CENTRO UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfi l dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

São Luís

2009

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfi l dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

Monograf ia apresentada ao Curso de Administração do UniCEUMA como pré-requisi to para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof . Esp. Paulo Costa Carioca

São Luís

2009

TÂNIA MARÍLIA CORDEIRO

ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS:

o perfi l dos gestores da hotelaria econômica de São Luís-MA

Monograf ia apresentada ao Curso de Administração do UniCEUMA como pré-requisi to para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em: 14/12/ 2009.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________

Prof. Esp. Paulo Costa Carioca (Orientador)

_____________________________________________________

Prof. Ms. Manoel de Melo Leitão

_____________________________________________________

Prof. Ms. Manoel Pereira Azevedo

Dedico este trabalho aos meus pais.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pois tudo é responsabil idade Sua, independente da

quantidade de trabalho e/ou qualif icações nossas.

Aos meus famil iares por apostarem em mim durante toda a

minha vida escolar.

Ao meu orientador Prof. Paulo Costa pelo seu incentivo,

didática e segura orientação.

Aos meus amigos e colegas de curso por terem somado seus

conhecimentos durante nosso convívio acadêmico.

A todos os professores da Instituição e a todas as pessoas

que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta

monografia.

“A mais importante das mudanças é esta últ ima: o conhecimento que, nas últ imas décadas, tornou-se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o signif icado do conhecimento e suas polít icas.”

Peter Drucker

RESUMO

Concepções acerca da gestão da hotelaria econômica em São Luís, Maranhão. Aborda-se a importância da gestão na pequena hotelaria no âmbito da atividade turística. Esclarecem-se as bases para este entendimento. Explana-se sobre a atividade turística (histórico, conceitos, papel, importância, dentre outras observações) e depois, de forma similar, da atividade hoteleira, dando-se destaque à pequena hotelaria. Realiza-se um estudo de campo tendo como objeto hotéis da Avenida Guajajaras, um dos principais pontos desse tipo de estabelecimento na capital maranhense no intuito de se verif icar o perfi l dos gestores. Com o desenvolvimento da pesquisa pôde-se destacar, entre outras observações, que na maioria dos hotéis analisados é fato real a falta de instrução de nível superior e de treinamentos.

Palavras-chave: Gestão. Hotelaria econômica. São Luís.

ABSTRACT

Conceptions concerning the management of would hotelaria economic

in São Luís, Maranhão. Importance of the management in the small one

is approached it would hotelaria in the scope of the tourist activity. The

bases for this agreement are clarif ied. It clarif ies on the tourist activity

(historical, concepts, paper, importance, amongst other comments) and

later, of similar form, of the hoteleira activity, giving prominence to the

small one it would hotelaria. A f ield study is become fullf i l led having as

object hotels of the Guajajaras Avenue, one of the main points of this

type of establishment in the maranhense capital in the intention of i f

verifying the profi le of the managers. With the development of the

research it could be detached, among others comments, that in the

majority of the analyzed hotels are real fact the lack of instruction of

superior level and training.

Key words: Management. Economic Hotelaria. São Luís

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 . Distribuição (%) do sexo dos gerentes da pequena hotelaria

da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.............................................................28

Figura 2 . Distribuição (%) da faixa etária dos gerentes da pequena

hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA...........................................29

Figura 3 . Escolaridade (%) dos gerentes da pequena hotelaria da

Avenida Guajajaras, São Luís-MA...................................................................30

Figura 4 . Distribuição da faixa salarial (%) dos gerentes da pequena

hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA...........................................30

Figura 5 . Distribuição (%) do sexo dos colaboradores do setor

administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-

MA............................................................................................................................32

Figura 6 . Distribuição (%) da faixa etária dos colaboradores do setor

administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-

MA............................................................................................................................32

Figura 7 . Distribuição da faixa salarial (%) dos coalboradores do setor

administrativo da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-

MA............................................................................................................................32

Figura 8 . Escolaridade (%) dos colaboradores do setor administrativo

da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA. ...................33

Figura 9 . Satisfação dos colaboradores do setor administrativo quanto

às condições de trabalho (%) nos hotéis da pequena hotelaria da

Avenida Guajajaras, São Luís-MA...................................................................34

Figura 10 . Distribuição (%) dos colaboradores do setor administrativo

da pequena hotelaria da Avenida Guajajaras, São Luís-MA que

participaram ou não de cursos patrocinados pelo hotel. ...........................34

LISTA DE SIGLAS

ABIH Associação Brasileira da Industrial de Hotéis

EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial

PROCON Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor

SEBRAE Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas

SENAC Serviço Nacional do Comércio

UHs Unidades Habitacionais

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................................11

2 GESTÃO DE PESSOAS E OS PEQUENOS NEGÓCIOS ...........................14

2.1 Gestão de pessoas ................................................................................................14

2.2 Gestão na pequena hotelaria ..........................................................................19

3 GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS DA HOTELARIA ECONÔMICA

DE SÃO LUÍS .....................................................................................................................27

3.1 Metodologia da Pesquisa ..................................................................................27

3.2 Resultados da Pesquisa ....................................................................................28

3.2.1 Gestores ...................................................................................................................28

3.2.2 Colaboradores do Setor Administrativo .....................................................31

4 CONCLUSÃO .................................................................................................................36

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................38

APÊNDICES ........................................................................................................................41

1 INTRODUÇÃO

No mundo de hoje a busca do consumidor por qualidade

tornou-se quase um ritual. O modo como o cliente vê o empreendimento

tem se tornado cada vez mais um fator decisivo para a aquisição do

produto ou serviço, pois, nos últ imos tempos, a qualidade tem se

tornado um requisito de suma importância para o cl iente. Ele é t ido

como o alvo principal de muitas organizações, sendo, portanto, o centro

de suas ações.

Por sua vez, na conquista incessante por novos consumidores,

em todos os setores da economia, as organizações passaram a uti l izar

os mais diversos instrumentos de gestão para o alcance de seus

objetivos.

Especif icamente na indústria do Turismo, um dos caminhos

para atingir tal f inalidade foi a mudança na concepção de

gerenciamento, pois a boa qualidade no atendimento só é possível de

ser obtida através da mudança na concepção da gestão.

Nesse contexto já é perceptível um avanço da indústria

hoteleira por parte dos pequenos empreendimentos. Tal fato se percebe

pelo progresso das grandes cadeias hoteleiras internacionais que

promoveram nos últ imos anos um signif icativo impacto no mercado

brasileiro (e maranhense); impondo aos pequenos negócios a inserirem

valores ao seu produto para a satisfação do seu cliente, impactando no

sistema administrativo desses empreendedores.

Apesar da matriz de classif icação do Instituto Brasileiro de

Turismo (EMBRATUR), se mostrar inacessível para os pequenos

empreendimentos (devido sua complexidade e exigências), esses meios

de hospedagem buscam satisfazer seus clientes através da boa

qualidade nos serviços prestados.

11

Dessa forma, percebe-se que o Turismo está em constante

desenvolvimento e, segundo Trigo (2005), um dos suportes básicos

para a concretização das viagens turísticas são os meios de

hospedagem. O fato do hóspede ser cada vez mais exigente e

diversif icado obriga os hoteleiros a se adaptarem às suas

necessidades; impactando dessa forma na administração do negócio.

Mas o setor turístico abrange diversif icados elementos que

são impactados pela forma de gestão, como tipos de transportes,

hospedagem e mão-de-obra especializada. Assim, a Hotelaria é parte

integrante desse processo, pois não se consegue fazer crescer o

Turismo sem locais para que o turista possa descansar e pernoitar.

A qualidade é um elemento de grande importância no momento

da escolha do meio de hospedagem – principalmente para os mais

exigentes; por isso precisa ser gerida continuamente. Isso implica dizer

que o hotel que pretende se manter no mercado deve atentar para a

importância de se voltar a um serviço de gestão da qualidade para

garantir a satisfação dos seus clientes.

Nesse ínterim cabe ao consumidor definir que tipo de

hospedaria escolher, existindo para tal f im uma gama de variedades

para suprir as suas necessidades (das mais luxuosas às mais simples);

ao gestor cabe procurar os meios para realizar esse produto à

contento.

Tratando-se de São Luís-MA o turismo tem experimentado uma

rápida expansão nos últ imos anos, contribuindo para isso, sobretudo, o

turismo ecológico (sobretudo ao Parque Nacional dos Lençóis

Maranhense) e cultural (a cidade é Patrimônio Histórico e Cultural da

Humanidade desde 1997).

Nos últ imos 12 anos, dados da Associação Brasileira da

Indústria de Hotéis (ABIH, 2009) indicam que o incremento de turistas

12

na década foi acentuado, e um dos agentes que vêm exercendo papel

fundamental no setor é a pequena hotelaria.

No ramo da Hotelaria Econômica da capital maranhense, a

Avenida Guajajaras possui destacada importância uma vez que é um

ponto da cidade onde se concentram esses hotéis.

Nesse contexto, acredita-se que a presente pesquisa é

reveladora, levando-se em consideração a falta de estudos na área de

gestão junto aos pequenos empreendimentos hoteleiros.

Tem-se, portanto, como problemática qual a dimensão da

gestão da qualidade nos serviços prestados pela pequena hotelaria na

Avenida Guajajaras quanto à qualif icação da mão-de-obra dos gestores

e pessoal da área administrativa.

Dessa forma, a presente pesquisa justif ica-se pela

necessidade de se conhecer e averiguar a capacitação dos gestores na

administração de pequenos negócios, além de oferecer subsídios

teóricos, técnicos e metodológicos referentes à gestão desses

estabelecimentos.

O estudo assumiu como objetivo geral pesquisar e analisar o

perfi l dos gestores nesse ramo de prestação de serviços em São Luís-

MA.

O trabalho está dividido em quatro capítulos. O primeiro

constitui esta introdução; o segundo traz algumas considerações sobre

a gestão de pequenos negócios, destacando-se a gestão nas atividades

turísticas e hoteleira (conceitos básicos, histórico e gestão na pequena

hotelaria).

13

No terceiro capítulo, mostra-se a metodologia e os resultados

da pesquisa realizada com os gestores e colaboradores da área

administrativa.

O quarto capítulo trata da conclusão do estudo.

14

2 GESTÃO DE PESSOAS E OS PEQUENOS NEGÓCIOS

2.1 Gestão de pessoas

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade

que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional,

pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada

organização, da estrutura organizacional adotada, das características

do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia

uti l izada, dos processos internos e de uma infinidade de outras

variáveis importantes (DUYSTERS; HAGEDOORN, 2009).

A gestão por competências é uma nova tendência da gestão

de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as

seguintes atividades, como observado por Fischer (1998) apud Fleury e

Fleury (2001, p.65):

[ . . . ] captação de pessoas, v isando adequar as competências necessár ias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal , se valem de programas de t ra inees , por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; desenvolvimento de competências, v isto que as empresas contam ainda com a possibi l idade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas prát icas, v isando adequá-las às necessidades organizacionais; e remuneração por competência, que é uma prát ica ut i l izada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento táci to de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: part ic ipação nos resul tados, remuneração var iável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

Apreende-se que a gestão de pessoas não acontece apenas

nos Departamentos de Recursos Humanos das grandes organizações.

Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas empresas

como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite ao

15

empreendimento atingir seus objetivos estratégicos com maior

efetividade.

A mudança ocorre quando uma empresa deixa de usar uma

metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa a adotar uma

metodologia de gestão por competências (FLEURY; FLEURY, 2001);

investindo no colaborador.

A migração de um modelo de gestão para o outro conduz a

mudanças que ocorrem em três aspectos, que segundo Fleury e Fleury

(2001) seriam assim definidas:

O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o

êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a empresa passa a

considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de

pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de

ter suas polít icas de gestão de pessoas claramente definidas e

constantemente revisadas.

O segundo aspecto envolve as polít icas adotadas pela

empresa para atrair, reter e desenvolver competências necessárias ao

sucesso das estratégias traçadas. Estas polít icas levarão a empresa a

se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar, com a

estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com

o seu índice de rotatividade.

Finalmente, o terceiro aspecto está relacionado à formação de

competências propriamente ditas, isto é, com a análise de alguns

indicadores, tais como o nível educacional dos funcionários, o nível

educacional exigido para as funções-chave da empresa e o grau de

satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e

desenvolvimento que a empresa vem realizando.

16

Para Duysters e Hagedoorn (2009) diferenças de desempenho

das organizações podem ser justif icadas por variáveis independentes

relacionadas à estrutura organizacional, à estratégia de negócios

adotada e às competências essenciais de cada uma delas, isto é, à

forma como as organizações gerenciam seu capital intelectual.

As competências essenciais, que supostamente devem ter uma

influência posit iva no desempenho das empresas, dependem das

competências tecnológicas, das habil idades técnicas e do

conhecimento desenvolvido pelas empresas. Para avaliar o grau de

obtenção das competências tecnológicas e, conseqüentemente, o grau

de especialização de uma empresa, Duysters e Hagedoorn (2009)

sugerem que seja avaliado, por exemplo, o número de pedidos de

patentes realizados pela empresa. Esta dimensão pode se tornar uma

dimensão posit iva das competências essenciais caso esta evolução

sirva para aumentar a sua vantagem competit iva.

O desempenho de uma empresa, de acordo com os autores,

também é profundamente dependente do investimento em pesquisa e

desenvolvimento realizado, visto que este investimento torna a empresa

cada vez mais conhecedora de seu potencial e do potencial de

crescimento do mercado e permite que esta possa investir em seus

pontos fortes (fortalecendo suas competências essenciais e seus

capitais do conhecimento, investindo, por exemplo, nos gestores) e

prevenir-se quanto aos seus pontos fracos (buscando parcerias

apropriadas). Mas é o papel do gestor e suas ações é que são

preponderantes para o sucesso do empreendimento.

2.1.1 O Gestor de Pessoas

O gestor de pessoas deve preocupar-se com a natureza das

relações humanas no ambiente organizacional, procurando criar

17

situações que estimulem as pessoas a comprometerem-se com os

objetivos organizacionais. O ambiente organizacional deve propiciar um

clima favorável à iniciativa e à criatividade, motivando os colaboradores

a aproveitarem as oportunidades proporcionadas pela organização.

McGregor (1999) considera fundamental que as organizações ofereçam

oportunidades para as pessoas exporem sua capacidade e evitem criar

falsas expectativas acerca de oportunidades inalcançáveis ou sistemas

injustos de avaliações e promoções.

Ainda, segundo McGregor (1999), embora os colaboradores

sejam dependentes das organizações, a capacidade de atingir os

objetivos individuais é afetada pelas atitudes de seus superiores. O

clima que o gestor proporciona com suas atitudes pode ser mais

importante que seu esti lo de l iderança ou suas características

pessoais. Muitas organizações costumam afirmar que as pessoas são

seus maiores ativos e enfatizam que elas são tratadas de maneira

diferenciada. Mas enquanto muitos administradores proclamam que as

pessoas são seus melhores recursos, o que se visualiza é que a

postura adotada é diversa e focalizada apenas na exploração de sua

capacidade produtiva, tratando as pessoas efetivamente como

problemas e custos.

Embora as pessoas necessitem ser administradas pela

organização como recursos, é importante lembrar que elas são seres

humanos que desejam obter uma qualidade de vida e que buscam a

felicidade individual e a satisfação. As empresas devem respeitar as

individualidades, pois, ainda que as pessoas possam ter muitos

objetivos coincidentes com os da empresa, podem também desenvolver

outros vínculos que influenciam na sua capacidade de trabalho,

acarretando prejuízo financeiro a organização (KREPK, GONZAGA,

2008).

18

Na visão de McGregor (1999), é necessário que o gestor seja

competente, mesmo que ainda não tenha conhecimento de todos os

detalhes das funções que estão sob sua supervisão.

Ele deve ser capaz, porque os subordinados não podem

esperar que um gerente incompetente possa lhes proporcionar alguma

oportunidade. Se os subordinados reconhecerem a sua competência,

eles terão uma relação de confiança com seu superior. A confiança

depende também da fé que os colaboradores depositam no gestor,

principalmente na sua integridade, que será analisada pelos

funcionários através das suas atitudes (KREPK, GONZAGA, 2008).

Entende-se que os chefes de cada unidade da empresa são

gestores de recursos humanos, portanto, responsáveis pela l iderança

de sua equipe de trabalho. Eles estão em contato com os

colaboradores no dia-a-dia, exercendo influência direta no ambiente de

trabalho. Assim, sua principal função é formar uma boa equipe e l iderá-

la.

A gestão de pessoas deve ser a preocupação central de toda

diretoria executiva de qualquer organização, pois ela envolve todos os

setores operacionais das empresas em que existam subordinados e um

cargo de chefia. Os gestores de outras áreas operacionais devem

possuir, além de habil idades e competências relativas ao seu cargo,

conhecimento e habil idades em gestão de pessoas, visto que é o ativo

responsável pela execução do trabalho no setor. Promover assessoria

aos gestores de outras áreas é considerado por Milkovich e Boudreau

(2000) como um dos papéis primários a ser desempenhado pelo

administrador. Além desta função básica, podem-se enumerar mais três

papéis principais do gestor de pessoas.

Em primeiro lugar, observa-se que o papel de prestar serviços

é o mais visível dos papéis de gerir capital humano da maioria das

19

organizações. São atividades rotineiras e específicas como administrar

promoções, testes, preparar relatórios, planejar treinamentos.

Em segundo lugar pode-se notar que o gestor de pessoas

também deve primar pela ética e buscar constantemente a

imparcialidade e a justiça. Se os colaboradores sentirem-se

injustiçados, poderão oscilar as suas atitudes e comportamentos no

local de trabalho, acarretando baixa motivação, absenteísmo, falta de

preocupação com a qualidade dos produtos e serviços e falta de

comprometimento. O gestor, evidenciando uma forma justa e ética de

administrar a todos, poderá trazer bons resultados financeiros a

organização.

Em terceiro lugar, o setor de pessoal pode ser visto como um

parceiro de negócios ou agente de mudanças, pois além da eficiência

necessária aos serviços de Recursos Humanos, é necessário que o

gestor possua um conhecimento profundo do negócio, cujo conteúdo

inclui direção e estratégias adotadas pela alta direção da empresa. O

agente de mudança deve possuir habil idades de l iderança, resolução

de confl i tos e relações interpessoais. Ele deve ser capaz de introduzir

ou antecipar as mudanças para que elas ocorram de forma eficiente e

atinja os propósitos organizacionais (LACOMBE, 2006).

Ainda segundo o mesmo autor, os bons administradores são

verdadeiros educadores de seus subordinados, e que eles buscam

tomar decisões com imparcialidade e justiça, procurando configurar-se

como um modelo de comportamento para seus subordinados.

Para Lucena (2005) o perfi l profissional compreende o

dimensionamento dos objetivos do cargo, o t ipo de contribuição que se

espera da pessoa que ocupa o cargo e se expressa os resultados

planejados e desejados pela organização. Estes indicadores são

importantes e servirão para orientar os conhecimentos, habil idades,

qualif icações e experiências requeridas do ocupante para atingir o

20

objetivo do cargo. Então é correto afirmar que o perfi l profissional

busca identif icar a qualif icação individual de cada gestor e não se atem

ao seu desempenho.

Krepk e Gonzaga (2008) dizem que ele pode ser tratado como

a causa do desempenho, mas não deve ser visto como o desempenho

propriamente dito. Ressalta-se que, em muitos casos, o desempenho do

gestor pode ter como origem do problema a qualif icação pessoal. Por

isso, a busca de um perfi l ideal que possa ocupar o cargo de gestor

deve partir das necessidades e da descrição de cargos de cada

organização, de acordo com o seu planejamento estratégico e do

ambiente empresarial em que a empresa está inserida.

2.2 Gestão na pequena hotelaria

Neste capítulo abordam-se alguns tópicos relativos à pequena

hotelaria e para tanto, deve-se ter um entendimento acerca das

atividades turística e hoteleira; é importante, portanto, que se exponha

um breve histórico e conceitos relacionados a essas atividades.

O Turismo é uma atividade que está em crescimento

constante, despontando nesse início de século como um dos ramos

mais prósperos para aqueles que nela acreditam e investem.

Como atividade, de acordo com Andrade (1998, p.21):

Turismo é o conjunto de serviços que têm por objet ivo o planejamento, a promoção e a execução de viagens, e os serviços de recepção, hospedagem e atendimento aos indivíduos e aos grupos, fora de suas residências habi tuais.

Por sua vez, Montejano (2001) define Turismo como o

conjunto de atividades realizadas pelas pessoas durante suas viagens

e estadas em lugares distintos do seu ambiente habitual, por um

21

período de tempo consecutivo inferior a um ano, com intuito de lazer,

negócio e outros ensejos.

Medeiros (2009) explica que longe de casa, a arte do bem

servir e receber o hóspede torna-se uma condição fundamental, pois o

turista de hoje, ao sair do seu domicíl io, vai a busca de conforto e

hospitalidade. Portanto, de certa forma, o administrador, é o precípuo

nessa premissa.

A atividade turística, de acordo com Trigo (2005), se

transformou, sobretudo nos últ imos 30 anos, no mais importante

instrumento de geração de emprego e renda da economia produtiva

mundial. Como tal, seu percurso na história é relativamente recente.

Analisando a evolução do turismo, verif ica-se que ele emergiu

como atividade organizada a partir de meados do século XIX. Nesse

tempo, ocorreu a estruturação inicial das empresas do ramo e a

profissionalização dos serviços, delineadas a partir da evolução dos

meios de transporte e de outras transformações da sociedade devido,

principalmente, à Revolução Industrial (TRIGO, 2005).

Mas é somente a partir de 1950 que o Turismo se posicionou

definit ivamente no cenário mundial. Nessa época, conforme explica

Nunes (2005), acontece a sua massif icação e, a partir de então, a

atividade se desenvolve progressivamente – mesmo frente aos períodos

de crise e instabil idade polít ica, econômica e social.

Com o desenvolvimento dos meios de transporte e de

comunicação a atividade turística se estabelece inteiramente como

meio de geração de riquezas.

Atrelado a todos esses fatores, deve-se ressaltar que nenhum

meio de comunicação substitui a intensidade sensorial e existencial de

se estar em um lugar, evento ou momento da história. Com essa

22

premissa, Trigo (2005) destaca que o turismo se mantém como um dos

fenômenos humanos mais signif icativos, tanto em termos sociais como

econômicos ou polít icos.

Nesse contexto, o referido autor fala que o desenvolvimento

do turismo está sendo fortemente influenciado pelo processo de

globalização. No entanto, apesar da demanda ser internacionalizada, a

oferta é, antes de tudo, dependente das condições estruturais de uma

determinada região.

No caso do Brasil, Trigo (2005) destaca que, essa atividade no

país foi durante muito tempo considerada de menor valor na sua

economia, destinada a gerar somente festas e atividades lúdicas.

Somente nas décadas 40 e 50 do século XX, o turismo no Brasil

realmente começou a aparecer t imidamente.

Com o crescimento evidente da atividade turística, em 1966 foi

criada a Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), hoje, Instituto

Brasileiro de Turismo e já na década seguinte, em 1971, surgem os

primeiros cursos de nível superior. Iniciava-se, então, a produção

científ ica na área, que acentuou seu nível de crescimento a partir de

meados da últ ima década daquele século (TRIGO, 2005).

Os anos 1980, apesar da abertura democrática, foram

marcados pela instabil idade econômica do país, onde a inflação

acelerada muito contribuiu para a estagnação do setor.

Na década de 1990, o governo brasileiro mudou a ótica de

divulgação do país no exterior, concentrando o marketing nas questões

l igadas à cultura e belezas naturais. A partir desse período a atividade

passa por um verdadeiro boom e para acelerar o desenvolvimento do

setor em 20 de abri l de 2003 foi publicada a Polít ica Nacional de

Turismo ora vigente, primeiro documento do Ministério do Turismo.

23

Na primeira década do século XXI percebe-se que a situação

do Brasil é semelhante à de outros países em desenvolvimento.

Segundo Trigo (2005) o país tem a necessidade de compreender mais

intimamente sua potencialidade, em sua diversidade e complexidade,

no contexto das grandes transformações do mundo.

Atualmente, de acordo com dados da Associação Brasileira da

Indústria de Hotéis (ABIH, 2009), o parque hoteleiro nacional possui

aproximadamente 25 mil meios de hospedagem e, deste universo, 18

mil são hotéis ou pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de

pequeno porte. Isto representa a oferta de aproximadamente um milhão

de apartamentos em todo o país.

Ainda segundo a ABIH (2009), a hotelaria do Brasil tem um

crescimento da ordem de 8 a 10%, que oscila de região para região. O

turismo de negócios é forte e expressivo em todo o Brasil e tem

crescido a patamares superiores a 10%, taxas que se situam em torno

de 15% ao ano. E para atender a demanda a hotelaria econômica tem

apresentado um importante papel no setor.

A gestão da atividade hoteleira é um aparelho fundamental no

desenvolvimento da indústria do turismo. Para o seu melhor

entendimento alguns esclarecimentos são feitos acerca da pequena

hotelaria como um todo, assim como também na capital maranhense.

De acordo com Frozino (2001) por um longo período a

Hotelaria f icou conhecida como um setor eminentemente famil iar (daí a

relação direta com a idéia de pousada). No entanto, o setor se deparou

com bruscas mudanças econômicas trazidas pela globalização e

tendências do turismo mundial acarretando em acentuadas mudanças

na sua forma de gerenciamento.

Nesse cenário percebe-se que o processo de desenvolvimento

e de globalização da economia mundial, além de gerar um progressivo

24

f luxo de viagens regionais e internacionais, contribuiu para a ampliação

de forma acelerada do setor de lazer e de turismo, que passou a ser o

grande promotor das redes hoteleiras (ANDRADE et al ., 2000).

Duarte (1995) destaca que, à luz dos acontecimentos

cronológicos, a evolução da gestão hoteleira se deu através dos

marcos da hotelaria no mundo, sendo influenciada principalmente, pelo

advento de dois meios de transportes: os trens e os aviões.

Frozino (2001) expõe a situação do seguinte modo:

- Idade Média - A hospedagem era feita em mosteiros e

abadias. Mais tarde, passou a ser feita pelo Estado, nos

palácios da nobreza ou nas instalações mil i tares e

administrativas;

- 1850 - Áreas próximas às estações ferroviárias passam a

concentrar os hotéis no final do século XIX e nos primeiros

anos do século XX;

- 1870 - Introdução do quarto com banheiro privativo, que a

partir de então passou a ser denominado apartamento;

- Final do séc. XVIII - Surgimento de hotéis na Inglaterra, na

Europa e nos Estados Unidos, estimulados pela Revolução

Industrial;

- 1920 - Grande número de hotéis construídos, na década de

1920, nos Estados Unidos e Europa, gerado pela

prosperidade econômica;

- 1950 - Novo surto de construção de hotéis nos anos 1950,

coincidindo com a era dos jatos e o grande incremento do

movimento turístico mundial;

- 1970 - Entrada em operação do Boeing 747 ;

- 1980 - Maior exigência quanto à profissionalização na área ;

- 1990 - Aparecimento de cursos superiores em Turismo e

Gestão de Pessoas;

25

Por sua vez, na história da hotelaria do Brasil, os marcos

importantes situam-se no período colonial. À época os viajantes se

hospedavam nas casas-grandes dos engenhos e fazendas, nos

casarões das cidades, nos conventos e, principalmente, nos ranchos

que existiam à beira das estradas, que comumente ofereciam alimentos

e bebidas (FROZINO, 2001).

Em 1808, com a chegada da corte portuguesa ao Rio de

Janeiro, houve um aumento na procura por alojamentos e estes

passaram a valer-se da expressão “hotel”. Não se falava em gestão

nessa época; nem havia um estudo elaborado para (prospecção de

mercado) para abrir qualquer negócio. No entanto, em algumas

estâncias minerais, foram implantados grandes hotéis-cassinos, mas

em 1946 com a proibição dos jogos de azar, os cassinos foram

fechados e muitos desses hotéis também sucumbiram.

Apesar disso, foi a partir de então, sobretudo na década de

1950, que a hotelaria experimentou um expressivo desenvolvimento, em

função de um conjunto de fatores que, mais tarde, ir ia determinar um

novo esti lo de vida não só no Brasil, mas em todo o planeta.

Faraco (2006) diz que a empresa hoteleira deve satisfazer às

seguintes condições: a) ser administrada por empresa hoteleira; b)

oferecer alojamento para uso temporário; c) estar enquadrada nas

posturas legais, conforme legislação; d) respeitar os aspectos

construtivos determinados; e) ter equipamentos e instalações

condizentes com a categoria.

Quanto ao papel desempenhado pelos meios de hospedagem,

Vianna (2004) afirma que ao se analisar a atividade turística, percebe-

se a importância destes para o desenvolvimento do turismo, uma vez

que a função básica dos meios de hospedagem é alojar pessoas que

não se encontram em seus lares e, portanto, necessitam de um lugar

para descansar. Gerir esses estabelecimento requer experiência e

26

polít ica de qualidade voltada para melhoria contínua e foco no cliente

(f idelização).

Nesse contexto, a hospedagem, isto é, o conjunto de

atividades próprias de um hotel, é um produto turístico. A oferta

hoteleira é bastante variada e cada meio de hospedagem possui uma

característica própria, seja na arquitetura, na gestão ou nos serviços

oferecidos, sendo a principal f inalidade da indústria hoteleira o

fornecimento de hospedagem, segurança, alimentação e demais

serviços inerentes à atividade de receber o hóspede.

A esse respeito, Castell i (2001, p.15) diz que o produto

hoteleiro é:

[ . . . ] um conjunto de bens e serviços que objet ivam sat isfazer o c l iente: os bens são const i tuídos pelos produtos tangíveis como apartamentos, bebidas, refeições etc. e os serviços são const i tuídos pelo conjunto de ações ( intangíveis) que fazem com que o cl iente possa usufruir dos bens. Essa é a base da logíst ica da gestão.

Dessa maneira, a empresa hoteleira é a “pessoa jurídica [...]

que explora ou administra meio de hospedagem e que tenha em seus

objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira” (EMBRATUR, 2009,

p.1). Os meios para administrá-la são diversif icados e estão

diretamente l igados às categorias ou tipos de estabelecimento.

Quanto à gestão, a EMBRATUR (2009), no Regulamento Geral

de Meios de Hospedagem, define Meio de Hospedagem o

estabelecimento que atenda, cumulativamente, às seguintes condições:

a) Seja l icenciado pelas autoridades competentes para prestar

serviço de hospedagem;

b) Seja administrado ou explorado comercialmente por

empresa hoteleira e que adote, no relacionamento com os

hóspedes, contrato de hospedagem, com as características

definidas no Regulamento e nas demais legislações

aplicáveis.

De acordo com a EMBRATUR (2009, p.1):

Serviços de hospedagem são aqueles prestados por empreendimentos ou estabelecimentos que ofertam alojamento

27

temporár io para hóspedes, mediante adoção de contrato, táci to ou expresso, de hospedagem e cobrança de diár ia, pela ocupação da UH.

Assim, os meios de hospedagem podem ser diversos,

dependendo do tipo de turismo. O que se percebe é que em

decorrência principalmente do crescimento da atividade hoteleira, as

opções de hospedagem atualmente vão além dos hotéis de luxo ou

mesmo econômicos. Os hoteleiros estão tentando cada vez mais se

diferenciar no mercado através da gestão do estabelecimento com

polít icas de qualidade voltadas à oferta de acomodações

especializadas, visando atender os diferentes perfis do público

consumidor, que estão em busca de serviços e preços diferenciados

que atendam as suas expectativas.

para Giorgi (2009) a pequena hotelaria (ou hotelaria

econômica), muitas vezes é idealizada ou identif icada apenas pelas

pousadas. No entanto, esse segmento representa um meio de

hospedagem assim como os grandes hotéis, albergues, campings , e

outros (muitos estabelecimentos não são classif icados pela ABIH ou

EMBRATUR). As diferenças fundamentais encontram-se na forma de

gestão, no tamanho e t ipo de acomodação, assim como no conjunto de

serviços oferecidos.

Fazendo um breve histórico sobre a pequena hotelaria Giorgi

(2009, p.2) relata que pousada (de caracterização semelhante à de

hoje), “é um conceito antigo, originário na Europa, onde nela os

viajantes paravam para pernoitar”. Tratava-se de uma fonte de renda

extra, sendo administrada pela própria família, cujos membros tinham

funções específicas, ou se revezavam nas atividades. A maior parte

dos estabelecimentos era auto-suficiente, produzia o que consumia.

Assim, a hotelaria tradicional simples foi concebida, em sua

maior parte, através de investimentos dos próprios donos que, em

geral, também eram gestores da propriedade.

Nesse contexto, afirmam Guerra e Kanni (2003, p.7) que:

[ . . . ] a base da oferta existente da indústr ia hoteleira no Brasi l é formada por hotéis de pequeno e médio porte, f reqüentemente de propr iedade fami l iar . . . Somente no iníc io da década de 1970, com a vinda das cadeias internacionais, a hotelar ia passou a ser desenvolvida com bases mais

28

prof issionais, deixando de atender às necessidades pessoais de seus propr ietár ios e buscando atender as necessidades dos seus cl ientes potenciais. Dessa forma, a forma de administrar o estabelecimento sofreu uma mudança radical com o surgimento da f igura do gestor.

Inspiradas nas hospedarias, as pousadas ou pequenos hotéis

são a visão atualizada daqueles estabelecimentos em que se pode

conjugar o aconchego de um lar à isenção de tarefas domésticas.

Conforme dados do Serviço de Apoio às Pequenas e Micro Empresas

(SEBRAE, 2006), as pousadas representam, na maioria das vezes,

alternativa de hospedagem mais acessível, sem que isso signif ique

ausência de conforto. Pelo contrário, conforto e personalidade são os

primeiros pontos nos quais os gestores da área têm investido. As

pousadas mais requisitadas têm, em comum, o respeito às tradições da

hospitalidade, integradas a modernos conceitos de conforto e serviço e,

por que não, de gestão.

29

3 GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS DA HOTELARIA ECONÔMICA

DE SÃO LUÍS

3.1 Metodologia da Pesquisa

O estudo bibliográfico foi realizado a partir da revisão de

artigos científ icos (impressos e digitais), monografias e l ivros

atualizados.

Para a pesquisa de campo, desenvolvida em agosto de 2009,

a população deste estudo foi composta por gerentes e colaboradores

do setor administrativo de empreendimentos que prestam serviços para

o setor hoteleiro localizados na Avenida Guajajaras, no trecho que

compreende os bairros Tirir ical e São Cristóvão.

A escolha da Avenida Guajajaras levou em consideração o fato

de possuir muitos empreendimentos da pequena hotelaria (nove no

total). Bancos, escolas, hotéis e grandes comércios compõem o cenário

da avenida, que se caracteriza por intenso fluxo de automóveis, sendo

uma das vias de acesso ao aeroporto e ao terminal rodoviário de São

Luís.

Estabeleceu-se contato com todos os nove hotéis localizados

na região da avenida. Dois estabelecimentos não se disponibil izaram a

participar da pesquisa (não retornaram o contato). Dessa forma a

pesquisa foi realizada com uma amostra de sete hotéis.

A amostra totalizou 25 sujeitos e fez parte de um conjunto não

probabilístico por acessibil idade, que segundo Vergara (2003), consiste

em uma amostra que seleciona seus elementos de acordo com a

facil idade de acesso a eles.

A tarefa de levantamento de dados na pesquisa de campo foi

realizada nos hotéis pela própria pesquisadora. Essa coleta deu-se

através de instrumentos de pesquisa voltados especif icamente para

cada classe de sujeito (através de questionários contendo questões

fechadas e abertas, Apêndices A e B). Para a aplicação do instrumento,

30

foram feitos contatos prévios, via telefone e/ou e-mail, com os

proprietários e/ou gerentes dos estabelecimentos.

3.2 Resultados da Pesquisa

Os dados referentes à pesquisa de campo constam neste

capítulo e foram tabulados e transformados em tabelas e gráficos

(Figuras 1 a 10), uti l izando-se o software Microsoft Excel.

Ressalta-se que o presente estudo é fato inédito na área de

gestão de pequenos negócios hoteleiros de São Luís, por isso não foi

possível traçar um estudo comparativo com outros autores.

3.2.1 Gestores

Nos sete hotéis pesquisados, todos os gerentes responderam

prontamente às perguntas.

Os resultados apontaram que 60% dos gerentes são do sexo

feminino e 40% do sexo masculino (Figura 1).

Sexo

40%

60%

Masculino Feminino

Figura 1. Distr ibuição (%) do sexo dos gerentes da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

31

Identif icou-se que a maioria dos gerentes é jovem, possuindo

faixa etária de 30 a 39 anos (60%). Da amostra, 20% possuem de 21 a

29 ou 40 anos ou mais (Figura 2).

Faixa etária

0%20%

60%

20%

15 a 20 21 a 29 30 a 39 40 ou mais

Figura 2 . Distr ibuição (%) da faixa etár ia dos gerentes da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Sobre a formação escolar 40% possui ensino superior

incompleto. O restante da amostra está assim distribuído: 20% ensino

fundamental completo; 20% ensino médio completo; 20% pós-

graduação (Figura 3). Os dados mostram que os gestores estão

buscando o conhecimento científ ico.

A respeito da renda, a maioria possui faixa salarial de 1 a 3

salários mínimos (80%). O restante, possui renda de 4 a 6 salários

mínimos (20%, parcela que corresponde ao próprio dono do

estabelecimento) (Figura 4).

Todos os entrevistados possuem pouca experiência no ramo

da atividade hoteleira, de 1 a 5 anos. Isto é um indicativo de que os

proprietários das empresas não optam pela experiência e pelo

conhecimento acumulado no tempo de atuação na área. Contudo, na

concepção da maior parte, possuem qualif icação para os gestores

estarem no cargo; apesar da formação no geral não ser galgada em

curso de graduação, pois até o momento a maioria possui apenas

ensino fundamental, ou seja, 40% (Figura 3).

32

Escolaridade20% 20%

40%

20%

Fund. Completo Fund. Incompleto Médio Completo

Médio Incompleto Superior Completo Superior IncompletoPós-Graduação

Figura 3. Escolar idade (%) dos gerentes da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Faixa salarial

80%

20%

1 a 3 s.m. 4 a 6 s.m. 6 a 8 s.m. Mais de 8 s.m.

Figura 4. Distr ibuição da faixa salar ia l (%) dos gerentes da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Quando questionados sobre parentesco com o proprietário do

hotel, 60% responderam não e 40% sim. Destes 40%, 20%

correspondem ao próprio dono do estabelecimento; característica dos

pequenos negócios, sobretudo no nordeste brasileiro, conforme

ressalta Silva (2000).

Percebeu-se também que desses hotéis, apenas dois

garantiram oferecer treinamento na área de gestão ao colaborador na

sua admissão, na forma de acompanhamento por tr inta dias e através

do uso de material didático (aposti las). Esses mesmos

estabelecimentos afirmaram possuir um programa regular para

33

capacitação de pessoal (na forma de palestras, cursos de reciclagem),

mas não foi observada evidência objetiva (nenhum registro).

Quando questionados se já f izeram algum curso na área de

gestão não patrocinado pelo hotel, 60% responderam que não e 40%

disseram que sim. Esse dado mostra que os gerentes não se

preocupam em investir na sua qualif icação profissional, pois não

assumem para si tal a responsabil idade, delegando apenas ao hotel

esse papel.

Durante a aplicação do questionário pôde-se verif icar também

a percepção do gestor nos processos de contratação de colaboradores.

Todos eles responderam não adotar um critério sistemático na

contratação. Tal fato se deve, principalmente, à falta de conhecimento

na área de gestão de pessoas, pois muitos gerentes apenas

entrevistam o candidato ao cargo perante às baixas pretensões

salariais aplicadas no ramo da pequena hotelaria de São Luís.

É importante ressaltar que a pesquisa ainda evidenciou que a

maioria das empresas possui estrutura famil iar, onde os membros da

família ocupam a maior parte dos cargos executivos da organização.

Neste t ipo de cenário, os gestores acumulam outros cargos dentro da

organização, mesmo que isto implique em sobrecarga de trabalho.

3.2.2 Colaboradores do Setor Administrativo

A amostra de colaboradores foi composta de 18 sujeitos os

quais possibil i taram identif icar os dados seguintes.

Os resultados apontaram que 69% dos colaboradores são do

sexo feminino e 31% do sexo masculino (Figura 5).

A maior parte da amostra (44%) ainda é jovem, possuindo

idade variando de 21 a 29 anos. As outras parcelas têm idade entre 30

a 39 anos (37%) e 40 anos ou mais (19%) – Figura 6.

Sobre a renda 88% tem faixa salarial variando de 1 a 3

salários mínimos e 12% ganha menos de 3 salários mínimos (Figura 7).

34

Sexo

31%

69%

Masculino Feminino

Figura 5. Distr ibuição (%) do sexo dos colaboradores do setor administrat ivo da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Faixa etária

0% 44%

37%

19%

15 a 20 21 a 29 30 a 39 40 ou mais

Figura 6. Distr ibuição (%) da faixa etár ia dos colaboradores do setor administrat ivo da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Faixa salarial

88%

12%

Menos de 3 s.m. 1 a 3 s.m 4 a 6 s.m. Mais de 6 s.m.

Figura 7. Distr ibuição da faixa salar ia l (%) dos colaboradores do setor administrat ivo da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

35

Os dados mostram que é perceptível que a faixa salarial dos

gerentes e dos demais colaboradores não é muito variável, fato que

expõe os baixos salários praticados pelo pequeno negócio. Contudo,

ressalta-se que muitos estabelecimentos, pela simplicidade, não

possuem receita para aumentar a faixa salarial de seus colaboradores e

esse fator pode não ser determinante, em sua maior parte, para que a

prestação de serviços seja realizada a contento dos hóspedes (alguns

colaboradores ainda acumulam função).

O grau de escolaridade da maior parte (55%) é ensino médio

completo (Figura 8). O restante da amostra possui ensino médio

incompleto (19%), ensino fundamental completo (13%) e ensino

fundamental incompleto (13%). Percebe-se que a amostra não possui

formação técnica ou superior no setor e esse fator pode, sobremaneira,

impactar no nível dos serviços administrativos.

Escolaridade13%

0%

13%

19%

55%

Analfabeto Fund. Completo Fund. IncompletoMédio Completo Médio Incompleto Superior CompletoSuperior Incompleto Pós-Graduação

Figura 8. Escolar idade (%) dos colaboradores do setor administrat ivo da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Quando questionados sobre a condição de trabalho no hotel,

69% disseram ser boa, 25% regular e 6% muito boa (Figura 9). E para

melhorar o desenvolvimento da atividade exercida, alguns

colaboradores disseram que o hotel deveria promover cursos e

treinamento na área de administração.

36

Sobre a questão de cursos na área de gestão patrocinados

pelo hotel, 56% afirmaram nunca ter participado desse tipo de evento.

Por outro lado, 44% disseram já ter participado (Figura 10). Entre os

cursos citaram-se apenas aqueles da área de

secretariado/atendimento, informática, marketing e informações

turísticas.

Condições de trabalho

6%

69%

25%

Ruim Regular Boa Muito boa

Figura 9. Sat isfação dos colaboradores do setor administrat ivo quanto às condições de trabalho (%) nos hotéis da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA.

Cursos patrocinados pelo hotel

44%

56%

Sim Não

Figura 10. Distr ibuição (%) dos colaboradores do setor administrat ivo da pequena hotelar ia da Avenida Guajajaras, São Luís-MA que part ic iparam ou não de cursos patrocinados pelo hotel .

37

Este dado é importante porque demonstra o grau de interesse

do colaborador em procurar meios para se qualif icar sem que,

necessariamente, seja um curso fornecido pelo hotel.

Por outro lado, infere dizer que os hotéis da pequena hotelaria

da Avenida Guajajaras podem não estar cumprindo com o papel

determinante para o fator de hospitalidade, que é, justamente, o de

qualif icar os próprios colaboradores.

A pesquisa permitiu verif icar ainda que a formação dos

colaboradores da área administrativa é assistemática, existindo pouco

ou nenhum treinamento e reciclagem, levando às vezes ao

desconhecimento de processos; portanto há déficit.

Para mudar este quadro o trabalho é árduo, pois, a

conscientização para fazer o melhor de si vai além da gestão

empresarial, atinge o âmbito da vida pessoal. Nesse aspecto, se cada

gestor e/ou colaborador da área administrativa se preocupar com a

prerrogativa de quanto cada um deles vale como profissional, fazendo o

seu serviço da melhor forma possível, no conjunto os serviços serão

realmente de boa qualidade.

Além disso, com os dados da pesquisa pôde-se perceber que

as empresas foram formadas, em sua maioria, sem receberem

quaisquer orientações técnicas e, com certeza, esse fator por si só já

impacta em qualquer sistema de gestão.

38

4 CONCLUSÃO

Estudos e pesquisas são realizados com o intuito de se

identif icar os aspectos relacionados aos resultados e ao desempenho

das empresas no contexto gerencial, mas poucos, ou quase nenhum,

encontram-se estruturados em bases que associam o perfi l do

empreendedor com o desempenho na gestão do negócio, buscando

explicar o quanto esta integração impacta no do empreendimento.

O presente trabalho possibil i tou identif icar que o perfi l dos

gestores e colaboradores da área administrativa de empreendimentos

da pequena hotelaria em São Luís-MA ainda está aquém do que se

imagina para um serviço administrativo de excelência.

Entre algumas observações constatou-se que na maior parte

dos hotéis analisados é fato real a falta de instrução e de treinamentos.

A tarefa de administrar um hotel não é simples, pois se trata

de um empreendimento diversif icado, em que o profissional do setor

precisa estar sempre se reciclando para acompanhar as mudanças de

perfi l dos hóspedes, além de ter que atender às necessidades dos

funcionários e da própria empresa.

Há certa carência de capital humano qualif icado na maioria

dos empreendimentos hoteleiros e, portanto, necessita-se de maiores

investimentos nesses estabelecimentos destinados a especialização

dos profissionais que atuam nesse setor.

O investimento em treinamentos, por exemplo, é um excelente

caminho para melhorias em empresas que buscam a valorização das

competências humanas dos colaboradores, possibil i tando o despertar

das qualidades que existem por trás do profissional que ocupa o cargo

dentro do empreendimento. Com isso permitirá a existência do vínculo

e relação mais próxima entre todas as partes, conferindo ao local o

status de hospitaleiro, pois investe na gestão do negócio.

Corroboramos com Krepk e Gonzaga (2008) quando estes

afirmam que as teorias sobre Administração, geralmente, recomendam

que a gestão do capital humano seja exercida por administradores que

39

estejam em contínuo processo de aprendizagem para acompanhar a

constante evolução das teorias e práticas do mundo empresarial. Se o

gestor experiente, buscar o conhecimento científ ico para o

embasamento das estratégias de gestão, possivelmente sua eficácia

profissional aumentará. Isto poderá tornar-se um diferencial competit ivo

estratégico para a organização.

Alguns gestores das empresas pesquisadas, a exemplo de

funcionários da área administrativa, acumulam responsabil idades

relativas a outras funções administrativas, aumentando a quantidade de

atividades que executam e reduzindo o tempo efetivo para a gestão de

pessoas. Esta prática pode afetar a eficácia do desempenho do

administrador e reduzir sua contribuição para a racionalização dos

processos organizacionais. Isto pode estar dif icultando a obtenção de

maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores em relação

aos objetivos da empresa.

Ressalte-se que qualquer empresa, independentemente de

tamanho ou setor, empenha-se em estabelecer uma cultura de

qualidade que permeará cada nível de sua organização. Porém,

estabelecer ótimas práticas de trabalho, as quais podem aumentar

tanto o lucro como a satisfação dos clientes, não acontece por

acidente. As organizações de maior sucesso hoje em dia conhecem a

importância de ter funcionando um Sistema de Gestão comprovado e

isso perpassa pelo perfi l gerencial.

A principal l imitação deste trabalho exploratório centra-se no

fato de se tratar de uma amostra aplicada no contexto das pequenas

empresas localizadas na Avenida Guajajaras em São Luís, Maranhão,

não atingindo todos os empreendimentos da capital.

Por outro lado, alguns pontos e considerações gerados podem

ser signif icativos na melhoria da gestão desses pequenos

empreendimentos, uma vez que, por se tratar de um estudo inédito (e

sem parâmetros para comparação), os gestores e colaboradores da

área administrativa podem avaliar os seus perfis, habil idades e

deficiências de forma individual e aprimorar aqueles fatores que geram

maior impacto na natureza do empreendimento.

40

REFERÊNCIAS

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43

APÊNDICES

44

APÊNDICE A . questionário aplicado aos gestores dos hotéis.

Prezado Gerente,

As questões a segui r fazem par te de um t rabalho monográf ico do Curso de Admin is t ração do UNICEUMA, que v isa ident i f icar a questão da gestão da qual idade nos serv iços prestados na pequena hote lar ia em São Luís-MA. Dessa manei ra , co le ta-se a lguns dados sobre o per f i l do gestor e dos co laboradores da área da admin is t ração. Respondendo-as o senhor (a) estará cont r ibu indo de forma mui to impor tante para a co le ta de dados.

Mui to obr igado.

QUESTIONÁRIO

1) Sexo: (a) Mascul ino (b) Feminino

2) Idade: (a) 15 a 20 (b) 21 a 29 (c) 30 a 39 (d) 40 ou mais

3) Escolaridade:(a) Ensino Fundamental completo (b) Ensino Fundamental incompleto(c) Ensino Médio completo (d) Ensino Médio incompleto(e) Ensino Superior completo. Curso: ______________________________.( f ) Ensino Superior incompleto (g) Pós-Graduação

4) Faixa salarial:(a) De 1 a 3 salár ios mínimos (b) De 4 a 6 salár ios mínimos(c) De 6 a 8 salár ios mínimos (d) Mais de 8 salár ios mínimos

5) Quanto tempo está no mercado?(a) Até 1 ano (b) 1 a 5 anos(c) 6 a 10 anos (d) Mais de 10 anos

6) Possui algum parentesco com o proprietário do hotel? Se SIM, qual? (Obs. Se for o proprietário marcar SIM, indicando que é o dono/sócio).

(a) Sim. Qual? _____________________. (b) Não

7) Já fez algum curso na área de gestão que não seja patrocinado pelo Hotel?(a) Sim.Qual? _____________________. (b) Não

8) O Hotel dá algum treinamento de gestão ao colaborador na sua admissão? Qual? Como é realizado?__________________________________________________________________________________________________________________________________________

9) A gerência do Hotel possui algum programa regular para capacitação de pessoal (palestras, cursos, etc.) . Quais?__________________________________________________________________________________________________________________________________________

10) Como é realizada a contratação dos colaboradores? Há alguma sistematização?__________________________________________________________________________________________________________________________________________

45

APÊNDICE B . Questionário aplicado aos colaboradores da área administrativa.

Prezado colaborador ,

As questões a segui r fazem par te de um t rabalho monográf ico do Curso de Admin is t ração do UNICEUMA, que v isa ident i f icar a questão do per f i l dos co laboradores da área admin is t ra t iva da pequena hote lar ia em São Luís-MA. Respondendo-as você estará cont r ibu indo de forma mui to impor tante para a co le ta de dados.

Mui to obr igado.

QUESTIONÁRIO

1) Sexo:(a) Mascul ino (b) Feminino

2) Idade:(a) 15 a 20 (b) 21 a 29 (c) 30 a 39 (d) 40 ou mais

3) Faixa salarial:(a) Menos de um salár io mínimo(b) De 1 a 3 salár ios mínimos(c) De 4 a 6 salár ios mínimos(d) Mais de 6 salár ios mínimos

4) Qual o cargo exercido na área administrativa? ________________________________

5) Qual o seu grau de escolaridade?(a) Anal fabeto(b) Ensino Fundamental completo(c) Ensino Fundamental incompleto(d) Ensino Médio completo(e) Ensino Médio incompleto(f) Ensino super ior completo. Curso: ______________________________.(g) Ensino super ior incompleto(h) Pós-Graduação

6) Como você classif ica a sua condição de trabalho?(a) Ruim(b) Regular(c) Boa(d) Muito Boa

Relacionado a essa questão o que fal ta para que o desenvolvimento da sua função seja melhorado?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

46