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MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 2016-2021 RELATÓRIO DO SEMINÁRIO DE ENCERRAMENTO Novembro de 2016
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MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO MARANHÃO
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 2016-2021
RELATÓRIO DO SEMINÁRIO DE ENCERRAMENTO
Novembro de 2016
SUMÁRIO
SUMÁRIO .............................................................................................................................................. I
1. APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................... 1
2. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 2
3. INÍCIO DO PROJETO .............................................................................................................. 5
4. INTENÇÃO ESTRATÉGICA..................................................................................................... 7
5. AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA ................................................................................................. 9
6. ANÁLISE PROSPECTIVA ...................................................................................................... 14
7. PLANO ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 17
8. PLANO DE COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............................................................... 23
9. PLANOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .............................................................. 24
10. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO ......................................................................... 25
11. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ............................................................................... 28
12. PRÓXIMOS PASSOS.......................................................................................................... 31
ANEXO A – MELHORES PRÁTICAS
ANEXO B – MODELO DE GESTÃO
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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
2016-2021
RELATÓRIO DO SEMINÁRIO DE ENCERRAMENTO
1. APRESENTAÇÃO
O presente relatório refere-se ao seminário de encerramento do
projeto, bem como do novo Modelo de Gestão Organizacional adotado pelo
Ministério Público do Estado do Maranhão em seu novo ciclo de Planejamento
e Gestão Estratégica (2016-2021).
Figura 1 – Fases do projeto de Planejamento Estratégico Institucional do MPMA
Todas as fases estampadas na figura 1 foram cumpridas conforme
previsto no Plano de Trabalho Detalhado (PTD), com pequenas alterações
colocadas ao longo deste relatório.
Integram o presente relatório dois anexos:
Anexo A – Melhores Práticas;
Anexo B – Modelo de Gestão.
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2. METODOLOGIA
Em plena consonância com as resoluções e diretrizes do Conselho
Nacional do Ministério Público (CNMP), a Metodologia FIGE — Ferramentas
Integradas de Gestão Estratégica — constitui a linha mestra que orienta o
desenvolvimento dos trabalhos. Foi sistematizada pela equipe do Instituto
SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas e tem como princípio básico
a possibilidade de adaptar e integrar diversos instrumentos de gestão
disponíveis na literatura e aplicados por destacadas instituições, de modo a
customizar as melhores práticas para a realidade do MPMA.
O cerne da metodologia está baseado na ferramenta iterativa PDCA,
utilizada no controle e melhoria contínua de processos e produtos. PDCA vem
do inglês Plan – Do – Check – Act, ou seja, Planejar – Executar – Verificar –
Agir.O ciclo completo da Metodologia FIGE está consubstanciado nas etapas:
• Intenção Estratégica;
• Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva;
• Plano Estratégico;
• Planos Táticos;
• Planos Operacionais;
• Execução;
• Monitoramento e Avaliação;
• Ações Corretivas.
Esse detalhado PDCA deve ser apoiado em técnicas e ferramentas
proporcionadas por disciplinas que, na atualidade, subsidiam as melhores
práticas de planejamento e gestão. Assim, o Plano Estratégico e a Avaliação
Diagnóstica terão como base a prospectiva estratégica, incluindo, sempre que
oportuno, cenários futuros. Do mesmo modo, o Balanced Scorecard1 foi
adaptado para oferecer instrumentos de gestão adequados ao longo prazo e,
quando necessário, a instituições públicas. Também as Dinâmicas Governantes
1Balanced Scorecard(BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Foi inicialmente apresentado como modelo de avaliação da performance empresarial, porém, a aplicação em diversificadas organizações proporcionou sua evolução para uma metodologia de gestão estratégica.
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— que incluem conhecimentos oriundos da Teoria dos Jogos, dos Jogos de
Atores e das técnicas de Negociação — a Inteligência Estratégica, a
Comunicação Social e as Tecnologias de Informação e Comunicação interagem
para proporcionar consistência e pragmatismo à gestão institucional.
Figura 2 - Metodologia FIGE. Fonte: SAGRES.
Conforme as necessidades, a metodologia FIGE sugere que outras
ferramentas, práticas e subsídios à gestão sejam agregados, tais como:
• Gestão de e por projetos;
• Gestão de e por processos;
• Gestão de e por competências;
• Gestão do Conhecimento;
• Gestão da Mudança;
• Gerenciamento de Crises;
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• Comunicação e Feedback;
• Banco Talentos e de Boas Práticas;
• Benchmarking Organizacional;
• Clima Organizacional;
• Coaching Individual e em Grupo;
• Comportamento Organizacional;
• Consolidação de Cultura de Valores;
• Liderança e Processo Decisório;
• Criatividade e Inovação;
• Cadeia de Valor, Canvas e Planos de Negócio;
• Diagramas de Pareto e de Ishikawa
• Forças de Porter e Matriz BCG;
• Indicadores de Satisfação de Clientes;
• Inovação de Portfólio;
• Método 7S;
• Seis Sigmas.
Sem dúvida, a aplicação integral da Metodologia FIGE no processo
de Planejamento e Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado do
Maranhão aponta para uma nova era da administração institucional,
augurando um período de êxitos e sucessos na incessante busca por melhores
resultados.
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3. INÍCIO DO PROJETO
Os trabalhos foram iniciados nos dias 23 e 24 de novembro de
2015, com uma série de reuniões e entrevistas com representantes da Alta
Administração e com os integrantes da Comissão de Gestão do Planejamento
Estratégico (CGPE) e da Comissão Executiva do Planejamento Estratégico
Institucional (CEPEI), cujos integrantes foram designados, respectivamente,
pelas Portarias No 109 e 110/2016-GPGJ, de 12 de janeiro de 2016. Na pauta,
foram tratados, dentre outros, os seguintes assuntos:
• Entendimento das expectativas;
• Planejamento e Gestão Estratégica – concepção geral;
• Subsídios para uma nova intenção estratégica do MPMA;
• Horizonte temporal;
• Prazos e marcos de referência;
• Membros e servidores envolvidos;
• Alinhamento com o CNMP;
• Composição da Unidade de Governança;
• Composição da Unidade de Gestão da Estratégia;
• Seminário de Lançamento do Projeto;
• Capacitação inicial.
Os subsídios coletados permitiram a elaboração do Plano de
Trabalho Detalhado (PTD), validado em reunião no dia 25 de novembro,
quarta-feira, com a presença do Diretor-Geral, da Secretária de Assuntos
Institucionais e de integrantes da Assessoria de Planejamento.
As entrevistas e reuniões com as lideranças da organização
permitiram também efetiva mobilização em apoio ao projeto de Planejamento
e Gestão, bem como reunir ideias para a revisão da intenção estratégica do
MPMA, em especial no que se refere à missão, à visão e aos valores
institucionais.
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A capacitação inicial foi realizada nos dias 1, 2 e 3 de dezembro de
2015 e contou com a participação de membros e servidores das citadas
comissões. Nessa oportunidade, foram constituídos cinco grupos de trabalho,
os quais iniciaram estudos relacionados às várias etapas do projeto, com
destaque para os trabalhos iniciais, relacionados à Intenção Estratégica e à
Avaliação Diagnóstica. O encerramento, na tarde do dia 3, quinta-feira, contou
com a presença de destacados membros da Alta Administração, os quais não
só aportaram conhecimentos, experiências e opiniões, como também
validaram os trabalhos iniciais das equipes das comissões, formadas em
caráter preliminar.
O seminário de apresentação foi realizado na manhã do dia 4 de
dezembro, sexta-feira. Estiveram presentes servidores representadas e
diversas comarcas do interior, além de membros da Alta Administração. Na
ocasião, foram apresentados os principais conceitos e desafios institucionais
para o sucesso do novo ciclo de planejamento e gestão (2016-2021),
angariando o apoio do maior número possível de membros e servidores para o
projeto. Também foram distribuídos extratos do PTD e um questionário,
apresentando a missão, a visão e os valores atuais e solicitando sugestões de
aperfeiçoamento.
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4. INTENÇÃO ESTRATÉGICA
Embora já houvesse elementos de uma Intenção Estratégica
institucional de outros exercícios de planejamento, as atividades iniciais
indicaram a necessidade de uma revisão completa e que contasse com o maior
número possível de participantes. Desse modo, o parâmetro inicial de
referência teve como base o arcabouço normativo, em especial a Constituição
Federal que, no art. 127 preconiza:
O Ministério Público é instituição permanente, essencial à função jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis.
A seguir, foram buscadas as antigas declarações de Intenção
Estratégica, inseridas nos documentos anteriores de planejamento do MPMA,
tendo como referência: 1996; 1999-2000; 2000; 2003; 2008-2011; e 2012-
2016.
Também foram coletadas, na internet, a Missão, a Visão e os
Valores publicados nos sites das seguintes instituições: Conselho Nacional do
Ministério Público; Ministério Público Federal; Ministério Público do Estado de
Minas Gerais; Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte; Ministério
Público do Estado de Sergipe; Ministério Público do Distrito Federal e
Territórios.
Tendo como base esses subsídios, grupos organizados durante a
capacitação inicial — realizada no período de 1 a 3 de dezembro de 2015 —
formularam análises iniciais sobre uma nova proposta. Todos esses dados e a
nova proposta foram levados aos participantes do Seminário de Lançamento
do projeto — realizado na Procuradoria-Geral do Estado, em 4 de dezembro de
2015, sexta-feira. Na ocasião, foram coletadas opiniões de 33 integrantes do
MPMA, sendo dois membros e 31 servidores, estes oriundos de 23 diferentes
municípios, além da capital do Estado.
Também foi disponibilizado, na intranet do MPMA, no período entre
04 e 13 de dezembro, formulário solicitando que todos os integrantes
apresentassem suas contribuições sobre o assunto em tela.Outra importante
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rodada de contribuições ocorreu durante o Congresso do MPMA, realizado nos
dias 10 e 11 de dezembro de 2015, quando 28 membros apresentaram suas
opiniões.
Feita a consolidação dessas percepções, por parte da consultoria, as
conclusões foram encaminhadas a todos os integrantes da CGPE e da CEPEI,
numa interação a distância, para que, com tempo, tivessem a oportunidade
de, individualmente, analisar e refletir sobre as ideias que devem compor a
Intenção Estratégica institucional.
Posteriormente, no dia 1º de fevereiro de 2016, em oficina
presencial com a consultoria, os integrantes das citadas comissões discutiram
e concluíram, em consenso, sobre a melhor redação para a missão, para a
visão de futuro e para os valores institucionais.
Finalmente, em oficina com a presença de representantes da Alta
Administração, na manhã do dia 3 de fevereiro de 2016, quarta-feira, a nova
Intenção Estratégica do Ministério Público do Estado do Maranhão foi validada
para posterior incorporação ao Plano Estratégico institucional.
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5. AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA
A Avaliação Diagnóstica pressupõe a produção de conhecimentos
efetivos ou em confirmação sobre o MPMA e a conjuntura externa, implicando
a coleta e a busca de dados e, ainda, análises sucessivas que permitiram a
elaboração de informações. Uma Avaliação Diagnóstica mal elaborada ou sem
profundidade poderia levar a cenários e a objetivos estratégicos equivocados,
prejudicando todo o ciclo de gestão.
A variação temporal é um aspecto fundamental dessa etapa. A FIGE
sugere que a Avaliação Diagnóstica fique restrita ao presente e ao passado,
procurando abstrair, nesse momento, os estudos voltados para o futuro. Isso
porque a Análise Prospectiva será objeto de um próximo e importante passo
que, examinando o porvir — que não existe — deve obedecer a métodos e
técnicas diferentes.
Figura 3 – Temporalidade da Avaliação Diagnóstica
Outro importante fator relacionado ao tempo é o contexto
conjuntural em que a Avaliação Diagnóstica foi realizada. Instituições como o
MPMA são dinâmicas e, como corpos vivos da sociedade, mudam, se
transformam e se adaptam de acordo com a conjuntura relacionada aos
panoramas local, nacional e internacional. Por isso, vale o registro de que as
conclusões aqui apresentadas foram naturalmente influenciadas pelo contexto
e pelo período em que os estudos foram efetuados. Daí a importância de, a
partir do próximo ano, acompanhar e atualizar a Avaliação Diagnóstica,
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constante e sistematicamente, propondo eventuais e necessárias medidas
corretivas.
A realidade é una e indivisível. No entanto, para facilitar a análise,
ela foi examinada sob os prismas dos ambientes externo e interno. O primeiro
foi estudado segundo a ótica das seguintes “dimensões da estratégia”:
política, econômica, social, tecnológica, ambiental. Por sua vez, ambiente
interno foi avaliado considerando os recursos: administrativos; pessoas e
competências; tecnologias; instalações e equipamentos; e orçamento e
finanças.
Para tanto, os integrantes da CGPE e da CEPEI foram divididos em 5
(cinco) grupos. Cada um ficou encarregado de realizar análise relacionadas a
um recurso do ambiente externo e a uma dimensão do ambiente externo,
conforme quadro a seguir:
Grupo Recursos
(ambiente interno) Dimensões
(ambiente externo) A Administrativos Política B Pessoas e competências Social C Tecnologias Tecnológica D Instalações e equipamentos Ambiental E Orçamento e finanças Econômica
Quadro 1 – Grupos e áreas de estudo
Embora os estudos e análises tenham sido realizados segundo os
recursos e dimensões, as partes produzidas pelos grupos das comissões
(CGPE/CEPEI) foram compiladas em um único texto, sob o título “Síntese
Analítica da Conjuntura”. Nessa narrativa, os consultores procuraram manter,
sempre que possível, as escritas originais dos grupos, reordenando parágrafos
e ideias. Além disso, acrescentaram outras considerações, de modo a dar
consistência ao texto, bem como tornar a leitura mais fluida e de fácil
compreensão.
O relatório de Avaliação Diagnóstica incluiu, também, o estudo
denominado Análise Macroeconômica, produzido pela Assessoria de Auditoria
Interna, com a colaboração da Assessoria de Planejamento, da Coordenadoria
de Administração, da Coordenadoria de Gestão de Pessoas e demais
coordenadorias do MPMA. Esse texto foi utilizado como importante subsídio
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para a identificação de oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem
como de fortalezas e debilidade, inerentes ao ambiente interno da instituição.
A análise da conjuntura permitiu aos participantes inferir sobre as
principais oportunidades e ameaças que o ambiente externo oferece e poderá
oferecer, para o MPMA, nos próximos anos, bem como as fortalezas e
debilidades que, internamente, caracterizam a instituição. Essas ideias foram
levadas à consideração de membros da Alta Administração, em oficina
realizada datada de 3 de fevereiro de 2016.
De posse dessas ideias, foi realizadas uma análise SWOT. O termo é
um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats). Trata-se de uma ferramenta utilizada
para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), como base para a
gestão e o planejamento estratégico de uma instituição.A técnica é creditada a
Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford, nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortunedas
500 maiores corporações. Outros, contudo, indicam que a Análise SWOT foi
criada pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard
Business School.
Com base no cruzamento das fortalezas e debilidades do ambiente
interno com as oportunidades e ameaças do ambiente externo, os integrantes
das Comissões, com o apoio da consultoria, realizaram dinâmicas coletivas,
com o intuito de estabelecer ideias para a formulação de objetivos,
especialmente os relacionados ao ambiente interno do MPMA.
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Figura 4 – Ambiente interno X Ambiente externo
Com outra dinâmica, desta vez cruzando as oportunidades e
ameaças do ambiente externo (base) com as fortalezas e debilidades do
ambiente interno, os mesmos participantes desenvolveram ideias para a
formulação de incertezas que poderão estar presentes em possíveis cenários
futuros.
Figura 5 – Ambiente externo X Ambiente interno
As oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como as
fortalezas e debilidades do ambiente interno, constituíram a síntese analítica
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obtida a partir dos estudos realizados pelos grupos dos integrantes da
Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da Comissão
Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CEPEI), sob orientação
da consultoria.
Por sua vez, as ideias para a formulação de objetivos e as ideias
para a formulação de incertezas que poderão compor os Cenários Prospectivos
foram elaboradas em sucessivas oficinas de análise SWOT — com membros e
servidores da CGPE e da CEPEI e a facilitação dos consultores — o que
possibilitou agregar juízos de valor às análises anteriores.
As ideias para a formulação de objetivos serviram de base para as
atividades de elaboração do Plano Estratégico e posteriores desdobramentos e
alinhamentos, enquanto que as ideias para a formulação de incertezas
serviram de insumos para a Análise Prospetiva, em uma digressão que
buscou, no tempo futuro, outros importantes subsídios, os quais agregaram
mais consistência ao planejamento.
Figura 6 – Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva em apoio ao Plano Estratégico
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6. ANÁLISE PROSPECTIVA
A Análise Prospectiva, em síntese, visa a avaliar e combinar as
hipóteses que compõem as incertezas consideradas críticas, dentro do
horizonte temporal estabelecido (2030).
O caminho seguido percorreu as seguintes etapas:
a) Análise de Relevância;
b) Temas Estratégicos e Incertezas Críticas;
c) Elementos Predeterminados;
d) Análise Morfológica;
e) Consulta Áugures e processamento.
Cada uma das etapas possui características próprias e estabelecem
a direção a tomar em cada um dos passos subsequentes, até a chegada aos
cenários.
A Análise de Relevância foi realizada durante a tarde do dia 2 de
fevereiro de 2016, terça-feira, nas instalações da Escola Superior do MPMA
(ESMP), em oficina reuniu a CGPE, a CEPEI e os consultores. O resultado
foram 14 incertezas críticas e três elementos predeterminados. O passo
seguinte foi a realização, por parte dos grupos, da Análise Morfológica de cada
uma das Incertezas Críticas, estabelecendo as hipóteses decorrentes e
elaborando textos sintéticos como subsídios para a correta interpretação e
avaliações posteriores.
De todo o processo de construção de cenários, não há dúvida de que
este foi o momento de maior aporte intelectual, pois se tratou de delinear as
diversas formas que cada incerteza pode assumir, verificando os respectivos
limites do espectro de variação, bem como os patamares intermediários
pertinentes.
A Análise Morfológica foi criada pelo suíço Fritz Zwicky, na década
de 1950, e adaptada para a prospectiva por diversos pesquisadores, com
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destaque para Godet (2011). Na atualidade, Ritchey (2011), da Academia
Sueca de Morfologia, desenvolve interessante linha de pesquisa sobre o
assunto, que tem servido de referência para o Instituto SAGRES, o qual aporta
e ampara os passos metodológicos do presente projeto.
É possível afirmar que cada incerteza crítica se comporta como um
restrito ambiente, onde cada uma das hipóteses constituem microcenários. A
combinação das hipóteses configura o cenário geral. Cada IC tem,
normalmente, entre três e sete hipóteses. Mais que isso pode “poluir” os
cenários; menos, costuma torná-lo empobrecido.
Os temas, ambientações, incertezas críticas e hipóteses foram
preparados para serem levados a uma consulta, junto a membros e
servidores, com vistas a indicarem as hipóteses consideradas otimistas (sem
serem utópicas) e as mais prováveis.
Os grupos trabalharam durante o período de 2 a 17 de fevereiro e
encaminharam, via Assessoria de Planejamento, os textos correspondentes
para os consultores. Estes avaliaram os produtos e fizeram as críticas
correspondentes, as quais foram debatidas em oficina presencial realizada
durante a tarde do dia 22 de fevereiro de 2016, segunda-feira, nas instalações
da Escola Superior do MPMA (ESMP). Na ocasião foi acrescentada a 15a
Incerteza Crítica, referente ao Sistema Previdenciário Público.
O passo seguinte, após consolidação da análise morfológica, foi a
realização de uma Consulta Áugures junto a membros e servidores, em
seminário realizado no dia 26 de fevereiro de 2016, sexta-feira, na sede da
AMPEM.
A Consulta Áugures é uma adaptação do método Delphi,
desenvolvido na RAND Corporation nos anos de 1950/60. Teve origem nos
Jogos de Guerra desenvolvidos pelas Forças Armadas norte-americanas
durante a Segunda Guerra Mundial. Consiste na seleção de um grupo de
especialistas que respondem a consultas sobre determinado assunto, de modo
a permitir a visualização das médias de suas percepções. Desde a primeira
publicação, em 1964, a técnica tem sido aplicada para um amplo espectro de
temas, permitindo análises que subsidiam planejamentos e decisões
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estratégicas. No Brasil, diversos pesquisadores e acadêmicos, como Wright
(2000), aplicam o método Delphi em apoio à prospectiva.
Assim como o nome Delphi é uma homenagem ao Oráculo de
Delphos, da Grécia antiga, também o nome Áugures refere-se aos sacerdotes
da antiga Roma, que previam o futuro pela observação dos hábitos dos
animais, principalmente os voos, os cantos e as vísceras das aves. Formaram
um colégio venerado em Roma e nada de importante se fazia sem antes lhes
consultar.
A Consulta Áugures é fruto de pesquisas e experiências realizadas
pelo Instituto Sagres – Política e Gestão Estratégica Aplicadas e mantém a
essência do Delphi, coletando percepções sobre o futuro, mas se diferencia
pelas seguintes peculiaridades:
• Possibilidade de ouvir milhares de pessoas via Web;
• Processar as opiniões valendo-se de programas informatizados;
• Recortar e analisar separadamente diversos públicos
selecionados, dentre o universo total de respondentes;
• Realizar somente uma rodada de consulta, enquanto o Delphi
realiza pelo menos duas.
Os resultados da Consulta foram processados pela consultoria e
permitiram análises e considerações importantes para a esquematização e a
descrição dos cenários prospectivos.
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7. PLANO ESTRATÉGICO
O método para elaboração do Plano Estratégico foi apoiado no
Balanced Scorecard (BSC), também conhecido como Painel Equilibrado de
Indicadores. Foi desenvolvido na década de 1990 por Robert Kaplan e David
Norton, professores da Harvard Business School, a partir de observações que
constataram um viés eminentemente financeiro para medir o desempenho das
organizações, com ênfase no passado e no curto prazo, concluindo que essa
grave disfunção não mais atendia à crescente complexidade do ambiente
organizacional.
Com essa base metodológica e intensa participação de membros e
servidores, foram identificados os objetivos estratégicos, posteriormente
organizados no Mapa Estratégico. A seguir, os objetivos foram descritos, ao
tempo em que eram estabelecidos os respectivos indicadores e metas, bem
como as demais informações que irão subsidiar o sistema de Monitoramento e
Avaliação.
Foi também realizada a diagramação da publicação referente ao
Plano Estratégico, conforme sequência a seguir:
• Apresentação;
• O Ministério Público do Estado do Maranhão;
• Histórico do Planejamento;
• Metodologia;
• Governança;
• Intenção Estratégica;
• Síntese da Avaliação Diagnóstica;
• Síntese da Análise Prospectiva;
• Mapa e Objetivos Estratégicos;
• Projetos Estruturantes;
• Próximos Passos;
• Participantes.
Os Objetivos Estratégicos estão apresentados com as respectivas
descrições e os indicadores relacionados. Completando o Plano, em arquivo
distinto, anexo, foram apresentados, para cada indicador:
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• O(s) guardião(ões) do indicador;
• O que mede;
• Por que medir;
• Quem mede;
• Quando medir;
• Como medir;
• A linha de base, ou seja, a situação que serve de referência para o estabelecimento das metas;
• As metas, anuais, para o período 2017-2021;
• As observações pertinentes.
Vale destacar, nesse momento, os conceitos e definições
adotados pela consultoria e aplicados neste projeto, os quais nasceram
da convergência da teoria com a prática, seguida de sucessivos
aperfeiçoamentos.
Tema Conceito/Definição
Objetivo
Objetivo é a descrição daquilo que se pretende alcançar. Meta é a definição em termos quantitativos, e com um prazo determinado. Alvo, fim, propósito (aquilo que se pretende alcançar ou realizar). Objetivos indicam alvos a serem atingidos, problemas a serem resolvidos e devem ser formulação iniciando com verbos de ação. Os objetivos estratégicos constituem elo indissolúvel entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Determinam o que deve ser feito para que a organização alcance sua visão de futuro e cumpra sua missão. Traduzem os desafios a serem enfrentados pela organização no cumprimento do papel institucional (TCU, 2014).
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Indicador
Um indicador é uma unidade de medida (Índice, Percentagem, Taxa, Número, Quantidade, Razão), de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação.
É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado. Indicadores consistem em métricas que proporcionam informações e permitem a avaliação do desempenho da organização. Por ocasião do planejamento estratégico, o desafio é a definição de quais serão os indicadores que farão parte do plano, portanto, é necessário que sejam pensados indicadores que possam medir o que realmente é estratégico para a instituição. Dessa maneira, sugere-se que os indicadores ao serem definidos possam refletir os objetivos estratégicos e forneçam diretrizes que poderão subsidiar a alta gestão da organização na sua tomada de decisão (GESPÚBLICA, 2014). A linha conceitual adotada pela FIGE é dos indicadores que medem: Qualidade do processo — Indicador de Eficiência Qualidade do produto — Indicador de Eficácia Qualidade para o cliente — Indicador de Efetividade Indicadores de Eficiência: Considera-se a relação entre os produtos ou serviços como os insumos utilizados para fazer determinada entrega de forma mais econômica. Por exemplo: Uma campanha de vacinação será considerada eficiente quanto menor for o custo para imunizar um certo número de crianças. Indicadores de Eficácia: Consiste na quantidade ou qualidade de produtos ou serviços ofertados aos usuários. Por exemplo, em uma campanha de vacinação, se a meta estipulada de 100 mil crianças foi alcançada ou superada. Indicadores de Efetividade: São indicadores mais complexos e de difícil mensuração, pois refletem os impactos gerados pelos produtos ou serviços junto à sociedade. Sua extração é geralmente mais onerosa e enseja, por vezes pesquisa de campo ou observação e análise de comportamento do público alvo.
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Meta
Meta é uma definição em termos quantitativos, e com um prazo determinado. Podem ser compreendidas como a quantificação das unidades de medida e indicam que os alvos foram alcançados, considerando a quantidade e o tempo.
É um marco, um limite, um desafio, algo que se pode realizar, uma etapa a ser atingida dentro de um objetivo, no seu topo ou em parte. Uma ou mais metas podem ser necessárias para se alcançar um objetivo. Elas devem ser sempre quantificadas.Os objetivos de uma organização precisam ser convertidos em indicadores e metas, para que sua implementação possa ser monitorada e avaliada.
Projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou apresentar um resultado exclusivo. Os projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as atividades executadas nos processos são contínuas e tendem a ser repetitivas. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ações inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo, finalizando com uma “entrega” ou “produto” (Fonte: conceito adaptado de diversas literaturas).
Projeto Estruturante
Estruturantes são os projetos cujo resultado está atrelado à implementação de outros projetos, dada sua característica integradora que, para sua concretização, uma diversidade de outros projetos precisam ser implementados. Tem por finalidade promover mudanças profundas nos métodos de trabalho praticados e conduzir a organização à sua visão de futuro.
Os estruturantes são aqui utilizados com o objetivo de buscar a convergência dos conceitos de integração, de transversalidade, de visão sistêmica e de pensamento prospectivo. Exprimem grandes prioridades estratégicas em termos de modelo de gestão e exigem ampla concentração de esforços e meios para sua concretização, que se dará com a soma sinérgica de resultados de outros projetos (Fonte: Metodologia FIGE).
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Projeto Transversal
Projetos Transversais são aqueles que envolvem diferentes áreas da Instituição, na busca de benefícios diretos com seus resultados.
Geralmente são mais complexos e requerem, desde a sua elaboração — ou seja, formulação do Plano de Ação do Projeto — a participação ativa de representantes de diferentes áreas de interesse, as quais serão coparticipantes na elaboração e na implementação do projeto, fazendo uma espécie de gestão compartilhada. Para tanto, há necessidade de que o gerente do Projeto Transversal conte com apoio de uma equipe multidisciplinar, alocada em diferentes áreas, de maneira que lhe possa dar sustentação.
Em organizações não estruturadas “por projeto”, é prática comum, nesses casos, que se institua um Grupo de Trabalho formado por representantes das áreas que detêm interesse direto na execução e nos produtos do referido Projeto. (Fonte: metodologia FIGE).
Projeto Executivo
Os Projetos Específicos, embora possam ser de interesse da organização como um todo, são menos complexos que os transversais e podem ser planejados e executados no âmbito de governabilidade de uma determinada área, com eventuais contribuições de outras, como fornecedoras de insumos.
O envolvimento eventual de outras áreas — seja na elaboração do Plano de Ação do Projeto, seja na sua implementação — não caracteriza um projeto como transversal, uma vez que essa é a regra básica na Gestão de Projetos. O poder decisório de implementação, contudo, estará sempre centrado na área a quem cabe atender à finalidade específica do tema em questão.
Vale esclarecer que os Projetos Específicos nem sempre são executados pelas áreas que apontam a sua necessidade ou que necessitam dos resultados, mas sim, por aquela de maior aderência regimental ao tema, ou ao Escopo do Produto, embora os clientes internos possam ser outras áreas da Instituição. Isso é bastante comum no âmbito das áreas consideradas “meios” ao serem demandadas pelas áreas finalísticas. (Fonte: metodologia FIGE).
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Iniciativa
Para efeitos deste trabalho, uma iniciativa é também um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou apresentar um resultado. Mas difere de um projeto pelas seguintes razões:
• O custo-benefício para lhe dar o tratamento de projeto não é competitivo pelo fato de ser bem mais simples e pontual, empreendendo menor esforço.
• O custo para implementar uma iniciativa é, geralmente, de natureza operacional (com a própria equipe interna da área).
• A área tem maior domínio sobre uma iniciativa, o que geralmente não ocorre com os projetos que, em determinadas fases, requerem o esforço e a tomada de decisão no âmbito de outras áreas na organização.
• Semelhante ao projeto, a iniciativa tem início e fim predeterminados e gera um produto/resultado, mas sua execução requer, geralmente, menos tempo e tem menor complexidade (fonte: metodologia FIGE).
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8. PLANO DE COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A evolução das boas práticas de gestão fez com que a comunicação
organizacional atingisse importância estratégica, sobretudo em instituições de
Estado, como o Ministério Público, a partir das décadas finais do século XX.
Antes, as atividades de comunicação eram consideradas mais como fonte de
despesas do que de investimentos. Nos últimos anos, todavia, o contínuo
processo de mudança foi rápido, embora sutil, afetando as estruturas, as
funções e a lógica das relações interpessoais, em especial entre líderes e
liderados.
Atualmente, a comunicação social adquiriu credibilidade e suas
ações contribuem fundamentalmente para a concretização de resultados,
inclusive — e especialmente — no ambiente interno.
Nesse contexto, a elaboração do Plano de Comunicação da
Estratégia (PCE) foi realizada em conjunto com os setores institucionais
diretamente envolvidos, apoiados por um consultor especialista.
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9. PLANOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Um dos maiores desafios institucionais é garantir que o investimento
em Tecnologia da Informação seja usado de acordo com os objetivos e metas
estratégicos. Nesse contexto, o Conselho Nacional do Ministério Público
(CNMP), em sintonia com o tribunal de Contas da União e considerando as
melhores práticas de governança corporativa, orientou para a criação do
Comitê Estratégico de Tecnologia da Informação, com a finalidade de elaborar
e implementar o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) e
desdobrá-lo no Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI).
Para tanto, duas premissas foram consideradas: i) o alinhamento
com o novo Plano Estratégico institucional do MPMA (2016-2021); e ii) o PETI
e o PDTI até então em vigor. Os trabalhos — apoiados por um consultor
especialista em planejamento e gestão, com ênfase na área de Tecnologia da
Informação — tiveram início na semana de 22 a 26 de agosto e os planos
forma validados na semana de 21 a 25 de novembro, em oficina presencial,
com a participação de representantes da Coordenadoria de Modernização e
Tecnologia da Informação (CMTI).
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10. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO
Em um movimento inédito na história do MPMA, no que se refere às
atividades de planejamento, foram elaborados Planos Tático-Operacionais para
nove Centros de Apoio Operacional (CAOps), para a Secretaria de
Planejamento e Gestão (SEPLAG) e para a Coordenadoria de Gestão de
Pessoas (CGP).
Contudo, em termos de desdobramento da estratégia, é lícito
concluir que, se considerados planos de nível tático-operacional o Plano de
Comunicação da Estratégia e os Planos de Tecnologia da Informação, foram
construídos no decorrer do projeto 13 (treze) instrumentos como subprodutos
do desdobramento e alinhamento, somando-se a estes os Planos de Ação dos
Projetos Estruturantes e dos Projetos Transversais.
O Balanced Scorecard e a metodologia FIGE indicam a necessidade
de desdobrar e alinhar a Estratégia, como etapa crucial para a consecução dos
resultados e a implementação de um inovador e efetivo modelo de Gestão
Organizacional.Também é fundamental que esse desdobramento não fique
restrito às grandes áreas, mas que chegue até os níveis de execução, onde
são desenvolvidos os Planos de Ação do Projetos executivos possibilitando a
execução da estratégia na prática.
Para tanto, foram definidos objetivos, indicadores, metas, projetos e
iniciativas, de modo a exprimir a singularidade funcional das grandes áreas da
organização e como cada uma delas contribui com os resultados corporativos.
A experiência mostra que, quanto maior e mais complexa a organização, mais
necessária se faz a prática do desdobramento e alinhamento da estratégia
corporativa.
O Plano Estratégico do MPMA foi construído com a participação de
grande número de membros e servidores, representando praticamente todas
as áreas institucionais. Contudo, essa boa prática tem se revelado insuficiente
para colocar a Estratégia em ação, caso os Planos Tático-Operacionais não
sejam elaborados e implementados. Além disso, é crucial a presença das
lideranças, em todos os níveis, “patrocinando” e participando dessa
operacionalização.
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Nada em uma organização funciona de maneira totalmente isolada,
uma vez que provoca ou sofre interferência e impacto de outras áreas. Por
isso, o alinhamento pressupõe compatibilização entre indicadores, metas,
projetos e iniciativas pertinentes a toda a estrutura organizacional. Para
tanto,o alinhamento foi orientado no sentido vertical — ou seja, entre os níveis
estratégico, tático e operacional e respectivos indicadores e metas — e no
sentido horizontal, entre as diversas áreas do MPMA.
Os Planos Tático-Operacionais das áreas foram integrados pelos
seguintes componentes:
• Painel de Contribuição;
• Mapa de Contribuição, contemplando os Objetivos de
Contribuição da área;
• Indicadores e Metas do nível tático;
• Portfólio de Projetos e Iniciativas a serem executados — no
todo ou em parte — pela área;
• Planos de Ação para cada um dos principais Projetos e
Iniciativas da área;
• Fichas de Indicadores;
• Um diagrama de GANTT simplificado para a área, de modo a
escalonar os Projeto e Iniciativas no tempo, tendo em vista
principalmente as restrições financeiras e de pessoas.
Esta fase — Desdobramento e Alinhamento — foi iniciada com uma
nova capacitação da equipe do MPMA, com carga horária de 16 horas,
incluindo: desdobramento e alinhamento da estratégia, planos táticos e
operacionais, objetivos, indicadores e metas táticos, projetos e iniciativas; e
Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs). Seis consultores foram
simultaneamente empenhados na elaboração dos Planos Tático-Operacionais,
nos Planos de Tecnologias da Informação e no Plano de Comunicação da
Estratégia.
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Todavia, todos os esforços foram direcionados para a transferência
das técnicas de execução, possibilitando que os integrantes do MPMA
internalizem as melhores práticas, de modo a permitir que os trabalhos
continuem a ser executados em todas as áreas da Instituição, mesmo sem a
presença da consultoria.
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11. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
O sistema de Monitoramento e Avaliação idealizado para o MPMA é
calcado em Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE), Reuniões de
Acompanhamento Tático (RAT) e Reuniões de Acompanhamento Operacional
(RAOs). A proposta para o ano de 2017 indica que as RAOs serão mensais e
voltadas para os projetos; as RAT serão trimestrais, no âmbito de cada área; e
as RAEs serão semestrais, envolvendo a Instituição como um todo.
Importante enfatizar que, em razão da dinâmica que envolve o
MPMA e a própria sociedade, nos dias atuais, o Modelo de Gestão deve ser
dinâmico e flexível, para acompanhar o ritmo das mudanças. É crucial,
portanto, desenvolver contínuo processo de produção de dados e informações,
subsidiando periódicas estimativas situacionais e oportunas intervenções dos
gestores organizacionais nos processos de execução, com vistas ao
desencadeamento de ações corretivas.
Todavia, para garanti seu sucesso, o Modelo de Gestão do MPMA foi
enriquecido com uma plataforma informatizada de Monitoramento e Avaliação,
permitindo acompanhar a execução dos Projetos, das Iniciativas e dos
Processos, bem como a consecução de Objetivos e Metas, por intermédio dos
Indicadores. Assim, foi disponibilizada a ferramenta informatizada denominada
SW STRATEC GESTÃO ESTRATÉGICA, desenvolvida pela STRATEC
INFORMÁTICA LTDA, a qual mantém Termo de Parceria com o Instituto
SAGRES.
O software foi objeto de treinamentos presenciais, complementados
por 12 (doze) meses de manutenção e suporte técnico, após o término deste
projeto.
Do mesmo modo, foi prestada assessoria para a realização das
RAEs, RATs e RAOs, como base para o sistema de Monitoramento e Avaliação.
A literatura sobre o tema confirma que, historicamente, a avaliação não tem
sido uma proposta simpática sob a ótica dos avaliados, sejam estes pessoas
físicas ou jurídicas, do setor público ou privado. Sob outro prisma de visão, a
avaliação faz parte do dia a dia dos indivíduos e das organizações, de maneira
sistemática e estruturada ou mesmo imperceptivelmente. Avaliamos tudo o
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dia todo, fazemos escolhas, tomamos decisões com base nos critérios de
avaliação balizados pelas crenças e valores que defendemos.
Dentro de uma abordagem sistêmica, portanto, é importante termos
claro que, planejar, desdobrar a estratégia, definir metas e métricas, executar
as ações, monitorar e avaliar os resultados, controlar são temas inerentes e
inseparáveis da gestão organizacional, especialmente quando se trata de
instituição pública.Esse contexto vai muito além da atuação dos órgãos de
controle, internos e externos, e se instala dentro do ambiente organizacional
como parte dos desafios dos gestores, na medida em que se revela como um
dos mais eficazes indicadores de comprometimento dos agentes púbicos que
devem atuam, sempre, norteados por uma causa.
A implementação da estratégia requer metodologia e tecnologia
adequadas, capacitação técnica, motivação e maturidade organizacional. Sem
esses elementos não será possível realizar avaliações criteriosas, fazer
autocrítica e transformar os erros em lições aprendidas.
As Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAOs) ocorrem na
dimensão operacional com foco na execução de Projetos ou de Iniciativas e
devem envolver diretamente os executores operacionais com respectivo
gestor do projeto em tela.
As Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs), como
normalmente contemplam diversos Projetos e ou Iniciativas de uma área
devem envolver, necessariamente, a sua chefia, juntamente com as equipes
relacionadas à execução e ao acompanhamento das atividades.
Já as Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs) são reuniões
colegiadas, realizadas em períodos mais longos com o objetivo de fazer, por
meio de análises críticas, o acompanhamento e o monitoramento dos
resultados da execução dos Planos Tático-Operacionais.
Sob o aspecto metodológico, a prática das RAOs, RATs e RAEs,
realizadas de maneira sistemática, vem se firmando como o mais eficiente
instrumento de monitoramento e avaliação. Organizações que se destacam
em gestão apontam como características ou seguintes benefícios dessa
prática:
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• Criar as bases para a inserção de um modelo de gestão
compartilhada, oportunizando a formação de sucessores;
• Desenvolver visão sistêmica e colocar foco no direcionamento
estratégico da organização;
• Ampliar o sentido de missão e o comprometimento com os
resultados;
• Gerar sinergia, estimular a motivação e o trabalho em equipe;
• Ampliar as margens para a delegação de responsabilidades,
com base no desenvolvimento de gestores e sucessores;
• Atribuir às pessoas maior prestígio e valorização profissional;
• Preparar a organização para gestão de mudanças e torná-la
mais competitiva e admirada.
Para tanto, essas reuniões precisam ser estruturadas de maneira
aderente ao processo decisório praticado na instituição, respeitando-se o
modelo de gestão e a cultura organizacional, mas é imprescindível que sejam
colegiadas e contem com a participação de colaboradores das diversas áreas e
de diferentes instâncias, envolvendo diretamente os executores dos projetos e
dos processos, de maneira que possam perceber com maior clareza as suas
contribuições para a estratégia e comprometer-se com os resultados. Alguns
dos grandes ganhos para a instituição, ao propiciar a participação de
integrantes de todos os níveis — não somente no âmbito das reuniões táticas
e operacionais, mas também nas Reuniões de Avaliação da Estratégia — é a
criação de visão sistêmica, maior sinergia e motivação no corpo de
colaboradores. As pessoas sentem-se mais valorizadas e assumem com mais
propriedade os desafios estabelecidos.
A partir dos dados apresentados pelos seus executores e gestores,
deve-se, portanto, promover análises e discussões colegiadas,
preferencialmente ouvindo os níveis operacionais para, em seguida, serem
encaminhadas as decisões e deliberações para cada informação ou ação
objeto da RAE.
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12. PRÓXIMOS PASSOS
O projeto foi encerrado com a realização das primeiras RAOs e
RATs, bem como com a primeira RAE, seguida de um seminário, com a
participação da consultoria, que buscou sintetizar as atividades desenvolvidas
ao longo do projeto, indicar os próximos passos e delinear uma proposta de
um novo Modelo de Gestão adotado pelo MPMA.
Dentre os próximos passos, destaca-se o Termo Aditivo ao contrato
em vigor, cujo cerne é o Desdobramento e Alinhamento de mais cinco áreas
institucionais, a saber:
• Corregedoria Geral;
• Escola Superior do Ministério Público;
• Coordenadoria de Assuntos Estratégicos e Inteligência;
• Coordenadoria de Obras, Engenharia e Arquitetura;
• Coordenadoria de Orçamento e Finanças.
Esses trabalhos deverão ocorrer nos meses de março e abril do
próximo ano, indicando uma nova etapa de atuação com maiores
possibilidades de sucessos na Gestão Organizacional do MPMA.
O presente projeto de planejamento e gestão institucional, para o
ciclo 2016-2021, teve a duração um ano de intensas e profícuas realizações. É
hora, portanto, de, com orgulho indicar as melhores práticas que despontaram
ao longo das semanas e que devem servir de referência para o próprio MPMA,
por ocasião da elaboração do planejamento para o próximo ciclo, bem como
para as Instituições congêneres, em salutar intercâmbio de experiências nessa
área, em especial no âmbito dos eventos organizados pelo Conselho Nacional
do Ministério Público (CNMP). Assim, uma relação sintética das melhores
práticas constitui o Anexo A ao presente relatório.
Finalmente, em documento que integra do Anexo B ao presente
relatório, está consubstanciado, como proposta, o novo Modelo de Gestão
Organizacional a ser adotado pelo Ministério Público do Estado do Maranhão.
* * *
