sensível, mas não adianta. Nunca lhe ocorre que ela tem um grave distúrbionervoso.

Finalmente,osmédicosdiagnosticamumaúlceranoestômago.Deveriaserumaadvertência,masvocêe seu cônjuge permanecem alheios. Continuam a achar que o problema é gastrointestinal. O médico,porém,sugerecominsistênciaquevocêsconsultemumaterapeutafamiliar.Eleachaqueissofazparteobrigatoriamentedotratamentodesuafilhaeindicaumaespecialistaemterapiafamiliar.

Areaçãodomindsetfixo.Aterapeutasugerequevocêsnãoexijammuitodafilha.Quedigamaelaparanãoseesforçartanto.Quedurmamais.Vocês,seguindoreligiosamenteasinstruções,certificam-sedequeelavádormirdiariamenteàsdezdanoite.Isso,porém,sópioraascoisas.Elaagoratemmenostempopararealizartudooqueseesperadela.Apesardoquedisseaterapeuta,vocêsnemsequercogitamapossibilidadedeelaestarsugerindoque

sua filha se atrase em relação aos demais estudantes, ou que não se aperfeiçoe na flauta, ou que searrisqueanãoseraceitanaescoladeensinomédiodeprestígio.Comoissopoderiaserbomparaela?A terapeutapercebeque terámuito trabalho.Seuprimeiroobjetivoéquepercebamagravidadedo

problema.Osegundoéfazercomquevocêscompreendamopapelquedesempenhamnaquestão.Vocêeseucônjugeprecisamenxergarqueoproblemadecorredanecessidadequevocêstêmdeperfeição.Suafilha não chegaria a esse ponto se não receasse perder a aprovação dos pais. O terceiro objetivo éelaborarumplanoquetodospossamexecutar.Você é capazdepensar emcoisas concretasquepossamser feitas para ajudar sua filha a adotar o

mindsetdecrescimento,afimderelaxareteralgumasatisfaçãonavida?

Os passos do mindset de crescimento. O plano sugerido pela terapeuta permitiria que sua filhacomeçasseaterprazernascoisasquefaz.Asaulasdeflautasãosuspensas.Suafilhaficasabendoquepoderápraticarmuitooupouco,àsuaescolha,pelasimplesalegriadamúsica,enadamais.Oestudodasmatériasescolaresdeveserfeitoparaaprender,enãoparaencheracabeçadetudooque

épossível.Aterapeutaaencaminhaaumprofessorparticularqueaensinaaestudarparacompreender.Oprofessor particular também discute com ela a matéria de uma maneira que a torna interessante eagradável.Oestudoagoraadquirenovosignificado.Nãosetratadeobterasmaioresnotaspossíveis,afimdeprovarsuainteligênciaeseuvaloraospais.Trata-sedeaprendercoisasepensarnelasdemaneiraatraente.Os professores de sua filha são recrutados para apoiá-la em sua reorientação no caminho do

crescimento.Recebemconselhosparaconversarcomelasobreseuprocessodeaprendizado(eelogiá-lapor ele), em vez de comentar seu desempenho nas provas. (“Estou vendo que você realmentecompreendeu o uso demetáforas nas redações.” “Vejo que você se esforçou em seu trabalho escolarsobreosincas.Quandooli,acheiqueestavanoPeruantigo.”)Vocêstambémaprendemaconversarcomeladessaforma.Finalmente, a terapeuta sugere veementemente que sua filha frequente uma escola de ensinomédio

menosexigentedoqueaquelaquevocêspreferem.Háoutrasboasescolasqueseconcentrammaisnoaprendizadodoquenasnotasdasprovas.Você levasuafilhaparavisitaralgumasdessasescolas.Emseguida,eladiscutecomvocêeaterapeutasobreasqueaentusiasmarammaiseondesesentiumaisàvontade.Gradualmente, vocês aprendem a separar suas necessidades e seus desejos dos dela. Talvez

desejassemterumafilhaquefosseaprimeiraemtudo,maselaprecisavadealgomais:aceitaçãodospaiseliberdadeparacrescer.Sentindo-semenospressionada,suafilhapassaaseenvolverdemaneiramaisgenuínanascoisasquefaz.Ointeresseeoaprendizadosãoamotivaçãodela,eelafaztudocom

muitacompetência.Seus filhos estão querendo lhe dizer algo que você não quer ouvir? Você conhece o anúncio que

pergunta: “Sabe onde está seu filho agora?”. Se você não é capaz de ouvir o que seus filhos estãotentandodizer,compalavrasouatos,vocênãosabeondeelesestão.Adoteomindsetdecrescimentoeprestemaisatenção.

MINDSETEFORÇADEVONTADE9

Àsvezes,nãoqueremosmudarmuito.Queremossomenteperderalgunsquilosenãovoltararecuperá-los.Oudeixardefumar,oucontrolarnossaraiva.Algumas pessoas pensam nisso commindset fixo.10 Se formos firmes e tivermos força de vontade,

podemos ter êxito.Mas, se formos fracos e não tivermos força de vontade, não seremos capazes.Aspessoas que pensam dessa forma podem decidir firmemente fazer alguma coisa, mas não tomarão asmedidasnecessáriasparaterêxito.Sãoessaspessoasqueacabamdizendo:“Éfácildeixardefumar.Jáfizissocentenasdevezes”.Issolembraosestudantesdequímicadequefalamosantes.Osdemindsetfixopensavam:“Seeutiver

capacidade, me darei bem; se não tiver, me darei mal”. Em consequência, não usaram estratégiassofisticadas para se ajudar. Simplesmente estudaram com empenho mas de maneira superficial,esperandoqueacontecesseomelhor.Quandoaspessoasdemindsetfixodeixamdepassarnumteste—umaprovadequímica,umadieta,o

abandonodofumoounãoseenraivecer—,acabamporsemortificar.Sãoincompetentes,sãofracasousãopessoasmás.Comopodemosprosseguirapartirdesseponto?OjubileudepratadaturmadaescolademeuamigoNathanestavapróximo;aoimaginarqueláestaria

suaantiganamorada,eleresolveuperderapança.Notempodocolégio,tinhasidoumhomembonitoedebelofísico,enãoqueriaaparecercomoumhomemgordodemeia-idade.Nathan sempre ridicularizou asmulheres e suas dietas.Qual é o problema?Basta ter umpouco de

autocontrole.Paraperderpeso,resolveucomersomenteumapartedoquelhepusessemnoprato.Masacadarefeiçãoopratointeirodesaparecia.“Estragueitudo!”,diziaele,sentindo-sefracassadoepedindoasobremesa,paraselarofracassooulevantarseuânimo.Eudizia:“Nathan,issonãoestádandocerto.Vocêprecisadeumsistemamelhor.Quetalseservirde

umaquantidademenor,oumandarqueorestauranteembrulheparalevarparacasa?Porquenãoencheopratodelegumes,paraquepareçahaverbastantecomida?Hámuitascoisasquevocêpodefazer”.Aissoelerespondia:“Não,precisoserforte”.Nathanacaboucomeçandoumadessasdietasrápidasemquesósebebemlíquidos,perdeupesoparaa

festae,maistarde,recuperoumaisdoquehaviaperdido.Eunãoachoqueissosignifiqueserforte,nemqueusaralgumasestratégiassimplespareçafraqueza.Dapróximavezquevocêprocurarfazerumadieta,penseemNathane lembre-sedequeaforçade

vontadenãoéumacoisaquevocêtemounãotem.Aforçadevontadeprecisaserajudada.Voltareiaesteponto.

Raiva

Controlararaivatambéméalgoque,paramuitaspessoas,constituiumproblema.Algumacoisainflamaseutemperamentoeelasexplodem,perdendoocontroledoquedizemoucoisapior.Tambémnessecasoaspessoaspodemprometerquedapróximavezserádiferente.Ocontroledaraivaémuito importanteentreparceirosnocasamentoeentrepaisefilhos,nãosomenteporqueosparceiroseascriançasfazemcoisasquenosdãoraiva,mastambémporquepodemospensarquetemosmaisdireitodeexplodirdoqueeles.Vamosvercomovocêsesaidesta.

Odilema.Imaginequevocêéemgeralumapessoadoceeinteressada,comodevesernaverdade.Amaseucônjugeesesenteafortunadaportê-locomoparceiro.Mas,seeleviolarumadesuasregras,como

deixarqueolixotransbordedalataantesdelevá-loparafora,vocêsesentepessoalmentetraídaepassaacriticá-lo.Issocomeçacom“Jáfaleimilvezes”epassaa“Vocênãofaznadadireito”.Seooutronãopareceestaraindadevidamenteenvergonhado,vocêexplode,insultandoainteligência(“Talvezvocênãotenha cabeça para se lembrar do lixo”) e o caráter dele (“Se você não fosse tão irresponsável, nãofaria…”ou“Sesepreocupassecomosoutros,emvezdeapenascomvocêmesmo…”).Foradesi,vocêacabatrazendotodososargumentosemdefesadasuaposição:“Meupaitambémnuncaconfiouemvocê”ou“Seuchefetinharazãoquandodissequevocêélimitado”.Ocônjugeacabasaindodecasa,afimdeescapardesuafúriacrescente.Areaçãodomindsetfixo.Vocêsesentejustificadaporterseencolerizado,masdepoispercebeque

foilongedemais.Derepenteselembradetodasasocasiõesemqueseucônjugefezquestãodeajudarese sente intensamente culpada. Em seguida, se convence novamente de que você também é uma boapessoa que apenas escorregou — perdeu-se — temporariamente. “Aprendi uma lição”, pensa você.“Nuncamaisfareiisso.”Porém,convencidadequevocêserásimplesmentecapazdemanteressaboapessoaemevidênciano

futuro,vocênãopensanasestratégiasquepoderiausardapróximavez,a fimdeevitarumaexplosão.Assim,apróximavezéumacópiadavezanterior.

Omindsetdecrescimentoeoautocontrole

Há pessoas que pensam em perder peso ou controlar a raiva segundo o mindset de crescimento.Compreendem que, para ter êxito, será necessário aprender e praticar estratégias que funcionem paraelas.Écomoosestudantesdequímicacommindsetdecrescimento.Utilizarammelhorestécnicasdeestudo,

planejaram cuidadosamente o tempo que dedicariam a ele e conservaram a motivação. Em outraspalavras,usaramtodasasestratégiaspossíveis,afimdetercertezadequeseriambem-sucedidos.Assimcomoeles,aspessoasdemindsetdecrescimentonão tomamsimplesmentedecisõesnoAno-

Novoeesperamparaver seelas se realizam.Compreendemque,para fazerdieta, éprecisoplanejar.Talvez precisem evitar ter sobremesas em casa, ou pensar com antecedência no que pedirão norestaurante,programarumaescapadasemanaldadietaoutratardefazermaisexercícios.Pensamativamentenamanutenção.Quehábitosdevemdesenvolver,afimdeconservarosganhosque

obtiveram?E há também os fracassos. Sabem que eles acontecerão. Por isso, em vez de mortificarem-se,

perguntam:“Quepossoaprendercomisso?Oquefareidapróximavezquemevirnestasituação?”.Éumprocessodeaprendizado,enãoumaguerraentreaparteboaeapartemádevocêmesmo.Noúltimoepisódio,oquevocêpoderiaterfeitoemrelaçãoàsuaraiva?Primeiro,pensenomotivo

pelo qual ficou tão à flor da pele. Você pode ter se sentido diminuída ou desrespeitada quando seucônjuge deixou de cumprir as tarefas domésticas ou deixou de seguir suas regras, como se estivessedizendo:“Vocênãoéimportante.Suasnecessidadessãotriviais.Nãomeamole”.Suaprimeirareaçãofoirecordar-lhecomraivaseusdeveres.Mas,logoemseguida,veioaretaliação,

comosevocêlhedissesse:“Ora,sevocêseachatãoimportanteassim,segureesta”.Emvezdeconfirmarsua importância,seucônjugesimplesmentesepreparouparaoataque.Porsua

vez,vocêinterpretouosilênciocomoprovadequeelesesentiasuperior,eissoestimulouaindamaissuareação.Quepodemosfazer?Diversascoisas.Primeiro,oscônjugesnãoleemospensamentos,demaneiraque,

quando surge uma situação que provoca raiva, você deve dizer com tranquilidade quais são seussentimentos.“Nãoseibemporquê,mas,quandovocêageassim,eumesintodesprezível.Parecequevocêachaquenãodevesepreocuparcomcoisasquesãoimportantesparamim.”Porsuavez,elepodeasseguraravocêqueseimportacomseussentimentosequeprocurarásermais

atencioso (“Vocêestábrincando?”,dirávocê.“Meucônjuge jamais faria isso.”Bem,vocêpodepedirdiretamente,comoeujáfizalgumasvezes:“Porfavor,digaquevocêseimportacomoquesintoequetentaráprestarmaisatenção”.)Quandosentirqueestáperdendoocontrole,podeaprenderasairdasalaeescreverseuspensamentos

maisfeiose,emseguida,oqueprovavelmenteestaráacontecendodeverdade(“Elanãocompreendequeissoéimportanteparamim”,“Elenãosabeoquefazerquandocomeçoaexplodir”).Quandosesentirsuficientementecalmo,volteàsituação.Vocêtambémpodeaprenderasuavizaralgumasdesuasregras,agoraqueelasjánãosãoumtestedo

respeito de seu parceiro em relação a você.Como tempo, talvez até as veja comum certo senso dehumor. Por exemplo, se seu cônjuge deixa um par de meias na sala, ou joga o lixo nos recipienteserrados, você pode apontar os objetos em questão e perguntar, com ar severo: “Que significa isso?”.Podeatémesmodarumaboarisada.Quandoaspessoasdeixamdepensaremtermosdebomversusmau,forteversusfraco,dicotomiaque

derivadomindsetfixo,tornam-semaiscapazesdeaprenderestratégiasúteisqueajudamoautocontrole.Umafalhanãosignificaofimdomundo.Écomotudoomaisnomindsetdecrescimento.Éumlembretedequevocêéumserhumanoaindainacabadoeéumapistaparaamelhormaneiradeagirdapróximavez.

CONSERVAÇÃODAMUDANÇA

Sejaqualforomotivopeloqualaspessoasmudamdemindset—avançarnaprofissão,recuperar-sedeuma perda, ajudar os filhos a progredir, perder peso ou controlar a raiva—, é preciso conservar amudança.Éespantoso:logoqueumproblemamelhora,aspessoasfrequentementeparamdefazeraquiloqueoperouamelhora.Quandovocêsesentemelhor,paradetomaroremédio.Masamudançanãofuncionaassim.Quandovocêperdepeso,oproblemanãodesaparece.Quandoseu

filho começa a gostar de aprender, o problema não está resolvido para sempre. Quando você e seuparceirocomeçamasecomunicarmelhor, issonãosignificaquetudocontinuarábem.Essasmudançasprecisamdesustentação,oudesaparecerãomaisrapidamentedoquesurgiram.TalvezporissoosAlcoólicosAnônimosdizemàspessoasquesempreserãoalcoólatras,paraquenão

se tornemcomplacenteseparemde fazeroqueprecisamparacontinuarabstêmias.Éumamaneiradedizer:“Vocêsempreestarávulnerável”.Por isso, amudança demindset não é uma questão de aprender alguns truques.De fato, se alguém

estivercomomindsetfixoeusaralgumasdasestratégias,otiropoderásairpelaculatra.Wes,umpaicommindsetfixo,jánãosabiaoquefazer.Chegavadotrabalhoexaustotodasasnoites,e

ofilho,Mickey,nãocolaborava.Wesqueriatranquilidade,masMickeyerabarulhento.Wesoadvertia,mas o menino continuava a fazer o que estava fazendo.Wes o achava teimoso e rebelde, e que nãorespeitavaseusdireitosdepai.Tudoacabavaemberrose,nofinaldascontas,Mickeyeracastigado.Finalmente,achandoquenadatinhaaperder,Wesexperimentoualgumasestratégiasorientadasparao

crescimento.DemonstravarespeitopelosesforçosdeMickeyeelogiavasuasestratégiasquandoeleeraatentoouprestimoso.AmudançadocomportamentodeMickeyfoidrástica.Mas, logo que a mudança ocorreu,Wes deixou de usar as estratégias. Obtivera o que desejava e

esperava que tudo continuasse assim. Quando isso não acontecia, ficava ainda mais irritado e maisseverodoqueantes.Mickeyjátinhamostradosercapazdesecomportarbemeagoraserecusavaafazê-lo.Omesmoocorrefrequentementecomcasaiscommindsetfixoquandocomeçamasecomunicarmelhor.

MarleneeScotteramoqueeuemeumaridochamamos“osbrigões”.Tudooquefaziamerabrigar:“Porque você não arruma o que desarruma?”, “Eu poderia, se você não ficasse me amolando”, “Eu nãoprecisariaamolarsevocêfizesseoquedeve”,“Quemnomeouvocêjuizdoquedevoounãofazer?”.Mediante aconselhamento,Marlene e Scott deixaramde atacar os pontos negativos.Cada vezmais

passaramarecompensarasatençõesrecebidasdoparceiroeaelogiarseusesforços.Oamoreaternuraque pensaram haver acabado voltaram. Mas, logo que isso aconteceu, eles retornaram aos hábitosantigos.Nomindsetfixo,aideiaéquenãoénecessáriotantoesforçopararealizaroquesedeseja.Aspessoas boas deveriam apenas agir como tais, e os bons relacionamentos deveriam simplesmente sedesenrolardemaneirapositiva.Asdiscussõesrecomeçaram,maisferozesdoquenunca,porquerefletiamasesperançasperdidasde

ambos.Amudançademindsetnãoéumaquestãodeseguiralgunsbonsconselhosdevezemquando.Trata-se

deverascoisasdeumamaneira totalmentenova.Quandoaspessoas—casais, técnicosesportivoseatletas, gestores e trabalhadores, pais e filhos, professores e alunos— mudam para um mindset decrescimento, passam de uma estrutura de julgar e ser julgado para outra de aprender e ajudar aaprender.Seucompromissoécomocrescimento,eocrescimentoexigemuito tempo,esforçoeapoiomútuo.

AJORNADAEMDIREÇÃOAUM(VERDADEIRO)MINDSETDECRESCIMENTO

No capítulo 7, falei sobre o “falso mindset de crescimento”. Se você lembrar, minha colega SusanMackie começou a encontrar pessoas que alegavam ter um mindset de crescimento, mas, quandoobservadasdeperto,não tinham.Umavezalertada, comeceiavero falsomindsetdecrescimentoemtodososlugareseentendiporqueissoacontece.Todosqueremparecerinteligentes.Talvez,comopais,educadores,técnicosesportivosouhomemdenegócios,terummindsetdecrescimentosejaesperadoouadmirado.Ou talvez tenha sidominha culpa. Eu teria feito amudança para omindset de crescimento parecer

muito fácil, demodo que as pessoas não percebessem que era necessária uma jornada?Ou talvez aspessoasnãosaibamcomofazerajornada.Vamosentãofalarmaissobreessajornada.

Ajornada:passo1

Vocêficarásurpresoaomeverdizerisso.Oprimeiropassoéabraçarseumindsetfixo.Vamosadmitir,todosnós temosumpoucodele.Somosumamisturadosmindsets fixoedecrescimentoeprecisamosreconhecer isso. Aceitar isso não é uma vergonha. É mais como “bem-vindo à raça humana”. Mas,emboratenhamosdeaceitarquehácertomindsetfixodentrodenós,nãotemosdeaceitarqueserevelecomfrequêncianemaquantidadededanosqueprovocaquandoemerge.

Ajornada:passo2

Osegundopassoésaberoquedesencadeiaseumindsetfixo.Quandosuapersonacommindsetfixoseapossadevocê?

Pode serquandovocê estápensandoemassumirumnovoegrandedesafio.Suapersona commindsetfixopodeapareceresussurrar:“Talvezvocênãotenhaoqueéprecisoetodomundovaidescobrir”.Pode ser quando você está se empenhando muito em alguma coisa, mas acaba sempreencontrando becos sem saída. Sua persona com mindset fixo pode aparecer dentro de você eadvertir:“Desista.Issosófarácomquesesintafrustradoeenvergonhado.Façaalgomaisfácil”.Como você se sente quando acha que realmente fracassou? Perdeu o emprego. Perdeu umrelacionamento estimado. Fez tudo errado e de forma grave. É raro uma pessoa não ter umepisódiodemindsetfixo.Etodossabemosmuitobemoqueomindsetfixonosdiz:“Vocênãoéapessoaqueimaginavaser—enuncaserá”.Equandovocêconhecealguémqueémuitomelhordoquevocênaáreadequevocê tantoseorgulha?Oqueavozdomindset fixo lhediz?Dizquevocênuncaserá tãobom?Fazcomquevocêodeieumpoucoessapessoa?Enossomindset fixoem relaçãoaosoutros?Se somoseducadores,oqueacontecedepoisdeumaprovaimportante?Nãojulgamosqueméinteligenteequemnãoé?Esesomosgestores,oqueaconteceduranteedepoisdeumgrandeprojeto?Nãojulgamosotalentodenossosfuncionários?Sesomospais,nãopressionamosnossosfilhosaprovarquesãomaisinteligentesdoqueosoutroseosfazemossesentiremjulgadoscombaseemsuasnotasenosresultadosdasprovas?

Pensenisso.Oqueultimamentetemdesencadeadoseumindsetfixo?Oqueaconteceuparaquevocêconvocassesuapersonacommindsetfixo?Oqueelasussurrouparavocêecomoissoofezsentir?

Quando pedi para as pessoas me dizerem o que acontece quando sua persona com mindset fixoaparece,eisoquedisseram.11

Minhapersona commindset fixo aparece quando estou sobpressão.Encheminha cabeça de ruído eme impedede prestar atençãonotrabalhoque tenhodefazer.Entãomesinto incapazderealizarqualquercoisa.Sentimentosdeansiedadee tristeza tambémaatraem.Apersonatentameenfraquecerquandojáestoumesentindomal.Fazcomentárioscomo“Vocênãotemcapacidadeparaentenderconceitosdifíceis.Vocêtemdeperceberseulimite”.(Apropósito,estaéumamulherqueviasuapersonacommindsetfixocomomasculina.)

Minha persona com mindset fixo se revela sempre que demonstro preguiça através da procrastinação, sempre que tenho umdesentendimento com alguém, sempre que fico muito tímido para falar com qualquer pessoa em uma festa […]. Ela me diz “SeuFRACASSOnãodefinevocê”.Claro,elagritaapalavra“fracasso”esussurraoresto.

Semprequedeixodeviverdeacordocomaimagemqueela[minhapersonacommindsetfixo]criouparamim,elamefazsentirestressado,nadefensivaedesmotivado.Elanãopermitequeeuassumariscosquepossamafetarnossareputaçãocomoumapessoabem-sucedida.Elanãomedeixafalarpormedodeeuestarerrado.Elameobrigaaparecerumapessoaquepodeentenderefazer tudosemqualqueresforço.

Quanto temos umprazo no trabalho eminha equipe está no limite,minha persona commindset fixo julga.Emvez de empoderarminhaequipe,me tornoumobstinadoperfeccionista—ninguémestá fazendocorretamente,ninguémestá trabalhando rápidoobastante.Ondeestãotodasaquelasideiasinovadoras?Nuncafaremosisso.Comoconsequência,frequentementeeuassumoefaçoummontedetrabalhosozinho.Desnecessáriodizer, issonãofazmaravilhaspelomoraldaequipe. (Saberemosmaissobreesse lídereumdosmembrosdesuaequipeembreve.)

Quandovocêcomeçaraentenderseusgatilhoseconhecersuapersona,nãoajulgue.Bastaobservá-la.

Ajornada:passo3

Agora,dêumnomeasuapersonacommindsetfixo.Vocêleucorretamente.Observei comoSusanMackie trabalhou comexecutivos financeiros quehaviamdadonomes a suas

personas commindset fixo. Eles estavam falando sobre o que desencadeava suas personas, e o chefedisse: “Quando estamosnumacrise,Duane aparece.Elemedeixa supercrítico com todos, eme tornomandãoeexigenteemvezdecolaborativo”.Umamulherdaequiperapidamenterespondeu:“É,equandoseuDuaneaparece,meuIannivemrugindo.Ianniéomachãoquemefazmesentirincompetente.EntãoseuDuanechamameuIanniemetornoretraídaeansiosa,oqueenfureceDuane”.Eseguimosessaincrívelconversa.Essessofisticadosprofissionaisnoscontaramsobrequandosuas

personasnomeadassemostram,comosesentemeagem,ecomoissoafetaaspessoasaoredor.Aliás,como eles conseguiam entender os gatilhos e as personas uns dos outros, puderam direcionar suasinteraçõesparaoutronível,eomoraldaunidademelhorourapidamente.Todo outono leciono um seminário para calouros—dezesseis novos estudantes de Stanford,muito

ansiososemuitonervosos.Acadasemanaeulhespassoumatarefanumpedaçodepapel:Descobriralgoimportante em si mesmo que você gostaria de mudar e dar o primeiro passo. Fazer algoescancaradamentedemindsetdecrescimentoaserviçodoquevocêquermudar...Projetar-se25anosnofuturoemeescreverumacartasobreemqueestágiodavidavocêestáetodasasbatalhas,decepções,dificuldadesefracassosquevocêencontrouaolongodocaminho.Esteanotenteiumnovo.Nopassado,haviadeterminadoumatarefaquepediaaosalunospararefletir

sobre seus mindsets, e sempre havia alguns que alegavam um mindset de crescimento permanente ecompleto.Masesteanopediqueidentificassemseusgatilhosparaomindsetfixoedessemumnomeasuaspersonascommindsetfixo.Foiinteressante.Ninguémalegounãotergatilhosouapersona.Todos

conseguiram escrever com eloquência (e penosamente) sobre suas personas com mindset fixo, seusgatilhoseseuimpacto.

ConheciGertrude,minhaastuta,histriônicaequeseautoengrandecepersonacommindsetfixo.Elaseesgueiraemmeusubconscienteemeenfraquece.O nomeGertrude significa “lança forte”, que reflete sua insistência na força inabalável, natural. Ela detesta trabalho duro,segundo lugare imperfeições.Qualquersoprode fracassoou imperfeiçãopodedesencadearaentradadeGertrude.Trêssegundosmaislentonaprovadenatação?Semchancenaequipedaescola.Nãodesenhaumautorretratotãobemquantooutragarotadaturma?Artenãoéparavocê.Nãoconsegueusar tantaspalavrasgrandesquantominha irmãmaisvelha?Nunca será tão inteligentequanto ela.Gertrudemeconvencedequeofracassoédefinitivo.Umerropodeafastarmeusucessofuturo.

Quasecomonumcasamento,seiquemeuVelhoteestarácomigonosbonsemausmomentos,nasaúdeenadoença,navidaenamorte.Eleaparecequandosaiodaminhazonadeconforto, soucriticadoouexperimentoumfracasso, fazendocomqueeu fiquenadefensiva,atacandoosoutros,ouparalisado.Velhoteencontrapazaonuncasairdesuazonadeconforto,massuasvisõescadavezmaisentramemconflitocomaminha,poissuasdiretrizestentammemanterencaixotadonummundoestagnado.

Fracasso,especialmentefracassopúblico,émeuprincipalgatilhoparaomindsetfixo.ÉquandoHenriettaaparece.Elaéminhaavócrítica,enomindsetfixoeumelembromaisdeladoqueeugostariadeadmitir.MinhaHenriettaérápidaemculparosoutrosparapreservarseuego.Rejeitaofracassoemvezdeabraçá-lo,emedizquetodosquemeviramfracassaragorameconsideramumfracasso.

MinhapersonacommindsetfixoéZ,oreflexonoespelhodainicialdomeunome,S.Zaparecequandomenosaespero,comodepoisdeumatentativafracassada,umarejeiçãoouumaoportunidadeperdida.Semprefuiumaávidaescritora—editoradojornaldaminhaescoladeensinomédioeautoradeumromancejápublicado.Então,quandosurgiuaoportunidadedefazerpartedoStanfordDaily[ojornaldafaculdade],eufiqueimotivadaatentar.Trabalheimuitoduronosensaiosdetesteesentiqueestavambemescritos.Então,quandodesperteiàssetedamanhãdeumasexta-feiracombatidasestrondosasnaportaeouviogritodeStanfordDaily,meucoraçãodisparou.Quandominhacolegadequartoabriuaporta,representantesdojornalgritaram“Bem-vindaaoStanfordDaily”.Paraela.Quandoissoaconteceu,Z tambémestava gritando,mas era: “Idiota, idiota, idiota.Comovocê achou que conseguiria entrar para oStanfordDaily?”. Z estavaespecialmenteferoz,poisminhacolegadequartopassouexatamentemeiahoraescrevendoseusensaioseatémesmomepediuideiasparaeles. (Obs.: Para uma próxima tarefa— fazer algo “escancaradamente de mindset de crescimento”—, S entrou em contato com oStanfordDailyafimdeverificarseprecisavamdenovosescritores.Elesprecisavam,eelaconseguiuoemprego!Aindaestouempolgadaporsuacoragemdiantedadolorosarejeição.)

Qualquercoisaquegereinsegurançadesencadeiameumindsetfixo,oquedesencadeiaaindamaisinsegurança.DecidichamarmeucaraduvidosodeDaleDenton,personagemdeSethRogenemSegurandoaspontas.Retratarmeumindset fixocomoumcarapreguiçoso,trapalhãoeidiotasentadonocantodomeucérebromeajudaalutarcontraele.Daleproduzumfluxoconstantedeafirmaçõesquegeramdúvidas.Sussurrosde“Esevocênuncaconseguir repetiressesucesso?”rastejampor trásdecadaêxito.E,quandoumesforço tomaorumoerrado,Daleestásemprepresenteparaajudarafazeradúvidabrotar.

Pareummomentoparapensarcuidadosamentesobresuapersonacommindsetfixo.Vocêvainomeá-laemalusãoaalguémemsuavida?Umpersonagemdeumlivrooufilme?Vocêdaráseuapelido—épartedevocêmasnãoésuaparteprincipal?Outalvezvocêpossadarumnomedequenãogosteparalembraravocêqueelanãoéapessoaquevocêquerser.

Ajornada:passo4

Vocêestáemcontatocomseusgatilhoseaflitivamentecientedesuapersonacommindsetfixoedoqueelafazcomvocê.Elatemumnome.Oqueaconteceagora?Eduque-a.Leve-anajornadacomvocê.Quantomaiscienteestiverdosgatilhosdeseumindsetfixo,maisvocêpoderáestarvigilanteparaa

chegadadesuapersona.Sevocêestáprestesasairdesuazonadeconforto,estejaprontopararecebê-laquandoelaaparecereavisá-laparaparar.Agradeçaporseuaparecimento,masentãodiga-lheporquevocêquerdaressepassoepeçaqueoacompanhenajornada:“Olha,seiqueissopodenãofuncionar,masrealmentegostariadetentar.Possocontarcomvocêparameapoiar?”.

Quandoencontrarumaadversidade,aschancesdesuapersonase revelar sãomuitograndes.Nãoareprimaouaexpulse.Apenasdeixe-asepronunciar.Deixei-acantaredançare,quandoelaseacalmarumpouco,conversesobrecomoplanejaaprenderapartirdocontratempoeseguiremfrente:“Sim,sim,épossível que eu não seja tão bomnisso (ainda),mas achoque tenhouma ideia do que fazer a seguir.Vamospelomenostentar”.Quandovocêestiversobpressãoesentirmedodequesuaequipeodeixeparabaixo,digaaelesque

Duaneestáemplenodesabrocharepergunteoqueprecisamdevocêparaquefaçamseumelhor.Tenteentender e respeitar o ponto em que estão e o que estão pensando, e tente apoiá-los e orientá-los.ContinuefalandocomDuaneparaqueeleseacalme,dê-lheumafolgaecontribuaparaoprocessodogrupo.Lembre-sedequesuapersonademindsetfixonasceuparaprotegê-loemantê-loemsegurança.Mas

desenvolveumasformasmuitolimitantesdefazerisso.Então,eduque-anasnovasformasdomindsetdecrescimentoquevocêgostariaqueoajudassem:assumindoriscos,aderindoaeles,revendooserroseapoiandoosoutrosparacrescerem.Entendaopontodevistade suapersona,mas lentamenteensine-aumamaneiradiferentedepensar,eleve-acomvocêemsuajornadaparaomindsetdecrescimento.Entender que todo mundo tem ummindset fixo pode nos fazer ter mais compaixão pelas pessoas.

Permitequeentendamossuaslutas.Mencioneiemumcapítuloanterioroquantoeuestavachateadaemsaberque alguns educadores estavam repreendendocriançaspor agiremcomatitudesdemindset fixo.Apontavamparaoquadrodemindsetnafrentedaturmaediziamparaascriançasmelhorarem.Compare isso ao seguinte professor. Durante um período, esse professor fez sua turma de ensino

fundamentalfalarsobreosgatilhosdomindsetfixoedepoisnomearsuaspersonas.Umgarotonãoqueriafazerotrabalho,oqueestavamuitodeacordocomseucomportamentohabitual.Haviamuitascoisasqueele não queria fazer, não importava o quanto o professor gentilmente o encorajasse. Por semanas, eleficoumudo,enquantotodososoutrosalunosdaturmafalavamedesenhavamsuaspequenaspersonasdemindset fixo—SallyMedrosa,LarryPreguiçoso,AndyAnsiosoouHannahIndefesa.Masoprofessoresperoupacientementepor ele, e umdia, donada, ele disse: “DanPorcaria”. “Oquê?”, perguntouoprofessor. “Dan Porcaria”, ele repetiu. “Sempre que eu faço alguma coisa, faço errado.Não consigofazernadacerto.Porissoquetodomundoatiratudoemmim.”Semprequeeletentavafazerodeverdecasa,pareciaqueDanPorcariagritariacomeletãoaltoqueelenãoconseguiriacontinuar.Oprofessorcorreuparaoseu ladoe trabalhoucomeledemodoqueDanPorcariaacaboucedendo,dando-lheumpoucodepazepermitindo-lhetrabalhar.Depoisdisso,seucrescimentofoienorme.Quantosalunosoufuncionáriossãoconsideradosincompetentes,teimososouinsolentesquandoapenas

não sabem como funcionar bem sob as condições vigentes? Quantas vezes ameaçamos, punimos ourebaixamosessaspessoasemvezdeajudá-lasatrabalharissoouaencontrarascondiçõessobasquaispodemsedesenvolver?

Cadaumdenóstemumajornadaatomar.

Começacomaaceitaçãodequetodostemososdoismindsets.Emseguidaaprendemosa reconhecerquais sãoosgatilhosdonossomindset fixo.Fracassos?Críticas?Prazos?Desentendimentos?Evamosentenderoquenosacontecequandonossapersonacommindsetfixoédesencadeada.Queméessapersona?Qualéoseunome?Oqueelanosfazpensar,sentirefazer?Comoafetaaquelasqueestãoaonossoredor?

Podemosaprendergradualmenteapermanecernummindsetdecrescimentoapesardosgatilhos,educando nossa persona e convidando-a a se juntar a nós emnossa jornada para omindset decrescimento.Idealmente,aprenderemoscadavezmaissobrecomotambémajudarosoutrosemsuajornada.

APRENDEREAJUDARAAPRENDER

Cadadianosapresentaformasdecresceredeajudaraspessoasquenossãoqueridas.Comopodemosnoslembrardeprocuraressasoportunidades?Primeiro,façaumacópiadesteresumográficodosdoismindsets,quefoicriadopeloincrívelNigel

Holmes,eprenda-oaoespelho.Acadamanhã,use-oparalembrarasdiferençasentreomindsetfixoeomindsetdecrescimento.Emseguida,enquantocontemplaodiaàsuafrente,tentefazerasimesmoestasperguntas.Setiverespaçoemseuespelho,coloque-aslátambém.

Quaissãoasoportunidadesparaaprenderecrescerhoje,paramimeparaaspessoasàminhavolta?

Aopensarnasoportunidades,formuleumplanoepergunte:

Quando,ondeecomovouexecutarmeuplano?

Aspalavras“quando”,“onde”e“como” tornamoplanoconcreto.Perguntarcomo fazvocêpensaremtodasasmaneirasderealizarseuplanoefazê-lofuncionar.Ao encontrar obstáculos e dificuldades inevitáveis, formule um novo plano e faça novamente a

perguntaasimesmo:

Quando,ondeecomovouagiremmeunovoplano?

Emboravocêpossanãosesentiràvontade,façaisso!Equandotiverêxito,nãoseesqueçadeperguntarasimesmo:

Oqueprecisofazerparaconservareampliarmeucrescimento?

Lembre-se, como disse Alex Rodriguez, grande jogador de beisebol: “Ou vamos numa direção ouvamosemoutra”.Vocêéquemdevedecidiradireçãoaseguir.

OCAMINHOÀFRENTE

Pode ser difícilmudar,mas nunca ouvi alguémdizer que não tenha valido a pena. Talvez as pessoasestejamsimplesmente racionalizando, comoquempassaporuma iniciaçãodolorosa edizquevaleuapena.Masaquelesquemudaramsãocapazesdedizerquantosuasvidasmelhoraram.Podemcontaroquetêmagoraenãotinhamantes,ascoisasqueagorasentemequenãosentiamantes.Amudançaemdireçãoaomindsetdecrescimentoresolveutodososmeusproblemas?Não.Massei

que,graçasaela,hojetenhoumavidadiferente,umavidamaisrica.Eseiquesouumapessoamaisviva,maiscorajosaemaisabertaporcausadela.Vocêéquemtemdedecidir seamudançaéadequadaparavocênestemomento.Talvezsim, talvez

não. Seja como for, mantenha o mindset de crescimento em seus pensamentos. Quando enfrentarobstáculos,recorraaele.Eleestarásempreaseudispor,mostrandoumcaminhoparaofuturo.

Notas

1.OSMINDSETS

1.EstapesquisafoiconduzidacomDickReppuccieCarolDiener.2.Paraumahistóriadecomoaspessoastentaramexplicarasdiferençashumanasemtermosdecaracterísticasfísicasinatas,ver:Stephen

J.Gould,TheMismeasureofMan.NovaYork:Norton,1981.[Ed.bras.:Afalsamedidadohomem.SãoPaulo:MartinsFontes,1991.]3.AlfredBinet,ModernIdeasAboutChildren.Trad.deSuzanneHeisler.MenloPark,CA:SuzanneHeisler,1975(obraoriginal,1911).

Vertambém:RobertS.Siegler,“TheOtherAlfredBinet”.DevelopmentalPsychology,n.28,pp.179-90,1992;RenéZazzo,“AlfredBinet”.Prospects:TheQuarterlyReviewofComparativeEducation,n.23,pp.101-12,1993.4.AlfredBinet,ModernIdeas,op.cit.,pp.105-7.5.GilbertGottlieb,“NormallyOccurringEnvironmentalandBehavioralInfluencesonGeneActivity:FromCentralDogmatoProbabilistic

Epigenesis”.PsychologicalReview,n.105,pp.792-802,1995.6.RobertSternberg,“Intelligence,Competence,andExpertise”.In:AndrewEllioteCarolS.Dweck(Orgs.),TheHandbookof

CompetenceandMotivation.NovaYork:Guilford,2005.7.EstapesquisafoiconduzidacomWenjieZhaoeClaudiaMueller.8.VeroexcelentetrabalhodeDavidDunning.9.EstapesquisafoiconduzidacomJoyceEhrlinger.10.HowardGardner,ExtraordinaryMinds.NovaYork:BasicBooks,1997.[Ed.bras.:Mentesextraordinárias.RiodeJaneiro:Rocco,

1999.]11.RobertJ.Sternberg(Org.),HandbookofCreativity.NovaYork:CambridgeUniversityPress,1999.12.EstasavaliaçõesforamdesenvolvidascomSheriLevy,ValanneMacGyvers,C.Y.ChiueYing-yiHong.

2.PORDENTRODOSMINDSETS

1.CaroleHyatteLindaGottlieb,WhenSmartPeopleFail.NovaYork:Penguin,1987/1993,p.232.2.EstapesquisafoirealizadacomCharleneHebert,efoiseguidaportrabalhocomPatSmiley,GailHeymaneKathyCain.3.AgradeçoaNancyKimporestacitação.4.EstetrabalhofoirealizadocomYing-yiHong,C.Y.Chiu,DerekLineWendyWan.5.EstapesquisafoiconduzidacomJenniferMangelseCatherineGoodeapoiadaporumabolsadoDepartamentodeEducação.6.EstapesquisafoiexecutadacomStephanieMorriseMelissaKamins.7.DoronLevin,BehindtheWheelatChrysler:TheIacoccaLegacy.NovaYork:HarcourtBrace,1995.8.CitadoemJimCollins,GoodtoGreat:WhySomeCompaniesMaketheLeap...andOthersDon’t.NovaYork:HarperCollins,2001,p.

20.[Ed.bras.:Empresasfeitasparavencer:Porquealgumasempresasalcançamaexcelência…eoutrasnão.SãoPaulo:HSM ,2013.]9.AlbertDunlapeBobAndelman,MeanBusiness:HowISaveBadCompaniesandMakeGoodCompaniesGreat.NovaYork:

Fireside/Simon&Schuster,1996;JohnA.Byrne,“HowAlDunlapSelf-Destructed”.BusinessWeek,6jul.1998.10.LouGerstner,WhoSaysElephantsCan’tDance?InsideIBM’sHistoricTurnaround.NovaYork:HarperCollins,2002.[Ed.bras.:

Quemdissequeoselefantesnãodançam?:OsbastidoresdarecuperaçãodaIBM.RiodeJaneiro:Campus,2003.]11.MiaHammeAaronHeifetz,GofortheGoal:AChampion’sGuidetoWinninginSoccerandinLife.NovaYork:HarperCollins,

1999,p.3.

12.JudyBattista,“ATinyFemalePioneerforOlympicWrestling”.TheNewYorkTimes,16maio2004.13.ChristopherReeve,NothingIsImpossible:ReflectionsonaNewLife.NovaYork:RandomHouse,2002.[Ed.bras.:Superaro

impossível:Umahistóriadegrandedeterminação.SãoPaulo:Alegro,2003.]14.EstetrabalhofoirealizadocomHeidiGrant.15.EstetrabalhofoirealizadocomClaudiaMueller.16.MargaretHenry,“PassionandWill,Undimmedby80YearsofBallet”.TheNewYorkTimes,10jan.1999.17.EstetrabalhofoiexecutadocomElaineElliottemaistardecomValanneMacGyvers.18.StephenGlass,TheFabulist.NovaYork:Simon&Schuster,2003.Esteéumrelatomomentoamomento,queGlasspublicoucomoum

romance.19.EstetrabalhofoirealizadocomJeremyStone.20.CitadoemSteveYoung,GreatFailuresoftheExtremelySuccessful.LosAngeles:Tallfellow,2002.21.Ibid.,p.47.22.EstapesquisafoiconduzidacomCatherineGoodeAneetaRattan.23.CharlesC.Manz,ThePowerofFailure.SanFrancisco:Berrett-Koehler,2002,p.38.24.JackWelcheJohnA.Byrne,Jack:StraightfromtheGut.NovaYork:WarnerBooks,2001.[Ed.bras.:Jackdefinitivo:Segredosdo

executivodoséculo.RiodeJaneiro:Campus,2001.]25.JohnMcEnroeeJamesKaplan,YouCannotBeSerious.NovaYork:Berkley,2002.26.Ibid.,p.159.27.Ibid.,p.160.28.Ibid.,p.158.29.ApartirdeJanetLowe,MichaelJordanSpeaks:LessonsfromtheWorld’sGreatestChampion.NovaYork:JohnWiley,1999,p.95.30.TomWolfe,TheRightStuff.NovaYork:Bantam,1980,p.31.[Ed.bras.:Oseleitos.RiodeJaneiro:Rocco,1991.]Citadotambémem

MorganW.McCall,HighFlyers:DevelopingtheNextGenerationofLeaders.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1998,p.5.31.ChuckYeagereLeoJanos,Yeager.NovaYork:Bantam,1985,p.406.CitadotambémemMcCall,HighFlyers,p.17.32.AmyWaldman,“WhyNobodyLikesaLoser”.TheNewYorkTimes,21ago.1999.33.CliftonBrown,“OutofaBunker,andOutofaFunk,ElsTakestheOpen”.TheNewYorkTimes,22jul.2002.34.AmyDickinson,“SkinnyEnvelopes”.Time,3abr.2000.(AgradeçoaNellieSabinporchamarminhaatençãoparaesteartigo.)35.SteveYoung,GreatFailuresoftheExtremelySuccessful,op.cit.,pp.7-11.36.ElaineGanley,“TopChef’sDeathShocksFrance,SparksCondemnationofPowerfulFoodCritics”.AssociatedPress,25fev.2003.37.EstetrabalhofoirealizadocomLisaSorichBlackwelleKaliTrzesniewski.38.EstetrabalhofoirealizadocomDavidNussbaum.39.JimCollins,GoodtoGreat,op.cit.,p.80.40.JohnMcEnroeeJamesKaplan,YouCannotBeSerious,op.cit.41.JohnWoodeneSteveJamison,Wooden:ALifetimeofObservationsandReflectionsOnandOfftheCourt.Lincolnwood,IL:

ContemporaryBooks,1997,p.55.42.BethanyMcLeanePeterElkind,TheSmartestGuysintheRoom:TheAmazingRiseandScandalousFallofEnron.NovaYork:

Penguin,2003,p.414.43.JackWelcheJohnA.Byrne,Jack ,op.cit.,p.224.44.OtrabalhodescritofoiexecutadocomAllisonBaereHeidiGrant.45.ApresentadoemumapalestranoencontroanualdaAssociaçãoAmericanadePsicologia,Chicago,ago.2002.46.“RelatóriodoComitêdeCoordenaçãoparaaIniciativadasMulheresnaUniversidadeDuke”,ago.2003.47.JackSmith,“IntheWeightRoomsofParis,ThereIsaChicNewFragrance:Sweat”.TheNewYorkTimes,21jun.2004.48.LauraHillenbrand,Seabiscuit:AnAmericanLegend.NovaYork:RandomHouse,2001.[Ed.bras.:Seabiscuit:Umalenda

americana.SãoPaulo:CompanhiadasLetras,2002.]49.LauraHillenbrand,“ASuddenIllness”.TheNewYorker,7jul.2003.50.NadjaSalerno-Sonnenberg,Nadja,OnMyWay.NovaYork:Crown,1989;BarbaraL.Sand,TeachingGenius:DorothyDeLayand

theMakingofaMusician.Portland,OR:AmadeusPress,2000.

51.NadjaSalerno-Sonnenberg,Nadja,op.cit.,p.49.52.Ibid.,p.50.53.Ibid.54.CaroleHyatteLindaGottlieb,WhenSmartPeopleFail,pp.25-7.55.Ibid.,p.27.56.Ibid.,p.25.57.BillieJeanKingeKimChapin,BillieJean.NovaYork:Harper&Row,1974.58.HyatteGottlieb,WhenSmartPeopleFail,op.cit.,p.224.59.MartinSeligmanescreveuumlivromuitointeressantesobreessetema:WhatYouCanChange…AndWhatYouCan’t.NovaYork:

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Psychology,n.79,pp.819-25,1994.61.RichardRobinseJenniferPals,“ImplicitSelf-TheoriesintheAcademicDomain:ImplicationsforGoalOrientation,Attributions,Affect,

andSelf-EsteemChange”.SelfandIdentity,n.1,pp.313-36,2002.62.CliftonBrown,“AnEducationwithHardCourses”.TheNewYorkTimes,13jan.2004.63.CliftonBrown,“WieShowsPowerbutHerPutterLetHerDown”.TheNewYorkTimes,16jan.2004.

3.AVERDADESOBREAPTIDÃOEREALIZAÇÃO

1.PaulIsrael,Edison:ALifeofInvention.NovaYork:JohnWiley&Sons,1998.2.HowardE.Gruber,DarwinonMan:APsychologicalStudyofScientificCreativity.2.ed.Chicago:UniversityofChicagoPress,

1981;CharlesDarwin,Autobiographies.Org.deMichaelNeveeSharonMessenger.NovaYork:Penguin,1903/2002.3.RobertW.Weisberg,“CreativityandKnowledge”.Org.deRobertJ.Sternberg.HandbookofCreativity.NovaYork:Cambridge

UniversityPress,1999.4.EstetrabalhofoirealizadoemcolaboraçãocomLisaSorichBlackwelleKaliTrzesniewski.AgradeçotambémaNancyKimporter

coletadodeclaraçõesdosestudantes.5.ContadoporGeorgeDantzigemCynthiaKersey,Unstoppable.Naperville,IL:Sourcebooks,1998.6.JohnHolt,HowChildrenFail.NovaYork:AddisonWesley,1964/1982,p.14.7.EstetrabalhofoirealizadocomHeidiGrant.8.EllenWinner,GiftedChildren:MythsandRealities.NovaYork:BasicBooks,1996.[Ed.bras.:Criançassuperdotadas:mitose

realidades.PortoAlegre:Artmed,1998.]9.Ibid.,p.21.10.JayMatthews,Escalante:TheBestTeacherinAmerica.NovaYork:HenryHolt,1998.11.MarvaCollinseCiviaTamarkin,MarvaCollins’Way:ReturningtoExcellenceinEducation.LosAngeles:JeremyTarcher,

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Desenhandocomoladodireitodocérebro.RiodeJaneiro:Ediouro,1984.]19.ElizabethFrank,Pollock .NovaYork:AbbevillePress,1983;EvelynToynton,“ALittleHere,ALittleThere”.TheNewYorkTimes

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PersonalityandSocialPsychology,n.68,pp.797-811,1995.25.EstapesquisafoirealizadacomBonitaLondon.26.EstetrabalhofoirealizadocomCatherineGoodeAneetaRattaneapoiadoporumabolsadaFundaçãoNacionaldeCiências.Ver

tambémamaravilhosapesquisadeGregoryWalton(porexemplo,GregoryM.WaltoneGeoffreyL.Cohen,“AQuestionofBelonging:Race,SocialFit,andAchievement”.JournalofPersonalityandSocialPsychology,n.92,pp.82-96,2007).27.TemsidoestudadoporTomi-AnnRobertseSusanNolen-Hoeksema.28.EstapesquisafoiconduzidacomWilliamDavidson,SharonNelsoneBradleyEnna.29.FrancesK.Conley,WalkingOutontheBoys.NovaYork:Farrar,Straus&Giroux,1999.30.Ibid.,p.65.31.MichaelJ.Ybarra,“WhyWon’tWomenWriteCode?”.Sky,dez.1999.32.CarlinFlora,“TheGrandmasterExperiment”.PsychologyToday,ago.2005.

4.ESPORTES:OMINDSETDEUMCAMPEÃO

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29.MikeMcGoverneSusanShelly,TheQuotableAthlete.NovaYork:McGraw-Hill,2000,p.113.30.StephenJ.Gould,TriumphandTragedyinMudville,op.cit.31.JackCurry,“AfterMelee,SpinControlTakesOver”.TheNewYorkTimes,13out.2003.32.DanShaughnessy,“ItIsTimeforMartineztoGrowUp”.TheNewYorkTimes,13out.2003.(Duranteessasséries,ascolunasdos

jornalistasesportivosdoGlobeapareceramnoTimes,evice-versa.)33.WilliamRhoden,“MomentousVictory,MostNotablyAchieved”.TheNewYorkTimes,10jul.2000.34.JackieJoyner-KerseeeSonjaSteptoe,AKindofGrace,op.cit.,p.280.35.Ibid.,p.298.36.BillieJeanKingeKimChapin,BillieJean,op.cit.,p.236.37.Ibid.,p.78.38.JackieJoyner-KerseeeSonjaSteptoe,AKindofGrace,op.cit.,p.63.39.MiaHammeAaronHeifetz,GofortheGoal:AChampion’sGuidetoWinninginSoccerandinLife.NovaYork:HarperCollins,

1999,p.31.40.Ibid.,p.36.41.Ibid.,p.3.42.TomCallahan,InSearchofTiger:AJourneyThroughGoldwithTigerWoods.NovaYork:Crown,2003,p.24.43.JohnWoodeneJackTobin,TheyCallMeCoach.Waco,TX:WordBooks,1972,pp.63-5.44.JohnWoodeneSteveJamison,Wooden.Lincolnwood,IL:ContemporaryBooks,1997,p.99.45.“GoalOrientationandConceptionsoftheNatureofSportAbilityinChildren:ASocialCognitiveApproach”.BritishJournalofSocial

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“Self-HandicappingStrategies”.PsychologyofSportandExercise,n.2,pp.139-56,2001.66.JanetLowe,MichaelJordanSpeaks,op.cit.,p.177.67.TomCallahan,InSearchofTiger,op.cit.,p.75.

68.Ibid.,p.237.69.Ibid.,p.219.70.Ibid.,p.300.71.Ibid.,p.23.72.Ibid.,p.25.73.JohnMcEnroeeJamesKaplan,YouCannotBeSerious,op.cit.,p.166.74.Ibid.,p.29.75.Ibid.,p.207.76.Ibid.,p.190.77.JanetLowe,MichaelJordanSpeaks,op.cit.,p.37.78.JohnWoodeneSteveJamison,Wooden,op.cit.,p.113.79.Ibid.,p.78.80.CharlieNobles,“JohnsonIsGone,SoBucs,MoveOn”.TheNewYorkTimes,20nov.2003;DaveAnderson,“RegardingJohnson,Jets

ShouldJustSayNo”.TheNewYorkTimes,21nov.2003.81.DaveAnderson,“RegardingJohnson”,op.cit.82.CynthiaKersey,Unstoppable,op.cit.,p.212.83.VivBernstein,“ThePictureDoesn’tTelltheStory”.TheNewYorkTimes,24jan.2004.84.IraBerkow,“StardomAwaitsaProdigyandAssistGoestoHerFather”.TheNewYorkTimes,20jan.2004.

5.NEGÓCIOS:MINDSETELIDERANÇA

1.MalcolmGladwell,“TheTalentMyth”.TheNewYorker,22jul.2002.2.EsseestudofoirealizadocomYing-yiHong,C.Y.Chiu,DerekLineWendyWan.3.EstapesquisafoiconduzidacomClaudiaMueller.4.JimCollins,GoodtoGreat:WhySomeCompaniesMaketheLeap…andOthersDon’t.NovaYork:HarperCollins,2001.[Ed.bras.:

Empresasfeitasparavencer:Porquealgumasempresasalcançamaexcelência…eoutrasnão.SãoPaulo:HSM ,2013.]5.Ibid.,p.75.6.RobertWoodeAlbertBandura,“ImpactofConceptionsofAbilityonSelf-RegulatoryMechanismsandComplexDecisionMaking”.

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Fireside/Simon&Schuster,1996.

23.Ibid.,p.21.24.Ibid.,p.199.25.Ibid.,p.62.26.Ibid.,pp.107-8.27.Ibid.,p.196.28.Ibid.,p.26.29.JohnA.Byrne,“HowAlDunlapSelf-Destructed”.BusinessWeek ,6jul.1998.30.BethanyMcLeanePeterElkind,TheSmartestGuysintheRoom:TheAmazingRiseandScandalousFallofEnron.NovaYork:

Penguin,2003.31.Ibid.,p.92.32.Ibid.,p.89.33.Ibid.,p.69.34.Ibid.,p.233.35.Ibid.,p.40.36.Ibid.,p.121.37.AlecKlein,StealingTime:SteveCase,JerryLevin,andtheCollapseofAOLTimeWarner.NovaYork:Simon&Schuster,2003.38.Ibid.,p.171.39.MorganW.McCall,HighFlyers:DevelopingtheNextGenerationofLeaders.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1998,p.xiii.

McCalltambémanalisaosefeitosdaculturacorporativadeacreditarnotalentonatoemvezdenopotencialdedesenvolvimento.“AmensagemdeHighFlyers”,dizele,“équeacapacidadedeliderançapodeseraprendida,queacriaçãodeumcontextoqueapoiaodesenvolvimentodotalentopodesetornarumafontedevantagemcompetitivaequeoprópriodesenvolvimentodelídereséumaresponsabilidadedaliderança”,p.xii.40.HarveyA.Hornstein,BrutalBossesandTheirPrey.NovaYork:RiverheadBooks,1996,p.49.41.Ibid.,p.10.42.Ibid.,p.54.43.JimCollins,GoodtoGreat,op.cit.,p.72.44.JamesC.CollinseJerryI.Porras,BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies.NovaYork:HarperCollins,1994/2002,p.

165.[Ed.bras.:Feitasparadurar:Práticasbem-sucedidasdeempresasvisionárias.RiodeJaneiro:Rocco,2007.]45.Ibid.,p.166.46.Ibid.47.JohnC.Maxwell,DevelopingtheLeadersAroundYou.Nashville,TN:ThomasNelson,1995,p.15.48.WarrenBennis,OnBecomingaLeader,op.cit.,p.19.49.“Overvalued:WhyJackWelchIsn’tGod”.TheNewRepublic,11jun,2001.Mesmoesteartigo,queexplicaporqueWelchnãodeve

serconsideradoumafiguradivina,detalhasuasnotáveisrealizações.50.Ibid.51.SteveBennett,“TheBoss:PutItinWritingPlease”.TheNewYorkTimes,9maio2004.52.JackWelcheJohnA.Byrne,Jack:StraightfromtheGut.NovaYork:WarnerBooks,2001,p.ix.[Ed.bras.:Jackdefinitivo:

Segredosdoexecutivodoséculo.RiodeJaneiro:Campus,2001.]53.Ibid.,p.439.54.Ibid.,p.42.55.Ibid.,p.36.56.Ibid.,pp.228-9.57.Ibid.,p.384.58.Ibid.,p.27.59.Ibid.,p.54.60.Ibid.,pp.97-8.61.Ibid.,p.189.

62.Ibid.,p.186.63.LouisV.Gerstner,WhoSaysElephantsCan’tDance?:InsideIBM’sHistoricTurnaround.NovaYork:HarperCollins,2002,p.16.

[Ed.bras.:Quemdissequeoselefantesnãodançam?:OsbastidoresdarecuperaçãodaIBM.RiodeJaneiro:Campus,2003.]64.Ibid.,p.78.65.Ibid.,p.v.66.Ibid.,p.24.67.Ibid.,p.57.68.BetsyMorris,“TheAccidentalCEO”.Fortune,23jun.2003.69.“MostPowerfulWomeninBusiness2004”.Fortune,18out.2004.70.BetsyMorris,“TheAccidentalCEO”,op.cit.71.Ibid.72.Ibid.73.Ibid,74.“MostPowerfulWomeninBusiness2004”,op.cit.75.ErynBrown,“HowCanaDot-ComBeThisHot?”.Fortune,21jan.2002;PatriciaSellers,“eBay’sSecret”.Fortune,18out.2004.76.RobertE.Wood,KatherineWilliamsPhillipseCarmenTabernero,“ImplicitTheoriesofAbility,ProcessingDynamicsandPerformance

inDecision-MakingGroups”.AustralianGraduateSchoolofManagement,Sydney,Austrália.77.IrvingJanis,Groupthink ,2.ed.Boston:HoughtonMifflin,1972/1982.78.Ibid.,p.35.79.Ibid.,p.38.80.JimCollins,GoodtoGreat,op.cit.,p.71.81.BethanyMcLeanePeterElkind,TheSmartestGuysintheRoom,op.cit.,p.241.82.Ibid.,p.230.83.IrvingJanis,Groupthink ,op.cit.,p.71.DePeterF.Drucker,TheEffectiveExecutive.NovaYork:Harper&Row,1966.[Ed.bras.:O

gestoreficaz.RiodeJaneiro:LTC,2014.]84.IrvingJanis,Groupthink ,op.cit.,p.71.85.DoronP.Levin,BehindtheWheel,pp.102-3.86.DavidPackard,TheHPWay:HowBillHewlettandIBuiltOurCompany.NovaYork:HarperCollins,1995.[Ed.bras.:TheHPway:

ComoBillHewletteeuconstruímosnossaempresa.RiodeJaneiro:Campus,1995.]87.JeanM.Twenge,GenerationMe:WhyToday’sYoungAmericansAreMoreConfident,Assertive,Entitled—andMoreMiserable

ThanEverBefore.NovaYork:FreePress,2007.88.LauraKrayeMichaelHaselhuhn,“ImplicitTheoriesofNegotiatingAbilityandPerformance:LongitudinalandExperimentalEvidence”.

JournalofPersonalityandSocialPsychology,n.93,pp.49-64,2007.89.PeterHeslin,GaryLathameDonVande-Walle,“TheEffectofImplicitPersonTheoryonPerformanceAppraisals”.Journalof

AppliedPsychology,n.90,pp.842-56,2005;PeterHeslin,DonVandeWalleeGaryLatham,“KeentoHelp?Managers’IPTandTheirSubsequentEmployeeCoaching”.PersonnelPsychology,n.59,pp.871-902,2006.90.WarrenBennis,OnBecomingaLeader,op.cit.,p.xxix.91.Ibid.,p.xxxii92.JohnH.ZengereJosephFolkman,TheExtraordinaryLeader:TurningGoodManagersintoGreatLeaders.NovaYork:McGraw-

Hill,2002.93.MorganW.McCall,HighFlyers,op.cit.94.EstetrabalhofoiconduzidocomMryMurphy,JennyChatmaneLauraKray,comacolaboraçãodeSennDelaney,umaempresada

Heidrick&Srruggles.

6.RELACIONAMENTOS:MINDSETSAPAIXONADOS(OUNÃO)

1.EstetrabalhofoiexecutadocomIsraelaSilberman.

2.ExibidoemWeddingsGoneWild,ABC,14jun.2004.3.BenjaminS.Bloom,DevelopingTalentinYoungPeople.NovaYork:BallantineBooks,1985.4.DanielGoleman,EmotionalIntelligence:WhyItCanMatterMorethanIQ.NovaYork:Bantam,1995.[Ed.bras.:Inteligência

emocional.RiodeJaneiro:Objetiva,1995.]5.AaronT.Beck,LoveIsNeverEnough.NovaYork:Harper&Row,1988,p.202.[Ed.bras.:Paraalémdoamor.RiodeJaneiro:Rosa

dosTempos,1995.]6.JohnGottmaneNanSilver,WhyMarriagesSucceedorFail.NovaYork:Fireside/Simon&Schuster,1994,p.69.[Ed.bras.:

Casamentos:Porquealgunsdãocertoeoutrosnão.RiodeJaneiro:Objetiva,1998.]7.ElayneSavage,Don’tTakeItPersonally:TheArtofDealingwithRejection.Oakland,CA:NewHarbinger,1997.8.C.RaymondKnee,“ImplicitTheoriesofRelationships:AssessmentandPredictionofRomanticRelationshipInitiation,Coping,and

Longevity”.JournalofPersonalityandSocialPsychology,n.74,pp.360-70,1998.9.JohnGottmaneNanSilver,WhyMarriagesSucceedorFail,op.cit.,p.155.10.TemsidoestudadoporRaymondKnee,eencontreiomesmoemmeutrabalhocomLaraKammrath.(VertambémotrabalhodeFrank

Fincham.)11.AideiadequeomindsetfixopodeenfraquecerrelacionamentostambéméencontradanotrabalhodeRoyEidelsoneNormanEpsteine

deSusanHendrickeClydeHendrick.Aideiadacrítica—atacandoocaráterouapersonalidadedoparceiro—levandoaodesprezoéexploradanotrabalhodeJohnGottman.12.DanielB.Wile,AftertheHoneymoon:HowConflictCanImproveYourRelationship.NovaYork:JohnWiley&Sons,1988.[Ed.

bras.:Depoisdaluademel:Comomelhorarorelacionamentoatravésdoconflito.PortoAlegre:McGraw-Hill,1990.]13.AaronT.Beck,LoveIsNeverEnough,op.cit.14.Ibid.,p.36.15.Ibid.16.Ibid.,p.246.17.Ibid.,p.199.18.HillaryRodhamClinton,LivingHistory.NovaYork:Simon&Schuster,2003,p.465.[Ed.bras.:Vivendoahistória.SãoPaulo:Globo,

2003.]19.BillClinton,MyLife.NovaYork:Knopf,2004;BillClintonemTheCharlieRoseShow,23jun.2004.[Ed.bras.:Minhavida.São

Paulo:Globo,2004.]20.H.R.Clinton,LivingHistory,op.cit.21.JenniferS.Beer,“ImplicitSelf-TheoriesofShyness”.JournalofPersonality&SocialPsychology,n.83,pp.1009-24,2002.Ver

tambémoexcelentetrabalhodePhilZimbardosobreatimidez.22.ScottWetzler,IsItYouorIsItMe?:WhyCouplesPlaytheBlameGame.NovaYork:HarperCollins,1998.23.Ibid.,p.134.24.BrooksBrowneRobMerritt,NoEasyAnswers:TheTruthBehindDeathatColumbine.NovaYork:LanternBooks,2002.25.VerarecentepesquisadeDavidYeagereseuscolegas(porexemplo,D.S.Yeager,K.H.Trzesniewski,K.Tirri,P.NokelaineneC.S.

Dweck),“Adolescents’ImplicitTheoriesPredictDesireforVengeanceAfterRememberedandHypotheticalPeerConflicts:CorrelationalandExperimentalEvidence”.DevelopmentalPsychology,n.47,pp.1090-107,2011;D.S.Yeager,K.TrzesniewskieC.S.Dweck,“AnImplicitTheoriesofPersonalityInterventionReducesAdolescentAggressioninResponsetoVictimizationandExclusion”.ChildDevelopment,n.84,pp970-88,2012.26.BrooksBrowneRobMerritt,NoEasyAnswers,op.cit.27.Ibid.,p.47.28.Ibid.,p.107.29.Ibid.,p.263.30.Ibid.,p.21.31.StanDavis,SchoolsWhereEveryoneBelongs:PracticalStrategiesforReducingBullying.Wayne,ME:StopBullyingNow,2003.

VertambémDanOlweus,BullyingatSchool.Malden,MA:Blackwell,1993.32.Ibid.,p.34.

33.HaimG.Ginott,TeacherandChild.NovaYork:Macmillan,1972,p.167.34.JaneGross,“HotTopicatSummerCamps:EndingtheRuleoftheBullies”.TheNewYorkTimes,28jun.2004.

7.PAIS,PROFESSORESETÉCNICOSESPORTIVOS:DEONDEVÊMOSMINDSETS?

1.HaimG.Ginott,BetweenParent&Child.NovaYork:AvonBooks,1956,pp.22-4.[Ed.bras.:Entrepaisefilhos.SãoPaulo:Alegro,2004.]2.EstetrabalhofoirealizadocomClaudiaMuellereMelissaKamins.3.HaimG.Ginott,BetweenParent&Teenager.NovaYork:Macmillan,1969,p.88.4.EstapesquisafoirealizadacomChauncyLennoneEvaPomerantz.5.OriginadodotrabalhocomGailHeymaneKathyCain:GailD.Heyman,CarolS.DweckeKathleenCain,“YoungChildren’s

VulnerabilitytoSelf-BlameandHelplessness”.ChildDevelopment,n.63,pp.401-15,1992.6.EstapesquisafoirealizadacomGailHeyman:GailD.HeymaneCarolS.Dweck,“Children’sThinkingAboutTraits:Implicationsfor

JudgmentsoftheSelfandOthers”.ChildDevelopment,n.64,pp.391-403,1998.7.MaryMaineCarolGeorge,“ResponsesofAbusedandDisadvantagedToddlerstoDistressintheDayCareSetting”.Developmental

Psychology,n.21,pp.407-12,1985.8.JohnMcEnroeeJamesKaplan,YouCannotBeSerious.NovaYork:Berkley,2002,p.31.9.Ibid.,p.30.10.TomCallahan,InSearchofTiger:AJourneyThroughGoldwithTigerWoods.NovaYork:Crown,2003,p.213.11.TigerWoods,HowIPlayGolf.NovaYork:WarnerBooks,2001,p.302.12.BarbaraL.Sand,TeachingGenius:DorothyDeLayandtheMakingofaMusician.Portland,OR:AmadeusPress,2000.13.Ibid.,p.79.14.Ibid.,p.144.15.Ibid.,p.153.16.EstetrabalhofoirealizadocomBonitaLondon.17.HaimG.Ginott,BetweenParent&Teenager,op.cit.,p.132.18.SheilaSchwartz,“Teaching’sUnletteredFuture”.TheNewYorkTimes,6ago.1998.19.MarvaCollinseCiviaTamarkin,MarvaCollins’Way:ReturningtoExcellenceinEducation.LosAngeles:JeremyTarcher,

1982/1990;MarvaCollins,“Ordinary”Children,ExtraordinaryTeachers.Charlottesville,VA:HamptonRoadsPublishing,1992.20.MarvaCollins,“Ordinary”Children,op.cit.,pp.43-4.21.MarvaCollinseCiviaTamarkin,MarvaCollins’Way,op.cit.,p.160.22.Ibid.,p.47.23.Ibid.,pp.21-2.24.Ibid.,p.68.25.RafeEsquith,ThereAreNoShortcuts.NovaYork:Pantheon,2003.26.BarbaraL.Sand,TeachingGenius,op.cit.,p.23.27.Ibid.,p.54.28.Ibid.,p.70.29.Ibid.,p.201.30.Ibid.,p.85.31.MarvaCollinseCiviaTamarkin,MarvaCollins’Way,op.cit.,p.19.32.BenjaminS.Bloom,DevelopingTalentinYoungPeople.NovaYork:BallantineBooks,1985.33.MarvaCollins,“Ordinary”Children,op.cit.34.RafeEsquith,ThereAreNoShortcuts,op.cit.p.53.35.BarbaraL.Sand,TeachingGenius,op.cit.p.219.36.RafeEsquith,ThereAreNoShortcuts,op.cit.p.40.37.MarvaCollinseCiviaTamarkin,MarvaCollins’Way,op.cit.,p.21.

38.BarbaraL.Sand,TeachingGenius,op.cit.,p.64.39.Ibid.,p.114.40.MarvaCollinseCiviaTamarkin,MarvaCollins’Way,op.cit.,p.208.41.Ibid.,pp.85-8.42.Ibid.,p.159.43.Ibid.,p.165.44.Ibid.,87.45.MichaelLewis,“CoachFitz’sManagementTheory”.TheNewYorkTimesMagazine,28mar.2004.46.BobKnighteBobHammel,Knight:MyStory.NovaYork:St.Martin’sPress,2002;SteveAlfordeJohnGarrity,PlayingforKnight.

NovaYork:Fireside/Simon&Schuster,1989;JohnFeinstein,ASeasonontheBrink:AYearwithBobbyKnightandtheIndianaHoosiers.NovaYork:Fireside/Simon&Schuster,1987.47.JohnFeinstein,SeasonontheBrink ,op.cit.,p.3.48.Ibid.,pp.3-4.49.Ibid.,p.7.50.Ibid.,p.4.51.Ibid.,p.25.52.SteveAlfordeJohnGarrity,PlayingforKnight,op.cit.,p.101.53.Ibid.,p.169.54.Ibid.,p.63.55.JohnFeinstein,SeasonontheBrink ,op.cit.,p.xi.56.Ibid.,pp.8-9.57.JohnWoodeneJackTobin,TheyCallMeCoach.Waco,TX:WordBooks,1972;JohnWoodeneSteveJamison,Wooden:ALifetime

ofObservationsandReflectionsOnandOfftheCourt.Lincolnwood,IL:ContemporaryBooks,1997.[Ed.bras.:Jogandoparavencer.RiodeJaneiro:Sextante,2012.]58.JohnWoodeneSteveJamison,Wooden,op.cit.,p.11.59.Ibid.,p.56.60.Ibid.,p.55.61.Ibid.,p.119.62.Ibid.,p.95.63.Ibid.,p.67.64.Ibid.,pp.141-2.65.Ibid.,p.ix.66.Ibid.,p.xii.67.Ibid.,p.xiii.68.JohnWoodeneJackTobin,TheyCallMeCoach,op.cit.,pp.9-10.69.JohnWoodeneSteveJamison,Wooden,op.cit.,p.117.70.PatSummitteSallyJenkins,ReachfortheSummit.NovaYork:BroadwayBooks,1998.71.JohnWoodeneSteveJamison,Wooden,op.cit.72.PatRiley,TheWinnerWithin.NovaYork:Putnam,1993.73.PatSummitteSallyJenkins,ReachfortheSummit,op.cit.,p.237.74.Ibid.,p.5.75.Ibid.,p.6.76.TylerKepner,“TheCompletePackage:WhyA-RodIstheBestinBusiness,EvenWhileLearningaNewPosition”.TheNewYork

Times,4abr,2004.77.E.A.Gunderson,S.J.Gripshover,C.Romero,C.S.Dweck,S.Goldin-Meadow,eS.C.Levine,“ParentPraiseto1-to3-Year-Olds

PredictsChildren’sMotivationalFrameworks5YearsLater”.ChildDevelopment,n.84,pp.1526-41,2013.78.K.HaimovitzeC.S.Dweck,“WhatPredictsChildren’sFixedandGrowthIntelligenceMindsets?NotTheirParents’Viewsof

IntelligencebutTheirParents’ViewsofFailure”.PsychologicalScience,2016.79.K.L.Sun,There’sNoLimit:MathematicsTeachingforaGrowthMindset.Dissertaçãodedoutorado.Stanford,CA:Stanford

University,2015.80.S.H.Yang,K.Haimovitz,C.Wright,M.MurphyeD.S.Yeager,TransmittingOrganizationalTheoriesofIntelligenceIsEasier

DoneThanSaid:EvidencefromaMulti-levelAnalysisatTenHighSchools.Nãopublicado.UniversidadedoTexas,Austin,2016.

8.MUDANÇADEMINDSET

1.AaronT.Beck,“ThinkingandDepression:IdiosyncraticContentandCognitiveDistortions”.ArchivesofGeneralPsychology,n.9,pp.325-33,1963;PrisonersofHate:TheCognitiveBasisofAnger,Hostility,andViolence.NovaYork:HarperCollins,1999.(Maisoumenosnamesmaépoca,oterapeutaAlbertEllisestavadescobrindoumacoisasemelhante:queascrençassãoachaveparaomodocomoaspessoassesentem.)2.EstetrabalhofoirealizadocomYing-yiHong,C.Y.ChiueRussellSacks.3.Noentanto,ver:JeffreyE.YoungeJanetKlosko,ReinventingYourLife.NovaYork:Plume/Penguin,1994.EmboraYoungeKlosko

estejamtrabalhandoemumaterapiacognitivatradicional,umasuposiçãobásicadesuaabordagem,equeelesensinamaosclientes,équeaspessoaspodemmudardeformasmuitosimples.4.EsteworkshopfoidesenvolvidocomLisaSorichBlackwellcombolsadaFundaçãoWilliamT.GrantedaFundaçãoSpencer:L.S.

Blackwell,C.S.DweckeK.Trzesniewski,ImplicitTheoriesofIntelligencePredictAchievementAcrossnaAdolescentTransition:ALongitudinalStudyandanIntervention,2003.Tambémgostariadeagradeceraoutrospsicólogosquedesenvolveramseusprópriosworkshopsbaseadosnomindsetdecrescimento:JeffHoward,fundadordoInstitutoEficácia;eJoshuaAronson,CatherineGoodeMichaelInzlicht,daUniversidadedeNovaYorkeUniversidadeColumbia.5.EscritoparaoworkshopporLisaSorichBlackwell.6.OprogramaBrainology[Cerebrologia]tambémfoidesenvolvidocomLisaSorichBlackwell,comumabolsadaFundaçãoWilliamT.

Grant.7.KarenHorney,NeurosisandHumanGrowth:TheStruggleTowardSelf-Realization.NovaYork:Norton,1950;OurInnerConflicts:

AConstructiveTheoryofNeurosis.NovaYork:Norton,1945.[Ed.bras.:Nossosconflitosinteriores.RiodeJaneiro:CivilizaçãoBrasileira,1982.]CarlR.Rogers,Client-CenteredTherapy.NovaYork:HoughtonMifflin,1951[Ed.bras.:Terapiacentradanopaciente.SãoPaulo:MartinsFontes,1974.];OnBecomingaPerson.NovaYork:HoughtonMifflin,1961.[Ed.bras.:Tornar-sepessoa.SãoPaulo:Moraes,1970.]8.PeterM.Gollwitzer,“ImplementationIntentions:StrongEffectsofSimplePlans”.AmericanPsychologist,n.54,pp.493-503,1999.9.EstoupesquisandoestaquestãocomAbigailScholer,EranMageneJamesGross.10.VerarecentepesquisadeVeronikaJobecolegas(porexemplo,V.Job,G.M.Walton,K.BerneckereC.S.Dweck),“ImplicitTheories

AboutWillpowerPredictSelf-RegulationandGradesinEverydayLife”.JournalofPersonalityandSocialPsychology,n.108,pp.637-47,2015.11.Algunsdesteseoutrosexemplosestãoeditadosouparafraseadosparaficaremmaiscurtoseclaros(eparaoanonimatodaspessoas).

Livrosrecomendados

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MARKESTESCAROL S. DWECK, PH.D.,é considerada uma das maiores especialistas do mundo nos campos dapersonalidade, psicologia social e psicologia do desenvolvimento. Foi professora da UniversidadeColumbia e atualmente leciona na Universidade Stanford, além de fazer parte da AcademiaAmericanadeArteseCiências.SeulivroSelf-theories:TheirRole inMotivation,Personality,andDevelopmentfoinomeadoLivrodoAnopeloWorldEducationFellowship.Seutrabalhojáfoipublicadonos jornaisNewYorkTimes,Washington Post,BostonGlobe e naNew Yorker. ElavivecomseumaridoemPaloAlto,Califórnia.

Copyright©2006,2016byCarolS.Dweck,ph.D.Todososdireitosreservados.

GrafiaatualizadasegundooAcordoOrtográficodaLínguaPortuguesade1990,queentrouemvigornoBrasilem2009.

TítulooriginalMindset:TheNewPsychologyofSuccess

CapaFilipaPintoeEduardoForesti

PreparaçãoFernandaVillaNovadeMello

RevisãoClaraDiamentHuendelViana

ISBN978-85-438-0824-6

TodososdireitosdestaediçãoreservadosàEDITORASCHWARCZS.A.PraçaFloriano,19,sala300120031-050–RiodeJaneiro–RJTelefone:(21)2199-7824www.companhiadasletras.com.br

AartedepensarclaramenteDobelli,Rolf9788539006298320páginas

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EDIÇÃOAMPLIADA:AGORACOMMAIS50CAPÍTULOS

Comoevitarasarmadilhasdopensamentoetomardecisõesdeformamaiseficaz

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