CEAD DA UNIVERSIDADE ANHANGUERA- UNIDERP

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS – 1º SEMESTRE TURMA N 10PÓLO - MACE

DARIL LIMA CARLOS RA 425310DANIELLA LOLE CACHOEIRA FREITAS RA 423346

FLÁVIO GRANCE MARTINEZ RA 406481GRAZIELLI DA SILVA MARTINS RA 435918

GESTÃO DO CONHECIMENTO

CAMPO GRANDE/MSJUN 2013

DARIL LIMA CARLOS RA 425310DANIELLA LOLE CACHOEIRA FREITAS RA 423346

FLÁVIO GRANCE MARTINEZ RA 406481GRAZIELLI DA SILVA MARTINS RA 435918

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Atividades Práticas Supervisionadas, apresentada como requisito de avaliação Bimestral no CEAD da Universidade Anhanguera – UNIDERP, curso de Ciências Contábeis – 1º Semestre, sob a orientação em Tutoria EAD Profª. MSc. Juliana Leite Kirchner e Tutoria on-line da Profº Esp. Ivânia Vaz da disciplina de Gestão do Conhecimento

CAMPO GRANDE/MSJUN 2013

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................04

2 ROTEIRO PREPARATÓRIO DE PERGUNTAS PARA PROPOSTA

SALARIAIS....................................................................................................................... 04

2.1 Alguns Questionamentos Importantes para a Proposta Salariais................................. 04

2.1.1 Você Estaria Preparado para Receber uma Resposta Negativa?............................... 04

2.1.2 Qual Seria a sua Reação?...........................................................................................05

2.1.3 Como Administraria a Situação?............................................................................... 05

2.1.4 Quais Seriam Seus Argumentos Nesta Negociação para o Aumento Salarial?.........05

3 ROTEIRO DE PREPARAÇÃO PARA NEGOCIAÇÃO SALARIAL...........................05

4 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO.......................................................................07

5 CONDULTA ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES ........................................................ 08

6. SITUAÇÕES DO FILME “A NEGOCIAÇÃO” ENVOLVENDO PLANEJAMENTO,

CONDULTAS ÉTICAS E ANTIÉTICAS NA NEGOCIAÇÃO.......................................09

CONCLUSÃO....................................................................................................................09

REFERÊNCIAS DA NEGOCIAÇÃO...............................................................................10

ANEXO I............................................................................................................................11

1 NEGOCIAÇÃO...............................................................................................................11

2 DIFERENTES DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO....................................................... 12

ANEXO II.......................................................................................................................... 13

1. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO................................................................................. .13

2. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO NA VISÃO DE LAURENT.................................... 15

3. CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO NA VISÃO DE KOZICKI (1998)...........................16

ANEXO III......................................................................................................................... 16

1 COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAÇÃO...................................... 16

2 HABILIDADES DOS NEGOCIADORES..................................................................... 17

3 QUAL O PAPEL DO NEGOCIADOR...........................................................................18

CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 20

INTRODUÇÃO

O atual ambiente competitivo tem motivado as organizações a buscarem diferenciais

para obter vantagens competitivas. Este é um dos motivos pelos quais a Gestão do

Conhecimento vem ganhando espaço como estratégia fundamental para a alavancagem das

organizações rumo ao sucesso.

A Gestão do Conhecimento leva as organizações a mensurar mais segurança a sua

eficiência, tomar decisões acertadas com relação á melhor estratégias a ser adotados em

relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e

serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações,

saber gerenciar sues conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e

distribuí-la. Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o

comportamento do trabalhador, considerando o maior deles; fazer com que as lideranças da

organização comprem a idéia; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento. A

Gestão do Conhecimento não é uma disciplina pronta e acabada de forma que não existe

receita única para aplicação em organizações diferentes. Ainda que seja possível tirar bom

proveito da experiência alheia, cada organização deve seu modelo “sob medida ’’, pois cada

contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige intervenção tópica. Por haver uma forte

dependência dos valores, costumes e em geral dos sistemas associativos e ideológicos do

grupo social, ao mesmo tempo em que trabalhamos na sua implantação, aprendemos como

realizá-lo e como corrigir os desafios percebidos

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CONCEITO

O conceito de Gestão do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento

existente na empresa, na cabeça das pessoas pertence também à organização. Em

contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de

todo o conhecimento presente na organização. É um processo para criação, captura,

armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A

Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica

os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais para

o sucesso do negócio. 

A criação do conhecimento deve ser acompanhada pela promoção do conhecimento,

dada a fragilidade característica do conhecimento e a varias barreiras a sua criação. Os

administradores que tem consciência da necessidade da promoção do conhecimento

reconhecem esses fatores humanos básicos que funcionam como barreiras a criação do

conhecimento organizacional, em vez de ignorá-los, transformando os desafios da interação

humana em novos pontos fortes. Em uma organização para cada perfil profissional é

necessário identificar talentos, ou seja, pessoas habilidosas que se encaixem em determinada

função especificada pela empresa. Vemos a partir daí, que, o que é talento para uma empresa,

pode não ser para outra, pois tudo dependerá de fatores como: estratégias, missão, valores e

competências. 

Quando a empresa consegue identificar o profissional que possui as habilidades das

quais procura, é necessário reter esse talento. Afinal de contas, ele agora passa a ser um ativo

de grande valor econômico para a empresa, gerando riqueza e vantagem competitiva no

mercado. E a organização com visão de futuro, não vai querer perder esse profissional, pois,

reter talentos é o caminho para o êxito de qualquer organização. Reter talentos é fundamental,

porém, não é uma tarefa muito fácil, pois os profissionais das mais diferentes áreas possuem

um leque de oportunidades, fazendo com que se tornem cada vez mais exigentes. Diante desta

situação as empresas precisam desenvolver estratégias com o objetivo de conquistar, atrair,

reter e desenvolver o máximo do talento humano, pois este será cada vez mais a principal

vantagem competitiva.

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COMPARATIVOS

Segundo Nonaka e Takeuchi, a gestão do conhecimento é definida como o processo

que cria continuamente novos conhecimentos, os dissemina e os perpetua por toda a

organização (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Nonaka e Takeuschi foram um dos primeiros

autores a apresentarem modelos para a descrição e análise dos processos relacionados ao

conhecimento empresarial. São seminais as idéias de tipos de conhecimento: tácito (subjetivo,

no âmbito da pessoa) e explícito (objetivo, no ambito dos documentos). Segundo os autores,

há quatro modos básicos de conversão do conhecimento: socialização, externalização,

combinação e internalizarão.

Os autores sugerem que o conhecimento é criado por meio da interação entre o

conhecimento tácito e o explícito.

Conhecimento Tácito: É aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas.

Geralmente é difícil de ser formalizada ou explicada a outra pessoa, pois é subjetivo e

inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tácito vem do latim tácitos que significa

"não expresso por palavras".

Conhecimento Explícito: É aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizados em textos,

desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra

explícito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado, declarado".

Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.

MODELO SECI OU ESPIRAL SECI – Conversão do Conhecimento    

      Socialização - De tácito para explícito - Compartilhar e criar conhecimento tácito através

da experiência direta.

      Externalização – De tácito para explícito – Articular conhecimento tácito através do

diálogo e da reflexão.

      Combinação – De explícito para explicito - Sistematizar e aplicar o conhecimento

explícito e a informação.

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      Internalização – De explícito para tácito – Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.

      A espiral do conhecimento também é amplificada à medida que passa para os níveis

ontológicos do individuo para o grupo e então para a organização cada modo do processo

SECI envolve uma combinação diferente de criação do conhecimento, segue abaixo:

Socialização - Individuo para individuo

Externalização – Individuo para o Grupo.

Combinação – Grupo para Organização

Internalização – Organização para o Individuo

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Cada conversão, por si só, constitui uma forma limitada de criação de conhecimento.

Os autores colocam que para ser aproveitado todo potencial de criação, a mesma deve ser uma

interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Tal interação deve

ser moldada pelas mudanças entre os diferentes modos de conversão do conhecimento que são

induzidos por vários fatores.

Os autores Nonaka e Takeuchi (1997) comentam que as habilidades e aprendizados.

Nesse sentido, o processo de inovação é movido por meio da conversão que ocorre de fora

para dentro da organização e para fora novamente através de novos produtos, serviços ou

sistemas. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) é essa interatividade interna e externa que

permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação contínua na organização e

conseqüentemente sua vantagem competitiva (figura 2).

Figura 2: O conhecimento como vantagem competitiva

 Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.5)

Após o entendimento conceitual, se faz necessário entender que em um ambiente

empresarial exigem-se mais rapidez na solução dos problemas e para que isso ocorra é muito

importante buscar informações nos conceitos baseados na melhoria, continua eficiência,

eficácia e aprendizado organizacional

Segundo Drucker (1997) os executivos trabalham para alguém e não para a

organização. Nas empresas atuais é muito importante um modelo de gestão organizacional,

hoje esse estudo é tão importante que as empresas adotam o conceito “organizações que

aprendem”. Senge (1990) desenvolveu um estudo cujo objetivo é de criar a aprendizagem nas

organizações, estes estudos foram subdivididos em cinco partes:

-Pensamento sistêmico.

-Domínio pessoal.

-Modelos mentais.

-Visão compartilhada.

-Aprendizagem em equipe.

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Segundo Davenport (1998, p.7), o conhecimento pode proporcionar eficiência

mensurável pois “conhecimento valioso é aquele que está próximo – mais do que dados e as

informações da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomada de

ação às quais ele leva”.

Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.331), então, concluem que “a gestão do

conhecimento é basicamente um processo de extrair, transformar e difundir o conhecimento

por toda a empresa, de forma que possa ser compartilhado e, portanto, reutilizado”; ou seja, a

função da gestão de conhecimento é tornar útil a informação compartilhada (BUSCHKO e

RAINOR 1998).

Waldez Luiz Ludwig considera que nas empresas um funcionário produz muito mais

lendo um jornal ou estando em uma sala de aula aprendendo alguma coisa, ao contrário de

estar praticando uma atividade rotineira, ou seja, a aprendizagem é fundamental para se

atualizar profissionalmente.

Considera também que quando as empresas percebem que os negócios vão mal, logo

elas cortam os cursos de treinamentos, os eventos de atualização, palestras e etc.; logo após

constatam que as coisas pioram cada vez mais e mais, mas não conseguem visualizar que as

empresas estão aprendendo pouco, não conseguem perceber o que outras empresas mais

competentes já perceberam há muito tempo, se existe algo errado precisamos aprender mais,

nos informar mais, em pesquisas realizadas se nota que as empresas mais bem sucedidas ou

muito lucrativas investem muito na educação, as empresas que mais crescem no mundo

investem pesado na aprendizagem, empresas bem conceituadas avaliam e gratificam seus

colaboradores por diversos fatores, como por exemplo: pelo potencial, pelos que aprendem

todo dia e depois pelo grau de qualidade de aplicar nos negócios.

Concluindo-se que numa economia onde as margens de resultados são frutos do

conhecimento, a aprendizagem é o processo mais importante para o crescimento e a

competitividade.

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EFEITO DA INOVAÇÃO

Espiral do conhecimento, detalhando de forma aprofundada as correlações dos

conhecimentos tácito e explícito, que passam a ter um papel fundamental e dizem respeito

olhar de forma mais clara para a complexidade nas organizações. Muitas empresas fracassam

por se curvarem a rotinas velhas criadas por sucessos passados.

As empresas podem engajar-se nas atividades de inovação por inúmeras razões. Seus

objetivos podem relacionar-se a produtos, mercados, eficiência, qualidade ou à capacidade de

aprendizado e de implementação de mudanças. A identificação dos motivos das empresas

para inovar e sua importância auxilia no exame das forças que conduzem a atividade de

inovação, como a competição e as oportunidades de entrada em novos mercados. Os dados

sobre os objetivos podem também fornecer informações adicionais sobre as características dos

tipos de inovação

Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento na Natura Cosméticos: Ser Virtual e o Saber Real

a) Como favorecer a criação de conhecimento novo na empresa?

Analise das necessidades da empresa, proporcionar harmonia e prazer na relação do individuo

consigo mesmo, com o mundo, tendo em foco alguns valores, como: Humanismo, Equilíbrio,

transparência, criatividade para ousar e abusar, tendo como objetivo o aperfeiçoamento

contínuo, com intuição, sensibilidade e conhecimento, cultivando relações, interagindo,

inovando, etc.

b) Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem deste conhecimento novo?

A experiência de gestão do conhecimento na Natura, oferece uma boa oportunidade de

reflexão, ao salientar a importância das relações intersubjetivas, ou seja, a interação entre as

pessoas em detrimento da mera implantação de tecnologias. Mostra que as tecnologias são,

antes de tudo, apenas meios e, ao contrário das pessoas, nada criam.

A importância e o reconhecimento que se dá ao individuo colaborador, o motiva a se

apropriarem do conhecimento, do novo, etc.

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c) Como reter o conhecimento do funcionário que se afasta da organização?

O acesso às informações não pode estar restrito ou limitado, Foi com essa concepção de

acesso à informação em detrimento de manter acervos de documentos, que a Natura inicia

uma política de incremento de acesso e intercâmbio com organizações produtoras de

informação e mantenedoras de acervos, em nível nacional e internacional, principalmente

através bancos de dados online. Concomitantemente, desenvolveu-se um sistema interno de

bases de dados para disponibilizar, de maneira ordenada e inteligente, a grande quantidade de

informações capturadas externamente. Surgiu assim, a primeira biblioteca virtual do país, cujo

acervo não é físico mas sim composto pelo conjunto de possibilidades de acesso a informação

existente em qualquer lugar do mundo, através de ferramentas de tecnologia informação

aliadas ao conhecimento inerente às pessoas que as operam. A “biblioteca” da Natura é virtual

porque não cabe numa sala. Sua dimensão não é limitada por paredes. Ela é o próprio mundo:

o “mundo de informações” que passa ser possível acessar.

DESCREVA E DESENHE “BA” DAS ORGANIZAÇÕES

O BA é considerado como espaço físico, é um local existencial onde os participantes

partilham seu contexto e criam novos significados através de interações. O BA é a chave, pois

o BA proporciona energia, qualidade e local para desempenhar as convenções individuais e

percorrer a espiral do conhecimento. O BA é onde a informação e interpretada para torna-se

conhecimento.

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