Monografia "Relações de poder em uma empresa de serviços - Influências na formação...
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FACULDADE IDEAL – FACI CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AMARILDO FERREIRA JÚNIOR RELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA CIDADE DE BELÉM/PA Influências na formação político-social dos trabalhadores BELÉM – PARÁ 2011
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Monografia apresentada à Faculdade Ideal – FACI, como requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração.
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FACULDADE IDEAL – FACI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AMARILDO FERREIRA JÚNIOR
RELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA
CIDADE DE BELÉM/PA
Influências na formação político-social dos trabalhadores
BELÉM – PARÁ
2011
AMARILDO FERREIRA JÚNIOR
RELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA
CIDADE DE BELÉM/PA
Influências na formação político-social dos trabalhadores
Monografia apresentada à Faculdade Ideal –
FACI, como requisito para a obtenção do
grau de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo
Monteiro
BELÉM – PARÁ
2011
F383r Ferreira Júnior, Amarildo
Relações de poder em uma empresa de serviços na cidade de
Belém/PA: influências na formação político-social dos trabalhadores/
Amarildo Ferreira Júnior. Belém: FACI, 2011.
105p.; il.
Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro.
1. RELAÇÕES DE PODER. 2. FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL. 3.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. I. Título
CDD
AMARILDO FERREIRA JÚNIOR
Monografia apresentada como trabalho de conclusão de curso de Administração
pela Faculdade Ideal – FACI, defendida e aprovada em _____/_____/_____ pela
banca examinadora constituída pelos professores:
Orientador: ________________________________
Prof. M. Sc. Josué Antonio Azevedo Monteiro
Membro: __________________________________
Prof. Esp. Cláudio da Silva Carvalho
Membro: __________________________________
Prof.ª M. Sc. Tereza Cristina Anaisse Cruz
Ao Francisco “Chiquinho”, o filho que não
pude pegar no colo.
Aos meus pais, Amarildo Ferreira e Kátia
Celeste, pelo amor, pela confiança, pelas
orações e pela dedicação.
À Hermínia Freitas e Maria da Trindade
Ferreira, ambas in memoriam, por olharem
por mim.
AGRADECIMENTOS
Difícil acreditar que cheguei ao fim dessa fase! Há quatro anos tinha medo do que ia
encontrar na academia e de como seria recebido. Agora, já não me assusto e posso
dizer que conquistei muito durante esses curto-longos quatro anos, e me reconheço
como homem resgatado, embora em fase de construção.
Por isso, e reconhecendo que em toda caminhada existem intervenções positivas e
negativas, humanas e espirituais, e que não se pode obter grandes conquistas sem
auxílio, apoio e incentivos de outras pessoas, pois nossas vitórias são sucedâneo de
nossa conduta e de nossos relacionamentos com os outros, aceito o desafio de
expressar meus agradecimentos com palavras que sei que não irão esgotar meus
sentimentos de gratidão a quem esteve comigo durante essa caminhada.
Assim, agradeço a Deus por todas as conquistas que me permitiu alcançar, por
nunca me deixar andar a esmo e por me dá força e harmonia a cada passo que dou
e em cada oportunidade que Ele me permite vislumbrar.
À minha Família, pela torcida e pelas orações.
À Lídia Reis, a namorada que sempre está ao meu lado pronta para ajudar e
perdoar minhas ausências.
À Família Reis, por me acolher de braços abertos.
À Jéssica Souza, por tudo que representou em minha Vida e por ter me ajudado a
construir uma nova forma de olhar o mundo.
Aos meus amigos, pelo companheirismo de toda hora: Davi Mesquita, Jorge
Giordano, Leandro Martins e Rodrigo Carneiro.
À Academia Pelé Club, pela cordialidade e atenção, além da oportunidade de
desenvolver esta pesquisa.
Ao corpo docente da Faculdade Ideal que esteve presente durante esses quatro
anos de desenvolvimento intelectual, em especial aos professores Carol Manfé,
Cláudio Carvalho, Dionísio Tadeu, Edvaldo, Rossicléa Nascimento, Shelley Macias,
Tereza Cruz e Oswaldo Jr., pelos conhecimentos repassados, por me ajudarem
nesse processo de amadurecimento, pela paciência e pela dedicação no exercício
da profissão que abraçaram.
Ao meu orientador, Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro, pelo ótimo
direcionamento dado, pela paciência e pelos ensinamentos muito mais que
acadêmicos que me proporcionou.
À Faculdade Ideal, na figura de seus funcionários, em especial àqueles da
Coordenação do curso de Administração, da Diretoria e da Biblioteca, que sempre
me trataram com respeito, dignidade e consideração.
Aos colegas que, por algum motivo, não concluíram essa caminhada ao meu lado,
em especial Cássio Mariano, Dídimo Pereira, Douglas Marques, Humberto Júnior,
Jamil, José Netto, Lílian Barros e Sui-Ane Moraes: o tempo de convívio com vocês
foi o mais importante.
À Clívia Pinheiro, pelos bons momentos de conversa e pela companhia sempre
agradável e alegre.
À minha nova família, formada pelos amigos da graduação que me mostraram o
valor da humildade e me ensinaram a conviver com as diferenças.
Enfim, a todos que, de forma direta ou indireta, possibilitaram a conclusão desse
trabalho.
Discreto, como a foragido convém, Caim não se aproximou para lhe desejar as melhoras da sua
saúde, afinal, este patrão e este empregado nem tinham chegado a conhecer-se, é o mau que tem a
divisão em classes, cada um no seu lugar, se possível onde nasceu, assim não haverá nenhuma
maneira de fazer amizades entre oriundos de diversos mundos.
José Saramago (1922-2010), Caim, p. 144, 2009
Cada vez que na área do político sois chamados de 'meus filhos', a esfera de vossos direitos políticos
desaparece.
Maurício Tragtenberg (1929-1998), Administração, Poder e Ideologia, p. 40, 2005
RESUMO
As organizações representam subsistema da sociedade que apresentam relações sociais e políticas entre seus membros em que o poder está presente, influenciando os processos de produção econômica e política que ocorrem no ambiente organizacional, além de atuar sobre a forma pela qual quem o exerce e sobre quem é exercido percebem o mundo, modificando e construindo sua formação político-social. A pesquisa apresentada analisa as práticas administrativas adotadas por uma empresa do setor de serviços da cidade de Belém do Pará como forma de garantir a harmonia organizacional para alcance de resultados. Tal pesquisa teve o objetivo de descrever como as relações de poder influenciam na formação político-social dos trabalhadores da empresa em que foi realizado o estudo de caso abordado, descrevendo as influências das relações de poder no clima organizacional da empresa pesquisada. Para alcançar este objetivo foi aplicada pesquisa descritiva, bibliográfica e o método do estudo de caso, que foram abordados por meio de análise dialética e com o uso de procedimentos observacionais e estatísticos. Dessa forma, o estudo concluiu que as relações de poder influenciam diretamente a formação político-social dos trabalhadores e os resultados obtidos pela organização, pois definem e condicionam padrões de comportamento. Com isso, verificou-se que há necessidade de que as empresas identifiquem os elementos que compõem suas relações de poder e atuem sobre tais elementos, para permitir o alcance de harmonia e cooperação em seu contexto, o que aumenta as probabilidades de atingir seus objetivos. Por fim, também se concluiu que as empresas contemporâneas adotam técnicas mais sutis de exercício de poder sobre seus colaboradores e propôs-se a realização de novos estudos sobre o tema.
Palavras-chave: Relações de poder. Formação político-social. Comportamento organizacional.
ABSTRACT
Organizations represent subsystem of society that have social and political relations between its members in that power is present, influencing economic and production processes that occur in the organizational environment policy, in addition to acting on the way in which whoever exercises and about whom it is exercised perceive the world, modifying and building their social and political training. The research presented analyzes administrative practices adopted by an enterprise of the service sector of the city of Belem do Para to ensure organizational harmony for achieving results. Such research had the goal of describing how power relations influence in shaping social-political workers of the undertaking in which it was held the case study discussed, describing the influences of power relations in the company's organizational climate searched. To achieve this goal was applied descriptive bibliographic search, and the case study method, which were addressed by means of dialectical analysis and with the use of observational and statistical procedures. This way, the study concluded that power relations influence directly the social-political training of workers and the results obtained by the Organization, because they define and influence behavior patterns. With this, it was found that there is a need for companies to identify the elements that comprise their power relations and act on these elements to allow the achievement of harmony and cooperation in its context, which increases the odds that support its objectives. Finally, also concluded that contemporary companies adopt more subtle techniques of exercise of power over their collaborators and proposed to carry out new studies on the topic.
Keywords: Power relations. Political-social formation. Organizational behavior.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 O homo socialis ........................................................................................... 30
Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia ............................................................. 32
Figura 3 Interesses organizacionais .......................................................................... 45
Figura 4 Organograma da Pelé Club Belém ............................................................. 51
Figura 5 Atuação do Poder na Definição do Comportamento na Organização ......... 73
Figura 6 Instâncias e Fluxo de Poder na Pelé Club Belém ....................................... 92
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club ................................................................... 85
Gráfico 2 Interação e Identificação de Objetivos Semelhantes ................................. 86
Gráfico 3 Normas e Nível de Liberdade na Execução das Atividades ...................... 87
Gráfico 4 Sanções x Recompensas .......................................................................... 88
Gráfico 5 Tipos de Participação ................................................................................ 88
Gráfico 6 Satisfação com as Políticas de Pessoal .................................................... 89
Gráfico 7 Reconhecimento de Lideranças ................................................................ 90
Gráfico 8 Fontes de Influência sobre o Comportamento ........................................... 90
Gráfico 9 Ações em Situações de Conflito ................................................................ 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel .................................... 25
Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol .............................................. 27
Quadro 3 Unidades Academia Pelé Club .................................................................. 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero .......................................................... 77
Tabela 2 Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade .................................... 77
Tabela 3 Distribuição da Amostra por Área de Atuação ............................................ 77
Tabela 4 Distribuição da Amostra por Cargo de Chefia ............................................ 78
Tabela 5 Distribuição da Amostra por Tempo de Chefia ........................................... 78
Tabela 6 Classificação do Grau de Interação na Empresa ....................................... 78
Tabela 7 Identificação de Objetivos e Interesses Comuns ........................................ 78
Tabela 8 Missão, Visão e Valores ............................................................................. 79
Tabela 9 Prática dos Valores e Princípios ................................................................. 79
Tabela 10 Influência da Cultura Organizacional na Execução das Atividades .......... 79
Tabela 11 Satisfação com as Políticas de Pessoal ................................................... 79
Tabela 12 Uso de Sanções ....................................................................................... 80
Tabela 13 Uso de Recompensas .............................................................................. 80
Tabela 14 Nível de Acesso a Informações ................................................................ 80
Tabela 15 Participação no Planejamento .................................................................. 80
Tabela 16 Coleta de Opiniões, Sugestões e Dúvidas ............................................... 81
Tabela 17 Liberdade na Execução das Atividades .................................................... 81
Tabela 18 Tipos de Participação ............................................................................... 81
Tabela 19 Normas e Regras ..................................................................................... 82
Tabela 20 Qualificação e Formação Profissional ...................................................... 82
Tabela 21 Segurança na Empresa ............................................................................ 82
Tabela 22 Regras e Normas e a Execução das Atividades ...................................... 82
Tabela 23 Exigência de Procedimentos Rígidos ....................................................... 83
Tabela 24 Identificação da Posição na Hierarquia .................................................... 83
Tabela 25 Satisfação com a Hierarquia .................................................................... 83
Tabela 26 Reconhecimento de Lideranças Informais ............................................... 83
Tabela 27 Reconhecimento das Lideranças Formais ............................................... 84
Tabela 28 Fontes de Influência na Empresa ............................................................. 84
Tabela 29 Ações em Situações de Conflito ............................................................... 84
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 17
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 17
1.2. OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 17
1.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ........................................................................ 17
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 18
2. O PODER ........................................................................................................... 19
2.1. CONCEITO DE PODER ..................................................................................... 19
2.2. FONTES E FORMAS DE PODER ...................................................................... 20
2.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais ......................................................... 20
2.2.1.1. Poder Coercitivo ....................................................................................... 20
2.2.1.2. Poder de Recompensa ............................................................................. 21
2.2.1.3. Poder Legítimo .......................................................................................... 21
2.2.1.4. Poder de Informação ................................................................................ 21
2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais ........................................................ 22
2.2.2.1. Poder de Talento ...................................................................................... 22
2.2.2.2. Poder de Referência ................................................................................. 22
2.2.2.3. Poder Carismático .................................................................................... 22
2.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER ........................................ 23
3. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS .............................................. 24
3.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 24
3.1.1. A Administração Científica ........................................................................ 25
3.1.2. A Teoria Clássica de Fayol ........................................................................ 27
3.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS .............................................................. 28
3.3. TEORIA DA BUROCRACIA ................................................................................ 32
3.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade .................................................... 33
4. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 35
4.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER .................................................. 35
4.2. LIDERANÇA ....................................................................................................... 35
4.2.1. Teorias de Liderança ................................................................................. 37
4.2.2. Estilos de Liderança .................................................................................. 38
4.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático ................................................................. 38
4.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático .............................................................. 38
4.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire.............................................. 38
4.3. DISPUTAS PELO PODER .................................................................................. 39
4.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER .......................................................... 40
4.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL E
TRABALHO ............................................................................................................... 41
4.5.1. Práticas Participacionistas ........................................................................ 41
4.5.2. Normas e Regulamentação ....................................................................... 42
4.5.3. Formação profissional na Empresa .......................................................... 42
4.5.4. Disciplina .................................................................................................... 43
4.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DO
TRABALHADOR ....................................................................................................... 44
5. METODOLOGIA ................................................................................................. 47
5.1. TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 47
5.1.1. Quanto aos fins .......................................................................................... 47
5.1.2. Quanto aos meios ...................................................................................... 47
5.2. MÉTODO DE ABORDAGEM .............................................................................. 47
5.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO ........................................................................ 48
5.4. UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................... 48
5.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 48
5.6. TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................... 48
5.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................... 49
6. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 50
6.1. A ACADEMIA PELÉ CLUB ................................................................................. 50
6.2. PROPOSTA DE NEGÓCIO E ESTRUTURA DA ACADEMIA PELÉ CLUB
BELÉM ...................................................................................................................... 51
6.3. MUDANÇA DE GESTÃO .................................................................................... 51
6.4. RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS ...................................................................... 52
6.4.1. Análise das Respostas às Entrevistas ..................................................... 69
6.4.1.1. Perfil Sócio-profissional do Entrevistado ................................................... 70
6.4.1.2. Cultura e Valores da Empresa .................................................................. 70
6.4.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 71
6.4.1.4. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 74
6.4.1.5. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 76
6.5. RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO ................................................................... 77
6.5.1. Análise das Respostas ao Questionário .................................................. 85
6.5.1.1. Perfil Sócio-profissional do Respondente ................................................. 85
6.5.1.2. Cultura e Valores Organizacionais ............................................................ 86
6.5.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 87
6.5.1.4. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 89
6.5.1.5. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 89
7. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 95
APÊNDICES ............................................................................................................. 97
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ............................................................................. 97
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................ 103
17
1. INTRODUÇÃO
Toda organização representa subsistema da sociedade que apresenta as
relações sociais e políticas entre seus membros. Dentre essas relações, o poder
está presente nos processos de produção econômica e política que ocorrem no
ambiente organizacional, com suas classes sociais bem definidas.
Percebe-se que as concepções de poder encontradas nas organizações
contemporâneas podem variar desde a negociação como elemento de mediação
entre o capital e o trabalho, até o uso da força como meio de manutenção do poder.
Outro ponto identificado é a disseminação do exercício do poder na organização
tanto por meio da escolha dos representantes dos proprietários, quanto por outras
formas de delegação do poder que ocorrem, não raramente, de forma espontânea e
informal estabelecida entre líderes e seguidores.
Além disso, o exercício do poder influencia a forma pela qual aqueles que o
exercem e aqueles sobre o qual é exercido percebem o mundo, modificando e
ajudando a construir sua formação político-social.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
Logo, como o poder se manifesta nas organizações por meio da disputa por
sua detenção e pelo domínio de espaços físicos e sociais, ampliando tais disputas à
medida que é mais difuso, é necessário o entendimento de como as relações de
poder dentro da empresa influenciam na formação político-social de seus
trabalhadores e, consequentemente, nos resultados obtidos pela organização, sendo
importante, portanto, o alcance de resposta à seguinte pergunta direcionadora da
pesquisa: como as relações de poder influenciam na formação político-social dos
trabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém-PA?
1.2. OBJETIVO GERAL
Descrever como as relações de poder influenciam na formação político-social
dos trabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém/PA.
1.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
a) Analisar os elementos presentes nas relações de poder e suas influências na
percepção de mundo e de trabalho dos colaboradores da empresa
pesquisada;
18
b) Descrever os mecanismos aplicados na harmonização das relações entre
capital e trabalho;
c) Identificar o vínculo da gestão das relações de poder com o processo de
emancipação e formação político-social nas organizações; e
d) Apresentar a influência das relações de poder nos resultados organizacionais.
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O trabalho apresenta importante papel no desenvolvimento humano, e pode
influenciar a formação sócio-política, intelectual e econômica do trabalhador. É no
palco-empresa que se manifestam os relacionamentos entre dois grupos básicos de
atores sociais: o grupo dos sócios, proprietários e seus representantes; e a classe
trabalhadora.
Esse relacionamento entre o capital e o trabalho é permeado por interesses
de cada grupo presente na organização e se manifesta ideologicamente em relações
tanto explícitas como implícitas de poder e dominação, exercendo influência na
concepção de Sociedade e no pensamento político de seus envolvidos. Logo, há
necessidade da análise crítica das técnicas utilizadas pela Administração na
harmonização entre capital e trabalho, para verificar as consequências tanto para a
formação político-social dos trabalhadores – permitindo compreender
comportamentos sociais e individuais originários no trabalho e em suas relações –,
quanto para os resultados organizacionais, analisando as influências das relações
de poder no clima e nos resultados da organização.
19
2. O PODER
2.1. CONCEITO DE PODER
Pagès et al. (2008, p. 11) definem que o poder pode ser analisado
segmentadamente de quatro formas: pela perspectiva marxista, poder é visto como
fenômeno de alienação econômica, com a funcionalidade de manter as relações de
produção e reproduzir a dominação de classe (FOUCAULT, 2008, p. 175; PAGÈS et
al., 2008, p. 12); no nível psicanalítico, concebe-se o poder como fenômeno
psicológico de alienação, dependência e formação de sistemas de defesa; a análise
como fenômeno político define poder como imposição e controle sobre as decisões
e sobre a organização do trabalho; e, por fim, no nível ideológico poder é fenômeno
de apropriação de significados e valores. Embora exista essa segmentação
tradicional na análise do poder, Pagès et al. (2008, p. 12) afirmam que essas linhas
de pesquisa não são incompatíveis, diferindo apenas em seus pontos de partida,
nas dimensões do fenômeno que analisam e nas linguagens teóricas que utilizam.
Segundo Foucault (2008, p. 160)
[...] se quisermos apreender os mecanismos de poder em sua complexidade e detalhe, não poderemos nos ater unicamente à análise dos aparelhos de Estado. Haveria um esquematismo a evitar [...] que consiste em localizar o poder no aparelho de Estado e em fazer do aparelho de Estado o instrumento privilegiado, capital, maior, quase único, do poder de uma classe sobre outra classe. De fato, o poder em seu exercício vai muito mais longe, passa por canais muito mais sutis, é muito mais ambíguo, porque cada um de nós é, no fundo, titular de um certo poder e, por isso, veicula o poder. O poder não tem por função única reproduzir as relações de produção. As redes da dominação e os circuitos da exploração se recobrem, se apóiam e interferem uns nos outros, mas não coincidem.
O autor pretende, com essa afirmação, demonstrar que o poder não pode ser
conceituado da forma como é pela teoria jurídica, que o define como direito
conquistado e alienável, ou pela concepção marxista de sua funcionalidade
econômica (FOUCAULT, 2008, p. 174). Assim, o poder não é alienável e não tem
como principal função a manutenção e reprodução das relações econômicas,
existindo enquanto ação e reação de força e se perpetuando em relações de
disputa, pois não possui titular, embora exista ciência de quem não o detém.
Logo, também não é correto conceituar poder como repressão, concepção
frequentemente aceita e originária da ótica jurídica, que associa o exercício do poder
20
às leis que se baseiam na força da proibição. Caso o poder fosse exercido apenas
como repressão, não seria aceito e difundido capilarmente no corpo social, sobre o
qual exerce saber e pelo qual produz discursos e coisas, pois difere da percepção
comum de que o poder está dissociado do saber, devido à crença de que o alcance
do poder enlouquece os que governam (FOUCAULT, 2008, p. 8 e 141).
Assim, de acordo com Foucault (2008, p. 142), o poder cria perpetuamente
saber, e o saber produz efeitos de poder, o que pode ser exemplificado com a
constatação de que as pesquisas científicas estão associadas às exigências do
modo de produção capitalista, em que há o poder econômico. Então, de acordo com
essas afirmações, poder é, portanto, a prática social que permite direcionar as
pessoas a fazerem aquilo que se quer e que pode ser derivado tanto das relações
hierárquicas, da tradição, do carisma ou do conhecimento técnico que se tem sobre
determinado assunto.
2.2. FONTES E FORMAS DE PODER
Robbins (2005, p. 303) afirma que as fontes de poder dentro das
organizações estão divididas em dois grupos genéricos – formal e pessoal, que se
subdividem em categorias específicas que irão definir as principais formas de poder
encontrados nas empresas, apresentadas a seguir.
2.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais
Baseadas na posição ocupada pelo indivíduo na organização, as fontes de
poder formais dividem-se em três categorias: a capacidade de coagir ou
recompensar, a autoridade formal e o controle das informações (ROBBINS, 2005, p.
303).
2.2.1.1. Poder Coercitivo
Com base no medo que as pessoas têm de consequências negativas geradas
por seus comportamentos, o poder coercitivo se manifesta pela aplicação ou
ameaça de aplicação de sanções. Tais sanções estão relacionadas, no ambiente
organizacional, ao poder que determinado indivíduo possui para demitir, suspender,
rebaixar ou imputar tarefas desagradáveis a outro, o que pode ocorrer por meio de
aspectos físicos, fisiológicos ou de segurança, como imposição de dor ou controle
de necessidades básicas, como o ato de beber água ou alimentar-se (ROBBINS,
2005, p. 303).
21
2.2.1.2. Poder de Recompensa
Segundo Robbins (2005, p. 303), o poder de recompensa é considerado o
oposto do poder coercitivo e ocorre quando a pessoa sobre qual é exercido
submete-se à vontade e às ordens de outra por causa de algum benefício que essa
submissão lhe trará. Logo, o poder será exercido por aquele que tem a capacidade
de distribuir recompensas, que podem ser financeiras - como bônus e comissões,
por exemplo -, ou não financeiras - como reconhecimento pelo trabalho exercido ou
delegação de atividades mais interessantes.
Percebe-se que, por serem tão opostos, o poder coercitivo e o de
recompensa possuem a mesma natureza, que remete aos estudos de B. F. Skinner
sobre a Teoria do Condicionamento Operante na aquisição de padrões de
comportamento, também conhecida por Behaviorismo (ROBBINS, 2005, p. 38), que
afirma que
As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem. O comportamento operante refere-se a um comportamento voluntário ou aprendido, em contraste com o comportamento reflexivo ou não-aprendido. A tendência de repetição do comportamento é influenciada pelo reforço, ou pela falta de reforço, resultante das consequências de tal comportamento. O reforço, portanto, fortalece o comportamento e aumenta a probabilidade de sua repetição.
2.2.1.3. Poder Legítimo
Baseado na posição ocupada pela pessoa na estrutura hierárquica da
empresa, o poder legítimo permite a quem o detém utilizar e controlar recursos da
organização (ROBBINS, 2005, p. 303). Ainda segundo o autor, o poder legítimo,
além de englobar a aceitação da autoridade, inclui também as formas coercitiva e de
recompensa, sendo que a predominância de um ou de outro é determinada pelo
estilo de gestão adotado pelos líderes.
2.2.1.4. Poder de Informação
Robbins (2005, p. 304) destaca que este tipo de poder tem como fonte o
acesso e controle de informações. Logo, segundo o autor, indivíduos que detenham
informações necessárias a outros possuem a capacidade de fazê-los seus
dependentes. Essa dependência geralmente tem caráter fixo, mas em alguns casos
pode ser transitória, como quando a empresa está passando por um processo de
aquisição, por exemplo, e os funcionários do setor de Recursos Humanos têm
22
acesso exclusivo às informações sobre a reestruturação do quadro de pessoal da
empresa.
2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais
De acordo com Robbins (2005, p. 304), as fontes que originam os poderes
pessoais não estão relacionadas às posições ocupadas na estrutura formal da
empresa, e estão relacionadas ao talento, respeito e admiração, e carisma que seus
detentores possuem. Logo, os poderes do tipo pessoal não estão definidos no
desenho da estrutura organizacional e são determinados por aspectos informais e
paralelos ao aparelho burocrático da empresa.
2.2.2.1. Poder de Talento
Robbins (2005, p. 304) define esse tipo de poder como originário da perícia,
habilidade específica ou conhecimento que se detém. Segundo o autor, o poder de
talento se tornou mais frequente a partir dos avanços tecnológicos que tornaram as
pessoas cada vez mais dependentes de especialistas e peritos em áreas específicas
como forma de alcançar seus objetivos.
2.2.2.2. Poder de Referência
O poder de referência tem como base a identificação de pessoas com
recursos ou características pessoais desejadas e admiradas, fazendo com que a
vontade de se parecer e agradar esses indivíduos gere influências sobre
comportamentos e atitudes, que passam a ser modelados a partir dos
comportamentos e atitudes do indivíduo admirado, fazendo com que aqueles sobre
quem esse tipo de poder é exercido imitem os padrões de comportamento daquele
que exerce o poder, dentre os quais a maneira de se relacionar com as pessoas
(ROBBINS, 2005, p. 305).
2.2.2.3. Poder Carismático
Considerado por Robbins (2005, p. 282 e 305) extensão do poder de
referência, o poder carismático tem como fonte a personalidade e estilo da pessoa
que o detém, que é vista por aqueles sobre os quais exerce influência como
detentora de capacidades heroicas e extraordinárias.
23
2.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER
De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 178-9), as perspectivas
contemporâneas de poder reconhecem que, nas organizações, são utilizados
diversos recursos de poder, por meio das estruturas formal e informal da empresa, e
da legitimidade ou ilegitimidade do poder.
Segundo os autores, as relações informais de poder permeiam, de forma
espontânea, a estrutura informal da organização, na qual o poder é definido como
capacidade real de influência. As estruturas informais são produto das relações
interpessoais (amizade, interesses comuns e conflitos) que influenciam as decisões
internas, mas não estão previstas no organograma.
Outra estrutura presente nas organizações e analisada pelas perspectivas
contemporâneas de poder, de acordo com Sobral & Peci (2008, p.179), é a estrutura
política, caracterizada por interesses divergentes e conflitantes entre os membros da
organização, que determinam a formação de coalizões políticas que concorrem
pelas decisões organizacionais, podendo subjugar os canais formais de poder. Além
disso, os autores afirmam que as configurações de poder nas organizações não
podem ser analisadas como neutras ou apolíticas, pois sofrem influências de
interesses de classes e de ideologias.
Os autores consideram que a definição da legitimidade do poder presume que
os gestores utilizam as fontes de poder para alcançar os objetivos da organização,
ou para evitar efeitos de abusos por pessoas irresponsáveis. Os jogos de interesses
presentes na empresa também devem ser considerados para determinar a
legitimidade do uso do poder.
Portanto, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 179)
As perspectivas contemporâneas de poder não o tratam apenas como um recurso conveniente, manipulável e fácil de definir, em uma estrutura formal ou informal de organização. Ao contrário, enfatizam que todos os atores organizacionais operam no âmbito de uma estrutura de dominação – uma rede de relações de poder – que amarra e limita as opções de ação tanto para dominados quanto para dominadores.
24
3. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS
De acordo com Tragtenberg (2005, p. 54), as teorias administrativas evoluem
como forma de adaptação às mudanças contextuais da sociedade e como forma de
possibilitar a garantia da harmonia organizacional necessária para o alcance do
objetivo de maximização da riqueza do capitalista. Entretanto, o autor afirma que
essa inovação apenas organiza racionalmente mudanças socioeconômicas e
apresenta novos mecanismos de poder que trazem em sua concepção heranças
cumulativas de seus antecessores, apresentando-se, portanto, mais como
revoluções filológicas do que revoluções filosóficas. Por isso, é necessário
apresentar como o poder se manifesta nas diferentes escolas do pensamento
administrativo, com destaque para a Escola Clássica da Administração, a Escola das
Relações Humanas, e a Burocracia, apresentadas a seguir.
3.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Maximiano (2000, p. 160) demonstra que o aumento da escala de operações
gerado pela expansão da Revolução Industrial na América no início do século XX
criou nova realidade para as organizações, exigindo o desenvolvimento de novos
métodos de administração, que se tornaram os alicerces da Escola Clássica da
Administração. Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 23), a Escola Clássica da
Administração, que teve como principais expoentes os pensamentos organizados
por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e por Henri Fayol (1841-1925), autores da
Administração Científica e Teoria Clássica, respectivamente, tinha como principal
foco o ambiente interno e a estrutura organizacional, detendo-se, portanto, no
aperfeiçoamento das regras e estruturas empresariais. Segundo os autores, a ideia
que se tinha era que todos os problemas organizacionais seriam resolvidos com
estruturas adequadas que aperfeiçoassem a produção, pautando-se na
racionalidade absoluta do ser humano.
Motta & Vasconcelos (2006, p. 25) afirmam que esse modelo da natureza
humana, definido como homo economicus, que idealizava o ser humano de forma
simplista, puramente racional, egoísta e previsível, possibilitou a construção das
bases para uma teoria da administração em que “incentivos financeiros adequados,
constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes para
garantir a boa produtividade”.
25
Assim, na Escola Clássica da Administração a atuação do poder ocorria pela
organização e implantação da estrutura organizacional e das técnicas operacionais,
desconhecendo a influência do comportamento humano nos resultados, pois
considerava que somente a análise e o aperfeiçoamento estruturais e operacionais
eram necessários para a resolução dos problemas de produtividade (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 26).
3.1.1. A Administração Científica
A Administração Científica foi criada pelo americano Frederick Winslow
Taylor, engenheiro que se dedicava a experiências voltadas para o aumento da
eficiência do trabalho na linha de produção e autor do livro The Principles of
Scientific Management (1911), sua obra de maior repercussão (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 24). Taylor, após realizar observações dos problemas da
produção fabril da Midvale Steel (Quadro 1), usina siderúrgica em que trabalhou de
1883 a 1889 (MAXIMIANO, 2000, p. 161), defendia que a principal função do
administrador era determinar a única maneira certa de executar o trabalho (the one
best way) que, se adotada, maximizaria sua produtividade. A pretensão de Taylor
era determinar a produção-padrão, definindo, além da única melhor forma de
executar, os tipos de pessoas ideais para execução de cada atividade.
Quadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 161-2
Por considerar que seu método substituiria o antigo sistema de administração
empírica que resultava em baixa produtividade e prejuízos divididos entre a
empresa, a sociedade e os trabalhadores (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 29),
Taylor destacou a necessidade de dividir a produção em planejamento e execução,
com os administradores assumindo a função de planejar a produção, enquanto que
aos operários caberia apenas a execução da forma como foi estabelecida nos
padrões de produção.
26
Entretanto, era necessário à Administração Científica desenvolver
mecanismos que possibilitassem a aplicação dos padrões estabelecidos. Para que
isso ocorresse, era preciso seguir o esquematismo proposto, que consistia na
seleção, treinamento, controle e estabelecimento de incentivos (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 30). Assim, a seleção deveria buscar o operário-padrão
para a realização de cada atividade, o qual deveria ser treinado com base nos
padrões estabelecidos. Em seguida, o operário deveria ser supervisionado durante
cada fase de seu trabalho, como forma de assegurar que a única melhor forma de
realizá-lo seria aplicada.
O maior exemplo de aplicação das prescrições desenvolvidas por Taylor foi o
sistema implantado por Henry Ford (1863-1947), no qual, de acordo com Motta &
Vasconcelos (2006, p. 32), eram utilizadas plataformas volantes na produção de
automóveis, que transportavam as peças até os operários, deixando-os fixos em
seus postos de trabalho. Ford adotou a fabricação de produtos não diferenciados em
grande quantidade, tornando as peças padronizadas e utilizando-se de mão-de-obra
especializada, o que resultou na redução do tempo de produção, dos custos dos
estoques e dos preços dos automóveis devido à economia de escala (MAXIMIANO,
2000, p.175-8).
Embora simplista na concepção da natureza humana, a Administração
Científica representou avanço nas relações de trabalho, pois, antes dos conceitos e
práticas idealizados por Taylor, os operários tinham dificuldades para se adaptarem
à disciplina das fábricas de uma indústria recém-criada e sem regulamentação do
trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 35). Até então, os operários podiam
ser punidos arbitrariamente por erros na produção ou por máquinas quebradas e,
com a divisão de competências proposta por Taylor, era suficiente ao trabalhador
executar a tarefa de acordo com os padrões estabelecidos que qualquer erro
eventual seria responsabilidade de quem formulou a atividade executada.
Entretanto, essa mesma proteção contra punições arbitrárias tinha a
potencialidade de alienar, bloquear o desenvolvimento, a autonomia e o aprendizado
do trabalhador, pois era baseada na premissa de que o operário não tinha
capacidade de pensar o processo produtivo e que deveria preocupar-se estritamente
no desenvolvimento das habilidades necessárias à melhor execução das atividades
que lhe foram designadas, sendo reduzido à ferramenta dentro desse processo ao
27
perder o direito de opinar em sua elaboração (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.
35 e 37-8).
Motta & Vasconcelos (2006, p. 36) também afirmam que outro efeito
resultante da Administração Científica foi a redução do clientelismo e protecionismo
característico do antigo sistema de produção semiartesanal, no qual o poder era
concentrado nos profissionais especializados e nos mestres-artesãos, que detinham
o controle do acesso ao emprego. Assim, a padronização das funções tornou o
acesso ao exercício do trabalho mais igualitário e houve aumento das possibilidades
de mobilidade social.
3.1.2. A Teoria Clássica de Fayol
O francês Henri Fayol, engenheiro por formação, desenvolveu suas pesquisas
no estabelecimento de princípios administrativos e à definição das atividades dos
níveis diretivos e gerenciais.
Segundo Maximiano (2000, p. 56), Fayol considerava a função administrativa
a mais importante dentre as funções essenciais da empresa, sendo constituída pelas
atividades de planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Assim,
“[...] Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade”
(MAXIMIANO, 2000, p. 56), no qual o gerente exerceria a coordenação e o controle
com base nos 14 princípios de administração (Quadro 2).
DIVISÃO DO TRABALHO
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
DISCIPLINA
UNIDADE DE COMANDO
UNIDADE DE DIREÇÃO
INTERESSE GERAL
REMUNERAÇÃO DO PESSOAL
CENTRALIZAÇÃO
LINHA DE AUTORIDADE
ORDEM
EQUIDADE
ESTABILIDADE DO PESSOAL
INICIATIVA
ESPÍRITO DE EQUIPE Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 58
Motta & Vasconcelos (2006, p. 31) afirmam que em seus estudos Fayol
defendia que a minuciosa divisão do trabalho tornaria a empresa mais eficiente e
que os departamentos deveriam obedecer a critérios de semelhanças de objetivos
28
entre as funções. Outro ponto também defendido por Fayol era a definição precisa
da menor quantidade possível de subordinados a cada chefe, o que gerava pequena
amplitude de controle e deveria elevar o grau de centralização das decisões, que
deveriam ser impessoais. Assim, Fayol se concentrava na organização das tarefas
com objetivo de criar a estrutura empresarial ideal.
Embora estabelecesse a definição clara das regras administrativas, a Teoria
Clássica de Fayol acabou por vivenciar fenômenos de dissociação das normas e da
prática administrativa (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 39). Com essas
dissociações, os indivíduos acabavam por encontrar espaços de ajuste à regra,
estabelecendo a alguns procedimentos apenas a função social na organização, mas
sem aplicabilidade na prática. Estudos desenvolvidos por críticos da Escola Clássica
constataram a existência de práticas gerenciais denominadas overlooking, em que
os chefes desconsideravam as regras ou fingiam não perceber seu descumprimento
para evitar conflitos, desde que seus subordinados mantivessem nível mínimo de
compromisso com os resultados e com a produtividade.
3.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Os estudos que se seguiram à Escola Clássica constataram que outros
fatores ligados à motivação e à afetividade do ser humano tinham influência direta
nos resultados organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 43). Com essas
constatações surgem os conceitos da Escola das Relações Humanas, também
conhecidas como Relações Trabalhistas ou Industriais, como resultados das
experiências com os níveis de iluminação realizadas entre 1924 e 1936 na fábrica da
Western Eletric em Hawthorne, Chicago, coordenadas pelo psicólogo industrial
George Elton Mayo (TRAGTENBERG, 2005, p. 29). Com essas experiências, Mayo
constatou a existência de dois grupos dentro da mesma organização – aquele
definido pelas condições de organização técnica da empresa (formal), e o resultante
das relações sociais presentes na organização (informal) –, concluindo que o fator
informal possui influência direta na organização burocrática e na produtividade
empresarial.
Essas experiências desenvolvidas baseavam-se nos pressupostos definidos
por Taylor e os demais autores da Escola Clássica da Administração, e foram
realizadas com o objetivo de verificar a influência de fatores como os movimentos
dispendiosos e ineficientes durante a execução do trabalho, a fadiga e a deficiência
29
do ambiente físico na eficiência fabril (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44).
Assim, em três distintas fases foram realizadas observações de grupos selecionados
de trabalhadores que eram colocados em condições específicas de iluminação para
verificar a influência dessa variável ambiental na produtividade. Entretanto, os
resultados obtidos demonstraram que as variações na intensidade da iluminação
não tinham influência direta e efetiva na produtividade, que foi influenciada por
outras variáveis dentre as quais os padrões e comportamentos informais
estabelecidos pelo grupo de trabalho e o próprio contato com os pesquisadores
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44-5).
Com essa constatação, percebeu-se a necessidade de maior controle sobre o
nível informal de relação empresarial, preocupando-se com a dominação de conflitos
por meio da instituição de relações sociais sólidas e cooperações espontâneas, pois
Mayo, influenciado pelas ideias de Emile Durkheim, concluiu que as relações de
trabalho não são as causas dos conflitos, que são causados pela eliminação da
solidariedade orgânica promovida pelo desenvolvimento tecnológico
(TRAGTENBERG, 2005, p. 30-1). Ao se apropriarem de conhecimentos sociológicos
e psicológicos, os estudiosos de Hawthorne evidenciaram que é no grupo primário
ou informal que se efetiva a educação do indivíduo, que adquire, nessa instância
social, seus hábitos e atitudes, e, portanto, é nesse grupo que a atuação deve ser
exercida para alcançar o equilíbrio entre os padrões informais e as regras oficiais
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 46-7).
Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 47), a pesquisadora Mary Parker
Follet teve grande importância para estabelecer o sistema de equilíbrio entre
empregados e empregadores adotado pela Escola das Relações Humanas,
definindo a existência de três métodos de solução de litígios industriais em estudos
anteriores às experiências na fábrica de Chicago. De acordo com os autores, esses
métodos consistiam no
método da força, como o próprio nome já diz, está ligado à coerção e à utilização de ameaças e violência para obter-se o resultado desejado. Envolve riscos, desgastes e pode custar caro. O método da barganha abrange a negociação política entre as partes, que tentam chegar a um acordo mútuo. O método da integração envolve o uso de outras ferramentas administrativas que levem os indivíduos a se dedicar mais à organização e envolver-se com ela.
Com esses estudos, Follet, apud Tragtenberg (2005, p. 32) antecipou as
proposições de liderança e participação em que culminaria a Escola das Relações
30
Humanas, que passou a adotar técnicas de controle que utilizam a diplomacia em
detrimento ao autoritarismo nas relações entre capital e trabalho, surgindo, na
década de 1950, termos como “humanização do trabalho”, na França; “humanização
na empresa”, na Itália; e técnicas de cogestão, na Alemanha.
A Escola das Relações Humanas traz, portanto, o conceito de homo socialis
(Figura 1), que se contrapõe ao conceito de homo economicus demonstrado por
Taylor, além da substituição da ênfase nos aumentos salariais ou na diminuição da
jornada de trabalho pela ênfase nas relações, com forte controle da informação e da
comunicação, como forma de assegurar o controle da situação e o aumento da
lucratividade ao diminuir os custos dos conflitos internos da empresa (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 47). Logo, como Tragtenberg (2005, p. 32) demonstra,
surgem técnicas, como a dinâmica de grupo, por exemplo, baseadas nas conclusões
de que as forças coletivas agem sobre cada membro do grupo, que a discussão
intergrupal modifica muito mais a conduta individual e que a contribuição da
participação dos operários na discussão de problemas da produção melhora a
produtividade.
Figura 1 O homo socialis FONTE: MOTTA & VASCONCELOS, 2006, p. 54
As Relações Humanas também introduzem no ambiente organizacional a
transformação das relações sociais em pessoais, pois na empresa as pessoas
passam a ser organizadas em funções que se tornam determinantes na definição de
classes de funcionários, considerando os conflitos como exteriorizações de tensões
31
internas que necessitam da ação empresarial sobre indivíduos e grupos para
provocar atitudes que lhe convêm (TRAGTENBERG, 2005, p. 27 e 34). E essa
atuação ideológica da empresa, denominada como psicomanipulação, extrai do
trabalhador, com finalidade de aumentar a lucratividade empresarial, não apenas a
produção excedente de seu trabalho, pois ao ser
manipulado, angustiado, inculpado, o indivíduo hoje se caracteriza por grande apatia política, [...] porque o poder social de um indivíduo é igual ao do outro. Ou toda preocupação do poder é fragmentar as classes sociais em indivíduos. [...] O indivíduo só pode recuperar seu poder social, apreender a dimensão do político e influenciar a
sociedade no interior de sua classe social. (TRAGTENBERG, 2005, p. 38).
Entretanto, a concepção desses novos recursos que se baseiam no diálogo,
na participação e na maior habilidade de persuasão para obter maior produtividade
do trabalhador (TRAGTENBERG, 2005, p. 34 e 36) culmina na mudança da
percepção do que significam relações humanas de acordo com cada classe social:
os operários se veem satisfeitos com a parcela de participação que receberam,
mesmo esta sendo mais um recurso para aumento da produtividade, enquanto os
gerentes a veem como forma de prestígio na organização.
Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 53 e 56), a Escola das Relações
Humanas identificou, por meio de estudos desenvolvidos por Chester Barnard, que
as organizações são sistemas cooperativos que surgem com a associação de
indivíduos que buscam a realização de objetivos próprios que, entretanto, não
podem ser alcançados sozinhos. Logo, as organizações são definidas como meios
de satisfação de objetivos pessoais e, por isso, o desenvolvimento de sistemas de
treinamento e seleção, vigilância e recompensas não são suficientes para garantir a
obediência às regras e padrões pelo fato do comportamento humano ser incerto e
haver iminência das pessoas se recusarem a cooperar, pois a estrutura informal da
empresa apresenta caráter espontâneo e aspectos afetivos e culturais que se
consubstanciam em jogos de poder que influenciam na estrutura formal da
organização. Dessa forma, o controle e integração necessários à empresa seriam
alcançados com o desenvolvimento de valores comuns que gerassem
comprometimento dos indivíduos com a organização.
32
3.3. TEORIA DA BUROCRACIA
Max Weber foi o primeiro autor a analisar as organizações modernas,
revelando-se como principal expoente da Teoria da Burocracia, na qual analisa a
racionalidade instrumental como tentativa de formalizar e coordenar a conduta
humana pelo exercício da autoridade racional-legal para permitir o alcance dos
objetivos organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 129-0).
Os autores definem que a Burocracia é o sistema que tem como objetivo
organizar a cooperação dos membros da organização pela definição de funções
especializadas, separando a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho,
o que torna as relações impessoais. E, para alcançar seu objetivo, a Burocracia
desdobra as tarefas administrativas quantitativa e qualitativamente (WEBER, 1999,
p.198), baseando-se em princípios definidos racionalmente (Figura 2), que são
aplicados a todos da organização, regulam o exercício e os limites da autoridade,
estabelecem a equidade no tratamento das pessoas e exclui da empresa a tomada
de decisão com base em favoritismo ou relações pessoais.
Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia FONTE: Adaptado de MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 131
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 44), a estrutura burocrática é o modelo ideal
descritivo capaz de atingir alto grau de eficiência e, portanto, constituinte do mais
racional meio de exercer dominação sobre as pessoas, gerando as vantagens de
estabelecer a predominância da lógica científica sobre a intuitiva; de consolidar as
33
metodologias de análise racional, que permitiriam o aprimoramento dos processos
de produção; de formalizar as competências técnicas; e de reduzir os favoritismos
por meio da equidade estabelecida pelas normas e regras, encerrando em seu
escopo de ideias os conceitos de poder, dominação e autoridade.
Entretanto, Weber (1999, p. 233) afirma que a estrutura burocrática é produto
tardio do desenvolvimento. O autor afirma que
A burocracia é de caráter “racional”: regra, finalidade, meios, impessoalidade “objetiva” dominam suas atitudes. Por isso, seu surgimento e sua divulgação tiveram por toda parte efeito “revolucionário” naquele mesmo sentido especial, [...] que caracteriza o avanço do racionalismo, em geral, em todas as áreas.
Assim, a estrutura de dominação burocrática reduziu a presença na realidade
histórica de outras formas de dominação que não apresentam caráter e bases
racionais (WEBER, 1999, p. 233) – como a carismática e a tradicional, apresentadas
a seguir.
3.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade
Segundo Morgan (1996, p. 181-2), o principal interesse de Weber em seus
estudos era entender as diferentes formas de dominação social que caracterizavam
as diferentes sociedades e épocas, destacando o papel das organizações
burocráticas na manutenção e criação de estruturas de dominação. Weber (1999, p.
187) considerava a dominação caso especial do poder e um dos elementos mais
importantes da ação social.
Weber (1999, p. 191) considera que dominação é
[...] uma situação de fato, em que uma vontade manifesta (“mandado”) do “dominador” ou dos “dominadores” quer influenciar as ações de outras pessoas (do “dominado” ou dos “dominados”), e de fato as influencia de tal modo que estas ações, num grau socialmente relevante, se realizam como se os dominados tivessem feito do próprio conteúdo do mandado a máxima de suas ações (“obediência”).
De acordo com o autor, a dominação ocorre, portanto, quando indivíduos ou
grupos impõem suas vontades sobre os outros, podendo acontecer quando uma ou
mais pessoas coagem outras pelo uso direto da ameaça ou da força, ou por meio de
mecanismos mais sutis. Weber (1999, p. 193) também afirma que a dominação
manifesta-se e funciona como administração, pois esta necessita que determinados
poderes de mando estejam nas mãos de alguém.
34
A forma de dominação será definida pelos processos utilizados para torná-la
legítima e considerá-la relação de poder socialmente aceitável. Assim, quando
possui fator que a torne legítima, a dominação se define como autoridade e se
consubstancia em tipos definidos de organização administrativa, transmitindo a
quem a exerce o direito de exercê-la (MORGAN, 1996, p. 282). Com isso, Weber
(1999, p. 197) afirma que, para que mantenha sua subsistência, a dominação
necessita se autojustificar apelando aos princípios que a legitimam.
Desse modo, têm-se três tipos puros de estrutura de dominação (carismático,
tradicional e racional-legal), dos quais resultam as formas de dominação
encontradas na realidade histórica (WEBER, 1999, p. 198). A dominação carismática
ocorre quando há entrega ao extraordinário, ou seja, à crença no carisma (graça ou
revelação) concedido a determinada pessoa (WEBER, 1999, p. 198), e, de acordo
com Morgan (1996, p. 283), predomina em organizações de pequeno porte, flexível,
desestruturada e instável, pois está restrita aos discípulos e intermediários do líder
e, geralmente, a dominação cessa quando é suprimida a figura do líder.
A dominação tradicional será exercida quando o poder de mando baseia-se
em autoridade pessoal fundamentada na tradição e no costume, com o poder sendo
exercido como resultado do status adquirido (WEBER, 1999, p. 198). Por outro lado,
Weber (1999, p. 197) afirma que o tipo de dominação racional-legal, na qual se
baseia a Burocracia, legitima o poder pelas regras, regulamentos e procedimentos
racionais pactuados ou impostos e que agem como normas universalmente
compromissórias obedecidas quando há exigência de tal pelas pessoas autorizadas
por essas normas.
Na dominação racional-legal, o direito de exercer autoridade pertence,
portanto, ao cargo e não à pessoa que o ocupa. Logo, a Burocracia constitui
instrumento de poder com íntima ligação com o conhecimento e uso das regras
(MORGAN, 1996, p. 148 e 282-3), representando ameaça à liberdade do espírito
humano e aos valores democráticos por permitir a subordinação dos interesses e
bem-estar das massas aos interesses daqueles que definem e executam as normas.
35
4. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES
4.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER
Morgan (1996, p. 115) afirma que cultura é “[...] o padrão de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais [...]”.
A afirmação do autor é confirmada por Robbins (2005, p. 375), que define que a
cultura, no ambiente organizacional, representa sistema de valores compartilhados
por seus membros e que diferencia as diversas organizações.
A cultura organizacional desempenha papel importante na construção de
ambientes mais favoráveis à cooperação, pois, de acordo com Motta & Vasconcelos
(2006, p. 360),
[...] esta passa a ser vista como uma construção política, um instrumento que os atores sociais criam e tornam a recriar para regular as suas interações de forma a obter um mínimo de cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo organizacional. Enquanto hábitos, valores, formas de interação e conduta estiverem funcionando para regular as interações entre os indivíduos para a concretização dos objetivos da organização, essas formas de interação, valores e hábitos serão mantidos.
A empresa também cultiva signos (vestuário, móveis, linguagem, por
exemplo) de forma litúrgica (TRAGTENBERG, 2005, p. 26) que aumentam a
consistência, a previsibilidade e a ordem do comportamento (ROBBINS, 2005, p.
377). Assim, a cultura organizacional, de acordo com Robbins (2005, p. 378),
permite a estabilidade do sistema social, deixando-o mais coeso e definindo os
mecanismos de controle e direcionamento das atitudes e comportamentos dos
colaboradores da empresa, sendo, portanto, meio de manifestação do poder no
ambiente organizacional e definidora das fronteiras entre organizações distintas,
proporcionando senso de identidade e socialização, e facilitando o comprometimento
dos membros da organização.
4.2. LIDERANÇA
Robbins (2005, p. 302-3) explica a relação entre os conceitos de poder e
liderança ao afirmar que os líderes utilizam o poder como meio de alcançar os
objetivos dos grupos que lideram. Entretanto, o autor argumenta que existem
diferenças entre os conceitos de poder e liderança, demonstrando que o poder não
requer compatibilidade de objetivos, bastando-lhe somente a relação de
36
dependência, enquanto a liderança necessita de compatibilidade de objetivos entre
líder e liderados. O autor também destaca que a liderança é estudada com ênfase
no estilo adotado, enquanto o estudo do poder busca conhecer os mecanismos de
conquista da submissão.
Sobral & Peci (2008, p. 216) afirmam que
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos.
Segundo os autores, essa definição de liderança envolve três elementos
básicos: pessoas, poder e influência. Assim, o reconhecimento da liderança na
empresa implica em que as pessoas aceitem a relação de subordinação que
possuem com o líder e que tenham disposição para seguir suas orientações,
legitimando seu papel na organização. O líder, por sua vez, é detentor de poder, o
que lhe permite influenciar o comportamento de seus seguidores. Por outro lado, o
poder é distribuído de forma desigual na organização, estando geralmente
concentrado em poucas pessoas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216).
Assim, para entender os mecanismos de harmonização dos conflitos
organizacionais é necessário entender o papel da chefia dentro da organização e os
modelos de gestão que são encontrados nas diversas empresas. Tragtenberg (2005,
p. 25-6) afirma que nas organizações ocorre transmissão de autoridade hierárquica
ao chefe, a qual depois se transfigura em autoridade psicológica, alcançando, nesse
estágio, relação ambivalente entre subordinado e superiores, pois não há
neutralidade afetiva: ora presencia-se agressividade, ora sedução.
Esse fenômeno definido como ética das relações hierárquicas ocorre porque
as concepções tradicionais de autoridade e comando são oriundas de
representações sociais de origem cultural, geralmente de forma inconsciente. Assim,
o comportamento perante a autoridade é fortemente marcado pela percepção de
que os líderes seriam pessoas escolhidas por certa vocação superior, predestinadas
a comandar, cujo caráter é percebido como sagrado, enquanto as demais precisam
ser dirigidas (TRAGTENBERG, 2005, p. 47).
Essa relação entre chefe e subordinado se apresenta de acordo com o
modelo de gestão predominante na empresa, que, segundo França (2009, p. 17),
pode se desenvolver por dois modelos básicos de administração: o modelo diretivo
37
(ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo).
Segundo a autora, o modelo diretivo, adotado por organizações denominadas de
mecanicistas, apresenta predominância da autoridade formal e de mecanismos
burocráticos para obtenção de obediência, e possui estrutura administrativa
centralizada, com uso de instrumentos coercitivos para reforçar o papel da chefia,
ocorrendo redução da autonomia das pessoas. Por outro lado, o modelo participativo
é composto pela interação entre liderança, disciplina e autonomia, o que faz com
que as pessoas sejam percebidas como responsáveis pelos seus comportamentos e
desempenhos.
Essa diferença entre organizações diretivas e participativas reflete em
diversos fatores, dentre os quais o estilo de liderança, que é definido de acordo com
o grau de predominância dos modelos de gestão apresentados, e as formas de
exercício do poder e do controle. É possível, então, dizer que organizações
predominantemente diretivas apresentam, além de maior divisão hierárquica,
mecanismos de controle mais explícitos do que organizações com predominância do
modelo participativo.
4.2.1. Teorias de Liderança
As primeiras teorias de liderança tinham como enfoque apenas aspectos
internos e características individuais dos líderes, tese defendida pela perspectiva de
liderança baseada nos traços, segundo a qual os líderes possuem características
inatas, que os diferenciam de outras pessoas, concluindo que não podem ser
formados ou treinados (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216-7). Porém, experiências
comparativas entre líderes e não-líderes concluíram que não havia nenhum conjunto
de características específicos que determinassem se a pessoa era ou não um líder.
Com isso, a perspectiva da liderança se voltou para a análise comportamental
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 217), verificando as atitudes dos líderes e aceitando a
ideia de que líderes poderiam ser formados, uma vez que padrões de
comportamento podem ser aprendidos. Nessa perspectiva, os líderes eram definidos
mediante sua capacidade de desempenhar com eficácia a função técnica, ligada à
tarefa e solução de problemas, e a função social, voltada para a mediação de
conflitos, promoção da comunicação e motivação do grupo. Entretanto, verificou-se
que a maioria dos líderes prioriza uma dessas funções, em detrimento da outra, o
que implica no estilo de liderança que adota.
38
Por fim, surge a perspectiva da liderança contingencial, que, segundo Sobral
& Peci (2008, p. 220) afirma que não há traços e comportamentos que determinam a
eficácia da liderança, que será definida pela adequação do estilo de liderança
adotado à situação vivenciada.
4.2.2. Estilos de Liderança
Os estilos de liderança apresentados a seguir foram identificados por Kurt
Lewin e sua equipe durante pesquisas realizadas na Universidade de Iowa para
identificar as atividades empreendidas pelo líder para tornar o desempenho do grupo
que lidera mais eficaz (SOBRAL; PECI, 2008, p. 217-8). São eles: estilo autocrático,
democrático e liberal ou laissez-faire.
4.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 218), esse estilo é caracterizado pela
centralização da autoridade e do processo de tomada de decisão, definindo de
forma autoritária e com baixa ou nenhuma participação dos funcionários os métodos
e técnicas de trabalho, sendo, portanto, predominante em organizações que adotam
o modelo diretivo de gestão.
4.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático
O estilo de liderança democrático permite a participação dos subordinados no
processo de tomada de decisão, por meio da delegação de autoridade e da
definição conjunta dos métodos e técnicas de trabalho entre o líder e seus liderados
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 218). Segundo os autores, este estilo de liderança
apresenta duas variáveis: o democrata-consultivo, no qual o líder recebe opiniões de
seus subordinados, mas toma a decisão sozinho; e o democrata-participativo, que
permite aos liderados a participação na tomada de decisão.
4.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire
Sobral & Peci (2008, p. 218) afirmam que o líder que adota o estilo de
liderança liberal promove total liberdade para decisão e execução do trabalho aos
seus subordinados, comprometendo-se apenas a solucionar dúvidas e disponibilizar
os recursos necessários à produção.
39
4.3. DISPUTAS PELO PODER
As organizações possuem papel econômico e político, apresentando
autonomia perante o Estado, com a disputa por parcelas de poder entre seus
membros ocorrendo de forma cotidiana, e com os administradores desempenhando
funções de harmonização dos interesses presentes na empresa (TRAGTENBERG,
2005, p. 9). A organização moderna substitui a liberdade pela unidade de comando e
os conflitos de interesse transformam-se em negociações intraorganizacionais que
devem ser realizadas para garantir a harmonia empresarial, a continuidade da
organização ou seu crescimento, possibilitando, de acordo com Tragtenberg (2005,
p. 13), a maximização do lucro e, na visão que considera a função social da
empresa, o atendimento dos interesses da sociedade e do Estado.
Tais relações de poder ocorrem como fenômenos complexos, pois quando o
poder produz seus efeitos sobre determinado corpo, emergem como consequência
reivindicações contrárias, originando disputas entre o poder e o corpo sobre o qual o
poder se exerce. Essa constatação, que apoia a perspectiva de poder como
fenômeno organizacional político, permite perceber que as organizações constituem
arenas complexas em que há busca dos interesses individuais com uso da estrutura
e das regras burocráticas (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 352).
Além de observar que a longa expectativa de vida da empresa torna o
capitalista supérfluo, Peter Drucker, apud Tragtenberg (2005, p. 21) também verifica
a existência da luta de poder entre trabalho e gerência, que, inicialmente, se
desenvolve sob a reivindicação salarial, – pois, para o trabalhador, o salário é
percebido como renda ao final do período de trabalho, enquanto o gestor o percebe
por sua relação com a produtividade, medida em tempo e materiais.
Motta & Vasconcelos (2006, p. 354) definem que pelo fato dos membros da
organização possuírem interesses específicos, há tendência de embate entre suas
decisões. Como no ambiente organizacional há um conjunto de recursos materiais,
tecnológicos ou relacionados a determinadas competências, os atores sociais
participam de jogos de poder em que a decisão a ser tomada é relacionada à
colaboração, e tais jogos se desenvolvem por causa da busca de melhor inserção no
sistema organizacional e de maior controle dos recursos, principalmente daqueles
de maior importância para o desempenho organizacional, pois propiciam aos seus
controladores maiores parcelas de poder.
40
Assim, nas relações de poder no ambiente organizacional existem algumas
divergências entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, tornando
necessária a criação de regras de controle da conduta dos indivíduos e dos
resultados de seu trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 355). Consequência
desse conflito de interesses é o problema de agência, que ocorre quando o indivíduo
coloca seus interesses pessoais como prioridade em relação aos interesses da
organização, obtendo vantagens por meio de informações e recursos que a empresa
lhe proporciona. Para evitar a ocorrência desse fenômeno, as organizações
aumentam a rigidez de seus controles burocráticos, embora exista a possibilidade de
estabelecimento de espaços informais de negociação.
A divergência de interesses e a disputa pelo poder são comuns e inevitáveis
nas organizações, mas quando esse quadro de busca por interesses individuais se
torna prejudicial para a empresa, são necessárias algumas medidas para
proporcionar eficiência mínima para o alcance dos resultados organizacionais,
utilizando-se de mecanismos de harmonização dos conflitos e de desenvolvimento
de ambientes de cooperação.
4.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER
De acordo com Motta & Vasconcelos (2006, p. 353 e 364-5), o poder
manifesta-se nas organizações gerando formas de resistência originárias da
interação entre as capacidades de ação estratégica individual e de ação estratégica
coletiva. Segundo os autores, esses tipos de ação estratégica representam a
capacidade dos indivíduos perceberem, no nível individual ou coletivo,
oportunidades de ação, prever consequências e riscos de cada alternativa e assumir
os riscos da decisão tomada, sendo definidos, na organização, pelo grau de
autonomia e controle dos indivíduos sobre suas tarefas e pela reação que
apresentam perante a liderança, o que influencia a atitude em grupo e a forma de
reação ao fenômeno do poder. Os autores afirmam que existem quatro formas
básicas de luta nas organizações: a apatia, a ação errática, a ação estratégica e a
posição conservadora.
A apatia é caracterizada pela passividade do grupo de trabalhadores, que não
se manifestam por revoltas e não possuem líder ou o líder tem fraca influência. Na
ação errática, Motta & Vasconcelos (2006, p. 364-5) afirmam que há presença do
líder, que é autoritário e de quem o grupo possui forte dependência, ocorrendo
41
muitas revoltas, embora irregulares, e com capacidade de mobilização que,
entretanto, é desproporcional à clara definição do objetivo a ser perseguido. O grupo
errático se origina em estruturas organizacionais em que os indivíduos exercem
tarefas idênticas e, portanto, apresentam mais possibilidades de desenvolverem
discussões.
Na ação estratégica, os grupos são mais homogêneos, possuem maior
autonomia e controle sobre seu trabalho e há elevado compromisso sindical, com
pressão contínua e planejada do grupo para o alcance de seus objetivos, gerando
maior capacidade de negociação e sem forte dependência do líder. A posição
conservadora é composta de grupos com altos salários e prestígio na organização e
se desenvolve por meio de grupos fechados e coesos para garantir a defesa de
interesses particulares que não estão relacionados à ação sindical.
4.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL
E TRABALHO
Tragtenberg (2005, p. 22) afirma que a empresa é cada vez mais antissocial e
privatista na medida em que sua direção for mais capitalista, pois há a preocupação
de como evitar que as funções gerenciais legitimadas sejam usurpadas pelos
trabalhadores. Segundo o autor, a empresa é caracterizada por sua estrutura
hierárquica, que é impessoal e burocrática no sentido de utilizar conceitos e meios
mecanicistas para assegurar a continuidade empresarial e garantir a harmonização
das relações, evitando colapsos causados pelo embate entre trabalho e capital.
4.5.1. Práticas Participacionistas
Dentre as formas de harmonização dos embates entre o capital e o trabalho,
surgem no século XIX na Europa, principalmente na Alemanha, Bélgica e França, as
práticas participacionistas, relativas à participação nos lucros, que distribui parte do
resultado da organização entre seus membros; ou ao melhor compartilhamento das
informações, que contribui para melhoria do desempenho organizacional
(TRAGTENBERG, 2005, p. 26 e 55). Também surge a cogestão, que, segundo
Tragtenberg (2005, p. 56 e 86), representa o equilíbrio de poderes que garantirá o
bom funcionamento e a definição do lugar do trabalhador na empresa, e é resultado
da percepção de que a relação de trabalho é uma relação coletiva com laços entre
as pessoas e a empresa e “[...] fundada no reconhecimento recíproco dos princípios
de dever, lealdade e assistência” (TRAGTENBERG, 2005, p. 58).
42
A cogestão pode apresentar-se como unidade técnica de produção ou
mecanismo de gestão financeira, conforme ocorra na empresa ou no Estado,
respectivamente. Seus princípios estão embasados na codecisão, que consiste na
concordância de partes com o mesmo direito sobre a realização de determinada
ação, embora Tragtenberg (2005, p. 86) argumente que a cogestão paritária, que
oferece as mesmas vantagens a trabalhadores e representantes do capital
empresarial, implica em constante contestação do poder gerencial, o que leva ao
bloqueio das decisões e pode suscitar mais conflitos do que pacificá-los, resultando
na adoção de formas de “cogestão” que não são desenvolvidas com tal paridade.
4.5.2. Normas e Regulamentação
Outro instrumento de que o poder se utiliza para possibilitar o controle é a
regulamentação, definindo os comportamentos que são considerados normais e
tornando a organização mais homogênea, o que permite tanto a classificação quanto
a hierarquização organizacional. França (2009, p. 204-5), argumenta que as grandes
transformações ocorridas no cenário econômico, com a maior centralização do
capital, impulsionaram a busca pelo alargamento dos instrumentos de controle,
culminando com o pluralismo de normas e sistemas para homogeneização das
relações de trabalho. E essa homogeneização também ocorre pela formação
profissional desenvolvida pela empresa, evitando desvios por meio de
desconformidades (TRAGTENBERG, 2005, p. 43).
4.5.3. Formação profissional na Empresa
O objetivo do processo de formação nas empresas, que tem suas bases no
modelo de separação entre trabalho manual e intelectual proposto por Taylor, é
preparar o trabalhador para assumir outras posições na estrutura empresarial. Com
isso, ao ascender na estrutura empresarial, inicia-se o conflito entre a militância
política e a posição ocupada pelo trabalhador no quadro empresarial. O sistema de
formação profissional é hierarquizado, reproduzindo o esquema escolar tradicional
no qual o estudante desempenha papel passivo na produção do conhecimento
(TRAGTENBERG, 2005, p. 44). Além disso, por não contar com a participação de
representantes dos trabalhadores, a política de formação contínua permite
reprodução do poder político preocupado com a garantia da manutenção do status
quo pela elite empresarial.
43
4.5.4. Disciplina
Foucault (2008, p. 80) afirma que o controle sobre os indivíduos, que também
ocorre pela consciência e pela ideologia, iniciou-se no capitalismo em
desenvolvimento no final do século XVIII e limiar do século XIX, exercendo-se sobre
o corpo como força de produção e como realidade biopolítica. Durante essa época, a
disciplina, principal tecnologia de exercício do poder, foi elaborada de forma mais
parecida com a qual se conhece atualmente, embora existisse nos mosteiros e na
Legião Romana da Antiguidade e Idade Média. Entretanto, nessa época os
princípios fundamentais da disciplina estavam em estado de elaboração, e tiveram
que ser aperfeiçoados para a gestão das pessoas, permitindo o controle das
multiplicidades pessoais para maximizar o efeito da força de trabalho na atividade
exercida (FOUCAULT, 2008, p. 105).
Duas instituições tornaram-se muito importantes para o delineamento da
disciplina como forma de controle e poder: o exército e a escola. Por meio do
exército, pôde-se definir a distribuição espacial dos indivíduos como forma de
controle a partir do momento que foi adotado o uso do fuzil, obrigando a substituição
da organização baseada na densidade da massa de soldados amontoados pela
melhor distribuição das pessoas, objetivando a eficácia máxima do uso desse novo
armamento (FOUCAULT, 2008, p. 105), e a escola, por outro lado, exerceu
influência ao descobrir que o ensino coletivo necessitava de distribuição espacial
dos alunos.
Assim, a disciplina se utiliza da análise espacial e da individualização dos
sujeitos sobre os quais será exercida por meio da classificação em categorias e da
combinação de indivíduos que pertençam às mesmas categorias, exercendo
controle sobre o desenvolvimento da ação, e não sobre seu resultado. Tal controle é
exercido por meio da observação dos gestos executados, identificando aqueles mais
eficazes, rápidos e ajustados à atividade exercida. Além disso, a disciplina necessita
de vigilância durante o tempo de execução de determinada atividade, exercida por
meio de níveis hierárquicos e sistemas de inspeção. E a pirâmide disciplinar também
é permeada pela transferência de informações de forma ascendente, possibilitando,
com o uso do registro contínuo, que nenhum acontecimento disciplinar deixe de ser
comunicado ao topo da pirâmide (FOUCAULT, 2008, p. 106).
44
Logo, disciplina pode ser definida como o conjunto de técnicas que exercem
poder sobre o indivíduo de forma particular, utilizando a vigilância permanente e
classificatória, a distribuição, o julgamento, a medição, a localização e utilização dos
indivíduos para submetê-los ao exercício do poder.
4.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DO
TRABALHADOR
A autoridade, o poder e as relações superior-subordinado constituem
aspectos políticos presentes no ambiente organizacional, tornando a empresa um
sistema de governo que aplica princípios políticos previamente definidos. Embora
estejam conscientes da existência de arranjos políticos no ambiente organizacional,
originários da busca por interesses individuais, as pessoas evitam a discussão da
organização como sistema político em que ocorrem embates entre interesses
individuais e grupais ao adotarem a ideia simplista de que a empresa é somente
conjunto de indivíduos organizados racionalmente para alcance de objetivos comuns
(MORGAN, 1996, p. 146).
O autor define que a política é a capacidade da sociedade permitir aos
indivíduos ou classes de indivíduos, a adoção de mecanismos de consulta e
negociação para solução de divergências de interesses, criando “ordem na
diversidade”, e, portanto, não deve ser vista como disfunção quando ocorre no
âmbito organizacional.
Com relação às classes sociais, Tragtenberg (2005, p. 40 e 42) afirma que a
relação de classe é uma relação de igualdade, pois, na sua classe em relação a
outras, o indivíduo recupera seu ser social, fragmentado pela divisão do trabalho,
que estereotipa as condutas dos que detêm autoridade e daqueles que sofrem seu
impacto, naturalizando os comportamentos submissos e punindo os agressivos,
mesmo sem presença policial, pois o superego passa a cumprir o papel de policial
interior.
Porém, com a evolução das relações sociais, sobretudo com a determinação
da igualdade pelas cartas constitucionais inspiradas nos preceitos da Revolução
Francesa, ocorrida no fim do século XVIII, a distância social transfigura-se em
especialização, funções e competências exercidas pelos trabalhadores, migrando,
portanto, para a valorização da representatividade social das funções
desempenhadas o que antes era valorização da representatividade do grau
45
hierárquico ocupado. Assim, cria-se com a expansão corporativa, condições para a
descentralização da autoridade, a delegação, o trabalho em equipe e as decisões
colegiadas (TRAGTENBERG, 2005, p. 48).
Morgan (1996, p. 150-1), ao estudar as formas de governo político presentes
nas organizações, afirma que alguns estudiosos e membros do movimento
trabalhador defendem que o envolvimento direto do empregado no processo
administrativo reduz seu poder de discordância, pois o trabalhador passa a ser parte
do processo de tomada de decisão. Assim, tais pensadores sugerem a defesa dos
interesses do empregado por meio de associações, como os sindicatos, que
possibilitem influenciar nas políticas organizacionais sem necessidade de ligação
direta com a empresa.
Ademais, o fluxo da ação política e social do trabalhador é influenciado por
seu posicionamento pessoal, que é originário da intersecção entre os interesses da
tarefa que executa, os interesses de sua carreira e os interesses que são exteriores
à organização (Figura 3), com o poder permeando essas três esferas (MORGAN,
1996, p. 153-4).
Figura 3 Interesses organizacionais FONTE: MORGAN, 1996, p. 154
No modelo acima, a esfera dos interesses da tarefa está relacionada ao
trabalho que o ator social deve executar, como, por exemplo, o alcance da meta de
vendas no caso de um vendedor. Por outro lado, a esfera de interesses da carreira
está relacionada às aspirações que o trabalhador tem quanto ao seu futuro e, por
fim, a esfera extraorganizacional engloba a personalidade, as atitudes, os valores,
as preferências e as crenças próprias do indivíduo (MORGAN, 1996, p. 153).
46
Segundo o autor, o trabalhador age de forma política e social em busca do equilíbrio
do modelo apresentado que, por ser inconstante, gera tensões políticas na
intersecção das esferas.
E, de acordo com Morgan (1996, p. 155 e 158), ao reconhecer a existência de
outros atores sociais que dividem o espaço organizacional e possuem interesses
diferentes, o indivíduo tende a formar coalizões com outros membros da
organização que possuam interesses e valores semelhantes aos seus, surgindo,
portanto, uma organização que engloba grupos com múltiplos objetivos.
47
5. METODOLOGIA
5.1. TIPO DE PESQUISA
Lakatos & Marconi (2010, p. 65) afirmam que “não há ciência sem emprego
de métodos científicos”. Por esse fato, foi importante ao desenvolvimento dessa
pesquisa a definição da forma metodológica adotada, descrita abaixo.
5.1.1. Quanto aos fins
Quanto aos fins desejados, a pesquisa aplicada foi definida como descritiva,
pois, de acordo com Gil (2002, p. 42), este tipo de pesquisa permite descrever as
características encontradas em determinada população ou fenômeno, o que auxiliou
o pesquisador no estudo dos tipos e níveis de relações de poder verificados na
empresa pesquisada.
5.1.2. Quanto aos meios
Quanto aos meios empregados para alcance dos resultados desejados, foi
utilizado o método de pesquisa de estudo de caso que, de acordo com Yin (2010, p.
24 e 29-30), é utilizado quando se pretende entender fenômenos sociais
contemporâneos e complexos, que buscam responder questões explanatórias, e que
não exijam controle dos eventos comportamentais.
Anteriormente ao estudo de caso, foi utilizada a pesquisa bibliográfica,
permitindo a elaboração de questões que possibilitaram ao pesquisador entender
por que ou como acontecem os eventos pesquisados (YIN, 2010, p. 58-9).
5.2. MÉTODO DE ABORDAGEM
Segundo Gil (1995, p.28), a definição do método de abordagem garante ao
pesquisador objetividade no tratamento dos fatos sociais pesquisados. Assim, dentre
os métodos de abordagem citados pelo autor, foi aplicado o dialético, que se
caracteriza como método de investigação da realidade pela aplicação da lógica à
compreensão do processo histórico das mudanças e dos conflitos sociais, tendo
como princípios a aceitação da presença nos fenômenos sociais de aspectos
contraditórios organicamente unidos e em estado de luta constante entre si, e da
repetição nos estágios superiores desses fenômenos de traços encontrados nos
estágios inferiores (GIL, 1995, p. 31-2).
48
5.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO
Os métodos de procedimento ou específicos (GIL, 1995, p. 34-6)
proporcionam meios técnicos de garantia da objetividade e precisão dos fatos
estudados. Seguindo a classificação taxionômica do autor, o pesquisador aplicou
nesse trabalho o método observacional, em que observou fenômenos em ocorrência
ou que já haviam acontecido, em conjunto com o método estatístico, que lhe
possibilitou desenvolver e reforçar conclusões com o uso da fundamentação no
tratamento dos dados com base na aplicação da teoria estatística, em que foi
considerada a probabilidade de ocorrência dos fenômenos observados e a margem
de erro para cada valor obtido.
5.4. UNIVERSO E AMOSTRA
O universo considerado nesse trabalho foi composto pelos funcionários da
Academia Pelé Club Belém, que atua no setor de serviços na cidade de Belém/PA.
A amostra foi determinada de forma probabilística estratificada proporcional ao
selecionar amostra de cada subgrupo da população considerada, obedecendo à
proporção que representa dentro do universo de pesquisa (GIL, 1995, p. 95). O
critério de estratificação adotado foi o nível organizacional ocupado pelos membros
da empresa, dividido em operacional, tático e estratégico, o que permitiu assegurar a
representatividade de cada nível nos resultados do estudo.
5.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Gil (2002, p. 140) afirma que o estudo de caso deve aplicar mais de um
procedimento de coleta de dados para garantir a qualidade dos resultados da
pesquisa pela convergência ou divergência dos dados coletados pelas diferentes
técnicas. Assim, os dados necessários ao desenvolvimento dessa pesquisa foram
coletados por meio da aplicação de questionário estruturado (Apêndice A) composto
por questões fechadas e entrevista orientada por roteiro específico (Apêndice B)
com o gestor financeiro, a gerência geral e a coordenadoria de Recursos Humanos e
Qualidade da organização.
5.6. TRATAMENTO DE DADOS
A análise e o tratamento dos dados foram realizados mediante o agrupamento
dos dados coletados em categorias previamente definidas.
49
Seguindo as definições de Gil (1995, p. 175-7), a análise estatística dos
dados foi desenvolvida com a análise da frequência e das medidas de dispersão dos
dados obtidos, utilizando-se de tabelas para melhor visualização da caracterização
dos fenômenos típicos ao grupo pesquisado.
5.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Dentre as limitações presentes no método de estudo de caso, Yin (2010, p.36
e 46) afirma que existe a falsa percepção de que o estudo de caso fornece pouca
base para generalização científica, o que não é verdade, pois esse tipo de pesquisa
é aplicado como generalização dos resultados às proposições teóricas, utilizando-
se, portanto, da generalização analítica.
Também há limitações relacionadas aos instrumentos utilizados na coleta dos
dados. O questionário, de acordo com Gil (1995, p. 126), possui como limitação a
falta de conhecimento das circunstâncias em que foi respondido e não fornece
garantia de retorno pela maioria das pessoas selecionadas na amostra, o que pode
reduzir sua representatividade. Outra limitação que esteve presente no
desenvolvimento dessa pesquisa foi a falta de experiência do pesquisador, que
gerou dificuldades na delimitação do referencial teórico abordado e na definição dos
dados coletados mais relevantes ao estudo proposto.
50
6. ESTUDO DE CASO
6.1. A ACADEMIA PELÉ CLUB
A Academia Pelé Club Belém faz parte de uma franquia fundada no ano de
2005 pelo Grupo Figer e que atualmente possui 4 unidades implantadas e 2
unidades em construção, como apresenta o Quadro 3.
Quadro 3 Unidades Academia Pelé Club FONTE: Dados da Pesquisa
Segundo dados da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2011),
a área mínima exigida para implantação de uma unidade da Pelé Club é de 1.000 m2
e a população da região escolhida deve ser de, no mínimo, 200.000 habitantes. No
caso da unidade de Belém, terceira capital brasileira a receber a academia, que foi
inaugurada no dia 7 de junho de 2010, a área possui mais de 7.000 m2 de área
construída no bairro de Nazaré, capacidade de atender 3.500 alunos, e conta com
área para musculação, duas salas de ginástica, uma de bike, duas quadras de
squash, duas piscinas, salas de fisioterapia e pilates, cabeleireiro, loja de materiais
esportivos e lanchonete.
Tendo como público-alvo a classe A, a Academia Pelé Club Belém possui 110
funcionários e cerca de 2.200 clientes, sendo a maior unidade da franquia, e utiliza
aparelhos das marcas Life Fitness e Technogym, considerados os mais modernos
do mundo para a prática de exercícios físicos.
Pertencente ao grupo MB Capital, holding de negócios que atua nos
segmentos de incorporação imobiliária, infraestrutura, hotelaria, turismo, lazer e
tecnologia, a unidade teve investimento inicial de R$ 4 milhões para poder oferecer
ao mercado mais de 12 mil programas de treinamento gerados a partir de 750
códigos diferentes gerenciados por software e que apresentam a avaliação de
características, potenciais e objetivos do aluno.
51
6.2. PROPOSTA DE NEGÓCIO E ESTRUTURA DA ACADEMIA PELÉ CLUB
BELÉM
A proposta de negócio que a Academia Pelé Club Belém apresenta ao
mercado é dar atendimento personalizado, acompanhamento frequente, pró-
atividade e alta tecnologia, ajudando o aluno a conciliar atividade física bem
orientada, saúde, nutrição equilibrada e bem-estar, de forma que seus clientes
frequentem a academia por prazer, ao invés de por obrigação.
Para isso, a Pelé Club está estruturada conforme a Figura 4 a seguir.
Figura 4 Organograma da Pelé Club Belém FONTE: PELÉ CLUB BELÉM (2011)
6.3. MUDANÇA DE GESTÃO
Embora possua pouco mais de um ano de atuação no mercado paraense, a
Academia Pelé Club já passou por processo de mudança de gestão. Inicialmente, a
unidade era gerida pela Solare, empresa que atua no ramo hoteleiro nas cidades de
São Luís (MA) e Belém (PA). Entretanto, devido a diferença do ramo de atuação
dessa empresa e o foco do negócio da Pelé Club, foi necessário que a academia
passasse a assumir sua gestão, o que ocorreu por meio da contratação, em julho de
2011, de um Gerente Geral com experiência no ramo de fitness.
Durante o processo de mudança de gestão, embora algumas pessoas tenham
sido demitidas devido ao conflito gerado com a alteração, foram mantidos os
colaboradores considerados como a base do negócio e que conheciam a unidade e
52
a cultura da franqueadora, para dar continuidade aos procedimentos que geravam
resultados positivos para a empresa e para que a mudança de gestão ocorresse de
forma positiva e sem prejuízos aos clientes e aos resultados organizacionais.
6.4. RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS
Durante o desenvolvimento da pesquisa, foram entrevistados três gestores da
empresa: o gestor financeiro, o gerente geral e a coordenadora de Recursos
Humanos e Qualidade. As respostas às perguntas foram gravadas e,
posteriormente, transcritas e estão apresentadas abaixo, com a identificação dos
entrevistados pelas letras A, B e C.
Questão 1 – Sexo
A – Masculino
B – Feminino
C – Feminino
Questão 2 – Escolaridade
A – Especialização
B – Graduação
C – Graduação
Questão 3 - Qual a missão, visão e valores da empresa? Em sua opinião,
essas crenças são colocadas em prática? Cite exemplos.
A – Existe missão e valores, mas entendemos que não era adequado para a
empresa, porque foi instituída pela direção da franquia e, em pesquisa realizada,
verificamos que nossos colaboradores não conhecem esses conceitos, que
deveriam conhecer para poder praticar. Logo, em reunião, verificamos, em conjunto
com o departamento de Recursos Humanos (RH), que devemos reelaborar esses
conceitos com o envolvimento de todos os colaboradores, para conhecermos
exatamente as necessidades da empresa.
Portanto, atualmente não está claro para empresa sua missão e valores, que
estão sendo realinhados e desenvolvidos para todas as unidades, a partir do nível
corporativo. Para isso, temos o RH corporativo, que irá às unidades franqueadas
enumerar, com participação dos colaboradores, os valores mais importantes que
estão sendo praticados, para chegarmos a um núcleo comum e, a partir daí,
trabalhar no seu desenvolvimento.
53
Porém, embora os valores não estejam formalizados, a empresa já os possui,
pois nasce com esse grupo de pessoas que os pratica. Logo, identificamos, no dia a
dia da unidade, que os valores presentes são o trabalho em equipe, a pró-atividade,
e o respeito. Poderia, também, ser citada a liderança e a flexibilidade, que também
estão presentes, mas temos que identificar melhor se estão entre os principais
valores praticados.
B – Na realidade, ainda não temos esses conceitos estruturados. Somos uma
franquia e por isso não temos como fazer isso isoladamente na academia de Belém
sem ter estabelecido nas outras unidades da rede. Logo, o que a Pelé Club prega e
está em busca é do fitness não apenas pelo fitness, mas pela saúde e pelo bem-
estar; fazer com que a academia seja um local que as pessoas sintam prazer em
estar, em que possam cuidar da sua saúde e fazer muito mais que só exercício e
cuidar do corpo, mas também cuidar da mente.
Assim, valorizamos muito a sociabilidade dentro da academia, o que é
tendência nesse tipo de negócio, chamada de wellness, que é o bem-estar, e não
apenas o culto ao corpo. E, aliado a isso, procuramos ter como diferencial o
atendimento mais personalizado e associado à tecnologia. Temos, por exemplo, o
professor de carteira que, desde que o aluno realiza a matrícula, faz o
acompanhamento dos clientes. Portanto, existe o professor que é responsável pelo
aluno e o consultor de vendas, que foi quem vendeu o plano para o aluno e é seu
responsável.
Dessa forma, quando o aluno não vem à academia durante sete dias, por
exemplo, esses responsáveis entram em contato para saber o que aconteceu, e o
professor de carteira faz semanalmente a revisão de todos seus alunos, verificando
as opiniões sobre o treino e realizando a avaliação física para verificar suas
condições de saúde. Além disso, também estamos desenvolvendo programas para
cuidar mais adequadamente de pessoas que possuem problemas ou condições
especiais de saúde, como crianças autistas, pessoas que estão fazendo reabilitação
ou hipertensos, por exemplo. Mas, atualmente, apesar de não ter o programa
instalado, já temos acompanhamento diferenciado para essas pessoas.
Então, embora as crenças não estejam formalizadas e a cultura ainda não
está totalmente disseminada, realizamos essa disseminação moderadamente.
Temos pessoas que já internalizaram esses conceitos e outras que ainda não, o que
faz disso um trabalho constante, mas que já melhorou muito desde a abertura da
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academia. Apesar de termos pouco mais de um ano, já percebemos que houve a
melhor internalização de alguns fatores, embora não seja algo que tenha alcance
completo, pois, infelizmente, ainda não podemos afirmar que temos uma cultura
implantada que apenas não está formalizada.
C – Estes conceitos ainda não estão estruturados, porque somos uma
franquia e temos a visão, os valores e a missão da franqueadora, mas cada local
possui diferenças devido à cultura do estado, as pessoas e o nível de renda, dentre
outros fatores. Assim, a visão dessa unidade nunca vai ser igual à visão da franquia
de São Paulo ou de Minas Gerais, por exemplo.
Entretanto, a visão e missão que serão adotadas pela Pelé Club Belém não
deverão se distanciar da visão e da missão da franqueadora, apenas deverá colocar
um pouco da identidade dessa unidade, que possui algumas diferenças, como a
valorização do Círio, por exemplo, e outros aspectos culturais que devem ser
envolvidos na elaboração da visão empresarial.
Basicamente, a Pelé Club quer ser vista como lugar aonde a pessoa procura
o seu bem-estar, e não somente músculos ou fins estéticos. Portanto, estamos aqui
para proporcionar bem-estar para nossos alunos e a nossa missão será
proporcionar esse bem-estar. O nível estratégico da Pelé Club está consciente do
direcionamento que a empresa possui, e alguns colaboradores têm esses conceitos
claros, enquanto outros não. Por isso, o nível estratégico está atuando para
disseminar esses valores e, por não termos visão e missão definidas, não podemos
exigir de nosso colaborador que os conheça enquanto não forem formalizados.
Questão 4 - Qual a sua avaliação sobre a relação entre Cultura
Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados pelos colaboradores,
mas que não estão previstos em qualquer regra) e o nível de desempenho das
atividades da Pelé Club?
A – A cultura organizacional possui total influência sobre o desempenho da
academia. Atualmente, estamos formando e identificando a cultura da Pelé Club
Belém, o que necessita de certo tempo, porque, embora possamos tentar estimular
esse processo a acontecer com mais rapidez, não conseguimos determinar essa
velocidade e a cultura não possui prazo para formação. Entretanto, temos que definir
o tempo para identificar essa cultura e ter noção do que deve ser trabalhado nesse
período.
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Esperamos em seis meses ter grande parte da cultura da empresa
reconhecida, pois, a partir desse momento, nosso desempenho vai ser
potencializado, porque os colaboradores, ao reconhecerem crenças e valores
similares, irão conseguir trabalhar melhor juntos, criando sinergia e melhorando os
resultados.
B – Com a nova administração, implantamos um método bem definido para
determinar metas, que, atualmente, são mais desafiadoras. Revimos, por exemplo,
os preços praticados, porque os valores aplicados eram promocionais e defasados,
o que não iria proporcionar retorno necessário para o negócio. Assim, nosso
investimento era sempre muito alto e o retorno não o justificava e, por isso, tivemos
que reformular essa prática.
Para isso, realizamos treinamento com os funcionários para conscientizá-los
da importância da qualidade no atendimento e para que pudessem entender nosso
diferencial. Com isso, conseguimos aumentar o nível de retenção de alunos e
alcançamos mais de 2.000 clientes, número expressivo para uma empresa nova e
que já praticou dois aumentos de preço.
Os funcionários reclamavam muito de que não havia treinamento e
manifestavam que a empresa apenas pagava o salário e não oferecia nenhum
retorno de conhecimento. E, com os poucos treinamentos que já realizamos,
pudemos ter retorno positivo, pois há maior envolvimento e satisfação com a
empresa, e estamos desenvolvendo a cultura da qualidade nas pessoas.
C – Como a visão e a missão são oriundas da franqueadora, a cultura
também segue esse preceito. Porém, ocorre um choque cultural natural, porque a
academia de São Paulo tem nível de cultura diferente da unidade de Belém, e um
exemplo muito claro é o valor que é dado ao Círio, que tem a Corrida do Círio como
evento muito importante para a Pelé Club Belém. Mas, pelo fato da empresa ser
muito nova, a cultura da Pelé Club ainda está em fase de formação.
Questão 5 - Como você considera o nível de satisfação dos funcionários
com as políticas de pessoal empregadas pela Pelé Club? Justifique.
A – Começamos a realizar esse acompanhamento há cerca de quatro meses
e temos uma pesquisa de clima organizacional agendada para o primeiro semestre
de 2012 com o objetivo de verificar se nossa percepção retrata a satisfação dos
clientes internos.
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Atualmente, nossos colaboradores possuem uma série de benefícios, mas,
em alguns momentos, precisamos deixar claro o que tem sido feito, pois muito não é
percebido, talvez porque a empresa não tivesse uma política tão clara. Oferecemos
aos colaboradores, por exemplo, alimentação, plano de saúde, interação dentro das
unidades da rede, trabalho de qualidade de vida, e incentivo à melhoria técnica,
além de outros benefícios menores, como crédito em redes de farmácias, por
exemplo.
Estes benefícios estão bem alinhados à proposta da empresa, mas não eram
bem divulgados aos funcionários. Dessa forma, estamos melhorando a divulgação e
o endomarketing que não são bem realizados pela empresa. Porém, outras políticas,
como plano de cargos e salários, ainda não estão instituídas.
Na realidade, temos plano de cargos e salários apenas na área técnica, que
consideramos o coração da empresa, mas ainda não alinhamos às outras áreas,
pois precisamos de melhorias para poder expandir essa prática, com expectativa de
que até o final do primeiro semestre de 2012 tenhamos o plano de cargos e salários
bem desenhado e instituído.
B – Como temos pouco tempo de mercado e não tínhamos uma
administração com visão da importância de cuidar melhor de seus colaboradores e
verificar o nível de satisfação deles, começamos a implantar essa prática
recentemente e temos agendado para o primeiro semestre de 2012 a nossa primeira
pesquisa de clima organizacional.
Entretanto, disponibilizamos na recepção formulários de satisfação em que os
funcionários podem se expressar sem necessidade de identificar-se, apenas
informando a situação que será analisada. O colaborador também tem liberdade
para conversar, geralmente comigo ou com o gestor de área, e tentamos conhecer
melhor sua satisfação por meio de reuniões.
C – As políticas têm sido adotadas recentemente, mas notamos que estão em
desenvolvimento rápido, porém ainda não chegamos ao nosso ápice e falta muito
para que isso ocorra. Não afirmo que temos uma política de RH definida, mas a
estamos desenvolvendo por meio da elaboração de relatórios de procedimentos,
dentre outros mecanismos, para que antes de satisfazer nosso cliente externo,
possamos atender o cliente interno.
Temos, por exemplo, adotado linhas de treinamento em que são ministradas
várias palestras e oficinas voltadas para o bem-estar, para a qualidade e para a ética
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e cidadania. Aos sábados, por exemplo, temos, pela manhã e pela tarde, uma
conversa de bom humor para despertar no colaborador o comportamento voltado
para atender bem o cliente externo, buscando satisfazê-lo para que volte e indique a
academia para outras pessoas.
Questão 6 - Como você classifica o seu nível de acesso a informações
sobre a empresa?
A – Utilizamos alguns mecanismos para disseminar informações na empresa,
como murais; extranet1; e-mail (em que são enviadas as metas de cada
colaborador); e reuniões mensais e eventualmente semanais com os gestores. Com
relação às metas, comunicamos os resultados obtidos geralmente de forma mensal
ou quinzenal, embora as metas sejam, normalmente, definidas com prazos
semestrais. O acompanhamento é realizado dessa forma para que tenhamos
controle e possamos intervir com maior rapidez se algo não estiver funcionando
corretamente.
Mensalmente, recebemos relatórios com gráficos de tendência das metas e
dos fatores monitorados. Com isso, é realizada avaliação do que foi apresentado no
relatório e, caso existam não-conformidades, o gestor irá dialogar com os
funcionários responsáveis pelos fatores que não alcançaram os padrões
estabelecidos, buscando entender em quais pontos estão ocorrendo falhas e, a
partir disso, elaborar, em conjunto com o colaborador, o plano de ação para
melhoraria do gap encontrado. Assim, o plano de ação irá determinar os prazos e
compromissos para o alcance das metas, que serão compartilhados entre gestor e
funcionário.
Portanto, os colaboradores recebem informações mensalmente por meio de
relatórios e, também, nas reuniões departamentais, que são mensais, ou nas
reuniões individuais, que podem ser semanais ou quinzenais.
B – Por termos vários horários, não conseguimos atingir todos os
colaboradores pessoalmente. Por isso, colocamos um quadro de avisos ao lado do
registro de ponto, que é um local por onde todos passam, e utilizamos e-mail para
manter nossos colaboradores informados. Porém, quando o comunicado tem maior
1 O que a empresa define como extranet, que deveria ser o acesso remoto à rede interna da empresa
(intranet), é o acesso à rede da franqueadora com o uso de login e senha no portal da franquia, pois a
Pelé Club Belém não possui intranet (Nota do Autor).
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importância e necessita de maior envolvimento das pessoas, empregamos, além
dessas duas ferramentas, os gestores de área para comunicarem pessoalmente
cada colaborador. Também fazemos, semanalmente, reunião com os gestores em
que verificamos as pendências e necessidades, e elaboramos os planos de ação,
deixando a reunião registrada em ata e informando os colaboradores sobre as
decisões tomadas.
C – Atualmente, o acesso a informações da Pelé Club está melhor, embora
exista necessidade de melhoria. Quando é contratado alguém, por exemplo, todos
recebem e-mail com a foto do novo colaborador, a informação da área e da função
em que vai trabalhar, para que possam identificar que aquela pessoa é funcionário
da Pelé Club.
Questão 7 - Quais são os meios que você utiliza para conhecer as
opiniões, sugestões ou dúvidas de seus colaboradores?
A – Atualmente, utilizamos caixa de sugestões, que é uma forma bem simples
de fazer isso. Qualquer manifestação pode ser colocada dentro dessa caixa e temos
prazo de 72 horas para darmos resposta para cada colocação, porém sem garantia
de que será atendida uma reivindicação, por exemplo, pois analisamos cada caso e,
quando a situação não é viável, justificamos sua não adoção ou, quando é algo que
possamos realizar, informamos quais procedimentos deveremos adotar e qual o
prazo precisaremos para implantar a ação.
Outro meio utilizado para conhecer opiniões, sugestões e dúvidas, são as
reuniões de departamento, em que os colaboradores têm a oportunidade de
realizarem qualquer manifestação pertinente à empresa. Estamos também
desenvolvendo encontros que poderão ser utilizados para esse fim e serão
realizados trimestralmente com todos os gestores e colaboradores convidados que
são destaques em suas áreas e são indicados por seus gestores.
B – Atualmente utilizamos apenas caixa de sugestões para coletar opiniões,
sugestões e dúvidas. Além disso, os colaboradores podem se dirigir aos gerentes
para pedir alguma informação ou expressar opiniões.
C – Dúvidas, opiniões e reclamações são direcionadas para o gestor da área,
pois ainda não temos um protocolo com essa finalidade. Mas, caso os funcionários
tenham dúvidas relacionadas a procedimentos de Departamento de Pessoal, por
exemplo, deve se dirigir ao seu gestor, que irá verificar esses fatores com o
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departamento de RH, e, se mesmo assim ainda houver dúvida, o colaborador tem
autonomia para ir ao financeiro obter as respostas que procura.
Questão 8 - Como você realiza a disseminação para seus colaboradores
do conjunto de normas e regras adotado pela empresa?
A – Temos códigos de conduta que funcionam como acordos em que as
pessoas se comprometem em assumir as melhores condutas para cada ofício e
cada setor, e que são entregues a cada colaborador no momento em que iniciam
suas atividades. Outro meio utilizado é a realização de treinamentos periódicos
sobre questões de conduta e ética, e o alinhamento de condutas inesperadas, que é
realizado em nossos contatos e reuniões.
B – Em casos de mudança de processo do trabalho, fazemos uma reunião
antes de implantá-la. Se, por exemplo, tivermos que implantar algum documento
para poder melhorar a produtividade, formulamos esse instrumento com os gestores
de área e, depois de concluído, realizamos reunião e treinamento para esclarecer os
motivos de estarmos implantado essa nova ferramenta, para que os funcionários
possam internalizar e entender como esse documento vai ajudá-los no
desenvolvimento do trabalho. Após o comunicado e o treinamento do que for
implantado, o gestor monitora pelo período mínimo de um mês o funcionamento do
procedimento e realizamos as correções dos erros e dúvidas que surgem
naturalmente.
Estamos desenvolvendo todos os manuais de processos com base no
conceito de qualidade, que afirma que todos os processos precisam ser descritos,
mas algumas áreas já possuem seus procedimentos documentados e, no caso de
profissionais recém-contratados, realizamos entrevista e testes para identificar a
personalidade e o perfil da pessoa, e repassamos para o funcionário as instruções
de trabalho da função que será exercida para que seja estudada e, no final da
primeira semana, o colaborador realiza teste escrito sobre aquela instrução, além de
receber treinamento. Outro procedimento que realizamos com novos funcionários, é
levá-lo para conhecer todos os setores da academia para poder entender como
funciona a empresa.
Além de desenvolver as instruções de trabalho, também estamos realizando a
descrição dos cargos, desenvolvendo os procedimentos da qualidade e formulários
para realização de registros que permitirão a realização de tabulações para
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identificar os maiores gaps da empresa e que, portanto, deverão ser gerenciados
para diminuir a frequência de não-conformidades.
C – Ainda não temos padrões, pois não temos cartilhas de normas e
procedimentos, que ainda estamos organizando, mas temos padrões de
comportamento na área técnica que são definidos pela franqueadora. Porém, não
temos normas de comportamentos relacionadas a questões pessoais como, por
exemplo, definição da forma de se vestir.
Questão 9 - A empresa oferece oportunidades de qualificação e
formação profissional para os colaboradores? Cite exemplos.
A – Aplicamos treinamentos de acordo com as necessidades que são
identificadas. Todo o planejamento dos treinamentos que serão desenvolvidos é
realizado pela Pelé Club e, quando não temos competência para aplicá-lo,
terceirizamos a execução. Como esses treinamentos estão posicionados no nosso
planejamento, são definidas, com base em critérios específicos, as prioridades e
registrados os motivos do treinamento ser desenvolvido.
B – Oferecemos ações pontuais de treinamento, porém, no programa de RH
que estamos formulando, iremos implantar algo mais direcionado com relação à
qualificação. A franqueadora, por exemplo, disponibiliza na extranet a Universidade
Pelé Club, que oferece cursos on-line de aprimoramento, reciclagem e extensão em
fitness.
Atualmente, estamos aproveitando que temos em nosso quadro de
funcionários muitas pessoas bem qualificadas para desenvolver os treinamentos, e,
por isso, ainda não contratamos nenhum profissional externo. Entretanto, mesmo
com esse elevado nível de formação que temos em média, alguns funcionários,
remanescentes da gestão anterior, não possuem o nível médio concluído, mas, a
partir do momento que assumimos a administração da academia, não selecionamos
ninguém que não tenha pelo menos o nível médio completo.
Isso acontece porque, inicialmente, a administração não analisava o perfil dos
colaboradores que contratava e creio que a empresa não tinha uma proposta
elaborada. Com a mudança de gestão, houve melhora nessa análise, mas também
ocorreu resistência, principalmente a mim, que trabalhava na administradora
anterior. Com essa mudança, tivemos que buscar entender como funcionava o
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negócio e, como o Gerente Geral é muito conhecido na área de fitness,
conseguimos diminuir a resistência para, então, obter melhor retorno do funcionário.
Assim, após os treinamentos que aplicamos, são realizadas avaliações de
reação para verificar o grau de aprendizagem do funcionário e a opinião sobre o
conteúdo, o instrutor e o local, e, dessa forma, conseguimos saber se estamos
seguindo um bom direcionamento.
C – O incentivo à qualificação é tácito na Pelé Club. Realizamos palestras na
unidade e alguns treinamentos são realizados pela franqueadora em São Paulo ou a
franqueadora envia gestores técnicos para ministrar treinamento na unidade com o
objetivo de padronizar o nível de serviço prestado pelas unidades da Pelé Club.
Na área técnica, por exemplo, temos vários níveis que podem ser alcançados
pelo professor, indo do nível júnior até o sênior, e, para que isso ocorra, o
profissional deve ter certo nível de escolaridade e experiência. Portanto, há
associação do nível de conhecimento e de formação com a experiência do
colaborador, que é acompanhado pelo gestor técnico que julga se o profissional é
hábil para evoluir nessa escala de níveis.
Questão 10 - Como você avalia o nível de exigência do cumprimento de
procedimentos para execução das atividades da Pelé Club?
A – O nível de exigência é alto devido ao público que a Pelé Club se propôs a
atender (classe A), que são pessoas que buscam serviços com alto padrão de
qualidade. Praticamos o maior preço de Belém e se não conseguirmos agregar
valor, o cliente vai ter a percepção de que o serviço é caro, mas preço é diferente de
valor. Por isso, é importante que possamos mostrar para os clientes por meio da
consistência dos serviços que há retorno em pagar esse preço para ser aluno da
Pelé Club.
Temos uma boa estrutura física, mas, com o investimento adequado, outra
empresa pode desenvolver estrutura igual, e, por isso, nosso diferencial tem que ser
o comportamento e a ação de nossos colaboradores. Nosso foco está no processo e
no rigor do compromisso com o público que atendemos e, para que isso ocorra,
temos que deixar de vender plano de ginástica e passar a vender resultados,
benefícios e qualidade. Agindo assim, iremos deixar de falar da máquina e passar a
falar do bem que é gerado em ser cliente da Pelé Club, que oferece bons
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equipamentos e bons profissionais, estes possuindo maior valor do que as
máquinas.
B – Quando a franqueadora faz a implantação da unidade também é
realizado treinamento para cada gestor de área. Os gestores de área da
franqueadora fazem, por exemplo, reuniões com o nosso gestor e com os
colaboradores de cada área tanto para implantar algum procedimento novo, quanto
para reforçar procedimento já existente e que não está sendo feito nos padrões
estabelecidos.
Trimestralmente, o gestor de área da unidade elabora um relatório de não-
conformidades e repassa para o gestor da franqueadora para monitorar o
desempenho por meio de indicadores. Entretanto, não sabemos exatamente qual o
destino que a franqueadora dá para essas informações, porque não temos retorno
adequado. Acredito que o objetivo principal desses documentos é analisar o
desempenho do setor e direcionar os gestores para elaborarem planos de ação para
melhoria dos processos.
C – Considero satisfatório esse nível de exigência, pois consigo realizar
minhas tarefas para gerar retorno para a empresa. Estamos buscando ferramentas
administrativas e financeiras para melhorar o desempenho da academia, mas o fluxo
de trabalho está bom.
Estamos elaborando os manuais de procedimentos, inclusive da área
financeira, para que cada funcionário conheça seu papel na empresa e não ocorra
que um recém-contratado, por exemplo, não conheça as responsabilidades do cargo
que ocupa e, principalmente, a importância para o crescimento da empresa.
Questão 11 - Quais práticas você utiliza para direcionar as pessoas a se
comportarem da maneira mais adequada aos objetivos da empresa?
A – A empresa possui algumas metas que considera crucialmente importante,
por exemplo, o número de alunos e o nível de retenção. A Pelé Club possui outras
metas departamentais, mas, se essas duas metas citadas acima não forem
alcançadas, as outras não serão significativas. Portanto, mesmo estabelecendo
essas duas metas como principais, a gestão de metas acontece em todas as áreas,
pois cada setor tem objetivos e cada colaborador possui metas individuais, em que a
gestão vai atuar para transformá-las em ações e comportamentos específicos para
que sejam atingidas.
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A Pelé Club estabeleceu como meta, por exemplo, atingir 2.500 alunos até
março de 2012, e, atualmente, temos cerca de 2.200 clientes. Então, o gestor deve
verificar como é que vai conseguir envolver todos para o alcance da meta definida.
Para isso, realizamos reuniões gerais para apresentar as metas da empresa e
depois comunicamos e desmembramo-las para cada setor. Demonstramos, por
exemplo, como o setor de Serviços Gerais deve se comportar e qual sua influência
para que a meta de 2.500 alunos seja alcançada. Agindo assim, conseguimos
demonstrar que cada setor é fundamental para o alcance da meta e está incluído
nesse processo, não deixando ser desenvolvido o pensamento de exclusão no
processo de alcance dos resultados ou exclusividade de apenas setores específicos
no desempenho organizacional.
Agimos desse modo porque o produto oferecido pela academia possui valor
que, para ser alcançado, reconhecido e vendido, necessita que toda a cadeia
funcione e esteja envolvida. Portanto, em cada área se age dessa forma: definindo
metas departamentais e metas individuais. As metas individuais dos professores, por
exemplo, são gerenciadas pelo departamento ao qual o professor está inserido. Com
isso, conseguimos que as pessoas conheçam suas metas e consigam trabalhá-las
em cada área.
B – O que está sendo desenvolvido na empresa é muito recente, devido à
mudança de gestão que a academia passou. Elaboramos, por exemplo, cronograma
de treinamento que foi adotado no segundo semestre para extinguir alguns gaps na
área técnica e de atendimento.
Além disso, está sendo estruturado o nosso programa de RH, que ainda não
existe na empresa e que irá definir como deveremos agir em certos momentos,
como, por exemplo, na seleção, admissão e demissão, e no treinamento e
desenvolvimento, mas sempre tendo que remeter à franqueadora qualquer decisão
relacionada às políticas adotadas.
Apesar de não termos alguns índices tabulados, como nível de absenteísmo,
por exemplo, utilizamos radiogramas dos funcionários que nos permite identificar o
perfil socioeconômico dos colaboradores. E quando o programa de RH estiver
implantado, poderemos, por exemplo, acompanhar melhor os treinamentos
realizados, identificando os resultados obtidos e a opinião dos funcionários.
C – Cada gestor de área elabora, mensalmente, relatório de
acompanhamento do alcance das metas e, com base nesse relatório, premia ou
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direciona o colaborador para trabalhar de melhor forma nos pontos em que não foi
satisfatório o desempenho no mês avaliado. A forma como esse direcionamento
será feito é definida de acordo com as particularidades de cada setor e do perfil de
cada gestor, mas, no caso de premiações, não há incentivos financeiros, deixando-
as mais relacionadas ao desenvolvimento do bem-estar do colaborador. Entretanto,
estamos elaborando projeto para que sejam adotadas recompensas financeiras, pois
já tivemos esse tipo de incentivo em determinados momentos da empresa.
Questão 12 - Ao planejar as atividades e metas, você aplica alguma
forma de gestão participativa? Cite exemplos.
A – Não aplicamos um modelo especificamente definido. O que fazemos é a
reunião geral, em que expomos as metas principais da empresa e demonstramos
como a empresa está, para depois, de forma segmentada, discutir e entender quais
ações serão tomadas por cada departamento para auxiliar o alcance da meta.
Essas metas são estipuladas pela direção local da franqueada, que recebe
suporte da franqueadora com relatórios e outras ferramentas que nos dão
entendimento do negócio. Assim, a direção da academia reúne com a direção da
holding para definir o que é possível e desejável para a empresa, pois a meta deve
ser desafiadora mas possível, para que estimule os colaboradores a alcançá-la.
Depois de definidas, submetemos as metas à avaliação da franqueadora, e,
dificilmente, não são aprovadas, pois enviamos proposições bem consistentes e
embasadas por números que transmitam a realidade do mercado de Belém, que
conhecemos melhor do que a franqueadora, que possui apenas essa unidade no
norte do Brasil.
Por termos outra dinâmica de mercado, com peculiaridades na sazonalidade,
por exemplo, em relação às outras unidades da Pelé Club, a franqueadora possui
menos presença na definição de nossas metas do que nas outras unidades, como,
por exemplo, em São Paulo, onde o escritório da franqueadora é dentro da unidade,
ou Belo Horizonte, que está bem mais próxima e possui dinâmica de mercado bem
parecida. Além disso, a unidade de Belém é bem mais afastada do que as outras, o
que nos permite maior autonomia, porém sempre buscamos manter interação com a
franqueadora, devido o suporte e conhecimento de negócio que nos disponibiliza
para a tomada de decisões.
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B – O único setor em que temos metas é o setor de Vendas, que são
definidas pela diretoria em conjunto com a gerência geral e o gestor do setor.
Portanto, são metas expostas para os funcionários depois de feito estudo para
identificar os períodos de melhor venda com base nos dados de períodos anteriores.
Assim, não há participação dos colaboradores na definição de metas gerais,
mas, no caso de metas departamentais, o gestor realiza reunião para estabelecê-
las, sendo, portanto, mais participativa.
C – Não consigo identificar modelo de gestão participativa aplicado na Pelé
Club.
Questão 13 - Quando surgem situações de conflito ou divergência, quais
são as medidas que você geralmente toma?
A – Essa atuação vai depender do tipo de conflito. O consenso é que jamais
seja negligenciada qualquer situação e, por isso, abordamos e procuramos entender
o que está acontecendo para poder ajudar resolver os conflitos que eventualmente
surgem. Atualmente, estamos atuando mais no reconhecimento dos acertos
elaborando rankings em que são divulgados os três primeiros colocados em alguns
aspectos, como participação em treinamentos, por exemplo, e que recebem alguns
benefícios. Assim, quem não adota bom desempenho e conduta não recebe
nenhuma repreensão direta, porque fazemos com que a pessoa entenda que se
deixar de se qualificar, por exemplo, estará desperdiçando oportunidade de se
posicionar melhor no mercado e na empresa. Desse modo, temos valorizado mais
as pessoas que estão agindo da melhor forma nos processos e deixando claro que
estão se destacando para que os que não estão nessa posição percebam isso, o
que os fazem, muitas vezes, procurar a direção da empresa para receber orientação
de como melhorar sua atuação
Esse processo é mais difícil e demorado, mas possui potencial maior quando
aplicado de forma correta. Porém, em algumas situações extremas, atuamos de
forma mais enfática, às vezes tendo que redirecionar ou punir o funcionário, mas a
conduta frequente é valorizar o que está certo, dando um reforço positivo para o
colaborador.
E estamos aplicando essa atuação por meio do reforço positivo também nos
nossos alunos, orientando os professores a elogiá-los quando executarem de forma
correta os movimentos. Na verdade, achamos que essa postura deve ser instituída
66
em todas as relações e passamos isso para os colaboradores, pedindo que
repliquem esse comportamento nas relações que mantêm com o aluno e com sua
família, porque quando se utiliza essa prática na vida, significa que foi gerado um
hábito consistente e que diminui riscos de falha.
B – Geralmente situações desse tipo são analisadas primeiramente pelo
gestor da área, que, caso não consiga resolver o problema, entra em contato com
RH para intermediar diálogo com os funcionários envolvidos e esclarecer os fatos,
tentando fazê-los se colocarem na posição do outro e adotarem outra percepção
sobre a situação e adotando postura que não favoreça opiniões unilaterais. Porém,
em casos extremos de desrespeito, por exemplo, é aplicada advertência ou
suspensão e, nos casos mais graves, demissão.
C - Quando o conflito ocorre dentro de determinada área, quem deve resolvê-
lo é o gestor da área em que ocorreu, para que o Gerente Geral não seja
sobrecarregado e porque o gestor de área tem maior conhecimento sobre sua
equipe. Mas, se o conflito ultrapassar as delimitações de área, deve ser direcionado
imediatamente para que a gerência geral resolva, como quando ocorrem, por
exemplo, conflitos entre áreas diferentes.
Nesses momentos, o líder deve assumir seu papel, que é gerenciar tanto
pessoas, quanto processos. Em outros casos, devem ser aplicadas algumas
punições, como advertências e suspensões, mas não aplicamos punições pautadas
no fator financeiro, por exemplo.
Questão 14 - Como você vê a estrutura hierárquica da empresa? Há
muitos níveis? O poder de comando é centralizado ou gerentes setoriais têm
autonomia para decidir?
A – Atualmente a estrutura hierárquica da Pelé Club não é tão vertical e o
organograma foi elaborado recentemente. Temos as diretorias, que são compostas
pelos investidores, e a quem está ligada a Gerência Geral. À Gerência Geral, está
ligado o Gerente Técnico, que é responsável por alinhar a área técnica, composta
por vários segmentos que possuem gestores próprios. Também temos uma gestora
de RH e da Qualidade, que também fica ligada à Gerência Geral, em conjunto com o
Setor Financeiro, que é o setor que, devido à necessidade de receber maior
controle, está mais próximo da Gerência Geral. A partir desse núcleo básico, temos
67
alguns desdobramentos como, por exemplo, o Setor de Manutenção, que está
alinhado aos Serviços Gerais e de Segurança, e o Setor Jurídico.
Com relação à autonomia na tomada de decisão, considero que temos um
nível muito grande, mas não total. Cada gestor tem sua área como seu negócio e
consegue ter grande autonomia na tomada de decisão. Entretanto, esses gestores
recebem orientação financeira com relação ao que podem ter e fazer com os
recursos que recebem.
Realizamos a Reunião Semanal Administrativa (RESA), feita com todos os
gestores e para apresentação do desempenho e das necessidades de cada
departamento, para que todos os gestores colaborem e possam discutir. Logo, essa
divisão por áreas é realizada apenas como forma de organização, pois na gestão da
empresa as decisões são todas compartilhadas. Por exemplo, em decisões da área
de musculação, o gestor da manutenção também pode expressar sua opinião,
porque, pelo fato de não estar inserido naquela área, esse gestor pode ter, em
alguns momentos, respostas melhores para o caso que precisa ser solucionado.
B – Não possuímos, na Pelé Club, cultura de dificuldade de acesso a
determinadas pessoas ou setores, pois todos possuem livre acesso ao Gerente
Geral e aos gestores de área, por exemplo. Entretanto, orientamos os colaboradores
para que respeitem a hierarquia e, caso tenham algo para ser resolvido, solicitem
primeiramente que o gestor interceda na solução do problema. Porém, em alguns
momentos, não é possível agir assim e pode ocorrer de que o funcionário tenha que
buscar a solução, devido seu gestor de área não está, por exemplo, e a situação
requerer solução rápida.
Nas decisões, desde que não envolvam questões financeiras, os gestores de
área possuem autonomia, por estarem munidos de ferramentas que lhe permitem
avaliar as ações a serem desenvolvidas. Além disso, sempre que alguma decisão
precisa ser tomada na área técnica, como um treinamento que precisa ser feito
devido deficiência em algum setor ou alguma nova modalidade para implantar, a
administração está sempre aberta para receber opiniões e novas ideias.
Mas, em alguns casos específicos das áreas, como, por exemplo, demissões,
os gestores não podem tomar as decisões sem fundamentação adequada. No caso
de demissões, mais especificamente, o gestor deve apresentar as avaliações do
funcionário e demonstrar em que o colaborador não está tendo produtividade
satisfatória ou problemas comportamentais. A partir disso, conversamos com o
68
funcionário para ouvir sua versão e verificar a realidade da situação. A postura
adotada, portanto, é conversar para que a pessoa possa entender sob outra
perspectiva o que está ocorrendo, o que nem sempre é possível e, em alguns casos,
é necessário realizar o desligamento daquele funcionário.
Logo, há boa autonomia para agir, desde que as decisões não causem
impacto financeiro. Caso exista impacto financeiro, deve ser feito estudo de
viabilidade, devem ser verificadas as possibilidades de ação e, se a decisão estiver
acima das nossas possibilidades, deve ser pedida autorização para holding
responsável pela empresa.
C – A estrutura hierárquica da Pelé Club não dificulta o acesso a informações,
porque quase todos têm acesso ao seu gerente de área. Temos três gestores
técnicos, o gerente técnico, o Gerente Geral e cinco supervisores, ou seja, muita
liderança para que o colaborador sempre tenha um líder por perto e, caso o líder
esteja ausente, o funcionário poderá se dirigir ao Gerente Geral.
Mas, caso a informação que o colaborador passou para seu gestor não fez o
percurso esperado, o próprio colaborador pode se manifestar para que isso ocorra,
porque o Gerente Geral deixa claro nas reuniões que recebe quem queira informar
algo que venha ocorrendo ou apresentar alguma ideia.
Com relação à autonomia, a antiga administradora da academia tinha padrão
mais rígido e exercia maior controle, mas, atualmente, com a nova direção, há maior
autonomia, inclusive de horário.
Questão 15 - Como você avalia a relação entre as gerências e diretorias
da empresa?
A – Essa unidade da Pelé foi implantada com uma gestão que da
franqueadora e, com o tempo, se entendeu que essa não era a melhor opção.
Então, foi contratada uma empresa que geria a academia até quatro meses atrás,
mas que não tinha relação tão próxima com os colaboradores e com os gestores
técnicos, por exemplo, porque atuava no ramo de hotéis e, apesar de ter grande
conhecimento em gestão, não conhecia bem as características do mercado de
academia.
Assim, houve outra troca de gestão e, a partir disso, começamos a delinear
novo modelo de gestão, além de estabelecer e reconhecer a cultura da Pelé Club,
que, embora seja nova no mercado de Belém, já vivenciou muitas situações.
69
Portanto, nesses últimos quatro meses passamos pela fase de diagnosticar e
entender o que acontece na empresa e, após isso, implantamos essa relação mais
próxima entre as áreas, diferenciando-se da gestão anterior, em que os gestores
não se encontravam para conversar e cada um geria sua área de isoladamente.
B - A relação entre as gerências é muito boa, mas não temos autonomia em
alguns aspectos, porque a gestão financeira é realizada pela MB Capital. A nossa
assistente financeira faz a provisão de pagamentos, organiza e verifica o que tem
que ser pago, mas a liberação dos pagamentos é feita pela holding.
Logo, mesmo com essa boa relação entre as gerências, para que possamos
conseguir algo junto às diretorias, temos que fundamentar bem nossos argumentos
para obter retorno. Por exemplo, tivemos recentemente o caso de um fornecedor
terceirizado de certo tipo de serviço prestado diretamente para os alunos que não
estava nos atendendo satisfatoriamente e, por isso, decidimos encerrar a parceria.
Porém, não podemos encerrar o contrato de imediato, porque era acordo entre a MB
Capital e o fornecedor e, foi necessário reunir informações e evidências de que
aquela parceria não estava sendo positiva para a Pelé Club para podermos encerrar
a parceria e assumir a responsabilidade de prestar o serviço.
C – A Pelé Club está inserida dentro de um grupo econômico em que a
gestão financeira e o marketing, por exemplo, são assumidos por sua diretoria,
fazendo com que muitas decisões sejam apenas repassadas para a academia.
Assim, não posso afirmar que temos autonomia, pois, frequentemente, devemos
apenas acatar decisões que são tomadas em contexto que não envolve somente a
Pelé Club.
Mas, internamente, a relação é boa, porque o Gerente Geral consegue
intermediar esse aspecto, sabendo lidar bem tanto com a área técnica, quanto com
a área administrativa.
6.4.1. Análise das Respostas às Entrevistas
As entrevistas apresentadas foram realizadas com três gestores da Pelé Club
Belém: o Gerente Geral, a Coordenadora de Recursos Humanos e Qualidade e a
responsável pelo setor Financeiro da empresa. O direcionamento das entrevistas
para gestores da empresa foi realizado devido à necessidade de entender como os
gestores da Pelé Club Belém concebem e percebem a gestão desenvolvida na
organização e, com a análise paralela dos questionários, que foram aplicados aos
70
colaboradores da empresa nos três níveis organizacionais (estratégico, tático e
operacional), apresentar as conclusões pertinentes.
Durante a análise das respostas, foi realizada classificação das perguntas em
cinco classes (Perfil Sócio-profissional do Entrevistado; Cultura e Valores
Organizacionais; Práticas Empresariais; Modelo de Gestão e Liderança; e Estrutura
Hierárquica) que apresentam a síntese da entrevista e conclusões sobre como o
poder é exercido, influenciado ou influencia cada categoria apresentada.
6.4.1.1. Perfil Sócio-profissional do Entrevistado
Constatou-se que 67% dos entrevistados são do sexo feminino e possuem
nível de formação de graduação.
6.4.1.2. Cultura e Valores da Empresa
As respostas às questões 3 e 4 demonstram que a empresa, devido ao pouco
tempo de mercado e, principalmente, ao processo de mudança de gestão que sofreu
nesse curto período, ainda não possui perfeitamente identificados os principais
valores e crenças que a caracterizam, o que se manifesta pela ausência de missão e
visão claramente definidas. Dessa forma, e considerando que, de acordo com Motta
& Vasconcelos (2006, p. 360), a cultura organizacional atua como regulador das
interações entre os colaboradores da empresa, a organização está mais exposta ao
desenvolvimento de ambientes menos favoráveis à cooperação, devido não ter bem
identificadas similaridades de valores entre seus membros, que podem gerar maior
coesão social na busca dos objetivos organizacionais e agir como fator atenuante de
conflitos entre a gestão e os colaboradores e dos colaboradores entre si ao atuarem
como símbolos que possibilitem o aumento da previsibilidade do comportamento.
Entretanto, a gestão da empresa possui conhecimento da importância de
identificar e formalizar essa construção política como forma de exercer controle
comportamental e, também, de agir sobre tais conceitos para direcioná-los aos
objetivos e necessidades organizacionais. Para tanto, está realizando esse processo
com utilização da participação de seus membros, para que possa identificar da
melhor forma os aspectos culturais que a caracterizam, posto que é formada por
essas pessoas, e gerar maior comprometimento dos funcionários com aquilo que
ajudaram a identificar na empresa.
Também se nota que a empresa está ciente de que a missão, visão e valores
a serem definidos devem estar alinhados à proposta da franqueadora, mas sem
71
ignorar as peculiaridades da localidade em que está instalada, tanto para que possa
gerar maior influência sobre seus funcionários, que compartilham essa identidade
local, quanto por permitir maior identificação do mercado à imagem transmitida pela
empresa.
6.4.1.3. Práticas Empresariais
A análise das questões 5 a 10 mostra que a empresa ainda está
desenvolvendo a maioria de suas políticas e práticas empresariais com objetivo de
tornar homogêneo o comportamento de seus colaboradores nas relações de
trabalho e de mercado que ocorrem dentro de seu espaço.
Dentre as práticas que estão sendo elaboradas, o plano de cargos e salários,
já adotado na área técnica da empresa, é uma dentre as que permitem maior
definição dos padrões de comportamento, pois sua instituição gerará monitoramento
das competências, habilidades e atitudes dos colaboradores e, ao criar expectativa
nos funcionários de receberem maiores ganhos financeiros e não-financeiros ao se
inserirem de melhor forma no sistema organizacional, permite que os
comportamentos sigam padrões delineados pela empresa. Além disso, o plano de
cargos e salários potencializa o papel da formação profissional na empresa, voltado,
na Pelé Club, para a minimização de gaps e determinação do comportamento
profissional (nesse segundo caso, incluem-se as oficinas e palestras de padrões
éticos e de cidadania), ao ser utilizado como critério e preparação para o alcance de
outras posições na estrutura empresarial.
Portanto, ao planejar os treinamentos que deverão ser aplicados e incentivar
a utilização da Universidade Pelé Club como forma de qualificação, ponto que é
pouco explorado pela unidade pesquisada, a empresa poderá assegurar que seus
colaboradores irão agir de acordo com os objetivos organizacionais. E, por utilizar
como instrutores de alguns de seus treinamentos funcionários de seu quadro, a
organização desenvolve ambiente favorável à maior motivação de seus
colaboradores, mas, em contrapartida, também propício ao surgimento de líderes
informais baseados no conhecimento que detêm que, caso não sejam identificados e
bem direcionados em sua atuação, podem gerar conflitos com o que está
formalizado na empresa ao assumirem papel de formadores de opinião e
comportamento.
72
Além disso, a Pelé Club disponibiliza benefícios e iniciou controle do nível de
satisfação de seus funcionários, passando a ter maiores possibilidades de assegurar
o nível de serviço prestado e de fazer com que seu colaborador fique mais envolvido
com seus objetivos, ao perceber que a empresa valoriza e se interessa pela sua
opinião, influenciando suas atitudes e sua aceitação das decisões empresariais,
mesmo quando estas possam afetá-lo negativamente em alguns sentidos.
Tal prática cria duas manifestações do poder sobre o funcionário: a primeira é
a confiança no que a organização representa para o colaborador, gerando a
percepção de que a organização só adotou determinada postura, quando negativa,
porque realmente não lhe havia outra opção; e a segunda é a percepção de maior
custo de mudança, ou seja, de que o funcionário poderia ter grandes perdas em não
seguir os padrões de comportamento estabelecidos ou em abandonar certos
benefícios e mudar de emprego, por exemplo.
Baseadas no conceito de mediação apresentado por Pagès et al (2008, p.
27), em que a empresa utiliza os benefícios que dispõe para seus funcionários como
forma de ocultar a contradição entre os objetivos da empresa, os objetivos do modo
de produção capitalista e os objetivos dos trabalhadores, essas duas consequências
apresentadas agem sobre o trabalhador de forma a limitar sua ação político-social
na empresa, por lhe deixar ligado à empresa pelo amor e confiança que lhe tem,
mas também pelo medo das incógnitas que o mercado lhe apresenta, ocorrendo
regressão maternal, pois o trabalhador percebe a organização como representação
da mãe (PAGÈS et al, 2008, p. 156), que cuida do filho em tudo que lhe é possível,
transmitindo simbolicamente a ideia de oferta de amor, mas pode desprezá-lo, por
meio da retirada do amor, se não se adequar aos padrões de conduta desejados.
Com isso, a Pelé Club também assegura que o nível de exigência no
cumprimento de procedimentos e alcance de metas, que foi definido como alto pelos
gestores entrevistados devido ao público-alvo da empresa e ao fato de ser uma
franquia que, portanto, deve seguir padrões de qualidade de serviço previamente
definidos por elaboradores que vivenciam um mercado com dinâmica e nível de
qualidade diferentes do paraense, seja mais bem tolerado por seus colaboradores,
minimizando sofrimentos psicofisiológicos que pode causar.
Na empresa pesquisada, o poder também se manifesta pela forma como as
informações são compartilhadas. Com o uso de mural, e-mail, extranet e reuniões
periódicas, a academia garante que seus funcionários terão os dados necessários
73
para execução de suas atividades e de que as metas estarão bem comunicadas, o
que gera compromisso dos funcionários para atuarem em favor de seu alcance e
arrogarem a responsabilidade em caso de não-conformidades.
E, com a adoção de normas e regulamentos que definem a conduta para
cada função da empresa, que são apresentados ao funcionário logo após sua
contratação e são reforçados durante o tempo em que permanece na empresa, seja
pela implantação de novos códigos, alteração ou extinção daqueles existentes, ou
pela formação profissional que recebem na empresa, cria-se mecanismo de
exercício do poder que atua em três vertentes, pois a fiscalização das condutas
passa a ser exercida pelos gestores da empresa, pelos outros membros do corpo
social e pelo próprio trabalhador que atua sobre sua conduta com base nos
preceitos que lhe foram transmitidos do que é aceitável e do que não é tolerado
naquele ambiente social em que está inserido (Figura 5).
Figura 5 Atuação do Poder na Definição do Comportamento na Organização FONTE: Figura elaborada pelo pesquisador
Nota-se que, enquanto os benefícios e o monitoramento dos níveis de
satisfação remetem à figura materna, que está associada ao ego, a adoção de
normas e regulamentos associa a empresa à figura paterna, ligada ao superego, e
que, portanto, gera no trabalhador a expectativa de receber recompensas em casos
de comportamento adequados às exigências da organização, ou de ser punido por
possíveis desvios (PAGÈS et al, 2008, p. 156).
74
Além disso, a Pelé Club analisa previamente o perfil das pessoas que
contratará e, assim, garante que o profissional será bem posicionado em sua
estrutura de cargos, assegurando o nível esperado de produtividade, assim como o
futuro colaborador é o mais indicado para o modelo de gestão que adota.
Entretanto, quando indagados sobre a disseminação das normas e regras da
empresa (Questão 8), percebeu-se que os três gestores entrevistados apresentaram
contradições em seus depoimentos, ocorrendo três pontos diferentes nas respostas:
de que a empresa possui códigos de conduta definidos; de que a empresa ainda
está desenvolvendo esses manuais; e que não existem padrões e normas
instituídos. Tal fato pode ser justificado como consequência do processo de
mudança de gestão pelo qual a empresa passou recentemente, o que gera
desconformidades no alinhamento entre áreas quanto ao conhecimento de aspectos
adotados e desenvolvidos pela empresa, justamente por ainda estarem em processo
de desenvolvimento, consolidação e institucionalização.
6.4.1.4. Modelo de Gestão e Liderança
As questões 11 a 13 foram classificadas como relacionadas ao modelo de
gestão e liderança presente na Pelé Club. Assim, a empresa adota modelo de
gestão que prioriza a sociabilidade, demonstrando o papel de cada setor e indivíduo
no alcance das metas, o que o aproxima mais do modelo consultivo-participativo
descrito por França (2009, p. 17). Esse modelo é adotado devido à empresa atuar
no setor de serviços, caracterizado pela maior exigência de personalização, o que
torna necessária a melhor utilização das características individuais de forma
conjunta, pois a divisão do trabalho não é tão clara como na manufatura, e por
necessitar que sua cadeia de valor esteja bem envolvida em operações destinadas a
atender público que precisa ter clara a percepção de valor presente no serviço
adquirido.
Entretanto, a empresa não apresenta modelo de gestão participativa definido.
O que se identifica é que as metas estratégicas são definidas pela direção da
empresa em conjunto com a direção do grupo ao qual pertence, sendo,
posteriormente, aprovadas pela franqueadora. Nota-se que duas forças distintas
agem sobre a Pelé Club: a MB Capital, holding a qual a unidade Belém pertence, e a
franqueadora, cada qual com seu nível de influência que exerce sobre a Pelé Club
Belém e que recebe da academia. E somente após a definição das metas
75
estratégicas é que surge, dentro da Pelé Club, participação no processo de tomada
de decisões, que ocorre quando tais metas são desmembradas em metas
departamentais e individuais.
Com relação ao papel da liderança na resolução de litígios no contexto da
Pelé Club Belém, constatou-se que há predominância da utilização do método da
barganha (FOLLET apud MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 47), pois, de acordo
com o apresentado nas entrevistas, as soluções geralmente surgem por meio do
incentivo do diálogo como intermediação das partes envolvidas no conflito, atuando
na promoção comportamentos empáticos e que não priorizem a unilateralidade.
Entretanto, também foi constatado que a ação na resolução dos conflitos
segue a mesma lógica da hierarquia estabelecida na empresa. Isso ocorre como
forma de assegurar e justificar o papel dos líderes formais, demonstrando a
aplicação na atualidade do conceito de linha de autoridade apresentado por Fayol,
apud Maximiano (2000, p. 58) e neutralizando qualquer início de manifestações de
constatação de autoridade, e para evitar que os níveis mais elevados sejam
sobrecarregados com situações desse tipo.
Além disso, a Pelé Club adota como prática o desenvolvimento da
sociabilidade no ambiente organizacional por meio de reuniões que estimulam a
conversa e o bom humor, e utiliza esse meio para direcionar os trabalhos à proposta
que apresenta ao mercado, que promete atender com cortesania e de forma
personalizada o cliente para que obtenha o bem-estar que procura na academia.
Outra característica identificada no modelo de gestão e liderança
predominante na Pelé Club Belém foi o uso do poder de recompensa (ROBBINS,
2005, p. 303) como condicionante do comportamento de seus colaboradores. De
acordo com essa constatação, a academia realiza maior valorização dos
funcionários que apresentam melhores desempenhos, embora não transubstancie
esse reconhecimento em recompensas financeiras, mas em ações que priorizem o
bem-estar o status de quem as recebe.
Com essa forma mais sutil e quase imperceptível de manifestar poder sobre
seus colaboradores, a empresa incentiva comportamentos alinhados aos seus
objetivos. Em contrapartida, não aplica sanções, exceto em casos mais graves, em
que atribui advertência ou suspensão ao infrator ou, nos casos mais complexos, o
demite. Assim, atuando sobre seus colaboradores com uso do reforço positivo, a
organização institucionaliza comportamentos que considera como benéficos e, ao
76
deixar ausente o reforço e a punição nos demais casos, age sobre o conceito de
socialização que instituiu em seus domínios, pois, ao deixar de aparecer no quadro
dos profissionais destacados, o trabalhador perde laços que o une aos seus iguais e
é obrigado, portanto, a alinhar sua conduta à do grupo ao qual pertence ou
desvencilhar-se do quadro social em que está inserido, mas que o excluiu.
E o incentivo do uso do reforço positivo como disciplinador é orientado pela
empresa a ser aplicado também em outras relações do colaborador, como com os
alunos, elogiando-os quando executarem de forma correta exercícios, e com a
família, influenciando, portanto, os diversos relacionamentos de seus funcionários
sob a pretensão de tornar tal prática hábito e de educá-los a serviço da maior
produtividade.
6.4.1.5. Estrutura Hierárquica
Por fim, as questões 14 e 15 foram relacionadas à estrutura hierárquica da
Pelé Club Belém e têm o objetivo de apresentar como o poder aí se manifesta.
Segundo a análise realizada, a estrutura hierárquica da organização pesquisada
favorece a autonomia na tomada de decisão com relação à execução das
atividades, mas é reduzida quase totalmente quando envolve aspectos financeiros,
que possuem maior controle tanto da Gerência Geral, quando das diretorias da MB
Capital, o que caracteriza a primazia do financeiro na organização.
Porém, algumas decisões, para serem tomadas, devem possuir
fundamentação bem assentada como forma de assegurar controle sobre o que será
feito e de que nada seja realizado ao bel-prazer do gestor. E, quando a decisão
causa impacto financeiro, é realizado estudo de viabilidade e das possibilidades de
ação e, caso não possa ser tomada no contexto da Pelé Club, é submetida, junto
com os dados necessários, para análise da holding responsável pela empresa.
Portanto, verifica-se, no aspecto financeiro, ação dual do poder: em primeira
instância, da Gerência Geral, a quem o setor Financeiro está vinculado, sobre as
demais áreas; e, em segunda instância, da MB Capital sobre a Pelé Club.
A estrutura adotada também poderá favorecer a comunicação entre as áreas,
pois existem poucos níveis hierárquicos e a distância entre cada nível não é grande,
sendo feita a ligação à Gerência Geral por meio da Gerência Técnica. Além disso, a
empresa adota o que define por Reunião Semanal Administrativa (RESA), símbolo
litúrgico presente na academia e que é parte do conjunto de elementos que
77
permitem adesão dos colaboradores ao sistema de valores e à filosofia da empresa
(PAGÈS et al, 2008, p. 75; TRAGTENBERG, 2005, p. 26), representando a
importância dada à comunicação entre as áreas para verificação do desempenho e
proposição de soluções para o atendimento de necessidades organizacionais.
6.5. RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO
O questionário (Apêndice A) foi distribuído para 10 funcionários da empresa e
as respostas foram analisadas e estão apresentadas nas tabelas a seguir.
Questão 1- Sexo
Tabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero
FONTE: Dados da pesquisa
Questão 2 - Escolaridade
Tabela 2 Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade
FONTE: Dados da pesquisa
Questão 3 - Cargo Atual
Tabela 3 Distribuição da Amostra por Área de Atuação
FONTE: Dados da Pesquisa
78
Questão 4 - Durante o tempo em que você está na organização, já exerceu
atividade de chefia?
Tabela 4 Distribuição da Amostra por Cargo de Chefia
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 5 - Caso exerça ou tenha exercido cargo de chefia, por quanto
tempo o exerceu?
Tabela 5 Distribuição da Amostra por Tempo de Chefia
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 6 - Como você classifica o grau de interação que possui com seus
colegas de trabalho?
Tabela 6 Classificação do Grau de Interação na Empresa
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 7- Você consegue identificar colegas de trabalho que possuem
objetivos e interesses semelhantes aos seus de que forma?
Tabela 7 Identificação de Objetivos e Interesses Comuns
FONTE: Dados da Pesquisa
79
Questão 8 - Você conhece a missão, visão e valores da empresa?
Tabela 8 Missão, Visão e Valores
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 9 - Você acredita que os valores e princípios defendidos pela
empresa são colocados em prática?
Tabela 9 Prática dos Valores e Princípios
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 10 - A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes
adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na
empresa favorecem a execução das suas atividades?
Tabela 10 Influência da Cultura Organizacional na Execução das Atividades
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 11 - Em relação às políticas de pessoal da empresa, você se sente
Tabela 11 Satisfação com as Políticas de Pessoal
FONTE: Dados da Pesquisa
80
Questão 12 - Com que frequência ocorre o uso de sanções para determinar o
comportamento das pessoas na empresa?
Tabela 12 Uso de Sanções
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 13 - Com que frequência são utilizadas recompensas financeiras ou
não-financeiras para incentivar atitudes e comportamentos?
Tabela 13 Uso de Recompensas
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 14 - Você considera seu nível de acesso a informações sobre a
empresa
Tabela 14 Nível de Acesso a Informações
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 15 - Há participação dos colaboradores no planejamento das
operações a serem executadas?
Tabela 15 Participação no Planejamento
FONTE: Dados da Pesquisa
81
Questão 16 - A empresa possui algum canal para coleta de opiniões,
sugestões ou resposta de dúvidas de seus colaboradores?
Tabela 16 Coleta de Opiniões, Sugestões e Dúvidas
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 17 - Como você classifica o nível de liberdade que tem sobre as
atividades que desempenha?
Tabela 17 Liberdade na Execução das Atividades
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 18 - Assinale os tipos de participação que a empresa oferece aos
seus trabalhadores (permite assinalar mais de uma opção).
Tabela 18 Tipos de Participação
FONTE: Dados da Pesquisa
82
Questão 19 - Existe, na empresa, conjunto de normas e regras que definem
os padrões de comportamento de seus colaboradores?
Tabela 19 Normas e Regras
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 20 - A Pelé Club possui iniciativas de qualificação e formação
profissional?
Tabela 20 Qualificação e Formação Profissional
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 21 - Você sente segurança na empresa, ou seja, sente que não há
risco de ser demitido sem motivo?
Tabela 21 Segurança na Empresa
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 22 - Você considera que as regras e normas da empresa favorecem
a execução das suas atividades?
Tabela 22 Regras e Normas e a Execução das Atividades
FONTE: Dados da Pesquisa
83
Questão 23 - A empresa exige um procedimento rígido para execução das
atividades pertinentes às suas funções?
Tabela 23 Exigência de Procedimentos Rígidos
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 24 - Com relação à sua posição na estrutura hierárquica da
empresa, você consegue identificar seus superiores e subordinados
Tabela 24 Identificação da Posição na Hierarquia
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 25 - Você está satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e
subordinados) a qual está vinculado?
Tabela 25 Satisfação com a Hierarquia
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 26 - Você considera que na empresa existem pessoas que não
ocupam cargos de chefia, mas deveriam ocupá-los devido os conhecimentos e
habilidades que possuem?
Tabela 26 Reconhecimento de Lideranças Informais
FONTE: Dados da Pesquisa
84
Questão 27 - Com relação à chefia, você considera que as pessoas que a
exercem possuem características adequadas para o cargo?
Tabela 27 Reconhecimento das Lideranças Formais
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 28 - Dentre as pessoas que exercem maior influência sobre o seu
comportamento na empresa, você considera que essa influência provém
Tabela 28 Fontes de Influência na Empresa
FONTE: Dados da Pesquisa
Questão 29 - Quando surgem situações de conflito ou divergência, a solução
encontrada pela gerência é
Tabela 29 Ações em Situações de Conflito
FONTE: Dados da Pesquisa
85
6.5.1. Análise das Respostas ao Questionário
O questionário foi aplicado a 10 funcionários da Pelé Club Belém e todos
foram devolvidos preenchidos. Com objetivo de possibilitar a contraposição das
conclusões das respostas ao questionário com as entrevistas, foi mantida a mesma
lógica de agrupamento de questões, ou seja, em cinco classes: Perfil Sócio-
profissional do Respondente; Cultura e Valores Organizacionais; Práticas
Empresariais; Estrutura Hierárquica; e Modelo de Gestão e Liderança.
6.5.1.1. Perfil Sócio-profissional do Respondente
As respostas às questões 1 a 7, são relativas ao perfil sócio-profissional dos
respondentes. Identificou-se que 60% dos funcionários que compunham a amostra
eram do sexo masculino (Grupo 1) e 40% eram mulheres (Grupo 2). Para realizar
melhor a análise, os perfis foram divididos em dois grupos, de acordo com o gênero
do respondente.
Constatou-se que tanto o Grupo 1 quanto o Grupo 2 apresentam maior
presença na área de produção/atendimento, com destaque para o Grupo 1, que
possui maior qualificação nessa área.
Também se constatou que apenas 20% dos respondentes exerceram ou
exercem cargo de chefia na empresa, dos quais somente 10% está ou esteve no
cargo entre 6 meses e 1 ano no cargo, como apresenta o Gráfico 1.
10%
10%
80%
Exerceu/exerce cargo de chefia por menos de 1 mês
Exerceu/exerce cargo de chefia de 6 meses a 1 ano
Não exerceu/exerce cargo de chefia
Gráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
Por fim, constatou-se que 30% dos funcionários consideram que possuem
excelente interação com seus colegas de trabalho e conseguem identificar com
facilidade aqueles que possuem objetivos semelhantes aos seus (Gráfico 2).
86
30%
20%30%
10%
10%
Excelente interação e facilidade em identificar objetivos semelhantes
Excelente interação, mas dificuldade em identificar objetivos semelhantes
Boa interação e facilidade em identificar objetivos semelhantes
Boa interação, mas dificuldade em identificar objetivos semelhantes
Interação regular e dificuldade em identificar objetivo semelhantes
Gráfico 2 Interação e Identificação de Objetivos Semelhantes FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
Com isso, conclui-se que o quadro de funcionários da Pelé Club Belém não
possui muita variação entre a quantidade de homens e mulheres e é caracterizado
por elevado nível de formação. Além disso, também possui elevado nível de
interação entre os colaboradores e de facilidade de identificar objetivos comuns, o
que reforça a interação existente na empresa e gera maior coesão social, tornando o
cenário propicio ao estabelecimento de cooperação mútua. O contexto encontrado
pode ser causador de, basicamente, dois fenômenos na organização: a cooperação
em favor do alcance dos objetivos organizacionais, ou direcionada a priorizar o uso
da empresa como meio de alcance dos objetivos individuais e grupais, em
detrimento da organização.
6.5.1.2. Cultura e Valores Organizacionais
As questões 8 a 10 referem-se à cultura e valores organizacionais. Verifica-se
que 50% dos funcionários desconhecem a missão, visão e valores da empresa e
que 60% consideram que os valores são aplicados momentaneamente. Essa
constatação ratifica o fato expresso nas entrevistas de que a empresa não possui
perfeitamente identificados os principais valores e crenças que a caracterizam. Além
disso, 50% dos colaboradores responderam que os fatores da cultura organizacional
sempre favorecem a execução das atividades, enquanto os outros 50%
responderam que somente às vezes possuem influência.
Com isso, e de acordo com as respostas referentes ao perfil sócio-profissional
dos colaboradores, a empresa necessita estabelecer de forma objetiva sua missão e
visão e formalizar os principais valores que detém para poder esclarecer seus
87
funcionários quanto aos seus objetivos e minimizar os riscos de, por não se
reconhecer na empresa, o funcionário minimizar sua atuação em busca do alcance
das metas organizacionais.
6.5.1.3. Práticas Empresariais
As questões 11 a 23 tratam sobre as práticas aplicadas pela Pelé Club. O
Gráfico 3 mostra que 90% dos colaboradores consideram que possuem nível de
liberdade para execução de suas tarefas entre bom e excelente, porém 40% afirma
que não conhecem bem as normas e regras da empresa, as quais não favorecem a
execução de suas atividades.
10%
10%
20%
10%
10%
10%
10%
10%
Nível de liberdade excelente, normas bem conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade excelente, normas bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade excelente, normas não são bem conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade excelente, normas não são bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade bom, normas bem conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade bom, normas bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade bom, normas não são bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades
Nível de liberdade regular, normas bem conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades
Gráfico 3 Normas e Nível de Liberdade na Execução das Atividades FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
Ao verificar a percepção dos colaboradores em relação ao uso de sanções e
recompensas no incentivo de atitudes e comportamentos, constata-se que 60% dos
funcionários consideram que às vezes a empresa aplica sanções e nunca utiliza
recompensas (Gráfico 4), o que contradiz o que foi verificado nas entrevistas, que
afirmavam predominância do uso do reforço positivo. Demonstra-se, assim, que os
trabalhadores percebem mais a atuação da empresa sobre seus comportamentos
quando há aplicação de sanções. Isso ocorre porque, de acordo com a gestão da
empresa, há predominância de recompensas não-financeiras, que são mais difíceis
de serem percebidas e mensuradas pelos trabalhadores, e devido ao fato da
empresa não possuir ações de endomarketing bem desenvolvidas.
88
30%
60%
10%
Sempre aplica sanções e às vezes utiliza recompensas
Às vezes aplica sanções e nunca utiliza recompensas
Às vezes aplica sanções e sempre utiliza recompensas
Gráfico 4 Sanções x Recompensas FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
Também foi constatado que todos os colaboradores consideram que a
empresa promove sempre (50%) ou às vezes (50%) a participação no planejamento
as atividades, e que 60% dos trabalhadores afirmam que o compartilhamento das
informações é o tipo de participação dominante, seguida da participação no
processo de tomada de decisão, com 40% (Gráfico 5).
10%
30%
10%
30%
10%
10%
Participação nos lucros
Compartilhamento de informações
Participação no processo de tomada de decisão
Compartilhamento de informações e participação do proceso de tomada de decisão
Comissão
nenhuma das alternativas anteriores
Gráfico 5 Tipos de Participação FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
E, o fato do compartilhamento de informações ter sido apresentado como
predominante entre os tipos de participação, justifica 90% dos respondentes terem
afirmado que possuem nível de acesso à informação sobre a empresa excelente ou
bom, e 60% identificarem que a Pelé Club apresenta canal formalizado para coleta
de opiniões, sugestões e dúvidas e, os 40% que não conseguiram identificar esse
canal, afirmarem que seu gerente estimula sua expressão.
Além disso, 80% dos funcionários reconhecem que a empresa disponibiliza
iniciativas de qualificação e formação para todos os níveis hierárquicos, o que
corrobora a constatação de que a organização utiliza esse recurso para evitar
desvios por meio de desconformidades.
89
Desse modo, por incentivar a qualificação de seus funcionários, por lhe
permitir liberdade na execução das tarefas, e, principalmente, por permitir o acesso
às informações da empresa, o que deixa o colaborador mais identificado com a
organização, a Pelé Club Belém possui alto nível de satisfação com as políticas que
pratica, embora o uso de sanções seja mais percebido do que as recompensas e o
rigor no cumprimento dos procedimentos seja alto (50% dos colaboradores
consideram que a empresa sempre exige o cumprimento rígido dos procedimentos
na execução das atividades), como demonstra o Gráfico 6 a seguir.
10%
80%
10%
0% 0%
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito insatisfeito
Gráfico 6 Satisfação com as Políticas de Pessoal FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
6.5.1.4. Estrutura Hierárquica
As respostas às questões 24 e 25, sobre a estrutura hierárquica, mostram que
todos os colaboradores identificam com facilidade sua posição na estrutura
hierárquica da empresa e estão satisfeitos com o organograma adotado, devido
favorecer a autonomia na tomada de decisão com relação à execução das
atividades que não envolvem aspectos financeiros e a comunicação entre as áreas,
como foi constatado na análise das entrevistas.
6.5.1.5. Modelo de Gestão e Liderança
Por fim, as questões 26 a 29 estão relacionadas ao modelo de gestão e
liderança adotado pela Pelé Club Belém. O Gráfico 7 demonstra que 70% dos
colaboradores reconhecem que existem pessoas com características pessoais que
lhe permitiriam ocupar cargos de chefia, mas que não ocupam essa posição, o que,
associado com o fato de que 70% também considera que as pessoas que
influenciam seu comportamento exercem essa influência devido sua personalidade e
características pessoais (Gráfico 8), deixa claro que o ambiente organizacional da
Pelé Club está propicio a ascensão de lideranças informais carismáticas.
90
50%
20%
30%
Existe pessoas com características de chefia mas não a ocupam e alguns chefes possuem características
adequadas
Existe pessoas com características de chefia mas não a ocupam e todos da chefia possuem características
adequadas
Não existe pessoas com características de chefia mas não a ocupam e todos da chefia possuem características
adequadas
Gráfico 7 Reconhecimento de Lideranças FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
10%
70%
20%
Do cargo que a pessoa ocupa na empresa
Da personalidade e características da pessoa
Das informações que a pessoa detém
Gráfico 8 Fontes de Influência sobre o Comportamento FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
Com relação ao estilo de liderança predominante na empresa, o Gráfico 9 a
seguir apresenta que, conforme foi constatado nas entrevistas, os colaboradores o
percebem como mediador de conflitos, utilizando o diálogo para solucioná-los.
0%
70%
30%
0%Aplicação ou ameaça de aplicação de sanção
Negociação entre as partes envolvidas
Recorrer à interpretação das regras, regulamentos e normas da empresa
A gerência não intervém nesses casos
Gráfico 9 Ações em Situações de Conflito FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
91
7. CONCLUSÃO
Com base no que foi apresentado neste estudo, entendeu-se que a análise de
como o poder se manifesta nas organizações contemporâneas e influencia no
desenvolvimento do indivíduo, da organização (com sua busca por geração de
riqueza que garanta sua continuidade), e da sociedade, embora seja de delicada
abordagem, é extremamente necessária, pois o poder transpassa e penetra o corpo
social em plenitude, agindo como disciplinador; produtor de saber; mantenedor e
reprodutor das relações econômicas e sociais; e, também, como transformador do
meio social e econômico, pois age sobre os corpos, mas também recebe ação
contrária do mesmo corpo sobre o qual atua.
Assim, o poder, ao se manifestar nas organizações por meio da disputa por
sua detenção e pelo domínio de espaços físicos e sociais, influencia diretamente a
formação político-social dos trabalhadores e os resultados obtidos pela organização,
ao definir e condicionar padrões de comportamento e, principalmente, ao agir sobre
os conflitos presentes na empresa, com destaque para os que envolvem a classe
trabalhadora e os detentores dos meios de produção e seus representantes.
Com a pesquisa realizada na Pelé Club Belém, verificou-se que há
necessidade das empresas identificarem o imaginário cultural que as caracterizam,
pois a cultura organizacional constitui mecanismo pelo o qual o poder se manifesta
gerando ambientes mais cooperativos ao definir valores e crenças compartilhados
por um conjunto de indivíduos, que desenvolvem, portanto, senso de identidade e
socialização.
E, aliado à cultura organizacional, a empresa adota conjunto de práticas,
normas e regras que formalizam padrões de comportamento, associado ao processo
de formação profissional, que tem objetivo de desenvolver em seus colaboradores
habilidades e atitudes que melhor se adaptem aos seus interesses.
Outro mecanismo utilizado pelas organizações e pelo qual o poder se exerce
é a disponibilização de benefícios, que dificulta ao funcionário manter posturas
contrárias às práticas organizacionais pelo temor de perder a subsistência e o amor
que a empresa, figurada como mãe em seu imaginário, lhe proporciona.
A conclusão que decorre dessas constatações é de que a empresa
contemporânea possui mecanismos cada vez mais sutis de exercício de poder e
que, por simbolizar psicologicamente tanto a figura pai (superego – normas e
92
regulamentos), como a da mãe (ego – benefícios e monitoramento da satisfação),
apresenta-se como sistema híbrido de dominação do trabalhador.
Especificamente na Pelé Club Belém, percebeu-se outro fenômeno,
esquematizado na Figura 6.
Figura 6 Instâncias e Fluxo de Poder na Pelé Club Belém FONTE: Figura elaborada pelo pesquisador
O modelo apresentado acima demonstra as instâncias e fluxos de poder
presenciados na Pelé Club Belém. De acordo com o modelo, a empresa sofre ações
de poder da MB Capital, holding a qual está ligada e que detém o controle de áreas
importantes ao desenvolvimento do negócio, como a Financeira, por exemplo, e
participa do processo de tomada das decisões estratégicas da Pelé Club como
forma de garantir alinhamento com as diretrizes do grupo e de que a academia não
adquira autonomia suficiente para tornar-se negócio independente do grupo.
Em contrapartida, a Pelé Club, por ser parte do grupo MB Capital, exerce
influência sobre a holding, pois seu desempenho influencia diretamente os
resultados do grupo, mas a intensidade desse poder é menor e somente é exercida
sob proposições embasadas. Por outro lado, a Pelé Club Belém também sofre fluxo
de poder no sentindo franqueadora-franqueada, devido à direção da franquia definir
padrões de procedimentos e de nível de serviço a serem seguidos, e também
93
participar do processo de tomada de decisões ao avaliar as ações definidas como
forma de garantir alinhamento ao conceito que transmitiu e vende para o mercado.
A contrapartida nessa relação franqueadora-franqueada, é que, por ser a
única unidade da franquia estabelecida no norte do Brasil e por conhecer melhor do
que a franqueadora as características e a dinâmica do mercado local, além de estar
geograficamente mais distante da direção da franquia, a Pelé Club Belém consegue,
por meio dos conhecimentos e dados que possui, influenciar a seu favor a avaliação
das decisões e também obtém maior autonomia do que as outras unidades da
franquia, que estão mais próximas da direção da franqueadora.
Por fim, esse modelo também apresenta o fluxo de poder entre a Pelé Club e
seus funcionários, em que a organização influencia o comportamento de seus
colaboradores como forma de garantir o alcance de seus resultados, mas,
dialeticamente, os funcionários exercem poder sobre a empresa, pois são
responsáveis diretos pelo desempenho organizacional.
E, por entender que os funcionários possuem poder sobre a empresa ao
definirem o ritmo de trabalho e o nível de qualidade do serviço prestado, dentre
outras influências, é que se conclui que a empresa moderna cria novos mecanismos
de poder para atuar sobre o trabalhador de forma mais sutil, dando-lhe prerrogativas
que o tornam apático politicamente e com dificuldade de estabelecer sua identidade
de classe social, submetendo-o a controle panóptico, ao monitorá-lo por meio de
gestores, pelos outros componentes da organização e por seu superego, que atua
sobre sua conduta de forma a evitar comportamentos não tolerados ao ambiente
social ao qual pertence.
À Pelé Club Belém sugere-se, portanto, a continuidade de processo de
identificação dos valores e crenças que compõem sua cultura de forma a lhe permitir
a criação e ambiente interno favorável ao alcance dos resultados que almeja, que
precisam estar explícitos e bem concisos na missão e visão que a empresa deve
elaborar e disseminar.
Também se sugere à empresa pesquisada o desenvolvimento de modelo de
participação consolidado que realmente permita aos colaboradores inserção no
processo de tomada de decisões e, dessa forma, se desenvolva melhor a cidadania
no ambiente organizacional ao promover a atuação e debates políticos no interior da
empresa que gerem medidas em favor tanto do alcance de resultados, como de
melhores condições de trabalho. Outra prática que também pode ser adotada na
94
Pelé Club Belém é a consolidação do Plano de Carreira, Cargos e Salários, fazendo
com que crescimento profissional dos colaboradores acompanhe o crescimento
organizacional.
Além dessas conclusões apresentadas, também é necessário identificar
novas proposições para futuros estudos sobre a atuação do poder nas
organizações. Ponto importante no desenvolvimento de novas pesquisas sobre o
tema seria a análise em profundidade das instâncias de poder que ocorrem em
franquias ou em casos de aquisição de empresas por grupos empresariais, dois
fenômenos que apresentam crescimento nos últimos anos, ampliando-se o modelo
apresentado na Figura 6, que poderá, por exemplo, ser acrescido das instâncias e
fluxos de poder presentes na sociedade, no mercado e no governo.
95
REFERÊNCIAS
FOUCAULT, Michel. Microfísica do Poder. 26. ed. Organização, Introdução e Revisão Técnica de Roberto Machado. Rio de Janeiro: Edições Graal, 2008.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
________________. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da metodologia científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1. ed. 8. tiragem. Tradução Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3. ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
PAGÈS, Max et al. O Poder das Organizações - A Dominação das Multinacionais sobre os Indivíduos. 1. ed. 11. reimpr. Tradução Maria Cecília Pereira Tavares, Sonia Simas Favatti; revisão técnica Pedro Anibal Grago. São Paulo: Atlas, 2008.
PELÉ CLUB BELÉM. Organograma da organização. Belém, 2011.
PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS. Pelé Club quer abrir cinco franquias em 2011. Disponível em <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI230387-17183,00-PELE+CLUB+QUER+ABRIR+CINCO+FRANQUIAS+EM.html>. Acesso: 17 Nov. 2011
96
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
TRAGTENBERG, Maurício. Administração, poder e Ideologia. 3. ed. rev. São Paulo: Editora UNESP, 2005.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Tradução Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa; revisão técnica Gabriel Cohn. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1999.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed.Tradução Ana Thorell; revisão técnica Cláudio Damacena. Porto Alegre: Bookman, 2010.
97
APÊNDICES
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
Instruções para preenchimento
Prezado (a) Senhor (a),
Este questionário integra um estudo sobre as influências das relações de
poder na formação político-social dos trabalhadores da Academia Pelé Club. Suas
respostas contribuirão para o entendimento de como ocorre esse processo, que é
tema da pesquisa que estou desenvolvendo como requisito para obtenção do grau
de bacharel em administração pela Faculdade Ideal (FACI), permitindo entender os
elementos presentes nas relações de poder da Academia Pelé Club.
A participação na pesquisa é voluntária, contudo, sua participação é
importante para a qualidade dos resultados, e será assegurado o sigilo da identidade
dos respondentes e das informações obtidas, que somente poderão ser divulgadas
em caráter estritamente acadêmico. Seja franco em suas respostas, registrando
aquelas que melhor expressem sua percepção e marcando apenas um item, exceto
nas perguntas que permitam mais de um registro e que serão destacadas.
Agradeço sua disposição em responder e devolver o questionário, e coloco-
me à disposição para esclarecer eventuais dúvidas.
Atenciosamente,
Amarildo Ferreira Júnior
Contatos:
Celular: 9914-1706/8017-2500
E-mail: [email protected]
98
Questionário
1. Sexo
( ) masculino ( ) feminino
2. Escolaridade
( ) ensino médio ( ) superior incompleto ( ) superior completo
( ) especialização ( ) mestrado ( ) doutorado
3. Cargo Atual
( ) produção/atendimento ( ) área administrativa ( ) chefia
4. Durante o tempo em que você está na organização, já exerceu atividade de
chefia?
( ) sim ( ) não
5. Caso exerça ou tenha exercido cargo de chefia, por quanto tempo o exerceu?
( ) não exerci ou exerço cargo de chefia
( ) menos de 1 mês
( ) de 1 a 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) mais de 1 ano
6. Como você classifica o grau de interação que possui com seus colegas de
trabalho?
( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) ruim
7. Você consegue identificar colegas de trabalho que possuem objetivos e
interesses semelhantes aos seus de que forma?
( ) identifico com facilidade ( ) identifico, mas com dificuldade
( ) não consigo identificar
8. Você conhece a missão, visão e valores da empresa?
( ) sim ( ) não
99
9. Você acredita que os valores e princípios defendidos pela empresa são
colocados em prática?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
10. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na
empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa
favorecem a execução das suas atividades?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
11. Em relação às políticas de pessoal da empresa, você se sente
( ) muito satisfeito ( ) satisfeito ( ) indiferente ( ) insatisfeito
( ) muito insatisfeito
12. Com que frequência ocorre o uso de sanções para determinar o
comportamento das pessoas na empresa?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
13. Com que frequência são utilizadas recompensas financeiras ou não-
financeiras para incentivar atitudes e comportamentos?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
14. Você considera seu nível de acesso a informações sobre a empresa
( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) ruim
15. Há participação dos colaboradores no planejamento das operações a serem
executadas?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
16. A empresa possui algum canal para coleta de opiniões, sugestões ou
resposta de dúvidas de seus colaboradores?
( ) sim, a empresa apresenta um canal formalizado para recebimento de opiniões,
sugestões e dúvidas
100
( ) não, mas o meu gerente estimula a manifestação de minhas opiniões, sugestões
e dúvidas
( ) não, não existe nenhum canal de coleta de opiniões, sugestões e dúvidas
17. Como você classifica o nível de liberdade que tem sobre as atividades que
desempenha?
( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) ruim
18. Assinale os tipos de participação que a empresa oferece aos seus
trabalhadores (permite assinalar mais de uma opção).
( ) participação nos lucros
( ) compartilhamento de informações
( ) participação no processo de tomada de decisão
( ) outros (especifique) ___________________________________________
( ) nenhuma das alternativas anteriores
19. Existe, na empresa, conjunto de normas e regras que definem os padrões de
comportamento de seus colaboradores?
( ) existe e é bem conhecido pelos trabalhadores
( ) existe, porém não é bem conhecido pelos trabalhadores
( ) desconheço a existência de qualquer conjunto de normas e regras na empresa
20. A Pelé Club possui iniciativas de qualificação e formação profissional?
( ) sim, a empresa apresenta tais iniciativas para todos os níveis hierárquicos ou
cargos
( ) sim, mas essas iniciativas são voltadas apenas para alguns níveis hierárquicos
ou cargos
( ) não, a empresa não possui nenhuma iniciativa de qualificação e formação
profissional
21. Você sente segurança na empresa, ou seja, sente que não há risco de ser
demitido sem motivo?
( ) sim ( ) não
101
22. Você considera que as regras e normas da empresa favorecem a execução
das suas atividades?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
23. A empresa exige um procedimento rígido para execução das atividades
pertinentes às suas funções?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
24. Com relação à sua posição na estrutura hierárquica da empresa, você
consegue identificar seus superiores e subordinados
( ) com facilidade ( ) com dificuldade ( ) não consigo identificar
25. Você está satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a
qual está vinculado?
( ) sim ( ) não
26. Você considera que na empresa existem pessoas que não ocupam cargos de
chefia, mas deveriam ocupá-los devido os conhecimentos e habilidades que
possuem?
( ) sim ( ) não
27. Com relação à chefia, você considera que as pessoas que a exercem
possuem características adequadas para o cargo?
( ) sim, todos da chefia possuem características adequadas
( ) sim, algumas pessoas da chefia possuem características adequadas
( ) não, ninguém da chefia possui características adequadas
28. Dentre as pessoas que exercem maior influência sobre o seu comportamento
na empresa, você considera que essa influência provém
( ) do cargo que a pessoa ocupa na empresa
( ) da personalidade e características pessoais da pessoa
( ) das informações que essa pessoa detém
102
29. Quando surgem situações de conflito ou divergência, a solução encontrada
pela gerência é
( ) aplicação ou ameaça de aplicação de sanções
( ) negociação entre as partes envolvidas
( ) recorrer à interpretação das regras, regulamentos e normas da empresa
( ) a gerência não intervém nesses casos
103
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Informações ao entrevistado
Prezado(a) Senhor(a),
Este formulário integra um estudo sobre as influências das relações de poder
na formação político-social dos trabalhadores da Academia Pelé Club. Suas
respostas contribuirão para o entendimento de como ocorre esse processo, que é
tema da pesquisa que estou desenvolvendo como requisito para obtenção do grau
de bacharel em administração pela Faculdade Ideal (FACI), permitindo entender os
elementos presentes nas relações de poder da Academia Pelé Club.
A participação na pesquisa é voluntária, contudo, sua participação é
importante para a qualidade dos resultados, e será, por se tratar de pesquisa
acadêmica, assegurado o sigilo das informações obtidas e da identidade dos
respondentes, que somente poderão ser divulgadas em caráter estritamente
acadêmico. Seja franco em suas respostas, expressando a percepção que possui a
cerca dos temas abordados.
Atenciosamente,
Amarildo Ferreira Júnior
104
Roteiro de Entrevista
Departamento: _______________________ Cargo: _______________________
1. Sexo
( ) masculino ( ) feminino
2. Escolaridade
( ) ensino médio ( ) superior incompleto ( ) superior completo
( ) especialização ( ) mestrado ( ) doutorado
3. Qual a missão, visão e valores da empresa? Em sua opinião, essas crenças
são colocadas em prática? Cite exemplos.
4. Qual a sua avaliação sobre a relação entre Cultura Organizacional (tradições,
práticas e costumes adotados pelos colaboradores, mas que não estão previstos em
qualquer regra) e o nível de desempenho das atividades da Pelé Club?
5. Como você considera o nível de satisfação dos funcionários com as políticas
de pessoal empregadas pela Pelé Club? Justifique.
6. Como você classifica o seu nível de acesso a informações sobre a empresa?
7. Quais são os meios que você utiliza para conhecer as opiniões, sugestões ou
dúvidas de seus colaboradores?
8. Como você realiza a disseminação para seus colaboradores do conjunto de
normas e regras adotado pela empresa?
9. A empresa oferece oportunidades de qualificação e formação profissional
para os colaboradores? Cite exemplos.
105
10. Como você avalia o nível de exigência do cumprimento de procedimentos
para execução das atividades da Pelé Club?
11. Quais práticas você utiliza para direcionar as pessoas a se comportarem da
maneira mais adequada aos objetivos da empresa?
12. Ao planejar as atividades e metas, você aplica alguma forma de gestão
participativa? Cite exemplos.
13. Quando surgem situações de conflito ou divergência, quais são as medidas
que você geralmente toma?
14. Como você vê a estrutura hierárquica da empresa? Há muitos níveis? O
poder de comando é centralizado ou gerentes setoriais têm autonomia para decidir?
15. Como você avalia a relação entre as gerências e diretorias da empresa?
