Monitorando processos com Balanced Scorecard · 2020. 10. 21. · David P. Norton (nascido em 1941)...
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Monitorando processoscom Balanced Scorecard
(Outubro/2020)
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Apresentar o método para Monitoramento de Processos, BSC – Balanced Scorecard, ou
"Indicadores Balanceados de Desempenho", uma metodologia de medição e gestão de
desempenho desenvolvida em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert
Kaplan e David Norton.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do
negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de
indicadores de desempenho.
A gestão por indicadores é uma metodologia de administração para avaliar os principais fatores
de sucesso da empresa e se baseia no monitoramento dos processos com o objetivo de
potencializar a tomada de decisão dos gestores.
Objetivos 02
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Paulo F M R Catalan
Atuação com TI & Processos há mais de 35 anos
Consultor InovaMack
Fundador e CEO zheep.com.br
Engenheiro Mecânico, ênfase Produção, UFMG
Especialização em Análise de Sistemas, FUNDEP/UFMG
Apresentação 03
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05 ................................ Contextualização
13 ................................ Balanced Scorecard
28 ................................ Gestão de operações com BSC
58 ................................ Alertas
Sumário 04
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Contextualização
05
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Premissa: Processos–>Operações–>Empresa 06
Pro
cess
os
–O
per
açõ
es–
Emp
resa
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“Somos o que repetidamente fazemos.
A excelência não é um fato, mas um hábito.”(Aristóteles, 380 a.c.)*
(*) Aristóteles foi um filósofo grego durante o período clássico na Grécia antiga, fundador da escola peripatética e do Liceu, além de ter sido aluno dePlatão e professor de Alexandre, o Grande.
071º passo
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081º passo: identificar os processos do negócio
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“Se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve.”(Lewis Carroll)*
(*) Charles Lutwidge Dodgson, mais conhecido pelo seu pseudônimo Lewis Carroll, foi um romancista, contista, fabulista, poeta, desenhista, fotógrafo,matemático e reverendo anglicano britânico.
092º passo
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102º passo: estruturar a gestão do negócio
Consultorias
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“Aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar.”(William Thomson)*
(*) William Thomson, ou Lord Kelvin, como ficou mais conhecido, foi um matemático e físico irlandês, que originou a escala Kelvin de temperaturaonde o ponto nulo, ou frio absoluto, equivale a -273o C.
113º passo
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Estratégia
Controle
Operação
Indicadores• Objetivos, indicadores, metas e iniciativas• Monitoramento por alertas e relatórios
• Mapeamento dos processos• Padronização dos serviços• Atribuição de indicadores
• Processamento dos serviços• Atualização dos indicadores
Controlar serviços utilizando indicadores para alinhar a Operação (dia a dia) com a Estratégia (direcionamento).
123º passo: estruturar o BSC para gestão do negócio
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BSC – Balanced Scorecard
13
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David P. Norton (nascido em 1941) é um teórico de negócios americano, executivo de negócios econsultor de gestão, conhecido como co-criador, juntamente com Robert Kaplan, do BalancedScorecard. David P. Norton foi co-fundador do Palladium Group, Inc. (anteriormente BalancedScorecard Collaborative) e atuou como seu CEO.
Robert S. Kaplan (nascido em 1940) é uma acadêmico de contabilidade gerencial e professor eméritode desenvolvimento de liderança e contabilidade na Harvard Business School (HBS), dos EstadosUnidos, e co-criador, juntamente com David Norton, do método de gestão Balanced Scorecard (BSC) eco-fundador da Balanced Scorecard Collaborative.
Robert Kaplan e David Norton introduziram o método BSC em seu artigo: "O Balanced Scorecard:Medidas que impulsionam o desempenho“, publicado em 1992 na Harvard Business Review (HBR).
Autoria 14
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O Balanced Scorecard surgiu devido às limitações dos sistemas tradicionais deavaliação de desempenho, o que causava problemas para o planejamentoestratégico.
O BSC busca melhorias não incrementais em áreas críticas, tais comodesenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O BSC é utilizado por organizações do setor privado, público e em ONG’s nomundo inteiro, e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review(HBR) como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dosúltimos 75 anos.
Objetivo 15
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Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivosrelacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucessoda organização.
Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Meta: Refere-se ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem queser realizadas para que os objetivos sejam alcançados.
Planos de ação: Relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem osobjetivos estratégicos organizacionais.
Componentes 16
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Mapa estratégico 17
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Objetivos estratégicos 18
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Indicadores 19
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Plano de ação 20
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Perspectivas 21
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Perspectiva financeira 22
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo erelacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que odesempenho econômico seja alcançado no longo prazo.
É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios econquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes.
O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que avertente financeira assume um papel preponderante.
Esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles osprincipais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logodando uma importância extrema às questões financeiras.
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Perspectiva dos clientes 23
As perspectivas dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicospara segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização.
Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para omercado onde estão inseridas, tendo como principal objetivo a satisfação das suas necessidades,sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo.
Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado,a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota demercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rentabilidade de clientes.
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Perspectiva dos processos internos 24
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos edas capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade.
Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, dascompanhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo deinovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisõese ações desenvolvidas no seu interior.
Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessáriospara assegurar a satisfação das necessidades dos clientes.
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Perspectiva do aprendizado e crescimento 25
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivosambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seuvalor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas deinformação e à motivação, empowerment e alinhamento.
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o Considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
o Comunica a estratégia;
o Direciona e coloca o foco nas ações;
o Trata o planejamento estratégico como um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
o Alinha a organização com a estratégia;
o Promove a sinergia organizacional;
o Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
o Avalia as necessidades de mudanças;
o Avalia os impactos das mudanças;
o Estabelece as prioridades.
Benefícios 26
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Gestão de operações com BSC
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Estratégia
Controle
Operação
Indicadores• Objetivos, indicadores, metas e iniciativas• Monitoramento por alertas e relatórios
• Mapeamento dos processos• Padronização dos serviços• Atribuição de indicadores
• Processamento dos serviços• Atualização dos indicadores
Controlar serviços utilizando indicadores para alinhar a Operação (dia a dia) com a Estratégia (direcionamento).
28Modelo para gestão de operações com BSC
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estratégico
tático
operacional
Funcionalidades
Atividades do nível estratégico da organização
29
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Elaborar o plano de objetivos 30
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Definir as perspectivas 31
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Definir os objetivos 32
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Escolher os indicadores 33
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Desenvolver novos indicadores 34
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Associar indicadores e definir iniciativas 35
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Divulgar os objetivos da organização 36
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Divulgar as metas da organização 37
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Divulgar o plano de ação - físico 38
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39Divulgar o plano de ação - financeiro
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40Governar !!!
• Alertas de objetivos
• Notificações de eventos
• Indicadores e balanced scorecard
• Gestão física
• Gestão financeira
• Gestão de riscos
• Relatórios configuráveis
• Acesso controlado por perfis, recursos,
biometria, certificação digital
• Consultas em tempo real
• Busca por documentos e seus conteúdos.
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estratégico
tático
operacional
Funcionalidades
Atividades do nível tático da organização
41
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42Formatar os processos essenciais
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43Formatar o fluxo de cada processo
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44Associar os processos com a estratégia
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45Garantir serviços orientados pelos processos e …
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46… pela estratégia
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47Gerenciar as metas dos serviços
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48Gerenciar os prazos dos serviços
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49Gerenciar as finanças dos serviços
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50Gerenciar os recursos dos serviços
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51Gerenciar os riscos dos serviços
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52Gerenciar os documentos dos serviços
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estratégico
tático
operacional
Funcionalidades
Atividades do nível operacional da organização
53
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54Executar as tarefas agendadas e …
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55… coletar informações das tarefas
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Estratégia
Controle
Operação
Indicadores• Objetivos, indicadores, metas e iniciativas• Monitoramento por alertas e relatórios
• Mapeamento dos processos• Padronização dos serviços• Atribuição de indicadores
• Processamento dos serviços• Atualização dos indicadores
Institucionalização das práticas de gestão e execução de serviços entre todos os membros das equipes, fazendo com que todos sejam de fato responsáveis pelo sucesso e pela
governança destes serviços
56Modelo para gestão de operações com BSC
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57
Empresa(Objetivos, metas, indicadores e processos)
Go
vernan
ça Co
rpo
rativaPortfólio
Área 1 Área 2
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
Processo 6
Go
vernan
ça Pro
cessos
Área 3
Processo 7
Processo 8
Processo 9
Ge
sto
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Execu
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(Agen
da d
e tarefas)
Cliente(Serviços)
referências
encomendas
mo
nit
ora
men
to
pad
ron
ização
Diagrama de interação da gestão de operações
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Alertas
58
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Simplifique os processos 59
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Otimize os indicadores 60
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Monitore as “não-conformidades” 61
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62Persiga os resultados !!!