O contrato EPC para construção de grandes obras de engenharia.

João Arthur de Freitas Bezerra joaoarthurfb@hotmail.com

UNIVERSIDADE CATÓLICA DO SALVADOR – ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL

RESUMO O aumento da necessidade de ampliação da infraestrutura dos países em desenvolvimento, a escassez de recursos financeiros para a construção dos empreendimentos, a alta demanda por financiamentos e a complexidade técnica e gerencial das grandes obras de engenharia, tem impulsionado a introdução de formas inovadoras de contratação que permitem maior eficiência e eficácia na construção, favorecendo o estabelecimento de relações harmoniosas entre projetistas, construtores e clientes. Este trabalho tem como objetivo apresentar as diferentes formas de contratação de obras que existe ao redor do mundo, o gerenciamento de contratos, a dinâmica dos riscos envolvidos nas diferentes etapas de construção dos empreendimentos, o financiamento de obras, e por fim, as principais características de um projeto adjudicado por um contrato EPC (Enginnering, Procurement and Construction). Para o desenvolvimento dos estudos sobre a forma de contratação EPC, fez-se uma pesquisa predominantemente comparativa dos diversos sistemas de contratação empregados no mundo, por outro lado, o procedimento geral para investigar os problemas identificados foi a realização de uma pesquisa bibliográfica. Depois de realizada a pesquisa, observou-se que atualmente praticamente não é possível viabilizar um grande empreendimento de engenharia sem a utilização de um sistema contratual moderno que estabeleça bem as responsabilidades entre as partes, sendo os contratos EPC uma importante alternativa.

Palavras-chave: Contrato EPC, Riscos, Project Finance, Gerenciamento de contratos

1 - INTRODUÇÃO

A necessidade de infraestrutura e ampliação da capacidade de produção tem sido uma condição essencial para alavancar o crescimento dos países. Porém, a carência de recursos financeiros, a grande quantidade de países e empresas solicitando financiamentos e as incertezas políticas e macroeconômicas fazem com que os investidores sejam cada vez mais cautelosos e exigentes nas suas aplicações. Essas exigências visam fundamentalmente à garantia de retorno dos investimentos, realizados com taxas atrativas que compensem o risco assumido. O mecanismo de contratação e de condução do processo de construção de obras de infraestrutura e de produção tem um papel fundamental no estabelecimento dessas garantias, sendo os contratos EPC uma importante opção. (GÓMEZ, 2006).

Grandes obras de engenharia eram tradicionalmente empreendidas pelo poder público e grandes empresas estatais, que possuíam seu próprio corpo técnico e elaboravam um conjunto de documentos de construção: Plantas, especificações técnicas, fluxogramas, cronogramas, lista de materiais, lista de fornecedores, entre outros. A empresa construtora era selecionada com base no menor preço, com o projeto totalmente definido, e estes tinham poucas oportunidades de aplicar sua expertise de construção no sentido de influenciar positivamente a execução do projeto, através da apresentação de soluções alternativas. Estas três etapas definiram o método de executar empreendimentos: projeto, contratação e construção (DBB: Design-Bid-build) (GÓMEZ, 2006).

Após a Segunda Guerra Mundial nos Estados Unidos, com o “boom” da indústria da construção, os responsáveis pelos empreendimentos buscaram dividir responsabilidades com os construtores. Uma primeira opção foi a contratação de uma empresa com experiência tanto no projeto quanto na construção, que atuasse como gerenciadora do empreendimento. Esse método (BDD-CM: Design-Bid-Build-Construction Management) começou a ser aplicado no Brasil após o fim do “Milagre Brasileiro”, fins dos anos 70, e ainda é utilizado por algumas empresas estatais. (GÓMEZ, 2006).

Para investidores privados, porém, esse modelo não oferecia um único responsável: os gerenciadores do empreendimento alegavam que não tinha tido influência no projeto, as projetistas justificavam que suas especificações não tinham sido completamente atendidas. Diferentemente de outros setores industriais, onde os participantes do projeto se integram para uma adequada concepção, desenho e desenvolvimento dos produtos, na construção as etapas do projeto são realizadas de forma fragmentada por diferentes participantes, cada um com interesses particulares; O proprietário enfatiza tempo e custo, exigindo alto grau de qualidade; por outro lado, os projetistas em muitos casos, não consideram aspectos de construtibilidade, para fazer seus desenhos apropriados e fáceis de materializar-se a custos racionais; Finalmente, os construtores cujo objetivo é obter um adequado lucro, podendo diminuir custos reduzindo a qualidade do projeto. Esta situação faz com que as relações entre os participantes sejam quase antagônicas. Esses fatos resultavam em atrasos nos prazos de entrega e aumentavam os custos do financiamento. Ficou evidente que novas formas de gerenciar os empreendimentos eram necessárias, para melhorar a eficiência e o controle da execução dos projetos, dando origem a práticas mais arrojadas como as de Projeto e Construção (DB

Design-Build) e outras derivativas da mesma, dentre elas a modalidade EPC (Enginnering, Procurement and Construction). (BOTERO, 2004).

A importância que assume tal modalidade de contrato, na medida em que se referem a obras de grande porte, no quadro atual essa importância é ainda maior. A razão dessa maior relevância está no fato dessas operações serem, em sua quase totalidade, financiadas por estruturas do denominado "Project finance". De acordo com essas estruturas de financiamento, os financiadores olharão sobretudo para a estabilidade e consistência do fluxo de caixa da empresa financiada. Em outras palavras, não se estará fundamentado no valor dos ativos incorporados ao projeto em si, mas na capacidade atrelada a esses ativos de gerar receitas decorrentes da operação e manutenção do projeto. Essa modalidade de financiamento altera substancialmente a ótica de análise de risco dos financiadores. Assim sendo, quaisquer riscos inerentes ou relativos ao projeto, em geral de grande importância na avaliação dos financiadores, assumem uma importância maior, na medida em que a sua materialização fatalmente afetará a estabilidade e consistência do fluxo de caixa, o que vale dizer – a capacidade de repagamento das obrigações relativas ao empréstimo pelo tomador. (PINTO, 2002).

No Brasil, com a aprovação do Regime de Concessão de Serviços Públicos, Lei nº 8.987 de 1995, se deu a implantação de infraestruturas de grande porte pelo setor privado, como a de energia elétrica e do petróleo. As questões ligadas ao meio ambiente não eram consideradas ou minimizadas por pressões políticas dentro do próprio Governo. Os recursos para implementar essas obras podem ser próprios ou obtidos diretamente pelo próprio empreendedor em organismos internacionais (BID, Banco Mundial etc.) ou em bancos estatais de fomento (BNDES e outros bancos regionais). Isso obriga a novas formas de contratação que minimizem custos, encurtem prazos, dêem garantia aos investidores, sejam favoráveis tanto para a contratante quanto para a contratada e a longo prazo para toda a sociedade (GÓMEZ, 2006).

Os contratos EPCs (Engineering, Procurement and Constraction Contracts), contratos de construção de obras de grande porte, de origem anglo-saxônica, guardam pontos em comum com os contratos de empreitada global, contemplados na legislação brasileira. São o mecanismo contratual mais utilizado, tanto pela facilidade de controle por parte dos empreendedores como pelas exigências dos órgãos financiadores (GÓMEZ, 2006).

Dentro dessa nova perspectiva, os contratos EPCs se mostram como um dos mecanismos mais adequados para enfrentar as dificuldades que aparecem ao empreender grandes projetos de engenharia.

2 – MÉTODOS DE CONTRATAÇÃO PARA A CONCEPÇÃO DE EMPREENDIMENTOS

O método de contratação exerce grande influencia na gestão do empreendimento, na medida em que se definem as relações contratuais e funcionais entres as partes. A escolha inadequada do método pode conduzir a reivindicações e disputas, bem como a perda da qualidade do investimento nos empreendimentos. O tipo de contrato a ser utilizado também define o grau de envolvimento que o proprietário deseja ter sobre a direção dos trabalhos, a disposição dele em assumir parte ou todos os riscos, assim como a importância que se dá aos fatores custo, prazo e desempenho técnico (ALHAZMI; MCCAFFER, 2000).

Os contratos de construção estão dispostos sob diversas formas organizacionais, a depender de suas características e necessidades de cada empreendimento específico. As mais comuns utilizadas para empreendimentos de grande porte são (ADRIAANSE, 2007):

• Traditional Design-Bid-Build (DBB) • Pure or Agency Construction Management (PCM) • Construction Management at Risk (CMR) • Design-Build (D/B) • Engineering Procurement Construction (EPC) • Design-Build-Operate (DBO) • Build-Operate-Transfer (BOT)

Essa classificação considera o alcance das responsabilidades atribuídas pelo proprietário da obra à contratada, que pode ser desde a simples obrigação de construir até a de explorar o empreendimento durante um certo período de tempo, mediante contrato de concessão temporária de uso. Em outras palavras, os tipos de contrato, são classificados de acordo aos riscos que serão assumidos pela contratante e contratada (BUCKER, 2010).

2.1 - Sequencial (tradicional) - Traditional Design-Bid-Build (DBB)

Modalidade em que o proprietário assume o gerenciamento integral e contrata separadamente os serviços de engenharia (projeto), a aquisição de equipamentos e materiais e a construção propriamente dita (GORDON, 1991). Nesse formato, os vários contratados atuam separadamente, sem nenhuma responsabilidade pelo todo da obra – a conclusão do empreendimento, a operação e a manutenção são responsabilidade exclusiva do proprietário (BUCKER, 2010).

O sistema de contratação tradicional caracteriza-se, portanto, por três agentes: empreendedor, projetista e construtor. A relação entre estes é mostrada na Figura 01. A principal vantagem dos contratos no padrão DBB é que o proprietário pode ter maior precisão de custos e benefícios do empreendimento, já que deve executar cada uma das etapas antes de passar para a etapa seguinte. Outra vantagem, é que o proprietário tem relação direta com os demais participantes, controlando o projeto por inteiro, a fim de assegurar que o empreendimento

atingirá sua finalidade. Entretanto, o proprietário assumirá a maior parte dos riscono empreendimento (BUCKER, 2010).

Figura 1 – Modelo de estruturação do empreendimento tradicional, ou sequencial.

2.2 - Gerenciamento da construção

Essa é uma modalidade de contrato de construção por gerenciadora, ou porproprietário escolhe e contrata a gerenciadora contrata os fornecedores em nome do proprietárioresponde pelo custo final da obra. Entretanto, a principalmercado e, por isso, ela procura não cometerDevido a gerenciadora contratar os fornecedores damodalidade do Traditional Designdas obrigações entre os contratados com a conseqresponsabilidades (BUCKER, 2010)

Figura 2 - Modelo de estruturação gerenciamento da construção.

Entretanto, o proprietário assumirá a maior parte dos risco(BUCKER, 2010).

Modelo de estruturação do empreendimento tradicional, ou sequencial.Fonte: BUCKER, 2010

Gerenciamento da construção - Pure ou Agency Construction Management

de contrato de construção por gerenciadora, ou pore contrata a gerenciadora assim como a projetista

contrata os fornecedores em nome do proprietário, por isso não corre riscos financeiros e não e pelo custo final da obra. Entretanto, a principal questão em jogo é a sua reputação no

mercado e, por isso, ela procura não cometer erros a fim de manter-se no mercado.a gerenciadora contratar os fornecedores da mesma forma do que ocorre na

Traditional Design-Bid-Build, de forma separada, verificadas obrigações entre os contratados com a consequente dificuldade na dete

(BUCKER, 2010), como mostra a figura 2.

Modelo de estruturação gerenciamento da construção.Fonte: BUCKER, 2010

Entretanto, o proprietário assumirá a maior parte dos riscos envolvidos

Modelo de estruturação do empreendimento tradicional, ou sequencial.

Agency Construction Management (PCM)

de contrato de construção por gerenciadora, ou por administração. O a projetista. A gerenciadora

não corre riscos financeiros e não questão em jogo é a sua reputação no

se no mercado. mesma forma do que ocorre na

verifica-se a fragmentação dificuldade na determinação das

Modelo de estruturação gerenciamento da construção.

2.3 - Construção por administração com risco para a gerenciadora Construction Management at Risk

A construção por administração com risco para a gerenciadora também é construção com preço garantido, GMP a modalidade na qual se estipula um preço máximo para aCuida-se da modalidade de contrato de construçãoadicional da limitação do preço final, ela03. Muitos proprietários visam diminuir seu risco a partir da garantia de um preçopara os trabalhos (GMP). Com este preço máximo estabelecitradicional design-bid-build process e um contrato por administração1991).

Figura 3 – Gerenciamento da construção com risco para a gerenciadora.

2.4 - Projeto-construção - Nesta modalidade, o proprietário do empreendimento define o projeto básico e contrata uma única empresa para realizar todas as etapas até a conclusão da construção. Essa empresa fica obrigada a detalhar o projeto e geral, o critério de pagamento é por preço global, garantido por seguro de risco e fiança bancária.

A vantagem nessa modalidade de contratação, do ponto de vista do contratante,concentração da responsabilidade pela totalidade da execução doa não haver reivindicações responsabilizando afato de o projeto e a construçãoexecução, resultando em economia de tempo, redução do cronograma total derivada da possibilidade de justaposição de atividades, e, com isto ganhos financeiros para o empreendimento (GRILO; MELHADO, 2003 De outro lado, há a necessidadglobal e as especificações ficam por conta da contratada, aumentamatingidos os objetivos desejados pelo proprietário, pois a

Construção por administração com risco para a gerenciadora -Construction Management at Risk (CMR)

A construção por administração com risco para a gerenciadora também é construção com preço garantido, GMP (Construction Management with a modalidade na qual se estipula um preço máximo para a conclusão da empreendimento.

se da modalidade de contrato de construção por gerenciamento com aadicional da limitação do preço final, ela pode ser melhor entendida na ilustração da Figura

Muitos proprietários visam diminuir seu risco a partir da garantia de um preçopara os trabalhos (GMP). Com este preço máximo estabelecido, o processo

build process e um contrato por administração pura, PCM (GORDON,

Gerenciamento da construção com risco para a gerenciadora.Fonte: BUCKER, 2010

Design-Build (D/B)

Nesta modalidade, o proprietário do empreendimento define o projeto básico e contrata uma única empresa para realizar todas as etapas até a conclusão da construção. Essa empresa fica obrigada a detalhar o projeto e executar a construção, diretamente ou por subcontratados. Em geral, o critério de pagamento é por preço global, garantido por seguro de risco e fiança

A vantagem nessa modalidade de contratação, do ponto de vista do contratante,concentração da responsabilidade pela totalidade da execução do empreendimento, de maneira a não haver reivindicações responsabilizando a projetista ou falhas de concepção. Ademais, o fato de o projeto e a construção estarem sob um mesmo contrato diminui o

em economia de tempo, redução do cronograma total derivada da justaposição de atividades, e, com isto ganhos financeiros para o

(GRILO; MELHADO, 2003).

De outro lado, há a necessidade de garantir a qualidade, pois quando se trabalhaglobal e as especificações ficam por conta da contratada, aumentam-se atingidos os objetivos desejados pelo proprietário, pois a contratada busca a economia para

-

A construção por administração com risco para a gerenciadora também é chamada de ith aguaranteed price), é

conclusão da empreendimento. por gerenciamento com a característica

ndida na ilustração da Figura Muitos proprietários visam diminuir seu risco a partir da garantia de um preço máximo

do, o processo fica entre um pura, PCM (GORDON,

Gerenciamento da construção com risco para a gerenciadora.

Nesta modalidade, o proprietário do empreendimento define o projeto básico e contrata uma única empresa para realizar todas as etapas até a conclusão da construção. Essa empresa fica

executar a construção, diretamente ou por subcontratados. Em geral, o critério de pagamento é por preço global, garantido por seguro de risco e fiança

A vantagem nessa modalidade de contratação, do ponto de vista do contratante, reside na empreendimento, de maneira

projetista ou falhas de concepção. Ademais, o estarem sob um mesmo contrato diminui os atritos durante a

em economia de tempo, redução do cronograma total derivada da justaposição de atividades, e, com isto ganhos financeiros para o

e de garantir a qualidade, pois quando se trabalha com preço os riscos de não serem

contratada busca a economia para

maximizar seus resultados.construção, ou DB é apresentada na Figu

Figura 4 – Estrutura organizacional projeto

2.5 - EPC Engenharia Procura(EPC)

O contrato sob a modalidade de engenhariacontrato “chave-na-mão” ou ao contrato sob o tipo Designsi. Assim como sob o modo de contrato define o anteprojeto e contrata todas as demais etapo contrato EPC difere do contrato deve entregar a obra pronta e emresponsabilidade de “comissioncontratada não fica obrigada a operar o empreendimento, mas garante ocomo definido no contratofornecimento integral do projeto executivo, dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em operação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses contratos são instrumentos crescentes utilizados por empresas para impRegulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, os prazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance. (GÓMEZ, 2006).

seus resultados. A estrutura organizacional no modelo de contrato projetoapresentada na Figura 04 (BUCKER, 2010).

Estrutura organizacional projeto-construção – designFonte: BUCKER, 2010

Procura e Construção - Engineering-Procurement

O contrato sob a modalidade de engenharia, procura e construção - EPC,mão” ou turnkey, seria, para alguns autores (MOHAMAD, 2009), idêntico

Design-Build. Entretanto, essas duas modalidades são diferentes entre Assim como sob o modo de contrato Design-Build, o proprietário do

define o anteprojeto e contrata todas as demais etapas, até o término da construção. Entretanto, o contrato EPC difere do contrato Design-Build porque a contratada, referida por “epecista”, deve entregar a obra pronta e em funcionamento. Nessa modalidade, a contratada assume a

comissionar” a obra concluída e fazer o “start upcontratada não fica obrigada a operar o empreendimento, mas garante ocomo definido no contrato. Os Contratos do tipo EPC Turnkey Lump Sum fornecimento integral do projeto executivo, dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em operação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses

tos são instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar grandes projetos. Regulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, os prazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance. (GÓMEZ, 2006).

A estrutura organizacional no modelo de contrato projeto-

design-build

Procurement-Construction

EPC, também referido por (MOHAMAD, 2009), idêntico

duas modalidades são diferentes entre , o proprietário do empreendimento

término da construção. Entretanto, porque a contratada, referida por “epecista”,

funcionamento. Nessa modalidade, a contratada assume a start up” (“dar a partida”). A

contratada não fica obrigada a operar o empreendimento, mas garante o seu desempenho, Turnkey Lump Sum englobam o

fornecimento integral do projeto executivo, dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação em operação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses

lantar grandes projetos. Regulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, os prazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance. (GÓMEZ, 2006).

2.6 - Projeto/construção/operação - Design-Build-Operate (DBO) O modo de contratação projeto/construção/operação ou Design Build Operate (DBO) difere do EPC na medida em que a contratada tem a atribuição de, após o término das obras, operar e, em alguns casos, fazer a manutenção do empreendimento (DBOM). O proprietário define os requisitos do projeto e da obra de acordo com as necessidades que devem ser atendidos pela contratada. Assim, a obrigação da contratada é mais extensa do que a obrigação do “epecista”, compreendendo, além da responsabilidade pelo projeto, execução das obras, “comissionamento” da obra concluída do empreendimento, treinamento de equipe, início de funcionamento, operação e manutenção durante um certo tempo, tudo conforme requisitos de desempenho estipulados com o proprietário. A partir do início da operação, a contratada passa a receber uma tarifa, definida contratualmente, que vigora durante todo o prazo contratual. O prazo do contrato pode ser definido segundo a vida útil do empreendimento ou conforme necessário para assegurar adequada remuneração para a contratada. Todas as atribuições, responsabilidades e ônus, inclusive financeiros, desde projeto até a operação, recaem sobre a contratada, que busca obter a melhor economia e resultados do empreendimento e, por isso, deverá administrar o contrato de maneira a minimizar os conflitos e resolvê-los de maneira eficiente (BUCKER, 2010).

2.7 - Construção-Operação-Transferência da propriedade ou Build-

Operate-Transfer (BOT) O contrato sob a modalidade de construção/operação/transferência da propriedade ou build operate transfer – BOT difere da forma DBO porque a contratada aporta recursos financeiros, tecnologia e estrutura próprios, explora o empreendimento e, ao término do prazo contratual, entrega-o ao proprietário, o que pode se dar mediante uma taxa de reversão. Esse tipo de contrato difundiu-se como mecanismo de financiamento privado para obras públicas de infraestrutura (MOHAMAD, 2009). A contratada financia a execução das obras desde a fase de projeto, o “comissionamento”, treinamento de equipe, a operação e manutenção durante o prazo contratual e recebe rendimentos de sua exploração comercial ou, ao menos, um pagamento mínimo assegurado pelo poder público – proprietário – à contratada privada a fim de garantir a recuperação do investimento realizado (MOHAMAD, 2009). Tipicamente o prazo é de dez ou vinte anos. A transferência da obra concluída ao proprietário ocorre após o prazo estipulado que pode não ser o suficiente para garantir o retorno do investimento da contratada, podendo se dar que a contratada receba uma parcela de pagamento quando proceder a entrega ao proprietário. Nessa modalidade de contrato, todas as responsabilidades e todos os ônus financeiros recaem sobre a contratada que deverá buscar soluções rápidas e econômicas para os conflitos entre ela e seus fornecedores durante o termo do contrato. As necessidades de fortes investimentos em infra-estrutura, sem que o poder público possa investir com riscos elevados, provocou um crescimento rápido da utilização deste modelo nos anos 80 e 90 nos países asiáticos (RAFTERY et al., 1998).

3 – GERENCIAMENTO DE CONTRATOS EM OBRAS DE ENGENHARIA

3.1 - Contratos-padrão

O objetivo de formas-padrão de contrato é facilitar os acordos contratuais entre os diferentes atores de um projeto. As formas-padrão de contrato são termos e condições preestabelecidas. Estes termos e condições variam de país para país e de um tipo de empreendimento para outro. Esses contratos-padrão são e aceitos pelas partes, mas é praticamente impossível cobrir todas as eventualidades que possam ocorrer durante a evolução de um projeto. Esses contratos-padrão são regidos por organizações como ICE (Institute of Civil Engineers) no Reino Unido, AIA (American Institute of Arquitects) nos Estados Unidos, ENAA (Engineering Advancement Association of Japan) e o FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils), sendo esta última a mais aceita mundialmente (GÓMEZ, 2006). FIDIC (Federação Internacional dos Engenheiros Consultores). Fundada em Ghent, na Bélgica, em 1913 pelas Associações Nacionais de Engenheiros Consultores da Bélgica, França e Suíça. Ela cresceu muito desde sua constituição e hoje representa associações de mais de cinqüenta países ao redor do mundo. A FIDIC tem atualmente a sede de seu Secretariado em Lausanne, na Suíça. O Brasil conta com associação ativa na FIDIC, através da ABCE (Associação Brasileira de Consultores de Engenharia). (FIDIC, 2000) Já em 1913, um dos cinco primeiros comitês criados foi o “Contract Documents Committee”, que tinha como termos de referência monitorar os documentos contratuais de interesse dos engenheiros consultores com relação aos objetos e trabalhos na construção, instalação e início dos trabalhos, manutenção das instalações em operação e suprimento de materiais; informar empreiteiros, fornecedores e oficiais dos documentos contratuais recomendados pela FIDIC (ADRIAANSE, 2007). Entretanto, somente em 1957 foi publicado seu primeiro contrato padrão, a primeira edição do Red Book para trabalhos de construção civil em empreendimentos internacionais. Desde então estes contratos têm se tornado nomes familiares aos profissionais da engenharia internacional. O Red Book foi seguido em 1963 pelo que é mais conhecido com Yellow Book for Electrical and Mechanical Works, incluindo a instalação no canteiro de obras (ADRIAANSE, 2007; BUNNI, 2008) Em 1995, foi lançado o Orange Book, incluindo “the conditions of contract for designbuild (DB) and turn key”, para atender os contratos tipo “chave na mão”. Em 1999, a FIDIC lançou sua coleção com quatro tipos de contratos, em substituição aos modelos até então existentes. Esta nova série consiste em três formatos padrão para empreendimentos de grande porte e um para pequenos trabalhos (CORBETT, 2008): • Conditions of Contract for Building and Engineering Works Designed by the Employer (Red Book) que serve para os contratos DBB, segundo o qual o proprietário desenvolve (ou contrata projetista) os projetos diretamente e depois contrata a construtora para executar o projeto feito pela engenharia;

• Conditions of Contract for Plant and Design-Build for Electrical and Mechanical Plant, and for Building and Engineering Works, Designers by the Contractor (Yellow Book) onde a responsabilidade pelos projetos executives é da construtora; • Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects (Silver Book), Engineer- Procure-

Construct para empreendimentos de elevado custo onde o desempenhoe é importante; e • Short Form of Contract (Green Book) modelo de contrato para empreendimentos menores. O conhecimento, treinamento e aprendizado dos contratos FIDIC para os operadores da construção civil é importante na medida em que esses padrões são a primeira escolha da maioria dos organismos internacionais de financiamento de empreendimentos.

3.2 - Organização dos contratos de acordo com forma de pagamento Qualquer que seja a estrutura do contrato, os trabalhos podem ser pagos de várias formas diferentes. Este é um ponto importante na discussão do contrato: a forma de pagamento a ser realizado pelo proprietário à contratada ao longo do processo de construção, entrega, operação e manutenção do empreendimento. A modalidade de pagamento contemplada no contrato de construção pode ser uma fonte de conflitos entre as partes, mas também pode ser um instrumento de alocação de riscos. Os principais tipos de contrato, considerando a forma do pagamento, são (JENKINS, 2006):

• Reembolso do custo acrescido de taxa - Cost Plus • Custeio meta - Target Cost • Preço global - Lump Sum • Preço global com provisão para contingências - Provisional Lump Sum • Preço máximo assegurado - Guaranteed Maximum Price • Preço unitário - Unit Price ou Measure Works • Formas mistas de pagamento - Mix and Match

3.2.1 Reembolso do custo acrescido de taxa - Cost Plus O contrato sob a forma de preço de custo acrescido de taxa ou cost plus envolve o pagamento do custo efetivo incorrido pela contratada, em geral conforme medições de serviços e despesas periódicas, acrescido de uma margem de lucro. Esse formato é utilizado, por exemplo, em contratos de projetos inovadores envolvendo tecnologia inédita ou de engenharia complexa, tornando proibitiva a contratação por preço global dada a dificuldade de se estipular, de antemão, os custos efetivos a serem incorridos. 3.2.2 Custeio meta - Target Cost O proprietário pode estipular metas ou limites de custos totais ou parciais do contrato e essa modalidade é designada como Target cost, ou “custeio meta” do empreendimento. Conforme a designação desse tipo de contrato indica que a contratada deve ater-se a metas de custos pré-

estipuladas no contrato de comum acordo entre as partes, tendo, a remuneração de sua margem de lucro diretamente vinculada ao targed cost. Em casos nos quais o custo efetivo incorrido pela contratada exceder a meta de custo definido, o contratante e a contratada dividem a responsabilidade pelos gastos extras, observando uma proporção também pré-definida contratualmente. Esse tipo de contrato pode prever o pagamento de um tipo de bonificação ou gratificação para a contratada que mantiver seus custos e desembolsos sob controle e em patamares inferiores ao da própria meta. 3.2.3 Preço fixo ou global- Lump Sum

Essa é a modalidade de contratação por preço global. A contratada fica obrigada a entregar o objeto contratual mediante o pagamento – total ou em parcelas periódicas – de um preço certo, global. O preço global deve contemplar e incluir todos os custos diretos e o BDI – Benefícios e Despesas Indiretas, que deve contemplar os valores necessários para arcar com: (1) a administração central, em parcela rateada para o empreendimento em causa; (2) o custo de capital financeiro contraído do mercado; (3) a margem de incerteza; (4) a carga tributária e (5) o lucro (lucro bruto ou margem de contribuição). A principal vantagem desse tipo de contrato é a certeza acerca do custo e a facilidade de administração do contrato. 3.2.4 Preço global com provisão para contingências - Provisional Lump Sum O preço global provisionado importa na provisão de um preço global para determinadas contingencias, definidas contratualmente, de maneira que o advento de tais hipóteses tenha, de antemão, um tratamento a ser conferido. 3.4.5 Preço máximo assegurado - Guaranteed Maximum Price O preço máximo garantido é o limite máximo de pagamento que o proprietário concorda em suportar. Esse sistema envolve duas etapas para formalizar a contratação: a primeira, um anteprojeto e trabalhos preparatórios e, a segunda, com o desenvolvimento dos projetos executivos e início efetivo das obras. No primeiro estágio, os serviços contratados são remunerados à base de cost plus e, depois disso, o contrato se converte em contrato sob preço máximo garantido. O proprietário mantém o direito de abandonar o empreendimento ou substituir a contratada se, após o primeiro estágio, o orçamento mostrar-se proibitivo. 3.2.6 Preço unitário - Unit Price ou Measure Works Nesse sistema de serviços a preço unitário ou de medição de serviços, a contratada recebe sua remuneração calculada pelo preço unitário das atividades efetivamente desempenhadas durante o período compreendido na medição. O preço total do empreendimento é definido pela totalidade das tarefas e atividades necessárias para a sua conclusão. 3.2.7 Formas mistas de pagamento - Mix and Match

Alguns contratos contemplam formas mistas de pagamento, correspondendo às peculiaridades de cada uma das etapas ou atividades a serem desempenhadas. Um empreendimento que ilustra esta possibilidade é o do Channel Tunnel, ligação ferroviária submarina entre a França e a Inglaterra, no qual os trabalhos na escavação e infraestrutura dos túneis, as passagens de

emergência entre os túneis e o túnel de serviço e os diversos dutos e casa de máquinas enterrados foram pagos em um sistema “target cost”; os terminais (edifícios e plataformas) e os equipamentos mecânicos e elétricos foram pagos pelo preço global, finalmente os trens (material rodante) foram pagos em um sistema de reembolso dos custos (JENKINS, 2006). Assim como na estruturação do empreendimento, as diferentes modalidades de pagamento, que podem ser contratadas, envolvem a alocação de riscos. A figura 5 apresenta a alocação de risco nas modalidades de pagamento.

Figura 5 – Alocação de risco nas modalidades de pagamento.

Fonte: (Grilo e Melhado 2002).

3.3 Condições de Pagamento Como os empreendimentos da construção, via de regra, têm prazos de realização longos, é muito raro que o pagamento da contratada seja feita em uma única parcela. Ademais, tais empreendimentos são capital intensivo, cujas necessidades financeiras são elevadas, tornando o fluxo de caixa um instrumento vital para seu sucesso. Ambas as partes devem estar preparadas para fazer frente aos custos elevados e de longa duração de desembolso. O proprietário realiza pagamentos intermediários à contratada, a fim de assegurar a manutenção desse fluxo de caixa, mas ela precisa assegurar-se, por um lado, de estar pagando por serviços realmente executados e, por outro, de que o saldo do contrato ainda é incentivo suficiente para a contratada finalizá-lo. Estes pagamentos intermediários podem ser pactuados de diversas formas, algumas vezes combinadas. As principais são: - Remuneração por serviço concluído - Progress Payment - Remuneração por meta atingida - Milestone Payment

3.3.1 Remuneração por serviço concluído no período de tempo - Progress Payment

Os serviços efetivamente realizados são medidos em intervalos de tempo previamente ajustados, normalmente mensais. Dessa maneira, o progresso em cada atividade é verificado – medido - certificado em um Boletim de Medição, registrado e pago. Essa modalidade de verificação dos serviços realizados e remuneração correspondente, em geral, à base dos preços unitários estipulados em contrato, assegura a manutenção do equilíbrio contratual porque a contratada recebe os pagamentos equivalentes a tudo o quanto realizou e o proprietário. Por outro lado, não se vê obrigado a efetuar desembolsos e por conta de serviços futuros ou de realização incerta. 3.3.2 Remuneração por meta atingida - Milestone payments Nessa modalidade, os pagamentos são liberados pelo proprietário na medida em que são atingidas certas metas, normalmente eventos relevantes para a construção, como a conclusão de etapas de projeto, construtivas, de instalação de equipamentos, por exemplo. Esse mecanismo estimula a contratada a manter o ritmo acelerado a fim de cumprir essas metas previamente ajustadas. 3.4 Variações de escopo dos serviços A expressão “variação de escopo dos serviços” refere à mudança de objeto durante a fase de execução do contrato. Pode ser definida no contrato ou na lei (MURDOCH; HUGHES, 2008). Corresponde aos serviços ou atividades adicionais realizadas pela contratada, não contemplados inicialmente no contrato e que se tornaram necessários ou úteis para a consecução do objeto contratual em decorrência de fatos ou circunstâncias imprevistos ou imprevisíveis no momento da contratação. Tais variações podem ser agrupadas em dois grandes conjuntos: - Quantitativas - Qualitativas As variações quantitativas importam na extensão do objeto contratual, mediante acréscimo de atividades ou de serviços incluídos no orçamento em quantitativos menores. Diferem das qualitativas porque nestas últimas o serviço ou atividade ou estavam inicialmente contemplados e sua execução deve ser realizada por outro meio ou adotando outra tecnologia, com outros materiais, com outro pessoal, diversos do previsto, ou os serviços simplesmente não estavam previstos. Cuida-se de uma alteração do método construtivo ou da inclusão de serviço novo em virtude da constatação, em concreto, de circunstâncias novas ou diversas das inicialmente consideradas, as quais impossibilitam a adoção dos métodos tradicionais ou do método, tecnologia, pessoal, ou material estimados no contrato. Essas alterações causam impacto nos custos do empreendimento, podem ocasionar variações no prazo contratual, podendo ser um foco de conflito entre as partes (COLLEDGE, 1992).

3.5 Alterações do prazo, reajustes financeiros e término do contrato Os contratos de construção civil são pactuados para a consecução de um determinado objetivo em um certo prazo de tempo, o prazo do contrato. O prazo contratual ajusta-se aos objetivos perseguidos, podendo referir-se apenas ao prazo das obras civis, ou abranger também outras atividades que tenham ficado a cargo da contratada, como, por exemplo, o prazo para a operação dos empreendimentos quando se tratar de contratos tipo BOT. A ocorrência de variações pode acarretar a necessidade de ajustes no prazo contratual, prorrogando-o ou reduzindo-o. A modificação do prazo contratual se dá por meio de aditivo, mas pode acontecer de a contratada não ter a capacidade de executar os serviços nos prazos avençados, incorrendo em violação contratual por inobservância de seu termo. Os contratos de construção civil, dado seu longo termo, podem sujeitar-se a certos reajustes financeiros a serem computados com base em índices inflacionários periodicamente apurados, com base na remuneração do financiamento aportado pela contratada, com base na variação, usualmente elevação, do preço de tarifas em contratos DBO ou BOT. O critério para o reajuste, o período no qual é aplicável, consta de definição contratual. Os serviços de construção consideram-se terminados ou completos quando o empreendimento já se encontra em situação de ser utilizado para sua finalidade, ainda se estiverem pendentes certos reparos ou acabamentos que em nada comprometam sua destinação ou uso essencial. Normalmente o contrato disciplina as condições de término dos serviços e obras civis, comprovação desse término, entrega e aceite. O conceito de término da obra – em inglês, completion – é vago. Não se pode considerar que a contratada tenha finalizado totalmente o contrato se qualquer item dos serviços ainda se encontrar pendente. Do ponto de vista prático, entretanto, o atraso na entrega de um empreendimento de grande porte em virtude da não realização de itens que possam ser considerados irrelevantes pode causar mais inconvenientes do que acarretar benefícios para o proprietário. Por isso, os contratos determinam à contratada realizar os serviços até, ao menos, um certo estágio descrito como conclusão prática ou conclusão substancial dos serviços, ou seja, os contratos disciplinam as condições sob as quais os serviços se consideram completos em situação de serem entregues ao proprietário (MURDOCH; HUGHES, 2008). Ao término da construção, o empreendimento é entregue ao proprietário, exceto nos casos em que a contratada houver assumido obrigações para serem cumpridas após o término das obras civis tal como se dá nos contratos tipo DBO, EPC e BOT, quando a entrega se dá em momento mais tardio. Portanto, a conclusão dos serviços de construção pode ou não acarretar no término do contrato.

4 – GERENCIAMENTO DE RISCOS EM GRANDES PROJETOS DE ENGENHARIA

Entender os riscos e montar estratégias para enfrentá-los é necessário para levar a bom termo um empreendimento. Alguns riscos podem ser antecipados, outros são difíceis de prever, mas aparecem em ocasiões bem definidas, como em fases iniciais dos empreendimentos (construções de túneis, explosões etc.), conclusão das obras (atrasos, dados garantidos não atingidos etc.) e operação dos empreendimentos (previsões iniciais de demanda muito otimistas, preços mínimos de venda menores etc.), entre outros (GÓMEZ, 2006).

Uma característica dos grandes projetos de engenharia é o fato de eles apresentarem riscos. Exemplos de riscos incluem, dentre outras, incertezas sobre o funcionamento da tecnologia proposta como planejado, se o consórcio de fornecedores conseguirá executar o empreendimento, se os custos serão superiores ao estimado, se as condições naturais da ora são diferentes das esperadas, se a demanda prevista não é a desejada, se as exigências do órgão regulador mudaram no período de construção do projeto, mudanças nas legislações ambientais e trabalhistas etc.

Risco é a probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados. Geralmente, os indivíduos baseiam suas percepções de riscos conforme suas expectativas ou aspirações. Existe uma diferença entre risco e incerteza. Riscos são vistos geralmente como algo que pode ser descritos em termos estatísticos, já as incertezas são situações onde as causas e os resultados não são completamente compreendidos. Geralmente se associa o risco a possíveis perdas e atrasos, mas existem riscos, também, no sentido de ganhos (GÓMEZ, 2006).

4.1 – Classificação dos Riscos Os riscos são diferentes de acordo com o tipo de projeto. Isto é, cada tipo de projeto tem seus diferentes tipos de riscos associados. Os riscos podem ser classificados em:

Riscos de Mercado Predições do mercado sobre demanda de energia, consumo de petróleo e atividade econômica são a base para o início dos estudos de viabilidade de grandes projetos de engenharia. Múltiplos cenários são avaliados com o objetivo de analisar o retorno do empreendimento dentro da sua vida útil. Muito embora a seriedade dos estudos, muitos deles têm resultados totalmente equivocados. Em alguns casos, os erros resultam de uma suposição errada do crescimento econômico, em outros devido a uma demanda específica que obteve resultado diferente daquela antecipada. A habilidade de prognosticar demanda varia com o tipo e os atributos específicos de cada projeto. Uma usina hidroelétrica por exemplo, tem uma demanda associada com o aumento da atividade econômica e muitas vezes tem preços mínimos de

energia assegurados, isso já faz com que o prognostico seja realmente preciso. Já no caso do transporte público, os usuários tem várias alternativas, o que, unido à interferência do poder público, faz com que os prognósticos de retorno do investimento sejam incertos.

Riscos Financeiros Representam a primeira dificuldade em projetos de engenharia, que é a de atrair potenciais investidores e obter financiamentos, já que estes analisam o potencial de retorno e os riscos do empreendimento. Muitas vezes estes são confundidos com riscos econômicos ou técnicos. Se um empreendimento não é levado a diante por causa do retorno insuficiente para os investidores, esse fato não indica risco financeiro, é simplesmente uma indicação que o projeto é economicamente ruim, já se o projeto é viável mas não é possível já que as partes envolvidas não logram um acordo na divisão dos riscos, isto sim representa um risco financeiro. Um exemplo típico é o caso de um empreendimento que, por algum motivo, requer um incremento de capital no seu desenvolvimento e os acionistas não chegam a um acordo de como isso será realizado.

Riscos Tecnológicos Grandes empreendimentos mostram uma grande variedades de riscos tecnológicos que refletem sua dificuldades de engenharia (demolições, por exemplo) e seu grau de inovação ( o uso de barragens de enrocamento em grandes usinas hidroelétricas). Alguns riscos são inerentes ao projeto e as tecnologias empregadas. Em muitos casos as tecnologias são testadas e conhecidas, mas na interação com os elementos naturais encontrados numa oba em particular pode ser causa de riscos. Projetos de túneis são um exemplo clássico: formações geológicas mudam ao longo do percurso, fazendo com que as tecnologias de escavação e suporte inicialmente previstas não sejam mais adequadas. Os riscos tecnológicos são exacerbados em contratos do tipo EPC – Turnkey, já que muitos aspectos do projeto do empreendimento estão amarrados a tecnologia adotada nos estágios iniciais do projeto e, muitas vezes, não podem ser facilmente superados.

Riscos de Construção Representam todas as dificuldades que a contratante, a contratadas, e as subordinadas encontram na execução de um projeto. Em projetos EPC – Turnkey, a contratante confia nas habilidades da contratada (passando para esta grande parte do risco) para realizar grande parte do empreendimento. A construção de uma fábrica de papel é uma tarefa bem conhecida por empreiteiras especializadas, trazendo poucos riscos de construção. Já a construção de um túnel representa um altíssimo riscos para a empreiteira, e geralmente esta não esta disposta assumi-lo sozinha. Nos casos de construção de alto risco, tanto contratada como contratante chegam a acordos de divisão dos riscos envolvidos. Muitas vezes as partes de construção que oferecem riscos elevados não são contempladas em contratos EPC– Turnkey, e essas partes são contratadas na modalidade lista de materiais (medições).

Riscos Operacionais

Os Riscos operacionais se referem à possibilidade de que a planta contratada não obtenha o desempenho esperado ou não satisfaça o desempenho mínimo ou os dados garantidos especificados no contrato. Por exemplo, na compra de um transformador de potência de uma usina, o contrato exige que as perdas em carga sejam menores que um determinado valor. Durante os testes de aceitação do transformador, constata-se que as perdas são maiores que o contratado havia especificado. Esse tipo de risco pode ser substancialmente reduzido através da utilização de um sistema de qualidade e de inspeções realizadas pela contratante durante toda fase de fabricação do equipamento.

No que se refere ao processo de operação da planta, a seleção cuidadosa da empresa operadora pode otimizar o desempenho desta, incrementando os seus lucros. Durante a fase de montagem do consórcio dono do empreendimento, é comum a inclusão de alguma empresa operadora, que uma vez concluído o empreendimento, terá a responsabilidade de operá-lo, diminuindo assim os riscos operacionais para o resto dos participantes.

Riscos Regulatórios Grandes empreendimentos de engenharia dependem, de leis e normas (produzidas por agências regulatórias) que controlam o retorno do investimento e que definem as práticas do mercado.

Alguns dos riscos regulatórios estão associados com fatores macroeconômicos (cotação das moedas estrangeiras), outros, com dificuldades burocráticas, como, por exemplo, demoras na obtenção de licenças ambientais. As agências governamentais, especialmente as ligadas ao meio ambiente, podem atrasar ou até suspender projetos simplesmente negando ou demorando a liberação de licenças ambientais sem maiores justificativas.

Regulamentos sobre preço, concessões, acessos aos sistemas de distribuições, entre outros, sofrem consideráveis mudanças ao longo do prazo do tempo (muitas vezes, diversas mudanças em curto espaço de tempo), e como os grandes projetos levam até 10 anos para serem completados, é de se esperar várias mudanças durante este período.

Mundialmente, o marco regulatório tradicional (às vezes baseado no monopólio estatal), que controla preços e lucros, está evoluindo para regimes que fomentam a competitividade (por exemplo, concessões de empreendimentos de energia baseados no menor custo por kWh).

Riscos Sociais Referem-se à possibilidade de a proprietária do empreendimento encontrar oposição de movimentos sociais organizados (MST, MAB, movimentos indígenas etc.) e outros grupos de pressão (ONG´s etc.). A possibilidade de confrontos, tomada dos canteiros de obra etc., pode disparar conflitos sociais que devem ser negociados tanto com os líderes dos movimentos como com as autoridades judiciais para garantir os direitos de propriedade da dona e o direito de ir e vir da contratada. Durante a fase de aprovação da obra, junto com as autoridades, é comum a dona estabelecer compensações sociais

Riscos de Concessão Envolvem a possibilidade de que os governantes decidam renegociar os valores dos contratos, concessões, direitos de propriedade, quedas de tarifas etc., em virtude de crises econômicas, mudanças políticas, entre outros. Para prevenir estes riscos, geralmente a composição acionária a dona do empreendimento (inclui um organismo financeiro internacional, como BID ou Banco Mundial) para exercer pressão política contra a tentativa de mudanças no marco contratual.

Em virtude do histórico de exploração de serviços através de um monopólio estatal, os contratos de concessão atuais geralmente, colocam a maior parte dos riscos na iniciativa privada. São geralmente assimétricos no tocante à distribuição dos riscos envolvidos na construção do empreendimento; perdas são somente para os empreendedores privados, enquanto que os ganhos são podem ser rapidamente controlados através de mudanças na regulação

Riscos de Jurisdição Em muitos países existe uma super posição de atribuições das agencias reguladoras e vários níveis de organização política (órgãos federais, estaduais e municipais). Essa situação é particularmente crítica na área ambiental. Esses órgãos têm exigências próprias, mais ou menos rigorosas, mas todas têm o poder de liberar ou paralisar o empreendimento.

4.2 – A dinâmica dos Riscos O tipo e a intensidade dos riscos vão mudando na medida que o projeto evolui, a obra começa e o empreendimento é entregue. Essa mudança está relacionada à variação das incertezas durante o ciclo do projeto, inclusive quando este já se encontra em produção. Os riscos regulatórios diminuem quando as permissões são obtidas, riscos técnicos tendem da diminuir uma vez que a planta entra em operação (não sendo zero em função de interrupções na produção) etc.

4.3 – Alocação de Riscos conforme o método de entrega do projeto O quadro a seguir mostra a avaliação de riscos, do ponto de vista da contratada, em algumas das formas mais comuns de contratação, classificados em 4 categorias: Tradicionais, EPC, Gerenciamento da construção e contratos customizados, podendo existir variações e combinações entre esses métodos.

O grande número de incertezas presente em grandes empreendimentos de engenharia leva os patrocinadores a adotarem diferentes estratégias para minimizar os riscos. A origem dos riscos podem ser muito diversas, desde ações (ou omissões) governamentais, fenômenos climáticos, movimentos sociais, erros de projeto e construção etc. A alocação de riscos é feita inicialmente através da forma de contratação do empreendimento, alocando alguns riscos para a contratada.

5 – O FINANCIAMENTO DE GRANDES PROJETOS DE ENGENHARIA

O financiamento de grandes empreendimentos não tem como o principal objetivo somente conseguir o financiamento mais econômico, deve-se considerar fatores estratégicos, pois esta operação afeta a estrutura, o controle e a propriedade do empreendimento. Uma maneira de levantar recursos financeiros é através da arquitetura financeira, contraindo dívidas, negociando participações e garantias, desta forma se permite alocar riscos e facilitar renegociações.

Na concepção de um empreendimento, é possível incluir entre os acionistas, uma empresa cuja especialidade é operar este tipo de negócio, assumindo desta forma os riscos operacionais, ou seja, otimizando os custos de manutenção e menores períodos de indisponibilidade, etc. Também pode fazer parte como acionista, algum organismo financiador internacional, entrando diretamente com o financiamento ou através de garantias, desta forma se dá mais peso político ao empreendimento, diminuindo os riscos de alterações prejudiciais nos termos da concessão.

A escolha da arquitetura financeira é complexa, multidimensional e dinâmica. Esta deve ter como metas a alocação de riscos, promoção de incentivos, o fornecimento de uma boa estrutura de controle do empreendimento e, por último, obter os fundos mais baratos possíveis (GÓMEZ 2006).

BDD BDD+CM DB TURNKEYRiscos para a Contratada Médios Baixos Altos Muito altos

Forma de PagamentoCustos + Taxas, Preço Unitário

Medições, Preço Unitário

Preço Global, Medições, Custos + Taxas, Preço

Unitário

Valor Global, Preço Fixo

Garantias de PerformaceContratada e

DonaMaior parte da

DonaMaior parte da

ContratadaContratada

Avaliação de Riscos conforme o Tipo de Contrato

Contratos Tradicionais Contratos EPCCustomizados

Geralmente contratos com agências de

governo

5.1 – Arquitetura Financeira

A proprietária de um empreendimento, mesmo definindo entre tomar um empréstimo ou a participação de um acionista, sempre se responsabilizará pelo maior risco no empreendimento, porém uma parcela deste risco é transferida aos credores, que podem perder parte do seu investimento caso a proprietária não consiga pagar a dívida contraída ou pelos ativos dados como garantia. Caso seja escolhido o empréstimo, a extensão do risco transferido ao credor pode ser maximizada se for um empréstimo do tipo non-recourse, onde os ativos e o fluxo de caixa do empreendimento são dados como garantia. Este risco transferido é reduzido gradativamente de acordo ao avanço do projeto, alterando a relação entre dívida e ativos do empreendimento.

A outra forma da proprietária partilhar os riscos do empreendimento é através da participação de outra empresa para custear o empreendimento, da mesma forma que ocorre com o empréstimo, também existe a variação da transferência dos riscos ao longo do projeto, devido a entrada e saída de parceiros ou pela negociação interna de participações.

Tratando-se da alocação dos riscos em grandes empreendimentos, é importante atribuir determinado risco ao participante que tenha melhores condições de controlar-lo, mas nem sempre este que pode lidar melhor com o risco é o que tem condições de suportar-lo. Por este motivo os riscos podem ser divididos em diversos participantes, cada um assumindo uma porção do risco, entretanto, esta configuração não incentiva ao controle do risco, a fim de evitar que este se concretize.

Para a escolha entre dívida e participação, se deve levar em conta o tipo do risco envolvido, por exemplo, um risco operacional, deve ser alocado através da participação de uma empresa com experiência na operação do mesmo seguimento do empreendimento que passaria a ser sócia do empreendimento. Para um risco de expropriação ou regulação, deveria ser alocado através de dívidas junto a bancos internacionais, agências multilaterais de crédito, agências de fomento do próprio governo, etc.

5.2 – Project Finance

Técnica de financiamento de grandes projetos de infra-estrutura, sustentado na capacidade de geração de caixa do próprio projeto, tendo como garantia seus ativos e seu fluxo de caixa operacional. É criada uma empresa de propósito específico (SPE), isolando rigorosamente os ativos, contratos e o fluxo de caixa do grupo patrocinador do empreendimento. Baseia-se na alocação dos riscos entre os agentes envolvidos, como forma de alcançar um negócio aceitável tanto para os credores quanto para os devedores.

As origens do Project Finance se remotam a construção do Canal do Panamá, mas sua forma atual teve origem em projetos de energia nos Estados Unidos nas décadas de 1970 e 1980, quando foram criadas numerosas empresas de propósito específico (SPE), com diversos donos e complexos métodos de distribuição de riscos, lucros e formas de operação. Assim projetos

que eram realizados tradicionalmente através da emissão de títulos de concessionárias estatais ou dos próprios governos passaram a utilizar esta forma de financiamento (GÓMEZ 2006).

No Project Finance os aspectos jurídicos possuem grande importância, especialmente na análise dos contratos e dos procedimentos para sua eficácia. A obtenção de recursos depende da capacidade de demonstrar aos credores a viabilidade técnica e econômica do empreendimento. A necessidade de minimizar o conflito de interesses entre as partes, alocando e gerenciando bem os riscos do projeto é a essência do Project Finance.

6 – GERENCIAMENTO DE CONTRATOS EPC

As principais características de um projeto adjudicado por um contrato EPC são apresentadas a seguir;

6.1 – O Processo EPC

No processo de contratação EPC, a proprietária do empreendimento aproveita a habilidade e expertise do empreiteiro desde a fase conceitual, onde as alterações do projeto têm custos reduzidos, desenvolvendo um projeto integrado, mais fácil de materializar-se e geralmente conduzido por uma mesma equipe.

A primeira etapa é a contração de uma empresa consultora que irá desenvolver um projeto básico de engenharia com as principais características do empreendimento, de posse desse projeto a proprietária realizará a concorrência e identificará a empreiteira que tem condições de desenvolver o empreendimento.

Neste ponto, a empreiteira escolhida assume a responsabilidade de atender a todos os requisitos da proprietária. Caberá a ela desenvolver o projeto básico, mesmo não estando completo e realizar alterações de acordo aos seus conhecimentos e experiências até evoluir a um projeto executivo.

“Nesse momento, o projeto não está totalmente definido, mas o preço global e o prazo de entrega do empreendimento estão.” (GÓMEZ, 2006).

Com a evolução do projeto executivo, a epecista encontrará alguns problemas devido a situações não consideradas no projeto básico. Existe a liberdade de realizar melhorias desde que estas não entrem em desacordo com as especificações da proprietária. Mesmo em um contrato EPC, é observado que algumas empresas não aceitam estas mudanças facilmente, faz-se necessário então um sistema de comunicação eficiente entre as partes, para dar celeridade ao desenvolvimento do projeto.

Nesta fase do andamento do projeto, a proprietária, através da sua empresa consultora, deve acompanhar os trabalhos para garantir que a contratada esteja realmente cumprindo os

requisitos do projeto básico, assim como o padrão de qualidade acordado. Fato que não exime a epecista de ser totalmente responsável pelo projeto executivo, assim como o desempenho da operação do empreendimento.

Como a empreiteira acertou o preço e o prazo da obra com base no projeto inicial, possíveis alterações neste por parte da proprietária deverão ser tratadas de comum acordo. A proprietária também arcará com os custos adicionais e alterações de prazo.

A proprietária somente poderá impor alterações a contratada, se estiver de acordo ao projeto básico, caso surjam novas alterações solicitadas pela proprietária, esta assumirá a responsabilidade por quaisquer falhas futuras. Enquanto a contratada estiver atendendo aos requisitos do projeto básico, não deverá aceitar interferências da proprietária e dos seus consultores.

As partes devem estar cientes de que pequenos atrasos na definição de problemas de projeto em fases iniciais vão causar consideráveis atrasos nas fases seguintes: engenharia, compras, montagem, comissionamento etc. Este fato é um dos principais problemas em contratos EPC – Turnkey, já que o projeto não está definido no momento do contrato e as fases de projeto e construção se sobrepõem (GÓMEZ 2006).

Com o cronograma definido é necessário que contratada e contratante tenham um atitude solidária. A contratada cumprindo os prazos pactuados e a contratante verificando se os marcos (Milestones) do cronograma estão sendo logrados.

Existem riscos que não podem ser previstos na adjudicação do contrato, como fatores naturais, alterações na legislação, etc. os prejuízos provenientes destes fatores deverão ser divididos entre contratante e contratada através de uma negociação direta, pois nem sempre é possível prever todas as situações em contrato.

No caso de serviços técnicos especializados, a contratada poderá designar a execução a um terceiro, no entanto, a responsabilidade continua sendo da contratada que deverá fornecer a subcontratada todas as informações necessárias para o cumprimento dos requisitos básicos.

Principalmente em contratos do tipo EPC, em busca de facilidades de financiamentos, o número de entidades envolvidas no empreendimento global é bem maior do que no caso de métodos de contratação mais tradicionais (GÓMEZ 2006). A figura 6 a seguir, mostra o relacionamento entre os participantes e a empresa de propósito específico, juntamente com os contratos que definem estes relacionamentos.

Figura 6: Participantes e

6.2 – Resolução de Disputas

Os conflitos estão presentes em todos os campos da construção civil e são causados pelo tamanho e duração do empreendimento, complexidade dos documentos das condições, dificuldade e pobreza nas comunicações, limitação dos recursos, problemas financeiros, projetos inadequados, questões trabalhistas e motivos de força maior (CHEUNG 2000) Resolução de disputas é o processo de decidir difdiferentes participantes de um projeto. Os métodos geralmente presente

• Processos adjudicativos: Um juiz ou um árbitro, escolhidos pelas partes determina o resultado.

• Processos consensuais: A

“A primeira escolha são os processos de resolução consensuais entre as partes; caso um acordo não seja alcançado, passadetermina o resultado) e, finalmente, quando não existe chance de acordo, para a judicial. É bom lembrar que o processo EPC, por ser relativamente novo, não está totalmente enquadrado no Código Civil brasileiro e não existe grande jurisprudência sobre o assunto” (GÓMEZ 2006).

: Participantes e relacionamento entre as partes em um contrato EPC.Fonte: GÓMEZ, 2006

Resolução de Disputas

Os conflitos estão presentes em todos os campos da construção civil e são causados pelo tamanho e duração do empreendimento, complexidade dos documentos das condições, dificuldade e pobreza nas comunicações, limitação dos recursos, problemas financeiros, projetos inadequados, questões trabalhistas e motivos de força maior (CHEUNG

Resolução de disputas é o processo de decidir diferenças e interpretação de contratos entre os diferentes participantes de um projeto. Os métodos geralmente presentes

Processos adjudicativos: Um juiz ou um árbitro, escolhidos pelas partes determina o

Processos consensuais: A partes tentas chegar a um acordo (inclui a conciliação).

“A primeira escolha são os processos de resolução consensuais entre as partes; caso um acordo não seja alcançado, passa-se para arbitragem (um arbitro escolhido entre as partes

o) e, finalmente, quando não existe chance de acordo, para a judicial. É bom lembrar que o processo EPC, por ser relativamente novo, não está totalmente enquadrado no Código Civil brasileiro e não existe grande jurisprudência sobre o assunto” (GÓMEZ

relacionamento entre as partes em um contrato EPC.

Os conflitos estão presentes em todos os campos da construção civil e são causados pelo tamanho e duração do empreendimento, complexidade dos documentos contratuais, mudanças das condições, dificuldade e pobreza nas comunicações, limitação dos recursos, problemas financeiros, projetos inadequados, questões trabalhistas e motivos de força maior (CHEUNG

e interpretação de contratos entre os s em contratos são:

Processos adjudicativos: Um juiz ou um árbitro, escolhidos pelas partes determina o

partes tentas chegar a um acordo (inclui a conciliação).

“A primeira escolha são os processos de resolução consensuais entre as partes; caso um se para arbitragem (um arbitro escolhido entre as partes

o) e, finalmente, quando não existe chance de acordo, para a judicial. É bom lembrar que o processo EPC, por ser relativamente novo, não está totalmente enquadrado no Código Civil brasileiro e não existe grande jurisprudência sobre o assunto” (GÓMEZ

Existem também métodos alternativos para resolução de disputas, aplicáveis principalmente para casos de conflitos mais simples, como o mecanismo de resolução automática de disputa (Automatic Dispute Resolution – ADR), trata-se de uma série de procedimentos para tentar resolver o conflito antes da necessidade do uso de um método convencional.

Outro método atualmente utilizado para resolução de disputas são os Dispute Boards , que é um comitê para soluções de disputas, geralmente formado por três pessoas independentes e imparciais escolhidas pelos contratantes no inicio da obra e previsto em contrato, com a finalidade de evitar e resolver eventuais disputas não permitindo que se transformem em demandas judiciais. Na estrutura de contratos modelo FIDIC, os dispute boards podem ter o poder de tomar decisões, e, quando atuam nessa qualidade, são referidos por Dispute Adjudication Board ou, comitê de adjudicação de disputas.

6.3 – Matriz de Risco em um contrato EPC

Os riscos sempre devem ser alocados à parte que melhor puder lidar com estes. Em contratos do tipo EPC, a empreiteira assume a responsabilidade pelo projeto executivo, fornecimento de materiais/equipamentos e a construção, garantindo desta forma com a eficiência da operação do empreendimento. A proprietária por sua vez, assume os riscos dos movimentos sociais, o não-cumprimento de obrigações trabalhistas e fiscais por parte da contratada e o licenciamento ambiental do projeto.

Existem outros riscos que não são previsíveis, e quando ocorrem são objetos de negociação entre as partes do projeto. A tabela a seguir mostra uma matriz de risco em um contrato EPC – Turnkey.

Matriz de Risco de um Contrato EPC - Turnkey

Tarefa Contratante Contratada Negociação

Requesitos de projeto, Projeto Básico X

Projeto Executivo X

Estudos de Impacto ambiental X X

Erros de projeto, omissões X X

Garantias de Performace, dados garantidos X

Compras e fornecimentos: materiais e serviços X

Transporte de materiais X

Condições do local: geologia, clima, acesso X X

Segunrança e controle de qualidade X

Problemas laborais, greves X

Movimentos sociais: MST, MAB X

Força maior, mudanças de legislação X X X

Cronogramas X

Problemas ambientais X X

Resolução de disputas e reivindicações X

6.4 – Riscos Geológicos

Em situações de grandes trabalhos subterrâneos, onde não foi possível inspecionar o local onde serão realizados os trabalhos ou for muito oneroso fazer uma prospecção completa das condições geológicas, é comum em contratos EPC, a proprietária assumir os riscos de problemas geológicos que possam ocorrer durante a execução dos serviços, ou também, se pode trabalhar com medições de materiais e serviços ao invés do preço global usado em todo o resto do contrato.

7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para a construção de grandes empreendimentos de engenharia, o contrato EPC é uma alternativa bastante utilizada, se atrelada a estruturas de financiamento como o “Project Finance” torne-se um mecanismo poderoso na captação de recursos para a construção dos projetos.

Nestes contratos os riscos inerentes a construção do empreendimento são repassados totalmente a empreiteira, que fornece seu aporte de conhecimento e experiência de construção desde a fase conceitual do projeto, reduzindo desta forma tempo e custo através da mitigação de possíveis problemas durante a fase de execução. Como a responsabilidade pela construção e a garantia do desempenho da operação são do empreiteiro, o controle e o gerenciamento do contrato tornam-se mais simples, pois o proprietário tem sua atenção focada somente em fiscalizar se o empreiteiro está cumprindo com os requisitos estabelecidos nos documentos do projeto básico. Ou seja, não existe uma rotina de aprovação para os diversos projetos que vão sendo elaborados.

O ponto negativo observado, é que começa a haver uma tendência para as grandes obras empreendidas pelos governos locais de países em desenvolvimento serem viabilizadas através do regime de concessão, onde na verdade deveriam ser uma obra pública convencional. Se utilizando da lei, estes governantes evitam o desembolso total do custo da obra na fase de construção e passam a pagar com a própria operação do empreendimento, para o caso de um projeto sustentável, ou mesmo ter que desembolsar parcelas menores ao longo do período de concessão para que a parceria se torne viável. Ou seja, os governantes têm usado comodamente estas modalidades pela possibilidade que se apresenta de aumentarem os seus investimentos em infra-estruturas e prestação de serviços públicos, sem aumentar o seu endividamento, nem aumentar a carga fiscal, nem reclamar mais recursos do governo federal, nem de ter que utilizar a sua capacidade administrativa (muitas das vezes fraca) e ao mesmo tempo transferirem parte do risco e custos de investimento para o parceiro privado.

8 – REFERÊNCIAS

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