MINISTÉRIO DA FAZENDA · Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro...

MINISTÉRIO DA FAZENDA


FICHA TÉCNICA

Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda - PMIMF

Ministro da Fazenda Henrique de Campos Meirelles

Secretário Executivo Eduardo Refinetti Guardia

Subsecretária de Gestão Estratégica Juliêta Alida Garcia Verleun

Coordenadores e Organizadores Técnicos Fernando Nascimento Barbosa

Regis Kichei Kakinohana

Equipe da SGE Ailton Antônio Pereira Junior

Bruno Pimentel de Andrade

Elisângela Carvalho da Silva

Goudim Alvarenga Carneiro

Joana Gonzaga Ronchi Reis

Viviane Bittencourt Moreira

Coautores:

Membros da Rede de Inovação e do Grupo Técnico que representaram os órgãos do

Ministério da Fazenda participantes do PMIMF na construção coletiva deste “Modelo de

Governança e Operacionalização da Gestão da Inovação do Ministério da Fazenda”:

Gabinete do Ministro;

Secretaria Executiva;

Órgãos Específicos Singulares:

o Escola de Administração Fazendária – ESAF;

o Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional – PGFN;

o Secretaria da Receita Federal do Brasil – RFB;

o Secretaria de Acompanhamento Econômico – SEAE;

o Secretaria de Assuntos Internacionais – SAIN;

o Secretaria de Política Econômica – SPE;

o Secretaria de Política Previdenciária – SPREV; e


o Secretaria do Tesouro Nacional – STN.

Órgãos Colegiados:

o Conselho Administrativo de Recursos Fiscais – CARF;

o Conselho de Controle de Atividades Financeiras – COAF;

o Conselho Nacional de Política Fazendária - CONFAZ

o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional – CRSFN; e

o Conselho de Recursos do Sistema Nacional de Seguros Privados –

CRSNSP.

Entidades Vinculadas:

o Comissão de Valores Mobiliários – CVM;

o Superintendência Nacional de Previdência Complementar – PREVIC;

e

o Superintendência de Seguros Privados - SUSEP.


APRESENTAÇÃO

O Modelo de Governança e Operacionalização da Gestão da Inovação do

Ministério da Fazenda (MF) é um dos instrumentos concebidos no âmbito do Programa de

Modernização Integrada do Ministério da Fazenda (PMIMF) que visa consolidar um

conjunto de métodos, processos e prát icas relat ivas à gestão de projetos, gestão de

portfólio de projetos e gestão de processos.

A primeira versão deste Modelo de Governança, publicada em 2012, foi fruto de

um conjunto de pesquisas e estudos das melhores prát icas em gestão de projetos,

portfólio e processos dentro e fora do MF. Colaboraram diretamente com aquele trabalho

a equipe da Subsecretaria de Gestão Estratégica (SGE), colaboradores externos e

representantes dos órgãos part icipantes do PMIMF.

O Modelo de Governança da Gestão da Inovação do Ministério da Fazenda foi

elaborado a part ir de um trabalho de construção colet iva, cujo resultado advém da

necessidade natural de evolução dos métodos e da incorporação de sugestões dos

usuários. Iniciou-se nesta fase o processo de amadurecimento do Ministério da Fazenda

em gerenciar seus projetos, portfólios e processos.

Apresentamos agora a terceira versão, também fruto de construção colet iva do

quadro técnico do MF e apoio de consultores, a qual incorpora avanços signif icat ivos ao

modelo de gestão de projetos e processos, reflet indo evoluções conceituais, fruto da

maior maturidade de gestão dos grupos técnicos do MF.

Como nas versões anteriores, esta evolução não teria sido possível sem o

patrocínio da Alta Administração do MF, que disponibilizou os meios para a sua realização,

e o compromet imento e part icipação intensa das equipes técnicas dos Órgãos Específ icos

Singulares e Órgãos Colegiados, as quais têm contribuído para a melhoria e evolução

constantes da inst ituição fazendária como um todo.

Meus sinceros agradecimentos a cada um de vocês!

Juliêta Alida Garcia Verleun

Subsecretária de Gestão Estratégica


SUMÁRIO

2. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12

3. INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ..................................... 14

4. MODELO DE GOVERNANÇA ............................................................................. 19

4.1 Premissas e Diretrizes de Implementação ............................................................................... 20

4.2 Modelo de Relacionamento .................................................................................................... 21

4.3 Configuração da Tipologia de Escritório .................................................................................. 24

4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão ................................................................................ 24 4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório coordenador ............................................. 25 4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador ..................................................... 26 4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador .............................................. 26

5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS ................................................... 29

5.1 Princípios da Metodologia de Gestão de Processos ..................................................................... 29

5.2 Etapas da Metodologia de Gestão de Processos .......................................................................... 30

5.3 Etapa 1 – Desdobramento da Estratégia para processos .............................................................. 31 5.3.1 Desenhar a Cadeia de Valor .................................................................................................. 31 5.3.2 – Gerenciar Projetos de Transformação de Processos ............................................................ 33

5.4 Etapa 2 – Transformação de Processos .................................................................................... 34 5.4.1 Planejamento ...................................................................................................................... 35 5.4.2 Imersão ............................................................................................................................... 36 5.4.3 – Solução ............................................................................................................................ 39 5.4.4 – Implementação ................................................................................................................. 41

5.5 Etapa 3 – Gestão do dia a dia ....................................................................................................... 42 5.5.1 – Ativar a gestão do dia a dia ................................................................................................ 43 5.5.2 – Monitorar o resultado dos processos .................................................................................. 46 5.5.3 – Melhorar o desempenho dos processos .............................................................................. 47

5.6 Etapa 4 – Governança de processos ......................................................................................... 48 5.6.1 – Gerir a unidade de processos ............................................................................................. 48 5.6.2 - Gerenciar a maturidade em Gestão de Processos ................................................................. 49 5.6.3 – Disseminar conhecimentos em Gestão de Processos ........................................................... 50

5.7 Instrumentos .............................................................................................................................. 52


5.7.1 Instrumento I – Cadeia de Valor ............................................................................................ 52 5.7.2 Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor ....................................................................... 53 5.7.3 Instrumento III – Diagrama de escopo ................................................................................... 54 5.7.4 Instrumento IV – Memória de Ganhos ................................................................................... 54 5.7.5 Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto ............................................................. 55 5.7.6 Instrumento VI – Mapa de Alavancas .................................................................................... 65 5.7.7 Instrumento VII – Instrumentos Para Análise da Situação Atual .............................................. 67 5.7.8 Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual ........................................................................ 71 5.7.9 Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 71 5.7.10 Instrumento X – Matriz de Priorização................................................................................... 72 5.7.11 Instrumento XI – GUT .......................................................................................................... 72 5.7.12 Instrumento XII – Mapa de hipóteses .................................................................................... 73 5.7.13 Instrumento XIII – Painel de Experimentação ......................................................................... 73 5.7.14 Instrumento XIV – Ficha do indicador .................................................................................... 74 5.7.15 Instrumento XV – Roadmap de Implementação ..................................................................... 75 5.7.16 Instrumento XVI – Status Report .......................................................................................... 76

6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 79

6.1 Etapas da MGP/MF ................................................................................................................. 80 6.1.1 Iniciação .............................................................................................................................. 81 6.1.2 Planejamento ...................................................................................................................... 83 6.1.3 Execução............................................................................................................................. 85 6.1.4 Controle .............................................................................................................................. 86 6.1.5 Encerramento ..................................................................................................................... 89 6.1.6 Gestão de Mudanças ............................................................................................................ 92 6.1.7 Gerenciamento de Problemas .............................................................................................. 93 6.1.8 Gerenciamento de Riscos ..................................................................................................... 95

6.2 Artefatos da MGP/MF ............................................................................................................. 98 1A - Proposta de Projeto .............................................................................................................. 100 1B - Plano de Gerenciamento de Projeto..................................................................................... 105 1C - Relatório de Monitoramento do Projeto ................................................................................ 116 1D - Solicitação de Mudança ....................................................................................................... 118 1E - Termo de Encerramento ....................................................................................................... 120 1F - Relatório de Lições Aprendidas ............................................................................................ 122 1G - Registro de Reunião ............................................................................................................. 123 1H – Registro de Problemas ........................................................................................................ 124

7. METODOLOGIA DE GESTÃO DE PORTFÓLIO ................................................. 128

7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF ........................................................................................................ 129 7.1.1 Definição .......................................................................................................................... 129 7.1.2 Execução........................................................................................................................... 129 7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão ...................................................................................... 130

7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF ........................................................................................................ 133


1. GLOSSÁRIO

Atividade: é a decomposição do trabalho em ações necessárias para produzir um

resultado em particular, que, dependendo da complexidade do macroprocesso ou

processo, podem ser divididas em tarefas que corresponderão ao passo a passo para a

realização de cada atividade. Em outras palavras, as atividades correspondem a “o quê” é

feito e “como” é feito durante o processo.

Cadeia de Valor:

o Conjunto de macroprocessos que se compõem em corporativos

finalísticos e corporativos de suporte, executados de forma inter-

relacionada que criam valor para o usuário final.

o Conjunto de atividades inter-relacionadas que criam valor para o cliente,

segmentado em um conjunto de atividades primárias e outro de

atividades de suporte. As atividades primárias são aquelas relacionadas à

produção de bens ou serviços e à logística de entrega de insumos e

produtos. As atividades de suporte dizem respeito à gestão de recursos e

de infraestrutura para a produção. (Porter, 1991).

Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda: conjunto de todos os

macroprocessos corporativos (finalísticos e de suporte) do Ministério da Fazenda

executados de forma inter-relacionada pelos órgãos responsáveis pela entrega de valor

para a sociedade.

Estratégias Corporativas: conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes

fundamentais e os planos para atingir os objetivos da organização como um todo.

Estratégias Setoriais: conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e os planos

com os quais o setor irá contribuir para a organização atingir seus objetivos.


Macroprocesso: conjunto de processos por meio dos quais a organização cumpre a sua

missão, implementa suas estratégias, gerando valor ao seu usuário final.

Macroprocesso Corporativo: é o macroprocesso pertencente à Cadeia de Valor integrada

do MF, que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais

de um órgão do Ministério.

Processos: grupo de atividades efetuadas logicamente e que produz bens/serviços de

valor para o cliente - Hammer e Champy (1994).

Processo Corporativo: é o processo pertencente ao macroprocesso corporativo do MF,

que pode ou não ser transversal, isto é, que pode ou não ter a participação de mais de um

órgão do Ministério. Pode ser de dois tipos:

o Processo Finalístico: processo associado às atividades-fim da

organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades

dos seus usuários finais.

o Processo de Suporte: processo voltado ao suporte aos processos

corporativos finalísticos. Representam uma atividade interna,

geralmente transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da

organização.

Processo Estratégico: é aquele que precisa ser acompanhado pela área da estratégia, pois

a estratégia de uma organização é implementada por meio de projetos e processos. Essa

necessidade de acompanhamento pode-se dar devido à importância do processo para

estratégia ou pela necessidade de transformação.

Projeto: é o esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.

Projeto Estratégico Corporativo (PEC): corresponde aos projetos estratégicos aprovados

pelo CEG do Ministério da Fazenda.


2. INTRODUÇÃO

O presente documento tem por objet ivo estabelecer o Modelo de Governança

que orienta a implementação das iniciat ivas de inovação no Ministério da Fazenda, no que

tange às at ividades afetas aos escritórios de processos e de projetos.


3. INTERLOCUTORES – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Ficam estabelecidas como interlocutores das iniciat ivas de inovação – escritórios

de processos e projetos – as seguintes instâncias corporat ivas:

Figura 3.1 - Interlocutores da Rede de Inovação

Rede de Inovação: conjunto de atores e estruturas organizacionais que mantém

as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se


subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo

CEG;

Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por

representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria,

responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de

modernização da gestão;

Patrocinador do Projeto: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e

viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do

projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação

dos Facilitadores do seu órgão;

Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do

órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder

de Projeto, Dono do Processo e o responsável pelos recursos (humanos,

financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto;

Comitê:

o Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo

como responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos

projetos estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os

PECs;

o Comitê Gestor de Cadeia de Valor do MF: escolhido pelos

Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor

pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como

competências: garantir sinergia, articulação e coordenação das ações

empreendidas no contexto dos macroprocessos corporativos com vistas

ao alcance da estratégia ministerial e ainda, a geração de valor para a

sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos macroprocessos

corporativos que afetam a relação dos órgãos que participam daquela

Cadeia de Valor Corporativa do MF.


Grupo de Interface: é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou

representantes indicados pelos órgãos que não o possuem. São responsáveis por

acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que orientam as iniciativas de

modernização da gestão, e disseminar o uso das metodologias que compõem o

Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos. Responsável por indicar os

Facilitadores dentro de cada órgão, conforme orientação do(s) Patrocinador(es).

O Grupo de Interface pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a

especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento, Projetos,

Processos, Riscos, Custos etc.);

Grupo Técnico: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas

com potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do

próprio ministério ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes do

Grupo de Interface. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas

específicos. O Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de

acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento

Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.);

Representante da Secretaria Executiva - SE (Subsecretaria de Gestão

Estratégica - SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões da Rede de

Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da reunião da

rede, a partir de parâmetros por ele mesmo estabelecido. É também o

responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs e dos

processos críticos da Cadeia de Valor Integrada do MF:

o No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em

algumas situações, é responsável por participar do processo de mediação

de possíveis problemas e conflitos entre órgãos diferentes no contexto

da execução de PECs.

o No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua como

Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor

corporativas do MF.


Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da

execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada

pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de

dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de

Governança;

Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa

do projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo desenvolvimento

do projeto.

Dono do Processo: pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com a

responsabilidade pela transformação, execução e desempenho de um ou mais

processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser uma

responsabilidade em tempo integral ou parcial.

Escritório de Projetos: núcleo responsável por manter a metodologia, garantir o

armazenamento e distribuição das informações inerentes ao projeto, e

ferramentas necessárias para o desenvolvimento dos projetos. Também tem a

função de realizar treinamento e aperfeiçoamento da equipe do projeto,

promovendo assim melhor desempenho no desenvolvimento de soluções para as

organizações.

Escritório de Processos: é a estrutura necessária para que todas as ações em

gestão de processos sejam executadas de forma alinhada com a estratégia. Tem

um papel fundamental na definição de prioridades e alocação de recursos para os

esforços de transformação de processos. Além disso, o Escritório de Processos

proporciona governança no desenho global de processos, cria e mantém um

repositório de processos e difunde a cultura de gestão de processos na

organização.


Modelo de governança


4. MODELO DE GOVERNANÇA

O modelo de governança foi desenvolvido a part ir de uma visão estratégica,

privilegiando a ancoragem no planejamento; a concepção de redes como espaço de troca,

negociação e decisão colet iva; o conhecimento sobre a natureza do trabalho executado

em cada unidade como forma de orientação para escolha da ação mais facilitadora da

inovação; a estruturação de escritórios obedecendo a critérios e responsabilidades para

agregação de valor ; e a autonomia dos órgãos quanto à escolha do modelo mais

adequado à sua unidade respeitados os modelos básicos negociados.

O modelo contempla:

Premissas e diretrizes de implementação: consolida a definição de premissas e

diretrizes estratégicas quanto à abrangência, modelo de relacionamento e

autonomia dos escritórios no MF, bem como a responsabilidade por sua

implantação;

Modelo de relacionamento: regula o relacionamento entre as diversas estruturas

e espaços para operacionalização metodológica;

Configuração da tipologia de escritório: define os múltiplos perfis que os

escritórios podem assumir de forma a melhor atender às estruturas de cada

unidade;

Cadeia de Valor: identifica o conjunto de macroprocessos necessários à

operacionalização dos escritórios de processos e projetos de acordo com o perfil

do escritório;

Metodologia de Gestão de Processos: estabelece os requisitos mínimos da

Metodologia de Gerenciamento de Processos que devem ser utilizados na

modelagem dos processos corporativos;

Metodologia de Gerenciamento de Projetos: estabelece os requisitos mínimos

da Metodologia de Gerenciamento de Projetos que devem ser observados pelos


responsáveis na gestão dos Projetos Estratégicos Corporativos – PECs e servem

de referência para gestão dos demais projetos no âmbito do MF;

Metodologia de Gestão do Portfólio de PECs: estabelece os requisitos mínimos

da Metodologia de Gestão de Portfólio no que diz respeitos aos PECs; e

Sugestão de Metodologia para Gestão de Portfólio em cada órgão: sugere os

requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio que pode ser utilizada

pelos órgãos para os projetos próprios.

4.1 Premissas e Diretrizes de Implementação

São premissas e diretrizes para a implementação dos escritórios de processos e

projetos no MF:

A criação do escritório não é obrigatória em cada unidade. Entretanto, cada

unidade, mesmo não criando o escritório, deverá indicar um interlocutor com a SE

para as interações básicas que envolvam iniciativas de modernização ou inovação

da gestão;

A implantação de escritórios de processos e projetos inclui a definição quanto a

ser centralizado ou descentralizado, bem como seu posicionamento na estrutura.

Entretanto, recomenda-se que o posicionamento do escritório na estrutura deve

ser pensado a partir de uma visão corporativa;

Os escritórios de processos e projetos, ao se estruturarem, devem considerar

como atuação básica os macroprocessos estabelecidos na Cadeia de Valor;

A relação entre os escritórios das diversas unidades não pressupõe subordinação

hierárquica, entretanto deverá haver um comprometimento com as orientações

técnicas ou estratégicas produzidas pela rede de inovação;

Mesmo sem a estruturação do escritório, o órgão deverá pensar em como

implementar iniciativas que promovam a melhoria contínua e a inovação;

Cabe a cada órgão, quando for o caso, definir o relacionamento entre os diversos

escritórios internos e a natureza de sua dinâmica operacional – escritório


coordenador, regulador e/ou colaborador (vide tópico “Configuração da tipologia

de escritório”);

A definição dos requisitos mínimos das ferramentas e metodologias a serem

utilizadas pelos escritórios será orientada pela rede de inovação da gestão;

A definição de soluções de ferramentas e metodologias é de autonomia de cada

órgão, desde que obedeça aos requisitos mínimos definidos pela rede de

inovação;

As informações referentes aos projetos estratégicos corporativos devem ser

consolidadas em base única e disponível aos interessados autorizados; e

As informações referentes aos processos corporativos devem estar disponíveis na

rede interna do MF para acesso dos interessados autorizados.

4.2 Modelo de Relacionamento

Estabelece como se dá o relacionamento entre os envolvidos na implementação

das estratégias oriundas do CEG considerados os dois momentos: o do desenvolvimento

da estratégia e o da implementação da estratégia, considerando a definição dos

responsáveis.


Figura 4.1 - Modelo de Relacionamento entre os envolvidos no desenvolvimento da estratégia

O Modelo de Relacionamento entre os Envolvidos no Desenvolvimento da

Estratégia, ilustrado na figura acima, encontra-se detalhado nas duas próximas f iguras:


Figura 4.2 - Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a projetos

Figura 4.3 - Relacionamento entre os responsáveis pela implementação da estratégia no que tange a processos

As f iguras 4.2 e 4.3 contêm, além dos representantes da Rede de Inovação da

Gestão já explicitados no Capítulo 3, os seguintes papéis:


Escritório de Projetos/Processos da SGE: responsável por propor revisões e

evoluções nas metodologias de projetos e processos constantes no Modelo de

Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias,

consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos

processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo,

exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos.

Escritório de Apoio: contribui para a evolução das metodologias de projetos e

processos constantes no modelo de governança e disseminar o uso das mesmas

no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional.

4.3 Configuração da Tipologia de Escritório

É possível estabelecer a t ipologia de escritórios desde que se reconheça que, na

realidade, alguns t ipos convivem no mesmo ambiente. Podemos configurá-la a part ir da

funcionalidade e dos múlt iplos perf is que o escritório pode assumir. Assim, são

considerados como perf is possíveis:

Perfil Coordenador: age no sent ido de viabilizar a interface com a direção quanto

à materialização das estratégias nos processos/projetos e na gestão do portfólio

de projetos.

Perfil Regulador: age no sent ido de garant ir que as ações obedecem às

orientações acordadas nas reuniões da Rede de Inovação ou aquelas definidas

pela própria unidade.

Perfil Colaborador: age no sent ido de apoiar iniciat ivas de inovação aportando

conhecimento, pessoas e outros recursos necessários à execução da iniciat iva.

4.4 Cadeia de Valor para inovação da gestão

O diagrama a seguir mostra a Cadeia de Valor voltada às iniciat ivas de inovação

da gestão no Ministério da Fazenda. Representa o conjunto de macroprocessos

necessários à operacionalização dos escritórios de processos e projetos, de acordo com o


perf il do escritório. A natureza da tarefa de cada escritório poderá apontar para a

demanda de mais de um dos perf is aqui apresentados.

Assim, caberá a cada órgão definir o(s) perf il(s) do escritório, analisando a

característ ica do órgão que irá atender. Desta escolha resultará o conjunto de

macroprocessos que devem ser operacionalizados pelo escritório.

Figura 4.3 - Cadeia de Valor para a inovação da Gestão no MF

4.4.1 Macroprocessos envolvidos no perfil do escritório

coordenador

Articulação da estratégia: compreende os macroprocessos envolvidos no

suporte à identificação da demanda de projetos necessários à implementação das

estratégias das unidades do MF. Inclui a construção e a manutenção da visão

macro (Cadeia de Valor) da unidade, atrelada à Cadeia de Valor do MF e a

tradução do entendimento de inovação corporativa para a sua unidade. Promove

a articulação com o processo de mudança em competências, inovações

estruturais, regimento interno, atribuições, gestão da informação e gestão de

pessoas.

Gestão de portfólio de projetos: corresponde os processos de seleção,

priorização e manutenção da carteira de projetos, incluindo aqueles voltados para


as melhorias e a inovação. Inclui a formalização da definição do líder do processo

e do gerente do projeto, com base em decisão tomada pelos Patrocinadores.

Desenvolvimento de maturidade de gestão de processos e projetos:

compreende os processos envolvidos no acompanhamento da maturidade dos

diversos órgãos bem como a definição e implementação das estratégias de

evolução na gestão por processos e projetos. Promove políticas de certificação,

visando o reconhecimento e a meritocracia em gestão de processos.

4.4.2 Macroprocesso envolvido no perfil de escritório regulador

Regulação de diretrizes, métodos e ferramentas: compreende os processos

para estabelecer diretrizes e compatibilizar métodos e ferramentas. Acorda as

diretrizes para contratação (terceirização) para os escritórios.

4.4.3 Macroprocessos envolvidos no Perfil de escritório colaborador

Criação e disseminação da cultura de gestão de processos e projetos:

compreende os processos envolvidos no planejamento de capacitação,

sensibilização e promoção de eventos voltados a internalização da cultura de

gestão de processos e projetos.

Suporte ao mapeamento/análise dos processos e à gestão de

projetos/portfólio: compreende os processos envolvidos no suporte técnico e

metodológico ao mapeamento, análise e definição dos indicadores de processos e

na gestão de projetos e portfólio, de acordo com as normas, métodos e

ferramentas estabelecidas pela governança.

Acompanhamento da implementação e dos resultados das mudanças e dos

projetos: compreende os processos necessários ao acompanhamento da

implementação dos projetos e das mudanças identificadas como necessárias na

análise dos processos. Inclui também o acompanhamento da efetividade

(resultados obtidos) nos projetos e mudanças.


Manutenção do registro e divulgação de aprendizagem dos processos e

projetos: compreende os processos envolvidos na identificação de inovações,

experiências e boas práticas que podem ser utilizadas como referência para

outros projetos/iniciativas. Inclui a manutenção do repositório de modelos de

referência e divulgação da aprendizagem com os processos e projetos.


5. Metodologia de Gestão de Processos

5.1 Princípios da Metodologia de Gestão de Processos

Flexibilidade metodológica: a fim de garantir a eficiência em todas as etapas da

metodologia, sobretudo na execução de projetos de transformação de processos,

as ferramentas de análise e implementação devem estar alinhadas ao desafio. Ou

seja, a metodologia consistirá de marcos, não sendo necessária a execução de

todas as atividades, nem a utilização de todos os instrumentos;

Visão ponta a ponta: as discussões de processos devem abarcar o processo como

um todo e não focar na atuação de uma área em específico;

Entregas contínuas: nas atividades de transformação de processos, deve-se estar

atento à realização de entregas ao longo de todo projeto, ao invés de somente a

entrega ao final do projeto;

Orientação para resultados: foco do trabalho deve ser em gerar resultados, ou

seja, não se deve “mapear por mapear”;

Decisões orientadas a fatos e dados: as discussões de processos devem estar

pautadas em fatos e dados, diminuindo, assim, as análises puramente subjetivas;

Soluções viáveis e/ou práticas: as soluções a serem implementadas devem ser

viáveis, ou seja, é melhor implementar uma boa solução que é viável do que

tentar implementar uma excelente solução que é inviável;

Envolvimento: para que os resultados aconteçam, o envolvimento direto da

Equipe de Processos é fundamental. Desta forma, é de suma importância que os

profissionais de processos façam parte da Equipe de Projeto;

Gerência participativa: a liderança deve participar das atividades de Gestão de

Processos, a fim de patrocinar e envolver os principais atores. Esse aspecto é


importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja

alcançado para um processo; e

Inovação: muito mais do que apenas implantar processos, é importante oferecer

soluções de grande impacto, capazes de gerar valor de forma rápida e eficiente.

Um dos principais aspectos desse princípio diz respeito à cocriação, que se apoia

no envolvimento dos atores internos e externos a fim de gerar inovação.

5.2 Etapas da Metodologia de Gestão de Processos

As etapas que compõem a metodologia de Gestão de Processos estão

organizadas em quatro grandes processos. Como descrito na figura 1, a Gestão de

Processos inicia com o Desdobramento da Estratégia para Processos, que consiste no

desenho da Cadeia de Valor e no gerenciamento dos Projetos de Transformação de

Processos; a segunda etapa é definida como Transformação de Processos, e engloba o

Planejamento, a Imersão, a Solução e a Implementação. Após a segunda etapa, dá-se a

Gestão do dia a dia, que se inicia com a ativação da gestão do dia a dia, passa para o

monitoramento dos resultados dos processos e conclui-se com o melhoramento do

desempenho dos processos.

Por fim, como última etapa da metodologia, está a Governança de Processos,

composta por três grandes ações: gerir a unidade de processos; gerenciar a maturidade

em gestão de processos e, por último, disseminar o conhecimento em Gestão de

Processos.


Figura 5.1. Metodologia de Gestão de Processos - MGProc

5.3 Etapa 1 – Desdobramento da Estratégia para processos

É importante ressaltar que a Gestão de Processos é uma temática aplicada nos

mais diferentes contextos. Com isso, é possível que sejam executados Projetos de

Transformação de Processos e a implantação de ritos de gestão do dia a dia por processos

em iniciativas não contempladas na agenda estratégica. Isso não representa um problema,

uma vez que a utilização da Gestão de Processos nesse contexto pode gerar ganhos locais

para as áreas da instituição.

É de suma importância que a Gestão de Processos conheça e trace um plano de

ação com base no planejamento estratégico institucional. Assim, faz-se uso da Gestão de

Processos como um instrumento que contribui para o cumprimento das metas

estratégicas almejadas.

Dentro desta temática, foram definidos dois principais processos, são eles:

desenhar a Cadeia de Valor; e gerenciar Projetos de Transformação de Processos.

5.3.1 Desenhar a Cadeia de Valor


Elaborar Cadeia de Valor: este processo é definido com os atores do órgão quais

são os clientes, bem como as entregas de valor de cada uma das Cadeias de Valor.

Além disso, é realizado o enquadramento da Cadeia de Valor em níveis de

processos. A construção da Cadeia de Valor pode ocorrer com base na coleta de

informações em documentos, mapeamentos anteriores, na identificação das

estratégias corporativas e/ou setoriais e pesquisa junto às áreas envolvidas em

cada macroprocesso quanto à forma de agir. Com base na coleta e nas pesquisas

são identificadas e agrupadas as grandes etapas necessárias para garantir a

entrega de valor. O mapeamento da Cadeia de Valor pode ocorrer nas dimensões

ministerial e organizacional. A depender da dimensão considerada, diferentes

variáveis serão pesquisadas. Para fins desta metodologia, considera-se dimensão

ministerial o Ministério da Fazenda, seus órgãos específicos singulares, órgãos

colegiados, Secretaria Executiva e Gabinete do Ministro. Considera-se dimensão

organizacional as unidades pertencentes aos órgãos. Vale ressaltar que, além de

representar a situação atual, a Cadeia de Valor também deve representar a

situação futura dos processos da organização, ou seja, ela deve retratar quais

novos processos devem ser implementados e quais processos atuais podem ser

descontinuados, sempre com a visão de curto prazo.

Em termos de arquitetura de processos do Ministério da Fazenda, tem-se os

seguintes níveis, do mais macro ao mais micro: Cadeia de Valor Integrada do

Ministério da Fazenda, Cadeia de Valor, macroprocessos, processos (de

primeiro nível ao nível N a depender da necessidade do órgão), subprocessos e

atividades.

Tem-se que, os processos estratégicos são aqueles que precisam ser

acompanhados pela área da estratégia, pois a estratégia de uma organização

é implementada por meio de projetos e processos. Essa necessidade de

acompanhamento pode-se dar devido à importância do processo para

estratégia ou pela necessidade de transformação.

Cabe ao grupo de interface garantir que a Cadeia de Valor do órgão esteja

alinhada à Cadeia de Valor Integrada do Ministério da Fazenda.


Validar Cadeia de Valor: idealmente a validação da Cadeia de Valor Integrada do

Ministério da Fazenda deve ser validada pelo Comitê Estratégico de Gestão

(CEG). As Cadeias de Valor dos órgãos devem ser validadas pelo dirigente

máximo, quando possível;

Detalhar os processos da Cadeia de Valor: preferencialmente, para cada

processo da Cadeia de Valor podem ser definidas as seguintes informações, a

depender da necessidade: descrição; principais entradas e saídas; executores; e

outras principais informações;

Para apoiar a construção da Cadeia de Valor, sugere-se a utilização do Instrumento I –

Cadeia de Valor; e Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor.

5.3.2 – Gerenciar Projetos de Transformação de Processos

Esta etapa é recomendada para os órgãos que tem Escritório de Processos

formalizado, ou, os que fazem a gestão de portfólio de vários processos, a fim de manter o

alinhamento dos processos com a estratégia do órgão.

Definir a agenda de transformação: A agenda de transformação representa o

conjunto de ações que precisam ser implementadas em processos com o intuito

de alavancar os resultados organizacionais. A agenda de transformação deve

estar relacionada com o plano estratégico. Nela estarão contemplados os

Projetos de Transformação de Processos necessários para implementação da

estratégia. Entretanto, este não é o único foco da agenda de transformação.

Outros Projetos de Transformação de Processos, ainda que não vinculados à

estratégia organizacional definida também devem estar contemplados dentro da

agenda de transformação. Semestralmente, os responsáveis pelas unidades de

Gestão de Processos devem coletar demandas de transformação de processos.


Monitorar a execução dos projetos e do portfólio de transformação de

processos: uma vez definida a agenda de transformação e seu respectivo

portfólio de Projetos de Transformação de Processos, é necessário gerenciar o

portfólio. O gerenciamento do portfólio consiste na definição de ritos de

acompanhamento dos projetos em execução, onde, de acordo com os resultados

obtidos até então poderão ser tomadas medidas relacionadas aos projetos. Esse

processo tem o objetivo de monitorar o desempenho e resultados alcançados

pelo portfólio de Projetos de Transformação de Processos em execução, a fim de

decidir a respeito da continuidade, readequação, congelamento, encerramento

ou inclusão de Projetos de Transformação de Processos.

Consolidar os resultados dos Projetos de Transformação de Processos: um dos

principais aspectos para a consolidação da cultura da Gestão de Processos é a

apresentação dos resultados alcançados a partir da utilização de práticas de

Gestão de Processos. A fim de concretizar ambos os propósitos (formação de

cultura e disseminação de resultados), em complemento a essas atividades,

propõe-se a execução de capacitações e de ações de comunicação acerca da

Metodologia de Gestão de Processos.

5.4 Etapa 2 – Transformação de Processos

Cada Projeto de Transformação de Processos é único e percorre a sua própria

rota. Entende-se como rota os caminhos alternativos que levam a um resultado desejado.

Pode-se buscar atalhos ou atravessar o caminho mais longo.

Não existe um único caminho a ser percorrido na execução de Projetos de

Transformação de Processos que sempre leve aos resultados desejados. É necessário

entender o desafio enfrentado no projeto, conhecer as partes envolvidas e, a partir disso,

definir quais técnicas de análise serão utilizadas, qual método para o levantamento de

soluções e assim por diante.

Portanto, ao planejar um Projeto de Transformação de Processos é fundamental

uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Definir um escopo muito amplo pode não ser


muito eficiente, e por isso, é preciso fazer escolhas e focar naquilo que é realmente

importante no projeto.

É importante ressaltar que a transformação é um processo não linear, desta

forma, existem momentos no método em que ocorrem divergências, ou seja, buscam-se

informações e conteúdo acerca do Projetos de Transformação de Processos. Além disso,

existem momentos em que ocorrem convergências, ou seja, são feitas escolhas limitando

o escopo de atuação e focando os esforços nos aspectos considerados mais relevantes.

Dentro desta temática, foram definidas quatro principais etapas, são elas:

planejamento; imersão; solução e implementação.

5.4.1 Planejamento

É de suma importância para a execução de um Projeto de Transformação de

Processos saber qual o impacto esperado, ou qual a transformação que se deseja realizar.

Para tanto, antes de iniciar um Projeto de Transformação de Processos é fundamental que

se tenha um norte ou direcionadores que guiarão o caminho pelo qual o projeto será

desenvolvido.

É durante o Planejamento que serão definidos: o escopo, os impactos esperados

do projeto, além das técnicas e ferramentas que serão utilizadas nas etapas posteriores.

Definir o escopo dos processos: é nessa etapa que se define o campo de atuação

do Projeto de Transformação de Processo e se define em quais atividades as

melhorias e as soluções propostas impactarão o processo em questão. O escopo

de processo considera todos os elementos necessários para que um processo

opere. Normalmente o escopo é definido pelas suas entradas, seus resultados

finais, conjunto de recursos, sistemas que suportam a execução do processo e

diretrizes, controles e mecanismos externos que regulam o funcionamento do

processo. Para fins desta metodologia a definição do escopo do processo contém

os seguintes aspectos: nome do processo; Dono do Processo; objetivo do

processo; clientes; atores envolvidos; evento inicial (de); evento final (até); macro


fluxo; principais informativos; e outras informações. Ver Instrumento III –

Diagrama de Escopo.

Definir os impactos a serem gerados na transformação dos processos: a

definição dos impactos a serem gerados é o ponto de partida para se iniciar um

Projeto de Transformação de Processo. O impacto aponta para o caminho da

transformação. Dependendo do tipo de impacto almejado, a abordagem do

problema pode ser adaptada ou modificada. Um projeto cujo impacto esperado é

o aumento da eficiência de uma área pode ser conduzido de uma forma

completamente diferente de um projeto cujo principal impacto seja aumentar a

qualidade de determinado produto de outra área, por exemplo. Ver Instrumento

IV – Memória de Ganhos. Como boa prática para a definição de impactos

esperados utiliza-se a seguinte redação: objetivo, valor esperado e prazo.

Exemplo: diminuir o tempo de resposta das ações judiciais para até 24h até o final

do exercício.

Elaborar plano de gerenciamento do Projeto de Transformação de Processo:

esta etapa consiste na elaboração do plano de gerenciamento do projeto com

base nas boas práticas de gestão de projetos. Este documento contém entre

outras informações sobre os atores envolvidos; justificativa; resultados

esperados; escopo do projeto; não escopo; premissas; cronograma; Equipe de

Projeto; riscos do projeto; e responsáveis pelo projeto. Ver Instrumento V – Plano

de Gerenciamento do Projeto.

5.4.2 Imersão

A etapa de imersão é o momento para se aprofundar em aspectos quantitativos e

qualitativos relacionados ao desafio. Esta etapa, também chamada de diagnóstico ou

entendimento da situação atual, é o momento em que, por meio de dados e fatos, os

pontos críticos do Projeto de Transformação de Processo serão evidenciados.

Para esta etapa é muito importante conhecer diferentes técnicas de

entendimento do problema. O objetivo é o de identificar conclusões assertivas. A

aplicação dessas técnicas vai depender das particularidades do projeto. Mas, de forma


geral, é sempre interessante utilizar técnicas qualitativas e quantitativas. Esse tipo de

análise fornece um insumo valioso para evidenciar e confirmar o impacto esperado.

É possível que, ao final desta etapa se identifique um desafio ou um problema

diferente do inicial. Caso isso aconteça, o impacto esperado pode ser redefinido. O

importante é sempre ter o foco para transformar aquilo que é relevante e que gere ganhos

para a organização.

Planejar diagnóstico: neste momento a partir do entendimento dos resultados

esperados almejados pelos gestores e pela equipe técnica é construído o mapa de

alavancas, que consiste na representação dos principais focos de atuação a fim de

alcançar os impactos definidos. Para cada hipótese de alavanca devem ser

definidos os instrumentos de imersão a serem utilizados com o intuito de validá-la

ou refutá-la. É importante relatar que ao final da etapa de imersão o mapa de

alavancas deve ser revisado a fim representar quais alavancas de fato foram

validadas. Ver instrumento VI – Mapa de Alavancas.

Mapear processos: o mapeamento de processos de trabalho é uma importante

ferramenta para entender a situação atual e identificar oportunidades de

melhorias. Além disso, um modelo de processo de trabalho bem feito pode servir

para: entender como o processo é executado atualmente; redesenhar e aprimorar

os processos de trabalho; documentar as melhores práticas; analisar o

desempenho do processo e testar novos cenários; padronizar o trabalho;

implementar um pacote de software; determinar papeis e responsabilidades;

documentar riscos e definir controles; atender a sistemas de gestão da qualidade;

gerenciar competências; suportar treinamentos e capacitações; analisar custos de

processos; entre outros. O fluxograma é uma representação visual feita por meio

de elementos que representam as atividades que são desempenhadas durante a

execução de um determinado processo.

Como padrão de notação, o Ministério adota o BPMN 2.0 ou a versão mais

atualizada.


É importante ressaltar que o mapeamento de fluxos de atividades é uma

ferramenta de análise, desta forma, em alguns projetos de transformação

pode não haver a necessidade de realização desta etapa.

Analisar situação atual: muitas vezes, ao enquadrar os processos já se concebe

possíveis ideias de solução para o problema enfrentado. Entretanto, quando

possíveis soluções são implementadas diretamente, percebe-se a inviabilidade da

solução depois de se empreender grandes esforços. Por isso, a análise da situação

atual é muito importante. A aplicação de técnicas de análise da situação atual

fornecerá valiosos insumos para a confirmação do impacto esperado. Ou seja, a

validação de que o projeto está focado na resolução do problema mais relevante,

o que possibilita identificar outros fatores a fim de propor possíveis soluções.

Portanto, a análise da situação atual é uma importante etapa do método. Isto

garante que os esforços são empreendidos para a resolução dos problemas mais

significativos e para que as de soluções propostas sejam de fato viáveis.

Algumas ferramentas utilizadas para analise da situação são: personas, mapa

de empatia, jornada do cliente, questionário, living it, data visualization,

dimensionamento da força de trabalho, entrevistas, grupo focal, estatística

descritiva. Ver Instrumento VII – Instrumentos para Análise da Situação Atual.

As ferramentas serão utilizadas a depender da necessidade de análise. Ou

seja, nenhuma ferramenta é obrigatória, cada uma delas é indicada em maior

ou menor grau, a depender da necessidade do Projeto de Transformação de

Processos.

Consolidar problemas e causas-raízes: Com a aplicação de técnicas de análise da

situação atual, serão levantadas as oportunidades de melhoria dos processos. É

necessário, portanto, consolidar os problemas levantados relacionando-os entre

si. Isso permite verificar quais dos problemas verificados são efeitos causados por

outros problemas e quais desses são de fato causas-raízes dos problemas

identificados. Para consolidar as informações pode-se utilizar a Árvore de

Realidade Atual. Ver Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual e /ou o

Diagrama de Ishikawa Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa.


Confirmar os impactos esperados: Ao final da etapa de imersão é necessário que

seja feita a confirmação dos impactos esperados. É possível que neste ponto, o

Projeto de Transformação de Processos tenha seu escopo alterado. Isso acontece,

pois muitas vezes a problemática que demandou o Projeto de Transformação de

Processos não é de fato um problema, e sim um sintoma de um problema mais

profundo que pode ser identificado por meio da imersão nos dados dos processos

impactados e por meio da utilização de técnicas de análise. Caso o desafio sofra

uma alteração no escopo, é importante redefinir os impactos esperados e

redirecionar os esforços para o novo problema.

5.4.3 – Solução

Nesta etapa serão feitas as propostas de melhoria de processos para o desafio em

questão. Aqui serão criadas escolhas de possíveis soluções que irão garantir os impactos

esperados estabelecidos no início de um Projeto de Transformação de Processos.

A ideia central da etapa é o de pensar em formas diferentes de resolver o

problema diagnosticado e detalhar as possíveis soluções levando em consideração

aspectos como esforço, tempo de implantação, risco entre outros aspectos.

Levantar e detalhar soluções: Existem algumas técnicas de ideação, que podem

ser usadas a depender na necessidade do projeto. É importante que o

levantamento das ideais esteja relacionado às alavancas validadas na etapa de

realizar imersão. As principais formas de realizar uma ideação são: workshop de

ideação; brainstorming individual; e plataforma de interação. Ao término da

ideação, geralmente um grande número de possíveis soluções são apresentadas.

O momento de detalhamento de melhorias serve para iniciar a discussão sobre as

soluções apresentadas, em que aquelas que não possuírem um bom

embasamento, que possa comprovar sua efetividade, sejam desconsideradas.

Priorizar soluções: uma das principais formas de se fazer a priorização de

soluções é por meio de uma análise de tempo x impacto. Ver Instrumento X –

Matriz de Priorização. A análise de esforço e impacto é o momento em que se


estima tanto o esforço necessário para a sua implantação quanto o impacto de

cada uma nos ganhos desejados e o tempo necessário para a sua implantação.

Além disso, a matriz GUT Instrumento XI - GUT é uma outra ferramenta

comumente utilizada para a realização desse processo.

Ao priorizar as soluções a serem implementadas tem que ter em mente a

capacidade operacional dos atores do processo. Ou seja, como boa prática,

idealmente deve-se priorizar por ciclo de implementação as 3 principais soluções

a serem implantadas.

Outro aspecto importante a ser analisado no que tange a priorização de soluções

diz respeito à janela de oportunidade. Ou seja, deve-se avaliar se há um contexto

favorável ou para a implantação da solução proposta. Ou seja, é importante levar

em consideração a agenda atual da organização, a fim de priorizar as soluções.

Para as soluções priorizadas, deve-se fazer uma avaliação dos riscos associados a

elas. Caso haja um alto grau de incerteza, idealmente a solução pode ser

prototipada e/ou testada antes de ser implantada. Caso contrário, a solução pode

ir direto para a processo de implementar soluções.

Elaborar protótipos: quando necessário, o órgão poderá elaborar protótipos.

O protótipo tem como objetivo verificar se uma é ideia é tangível, por meio de

testes rápidos e de baixo custo. O foco está nos aprendizados de curto prazo a fim

de minimizar os riscos da solução.

Realizar a experimentação das soluções: caso o órgão perceba a necessidade,

pode-se utilizar a experimentação. Esta é a etapa em que as ideias de solução,

prototipadas ou não, e as propostas de melhorias serão testadas e terão seus

primeiros resultados mensurados. De forma geral, deve-se sempre ter em mente

que o grande objetivo da experimentação é aprender com o mínimo de recursos e

com o menor esforço possível. No início da experimentação, assim que se

realizam os testes observa-se que algumas ideias de solução propostas têm um

alto grau de incerteza. . Ao término da experimentação, espera-seque uma

solução proposta esteja mais detalhada, e apresente um baixo grau de incerteza.


Para a realização de experimentos, se faz necessário a execução de três principais

atividades. São elas: elaboração das hipóteses a serem testadas, realização de

um piloto controlado e análise das lições aprendidas com o piloto. Ver

Instrumentos XII – Mapa de Hipóteses e XIII – Painel de Experimentação.

Redesenhar processos: Primeiramente, as propostas de melhoria e de

aprimoramento dos processos-alvo do Projeto de Transformação de Processos

são identificados e detalhados. Em seguida, procede-se ao redesenho dos

processos e à implantação das melhorias. Entretanto, é preciso tomar algumas

precauções. Pode ser que diversas melhorias para o processo tenham sido

sugeridas, e a elaboração do processo redesenhado ou modelo TO BE seja tão

distante da realidade atual, que esse instrumento pode não poderá exercer sua

função da forma mais eficiente. Por isso, é comum a utilização de processos UVA

(Última Versão até Agora) para representar a implantação das melhorias de forma

gradativa.

5.4.4 – Implementação

A etapa da implementação diz respeito as ações necessárias para a

transformação. O sucesso desta etapa depende de uma série de fatores. Entre eles, está a

definição das melhorias que serão implantadas, o engajamento dos atores e partes

interessadas do Projeto de Transformação de Processos, entre outros.

Planejar sprints: A preparação da implantação consiste na elaboração do

respectivo Roadmap de Implantação - Instrumento XIV. O Roadmap de

Implantação, é um documento que descreve as melhorias que serão implantadas

com seus respectivos prazos e produtos associados.

O primeiro passo para a elaboração do Roadmap de Implantação é elencar

todas as soluções que farão parte do documento. Além disso, é necessário

sinalizar a duração prevista ou planejada para implantar a solução.

O segundo passo é identificar os produtos, resultados ou entregas que

constituem o término da implantação de uma solução;


Vale ressaltar que essa etapa é uma das mais críticas em um Projeto de

Transformação de Processos. Há uma alta probabilidade das soluções não

serem implementadas. Dessa forma, é uma boa prática, a presença do

profissional do Escritório de Processos como integrante da Equipe de Projeto.

Acompanhar a implementação: fazer controle sistemático do avanço da

transformação e dos resultados gerados com a implementação da mudança. Para

isso, podem ser utilizadas ferramentas de Status Report - Instrumento XV, como

relatórios de acompanhamento do processo. Além disso, é importante nessa

etapa estabilizar as incertezas e garantir a sustentação dos resultados, ao

mensurar o desempenho dos processos por meio de indicadores.

Avaliar resultados dos sprints: Promover o encerramento do sprint e inaugurar a

gestão do dia a dia, avaliando os resultados alcançados pelo Projeto de

Transformação de Processos. Para garantir uma referência para a gestão do dia a

dia, é importante padronizar os processos e estabelecer os responsáveis e as

regras para ativação da governança processual.

5.5 Etapa 3 – Gestão do dia a dia

A gestão do dia a dia é um método gerencial que visa o alcance de resultados

dentro de qualquer organização. Pode-se entender gestão do dia a dia em diversos

contextos, tais como: a gestão do dia a dia de uma subsecretaria, de uma coordenação-

geral, de uma gerência, de um tema estratégico, de um processo, dentre outros.

Em resumo, trata-se de um conjunto de práticas gerenciais que são aplicadas de

forma sistemática e organizada, a fim de conduzir resultados com maior valor associado.

A aplicação da gestão do dia a dia traz significado e aprendizado para o trabalho.

Ela pode trazer o hábito de racionalizar o trabalho, trazer foco para aumentar a

produtividade, orientar o trabalho para algum indicador em questão, a não despender

esforços desnecessários, a melhorar sempre que são observadas oportunidade para não

ocorrer a reincidência de erros e a compartilhar e disseminar o aprendizado.

A estrutura organizacional de um órgão é benéfica e ajuda a organizar a gestão da

rotina dos profissionais de uma maneira geral. Entretanto, a estrutura organizacional não


é a forma mais intuitiva pela qual a sociedade civil a percebe. Por isso, demandas com alto

valor para seus clientes (sociedades, outros órgãos da administração pública etc.) podem

ficar ‘perdidas’ entre departamentos.

Para tanto, é necessário que seja realizada a gestão do dia a dia, que atue de

forma similar com a gestão da rotina tradicional, mas considera a visão por processos

ponta a ponta, interdepartamental.

A Gestão do dia a dia é composta por três fases (processos): a) Ativar a gestão do

dia a dia; b) Monitorar o resultado dos processos e c) Melhorar o desempenho dos

processos.

5.5.1 – Ativar a gestão do dia a dia

A importância de ativar a gestão do dia a dia está relacionada com o respectivo

conceito-chave: Promover melhorias de forma contínua e por meio de ciclos iterativos.

Diferentemente de uma transformação de processos, conduzida por meio de um Projeto

de Transformação de Processos com início, meio e fim, a implantação da gestão do dia a

dia de processos diz respeito aos seguintes fatores: a) estabelecer uma governança; b)

definir envolvidos; c) definir regras e indicadores. Tudo para que, continuamente, os

processos possam ser gerenciados em ciclos iterativos. Para que toda essa estrutura seja

de fato implantada e se torne perene, é preciso considerar o contexto, os atores

envolvidos e a cultura já estabelecida.

Definir regras de gestão: A definição das regras de gestão consiste na definição

de diversos aspectos importantes sobre a gestão do dia a dia de processos.

O primeiro desses aspectos é a duração do ciclo. Um ciclo é um espaço

temporal do processo em que, por ocasião de seu encerramento, se pode-

analisar o período e preparar-se para o próximo. Não é recomendável

trabalhar com ciclos muito longos, pois assim é possível que a visibilidade dos

problemas se perca e o tema caia em esquecimento. Entretanto, a definição

de ciclos muito curtos pode desencadear uma pressão desnecessária sobre os

executores das ações, dificultando assim o ritmo de trabalho e a produtividade

do ciclo.


Outro aspecto são os ritos de gestão. É de acordo com o rito de gestão

estabelecido que os participantes irão se reunir para alinhar, analisar

indicadores, comunicar resultados e discutir mudanças de direção com base

nas informações apresentadas. É muito importante que as reuniões sejam

compostas por dois momentos, um de retrospectiva, em que ocorre a

avaliação do que foi executado; e um momento de direcionamento para o

próximo ciclo.

Por fim, o terceiro aspecto fundamental na definição das regras de gestão, são

os participantes. Os participantes precisam ser escolhidos de acordo com o

processo, considerando as diferentes áreas e os diferentes níveis hierárquicos.

Existe uma diferença entre a gestão do dia a dia tradicional e a gestão do dia a

dia de processos. A tradicional está embasada em uma visão funcional, a visão

de uma determinada área. A gestão do dia a dia de processos está embasada

em uma visão ponta a ponta dos processos, uma visão interdepartamental. É

importante ressaltar que os ciclos de gestão podem, e em muitos casos,

devem ocorrer no nível funcional e processual. Ou seja, a depender do escopo

de atuação definido, a gestão pode acontecer de formas distintas.

A definição do escopo de atuação serve para restringir a atuação da gestão do

dia a a dia naqueles processos que vão de fato gerar ganhos relevantes. Ou

seja, não há a necessidade de se realizar a gestão do dia a dia com o

acompanhamento da unidade de processos em todos os processos da

organização.

Idealmente, a gestão do dia a dia de processos deve ser aplicada nos casos de

processos gerencialmente complexos e processos estrategicamente

relevantes (não necessariamente vinculados ao planejamento estratégico

institucional, mas que seja relevante para o desempenho da organização).

Definir indicadores e metas: A utilização de indicadores e metas é essencial para

medir o alcance da eficácia e da eficiência dos processos. Indicadores são a

melhor forma de trazer à realidade o grau de sucesso esperado ou alcançado. Os

indicadores - são o resultado de combinações de diversos componentes de

informação gerados por diferentes processos. Por isso, podem ser armazenados

em diferentes sistemas e/ou dar-lhes novos significados. Os indicadores possuem


o intuito de apoiar a gestão e a tomada de decisão Instrumento IV - Ficha de

Detalhamento do Indicador.

Não é necessário que todos os processos sejam acompanhados por

indicadores de processo. A implantação das rotinas de coleta de dados, e a

mensuração e análise dos indicadores são atividades que demandam esforço

das áreas envolvidas. Portanto, é necessário avaliar a relação custo/benefício

da implantação de rotinas de avaliação de indicadores para os processos

pretendidos.

Usualmente, os processos que estão diretamente relacionados com a

obtenção dos resultados almejados devem ser monitorados com o auxílio de

indicadores de desempenho. Processos que não estejam diretamente

relacionados com a obtenção dos resultados podem ser monitorados de

acordo com a necessidade. A prática de definição de indicadores apenas para

os processos diretamente relacionados com o alcance dos resultados

almejados é aplicada tanto para a gestão do dia a dia de processos após a

condução de um Projeto de Transformação de Processos, quanto para a

gestão dos processos institucionais que considera a relação entre a Cadeia de

Valor institucional e o planejamento estratégico em vigor.

Para detalhamento de indicadores, idealmente, deve-se preencher dentre

outras informações: identificação do indicador; tipo; descrição; fórmula de

cálculo; componentes da fórmula de cálculo; unidade de medida;

periodicidade; fonte de coleta; polaridade; e meta pactuada. Ver Ficha de

Detalhamento do Indicador.

Para a definição de bons indicadores deve-se seguir os seguintes aspectos:

simples (os indicadores devem ser claramente definidos e compreendidos pela

organização); mensuráveis (os indicadores devem ser quantificáveis e

passíveis de documentação); relevantes (os indicadores devem estar alinhados

à estratégia da organização); viáveis (o esforço para mensurar os dados deve

ter uma relação custo-benefício aceitável); acionáveis (os usuários devem

conseguir intervir no processo a partir do resultado do indicador); e poucos

indicadores (devem ser considerados apenas os indicadores vitais para o

processo).


Para a definição das metas, por sua vez, deve-se seguir os seguintes aspectos:

desafiadoras e alcançáveis (as metas devem ser factíveis, considerando as

restrições existentes e ao mesmo tempo devem ser difíceis de alcançar);

atreladas a prazo (O alcance das metas deve estar atrelado a uma janela

temporal); recompensáveis (É fundamental existir um mecanismo de

incentivo para o atingimento das metas. Este mecanismo pode ser uma

recompensa financeira ou uma premiação, por exemplo); e comparáveis

(Sugere-se realizar benchmarking para comparação das metas).

5.5.2 – Monitorar o resultado dos processos

Como o próprio nome diz, a etapa “monitorar o resultado de processos” consiste no

acompanhamento dos resultados dos indicadores dos processos. Na etapa anterior

foram definidas as regras de gestão, bem como o escopo de atuação, indicadores,

metas e donos de processo. Já nessa etapa tudo o que foi definido é colocado em

prática. É aqui que ocorrem as reuniões de avaliação dos processos e os ciclos de

monitoramento.

Monitorar o desempenho dos processos: o monitoramento de desempenho e a

identificação de anomalias são processos complementares, pois. A identificação

de anomalias acontece por meio do monitoramento do desempenho. De acordo

com a periodicidade dos indicadores, haverá a análise dos resultados em relação

às metas estabelecidas. Caso haja alguma anomalia nos resultados do indicador,

pode ser necessária a identificação de problemas e as suas causas-raízes. Tais

identificações podem ser realizadas utilizando-se das mesmas ferramentas

apresentadas na etapa de imersão, como o Status Report.

Identificar anomalias: com base na coleta dos indicadores do processo é possível

identificar anomalias de desempenho. Estas podem ser tanto anomalias positivas

(quando o resultado é melhor do que a meta estabelecida) quanto negativas

(quando o resultado é pior do que a meta estabelecida). Com base nessa

identificação, deve-se fazer a reflexão da necessidade de investigar as causas

dessas anomalias.


5.5.3 – Melhorar o desempenho dos processos

Esta etapa consiste principalmente na execução de planos de ações levantados na

execução da gestão do dia a dia de processos. Toda a gestão do dia a dia de processos tem

como objetivo gerar ganhos de eficiência, identificar oportunidades e executar melhorias

nos processos monitorados. Este é o momento em que tudo o que foi identificado

anteriormente é convertido em ganhos reais para os processos monitorados.

Identificar as causas-raízes: caso se constate que haja alguma anomalia que deve

ser investigada, há a necessidade de buscar entender as causas da variação do

desempenho, para em seguida, se necessário, a realização de uma investigação

mais aprofundada com o intuito de identificar as causas-raízes.Ver Diagrama de

Ishikawa.

Levantar planos de ação: definir as ações emergenciais corretivas para resolver

as causas de instabilidade e ações preventivas para evitar que a variação se repita,

com base nas anomalias e causas-raízes identificadas. Ver Instrumento - XIII Plano

de Ação.

Planejar planos de ação: a partir do levantamento dos planos de ação deve-se

definir quais serão implantados, e em seguida incluí-los no Plano de Ação. É o

instrumento que consolida as ações de melhoria definidas para implantação. Nele

estão dispostos quais as ações juntamente com seus respectivos prazos,

responsáveis e status.

Acompanhar a implantação dos planos de ação: este processo consiste,

sobretudo, nas atividades de atualizar as informações dos planos de ação em

andamento. Após a implantação de melhorias dentro de um processo, espera-se

atingir um novo patamar de desempenho. Portanto, as metas anteriores à

implantação das melhorias se tornam obsoletas e é necessário a definição de

novas metas para o processo. A definição de novas metas para o processo ocorre

de forma similar a definição de metas, entretanto, considera-se todas as


melhorias implantadas até o momento para se definir o novo patamar de

desempenho do processo almejado.

5.6 Etapa 4 – Governança de processos

A governança da gestão por processos é um aspecto fundamental na

operacionalização da área de processos de qualquer instituição e no desempenho de suas

respectivas atividades. Este tópico é composto por 3 principais aspectos, são eles: Gerir a

unidade de processos; gerenciar a maturidade em Gestão de Processos e Disseminar

conhecimentos em processos.

5.6.1 – Gerir a unidade de processos

A Unidade de Processos é uma unidade que promove a prática da Gestão de

Processos, com o objetivo de transformar, padronizar e garantir a melhoria contínua de

processos de negócio.

Geralmente, uma unidade de processos possui três principais papeis:

Motor de transformações – nesse papel, a unidade de processos atua para que

a transformação seja implantada. Essa atuação pode ser uma atuação direta

assumindo responsabilidades sobre a transformação, ou a atuação pode ser

realizada de forma indireta, atuando como um articulador entre os envolvidos

para promover as transformações;

Provedor de conhecimento e metodologia – a unidade de processos é a

referência da temática Gestão de Processos dentro da instituição. Portanto,

ela deve possuir um bom conhecimento metodológico, tanto para conduzir

projetos e iniciativas de transformação, quanto para orientar as áreas de

negócio no caso de iniciativas internas;

Mantenedor da padronização – garantir que todos os produtos gerados

estejam dentro do padrão institucional estabelecido.

Avaliar os serviços prestados pela a unidade de Gestão de Processos: nesta

etapa a unidade de processos analisa quais são os possíveis serviços a serem

implementados com base na necessidade da organização. A seguir segue a lista

de principais serviços ofertados por uma unidade de processos: Atualizar a


Arquitetura de Processos; Prospectar ideias e demandas; Classificar Projetos de

Transformação de Processos; Gerir portfólio de Projetos de Transformação de

Processos; Acompanhar cronograma dos Projetos de Transformação de

Processos priorizados; Disseminar resultados de melhorias; Prover suporte

metodológico de projetos; Gerir indicadores estratégicos e de processos

finalísticos; Comparar desempenho e realizar benchmarking de resultado dos

indicadores de processos finalísticos; Analisar e identificar melhorias dos Projetos

de Transformação de Processos; Apoiar a implantação das melhorias; Monitorar

requisitos legais; Acompanhar planos de ação preventivas e corretivas; Prover

capacitações; Guardar e disponibilizar processos para as áreas; Definir, guardar e

atualizar os padrões de Gestão de Processos.

Planejar a ativação dos serviços: com base no levantamento da necessidade de

implantação de novos serviços, deve ser elaborado o respectivo Roadmap.

Acompanhar a implantação dos serviços: com base no Roadmap, faz-se o

acompanhamento da implantação dos novos serviços. Os novos serviços são

monitorados por meio da gestão da execução física e financeira e da gestão dos

resultados gerados com a implementação.

5.6.2 - Gerenciar a maturidade em Gestão de Processos

Modelos de maturidade são um meio sistematizado para avaliar práticas de

gestão. Eles apontam lacunas a serem trabalhadas. Portanto, um modelo de maturidade

de BPM pode ajudar a avaliar as práticas de Gestão de Processos utilizadas na

organização, a fim de apontar caminhos para a melhoria. O método a ser aplicado deve

avaliar a maturidade em gestão de processos da área considerando as diretrizes definidas

neste documento.

Com base nos resultados da avaliação, idealmente, deve ser elaborado um plano

de melhoria da área, a fim de incentivar o aprimoramento constante das unidades de

processos.


Planejar a avaliação de maturidade em Gestão de Processos: anualmente,

idealmente, deve ser aplicado um questionário a fim de mensurar a adoção das

práticas de Gestão de Processos pelos órgãos do Ministério da Fazenda. É

importante ressaltar que essa avaliação tem o intuito de incentivar os órgãos no

que tange ao aprimoramento dos serviços prestados, e não em termos de

controle e cobrança. Ou seja, periodicamente deve ser aplicada a avaliação de

maturidade, mas a utilização das informações fica a cargo de cada órgão.

Avaliar a maturidade em Gestão de Processos: após planejar e revisar o

questionário de maturidade em gestão, a Secretaria Executiva encaminha o

formulário para todos os órgãos com o objetivo de coletar o grau de maturidade

em cada uma das práticas. Os órgãos devem se conscientizar quanto ao prazo de

resposta a fim de que seja possível a divulgação dos resultados em um tempo

adequado.

Consolidar resultados e planejar a evolução da maturidade: com os resultados

em mãos, a Secretaria Executiva irá consolidá-los e divulgá-los a fim de permitir

tanto uma análise ministerial quanto por órgão. Cada órgão, caso necessite, pode

definir quais ações pretende implantar a fim de elevar o seu grau de maturidade.

5.6.3 – Disseminar conhecimentos em Gestão de Processos

Planejar a realização de treinamentos: Idealmente, a cada seis meses, haverá

treinamentos sobre a temática Gestão de Processos, ou áreas correlatas. Para que

isso aconteça, deve-se levantar as necessidades formação para mobilizar a

organização, principalmente, no que tange os desafios de transformação e gestão

do dia a dia.

Realizar treinamentos: com base no planejamento, dá-se início a fase de

realização dos treinamentos. Esta consiste na preparação da infraestrutura, dos

materiais a serem utilizados e a gestão de inscrições.

Avaliar resultados dos treinamentos: após o treinamento, preferencialmente,

realiza-se uma avaliação, com o intuito de coletar a percepção do impacto do


treinamento nas atividades da pessoa e a avaliação da condução do treinamento

em si.

5.7 Instrumentos

Os instrumentos sugeridos são apenas exemplos de como aplicar as etapas

descritas nesta metodologia. Sua utilização, portanto, não é obrigatória.

5.7.1 Instrumento I – Cadeia de Valor

[Exemplo]

PLANO DE GERENCIAMENTO 53

53

5.7.2 Instrumento II – Descrição da Cadeia de Valor

Cadeia Macroprocesso Processo Descrição Principais Principais Executores Outras


54

de valor entradas saídas informações

5.7.3 Instrumento III – Diagrama de escopo

5.7.4 Instrumento IV – Memória de Ganhos


55

5.7.5 Instrumento V – Plano de Gerenciamento do Projeto


56

ENCIAM

PLANO DE GERENCIAMENTO:

TÍTULO

Versão


57


Sumário

1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA .................................................................... 59

2. CONTROLE DE VERSÕES ............................................................................. 59

3. ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO ........................................................... 59

4. JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 59

5. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................... 60

6. ESCOPO DO PROJETO ................................................................................. 60

7. NÃO ESCOPO .............................................................................................. 61

8. PREMISSAS ................................................................................................. 61

9. CRONOGRAMA ........................................................................................... 62

10. EQUIPE DE PROJETO ............................................................................... 64

11. RISCOS DO PROJETO ............................................................................... 64

12. RESPONSÁVEIS PELO PROJETO ............................................................... 64


1. IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA

Número de Identificação do Plano de Gerenciamento:

Identificação da Solicitação da Demanda

Formulário nº Data de Recebimento

2. CONTROLE DE VERSÕES

Data Versão Descrição Autor

3. ATORES ENVOLVIDOS NO PROJETO

Nome Cargo

4. JUSTIFICATIVA

[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento

deste projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a

importância do projeto para organização e caso julgue necessário, explique os impactos

para organização caso este projeto não seja executado]


5. RESULTADOS ESPERADOS

[Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do

projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a

situação/cenário que se deseja após implantação do projeto?].

6. ESCOPO DO PROJETO

[Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo. O escopo é o trabalho

que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as

características e funções especificadas].

Resumo dos produtos

[Exemplo]

Produto Descrição Prazo

Diagnóstico Situacional Consiste em obter uma visão geral do processo, a partir da

identificação dos seus componentes e suas interfaces com o

ambiente interno/externo, definição do escopo da análise, da

configuração do processo e da elaboração do Macro Fluxo da

situação atual.

Mapeamento dos Processos Nesta etapa levanta-se, de forma detalhada, como o processo

está operando, em que circunstâncias e quais os

agentes/unidades que participam da execução. Esta etapa

possibilita verificar a inter-relação das atividades, permitindo

uma análise das eventuais falhas nos procedimentos, dos

gargalos, da duplicidade de esforços, dos controles excessivos,

do desperdício de recursos, ou mesmo identificar atividades que

não agregam valor.

Redesenho e Proposição de

Melhorias em Processos

A partir da análise dos processos, a fase de Redesenho e

Proposição de Melhorias em Processos e em Estrutura

Organizacional consiste em gerar um novo modelo de

funcionamento agregando valor e corrigindo disfunções.


Definição de Indicadores A fase de Definição de Indicadores consiste na elaboração dos

indicadores que serão acompanhados, da linha de base, da

ferramenta/instrumento de medição e as metas acordadas com

os gestores dos processos, como também do modelo de

acompanhamento dos resultados do processo.

A concepção do modelo inclui a sistemática de monitoramento

dos resultados do processo, instrumentos e ferramentas

utilizadas, bem como as responsabilidades e papéis definidos.

Acompanhamento da

Implantação das Melhorias em

Processos e Estrutura

Organizacional

A fase de Acompanhamento da Implantação das Melhorias em

Processos e Estrutura Organizacional consiste em avaliar a

execução da Implantação de processos redesenhados e aferir os

indicadores de execução do plano.

7. NÃO ESCOPO

[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto. É

importante deixar claro e registrado também tudo aquilo que o projeto não irá abordar,

de forma que o escopo seja delimitado e não haja dúvidas].

8. PREMISSAS

[Fator do processo de Planejamento assumido como verdadeiro, real ou certo, que não

requer comprovação.].


9. CRONOGRAMA

[O Cronograma do Projeto é elaborado a partir da decomposição do escopo de trabalho. Em seguida, as atividades devem ser sequenciadas e a

duração informada. Caso o projeto tenha custos envolvidos, os valores devem ser informados nas atividades.].

[Exemplo]

Nº Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras

Diagnóstico situacional 15 dias Seg 15/05/17 Sex 02/06/17

1 Entendimento inicial dos processos 15 dias Seg 15/05/17 Sex 02/06/17

2 Levantamento das diretrizes para a condução do projeto 15 dias Seg 15/05/17 Sex 02/06/17

Mapeamento dos Processos e da Estrutura Organizacional 7 dias Seg 05/06/17 Ter 13/06/17

3 Mapeamento dos processos 5 dias Seg 05/06/17 Sex 09/06/17 2

4 Coleta e análise de dados 5 dias Seg 05/05/17 Sex 09/06/17 2

5 Definição das diretrizes para o redesenho dos processos 2 dias Qui 08/06/17 Sex 09/06/17 4

6 Validação do diagnóstico dos processos 2 dias Qui 08/06/17 Sex 09/06/17 4

7 Levantamento de soluções 2 dias Qui 08/06/17 Sex 09/06/17 4

8 Priorização das soluções 2 dias Seg 12/06/17 Ter 13/06/17 4

Redesenho e Proposição de Melhorias 11 dias Qua 14/06/17 Qua 28/06/17

9 Elaboração do redesenho dos processos 7 dias Qua 14/06/17 Qui 22/06/17 8

10 Validação do redesenho dos processos 2 dias Sex 23/06/17 Seg 26/06/17 9

11 Elaboração do plano de implantação das soluções 2 dias Ter 27/06/17 Qua 28/06/17 10

Definição de Indicadores 5 dias Qui 28/06/17 Qua 05/07/17

12 Levantamento de indicadores de desempenho e de resultado 3 dias Qua 28/06/17 Sex 30/06/17 10

13 Definição das metas para os indicadores de desempenho e de resultado 3 dias Qua 28/06/17 Sex 30/06/17 11

14 Validação dos indicadores e metas 3 dias Seg 03/07/17 Qua 05/07/17 13

Acompanhamento da Implantação das Melhorias 15 dias Qui 29/06/17 Qua 19/07/17

15 Acompanhamento da implementação das soluções 15 dias Qui 29/06/17 Qua 19/07/17 11


10. EQUIPE DE PROJETO

Órgão/Área Nome/Cargo Papel Email

11. RISCOS DO PROJETO

[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá sempre um

impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como: o tempo,

o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou mais causas e um ou mais

impactos.

Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de pessoal suficiente para trabalhar dentro de uma

área de conhecimento do projeto, o evento do risco pode ser a contratação inadequada de

pessoal, podendo comprometer o cronograma, a qualidade, o custo do projeto, entre

outros].

12. RESPONSÁVEIS PELO PROJETO

Nome/Cargo Cargo Função Assinatura


5.7.6 Instrumento VI – Mapa de Alavancas

[Exemplo]


5.7.7 Instrumento VII – Instrumentos Para Análise da Situação

Atual

Personas

[Exemplo]


Mapa de Empatia

[Exemplo]


Jornada do Cliente

[Exemplo de preenchimento]


Data visualization

Análise de Requisitos do Processo

[Exemplo]


5.7.8 Instrumento VIII – Árvore de Realidade Atual

[Exemplo]

5.7.9 Instrumento IX – Diagrama de Ishikawa

[Exemplo]

5.7.10 Instrumento X – Matriz de Priorização

5.7.11 Instrumento XI – GUT

5.7.12 Instrumento XII – Mapa de hipóteses

[Exemplo]

5.7.13 Instrumento XIII – Painel de Experimentação

[Exemplo]

5.7.14 Instrumento XIV – Ficha do indicador

5.7.15 Instrumento XV – Roadmap de Implementação

[Exemplo]

5.7.16 Instrumento XVI – Status Report

79

6. Metodologia de Gerenciamento de Projetos

A Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda - MGP/MF - foi

elaborada a part ir de Oficinas com a equipe de Inovação e define os requisitos mínimos que

devem ser ut ilizados pelos PECs no processo de gestão.

Esta metodologia foi revisada pela Rede de Inovação de modo a evoluir e incorporar

boas prát icas de mercado, tendo sempre como direcionador a aderências à cultura

organizacional do MF.

A MGP/MF pode ser adotada pelos demais órgãos componentes do MF para a gestão

dos seus projetos.

Segundo preconiza o PMBoK, a coletânea de conhecimento em Gerenciamento de

Projeto mant ido pelo PMI, um projeto deve ser gerenciado levando em conta cinco grupos

de processos. A MGP/MF considerou esses grupos de processos de forma a melhor

estruturar a condução de seus projetos, dividindo-os em: Iniciação, Planejamento,

Execução, Controle e Encerramento.

Grupo de Processo Definição

INICIAÇÃO Definição e autorização formal do projeto por meio da “Proposta de Projeto”. Como ao início do projeto o nível de incerteza é maior, a definição de escopo, custo, tempo, riscos e demais áreas de conhecimento são realizadas em alto nível, sendo melhor detalhadas na fase de planejamento.

PLANEJAMENTO Detalhamento do projeto por meio do “Plano de Gerenciamento de Projeto”. Neste momento já é possível melhorar o detalhamento das informações do projeto. O produto entregue ao final dessa fase é um Plano de Gerenciamento de Projeto que apresente uma visão detalhada que deverá nortear a execução de todo o projeto, até o seu encerramento.

EXECUÇÃO Integração de todos os recursos necessários para a realização do Projeto. É considerada boa prática de gerenciamento de projeto reuniões periódicas com a equipe de projeto e demais partes interessadas, de modo que seja possível identificação de “gaps” na execução e coleta de novos riscos.

80

CONTROLE Mede e monitora regularmente o projeto para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. Principais documentos: “Relatório de Monitoramento do Projeto” e “Solicitação de Mudança”.

ENCERRAMENTO Formaliza as entregas parciais e o encerramento do projeto por meio de “Termos de Encerramento”. Registra o aprendizado obtido durante a realização do projeto por meio do “Registro de Lições Aprendidas”.

.

É importante saber que....

Importante destacar que os grupos de processos (Iniciação, Planejamento,

Execução, Controle e Encerramento), podem se repetir ao longo do ciclo de vida do

projeto, por exemplo: Ao entregar um marco expressivo ou uma fase do projeto, o Líder

de Projeto deverá saber que um encerramento parcial está ocorrendo e lições

aprendidas devem ser coletadas, mesmo que o projeto ainda continue em plena

execução.

6.1 Etapas da MGP/MF

6-1 – Etapas da MGP/MF

Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes at ividades:

81

6.1.1 Iniciação

6.1.1.1 Fluxo

6-2 – Fluxo do processo de iniciação

6.1.1.2 Etapa Iniciação

A etapa de iniciação é o momento onde o projeto é transformado de mera

expectat iva ou iniciat iva para algo concreto. Um líder ou gerente de projetos é

oficialmente inst ituído, as partes interessadas são ident if icadas (lembrando que

partes interessadas são todos que podem influenciar posit iva ou negat ivamente o

projeto), riscos, restrições, premissas e custos de alto nível já podem ser

mapeados e consolidados na proposta de projeto.

6.1.1.3 Principais insumos da Etapa de Iniciação

Entradas Técnicas e Ferramentas Saídas

Planejamento estratégico;

Iniciativa de projeto.

Opinião especializada;

Técnicas de facilitação;

Portal de Projetos.

Proposta de Projeto.

* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Iniciação.

82

Elaborar a Proposta de Projeto: a proposta de projeto deve ser

elaborada, conforme artefato “1A - Proposta de Projeto”. Esse

documento deve registrar formalmente o projeto e autorizar o seu

início. Preferencialmente, essa proposta deve ser elaborada em

conjunto com as equipes dos(as) órgãos/áreas envolvidos(as) no

projeto e com o apoio metodológico do Escritório de Projetos do

órgão ou da SGE.

Revisar Proposta de Projeto: a proposta deve ser revisada pela

equipe do Escritório de Projetos, com o propósito de verificação de

consistências metodológica e possível apoio ao líder e equipe de

projeto.

Avaliar Proposta de Projeto: a proposta deve ser avaliada pelo(s)

Patrocinador(es) e, quando houver necessidade, devolvida para

ajustes. Nesse momento o Patrocinador também irá avaliar a

viabilidade da proposta do projeto, se ele esta em consonância com

os objetivos estratégicos e se há interesse em encaminhar a

proposta de projeto para o CEG.

Autorizar Proposta de Projeto: a proposta de projeto deve ser

encaminhada ao CEG para ciência e aprovação. O documento

aprovado autoriza o início do projeto.

Divulgar a Proposta de Projeto: comunicar formalmente o início

do projeto publicando e comunicando internamente a “Proposta de

Projeto”.

83

6.1.2 Planejamento

6.1.2.1 Fluxo

6.3 – Fluxo do processo de planejamento

6.1.2.2 Etapa Planejamento

A etapa de planejamento é o momento de detalhar as informações

preliminares levantadas na etapa de iniciação, bem como avançar com novas

informações sobre todo o trabalho (escopo) a ser executado para a entrega do

produto e/ou serviço gerado pelo projeto.

Neste momento toda a execução do projeto será planejada, dando origem ao

plano de gerenciamento do projeto, que deverá nortear o projeto quanto a

escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, aquisições e

demais áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto, até o seu efet ivo

encerramento.

84

6.1.2.3 Principais insumos da Etapa de Planejamento


Proposta de projeto

Fatores ambientais da Organização;

Ativos de processos organizacionais.


Técnicas de facilitação;

Portal de Projetos.

Plano de Gerenciamento do Projeto

* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Planejamento.

Elaborar/Atualizar Plano de Gerenciamento de Projeto: Neste

momento deve ser formada a Equipe de Projeto e, quando couber,

definido Comitê Gestor de Mudança. Nesta atividade, o Líder de

Projeto com a equipe e apoio metodológico do Escritório de

Projetos do órgão ou da SGE, deverá elaborar/atualizar o plano de

gerenciamento de projeto conforme o artefato “1B - Plano de

Gerenciamento de Projeto”. A primeira versão deste plano deve ser

apresentada pelo Líder de Projeto e aprovada pelo(s)

Patrocinador(es) no prazo de 45 dias corridos a partir da data de

aprovação da Proposta de Projeto. A prorrogação deste prazo será

permitida desde que devidamente justificada e autorizada pelo(s)

Patrocinador(es). O Plano de Gerenciamento de Projeto deve ser

revisado e versionado durante todo o ciclo de vida do projeto.

Durante a “Realização do Acompanhamento do Portfólio” (ver

MGPort-PEC/MF), encaminhamentos também poderão gerar um

novo versionamento.

Revisar Plano de Gerenciamento de Projeto: o líder do projeto

deverá submeter o Plano de Gerenciamento do Projeto ao

Escritório de Projeto para que seja fornecido apoio metodológico e

sejam apresentadas sugestões de melhorias para melhor execução

e controle do projeto.

Aprovar Plano de Gerenciamento do Projeto: após revisão do EP,

o Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser aprovado pelo

85

Patrocinador, que autorizará sua execução conforme planejamento

proposto.

Divulgar o Plano de Gerenciamento de Projeto: publicar e

comunicar internamente o “Plano de Gerenciamento do Projeto”.

6.1.3 Execução

6.1.3.1 Fluxo

6.4 – Fluxo do processo de execução

6.1.3.2 Etapa de Execução

É nesta etapa que todo o planejamento é colocado à prova, quando tudo que

foi cuidadosamente pensado começará a ser executado. Além de gerenciar

pessoas alocadas direta ou indiretamente no projeto é preciso realizar um ef icaz

gerenciamento de expectat ivas das partes interessadas bem como integrar e

executar at ividades do projeto.

86

É importante saber que....

Neste momento o líder de projeto precisará liderar e influenciar de forma

consistente com o propósito de proteger o escopo que será executado. Outro

papel a ser exercido pelo líder de projeto é o de integrador através da execução

do plano de comunicação formalmente estabelecido.

6.1.3.1 Principais insumos da Etapa de Execução


Proposta de Projeto;

Plano de Gerenciamento de Projetos;

Fatores ambientais da organização;

Ativos de processos organizacionais.


Portal de Projetos;

Cronograma;

Reuniões.

Entregas do projeto (produtos e serviços);

Dados de desempenho do projeto;

Solicitações de mudança;

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.

* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Execução.

Executar o Plano de Gerenciamento de Projeto: integrar pessoas

e outros recursos para realizar o “Plano de Gerenciamento de

Projeto”. Nessa fase, é importante desenvolver a equipe do projeto,

de forma a melhorar as competências e a interação de membros da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciamento de Problemas: O gerenciamento de problemas é

um sub- processo que registra e auxilia na tratativa dos problemas

que venham a ser encontrados durante a execução do projeto.

6.1.4 Controle

87

6.1.4.1 Fluxo

6.5 – Fluxo do processo de monitoramento e controle

6.1.4.2 Etapa de Controle

Nesta etapa são realizadas verif icações e comparações entre o planejado e o

executado, desvios devem ser reportados e provavelmente serão entrada para

atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto, após a devida aprovação da

Solicitação de Mudança. Importante que o líder do projeto compreenda que os

reports fazem parte dessa etapa e as partes interessadas devem ser not if icadas

sobre o andamento do projeto.

6.1.4.3 Principais insumos da Etapa de Controle



Cronograma;

Mudanças validadas;

Informações sobre o desempenho do projeto.


Técnicas analíticas;

Portal de Projetos;

Reuniões.

Solicitações de mudança;

Relatório de monitoramento do projeto;

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.

* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Controle.

88

Monitorar o Andamento do Projeto: nesta atividade o projeto

será monitorado a fim de encontrar divergências entre o que foi

planejado e o que está sendo executado.

Gestão de Riscos: O gerenciamento de problemas é um sub

processo que analisa, mantém a lista de riscos atualizada e reporta

os riscos do projeto. Os riscos comumente são levantados na

elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, porém novos

riscos podem surgir e/ou deixar de existir ao longo do ciclo de vida

do projeto.

Divulgar informações do projeto: O processo de divulgar as

informações do projeto irá informar para os stakeholders e para o

MF como um todo o andamento e entregas do projeto.

Verificar Necessidade de Mudanças: Ao se monitorar e coletar as

informações dos projetos pode-se então verificar a necessidade de

mudanças, que deverão ser tratadas de forma apropriada.

Gestão de Mudanças: A gestão de mudanças é um sub processo

que tem por objetivo gerir as mudanças fazendo com que as

mesmas sejam avaliadas e tenham a aprovação ou não do

patrocinador, e que caso aprovadas sejam motivador de um

replanejamento do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Realizar Reunião de Monitoramento: O monitoramento mensal

dos projetos, feito pelo Escritório de Projetos em conjunto com o

Líder do projeto será o insumo principal para o Relatório de

Monitoramento.

Elaborar Relatório de Monitoramento: nesta atividade, a Equipe

de Projeto deverá elaborar o “Relatório de Monitoramento” com o

apoio metodológico do Escritório de Projetos, visando reportar o

andamento do mesmo em termos de escopo, tempo e custos,

alertar sobre os principais riscos, relatar as entregas realizadas no

período, justificar eventuais pendências, registrar novos

89

encaminhamentos e monitorar os existentes. O “Relatório de

Monitoramento” deve ser apresentado até o dia 05 do mês

subsequente.

Revisar Relatório de Monitoramento: atividade a ser executada

pelo Escritório de Projetos com o objetivo de verificar possíveis

“gaps” e fornecimento de apoio às lideranças e equipes de projetos.

Divulgar Relatório de Monitoramento do Projeto: publicar o

relatório e comunicar aos envolvidos, de forma a dar conhecimento

sobre o andamento do projeto.

Elaborar/Ajustar Solicitação de Mudança: nesta atividade, o Líder

de Projeto deverá elaborar a “Solicitação de Mudança”, que visa

informar a necessidade de mudanças com impactos significativos

de escopo, prazo e/ou custo no âmbito global do projeto. Este

artefato também deve ser utilizado para solicitar modificação na

situação do projeto, a saber: a) Cancelamento: descontinuidade

definitiva; b) Suspensão: descontinuidade temporária; c) Exclusão:

retirada do projeto da carteira de projetos estratégicos do MF, pode

ou não continuar em execução dentro do órgão. No caso de

"Suspensão", juntamente com a justificativa deverá constar a

previsão de retomada.

Revisar Solicitação de Mudança: atividade executada pelo

Escritório de Projeto com a finalidade de aferir se a solicitação

proposta é oportuna, bem como suprir os líderes de projetos com

insumos e todo apoio necessário para emissão de um a Solicitação

de Mudanças consistente.

6.1.5 Encerramento

90

6.1.5.1 Fluxo

6.6 – Fluxo do processo de encerramento

6.1.5.2 Etapa de Encerramento

Nesta etapa garante a f inalização de todas as at ividades relacionadas ao

gerenciamento do projeto, inclusive f inalização de contratos e desmobilização da

equipe alocada para o projeto. Neste momento são aferidos se todos os produtos

e/ou serviços promet idos pelo projeto foram de fato entregues e são atualizadas

as lições aprendidas do projeto, de forma a gerar um documental técnico que

dará suporte a novos projetos.

6.1.5.3 Principais insumos da Etapa de Encerramento



Entregas aceitas.



Portal de Projetos;

Reuniões.

Termo de encerramento do projeto;

Lições aprendidas.

* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Encerramento.

Elaborar/Ajustar Termo de Encerramento: nesta atividade, o Líder

de Projeto em conjunto com sua equipe deve elaborar o “1E -

Termo de Encerramento” que consiste em informar as

etapas/produtos concluídos, o local em que a documentação e

avaliação correspondente encontram-se armazenadas. O

91

documento deve ser assinado pelo Líder de Projeto e pelo(s)

Patrocinador(es), formalizando o término da etapa/produto ou do

projeto.

Revisar Termo de Encerramento: atividade a ser executada pelo

Escritório de Projetos com o objetivo de verificar conformidade

metodológica e apoiar liderança e equipe do projeto.

Aprovar Termo de Encerramento: após a verificação da

conformidade dos produtos/serviços entregues, o documento deve

ser avaliado e aprovado (assinado) pelo(s) Patrocinador(es) e,

quando necessário, devolvido ao Líder de Projeto para ajustes.

Elaborar/Ajustar Lições Aprendidas: nesta atividade, os

envolvidos no projeto irão elaborar o documento de “Lições

Aprendidas”. O registro das lições aprendidas deve ser feito ao

longo de todo o ciclo de vida do projeto e consolidado no

encerramento do mesmo. Toda vez que for identificada uma lição

aprendida em um projeto, esta deve ser registrada para que sirva

futuramente como fonte de consulta para a própria equipe do

projeto ou para outras equipes de projetos similares.

Revisar Lições Aprendidas: O Escritório de Projetos irá revisar as

lições aprendidas a fim de verificar se estão de acordo com a

metodologia de gerenciamento de projetos do MF.

Divulgar o Termo de Encerramento e Lições Aprendidas:

comunicar formalmente o encerramento da etapa/produto ou

projeto e publicação do relatório e envio, de forma a dar

conhecimento das lições aprendidas no projeto.

92

6.1.6 Gestão de Mudanças

6.1.6.1 Fluxo

6.7 – Fluxo do processo de gestão de mudanças

6.1.6.2 Etapa da Mudança

Esta etapa garante que todas as mudanças serão avaliadas pelo patrocinador

e que somente as solicitações de mudança aprovadas serão implementadas,

evitando assim o descontrole do projeto.

6.1.6.3 Principais insumos da Etapa de Gestão de Mudanças


Relatório de monitoramento e informações do projeto.


Portal de Projetos.

Solicitação de mudança aprovada.

* O detalhamento das ferramentas e técnicas desse grupo de processo estará disponível no Caderno Operacional de Riscos, Mudanças e Problemas.

Elaborar/Atualizar Solicitação de Mudança: nesta atividade, o

Líder de Projeto em conjunto com sua equipe deve elaborar o “1D –

Solicitação de Mudança” que consiste em documentar para futura

avaliação do patrocinador as mudanças pretendidas para o projeto.

Revisar Solicitação de Mudança: O Escritório de Projetos irá

revisar o documento de Solicitação de Mudança para verificar se o

mesmo está em concordância com a metodologia de

gerenciamento de projetos do MF.

93

Avaliar Solicitação de Mudança: O Patrocinador irá avaliar se a

solicitação de mudança é viável e se deverá ser implementada no

projeto.

Documentar Solicitação de Mudança Aprovada: O Líder do

Projeto deverá documentar a solicitação de mudança aprovada, a

solicitação deve estar aprovada pelo Patrocinador e será usada para

o replanejamento do projeto através de atualização do plano de

gerenciamento do projeto.

Documentar Solicitação de Mudança Reprovada: O Líder do

Projeto deverá documentar a solicitação de mudança reprovada, a

solicitação deve estar reprovada pelo Patrocinador e será

armazenada no repositório do projeto para futuras consultas.

6.1.7 Gerenciamento de Problemas

6.1.7.1 Fluxo

6.8 – Fluxo do processo de planejamento

6.1.7.2 Etapa de Gerenciamento de Problemas

Problemas são situações que ocorrem durante a execução de projetos e que

não foram mapeados como riscos. Esses problemas devem ser documentados e

tratados com a maior brevidade possível a f im de evitar descontrole do projeto.

94

Nesta etapa garante que os problemas ou situações encontradas ao longo da

execução do projeto serão devidamente registrados e tratados pelo Líder e

Equipe do projeto, podendo ou não contar com o apoio do Escritório de Projetos.

6.1.7.3 Principais insumos da Etapa de Gerenciamento de

Problemas


Problema encontrado. Opinião especializada;


Reuniões.

Registro de problemas;

Problema tratado.


Registrar Problema: nesta atividade, o Líder de Projeto em

conjunto com sua equipe deve registrar o problema que ocorreu ao

longo da execução do projeto.

Tratar o Problema: o Líder de Projeto em conjunto com sua equipe

deverá agir da maneira mais rápida e eficaz possível para tratar o

problema encontrado. Problemas podem ser insumos para novo

replanejamento caso seja necessário.

Fornecer Apoio na Solução de Problemas: O Escritório de Projetos

poderá apoiar o Líder de Projetos na Solução de Problemas caso

seja necessário.

95

6.1.8 Gerenciamento de Riscos

6.1.8.1 Fluxo

6.9 – Fluxo do processo de gerenciamento de riscos

6.1.8.2 Etapa de Gerenciamento de Riscos

O Gerenciamento de Riscos garante que a maior quant idade de riscos será

mapeada, analisados e mant idos em lista própria para acompanhamento. Esses

riscos terão um plano de respostas pensado para que caso ocorram já estejam,

portanto planejado.

6.1.8.3 Principais insumos da Etapa de Gerenciamento de Riscos


Plano de gerenciamento do projeto



Reuniões;

Portal de Projetos.

Lista de riscos do projeto


Realizar Análise de Riscos: O Líder e a Equipe do Projeto irão

realizar a análise qualitativa e quantitativa de cada risco mapeado a

fim de qualificar e posteriormente adotar a ação recomendada no

projeto para cada um deles.

96

Atualizar Lista de Riscos do Projeto: A lista de riscos deverá ser

sempre atualizada e estar disponível a todos do projeto para que

saibam como deverão agir em caso do risco se efetivar.

Atualizar/Verificar Plano de Respostas aos Riscos: O plano de

respostas aos riscos será periodicamente atualizado, incluindo

novos riscos e excluindo riscos que deixaram de existir.

Reportar Riscos do Projeto: A equipe do projeto é o Líder irão

reportar os riscos aos interessados.

98

6.2 Artefatos da MGP/MF

6.2.1 Artefatos utilizados na MGP/MF

Para a elaboração da metodologia de gerenciamento de projetos alguns artefatos foram

elaborados a f im de facilitar o gerenciamento dos projetos, mantendo, porém, a

simplicidade e a objet ividade que são característ icas predominante em toda a metodologia.

Os documentos deverão ser sempre assinados pelos responsáveis para terem validade,

podendo também serem assinados digitalmente.

Artefato Objetivo

Proposta de Projeto O artefato de Proposta de Projeto é o documento que irá oficializar o nascimento do projeto uma vez que seja validado pelo patrocinador e aprovado pelo CEG.

Plano de Gerenciamento de Projeto

O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) é o documento que contém todo o planejamento do projeto, nele são contemplados os objetivos, produtos a serem entregues, a estrutura analítica do projeto (EAP), Premissas dentre outros. O PGP é um documento que deve sempre ser revisitado pelo Gerente do Projeto pois mudanças podem ocorrer e sempre que forem aprovadas deverão ser refletidas dentro do plano.

Relatório de Monitoramento do Projeto

Periodicamente o projeto deve ser monitorado e as observações, definições, entregas e possíveis mudanças deverão ser documentadas no relatório de monitoramento do projeto.

Solicitação de Mudança

Mudanças podem ocorrer nos projetos, porem mudanças sem controle podem comprometer o bom andamento do projeto. As mudanças deverão portanto serem solicitadas através deste artefato as quais poderão ser aprovadas ou não.

99

Termo de Encerramento

Ao final de cada fase ou projeto deve-se ser documentado e informado a organização que o projeto ou fase está formalmente encerrado.

Relatório de Lições Aprendidas

As lições aprendidas são um ótimo insumo para novos projetos, este artefato irá documentar todas as lições aprendidas, sejam elas boas ou ruins pois assim poderemos propagar para outros projetos os conhecimentos aprendidos evitando ou facilitando situações que podem ocorrer nos projetos.

Registro de Reunião As reuniões devem ser registradas a fim de consultas futuras e formalização de suas decisões. Os registros de reuniões ou atas como são comumente chamadas devem ser encaminhadas na maior brevidade aos participantes e formalmente aceitas por todos. O conteúdo desses registros são acordos feitos entre as partes que deverão ser tratados conforme o acordado nas reuniões.

Registro de Problemas Problemas são riscos não mapeados que ocorreram ao longo da execução do projeto, mapeá-los e documenta-los é importante para que sejam acompanhados e que as soluções aplicadas possam ser replicadas a outros problemas que venham a acontecer ou que novos riscos sejam mapeados ou até mudanças sejam solicitadas para corrigir o planejamento do projeto evitando assim que novos problemas possam vir acontecer.

Lista de Riscos Riscos são situações que podem ocorrer ao longo de um projeto, podem ser riscos positivos ou negativos. A equipe do projeto deverá se antecipar as situações e agir de forma proativa mapeando os possíveis riscos que possa ocorrer, pensando antecipadamente em situações de contorno caso os riscos ocorram ou então em ações para eliminar ou mitigar os riscos encontrados. A Lista de riscos é o artefato que irá colocar em um só lugar todos os riscos encontrados, para que possam periodicamente serem reavaliados e caso novos riscos sejam encontrados os mesmos deverão ser incluídos na lista e os que ocorreram ou que não podem mais ocorrer retirados.

100

1A - Proposta de Projeto

<nome do projeto>

1. Diretriz(es)/Objetivo(s) Estratégicos

[Descreva normas e critérios que definirá meta ou alvo a ser atingido, seguindo

estratégias que estão relacionadas ao projeto. O evento pode ter impacto baixo,

médio e alto, conforme descrição abaixo]:

Baixo: impacto que pouco altera o determinado aspecto, sendo seus efeitos sobre a qualidade considerados desprezíveis.

Médio: impacto que altera medianamente um determinado aspecto podendo

comprometer parcialmente a qualidade do ambiente.

Alto: que altera significativamente as características de determinado aspecto,

podendo comprometer a qualidade.

Diretriz/Objetivo

principal

Indicador Descrição

Exemplo:

Aprimorar a gestão e

condições de

trabalho da área

corporativa

90% Alta

Diretriz/Objetivo

secundário


Exemplo:

Aprimorar o processo

de capacitação e

desenvolvimento de

competências e suas

metodologias

10% Médio

Obs: A soma dos indicadores deverá sempre ser igual a 100%

2. Justificativa (*)

[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o

desenvolvimento deste projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de

101 (*) campos obrigatórios

contextualizar a importância do projeto para organização e caso julgue necessário,

explique os impactos para organização caso este projeto não seja executado]

3. Resultados Esperados (*)

[Representa a finalidade ou propósito para o qual o projeto será desenvolvido.

Indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação do

projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a


4. Escopo do Projeto

a. Propósito (Objetivo) (*)

[Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo geral, eles são

tratados em seu sentido mais amplo e constituem a ação que conduzirá ao

tratamento da questão abordada, fazendo menção ao objeto de uma forma mais

direta.

Exemplo:

Implementar Política de Capacitação para desenvolvimento contínuo dos servidores

dos órgãos.

b. Objetivos Específicos (*)

[Descreva com base no escopo acima definido, de forma pormenorizada, detalhada,

as ações que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com as

particularidades relativas à temática trabalhada.

Exemplo:

Propor e implantar Política Integrada de Capacitação com foco em Competências;

Integrar iniciativas e esforços de capacitação nos órgãos;

Elaborar sistemática de disseminação do conhecimento;

Orientar ações de planejamento de capacitação.

5. Não escopo

[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto].

Exemplo:


Não fará parte deste projeto criar um manual de implantação de modelo de gestão de

competências

6. Premissas

[Premissas são previsões que são feitas e assumidas como verdadeiras para

viabilizar a continuidade do planejamento do projeto].

Exemplo:

Atender a Normativa da Organização nº xx/xxxx, que demonstra a preocupação com

autodesenvolvimento e a concepção de uma política baseada na visão da

capacitação construída com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados

organizacionais e crescimento dos indivíduos.

7. Restrições

[Restrições são condições ou situações que limitam seu planejamento e

desenvolvimento do projeto]

Exemplo:

O projeto deverá estar concluído em até xx dias, conforme previsto em edital

8. Identificação dos Riscos Preliminares

[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá

sempre um impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do

projeto, como: o tempo, o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou

mais causas e um ou mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de

pessoal suficiente para trabalhar dentro de uma área de conhecimento do projeto, o

evento do risco pode ser a contratação inadequada de pessoal, podendo

comprometer o cronograma, a qualidade, o custo do projeto, entre outros].

Os riscos também podem abranger os aspectos organizacionais como práticas

deficientes de gerenciamento de impacto. Por exemplo, a falta de sistemas de

gerenciamento integrados, vários projetos simultâneos, dependência externa fora do

controle do gerente do projeto, etc. (VARGAS, 2009).

[Recomenda-se o uso da planilha Anexo 2 – Matriz de Riscos. Esta planilha

contém informações sobre o seu preenchimento].


9. Estimativa Preliminar de Prazos e Custos (*)

ITENS ANO 1 ANO 2 ANO 3 TOTAL Descreva os serviços a serem contratados:

[Serviços de TI] R$ 100.000,00 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00 R$ 300.000,00

[Diárias/Passagens] R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 1.500,00

[Consultoria] R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 60.000,00

[Aquisições] R$ 800,00 R$ 800,00 R$ 500,00 R$ 2.100,00

TOTAL R$ 363.600,00

10. Responsáveis pelo Projeto(*)

[Identifica o(s) Patrocinador(es), Facilitador(es), Líder de Projeto e seus respectivos papeis

no projeto].

Patrocinador: Responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC

para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao

CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores

do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos

casos em que estabeleça parceria entre os órgãos na execução do projeto

Líder do Projeto: É indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da




Governança;

Facilitador: Indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a

partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e

o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários

para a execução do projeto;


Líder Proposto (*)

Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador

Patrocinador (*) Data (*) Assinatura(*)


1B - Plano de Gerenciamento de Projeto

<nome do projeto>

1. Diretrizes estratégicas e indicadores relacionados (*)

[Descreva normas e critérios que definirá meta ou alvo a ser atingido, seguindo estratégias

que estão relacionadas ao projeto. O evento pode ter impacto baixo, médio e alto, conforme

descrição abaixo]:

Baixo: impacto que pouco altera o determinado aspecto, sendo seus efeitos sobre a

qualidade considerados desprezíveis.

Médio: impacto que altera medianamente um determinado aspecto podendo comprometer parcialmente a qualidade do ambiente.

Alto: que altera significativamente as características de determinado aspecto, podendo comprometer a qualidade.

Diretriz/Objetivo

principal


Exemplo:

Aprimorar a gestão e

condições de

trabalho da área

corporativa

Índice de qualidade da

informação para

subsidio na tomada de

decisão

Descreva a diretriz e os indicadores

Diretriz/Objetivo

secundário


Exemplo:

Aprimorar o processo

de capacitação e

desenvolvimento de

competências e suas

metodologias

Índice de

fortalecimento da

decisão

Descreva a diretriz e os indicadores

2. Envolvidos (*)

a. Órgãos(s)/área(s) envolvido(s)

[Relacione o(s) órgãos(s)/área(s) envolvido(s) que participará(ão) no desenvolvimento do

projeto].


b. Interessados (*)

[Relacione o(s) órgão(s)/área(s) interessado(s) na entrega do(s) produto(s)/serviço(s) do

projeto].

3. Justificativa (*)

[Descreva o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento

deste projeto. Faça uma descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a

importância do projeto para organização e caso julgue necessário, explique os impactos

para organização caso este projeto não seja executado].

4. Resultados Esperados (*)

[Representa a finalidade ou propósito para o qual o projeto será desenvolvido. Neste

momento indique a situação ou benefício desejado na organização a partir da implantação

do projeto. Guie-se pelas perguntas: O que se deseja alcançar com o projeto? Qual a


5. Escopo do Projeto

a. Propósito (Objetivo) (*)

Descreva o que se pretende realizar para o alcance do objetivo geral, eles são tratados em

seu sentido mais amplo e constituem a ação que conduzirá ao tratamento da questão

abordada, fazendo menção ao objeto de uma forma mais direta.

Exemplo:

Implementar Política de Capacitação para desenvolvimento contínuo dos servidores dos

órgãos

b. Objetivos Específicos (*)

[Descreva com base no escopo acima definido, de forma pormenorizada, detalhada, as

ações que se pretende alcançar e estabelecem estreita relação com as particularidades

relativas à temática trabalhada].

Exemplo:

Propor e implantar Política Integrada de Capacitação com foco em Competências;

Integrar iniciativas e esforços de capacitação nos órgãos;

Elaborar sistemática de disseminação do conhecimento;

Orientar ações de planejamento de capacitação.


c. Estrutura Analítica do Projeto – EAP (*)

[A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) consiste no processo de subdivisão das entregas e

do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. É uma

decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe

para atingir os objetivos do projeto. A EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que

contempla todo o trabalho que deve ser executado para atender os objetivos do projeto. O

trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são

chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo

estimado, monitorado e controlado].

Confira abaixo exemplo de EAP:

d. Resumo dos Produtos (*)

[Descreva os Pacotes de Trabalho da EAP, de modo a orientar a equipe do projeto. Pode

conter informações técnicas, recursos e critérios de aceitação].

Produto Descrição Prazo


Descreva o produto a ser

entregue

Exemplo:

Fase 1 - Gerenciamento do Projeto

Elaboração, aprovação e aceitação da

documentação que autoriza

formalmente o projeto e do plano de

gerenciamento de projeto, que define

como o mesmo será executado,

monitorado, controlado e encerrado.

Inclui todas as tarefas a serem

realizadas para a entrega do projeto,

além das ações sob responsabilidade

do Gerente de Projetos para garantir

a(s) entrega(s).

xx/xx/xxxx

6. Não escopo

[Identifique e caracterize produtos e atividades que não serão atendidas no projeto].

Exemplo:

Não fará parte deste projeto criar um manual de implantação de modelo de gestão de

competências

7. Mapeamento de processo

[Descreva se o projeto necessita de mapeamento de processo, caso contrário especifique

que não se aplica].

O mapeamento de processo tem como finalidade indicar a sequência de atividades

desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se

ferramenta de fluxograma, para representá-lo. A etapa inicia-se determinando as seguintes

informações:

Nome do processo;

Objetivos do processo;

Entradas do processo (fornecedores e insumos);

Necessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de orientação);

Recursos necessários;


Formas de controle;

Saídas do processo (produtos e resultados esperados).

8. Necessidade de Ações de Tecnologia da Informação

[Descreva se o projeto ira realizar atividades que envolvam Tecnologia da Informação].

9. Premissas (*)

[Premissas são previsões que são feitas e assumidas como verdadeiras para viabilizar a

continuidade do planejamento do projeto, devendo ser cumpridas no decorrer do projeto].

Exemplo:

Atender a Normativa da Organização nº xx/xxxx, que demonstra a preocupação com

autodesenvolvimento e a concepção de uma política baseada na visão da

capacitação construída com o intuito de fortalecer o alcance dos resultados

organizacionais e crescimento dos indivíduos.

10. Restrições

[Restrições são condições ou situações que limitam seu planejamento e desenvolvimento do

projeto].

Exemplo:

O projeto deverá estar concluído em até xx dias, conforme previsto em edital

11. Cronograma e estimativa de custos (*)

[Elabore o cronograma do projeto, a partir da definição das atividades (baseadas na EAP),

da duração, do sequenciamento, das restrições e dos recursos necessários ao projeto. Este

cronograma deve conter informações de custos. Deve ser elaborado em ferramenta de

gestão de cronograma].

Desenvolver o cronograma é o processo de determinação das datas de início e fim para

cada atividade, análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários

e restrições.

12. Equipe de Projeto

[Defina a equipe necessária para o desenvolvimento do projeto. Orienta-se o uso da

planilha - Anexo 1 – Equipe de Projeto, nela conterá informações sobre os recursos

humanos envolvidos no projeto, como: nome ou cargo do participante da equipe, órgão, o


papel a ser desempenhado no projeto, a frequência necessária para o projeto, o nível de

disponibilidade, início e fim da disponibilidade. Estas informações poderão ser alteradas

conforme o andamento do projeto].

13. Gerenciamento de riscos (*)

[O risco dentro de um projeto é uma condição incerta de ocorrer, e se ocorrer terá sempre

um impacto positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto, como: o

tempo, o custo, o escopo, qualidade, etc. O risco poderá ter uma ou mais causas e um ou

mais impactos. Por exemplo, uma causa pode ser: a falta de pessoal suficiente para

trabalhar dentro de uma área de conhecimento do projeto, o evento do risco pode ser a

contratação inadequada de pessoal, podendo comprometer o cronograma, a qualidade, o

custo do projeto, entre outros].

Os riscos também podem abranger os aspectos organizacionais como práticas deficientes

de gerenciamento de impacto. Por exemplo, a falta de sistemas de gerenciamento

integrados, vários projetos simultâneos, dependência externa fora do controle do gerente do

projeto, etc. (VARGAS, 2009)

[Recomenda-se o uso da planilha Anexo 2 – Matriz de Riscos. Esta planilha contém

informações sobre o seu preenchimento].


14. Matriz de Responsabilidade e Comunicação

[A Matriz de Responsabilidade orienta sobre as regras e responsabilidades cabíveis as

funções de Patrocinador, Facilitador e Gerente de Projeto. Tem como objetivo identificar que

as partes interessadas para tratar as informações e comunicações estabelecendo quem

necessita de qual informação, quando necessitará dela e como isso lhe será fornecido.

Conforme o PMI (2008), o desafio do Plano de Comunicação está em viabilizar a troca de

informações, uma vez que as necessidades de informação e os processos de distribuição

variam amplamente. Desta forma, identificar as informações relevantes e os respectivos

interessados na mesma, bem como determinar a melhor forma para atender a essas

necessidades, passa a ser um fator de extrema relevância para o sucesso do projeto].

[Recomenda-se o uso da planilha Anexo 3 – Matriz de Comunicação].


15. Regras de Responsabilidades

[O Líder de Projeto deve trabalhar em conjunto com sua equipe na elaboração dos artefatos

da MGP/MF. Uma vez aprovada a primeira versão, o mesmo poderá delegar a atualização

destes artefatos aos integrantes da equipe de projeto].

16. Responsáveis pelo Projeto (*)

Patrocinador: Responsável por garantir recursos, resolver conflitos, e viabilizar o

PEC para que cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao

CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores

do seu órgão. O projeto poderá ter mais de um Patrocinador, especialmente nos

casos em que estabeleça a parceria entre os órgãos na execução do projeto;

Facilitador: Indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a

partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e

o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários

para a execução do projeto;

Líder do Projeto: É indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da





Governança.

Líder do Projeto Suplente: pessoa delegada pelo Líder do Projeto para substituir e

auxiliar o Líder do Projeto.

Órgão (*) Patrocinador (*) Facilitador(*) Comitê Gestor de Mudança

Líder do Projeto (*):

Líder Suplente do Projeto (*):

Patrocinador (*) Data (*) Assinatura(*)

[Obrigatória(s) a(s) assinatura do(s) Patrocinador(es) para a primeira versão do Plano].

Insira versionamento

Versão Histórico Responsável


1C - Relatório de Monitoramento do Projeto

<nome do projeto>

1. Órgão patrocinador:

2. Nome do líder do projeto:

3. Período de Avaliação (*):

a. Mês de Avaliação:

[Indicar o mês a qual se refere o período de avaliação do relatório].

4. Etapa(s) atual(ais):

[Sinalizar a fase em que se encontra o projeto:

iniciação/planejamento/execução/controle/encerramento].

( ) Iniciação ( ) Planejamento ( ) Execução/Controle ( ) Encerramento

5. Entregas (*):

a. Alguma entrega concluída (produto ou serviço)? ( ) Sim ( ) Não b. Quais são essas entregas?

[Descrever o produto que está sendo entregue].

6. Cronograma (*):

a. Alteração de cronograma? ( ) sim ( ) não

b. Grau da alteração do executado em relação ao planejado:

( ) baixa - baixo até 10%

( ) média - entre 10% a 25%

( ) alto - acima de 25%

c. Variação de cronograma (em dias):

[Indicar os dias de atraso].

d. Motivo:

[Identificar o motivo do atraso no cronograma].

[Descrever as causas/justificativas das alterações do cronograma físico].

7. Custos (*):


a. Alteração dos custos? ( ) sim ( ) não

b. Grau da alteração:

( ) baixa - baixo até 10%

( ) média - entre 10% a 25%

( ) alto - acima de 25%

c. Variação de custo (em R$):

[Descrever a alteração do custo].

d. Motivo:

[Identificar o motivo da alteração do custo].

[Detalhar as causas/justificativas das alterações do cronograma financeiro].

8. Riscos (*):

[Revisitar e atualizar a planilha dos riscos efetivados e os não efetivados, novos

riscos e/ou pontos críticos no período de avaliação, e seus respectivos impactos.

Listar os principais itens que precisam ser gerenciados para o próximo período de

avaliação].

9. Análise global da situação do projeto

[Descrever e justificar o risco global do projeto de acordo com a visão do líder de

projeto e, caso necessário, destacar a necessidade de intervenção do patrocinador.

Também devem ser explicitadas as tendências positivas e/ou negativas do projeto].

a. Situação atual: ( ) bom ( ) regular ( ) ruim b. Tendência de desempenho: ( ) manter ( ) melhorar ( ) piorar c. Sob controle? ( ) sim ( ) não

[Sob controle “Sim”, indica que não necessita de apoio superior e “Não”, indica que

necessita de apoio superior para retomar o controle do Projeto].

10. Encaminhamentos

[Descrever as ações que serão tomadas para o andamento do projeto. Observar se

estas providencias estão relacionadas ao monitoramento dos riscos e se foram

devidamente registradas. Incluir data para resolução e nome do responsável,

monitorando os encaminhamentos pendentes].


1D - Solicitação de Mudança

<nome do projeto>

Solicitado por (*): [Identificar o responsável pela solicitação da mudança].

Data da solicitação (*):

Categoria (*): [Identificar a categoria do projeto que será afetado]. ( ) escopo ( ) prazo ( ) custo ( ) Outros______________

Descrição da Mudança (*): [Descrever a proposta da mudança].

Justificativa da Mudança (*): [Descrever o motivo da necessidade da mudança].

Nível de impacto para o projeto (*): [Descrever o nível de impacto no projeto com a mudança]. ( ) baixo <10% ( ) médio 10% a 25% ( ) alto acima de 25%

Impacto da mudança para o projeto (*): [Explicitar o efeito da mudança no escopo, tempo, custo, qualidade, riscos do projeto, etc].

<local>, <mês> de <ano>

<Assinatura do Solicitante(*) > Nome e Papel no Projeto

< Assinatura do Líder de Projeto (*) > Nome do Líder de Projeto

< Os quadros abaixo devem ser preenchidos pelo patrocinador, definido no Plano de

Gerenciamento do Projeto >

Aprovação (*): ( ) Sim ( ) Não

Justificativa (*): [Explicitar os motivos pela aprovação ou não aprovação da mudança].

<local>, <mês> de <ano>


Patrocinador(*) Data(*) Assinatura(*)


1E - Termo de Encerramento

<nome do projeto>

1. Introdução

Este relatório tem como objetivo encerrar formalmente:

( ) Etapa/Produto ( ) Projeto

Motivo do Encerramento (*): [Descrever a necessidade de encerramento].

( ) Concluído ( ) Cancelado

2. Avaliação dos produtos concluídos (*)

Produto(s) Avaliação

Observação

[Nome do

produto]

[Realizar avaliação dos

resultados]

[Descrever pontos relevantes para o

entendimento da avaliação. No caso de

impossibilidade de avaliação dos resultados,

quando do término do projeto, indicar proposta

futura para mensuração dos resultados.

Explicitar informações Importante também

incluir observações quanto ao cumprimento do

cronograma, atrasos, motivos dos atrasos,

etc].

3. Manutenção do produto/serviço (*)

A manutenção do produto/serviço passa a ser de responsabilidade da [área, órgão, pessoa]

e toda a sua documentação está disponível no [Indicar local de armazenamento das

informações do projeto].


4. Declaração de encerramento (*)

Declara-se que etapa/produto/projeto [especificar a etapa, produto e/ou projeto] foi

encerrada e que todos os produtos previstos foram concluídos de acordo com avaliação

constante do item 2 deste relatório.

_______________________ de _________________de ______(*)

___________________________________________ [Nome do Líder]

Líder do Projeto (*)

Patrocinador Data Assinatura


1F - Relatório de Lições Aprendidas

<nome da etapa ou projeto>

1. Encerramento de: ( ) Etapa/Produto: ( ) Projeto

5. Detalhamento

Tipo Contextualização Assunto Ação adotada Impacto Principais dificuldades Aspectos positivos Aprendizados obtidos

[Aprendizado prático] [Descrição detalhada da situação

ou motivo que originou o

aprendizado.

[Contratação externa] [Descrição da ação que foi

adotada para resolver ou

minimizar o problema.

[Descrição do impacto (positivo ou

negativo) que a ação tomada teve

sobre o projeto. Mencionar se o

problema foi minimizado, resolvido

ou agravado.

[Descrever qual foi o aprendizado que

a equipe de gerenciamento de

projetos adquiriu.

3. Aspectos positivos:

4. Aprendizados obtidos:

[Estratégias frustradas, decisões ineficientes, carências...]

[Estratégias de sucesso, decisões eficientes, pontos fortes...]

2. Principais dificuldades encontradas durante o projeto:

Este relatório tem como objetivo apresentar parte das discussões/reflexões a respeito das lições aprendidas durante o desenvolvimento do Projeto <Nome do Projeto>. As reflexões do grupo tiveram como foco os processos de gestão,

planejamento, execução, controle e comunicação do referido projeto.


1G - Registro de Reunião

<nome da etapa ou projeto>

Data (*):

Início: Fim: Projeto (*): Nº.

Objetivo (*):

Participantes (Nome) (*) Área (*) Telefone (*) E-mail Assinatura

Desenvolvimento (*):

[Relacionar os assuntos discutidos na reunião.]

Encaminhamentos:

[Listar os encaminhamentos definidos, identificando data para a realização e responsáveis.

Este é um importante instrumento para a coordenação de ações entre os envolvidos na

reunião e deve estar coerente com o planejamento do projeto.]

Encaminhamento Responsável Prazo


1H – Registro de Problemas

<nome do projeto>

Cód

Severidade

Data de Identificação

Descrição do

Problema

Urgência

Impacto

Descrição do Impacto

Descrição da

ação

Responsável

Previsão de

Solução

Status

Comentários

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

11 0

12 0

13 0

14 0

15 0

16 0


1I - Lista de Riscos

<nome do projeto>

Tipo

Categoria

Riscos

Data Efetivaç

ão

Causas

Alertas

Ações (Mitigaç

ão e Contor

no)

Responsável

Probabilidade

Impacto

Severidade

0

0

0

0

0

0

0

0

128

7.

A part ir da oficina realizada em 21 de março de 2012 com a equipe de inovação,

foram definidos os requisitos mínimos da Metodologia de Gestão de Portfólio – MGPort-

PEC/MF, no que diz respeito aos PECs. No período de 05 de novembro a 14 novembro foram

realizadas oficinas para discussões preliminares da versão atual, que deve ser ut ilizada

pelos PECs.

A MGPort-PEC/MF divide-se nas seguintes etapas: definição, execução e

monitoramento/avaliação/revisão.

Definição: conjunto de atividades que visam estruturar o alinhamento dos

projetos às estratégias do Ministério da Fazenda. As atividades de identificação,

categorização, avaliação, seleção e priorização são realizadas no processo de

Planejamento Estratégico do MF, por isso não são detalhadas neste documento.

Execução: conjunto de atividades que visam gerenciar a execução dos projetos

estratégicos corporativos (PECs) autorizados na etapa de definição.

Monitoramento/avaliação/revisão: conjunto de atividades que visam

acompanhar os PECs constantes do portfólio do MF, por meio de indicadores de

desempenho, monitoramento dos riscos e avaliação de eventuais mudanças, de

forma a assegurar que o portfólio está sendo realizado com o objetivo de alcançar

as estratégias do Ministério.

129

7.1 Etapas da MGPort-PEC/MF

7-1 - Etapas na MGPort-PEC/MF

Cada etapa é desenvolvida por meio da realização das seguintes at ividades:

7.1.1 Definição

Autorizar carteira de projetos: Identificar, alocar recursos e autorizar os projetos

estratégicos corporativos – PECs a serem executados pelos órgãos do Ministério

da Fazenda. Nesta atividade, poderão ocorrer suspensão e cancelamento de

projetos.

Divulgar carteira de projetos: Comunicar formalmente a lista atualizada de

projetos estratégicos corporativos, utilizando o artefato “2C – Lista de Projetos

Autorizados”.

7.1.2 Execução

Gestão dos Projetos conforme MGP/MF: Segue as atividades detalhadas na

Metodologia de Gestão de Projetos do Ministério da Fazenda (MGP/MF).

130

7.1.3 Monitoramento/avaliação/revisão

O monitoramento é executado mensalmente e, a cada trimestre, o portfólio é

avaliado de forma a verificar quais ações devem ser tomadas para garantir o

desempenho do mesmo. A cada semestre é realizada a revisão do portfólio para

verificar o desempenho e a aderência às diretrizes estratégicas, podendo inclusive

promover ajustes no Planejamento Estratégico.

Mensal

Consolidar/divulgar informações no Painel Executivo: a Equipe de Projeto

elabora o “Relatório de Monitoramento do Projeto”, submete ao Escritório de

Projetos da Secretaria Executiva (SGE), que consolida as informações e realiza a

divulgação aos envolvidos.

Trimestral

Consolidar Painel Executivo: as Reuniões de Análise Crítica (RAC) são realizadas

trimestralmente para validar e alinhar com a alta administração o andamento dos

projetos estratégicos (PECs). A RAC divide-se em três etapas as quais chamamos

de pré-RAC, RAC e pós-RAC. O Escritório de Projetos responsabiliza-se em apoiar

a alta direção coletando, organizando e comunicando o andamento dos projetos,

dificuldades e necessidade de apoio.

Realizar reunião de acompanhamento do portfólio: o Escritório de Projetos da

SGE, juntamente com os Escritórios de Projetos de Apoio dos órgãos, líderes de

projeto e Patrocinadores se reúnem para avaliar o desempenho das carteiras de

projeto em relação as metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O

objetivo da reunião será o de deliberar sobre a carteira, traçar orientações a

Equipe de Projeto e dar os encaminhamentos necessários para a condução do

portfólio. Caso necessário, deve-se sinalizar o cancelamento, exclusão ou

suspensão de projetos.

131

Avaliar necessidade de reunião extraordinária do CEG: após reunião de

acompanhamento do portfólio de projetos do órgão e com base nas informações

do “Painel Executivo”, se solicitado pelo(s) Patrocinador(es), busca(m) o apoio da

SGE para convocação de uma reunião extraordinária com CEG, no sentido de

deliberar sobre questões não resolvidas nos fóruns anteriores, mas consideradas

críticas e relevantes que podem impactar nas diretrizes traçadas pelo

Planejamento Estratégico.

Semestral

Consolidar alterações da carteira de projetos: o Escritório de Projetos da

SGE consolida as informações (1A - Proposta de Projeto, 1D - Solicitação de

Mudança e 2D - Painel Executivo) e demais encaminhamentos dos Escritórios de

Apoio e prepara o relatório “2E - Requisição de Mudanças do Portfólio” a ser

apresentado na reunião de alinhamento de projetos entre SGE e Patrocinadores.

Realizar reunião de alinhamento do portfólio: de posse das informações

sobre o desempenho dos projetos e dos encaminhamentos, o Escritório de

Projetos da SGE realiza reuniões específicas com cada Patrocinador para avaliar as

questões críticas e que podem impactar no portfólio de projetos de cada órgão.

Preparar reunião do CEG: a Secretaria Executiva (SGE) prepara a reunião do

Comitê Estratégico de Gestão (CEG), quando serão analisados os impactos das

mudanças e tomadas as decisões pertinentes.

Avaliar necessidade de revisão do Planejamento Estratégico: com base nas

decisões da reunião do CEG, a SGE avalia e da o encaminhamento requerido para

a revisão do Planejamento Estratégico.


7.2 Artefatos MGPort-PEC/MF

2B – Matriz com Critérios de Priorização

Descrição da Estratégia

Identificação

do Órgão Diretriz Impactada Indicador1 Indicador2 Desafio1 Aderência Desafio2 Aderência Desafio3 Aderência Desafio4 Aderência Desafio5 Aderência Desafio6 Aderência Considerações

Descrição da

Proposta de PEC

Dimensão 1 - Análise do Impacto do PEC nos Desafios do MF


2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)

Indicador 1 Aderência Indicador 2 Aderência Indicador 3 Aderência Indicador 4 Aderência Indicador 5 Aderência Considerações

Dimensão 2 - Associação a indicadores da diretriz estratégica


2B – Matriz com Critérios de Priorização (Continuação)

Necessidade Participação de Órgãos do MFNecessidade de Patrocínio Direto do

Ministro ou do SE

Necessidade de Participação de Outros

Atores Externos ao MFConsiderações

Dimensão 3 - Análise da Transversalidade do PEC



(Continuação)

Custeio Investimento Custeio Invenstimento Custeio Investimento Custeio Investimento

Dimensão 4 - Análise de Custo

2014 2015 Outros Anos Total Estimado



(Continuação)

Percentual de execuçãoPossiveis ganhos/retornos

com a execução do projeto

Prazo total estimado de

execução (em meses)

Prejuízos à ação do MF

caso não realizadoComentários

Dimensão 5 - Análise de Custo x Oportunidade


2C – Lista de Projetos

PEC Situação Órgão Nome do PEC Patrocinador Líder Suplente


2D – Painel Executivo – Físico e Financeiro


2D – Painel Executivo – Físico e Financeiro (continuação)


2D – Painel Executivo – Painel de Controle Órgão


2D – Painel Executivo – Portfólio do Órgão


2D – Painel Executivo – Portfólio do Órgão (Continuação)


2D – Painel Executivo – PEC – Ficha de Projeto


2D – Painel Executivo – Ficha de Avaliação dos Projetos

Dimensão <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>

Prazo 4

Custo 6

Escopo 10

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Benefício Estratégico <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>

Relevância Institucional 8

Ampliação da capacidade operacional 4

Alinhamento às Perspectivas 8

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Complexidade <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC> <Nrº PEC>

Estágio de Execução 4

Capilaridade 6

Transversalidade 10

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Peso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dimensões

Projeto (tamanho) Custo (6) Prazo (4) Escopo (10)

até 500 mil 1 até 12 meses 1 Ativ simples, sem contratação 1

até 1, 5 milhões 4 até 24 meses 4 Ativ simples, com contratação 4

até 3 milhões 6 até 36 meses 6 Ativ complexa, sem contratação 6

acima de 3 milhões 9 acima de 36 meses 9 Ativ complexa, com contratação 9

20 20 20

Benefício Estratégico (y) Relevância institucional (8) (4) Alinhamento às Perspecticas (8)

pouco relevante 1 pouco relevante 1 Infraestrutura 1

relevante 2 relevante 2 Governança 3

muito relevante 7 muito relevante 7 Negócio 6

máxima relevancia 10 máxima relevancia 10 Fortalecimento Institucional 10

20 20 20

Complexidade (x) Estágio de Execução (4) Capilaridade (6) Transversalidade (10)

0% a 25 % Executado 8 Implantação restrita (órgão) 3 Não possui 3

26% a 50% Executado 6 Implantação interna (MF) 7 Possui interrelacionamentos no MF 7

51% a 75% Executado 5 Implantação externa (externo) 10 Interrelacionamento externo ao MF 10

76% a 100% Executado 120 20 20

Ampliação da capacidade

operacional


2E – Requisição de Mudança do Portfólio

PECs Mudança Protocolo do Memo Observação Completude

Tp De Para Diferença Tp De Para Diferença Tp Alteração Tp De Para

<Órgão>

<Órgão>

<Órgão>

<Órgão>

Total Geral

Prazo (meses) Custo Escopo Situação

MINISTÉRIO DA FAZENDA · Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro...

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