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Todos Direitos Reservados - Catho Online - Luís César Menezes

Material de Apoio do Curso Online Gestão de Projetos

GESTÃO DE PROJETOSLuís César Menezes

Gestao de Projetos~

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Este curso trará um caminho a ser trilhado por todos aqueles que necessitam fazer com que seus projetos possam ser concluídos no prazo, dentro do orçamento estipulado e atendendo às especifi cações defi nidas. Ele permitirá não só reconhecer um projeto no ambiente empresarial, como também apresenta-rá uma metodologia prática e útil ao seu dia-a-dia. Muitas técnicas serão mostradas e você poderá, na me-dida que avança no curso, aplicá-las a todas ou individualmente, conforme a sua necessidade maior. Para auxiliar você a desenvolver as competências necessárias para esta empreitada, apresentamos o curso online Gestão de Projetos com uma das maiores autoridades do assunto no Brasil: Luís César Menezes.

Objetivos

Neste curso você terá a oportunidade de:

conferir como identifi car dentre todas as atividades de empresa, se existe algum projeto a ser desenvolvido ou não;

verifi car como priorizar um projeto em detrimento a outros, por meio de um método;

conhecer todo o ciclo de vida de um projeto;

conferir o que se deve medir para verifi car o desempenho de um projeto;

saber como documentar os requisitos do projeto;

compreender como desenvolver um Project Charter;

verifi car os papéis de cada interessado no projeto e suas interações;

conhecer o impacto da estrutura organizacional na viabilização de projetos;

verifi car como construir uma estrutura analítica de projetos;

conhecer como montar uma rede de atividades;

conferir como se calculam as datas do projeto;

saber como identifi car e trabalhar com as folgas e atividades/caminhos críticos;

compreender a montagem de um gráfi co de Grantt Inicial;

verifi car como se gerenciam os recursos no decorrer do projeto;

conhecer como lidar com os confl itos;

verifi car formas de controlar a execução do projeto;

conhecer o encerramento adequado com terceiros;

verifi car como fazer o fechamento administrativo;

conhecer a documentação necessária de encerramento de um projeto;

verifi car como gerenciar o conhecimento de um projeto pode ajudar em outros novos projetos.

Gestao de Projetos~

SOBRE O AUTOR

Luís César Menezes

1. Considerado um dos maiores especialistas em gestão de projetos.

2. Mestre em engenharia de produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e doutorando pela mesma área pela Universidade de São Paulo (USP).

3. Formado em engenharia mecânica pela Universidade de São Paulo (USP).

4. Professor em diversas instituições de ensino, entre elas USP, FGV, IBMEC, PUC-PR, UFS-Car.

5. Certifi cado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) dos EUA.

6. Diretor da Síntese Consultoria e Gestão de Projetos.

7. Mais de 5 mil profi ssionais já participaram de seus treinamentos e palestras.

8. Autor do best-seller Gestão de Projetos, editado pela Editora Atlas.

9. Ex-consultor da Boucunhas e Campos, BrasilConsult, Camanho Consultores e Coopers & Lybrand.

Algumas empresas que já participaram e aprovaram os cursos e projetos de consultoria de Luís César Menezes:

AC Nielsen

Alcatel

Alstom Power

Americel

Amil

Atlas Copco

Alpargatas

Avaya

BBV

Basf

Brasil Telecom

Citibank

Carrefour

Computer Associates

Comgás

Comsat

CPQD

Camargo Corrêa

CPM Sistemas

Cia. Siderúrgica de Tubarão

Embraer

Embratel

FIESP

Fundação Ruben Berta

Laboratório Fleury

MasterCard

Mercedes Benz

Ministério da Saúde

Ministério da Educação – INEP

Motorola

Petrobrás

Parmalat

Promon

Sabesp

Senai Nacional

Sky

Telefônica Celular

Unibanco

White Martins

Gestao de Projetos~

MENSAGEM DO AUTORLUÍS CÉSAR MENEZES

É importante refl etir sobre o fato que você passará o resto de sua vida no futuro. Assim, tudo que você plantar agora, terá a oportunidade de colher lá na frente – tanto as coisas positivas como as negativas. Tenho a certeza que você quer o melhor para sua vida e também que todos nós envolvidos nesse curso podemos somar e gerar excelentes frutos.

Utilize todos os recursos que forem colocados à sua disposição e faça de cada interação sua neste curso uma oportunidade para aprender, crescer e multiplicar seus conhecimentos.

Estaremos sempre prontos e buscaremos respostas para todas as suas indagações, e faremos disto nossa razão para um crescimento mútuo.

Sucesso!

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Gestao de Projetos~

SUMÁRIO

Módulo 1 – A Organização e os Projetos

1.1 - Rotina e Inovação .......................................................................................................................... 8

1.2 - Competitividade e os Projetos ......................................................................................................11

1.3 - Vantagens para a Competitividade ...............................................................................................12

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos ................................................................................................13

Módulo 2 – As Primeiras Decisões

2.1 - O Detalhamento das Necessidades .............................................................................................16

2.2 - A Seleção entre Alternativas ........................................................................................................ 18

2.3 - Método Paramétrico .................................................................................................................... 20

2.4 - Aplicação Prática ......................................................................................................................... 23

Módulo 3 – A Concepção do Projeto

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto ........................................................................................................ 28

3.2 - Fases de um Projeto ................................................................................................................... 29

3.3 - Os Objetivos e os Princípios ....................................................................................................... 32

3.4 - A Defi nição de Papéis .................................................................................................................. 34

3.5 - As Funções da Organização ....................................................................................................... 35

3.6 - Os Possíveis Problemas ............................................................................................................. 37

3.7 - Documento de Requisitos do Projeto .......................................................................................... 38

3.8 - Project Charter ............................................................................................................................ 40

Módulo 4 – O Start Up do Projeto

4.1 - A Formação da Equipe ................................................................................................................ 45

4.2 - A Interação ................................................................................................................................... 46

4.3 - A Estrutura Organizacional .......................................................................................................... 47

4.4 - Matriz de Responsabilidades ...................................................................................................... 55

4.5 - O Escopo do Projeto ................................................................................................................... 56

4.6 - Pacotes de Serviço ...................................................................................................................... 57

4.7 - Uso da EAP ................................................................................................................................. 59

4.8 - A Rede de Atividades ................................................................................................................... 62

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Gestao de Projetos~

Módulo 5 – A Programação do Projeto

5.1 – Cálculo das Datas do Projeto ..................................................................................................... 70

5.2 – Atividades e Caminho Crítico ...................................................................................................... 74

5.3 – Montagem do Gráfi co da Gantt Inicial ........................................................................................ 76

5.4 – Histograma de Recursos ............................................................................................................ 79

5.5 – Nivelamento de Recursos ........................................................................................................... 81

5.6 – Gantt Final e o Baseline ............................................................................................................. 83

Módulo 6 – A Execução do Projeto

6.1 – Tipos de Confl ito ......................................................................................................................... 86

6.2 – Fases de Confl ito ........................................................................................................................ 89

6.3 – Como Lidar com Confl itos .......................................................................................................... 93

6.4 – Tratamento Pró-ativo .................................................................................................................. 96

6.5 – A Execução ................................................................................................................................. 98

6.6 – O Controle ................................................................................................................................ 101

6.7 – Padronização do Controle ........................................................................................................ 104

6.8 – Papéis na Atividade de Controle ............................................................................................... 106

6.9 – Autoridade de Controle ............................................................................................................. 109

6.10 – Implementação de Mecanismos de Controle .......................................................................... 111

Módulo 7 – O Fechamento do Projeto

7.1 – Encerramento de Contratos com Terceiros .............................................................................. 116

7.2 – Fechamento Administrativo do Projeto ..................................................................................... 119

7.3 – Documentando o Projeto .......................................................................................................... 120

Referências Bibliográfi cas .............................................................................................................. 124

Modulo 1´Gestao de Projetos~

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MÓDULO 1ROTINA E INOVAÇÃO

Neste módulo você terá a oportunidade de conferir, como muitos, que as coisas que nos cercam são potenciais geradoras de projetos. As mudanças freqüentes no mundo são provocadoras de mudanças que precisam ser implementadas, com cada vez menor volume de recursos, em me-nores prazos e atendendo a especifi cações cada vez mais rígidas, precisas, e fl exíveis com ciclos de vida muito curtos.

1.1 - Rotina e Inovação

1.2 - Competitividade e os Projetos

1.3 - Vantagens para a Competitividade

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos


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MÓDULO 1ROTINA E INOVAÇÃO

1.1 - ROTINA E INOVAÇÃO

Existem inúmeras formas para que você possa se posicionar frente a todas estas mudanças que ocor-rem no mundo empresarial.

Uma das formas está na identifi cação de vantagens competitivas. Algumas destas estão associadas aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro de sua empresa.

Mencionaremos, além das atividades rotineiras que você já conhece, maneiras para que você possa ser mais produtivo em seu dia-a-dia.

Todos nós estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas energias todos os dias. Elas são atividades que sabemos, de antemão, que irão acontecer e não trazem – em geral – muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, são atividades que acontecem todos os dias.

São as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano. Elas são conhe-cidas e possuímos um bom controle delas.

Também surgem atividades que se repetem com menor freqüência. Seu conteúdo é repleto de inova-ção e por esta característica temos que trabalhá-las de um modo diferente. Estas atividades são associa-das aos projetos.

Neste módulo, mostraremos as inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de projetos. Estes motivos, em grande parte, são associados ao dinâmico relacionamento de diversos fatores nos ambientes de negócio. Entender as razões e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira é fundamental. Esta diferenciação permitirá a você escolher métodos e instrumentos mais adequados para trabalhar com uma ou com outra situação. Deste modo, você poderá obter a melhor relação custo-bene-fício em seus projetos.

Defi nição de Projetos

Afi nal de contas, o que é um projeto?

Existem muitas defi nições para projetos, e em razão disso, optamos por um alinhamento ao conceito do PMI – Project Management Institute, que é: “um empreendimento único que deve apresentar um início e um fi m claramente defi nidos e que, conduzidos por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e especifi cações (qualidade e escopo)”.

Projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fi m, conduzido por pesso-as, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo, custo e especifi cações”.

Atividade Rotineira X Projeto

A busca – sempre presente- da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações se-


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jam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente àquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos, por natureza, fundamentalmente diferentes:

Atividades Rotineiras – Resultados Padrão

Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, podem ser desenvolvidas por apenas um indivíduo, em características bem conhecidas, e não têm uma cronologia muito acentuada. Por exemplo, a produção de uma determinada quantidade de peças por uma unidade de trabalho em um específi co mês: conquistado esse objetivo é assumido um outro e continua-se o trabalho.

Projetos – Resultados Inovadores

São conjuntos de atividades integradas que geram um integrado conteúdo de inovação. As tare-fas são pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O exemplo de uma situação prática do que mencionamos é o caso experimentado por uma grande montadora no país. A busca por uma competitividade maior exigiu a defi nição de uma nova uni-dade produtiva e para que isso ocorresse foi necessário determinar “o que” e “onde” produzir. Foi realizado um projeto para sua relocalização no quadro geopolítico –econômico do Brasil.

Podemos observar em nosso cotidiano que uma grande parcela das organizaçõesencontra-se num estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o fl uxo produtivo e existem, também, atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organização como um todo.

Procuram manter sua rotina sem interrupção

Reagem às mudançasProcuram adaptar-se às

inovações do meio

Abertas às mudanças, mas não realizam todas

Procuram adaptar-se conti-nuamente às condições do

meio

Estão sempre prontas para mudanças


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Existem algumas outras variáveis que diferenciam e nos permitem identifi car situações típicas de pro-jetos. Neste ponto assumimos que as “situações inovadoras” são “projetos”, termo este que passaremos a utilizar mais durante todo o nosso curso.

Abaixo, alguns outros fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar “projetos” de “atividades roti-neiras”, em que outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior efi cácia:

Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a diferenciá-las:

Objetivos - Quando o objetivo é alcançado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assu-me-se um outro objetivo e a atividade continua.

Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira é con-tínua e realizada dia após dia.

Segurança de Permanência - Os recursos humanos nas atividades rotineiras são fi xos. Já nos projetos, com o término dos trabalhos, os membros da equipe são dispensados.

Cronologia - o projeto possui data de início e término, enquanto as atividades rotineiras se repetem em períodos de tempo estabelecidos.

Conhecimento Prévio do Trabalho - um projeto é repleto de incertezas, enquanto as ativida-des rotineiras são conhecidas e dominadas.

Abrangência - um projeto tem abrangência muito maior que uma rotina.

Orçamento e Prazos - os projetos têm um tipo e ritmo de gastos variáveis; há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais acentuada. As atividades rotineiras não, seus or-çamentos são precisamente defi nidos e admitem certa fl exibilidade nos prazos.

Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras é estatístico e nos projetos não.


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1.2 - COMPETITIVIDADE E OS PROJETOS

Âmbitos da competitividade

Ao buscarmos uma visão mais ampla para a questão da competitividade, podemos observar em di-versos âmbitos: maiores e mais complexos, outros nos quais atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos estrutural, setorial e interno.

Verifi que cada conceito:

Estrutural

Neste âmbito, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetária, a política de juros implantada pelo governo, a infra-estrutura político-social, a burocracia existente, em pratica-mente todos os órgãos públicos e a alta carga tributária imposta às organizações e indivíduos.

Setorial

É o âmbito no qual a competitividade pode aumentar através da geração de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relações com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes.

Interno

É o âmbito pelo qual uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de pro-dutividade ao integrar ações de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas áreas funcionais da organização. Um exemplo seria a melhoria de um processo, produtivo, uma rees-truturação organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos.


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1.3 - VANTAGENS PARA A COMPETITIVIDADE

A aquisição de vantagens competitivas é um fator-chave para o sucesso das organizações. As em-presas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posição privilegiada – de acordo com as suas aspirações e necessidades – no mercado. Identifi camos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas procuram possuir:

Qualidade

A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos.

Velocidade

A vantagem velocidade é obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou serviço.

Confi abilidade

A vantagem competitiva da confi abilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente.

Flexibilidade

A vantagem fl exibilidade é aquela alcançada por meio de ações que permitam a empresa mudar, alterar a produção e os produtos, em tipo e em quantidade, rápida e efi cazmente.

Custo

A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.


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1.4 - POTENCIAIS GERADORES DE PROJETOS

Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto.

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são:

Melhoria em produto - o mercado exige permanente evolução nos produtos, de maneira bem controlada, para que não atrase e não prejudique seu “market share”.

Novo produto - muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou soluções totalmente novas, cuja implantação é facilitada pela orientação por projeto.

Mudança organizacional - as mudanças organizacionais, reestruturações, fusões, incorpora-ções, podem e devem ser consideradas como projetos, para que os seus resultados possam ser avaliados à medida que sejam implementados e gerem bons frutos.

Produtos únicos - muitas organizações trabalham com produtos únicos, como eventos, sof-twares, aviões e grandes embarcações que exigem controle de prazos, recursos e qualidade, com objetivos rígidos, pouco fl exíveis e previamente determinados.

Gestão estratégica da empresa - as organizações modernas percebem, cada vez mais, a importância de olharem para si como um grande portfólio de projetos. A implantação das suas estratégias comerciais, de produção, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros pro-jetos.

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situações convém planejarmos as

atividades nas quais este recurso estará envolvido, para que possa ser adequadamente distri-buído e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos, a fi m de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados.

Melhoria interna - as empresas estão cada vez mais orientadas para o aprimoramento contí-nuo dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como projetos, torna-se mais fácil administrá-los.

Quando concorremos num mercado que exige constantes evoluções em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alteração substancial e não apenas “cosmética” ou superfi cial, teremos aí um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado, para que o lançamento do mesmo no mercado não atrase e a empresa não prejudique seu “market share”.

Outras vezes desenvolvemos produtos ou soluções totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criação, no desenvolvimento e em todas as fases intermediárias de validação facilita o lançamento destes produtos de modo mais controlado. Isto é permitido – de maneira mais econômica e precisa – e facilitado por meio de uma orientação por projeto.


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RESUMO

1. Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fi m claramente defi -nidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade.

2. A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realização de lucros. Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas empresas, podemos des-tacar dois tipos, que são, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras e Projetos.

3. Dentre os fatores importantes para diferenciar “projetos” de “atividades rotineiras”, onde outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior efi cácia, temos: Objetivos, Horizonte Temporal, Segurança de Permanência, Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho, Abran-gência, Prazos, Orçamentos e Controle de Qualidade.

4. A questão da competitividade pode ser observada em âmbitos maiores e mais complexos, ou-tros na qual atuamos e outros que são internos à nossa organização. São os âmbitos: estrutural, setorial e interno.

5. A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave para o sucesso das organizações. Elas estão sempre procurando por vantagens que as coloquem em posição privilegiada no mer-cado. Identifi camos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas devem possuir: qualidade,velocidade, confi abilidade, fl exibilidade e custo.

6. Muitos são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um projeto. Os princi-pais fatores internos que demandam projetos em uma organização são: melhoria em produto, novo produto, mudança organizacional, produtos únicos, gestão estratégica da empresa, traba-lhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos.

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Gestao de Projetos~

MÓDULO 2AS PRIMEIRAS DECISÕES

Você verá neste módulo a importância de uma adequada identifi cação de necessidades para o nascimento de um projeto. Identifi cado isto, veremos que devem ser geradas alternativas para a sua solução e como elas se transformam em um projeto. Para facilitar o alcance de seu objetivo, será apresentado um método bastante utilizado para a escolha e tomada de decisão dentre vá-rias alternativas.

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.2 - A Seleção entre Alternativas

2.3 - Método Paramétrico

2.4 - Aplicação Prática

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Gestao de Projetos~

MÓDULO 2AS PRIMEIRAS DECISÕES

2.1 - O DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES

Será que vamos desenvolver o projeto que mais se aplica às nossas necessidades?

Muitas vezes essa é uma das dúvidas que nos assola no início do projeto. Por isso é que você precisa saber como identifi car as reais necessidades de seu cliente, o fator gerador do projeto, de maneira corre-ta.

Em geral, a busca de soluções para problemas mais complexos também é complexa e você precisa saber articular necessidades e soluções.

Existem muitos mecanismos de análise de alternativas e tomada de decisão, porém, a uqe você co-nhecerá será um instrumento poderoso no seu desenvolvimento profi ssional. A sua facilidade de uso e ao mesmo tempo “criteriosidade” para o trabalho a tornam uma das técnicas mais empregadas na análise de decisões em projetos de pequeno e de médio portes e na escolha de caminhos alternativos em projetos de maior porte.

Todo projeto, fi nito como posicionado em sua defi nição, apresenta um ciclo de vida com a seguinte dinâmica:

O ambiente do projeto auxilia a defi nição das necessidades do cliente e os ambientes – interno e externo – trazem informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informa-ções auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da organização, alta administração, chefi as, limitação de recursos e usuários internos. Confl itos entre hardware e software - existentes e necessários, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecno-logia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto.

Identifi cação de necessidades e requisitos

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Gestao de Projetos~

Identifi cação de necessidades e do desenvolvimento de requisitos para o projeto:

1. Emergência da necessidade

Do cliente emerge a necessidade

2. Reconhecer a necessidade

Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um médico cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identifi car a causa do problema e dos sintomas apresentados.

3. Articular a necessidade

Os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demanas funcionais, estéticas e orça-mentárias de seu cliente.

4. Estabelecer requisitos funcionais

Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que fi cará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e conforto podem ser entendi-dos num carro.

5. Articular requisitos técnicos

Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais quantifi cáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. É o caso da tradução de “conforto” com a especifi cação da densidade daespuma do assento, da ergonomia assento-vo-lante, da variação de temperatura no interior do veículo.

Na identifi cação dessas necessidades, ressaltamos a importância de dois procedimentos complemen-tares:

1 - Certifi car-se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente;

2 - Gerar várias alternativas de solução para resolver o mesmo desafi o.

Feito isso, atingimos uma série de alternativas, as quais devemos avaliar e selecionar a que melhor atende à demanda do cliente.

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2.2 - A SELEÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS

Este processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motivação ge-rada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação e após a conclusão do projeto.

Vários fatores interferem na seleção do projeto:

produção - capacidade, know-how

mercadológicos - presença, interesse

fi nanceiros - disponibilidade, custos

humanos - existência, disponibilidade, conhecimento

administrativos - suporte, comunicação, controle

Estes fatores aparecem em vários métodos para a seleção de vários projetos. Os principais deles são:

1- Fórmulas para a Seleção - São criadas fórmulas que diferenciem as alternativas que consi-deram as probabilidades de sucesso e insucesso das soluções.

2- Análise de Custo-Benefício - Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um “ranking”. Apresenta vantagens como: não-indicação de valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e importantes; considera a variável “tempo”, emprega a visão de terceiros e a intui-ção.

3- Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto - Emprega fatores técnicos, de mercado, fi nanceiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e são ponderados conforme a sua impor-tância para as necessidades do cliente.

4- Custo de Oportunidade - Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar nenhuma atitude.

5- Análise de Valor Presente - É a técnica que considera o valor atual de todo investimento que for feito no projeto durante o seu desenvolvimento.

6- Análise de Fluxo de Caixa Descontado - Considera a dispersão do fl uxo de caixa pelo tempo em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de Retorno - Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe fi nanceiro), ele pode antecipar benefícios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno é uma taxa de desconto que considera o valor presente líquido das saídas de caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucra-tividade.

8- Técnicas de Orçamento de Investimento - Monta-se uma tabela na qual é possível compa-rar vários critérios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e

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valores líquidos a cada período de investimento.

9- Ranking de Projetos - É a técnica de seleção de projetos em que se verifi cam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios fi nanceiros, técnicos e operacionais, com a conclusão do projeto.

10 - Técnicas de Parametrização - Consiste em um grupo de técnicas que estabelecem, previa-mente, parâmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâme-tros são mandatórios - devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser de-senvolvido.

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2.3 - MÉTODO PARAMÉTRICO

Agora você irá conhecer um método que pode ser muito útil desde a escolha sobre qual funcionário substituir até aquela grande decisão sobre o investimento a realizar. Tenho certeza que isto será muito útil a você. Esse método foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos Kepner e Tregoe, daí o seu nome: método de Kepner & Tregoe.

A fi gura abaixo nos mostra um diagrama que aponta a dinâmica do método.

A Avaliação das Soluções

Método de Kepner & Tregoe

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizadas, o primeiro passo é o estabelecimento dos critérios de decisão.

Existem dois tipos de critérios:

a. Os “Must” ou “deveres”

São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada.

b. Os “Wishes” ou “desejos”

São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de seleção, diferenciar qualitativa-mente as alternativas que passarem pelos “deveres” estabelecidos.

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Identifi cados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulário específi co, como o apresentado na fi gura abaixo.

Formulário para Avaliação

Neste formulário apontamos o objetivo pretendido com a solução a ser escolhida e explicitamos os critérios: deveres e desejos.

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Dentre os “desejos” estabelecidos, identifi camos uma ordem de prioridade, pela sua importância para a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é um peso de menor relevância e 2 é um peso atribuído a um desejo que é apenas relevante - por isso foi con-siderado e listado - porém, é de menor importância em relação aos outros “desejos” que também foram considerados.

Feito isto, começamos a preencher os campos com as alternativas identifi cadas.

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

O passo seguinte é o de verifi car se cada alternativa atende ou não aos “deveres”. Aquelas alternativas que não atenderem a um dos “deveres” estarão eliminadas do processo de análise e seleção. As alterna-tivas que tenham atendido a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção.

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4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

Nesta próxima etapa de seleção - na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os “deveres” - é verifi cado o atendimento a cada um dos “desejos”. Estas informações são, então, anotadas no formulário. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como “wishes”. Feito isto, é realizada uma análise comparativa, desejo após desejo - entre todas as alternativas. Ao fazer - na análise de um “desejo” - a comparação entre as alternativas, aquela que melhor atendê-lo recebe a nota máxima “10”. As outras alternativas vão recebendo notas menores - em relação à primeira - procurando-se conservar uma relação do “quão distante” o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são repetidos para todos os “desejos”.

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

Ao terminarmos esta avaliação - normalmente muito rica, repleta de debates entre especialistas envol-vidos na discussão, - multiplicamos a “nota” dada pelo “peso” do “desejo”. Isto resultará em um valor que deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuação.

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2.4 - APLICAÇÃO PRÁTICA

Vamos ver um exemplo prático de avaliação utilizando o Método de Kepner & Tregoe.

1º Passo - Selecione os critérios de decisão

Uma empresa familiar que cresceu muito nos últimos anos deseja contratar um profi ssional que geren-cie seu escritório de projetos, um CPO - Chief Project Offi cer (OBJETIVO). Ele deve ser experiente nesta área, disponível e apresentar algumas outras características. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profi ssional, vários executivos reuniram-se e identifi caram os critérios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como “deveres”, os candidatos deveriam respeitar os seguintes critérios:

honorário máximo de R$ 10 mil por mês

morar na cidade

possuir condução própria

Um Exemplo de Avaliação

Atendidos estes critérios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parâmetros:

ter fl uência numa segunda língua: inglês

disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente

experiência em gerenciamento de projetos

experiência administrativa

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conhecimento de ferramentas para o gerenciamento

conhecimento de metodologias de gerenciamento

2º Passo - Dê pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante é que o candidato tenha experiência em gerenciamento de pro-jetos, razão pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos também era um critério importante, porém, não tão importante quanto o anterior, recebendo, então, o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critérios receberam os seus pesos.

Identifi cados estes parâmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulário e foi-se ao mercado para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octávio, Gabriel e Bernardo (ALTERNA-TIVAS).

3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos “deveres”.

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos “must” identifi cados, Gabriel e Ber-nardo não atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta análise (ANÁLISE DOS DEVE-RES).

Wilhelm e Octávio atendiam a todos os “deveres” e passaram, assim, para a segunda fase da análise, quando os parâmetros empregados deveriam diferenciá-los.

4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, então, avaliado segundo estes “desejos”. Ele tinha um inglês básico, no prazo de três meses poderia desligar-se de sua atual empresa, tinha experiência profi ssional de oito anos e há quatro atuava como gerente de projetos.

Enquanto a experiência administrativa, tinha outros três anos em empresa multinacional. Conhecia me-todologias estruturadas para o gerenciamento de projetos, conhecia o software Project e alguns outros de documentação. Já o candidato Octávio era fl uente em inglês, dentro de um mês poderia trabalhar no pro-jeto. A sua experiência administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimen-to sobre software era apenas do MS Project e ele não possuia conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos.

5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparação entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O me-lhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refl etisse o quão distante estaria do “10” do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octávio ter inglês fl uente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm, com seu “inglês básico”, ganhou uma pontuação 7, por estar um pouco distante do co-nhecimento no idioma que Octávio possuía. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados

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no formulário.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um número maior de pontos. Poderíamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuação de ambos tinha sido muito próxima. Para tanto, faríamos uma análise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqüências, probabilidades, gravidades e ações corretivas prováveis. Incorpo-raríamos estas ações corretivas e reavaliaríamos as alternativas sob esta nova ótica.

Vantagens

Rapidez na tomada de decisão

Não exigência de nenhum instrumento específi co

Participação dos especialistas

Desvantagens

Incerteza sobre a importância da alternativa.

A identifi cação dos pesos e notas às alternativas.

Nem sempre considera os riscos das alternativas.

Não aplicável

Altera o escopo do projeto

Aumenta o risco do projeto

Exige participação de consultores especializados

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RESUMO

1. O ambiente do projeto, auxilia a defi nição das necessidades do cliente e os ambientes - interno e externo – ao projeto trazem informações sobre o mercado consumidor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informações auxiliam na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disto, essas informações condicionam as pressões internas dos objetivos da orga-nização, alta administração, chefi as, limitação de recursos e usuários internos. Confl itos entre hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores internos que impactam este momento inicial do projeto.

2. Para estabelecer uma correta correlação entre as necessidades e as possíveis soluções temos um ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente emerge a necessidade; os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade; os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades; os especialistas criam os requisitos funcionais para que os clientes entendam o que fi cará pronto quando do resultado do projeto; os especialistas desdo-bram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, melhor controláveis.

3. Vários fatores interferem na seleção do projeto: de produção, mercadológicos, fi nanceiros, humanos e administrativos.

4. Existem vários mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas para a Seleção, Análise de Custo- Benefício, Tabela de Pontuação por Amostra do Projeto, Custo de Oportunidade, Análise de Valor Presente, Análise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de Orçamento de Investimento, Ranking de Projetos e Técnicas de Parametrização.

5. Escolhemos o método de Kepner & Tregoe, um método paramétrico, para fi gurar neste curso, pois ele é muito empregado em várias corporações ao redor do mundo, permite que os envolvidos possam interagir trocando idéias durante a sua utilização e é baseado num conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser priorizados, estabelecendo critérios de decisão. Existem dois tipos de critérios: os “must” ou “deveres” e os “wishes” ou “desejos”.

6. Os passos para aplicação do método de Kepner & Tregoe são: 1º Passo – Selecione os crité-rios de decisão, 2º Passo – Dê peso aos desejos, 3º Passo – Avalie as alternativas que atende-ram aos deveres, 4º Passo – Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres e 5º Passo – Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora.

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MÓDULO 3A CONCEPÇÃO DO PROJETO

Agora você começa a “mergulhar” de fato no mundo dos projetos. Você irá verifi car, neste módu-lo, como defi nir formalmente o início do projeto.

Você poderá observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos. Eles se-rão úteis para todos os projetos que você gerenciar ou de que participar como membro do time.

Agora, uma das maiores dicas virá com a defi nição de alguns papéis-chave para o início e o desenvolvimento do projeto. Preste muita atenção a estes papéis e persista na sua defi nição no momento inicial do projeto.

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto

3.2 - Fases de um Projeto

3.3 - Os Objetivos e os Princípios

3.4 - A Defi nição de Papéis

3.5 - As Funções da Organização

3.6 - Os Possíveis Problemas

3.7 - Documento de Requisitos do Projeto

3.8 - Project Charter

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MÓDULO 3A CONCEPÇÃO DO PROJETO

3.1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A defi nição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fi m defi nidos”. Isto nos leva a iden-tifi car um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, dimi-nuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema produtivo”, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - especialmente neste início de projeto - devem ser defi nidos.

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apre-sentam um início e um fi m determinados. Entre este início e o fi nal do projeto ele sofre todo um desenvol-vimento, uma estruturação, uma implantação e, fi nalmente, uma conclusão.

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3.2 - FASES DE UM PROJETO

Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apre-sentam um início e um fi m determinados. Entre este início e o fi nal do projeto ele sofre todo um desenvol-vimento, uma estruturação, uma implantação e, fi nalmente, uma conclusão.

A fi gura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto.

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por eta-pa, durante todo o tempo demandado por ele.

Ciclo de Vida de um Projeto

FASES:

I. Concepção

II. Planejamento

III. Execução

IV. Fechamento

Fase I - Concepção

É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução.

São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto):

identifi cação de necessidades e/ou oportunidades;

tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

equacionamento e defi nição do problema;

determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;

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análise do ambiente do problema;

análise das potencialidades ou recursos disponíveis;

avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;

estimativa dos recursos necessários;

elaboração da proposta do projeto;

apresentação da proposta e venda da idéia;

avaliação e seleção com base na proposta submetida;

decisão quanto à execução do projeto.

Fase II - Planejamento

Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional.

São atividades mais comuns nesta fase:

detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada;

defi nição do gerente do projeto;

detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

análise dos riscos do projeto;

determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem alcançados durante a execução do projeto;

programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto;

delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implan-tação do projeto;

estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;

estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;

treinamento dos envolvidos com o projeto.

Fase III - Execução

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sem-pre se referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários.

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Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, genericamente, podem ser des-critas como principais ocorrências nesta fase:

ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização);

efetuar novas programações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e pro-gramas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;

gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

Fase IV - Fechamento

Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela difi culdade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especia-listas do projeto.

São comuns nesta fase do projeto:

aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

elaboração da memória técnica do projeto;

elaboração de relatórios e transferência dos resultados fi nais do projeto;

emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados al-cançados;

planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto).

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3.3 - OS OBJETIVOS E OS PRINCÍPIOS

Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de “alcançar controle ade-quado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especifi cação estipulada”.

Este trinômio, como representado na fi gura a seguir, sempre estará presente nos projetos, como pu-demos ver em sua própria defi nição. Ele é reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação destes fatores.

Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e término defi nidos. Assim, cum-prir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto.

Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto.

O cumprimento do prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumpri-mento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite “renegociação” de orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu início e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto.

O fator “especifi cação” é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do or-çamento do projeto. Não podemos nos esquecer de que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem qual é o seu escopo e quais são as especifi cações da qualidade.

O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode ser facilitado pelo uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais.

Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especifi cação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais importantes, na sua opinião?

responsabilidade unifi cada em um elemento

planejamento e controle unifi cado

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A responsabilidade unifi cada em um elemento signifi ca que cada projeto deve ter um único elemen-to para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Pela delegação, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unifi cados, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e con-trolado como um todo. Isto signifi ca que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifi quem as suas participações específi cas no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais - prazo, custo e especifi cação - do projeto.

Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo, que deve existir desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto.

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3.4 – A DEFINIÇÃO DE PAPÉIS

O início do projeto deve ser marcado pela defi nição de três elementos:

patrocinador

gerente do projeto

a equipe básica

Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do projeto.

O patrocinador é um profi ssional da Alta Administração da empresa, que está desenvolvendo o proje-to. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta fi nanceiramente o projeto (con-fusão feita freqüentemente com este personagem), ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser único e sempre defi nido no início do projeto. Um projeto sem um gestor defi nido, é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou fi nais do projeto.

A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar na defi nição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar profi ssionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas - mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados - para auxiliar o gerente do projeto a defi nir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos exe-cutivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a defi nição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.

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3.5 – AS FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específi co. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente, organizam-se em pirâmides que ora refl etem o “poder”, ora refl etem “o conhecimento” de seus participantes , por meio das funções que desempenham na organização.

Poderíamos exemplifi car pela fi gura abaixo:

A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identifi cação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos e por meio de mecanismos e ferramentas específi cas procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a responsável pela execução das tarefas segundo a programação prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: fi nanceiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de operações, manu-tenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento).

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Um paradigma nas organizações

Assim, tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece conhecimentos específi cos - tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias “ilhas” dentro da empresa.

Estas ilhas difi cultam a troca de informações, prejudicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização.

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3.6 – OS POSSÍVEIS PROBLEMAS

Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico anterior. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, difi culta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

Em função disto, alguns dos efeitos mais freqüentemente identifi cados sobre os projetos são:

a adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de especialistas de outras áreas;

nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da mesma forma. Isto difi culta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos;

pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, difi cultando a sua condução parti-cipada e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fi m;

difi culdade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

falta de visão integrada dos projetos da organização;

Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, o que difi culta o seu papel de integradores na pirâmide organizacional; não têm tempo sufi ciente para gerir os projetos que estão sob a sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas;

Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovações necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando;

O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcio-nais, especialmente, ao ter que “disputar” parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área;

Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parce-la da organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização;

Grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em gestão de projetos.

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3.7 - DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO

Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes. Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador - gestor do projeto - equipe básica) para a defi nição de um norte para o projeto.

Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específi cos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP).

A seguir, os campos de um Formulário Documento de Requisitos do Projeto (DRP) e seus signifi ca-dos:

Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas, circunstan-ciais e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos.

Objetivos do projeto: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específi co, de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condi-ções atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é a conquista de alguma meta.

Premissas: são hipóteses, não confi rmadas, porém, consideradas na montagem do projeto.

Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na defi nição de riscos estra-tégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se a identifi cação das especialidades (profi ssio-nais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no projeto.

Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser es-quecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identifi cação da listagem de projetos que se relacio-nam com o que se pretende desenvolver. A identifi cação destas interfaces é muito valiosa para a organização.

Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados - intermediária ou fi nalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homo-logações e aprovações.

Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (ati-

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vidades, prazos, orçamento, especifi cações).

Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.

Análise Financeira: os critérios fi nanceiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco por não termos disponíveis as informações.

A tradução das necessidades e/ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e defi nição é que o transformam num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a “idéia” a um patrocinador - ligado à alta administração - que deverá ser o verdadeiro “padrinho”, que viabilize as condições políticas e econômicas para que tudo possa acontecer.

O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite defi nir melhor os objetivos e metas a serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto está inserido e analisando as potencialida-des e recursos disponíveis, avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor precisão – embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é uma atitude inteligente no momento inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que será apresentado no tópico se-guinte - e nos preparar para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração. Depois, quiçá, a toda a organização.

Após a sua avaliação e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

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3.8 - PROJECT CHARTER

Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas in-formações são geradas e devem ser documentadas, para que possamos, futuramente, estruturar todo o planejamento do projeto.

A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identifi camos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como “Project Charter”.

São informações usualmente presentes num Project Charter:

1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica

2. Objetivos e metas

3. Escopo e não escopo do projeto

4. Justifi cativas para o projeto

5. Requisitos e necessidades externas ao projeto

6. Expectativas da administração sobre o projeto

7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização)

8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto

9. Medidas de desempenho

A identifi cação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Mas ele não precisa ser quantifi cado, pois nem sempre se consegue esta quantifi cação. As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto.

A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve descrever a abran-gência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconse-lhamos que, ao descrever o escopo, você confi ra se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e somados, formam o todo do projeto. A identifi cação daquilo que “não é escopo” costuma defi nir melhor a linha limítrofe do projeto.

As “justifi cativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução.

A defi nição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” ajuda a identifi car o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.

As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto.

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Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna” do projeto.

As “ligações com os outros projetos” devem sempre ser identifi cadas de modo a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor coordenação de prazos e atividades.

Deve-se também, no Project Charter, fi gurar uma expectativa do orçamento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que será demandado pelo projeto é impor-tante. Muitas vezes estas duas informações são “restrições” impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto.

As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação permanente sobre o alcance de resultados parciais e totais do projeto.

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RESUMO

1. Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sem-pre apresentam um início e um fi m determinados. Entre este início e o fi nal do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, fi nalmente, uma conclusão.

2. O objetivo da Gestão de Projetos é o de “alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especifi cação esti-pulada”. Este trinômio - custo, prazo e especifi cação - sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria defi nição. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros.

3. Podemos afi rmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem estar presentes na Ges-tão de Projetos. Eles estão relacionados à escolha e presença do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo que deve existir, desde o início, entre as especialidades que vão atuar no projeto. Estes pontos-chave são: responsabilidade unifi cada em um elemento e planejamento e controle unifi cado.

4. O início do projeto deve ser marcado pela defi nição de três elementos: o patrocinador, o ge-rente do projeto e a equipe básica.

5. Tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder – quanto a funcional – que estabelece conhecimentos específi cos – tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um con-junto de múltiplas “ilhas” dentro da empresa. Estas ilhas difi cultam a troca de informações, pre-judicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. Podemos citar que inúmeros efeitos dessa divisão. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organiza-ções, difi culta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informa-ção quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades.

6. Um procedimento importante é destacarmos a necessária interação (patrocinador, gestor do projeto e equipe básica) para a defi nição de um norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específi cos, como o formulário DRP (Documento de Requisitos do Projeto). Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e pre-parar-nos para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração. Após a sua avaliação e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto.

7. Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas, para que possamos, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identifi camos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhe-cido genericamente como “Project Charter”. São informações usualmente presentes num Project Charter: patrocinador, gerente e equipe básica, objetivos e metas, escopo e não escopo do pro-jeto, justifi cativas para o projeto, requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas da administração sobre o projeto, ligações com outros projetos (internos ou externos à organização), estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto e medidas de desempenho.

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MÓDULO 4O START UP DO PROJETO

Este módulo será muito interessante. Veremos como explicitar uma Estrutura organizacional em projetos envolvendo os seus principais atores. Mostraremos a ligação deles com as suas respon-sabilidades e construiremos a base técnica do projeto: uma Estrutura Analítica e uma Rede de Atividades.

4.1 - A Formação da Equipe

4.2 - A Interação

4.3 - A Estrutura Organizacional

4.4 - Matriz de Responsabilidades

4.5 - O Escopo do Projeto

4.6 - Pacotes de Serviço

4.7 - Uso da EAP

4.8 - A Rede de Atividades

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MÓDULO 4O START UP DO PROJETO

Daremos a você subsídios para poder estruturar as relações com aqueles profi ssionais que irão com-por a equipe do projeto. Saber de onde vêm e como se relacionam com suas chefi as funcionais será muito importante para você.

Você verá, também, que a Estrutura Matricial é uma estrutura muito especial para todos aqueles que pretendem trabalhar com projetos cujas condições compreendem: recursos escassos e durações limita-das.

Aproveite para entender e exercitar o uso da Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos que auxiliam a distribuição das atribuições para com as atividades do projeto. E também, você terá contato com uma das principais ferramentas de planejamento: a Estrutura Analítica de Projetos. Um dos seus principais resultados é a identifi cação do trabalho que deve ser gerenciado. Esta identifi cação compreende não só o conjunto de atividades que gerarão o escopo pretendido, mas também as suas durações e recursos necessários. Todas elas são informações vitais para o sucesso do seu projeto.

Analise cuidadosamente a Rede de Atividades, pois ela - e todas as suas alternativas - permitirão a você eliminar problemas potenciais com gargalos e infl exibilidades no projeto.

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4.1 - A FORMAÇÃO DA EQUIPE

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva particularidades: vontades, aspirações, objetivos profi ssionais, relacionamentos, tempera-mentos e caráter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A formação da equipe é um fator muito importante neste início do projeto. Existem quatro categorias de pro-fi ssionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas:

o patrocinador

o gerente do projeto

os gerentes funcionais

os especialistas

Estas pessoas irão se relacionar durante o período de desenvolvimento do projeto. A sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja o melhor, identifi camos algumas de suas atribuições típicas.

O patrocinador deve ser o grande “padrinho político” do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os confl itos que não puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele. Como parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o diálogo e a participação de todos na identifi cação do problema e na busca da solução. Cabe a ele, também, assegurar que as decisões acordadas sejam postas em prática. Externamente, é ele quem zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da organização.

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela condução do projeto. É ele quem inicia o empre-endimento, sendo o principal responsável por uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais quanto fi nanceiros - estejam disponíveis nas áreas funcionais e de apoio que participarão de seu projeto. O seu poder de infl uência é limitado, reservado aos assuntos da coordenação do projeto; no que tange a integração das atividades, ao cumprimento de prazos e orçamentos.

Os especialistas são aqueles que fi carão encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes de-vem, também, equilibrar interesses e solicitações que sejam confl itantes e que, porventura, não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal está a execução das atividades do projeto na área de sua especialidade técnica.

O gerente funcional é o principal responsável pela execução das atividades de sua área específi ca – cabe a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe. Como via de regra, acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto, muitas delas simultâne-as, o seu papel é o de amortecer o seu impacto sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar os recursos existentes. Além disto, o gerente funcional pode participar da execução e acompanhar as atividades de sua especialidade.

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4.2 - A INTERAÇÃO

O Projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organiza-ção. Entenda-se como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambições no ambiente de trabalho. Como organização: as funções, a divisão do trabalho e o poder dentro das empresas. Esta sintonia, via de regra, fi ca explícita por meio do equilíbrio existente entre os seguintes fatores:

A autoridade é defi nida pela posição hierárquica que a pessoa ocupa na organização e, prin-cipalmente, pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido na condução das atividades e na delegação.

A comunicação se refere não só aos recursos, mas também aos mecanismos que são dispo-nibilizados para que as informações possam fl uir e as decisões possam ser tomadas na organiza-ção. Outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou de informalidade existentes.

Por atividade está indicada como é feita a divisão do trabalho na organização, qual a sua abrangência, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e os instrumentos forneci-dos.

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4.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicação e a atividade ganham especial relevância, haja vista que os projetos são desenvolvidos por apenas um determinado período de tempo e com obje-tivos muito claros de prazo, custos e especifi cação, o que o torna passível de inúmeros confl itos em seu ambiente interno.

Em grandes projetos existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade difi cultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe técnica. Nestes casos, cabe ao Gerente do Projeto ter a sensibilidade para perceber quando está afastado demais da equipe de trabalho e tomar medidas para reduzir as possíveis desvantagens desta situação. Encontros periódicos podem ser muito úteis.

A - Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais seguem critérios variados de “departamentalização”. A “departamentalização” é a forma pela qual agrupamos os indivíduos - que trabalham numa determinada organização - através de alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critérios de “departamentalização” tradicionalmente empregados nas empresas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles:

funcional

geográfi co

por processo

por clientes

por produtos

por período

pela amplitude de controle

Nas próximas páginas, mostraremos as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critério utili-zado para a sua construção. Além disso, daremos exemplos de cada um e comentaremos as condições favoráveis à sua implantação e suas vantagens.

Funcional: São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica. Ex: depto. Finanças, depto. Marketing, depto. Hidráulica, depto. Planeja-mento. Necessidade de especialização na área técnica. Efi ciente utilização dos recursos em cada área técnica.

Geográfi ca: São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma área geográfi ca. Ex: setor de vendas para capital, setor de vendas para zona sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste. Elevada diferenciação entre as áreas geo-gráfi cas, exigindo tratamento especializado, áreas geográfi cas distantes entre si e da matriz,

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atividades nas áreas em volume sufi ciente para justifi car a existência dos departamentos, pouca fl utuação nas atividades das áreas, especialização na área geográfi ca, permite lidar melhor com os problemas de cada área, elevada integração entre as pessoas que lidam com a mesma área geográfi ca.

Por processo: São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacio-nadas com uma fase de um processo produtivo. Ex: Depto. fundição, Depto. usinagem, Depto. pintura. Alta diferenciação entre as fases do processo, necessidade de técnicas da mesma fase, fi carem juntas para permitir ajuda mútua, troca de experiências e aprimoramento técnico. Espe-cialização nas várias fases do processo. Elevada integração entre as pessoas que trabalham numa determinada fase.

Por clientes: São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente. Ex: Depto. de vendas para clientes, Depto. de vendas para empresas governamentais. Elevada diferenciação entre clientes exigindo conhecimento especializado. Atividades com cada tipo de cliente em volume sufi ciente para justifi car existência dos deptos. Especialização no tra-tamento de cada tipo de cliente. Elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo tipo de cliente.

Por produtos: São agrupadas na mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mes-mo produto ou linha de produtos. Ex: Depto. de carros de passeio, Depto. de caminhões, Depto. de equipamentos agrupados. Elevada diferenciação entre os produtos. Atividade com cada pro-duto em volume sufi ciente para justifi car existência do departamento. Especialização nos diver-sos produtos. Elevada integração entre as pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por período: São agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo período. Ex: Seção de destilação – período diurno. Seção de destilação – período noturno. Mesma atividade é realizada por mais um turno de trabalho. Neste caso não cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalização visto que não há alternativa.

Por amplitude de controle: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar efi cientemente. Os demais formarão outra unidade e assim su-cessivamente. Ex: Unidade corte I, Unidade corte II, Unidade corte III. Grande número de pesso-as que realizam mesma atividade. As unidades são constituídas considerando o limite do chefe para supervisionar. Neste caso não cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalização visto que não há alternativa.

Dentre estes diversos critérios de “departamentalização” nas estruturas tradicionais, as empresas ado-tam aqueles que melhor se adeqüem aos seus objetivos globais e específi cos.

Assim, é freqüente encontrarmos empresas que em seu primeiro nível apresentam uma “departamen-talização” funcional. Num segundo nível, junto a uma Diretoria Técnica, apresenta-se distribuída por pro-cessos. Ainda num segundo nível, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuições por região geo-gráfi ca e assim sucessivamente ela adota vários dos critérios para melhor encontrar a forma de atender a sua missão e objetivos.

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A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional.

Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características marcantes:

Alto nível de formalização

Unidade de comando

Especialização elevada

Comunicação vertical

A formalização vem da necessidade de se defi nir e registrar os cargos, funções e suas respectivas atribuições. Assim, não é incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organização com-plexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade dá, muitas vezes, margem para que outras estruturas “invisíveis” surjam, de modo a torná-las mais dinâmicas e responderem mais rapidamente às solicitações diárias das empresas.

A unidade de comando é um traço característico das estruturas muito hierarquizadas - modelo militar de organização - na qual cada pessoa tem um único chefe a quem deve responder por suas obrigações.

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de divisão do trabalho, as diversas unidades produtivas são extremamente especializadas: algumas em processos específi cos, outras em regiões geográfi cas, outras em funções. Esta especialização ocorre porque a própria escala de progressão funcional acontece dentro de uma determinada área. Isto traz alguns benefícios - como é o conhecimento aprofundado que as pessoas passam a deter sobre esta ou aquela área - podem provocar deturpações quando é necessário reunir os diversos departamentos para se obterem resultados de um trabalho integrado.

A comunicação - nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro da linha hie-rárquica ou entre pessoas de mesmo nível hierárquico dentro de uma mesma área. O que muitas vezes assistimos é o aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicação em outros sentidos (horizontal e diagonal). O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, não proporciona por si só esta comunicação. Estas estruturas foram e são muito úteis quando se precisa estabelecer disciplina no tra-balho e onde as tarefas são mais permanentes, onde elas mudam menos. Elas são pouco aplicáveis no ambiente de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de várias disciplinas e muita agilidade no trato com as atividades.

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Alguns projetos são desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional - especialmente a funcional - porém, os resultados são difíceis de serem obtidos. Os participantes do projeto difi cilmente estabelecem como prioridade sua atividade no projeto, pois sua prioridade é o trabalho dentro de seu departamento ou área. O que lhes rende “dividendos” é a sua contribuição para a sua especialidade. Assim, fazer com que eles colaborem num projeto é tarefa árdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizações são encontradas estruturas funcionais - ou outras dentre as tradicionais - temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de desenho organizacional.

B - Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais frente às novas neces-sidades das organizações. Assim, as estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estrutu-ras tradicionais e que facilitem a obtenção de algum resultado específi co.

A seguir, um comparativo entre estes dois tipos genéricos de estrutura:

Formalização: o quanto os sistemas, processos e procedimentos são previamente defi nidos e rígidos.

“Departamentalização”: os critérios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organi-zação.

Unidade de Comando: princípio que defi ne que cada pessoa tem um único chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho.

Especialização: refere-se à profundidade de conhecimento de uma área específi ca.

Padrão de Comunicação: como fl uem as informações e decisões no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, defi ni-ção de atribuições e responsabilidades são:

Por projeto - quando é organizada uma task force (força tarefa) para fazer com que o projeto aconteça. São vários profi ssionais oriundos de várias áreas do conhecimento que se dedicam em tempo integral para o projeto.

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Matricial - quando é formada uma equipe para o projeto com profi ssionais oriundos de diversas áreas de especialização e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a elaboração do projeto.

Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propósito defi nido e devem apre-sentar um controle para a obtenção de um resultado (lucro) positivo ao término do trabalho.

Novos negócios - quando um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização - formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negócio.

Utilizando-se destes novos conceitos - sobre as estruturas inovadoras - quebram-se barreiras antes existentes pela “departamentalização” segmentada - mais tradicional - e em seu lugar fi gura o conceito de “time”, de “resultado conjunto”, antes difícil de ser visualizado.

Embora certas características das estruturas tradicionais não sejam compatíveis com a dinâmica do ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes - unidade de comando na especialidade, co-nhecimento de ferramentas e métodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefícios aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organização para os projetos, nos deparamos com duas estru-turas que são muito peculiares:

estrutura funcional: encontrada em parcela signifi cativa das empresas (como já vimos ante-riormente);

estrutura por projeto: desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados em tempo integral a ele.

Vamos analisar algumas características destas estruturas (funcional e projeto), para sabermos como aproveitálas nos projetos:

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Abrangência: fala da amplitude, do conhecimento que o profi ssional envolvido na estrutura possui.

Capacitação técnica da empresa: impacto na produtividade e qualidade como função da amplitude de conhecimento dos profi ssionais.

Desempenho: qualidade e produtividade dos trabalhos.

Pontualidade: capacidade de programar e cumprir os prazos dados aos projetos.

“Service”: nível de atendimento dirigido ao cliente.

Satisfação do técnico: razões pelas quais os colaboradores fi cam mais satisfeitos com a estrutura.

Uso de recursos: capacidade de aproveitamento dos recursos humanos e físicos.

Responsabilização: capacidade que a estrutura proporciona para que os membros da equipe assumam responsabilidades.

Administração: como é gerir seu conjunto de atividades.

Estas características, quando somadas, podem ser muito úteis para os projetos, entretanto, isoladas, podem não atender a totalidade das exigências do projeto.

C - Estrutura Matricial

Pode-se observar, dos relatos feitos nos tópicos anteriores, que existem fatores positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na gestão de um projeto: conhecimento mais profundo das es-pecialidades, execução mais rápida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura funcional não responde bem ao cumprimento de prazos e nem ao cumprimento de orçamentos. Já na estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especiali-dades, os especialistas-executores já não são mais dirigidos por experts - como acontece nas estruturas

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funcionais - as equipes em regime de tempo integral tornam-se muito caras.

Assim, analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos características que podem ser apro-veitadas em ambas e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de projeto. Uma estrutura híbrida que produzisse estes efeitos foi então identifi cada e denominada Estrutura Matricial.

ESTRUTURA FUNCIONAL + ESTRUTURA POR PROJETOS = ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais, oriundas de projetos - que agilizam a comunicação - entre elas.

Numa estrutura matricial identifi camos:

Baixo nível de formalização - permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto;

Multiplicidade de comando - do gestor funcional (líder na especialidade) e dos gestores dos projetos (responsáveis pelo cumprimento dos prazos e do orçamento);

Diversifi cação elevada - o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as áreas a as atividades de controle necessárias ao projeto;

Comunicação horizontal, vertical e diagonal - sinal de fl exibilidade e de agilidade na comu-nicação, vitais para o sucesso do projeto.

As características mencionadas para a estrutura matricial são importantes no ambiente de projetos, dada a sua temporariedade e as pressões que se desenvolvem.

A implantação de uma estrutura matricial não é, entretanto, trivial. Exige-se, via de regra, adaptações e muito preparo das pessoas que estarão trabalhando dentro deste novo tipo de desenho organizacional. Não basta um simples discurso sobre a operação matricial, sistemas de comunicação, sistemas de tomada de decisão. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a mudança.

Como mencionado, a obtenção de sucesso na implantação de uma estrutura matricial depende de vá-rias ações envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas ações permitem o amadurecimento de alguns fatores, estes sim, fundamentais para o sucesso na operação matricial.

Capacidade / autoridade: para poder obter resultados pela cooperação das pessoas que colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presença de espírito e conhecimentos dos especialistas e um posicionamento fi rme e integrador do gestor do projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos são fi nitos e, por vezes, as pesso-as devem desempenhar seus papéis em vários projetos simultaneamente, ou trocar freqüente-mente de projetos, quando eles são de curta duração.

Capacidade para desempenhar múltiplos papéis: nos projetos, dentro de uma estrutura ma-

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tricial, não são exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas também a sua habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor também deve ser capaz de compreender e colaborar com os especialistas.

Atitude de colaboração: a integração de esforços é fundamental para a obtenção de resulta-dos para o projeto.

Preferência por abrangência de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor de ter esta visibilidade também.

Experiência matricial: para melhor entender a distribuição de responsabilidades, do poder e entender a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.

Habilidade política: em inúmeras circunstâncias são exigidas do participante - e ainda mais do gerente do projeto - habilidades políticas, na negociação de recursos, de prazos rumo a obtenção de resultados, de riscos e de especifi cações.

Capacidade para suportar ambigüidades: existem inúmeras subordinações em estruturas matriciais e isto provoca - especialmente nos executores - muito stress.

Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de informações sobre o desen-volvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

Liderança: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor do projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

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4.4 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

A matriz de responsabilidades é um instrumento muito útil na implantação da estrutura matricial e como apoio a divisão do trabalho.

Algumas questões devem ser respondidas antes de entrarmos na implementação do projeto:

Como conduzir a divisão do trabalho e conseqüente distribuição para os responsáveis?

Como fazer isto rapidamente de modo a não tirar o foco sobre o projeto?

Como deixar isto explícito, claro e abrangente?

A resposta a estas questões está na “Matriz de Responsabilidades”. Ela é um instrumento empregado pelas organizações que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos par-ticipantes, tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige às pessoas os seus compromissos, não conseguindo, entretanto, resolver os confl itos de interface, que são aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposição de tarefas ou ausência de ligação entre elas. As atribuições genéricas numa matriz de responsabilidades podem ser variadas, além das apresentadas na tabela a seguir.

Matriz de Responsabilidades

Legenda:

GP = Gerente de Projeto

GF = Gerente Funcional

AA = Alta Administração

X = São os responsáveis pela tomada de decisões em cada atividade do projeto.

O = São os responsáveis pela execução.

# = Que serão consultados na execução das tarefas do projeto.

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4.5 - O ESCOPO DO PROJETO

Outro passo importante no desenvolvimento do projeto está no detalhamento do seu escopo. Existem inúmeras maneiras de identifi carmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaboração de uma “lista de coisas a fazer” até ferramentas eletrônicas e métodos de orientação a objetos mais complexos. Iremos conhecer neste tópico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer organização: a EAP-Estrutura Analítica de Projetos (também conhecida em inglês como WBS - Work Bre-akdown Structure ou PBS - Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação gráfi ca do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como mostra a fi gura seguinte.

Estrutura Analítica de Projetos

Ela é uma representação gráfi ca para facilitar a visualização global do projeto. Ela é analítica por per-mitir – a cada nível posterior de detalhe que é feito - uma visão mais específi ca de cada componente do projeto.

É aconselhável sermos sistemáticos na construção da EAP para confi gurar o projeto em sua totalidade, caracterizando a inter-relação hierárquica dos distintos elementos que a compõem e minimizando a pos-sibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP não é um desenho de fl uxo de trabalho. É o desdobramento do projeto em produtos ou em ati-vidades.

Ratifi camos que a EAP consiste em uma representação gráfi ca “explodida” do projeto e que evidencia os componentes do que deve ser feito e as atividades necessárias à sua execução, o que deverá ser feito. Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no projeto. Sempre podemos identifi car em cada nível e nas “caixinhas” da EAP um “verbo” e um “substantivo”, caracterizando uma “ação” que consome “tempo” e “recursos”.

Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é utilizada num procedimento “top down” (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto con-tenha um elevado nível de inovação.

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4.6 - PACOTES DE SERVIÇO

Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP e são utilizadas para o gerenciamento do projeto. Como chegar a elas?

Utilizando um diagrama semelhante ao organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, identifi camos os maiores sub-componentes do projeto (nível 1). Para cada componente do nível 1 devemos identifi car seus maiores sub-componentes (nível 2) e assim por diante, até atingirmos o nível mais baixo, dos chamados “pacotes de serviço” (do inglês “work package”). Desta forma, analisamos o projeto por um procedimento “top down” (de cima para baixo) e será possível programá-lo e executá-lo de modo “bottomup” (de baixo para cima, dos detalhes para o todo).

Exemplifi cando, poderíamos apresentar uma EAP com 5 níveis de detalhamento sucessivos:

do projeto numa série de produtos (nível 1)

de cada produto numa série de módulos (nível 2)

de cada módulo numa série de componentes (nível 3)

de cada componente numa série de atividades (nível 4)

de cada atividade numa série de tarefas (nível 5)

Sabemos que chegamos a um “pacote de trabalho” quando o especialista (que fornece as informações para o desdobramento da EAP), consegue identifi car o prazo e os recursos a serem empregados no pa-cote.

Um sistema de codifi cação pode ser utilizado para facilitar o resumo, relação dos dados quantitativos (custos e homens hora) do projeto ou para identifi car a alocação de blocos de atividades a determinados órgãos funcionais, por meio dos vários níveis da EAP.

Convém observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerência etc...

Não confundir a EAP com a estrutura orgânica da empresa que está desenvolvendo o proje-to.

O número de níveis deve ser determinado, em cada caso, segundo as especifi cidades do pro-jeto e suas necessidades de controle (raramente são necessários mais do que 6 níveis para o gerenciamento do projeto. Lembre-se: estamos trabalhando o “gerenciamento do projeto” e não a sua execução).

A EAP deverá ser elaborada e revista com a participação dos profi ssionais-chave do projeto, sendo uma forma de engajá-los, além de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevan-tes.

A EAP deverá ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma có-pia. A construção da EAP é um instrumento de integração no projeto.

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Deve ser identifi cado um responsável para cada “pacote de trabalho” na EAP.

Não existe uma única forma de fazer a EAP de um projeto. A percepção da forma mais adequada é aperfeiçoada com a prática. A vantagem - dentre outras - de uma boa EAP está numa melhor visibilidade e no comprometimento obtido tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP é com a participação dos especialistas, que conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que são desdobradas em pacotes menores são conhecidas como “atividades-resumo”. Os menores pacotes numa EAP são conhecidos como “pacotes de trabalho”. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem reduzir custos, horas homem, horas máquina) e pacotes de trabalho.

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4.7 - USO DA EAP

Empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto.

Algumas delas são:

1. Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes consistente com o pri-meiro nível. Este 1° nível representa o mais geral e o nível mais baixo (o pacote de serviço), o mais específi co. A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto.

2. Comunicação: lembre o ditado que diz “uma boa imagem é melhor do que mil palavras”. Pelo gráfi co da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.

3. Estimaiva de tempo: com a EAP é possível estimar a duração das tarefas do nível mais baixo, requerem menos conhecimento do especialistas, dada sua amplitude limitada.

4. Atribuição de tarefas e responsabilidades: é feita a partir das necessidades do projeto. Cada “pacote de serviço” pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma unidade funcional ou profi ssional da organização (ou para uma empresa subcontratada).

5. Identifi cação de interfaces e eventos: a identifi cação de certos eventos-chave do projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir da EAP, permitindo um melhor controle.

6. Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos gráfi cos de Gantt para o projeto fi ca facilitada com o uso da EAP.

7. Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma codifi cação inteligente facili-tará a emissão de relatórios consolidados.

8. Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e documentos em geral re-portar-se-ão sempre à EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais confi ante de poder manter o controle dos serviços que está pagando.

10. Identifi cação de riscos: por permitir que os especialistas “visitem” o projeto antes mesmo dele ocorrer.

Lista de Atividades

O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Então, quando necessitarmos de uma lista de tarefas, podemos selecionar a lista de atividades, a qual descreve o nível desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado.

Sempre que for necessária uma revisão na EAP, é conveniente observarmos os passos utilizados na sua construção inicial e revisarmos todos os documentos que daí advenham.

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Os resultados até aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos “lista de ativida-des”, como mostra a estrutura a seguir:

Relação de Precedências

As atividades identifi cadas na EAP e relacionadas na “lista de atividades” podem estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação entre elas, o que é denominado de “relação de precedência”.

Esta relação de precedência defi ne como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do quê, isto será defi nido por razões técnicas ou pela vontade – ou necessidade - do especialista ou de outro membro do projeto. Esta relação de precedência traduz um elevado poder de interferência tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto e é dependente da tecnologia disponível que será empregada no projeto em questão.

As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será defi nido pela “relação de precedência” estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela:

Será muito útil, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma fi cha de dados específi ca, que detalhe todas as informações importantes, como o modelo a seguir sugere. Esta fi cha tem como objetivo armazenar informações sobre cada pacote de trabalho do projeto.

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Alguns dados deste formulário serão preenchidos pelos cálculos realizados e explicitados nos próximos módulos.

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4.8 - A REDE DE ATIVIDADES

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de atividades respeitando as relações de precedência previamente estabelecidas. A fi gura seguinte nos mostra um exemplo de uma rede de atividades que representa, nas setas, as atividades e, nos nós, os eventos.

Uma rede genérica é composta por setas (ou linhas orientadas) e por nós (círculos, quadrados ou re-tângulos), que podem ter signifi cados diferentes, conforme o método de representação que esteja sendo adotado para a rede do projeto.

Numa rede de atividades podemos encontrar representados:

a) Evento (ou acontecimento): é constituído de marcos que representam instantes do projeto, descrevem início e fi m de uma atividade, não consomem tempo nem recursos.

b) Atividade (ou tarefa): é a execução efetiva de uma operação, consumindo tempo e/ou recur-sos.

c) Relação de Precedência: demonstra a relação direta de precedência entre pares de ativida-des.

Métodos de Representação em Redes

Existem dois métodos básicos para confi gurar uma rede para um determinado projeto. Um método mais antigo, conhecido como método americano e um método mais recente, conhecido como método francês. Fundamentalmente, a diferença entre os dois métodos está na representação de seus elementos, enquanto o primeiro representa “atividades nas fl echas” e o segundo mostra “atividades nos nós”, respec-tivamente.

No método americano o projeto é representado por uma rede de atividades com os seguintes compo-nentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades.

b) Círculos (ou nós): que representam os eventos.

Este método também é conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta) e já é um método

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com uso bem menor em relação ao outro método mencionado. A fi gura abaixo indica uma representação de rede pelo método americano.

Método Americano

Atividades nas fl exas - Método Americano

A tabela abaixo descreve uma lista de eventos de um projeto cuja representação em rede está colocada na fi gura da tela a seguir:

Rede de atividades do projeto - atividades nas fl echas

Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam atividades efetivas, que gastam tempo e, 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam atividades fi ctícias.

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Gestao de Projetos~

Chamamos de atividades fi ctícias aquelas cujo tempo de execução é nulo e cuja presença denota simplesmente uma relação de dependência entre trabalhos, não sendo a descrição de um trabalho. Na realidade, neste caso, as atividades fi ctícias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram desprezadas na descrição do trabalho. Estas atividades são também conhecidas como “fantasmas” ou “dummy”.

No método francês o programa é representado por uma rede composta por:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação das tarefas.

b) Nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades.

A fi gura abaixo nos mostra um esquema de rede seguindo o método francês.

Método Francês

Atividades nos nós - Método Francês

Este método também é conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no Nó) e é hoje o método mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Poderíamos utilizar o mesmo exemplo anterior, montando uma Lista de Atividades e, em seguida, cons-truindo uma rede de atividades para o projeto.

Exemplo de Lista de Atividades para o Projeto

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Rede de atividades do projeto - Atividades nos nós - Método Francês

Como mencionamos, nas aplicações mais recentes, o método francês é o mais utilizado. Adotando este método não há necessidade de estabelecermos as atividades fi ctícias e, embora seja necessária uma quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construção da rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operação.

Adotaremos a representação pelo método francês - atividades nos nós - em toda a seqüência de nos-sos trabalhos. Tal adoção prende-se à grande utilização deste método na maioria das aplicações e nos softwares comercialmente disponíveis.

Convém salientar que a aplicação do método francês segue as seguintes regras:

1ª) Cada atividade defi nida é representada por um único nó.

2ª) A seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue.

3ª) Devem ser criadas atividades de início e de fi m, cujas durações são nulas.

4ª) Cada atividade só pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido exe-cutadas (denotando uma relação término - início de cada atividade).

5ª) O Início não tem atividades precedentes e o fi m só tem atividades precedentes.

B - Como construir uma Rede de Atividades

A geometria da rede implica na obediência do princípio da dependência entre as atividades.

A fi m de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

As atividades, isto é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto.

A ordem das atividades, isto é, as relações de antecedência e de subseqüência entre as tare-fas.

A duração das atividades, isto é, o tempo necessário para a execução das tarefas (veremos sobre este tópico no próximo módulo).

A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos:

1. Método Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos: “o que devemos fazer imediata-mente após esta atividade” e repetimos a pergunta após a colocação de cada nó (ou atividade) na rede até atingirmos o evento fi nal. A chave da pergunta é a palavra imediatamente.

2. Método Reverso: neste método partimos da atividade fi nal, de trás para adiante. A cada ativi-dade perguntamo-nos: “o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade”. Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta após a colocação de cada nó até atingirmos o evento inicial.

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3. Método Central: é mais utilizado na elaboração e refi namento de uma rede preliminar. Partindo de uma parte mal defi nida da rede, o construtor da rede usa os dois métodos anteriores (direto e reverso). Este método auxilia a eliminação de dúvidas da parte mal defi nida.

4. Relação e Manipulação: embora seja o menos sistematizado, é o método mais utilizado. To-mando por base uma lista das atividades, representamos, no desenho da rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrência. Ligam-se as atividades por fl echas e manipula-se a rede convenientemente até que a mesma tome uma forma adequada.

A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no de-senvolvimento do projeto.

Estes elementos são:

a) Gargalos

b) Sobrecarga no uso de recursos

c) Infl exibilidade

Gargalos são aquelas atividades que, ou “seguram” o início de várias outras - por ser sua precedente – ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas, exigindo que todas sejam concluídas para que possa ser iniciada.

Sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que podem ser iniciadas no mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos recursos.

Infl exibilidade é demonstrada por uma seqüência rígida de atividades, sem qualquer outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito dos prazos.

A tomada de ações corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e infl e-xibilidade) minimiza a ocorrência de confl itos futuros durante a execução do projeto.

O resultado destas intervenções é a elaboração da rede “defi nitiva” sobre a qual serão feitos os cál-culos iniciais dos prazos do projeto. Esta rede será a base para a “programação”, que será abordada no próximo módulo.

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades - montada a partir das precedências estabelecidas pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas, início e término de cada atividade e do projeto como um todo.

Identifi camos as atividades na Rede do modo que melhor nos favoreça. Podemos codifi cá-las segundo vários objetivos, fi cando a critério de cada profi ssional sua melhor determinação.

Podemos colocar nos nós (que representam as atividades do projeto), por exemplo:

uma letra maiúscula

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a identifi cação das atividades início e fi m

algarismos romanos ou arábicos

sua duração

a descrição das atividades

códigos de centros de custos diferenciados

Esta codifi cação deve ser aquela que, sempre que possível, nos favoreça tanto nas etapas de planeja-mento e programação de atividades quanto durante o controle da execução.

A tabela a seguir, nos mostra, como exemplo, uma lista de atividades para um projeto de implantação de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as durações (em dias) e as atividades pre-cedentes.

A rede para estas atividades está representada na fi gura seguinte:

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RESUMO

1. A formação da equipe é um fator muito importante no início do projeto. Existem 4 categorias de profi ssionais que se envolvem desde o início do projeto. São elas: o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas.

2. O Projeto será bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator humano e a organização.

3. Existem alguns critérios de “departamentalização” tradicionalmente empregados nas empre-sas. Estes critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários níveis. São eles: funcional, geográfi co, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle. Estas Estruturas Tradicionais apresentam algumas características marcantes: alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada e comunicação vertical.

4. As Estruturas Inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais. Dentre as estruturas inovadoras os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, defi nição de atribuições e responsabilidades são: por projeto, matricial, por centros de lucro e novos negó-cios.

5. A Estrutura Matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais oriundos de projetos que agilizam a comunicação entre elas. Numa Estrutura Matricial identifi camos: baixo nível de formalização, multiplicidade de comando, diversifi cação, comunicação horizontal, vertical e diagonal.

6. A Matriz de Responsabilidades é um instrumento empregado pelas organizações que traba-lham com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando explícita a relação destes com as suas tarefas.

7. A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma representação gráfi ca do projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias a sua conclusão. Empregar uma EAP nos traz diversas vantagens no projeto como: nível de detalhes, comunicação, estimação de tempo, atribuição de tarefas e responsabilidades, identifi cação de interfaces e eventos, programação e controle do projeto, programação e controle de recursos, fl uxo de informações, instrumento de marketing e identifi cação de riscos. O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de atividades que denominamos “lista de atividades”.

8. As atividades identifi cadas na EAP e relacionadas na “lista de atividades”, podem estar relacio-nadas das mais variadas formas. Sua relação é denominada de “relação de precedência”.

9. Numa Rede de Atividades podemos encontrar representados: evento, atividade e relação de precedência. A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos: Método Direto, Mé-todo Reverso, Método Central e Relação e Manipulação. A rede de atividades nos permite ana-lisar previamente elementos que podem vir a ser críticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e infl exibilidade.

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MÓDULO 5A PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

Este módulo é muito rico pelo detalhamento de atividades e pelo cálculo dos diversos caminhos que existem para a condução de seu projeto. Alguns elementos muito importantes serão discu-tidos: o conceito de “folga”, as “atividades críticas”, o “caminho crítico” e a própria montagem do cronograma do projeto.

Mostraremos também uma outra aplicação do cronograma quando associado a distribuição e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, além da identifi cação da linha de base e de referência do projeto. Também conhecida como baseline, compreende um conjunto de informações que nos mostra os níveis desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumpri-mento com o escopo previsto.

5.1 - Cálculo das Datas do Projeto

5.2 - Atividades e Caminho Crítico

5.3 - Montagem do Gráfi co da Gantt Inicial

5.4 - Histograma de Recursos

5.5 - Nivelamento de Recursos

5.6 - Gantt Final e o Baseline

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MÓDULO 5A PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

5.1 - CÁLCULO DAS DATAS DO PROJETO

Este é o momento de calcularmos a duração do nosso projeto.

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedências es-tabelecidas pela equipe básica do projeto - pode ser a base para o cálculo das datas de início e término de cada atividade e do projeto como um todo. Também veremos, que mecanismos de cálculo são empre-gados para estes cálculos.

Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Trabalharemos nos cálculos das seguintes:

PDI - Primeira Data de Início

PDT - Primeira Data de Término

UDI - Última Data de Início

UDT - Última Data de Término

A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem de ser iniciada. Embo-ra cada atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o cálculo das datas de cada atividade serão consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.

A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início) acrescida da du-ração da atividade. Isto signifi ca que a PDT (primeira data de término) é a primeira oportunidade que a atividade terá – se mantida a sua duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras atividades que a antecederam.

A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada nesta data, o projeto - como um todo - pode Ter seus prazos comprometidos.

A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da duração da atividade. Ela representa a última chance que temos para concluir a atividade. Se isto não for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas deverão ser aplicadas nas atividades posteriores.

Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas a partir do início para o fi m do projeto.

O cálculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no início do projeto - as atividades que iniciam com ele - tem como PDI (primeira data de início) a data zero. A partir daí, considerando-se as durações de cada atividade (onde i são as atividades 1,2,...), temos:

PDTi = PDIi + duraçãoi

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As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja:

PDIi = máx {PDTi-1}

Isto acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é que a atividade i só po-derá ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido concluídas.

O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira data de término) do pro-jeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término), para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição matemática onde todos os caminhos que forem do início ao fi nal do projeto deverão ter duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do fi nal para o início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das atividades.

A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos:

UDIi = UDTi – duraçãoi

Já as últimas datas (UDI e UDT) são calculadas - já com as primeiras datas calculadas (PDI e PDT) - do fi nal para o início do projeto.

Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi será igual a menor das UDI destas atividades, ou seja:

UDTi = min {UDIi+1}

Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

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Alguns Geradores de Economia e Flexibilidade

Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos para serem utilizados, geram fl exibilidade e economia de tempo nos projetos, porém, são mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares específi cos para o gerenciamento de projetos. Estes outros tipos de ligações numa rede de atividades podem gerar uma grande economia de recursos e fl exibilidade na programação. São eles:

1 - Entre atividades

2 - Relacionados com a rapidez na execução

3 - Sobre a dispersão de atividades no tempo

1- Entre atividades

FS (fi nish-start) quando admitimos que uma atividade só começa após a anterior (ou anterio-res) ter terminado. Esta foi a condição para a montagem das redes que fi zemos até então. É como dizer que só irá “levantar o telhado” após “construir as paredes”.

FF (fi nish-fi nish) quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo tempo. Assim poderíamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que “montar a pista de gelo” deve terminar ao mesmo tempo em que “instalar os compressores de refrigeração de pista”.

SS (start-start) quando queremos que duas atividades iniciem simultaneamente. Assim, no Programa de Qualidade de uma empresa deve-se “treinar os operadores” ao mesmo tempo em que deve-se “treinar os supervisores”.

As ligações FF (fi nish-fi nish) e SS (start-start) ainda podem ser conhecidas como FF com lag ou SS com lag. Isto signifi ca que as atividades podem terminar ou iniciar juntas, com uma pequena demora (lag, em inglês).

Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a “colocação do piso” dois dias após o término da “concretagem do piso”.

Exemplo de uma rede de atividades calculada:

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Um exemplo de atividades FF com lag pode ser: terminar a “montagem da mesa” 30 minutos antes do término da “preparação do jantar”.

Já as atividades SS com lag podem estar representadas pelo início da “corrida dos carros” 1 hora após o início da “corrida de motocicletas” num rally.

2. Relacionado à rapidez na execução

ASAP - As Soon As Possible (tão logo possível)

ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possível)

Dizemos que uma atividade é ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela seja programada e realizada na sua primeira oportunidade. Esta é a condição padrão em que normalmente trabalham os softwares para gerência de projetos.

Dizemos que uma atividade é ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela seja executada na sua última oportunidade, o mais tarde possível. Esta é, via de regra, uma condição imposta para a execução de atividades onerosas, quando os investimentos são feitos com capital próprio ou tomado no mercado de curto prazo.

3. Sobre a dispersão de atividades no tempo

Aqui as atividades podem assumir dois status distintos: MUST ou SPAN.

Uma atividade MUST, tão logo inicie a sua execução, não deve ser interrompida com o risco de preju-dicar outras atividades e mesmo o projeto todo.

Uma atividade SPAN nunca é crítica. Ela tem a sua execução dispersa ao longo do projeto, à medida que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

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5.2 - ATIVIDADES E CAMINHO CRÍTICO

Veremos, a seguir, como o cálculo das datas para início e término de cada atividade e de todo o projeto é fator importante para a obtenção de bons resultados em um projeto. Muitas vantagens são obtidas pela utilização destas informações.

A identifi cação de atividades que sejam críticas - esta é a nomenclatura que iremos adotar - e o cami-nho formado por elas, também conhecido como “crítico”, é um passo importante e que iremos fazer neste tópico. Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas folgas.

A folga (F) é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da atividade, ou seja:

F = UDI - PDI = UDT – PDT

Ela representa o atraso máximo que uma atividade pode ter - a contar de sua PDI (primeira data de início) - sem prejudicar a data de término do projeto.

Esta folga também é conhecida como FOLGA TOTAL.

Quando F=0 (zero), não existe folga, o que signifi ca que a atividade tem uma única data para ser inicia-da. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes.

Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o caminho formado por elas é conhe-cido como Caminho Crítico. Neste caminho crítico, nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuízo será o atraso do projeto como um todo. O caminho crítico é o principal foco para o gestor do projeto poder melhor controlá-lo. O caminho crítico sempre será o maior caminho - de maior duração – pela lógica adotada, para ir do início ao término do projeto.

Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Vemos também, em muitos casos, que a evolução na execução do projeto pode fazer com que os caminhos críticos mudem freqüentemen-te.

“Atividades críticas” e “caminho crítico” são importantes suportes para os gestores de projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gestão e controle do projeto como um todo.

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No exemplo dado temos um único caminho crítico, do início ao fi m do projeto, o que não é a realidade para muitos projetos. Como mencionamos, podemos ter vários caminhos críticos no desenvolvimento do projeto e podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre críticos e não críticos. Esta mutação depen-de muito da dinâmica de cada projeto.

A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornece:

1 - Visão de conjunto - Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações, fl ancos de atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter uma melhor noção de con-junto.

2 - Flexibilidade para replanejamento - Por ser fácil de ser montada, podem-se estabelecer outras ligações entre as atividades e, com isto, obter-se confi gurações de redes para um mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas para o projeto em determinados momentos.

3 - Possibilidade de fi xar responsabilidades de projeto - Por tornar claros o início e término das atividades, suas predecessoras e sucessoras, e os resultados esperados, fi ca mais fácil en-contrar quem possa ou queira responsabilizar-se por elas.

4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a coor-denação - Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relações entre as atividades e blocos de atividades, fi ca mais fácil e prático para mostrar aos novos integrantes do projeto qual deve ser a sua participação, o que herdarão do passado e o que deixarão como legado para as atividades que virão.

5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões - É fácil estabelecer um conjunto diferente de precedências e tipos de ligações entre as atividades de um projeto, e com isto iden-tifi car formas distintas para se atingir um mesmo resultado ou um semelhante.

6 - Identifi cação dos elementos críticos - Pela rede das atividades críticas podemos estabe-lecer, com clareza, quais serão os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais deteremos mais a nossa atenção durante a execução do projeto. Os gargalos também passam a ser elementos importantes para a nossa programação.

7 - Rápido retorno de investimento em planejamento - Todo investimento feito em planeja-mento, resulta em menos trabalho, maior e mais rápida resposta aos desafi os, melhores resulta-dos parciais e conseqüentemente melhores resultados globais no projeto.

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5.3 - MONTAGEM DO GRÁFICO DE GANTT INICIAL

Veremos, neste tópico, como representar as atividades - antes apresentadas na forma de rede - com as suas durações já calculadas e as inter-relações estabelecidas e como isto nos pode fornecer - grafi ca-mente - elementos para melhor visualização e controle do projeto e de suas atividades.

Os gráfi cos de Gantt são também conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como crono-grama. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

São conhecidos como “de Gantt” pois os primeiros registros de sua utilização em larga escala - na área industrial - foi com Charles Gantt, no início do século XX. Ele utilizava este recurso na programação da produção de uma fábrica, onde gerenciava as operações de manufatura.

Veja um exemplo de um gráfi co de Gantt tradicional, com folga nas atividades.

Os gráfi cos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitações:

1) Não apresentam, para cada atividade:

- UDI (última data de início)

- UDT (última data de término)

2) Não apresentam as atividades críticas.

3) Não apresentam nenhuma interligação de atividades.

Os gráfi cos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vários elementos importantes para o con-trole do projeto. Veja no exemplo.

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Notamos os seguintes pontos:

1- Um traço cheio, preto, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade

b) PDI (primeira data de início)

c) UDT (última data de término)

2- Um traço cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:

a) Duração da atividade

b) UDI (última data de início)

c) PDT (primeira data de término)

3- Às vezes, um retângulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI - PDI = UDT - PDT)

4- Quando não há folga, não aparece o traço horizontal tracejado, demonstrando que se trata de uma atividade crítica.

5- Também pode ser utilizado, durante o controle, um outro traço colorido horizontal, marcando-se as-sim a duração real da atividade.

Então, podemos identifi car:

1 - Início e fi m do projeto

2 - Início e fi m de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT

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3 - A duração de cada atividade

4 - Folga das atividades

5 - Atividades críticas

6 - Milestones são marcos do projeto: datas importantes, faturamentos, medições relevantes, visitas de clientes, conclusões etc., e que merecem ser destacadas no cronograma.

7 - Ligação entre as atividades

Durante a programação do projeto identifi camos a primeira e última data - de início e término - para cada uma das atividades.

O gráfi co de Gantt constituído com as primeiras datas para cada atividade - também denominado Gantt Inicial - nos permite identifi car o que aconteceria se tudo começasse na sua PDI (primeira data de início).

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5.4 - HISTOGRAMA DE RECURSOS

Veremos, a seguir, um emprego mais nobre para o Gráfi co de Gantt. Além de ser um instrumento de visualização das atividades ao longo de todo o projeto - início e fi m, ligações, folgas -, o cronograma nos permite entender melhor a distribuição dos recursos - especialmente os mais críticos - ao longo do Ciclo de Vida do Projeto.

Partindo da informação sobre: o início e término mais cedo da atividade e o esforço necessário para executá-la podemos - distribuindo este esforço uniformemente ao longo da execução da atividade - identi-fi car o volume de recursos necessários a cada período de tempo (hora, dia, semana, etc).

Esforço indica a quantidade de recursos necessários para executar a atividade. Quando compatibili-zado com a disponibilidade de recursos, pode-se identifi car a duração da atividade. Por exemplo, para executar uma determinada tarefa avalia-se um esforço de 40 horas/homem. Se forem colocados dois homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador, a atividade fi cará pronta em 40 horas. Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma relação entre a duração da atividade e o número de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo acima, se colocássemos quatro homens, talvez a execução da atividade demandasse 12 horas.

Em função desta disponibiIização de recursos é que foram identifi cadas as durações das atividades, o que possibilitou o cálculo da rede e montagem do Gantt - que denominamos Gantt Inicial.

Se associarmos ao Gráfi co de Gantt a distribuição de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito útil para a fase de execução que se aproxima. Note que deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso. Não tem muito sentido somar recursos de tipos variados e ver a sua distribuição. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliação agregada dos recursos no projeto é que se admite fazer isto.

A fi gura seguinte nos mostra o Gráfi co de Gantt Inicial - as atividades de um projeto - representado apenas pela PDI (primeira data de início) e PDT (primeira data de término).

O histograma de recursos nos mostra a distribuição do recurso necessário ao longo da execução do projeto.

Identifi camos neste caso, especifi camente, momentos de “pico”, e momentos de mais baixo uso deste recurso. Saber dosar esta distribuição pode gerar benefícios enormes ao projeto.

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Se o meu recurso é o homem, não podemos nos esquecer que a contratação e demissão de pessoal, mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptação com a equipe etc., tudo isso custa muito. Portanto, devemos evitar as fl utuações excessivas na demanda por recursos humanos.

Quando o recurso é máquina, não raras vezes devemos compartilhá-la com outras atividades do mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor programação para alocar corretamente o equipamento na atividade e no momento certos.

Quando o recurso é fi nanceiro, se busca um equilíbrio no fl uxo de caixa ou se busca um desencaixe o mais tardio possível, podemos prever através do histograma de recursos.

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5.5 - NIVELAMENTO DE RECURSOS

O que fazer quando os meus recursos não são sufi cientes ou disponíveis para executar as atividades do projeto no seu tempo adequado?

Posso fazer alguma análise para tentar resolver esta situação?

Neste tópico veremos como alguns mecanismos poderão ser muito úteis em nossos projetos se forem empregados com antecipação e parcimônia. O nivelamento é um destes recursos, que minimiza muito os confl itos num projeto.

Tendo uma visualização sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor distribui-los ou adequá-los à nossa disponibilidade total de um determinado tipo de recurso. Isto é possível - tendo em mãos o Gantt Inicial e o histograma do recurso – pelo deslocamento das atividades não críticas no tempo, ocupando a folga disponível e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um recurso de cada vez.

Esta é a razão pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais crítico(s) para proceder a este nive-lamento.

Existem alguns modelos, utilizando simulação, que conseguem nivelar a utilização de recursos em problemas de grande dimensão, nas quais os métodos manuais não são efi cientes. Embora não se espe-cifi que a função objetivo a ser otimizada, o nivelamento considera indiretamente os custos de admissão e demissão, horas extras e ociosas.

O problema que apresentamos até então, considerava que dispúnhamos dos recursos necessários à execução das tarefas do projeto, devendo apenas nivelá-los. Um problema mais sério que ocorre é o de termos recursos limitados e precisarmos alocá-los às atividades de maneira a obter o menor tempo crítico possível. Em sua forma mais ampla, teríamos o caso de vários projetos sendo executados simultaneamen-te. O número de variáveis que podemos manipular neste caso é muito amplo.

Por exemplo, poderíamos:

a) Considerar a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos.

b) Trabalhar em horas extras.

c) Diminuir o tempo de duração de atividades pela alocação de mais recursos ociosos.

d) Acelerar a execução das atividades pela alteração do ritmo de trabalho ou pelo uso de técnicas específi cas.

e) Sub-empreitar atividades.

A simulação destas diversas situações, com ou sem um modelo matemático, traz uma grande com-plexidade. Assim, o uso de programas de computador especialmente desenvolvidos para solucionar esse problema se faz necessário na maioria das vezes. Estes programas baseiam-se em modelos heurísticos (que geram alternativas para que se escolha a melhor delas, não necessariamente a ótima) e atribuem

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recursos de acordo com ordens de prioridade, defi nida ou explicitada pelo usuário. Muitos dos softwares hoje disponíveis no mercado têm um destes programas como ponto de partida.

Uma técnica bastante empregada para a diminuição da duração total do projeto é conhecida como “sobreposição” (ou “fast tracking”) e permite que alguma tarefa do caminho crítico possa ser executada em paralelo a outra deste mesmo caminho.

Outra técnica, também já mencionada, é denominada “compressão” (do inglês, crashing) e envolve a alocação de algum tipo de recurso em atividades do caminho crítico para diminuir a duração total do projeto. Nesta técnica, sempre procuramos escolher a atividade cujo custo de redução é o menor dentre todas.

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5.6 - GANTT FINAL E O BASELINE

Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e programação refl etido num produto denominado “Gantt Final”. Com base neste produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigi-rão a implementação do nosso projeto.

Como vimos, para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das atividades não críticas no seu período de folga. Isso provocou uma mudança nas PDI e PDT destas atividades. Algu-mas até vão para a sua última oportunidade de realização iniciando na UDI e terminando na UDT.

Com o uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele é constituído por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição de recursos mais adequada à realidade do projeto. Se essas PDIs e PDTs forem obedecidas, poderemos obter uma melhor distribuição e uso dos recursos mais críticos, além do cumprimento do prazo total do projeto.

Como estas datas são frutos de muitas discussões entre “alocadores de recursos” e o gestor do proje-to, elas devem estar bem acordadas, para que não venham gerar confl itos no futuro. Assim, estas datas devem ser consideradas como “datas fi rmes” para início das atividades.

O conjunto das “datas planejadas”, dos “recursos ajustados e nivelados” e das “especifi cações” (qua-lidade e escopo) que desejamos - e devemos - cumprir frente ao nosso cliente é denominado baseline. O baseline (ou linha de base) será o referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvol-vimento do projeto.

Este baseline é o que deve alimentar os dados do projeto. Além disto, o baseline deve ser usado como referência durante todas as reprogramações ocorridas no desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocor-ram ajustes, atrasos, incrementos nas atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos atender ao que foi acertado com o cliente no que tange a prazo, orçamento e produtos entregues no cliente.

Apenas em casos de mudanças extremas é que faremos uma alteração neste baseline, com consen-timento do cliente.

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RESUMO

1. Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes cálculos: PDI (primeira data de início), PDT (primeira data de término), UDI (última data de início) e UDT (última data de término).

2. Considerando-se as durações de cada atividade temos: PDTi = PDIi + duraçãoi.

3. As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi = máx {PDTi- 1}.

4. A folga é dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam elas de início ou de térmi-no da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT – PDT.

5. Quando F=0 (zero), não existe folga, o que signifi ca que a atividade tem uma única data para ser iniciada e não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o caminho formado por elas é conhecido como Caminho Crítico.

6. A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das atividades e do caminho crítico nos fornecem: visão de conjunto, fl exibilidade para replanejamento, possibili-dade de fi xar responsabilidades de projeto, facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução auxiliando a coordenação, facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões, identifi cação dos elementos críticos e rápido retorno de investimento em planejamento.

7. Os gráfi cos de Gantt são conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronogra-mas. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

8. O Histograma de Recursos nos mostra a distribuição dos recursos necessários ao longo da execução do projeto.

9. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele é cons-tituído por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa distribuição de recursos mais adequada à realidade do projeto. Assim, estas datas e a distribuição dos recursos formam um produto muito importante para todo o projeto: o seu baseline.

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MÓDULO 6A EXECUÇÃO DO PROJETO

Neste módulo veremos que a identifi cação de confl itos nos projetos permite aos agentes envol-vidos a tomada de posturas preventivas e mais positivas para o seu tratamento. Este módulo também trata de assuntos que nos auxiliarão a compreender melhor o que é a execução de um projeto e como funciona a atividade de controle.

Assim, gerenciar a execução, além de exigências técnicas do planejamento, inclui infl uenciar, entender os seus recursos disponíveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorável à condução do Projeto.

6.1 - Tipos de Confl ito

6.2 - Fases de Confl ito

6.3 - Como Lidar com Confl itos

6.4 - Tratamento Pró-Ativo

6.5 - A Execução

6.6 - O Controle

6.7 - Padronização do Controle

6.8 - Papéis na Atividade de Controle

6.9 - Autoridade de Contole

6.10 - Implementação de Mecanismo de Controle

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MÓDULO 6A EXECUÇÃO DO PROJETO

6.1 - TIPOS DE CONFLITO

Neste tópico vamos apresentar alguns confl itos típicos que ocorrem ao longo do ciclo de vida dos pro-jetos. Conhecendo-os, você poderá se preparar melhor para enfrentá-los no decorrer dos vários projetos que participará ao longo de sua vida.

Vários confl itos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Via de regra, estes confl itos envolvem quatro personagens importantes:

Patrocinador (padrinho) ou sponsor do projeto

Gerente do Projeto

Gerente Funcional

Especialistas

Os três últimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das atividades do projeto.

Já o patrocinador deve se envolver como um articulador, um facilitador na busca de soluções.

Os confl itos podem ser: intrapessoal - originando tensões nos próprios indivíduos -; interpessoal – quando envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos, valores entre duas ou mais pessoas -; ou inter-projetos - quando são originados na própria organização, que compete por recursos escassos.

Os confl itos não são de todo “inesperados”. Muitos deles são previsíveis - uns mais, outros menos – ao longo do desenvolvimento do projeto.

Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando diversos tipos de projetos, Wilemon e Tainhan (membros do PMI - Project Management Institute dos EUA) identifi caram os principais tipos de confl itos:

Estabelecimento de prioridades

Procedimentos administrativos

Avaliação técnica da qualidade

Disponibilidade e qualifi cação dos recursos humanos

Custos

Programação de atividades

Confl itos de personalidade

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Os confl itos sobre estabelecimento de prioridades são aqueles que ocorrem por mudanças na or-ganização - interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos escassos ou procurando estabelecer determinados “focos” dentre os seus vários projetos em desenvolvimento, devem estabelecer - e não raras vezes modifi cam - prioridades para atenção nos projetos. Isto gera alterações na dedicação dos recursos aos projetos, além de muita pressão para fazer com que as atividades “não priorizadas” possam continuar sendo desenvolvidas satisfatoriamente.

Os confl itos sobre procedimentos administrativos são gerados durante o projeto e se referem à iden-tifi cação do grau de investimento e dedicação à documentação e formalização dos fl uxos de comunicação durante o empreendimento.

Os confl itos sobre avaliação técnica da qualidade são aqueles que espelham indefi nições ou diver-gências sobre os parâmetros que devem ser considerados e as medidas destes parâmetros, na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados - sejam estes trabalhos parciais ou fi nais.

Estes confl itos, de disponibilidade e qualifi cação dos recursos humanos, referem-se aos tratados feitos, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais - que alocam os recursos - para execução das atividades do projeto. Quantidades e qualifi cações dos recursos técnicos são, via de regra, os expoentes maiores neste tipo de confl ito.

Os confl itos sobre os custos dizem respeito aos desafi os de orçamento e controle do mesmo. Todos os tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos, serviços de terceiros) podem ser identifi cados pelos recursos fi nanceiros. O trabalho e as limitações nestes valores é que conduzem a este tipo de confl ito.

Os confl itos sobre programação de atividades são identifi cados desde as primeiras estimativas de duração do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades, defi nição de suas durações e recursos envolvidos, e crescem sobremaneira durante a implementação das atividades. Saber o que fazer com os resultados de uma atividade, especialmente quando os resultados diferem do planejado, geralmente provoca confl itos deste tipo.

Os confl itos de personalidade referem-se àqueles interpessoais e intrapessoais originados pela per-cepção de uma mudança na realidade do projeto ou da corporação na qual o projeto se insere. A mudança de equipe, a troca de liderança, o clima no projeto, inícios e fi nalizações de fases e atividades, são todos fatores que geram confl itos - denominados - de personalidade.

As razões para estes tipos de confl itos são as mais variadas possíveis. Muitas delas, porém, são pro-venientes das pressões normais num ambiente de projeto.

Muitas destas pressões se originam:

1.) Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto.

2.) Na imposição de datas (externas) à equipe do projeto.

3.) Na utilização do limitado volume dos recursos.

4.) No emprego de recursos pouco preparados ou não qualifi cados no projeto.

5.) Nas mudanças de “vontade” do cliente - seja ele interno ou externo.

6.) Nas mudanças do ambiente externo ao projeto, que traz exigências distintas àquelas previs-

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tas originalmente na análise de ambiente do projeto.

7.) Nas limitações de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos, fi nancei-ros.

8.) Na falta de dedicação ao “planejamento”, e ida direto à “execução” do projeto.

9.) Nas indefi nições do conteúdo técnico do projeto.

10.) Nas indefi nições quanto à autoridade e responsabilidade.

Muitas outras razões poderiam ser identifi cadas em cada projeto em particular e que poderiam gerar estes confl itos - considerados como típicos em todos os projetos - ou outros mais específi cos. Estes deve-rão servir para você como um guia, a ser utilizado como um check-list antes da condução de um projeto.

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6.2 - FASES DE CONFLITO

Neste tópico apresentaremos os resultados de uma pesquisa que trata da variação da intensidade dos confl itos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Isto deve ser de grande utilidade para todos aqueles que atuam em projetos, para que possam se preparar melhor para atacar o que é realmente mais relevante em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Dentre os vários elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do que acontece em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem identifi car uma variação de pres-são ao longo do período transcorrido, desde a concepção até a sua conclusão. De fato, sempre existirá pressão, ela apenas mudará de “tipo” e de “intensidade” ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.

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Poderíamos até dizer - mediante uma análise global destes dados e como mostra a linha ponti-lhada na fi gura - que existe uma maior “intensidade global de confl itos” na fase de planejamento, seguida pela intensidade da fase de execução. Uma das prováveis razões para isto, é que nestas fases existe maior contingente de profi ssionais envolvidos no projeto e as negociações e imple-mentações são mais intensas.

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Se tivéssemos que focalizar a nossa atenção em alguns principais confl itos, a leitura e interpretação desta pesquisa nos permitiriam fazer isto.

Um exemplo de uma análise nos diria o seguinte:

“Devemos estar atentos às defi nições de prioridade e sua manutenção, bem como dispor de mecanismos rápidos de registro e documentação das informações e de baixo custo logo no início do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados históricos e ferramentas - como estrutura ana-lítica de um projeto semelhante - isto deve facilitar as estimativas e programação em meu projeto, ainda na fase de Concepção”.

“Estes mesmos confl itos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento do proje-to, porém, com preocupações distintas. As defi nições de prioridades nesta etapa se debruçam so-bre a prioridade na alocação dos recursos - tirá-los de atividades rotineiras ou de outros projetos ou mesmo apenas deslocá-los em regime de tempo parcial - das áreas funcionais. Habilidades de negociação são as mais exigidas nesta fase, quando acontece a defi nição das durações das atividades, o que costuma provocar celeumas e confl itos”.

“Um dos grandes confl itos de programação na fase de planejamento acontece quando um prazo, uma data fi nal, já foram previamente estabelecidos para a conclusão do projeto e os especialis-tas têm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos. Ainda nesta etapa, se mantêm como importantes os confl itos referentes aos procedimentos administrativos - de registro e documenta-ção do projeto. Muitos desenvolvimentos nesta área devem ser feitos neste momento e isto gera confl itos”.

“Na fase de execução do projeto é nítida a importância do confl ito sobre a “programação”. O acompanhamento da execução do projeto trará informações sobre realizações que não atendem àquilo que foi planejado. A correção e reprogramação costumam gerar confl itos sobre como fazê-lo”.

“Já no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser recupe-rados, o que provoca muitos confl itos. Os outros dois confl itos se referem à desmobilização das pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas apresentam “rompimentos” com a estrutura que conviveram durante tanto tempo - da vida do projeto - e resistem a estes rompimen-tos, por outro lado, passam a se mobilizar e engajar-se em outras atividades - projetos ou não -, mudando a sua prioridade de dedicação. Para não deixarem que o “buraco” cresça, ou dão pouca atenção ou colocam profi ssionais menos experientes para atender o término das atividades do projeto”.

Verifi que na fi gura seguinte a variação de intensidade para cada tipo de confl ito em determinada fase

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do ciclo de vida do projeto. Obviamente este é um perfi l genérico da distribuição das intensidades do con-fl ito. O uso de ferramentas apropriadas pode mudar este perfi l de confl itos.

Faça a sua interpretação destes dados para os seus projetos. Projete, crie uma visão de futuro no que tange aos confl itos que poderão vir a ocorrer em seu projeto e prepare-se para colher bons frutos, traba-lhando-os adequadamente.

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6.3 - COMO LIDAR COM CONFLITOS

Neste tópico iremos conhecer um pouco das técnicas mais empregadas para lidar com as mais varia-das situações de confl ito do projeto.

Existe muito amadorismo nas relações entre as pessoas envolvidas num projeto quando o assunto é “confl ito”. Muitos agem exclusivamente pelo “instinto”. Não que ele não seja importante, porém, agir ape-nas instintivamente pode levá-lo a um desgaste muito grande durante o projeto.

Existem inúmeras maneiras de se lidar com confl itos em projetos. As mais comuns são:

1.) Negação ou retração

2.) Supressão ou apaziguamento

3.) Poder ou dominação

4.) Acordo ou negociação

5.) Integração ou colaboração

Negação ou retração: ocorre quando você, submetido a uma situação de confl ito, prefere “negar” que ele existe. É um “fazer de conta que”.

Supressão ou apaziguamento: é a técnica empregada para “acalmar os ânimos” dos envolvidos no confl ito.

Poder ou dominação: é o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de autoridade que se pos-sua: hierárquica, técnica, persuasiva, conhecimento de regras e leis., etc.

Acordo ou negociação: refere-se à criação de “moedas de troca” que possam ser utilizadas, trocadas por outras “moedas”, na busca por um determinado resultado ou posição.

Integração ou colaboração: é a forma de tratar confl itos que procura fazer com que os envolvidos tenham clareza de posição, tanto do projeto como individual, e possam ajustar os seus encaminhamentos para um ponto que seja comum.

Note que não estamos falando sobre maneiras para “eliminar” os confl itos. Falamos apenas sobre como tratá-los.

As quatro primeiras formas apresentadas nos levam a relações ganha-perde, ou seja, alguém sai vito-rioso e outro derr otado pela forma de tratamento do confl ito.

A negação ou retração é aplicada quando você não pode vencer. Desta forma, você “bate em retirada” desta situação. Outras vezes, você precisa apenas ganhar mais tempo para analisar determinada deman-da. Nesta situação a retração é uma das melhores técnicas a serem aplicadas. O confl ito não é dado por encerrado e enquanto isto você adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras vezes, utilizasse esta técnica para preservar a sua neutralidade ou reputação - como gestor do projeto ou

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mesmo como especialista.

A supressão ou apaziguamento é uma técnica empregada no tratamento de confl itos em projetos quan-do se quer atingir um objetivo extremamente difícil e é preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projeto. Por vezes, é preciso manter a harmonia entre as pessoas e esta técnica é, então, a mais indi-cada. Por outro lado, esta técnica pode ser empregada para manter o bom clima de relacionamento dentro do projeto.

O poder ou dominação é uma técnica que você aplica quando cresce o confl ito e você sabe que tem razão. A força também é aplicada em situações de “ou ele ou eu”. Nestas circunstâncias você não pode titubear frente ao seu “oponente”. Uma circunstância onde aplicamos esta técnica é quando estamos fren-te a uma situação de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem para dúvidas, nestas circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto.

O acordo ou negociação é aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas preparam o que querem, identifi cam, também, “moedas de troca” para serem utilizadas durante as negociações, pois sa-bem que terão que “queimá-las” no processo de negociação. Em situações onde você não pode vencer, você abre a negociação com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de arrebatar argumentos que permitam a você vencer a negociação. Outras vezes, você não tem certeza que está com a razão. Aí você abre a negociação para, inclusive, angariar argumentos que dêem sustentação ao seu posiciona-mento.

A integração ou colaboração - que é a única maneira de eliminar o confl ito - é empregada quando exis-tem condições de envolvimento e motivação das pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto é tido como sendo “seu” objetivo. Buscamos este tipo de solução para os confl itos para reduzir custos no projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso virá apenas com a colaboração das partes. Outra circunstância na qual a busca da colaboração é requerida é quando há confi ança na capacidade técnica do outro.

Apenas por meio da integração é que conseguimos, de fato, solucionar o confl ito. As outras formas são, entretanto, muito úteis a um projeto, pois permitem dar seqüência às atividades planejadas, buscando o cumprimento dos prazos.

Como o projeto é desenvolvido por um time de profi ssionais, a solução dos confl itos envolve a identifi -cação do comportamento de pessoas em grupo e a sua condução, de modo obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

Será que você já encontrou algum destes tipos de comportamento em projetos?

Sabotador: pessoa que está sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte, um pe-queno erro cometido. Via de regra, é focado em encontrar “problemas”.

Franco atirador: é aquele que atira em tudo o que vê e ouve. É destruidor por natureza e, muitas vezes, por prazer.

Contraditor é aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor seja uma idéia, uma solução ou uma forma de encaminhar uma determinada ação. As suas frases, normalmente, começam com a palavra “não”.

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Calado: é aquela pessoa que contribui se for solicitada. Só age mediante impulso externo. Geralmente, mantém-se alijada dos processos mais movimentados do projeto.

Ansioso: é aquele que está sempre irrequieto, nunca está satisfeito com o que está fazendo, com o que ganha, com os recursos que dispõe. É o insatisfeito negativo, nocivo ao desenvolvi-mento do projeto.

Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto, por bater mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros membros da equipe do projeto.

Que sai pela tangente: nunca se compromete com nenhuma alternativa ou sugestão que deve ser dada ao projeto.

Acomodado: é aquele que acata tudo o que lhe for dito. É nocivo ao projeto pela excessiva passividade frente ao que deve ser decidido e feito.

Crítico: sempre apresenta um “senão” a tudo o que é apresentado. Procura dar o seu toque, mesmo quando não é convidado para tal.

Que busca atenção: pelas vestimentas, pelas idéias, pela forma de se sentar ou se comportar durante as reuniões.

Palhaço: que está sempre contando uma piada ou “causo” e, com isto, apesar de divertir as pessoas, por vezes, não ajuda a focalizar o assunto que está sendo tratado. Ele se transforma em um grande dispersador de energia na equipe do projeto.

Ao encontrar com um destes tipos, atente para uma postura bem interessante:

1. Destaque a conduta que está sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentará a confi ança das pessoas em você como condutor do time.

2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa não quer, na maioria das vezes, ser iden-tifi cada.

3. Sugira comportamentos alternativos: é a atitude que você deve adotar de modo a permitir que a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

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6.4 - TRATAMENTO PRÓ-ATIVO

Neste tópico vamos estabelecer um padrão que poderá ser acrescido de suas experiências em proje-tos. A concepção deste “padrão” objetiva permitir a criação dos padrões para os seus próprios projetos.

O conhecimento prévio dos principais tipos de confl itos que podem se desenvolver no projeto nos auxi-lia na tomada de decisões, para que possamos minimizá-los, ou melhor lidar, com eles em cada uma das fases.

Sabedores disso, propomos algumas recomendações específi cas para eliminar ou minimizar previa-mente os maiores confl itos potenciais do projeto.

Aparecerão as três principais fontes de confl ito em cada fase do ciclo de vida de um projeto e elencare-mos algumas recomendações específi cas para atuar pró-ativamente na solução ou eliminação, ou mesmo para evitar que o referido confl ito venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que são situações ideais e que devem ser empregada de forma mais específi ca em seu projeto.

Segue um relato de exemplos de confl ito por fase do ciclo de vida e recomendações específi cas para tratá-los.

FONTES DE CONFLITOS E RECOMENDAÇÕES ESPECÍFICAS

FASE I – CONCEPÇÃO

FASE II – PLANEJAMENTO

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FASE III – EXECUÇÃO

FASE IV – FECHAMENTO

Saber lidar com confl itos é uma arte que começa com a sua identifi cação. Apresentamos alguns confl i-tos típicos que ocorrem em projetos e fatores ligados a eles. Um destes fatores - a intensidade do confl ito a cada fase - nos permite identifi car onde devemos colocar nosso foco e atenção durante o desenvolvimento do projeto.

O conhecimento de algumas formas, já experimentadas para tratá-los, deverá permitir uma maior pró-atividade e preparação dos gestores de projeto.

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6.5 - A EXECUÇÃO

A execução é tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, aconte-cer. É um momento crucial para o projeto. Nada nos adiantaria ter feito uma concepção e um planejamento se não fi zéssemos com que o projeto “decolasse”, “acontecesse” de fato.

É um momento muito importante, também, pois será quando começaremos a ver os resultados de nos-so trabalho anterior de planejamento.

Via de regra, quanto melhor foi o planejamento, as defi nições e identifi cação de recursos e atividades, melhor deve ser o resultado neste período de execução dos projetos, menos interrupções, menor trabalho. Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto.

A execução é o período onde as tensões aumentam, agora, no sentido de fazer com que as coisas aconteçam. É uma fase em que o trabalho braçal é bastante intenso. Os relacionamentos interpessoais provocam inúmeros desafi os aos participantes do projeto.

Identifi car as ações necessárias a serem conduzidas neste período é muito importante para garantir o sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto - executando as atividades nele contidas - é o nosso objetivo nesta fase.

Aqui apresentaremos atividades típicas da execução. Tomando-as por base, podemos usá-las como um check list e agregar apenas as atividades específi cas que o nosso projeto precisa que sejam desen-volvidas.

A execução de qualquer projeto exigirá de nós que conduzamos algumas atividades específi cas.

Dentre elas, não podemos nos esquecer das seguintes:

1. Verifi car o escopo: A verifi cação do escopo compreende a formalização do conhecimento e do conteúdo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura pró-ativa , quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da condução do projeto, ao menos na validação daquilo que está sendo obtido passo-a-passo.

2. Ativar a comunicação entre os membros do time de execução: Compreende o forneci-mento das informações e inputs necessários à execução das atividades do projeto. Devemos nos certifi car de que as mídias sejam compreendidas e possam ser utilizadas por todos os que a elas devam recorrer para obter as informações que necessitam para a condução do projeto.

3. Desenvolver a equipe de execução: Diz respeito as atividades necessárias para que as habilidades individuais e em equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons níveis de desempenho no projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identifi cação (formal ou não) das necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir nos campos: técnico, das relações, do trabalho em equipe, da tecnologia de informação. O papel do líder no projeto é o de identifi car estas necessidades e dar um atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais para a execução do projeto.

4. Garantir a disponibilidade de recursos: Sempre que falarmos nesta “garantia de disponibi-lidadede recursos” estaremos nos referindo a fornecedores externos ao projeto. Garantir a dispo-

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nibilidade de recursos envolve os procedimentos de solicitação de recursos - pedidos, cotações, análises das ofertas e propostas de aquisição -, diligenciamento, para garantir a entrega nas condições desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem, como a administração do contrato de fornecimento - relacionamento com o fornecedor.

5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais: É a busca de recursos internos à organização ou a liberação de recursos que se referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilização de equipes, equipamentos e materiais constitui a ação para sensibilizar e disponibilizar os recur-sos para o início da execução de cada atividade.

6. Detalhar planejamento de execução de tarefas: O detalhamento do plano de execução de uma atividade é algo que antecede a própria execução. Ele é recomendado para que possam ser evitados erros ou disfunções anteriormente existentes nas operações ou que venham em virtude da inovação presente na atividade.

7. Executar as atividades previstas no plano do projeto: Nada mais é do que a concretização dos planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas ações anteriores.

8. Assegurar a qualidade: É uma ação, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle desenvolvidos e pelo emprego de metodologias específi cas para análise e solução de problemas frente às tendências que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.

9. Monitorar o uso de recursos: Envolve o cotidiano da execução do projeto. Tanto o gestor quanto os alocadores de recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente esta-belecidos. O uso de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extraprojeto) é interessante, porém, nem sempre espelha a realidade. É preciso que ele seja acompanhado e que se faça uma avaliação da dedicação e dos resultados obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto,ainda é um instrumento que, quando bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocação de recursos no projeto.

10. Distribuir as informações: Signifi ca obtê-las, tratá-las e disponibilizá-las a todos os interes-sados no projeto, conforme o plano de comunicação estabelecido durante a fase de planejamen-to.

11. Gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente: É, muitas vezes, abandonada pela pressão do tempo sobre os especialistas. Uma recomendação é que se venha criando uma reposição de dados, uma referência, desde o início do projeto. Os procedimentos de lessons learned (lições aprendidas), que serão abordados no próximo módulo, provocam a alimentação destes bancos de dados que servem como referência para a geração de alternativas de solução durante a execução do projeto. A memória técnica da empresa - quando alimentada - também se torna uma excelente fonte de informação para a geração de alternativas rumo aos objetivos do projeto.

12. Reprogramar atividades: Feita a análise de gaps (lacunas) e posterior geração de alterna-tivas, só nos resta provocar as ações que, defi nitivamente, nos permitirão retornar ao caminho planejado originalmente. Assim, reprogramar as atividades é sempre uma maneira de se voltar ao “baseline” estabelecido para o projeto.

13. Seleção de fornecedores: É o processo que sucede a solicitação de material. Consiste no

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recebimento de propostas dos fornecedores e aplicação de critérios de seleção tais como preço, competência técnica, capacidade produtiva, padrão de qualidade funcional. Feito isto, é selecio-nado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato.

14. Administração de contratos: É o conjunto de ações que, durante a fase de execução do projeto, faz com que acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos. Este processo deve assegurar que a performance do contratado esteja de acordo com as bases contratuais estabelecidas.

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6.6 - O CONTROLE

Neste tópico veremos o signifi cado da função controle em projetos, o que é e o que pode ser desen-volvido de modo a se obter um melhor desempenho no projeto como um todo, através de seu adequado acompanhamento e controle.

Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos sejam atingidos.

O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser desenvolvido um processo que nos permita não só identifi car o que acontece, mas também agir sobre os fatos. Explorare-mos este “processo” por meio de seus vários e complementares componentes.

Identifi car a função do controle é o primeiro passo deste processo.

O controle do projeto é atingido quando é possível obter informações precisas sobre o seu andamento e quando - com base na análise destas informações - é possível tomar ações que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e especifi cações previamente estabelecidos.

É um pressuposto básico: se não houver planejamento, não há como fazer controle.

As ações de controle apresentam duas naturezas distintas: reativas e pró-ativas

As ações de controle devem garantir:

Pró-ativamente

Que os eventos planejados aconteçam como planejados.

Que eventos não planejados possam ser avaliados e, se necessário, introduzidos.

Que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto.

Reativamente

Que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identifi cadas, analisadas e cor-rigidas.

A função de controle atende às necessidades do projeto por meio da construção de seus elementos básicos.

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Monitorar o progresso signifi ca acompanhar fi sicamente a execução das atividades do projeto e do projeto como um todo - de modo integrado - diretamente ou por meio de especialistas que estejam envol-vidos na condução destas atividades.

Analisar as distorções signifi ca comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado, o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta análise surgirão algumas diferenças - alguns gaps - que deverão ser corrigidos por intervenções nas atividades que ainda precisam ser desen-volvidas ou por novas atividades.

Apresentar de alternativas de solução para resolver as distorções que acontecem entre a execução e o planejado de um projeto é importantíssima para a maior qualidade das intervenções. Para tanto, deve-mos prever sistemáticas para a identifi cação destas alternativas.

Replanejar o projeto refl ete intervenções para estabelecer um conjunto de ações integradas que res-taurem a execução do projeto ao estado planejado originalmente.

Para que esta função de controle possa ser levada a bom termo, é fundamental atentar para a sua simplicidade na coleta de informações e na escolha de pontos de foco dentro do projeto.

Assim, identifi car o que deve ser monitorado é muito importante dentro do projeto.

Você deve se lembrar que durante o planejamento e a programação do projeto foram desenvolvidas inúmeras cartas e diagramas. Informações que podem ser obtidas nestes documentos é que devem ser empregadas na monitoração do projeto.

O que deve ser observado nestes documentos é o que procuramos sintetizar na próxima tabela. Note que você pode adotar um ou mais critérios para escolher o que observar, em termos de cronograma, custo ou tecnologia.

O critério é o que orienta a escolha do que você deseja observar dentro do projeto.

O elemento é o que especifi ca, dentro do critério, o dado que será controlado no projeto.

Considere que você possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos estão à sua frente. São eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos (que demonstram os gastos

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ao longo do desenvolvimento do projeto) e de progresso técnico (que mostram a evolução progressiva na obtenção dos resultados do projeto). Observando estas fi guras e com base no que foi descrito na tabela anterior, procure identifi car o que é relevante para ser controlado em seu projeto.

Não queira controlar tudo. Isto pode signifi car o caos para o controle em seu projeto. Assim, você deve identifi car as atividades que pertencem ao caminho crítico, as que são gargalos, as que são responsá-veis por grandes desembolsos, que são conclusivas etc. Outros controles - de qualidade, escopo, riscos - podem ser feitos pelos especialistas que estão envolvidos na execução ou supervisão das atividades do projeto.

Identifi cando estas informações, sua periodicidade de controle, forma de registro, envio de informa-ções e a sistemática de análise - individual, pelo gerente do projeto; em reunião de avaliação, com vários especialistas, com um único especialista, etc - é que se pode estabelecer qual é a real função de controle num projeto.

Uma dica interessante para o controle:

Identifi que as atividades:

Críticas - com folga nula (F=0).

Quase críticas - com folga aproximada a zero, muito pequena.

Não críticas - com folga positiva.

O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condições para a execução de todas as atividades críticas ou quase críticas.

Já as atividades “não-críticas” devem estar sob controle responsável do especialista.

As informações de controle devem fl uir para a reunião periódica de acompanhamento do projeto. As medidas corretivas previstas devem ser comunicadas.

Após a reunião, o gestor do projeto deve auditar a situação de algumas atividades não-críticas ou es-colhidas aleatoriamente.

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6.7 - PADRONIZAÇÃO DO CONTROLE

Aqui iremos identifi car como tratar as informações disponíveis durante a execução do projeto para po-dermos obter um melhor controle e como este controle pode ser padronizado dentro da organização, para outros projetos.

Estabelecer padrões para o controle do projeto tende a facilitar a repetição do procedimento e permite criar referências, muito importantes em ambientes dinâmicos de projeto.

A criação de padrões para o sistema de controle facilita a comunicação necessária ao acompanhamen-to do projeto. Ela cria uma independência salutar entre os componentes do mesmo, facilitando a sua visão crítica sobre o projeto e sobre as partes pelas quais eles são responsáveis.

Existem várias formas de padronizar o controle do projeto. A fi gura a seguir nos mostra estas alterna-tivas:

Monitoração periódica

Estabeleça os parâmetros a serem usados: duração das atividades - prevista e realizada - ; percentual de evolução dos trabalhos; gastos - incorridos versus programados -; gastos de recur-sos - materiais e humanos - ; previsões de gastos para o futuro; estimativas de resultados.

Crie sistemáticas-padrão para o seu registro: documentos-padrão, mídias já existentes na em-presa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para registro do desempenho na execu-ção das atividades.

Propicie análise-gráfi ca por meio da compilação automática de dados e informações sobre as atividades realizadas e sua comparação com as previstas.

Atividades críticas:

Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crítico, que permitam medir a sua evo-lução.

Gere feedback automático sobre o seu desempenho, endereçado aos responsáveis pela ati-vidade, que muitas vezes - envolvidos que estão na sua execução -, perdem a visão do todo da atividade ou mesmo de sua inserção dentro do projeto.

Faça análise-prévia de distorções, por meio do registro das distorções mais freqüentemente encontradas num determinado tipo de atividade ou pela consulta de um banco de soluções, obti-do quando do planejamento do projeto.

Atividades não críticas:

Defi na parâmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na condução da atividade ou a obtenção de determinados sub-produtos importantes ao desenvolvimento do pro-jeto.

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Crie, a priori, parâmetros para autocontrole disponíveis aos responsáveis pelas atividades, para que possam monitorar os resultados atingidos no desenvolvimento do projeto.

Resultados da atividade:

Controle o produto utilizando especifi cações funcionais ou de desempenho.

Confi ra os desenhos, por meio de padrões de detalhamento e documentação internos da em-presa ou padronizados por alguma entidade normatizadora.

Verifi que os materiais por meio de ensaios e especifi cações que respeitem padrões internacio-nais de desempenho e comportamento.

Teste os sistemas, por meio de especifi cações lógicas e funcionais, e mesmo por testes de validação que possam ser conduzidos.

Confi ra os processos, pela verifi cação de sua consonância com normas ISO 9000, QS 9000 (nos casos em que se aplicam) ou mesmo internas à empresa.

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6.8 - PAPÉIS NA ATIVIDADE DE CONTROLE

Neste tópico específi co da atividade de controle, iremos identifi car um sistema de controle e os seus principais agentes e papéis que precisam ser desempenhados, independentemente do porte ou da com-plexidade do projeto.

Buscando atender aos objetivos da função de controle, várias ações devem ser iniciadas. Estas ações acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqüenciam-se para que o projeto possa atingir os resul-tados pretendidos. Será estabelecido um fl uxo lógico destas ações dentro de um sistema de controle que estabeleça as relações entre os diversos agentes e seus papéis no controle de projeto.

Assim, a fi gura seguinte nos mostra as funções que devem ser desempenhadas no sistema de contro-le.

Sistema de Controle

O “planejamento e controle centralizado” deve ser executado por pessoa infl uente dentro da organi-zação e que mantenha contato com o projeto. Normalmente este papel é conduzido pelo patrocinador do projeto - pessoa que dá suporte, apoio ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser buscado e explicitado para que possa exercer o seu papel, tão importante ao desenvolvimento do projeto. Por vezes, quem assume este papel é o próprio gerente do projeto, quando lhe é delegado pelo patroci-nador ou alguém da alta administração da empresa condutora do projeto. Neste papel, o profi ssional deve fi car sempre atento aos rumos que o projeto estará tomando, mudanças que estão acontecendo com o cliente e mudanças no ambiente externo. É ele quem sinaliza as grandes mudanças - inclusive interrup-ções ou paralizações temporárias - que porventura venham a acontecer. Este profi ssional, cuida da visão de futuro do projeto.

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O papel de “planejamento e programação” é aquele conduzido pelo gerente do projeto. É ele o grande estimulador e motivador da equipe básica do projeto, para que o planejamento e a programação possam representar o que deve acontecer durante o desenvolvimento do projeto. Esta função estende-se à reprogramação das atividades, quando ocorrem alterações no plano do projeto. Dependendo do porte do projeto, ele pode contar com várias pessoas para que a reprogramação possa acontecer numa perio-dicidade adequada.

As informações originadas no “planejamento e programação” devem fl uir da mesma forma para a execução e para o acompanhamento da execução. Isto é importante para romper um paradigma existente em muitos projetos, onde quem faz o acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os executores, incorrendo em desvios, que muitas vezes, nem eles sabem que estão incorrendo. Assim, a informação deve ser clara, explícita. Ambos devem saber o que fazer e como serão avaliados. Busca-se uma parceria na equipe do projeto e não um jogo de uns contra os outros.

Na “execução” estão os responsáveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu entendimento do que deve ser feito e de como serão avaliados é fundamental para o sucesso do projeto. Em geral, eles já participaram, mesmo que parcialmente, da elaboração do plano do projeto. Caso isto não tenha acon-tecido, eles devem estar cientes do que foi estabelecido como resultados importantes - produtos, prazos, uso de recursos, gastos, escopo, qualidade - são esperados para o projeto.

O “acompanhamento do desempenho” deve andar junto com a execução. Quando o projeto é peque-no, este papel é dividido entre o gerente do projeto e o próprio executor da tarefa. Em projetos maiores, existem equipes que só se dedicam a isto, durante todo o projeto. Esta equipe, ou profi ssionais, devem - por se manter em contato permanente com a equipe de execução - informá-los sempre que identifi carem anomalias ou desvios, ou mesmo tendências de desvio nos resultados esperados para o projeto. Isto quer dizer que não há necessidade de se aguardar as reuniões de avaliação periódicas para que isto seja fei-to. A todo instante em que for notado algum desvio, deve existir uma notifi cação - formal ou informal - ao responsável.

Em geral, é a mesma equipe - ou os mesmos responsáveis pelo acompanhamento do desempenho – que atua na elaboração dos “gráfi cos e relatórios de controle”. Estes são instrumentos, sínteses, uti-lizados para resumir o trabalho que está sendo desenvolvido na execução do projeto e compará-lo com aquele que tinha sido previsto originalmente, no baseline do projeto. Devem ser empregados na elabora-ção destes “gráfi cos e relatórios de controle” todos os recursos visuais necessários à comunicação do conjunto de fatos da execução do projeto.

As “comunicações” devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a correção de eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reuniões diárias ou, no máximo, semanais, podem ser o fórum mais indicado para estas “comunicações”.

Os “resumos para a gestão do projeto” são instrumentos de controle, que devem ser elaborados em uma periodicidade maior do que aquela das “comunicações”. Eles prestam-se às análises que serão feitas para proceder eventuais reprogramações no projeto. Por meio deles serão feitas avaliações sobre a ma-nutenção ou não do baseline original, serão gerados insumos novos para as equipes de “execução” e de “acompanhamento do desempenho”. Quanto maior for o projeto, maior será a participação do gerente do projeto na elaboração destes relatórios. Eles podem ter periodicidade semanal, a cada dez dias ou mesmo

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quinzenal, dependendo do porte, da fase e da complexidade das atividades do projeto. Estes resumos devem ser focalizados nas reuniões de acompanhamento.

Os “resumos para um direcionamento geral” consistem de documentos sintéticos que mostram a evolução global do projeto. São instrumentos normalmente empregados para demonstrar ao sponsor e/ou aos clientes o progresso do projeto. Estes resumos devem ser bem sintéticos, porém abrangentes para permitir o detalhamento das informações, quando solicitado. Algumas vezes este tipo de relatório deve ser direcionado aos órgãos fi nanciadores do projeto, contendo informações específi cas por eles solicitadas.

O tratamento de “contingências” está colocado neste sistema de controle com o intuito de salientar a importância na adoção da fi gura de um “consultor externo” ao projeto. Este elemento, não envolvido com a execução do projeto, tem por obrigação trazer “novos ares” ao projeto, novas visões, caminhos novos que estão sendo adotados em projetos semelhantes, tendências identifi cadas, perturbações de mercado que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um “sensor”, em geral especialista no principal assunto desenvolvido no projeto, na sua aplicação ou mercado envoltório.

Estes diversos papéis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por algumas poucas pesso-as como por uma, grande equipe de trabalho. Vários fatores infl uenciam o tamanho do sistema de controle para o projeto, a complexidade do projeto, a sua dispersão geográfi ca, a tecnologia de comunicação em-pregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, etc.

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6.9 - AUTORIDADE DE CONTROLE

Neste tópico específi co do controle de projetos, vamos lidar com os aspectos decisivos numa atividade de controle de projetos. Já sabemos dos vários agentes que se interpõem, resta-nos saber como eles se relacionarão e como poderão assumir as responsabilidades pelo controle do projeto.

Mesmo existindo um Sistema de Controle defi nido, é importante determinar a autoridade para assumir o controle em cada uma de suas etapas.

Sendo assim, o Gerente de Projeto é o responsável número 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Ele deverá desempenhar o papel de maestro e compartilhar responsabilidades na tomada de decisões no controle do projeto.

Isto pode ser feito pelo entendimento e separação das naturezas das diversas atividades envolvidas num projeto.

Assim temos:

1 - Acompanhamento de desempenho durante a execução sob a responsabilidade de um apontador - ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos menores esta responsabilidade pode ser do próprio Gerente do Projeto ou pode ser conduzida com a colabora-ção dos especialistas envolvidos na execução das atividades do projeto.

2 - Análise de Impacto é a primeira análise feita sobre os dados colhidos em campo. Via de regra é feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participação do Gerente Funcional e/ou es-pecialista. Esta análise procura avaliar o espectro de abrangência das ações conduzidas. Este espectro pode se espalhar sobre o escopo, o prazo, a qualidade e sobre os custos envolvidos no projeto.

3 - Análise detalhada é aquela que verifi ca os pormenores relativos à atividade realizada, ava-liando os seus gaps - o que tinha sido previsto executar e o que foi realmente executado -, con-siderando o espectro avaliado anteriormente e gerando alternativas de solução. O especialista e/ou o Gerente Funcional são os mais indicados para assumirem esta atividade. Por vezes, são necessários especialistas de fora do projeto para colaborarem na busca de soluções alternativas. A condução de reuniões técnicas com os envolvidos são fóruns muito ricos para esta análise.

4 - Reuniões de Avaliação são aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a participação dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situações mais confl ituosas devem exigir a participação do Gerente Geral.

As anomalias devem ser avaliadas pelos Indicadores de Desempenho.

Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variação da medida ou do resultado em relação ao padrão.

Exemplos de indicadores podem ser:

Cartas de controle estatístico de processo

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Números de defeitos por unidade

Atrasos - absolutos e relativos

Gastos adicionais - absolutos e relativos

Para cada tipo de projeto haverá a necessidade de construir indicadores adequados para avaliar o seu desempenho.

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6.10 - IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS DE CONTROLE

Será apresentado neste tópico um conjunto de regras gerais e bastante funcionais para a condução de projetos.

De modo a obter um melhor resultado na implementação de mecanismos de controle em projetos, po-dem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento.

Alinhamos a seguir algumas destas regras que aparecem em três âmbitos distintos:

Técnico

Orçamentário

Programação

Existe um mecanismo muito útil para algumas reuniões de acompanhamento e controle de projeto. Ele é conhecido como “reuniões de consenso”.

São reuniões programadas para situações específi cas em que:

É necessária aprovação para seguir para a próxima atividade.

É necessário comprometer mais recursos.

É necessária aprovação da atividade em execução, para que não haja uma incorreção que possa trazer prejuízos signifi cativos ao projeto.

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Nestas reuniões, além do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsáveis pelos setores afetados devem participar.

A tomada de decisão deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto.

Quando mudanças no projeto se fazem necessárias, é importante ter algumas perguntas-chave res-pondidas:

1 - Qual é a mudança?

2 - Qual é a razão para a mudança?

3 - Qual é o impacto da mudança sobre o projeto, no que se refere ao desempenho e funcionali-dade? Ao contrato? A programação? Aos custos? Aos equipamentos?

4 - Qual será o impacto se a mudança não for efetuada?

5 - Qual é o risco associado a mudança?

6 - Qual é a efetividade da mudança?

7 - Quais documentos são afetados pela mudança?

A resposta a estas questões sucede a análise de anomalias e devem ser respondidas - geralmente – numa Reunião de Consenso. Eventualmente, a presença do Gerente Geral ou mesmo do cliente é ne-cessária.

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RESUMO

1. Vários confl itos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os confl itos podem ser de três tipos: intrapessoal, interpessoal ou interprojetos.

2. Em pesquisa realizada junto a várias empresas e considerando diversos tipos de projetos, identifi caram como principais tipos de confl itos num projeto os seguintes: estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos, avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e qualifi cação dos recursos humanos, os custos, programação de atividades e confl itos de perso-nalidade.

3. Poderíamos dizer que existem mais confl itos126 na fase de planejamento, seguida pela fase de execução. Uma das prováveis razões para isto, é que nestas fases existe maior contingente de profi ssionais envolvidos no projeto e as negociações e implementações são mais intensas.

4. Existem inúmeras maneiras de se lidar com confl itos em projetos. As mais comuns são: ne-gação ou retração, supressão ou apaziguamento, poder ou dominação, acordo ou negociação e integração ou colaboração.

5. Como o projeto é desenvolvido por um time de profi ssionais, via de regra, solucionar confl itos envolve identifi car o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

6. A execução é tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. A execução de qualquer projeto exigirá de nós que conduzamos algumas atividades específi cas. Dentre elas, não podemos nos esquecer das seguintes atividades: verifi car o escopo, ativar a comunicação entre os membros do time de execução, desenvolver a equipe de execu-ção, garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar planejamento de execução de tarefas, executar as atividades previstas no plano do projeto, as-segurar a qualidade, monitorar o uso de recursos, distribuir as informações, gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente, reprogramar atividades, seleção de fornecedores e administração de contratos.

7. A função de controle atende às necessidades do projeto pela construção de seus elementos básicos: monitorar o processo, analisar as distorções, apresentar alternativas e replanejar o pro-jeto.

8. Existem várias formas de padronizar o controle do projeto: monitoração periódica, atividades críticas, atividades não-críticas e resultados da atividade.

9. Mesmo existindo um sistema de controle defi nido, é importante determinar a autoridade para assumir o controle em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será o responsável número 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto pode ser feito por meio do entendimento e separação da natureza das diversas atividades envolvidas no projeto. Assim temos: acompanhamento de desempenho, análise de impacto, análise detalhada e reuniões de avaliação.

10. De modo a obter melhor resultado na implementação de mecanismos de controle de projetos, podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe um mecanis-

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mo muito útil para algumas reuniões de acompanhamento e controle de projeto. Ele é conhecido como “reuniões de consenso”. São reuniões programadas para situações específi cas em que: é necessária aprovação para seguir para a próxima atividade; é necessário comprometer mais recursos ou é necessária aprovação da atividade em execução para que não haja incorreção que possa trazer prejuízos signifi cativos ao projeto.

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Gestao de Projetos~

MÓDULO 7O FECHAMENTO DO PROJETO

Os projetos – salvo raras exceções – não costumam ser encerrados com adequação. Como mudar esta situação?

Este módulo mostra que o que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem, inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades. Vários fatores são importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento dos projetos, a criação da memória do projeto e como evitar surpresas na aceitação dos resultados do projeto pelo cliente.

7.1 - Encerramento de Contratos com Terceiros

7.2 - Fechamento Administrativo do Projeto

7.3 - Documentando o Projeto

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MÓDULO 7O FECHAMENTO DO PROJETO

7.1 - ENCERRAMENTO DE CONTRATOS COM TERCEIROS

Encerrar o contrato com terceiros exige a verifi cação de determinados fatores.

Recursos alocados: envolve uma verifi cação das planilhas entregues periodicamente para o apontamento dos trabalhos desenvolvidos.

Trabalhos realizados: considera a constatação de todos os serviços e produtos entregues ao longo do projeto. Cada entrega deve ter o consentimento, mesmo que parcial do cliente.

Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integração dos produtos e serviços fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto.

Pagamentos efetuados: aqueles pagamentos previstos no contrato e os que foram reclama-dos através de aditivos ao longo da implementação do projeto.

Garantias fornecidas: certifi cados e garantias de integridade, funcionamento e cobertura da assistência técnica por um determinado período de tempo durante o uso do produto ou serviço resultante do projeto.

A desmobilização das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à organização con-tratante.

Duas situações extremas defi nem estes riscos:

1ª. Quando a contratada está com uma boa carteira de serviços, com elevada demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendência dos melhores recursos serem deslo-cados para novos projetos. Esta mudança de prioridade pode gerar queda na produtividade e qualidade dos trabalhos e por vezes o escopo começa a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas na busca pelo atendimento de novos contratos.

2ª. Quando o contratado não está com uma boa demanda, via de regra, ele procura postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua produtividade, os trabalhos au-mentam, relatórios tendem a ser produzidos de maneira apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinação - o “empurrar com a barriga”, “deixar pra depois” - que está em curso. Isto costuma provocar atrasos nos projetos. Aditivos são elaborados alegando mudança de escopo, atrasos no fornecimento de informações e materiais e muitas outras “desculpas” são criadas com um único objetivo: permanecer no projeto até que outra frente de trabalho surja.

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Gestao de Projetos~

Fazer a desmobilização é sempre uma atividade “dolorosa” para qualquer gerente de contrato. Exige muito tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presença física e sobretudo “con-trole”.

A avaliação dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido inicialmente. Daí, uma boa especifi cação dos “deliverables” do projeto, tudo aquilo que será entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o início. Inúmeros confl itos neste momento surgem por uma má defi nição ou má interpretação sobre o que deve ser entregue ao término do projeto. O âmbito dos trabalhos realizados pode ser tangível ou não. Quando tangível, fi ca mais fácil de ser deter-minado, caso contrário, já se torna mais difícil. Entretanto, sempre existem “interpretações” que devem ser evitadas por meio de uma adequada descrição dos “produtos” do projeto.

Podem ser criados check lists para conduzir a verifi cação do término de um contrato, como o indicado a seguir:

1. Resultados do projeto

Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposição dos produtos restantes?

As certifi cações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas?

Os fornecedores foram notifi cados quanto a compromissos pendentes?

Estão todas as partes cientes dos encerramentos pendentes?

As instalações do projeto foram fechadas?

Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos?

As cláusulas contratuais foram atendidas?

2. Sobre os recursos humanos

Estão sendo feitos esforços para assegurar que o interesse do contratante seja atendido?

Estão sendo feitos esforços para assegurar que as atitudes e percepções do contratante, refe-rentes ao projeto, permaneçam estáveis?

As questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com o contratante do projeto? pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) estão sendo notifi cados sobre o status do projeto?

Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)?

Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos do contratado. Isto ajuda a evitar surpresas de ambas as partes.

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Um cuidado especial deve ser tomado com os “contratos psicológicos”. Estes “contratos” refl etem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto. Em função da dinâmica do seu ambiente de trabalho, o contratante “imagina” que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar várias vezes - mesmo sem explicitar - isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja escrito, este contrato psicológico pode difi cultar o aceite dos trabalhos desenvolvidos.

Uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do envolvimento ou não avalia-ção “post mortem” (após a morte) do produto do projeto. Por vezes, parcela do pagamento é “amarrada” ao desempenho do produto do projeto quando este entrar em operação.

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7.2 - FECHAMENTO ADMINISTRATIVO DO PROJETO

Denominaremos de “encerramento administrativo” as atividades de fechamento do projeto internamen-te, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto.

Apresentamos neste tópico os cuidados necessários para um melhor aproveitamento de todo o apren-dizado obtido durante o projeto. Cuidaremos, também, para que as informações não se percam e para que o cliente interno não deixe de dar o seu consentimento aos resultados obtidos no projeto.

Aqui também check-lists são bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do projeto ou sobre os recursos humanos do projeto.

1. Sobre os resultados do projeto

Existem produtos pendentes?

As certifi cações internas foram assinadas e recebidas?

Existem comprometimentos internos pendentes?

Todos os custos do projeto foram apropriados e cobrados?

Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concluídas?

As ordens de serviço incompletas foram documentadas e justifi cadas?

A gerência foi notifi cada quanto a disponibilidade do pessoal do projeto?

A gerência foi notifi cada quanto a disponibilidade das instalações do projeto?

Plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte?

Os excedentes de material do projeto foram administrados?

2. Sobre os recursos humanos do projeto

As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas?

A equipe do projeto está dedicada em manter os compromissos restantes do projeto?

Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações restantes?

O pessoal foi recolocado ou notifi cado sobre a metodologia de realocação?

As preocupações referentes a identidade da equipe foram abordadas?

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7.3 - DOCUMENTANDO O PROJETO

Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um Relatório de Conclusões, para evitar a perda da informação.

Ocorre com freqüência a verifi cação e documentação dos resultados do projeto, para formalizar a sua aceitação pelo cliente ou pelo patrocinador.

Estes relatórios da conclusão devem buscar informações na:

Documentação de “medida de desempenho”.

Documentação do “produto” do projeto.

Memória do projeto.

A documentação da “medida do desempenho” compreende toda a documentação produzida para guar-dar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponível para avaliação na elaboração do Rela-tório de Conclusão.

A documentação do “produto do projeto” compreende planos, especifi cações, documentação técnica, desenhos e arquivos eletrônicos.

Estes relatórios de conclusão nos permitem registrar:

a) Os arquivos do projeto.

b) A aceitação formal.

c) As lições aprendidas.

A – Arquivos de projeto

Os arquivos do projeto mais utilizados estão na forma de:

“As built” - mostra como fi cou o “produto” do projeto, seja este “produto” uma planta industrial ou a especifi cação de um serviço.

Memórias - técnicas de desenvolvimento e de execução, da evolução de gastos/receitas e do ajuste das especifi cações.

Análise do sucesso do projeto parâmetros claros e mensuráveis: (prazos, recursos, qualidade) e sua efetividade (atendimento às necessidades funcionais do cliente).

B – Aceitação formal

A aceitação formal é o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitação do seu “produto”. Em geral, é o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do valor do projeto.

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Como já mencionamos no aceite de contratos de terceiros, é importante desdobrar o aceite em elementos parciais. Podemos decompor o produto fi nal do projeto em subprodutos - que sejam facilmente identifi cá-veis e mensuráveis -, que permitam ao cliente avaliar e fazer, se necessário, ajustes junto à equipe execu-tora dos trabalhos. Desta forma, o volume de informações e de material a ser analisado no fi nal se reduz, facilitando a atividade de “aceitação” do projeto.

C – As lições aprendidas

As lições aprendidas registram as causas das variações, razões sob os planos de ação para eliminação de situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, especifi cação, escopo, risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o seu encerramento cujo objetivo é avaliar permanentemente este aprendizado. Estas reuniões devem ser planejadas para todo o projeto com antecedência e são chamadas de “learning meetings”.

Estas reuniões são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos em cada período do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparação, para que não fi quem difíceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques - muitas vezes como forma de defesa -, e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão de “lições aprendidas”, fa-zendo com que os membros do projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

Uma forma para a realização destas sessões de “lições aprendidas” pode ser feita utilizando-se um formulário, no qual o gerente do projeto coleta informações diretamente dos membros da equipe. Informa-ções sucintas e poucas, para que as mais importantes possam vir à tona.

Lições Aprendidas:

1. Na sua opinião, cite 3 itens que contribuíram para que o sucesso no projeto pudesse ser ob-tido.

2. Na sua opinião, quais os 3 itens que contribuíram para que o projeto falhasse e o que poderia ser feito para evitar prevenir isto em projetos futuros?

3. Identifi que os obstáculos críticos ou chaves que impediram o desenvolvimento e o progresso do projeto.

4. Identifi que os fatores críticos que geraram um desvio signifi cativo no time.

5. Baseado em suas experiências, quais seriam as 3 recomendações que você faria para o

próximo time de projeto?

6. Identifi que forças no processo de desenvolvimento do projeto.

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Gestao de Projetos~

7. Identifi que oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do processo do projeto.

Feita a coleta destas informações, o gerente do projeto sintetiza as idéias que lhe foram enviadas e conduz uma reunião para apuração das “lições aprendidas”. Desta forma, a sessão de “lições aprendidas” deixa de Ter um caráter pessoal, de ataque ou de defesa, e passa a ser para toda a equipe construtiva.

Ao término de uma sessão de lições aprendidas, muitas ações devem ser conduzidas para implemen-tar melhorias: no próprio projeto, em outros projetos do mesmo tipo específi co ou em todos os projetos da organização.

Estas informações, obtidas nas sessões de “lições aprendidas”, devem compor a documentação fi nal do projeto.

Assim, a documentação fi nal do projeto deve conter:

Uma avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto.

Uma avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos interativos, se-qüência de ações.

Quantifi cação e atingimento dos objetivos.

Riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefícios colhidos.

Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos).

Equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos.

Técnico: ações e documentos que contribuíram para o projeto, processos utilizados, desenvol-vidos ou aperfeiçoados.

Tecnológico: aquisição ou desenvolvimento de know-how, outros desenvolvimentos, benchma-rking realizado.

Documentos legais necessários.

Esta documentação fi nal deve estar confi gurada num único documento, seja ele físico (em papel) ou eletrônico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.

Uma prática adequada da conclusão do projeto é fundamental. O ponto mais importante é que, no início do projeto, sejam reservados tempo e recursos para que isto possa ser feito a contento.

Cuidados especiais devem ser tomados com os recursos humanos ao término do projeto. Outro ponto relevante é o aprendizado que deve ser sempre registrado durante e após o término do projeto.

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RESUMO

1. O que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.

2. Encerrar o contrato com terceiros exige a verifi cação dos recursos alocados, dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos, dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A desmobilização das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à organização contratante.

3. Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites parciais nos traba-lhos do contratado. Isto ajuda evitar surpresas de ambas as partes.

4. Denominamos “encerramento administrativo” as atividades de fechamento do projeto

internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto.

5. Podem ser criados check-lists para conduzir a verifi cação do término de um contrato. Podemos dividi-los em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos humanos do projeto.

6. Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão, para evitar a perda da informação. Estes devem buscar informações na documentação de medida de desempenho, documentação do “produto” do projeto e na memória do projeto.

As reuniões de “lições aprendidas” são importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos em cada período do projeto. Elas exigem cuidado especial na sua preparação para que não fi quem difíceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reuniões ini-ciam ataques – muitas vezes como forma de defesa –, e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sessão, fazendo com que os membros do projeto e a organização deixem de aprender com as suas experiências.

8. O relatório fi nal nos permite registrar os arquivos do projeto, a aceitação formal e as “lições aprendidas”. Estas informações devem compor a “documentação fi nal” do projeto.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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