CYNTHIA CÂNDIDA CORRÊA

CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA:

Estudo das Relações entre Fornecedores Primários, Frigoríficos e

Consumidores Primários para a Competição Internacional

Maringá

2005

CYNTHIA CÂNDIDA CORRÊA

CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA:

Estudo das Relações entre Fornecedores Primários, Frigoríficos e

Consumidores Primários para a Competição Internacional

Maringá

2005

Trabalho apresentado como requisito para aprovação na disciplina Estágio Supervisionado de Administração; da Universidade Estadual de Maringá, orientado pelo Prof. Juvancir da Silva.

CYNTHIA CÂNDIDA CORRÊA

CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA:

Estudo das Relações entre Fornecedores Primários, Frigoríficos e

Consumidores Primários para a Competição Internacional

Aprovado em ___/___/___

______________________________

Prof. Juvancir da Silva – UEM

-Assinatura-

______________________________

Prof. Convidado

-Assinatura-

Trabalho de Conclusão apresentado como requisito para obtenção do grau de bacharel, no Curso de Administração da Universidade Estadual de Maringá, sob apreciação da seguinte banca examinadora:

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Nilo

Cândido Dias e Vilma Mª Corrêa Dias,

os quais me proporcionaram está

oportunidade e sempre me incentivaram

e acreditaram nos meus sonhos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por sempre me acompanhar e proteger em minha vida,

me concedendo saúde e força em mais esta jornada.

A Universidade Estadual de Maringá por me proporcionar um estudo de qualidade.

Ao Departamento de Administração por auxiliar no meu desenvolvimento intelectual.

Ao professor Juvancir da Silva, meu orientador pela confiança, atenção e paciência

durante este trabalho.

A todos os professores que me contribuíram para ampliar os meus conhecimentos

através dos seus ensinamentos.

Minha família, pelo carinho e apoio dado nos momentos de dificuldade, para que este

trabalho fosse levado até seu final.

As minhas amigas Layza e Patrícia, pela paciência e companheirismo, todos os dias

durante a realização desse estudo.

A todas as pessoas que de alguma maneira me apoiaram e estiveram presentes em mais

essa etapa de minha vida.

CORRÊA, Cynthia Cândida. Cadeia Produtiva da Carne Bovina: Estudo das Relações entre Fornecedores Primários, Frigoríficos e Consumidores Primários para a Competição Internacional. Trabalho de Conclusão de Conclusão de Curso. (Graduação em Administração). Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2005.

RESUMO

Os consumidores estão cada dias mais informados, requerem produtos de forma mais consciente e exigente. O mercado internacional da carne bovina é um mercado extremamente exigente por produtos de qualidade e seguro. É evidente que um novo posicionamento estratégico seja exigido de todos os segmentos da cadeia produtiva visando adequar-se à essa nova demanda. Desta forma, este estudo visa identificar a partir do processador, as estratégias implementadas pela industria de carnes bovina, considerando os aspectos que configuram a cadeia produtiva de carne bovina e analisando como a interação entre os elos dessa cadeia tornar-se um fator de competitividade, no sentido de melhorar a qualidade da carne e a comercialização no mercado externo. Para este estudo, foram coletados dados, através de questionários semi-estruturados e entrevistas junto a dois frigoríficos exportadores localizados na região Noroeste do Paraná. Pode-se observar que a cadeia produtiva da carne bovina é uma cadeia desregulamentada, desorgazinada e extremamente individualista, necessitando de mudanças nas relações entre seus integrantes para melhorar sua competitividade internacional.

Palavras-chave: Mercado Internacional. Cadeia Produtiva da Carne Bovina. Competitividade. Coordenação.

ABSTRACT

The consumers have more information each days, require products in a more conscientious and demanding form. The international market of the bovine meat is an extremely demanding market for quality and safe products. It is evident that a new strategical positioning is demanded of all the segments of the productive chain in order to adjust it to this new demand. In this way, this study aims to identify from the processor, the strategies implemented for the bovine meats industry, considering the aspects that configure the productive chain of bovine meat and analyzing as the interaction between the links of this chain can become a competitiveness factor, in the direction to improve the quality of the meat and the commercialization in the external market. For this study, had been collected information, through half-structuralized questionnaires and interviews with two exporting meat industry located in the Northwest of the Paraná. It can be observed that the productive chain of the bovine meat is a not regulated, disorganized and extremely individualistic chain, needing changes in the relations between its integrant to improve its international competitiveness.

Word-key: International Market. Productive chain of the Bovine Meat. Competitiveness. Coordination.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................................8

2 REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................................11

2.1 CADEIAS PRODUTIVAS.......................................................................................11

2.1.1 Mudanças tecnológicas.........................................................................................16

2.1.2 Comportamento dos consumidores.....................................................................16

2.1.3 Estrutura de governança para cadeias produtivas............................................18

2.1.3.1 Mercado...............................................................................................................21

2.1.3.2 Contrato...............................................................................................................22

2.1.3.3 Integração Vertical..............................................................................................23

2.1.4 Empresa Liderante..............................................................................................23

2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS......................................26

2.3 SISTEMA AGROINDUSTRIAL.............................................................................33

2.3.1 Visão sistêmica da agroindústria........................................................................33

2.3.2 Coordenação das cadeias dos sistemas agroindustriais de alimentos.............36

2.4 CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA.....................................................43

2.4.1 Panorama brasileiro da carne bovina................................................................43

2.4.2 Caracterização da cadeia produtiva da carne bovina e seus agentes.............46

2.4.2.1 Fornecedor..........................................................................................................49

2.4.2.2 Processador.........................................................................................................50

2.4.2.3 Consumidor Primário..........................................................................................53

2.4.3 Rastreabilidade.....................................................................................................56

2.4.4 Exportação............................................................................................................58

2.4.5 Governo.................................................................................................................62

2.4.6 Estratégias.............................................................................................................64

2.4.6.1 Alianças Estratégicas...........................................................................................67

2.4.6.2 Programa de Qualidade Nelore Natural (PQNN)................................................68

3 METODOLOGIA.......................................................................................................72

4 ESTUDO DE CASO...................................................................................................74

4.1 CARACTERÍSTICAS DOS ENTREVISTADOS....................................................74

4.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................................................75

4.2.1 Interação entre processadores e fornecedores...................................................75

4.2.1.1 Modo de transação...............................................................................................77

4.2.1.2 Rastreabilidade....................................................................................................78

4.2.1.3 Distribuição: indústria/fornecedor ......................................................................79

4.2.1.4 Análise: Processador-Fornecedor........................................................................80

4.2.2 Interação entre processador e consumidor primário........................................85

4.2.2.1 Modo de transação...............................................................................................87

4.2.2.2 Interação entre o setor de venda e compra ..........................................................89

4.2.2.3 Distribuição: indústria/consumidor ....................................................................90

4.2.2.4 Análise: Processador – Consumidor....................................................................91

4.2.3 Atuação e importância do governo ....................................................................93

4.2.4 Riscos e incertezas na cadeia de produção da carne bovina.............................94

CONCLUSÃO................................................................................................................97

REFERÊNCIAS...........................................................................................................103

ANEXOS.......................................................................................................................106QUESTIONÁRIO - IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA.............................................106QUESTIONÁRIO PARA O SETOR DE EXPORTAÇÃO..........................................107QUESTIONÁRIO PARA O SETOR DE COMPRAS..................................................109

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01: Articulação Intersetorial.................................................................................35

Figura 02: Fluxograma da Cadeia Produtiva da Carne Bovina.......................................47

LISTA DE TABELAS

Quadro 01: Percentual regionalizado Distribuição do Rebanho, Valor Bruto de

Produção (VBP) e distribuição das plantas industriais do Estado do Paraná..................42

Quadro 02: Mercados Internacionais Atendidos pelos Processadores............................86

1 INTRODUÇÃO

O Brasil alcançou o primeiro lugar em exportação de carne bovina em 2003, e,

atualmente, possui o maior rebanho comercial do mundo (EDWARD, 2004). O Estado

do Paraná, dentro deste contexto, ocupa a sétima posição, em termos de rebanho, no

Brasil.

Atualmente a ocorrência de contaminação em vários produtos alimentícios vem

aumentando a preocupação dos consumidores e dos governantes em relação a carne

bovina. De acordo com Souza (1999) a falta de rastreabilidade do produto e

coordenação da cadeia, prejudica a consolidação de padrões de qualidade,

confiabilidade e praticidade. As empresas exportadoras sofrem pela desorganização na

cadeia produtiva. Para se manterem no mercado essas empresas forçam os empresários

rurais a participar mais ativamente do jogo da globalização, ao invés de deixar tudo nas

mãos do governo federal.

A industria de alimentos, especialmente a de carnes passou a empregar

estratégias que possibilitassem a implementação de competência técnica e operacional,

para enfrentar a competição dentro do novo mercado global e se adequar as novas

demandas, por produtos de melhor qualidade, com baixo preço e dentro de determinadas

condições de uso. São estratégias como: diferenciação do produto, busca de vantagem

de custos, cooperação, integração com ênfase em relações contratuais, coordenação,

internacionalização e aquisição são destacadas individualmente ou de forma conjunta

(SOUZA, 1999).

Para uma maior competitividade as empresas do setor agroalimentar são

obrigadas a uma forma de organização com forte dependência entre os diferentes elos

da cadeia. O desenvolvimento do conceito de cadeias produtivas vem, ao longo do

tempo, despertando novos interesses de seus agentes, que passam a interpretar suas

ações sob o foco da interação. Percebendo essa consideração, identifica-se que a cadeia

de carne bovina no Brasil passa atualmente por profundas transformações, muitas delas

ainda não completamente percebidas por seus agentes. A cadeia produtiva de carne

bovina tem buscado a adoção de uma série de novos conceitos tais como rastreabilidade,

alianças mercadológicas, certificação e comercialização com marcas. Para conseguir

competitividade, a nova visão dos agentes busca um funcionamento harmônico dos

segmentos a fim de atender satisfatoriamente o consumidor final.

Zylberstajn (1995) refere-se a cadeias produtivas como operações organizadas

de forma vertical e percorridas pelo produto desde sua produção até sua distribuição,

podendo ser coordenadas via mercado ou através da intervenção dos diferentes agentes

que participam da cadeia, estes agentes contribuem ou interferem de alguma maneira no

produto final.

Para atender de maneira eficiente o mercado, além do gerenciamento da cadeia

produtiva, os elos da cadeia devem utilizar os conceitos de cadeia de suprimento.

Conforme Novaes (2001) a cadeia de suprimento abrange todo o caminho que um

produto percorre, desde o fornecedor da matéria-prima até o consumidor final, passando

pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e varejistas. O objetivo final de

toda cadeia de suprimento é a minimização do custo total associado aos esforços

logísticos empenhados, ou a melhoria do desempenho logístico para atendimento às

necessidades dos clientes e fornecedores, o que pode ser sintetizado em duas palavras:

eficiência e responsividade.

Dentro desse contexto, este trabalho procura apresentar a necessidade de se

produzir eficientemente bens manufaturados dentro dos conceitos de economia

globalizada, principalmente nos dias atuais de alta competitividade, ressaltando a

importância da coordenação da cadeia produtiva, buscando identificar a partir do

processador, as estratégias implementadas na cadeia agroindustrial de carnes.

9

Considerando os aspectos que configuram a cadeia de carne bovina, as possíveis formas

contratuais, e as estratégias adotadas pelos seus integrantes, assim como, das

dificuldades enfrentadas por eles, a fim de diminuir o custo e facilitar a

operacionalização das transações de um setor para o outro.

O trabalho se divide em duas partes, a revisão de literatura e apresentação e

análise de dados. A revisão de literatura vai tratar sobre competitividade das cadeias

produtivas, a influencia dos consumidores dentro dessas cadeias para a comercialização

internacional e a importância do gerenciamento da cadeia de suprimento para a o

sucesso do atendimento desse mercado. A segunda parte do trabalho representa a

relação entre a teoria relatada na revisão de literatura e os dados coletados nos

frigoríficos pesquisados.

Constitui-se como objetivo geral caracterizar os sistemas de inter-relações entre

os fornecedores e consumidores primários dos frigoríficos exportadores localizados na

região noroeste do estado do Paraná, na cadeia produtiva de carnes bovina.

E como objetivos específicos: verificar as principais exigências internacionais

dos consumidores primários em relação à carne bovina; verificar as exigências dos

produtores aos fornecedores primários do setor; caracterizar a cadeia produtiva da carne

bovina na região noroeste do Paraná e levantar os mecanismos de integração entre a

empresa e os seus fornecedores e consumidores primários.

10

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem por finalidade discutir o que é cadeia produtiva, como se dá o

seu gerenciamento e a sua importância para o crescimento e competitividade das

empresas. O conceito de Cadeia Produtiva será explorado com base nos conceitos dos

autores Farina e Zylbersztajn (1992). Inserindo os conceitos da Gestão da Cadeia de

Suprimento dentro deste contexto. Por último será estudada a cadeia produtiva da carne

bovina, seus segmentos e as formas de transação envolvidos nessa atividade.

2.1 CADEIAS PRODUTIVAS

As mudanças verificadas nas últimas décadas implicaram em alteração no

comportamento produtivo e competitivo das organizações. Neste contexto, as empresas

estão aprimorando a sua capacidade competitiva através da implementação de novas

estratégias, assim como novas técnicas de gerenciamento e negociação. A vantagem

competitiva da empresa resulta da estratégia adotada por ela, mas sob influência de

fatores ambientais propulsores.

Conforme Souza (2002) a competitividade a competitividade das empresas não

depende somente delas, é uma resultante do desenvolvimento de capacidades e

potencialidades dinâmicas, condicionadas à presença de fatores ambientais específicos,

envolvendo aspectos institucionais, comportamentais, tecnológicos, organizacionais,

dentre outros, relacionados, também, a ações individuais, mas considerada sob um

contexto sistêmico. Portanto, depende da capacidade de articulação das empresas com

os demais integrantes de sua cadeia de atividades. Em complemento Farina (1999)

define competitividade como a capacidade da empresa sobreviver e, de preferência,

crescer em mercados correntes ou novos mercados.

11

Para Batalha e Silva (2001, p. 26) “a competitividade sustentada de uma

empresa somente pode ser construída no âmbito de um sistema igualmente competitivo

no seu conjunto”. Para tanto, as empresas devem adaptar sua estrutura organizacional e

funcional a esta nova realidade. Esta interdependência estabelece que a dinâmica de

cada segmento produtivo influência e é influenciada pelos padrões de mudanças

tecnológicas dos outros segmentos, através da difusão de inovação, mudanças em

preços relativos e de demanda derivada (DOSI, 1984 apud FARINA;

ZYLBERSZTAJN, 1992).

O ambiente competitivo é constituído pela estrutura do mercado relevante (concentração, economias de escala e escopo, grau de diferenciação dos produtos, barreiras técnicas de entrada e saída), pelos padrões de concorrência vigentes (concorrência preço e extra-preço, presença de grupos estratégicos, barreiras de mobilidade, etc), pelas características do consumidor/cliente, que abrem possibilidades de segmentação de mercado e pelo ciclo de vida da indústria, coadjuvante na definição dos padrões de concorrência. (FARINA, 1999, p. 24).

Para explicar essas relações sistêmicas, Farina e Zylbersztajn (1992, p. 190),

descrevem sobre o conceito de Cadeia Produtiva, a qual definem como sendo “à

sucessão de estágios de transformação porque passa a matéria-prima, constituindo-se

num espaço unificado de geração e apropriação do lucro e da acumulação”. Já

Zylbersztajn (1995) refere-se a cadeias produtivas como operações organizadas de

forma vertical e percorridas pelo produto desde sua produção até sua distribuição, e

podem ser coordenadas via mercado ou através da intervenção dos diferentes agentes

que participam da cadeia. Esses agentes contribuem ou interferem de alguma maneira

no produto final.

Batalha e Silva (2001) referem-se a estes agentes como sendo os fatores

políticos, econômicos e financeiros, tecnológicos, socioculturais e legais ou jurídicos.

De acordo com os autores a eficácia de uma cadeia está ligada a sua capacidade de

fornecer produtos/serviços adaptados às necessidades dos consumidores, mas a sua

12

eficiência refere-se ao padrão competitivo de seus agentes e a capacidade de

coordenação necessária para que estes produtos sejam disponibilizados ao consumidor.

Portanto a gestão de cadeias produtivas é a forma como vão ser coordenados os

elos da cadeia produtiva em questão. A organização da cadeia se faz por meio dos seus

componentes e, parcialmente, pelas relações formais e informais desenvolvidas por eles.

Para Batalha e Silva (2001) uma cadeia de produção pode ser segmentada, de jusante

(inicio da cadeia) a montante (final da cadeia), em três macrossegmentos:

Comercialização: representa as empresas que estão em contato com o cliente

final da cadeia de produção e que viabilizam o consumo e o comércio dos

produtos finais. Podem ser incluídas neste macrossegmentos as empresas

responsáveis somente pela logística de distribuição.

Industrialização: representa as firmas responsáveis pela transformação das

matérias primas em produtos finais destinados ao consumidor. O consumidor

pode ser uma unidade familiar ou outra agroindústria.

Produção de matérias-primas: reúne as firmas que fornecem as matérias primas

iniciais para que outras empresa avancem no processo de produção do produto

final.

Uma cadeia de produção pode ser vista como um sistema aberto, a relação da

firma com seu meio ambiente concorrencial é um pré-requisito essencial a definição de

uma estratégia. Este é justamente um dos pontos fortes da análise de cadeias de

produção que busca estudar estas relações, portanto elas devem ser empregadas como

ferramenta de gestão empresarial. Por isso grande atenção tem sido dada aos

mecanismos de coordenação da cadeia e a sua estrutura de governança.

A coordenação da cadeia é um processo dinâmico para promover explicitação de

normas de relacionamentos vigentes, trazendo uma harmonia entre os agentes dos

segmentos envolvidos, como produtor, processador, consumidor. Essa coordenação

13

permite a empresa receber, processar, difundir e utilizar informações de modo a definir

e viabilizar estratégias competitivas, reagir a mudanças no meio ambiental ou aproveitar

oportunidades de lucro. Já Humphrey e Schmitz (online, 2001), usam o termo

coordenação para expressar o fato de que algumas empresas serem obrigadas a seguir

parâmetros estabelecidos por outras empresas dentro dessas cadeias.

Mecanismos de coordenação podem ser conceituados como qualquer ferramenta

administrativa para alcançar interação entre diferentes unidades dentro de uma

organização. Neste sentido, mecanismos de coordenação não são exclusivos de firmas,

mas podem ser empregados para sustentar cooperação interorganizacionais, e inclui

uma variedade de importantes aspectos sociais e econômicos. Os mecanismos podem

ser empregados em relações inter firmas, em adição ou em substituição aos

relacionamentos de mercado e hierarquia.

Esta coordenação pode ter maior importância naquelas cadeias expostas à

competição internacional ou às crescentes pressões dos clientes, alvos finais das cadeias

e a quem estas devem adaptar-se. O processo de coordenação pode ser alcançado

através de mecanismos de governança usados para interações com todos os envolvidos

em uma cadeia.

“A governança se refere a relações entre empresas e a mecanismos institucionais

através dos quais se consegue a coordenação extra-mercado das atividades dentro de

uma cadeia” (HUMPHREY; SCHMITZ, online, 2001, p. 06). Segundo os autores a

governança em cadeias produtivas ligadas a exportação de bens é importante para o

acesso a mercados, pois mesmo com a abertura das barreiras comerciais, produtores de

países em desenvolvimento não adquirem automaticamente acesso a mercados,

principalmente em cadeias agroalimentares. Isso acontece porque as cadeias são muitas

vezes governadas por um número limitado de compradores. Essas empresas liderantes

empreendem a integração funcional e a coordenação de atividades internacionalmente

14

dispersas. As estratégias de abastecimento das empresas liderantes são influenciadas

pelas expectativas dos consumidores, das ONGs e de agências governamentais com

relação a normas de segurança e a normas ambientais e trabalhistas.

De acordo com Batalha (1997), a utilização do conceito de cadeia de produção

como instrumento de formulação e análise de políticas públicas e privadas busca

fundamentalmente identificar os elos fracos de uma cadeia de produção e incentivá-los

através de uma política adequada. Dentro dessa ótica, Hiratuka (1997) descreve que há

toda uma dinâmica favorecendo contatos que não são instantâneos e nem autônomos,

são relações baseadas na busca por parte das empresas de coordenar de forma eficiente

às operações.

Segundo Batalha e Silva (2001) a utilização do conceito de cadeia de produção é

importante para a formulação e análise de políticas públicas e privadas; ferramentas de

descrição técnico-econômica; método de análise da estratégia das firmas; ferramenta de

análise das inovações tecnologias e apoio a tomada de decisão tecnológica e uma

metodologia de divisão setorial do sistema produtivo.

Portanto numa visão sistêmica, cada elo da cadeia está interconectado e cada

parte está inserida num todo, não existindo a atuação da empresa isoladamente. A visão

sistêmica é importante para explicar a organização dos negócios agroindustriais. As

estratégias não ocorrem dentro do ambiente interno da empresa, existem vários outros

fatores que vão orientar as estratégias empresariais, como: leis, regulamentos, políticas

governamentais, tecnologias, fatores culturais, mudança no comportamento dos

consumidores e a relação de forças entre concorrentes, fornecedores e clientes. No caso

de algumas cadeias como as cadeias agroindustriais, até mesmo o clima pode

influenciar no seu desenvolvimento. Por isso, se faz necessário o estudo de alguns

fatores que orientam as estratégias nas cadeia produtivas.

15

2.1.1 Mudanças tecnológicas

No sistema capitalista, destaca-se a importância da inovação na dinâmica

econômica, desempenhando um papel cada vez mais importante como fator explicativo

das estruturas industriais e do comportamento competitivo das firmas (BATALHA;

SILVA, 2001). A competitividade pode ser descrita como um componente da mudança

da tecnologia, entendendo-se tecnologia como a interface de aplicação prática de

determinado conjunto de conhecimentos.

A adoção de novas tecnologias está subordinada a estratégia das empresas na

busca de aplicações lucrativas para seu capital. Isto significa que a organização das

cadeias em última instância também depende das estratégias das unidades decisórias,

embora aguardem uma relativa estabilidade (FARINA; ZYLBERSZTAJN,1992).

Entre os fatores de destaque na busca de minimização das ineficiências e à

construção de vantagens competitivas no setor de alimentos está o aspecto tecnológico,

que tem por objetivo romper as barreiras competitivas e de escala de produção,

renovando constantemente produtos e processos. Essa tecnológica é uma ferramenta

importante para a diferenciação das empresas frente ao mercado consumidor,

apresentando-se como essencial para influenciar a fixação de preços através de

agregação de valor. Porém, esta capacidade de resposta e influência, é limitada pelos

hábitos de compra, gostos e preferências do consumidor, bem como pelas diferenças

presentes nos diversos segmentos das cadeias produtivas (SOUZA, 2002).

2.1.2 Comportamento do consumidor

Mudanças nos padrões de consumo vem ocorrendo em todo o mundo,

principalmente nos países desenvolvidos. As empresas têm que conviver com as

16

especificidades impostas pelos consumidores espalhados em diferentes lugares, com

diferentes concepções e necessidades. De acordo com Kotler e Armstrong (2003),

existem cinco tipos de mercados de clientes: mercados consumidores, mercados de

negócios, mercados revendedores, mercados governamentais e mercados internacionais.

Conceitua-se como consumidor primário, aquele que compra diretamente do

processador, esse pode ser um revendedor ou o consumidor final. A empresa precisa

estudar o mercado onde estão seus clientes, daí a importância e influência do fator

cultural para produção e comercialização do produto. As escolhas relacionadas ao

consumo têm sido pré-determinadas por restrição de tempo e pela tecnologia alimentar

disponível, além de uma preocupação maior com a saúde por parte do consumidor. Este

fenômeno está ligado a fatores como distribuição de renda e hábitos de consumo

regional.

Cada consumidor tem uma característica, o mercado internacional exige um

padrão de qualidade para a comercialização de produtos, principalmente comestíveis. A

busca por mercados internacionais faz com que as empresas utilizem novos mecanismos

de organização e comercialização, como selos e certificações, para garantir ao

consumidor segurança no alimento adquirido. Relacionamento com clientes e

lucratividade da empresa estão intimamente vinculados a qualidade do produto e do

serviço, pois níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do cliente, ao

mesmo tempo que sustentam preços mais altos, geralmente a custos mais baixos. Dentro

dessa ótica, pode-se dizer que os programas de melhoria de qualidade normalmente

aumentam a lucratividade.

Sendo assim, os consumidores são identificados como os maiores responsáveis

pelas mudanças nas cadeias de produção, principalmente na cadeia alimentar, existe

uma crescente organização, informação e conscientização desses. É a industria

17

alimentar, segundo Farina e Zylbersztajn (1992), que decodifica as exigências do

consumidor. Nesse sentido, as empresas inovadoras irão assumir a frente do mercado.

As empresas ficam sujeitas a esse mercado consumidor, que pode ratificar ou

rejeitar suas estratégias de crescimento, ou seja, são eles quem vai condicionar suas

estratégias competitivas. As mudanças no consumo alimentar por produtos mais

específicos, faz com que aumente a exigência com a tecnologia para os produtores e

com que suas relações tende a ser reguladas por contratos adicionando valor aos

produtos.

Nesse contexto, para Souza (1999), as empresas devem adaptar suas estratégias

de internacionalização as demandas dos consumidores. Isso obriga as empresas do setor

alimentar a uma forma de organização que tem forte dependência entre os diferentes

elos da cadeia. Segundo o autor, cada um dos segmentos do sistema tem um papel que

tem a desempenhar no sentido de aproveitar as novas oportunidades de investimento e

acumulação que surgem com o movimento de valorização do consumidor.

2.1.3 Estruturas de governança para cadeias produtivas

De acordo com Souza (1999), a concepção de ambiente sistêmico exige que as

empresas busquem formas de organização, para que sejam capazes de sobreviver diante

das formas de incertezas, riscos e em especial pela especificidade dos ativos envolvidos

nas transações. Farina (1999) descreve que os sistemas são formados por segmentos que

podem exigir diferentes graus de dependência mútua, e essa dependência está

determinada pelos atributos da transação intersegmentos. Conforme a autora, governar a

transação significa incentivar o comportamento desejado e ao mesmo tempo conseguir

monitorá-lo. Com o objetivo de evitar possíveis atitudes oportunistas e preservar a

continuidade das transações.

18

Coase (1966) iniciou o debate sobre o uso de preço e autoridade como dois

mecanismos alternativos de coordenação de trocas. Ele questionou o pressuposto

dominante de que a direção de recursos seria dependente diretamente do mecanismo de

preço. Ele argumentou que poderia ser lucrativo estabelecer uma firma até mesmo em

circunstância onde os custos de usar o mecanismo de preço fossem altos (BALDI;

LOPES, 2004).

A discussão iniciado por Coase (1966) foi assumida algumas décadas mais tarde

por Williamson (1985) em sua Teoria dos Custos de Transação, proposta na Nova

Economia das Instituições (BALDI; LOPES, 2004). Hiratuka (1997), complementa, que

essa teoria contribuiu para a evolução do pensamento das relações nas cadeias

produtivas, considerando as possíveis formas contratuais a fim de diminuir o custo e

facilitar a operacionalização das transações de um setor para o outro. Para obter sucesso

nas transações, de acordo com a Teoria dos Custos de Transação, adotam-se três

atributos para obter o comportamento esperado do agente, lidando eficientemente com a

racionalidade limitada: a especificidade de ativos, a freqüência e a incerteza ou riscos.

A Especificidade de Ativos ocorre quando numa relação de transação exige-se

um investimento maior em determinado ativo, tornando sua finalidade específica.

Segundo Zylbersztajn (2000) a especificidade de ativos poder ser: de lugar; tendo

sentido apenas naquele local; de tempo, se houver determinado tempo para a

comercialização; de capital humano, cuja habilidade é limitada a único individuo. Na

especificidade de ativos é necessário completar a transação para que o investimento faça

sentido, culminando assim na procura de formas governamentais mais eficientes e

seguras.

A Freqüência refere-se a quantas vezes ocorre a utilização das estruturas, ou

acontece a comercialização dos produtos entre os agentes. Caso haja uma alta

freqüência à tendência é que exista um relacionamento confiante, diminuindo assim os

19

custos da operação. Entretanto se não houver periodicidade a formulação do contrato

será menos exigente nas cláusulas defensoras.

A Incerteza comportamental, gerada pela racionalidade limitada e o

oportunismo, deve-se a um elemento cognitivo presente nos agentes. Dessa forma

dificultando prever possíveis custos de transação e aumentando cláusulas contratuais

com o intuito de minimizar as conseqüências da descontinuidade da transação.

Conforme Hiratuka (1997, p. 20): “O grau de incerteza envolvido em uma determinada

transação está relacionado à confiança que os agentes possuem em sua capacidade de

antecipar eventos futuros”.

Conforme (BALDI; LOPES, 2004) a confiança entre os elos da cadeia vai

desenvolver um papel crucial na escolha da estrutura de governança, através da criação

de um sentimento de obrigação recíproca entre os parceiros. A idéia de confiança inter-

organizações é construída pela interação repetida entre as organizações. Conforme os

autores esse sentimento de obrigação recíproca tem como conseqüência um

comportamento de lealdade entre os parceiros, e diminui a apreensão de que um

parceiro vai agir oportunisticamente. Minimizando o comportamento oportunista, vão

reduzir os custos de transação de uma relação de troca e provê um mecanismo de

controle substituto, portanto, pode se dizer que confiança reduz o custo da necessidade

de se fazer contratos meticulosos e, desta forma, também economizam tempo.

Outro benefício é a redução dos custos de procura de parceiros, ao se formar

alianças com aqueles que você já tenha uma relação de confiança. Assim se torna mais

fácil o relacionamento entre os elos dentro de uma cadeia produtiva, tornando-a mais

competitiva no mercado. A confiança, também, pode ser justificada por um traço

cultural do povo. Laços sociais podem gerar confiança entre os parceiros, o que reduz os

custos de transação decorrentes da realização de contratos detalhados (BALDI; LOPES,

20

2004). Portanto, a governança de uma cadeia vai depender do relacionamento entre os

elos e das relações sociais existentes no mercado.

Para Siffert Filho e Faveret Filho (1998), cada cadeia apresenta suas

especificidades, sendo necessário o reconhecimento dos atributos de transação para que

possam ser examinadas as estruturas de coordenação que permitem lidar com sua

dimensão fundamental (dimensão temporal associada a perecibilidade dos produtos e a

sincronização da produção). A forma de governar as relações procura atender exigências

impostas pelo ambiente competitivo, no qual as organizações estão inseridas. A

exigência advém da interação entre estrutura de mercado, as características da demanda,

e os padrões de concorrência (HIRATUKA, 1997). Para obter certa eficiência no

desempenho da empresa a Teoria dos Custos de Transação considera a intensidade dos

atributos na escolha da forma de governança.

Os agentes das cadeias fazem uso de mecanismo apropriado para regular uma

determinada transação, com a finalidade de reduzir os custos, denominados “estrutura

de governança”. Quanto mais apropriada for a coordenação entre os componentes da

cadeia produtiva, menores serão os custos de cada um deles, e mais rápida será a

adaptação as modificações de clientes e fornecedor (FARINA, 1999). As formas de

governança, de acordo com a Teoria dos Custos de Transação podem ser: por mercado,

contrato (híbrido), ou integração vertical.

2.1.3.1 Mercado

O Mercado é a forma mais flexível existente e corresponde à compra e venda

com base apenas no valor da mercadoria. Aqui a negociação é realizada de acordo com

a oferta e demanda existente no mercado. Sendo assim, favorece transações com baixo

grau de especificidade e despreza a incerteza, apesar de existir permanentemente. Nessa

21

governança não há dependência dos agentes, gerando liberdade na escolha do

fornecedor e no critério para a compra. Em muitos casos, quando organizações já vêm

desenvolvendo um conjunto de transações de fornecimento ou distribuição, negociações

menos formais ou com menor interdependência entre as partes é comum.

2.1.3.2 Contrato

O Contrato preserva a autonomia das firmas, garantindo a relação de

dependência. Sua relevância se deve a um médio grau de incerteza da transação e média

ou alta especificidade de ativos. Esse tipo de governança seria uma forma intermediária

entre o mercado e a integração vertical.

A existência de relacionamentos prévios apresenta-se como um redutor do nível

de incerteza, e assim de ansiedade, a respeito do comportamento do parceiro.

Geralmente os contratos possuem salvaguardas e mecanismos administrativos que

possibilitem evitar a incerteza comportamental. Quando existe menor interdependência

entre as partes, são os laços sociais vão exercer um papel importante na estabilidade do

empreendimento cooperativo. Eles contribuem para redução dos custos de

gerenciamento das transações entre os parceiros.

Conforme Baldi e Lopes (2004) os contratos tem muitas vantagens distintas em

termos de eficiência, as quais não são possuídas pelas formas puras como mercados e

hierarquias. Formas híbridas são interessantes porque elas têm características únicas,

empregam recursos e/ou estruturas de governança de mais de uma organização

existente. Fazendo-o qualitativamente diferente tanto de mercados quanto de

hierarquias. Essas formas representam um modo diferente para coordenar trocas em

mercados internacionais.

22

2.1.3.3 Integração Vertical

Já a Integração Vertical, significa uma decisão da empresa em utilizar seus

recursos internos em vez de transações de mercado para atingir seus propósitos

econômicos. Azevedo (1998) define, genericamente, vertical como referência a

processos produtivos complementares que se inicia na produção de matéria-prima,

passando por sucessivos processos produtivos até chegar ao produto final. A integração

vertical é interessante em ocorrência de transações de ativos específicos, propiciando

condições de estabilidade e certeza, bem como na eliminação do risco do oportunismo,

entretanto, convém avaliar seus custos e benefícios.

Em um mundo globalizado, como o de hoje, faz-se necessário criar modelos

eficientes para lidar rapidamente com as transformações e minimizar os efeitos dos

imprevistos ocorridos no mercado. A hierarquia, mercado e a forma híbrida podem ser

diferenciadas pelos mecanismos de coordenação e controle e pelas suas habilidades para

responder às mudanças no ambiente (BALDI; LOPES, 2004). Dentro dos atributos

mencionados a Integralização Vertical permite um retorno mais rápido às mudanças

ocorridas no macroambiente, aumentando a sua capacidade de competir no mercado.

2.1.4 Empresa Liderante

A forma de governança, quando há especificidade de ativos é mais crítica, pois é

necessário completar a transação para que o investimento faça sentido, culminando

assim na procura de formas governamentais mais eficientes e seguras. A forma de

governar as relações procura atender exigências impostas pelo ambiente competitivo, no

qual as organizações estão inseridas. A exigência advém da interação entre estrutura de

23

mercado, as características da demanda e os padrões de concorrência (HIRATUKA,

1997).

Humphrey e Schmitz (online, 2001), descrevem sobre o termo empresa

liderante, como uma forma de governança nas cadeias produtiva. O termo é usado para

expressar o fato de que algumas empresas dentro dessas cadeias estabelecem e/ou

aplicam os parâmetros nos termos dos quais operam outras empresas. Isto significa que

uma empresa poderá exigir certos comportamentos de outras partes da cadeia, tendo em

vista sua interpretação e expectativas quanto ao mercado, para isso, estabelece e repassa

normas e padrão de produto e processo. Essa liderança pode ser realizada por um

comprador ou um produtor. No primeiro caso a organização obtém sua atividade

concentrada no varejo, ou na comercialização, ditando a forma de como produzir; já no

segundo focaliza a indústria, com a obtenção de tecnologia da produção e do produto.

Essa forma de governança pode ser ampliado para as cadeias globais de valor,

mencionando as transações entre países desenvolvidos e países em desenvolvimento.

A necessidade da exigência de parâmetros ao longo da cadeia de valores tem a possibilidade de diminuir, caso os fornecedores de países em desenvolvimento melhorem e aumentem suas capacidades de adequação ao mercado. O acesso a mercados de países desenvolvidos tornou-se crescentemente dependente da entrada em redes globais de produção de empresas liderantes localizadas em países desenvolvidos. (HUMPHREY; SCHMITZ, 2001, p. 01).

Kaplinsky (2000) apud Humphrey e Schmitz (online, 2001), descreve que o

comportamento desejável nos demais segmentos da cadeia pode ser obtido, não somente

pela empresa liderante, mas também por agentes externos como leis governamentais,

imposições dos consumidores, ONGs, e outras instituições. O motivo da intervenção

destas varia entre saúde, preços, segurança, normas ambientais e outros. Os governos

podem estabelecer normas e padrões obrigatórios. As normas e os padrões também

podem ser estabelecidos por acordos não jurídicos (códigos de conduta, etc) e por uma

variedade de agencias não oficiais, que exercem pressões quanto ao cumprimento de

normas trabalhistas e ambientais.

24

Segundo Batalha (1997) o consumidor final é o principal indutor das mudanças

no sistema e desencadeamento das operações da cadeia devem ser de jusante a

montante. Mas, por outro lado, Farina e Zylbersztajn (1992), observam que é a industria

alimentar quem decodifica as exigências do consumidor, induz mudanças tecnológicas

na agropecuária e muitas vezes também na estrutura de distribuição. A organização

institucional da cadeia depende das relações tecnológicas entre seus segmentos.

Além disso, Souza (1999, p. 73) sustenta que “a industria caracteriza-se por

processos produtivos previsíveis, contínuos e controláveis, enquanto a agricultura

permanece sujeita aos riscos e ritmos sazonais da natureza”. Porém, o autor ainda

complementa que os relacionamentos dentro da cadeia produtiva, entre uma empresa

agroindustrial e seus fornecedores de matéria-prima, tendem a ser fundamentados na

dependência do primeiro em relação ao segundo, quanto ao abastecimento na

quantidade e regularidade consistente com sua escala de produção e a qualidade da

matéria-prima apresentada, principalmente quando existe especificidade de ativos.

Conforme Humphrey e Schmitz (online, 2001), os parâmetros vitais para a

governança de cadeias de valor são: o que deve ser produzido, e como deverá ser

produzido. Portanto, faz-se necessário o estudo da gestão da cadeia de suprimentos, para

minimizar os riscos de desempenho presentes nas transações, ligados a fatores como

qualidade, tempo de resposta e confiabilidade de entrega. Visando avançar nesta

discussão, alguns conceitos e definições vinculados a formação de gestão de cadeia de

suprimentos são apresentados. O conhecimento deste novo aporte teórico pode revelar-

se particularmente útil para definir os mecanismos de transação, permitindo localizar

certas disfunções na cadeia e proporcionar subsídios adequados a formulação e

implementação de uma política de segurança alimentar eficiente para o país, bem como

incrementar a competitividade internacional para a empresa.

25

2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Certos produtos possuem um sistema de produção específico para ele, ou seja,

existe uma especificidade do ativo mantido pela industria: o equipamento industrial é

destinado a produzir determinado conjunto de produtos e depende de matéria-prima

com especificações corretas. Para isso é preciso investir em ativos específicos como:

desenvolvimento e consolidação da marca junto a clientes e consumidores,

equipamentos dedicados, logística de suprimento e distribuição, recursos humanos com

treinamento específico e outros (FARINA, 1999).

Neste contexto, Souza (1999, p. 73) descreve que: “a reestruturação

organizacional estaria fundamentada primeiramente na flexibilidade e na mobilidade da

produção, seguida de ganhos de produtividade na logística e na adoção de novas

tecnologia”. Segundo o autor, a produção está caminhando para um processo

denominado de sistema de produção flexível, com esquemas de terceirização que

possibilitam agilidade e redução de custos, fornecimento global de matéria-prima e o

produto segmentado conforme as preferências do consumidor.

A vantagem competitiva de uma empresa é originária das inúmeras atividades

que a mesma executa. Cada uma das atividades pode contribuir para a posição de custos

relativos de uma empresa, criando bases para a diferenciação. Neste sentido, assumindo

que a competitividade das empresas tem relação direta com a capacidade de

coordenação entre as atividades de produção e de distribuição desenvolvidas pelas

empresas ao longo de uma cadeia de produção. A gestão desse conjunto de etapas é o

que alguns autores chamam de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM).

A gestão de cadeias de suprimento é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa, no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviços desejado. (SINCHI-LEVI et al, 2003, p. 27).

26

A definição de Gestão da Cadeia de Suprimentos apresentada pode ser

confundida com a definição apresentada de Cadeia Produtiva. Para melhor

entendimento da diferença desses dois conceitos, aplica-se a noção de Cadeia Produtiva

a definição dos seus agentes organizacionais enquanto que a Gestão da Cadeia de

Suprimentos está focada no sistema de gerenciamento das fontes de suprimento e das

técnicas necessárias para integrar os componentes da cadeia de suprimentos. Pode-se

dizer que a Gestão da Cadeia de Suprimentos é um sistema gerencial da cadeia

produtiva, ou seja, de administração.

“A noção de Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de Suprimentos

(SCM) é baseada na crença de que a eficiência ao longo do canal de distribuição pode

ser melhorada pelo compartilhamento de informação e do planejamento conjunto entre

seus diversos agentes” (BATALHA; SILVA, 2001, p. 57). Segundo Sinchi-Levi et al

(2003), as cadeias de suprimento é constituída por fornecedores, centros de produção,

depósitos, centros de distribuição e varejistas, e ainda por matéria-prima, estoque de

produtos em processo e produtos acabados que fluem entre as instalações. Incluem

aspectos como: configuração da rede de distribuição; controle do estoque; estratégia de

distribuição; integração da cadeia de suprimentos e alianças estratégicas; projeto do

produto; sistema de apoio à decisão e tecnologia da informação e valorização do cliente.

O objetivo final de toda cadeia de suprimento é a minimização do custo total

associado aos esforços logísticos empenhados, ou a melhoria do desempenho logístico

para atendimento às necessidades dos clientes e fornecedores, o que pode ser sintetizado

em duas palavras: eficiência e responsividade. Para isso, segundo Batalha e Silva (2001,

p. 60), “sempre existirão fornecedores e clientes-chave, o que ocasionará diferenças na

importância e no tratamento de cada componente ou atividade da cadeia de suprimentos

entre diferentes parceiros”. O desempenho da cadeia de suprimentos pode ser afetado

por diversos fatores, como: globalização, meio ambiente, aumento das incertezas

27

econômicas, proliferação de produtos, menores ciclos de vida dos produtos e maiores

exigências de serviços, dentre outros.

A base conceitual para operacionalização da gestão da cadeia de suprimentos é

composta, segundo Cooper et al apud Batalha e Silva (2001) de três elementos

relacionados: a estrutura da cadeia de suprimentos, os componentes de gestão e os

processos de negócio. Conforme o autor a estrutura da cadeia de suprimentos será a

configuração que as empresas vão assumir dentro de uma cadeia de produção qualquer.

Essas cadeias, também, são conhecidas como rede logística. De acordo com

Cooper et al. apud Batalha e Silva (2001), a diferença entre seus conceitos refere-se ao

fato de que, nas cadeias de suprimento os relacionamentos e mesmo as parcerias entre

empresas envolvem uma variedade maior de processos e funções do que no caso da

logística. Ou seja, a gestão da cadeia de suprimentos, no entender do autor, acaba por

interferir e modificar muitos processos organizacionais sob os quais a Logística não

teria poder, nem conhecimento para interferir.

As atividades de logística são entendidas como todas as atividades que envolve

colocar produtos na quantidade, tempo e local certo. De acordo com o conselho de

administração de logística:

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (BALLOU, 2001, p. 21).

Os componentes (ou atividades) de gestão são os elementos por intermédio dos

quais os processos de negócio são estruturados e gerenciados. Podem existir em nível de

cada empresa ou de toda a cadeia a cadeia produtiva (BATALHA; SILVA, 2001).

Essas atividades podem gerar aumento de preço, que pode elevar a rentabilidade de uma

empresa.

28

Os componentes de um sistema logístico são: serviço ao cliente, previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem (análise da localização), compras, embalagem, manuseio de mercadorias desenvolvidas, recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem (BALLOU, 2001, p. 23).

O sistema logístico é formado por uma combinação entre a rede de fluxo de

produtos e a rede de informações, não se pode projetá-los separadamente, e a

sincronização entre esses fluxos é o grande desafio dos gerentes. A logística controla o

valor do tempo e do lugar nos produtos, principalmente através dos transportes, dos

fluxos de informações e dos estoques. De acordo com Alves (2001) a gestão do fluxo de

informações, tem como objetivo o estabelecimento de um plano integrado para toda

cadeia de suprimento, pois as atividades logísticas exigem elevado grau de gestão intra e

interfirmas. Já a gestão do fluxo físico cuida da movimentação geral e armazenagem dos

produtos, que se dá pelas três áreas: suprimento, apoio à produção e distribuição física,

procurando operar com o menor custo total, com eficácia e qualidade.

Entre os fatores que influenciam o custo do transporte estão a distância e o

volume. Por isso é importante a projeção da localização perante essas instalações, tendo

em vista o fator distância, no caso de produtos perecíveis vencer essa distancia em

tempo hábil é questão de sobrevivência. A definição da localização de instalações em

uma rede logística sejam elas fábricas, depósitos ou terminais de transporte, é um

problema comum e dos mais importantes para os profissionais de logística (LACERDA,

2000). De acordo com Slack (1996) os custos de transporte podem ser considerados em

duas partes; os custos de transporte de insumos da fonte para o processador e os custos

de transporte dos bens do local de produção até o destino final, ou seja, até os clientes.

Os custos operacionais fixos de transporte são altos, dependendo do modal de transporte, conservação dos veículos e equipamentos usados, tamanho, valor e volume da carga, distância e condições das estradas a serem percorridos, a distância do destino, paradas e perspectivas de carga de retorno, condições de embarque e desembarque (ocorrência ou não de filas, equipamentos) e riscos envolvidos (ALVES, 2001, p. 224).

29

Portanto, além de definir o arranjo do sistema de distribuição, os gerentes de

distribuição devem, segundo Ballou (2001) tomar decisões de transporte que podem

envolver seleção de modal, tamanho do carregamento, roteirização e programação.

Essas decisões são influenciadas pela distância geográfica do armazém até os clientes,

os níveis de estoque e os pontos nodais da rede da cadeia de suprimentos. Gomes e

Leite (2001) afirmam que o redirecionamento de centros de distribuição, alterações de

rotas e novos designs para os veículos utilizados, são questões que estão na ordem do

dia-a-dia do segmento de distribuição, visando a uma melhor competição.

Os componentes da cadeia de suprimentos, além de satisfazer a demanda

preocupando-se apenas em suprir produtos e serviços no lugar, quantidade, qualidade e

preços esperados, também, tem a função de atuar como agentes estimuladores dessa

demanda. Ou seja, “o canal deve ser visto como uma rede de empresas independentes

que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário final por meio da

distribuição de produtos” (BATALHA; SILVA, 2001, p. 57).

Para definir qual o melhor modo de transporte para distribuição dos produtos, os

gerentes devem levar em conta as características desses produtos. Os modais de

transporte existentes são: aquaviário, ferroviário, rodoviário, aeroviário e dutoviário.

Em geral o transporte rodoviário é o mais utilizado em todos os segmentos, apesar de

possuir um custo maior de manutenção em relação aos outros. Quando a distribuição de

uma mercadoria exige mais de um meio de transporte são necessárias à integração e

coordenação entre vários modais, conhecido como intermodal.

A unitização de carga está relacionada ao tamanho da carga, tanto para

movimentação interna quanto externa. Alves (2001, p. 220) afirma que “os custos de

movimentação diminuem à medida que o tamanho unitário de carga aumenta”. Aqui,

define-se o conceito de carga fracionada e carga completa. Entendendo-se por carga

fracionada (LTL) a carga individual, que não se faz um aproveitamento ótimo do espaço

30

físico do transporte utilizado, atendendo apenas um ponto de destino; já a carga

completa ou consolidada (TL) significa a utilização do veiculo consolidando um

número pequeno de pacotes em uma única carga, geralmente essa unitização da carga

pode ser alcançada através de embalagens para agrupamento, de dispositivos especiais,

de equipamentos ou etiquetagem.

Quanto à armazenagem, Alves (2001) observa que sua gestão deve cuidar de

administrar os problemas associados ao espaço físico para manutenção de estoque e

manuseio de materiais. Entre esses problemas destaca-se: localização,

dimensionamento, arranjo físico, projeto de docas de embarque e desembarque,

movimentação interna, dentre outros. A manutenção de estoque consiste em manter a

disponibilidade dos produtos de acordo com a necessidade da cadeia de suprimento,

pois são os estoques que regulam as atividades de transporte, produção, processamento

e distribuição. Os estoques podem ser encontrados em armazéns, plataformas de

distribuição, chão de fábrica, veículos e lojas de varejo. Para Ballou (2001) o

gerenciamento de estoque se dá através de duas estratégias: a abordagem de puxar o

estoque, na qual cada armazém depende de todo o canal de distribuição; e a abordagem

de empurrar o estoque, nessa as decisões sobre cada estoque são feitas

independentemente.

Já, o manuseio de materiais, conforme Ballou (2001), refere-se às atividades de

carregamento e descarregamento, movimentação do produto para e de vários lugares

dentro do armazém e separação de pedidos. O projeto de unitização da carga, layout do

espaço físico interno, escolha do equipamento de estocagem e de movimentação

determinam a eficiência do sistema de manuseio de materiais.

Conforme se observou anteriormente, a organização da cadeia se faz por meio

dos seus componentes e, parcialmente, pelas relações formais e informais desenvolvidas

por eles. A coordenação da cadeia produtiva é um processo dinâmico para promover

31

explicitação de normas de relacionamentos vigentes, trazendo uma harmonia entre os

agentes dos segmentos envolvidos. Essa coordenação permite a empresa receber,

processar, difundir e utilizar informações de modo a definir e viabilizar estratégias

competitivas, reagir a mudanças no meio ambiental ou aproveitar oportunidades de

lucro. Quando analisado sobre o contexto da empresa liderante pode definir o

comportamento desejável dos na cadeia produtiva.

Em uma visão sistêmica, cada elo da cadeia está interconectado, um pode ajudar

ou prejudicar o outro, por isso é necessário uma coordenação de toda a cadeia para

manter a qualidade do produto final entregue ao consumidor e a logística é uma forma

de garantir essa qualidade. Portanto, pode-se entender como coordenação logística à

busca de padrões no processo de transporte e armazenagem adequado ás expectativas ou

as necessidades de eficiência e responsividade na cadeia produtiva.

Conforme Kotler e Armstrong (2003) as empresas devem, além de aprimorar a

sua logística, trabalhar com outros membros do canal para aperfeiçoar a distribuição do

canal como um todo. Hoje as empresas competitivas coordenam suas estratégias de

suprimento e constroem sólidas parcerias com fornecedores e clientes com o intuito de

melhorar o atendimento ao consumidor e reduzir os custos do canal.

Portanto a Gestão da Cadeia de Suprimentos busca ser eficiente e eficaz em

relação aos custos ao longo de todo o sistema, através de uma abordagem sistêmica.

Dentro dessa ótica se torna interessante o estudo da gestão da cadeia de suprimentos

para definição de mecanismos de transação, para cadeias produtivas, principalmente

para as cadeias agroindustriais. Esse tipo de cadeia, por se tratar de cadeias alimentares,

evolui ao longo do tempo, agindo de acordo com a demanda do cliente e a capacidade

de fornecimento do produtor. A busca dessa sintonia é exatamente o que a gestão de

cadeias de suprimentos objetiva.

32

2.3 SISTEMA AGROINDUSTRIAL

Essa seção tem como objetivo, primeiramente esclarecer o que é o Sistema

Agroindustrial em si, e diferenciá-lo das outras formas de organização na agropecuária,

assim como entender como a coordenação dessas cadeias produtivas serve para se

sustentar diante da competitividade global, definindo suas formas de governança.

2.3.1 Visão sistêmica da agroindústria

As atividades agrícolas passam por um intenso processo de modernização,

segundo Reis (2002) o conceito tradicional de economia primária (agricultura),

secundária (indústria) e terciária (serviços), como se fossem estanques e não integrados,

está sendo substituído por uma economia interligada. Os elos incorporam, além do setor

primário agropecuário, o setor a jusante (armazenamento, transporte, processamentos,

transformações, distribuição), caracterizando o agronegócio. Estas relações de

dependência ganharam novas e maiores dimensões com a formulação do conceito de

agribusiness que deu origem aos complexos agroindustriais.

Filho e Figueiredo (2004), descreve o Complexo Agroindustrial (CAI), também

denominado como Sistema Agroindustrial (SAI), como o conjunto formado pela

agricultura e as atividades que se estabelecem à montante e à jusante dela. Sendo

resultado da fusão ou integração de capitais intersetoriais que investem na indústria de

insumos e de bens de produção para a agropecuária e na indústria de processamento

para o mercado interno e para exportação. A formação de um complexo agroindustrial

exige a participação de um conjunto de cadeias de produção, cada uma delas associada a

um produto ou família de produtos. Batalha e Silva (2001) consideram que o SAI é

composto por seis conjuntos de atores: 1- agricultura, pecuária e pesca; 2- industria

33

agroalimentar; 3- distribuição agrícola e alimentar; 4- comercio internacional; 5-

consumidor; 6- industrias e serviços de apoio.

A constituição do complexo agroindustrial brasileiro teve impulso no final da

década de 60, com uma série de medidas adotada pelo Estado para a modernização da

agricultura, seguidas pela urbanização e ampliação das atividades industriais e de

serviços que, aumentaram a demanda interna por produtos agropecuários

industrializados (FILHO; FIGUEIREDO, 2004).

A maioria dos produtos agroindustriais comercializados são denominados

commodity, isto é, produtos padronizados, que não variam consideravelmente em

termos de qualidade, e de oferta abundante. Segundo Azevedo (2001) para que uma

mercadoria possa receber essa qualificação é necessário que ele atenda a pelo menos

três requisitos mínimos: padronização em um contexto de comércio internacional;

possibilidade de entregas nas datas acordadas entre comprador e vendedor e

possibilidade de armazenagem ou de venda em unidades padronizadas.

Segundo Alencar (2001) o complexo agroindustrial é representado pelas forças

sociais, econômicas e políticas dos agentes que integram um dado complexo e pela ação

do Estado por meio das políticas públicas e de suas agências ao estabelecer relações

particulares com os agentes que integram o complexo. A definição de agribusiness

envolve todas as instituições que afetam a coordenação dos estágios sucessivos do fluxo

de produtos, tais como instituições governamentais, mercados futuros e associações do

comércio, podendo ser verificadas na figura 01.

Nesse contexto Michellon apud Farina e Zylbersztajn (1992, p. 23), menciona

cadeia produtiva como: “um recorte dentro do complexo agroindustrial mais amplo que

privilegia relações entre agropecuária, indústria de transformação e distribuição, tendo

como foco um produto definido”. No CAI é estudada a lucratividade, estratégia das

34

corporações, estabilidade de preços e adaptabilidade das cadeias para a avaliação do seu

desempenho.

Figura 01: Articulação intersetorial Fonte: Alencar (2001)

Uma cadeia de produção agroindustrial, ao contrário de um complexo

agroindustrial, é definida a partir da identificação de determinado produto final. “Após

esta identificação, cabe ir encadeando, de jusante a montante, as várias operações

técnicas, comerciais e logísticas, necessárias a sua produção” (BATALHA; SILVA,

2001, p. 34). Conforme os autores, em uma cadeia de produção agroindustrial, podem

ser visualizados no mínimo quatro formas diferentes de comercialização: mercado entre

os produtores de insumos e os produtores rurais, mercado entre produtores rurais e

agroindústria, mercado entre agroindústria e distribuidores e mercado entre

distribuidores e consumidores finais.

A indústria processadora é fortemente influenciada pela produção primária e por

todas as forças que atuam no complexo agroindustrial. Os padrões de produção, no que

se refere a tipos de produtos, exigências sanitárias, qualidade e homogeneidade da

matéria-prima e ainda regularidade de sua entrega, impõem um perfil tecnológico à

produção que deve ser seguido pelos agricultores, o que significa uma retro-injeção de

influência. Tem-se, assim, uma interação de duplo sentido que é responsável por

Setor Financeiro

Estado

Setor a montante Agricultura Setor a jusante

35

avanços tecnológicos de processos e de produtos, tanto na produção primária quanto no

processamento.

Há condicionantes específicos a cada cadeia que podem estar associados tanto às

características tecnológicas do processo produtivo, quanto à dinâmica dos mercados

consumidores. A competitividade de uma empresa está relacionada a competitividade

do sistema no qual ela está inserida, portanto isso vai provocar alterações na maneira de

a empresa tomar e conduzir suas decisões estratégias e táticas. O problema, explica

Batalha e Silva (2001), é encontrar mecanismos, públicos e privados, que auxiliem na

operacionalização da coordenação da cadeia agroindustrial.

2.3.2 Coordenação das cadeias dos sistemas agroindustriais de alimentos

A noção de sistema abriga a idéia de organicidade na busca de um resultado e se

organiza a partir de cadeias produtivas. Para Souza (1999, p. 70): “A abordagem do

agronegócio sob o aspecto sistêmico implica na organização dos componentes para que

os objetivos comuns possam ser efetivamente atingidos”. De acordo com o autor a

forma de relacionamento pode definir as condições de fornecimento, garantias mútuas e

recursos necessários para impulsionar a produção da matéria-prima nos padrões

exigidos.

Nesse sentido, pode-se dizer que são nas formas de gerenciamento das

organizações e em suas formas de relacionamento com os elementos da cadeia de

produção em que está inserida que estão ocorrendo as principais mudanças na industria

de alimentos. Apesar da análise sistêmica ser muito discutida teoricamente para tratar

dos negócios agroindustriais, a sua prática é muito difícil. Esta dificuldade pode ser

atribuída, conforme Farina e Zylbersztajn (1992), aos conflitos entre seus vários

segmentos: fornecedores, processadores, consumidores e órgãos públicos.

36

Uma empresa agroindustrial é extremamente dependente de seus fornecedores

de matéria-prima, em termos de tempo, quantidade, e qualidade certas, para atender

corretamente as exigências dos consumidor. A falta de matéria-prima ou a algum

problema provocado por alguma irregularidade, afeta profundamente a industria e a sua

atuação no mercado, principalmente no mercado internacional. Segundo Farina e

Zylbersztjan (1992, p. 198):

[...] quanto maior importância for atribuída a características específicas do alimento, e quanto mais estas características estejam associadas à matéria-prima e não ao processamento industrial, tanto maior será a exposição da agroindústria ao comportamento oportunista de fornecedores.

O oportunismo caracteriza a procura do favorecimento do interesse próprio

(ZYLBERSZTAJN, 2000). Neste sentido, pode-se dizer que, uma das formas

comportamento oportunista ocorrido é o fato de um fornecedor estar desviando sua

produção para outras empresas e mercados, procurando obter preços melhores por seus

produtos, sem se preocupar com relacionamentos de longo prazo. Isso ocorre muito nas

cadeias agroindustriais, pois geralmente não são efetuados contratos formais entre os

fornecedores, pelo fato das negociações serem feitas com base no mercado, verificando

alterações principalmente na economia. De acordo com Farina e Zylbersztajn (1992)

para garantir o abastecimento adequado, a empresa pode recorrer à integração vertical,

aos contratos de fornecimento formais e informais, ou ao mercado.

Em um sistema agroindustrial, em que a incerteza quanto à obtenção de matéria-

prima em quantidade e qualidade consistente e regular se apresenta como importante

fator influenciador de competitividade, a integração vertical se torna uma alternativa

utilizada pelas empresas agroindustriais, como forma de garantir uma parcela da

matéria-prima necessária para manter o processo produtivo em funcionamento

(FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1992). Entretanto, para garantir a competitividade da

empresa, a adoção deste mecanismo deve ser amparado em interesses coletivos.

37

Mas a competitividade global de uma empresa não depende apenas da eficiência

produtiva, isto é, do relacionamento com os fornecedores e agentes internos da empresa,

depende profundamente da sua eficiência na comercialização de seus insumos e

produtos. Segundo Azevedo (2001) são exemplos de mecanismos de coordenação:

mercado spot, contrato de suprimento regular, contrato de longo prazo com clausulas de

monitoramento, integração vertical, entre outros.

De acordo com esse autor produtos tipo commodity vai depender da incerteza da

transação, esse tipo de produto são mais eficientemente comercializados através de

mecanismos de mercado, e os mais usados são o mercado spot ou de futuros. Já os

produtos sensíveis a variação qualitativa e sujeitos a comercialização regulares são mais

eficientemente comercializados através de contratos de longo-prazo. Portanto, para se

determinar o meio de comercialização mais eficiente é necessário analisar o produto em

si, os elementos da demanda e da oferta dos produtos.

Quando se utiliza a forma de governança mercado, refere-se ao Mercado Spot.

Esse tipo de comercialização é tipicamente esporádico, ou seja, um tipo de mercado

cujas transações se resolvem em um único instante do tempo. Mesmo havendo repetição

da relação de transação, não há obrigatoriedade de compra futura. Esse tipo de

governança apresenta uma alta dose de incerteza no que se refere ao comportamento dos

preços, por esse motivo o mercado spot isoladamente não é um mecanismo adequado

para diversos tipos de transações. Nesse caso outros mecanismos de comercialização o

substituem ou complementam-no, entre eles o de maior importância é o mercado de

futuros (AZEVEDO, 2001).

No Mercado de Futuros as transações são padronizadas e simplificadas. Os

contratos de futuro especificam apenas o período para entrega, o lugar e objeto

transacionado; de modo limitado. Esse tipo de comercialização reduz problemas

informais e elimina as especificidades da relação contratual (Azevedo (2001). O autor

38

descreve, ainda, sobre os contratos de Heding, que são formas de mercado futuro, e

trata-se de uma estratégia de redução de risco que consiste na realização da operação

que exatamente neutraliza a especulação implícita a um negócio qualquer.

O mercado a termo é outra forma de comercialização de commodities. Trata-se

de um contrato em que as partes comprometem-se com obrigações futuras, apresenta

grande flexibilidade e pode acomodar o interesse das partes, mas não constroem relação

de longo prazo. O problema é que há o risco do não cumprimento dessas obrigações.

Conforme Azevedo (2001, p. 72): “A quebra de contrato pode decorrer de problemas

aleatórios, como quebra de safra, ou atitude oportunista por parte do agricultor, que

pode preferir revender seu produto a uma terceira pessoa, arcando com o ônus da perda

de reputação”.

Já o contrato preserva a autonomia das firmas, garantindo uma relação de

dependência, contratos possuem mecanismos administrativos que possibilitem evitar a

incerteza comportamental, ou seja, evitar o ambiente de racionalidade limitada sujeita a

ações oportunistas desses fornecedores, minimizando custos de produção e transação. É

uma forma intermediária entre o mercado e a integração vertical. Farina e Zylbersztajn

(1992) descrevem que as sua forma e conteúdo são definidos para tratar dos conjuntos

de riscos e incertezas, aqueles que podem ser previstos, e aqueles associados ao não

cumprimento do contrato.

As empresas procuram se garantir através de contratos formais e informais.

Contratos formais prevêem multas para o não-cumprimento de prazo e quantidade de

entrega. Farina e Zylbersztajn (1992), citam como exemplos de contratos formais,

contratos de longo prazo, leasing, licenciamento, franchising, contratos de parceria

rural. De acordo com os autores os arranjos contratuais representam as atividades da

firma com o meio externo, garantindo o cumprimento de uma conduta, o procedimento

e o tempo desejável pela empresa.

39

Para Azevedo (2001, p. 84): “Um contrato de longo prazo pode oferecer

garantias as partes de que o fornecimento (ou aquisição) das mercadorias se dará dentro

de padrões estipulados contratualmente”. O fornecimento geralmente é variável, mas o

contrato apresenta mecanismos que estipulem o fornecimento em bases regulares.

Freqüentemente as partes fazem um acordo comercial sem prazo para término, o que

define seu caráter de longo prazo.

Em alguns casos, é importante assegurar a regularidade do suprimento de um

produto, principalmente no caso de produtos perecíveis, porque a estocagem não é

viável por um período longo. Como forma de realizar ganhos de produção, e para

aproveitar mais eficientemente os investimentos feitos em máquinas e instalações

(AZEVEDO, 2001).

Muitas empresas do sistema agroindustrial formulam apenas contratos informais

baseados em relacionamento a longo prazo, construídos com base na confiança, com os

elos da cadeia de produção em que se insere para garantir o fornecimento da matéria-

prima necessária para a sua produção e a comercialização do seu produto pronto para o

mercado. Isso pode ser explicado pelo comportamento cultural, tanto do processador

quanto do produtor. “Esses acordos muitas vezes são verbais o que dificulta a adoção de

penalidades para o descumprimento, mas não descaracterizam sua característica de

longo prazo” (AZEVEDO, 2001, p. 83). Todavia, quando se fala em mercado

internacional, mecanismos de contratos formais, que garantem um compromisso entre

todos os segmentos da cadeia são especialmente importantes, dado que a concorrência é

mais intensa e a preservação de clientes é fundamental.

Farina e Zylbersztajn (1992) descrevem, ainda, que dentro do sistema

agroindustrial, existem os riscos e incertezas associados às condições naturais não

controláveis, e ao esforço dispendido pelos produtores no sentido de abastecer a

40

indústria com a matéria-prima de quantidade, qualidade e regularidade de que a

indústria necessita.

Segundo Azevedo (2001, p. 69): “A comercialização de produtos agroindustriais

necessariamente subordinam-se ao comportamento sazonal da oferta agrícola”. Por

sazonalidade entende-se a concentração da produção em algumas épocas do ano, pois a

sucessão de safras e entressafras decorre da natureza biológica da produção. Essa

característica da produção agrícola é um determinante fundamental do comportamento

do preço da matéria-prima utilizada para a produção, e, conseqüentemente, no produto

final. Portanto, pode-se dizer que, conciliar a demanda com uma oferta agrícola que

flutua sazonal e aleatoriamente é o principal desafio da comercialização de produtos

agroindustriais.

Dentro deste contexto, detectam-se várias outras formas de risco que estão

sujeitas as cadeias agroindustriais. Uma dela é a imagem do País no mercado externo e a

atuação econômica interna deste e a economia global, afetam o desempenho da cadeia

produtiva como um todo.

A produção de produtos agroindustriais está sujeita a ação de políticas públicas,

para a redução de riscos associados a atividade agrícola e o conseqüente estímulo a sua

produção (AZEVEDO, 2001). A atuação do governo tem extrema importância para a

coordenação do Sistema Agroindustrial, ele passa a ser um regulador das cadeias

produtivas. A imagem negativa do País prejudica a empresa no mercado externo, por

isso o Estado se torna responsável por coordenar a cadeia para garantir que os

produtores e processadores produzam produtos de qualidade para garantir a segurança

alimentar dos consumidores.

Azevedo (2001) afirma que o governo assume a responsabilidade pelo

estabelecimento da infra-estrutura e de transportes necessário para a competitividade

das cadeias produtivas, e são responsáveis em parte pelo custo final dos produtos

41

agroindustriais. Segundo o autor o sistema de transportes é muito importante para os

produtos agroindustriais, devido a perecibilidade e alta relação peso valor desses

produtos. O sistema de transporte é um fator de competitividade no mercado

internacional, para atender esse mercado, um sistema de transporte mais eficiente pode

reduzir os custos das mercadorias. A infra-estrutura é especialmente relevante porque

determina, em ultima análise os custos para deslocar o produto da área de produção até

a área de consumo, incluem-se os custos de movimentação de mercadoria, assim como

custos de embarque e desembarque.

O Estado, também, se torna responsável pela regulamentação de aspectos

sanitários dos produtos, a fim de garanti a saúde dos consumidores. Conforme Azevedo

(2001, p. 93): “As regras de controle sanitário disciplinam a comercialização de

produtos agroindustriais, impondo restrições as quais a empresa tem de submeter-se”.

Essas regras são de vital importância para a elevação da competitividade do produto no

contexto do comércio internacional.

O setor agroalimentar está muito vulnerável a doenças, o que prejudica a

produção e a venda para os consumidores. Se não investir corretamente dando apoio

aos produtores e processadores, podem ocorrer focos de doenças que vão prejudicar a

imagem do País. Um único foco de doença ocorrida em alguma parte do país prejudica a

imagem de todos os estados, mesmo esses tomando as providencias necessárias para

não ocorrer a contaminação. Os países exportadores vão fechar suas barreiras para o

país como um todo com medo de prejudicar a saúde dos seus consumidores. Isso pode

ocorrer por alguma negligencia do Estado ou falta de políticas intervencionistas e

auxiliares no setor. Se não existir uma coordenação eficiente de todo o sistema, de nada

vale o esforço dos processadores por um controle de qualidade.

42

2.4 CADEIA PRODUTIVA DA CARNE BOVINA

2.4.1 Panorama brasileiro da carne bovina

Atualmente a pecuária de corte passa por processo de modificações em todo o

mundo. Crescimento na produção mundial, aumento do consumo de carnes, maior uso

de tecnologias na produção, melhoria genética dos rebanhos e preocupação cada vez

maior com a segurança alimentar são fatos marcantes no atual cenário.

A produção global de carne bovina em 2004 atingiu 62,2 milhões de toneladas.

A participação dos países em desenvolvimento na produção global aumentou em 2004,

atingindo 54%, 10% a mais do que há 10 anos. A previsão para 2005 é de que a

América do Sul atinja o maior crescimento na produção, ao redor de 5%, onde deverá

atingir 31 milhões de toneladas (MEZZADRI, online, 2005).

Dentro do cenário mundial, o Brasil é um dos países que mais possui condições

de expandir seu rebanho, pois, possui área territorial extensa, água abundante,

diversidade de clima, favorecendo a criação de diversas raças possibilitando vários

cruzamentos além da grande variedade de espécies forrageiras. A estes fatores, se

acrescem a difusão cada vez maior de técnicas e bom nível genético dos animais,

elementos condicionais para aumentar a produção por área.

O Brasil, atualmente, possui o maior rebanho comercial do mundo com 195

milhões de cabeças, segundo dados do IBGE (online, 2005). Esse País ocupou a

segunda posição entre os países produtores e assumiu a liderança mundial na quantidade

exportada, com 1,1 milhão de toneladas. A produção total de carne é de 5.820.000

toneladas, sendo que 5.770.000 toneladas estão destinadas ao mercado interno, com um

consumo per capita de 36,0 Kg/ano. A produção brasileira de carne bovina, em 2003,

foi de 7,40 milhões de toneladas. A pecuária de corte é uma das explorações

43

agropecuárias mais significativas, tanto na geração de receitas internas, como na pauta

de exportação. A receita cambial foi de US$ 1,4 bilhão (SEAB, online, 2005).

O segmento bovino (carne, couro, peles, calçados e lácteos), segundo o

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA, representa o terceiro

complexo do agronegócio brasileiro, com mais de 3 bilhões de dólares exportados em

2002. Os números da pecuária brasileira impressionam pela sua magnitude, envolvem

220 milhões de hectares de pastagens, 1,8 milhão de propriedades, sete milhões de

empregos, 700 empresas industriais de processamento, 100 de armazenagem e 55 mil

pontos de comércio varejista (MEZZADRI, online, 2005).

O abate de bois foi, no primeiro trimestre de 2005, de 2,953 milhões de cabeças.

O abate de vacas foi de 2,543 milhões e de novilhos de 986,628 mil unidades (SEAB,

online, 2005). Os estados que mais abateram bovinos foram: São Paulo, Mato Grosso

do Sul, Mato Grosso e Goiás. Na região Norte, destaque para o estado do Pará.

O Estado do Paraná, dentro deste contexto, ocupa a sétima posição, com um

rebanho bovino representado por 10.240.484 cabeças, ou seja 5,25% do rebanho

nacional. Os bovinos de corte no Paraná, representam cerca de 70% do rebanho total, ou

seja, ao redor de 7.168.338 cabeças, com 114.286 produtores envolvidos (MEZZADRI,

online, 2005). No Paraná, nas médias e grandes propriedades, os sistemas de produção

de bovino de corte predominantes são os de cria, cria recria, cria recria e engorda.

A pecuária paranaense está distribuída aproximadamente em 216.000

propriedades, com rebanho dividido em animais leiteiros (20%), de corte (70%) e

mistos (10%). Na região Norte e Oeste do Estado encontram-se, em maior número

rebanhos formados por animais zebuínos, especialmente o nelore e seus cruzamentos, já

no Sul, predominam as espécies de origem européia. (MEZZADRI, online, 2005).

44

Quadro 01: Percentual regionalizado Distribuição do Rebanho, Valor Bruto de Produção (VBP) e distribuição das plantas industriais do Estado do Paraná.

Região N° de cabeças de gado

VBP Plantas industriais

Noroeste 36 % 30,6 % 57 %Norte 23 % 30,6 % 25 %Oeste 16 % 3,0 % 6 %

Sudoeste 9 % 11,3 % 3 %Sul 16 % 14,6 % 9 %

Fonte: Mezzadri, online, 2005

A prática da criação extensiva, isto é, criação a pasto, ainda é dominante no

Brasil, porém também existem confinamentos (animais concentrados no cocho) e semi-

confinamentos (animais permanecem no pasto, sendo fornecido concentrado específico

complementar), entretanto, são mais custosos do que o sistema de produção a pasto.

O Estado conta ainda com uma vasta quantidade de matéria-prima, conforme

(MEZZADRI, online, 2005), o Paraná, conta com uma área de aproximadamente 6,7

milhões de hectares destinados a pastagens: cerca de 1,4 milhões de Hectares (Ha), são

formados por pastagens nativas e 5,3 milhões de Ha por pastagens cultivadas. Os

pecuaristas além de criar seus rebanhos bovinos principalmente a pasto, ainda tem a

vantagem e a facilidade de utilizar em grande escala, “subprodutos” das culturas

vegetais, como o trigo, o soja, o milho, a mandioca e a cana-de-açucar, possibilitando

que mesmo os animais produzidos em confinamento, recebam uma dieta equilibrada,

totalmente natural e principalmente sem o uso de resíduos de origem animal, fato de

importância extrema, para a segurança alimentar e para a comercialização interna e

externa do produto

Com a escassez de chuva a quantidade de alimentação para o gado reduz

consideravelmente, causando a perda de peso para o gado. Portanto a bovinocultura é

considerada uma atividade sazonal, e tem seu pico de safra durante o mês de outubro

quando as chuvas são abundantes. Como conseqüência o preço desses insumos varia ao

longo das estações do ano. Como a entrada da seca encarece a manutenção dos animais

45

a maior parte dos produtores começam a desovar seus rebanhos, nos meses que

antecedem o inverno e durante a estação. Segundo (MEZZADRI, online, 2005), esta

prática ocasiona uma grande oferta de animais no mercado nestas épocas, com

conseqüente queda no preço da arroba. Passado este período crítico, com a chegada da

primavera e com a renovação e restabelecimento das pastagens, os pecuaristas passam a

segurar seus animais no campo, diminuindo a oferta de animais no mercado, fazendo

com que os preços da arroba se elevem. O fenômeno da safra e entressafra impossibilita

um fluxo contínuo de exportação, pois quando o preço aumenta na entressafra retira-se a

competitividade de preço no mercado externo. Para manter o seu nível de produção

algumas empresas passaram a premiar aqueles que vendem seus produtos fora da safra.

2.4.2 Caracterização da cadeia produtiva da carne bovina e seus agentes

Os agentes que movimentam a cadeia produtiva da carne bovina podem ser

identificados a partir da representação gráfica da cadeia proposta por Neves e Machado

(2000). Para estes autores a cadeia parte da integração intersetorial entre as indústrias

fornecedoras de insumos, a produção pecuária bovina em si, as agroindústrias

processadoras e distribuidores. Este trabalho fixará seus estudos apenas nas relações

entre os segmentos fornecedor (pecuarista), frigorífico e consumidor primário. Ressalta-

se para tanto que fazem parte ainda da cadeia produtiva da carne bovina, bancos,

seguradoras, leilões, órgãos de fiscalização, institutos de pesquisa, empresas de

embalagens, empresas de máquinas e equipamentos para frigoríficos, entre outros.

De acordo com Sato (1997) apud Souza, Pereira e Santana (2000) a cadeia

produtiva de carnes envolve a produção de frangos, suínos, bovinos, cortes especiais e

produtos cárneos industrializados. A cadeia produtiva da carne bovina possui

particularidades que a distinguem bem das outras cadeias de carnes. Essa cadeia

46

envolve a obtenção de produtos com características distintas, A carne é considerada o

principal produto do abate bovino que tem como subprodutos principais: pele, sebo,

vísceras e ossos.

Figura 02 – Fluxograma da Cadeia Produtiva da Carne Bovina

Fonte: Neves & Machado(2000).

A carne bovina brasileira além de competir com outros mercados compete

diretamente com a carne suína e a avicultura, existindo, ainda, a competição com

abatedouros clandestinos. Em 2005 a produção de carne suína deverá ser responsável

pela maior parte no crescimento do setor de carnes. Mais difícil ainda será afinar

mudança de padrão de gado para abate, de acordo com mudança nos padrões do

consumidor final. Nesse caso, a triste tendência é uma dificuldade cada vez maior da

cadeia da carne em competir com produtos substitutos, como frango e carne suína, por

apresentar relativa falta de variabilidade e de conveniência dos produtos.

Adicionalmente pode-se ressaltar a inconstância na qualidade e padronização da

Insumos Pecuária Indústria Processadora

Distribuidor

MercadoExterno

Indústria deCouro

Super-mercados

Varejo

OutrosC

O

N

S

U

M

I

D

O

R

47

matéria-prima, aliada a falta de credibilidade de produtores, processadores e

distribuidores (FILHO; FIGUEIREDO, 2004).

A incorporação de novas tecnologias produtivas é bastante diferenciada mesmo

dentro de um mesmo segmento. Os interesses particulares prevalecem sobre o interesse

comum que beneficiaria toda a cadeia. Outras características muito importantes são: a

perecibilidade da carne que influencia todo o processo de abate, processamento e

distribuição e a relação valor/peso que varia de acordo com a localização geográfica da

produção, plantas industriais e distribuição

A cadeia bovina no Brasil se caracteriza, de acordo com Siffert Filho e Faveret

Filho (1998), diversificada e descoordenada. A diversidade se configura na grande

variedade de raças, sistemas de criação, de condições sanitárias de abate e de formas de

comercialização. A descoordenação é estabelecida pela baixa estabilidade nas relações

entre criadores, frigoríficos, atacadistas e varejistas, manifestada pela relação via

mercado (SOUZA; PEREIRA; SANTANA, 2000). Como conseqüência, ocorre redução

de ganhos para todos os segmentos. A industria não valoriza os ganhos de

produtividade, nem a diferenciação na matéria-prima dos produtores.

A cadeia produtiva da carne bovina necessita de mudanças nas relações entre os

integrantes, o sistema da bovinocultura é extremamente individualista, os pecuaristas,

ainda, não experimentam a necessidade de se aglutinarem em cooperativas ou

integração com grandes empresas do setor. A produção e comercialização do bovino de

corte é uma atividade diversificada e desregulamentada. Isso, conforme Prado (2000, p.

53) é decorrente da mentalidade do setor: “grandes inversões capitais em terras e no boi,

atividade secundária, medo de investimentos para modernização do setor, desconfiança

no setor de comercialização, status pessoal, usado como refúgio de impostos, etc”.

O resultado do esforço para um desempenho competitivo através da coordenação

dos elos da cadeia reverte-se a todos os membros da cadeia. Conforme Souza, Pereira e

48

Santana (2000) o produtor é beneficiado com ganhos de produtividade, a industria com

matérias-primas adequadas que exigem menor esforço de produção e conseqüentemente

menor custo e para a distribuição que se beneficia da regularidade, preços adequados

sem intermediação e de produtos com qualidade, sadios e identificados com os anseios

dos consumidores.

No mercado internacional, a carne bovina utiliza, como formas de defesas

concorrenciais, políticas protecionistas praticadas na forma de barreiras tarifárias e não-

tarifárias, são obstáculos para a entrada do produto em outros países, podem ser padrões

de qualidade, padrões de processamento, cumprimentos das especificações sanitárias,

certificados de origem, padrões ambientais e outros. Um sistema de identificação e de

transferência de informações deve integrar a cadeia, partindo, principalmente, do

varejista que vai detectar as necessidades e expectativas do consumidor final. Neste

sentido, a industria deverá desempenhar um papel decisivo de gerador de mudanças,

gerando e repassando informações ao produtor.

2.4.2.1 Fornecedor

O Brasil vêm evoluindo na pecuária de corte em níveis de produtividade e na

difusão, através do uso de tecnologias. O progresso na genética animal e a adoção de

técnicas de manejo, nutrição e sanidade expandiram as fronteiras tecnológicas e

financeiras da criação. Os produtores estão cada vez mais tecnificados e conscientizados

em assegurar a sanidade de seus rebanhos; aumento da qualidade pastagens e

conseqüentemente lotação das pastagens(> 8 cab/ha), rebanhos de alto valor genético.

O setor fornecedor de insumos tem um papel relevante na cadeia produtiva, pois

inicia o processo e é, notadamente, responsável pelo desenvolvimento tecnológico em

toda a cadeia. Mesmo as propriedades menos tecnificadas fazem uso das vacinas

49

obrigatórias e do sal comum e tem gastos de manutenção e, na medida em que a

atividade aumenta a produtividade, conseqüentemente, aumenta-se o consumo de

insumos. Este setor pode ser dividido em três segmentos: farmacêutico, suplementação

alimentar e equipamentos.

Contudo, nota-se que, a produtividade da carne bovina tem crescido

principalmente, pela redução da idade de abate dos animais. Dados da Associação

Brasileira do Novilho Precoce prevêem que o abate de animais mais jovens, (18 a 24

meses) já atinge 4% do abate da produção nacional (SEAB, online, 2005). A redução da

idade de abate gera uma melhor qualidade das carcaças1, o que para Souza, Pereira e

Santana (2000) representa ganhos financeiros para o produtor; aumento de escala, de

eficiência e redução significativa dos custos unitários de produção.

2.4.2.2 Processador

Pereira e Baracat (online, 2004) defendem que o segmento da industria no Brasil

está altamente preparado em termos de instalações, apresentam elevado nível

tecnológico, estando aptas a responder as demandas tanto de aumento de exportação

como de elevação do nível de exigência do consumidor, mas, no entanto, apresentam

elevado nível de ociosidade, isso nas indústrias exportadoras de carne. Desta forma,

para reduzir o problema da ociosidade das instalações e buscar maior eficiência

operacional, Souza, Pereira e Santana (2000), descrevem sobre a gestão da cadeia de

1 “A carcaça, que contém cortes cárneos e a fração óssea, equivale a cerca de 87% do valor do animal abatido (LAZZARINI ET AL., 1995, apud SOUZA; PEREIRA; SANTANA, 2000, P.85). O rendimento de carcaça é determinante sobre o custo de produção e sobre a rentabilidade da atividade de engorda, seja de animais terminados a pasto ou em confinamento. Vários fatores interferem sobre este: grupo genético, grau de acabamento da carcaça, idade, jejum pré-abate e nível energético da dieta. Por exemplo, à medida que o animal aumenta de peso e deposita mais gordura de cobertura, o rendimento de carcaça aumenta.

50

suprimentos, buscando oferta de boi de melhor qualidade e aproveitamento de

benefícios fiscais.

Conforme (MEZZADRI, online, 2005) os frigoríficos dentro do Estado, estão

distribuídos de acordo com a disponibilidade da matéria prima de cada região.

Atualmente no Estado, funcionam 24 abatedouros fiscalizados pelo Serviço de Inspeção

Federal (SIF) e 67 estabelecimentos com Serviço de Inspeção Estadual (SIP). O Estado

do Paraná, atualmente conta com três grandes unidades frigoríficas exportadoras, uma

em Paranavaí e duas na região de Maringá.

Porém, a taxa de produtividade brasileira ainda é pequena diante do potencial de

matéria-prima existente. Prado (2000) considera o fato de que o bovino de corte é

considerado um ativo financeiro de rápida liquidez e com remurações acima de outras

atrações financeiras como uma explicação cabível para o problema acima.

Conseqüentemente, além do preço da carne acompanhar as variações financeiras, o boi

permanece ganhando peso no pasto, o que atrapalha a produção da industria, além de

elevar o preço do produto.

Outro problema da produção de carne é a mistura de animais de diferentes tipos

e categorias de animais, idades, pesos e tipos e qualidade de carcaças nos processadores.

Isso reduz a qualidade do alimento, além de aumentar os custos de produção. Para

alcançar o mercado externo o segmento da industria necessita de aumento da

especificidade do local do bovino para abate, determinando uma necessária adequação

dos frigoríficos as tendências de movimentação espacial dos rebanhos, bem como a

especificidade física da matéria-prima. Desta forma, estes fatores irão determinar o

desmantelamento da transação via mercado, visando a regularidade do fornecimento e

qualidade da matéria-prima (SOUZA; PEREIRA; SANTANA, 2000).

Mas, segundo Prado (2000) a produtividade da carne bovina nacional poderia

ser aumentada, ainda mais, começando com a oferta de animais mais precoces para o

51

abate, pelos produtos, assegurando qualidade tanto em termos do produto principal

como de subprodutos e com a garantia de identificação e valorização do seu produto. E

os frigoríficos, a partir da garantia de recebimento de matérias-prima de acordo com os

padrões adequados de qualidade requeridos, abatendo, desossando e embalando o

produto de acordo com as novas normas. Os supermercados ou distribuidores

assegurando condições de armazenagem e exposição do produto, destaque e integridade

ao mesmo, além de condições de rastreabilidade (SOUZA; PEREIRA; SANTANA,

2000).

Conforme Cavalcanti (online, 2005), a estrutura oligopolista da demanda por boi

gordo que deu aos frigoríficos a força de conter os preços, aumentar as escalas e

introduzir um sistema discriminatório de pagamento em função de características

qualitativas do produto. Segundo ele, quando os frigoríficos definiram as novas tabelas

de preços deveriam ter envolvido os parceiros produtores, pois, sem dúvida teria saído

um tabelamento bastante parecido e eles teriam ficado sem o ônus de pouco cooperativo

ou democrático. O que interessa, no entanto, é voltar aos fatos reais, ou seja, ao atual

desequilíbrio do poder no mercado de animais para abate.

Contudo, os frigoríficos possuem, por enquanto, todo este poder por que o setor

bovino quer vender mais animais do que o mix de demanda nacional e de exportação é

capaz de absorver. Numa economia de mercado, sem estoques estratégicos, seja por

parte de cooperativas ou do governo, o preço se forma no 'spot' do dia. E o frigorífico,

que é prestador de serviço (abate) e agente interlocutor com os diversos elos da cadeia

produtiva em direção ao prato do consumidor, não sentem nenhuma obrigação para

defender preço de nenhum terceiro, seja este o consumidor final ou o produtor da

matéria prima (CAVALCANTI, online, 2005).

52

2.4.2.3 Consumidor Primário

No segmento de distribuição, entende-se os consumidores primários, percebe-se

que seus agentes estão tendo sua importância reconhecida pela posição estratégica que

ocupam na cadeia, pois os agentes que a movimentam fazem o elo de ligação entre os

demais segmentos e o consumidor. Nesta posição, esses agentes podem perceber quais

são as características valorizadas pelos consumidores e ter condições de poder e

liderança sobre o produtor e o fabricante. Os agentes atuantes na distribuição da carne

no setor de varejo são supermercados, casas de carne e açougues com níveis de

tecnologia e profissionalização muito diferentes.

No Brasil, a preferência do consumidor pela compra da carne bovina em

açougues prevaleceu por muitos anos, mas os supermercados estão se tornando os

maiores distribuidores atualmente. Nota-se que o novo perfil do consumidor final está

levando à incessante busca por tecnologias mais adequadas de produção e novas formas

de atendimento para satisfazer, inclusive, às novas exigências quanto ao produto, forma

de apresentação e local de distribuição.

Pereira e Baracat (online, 2004) avaliam o aumento no consumo de carne,

basicamente, pelo aumento populacional, pela melhoria da renda da população e a

urbanização dos povos. De acordo com ele, do início da década de 70 até o meio da

década de 90 o volume de carnes consumida nos países em desenvolvimento já

aumentou aproximadamente 3 vezes mais que nos países desenvolvidos, fazendo com

esses países aumentem a demanda de carnes. Só os países em desenvolvimento deverão

consumir 188 milhões de toneladas no ano 2020.

Os consumidores estão cada dias mais informados, requerem produtos de forma

mais consciente e exigente. Para atender esses consumidores as empresas tiveram a

53

necessidade de maior modernização, adotando novos padrões de qualidade na indústria

e nos rebanhos, o que exige uma coordenação maior de toda a cadeia produtiva.

Conforme Pereira e Baracat (online, 2004) a tendências do consumidor moderno

consistem na preferência por menor teor de gordura na carne, redução no consumo de

carne vermelha e menor teor de calorias total. Os autores consideram, ainda, como

fatores de influencia na aceitação do produto, preço, tamanho da embalagem, cor,

informação, conveniência e preparo, dieta/saúde, tamanho da porção e segurança do

alimento. Animais abatidos mais jovens apresentam carcaças com melhor qualidade,

contem menos gordura e mais maciez, neste caso a solução estaria na conscientização

dos pecuaristas para ofertar esses animais mais jovens para atender a demanda por esse

tipo de produto. Neste contexto, o desafio da cadeia de produção é oferecer um produto

de boa qualidade a um bom preço, aumentando o consumo global da carne, ao mesmo

tempo padronizando a qualidade do produto final.

Haveria, ainda, uma disposição dos consumidores em pagar a mais por maiores

informações, como a procedência/origem do produto e a garantia de que o produto é

seguro, verificada por meio de rotulagem e mecanismos de rastreabilidade. Nesse

sentido, a rastreabilidade deixou de ser um atributo do produto ampliado, constituindo-

se em uma exigência do consumidor ao comprar o produto. A Europa (EU) adquire o

produto carne bovina preferencialmente de fornecedores externos que possuem (ou,

como no caso brasileiro, instituam o mais breve possível) sistemas confiáveis de

rastreabilidade.

Para alcançar esse mercado consumidor as empresas deverão cumprir quatro

condições básicas: segurança higiênico-sanitária, valor nutricional garantido, qualidade

sensorial e o rastreamento do produto até a gôndola do consumidor (PINEDA; ROCHA,

2002, apud PEREIRA; BARACAT, online, 2004). O atendimento aos atributos exigidos

54

pelos consumidores, conforme eles, permeia toda cadeia e envolve a coordenação eficaz

de todos os agente.

A segurança alimentar é um assunto de vital importância, que tem atraído a

tenção dos consumidores. As discussões sobre a falta de regulamentações de segurança

alimentar na cadeia de carne, passaram a ter mais intensidade depois episódio da vaca

louca ocorrido na Europa, após este evento surgiu a exigência de um sistema de

rastreabilidade na cadeia de carne bovina pelos países importadores do produto, em

especial países da União Européia. (PEREIRA; BARACAT, online, 2004). “Exigências

quanto a critérios mais rígidos de fiscalização sanitária e atributos de qualidade,

segurança alimentar, higiene e confiabilidade no produto consumido faz com que a

carne bovina adquira mais especificidade, determinando a ineficiência do mercado na

execução das transações” (SOUZA; PEREIRA; SANTANA, 2000, p. 86).

Ao considerar o aspecto legal da questão, Pereira e Baracat (online, 2004)

observam sobre a dificuldade do governo na fiscalização e repreensão dos agentes que

operam de forma ilegal. Apesar das tentativas do Ministério da Agricultura e

Abastecimento de melhorar a situação da carne comercializada no Brasil, lançando

portarias que exigem embalagem, carimbo de inspeção e outras melhorias, o abate

clandestino ainda é uma realidade.

No Paraná, governo e produtores estão cada vez mais conscientes em vacinar e

zelar pela sanidade dos seus animais. Como há 10 anos não são encontrados registros de

casos da Febre Aftosa, o Paraná é considerado área livre de febre aftosa, isso devido a

campanhas semestrais de vacinação contra a Febre Aftosa, contra a brucelose. Além

disso a SEAB (Secretaria da Agricultura do Estado do Paraná) controla a incidência de

doenças como a raiva e tuberculose, entre outras (MEZZADRI, online, 2005).

O controle sanitário almejado deverá abrir espaço para novos mercados

importadores, porém aumentará ainda mais, a responsabilidade e cooperação dos

55

produtores e de fiscalização por parte de órgãos governamentais, no que diz respeito

principalmente a saúde animal.

2.4.3 Rastreabilidade

Um sistema de rastreabilidade que permita identificar a causa primária de um

problema sanitário diagnosticado em cortes exportados é desejado pela Europa (EU) e

outros mercados consumidores, não bastando, portanto, a identificação de grupos de

produtores ou lotes adquiridos.

A rastreabilidade é a identificação individualizada dos animais e o

acompanhamento da fazenda até o frigorífico, conhecendo e registrando dados sobre a

espécie, sexo, raça, data de nascimento, filiação, sistema de criação e alimentação,

vacinações e exames realizados. Existem diversos sistemas de rastreabilidade que

diferem em complexidade dado os custos de implementar e operar o sistema. Segundo

Cavalcanti (online, 2005) o animal terá identificação dupla, podendo ser adotada uma

das opções: Duplo brinco ( brinco grande + bótom ); o Brinco grande + dispositivo

eletrônico; o Brinco grande + tatuagem; o Brinco grande + marca à fogo

(desaconselhável).

A aplicação da rastreabilidade trará, conseqüentemente, uma maior padronização

do setor e dos produtos, assim como uma melhoria da imagem do mesmo junto ao

consumidor final, o aumento no fluxo de informações, a visualização e conseqüente

melhoria das falhas, permitindo então a melhoria contínua do produto final e o aumento

permanente da satisfação dos consumidores (PEREIRA; BARACAT, online, 2004).

Para atender esses mercados o Brasil está implantando um sistema de

identificação visual, denominado SISBOV (Sistema Brasileiro de Identificação e

Certificação de Bovinos e Bubalinos), que deverá ser concluído até 2007, dado o

56

tamanho do rebanho bovino brasileiro. Este sistema foi instituído pela Instrução

Normativa nº 1/2002, do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, e regras

adicionais foram definidas com a publicação da Instrução Normativa nº 47/2002

(ALENCAR; ROCHA, 2004).

Mas os custos com o sistema de rastreabilidade têm sido pagos pelos pecuaristas,

que não têm recebido um valor superior do frigorífico. Com as margens apertadas,

ambos criam um ambiente de baixa cooperação, disputando quem deve se

responsabilizar pelo custo adicional.

Este problema está vinculado ao custo da certificação dos animais, considerado,

ainda, muito alto. Segundo Cavalcanti (online, 2005) apenas duas dezenas de

certificadoras2, em todo o país, são credenciadas pelo Governo Brasileiro para prestar o

serviço de cadastrar e certificar o gado de corte. Não há ainda um nível concorrencial

que possa estabelecer um preço de equilíbrio para o serviço, dada a fase inicial do ciclo

deste negócio.

O governo do Paraná está promovendo um Programa Estadual de

Rastreabilidade de Bovídeos, A rastreabilidade será executada por entidades

certificadoras credenciadas pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento -

MAPA. A Secretaria de Estado da Agricultura e Abastecimento - SEAB, do Estado por

meio do Departamento de Fiscalização e Defesa Agropecuária/Divisão de Defesa

Sanitária Animal (DEFIS/DDSA), dispõe da certificadora oficial denominada CERT

SEAB/DDSA.

A Rastreabilidade é obrigatória para animais registrados em associações de raça

e que participam de Exposições e Feiras classificadas como internacionais, nacionais e

2 A entidade certificadora identifica os animais individualmente e registra todos os dados de relevância ao longo de sua vida em banco de dados do seu próprio sistema e também dados das propriedades e proprietários. Supervisiona o registro das informações, o controle das movimentações de animais, o manejo reprodutivo, alimentar, sanitário e a utilização de insumos.

57

interestaduais e de leilões; para os animais destinados ao abate para a exportação à

Comunidade Européia, a rastreabilidade é obrigatória. E os prazos para liberação do

animal cadastrado no SISBOV para o abate destinado à exportação desde maio de 2005,

é de 365 dias. A rastreabilidade passará a ser obrigatória a todos os animais, a partir de

1.º de janeiro de 2006 (CAVALCANTI, online, 2005).

2.4.4 Exportação

O mercado para exportação de carne resfriada e congelada do Brasil, é limitado

pelas Barreiras Sanitárias, que impedem a entrada de carne brasileira in natura nos

principais mercados consumidores de carne bovina: Japão, Coréia do Sul, Estados

Unidos, Canadá e o México. Do total importado pelos 20 maiores importadores

mundiais, apenas 12% é exportado pelo Brasil.

Na União Européia, além das Barreiras Sanitárias, existem problemas de cotas de

importação e subsídios para agricultores locais. Esses países se preocupam com a

presença da febre aftosa no Brasil, pois 20% dos rebanhos nacional estão concentrados

em áreas que ainda não foram consideradas oficialmente livres da febre aftosa, e pela

falta de fiscalização e segurança da cadeia bovina. Os mercados mais nobres são

abastecidos hoje pela Austrália em função das restrições dos paises importadores a

aftosa. Para aumentar a participação nesses mercados, deve buscar que esses

importadores aceitem o princípio da regionalização

Somente países que tem algum sistema de identificação de origem animal

exportam carne para a União Européia (UE). O bloco europeu consegue impor regras ao

mercado internacional porque tem peso relativo na carteira comercial de um grande

número de países, sendo um dos principais importadores mundiais de carne bovina.

Deste modo, determina que a certificação de origem seja obtida com identificação

58

individual do animal, com base de dados informatizada em órgão do governo, e ainda

que seja feito o controle da movimentação de animais.

O Brasil exporta, atualmente, para 104 países, e a expectativa é ampliar o

número de compradores. No ano de 2003, o país tornou-se o maior exportador mundial

de carne bovina, consolidou novos mercados como Egito e Israel, abrindo novas

fronteiras para a comercialização internacional de carnes, difundindo seu produto,

tornando-o mais competitivo e requisitado por possuir aspectos, principalmente

sanitários, necessários e exigidos pelas nações importadoras. A Holanda é incluída entre

os principais países consumidores da carne bovina resfriada produzida no Brasil, sendo

também um dos países responsáveis pela aquisição de grande parte da carne bovina in

natura, ao lado da Itália e do Reino Unido. Verifica-se, portanto a importância do

mercado europeu para as exportações brasileiras de carne bovina (ALENCAR;

ROCHA, 2004).

A Europa Ocidental, principalmente a Inglaterra, Alemanha, Itália e Espanha, e

alguns países do Oriente Médio (Israel e Iraque) respondem por aproximadamente 70%

das importações de carne in natura, enquanto que os Estados Unidos, Inglaterra e a Itália

absorvem mais de 70% da carne industrializada exportada pelo Brasil (PRADO, 2000).

Os países europeus representam, atualmente, cerca de 40% das vendas externas

brasileiras e prevêem crescimento, impulsionado, principalmente, pela valorização da

moeda (Euro), estabilidade do consumo interno e queda na produção local (PEREIRA;

BARACAT, online, 2004).

O consumo de carne bovina durante 2004 totalizou 8,22 milhões de toneladas,

tornando a UE um importador líquido, tendência que deverá continuar durante o período

previsto. Com a expectativa de firme demanda, mas queda na oferta, o consumo deverá

cair levemente para 8,13 milhões até 2012 (PEREIRA; BARACAT, online, 2004). Os

59

preços da carne bovina na UE, que já estão bem acima dos preços mundiais, deverão

aumentar sem um relaxamento nas rígidas barreiras de importação.

Mezzadri (online, 2005) acredita que as expectativas são de que os mercados

mundiais gradualmente começarão a diminuir suas barreiras à medida que os países

alcançarem o status de livre de doença. Entretanto, de acordo com o autor, a ampla

extensão dos fechamentos de mercados e as preocupações referentes à segurança

alimentar entre os consumidores levaram a uma queda inesperada de 2% no comércio

global de carnes em 2004, para 19,1 milhões de toneladas, o primeiro declínio desde o

meio da década de 80.

O problema é que casos de deficiência de segurança na cadeia produtiva da

carne causam grandes prejuízos para a exportação, não só da carne bovina, mas,

também, as outras carnes sofrem embargos a sua comercialização. Em 2004, o país foi

surpreendido por dois casos de “Febre Aftosa”, um no Estado do Pará e outro no

Amazonas. Estes dois fatos resultaram em muita polêmica e principalmente em grandes

prejuízos causados pelos embargos à carne brasileira, que passou a ter sua entrada

barrada nos países importadores (MEZZADRI, online, 2005). Recentemente, em

outubro de 2005 o país sofreu com um caso da mesma doença no estado de Mato

Grosso do Sul.

O fato de muitos Estados brasileiros terem índices de vacinação baixos e

levarem mais tempo para se tornarem área livre de aftosa prejudica o reconhecimento de

países mais exigentes, que exigem que o país inteiro seja livre sem vacinação e não

aceitam a regionalização. A descoberta de focos de aftosa pode prejudicar o Brasil de

maneiras distintas: proibição total das importações de carne bovina brasileira; proibição

das importações de determinadas regiões localizadas próximas aos focos da doença; e a

pressão com relação aos preços de exportação da carne brasileira. Mas o

60

comportamento dos países importadores de carne bovina após o aparecimento do foco

de aftosa no Mato Grosso do Sul foi variado.

A Rússia como apresenta dependência com relação a carne brasileira não pode

barrar as importações do país como um todo, tendo bloqueado apenas as exportações do

MS. Além disso, as importações foram mantidas por questões políticas, devido ao apoio

brasileiro a entrada da Rússia para a OMC. A UE barrou a importação de alguns estados

brasileiros, porém as exportações de carne para a UE não podem ser interrompidas, pois

o bloco depende da carne estrangeira para suprir sua demanda interna - a Europa

apresenta uma deficiência de cerca de 5 a 6% no volume de carne produzido. Além

disso, o Brasil fornece carne a preços relativamente baixos para esse mercado

(ERMITÃ, online, 2005).

Crises e mais crises que, certamente, poderiam ter sido evitadas ou minimizadas

se houvesse maior empenho do setor em realizar um trabalho dedicado e constante de

monitoramento, planejamento e administração das causas e efeitos dessas tantas crises.

Dentro dessa ótica, segundo Ermitã (online, 2005), o Brasil deve trabalhar firme em três

ações que considero de suma importância: I) abertura de mercados; II) marketing

institucional; e III) sanidade animal e vegetal. No caso da logística, o País se encontra

no limite da sua capacidade. Investimentos, nesse setor, tornam-se, portanto,

imprescindíveis.

A carne brasileira ainda não corresponde aos requisitos de qualidade e sanidade

conforme padrões internacionais. Mesmo resolvendo o problema da regularidade da

oferta, ainda resta a problemática da logística que também tem a ver com qualidade,

pontualidade e custos.

Por outro lado, ao analisarmos o vizinho do Brasil no Mercosul, o Uruguai,

extremamente especializado em produção de carne bovina (uma das principais

atividades econômicas do país) e preocupado em aumentar o valor da produção interna,

61

busca através de certificações reconhecidas internacionalmente aumentar a confiança da

carne uruguaia e posicionar o produto de forma diferente, além de desenvolver um

interessante trabalho de posicionamento do país como fornecedor de carne segura,

saudável e saborosa.

O Brasil assumiu a liderança no mercado há apenas 2 anos, mas seu produto

ainda é considerado de baixa qualidade, o preço de venda da carne bovina é um dos

mais baixos do mercado externo e a prática sanitária das indústrias é questionada com

recorrência pelos importadores. Contudo, o elo produtivo da cadeia da pecuária de corte

no Brasil tem passado por muitas transformações ao longo dos últimos anos, isso é bom,

pois uma das premissas do mundo dos negócios é a contínua busca pela inovação e

diferenciação para a conquista de mercados. No caso da carne bovina é necessário que

isto ocorra, caso contrário, as crises serão recorrentes e sempre serão sentidas pelo elo

fraco da cadeia: o produtor.

2.4.5 Governo

Instituições são as estruturas de incentivos e punições de uma sociedade. Elas

são formadas por regras formais (Constituição, leis ordinárias, etc.), por restrições

informais (normas de comportamento, códigos de conduta, convenções, valores,

crenças, costumes, religiões, etc.) e pela forma como estas são cumpridas. Em outras

palavras, instituições são as 'regras do jogo', formais e informais, utilizadas pelas

organizações econômicas da sociedade, ou os seus 'jogadores': empresas, cooperativas,

sindicatos, órgãos de imprensa, ONGs, igrejas, escolas, congressistas, juízes, partidos

políticos e gestores do setor público.

Além dos fundamentos macroeconômicos de curto prazo, o êxito do comércio

exterior depende da infra-estrutura de suporte e da redução das barreiras ao comércio,

62

tanto as impostas pelo País - e que dificultam, por exemplo, a importação de bens de

capital - como aquelas com que deparamos em nossos principais mercados-destino.

Em um recente estudo, O`Shaughnessy & O`Shaughnessy (2000) apud Alencar e

Rocha (2004), indicaram que o capital reputacional de uma categoria de produtos de

uma nação pode influenciar a escolha dos consumidores deste produto. Há, portanto,

coerência na ação do Governo Brasileiro no que tange à medidas que visem o

constrangimento de práticas que possam afetar o desempenho de toda uma categoria de

produtos no exterior.

O Governo tem o dever de desenvolver programas e leis com a finalidade de

estimular o uso de práticas modernas de produção e comercialização, além de ser o

órgão de fiscalização e regulamentação de parte do setor produtivo. No entanto, em

termos de Brasil, não se tem observado grandes acertos do governo junto à política de

comercialização dos bens agrícolas.

O Estado do Paraná vem desenvolvendo alguns Programas voltados à pecuária

de corte, entre eles: Programa “Pecuária de Curta Duração” SEAB/EMATER; Programa

Paranaense de Rastreabilidade e Bovinos e Bubalinos SEAB/DEFIS; Programa de

Produção de Carne e Leite do Paraná, a Base de Pasto FAEP (MEZZADRI, online,

2005).

Falta uma organização do setor da bovinocultura, sem censo agropecuário

razoavelmente atualizado e sem um banco nacional de dados representativo sobre

espécies, raças, especificidades regionais, atores setoriais e informações de mercado não

tem sido possível construir um 'referencial macro' que possa servir como bússola para a

tomada de decisões dos agentes micro-econômicos. Assim, a conjuntura continua

movimentar-se nos tradicionais 'ciclos de oferta' cujas direções e amplitudes

dificilmente se engrenem nos 'ciclos da demanda'. Com isto perpetua-se a problemática

63

do desencontro temporário dos custos de produção e dos preços de produto. Ou seja,

sem ninguém ter culpa direta e sendo que todos são culpados de uma forma ou outra.

Política comercial é a área da política econômica que cuida de discriminações

impostas e recebidas por meio de tarifas aduaneiras, subsídios, salvaguardas, restrições

sanitárias, etc. Atribuir o desempenho de curto prazo do comércio exterior à ação da

política comercial me parece uma postura equivocada e perigosa. Negociações

comerciais produzem resultados a longo prazo, não raro superior a uma década.

Assim, será pelo próprio mecanismo de mercado (que só funciona com alto nível

de transparência e diálogo sobre a combinação mais eficaz dos fatores nas diversas

regiões) que se vai fomentar uma distribuição mais equilibrada de poder. Espera-se que

este esforço resultará (1) em preços mais justos em relação à contribuição efetiva para a

criação de valor do produto final, (2) em custos mais transparentes e, finalmente, (3) na

redução dos riscos de negócio de cada elo da cadeia produtiva de carne.

2.4.6 Estratégias

Como o setor de alimentação tem forte dependência entre os diversos elos da

cadeia, as alianças se tornam uma estratégia eficiente para atender as necessidades

associadas à estratégia de internacionalização das companhias e a demanda dos

consumidores. No caso da cadeia produtiva da carne bovina essas estratégias são

fundamentais para a comercialização, principalmente internacional do produto, e tem

por objetivo qualificar e certificar a carne.

A estratégica de competição privilegia a comercialização de produtos

elaborados, de maior valor agregado, porém o Brasil se destaca como produtor de carne

bovina in natura. Portanto, avanços em base tecnológica e logística de distribuição são

64

fundamentais para que em conjunto com as ações organizacionais possam contribuir

para a competitividade da cadeia (SOUZA; PEREIRA; SANTANA, 2000).

O pressuposto competitivo reside na capacidade de dar ao consumidor condições de rastreabilidade e seleção de produtos. Estas condições permitem a atuação do consumidor na escolha do consumidor, estabelecendo a valorização do produto de melhor qualidade por extensão dos responsáveis por esse diferencial. (SOUZA; PEREIRA; SANTANA, 2000, P. 104).

Para que isso ocorra exige-se ação sinérgica coletiva com a essencial e sempre

difícil organização do setor privado. O desafio maior do nó da qualidade do alimento

começa pela saúde do animal. São inúmeras as questões de qualidade ambiental e

social, bem como o controle territorial e a origem da produção sustentável de alimentos.

A reação dos setores envolvidos na cadeia produtiva da carne bovina deve ser

pressionar o governo por maior verba no orçamento destinado a saúde animal e vegetal.

A carga tributária é imensa e a fragilidade institucional pode ser caracterizada como

fruto das dificuldades do serviço público.

Porém, a coordenação na cadeia de carne bovina no Brasil se caracteriza por

iniciativas individuais. No entanto, iniciativas modernizantes na cadeia e busca de novas

formas de qualificar e certificar a carne bovina começam a se efetivar.

Nota-se, por exemplo, que a sobrevivência (e lucratividade) do frigorífico é

fundamental para a sobrevivência (e lucratividade) do produtor, e vice-versa. Porém, no

histórico das negociações, o frigorífico se preocupava apenas com resultados,

negligenciando o relacionamento. Todavia, algumas reações e associações de

pecuaristas, para mudanças na forma de comercialização (exemplo: transporte de gado

em pé, terceirização ou associações para compra de frigoríficos) podem servir como

alerta para frigoríficos de que cada vez mais será preciso investir em relacionamentos

duradouros com fornecedores (pecuaristas).

Especialistas em negociação afirmam que se deve buscar quatro questões básicas

em uma negociação: metas tangíveis (ex.: valores monetários); metas emocionais ou

65

simbólicas (ex.: percepção de que fez um bom negócio); resultados desejados (ex.:

preço de compra); impactos nos relacionamentos (entre comprador e vendedor)

(ERMITÃ, online, 2005).

No entanto, na maioria das vezes, o frigorífico negocia de olho apenas nas metas

tangíveis e no resultado. Isto é, por estar comprando o item que representa mais de 80%

de sua planilha de custo total, busca comprar esse produto pelo menor preço possível,

parecendo não se preocupar muito com o impacto no relacionamento.

A negociação entre frigoríficos e produtores deveria primar pela importância do

relacionamento. O que determina do peso do relacionamento, é a freqüência das

negociações. Nesse caso busca-se balancear resultado e relacionamento. Infelizmente,

não é o que ocorre hoje na grande maioria das vezes. Os produtores reclamam de

imposição de preços e exigências, que vem piorando com o tempo (ERMITÃ, online,

2005). Apesar disso, segundo o autor, percebe-se uma considerável mudança no

discurso dos frigoríficos, buscando parcerias e acordos de mais longo prazo.

Neste sentido, conclui-se que quando um negociador se vê numa situação ganha-

perde, onde ele é o "perdedor", a tendência é que busque a não repetição dessa

negociação. Portanto, o desgaste do relacionamento entre esses dois elos não permite o

avanço do Brasil a mercados mais exigentes e que melhor remuneram no mercado

externo e interno. Não será possível produzir carne com padrões cada vez mais

específicos (provenientes de animais com padrões específicos) sem que haja

relacionamentos mais duradouros (ERMITÃ, online, 2005).

Por isso Lazzarini et al (1995) apud Souza, Pereira e Santana (2000) descrevem

que as relações entre os agentes da cadeia bovina, exclusivamente via mercado, sempre

foram ruins. A preocupação básica dos frigoríficos tem sido o preenchimento das

escalas de abate, como conseqüência as relações são de conflito com o produtor.

66

Neste contexto, o ideal seria passar da coordenação pelo mercado para contratos

de longo prazo. Segundo Souza, Pereira e Santana (2000) isto propiciará coordenação e

integração da cadeia e benefícios mútuos ao sistema produtivo e ao consumidor,

elevando a produtividade e reduzindo custos ao longo cadeia e estabelecendo a

manutenção da competitividade dos produtos finais. As transações, via mercado, em que

a identidade dos atores tem pouca importância, ainda, passam a tornarem-se

inadequadas em função das mudanças nos atributos valorizados pelos consumidores.

2.4.6.1 Alianças Estratégicas

As alianças são importantes para proporcionaram maior capacidade de

coordenção dos agentes envolvidos no ciclo de produção, funcionando como uma

parceria entre produtores, indústria e varejo; ou até mesmo, segundo Souza, Pereira e

Santana (2000), com o setor público relacionadas, principalmente, a logística de

transporte.

Ao se associar o produtor pode assinar um contrato que o obriga a entregar a

quantidade de produto, com data, local de entrega e padrões de qualidade pré-

estabelecidos. Caso o contrato não seja cumprido, o parceiro paga multas. Dessa forma

o frigorífico garante o fornecimento de matéria-prima a sua operação, diminuindo seus

riscos. Além disso, tem menores custos, uma vez que não precisará de um departamento

de compra de matéria-prima. Quando a empresa tem um número certo de fornecedores-

parceiros e, conseqüentemente, contratos de fornecimento estipulados, a empresa pode

controlar exatamente a oferta de matéria-prima, sua produção e qualidade do produto

final.

Através de uma relação contratual forte e estável, passa a existir uma fidelidade

tanto da parte dos produtores, da empresa, e dos consumidores primários. E o sucesso

67

dessa parceria vai ter grande influencia na lucratividade dos segmentos envolvidos. As

dificuldades da formação de alianças estratégicas podem ser definidas como: falta de

conhecimento do mercado de carne e as dificuldades de se vender uma grande variedade

de produtos oriundos do bovino, comercializados em diferentes mercados e a

governança da cadeia.

De acordo com (MEZZADRI, online, 2005), são exemplos de alianças, no

Estado do Paraná, Aliança Novilho Precoce de Guarapuava e a Carne Qualidade

Identificada (QI), de Paranavaí, pioneiras no Estado. Nestas alianças existe um controle

em todas as fases de produção, o pecuarista produz um produto especial, entregue a

nichos mercadológicos específicos a preços diferenciados, buscando produzir animais

criados de forma ecologicamente correta e que sejam abatidos no máximo aos 24 meses,

produzindo uma carne saudável, com maior sabor e maciez; e os pecuaristas recebem

preços diferenciados e bonificações pela qualidade de seus animais.

2.4.6.2 Programa de Qualidade Nelore Natural (PQNN)

Pedroso e Raggio (online, 2005) relatem, ainda, sobre Programa de Qualidade

Nelore Natural (PQNN), como uma estratégia para expandir e valorizar a carne

brasileira. Pois constatou-se que o melhor caminho para atingir esse objetivo seria a

adoção de um plano de marketing visando ao lançamento de um produto diferenciado,

com a marca da carne, no caso Nelore Natural, que gerasse demanda e agregasse valor à

carne comercializada, beneficiando todos os segmentos envolvidos, inclusive o

pecuarista e, conseqüentemente, valorizando a raça. Portanto, esse programa trata-se da

elaboração de um plano de comunicação para fomentar a valorização da raça Nelore,

sustentada pelo conceito publicitário: “Nelore Natural. Boi de Capim. Carne Saudável”.

68

Conforme Kotler e Armstrong (2003), marca é o signo capaz de distinguir

produtos, mercadorias ou serviços de outros idênticos ou semelhantes. Produto ou

serviço é o que a empresa faz. O que o consumidor compra é uma marca. A marca

identifica o produto e exprime seus valores agregados: funcionalidade, prazer e

simbolismo. É uma idéia visual que possibilita fixação na memória residual, gerando

recall. Os aspectos mais importantes de uma marca são: o poder de síntese, a

originalidade, as possibilidades de desdobramento conceitual e a reprodutibilidade

técnica.

De acordo com os autores, Nelore é a melhor raça para o ambiente tropical e

subtropical, típico do Brasil, apresenta resistência natural a parasitas, elevada

fertilidade, longevidade reprodutiva e rusticidade. Criada a pasto, alimentando-se de

capim e sal mineral, a raça produz uma carne saudável e nutritiva, com baixo teor de

gordura. Sua convivência é pacífica com o meio ambiente, tornando-a ecologicamente

correta.

O PQNN - Programa de Qualidade Nelore Natural é um conjunto de normas e

procedimentos que visam a garantir a conformidade de carcaças bovinas, sistemas de

cria, sistemas de engorda e reprodutores da raça Nelore e tem toda sua organização e

gestão controlada pela ACNB – Associação dos Criadores de Nelore do Brasil

(PEDROSO; RAGGIO, online, 2005). Seu objetivo é fornecer ao mercado carne bovina

com identificação de origem e qualidade controlada, proporcionando maior

transparência e conforto aos consumidores, ou seja, garantir o pleno atendimento da

demanda por carne de qualidade.

É fundamental esclarecer que a carne "Nelore Natural" é um produto de

qualidade controlada pela ACNB, que desenvolveu o projeto através de convênios com

o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), que estabelece os

seguintes critérios:

69

A carne é procedente de animais da raça Nelore, criados a pasto, que podem ter

passado por um período limitado de confinamento ou semi-confinamento;

O criador se responsabiliza pela não utilização de ração que contenha qualquer

produto de origem animal e outros produtos proibidos por lei, inclusive

implantes hormonais;

O criador adota as recomendações relativas ao bem estar animal;

Os frigoríficos são habilitados pelo Sistema de Inspeção Federal e previamente

habilitados pela ACNB;

Os estabelecimentos de varejo seguem as normas e recomendações da vigilância

sanitária e preservam a identidade da carne Nelore Natural.

Para a habilitação, como condição básica, o frigorífico deve ser aprovado pelo

Serviço de Inspeção Federal – SIF e passar por uma avaliação prévia de um inspetor da

ACNB. O representante do frigorífico preenche e assina o termo de responsabilidade do

frigorífico em que consta a declaração de que dispõe de condições técnicas e de controle

de qualidade para atender às exigências do programa. Todo o processo é acompanhado

por um técnico capacitado pelo programa.

Os pecuaristas interessados em participar do PQNN devem ser sócios da ACNB e

estarem inscritos no programa. Para tanto, devem preencher o termo de adesão e

responsabilidade, atestando o conhecimento das normas e procedimentos do programa,

assumindo as responsabilidades pelo cumprimento das normas estabelecidas e

autorizando a realização de auditorias feitas pelo corpo técnico da ACNB. Os

pecuaristas devem, ainda, divulgar as recomendações relativas ao bem-estar animal

entre os seus funcionários e prestadores de serviços.

Para que haja crescimento harmonioso no setor, com distribuição de renda entre

os participantes da cadeia, é necessário que todos os elos evoluam, buscando inovações,

adequando os produtos às novas realidades do mercado e garantindo, assim, a ampliação

70

na demanda. Infelizmente, esta não é a realidade da cadeia da carne bovina.

Respaldando nossa análise, segundo estudo do BNDES, as fragilidades do setor

"começam pela mentalidade conservadora de vários participantes da cadeia e terminam

na inadequação das estruturas empresariais. Na cadeia da carne bovina não há, vínculo

entre produtores e indústrias, e isso gera obstáculos à competitividade do produto,

dentre elas destacam-se: ausência de rastreabilidade, subaproveitamento das economias

de escala, descoordenação dos esforços de ajuste e, consequentemente, falta de

segmentação e diferenciação do produto" (BNDES, 1998, apud ERMITÃ, online,

2005).

71

3 METODOLOGIA

Diante dos objetivos, estabelece-se como orientação mais adequada para o

desenvolvimento da pesquisa àquela fundamentada nos pressupostos humanistas,

através da adoção da pesquisa qualitativa. Tal posicionamento leva ao entendimento dos

fenômenos organizacionais sob a perspectiva do comportamento e interação de seus

atores. Destaca-se que a pesquisa de cunho qualitativo envolve a “[...] obtenção de

dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do

pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a

perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo” (GODOY,

1995, p. 58).

Através de uma análise criteriosa dos diferentes tipos de pesquisa, identifica-se

como a mais adequada, para o desenvolvimento do presente trabalho, o uso de um

estudo descritivo exploratório do tipo estudo de caso. Procurou-se, com essa opção,

compreender a manifestação do problema, as percepções e expectativas a ele ligada,

numa base empírica que enfatiza o contexto natural onde o problema se encaixa e

procura vivenciar a multiplicidades de variáveis presentes na situação.

Compreendidos estes procedimentos, como essa pesquisa qualitativa tem

propósito descritivo exploratório, os instrumentos de coleta de dados utilizados serão:

observação direta, análise documental e entrevistas gravadas.

Esse trabalho analisa o sistema de gestão da cadeia produtiva de carnes em dois

frigoríficos exportadores localizados na região Noroeste do Paraná, levantando as

implicações no sistema de produção e nos fornecedores e consumidores primários

caracterizando suas inter-relações. Neste contexto, pretende-se analisar como essa

interação pode tornar-se um fator de competitividade, no sentido de melhorar a

rastreabilidade da carne interna e comercialização no mercado externo, visando tornar a

carne brasileira mais forte no mercado internacional.

72

Nessa perspectiva, a operacionalização dessa pesquisa seguirá as seguintes

etapas: Aprofundamento dos aspectos teóricos envolvendo as estratégias individuais e

os padrões de concorrência existentes nas cadeias agroindustriais; Caracterização da

estrutura organizacional da cadeia em análise; Elaboração dos roteiros das entrevistas

que orientarão o levantamento de informações junto aos entrevistados; Levantamento e

análise das características e impactos do padrão de concorrência e das estratégias

individuais presentes na cadeia, e seu impacto na obtenção de vantagem competitiva.

73

4 ESTUDO DE CASO

Neste tópico são apresentados e discutidos os resultados obtidos por meio de

entrevistas realizadas com base em questionário semi-estruturado aos processadores e

exportadores de carne bovina da região Noroeste do Paraná. Inicialmente apresenta-se o

perfil desses processadores, em seguida, apresentam-se as ações e interações entre os

elos da cadeia produtiva da carne bovina e logo depois serão discutidos os resultados

obtidos. Os questionários estão arquivados em meio eletrônico.

No estado do Paraná existem apenas 3 frigoríficos exportadores de carne bovina,

e todos se localizam na região noroeste do Estado, sendo 2 na cidade de Maringá e 1 em

Paranavaí. Destes 2 pertencem ao mesmo grupo, conseqüentemente possuem as mesmas

políticas administrativas. Portanto, a pesquisa foi realizada em apenas 2 dos 3

frigoríficos. Por uma questão ética, e procurando preservar o nome destes frigoríficos,

neste trabalho serão descritos como Empresa A e Empresa B, e não por seus nomes

reais.

4.1 CARACTERÍSTICAS DOS ENTREVISTADOS

A empresa A está no mercado a 1 ano e 2 meses em Maringá, porém o grupo a

qual pertence já está no mercado a 15 anos. Essa empresa conta, atualmente, com

aproximadamente 450 funcionários, e tem um processamento médio diário de 2000

peças. A capacidade máxima do frigorífico é de 500 cabeças/dia, seriam necessário 500

funcionários, ou seja, 1 funcionário para cada boi, porque existem vários setores que

distribuem os funcionário para chegar no produto final. A quantidade mínima de abate é

de 200 cabeças/dia, menos que isso se torna inviável para o frigorífico, porque os custos

de produção são muito altos.

74

Já a Empresa B conta com um número de 1000 funcionários, e seu

processamento médio diário é de 10000 peças. A capacidade máxima do frigorífico é de

1200 cabeças/dia, mas geralmente são abatidos de 900 a 1000 cabeças/dia. Essa

empresa está no mercado desde o começo deste ano, mas o grupo a qual pertence se

encontra no setor desde 1984.

Tanto a Empresa A quanto a Empresa B só comercializam carne bovina e

miúdos in natura, resfriado e congelado para o mercado externo. A exportação é

formada apenas por cortes de primeira, ex: file e picanha, o restante da carcaça é

absorvida pelo mercado interno.A Empresa A vende o couro do animal, mas somente

para o mercado interno, já a empresa B não comercializa esse tipo de produto.

Os dois frigoríficos negociam seus produtos para o mercado externo com

atacadistas e varejistas, estes são grandes redes de supermercados. A Empresa B revelou

que até agosto desse ano, só podia vender para atacado em seu maior mercado, a Rússia,

porém a partir desse mês foi habilitado a exportar para varejo. Na Europa a maioria é

pra varejo, para supermercados.

4.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

4.2.1 Interação entre processadores e fornecedores

Quando questionado sobre a quantidade de fornecedores a Empresa A não soube

fornecer um número preciso de fornecedores, e justificou que procura fornecedores de

acordo com a necessidade, não trabalham com fornecedores fixos. Neste contexto, para

que nunca falte matéria-prima para a produção, o frigorífico tenta atrair os fornecedores

oferecendo alguma vantagem para conquistá-lo, como melhores preços. Mas afirmou

que tem como fornecedores apenas pecuaristas do Estado do Paraná.

75

De acordo com essa empresa o boi no Paraná está concentrado na mão de

atravessadores, que são pessoas que compram por um preço x dos pecuaristas de uma

determinada região e vendem aos frigoríficos por um preço maior. Geralmente, os

produtores confiam nesses atravessadores e não confiam no frigorífico. Os

atravessadores não são associações, são pessoas particulares que tem escritórios de

compra e venda de gado. A empresa conta atualmente com uma média de 10

atravessadores principais, que comandam o mercado na região do Paraná, mas existem

outros menores.

Já a Empresa B, também, respondeu que só compra gado do Estado do Paraná, e

como nesse Estado a maioria dos fornecedores são pequenos pecuaristas a empresa

conta com um grande número de fornecedores, uma média de 200 fornecedores. Essa

empresa também afirmou contar com pessoas que intermedeiam a compra do gado entre

pecuaristas e o frigorífico, porém não os chamam de atravessadores, e sim de

Intermediários ou Corretores. Atualmente a empresa conta com uma média de 20

intermediários. Para conseguir seus fornecedores a empresa vai a procura, 80% são por

busca por parte da empresa, principalmente na entressafra, mas os pecuaristas também

procuram a empresa.

Em nenhuma das empresas pesquisadas demonstraram a existência de um

processo de seleção de fornecedores. O entrevistado B respondeu que passa para o

pecuarista a condição que deseja o animal e esse é responsável por providenciar o

animal que vai cumprir a exigência do frigorífico. No processador A, também, verifica-

se o mesmo processo, porém apresentaram que os fornecedores já são selecionados a

priori, mas isso devido ao conhecimento que os compradores de gado adquiriram pelo

convívio permanente com alguns fornecedores, por essa relação já da pra saber se o

produto dele é de qualidade ou não. O problema é que o produto desse fornecedor que

investe em qualidade muitas vezes se mistura aos demais animais.

76

As duas empresas responderam que a maioria dos seus fornecedores criam o

animal a pasto, a raça mais abatida, e preferida por eles é o Nelore, porém esse não é um

processo de seleção, abatem também animais de cruzamento industrial. Afirmaram

ainda que os pecuaristas estão abatendo o animal com uma idade reduzida.

4.2.1.1 Modo de transação

Não existem contratos de longo prazo elaborada para negociação com o

pecuarista em nenhuma das empresas, essas se utilizam apenas de contratos informais,

como forma de controle interno. Esses contratos legalmente não tem valor,

conseqüentemente, se um fornecedor vir a cancelar a venda que já havia sido negociada,

a empresa não terá como impedi-lo, obrigando-o a entregar a mercadoria. Não existem

contratos nem com os atravessadores ou intermediadores, todas as negociações de

compra e venda são realizadas com base na confiança, vale a palavra de cada um dos

interessados.

Na Empresa B existem duas formas de pagamento ao fornecedor, a vista no ato

da entrega da mercadoria, ou a prazo, sendo 60% no ato da entrega e 40% em 30 dias.

Neste caso, o valor será baseado no peso da carcaça abatida, depois de tirado o couro e

feita a limpeza, além do valor teto, ou seja, valor pago pela arroba do boi, igual para

todos os pecuaristas. Na Empresa A o pagamento ao fornecedor é realizado apenas

depois que o animal é abatido. Quando o animal é bem tratado o pecuarista terá um

rendimento melhor da carcaça do animal, neste caso receberá 3% a 4% em cima do

rendimento.

Neste contexto, na Empresa A, o fornecedor de qualidade vai ganhar na hora do

abate, com os rendimentos de carcaça. O problema é que o boi de qualidade se mistura

com os outros. Apenas os compradores de couro dentro do frigorífico classificam o boi,

77

e paga um valor diferenciado pelo cuidado que o pecuarista tem com o boi. Mas fora

esses critérios, a empresa não tem mais nenhuma diferenciação de pagamento. O

entrevistado da Empresa B afirmou efetuar pagamento diferenciado em função da

qualidade, porém quando pesquisado mais a fundo descobriu ser apenas por rendimento

de carcaça também.

Existe, também, diferenciação no preço do boi rastreado, esse animal sempre

teve uma diferenciação de R$ 2,00 acima do boi não rastreado. De acordo com os

entrevistados da Empresa A, essa diferenciação não se encontra muito transparente na

empresa, isso porque está vendendo mais para o mercado interno, e este, como já foi

dito, é menos exigente a essa questão da rastreabilidade, mesmo porque este está mais

preocupado com o preço do produto. Quando as exportações aumentam essa

diferenciação se torna visível novamente. Mas afirmam que os consumidores locais se

beneficiam muito pelas exigências internacionais pela rastreabilidade do gado, porque

isso dificulta a clandestinidade da carne bovina, e acreditam que futuramente também

optarão pela rastreabilidade do animal.

4.2.1.2 Rastreabilidade

A Empresa A afirmou que existe uma extrema preocupação com a questão da

rastreabilidade, mas, também afirmou que em termos de qualidade a carne não tem

muita diferenciação, porque todo boi abatido na empresa tem que passar por uma

vistoria, e o que não está de acordo com os padrões dos órgão fiscais é descartado, não

vai para consumo humano. Portanto, assumem que a qualidade da carne não é afetada

pelo rastreamento do animal, porque ele já está pronto para abate, a única diferença é

burocrática. Mesmo assim, a empresa tem uma equipe na empresa responsável pelo

78

processo de rastreabilidade para os pecuaristas, isso porque precisa gerar os documentos

exigidos pelos compradores internacionais.

A empresa B admite que o único auxilio oferecido ao pecuarista é a disposição

de profissionais, como veterinário e zootecnista, para orientar os pecuaristas, mas não

dá nenhum tipo de apoio que envolva recursos financeiros. E a Empresa A fornece o

sistema de rastreamento do boi para o pecuarista, caso esse pecuarista venha a abater o

animal na empresa esse sistema não tem custo, porém se resolver abater em outro

frigorífico será cobrado um valor de R$ 3,50 por animal pelo rastreamento. Isso é uma

forma de fidelizar o fornecedor. Porém, afirmam que na cadeia da carne bovina é cada

um por si, não existe parceria ou fidelidade entre os segmentos nela contidos.

4.2.1.3 Distribuição: indústria/fornecedor

As duas empresas se responsabilizam pelo transporte do animal da fazenda para

o frigorífico. Como isso não tem custo para o pecuarista, encarece muito a carne. Mas

um dos principais problemas é que os pecuaristas do Paraná são pequenos fazendeiros,

isso onera o custo com o transporte, pois a empresa recolhe uma quantidade pequena de

animais em cada ponto.

Na empresa A todo o roteiro de coleta do gado é efetuado pelo encarregado pelo

setor de compras, que monta um roteiro por região e por horário, mas o planejamento é

feito apenas de cabeça. A frota de caminhão é terceirizada, mas não se refere a uma

empresa terceirizada, o frigorífico conta com 20 caminhões agregados, esse pessoal não

tem vínculo nenhum com o frigorífico, podendo sair a hora que quiserem, porém ficam

a sua disposição todo o tempo. Cada caminhão é responsável por recolher o gado de um

pecuarista, e a carga é determinada de acordo com a capacidade do caminhão, mas em

geral os lotes são fechados em 18 bois, lote mínimo. Já a empresa B conta com 50

79

caminhões para a coleta do gado nas fazendas, sendo 70% deles particular e 30%

terceirizado.

As principais dificuldades enfrentadas na coleta do animal seria mais na parte de

negociação com o pecuarista, outros empecilhos seriam as estradas e chuva. Os dois

frigoríficos entrevistados consideraram sua localização estratégica, pois o Estado do

Paraná, principalmente a região Noroeste do Estado, tem matéria-prima em abundancia.

4.2.1.4 Análise: Processador-Fornecedor

Na pesquisa verificou-se que o animal percorre mais de um percurso do

pecuarista até o frigorífico. Detectou-se a presença de um segmento intermediário na

cadeia produtiva da carne, são os atravessadores ou intermediadores, a presença desse

segmento faz com que o preço de compra do animal se eleve, além do pagamento do

real valor da mercadoria as empresas serão obrigada a pagar o lucro desses

intermediadores.

A presença desses segmentos demonstra que não existe nenhum sistema de

parceria ou fidelização dos fornecedores com a empresa, existe uma maior confiança

por parte dos fornecedores nessas pessoas responsáveis por compra e venda de animais

do que nos frigoríficos. Dentro desta ótica, pode-se dizer que a relação entre o

frigorífico e os pecuaristas é totalmente descoordenada, sem cooperação e de alto risco e

incerteza, concordando com os pesquisados na formulação da revisão de literatura, que

a cadeia produtiva da carne se caracteriza por formas individuais de produção. O que

vai de encontro com a afirmação de Siffert Filho e Faveret Filho (1998), quando define

a cadeia bovina no Brasil diversificada e a descoordenada.

Quanto a rastreabilidade, não foi detectada muita preocupação com o sistema,

apesar de responderem o contrário. Apesar de considerarem fundamental para a

80

comercialização essa rastreabilidade não foi considerada como um fator de intervenção

na carne bovina, serve apenas para geração de papéis para atender as exigências do

mercado externo.

Neste contexto, os custos com o sistema de rastreabilidade têm sido pagos pelos

pecuaristas, que não têm verificado um pagamento superior do frigorífico. Portanto,

pode-se considerar que a disponibilização do sistema de rastreabilidade oferecido pela

Empresa A é um meio de fidelização do fornecedor, pois esse vai se sentir obrigado a

abater seu boi nesse frigorífico.

Os consumidores internacionais exigem que a carne bovina adquirida por eles

seja da mais completa qualidade, macia, livre de doenças, e rastreada. Para isso, o

trabalho deve começar no pecuarista, portanto os fornecedores primários (pecuaristas)

dos frigoríficos são, sim, implicados nas exigências feitas por esses consumidores. O

problema é que a indústria não valoriza os ganhos de produtividade, nem a

diferenciação na matéria-prima dos produtores. Não possuem um programa em que

efetua um pagamento diferenciado aos pecuaristas por freqüência de entrega, por idade

do animal, pela qualidade da fazenda, pelo número de animeis entregues. A única coisa

que o produtor recebe a mais pelo primor em sua produção é no rendimento da carcaça,

essa é a única diferenciação encontrada no pagamento. Contudo, no item sobre

pagamento, a Empresa A se destaca por pagar a vista o pecuarista pelo rendimento de

carcaça do seu animal, o que já é uma estratégia para conquistá-lo, apesar disso ser um

custo para a empresa.

Além disso, as empresas não fornecem auxilio financeiro aos pecuaristas para

satisfazer essa demanda, mesmo assumindo que no Estado os pecuaristas são pequenos

produtores e que tem dificuldades para investir em melhoria de qualidade em sua

fazenda.

81

Outro problema verificado na produção de carne bovina é a mistura de animais

de diferentes tipos e categorias de animais, idades, pesos e tipos e qualidade de carcaças

nos processadores. Isso reduz a qualidade do alimento, além de aumentar os custos de

produção. Para alcançar o mercado externo o segmento da industria necessita de

aumento da especificidade do local do bovino para abate, determinando uma necessária

adequação dos frigoríficos as tendências de movimentação espacial dos rebanhos, bem

como a especificidade física da matéria-prima. Desta forma, estes fatores irão

determinar o desmantelamento da transação via mercado, visando a regularidade do

fornecimento e qualidade da matéria-prima (SOUZA, PEREIRA; SANTANA, 2000).

Entretanto, apesar de todos os problemas demonstrados, detectou-se um aumento

da produtividade das empresas, pela redução da idade de abate do animal e aumento do

abatimento da raça Nelore. Todavia, mesmo assumindo que isso é importante para o

sucesso da empresa, os frigoríficos não valorizam e muito menos incentivam os

fornecedores que trabalham dessa forma (redução da idade e seletividade da raça do

animal).

Ficou constatado que não existem contratos de longo prazo com os fornecedores,

as empresas se utilizam apenas dos conhecimentos do mercado como forma de

transação, procurando os pecuaristas de acordo com suas necessidades. Lazzarini et al.

(1995) apud Souza, Pereira e Santana (2000), descrevem que as relações entre os

agentes da cadeia bovina, exclusivamente via mercado, sempre foram ruins. A

preocupação básica dos frigoríficos tem sido o preenchimento das escalas de abate,

como conseqüência as relações são de conflito com o produtor. Tanto os frigoríficos

como os pecuaristas estão sujeitos as alterações no comportamento do consumidor, e

isso aumenta os custos do produto. Como as empresas não oferecem nenhuma

estabilidade para os fazendeiros, para que não falte matéria-prima para a produção, o

82

frigorífico tem que oferecer vantagens para conquistar o fornecedor, como melhores

preços e melhores condições.

A falta de uma organização na cadeia leva os fornecedores a um comportamento

oportunista, por falta de um contrato com valor legal. De acordo com Zylbersztajn

(2000) o oportunismo caracteriza a procura do favorecimento do interesse próprio. O

autor cita como exemplo de comportamento oportunista o fato de um fornecedor desviar

sua produção para outras empresas e mercados, procurando obter preços melhores por

seus produtos, sem se preocupar com relacionamentos de longo prazo, isso foi

verificado nas empresas quando visualizado a presença de outro elo na cadeia, os

atravessadores.

Apesar disso detectou-se a existência de uma relação de longo prazo entre

alguns pecuaristas e frigoríficos, destacando-se apenas o tempo de relacionamento entre

os dois segmentos, e não consideram necessária a utilização de contratos de longo

prazo. Explicam que passando a conhecê-los, vão saber a qualidade do seu animal e vão

adquirindo um potencial grau de confiança com esse. Porém, não definindo uma relação

de fidelidade, também não foi considerada confiável, sendo destacada como dotada de

riscos e incertezas, pois não é possível antecipar eventos futuros nas transações

existentes entre eles. Isso confirma a afirmação de Azevedo (2001), para ele os acordos

formulados entre as duas partes podem ser verbais, isso dificulta a adoção de

penalidades para o descumprimento de uma negociação, mas não descaracterizam sua

característica de longo prazo.

A cultura da empresa conta muito na hora de definir mecanismos de transação.

Como as duas empresas fazem parte de grupos antigos, prevalece o fator confiança, que

não tem muitas exigências na hora de negociar um produto, procuram sempre manter os

mesmos fornecedores e clientes. A idéia de confiança inter-organizações é construída

pela interação repetida entre as organizações.

83

Os produtores são apresentados na revisão de literatura como o elo mais fraco da

cadeia, porém foram apresentados pelos frigoríficos como grandes formadores do

preços, concentram um grande poder de negociação,pois tem o poder de controlar a

quantidade e o valor da matéria-prima. Já os consumidores tem o poder de fazer

exigências quanto ao produto adquirido, porém não podem obter esse produto se os

pecuaristas não estiverem de acordo com eles. Portanto, concorda-se com FARINA;

ZYLBERSZTJAN, (1992), quando afirmam que uma empresa agroindustrial é

extremamente dependente de seus fornecedores de matéria-prima, em termos de tempo,

quantidade, e qualidade certas, para atender corretamente as exigências dos

consumidores.

As empresas não apresentaram adotar em nenhuma ocasião em nem considerar o

fato ou achar viável a integração vertical como forma de governança, apesar de ser uma

forma interessante de garantir uma parcela da matéria-prima necessária para manter o

processo produtivo em funcionamento. Como não utilizam essa forma de governança

seria interessante um sistema de parceria com os pecuaristas principais, pois as

empresas não possuem nenhuma forma de garantia de matéria-prima. Quanto a relação

verificada observou-se que a cadeia produtiva da carne bovina necessita de mudanças

nas relações entre os integrantes, pois o sistema da bovinocultura realmente é

extremamente individualista, diversificada e desregulamentada.

O sistema de transportes é muito importante para os produtos agroindustriais,

devido a perecibilidade e alta relação peso valor desses produtos. Para melhorar a

eficiência a gestão da cadeia de suprimentos as empresas utilizam esquemas de

terceirização que possibilitam agilidade e redução de custos, assim reduzem seus

investimentos em ativos para distribuição e coleta do produto. As empresas utilizam em

sua maioria veículos terceirizados, e são responsável pela coleta e distribuição do

84

produto. Isso aumenta os custos, porém é um fator que causa dependência dos

fornecedores e consumidores.

Entre os fatores que influenciam o custo do transporte estão a distância e o

volume. As duas empresas se responsabilizam pelo transporte do animal da fazenda

para o frigorífico. As empresas estão bem localizadas, pois é na região Noroeste do

Estado onde se concentram o maior número de pecuaristas, isso dentro do Paraná. O

problema identificado é a maioria dos pecuaristas são pequenos fazendeiros, isso

aumenta os custos com o transporte, pois tem que atender mais propriedades com menos

animais. Todavia, as empresas utilizam bem os seus meios de transporte, solicitam um

lote mínimo para recolher o animal. De acordo com Alves (2001), os custos de

movimentação diminuem à medida que o tamanho unitário de carga aumenta.

4.2.2 Interação entre processador e consumidor primário

Os dois frigoríficos possuem basicamente os mesmos consumidores, podendo

ser visualizado no Quadro abaixo. A Empresa A afirma que seu principal mercado

internacional a Europa Ocidental3, e considera esse mercado como o mercado

consumidor que tem maior perspectiva de vendas. Já a Empresa B considera a Europa

Oriental o seu maior mercado consumidor, pois é onde está localizada a Rússia, o seu

maior comprador, pois 70% da sua exportação é para a Rússia. Considera, ainda, que

este País é o que tem maior perspectiva de crescimento, por conter barreiras mais

flexível.

O Mercosul é o responsável pelo comércio das duas empresas na América do

Sul, mas ambas indicaram comercializar apenas com os Países Peru e Chile. Nenhuma

das empresas comercializam com a América Central, Oceania e América do Norte, pois

3 Para melhor entendimento, dividiremos a Europa em dois hemisférios, Europa Ocidental e Europa Oriental.

85

esses mercados estão fechados para a carne brasileira. As empresas responderam não

comercializar para a América do Norte, pois esse mercado consome, em sua maioria,

carne industrializada, e elas comercializam somente carne resfriada e congelada in

natura. Porém esse fator cultural não é o único empecilho para a comercialização do

produto, pois nesse mercado é expressamente proibido a entrada de carne brasileira in

natura.

Países Empresa A Empresa BÁfrica x x

África do Sul x xAmérica Central

América Do NorteAmérica Do Sul x x

Ásia xEuropa Ocidental x xEuropa Oriental x x

Oceania (Austrália)Oriente Médio x x

Quadro 02- Mercados Internacionais Atendidos pelos Processadores

As duas empresas afirmaram que as principais barreiras encontradas para

atender esses mercados internacionais, principalmente a Europa, são as exigências com

qualidade. Mas não concordam que essas barreiras sejam impostas por defesas

concorrenciais, políticas protecionistas. Pois acreditam que cada País faz suas

exigências de acordo com os padrões exigidos pelos consumidores finais e pela

legislação do país.

Os consumidores internacionais como forma de verificar se a empresa que

pretende negociar está apta a atendê-los, envia uma missão, formada por profissionais

que irão investigar todas as instalações da indústria, desde a parte administrativa até o

final da produção, passando por instalações sanitárias, como vestiários, banheiros,

refeitório e etc. Em geral cada País tem sua missão, mas existem alguns Países, como no

86

caso da Europa, que seguem as mesmas normas, nesse caso vão seguir as determinações

de apenas uma missão.

Portanto para atender esses mercados, a principal medida que as empresas

procuram adotar é a suprema busca de qualidade. A Empresa A afirma que os países

menos exigentes por qualidade também serão beneficiados com produtos melhores, pois

geralmente a empresa segue o mesmo padrão de qualidade para todos. É claro que não

seria o mesmo produto, por exemplo, de um traseiro se tira dois tipos de carne, uma vai

para a Europa e a outra para a África, mas as duas partes saíram do mesmo boi que

estava de acordo com as exigências da Europa. Nesse caso o país que não tem grandes

exigências sai beneficiado, porque independente do país o produtor deve seguir um

padrão de qualidade único.

Porém, apesar de todas as restrições quanto a qualidade, nenhuma da empresas

seguem algum tipo de certificação, como forma de facilitar o conhecimento quanto ao

seu padrão de qualidade, segue apenas as exigências determinadas pelos consumidores.

Nas duas empresas existe um setor responsável pelo controle de qualidade do produto.

4.2.2.1 Modo de transação

Existe um departamento comercial na Empresa A responsável pela negociação

com os países internacionais. Essa empresa conta, ainda, com um escritório na Irlanda,

que é responsável pelas vendas de todo o grupo na Europa. A Empresa B realiza todas

as suas negociações no próprio frigorífico, por meio de telefone ou Internet.

Geralmente, não tem problema em comercializar seu produto, pois a maioria de seus

clientes são clientes antigos, portanto sua função é apenas renovar as vendas, pois já

sabem todas as especificidades do produto que seus consumidores requerem, além de ter

uma noção da quantidade necessária para atendê-los. Consideram essa forma de

87

negociação como um tipo de parceria. É claro que também procuram novos clientes,

nesse caso o setor de exportação fica responsável por entrar em contato com eles, e em

caso de exigência de um produto especifico é enviado uma amostra via aérea.

Nenhuma das empresas respondeu formular contratos de longo prazo com seus

consumidores, porém a Empresa B elabora contratos mensal de vendas, a alguns anos

atrás seus contratos eram de longo prazo, de 3 a 6 meses, porém, por questões práticas e

devido aos riscos econômicos, mudou-se essa forma de negociação, passando a ser

mensal. Os consumidores podem variar seus pedidos, mas a perspectiva de venda é feita

de acordo com a capacidade da empresa e a época do ano (por causa da entressafra).

Já na Empresa A os pedidos, geralmente, são semanais. E não são elaborados

contratos de longo prazo, apenas contratos informais. Justificam que isso ocorre pelo

fato do mercado da carne bovina ser muito variável e, também, por uma questão cultural

do grupo ao qual a empresa pertence. A empresa deposita uma grande confiança em

seus clientes, pois estão com eles desde que a empresa começou a exportação, em 1997.

Portanto, afirmam que já existe um compromisso com a quantia comprada por mês, não

havendo necessidade de ser formulado um contrato de longo prazo. Essa empresa

procura trabalhar numa faixa de 2 semana, devido ao risco da variação econômica, pois

o preço é negociado de acordo com a flutuação de cambio, é o preço praticado naquele

momento

Apesar de notar-se uma mudança nas escolhas relacionadas ao consumo ligado a

uma preocupação maior com a saúde e maior conveniência. Os entrevistados não se

viram retroagido, pois afirmaram satisfazer todas as necessidades dos consumidores,

produzindo de acordo com suas exigências. O que influencia é a concorrência da carne

bovina brasileira com a de outros países, principalmente da América do Sul, como a

carne Uruguaia e Argentina.

88

O padrão de qualidade foi considerado o diferencial das empresas entrevistadas

para consolidar e conquistar clientes. Porque quando a empresa atende as exigências do

consumidor primário internacional, esse terá facilidade de revender o produto para o

consumidor final O preço também conta na negociação, mas sabem que o consumidor

prefere pagar um pouco a mais para garantir a segurança do alimento e as suas

preferências.

4.2.2.2 Interação entre o setor de venda e compra

Na Empresa A as reivindicações dos clientes internacionais são repassadas

diretamente para o setor de compra, porque existe uma diferença do tratamento do gado

para a carne tipo exportação e mercado interno, no sentido de estar adquirindo um

animal melhorado, mais pesado e outros, existindo sempre uma comunicação entre as

duas partes. Já a Empresa B, demonstrou não ter interação entre os dois setores. De

acordo com o entrevistado, o setor de compra sabe exatamente o que comprar, podendo

exigir uma interação quanto a informação para a quantidade necessária para cumprir o

contrato.

Apesar das duas empresas afirmarem que possuem sistemas de produção flexível

para atender as exigências de cada país, a Empresa B reconheceu que não atende alguns

Países Árabes (Oriente Médio) porque esses exigem que o animal seja abatido de uma

forma diferente, devido aos seus costumes religiosos. Nesse caso, a empresa deveria

mudar todo o seu sistema de produção, o que não considera viável, pois se tornaria

muito oneroso para a empresa. Portanto as condições mínimas exigidas pelo frigorífico

para firmar um contrato de fornecimento seriam que os consumidores sejam mais

flexíveis, e que suas exigências não interfiram na estrutura produtiva.

89

4.2.2.3 Distribuição: indústria/consumidor

A distribuição é realizada diariamente nas duas empresas. Na Empresa A, para o

escoamento da produção são utilizadas várias transportadoras terceirizadas, e a maioria

da produção é entregue ao porto de Santos (SP). A escolha do porto se faz por um

costume da firma, apesar de estar começando a distribuir a sua carga, para não ficar toda

concentrada apenas em um porto. Já a Empresa B trabalha atualmente com cinco portos.

No Estado do Paraná contam com o porto de Paranaguá (em Paranaguá), Ponta do Felix

(em Antonina); em Santa Catarina utiliza o porto de São Francisco do Sul e Itajaí; e o

porto de Santos, no Estado de São Paulo. Para o escoamento da produção dessa

empresa, são utilizados caminhões pertencentes a própria transportadora, mas quando

precisa de mais caminhões costuma terceirizar.

Quando questionados sobre as dificuldades enfrentadas pela empresa na hora da

distribuição em relação aos meios logísticos, a Empresa A considerou ser durante as

negociações de frete, pois sempre contam com os transportadores a sua disposição e

consideram que os portos possuem estrutura adequada as suas necessidades. Como a

responsabilidade do exportador acaba quando o produto é embarcado, não vão ter

dificuldades logísticas referente ao transporte até o porto de chegada e até o armazém do

distribuidor, pois a partir dali a responsabilidade é do importador. Mas os dois

frigoríficos concordaram que uma problema que enfrentam com relação a distribuição

do produto seria quanto a falta de equipamento quando as exportações estão em alta.

Geralmente é no começo do ano, de fevereiro a maio, quando outros produtos também

estão em sua época de safra, geralmente falta caminhões e contêineres. Para contornar

esse problema a Empresa B utiliza a seguinte estratégia: transporta seu produto em

porão, mas isso vale apenas para a Rússia.

90

4.2.2.4 Análise: Processador – Consumidor

A Europa realmente é um mercado importante para a comercialização da carne

brasileira e paranaense. Na pesquisa realizada as duas empresas demonstraram que esse

é o seu principal mercado consumidor. O Mercosul apesar de ser um bloco criado para

facilitar a comercialização entre alguns países da América do Sul não se demonstrou

importante para a cadeia produtiva da carne no Estado.

Os consumidores, como pode ser verificado durante as entrevista, é o

responsável pelas mudanças em toda a cadeia produtiva da carne bovina, tendo grande

poder de negociação na cadeia e obtém produtos de maior qualidade e com preço

menor. Atualmente, os consumidores vêm se preocupando mais com a saúde e a carne

bovina está sendo atingida, quase sempre, por campanhas contra seu consumo.

Entretanto, as empresas não se sentem atingidas pelas mudanças no comportamento do

consumidor, visto que sempre atendem as especificações exigidas. Também, não

consideram que a concorrência com os outros tipos de carne representa um risco para a

carne bovina, apesar de assumirem que essa concorrência existe.

Como na relação com os fornecedores, nenhuma das empresas apresentaram

trabalhar com contratos de longo prazo, todas as suas negociações com os consumidores

primários são com base no mercado, isso pode ser justificado pelas transformações que

ocorrem na economia ou por um fator cultural da empresa. Para comercializar com o

mercado externo depende muito da variação do cambio, é um mercado que está muito

vulnerável as flutuações econômicas. Porém todas as empresas apresentaram uma certa

programação da sua demanda, a Empresa A pode se preparar melhor quanto aos riscos e

incertezas existentes na cadeia, além de controlar melhor a sua produção, porém mesmo

com essa demanda prevista, ela não coordena seu fornecimento.

91

Por toda as restrições e condições impostas pelos consumidores internacionais

para adquirir a carne brasileira, pode-se concordar com Souza, Pereira e Santana (2000)

quando se referem a ineficiência do meio de governança por mercado na execução das

transações, visto que nesse tipo de transação a comercialização é tipicamente esporádico

e para atender esses mercados as empresas precisam de tempo para se organizar, é um

processo de longo prazo. Como as empresas descreveram a cadeia produtiva da carne

individualista, ou seja, cada um se organiza a parte, a dificuldade se torna ainda maior.

A comunicação entre consumidores e frigorífico, demonstrou ser mais eficiente

na Empresa A, pois essa está mais perto do seu consumidor, e assim pode conhecê-lo

melhor. Neste sentido, a industria deverá desempenhar um papel decisivo de gerador de

mudanças, gerando e repassando informações ao produtor, para atender esse mercado. A

gestão da cadeia de suprimento não vai preocupar-se apenas em suprir produtos e

serviços no lugar, quantidade, qualidade e preços esperados, mas atuam também como

agentes estimuladores da demanda. Ou seja, o canal deve ser visto como uma rede de

empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário

final por meio da distribuição de produtos.

As empresas pesquisadas estão de acordo com as mudanças no modo de

produção, demonstraram possuir um sistema de produção flexível, pois o sistema de

produção da carne é particularmente flexível. Apesar disso, para atender alguns países,

devido a presença de certos costumes, é necessário um investimento em equipamento e

treinamento que efetuarão uma mudança significativa no processo produtivo, mas isso é

recomendável desde que demonstre uma viabilidade no investimento.

A carne necessita de mais de um tipo de transporte. Precisa ser transportada da

fazenda até o frigorífico, que vai exigir um tipo de veículo, que será caminhão de carga

seca, do frigorífico até o porto, caminhão refrigerado, e do porto para o país

consumidor, navio ou avião. Para diminuir os custos com esse transporte a empresa

92

terceiriza os veículos, não é viável comprar todos os caminhões. Quando a distribuição

de uma mercadoria exige mais de um meio de transporte são necessárias à integração e

coordenação entre vários modais, conhecido como intermodal. A distribuição do

produto para o consumidor internacional por meio do modal navio demonstrou ser o

mais usado para o transporte da carne, somente pequenas remessas de amostras do

produto são enviadas por meio aeroviário.

4.2.3 Atuação e importância do governo

Quanto a atuação do governo na a cadeia produtiva da carne, ambos os

entrevistados consideraram a sua atuação irrisória, deixando muito a desejar. De acordo

com a Empresa A o sucesso da carne bovina no mercado global é mérito apenas dos

pecuaristas e dos frigoríficos, o governo não tem influencia nenhuma. O governo não

toma nenhuma medida de fiscalização, para precaver as doenças existentes ou para

divulgar a carne brasileira. O governo não disponibiliza assistência técnica aos

produtores e falta uma fiscalização na cadeia em geral. Mas, a Empresa A aceita que a

legislação desenvolvida pelo governo facilitam a comercialização, quando existe acordo

do Brasil com outro País. A Empresa B afirmou que todo mérito alcançado pela carne

brasileira no mercado se deve somente ao desempenho individual dos pecuaristas e

processadores.

A imagem que as empresas tem do governo é totalmente destrutiva, e não vai de

encontro com os pensamentos de Azevedo (2001), que demonstra que o Estado é

responsável pela regulamentação de aspectos sanitários dos produtos e a fiscalização

das atividades na cadeia a fim de garantir a saúde dos consumidores. Como Pereira e

Baracat (2004), as empresas entrevistadas consideram o governo altamente deficiente

em relação ao progresso da bovinocultura brasileira e paranaense, existe uma grande

dificuldade do governo em relação a fiscalização do processo produtivo da carne, desde

93

o pecuarista até a comercialização, e repreensão dos agentes que operam de forma

ilegal.

O Estado do Paraná foi relatado por Mezzadri (2005) como grande provedor de

conscientização e mudança no setor da bovinocultura, promovendo campanhas de

vacinação e outros. Entretanto, os entrevistados revelaram que esses programas não tem

nenhuma influencia positiva para aumento da exportação da carne bovina.

4.2.4 Riscos e incertezas na cadeia de produção da carne bovina

Os riscos são a razão principal para a especificação de parâmetros de processo

ao longo da cadeia. Na cadeia produtiva da carne bovina existem diversos risco, tanto

no relacionamento entre processador/fornecedor, como entre processador/consumidor.

Esses riscos estão ligados a fatores como qualidade, tempo de resposta e confiabilidade

de entrega.

Na primeira relação, as empresas enfrentam o risco quanto a disponibilidade do

produto, visto que a atividade da bovinocultura é uma atividade sazonal, e, ainda, se

trata de um produto alimentício, e está sujeito ao risco de doenças infecciosas que

oferecem perigo para a saúde humana.

A cadeia da carne ainda convive com a incerteza no que se refere ao

comportamento dos preços, pois existe um comportamento oportunista presente em

todos os segmentos cadeia. Os pecuaristas podem segurar o boi no pasto para aumentar

o valor da mercadoria, esse aumento será repassado para os consumidores. Mas o

inverso também pode acontecer, os consumidores podem diminuir a demanda pelo

produto para que reduza o valor do produto, assim os pecuaristas também serão

prejudicados, pois serão obrigados a vender seus produtos por um valor menor, pois

haverá muita oferta no mercado. Os frigoríficos ficam no meio dessa guerra, vulneráveis

94

aos comportamentos dos dois lados, sendo um intermediador. Para manter essas

relações equilibradas seria interessante que mantivesse uma demanda o mais estável

possível, assim como a garantia de entrega de matéria-prima.

As empresas enfrentam ainda o risco de problemas de desistência da compra de

mercadoria, que pode ocorrer por algum engano por parte do consumidor sobre a

especificidade do produto, isto é, quando compra um produto e quando recebe percebe

que errou no pedido ou por desacordo comercial, isto é, quando o cliente faz um pedido

maior do que ele pode armazenar pode começar a criar problemas comerciais pra que

essa carne seja devolvida.

O cliente também tem a opção de abandonar a mercadoria no porto de chegada,

quando isso ocorre o exportador é prejudicado, porque para ele retirar o contêiner do

lugar precisa efetuar o pagamento que era responsabilidade do cliente. Como trata-se de

um produto perecível com prazo de validade, se não conseguir repassar essa mercadoria

para outro comprador em muitos casos o exportador acaba perdendo a mercadoria. Para

evitar esses problemas a Empresa B procura sempre trabalhar com clientes antigos, pois

já existe uma credibilidade e confiança de ambas as partes, ou busca referencias, caso o

cliente seja novo. De acordo com a Empresa A isso já ocorreu, mas não é algo que

ocorre com freqüência, mesmo porque o comprador também vai perder a credibilidade

com a empresa.

A Empresa B afirmou que já aconteceu da mercadoria chegar ao consumidor

com a sua forma alterada, por exemplo, o caso de uma mercadoria vendida como

resfriada, congelar enquanto espera no terminal para o embarque ou no navio.

Normalmente, dependendo do País essa mercadoria não é aceita, porém a empresa tenta

revender para outro mercado. Mas isso só é possível quando o navio está em transito ou

no porto de transbordo, quando está no porto final, a mercadoria é devolvida.

95

Contudo, existem várias outras formas de risco que estão sujeitas as cadeias

agroindustriais, uma dela é a imagem do País no mercado externo e a atuação

econômica interna deste e a economia global, afetam o desempenho da cadeia produtiva

como um todo. O surgimento de doenças é um dos maiores riscos que deterioram a

imagem do produto, como a Febre aftosa no estado de Mato Grosso do Sul, que atingiu

todos os outros estados brasileiros, não com a doença, mas a deteriorização da imagem.

Por causa do alarde da doença a Europa fechou as portas para a carne paranaense, a

Empresa A respondeu que só está exportando para a Rússia, e se vê obrigada a procurar

novos clientes.

Na pesquisa verificou-se que as empresas estavam tendo um bom crescimento

no mercado internacional, e a tendência da carne bovina brasileira era crescer cada vez

mais, mas devido os problemas de doenças ocorridos atualmente vai se estacionar um

pouco.

96

CONCLUSÃO E SUGESTÕES

Neste trabalho, verificou-se que a cadeia produtiva da carne bovina na região

Noroeste do Paraná é individualista, diversificada e desregulamentada, e necessita de

mudanças nas relações entre os integrantes. Na cadeia da carne bovina não há, vínculo

entre produtores e indústrias, nem entre industrias e consumidores. A coordenação na

cadeia de carne bovina no Brasil se caracteriza por iniciativas individuais.

Os processadores exportadores do noroeste do Paraná mostraram que o grande

problema do setor é a dificuldade na hora da comercialização. Verificou-se que as

relações entre os agentes da cadeia bovina são exclusivamente via mercado. A

preocupação básica dos frigoríficos tem sido o preenchimento das escalas de abate para

atender aos pedidos, não regulamentares, dos consumidores internacionais. As empresas

além de lidar com o fator cultural dos países externos, ainda tem que se superar as suas

barreiras a comercialização, tendo que se adequar as exigências de cada consumidor

para produção e comercialização do produto.

As principais exigências internacionais dos consumidores primários em relação a

carne bovina, são por produtos de qualidade. Porém, existem outras exigências, nesse

caso quanto a produção do produto que será adquirido, como o tipo do corte, forma de

abate, marca própria do atacadista dentre outros. Existe uma preocupação alimentar

tanto por parte dos consumidores finais quanto dos governos, e os consumidores

primários são os responsáveis por adquirir e repassar produtos alimentares que

satisfaçam suas exigências e necessidades. Dentro deste contexto, esses consumidores

primários, que são os distribuidores, exigem que a carne produzida pelos frigoríficos

estejam dentro das normas sanitárias formuladas por seu país de origem ou por algum

país de influência, e que todo o processo de produção seja rastreado.

97

O problema constatado é que os processadores exigem apenas que os pecuaristas

lhes forneçam a quantidade de animal necessário para o processo de produção. Não

exigem que seus fornecedores lhes garantam uma matéria-prima de qualidade, que

facilitaria o processo de venda internacional das empresas. O fato é que não existe

nenhum tipo de auxilio ou incentivo aos fornecedores de matéria-prima, além de que os

frigoríficos não valorizam o produtor pelo seu desempenho, principalmente pelo

processo de rastreabilidade. Não existe programas concreto nas empresas de pagamento

diferenciado pelo produto de qualidade. A formação de preços deveria envolver toda a

cadeia na formulação dos preços, que deverão ser elaborados por meio de um acordo

com a empresa e uma comissão formada por representantes dos pecuaristas.

O fato de não haver diferenciação de preço não estimula o fornecimento de

matéria prima de qualidade e gera insatisfação por parte de quem produz esses animais.

Ao evitar o sobre-preço, infalivelmente também se evita uma maior oferta da melhor

matéria-prima. Porém, mesmo com a falta de incentivo aos produtores, nota-se que a

pecuária de corte vem melhorando sua produtividade, abatendo animais cada vez mais

jovens e mais cuidados.

A Gestão da Cadeia de Valor assenta-se no seguinte raciocínio da dinâmica e da

interdependência do processo de transformação de matérias primas em produtos finais.

Tradicionalmente a relação entre pecuaristas e frigoríficos é competitiva, com

negociações que visam o retorno no curto prazo. No quesito tempo, os frigoríficos têm

desvantagem, uma vez que precisam que suas plantas operem com baixa capacidade

ociosa, diariamente. O pecuarista, principalmente o que produz a pasto, e a maioria dos

fornecedores paranaense produzem dessa maneira, tem uma maior flexibilidade,

podendo influenciar no preço do animal.

Verificou-se que não existe uma fidelização dos fornecedores de matéria-prima

para as empresas. O frigorífico negocia de olho nas metas tangíveis e no resultado,

98

busca comprar esse produto pelo menor preço possível, parecendo não se preocupar

muito com o impacto no relacionamento. Nota-se que a sobrevivência (e lucratividade)

do frigorífico é fundamental para a sobrevivência (e lucratividade) do produtor. No

histórico das negociações, o frigorífico se preocupava apenas com resultados,

negligenciando o relacionamento. Isso vem causando uma reação não esperada, os

pecuaristas passam a procurar os atravessadores.

O Governo diante de todas as contradições na cadeia bovina tem um papel

importante para a sua competitividade. Tem o dever de desenvolver programas e leis

com a finalidade de estimular o uso de práticas modernas de produção e

comercialização, além de ser o órgão de fiscalização e regulamentação de parte do setor

produtivo. No entanto, não foi observado, no Paraná e também em nível nacional, que o

governo tem dado aportes para o desenvolvimento da cadeia de uma maneira geral. Não

existe um quadro regulatório claro e rigoroso (rastreamento) e, no caso da existência de

regras bem definidas, peca pela ausência de informações e na fiscalização. Deveria

haver mais exigências quanto ao comportamento do governo perante esse produto, visto

que, se esse não investir corretamente dando apoio aos produtores e processadores,

podem ocorrer focos de doenças como o que está acontecendo atualmente, que vão

prejudicar a imagem do País e destruir toda uma cadeia.

Essa cadeia pesquisada demonstrou que seus elos são bons individualmente

(aumento de produtividade), mas ainda são muito ruins coletivamente (controle de

aftosa, rastreabilidade, promoção da carne bovina). O sucesso da carne bovina brasileira

se deve apenas a atitudes individuais dos elos, produtor e processador. Descobrir como

melhorar nossa atuação coletiva é nosso grande desafio.

Com foco no consumidor, o objetivo não é mais aumentar os lucros de um

membro da cadeia individual, mas sim reduzir ao máximo o preço para o consumidor

final, visando à qualidade do produto ao mesmo tempo a empresa aumenta as vendas, e

99

com isso o lucro e o giro de produtos. Portanto, tanto o governo, como os produtores, os

frigoríficos, não devem agir sozinhos, mas sim em conjunto, para que se possa melhorar

a infra-estrutura do estado e da carne bovina em geral.

Dentro dessa ótica, os processadores devem adotar algumas estratégias para

garantir sua sobrevivência e sucesso no mercado internacional, como: criação e

consolidação de marcas; formação de alianças estratégicas com os pecuaristas e com

associações para pressionar o governo a tomar atitudes perante a cadeia produtiva,

investigar sobre atravessadores e orientar pecuaristas; e uso de contratos de longo e

médio prazo como forma de governança das transações.

Enquanto o produto brasileiro for sempre ofertado, de qualquer maneira, o poder

de negociação estará com as grandes redes, que com todo o mérito farão o máximo para

adquirir o produto da forma mais cômoda (preço, prazo, etc.). Torna-se, então,

interessante a criação de marcas próprias, que exigem a colaboração de todos os elos da

cadeia. Investimentos na marca Nelore seria uma boa opção, por ser a raça mais abatida

e preferida pelas empresas pesquisada. As empresas podiam usar isso como um

diferencial e fazer um sistema de parceria com os produtores para ser a raça única

abatida no local.

Um programa de qualidade Estadual pode servir como exemplo de algo a ser

desenvolvido para a realidade brasileira. Se a carne no estado do Paraná for produzida

seguindo normas similares, assegurando melhor qualidade do produto final brasileiro, o

mercado consumidor poderá potencialmente se expandir. O desenvolvimento de algo

assim pode potencialmente aumentar o nível de confiança do mercado internacional do

produto. A garantia de uma carne brasileira produzida dentro de um rígido sistema de

qualidade irá assegurar o fornecimento de um produto diferenciado.

As alianças são fundamentais para a comercialização, principalmente

internacional do produto, e tem por objetivo qualificar e certificar a carne. Entende-se

100

por qualidade assegurada a capacidade do fornecedor de produzir e garantir a qualidade

de seu produto no nível de confiabilidade exigido pelo cliente, para que isso ocorra

ações em toda a cadeia de produção são necessárias, com fornecedores trabalhando no

regime de parceria. Condições que devem ser atendidas isoladamente ou em conjunto:

confiabilidade total e assegurada pela experiência de série histórica e consistente de

dados; auditoria para verificar se há segurança no processo produtivo do fornecedor,

segundo os critérios do cliente; consciência para a parceria, inclusive com contrato de

responsabilidade, se for o caso.

Contudo, para cumprir as exigências internacionais seria necessário um

relacionamento duradouro entre processadores e fornecedores. Neste contexto, o ideal

seria passar da coordenação pelo mercado para contratos de longo prazo e médio prazo.

Isso propiciará coordenação e integração da cadeia e benefícios mútuos ao sistema

produtivo e ao consumidor, elevando a produtividade e reduzindo custos ao longo

cadeia e estabelecendo a manutenção da competitividade dos produtos finais.

No contrato de comercialização o pecuarista assume o compromisso de entregar

a quantidade pré-determinada do produto na data acordada entre produtor e processador.

Este fator se apresenta como importante vantagem competitiva, pois assim o

processador vai poder suprir a sua demanda com regularidade, qualidade e nas

quantidades combinadas, além de facilitar a conquista de novos clientes. De outro lado,

os frigoríficos passam a atuar repassando informações e incentivando o pecuarista a

produzir conforme demanda específicas de mercado, o que permite desenvolver

diferenciação do produto e explorar nichos específicos e mercado, permitindo elevar a

rentabilidade do produtor.

Gerenciar o ambiente empresarial não pressupõe apenas empregar recursos e

expedientes para alcançar um determinado objetivo. É preciso, antes, prever os impactos

resultantes dos processos. Instituições eficientes são aquelas que reduzem os custos das

101

transações econômicas, diminuem conflitos e incertezas, incentivam comportamentos

íntegros, garantem a proteção dos direitos de propriedade e o cumprimento dos

contratos, enfim, ampliam os mercados e os investimentos.

Progresso que significa ganho não só para todos os elos da cadeia produtiva, mas

para toda a sociedade brasileira. Para o consumidor que passa a ter opções de compra,

melhorando sua qualidade de vida. Porém, na cadeia produtiva da carne ocorre a

incapacidade dos elos da cadeia encarregados da industrialização e da comercialização

do produto de se adequarem e conquistarem mercados.

102

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105

ANEXOS

1. QUESTIONÁRIO - IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Nome fantasia: Razão Social: Nome do responsável: Telefone para contato:E-mail:Cidade: Atividade:Idade da empresa: Número de funcionários:Produtos comercializados:Processamento médio mensal:

Relações sistêmicas

1. Qual a tendência na quantidade e na forma de comercialização da carne bovina?

2. Quais os principais riscos e incertezas presentes na cadeia de produção da carne bovina?

3. Como as relações entre fornecedores, distribuidores e consumidores afetam as decisões dos processadores?

4. Para firmar um contrato de fornecimento com produtores e/ou distribuidores, que condições mínimas seriam exigida?

5. Quem, no momento, na cadeia da carne mais se beneficia?

6. Qual dos segmentos apresenta maior poder de negociação na cadeia? Por quê?

7. Como é a atuação do governo hoje na pecuária? Quais as principais expectativas em relação a sua atuação?

8. Como o aspecto legal está influenciando o processo de produção e comercialização da carne?

9. Como a empresa vê a atuação da carne bovina no mercado internacional? Quais as perspectivas para esse mercado?

10. Quais as estratégias adotadas pela empresa para consolidação do mercado externo?

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2. QUESTIONÁRIO PARA O SETOR DE EXPORTAÇÃO

1. Quais os mercados internacionais atendidos pela empresa?( ) América Do Norte ( ) América Central ( ) América Do Sul( ) África ( ) Europa Ocidental ( ) Europa Oriental( ) Oriente Médio ( ) Oceania (Austrália) ( ) Ásia

2. Destes qual o maior mercado em volume de vendas?

3. Este mercado tem maior perspectiva de crescimento em volume de vendas do que os outros? Se não, qual tem?

4. Do mercado de maior perspectiva, quais as principais barreiras encontradas para o atendimento das expectativas dos consumidores primários (corporativos)?

5. Quais as principais exigências de cada mercado internacional para a comercialização do produto?

6. O sistema produtivo é flexível para o atendimento dessas exigências? Por que?

7. Quais os produtos comercializados pela empresa? Quais são exportados?

8. Qual o percurso que a carne faz até o consumidor internacional?

11. Quem são os consumidores primários internacionais da empresa:( ) atacadistas( ) pequenos varejistas( ) supermercados ( ) industrias( ) instituições( ) outros:

12. Como se dá à interação entre o mercado externo e a empresa, ou seja, como é divulgado o produto?

13. Como é feita a negociação com o consumidor internacional?

14. Como são elaborados os contratos para a negociação entre o consumidor e a empresa?

15. Existe uma quantidade certa de pedidos mês ou as compras são alternadas?

16. Como a empresa realiza a distribuição? Qual os meios de distribuição utilizados?

17. Como planeja a distribuição?

18. Quais as condições especiais de armazenagem para a distribuição?

19. Quais as dificuldades enfrentadas pela empresa na hora da distribuição em relação aos meios logísticos?

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20. A empresa já teve problemas com perda de mercadoria, reclamação do consumidor quanto ao produto adquirido ou desistência da compra? Como reagiu diante desses problemas?

21. Como se dá à comunicação entre o setor de venda e comprar no sentido de atender as exigências do mercado internacional?

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3. QUESTIONÁRIO PARA O SETOR DE COMPRAS

1. A empresa conta atualmente com quantos fornecedores?

2. Onde se localizam esses fornecedores?

3. Os fornecedores primários (pecuaristas) são implicados nas exigências feitas pelos consumidores internacionais?

4. Como a empresa auxilia os fornecedores no atendimento a estas exigências?

5. Como a empresa interage com o fornecedor?

6. Como seleciona os fornecedores?

7. Existe contratos elaborados pela empresa para negociar com o produtor?

8. Como é feito o pagamento ao produtor?

9. Existe alguma forma de assistência técnica ao produtor? Qual?

10. Existe diferenciação no pagamento para o fornecedor quanto ao produto adquirido? Existe pagamento diferenciado em função da qualidade?

11. A empresa se preocupa com a questão da rastreabilidade? Como se da esse processo?

12. Qual a quantidade média coletada por dia?

13. Qual a capacidade processada por dia? Qual a freqüência de produção da empresa? Como planeja a produção da carne?

14. Como é feita a entrega da matéria-prima? É a industria ou o fornecedor responsável pelo transporte?

15. Quantos caminhões são utilizados? A frota é própria, alugada ou esse serviço é terceirizado?

16. Quais as principais dificuldades enfrentadas na coleta e processamento da carne?

17. A empresa tem algum programa de qualidade?

18. Existem testes de qualidade aplicados na empresa quando é feita a entrega do produto?

19. Como considera a localização da empresa par a sua atuação no mercado? Influencia seu desempenho? Como?

20. Quais as estratégias adotadas pela empresa para manter o fornecedor?

21. Existe alguma prescrição da empresa quanto à alimentação do animal?

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Quais as raças mais abatidas pela empresa? Quais as mais apropriadas para atender o mercado externo? Mas são as preferidas pela empresa?

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111