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Modelagem de negócios potencializada pela educação empreendedora: O

Programa de Pré-Incubação da Incubadora do CenTev

Denise da Silva Barbosa1

Adriana Ferreira de Faria2

Danielle Silveira Leonel3

Natália Michele Ferreira4

As incubadoras de empresas de base tecnológica são instituições destinadas a auxiliar

o empreendedor na criação e no desenvolvimento de seu negócio. Para tanto, são oferecidos

além do suporte físico, assessorias diversas, networking, consultoria em aspectos jurídicos e

contábeis e oportunidades de aprendizado de novas técnicas e ferramentas de gestão. A

modelagem de negócios tem sido empregada como ferramenta de extrema utilidade no

planejamento inicial de empresas, para o desenvolvimento da visão clara da sua proposta de

valor e da sua rede de suprimentos, auxiliando a consolidar a ideia e sintetizando essas

informações. A modelagem pode ser feita utilizando o Business Model Canvas, quadro

composto por nove blocos que abarca os pontos principais do empreendimento. Por meio das

experiências desenvolvidas na Incubadora, percebeu-se que o aproveitamento e a aplicação

posterior das metodologias por parte dos empreendedores ocorreriam de forma mais eficiente

se o mesmo possuísse conhecimentos de formação empreendedora. O presente artigo objetiva

descrever as metodologias de modelagem de negócios e educação empreendedora

desenvolvidas pela equipe da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro de

Desenvolvimento Tecnológico Regional de Viçosa (CenTev). Para a construção dos

programas, voltados para os empreendimentos na fase de pré-incubação, foi utilizada a

metodologia de pesquisa-ação. Também, foi realizado benchmarking com duas instituições de

fomento à inovação e ao empreendedorismo da região. A modelagem de negócios se

desenvolve ao longo de três meses, em que a fase mais importante consiste em diversos testes

para verificação das hipóteses do empreendedor sobre seu negócio, sintetizando essas

informações no Canvas. Essas pesquisas alimentarão futuramente o plano de negócios. De dez

empresas ingressantes na Pré-Incubação, seis concluíram o programa e destas, duas

ingressaram no Programa de Incubação. Já a formação empreendedora ocorre através dos

Programas Mentoring e Coaching. O Mentoring tem por atividade principal a mentoria, que se

dá quando um empresário de carreira sólida auxilia os empreendedores menos experientes

com conselhos, ampliação da rede de contatos e motivação, baseando-se em sua própria

expertise empreendedora. Após a realização de duas mentorias, a aplicação de questionários

revelou que 86% dos participantes tiveram suas expectativas atendidas e 71% acreditam que

1 Graduanda em Engenharia de Produção, UFV, Av. Sta Rita - 255, 31-86747449, denise.s.barbosa@ufv.br

2 Graduação em Engenharia Química, mestrado e doutorado em Engenharia Mecânica UFU, adrianaf@ufv.br

3 Graduação em Ciências Contábeis UFV, 31-94230824, danielle.leonel@centev.ufv.br

4 Graduação em Administração e pós-graduação latu senso na área de Controladoria e Finanças UFV,

natalia@centev.ufv.br

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tal prática terá grande valia para seu desenvolvimento profissional e pessoal. As técnicas de

coaching tem se popularizado rapidamente, enquanto o programa reúne os conceitos mais

atuais dessa metodologia de estabelecimento e cumprimento de metas. Essas técnicas têm sido

incluídas nas atividades de acompanhamento empresarial da Incubadora e têm mostrado boa

aceitação. Espera-se que estas ferramentas possam potencializar os resultados das empresas

vinculadas à Incubadora, de forma que possam contribuir com o desenvolvimento local. O

presente artigo buscará apresentar as metodologias desenvolvidas e aplicadas

simultaneamente durante o Programa de Pré-Incubação da Incubadora.

Palavras-chave: desenvolvimento, incubação, base tecnológica

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Business Modeling enhanced by entrepreneurial education: The Pre-Incubation

Program of the Incubator CenTev

Incubators of Technology-based Companies are institutions designed to assist the

entrepreneur in the creation and development of their business. Therefore, they are offered in

addition to the physical support several advisory services, networking, advice on legal and

financial aspects and learning opportunities of new techniques and management tools. The

modeling business has been used as an extremely useful tool in the initial nplanning of the

companies for the development of clear vision of its value proposition and its supply network,

helping to consolidate the idea and synthesizing this information. The modeling can be done

using the business model Canvas, frame consists of nine blocks embracing the main points of

the project. Through the experiences of the Incubator, it was noticed that the use and the

subsequent implementation of methodologies by the entrepreneurs happen more efficiently if

it possessed knowledge of entrepreneurial training. This article aims to describe the

methodologies of business modeling and entrepreneurship education developed by the team of

the Incubator of Technology-Based Companies from the Technological Center of Regional

Development of Viçosa (CenTev). For the construction of the programs destined for

enterprises in the pre-incubation phase, we used the methodology of action research. Also,

benchmarking was conducted with two institutions fostering innovation and entrepreneurship

in the region. The business modeling develops over three months in which the most

important phase consists of several tests to verify hypotheses of the entrepreneur about their

business, summarizing this information in Canvas. These surveys will feed the future business

plan. Of ten companies entering the Pre-Incubation, six completed the program. And out of

these, two joined the Incubation Program. Already entrepreneurial training occurs through the

Mentoring and Coaching Programs. Mentoring is mainly engaged in the mentoring that

occurs when a solid career entrepreneur helps less experienced entrepreneurs with advice,

expanding the network of contacts and motivation, based on their own entrepreneurial

expertise. After conducting two mentoring, the questionnaires revealed that 86% of

participants had their expectations met and 71% believe that such a practice will have great

value to their professional and personal development. The Coaching techniques have become

popular quickly while the program brings together the most current concepts that establish

methodology and achievement of goals. These techniques have been included in the

monitoring of business activities of the Incubator and have shown good acceptance.

It is expected that these tools can enhance the results of the companies linked to the incubator,

so that they can contribute to local development. This article will seek to present the

methodologies developed and applied simultaneously during the Pre-Incubation Program of

the Incubator.

Keywords: development, incubator, technology-based

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1. Introdução

Para condução do processo de criação de um produto ou processo inovador, assim

como da gestão e do estabelecimento no mercado, dado que a maioria dos detentores da

tecnologia inovadora são pesquisadores e não empresários, estes necessitam de ajuda caso

queiram estruturar uma spin-off acadêmica (DRUMMOND, 2005). Esta assistência é

oferecida pelas incubadoras de empresas de base tecnológica, entidades que procuram

promover o desenvolvimento econômico e social a partir da interação entre universidades e o

setor empresarial, aumentando as chances de sobrevivência dessas empresas nascentes

(ROGERS et al., 2001; SHANE, 2004 apud FREITAS, 2007).

Como uma das formas de fornecer apoio, as incubadoras recebem projetos na fase de

Pré-Incubação, geralmente anterior à existência formal da empresa, oferecendo atividades que

buscam o aprimoramento da ideia, assim como assegurar a viabilidade de negócio (GARCIA;

TERRA, 2011). Para auxiliar nessas questões, é possível utilizar conceitos da modelagem de

negócios, em que o futuro empreendedor é convidado a refletir sobre a proposta de valor

oferecida aos clientes e a estrutura necessária para concretizar o negócio.

Além de modelagem, podem ser utilizadas outras ferramentas de apoio, como exemplo

as que oferecem aspectos de formação empreendedora que potencializam os resultados da

aplicação das demais ferramentas à medida que capacitam o empreendedor para melhor e

mais eficiente direção do próprio negócio, conferindo-lhe características de liderança e senso

de responsabilidade (OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001).

Diante da necessidade de auxiliar eficientemente os empreendedores participantes do

Programa de Pré-Incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, pertencente ao

Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (IEBT – CenTev), órgão da

Universidade Federal de Viçosa (UFV), desenvolveu-se uma metodologia para realização da

modelagem de negócios e ferramentas de formação empreendedora a fim de potencializar os

resultados operacionais dos projetos participantes. O relato do desenvolvimento e da

aplicação dessas metodologias configura o objetivo desse estudo.

2. Revisão bibliográfica

2.1 Incubadora de empresas de base tecnológica

As incubadoras de empresas de base tecnológica são instituições públicas ou privadas

que atuam no processo de apoio ao empreendedorismo no desenvolvimento de novas

empresas (FALLGATER; SENA, 2004), baseadas em resultados de pesquisas aplicadas, nas

quais a tecnologia possui alto valor agregado (DORNELAS, 2001). Seu estabelecimento

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proporciona a criação de um ambiente inovador de integração entre instituições de ensino e o

mercado.

As incubadoras oferecem métodos de fortalecimento das habilidades gerencias e rede

de contatos dos empreendedores, realizando também a prestação de serviços de suporte físico,

consultorias e capacitações variadas. Sua função primordial é potencializar as chances de

sobrevivência dos projetos vinculados após tornarem-se negócios efetivamente (BARROW,

2001 apud DRUMMOND, 2005).

Segundo a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas – SEBRAE, as incubadoras podem abrigar empreendimentos nos seguintes

estágios:

Pré-incubação: Compreende o estágio de finalização da ideia, onde se verifica

a viabilidade técnica, econômica e financeira ou elabora-se protótipos.

Incubação: Apoio às empresas nascentes, que possuam plano de negócios

estruturado, domínio da tecnologia e capital mínimo para o início das suas atividades.

Geralmente, as empresas já possuem algum protótipo passível de comercialização.

Pós-incubação: Compreende a fase de consolidação da empresa em seu

mercado de atuação. As empresas graduam na incubadora, mas continuam vinculadas a ela,

podendo usufruir dos serviços de assessoria técnica e empresarial.

As empresas nascentes de base tecnológica (ENBT’s), principais beneficiadas pelas

atividades da incubadora são, desta forma, empreendimentos fundamentados no

desenvolvimento de novos produtos e processos resultantes do emprego de conhecimentos

científicos, sendo a inovação seu maior ativo competitivo (GARCIA; TERRA, 2001). Por este

fato, o seu desenvolvimento é cercado por incertezas em muitos aspectos, desde a real

viabilidade da tecnologia ao potencial do negócio de firmar-se escalável e atrativo ao

mercado.

2.2 Modelagem de Negócios

Ao estudar e desenvolver um modelo de negócio, os responsáveis são levados a definir

com clareza o que estão se propondo a fazer e qual o motivo, como o farão, onde e para quem

oferecerão valor. Este método procura minimizar as incertezas inerentes ao negócio, onde as

mudanças são notadamente muito velozes e frequentes, principalmente em relação à

tecnologia (MACEDO et al., 2013).

Segundo Cavalcante, Kesting e Ulhoi (2011), o modelo possui a função de dar

estabilidade para que as atividades da empresa possam ser desenvolvidas da melhor forma, ao

passo que é flexível e permite a mudança. Sua aplicação se dá através das próprias estruturas

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organizacionais, processos e sistemas. Sua construção, portanto, deve ser dinâmica e sintética,

apresentando um modelo claro e simples, porém, sem excluir qualquer aspecto relevante do

negócio (GRANDO, 2011).

Após o lançamento do livro Business Model Generation (OSTERWALDER;

PIGNEUR, 2011), que traz o resultado do estudo de estruturação de modelos de negócios

segundo os componentes mais frequentes em diversos países, desde a elaboração à

implementação do modelo, surgiu a polêmica sobre o modelo de negócios substituir o plano

de negócios como ferramenta destinada ao planejamento de empreendimentos.

O plano de negócios é eficientemente empregado quando o negócio já possui uma

gama de informações como, por exemplo, a que segmentos está se dirigindo e o que de fato

está oferecendo a eles, ou seja, quando o negócio possui um passado para apuração. Por outro

lado, o modelo de negócios mostra-se uma ótima alternativa a negócios que não identificaram

os seus clientes, o problema que eles possuem e se está buscando solucionar (conhecido como

“job to be done”) ou mesmo a disponibilidade destes clientes em pagar por esta solução. O

modelo de negócios, portanto, é indicado quando o negócio está imerso em hipóteses que

precisam ser testadas, de forma a suprimir suas incertezas (SALIM, 2012).

Ainda que cada negócio possua suas especificidades e consequentemente a

necessidade de adaptação a ambos os métodos citados, não se pode minimizar a importância e

utilidade de nenhum deles (SALIM, 2012). É válido lembrar que no Programa de Pré-

Incubação da IEBT do CenTev, a modelagem alimenta o desenvolvimento do plano de

negócios, porém este último não é abordado neste artigo.

2.3 Business Model Canvas

A síntese da pesquisa de Osterwalder (2011) é apresentada em nove blocos que

abrigam todos os componentes de um modelo de negócio, exceto o aspecto da concorrência.

Esta ferramenta foi denominada Business Model Canvas, e consiste num mapa visual cuja

construção e modificação se dá de forma dinâmica. Este quadro orientará a organização na

definição da sua estratégia, através do auxílio na organização das ideias e tornando claras as

relações entre elas a todos os membros da equipe. Os blocos necessários à construção do

modelo são mostrados na Figura 1 e descritos na sequência.

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Figura 1: Quadro Business Model Canvas.

Fonte: Disponível em http://www.siteina.com.br/blog/business-model-generation-na-pratica/

1. Segmentos de clientes: Este componente deve identificar os grupos de pessoas ou

organizações que o negócio deseja servir. Os componentes de cada segmento possuem

necessidades comuns, enquanto que segmentos diferentes possuem necessidades diferentes e

procuram diferentes ofertas de valor, canais de distribuição ou mecanismos diferenciados de

comunicação. A organização deve classificá-los a fim de identificar qual mercado priorizar e

qual ignorar;

2. Proposta de valor: Refere-se aos produtos ou serviços que possuem valor para um

determinado segmento de clientes, a medida que resolve um problema ou supre uma

necessidade destes;

3. Canais: Refere-se aos meios de comunicação e contato com os clientes para

entregar o valor requerido. É composto pelos canais de comunicação, distribuição e venda;

4. Relacionamento com clientes: Compete aos tipos de relação estabelecidos entre a

organização e determinados segmentos. Suas principais motivações são: conquistas de novos

clientes, retenção dos mesmos e ampliação nas vendas, envolvendo desde relações pessoais a

relações automatizadas;

5. Fontes de receita: O dinheiro gerado por cada segmento de clientes;

6. Recursos principais: Recursos necessários ao funcionamento do modelo de negócio

proposto sejam eles físicos, intelectuais, humanos ou financeiros;

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7. Atividades-chave: Ações principais necessárias ao bom funcionamento do negócio;

8. Parcerias principais: Trata-se da rede de fornecedores e demais parceiros do

negócio que podem auxiliar na redução de riscos e aquisição de recursos, entre outras

vantagens;

9. Estrutura de custo: Envolve todos os custos necessários ao funcionamento pleno do

modelo.

Ao observar o quadro da Figura 1, pode-se notas que os elementos são divididos em

duas partes, o lado emocional (esquerdo), que trata do relacionamento e da interação entre

negócio e cliente, e o lado direito (racional), que trata da eficiência do processo. A proposta

de valor, que se encontra no centro do quadro, representa a finalidade pela qual ambos os

lados trabalham. Para elaboração do Canvas, aconselha-se que o quadro seja impresso e as

ideias colocadas em post-its, de forma a acelerar a discussão, substituição e inclusão de ideias,

conferindo ao processo dinamismo e flexibilidade. O método pode ser adaptado a realidade de

cada empresa, seja ela nascente ou carente de uma reformulação de seu modelo de negócio

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

2.5 Formação empreendedora

No ano de 2009, a Iniciativa Global de Educação (Global Education Initiative, GEI)

do Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum, WEF) divulgou um comunicado

afirmando que o empreendedorismo era “um dos principais motores da inovação e do

desenvolvimento econômico”, enquanto a formação empreendedora tem a capacidade de

transformar atitudes, desenvolver habilidades e modificar culturas, acreditando-se que as

atitudes e habilidades adequadas ao empreendedor podem ser aprendidas (MARTÍNEZ et al.,

2010, tradução nossa).

Ainda que o senso comum pregue que características empreendedoras são inerentes

àqueles que as possuem, há o crescimento no número de publicações destinadas a expor

teorias que orientem pessoas a exercitar sua autonomia, criatividade, liderança e

responsabilidade para superar mais facilmente as dificuldades (HOCHLEITNER, 2000 apud

OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001). Auxiliar no processo de formação do empreendedor se

trata de acompanhar e orientar a elaboração dos seus planos de vida e trabalho, sendo o

empreendedor o maior responsável pelo seu próprio desenvolvimento e do seu negócio

(FELÍCIO JÚNIOR; SILVA, 2004).

O capital intelectual das empresas atuais é reconhecidamente um precioso ativo,

responsável por criar e conduzir soluções, assim como uma das maiores dificuldades nesse

ambiente seja o alinhamento da força de trabalho ao planejamento estratégico proposto, tal

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que ferramentas de formação empreendedora também são úteis para capacitar e desenvolver o

capital intelectual do negócio, desenvolvendo equipes com maior produtividade e liderança

(FREITAS, 2013).

Os empreendedores cujo negócio é de base tecnológica devem possuir todo

conhecimento sobre a ciência e técnica que compõe seu produto. A incubadora de empresas

de base tecnológica, enquanto detentora de competências gerenciais e de transferência de

conhecimentos científicos para o mercado, assume papel de educar os empreendedores nesse

processo (OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001), conferindo a eles qualidades adicionais de

caráter e comportamento, além da visão integrada de tecnologia, gestão e mercado

(BARBIERE, 1996 apud OLIVEIRA NETO; PINTO, 2001).

É válido destacar que a educação empreendedora não deve confundir-se com a

educação de gestão de empresas apenas. Enquanto o foco da formação para gestão se encontra

no aprendizado de técnicas aplicadas à gestão organizacional, a formação empreendedora

abarca o fomento à cultura empreendedora, mensuração de riscos aceitáveis e tomada de

responsabilidade diante deles (FELÍCIO JÚNIOR; SILVA, 2004).

2.6 Mentoria

A mentoria é uma ferramenta de formação empreendedora que realiza uma

intervenção planejada de mudança, a fim de promover o desenvolvimento de pessoas e, por

conseguinte, das organizações a que estão vinculadas. O mentor é uma pessoa de grande

experiência e maturidade, um tipo de conselheiro, professor ou padrinho, enquanto o

mentorado é alguém beneficiado pelos conhecimentos do mentor.

Segundo Kram (1985), as funções da mentoria podem ser divididas em duas principais

categorias: as funções de carreira e as funções psicossociais. As funções de carreira se

relacionam ao aprendizado e identidade do indivíduo na organização, além da possibilidade

de ascendência hierárquica. Envolvem a partilha de conhecimentos específicos e compreensão

de como lidar com o universo corporativo, além de feedbacks e auxílio no desenvolvimento

de habilidades específicas.

De acordo o autor, as funções psicossociais se relacionam à competência e ao senso de

autovalor. Estas funções quando unidas auxiliam o indivíduo a superar os desafios da carreira.

O mentorado identifica no mentor um exemplo a ser seguido, numa relação baseada em

respeito e confiança. O mentor oferece conselhos utilizando sua experiência pessoal,

ambientando o mentorado a se relacionar com pessoas de nível mais elevado de autoridade.

2.7 Coaching

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O Processo de Coaching envolve uma série de metodologias executadas por um

profissional habilitado, o coach, juntamente ao coachee, indivíduo que é carente de orientação

e acompanhamento para mudanças efetivas de comportamento (CARVALHO NETO, 2013).

Este profissional então auxilia no desenvolvimento de novas habilidades de liderança,

autonomia e autoconhecimento que permitem ao coachee a descoberta do próprio potencial,

de forma a conquistar um objetivo específico, funcionando como uma ponte entre a situação

atual e o estado desejado (SILVA, 2013).

Dos termos utilizados na área, entende-se por gestor cada um dos coachees,

denominação esta que reforça sua responsabilidade frente à condução e aos resultados da

metodologia; por agenda cada encontro entre coach e gestor; por encargo o conjunto de todas

as agendas programadas; e por adensamento remoto toda assistência dada a distância ao

gestor. O coaching executivo tem por função fornecer subsídios para que pessoas alcancem

seus objetivos profissionais dentro das organizações (SILVA, 2013).

O coaching executado no modelo de acompanhamento e interação ente coach e

coachee, se realizado repetidas vezes, pode criar certa dependência, situação completamente

contrária aos preceitos da própria metodologia, sendo necessária após o aprendizado da

técnica a adesão ao auto coaching para continuar o processo de mudança. As técnicas de

coaching possuem grande aplicabilidade, de forma que os princípios do auto coaching podem

auxiliar as pessoas nas mais diversas atividades (CORRÊA, 2013; GOLDSCHMIDT, 2013).

Enquanto o mentoring oferece apenas conselhos de como desempenhar uma atividade,

o coahcing foca na mudança efetiva de comportamento, pois o objetivo do coaching pode ser

definido como o desenvolvimento de comportamentos eficazes na busca por um determinado

objetivo, promovendo o sucesso na atividade desempenhada, de forma que são metodologias

complementares.

3. Metodologia

O aparato teórico necessário à elaboração dos modelos adotados pela Incubadora foi

proveniente de duas fontes principais: a revisão bibliográfica da literatura sobre a modelagem

de negócios e a formação empreendedora; e a realização de benchmarking com duas agências

de incentivo à inovação e ao empreendedorismo, de forma a compreender suas melhores

práticas. O benchmarking permite a análise e identificação das melhores práticas executadas

por terceiros para evitar os erros mais comuns (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)

A metodologia adotada para desenvolvimento e aplicação dos modelos pode ser

caracterizada como pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1996 apud FREITAS, 2007), esta

modalidade de pesquisa é construída e executada concomitantemente a uma ação ou resolução

de um problema coletivo, baseando-se nos preceitos de participação e colaboração entre todos

os envolvidos.

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A pesquisa-ação, portanto, considera os participantes da mesma como atores da

resolução dos próprios problemas e não apenas objetos de estudo. Além disso, das suas

qualidades cabe destacar: a colaboração e interdependência entre todos participantes; o caráter

cíclico de identificar, definir a melhor medida a ser tomada, executá-la, analisar os resultados

obtidos e documentar o aprendizado; a estrutura ética requerida para condução satisfatória da

metodologia; a variedade de ferramentas que podem ser utilizadas para coleta de dados e por

fim a geração de teorias a partir das ações realizadas, tornando a produção e utilização do

conhecimento atividades simultâneas (SUSMAN & EVERED, 1978; COUGHLAN &

COGHLAN, 2002; THIOLLENT, 1997 apud FREITAS, 2007).

Esta classificação, conferida a este trabalho, é ratificada pelas atividades

desempenhadas na Incubadora. Além da etapa de exposição dos conceitos para os

participantes ingressantes no programa, houve a realização de reuniões periódicas para

estabelecimento das próximas ações a serem tomadas para controle e acompanhamento do

processo e a colaboração e sinergia na construção dos projetos em cada reunião de status. Este

artigo configura-se como um dos registros do aprendizado obtido através dos programas.

4. Resultados e discussão

O Programa de Pré-Incubação objetiva auxiliar o empreendedor, que possui uma ideia

de produto ou serviço com potencial, a criar uma startup, de forma a estruturar sua ideia para

que esta se torne de fato um negócio de sucesso. A condução do programa se dá em duas

vertentes complementares: a modelagem de negócios e a formação empreendedora. O

programa possui duração de seis meses. Nos três primeiros três meses ocorre a modelagem,

enquanto a formação empreendedora ocorre durante todo o programa.

4.1 Modelagem de negócios

A metodologia adotada para a modelagem de negócios foi construída através da

revisão bibliográfica, baseando-se principalmente nos conceitos de “Business Model

Generation” e na filosofia da Startup Enxuta. Foi realizado também o benchmarking com

duas agências promotoras de inovação e empreendedorismo. A modelagem se desenvolve em

seis macro etapas, conforme descrito na Figura 2.

De acordo com o modelo proposto, a fase de execução de testes e validação das

hipóteses deve ser realizada com afinco e dedicação. O prazo para conclusão de cada teste não

deve superar as duas semanas e exige extrema análise crítica por parte do empreendedor de

como elaborar suas hipóteses, nunca partindo de certezas que não foram confirmadas. Isto é,

não importa quão funcional e moderno é um produto se não há possibilidade de um mercado

que atribua a ele valor, será apenas um investimento infeliz. Baseia-se principalmente nas

atividades do empreendedor, mas cabe a Incubadora orientá-lo e não permitir a perda do foco.

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Como produto da modelagem, obtém-se uma gama de informações mais concretas e

validadas sobre o projeto, sistematizadas no quadro Canvas. Nos três meses restantes da Pré-

Incubação, ocorrerá a elaboração do Plano de Negócio que é alimentado, em grande parte,

pela modelagem de negócios, porém a discussão deste plano não integra o escopo deste

trabalho.

Figura 2 – Macro etapas da Modelagem de Negócios.

Fonte: Elaboração Própria (2015)

4.2 Ferramentas de formação empreendedora

Para potencializar os resultados da modelagem de negócios, foi proposta a aplicação

de duas ferramentas de formação empreendedora, que foram utilizadas na construção de dois

programas destinados a integrar a Pré-Incubação, são eles o Programa Mentoring e o

Programa Coaching.

4.2.1 Programa Mentoring

A mentoria é uma ferramenta capaz de sistematizar o diálogo, a medida que promove

o contato entre empreendedores menos experientes e figuras mais experientes, gerando a

partilha de conhecimentos. O Programa Mentoring, cuja atividade principal é a mentoria,

objetiva fomentar o desenvolvimento dos empreendimentos vinculados através do networking

e da partilha de experiências. Espera-se construir um portfólio de mentores diversificados para

auxiliar os empreendedores vinculados, capazes de oferecer exemplos cada vez mais

próximos de sua realidade. O fluxograma do processo do Programa de Mentoria está

apresentado na Figura 3.

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Para bom funcionamento do programa, todas as partes envolvidas devem cooperar e

unir esforços para alcançar o objetivo proposto. Ao mentor cabe principalmente o exercício

das funções de carreira da mentoria, como a partilha de conhecimentos específicos sobre o

comportamento adequado nas grandes organizações e o aperfeiçoamento de habilidades e em

menor grau o exercício das funções psicossociais. Ao mentorado compete absorver o máximo

de informação possível do mentor, numa relação respeitosa e solicitando contato individual se

necessário através dos gerentes da incubadora. Por último, à equipe da incubadora cabe o

enriquecimento do portfólio de mentores e o acompanhamento e apuração da efetividade do

programa.

Figura 3: Fluxograma Programa Mentoring.

Fonte: Elaboração Própria (2015)

As etapas do Programa consistem em:

1. Prospecção de mentores: Os mentores procurados para integrar o portfólio

podem ser empreendedores, empresários, investidores, professores ou pesquisadores com

espírito colaborativo e interessados em ajudar a disseminar o empreendedorismo,

compartilhando com os empreendedores pré-incubados seu conhecimento e sua rede de

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contatos. Trata-se de um trabalho voluntário com o papel de guiar empreendedores,

principalmente para as atividades práticas de desenvolvimento do negócio. A Incubadora no

momento procura mentores próximos a região de Viçosa para depois expandir seus

horizontes. Em especial, essa prospecção deve iniciar antes mesmo da efetivação do

Programa, pois no desenvolvimento deste a prospecção simultânea à estruturação do

programa fez com que fossem perdidas características de continuidade e fluidez, o ideal é

possuir um portfólio anterior a proposta que dê o respaldo necessário à correta realização do

programa, na periodicidade prevista.

2. Convidar o mentor: Aos mentores são encaminhados um documento

explicando os objetivos e desdobramentos do programa e as implicações de aceitá-lo. Caso o

mentor já integre o portfólio de mentores, agenda-se a mentoria, caso não, suas informações

de formação e trajetória de carreira são incluídas no portfólio.

3. Divulgação e inscrições: A diretoria de Comunicação divulga as inscrições

através das redes sociais do CenTev e por meio de telefonemas e mala-direta. As inscrições

também são feitas por formulário on-line.

4. Realização do bate-papo: O bate-papo é o principal evento da mentoria.

Consiste numa conversa entre o mentor e os empreendedores vinculados, um tipo de palestra

em que o mentor partilha seus conhecimentos, as dificuldades que enfrentou e as estratégias

utilizadas para superá-las. O tempo disponibilizado para o bate papo é de quatro horas e a

frequência planejada é a realização de um bate-papo por mês.

5. Acompanhamento pela Incubadora: Após a realização do bate papo, eventuais

dúvidas e conselhos podem ser oferecidos pela Incubadora, devido ao fato dos mentores

serem geralmente muito atarefados, dificultando conversas individuais frequentes. Caso o

mentorado identifique a necessidade de contato individual posterior com o mentor por

acreditar que este tem mais conhecimentos relevantes a partilhar pela proximidade com o

próprio negócio, a Incubadora verificará a disponibilidade do mentor em atender a solicitação

e mediar este contato. É enviado aos participantes também um formulário de satisfação para

verificar as críticas e sugestões do programa para que este possa ser continuamente

melhorado.

Acredita-se na capacidade do programa de potenciar o resultado das empresas, de

forma que este se desenvolva e seja desmembrado do programa de Pré-Incubação, abrangendo

toda a Incubadora através da ampliação do portfólio de mentores.

4.2.2 Programa Coaching

Este programa se baseia nas metodologias de coaching de desenvolvimento de

habilidades na busca por um objetivo específico, que será destrinchado em metas e etapas

para facilitar o acompanhamento e a mensuração de resultados. Sua finalidade é potencializar

os resultados dos empreendimentos vinculados pela concretização desses objetivos. O

acompanhamento das atividades é realizado por um profissional habilitado que pode pertencer

a própria equipe da Incubadora.

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Para funcionamento eficiente do programa, espera-se que o coach use corretamente as

ferramentas de escuta efetiva, observação, perguntas poderosas, intuição e feedback, além de

possuir postura reflexiva diante das próprias atividades e do exercício do autoconhecimento,

procurando sempre atualizar-se, priorizando a saúde mental do coachee e se necessário

encaminhá-lo à terapia. Ao coachee cabe toda responsabilidade sobre os resultados

provenientes de seu empenho e sua dedicação na execução das atividades.

Para execução, primeiramente há uma sessão coletiva de apresentação da metodologia

a fim de já despertar nos empreendedores a reflexão sobre o próprio negócio e prepará-los

para o acompanhamento que será dado a cada empresa, segundo as etapas a seguir:

1. Definição do objetivo que o cochee deseja alcançar e um prazo para realizar tal

objetivo.

2. Coletar fatos da realidade do empreendedor, entender de forma completa sua

atual situação para facilitar o estabelecimento das metas.

3. Desdobramento do objetivo em metas, de forma a determinar caminhos e ações

possíveis para executar cada meta e identificar os possíveis aspectos dificultadores.

Uma ferramenta muito utilizada para estruturação deste ponto é a matriz 5W2H,

ilustrada na Tabela 1, que procura definir a ação a ser tomada, assim como que a executará,

quando, onde, qual a motivação, de que forma e quais os recursos necessários para

cumprimento efetivo. Todas essas informações são compiladas na forma de um plano de ação

que será construído e revisto a cada sessão, para guiar todo o processo.

Tabela 1: Matriz 5W2H.

4. Definir indicadores a serem avaliados periodicamente para acompanhar o

cumprimento das metas e para que sejam monitorados os aspectos definidos como

dificultadores.

Para realizar a gestão do desempenho do gestor, podem ser utilizadas diversas

ferramentas, desde perguntar ao fim de cada sessão se este tempo foi proveitoso ao gestor e de

5W2H

What

(O que)

Who

(Quem)

When

(Quando)

Where

(Onde)

Why

(Por quê)

How

(Como)

How much

(Quanto

custa)

Ação 1

Ação 2

16

que forma, a fim de detectar as mudanças no comportamento, a métodos mais estruturados

como a roda-viva, que reflete sobre os aspectos pessoais, profissionais, condução dos

relacionamentos e qualidade de vida, averiguando o equilíbrio entre essas esferas, avaliar

determinados pontos numa escala de 0 a 10, comparação periódica entre os resultados já

obtidos e o resultado almejado, método de avaliação 360° em que se recolhe feedbacks de

pessoas diretamente afetadas pelas mudanças do gestor e a necessária auto avaliação.

Após a conclusão do encargo, o coachee pode realizar o auto coaching para efetivação

das mudanças conquistadas no decorrer do programa.

A aplicação do coaching na Incubadora permitiu a estruturação do acompanhamento

empresarial por parte dos gerentes, sistematizando e padronizando o modo como elas

ocorriam, conferindo maior eficiência às reuniões com os empreendedores.

17

5. Conclusão

Foi possível perceber como a modelagem de negócios suprimiu diversas dúvidas dos

empreendedores, permitindo que estes formulassem, posteriormente, um plano de negócio que

fosse mais consistente. De dez empresas ingressantes na Pré-Incubação, seis concluíram o

programa e destas, duas ingressaram no Programa de Incubação.

O Programa Mentoring provocou nos empreendedores a reflexão sobre as suas

próprias habilidades, permitindo que através de novas informações lapidassem suas

características empreendedoras. Após a realização de duas mentorias, a aplicação de

questionários revelou que 86% dos participantes tiveram suas expectativas atendidas e 71%

acreditam que tal prática terá grande valia para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.

O Programa Coaching tem sido realizado juntamente às atividades de

acompanhamento empresarial da equipe da Incubadora, e não como um programa

independente, e tem mostrado boa aceitação.

Como principal dificuldade, verificou-se que as atividades realizadas no âmbito da

Incubadora entraram em conflito com as demais atividades dos empreendedores, que em sua

maioria tinham trabalhos paralelos além do planejamento do próprio negócio. Além disso,

houve dificuldades em encontrar mentores que disponibilizassem seu tempo voluntariamente

às atividades propostas. Porém, acredita-se que as metodologias aqui propostas possam ser

aplicadas satisfatoriamente, à medida que a Incubadora aprimora a sua maturidade na

compreensão e no desenvolvimento de estratégias que levem a um maior valor percebido da

importância pelos empreendedores, que passariam a se dedicar mais nessas questões.

6. Agradecimentos

Agradecemos a Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Minas Gerais

(Fapemig) pelo apoio conferido a este projeto.

18

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