Motivação na Empresas de Call Center

Motivação nas Empresas de Call Center: Um Estudo de Caso

Jonathan Roque Monteiro

Tese de Licenciatura em Gestão e Negócio

Orientado por

Doutor João Paulo Peixoto

2015/ 2016

MotivaçãonasEmpresasdeCallcenter:UmEstudodeCaso 2016

JonathanRoqueMonteiro Página1

“A mente que se abre a uma nova ideia,

jamais volta ao seu tamanho inicial”

ALBERT EINSTEIN



Índice

1.Resumo .................................................................................... 3

2. Abstract ................................................................................... 4

3. Capítulo 1 - Introdução .............................................................. 5

4. Capítulo 2 - Revisão Teórica ....................................................... 9 a) Definic ̧ão do problema: .................................................................. 14 b) Pergunta de pesquisa: ................................................................... 14 c) Objetivo geral: ............................................................................. 14 d) Objetivos específicos: ................................................................... 14 e) Metodologia e Dados: .................................................................... 14 f) Hipóteses: .................................................................................... 16

6. Capítulo 4 - Resultados ............................................................ 17 6.1 População e amostra .................................................................... 17 6.2 Procedimentos de coleta de dado ................................................... 17 6.3 Análise de dados ......................................................................... 17 6.4 Dados de identificação ................................................................. 19 6.5 Inventário de valores de Schwartz .................................................. 22 6.6 Análise da política de Incentivo da empresa .................................... 24

7 Capítulo 5 - Conclusões ............................................................ 27

8. Capítulo 6 - Limitações e Investigação Futuras ............................ 29

9. Capítulo 7 - Implicações na Gestão Empresarial .......................... 30

10.Agradecimentos ..................................................................... 31

11.Referências ........................................................................... 32

12.Anexos ................................................................................. 35 Apêndice 1 – Resumo executivo .......................................................... 35 Apêndice 2 - Revisão de Literatura ...................................................... 37 Apêndice 3 – Inquérito ....................................................................... 69



1.Resumo Tendo como pressuposto básico, que a estratégia de motivação laboral são mais eficientes quando correspondem diretamente a metas e valores do colaborador, este estudo exploratório identificar o perfil motivacional do empregado do setor de call center. O conhecimento desse perfil motivacional possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender metas de diversos grupos de colaboradores. A fim de atingir o objetivo proposto, a presente estudo analisou uma das maiores empresas do mercado Portuguesa de call center, a Nós Comunicações Ltda. Para tanto, a primeira parte do estudo, apresenta uma pesquisa bibliográfica, com o objetivo de coletar contribuições de diversos autores sobre o tema motivação, e também foi apresentada uma moderna teoria dos valores, verificada empiricamente em mais de 60 países, que identifica a estrutura motivacional das pessoas. Tendo como base os resultados desses estudos, foi abordado o conceito de perfil motivacional do gestor de contacto e discutido o seu modo de avaliação nas organizações. Na segunda etapa, foi realizada uma pesquisa de campo, com a aplicação do Inventário de Valores de Schwartz (IVS), a fim de identificarmos o perfil motivacional dos gestores de contacto do call center da NÓS (Porto).

Palavras-chave: Motivação, Perfil motivacional do colaborador, Call center.



2. Abstract With the basic assumption that labor motivation strategies are most effective when they directly correspond to the worker's goals and values, this exploratory sought to identify the employees’ motivational profile in the call center industry. Knowledge of this motivational profile enables the development of differentiated motivation programs within the organization to meet goals of various groups of workers. In order to achieve this purpose, the present study examined one of the largest companies in the Portuguese market call center industry, the Nós Comunicações Ltda. The first part of the study presents a literature review, in order to collect contributions from several authors on the subject of motivation, and also present a modern theory of values, empirically verified in more than 60 countries, which identifies the motivational structure of people. Based on the results of these studies, the concept of motivational profile of the contact manager was developed and their evaluation in organizations. In the second stage, a field survey was carried out with the application of the Schwartz Value Inventory (IVS) in order to identify the motivational profile of call center contact managers at NOS (Porto).

Keywords: motivation; motivational profile, call center.



3. Capítulo 1 - Introdução O papel das pessoas na organização empresarial tem-se transformado ao longo dos séculos. No início, falava-se em mão-de–obra; posteriormente, introduziu-se o conceito de recursos humanos, que considerava o indivíduo como um recurso adicional a ser gerido na empresa. Na atualidade, fala-se de pessoas, motivação, talento, conhecimento e criatividade. Considera-se que o fator-chave da organização são as pessoas e que nelas reside o conhecimento e a criatividade. A motivação é um elemento fundamental para o sucesso empresarial, uma vez que, na maioria dos casos, dela depende a obtenção dos objetivos da empresa. O certo é que muitos setores ainda não têm dado importância a essas questões e seguem praticando uma gestão que não leva em conta o fator humano. Neles, tem ocorrido um déficit de recursos qualificados e é por esse fato que as empresas têm buscado formas de atrair e reter os profissionais de talento.

A motivação de pessoas não constitui tarefa fácil, uma vez que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que cada indivíduo já traz consigo, quando ingressa na organização, um conjunto de fatores motivacionais intrínsecos estreitamente relacionados a habilidades e talentos pessoais. Aqui deve ressaltar-se que os fatores motivacionais, além de variarem de indivíduo para indivíduo, também variam ao longo da vida e, em consequência, do ambiente de grupo no qual o indivíduo esteja inserido. Motivar passa a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Torna-se uma busca incessante pela satisfação e realização por meio do trabalho.

O que contribui para explicar o fato de algumas pessoas sentirem-se motivadas para um determinado trabalho, e outras não, são as diferentes histórias de vida, os valores e interesses de cada indivíduo. No contexto organizacional, compreender e lidar com essas diferenças são tarefas que se impõem.

Por outro lado, os empregados das empresas, antes categorizados como recursos, passaram a ser vistos por seus talentos e hoje são considerados “capital humano”, tendo em vista que suas competências tornaram-se fundamentais para o sucesso das organizações. Nesse contexto, acrescenta-se ainda a falta de emprego e a falta de um comprometimento forte entre as empresas e os seus empregados, ao contrário do que ocorria no passado, quando havia um sentimento mútuo de lealdade entre ambos, e os empregados ingressavam cedo nas empresas e só saíam para se reformar (Wood Jr, Picarelli 1999).

Também segundo Wood Jr. & Picarelli Filho (1999), para se tornarem flexíveis, as organizações devem estabelecer estratégias de desenvolvimento e capacitação de seus colaboradores. Essas estratégias devem fazer parte de um programa motivacional que abranja a estimulação do crescimento de seus colabores, a recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida.



As organizações para terem sucesso na era em que estamos, além de outros requisitos, precisam contar com gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a máxima produtividade dos profissionais e fazendo com que tenham satisfação no trabalho, em vez de trabalhem somente por necessidade. Por isso, é importante que administradores valorizem o fator motivação, pois segundo (Davis; Newstrom, 1992), o conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho.

Motivar colaboradores é tarefa muito difícil, pois, às vezes, com uma ação pode-se motivar uma pessoa e desmotivar outras. Às vezes, dando uma promoção a um, pode-se acabar com as iniciativas do companheiro de função, deixando um motivado e contente, trabalhando com vontade, e outro com vontade de deixar a empresa.

Nesse cenário, cada vez mais caracterizado por atividades que exigem alta interdependência, a motivação surge como aspecto fundamental na busca de maior eficiência e, consequentemente, de maior qualidade no atendimento ao cliente, aliada à satisfação dos colaboradores.

Deste modo, denota ser relevante, não só potencializar a dimensão tecnológica na interação com o cliente, mas também posicionar estrategicamente a relação operador e cliente. Apesar do modelo de massificação, popularizado e largamente utilizado pelas empresas de call center, verifica-se no setor, ainda que remotamente, a existência de práticas de recursos humanos, que atribuem relevância e importância aos profissionais, valorizando o alto envolvimento na interação com o cliente e permitindo o desenvolvimento do capital humano. O profissional é visto como uma componente relevante na estratégia dos negócios em unidades de call center, agregando valor ao serviço. É patente que em prol da geração da qualidade dos serviços prestados ao cliente, verificamos a importância de se criar condições que favoreçam a motivação, o desenvolvimento do perfil, a capacitação e a valorização dos profissionais que, no dia-a-dia, mantêm contato direto com o cliente, oferecendo-lhes uma boa infra-estrutura de trabalho.

A gestão dos call centers, como busca de possibilidades no desenvolvimento de linhas sensíveis e racionais para lidar com as pessoas em situação de trabalho, leva-nos ao interesse pelo estudo do comportamento e dos motivos que levam as pessoas a agirem, pois alguns trabalham por dinheiro, outros por segurança e outros ainda por prazer (Bergamini, 1993). Acrescentando-se a isso, algumas pessoas que trabalham por dinheiro, em determinado momento, deixam de responder ao sistema de incentivo financeiro, assim como as pessoas que evidenciam fazer uso de suas aptidões e depois recusam funções que representam maior desafio e outras que, apesar de menos motivadas no trabalho, mantêm elevada a qualidade do que fazem (Bergamini, 1993).

Na conjuntura atual, onde os recursos físicos das empresas são muito parecidos, o capital humano é o fator diferencial para o sucesso das organizações, e a área de recursos humanos tem como principal meta formular estratégias que orientem pessoas para o alcance dos objetivos da empresa.



Dessa forma, torna-se necessário entender como extrair das pessoas os seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e envolvimento. Pressupõe-se que a motivação e a satisfação dos funcionários sejam responsáveis por essas variáveis. Segundo Bueno (2002) “As organizações que têm conseguido compreender e usar de forma adequada e eficaz a motivação humana têm atingido o sucesso”.

O conjunto positivo de clima, ambiente e, principalmente, motivação dos empregados, constituem fator de sucesso para quem deseja implementar uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo na organização.

Como consequência, é provável que o mais importante movimento interno que esta a ocorrer ao nível das organizações seja em termos das metodologias que motivam e satisfazem os colaboradores, comprometendo-os com as metas organizacionais. E é com a participação e o envolvimento desses colaboradores que as empresas contam para maximizar os seus resultados e serem mais competitivas que os seus concorrentes.

Tamayo (2003) propôs um modelo para melhorar os programas de motivação no trabalho a partir do perfil motivacional do colaborador, admitindo, como pressuposto básico, que as estratégias de motivação laboral são mais eficientes quando se alinham diretamente a metas e valores do colaborador.

A partir deste modelo, a linha de investigação deste trabalho procurou identificar o perfil motivacional do colaborador do setor de call center, uma vez que, a desvinculação entre metas do colaborador e estratégias de motivação laboral pode ser um fator relevante no insucesso relativo de alguns programas de motivação implementados neste contexto. O conhecimento do perfil motivacional do colaborador possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, procurando responder a metas de diversos grupos de colaboradores.

Com este objetivo, o presente trabalho analisou uma das maiores empresas do mercado português de call center. Neste trabalho são discutidas brevemente as principais teorias de motivação no trabalho, bem como suas aplicações em programas motivacionais nas organizações. Paralelamente apresentamos uma moderna teoria dos valores, verificada empiricamente em mais de 60 países, que identifica a estrutura motivacional dos colaboradores. E tendo como base os resultados desses estudos, é abordado o conceito de perfil motivacional do colaborador e discutido o seu modo de avaliação nas organizações. É também apontada a correspondência entre diversos aspectos do perfil motivacional e diversos motivadores utilizados na prática organizacional. O conhecimento do perfil motivacional do colaborador possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando responder a metas de colaboradores diversos. Para tanto, a aplicação do Inventário de Valores de Schwartz (IVS) fornece o perfil motivacional dos indivíduos integrantes de uma equipa ou de um setor e, a partir das metas representativas desse grupo, as estratégias motivacionais podem ser traçadas.

Segundo Tamayo (2003), a possibilidade de relacionar motivação no trabalho com o perfil motivacional dos colaboradores preenche diversas lacunas deixadas pelos



programas que se baseiam nas abordagens exógenas ou endógenas de motivação. Na proposta apresentada por Tamayo, as motivações pessoais não ficam exclusivamente no nível teórico; elas passam a fornecer os elementos básicos para a definição dos programas de motivação laboral, ou seja, o perfil motivacional do colaborador. Assim, os fatores de satisfação exógenos, e que segundo Archer, 1978 (apud Bergamini; Coda, 1990), são os que vêm de fora do intelecto e pertencem ao meio ambiente, podem ser utilizados de modo a alcançar motivações pessoais dos empregados.

Esse trabalho foi realizado no âmbito da Nós Comunicações Ltda., tendo como público-alvo os gestores de contacto da RHmais (empresa de Call Center) da Empresa, localizados na cidade do Porto.

A nova economia, voltada basicamente para o setor de serviços, caracteriza-se por um mercado altamente competitivo e globalizado e por clientes altamente exigentes, uma vez que, de maneira fácil e rápida, podem trocar de fornecedor. Aliado a isso, o advento da legislação sobre direitos do consumidor, da criação de órgãos de defesa do consumidor e de agências reguladoras dos serviços públicos, somado à expansão do mercado e à entrada de novos concorrentes, provocou o crescimento dos serviços de atendimento ao cliente, particularmente por meio de call centres.

Num estudo recente, o International Data Corporation (IDC, 2006), registrou que o mercado mundial de call center movimenta cerca de 51,4 bilhões de dólares e apresenta uma perspetiva ultrapassar mais de 100 bilhões de dólares em 2015/16. O segmento de Telecomunicações e Media é o principal cliente de call centers no mundo.



4. Capítulo 2 - Revisão Teórica Neste capítulo temos como objetivo apresentar as principais contribuições teóricas e práticas dos autores identificados anteriormente, e de seguida, fazer uma comparação das conclusões obtidas pelos outros investigadores com as conclusões deste artigo científico.

Após uma exaustiva pesquisa de artigos sobre o tema que será apresentado neste estudo (apêndice 2) foram identificadas duas teses semelhantes. As pesquisas que serão apresentadas a seguir (“A relação da motivação para o trabalho com as metas do colaborador: um estudo de caso em uma operadora de call center” de Marcos Aurélio Salles e “Estudo da Motivação e Produtividade laboral” de Ruben Alexandre Santos Rodrigues) pretendem aprofundar e atualizar o diagnóstico sobre os valores dos colaboradores e, a partir desse retrato, a organização poderá elencar propostas e alternativas para amenizar as situações desmotivadoras, melhorar o clima organizacional e tornar a sua gestão de recursos humanos mais eficaz.

São pesquisas de natureza descritiva, porque visam pormenonizar o perfil motivacional dos colaboradores do call center a partir das metas representativas desse grupo. Trata-se de “uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenómeno, ou que dispõe de elementos para explicá-lo.” (Vergara, 1997, p.45). Inclui entrevistas e aplicação de questionários. O método utilizado é um estudo de caso que permitiu analisar o problema com maior profundidade.

v O primeiro estudo foi apresentado na Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – Centro de Formação Académica e Pesquisa da Fundação Getulio Vargas por Marcos Aurelio Salles. O objetivo do estudo é conhecer o perfil motivacional do colaborador de uma empresa de call center e, com isso, possibilitar o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação na organização, visando responder a objetivos de vários colaboradores.

No referencial teórico apresenta algumas teorias, que podem servir de apoio para as organizações que desejam fortalecer a motivação dos seus empregados. Porém, antes de adotar novos procedimentos, atitudes ou técnicas, torna-se necessário compreender a estrutura de valores dos colaboradores.

Quanto à estratégia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso (Yin, 2005). A unidade de análise, o caso em si, é a relação da motivação para o trabalho com as metas do colaborador de uma empresa de call center. O desenvolvimento da pesquisa ocorreu em três etapas sucessivas e complementares: primeiramente, foi realizado um estudo-piloto; em seguida, um pré-teste e, na terceira etapa, foi feita a coleta de dados definitiva do estudo.

No desenvolvimento desta pesquisa foram utilizados questionários, uma vez que, segundo Vera Martinez (2001, apud Tamayo; Porto, 2005, p. 96), “a preferência pelos questionários está baseada na premissa de que as pessoas são a melhor fonte de informação sobre os seus próprios valores, pois elas conhecem os seus valores de maneira muito mais precisa do que qualquer outra fonte de informação”. Para Porto



(2005), os resultados desse tipo de levantamento são interessantes, especialmente para a gestão da cultura organizacional, o estabelecimento de políticas e ações organizacionais, bem como para o desenvolvimento de ações relacionadas à motivação dos funcionários.

A etapa do estudo-piloto foi realizada com 22 funcionários do call center da BrasilCenter Comunicações, em Juiz de Fora, Minas Gerais , no período de 06 a 07 de julho de 2007. Foram distribuídos 25 questionários, conforme o modelo preconizado por Tamayo e Schwartz. O propósito desse procedimento foi conhecer um pouco mais sobre as temáticas em discussão, ou seja, tratou-se de uma “sondagem” sobre as temáticas do estudo e do contexto académico. Os resultados obtidos foram tratados utilizando-se os escores médios obtidos pelos empregados da empresa nos diversos tipos motivacionais, de modo a determinar as motivações ou metas que são prioritárias para os empregados.

Essa etapa permitiu esclarecer dúvidas e melhor direcionar e planear a recolha de dados do estudo. Por exemplo, como utilizamos o método de avaliação em que foi solicitado aos respondentes que avaliassem, de acordo com uma escala do tipo Likert, a importância de cada valor que compõe uma lista de valores, apesar de esse método ser de fácil administração e permitir a comparação e análise de grandes amostras, segundo Porto (2005), apresenta o risco de não permitir uma boa diferenciação da prioridade axiológica, uma vez que os indivíduos podem responder uniformemente a um grande número de valores. Nessas situações o questionário deve ser descartado, pois há grande probabilidade das análises serem prejudicadas devido à baixa variabilidade das respostas. Uma maneira encontrada de solucionar, em parte, o problema da falta de diferenciação do método de avaliação é utilizar a ancoragem subjetiva que consiste no estabelecimento de valores máximos e mínimos para cada indivíduo. Na ancoragem subjetiva é solicitado ao respondente que, antes de avaliar todos os itens, leia sobre eles e indique o valor máximo da escala de avaliação e aquele que corresponde ao nível mínimo da escala. Desse modo o respondente estabelece quais são os valores máximos e mínimos para ele naquela lista de valores.

Os resultados expostos apontam para a centralidade dos tipos de valores benevolência, conformidade, segurança e universalismo entre os participantes da amostra. Como a motivação mais acentuada entre os empregados foi a procura de resultados coletivos, conclui-se que as estratégias de valorização mais apropriadas são aquelas relacionadas a um clima de tolerância às ideias e opiniões dos outros, a um clima organizacional harmónico, a preocupação com a qualidade de vida no trabalho e a aspectos sociais do trabalho.

v O segundo estudo foi apresentado pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias, Faculdade de Psicologia, autor Ruben Alexandre Santos Rodrigues.

O estudo da motivação no trabalho bem como das suas determinantes têm-se assumido de grande importância para os vários domínios da psicologia organizacional. Com este estudo pretende-se analisar a relação entre a motivação e a produtividade,



assim como a relação destas com algumas variáveis individuais (sexo, idade, estado civil, habilitações literárias), e com a variável situacional antiguidade na tarefa.

Foi usada uma amostra de conveniência constituída por 117 sujeitos do género masculino e feminino, que embora se apresentassem equilibrados quantitativamente, verificava-se a existência de mais sujeitos do sexo feminino, 53,8% (n=63), do que do sexo masculino 46,2% (n=54). Os sujeitos apresentavam uma média de idades de 24,23 anos (DP=7,665), sendo que o mais novo tinha 18 anos e o mais velho 56 anos. A percentagem de sujeitos que possuiam o 9º ano (n=21) era de 17,9%, o 12º ano (n=57) era de 48,6% é 33,4% possuíam o ensino superior (n=39). No que respeita ao estado civil, existia uma maior predominância de solteiros, correspondendo a 82,9%,(n= 97) ou seja apenas 9,4% de indivíduos eram casados (n=11) é sendo a restante percentagem dividida por união de facto 4,3% de indivíduos (n=5) e 3,4% divorciados (n=4). Em relação ao tempo de permanência na empresa, 26,5% (n=31) dos indivíduos estavam em funções à menos de 6 meses, 21,4%(n=25) em funções à menos de um ano é 23,1%(n=25) estão funções entre 1 e 3 anos. Apenas 3,4%(n=4) dos indivíduos estão em funções entre 3 a 5 anos; 9,4%(n=11) em funções entre 5 a 10 anos e os restantes 16,2%(n=19) em funções à mais de 10 anos.

A recolha de dados foi feita através de um questionário online baseado no instrumento de medida MULTI-MOTI1, de modo a medir a motivação dos sujeitos comparando com as variáveis estudadas.

Este instrumento divide-se em duas partes distintas. A primeira parte é constituída por um conjunto de 7 (sete) questões sobre dados demográficos. A segunda parte do questionário é constituída por uma escala multifactorial de motivação no trabalho, composta por 28 itens, elaborada por (Ferreira, A. et. all. 2006).

A construção desta escala teve a participação de 444 colaboradores de uma empresa de telecomunicações que integra o território nacional e trata-se de uma amostra que procurou conter participantes do norte ao sul do país ( Ferreira, A. et. All, 2006).

Os 28 itens que compõem a escala avaliam quatro dimensões referentes à motivação no trabalho (Ferreira, A. et. All, 2006). Os resultados obtidos permitem-nos verificar que a produtividade e a motivação estão diretamente relacionadas, influenciando-se mutuamente, sendo que de cada vez que a produtividade aumenta, a motivação aumenta também, e vice-versa. Estes resultados eram já esperados visto que os estudos de Maslow (1970) afirmavam que as pessoas tinham a capacidade de se motivar passando por diversos estádios, e uma vez motivadas seriam capazes de desempenhar melhor as suas tarefas.

v O terceiro estudo foi apresentado pela “Gestão da Inovação e Competitividade” do Programa de Mestrado Profissional do Centro de Pós

1Multi-FactorialdeMotivaçãonoTrabalho(Multi-Moti),quesesuportanosmodelosdeHackmaneOldham(1980);McClelland(1989);LockeeLatham(1990);AlleneMeyer(1993,1996,1997).



Graduação da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, instituição mantenedora das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo (FPL), localizada no Estado de Minas Gerais.

O presente estudo tem por objetivo investigar os níveis de (Qualidade de Vida no Trabalho) dos operadores de telemarketing de call center instalado num laboratório de análises clínicas em Belo Horizonte, adotando o modelo teórico de Hackman e Oldham (1975), adaptado por Moraes e Kilimnik (1994).

No decorrer da pesquisa, o call center foi estudado com enfoque nos atuais modelos organizacionais, visando compreender o sistema que agrega o marketing de relacionamento e o telemarketing como canais de comunicação entre a empresa e seus clientes e os impactos causados sobre as atividades desempenhadas pelos operadores de telemarketing, tendo em vista as particularidades nesse tipo de atividade.

Optou-se por aplicar o modelo criado por Hackman e Oldham (1975), traduzido e adaptado por Moraes e Kilimnik (1994), (1975), para análise dos níveis da Qualidade de vida no trabalho dos operadores de telemarketing de call center em um laboratório de análises clínicas em Belo Horizonte.

A pesquisa foi de caráter descritivo, porque visa a descrever, identificar e caracterizar os níveis de qualidade de vida dos operadores de telemarketing de call center instalado em um laboratório de análises clínicas em Belo Horizonte.

O setor de call center, foco desta pesquisa, conta com 137 operadores de telemarketing, sete supervisores e 30 consultores de clientes. A população pesquisada varia, portanto, em torno de 137 operadores de telemarketing. Por conveniência da empresa, os questionários foram aplicados diretamente pelos supervisores aos operadores no próprio local de trabalho.

Inicialmente, foram distribuídos 20 questionários para pré-teste, validados pelo orientador desta dissertação e especialistas em QVT.

O propósito do questionário foi conhecer um pouco sobre os temas em discussão, por meio de uma verdadeira “sondagem” junto aos empregados pesquisados, sendo importante, pois ajudou a definir e respaldar os demais passos da metodologia escolhida, aumentando a confiabilidade e validade dos instrumentos adotados. O pré-teste visou também ao aprimoramento da confiabilidade e validade para a garantia de que os instrumentos definitivos seriam adequados à finalidade do estudo.

Observou-se, pela síntese dos dados coletados, que todas as variáveis apresentaram médias superiores a 3,5, numa escala de 1 a 7 pontos, o que significa uma tendência à concordância nas bases estruturadas, no sentido de indícios quanto à percepção e aceitação dos níveis de QVT.



Destaca-se que a variável feedback foi contemplada parcialmente, segundo a teoria de Hackman e Oldham (1975), o que não compromete a análise geral das “Dimensões Básicas da Tarefa”. Ressalte-se que para Hackman e Lawler (1971), a variável, anteriormente, foi proposta em dois modos de avaliação, “convivência com os outros” e “oportunidade de amizade”, o que permite concluir que o desmembramento da variável proposta inicialmente pode ser melhor avaliada.

Os resultados em relação aos fatores “variedade de habilidades” e “autonomia” mostraram que os respondentes, em sua maioria, consideram seus serviços rotineiros, repetitivos e sem autonomia, independência e sem criatividade.

De um modo geral, os resultados foram favoráveis a uma QVT em relação às “Satisfações Específicas”, não obstante a variação da pontuação de 3,9 a 5,5. A ênfase fica com a Satisfação com o Ambiente Social e com a Supervisão, o que reforça a percepção da empresa pela prática de Programas de Qualidade de Vida. Por outro lado, a Satisfação com a Compensação (média de 3,9), embora satisfatória, apresentou pontuação abaixo das demais, o que pode ser inferido pela baixa remuneração paga pelo mercado de trabalho ao operador. Releva, contudo, ressaltar que a empresa mantém política de premiação, o que indica a razão da avaliação positiva, no aspecto.

Com o relacionamento dos três estudos realizados por investigadores diferentes, com amostras diferentes e em espaço de tempo diferente, podemos concluir que a motivação, dentro de uma empresa de contact center é de enorme importância, principalmente porque se trata de um segmento em que toda a eficiência dos processos depende quase que exclusivamente do desempenho humano.

Quando se conta com uma equipa unida e motivada, as pessoas tendem a compartilhar os resultados, comemorar cada vitória, cada indicador que fica positivo. Este clima de comemoração, funciona como motivador, mas precisa ser espontâneo, não basta à empresa oferecer festas para mostrar aos funcionários que está satisfeita com os resultados alcançados. É preciso fazer com que seus colaboradores entendam que os resultados da empresa são a vitória deles e nem sempre é fácil conseguir esse tipo de consciência grupal, principalmente, se existirem entre eles pessoas que não se conseguem enquadrar na motivação do grupo.

Os fatores motivacionais são de grande importância para as organizações de contact center, o que exige que sejam conhecidos e empregados de maneira coerente e eficiente. A má aplicação da motivação, pode ao invés de motivar, tornar-se fator de descontentamento geral, bastando para isso que não sejam observadas as diversas consequências que tais atitudes de gestão podem produzir.



5. Capítulo 3 - Análise Empírica

a) Definição do problema: Identificar o perfil motivacional do gestor de contato de uma empresa de call center e avaliar a sua conformidade com instrumentos de motivação de recursos humanos existentes.

b) Pergunta de pesquisa: Qual o perfil motivacional do colaborador de uma empresa de call center?

Qual a relação deste perfil com os instrumentos motivacionais existentes?

c) Objetivo geral: O objetivo deste estudo é conhecer o perfil motivacional do colaborador de uma empresa de call center e, com isso, possibilitar o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender a metas de colaboradores diversos, as quais possam corresponder à motivação dos funcionários das organizações em geral.

d) Objetivos específicos: Os objetivos específicos da pesquisa são:

Apresentar as mais relevantes teorias sobre motivação.

Buscar identificar o perfil motivacional dos colaboradores da empresa RHmais/NOS Telecomunicações

Analisar os resultados do estudo de caso.

e) Metodologia e Dados: Na revisão da literatura apresentamos algumas teorias, que podem servir de apoio para as organizações que desejam fortalecer a motivação dos seus colaboradores. Porém, antes de adotar novos procedimentos, atitudes de gestão ou aplicar técnicas, é necessário compreender a estrutura de valores dos seus colaboradores.

As pesquisas que serão apresentadas a seguir (Perfil e Caracterização do Grupo, e Inventário de Valores de Schwartz) pretendem aprofundar e atualizar o diagnóstico sobre os valores dos colaboradores e, a partir desse retrato, a organização poderá elencar propostas e alternativas para amenizar as situações desmotivadoras, melhorar o clima organizacional e tornar-se mais eficaz.

A pesquisa é descritiva, porque visa descrever o perfil motivacional dos funcionários do call center da NOS Telecomunicações (Porto), a partir das metas representativas desse grupo. Trata-se de “uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenómeno, ou que dispõe de elementos para explicá-lo.” (Vergara, 1997, p.45). Inclui entrevistas e aplicação de questionários.



O método utilizado é um estudo de caso que permitiu analisar o problema com maior profundidade. Pretende-se, com a análise dos dados obtidos e com base no referencial teórico sobre motivação, atingir os objetivos descritos anteriormente. O caso único pode representar uma valiosa contribuição à base de conhecimento e a construção da teoria. O estudo de caso único é aqui justificável sob as condições de representar:

a) um caso típico ou representativo. Parte-se do princípio de que as lições que se aprendem do caso fornecem informações sobre as circunstâncias e condições de uma situação ou do dia-a-dia;

b) um teste da teoria existente. Pode ser utilizado para determinar se as proposições de uma teoria são corretas ou se outras explanações alternativas são mais relevantes (Yin, 2005).

Vale salientar que não se pretende estudar tudo sobre o caso, mas somente as proposições delimitadas no problema de pesquisa e resumidas nas questões desta pesquisa.

A escolha da empresa de call center pesquisada ocorreu devido a algumas considerações: primeiro, a ampla possibilidade de ser um caso revelador, ou seja, um estudo que reflete alguma situação da vida real da relação da motivação para o trabalho com as metas do colaborador; segundo, na tentativa de contribuir em termos teóricos e práticos. O setor português de call center passa por um momento de expansão e investimento em novas tecnologias, gerando milhares de novos emprego e segue em ritmo crescente de terceirização e especialização. Assim, do ponto de vista prático, os possíveis resultados deste estudo podem contribuir para sistematizar alguns programas de motivação nesse ambiente organizacional para os novos e atuais gestores da área. Por último, o fato da empresa que compôs o caso ser uma das maiores empregadoras no setor de call center do país.

Os estudos de casos representam, pois, a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em “fenómenos contemporâneos”, inseridos em algum contexto da vida real (Yin, 2005). Em outras palavras, o método de estudo de caso deve deliberadamente, ser usado, quando se deseja lidar com condições contextuais – acreditando que elas poderiam ser altamente pertinentes ao fenómeno de estudo (Ibid.,p.32).

O presente trabalho é de natureza exploratória e foi realizado com 46 colaboradores do call center da NOS (Porto), no período de 01 a 08 de Março de 2016. Foram distribuídos 46 inquéritos, conforme o modelo preconizado por Tamayo e Schwartz. Os resultados obtidos foram tratados utilizando-se os valores médios obtidos pelos colaboradores da empresa nos diversos tipos motivacionais, de modo a determinar as motivações ou metas que são prioritárias para os empregados.



f) Hipóteses: Pretende-se com o presente trabalho validar as seguintes hipóteses de investigação:

H1: Cada individuo possui um perfil motivacional que pode ser descrito pelo modelo apresentado.

H2: A cada perfil motivacional corresponde uma estratégia motivacional própria.

H3: A estratégia de motivação dos recursos humanos da empresa tem em conta o perfil motivacional dos seus colaboradores.

As hipóteses de estudo apresentadas irão ser testadas empiricamente face à amostra recolhida e com base nos princípios metodológicos definidos.



6. Capítulo 4 - Resultados

6.1 População e amostra A população compreende os profissionais que desempenham funções na linha Wireless NOS, da empresa NOS, contratados pela empresa RHmais. A população total estima-se em mais de 100 colaboradores, mas nao foi possivel obter um valor exato. Esta populacao compreende indivíduos de formações académicas variadas, com vínculos profissionais diversos.

A amostra (N=46) considerada neste estudo foi não probabilística, selecionada por acessibilidade e por tipicidade, conforme Vergara (2003). A amostra por acessibilidade e tipicidade justifica-se, pois desconhece-se o número de profissionais que atuam nestas funções e por questões relacionadas com o tempo disponível para a implementação do presente estudo exploratório.

6.2 Procedimentos de coleta de dado Para a coleta de dados da população, foram utilizados questionários fechados e estruturado (ver apêndice 3). Vergara (2003) esclarece:

“O questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito. O questionário pode se aberto, pouco ou não estruturado, ou fechado, estruturado. [...] no questionário fechado o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas. [...] o questionário também precisa ter um número de questões que seja adequado à obtenção da resposta aos problemas, que se busca, mas que não canse o respondente (Vergara, 2003, p. 54).

O questionário foi estruturado contemplando os 61 valores individuais, distribuídos em duas listas de valores, que foram agrupados posteriormente nas dez categorias de valores, definido como Inventário de Valores de Schwartz (IVS). A escala adotada varia de -1 (oposto aos meus valores) a 7 (de suprema importância). Vale ressaltar que o instrumento Inventário de Valores de Schwartz (IVS) foi estruturado por Tamayo e Schwartz (1993). Após validação na sua forma original, o instrumento foi adaptado e validado, considerando a realidade portuguesa, conforme já referido anteriormente.

Para esta etapa da pesquisa, todos os dados coletados, a partir da aplicação dos questionários, foram classificados e interpretados de acordo com o objetivo geral da pesquisa. Na análise quantitativa, a apuração dos dados ocorreu por procedimento estatístico, que foram processados pelo Programa Excel, utilizando, essencialmente, estatísticas descritivas gerais, técnicas de correlação e regressão.

6.3 Análise de dados De posse dos dados, as análises foram realizadas através do software Microsoft Excel 2010. Foram construídos gráficos com o objetivo de descrever a amostra e os testes estatísticos, para comprovar as hipóteses sobre as dimensões em estudo.

Os 61 itens avaliados no questionário, por meio do Inventário de Valores de Schwartz referente aos valores individuais, são estruturados em dez dimensões: poder,



realização, hedonismo, estimulação, autodeterminação, universalismo, benevolência, tradição, conformidade e segurança, sendo que os itens são agrupados nessas dimensões conforme apresentado na tabela seguinte:

Divisão dos itens relativos aos valores individuais

Dimensão Item

Poder

Realização

Hedonismo

Estimulação

Autodeterminação

Universalismo

Benevolência

Tradição

Conformidade

Segurança

3, 29, 13, 49, 18, 25

59, 46, 36, 41, 51, 53

4, 54,61

39, 27, 10

57, 17, 5, 44, 33, 15

40, 26, 31, 37, 32, 28, 1, 19, 43, 2

52, 48, 58, 35, 56, 6, 7, 30, 21, 11

47, 55, 38, 20, 34, 23

50, 42, 12, 22

60, 14, 16, 9, 24, 8, 45

Fonte: Porto e Tamayo (2005)

A confiabilidade satisfatória da consistência interna da escala é verificada para valores de Alfa de Cronbach, acima de 0,60. Sendo assim, para cada dimensão obtida calculou-se o Alpha de Cronbach para verificar se essas dimensões possuem boa consistência interna, como pode ser visto na Tabela seguinte:

Média Desvio padrão Alfa de Cronbach Poder 3.26 1.19 0,6091 Realização 4.96 1.11 0,6874 Hedonismo 5.76 0.64 0,6997 Estimulação 4.14 0.37 0,7565 Auto-determinação 5.53 0.75 0,7038 Universalismo 5.21 0.88 0,8116 Benevolência 5.12 1.16 0,7427 Tradição 4.25 1.23 0,5960 Conformidade 5.08 0.82 0,6107 Segurança 5.29 1.17 0,6095

Fonte: dados da pesquisa



Observa-se que apenas para a dimensão tradição o valor do coeficiente Alpha de Cronbach é inferior a 0,60. Mas optou-se por utilizá-lo da mesma forma, visto que é pouquíssimo inferior a esse valor limite e essas dimensões já foram validadas em outros estudos. Isso pode ocorrer em pesquisas em que a amostra é menor.

Fonte: Dados da pesquisa

6.4 Dados de identificação A primeira parte do questionário aplicado identifica o entrevistado por meio de algumas características demográficas e da situação de trabalho.

A idade média da amostra é de 31,2 anos, com um desvio padrão de 6,8 anos:


3,26

4,965,76

4,14

5,53 5,21 5,12

4,25

5,08 5,29

1,19 1,110,64 0,37

0,75 0,88 1,16 1,230,82

1,17

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Média Desvio padrão

0

10

20

30

40

50

60

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45

Idade (N=46)

Idade



Em termos de género, a grande maioria dos entrevistados é do sexo feminino, o que reflete de forma representativa aquilo que é conhecido sobre o setor:


Em relação ao estado civil, o predomínio do estado solteiro, pode reflectir a relativa juventude da amostra é o facto de idade média do primeiro casamento em portugal esta progressivamente aumentar (de acordo com Instituto Nacional de Estatística em 2011 a idade média do primeiro casamento era de 31 anos no caso dos homens e de 29,5 no caso das mulheres).


Em termos de escolaridade, a amostra revela a existência de um grupo altamente qualificado, em que todos os elementos possuem ensino secundário (52%) e superior

63%

37%

Género (N=46)

Feminino Masculino

solteiro74%

casado24%

divorciado2%

Estado Cívil (N=46)

solteiro casado divorciado



(48%). Esta estatística parece reflectir a perceção existente de que globalmente em Portugal, os recursos humanos afectos a estas funções são altamente qualificados.


Duas outras estatísticas foram ainda obtidas: o número de meses em que os inquiridos trabalham para a empresa e planos futuros que pretendem desenvolver. Relativamente à primeira – número de meses que estão na empresa – verificamos que a média é de 44 meses, mas com um desvio padrão de 43,65 meses. Ambos os valores sao extremamente elevados, pelo que se entendeu realizar uma análise mais detalhada a esta estatística.


Os dados foram agrupados nos seguintes intervalos de valores (N=45):

Básico0%

Secundário52%

Universitário48%

Escolaridade (N=46)

Básico Secundário Universitário

0

50

100

150

200

250

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45

Tempo empresa (N=46)

Tempo empresa



Podemos assim melhor perceber o significado do elevado desvio padrão: 44% dos colaboradores estão na empresa a menos de 1 ano constituindo o seu maior grupo. O segundo maior grupo, representando 31% do total dos inquiridos esta na empresa há mais de 60 meses, um valor considerado muito alto, tendo em conta a percepção que existe de que neste setor a rotatividade dos postos de trabalho é muito elevada.

Em relação a planos futuros, verificamos que 52% dos inquiridos pretendem deixar a empresa com o objetivo de retomar/continuar estudos ou arranjar outro emprego; 31% pretende criar no futuro o seu próprio negócio. Apenas 17% pretende permanecer na empresa.


6.5 Inventário de valores de Schwartz Como citado anteriormente, o questionário teve como objetivo avaliar quais valores individuais são mais ou menos importantes para a vida dos inquiridos. Após agrupá-los em dez dimensões, fez-se a análise das mesmas, sendo que a escala varia de -1 (indica que o valor é oposto aos seus princípios) a 7 (indica que o valor é de suprema importância em sua vida). Na tabela seguinte, estão algumas estatísticas descritivas das dimensões do Inventário de Schwartz, apresentadas em ordem decrescente da sua média.

Montar negócio proprio

31%

Permanecer na empresa

17%

Outros (continuar estudos ou arranjar

outro emprego)52%

Planos Futuros (N=46)

Montar negócio proprio

Permanecer na empresa

Outros (continuar estudos ou arranjar outro emprego)

Tempo na empresa ≤12 meses 20 44%

>12 e ≤24 meses 5 11%

>24 e ≤60 meses 6 13%

> 60 meses 14 31%



Estatísticas descritivas das dimensões do Inventário de Schwartz

Média Desvio padrão

Hedonismo 5.76 0.64

Auto-determinação 5.53 0.75

Segurança 5.29 1.17

Universalismo 5.21 0.88

Benevolência 5.12 1.16

Conformidade 5.08 0.82

Realização 4.96 1.11

Tradição 4.25 1.23

Estimulação 4.14 0.37

Poder 3.26 1.19 Fonte: Dados da pesquisa

Para uma análise mais geral, os valores obtidos para cada dimensão de todos os inquiridos foram classificados de acordo com a seguinte tabela:

Classificação dos valores das dimensões

Faixa de valor Classificação

-1 a 2 Pouco importante

2,1 a 5 Importância considerável

5,1 a 7 Muito importante

Fonte: Dados da Pesquisa

Na figura seguinte estão representadas as percentagens dos valores que foram classificados em cada nível de importância considerado.




Observa-se que nem todas as dimensões tiveram alguma representatividade na classe de pouca importância: apenas a dimensão “Poder” foi considerada por cerca de um terço dos inquiridos como pouco importante. As dimensões que foram consideradas como mais importantes foram hedonismo, autodeterminação, segurança, benevolência e universalismo, em que mais da metade dos inquiridos obtiveram média dos valores acima de 5.

6.6 Análise da política de Incentivo da empresa Os procedimentos de incentivos dentro da empresa estão relacionados diretamente com o Sistema de Prémios, que foi criado com o objetivo de, valorar, de forma clara, transparente e coerente o bom desempenho dos colaboradores afetos às operações de coordenação e atendimento, premiando, de forma escalonada, as boas práticas em termos de produtividade e qualidade, assegurando continuamente a prestação de um serviço de crescente qualidade aos clientes da NÓS.

A resolução pronta dos assuntos assegurando os melhores interesses do Cliente, dando uma perceção de facilidade e simplicidade à interação são as componentes da qualidade no atendimento que asseguram o sucesso dos serviços prestados.

Pretende-se com este sistema de incentivos criar um correto alinhamento entre os objetivos corporativos, coletivos e individuais que convenientemente retribuam em regime de partilha de resultados as atividades que maior valor acrescentam.

4% 5% 9% 7% 12% 8% 13% 20% 19%33%26%

33%34% 39% 31% 43% 37%

42% 53%

47%70% 63% 57% 54% 57%

49% 50%37%

28%19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Percentagem dos valores classificados

pouco importante Importancia considerável Muito importante



Este sistema, sem tetos ou limites definidos foi criado para que cada Gestor de Contacto no exercício da sua atividade, através do esforço e empenhamento que de todos é esperado, possa criar a sua própria remuneração.

O incentivo é atribuído mensalmente, sendo a primeira aplicação relativa a Janeiro de 2016 e paga no processamento do 2º mês seguinte.

Será atribuído um valor pecuniário segundo o comissionamento previsto para a performance individual na criação de valor, mesurado nos programas de comissionamento conhecidos como “Projeto Mais”. De acordo com a empresa, desde 2009 que a NOS mantém um modelo de comissionamento ativo nas linhas de atendimento do Serviço ao Cliente. Este modelo de enorme sucesso tem progressivamente aumentado a sua quota no esforço geral de vendas da companhia sendo esta já considerável. Esta audaz e visionária iniciativa tem atribuído às operações poder para definir a sua própria remuneração ao mesmo tempo que valorizam a sua importância para a organização.

Para beneficiar do incentivo num determinado período (trabalho efetivo prestado durante cada mês), um Gestor de Contacto deverá cumprir o seguinte conjunto de condições:

v Vendas : Como se trata de um departamento onde a maioria dos clientes só tem o serviço de telefone fixo ou internet, neste momento a empresa tem como objetivo, incentivar a migração para a aquisição de pacotes com TV + NET + Telefone (Serviço Convergente).

v Qualidade no atendimento: Na visão do Serviço de Apoio ao Cliente (SAC), que se propõe ser líder na Satisfação e na Experiência do Cliente, a melhor maneira de servir passa por satisfazer as suas necessidades da melhor forma que a NOS consegue – com produtos e serviços que melhorem a vida do Cliente maximizando a sua conectividade com a melhor proposta de valor. A capacidade, enquanto Gestor de Contacto, de ler as necessidades do Cliente e apresentar uma sugestão personalizada que melhore a sua experiência e satisfação com os produtos e serviços NOS são o fundamento do Projeto MAIS.

v Absentismo do Gestor de Contacto: O absentismo é altamente penalizador para qualquer iniciativa. Os custos associados à redução do risco de incumprimento de capacidade e subsequente redução do trabalho realizado, as perdas associadas à redução do ritmo de trabalho, redução da qualidade, quebra de moral coletiva, entre outros, são astronómicos. Para a Rhmais, o valor da assiduidade está diretamente associado à confiabilidade. Um dever inquestionável que a Rhmais entrega e espera de todos os seus colaboradores.



Adicionalmente, é de destacar a iniciativa “Projeto Mais”, um conjunto de iniciativas promovidas por “dinamizadores” da empresa, que procuram de forma direta no ambiente de trabalho, motivar os gestor de contacto para alcançarem os objetivos de venda.

Em conclusão, a empresa possui como instrumentos de motivação, apenas um sistema de prémios e incentivos financeiros. Para motivar os colaboradores de uma forma continuada, a empresa dinamiza a iniciativa “Projeto Mais”.



7 Capítulo 5 - Conclusões

Com este trabalho pretendia-se conhecer o perfil motivacional do colaborador de uma empresa de call center e, com isso, possibilitar o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender a metas de colaboradores diversos. Para alcançar este objetivo, foi realizada uma revisão da literatura existente sobre o tema da motivação, perfis motivacionais, instrumentos e sistemas de motivação. Desta revisão, destacamos em especial dois trabalhos, que utilizavam o Inventário de Valores de Schwartz como instrumento definidor dos perfis dos colaboradores e na análise entre o alinhamento destes perfis com os sistemas de motivação existentes nas organizações. Foi igualmente esta a opção tomada no presente trabalho. No nosso caso em concreto, verificamos que o perfil de Schwartz predominante na amostra utilizada é o denominado “Hedonismo”, que se caracteriza como um tipo motivacional que atende a metas individuais, ocupando áreas contíguas e estando situado na dimensão auto promoção onde, segundo Tamayo, estão ordenados “os valores com base na motivação da pessoa para promover os seus próprios interesses, mesmo à custa dos outros...” (Tamayo, 1993, p. 334). Uma pessoa hedonista é também uma pessoa estimulada na busca de mudanças que a farão estar sempre na frente, sendo sempre melhor (ser melhor que os demais, não para contribuir, mas para manter uma posição, eis o que motiva) que os colegas. Esse comportamento pode ser valorizado por meio de atividades prazerosas no trabalho.

Procedemos igualmente a uma análise do sistema de motivação e incentivos em vigor na empresa. Concluímos que o mesmo é exclusivamente orientado para a promoção das vendas, recorrendo de forma sistematizada a prémios financeiros, que complementam a remuneração mensal de cada gestor de contacto.

Estamos agora em condições de validar ou negar as hipóteses inicialmente propostas:

H1: Cada individuo possui um perfil motivacional que pode ser descrito pelo modelo apresentado.

Esta primeira hipótese foi confirmada, pela aplicação do modelo de perfil de Schwartz, que permitiu, obter informação sobre o perfil de cada um dos gestores de contato, assim como determinar o perfil motivacional predominante – hedonismo ( valor agregado das questões do inquérito 4, 54 e 61 de que resultou o valor médio mais elevado de 5.76 e desvio padrão de 0.64). O inquérito e a informação obtida e tratada, permite igualmente um nível de análise mais pormenorizado – que não foi realizado – identificando os outros perfis relevantes: auto-determinação (valor agregado das questões do inquérito 57, 17, 5, 44, 33 e 15 de que resultou o valor médio de 5.53 e desvio padrão de 0.75) e segurança (valor agregado das questões do inquérito 60,14, 16, 9, 24, 8 e 45 de que resultou o valor médio de 5.29 e desvio padrão de 1.17). Estes perfis, apresentam características essencialmente individuais e são receptivos à



mudança. O perfil Segurança, apresenta características mistas, isto é, atributos colectivos e individuais.

H2: A cada perfil motivacional corresponde uma estratégia motivacional própria.

O modelo de Schwartz, preconiza que para cada perfil, existem um conjunto de orientações/ferramentas que serão mais eficazes na motivação de um individuo. Assim, o modelo de Schwartz, cuja utilização é frequente a nível mundial, confirma esta hipótese e a mesma, está na base do desenvolvimento conceptual do modelo. Por exemplo:

Hedonismo: Busca de prazer e gratificação para si mesmo.

Autodeterminação: Busca de independência de pensamento e ação.

Segurança: Busca de segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e do self.

H3: A estratégia de motivação dos recursos humanos da empresa tem em conta o perfil motivacional dos seus colaboradores.

A validação desta hipótese é apenas parcialmente comprovada pelo presente trabalho. O sistema de incentivos concebidos para os gestores de contacto, assenta em objetivos individuais, o que parece estar alinhado com a orientação individualista do perfil “hedonismo”. Por outro lado, o sistema de trabalho dos gestores, permite que estes possuam na sua relação com o cliente de um significativo grau de liberdade na sua negociação, o que esta alinhado com o perfil de “autodeterminação”, perfil este, igualmente predominante.

No entanto, verifica-se que a empresa não implementou uma estratégia de motivação dos gestores de contacto tendo em conta o perfil do grupo, uma vez que não procede com regularidade a uma avaliação dos perfis predominantes entre os seus colaboradores, nem a definição dos sistemas de motivação dos seus colaboradores é realizada tendo em conta os perfis motivacionais existentes.



8. Capítulo 6 - Limitações e Investigação Futuras

O presente estudo, de natureza exploratória, apresenta algumas limitações, que no futuro deverão ser tidas em conta.

v Dimensão e representatividade da amostra

O estudo utilizou uma amostra cujos elementos foram selecionados tendo em conta critérios de conveniência (tempo e disponibilidade). Será importante que um futuro estudo possa adoptar um processo de seleção da amostra diferente e que permita assegurar uma melhor representatividade da população, garantindo assim estatísticas de melhor qualidade.

v Análise estatística dos dados

Os resultados obtidos, foram analisados com base num conjunto de estatísticas descritivas. No entanto, uma análise mais aprofundada, deverá implicar a utilização de instrumentos estatísticos muitl-variavel, correlações e testes de hipóteses para validar a qualidade dos dados obtidos. Por exemplo, poderia ser relevante comparar os valores obtidos em função do número de anos na empresa (tempo). Para tal, seria importante implementar instrumentos multi-variáveis e analisar as correlações entre variáveis.

v Modelo de Schwartz (IVS)

Alguns autores têm mais recentemente questionado a necessidade de se utilizar outras variáveis preditoras da motivação e produtividade, como exemplo, (ansiedade, cultura organizacional, relações inter-individuais, remuneração, pulico\privado) de modo a podermos estudar e aprofundar o tema, dando uma maior credibilidade ao estudo.

Por fim, a sugestão mais simples, é retomar este trabalho e melhorá-lo, em termos de amostra, inquérito e escalas. Voltar a avaliar e melhorar e/ou adotar outras metodologias, comparar resultados e procurar perceber as implicações que resultam da aplicação das recomendações, em diversos contextos empresariais e de negócio. Por exemplo, seria interessante perceber a validade dos resultados em outros setores de negócio e procurar identificar uma tipologia de ligação entre natureza dos negócios e de perfis de colaboradores.



9. Capítulo 7 - Implicações na Gestão Empresarial

A principal implicação do estudo é relevar a necessidade de a política de gestão de recursos de humanos dever ter em conta os perfis dos colaboradores, em todas as suas atividades. Esta análise de perfil, pode permitir:

- A contratação de futuros colaboradores mais alinhados com a cultura empresarial da empresa;

- Uma avaliação regular dos colaboradores tendo em conta os mecanismos de incentivo e prémios e os factores motivacionais mais relevantes para o perfil predominante.

- A capacidade de a empresa implementar mecanismos de incentivo e prémios diferenciados tendo em conta os perfis dos colaboradores.

As exigências e desafios a que as organizações estão sujeitas no presente contexto competitivo global, obriga-as a implementar políticas de gestão de recursos humanos eficientes e capazes de atrair e motivar os recursos humanos, quer os mais qualificados e estrategicamente mais relevantes, quer os mais operacionais, mas que constituem muitas vezes os pontos de contacto primeiros entre as organizações e os seus clientes, utilizadores ou beneficiários.

Para conseguirem ter sucesso, as organizações devem assim ser capazes de identificar os perfis motivacionais dos seus colaboradores e implementar as estratégias e instrumentos de gestão de recursos humanos devidamente alinhados com os mesmos. Desta forma, será possível, aumentar a eficiência e eficácia organizacional, e contribuir para a sustentabilidade de longo prazo das empresas.

Igualmente a capacidade de identificar perfis motivacionais e de estabelecer politicas em função dos mesmos, permite uma melhor gestão de conflitos nas organizacionais, quer em termos preventivos quer em termos de gestão de riscos quando os mesmos não conseguiram ser evitados.

Finalmente, o presente estudo também revela que na maioria das situações os gestores possuem pouca informação sobre o perfil motivacional dos seus colaboradores e da forma como devem lidar com os mesmos quer através da fixação de instrumentos de motivação, como prémios, quer nas atitudes e relações que estabelecem diariamente nos locais de trabalho.



10.Agradecimentos

O espaço limitado desta secção de agradecimentos, seguramente, não me permite agradecer, como devia, a todas as pessoas que, ao longo da minha Licenciatura em Gestão e Negócio me ajudaram, directa ou indirectamente, a cumprir os meus objectivos e a realizar mais esta etapa da minha formação académica. Desta forma, deixo apenas algumas palavras, poucas, mas um sentido e profundo sentimento de reconhecido agracedimento.

À Professor Doutor João Paulo Peixoto, expresso o meu profundo agradecimento pela orientação e apoio incondicionais que muito elevaram os meus conhecimentos científicos e, sem dúvida, muito estimularam o meu desejo de querer, sempre, saber mais e a vontade constante de querer fazer melhor.

Ao Doutor Jorge Cervera Pinto, agradeço todos os estímulos e desafios para a realização deste trabalho. Agradeço também pela amabilidade, amizade e boa disposição em todos os momentos. A sua sabedoria foi essencial para que chegasse ao fim deste trabalho com um enorme sentimento de satisfação.

Expresso também a minha gratidão os Gestores de Contato da RHmais que, embora no anonimato, prestaram uma contribuição fundamental para que este estudo fosse possível e para o avanço da investigação científica nesta área do conhecimento.

Aos Meus Amigos, em especial à Zé Pedro e a Suzana Batista, pelo apoio e carinho diários, pelas palavras doces e pela transmissão de confiança e de força, em todos os momentos. Por tudo, a minha enorme gratidão.

À Minha mãe Juceli Roque Silva, um enorme obrigado por acreditar sempre em mim e naquilo que faço e por todos os ensinamentos de vida. Espero que esta etapa, que agora termino, possa, de alguma forma, retribuir e compensar todo o carinho, apoio e dedicação que, constantemente, me ofereceu. A ti, dedico todo este trabalho.



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12.Anexos

Apêndice 1 – Resumo executivo

Tendo como pressuposto básico, que as estratégias de motivação laboral são mais eficientes quando correspondem diretamente a metas e valores do colaborador, este estudo exploratório identifica o perfil motivacional do colaborador do setor de call center. O conhecimento desse perfil motivacional possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender metas de diversos grupos de colaboradores. A fim de atingir o objetivo proposto, a presente estudo analisou uma das maiores empresas do mercado Portuguesa de call center, a Nós Comunicações Ltda

Neste sentido o objetivo deste estudo é conhecer o perfil motivacional do colaborador de uma empresa de call center e, com isso, contribuir para o desenvolvimento de futuros programas diferenciados de motivação dentro da organização mais eficientes porque mais alinhados com os factores motivacionais de cada individuo.

O objetivo deste estudo foi traduzido em 3 hipoteses ou perguntas base: 1- Cada individuo possui um perfil motivacional que pode ser descrito pelo modelo apresentado; 2- A cada perfil motivacional corresponde uma estratégia motivacional própria.; 3- A estratégia de motivação dos recursos humanos da empresa tem em conta o perfil motivacional dos seus colaboradores.

A hipótese 1 foi confirmada, pela aplicação do modelo de perfil de Schwartz, que permitiu, obter informação sobre o perfil de cada um dos gestores de contato, assim como determinar o perfil motivacional predominante – hedonismo. O inquérito e a informação obtida e tratada, permitiu igualmente um nível de análise mais pormenorizado – que não foi realizado – identificando os outros perfis igualmente relevantes: auto-determinação e segurança. Estes perfis, apresentam características essencialmente individuais e são receptivos à mudança. O perfil segurança, apresenta características mistas, isto é, atributos colectivos e individuais.

Relativamente a hipótese 2, o modelo de Schwartz, preconiza que para cada perfil, existem um conjunto de orientações/ferramentas que serão mais eficazes na motivação de um individuo. Assim, o modelo de Schwartz, cuja utilização é frequente a nível mundial, confirma esta hipótese e a mesma, está na base do desenvolvimento conceptual do modelo motivacional numa organização. Por exemplo:

Hedonismo: Busca de prazer e gratificação para si mesmo.

Autodeterminação: Busca de independência de pensamento e ação.

Segurança: Busca de segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e do próprio.

A hipótese 3, é apenas parcialmente comprovada pelo presente trabalho. O sistema



de incentivos concebidos para os gestores de contacto, assenta em objetivos individuais, o que parece estar alinhado com a orientação individualista do perfil “hedonismo”. Por outro lado, o sistema de trabalho dos gestores, permite que estes possuam na sua relação com o cliente de um significativo grau de liberdade na sua negociação, o que esta alinhado com o perfil de “autodeterminação”, perfil este, igualmente predominante.

No entanto, verifica-se que a empresa não implementou uma estratégia de motivação dos gestores de contacto tendo em conta o perfil do grupo, uma vez que não procede com regularidade a uma avaliação dos perfis predominantes entre os seus colaboradores, nem a definição dos sistemas de motivação dos seus colaboradores é realizada tendo em conta os perfis motivacionais existentes.



Apêndice 2 - Revisão de Literatura

Introdução

Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos. Várias investigações têm sido realizadas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objectivos.

A motivação é um dos determinantes principais de rendimento individual, embora não seja o único factor a considerar. Outras variáveis, como o esforço, as capacidades individuais, o suporte social e a experiência prévia, também influenciam o rendimento. Apesar da sua indubitável importância, definir e analisar os processos motivacionais é uma tarefa de extrema complexidade, pois a motivação está relacionada com a direção da conduta, a intensidade, a persistência, o tempo que se despende para concretizar determinado objectivo, não sendo passível de ser medida directamente, sendo assim necessário manipular determinadas condições e variáveis, observando-se posteriormente os seus efeitos na conduta. Um dos grandes desafios das organizações na actualidade é criar um ambiente de trabalho motivador para os seus funcionários. Assim, se o contexto laboral não trouxer a satisfação desejada para os colaboradores proporcional ao nível do esforço, há uma tendência natural para a redução do esforço no local de trabalho e a movimentação dessa energia em ações que realmente despertem o interesse do indivíduo.

Neste âmbito, o termo motivação deriva do verbo latino movere, podendo ser definida como “o aspecto dinâmico do comportamento através do qual se procura compreender o processo de orientação do comportamento para situações e objectos preferidos”, sendo assim “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta” (Robbins, 2002). Esta predisposição para a ação não é somente o resultado das dinâmicas motivacionais, mas depende também da expectativa de êxito e fracasso que Atkinson intitula de “probabilidade de sucesso” que representa a antevisão dos efeitos de uma determinada ação e das emoções vividas pelo indivíduo em virtude das consequências.

Em virtude disso, este trabalho pretende analisar o conceito de motivação com base em estudos e teorias, que contribuíram de maneira decisiva para o entendimento do tema, bem como demonstrar o quão importante é para as empresas e para o desenvolvimento profissional dos funcionários e colaboradores possuírem açõeses baseadas em estratégias motivacionais.

Existem diversas teorias da motivação que procuram analisar o fenómeno motivacional na sua origem, evolução, direccionalidade, bem como os efeitos e consequências da sua dinâmica no comportamento e mundo laboral.



1. As Teorias Motivacionais:

A fim de compreender o fenómeno da motivação, passamos a abordar as teorias aplicáveis (ainda que não de modo exclusivo) a situações de trabalho. Segundo Lobos (1975), observado por esse ângulo, o conceito de “motivação” apresenta, então, três componentes principais:

1) A direção da conduta: O que o operário ou o empregado decide fazer ao ver-se ante certas alternativas.

2) A força da resposta finalmente eleita.

3) A persistência do indivíduo em levar a cabo a conduta que tal resposta pressupõe. Campbell et al. (1970, apud Lobos, 1975), refere-se, principalmente, à dificuldade em comparar o grande número de teorias gerais e específicas que existem sobre a “motivação” no trabalho. Cita, ainda, que outro problema importante é o de falta de terminologia adequada. A esse respeito o autor apresenta um esquema de classificação lógico e interessante, que busca reduzir essa confusão, apontando teorias motivacionais de “conteúdo” e de “processo” em separado.

As teorias motivacionais de “conteúdo” englobam especificamente variáveis individuais ou situacionais que se supõem responsáveis pela conduta. Focalizam as necessidades do indivíduo.

As teorias motivacionais de “processo”, por sua vez, objetivam explicar o processo pelo qual a conduta se inicia, mantém-se e termina. Focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho (Schermerhorn et al., 1999, apud Cavalcanti, 2006).

As duas abordagens fornecem visões importantes e complementares para a compreensão da “motivação”.

1.1 Teorias e estudos sobre motivação no trabalho

1.1.1 A teoria das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970) postulou, em 1954, a existência de uma hierarquia de necessidades. Isso significa que, para a maioria das pessoas, há uma ordem de prioridades, a qual pode diferir de indivíduo para indivíduo, naquelas matérias que cada um considera importantes. Essa prioridade variará em diferentes estágios da vida de um indivíduo (Murrel, 1977).

Maslow apresentou as necessidades na forma de uma pirâmide e, partir da base, classificou-as das mais básicas até as mais avançadas. As necessidades fisiológicas



estão relacionadas com a sobrevivência do homem como entidade física, isto é, as que se referem aos itens de manutenção do corpo e ao nível de conforto que este experimenta no seu ambiente, tais como alimento, roupa, abrigo, remédios etc. Tais necessidades, como é fácil perceber, estão diretamente relacionadas com a remuneração que o indivíduo recebe pelo seu trabalho, posto que é o dinheiro que possibilita a aquisição desses elementos básicos à sobrevivência. A necessidade de segurança está ligada fundamentalmente ao desejo do indivíduo de sentir-se o mais distante possível dos riscos de ter suas necessidades básicas não satisfeitas hoje ou no futuro, isto é, além de satisfazer as suas necessidades básicas, o homem precisa de garantias de que elas estarão sempre satisfeitas. Nesse item, podem-se incluir as necessidades de estabilidade, ordem e leis que garantam a segurança física. A necessidade de participação surge quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão, segundo critérios individuais, razoavelmente atendidas. A participação compreende a aceitação ou integração em grupos sociais, tais como: família, igreja, trabalho. É o estágio em que o indivíduo está preocupado em ser aceito e amado por aqueles que o cercam. Depois do atendimento das necessidades fisiológicas, de segurança e de participação, aparece a necessidade de estima que é caracterizada pela vontade do indivíduo de destacar-se dentro de um grupo social, sendo alvo de respeito e consideração. Dentro da escala de Maslow, a última necessidade é a de auto-realização, sendo aquela que mais caracteriza o ser humano. Nela podem ser enquadradas: busca de auto-satisfação, conhecimento, compreensão acerca da vida e de si próprio, ou seja, crescimento pessoal não no sentido material, mas nos sentidos intelectual, moral e psicológico.

Como se distribuem, segundo Maslow, os esforços das pessoas entre todas as possíveis fontes de motivação? Segundo Lévy-Leboyer (1994), cada um de nós procura, de início, satisfazer as necessidades essenciais (fisiológicas). Mas, assim que estejam razoavelmente satisfeitas, essas necessidades perdem sua força motivacional, desaparecendo de modo a favorecer a categoria superior na hierarquia; a necessidade de segurança é a que agora mobiliza toda a motivação individual até que, uma vez satisfeita, ela se atenue para dar lugar à necessidade seguinte da lista hierárquica, e assim por diante.

É um esquema atraente porque é simples e, sobretudo, porque permite reconciliar duas noções aparentemente contraditórias: o fato de que existe uma lista de necessidades fundamentais, comuns a todas as pessoas, e a observação, fácil de ser verificada, de que as fontes de motivação, assim como as razões para trabalhar e fazer esforços, variam de pessoa para pessoa.

1.1.2 A hierarquia das necessidades de McGregor

Douglas McGregor (1906-1965) escreveu a sua Teoria da motivação (1960) relacionando os conceitos básicos de motivação com as relações humanas no trabalho. Baseou-se na hierarquia de necessidades de Maslow e, especialmente, no conceito de auto- realização e na concepção de que a pessoa é um sistema orgânico e não mecânico, sendo, portanto, motivada por natureza. Os insumos que o ser



humano recebe (sol, alimento, água etc.) são transformados por ele em “produtos” de comportamento; esse comportamento é influenciado pelas relações entre o “eu” orgânico e o meio ambiente. Esse relacionamento liberta a energia que seria a motivação. Os sistemas mecânicos têm de ser ativados (motivados) de fora, o relógio, por exemplo. O sistema orgânico já é motivado. Para McGregor, se um sistema orgânico (pessoa) não possui motivação latente, dentro de si, é porque está morto. Ele propõe que, assim que a pessoa é razoavelmente libertada da necessidade de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades fisiológicas, de segurança, participação social e estima, ela passará, levada pela sua natureza, a procurar a satisfação de suas necessidades (superiores) de auto-realização. Desse modo, a pessoa terá mais:

- Autocontrole e participação no planejamento do próprio trabalho;

- Utilização plena (e desenvolvimento) do talento e aptidões, conhecimentos e experiências;

- Auto-respeito;

- Sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa (Bergamini, 1982).

1.1.3 As teorias X e Y de McGregor

McGregor em meados da década de 50 formula duas teorias, baseando-se em alguns aspectos da teoria de Maslow e agrupando também os factores culturais, económicos, tecnológicos e sociais, estudados em várias organizações. Segundo ele para que uma empresa tivesse recursos humanos de qualidade era necessário juntar os objectivos com as necessidades da empresa. Estas teorias ou teoria, visto que sempre foram vistas como uma só, ficou conhecida como a Teoria X e Y e visava possibilitar as organizações de controlar e gerir a produtividade de uma empresa, e ao mesmo tempo visualizar os comportamentos humanos dentro das mesmas (Michel, 2005).

Sendo assim, e tendo esta teoria a particularidade de se dividir em duas teorias, McGregor diz que a Teoria X teria a função de patrulhar a parte dos recursos humanos, afirmando que o ser humano por si não gosta de trabalhar ou sequer tem o interesse mínimo, ou seja, a grande parte dos colaboradores têm que ser vigiados e muitas vezes castigados ou ameaçados, eles fogem sempre às responsabilidades e preferem ordens formais a ser vigiados constantemente (Difini, 2002).

A Teoria Y diz que a parte de recursos humanos pode ser perfeitamente melhorado, explica que, se o factor ambiental for melhorado pode ser que suscite prazer aos colaboradores e ao estarem motivados colocam-se mais facilmente do lado da empresa, colocando-a acima dos seus objectivos pessoais, neste tipo de ambiente um funcionário deixa de estar apenas na empresa para cumprir ordens formais e passa a estar ao lado da empresa procurando responsabilidades e desenvolvendo os seus projectos (McGregor, 2000, cit in Gary).



Não podemos separar estas duas teorias, no entanto, ambas podem fornecer à empresa um ambiente favorável em que o colaborador se sinta confortável a desempenhar com sucesso o seu trabalho (Difini, 2002).

McGregor concluiu que a Teoria Y era mais viável do que a Teoria X, porque se optarmos pela Teoria X os funcionários de uma empresa vão sentir-se pressionados e desmotivados e alguns com atitudes e comportamentos mais preguiçosos, e se optarmos pela Teoria Y os funcionários vão sentir-se mais motivados e vão desenvolver comportamentos mais motivadores. Alguns administradores afirmam perante esta teoria de McGregor que a Teoria X é a técnica utilizada entre os seus chefes, no entanto, esses mesmos administradores afirmam utilizar a Teoria Y com os seus funcionários, assim McGregor diz que os gerentes e administradores quando sentem os seus funcionários desmotivados ou inadaptados tendem a culpar os seus funcionários e não a admitirem que a culpa é muitas vezes sua. Apesar das empresas utilizarem estas duas teorias em simultâneo a Teoria Y mostra maior viabilidade de sucesso internacional das empresas (McGregor, 1965).

Após já terem passado mais de 50 anos desde a sua publicação, esta teoria pode ser aplicada nos dias de hoje ficando evidente que ainda muitas empresas utilizam a Teoria X. São as empresas que utilizam este método varias vezes, para pressionarem os recursos humanos e passam o tempo a criar mecanismos e métodos diversificados para superar as diversidades encontradas no dia-a-dia da empresa, ficando evidente que o ser humano não gosta de trabalhar e só produz para a empresa quando se sente pressionado ou então quando está pessoalmente motivado (Michel, 2005).

Internacionalmente as empresas atribuem as causas de desmotivação, inadaptação e desorientação aos empregados, e em muitos casos à cultura aplicada nesse pais ou nessa organização. Hoje em dia já não acontece tanto isso tendo mesmo no ramo das construções automóveis de empresas altamente credenciadas, e de top mundial, visto que cada vez mais têm procurado competir e assim seguindo os métodos utilizados pelas empresas japonesas como a Yashima por exemplo. Os maiores sucessos curiosamente têm a utilização da Teoria Y podendo assim dizer-se que existe um elevado valor de produção nas empresas que utilizam as duas teorias em conjunto, mas que mais fortemente se baseiam na Teoria Y. As organizações actuais tanto nacionais como internacionais trabalham em conjunto com os recursos humanos procurando cada vez mais uma busca em aplicar novos estudos e técnicas recentemente estudadas de maneira a aproximar cada vez mais a sua empresa da perfeição (Michel, 2005).

1.1.4 Teoria dos Dois Factores de Herzberg

Herzeberg na sua teoria, dividem os indivíduos em dois grupos que ele concorda ser os factores que alteram o seu comportamento, são eles os higiénicos e os motivados. Ele afirma que os higiénicos ou factores externos, são o salário, prémios recebidos e as amizades ou relações interpessoais. Já os motivados compreende os factores intrínsecos como o reconhecimento laboral, oportunidade de progressão e desafios (Herzeber, Bernard, Barbara, 1992).



Para que exista um bom ambiente de trabalho é necessário que haja uma aceitação dos colegas de trabalho, de seguida é muito importante os relacionamentos que se faz dentro da organização, incluindo o apoio do chefe ou dos supervisores. A energia que nasce com estas conquistas leva a um bem-estar que motiva o indivíduo, juntamente com outros estímulos como o salário, a permanência no cargo ou os prémios. Cabe também aos supervisores estimularem os seus colaboradores para que se sintam valorizados e motivados a desempenhar as suas funções. Existe neste momento organizações que contratam programas de criatividade para estimular os seus colaboradores (Difini, 2002).

As pessoas tendem a criar laços em determinadas tarefas dentro das organizações, começando por escolher pessoas com quem se identificam mais, como para as empresas o trabalho grupal é muito importante, a empresa cria condições para que os seus colaboradores se sintam o mais confortável possível, obtendo técnicas como agrupar por sectores os indivíduos que se sentem mais próximos. O principal objectivo das organizações com estas acções, será que exista cada vez mais um aumento significativo de produtividade e que ao mesmo tempo os colaboradores se sintam realizados e consequentemente mais motivados (Herzeber, et al, 1992).

Herzemberg diz que o indivíduo sente-se mais motivado a desempenhar as suas funções dentro da organização quando sente que pode ser recompensado. O individuo opta por gerir o seu esforço consoante a sua recompensa, assim quanto maior for a recompensa maior empenho e motivação tem, no entanto existe o facto de as experiências antigas condicionarem, ou seja, se o individuo se sentiu enganado alguma vez pode muito bem não dar o seu máximo com medo de voltar a errar. Todavia, as organizações que não oferecem progressão ou que não mostram essa possibilidade aos seus colaboradores, fazem com que exista uma estagnação nos seus funcionários, e que a própria organização sofre com isso, existindo uma diminuição a nível de produtividade e de criatividade, neste sentido a motivação encontra-se ausente ou estagnada (Pilatti, 2007).

A teoria dos dois factores acrescenta que existem sentimentos positivos no trabalho que ele enquadra como sendo devido às experiências no trabalho, e os sentimentos negativos que têm a ver com a estrutura da organização. Ele afirma que ambos os sentimentos são extremamente necessários para a motivação de um individuo, existindo dois tipos de factores que influenciam a motivação, os sentimentos de satisfação e os sentimentos de insatisfação sendo assim fácil de gerir visto que só existe estas duas variáveis (Herzberg et. Al., 1992).

Os sentimentos ou factores de satisfação são assim um conjunto de condições que o indivíduo tem interiormente que o ajudam a elevar os padrões de motivação dentro de si, e por sua vez ajudam a ter um desempenho no trabalho. Quando este conjunto de factores não estão presentes não quer dizer que o indivíduo esteja insatisfeito, pode penas ter ausência de um pico de motivação mantendo assim um estado constante. As condições de trabalho relativas ao crescimento dentro da empresa, melhor remuneração e um bom desempenho de tarefas, são elementos que elevam os padrões de motivação de um indivíduo e proporcionam um comportamento de alto



rendimento motivacional (Difini, 2002).

Em relação aos factores de insatisfação, F. Herzberg diz que existe no mundo exterior há organização um conjunto de factores que influenciam a motivação laboral. No caso da ausência destes factores não significa que os indivíduos fiquem mais motivados, apenas diminuem o risco da motivação ser menor e por sua vez o rendimento laboral não corresponder com as expectativas. Os factores externos podem passar por salários ou condições laborais em termos de infra estruturas, políticas da organização e ate as relações entre empregado e supervisores (Pilatti, 2007).

Na maior parte dos postos de trabalho, o que os indivíduos fazem não tem interesse nenhum afirma Herzberg, é rotineiro e não é estimulante, apesar dos supervisores terem um papel de pressão por parte dos seus colaboradores para que desempenhem a função o mais motivados possível e com um alto rendimento. Assim as organizações verificando que os colaboradores não se sentem minimamente motivados investem muito em aumento salarial, criam condições de infra-estruturas agradáveis, e alguns jogos internos, tudo isto para que a produtividade da organização possa subir, fazendo também com que os colaboradores estejam o melhor possível na sua função. Porém estes esforços feitos podem não chegar para gerar uma onda de motivação, estas medidas apenas podem evitar o desconforto mas são fracas para que consigam subir a motivação interior de um indivíduo (Herzberg et. Al., 1992).

Apesar da elaboração detalhada da sua teoria, Herzberg foi bastante criticado relativamente à sua metodologia por a sua amostra ter apenas engenheiros e contabilistas, não sendo assim credível, e levando alguns autores a perguntarem o porquê desta amostra. Esta amostra em contextos ocupacionais é totalmente diferente se for feita por professores, empregados de balcão ou ate mesmo funcionários públicos não sendo credível a escolha feita pelo autor (Difini, 2002).

1.1.5 Teoria das Necessidades de McClelland

Esta teoria divide-se em três categorias a que McClelland chama de ‘’necessidades básicas’’. Estas necessidades são de realização, poder e de afiliação. O que esta teoria nos diz é que cada sujeito é influenciado por estas três necessidades, de acordo com a situação, e que ocorre de maneira diferente, sendo que a cada sujeito sobressai uma destas necessidades tornando-se dominante. A necessidade de realização como o nome diz é a necessidade que cada pessoa tem de se sentir realizada em algum contexto seja ele laboral, sucesso individual ou vencer em pequenas circunstâncias. O individuo sente dentro de si um desejo enorme de se sentir realizado ou subvalorizado. No entanto o autor McClelland afirma que cada necessidade tem a ver com a cultura em que o individuo está inserido visto que podem ser diferentes às necessidades em pessoas de cultura diferente ( McClelland, 1987).

A necessidade do poder indica que um individuo tem um desejo por dominar algo, controlar ou influenciar os outros ou uma situação, cada indivíduo nasce com uma grande necessidade de se sentir influênciador devido ao seu poder de controlar todas as situações, esta necessidade acontece com mais fluência nos homens mas não



deixa de estar presente no sexo feminino. Sentem a necessidade de que os outros os reconheçam como os melhores nas actividades que fazem ( McClelland, 1987).

As necessidades de Afiliação afecta a parte emocional do indivíduo, ele tende a ter uma necessidade de fazer amigos e estabelecer relações com os outros. Este tipo de individuo são mais concentrados ou virados para as relações humanas do que para as tarefas laborais. No entanto, estes indivíduos são muito competentes no trabalho porque exigem cada vez mais de si, atingindo um nível de produção muito elevado (Difini, 2002).

Nesta teoria o autor explica que estas são as necessidades que fazem com que se explique a motivação no trabalho dos colaboradores, estas necessidades não são iguais em todos, sendo que em todos diferem conforme o indivíduo e a sua cultura, se tivermos numa organização e nos sentirmos bons no que fazemos então desempenharemos melhor a função e por consequência existirá uma maior produtividade. No entanto, nada acontece por acaso, temos também que estar atentos porque uma pessoa predominante em afiliação deve estar em contacto com outras pessoas para poder desenvolver laços e ter um maior desempenho, tal como quem tem maior apetência para o poder deve estar à frente de uma equipa para que possa ter uma produtividade mais elevada, sentindo-se mais motivado. Em suma, McClelland diz que cada pessoa deve estar num local na organização que desperte estas competências motivacionais para um maior desempenho (Difini, 2002).

2. As teorias motivacionais de processo

O modelo de expectativas, desenvolvido por Vroom, afirma que a motivação é a consequência dos resultados que uma pessoa procura na sua estimativa de que a ação conduzir· aos resultados desejados, ou seja, se um indivíduo deseja algo com muita intensidade e se o caminho parece estar suficientemente aberto para tanto, ela irá em busca do que deseja.

A força da preferência de uma nova pessoa por um resultado em relação a outro denomina-se de valência e visto que uma pessoa também pode desejar ter nenhum resultado, a valência pode ir de -1 a + 1. A crença de uma pessoa de que um acto leve a uma determinada consequência denomina-se expectativa. Se uma pessoa está certa de que a sua ação não é capaz de alcançar uma consequência, a expectativa é zero, mas se, pelo contrário, o indivíduo julga que determinado acto levar· a uma consequência, a expectativa é +1. Assim, a expectativa pode estar em qualquer ponto entre zero e +1. Assim, pode-se afirmar que a valência é o desejo de uma pessoa por uma consequência e expectativa é a probabilidade de que a ação conseguirá esta consequência. Quando a valência e a expectativa são multiplicadas, o produto é o estado aproximado de motivação de uma pessoa (valência X expectativa = motivação e Valência X probabilidade = motivação)

Este modelo aconselha as pessoas a recorrerem à sua experiência e opiniões para determinarem quais os resultados que estão disponíveis e, posteriormente, quais os que têm mais probabilidade de alcançar. O objectivo disto incide em realizar uma



análise de custo / benefício para determinar se uma recompensa vale pelos custos, ou seja, se os meios justificam os fins. Se a hipótese se confirmar, então elas tendem a aplicar mais esforço.

Em termos da relação custo / benefício, a tarefa da função de pessoal é desenvolver um ambiente em que os custos do esforço sejam minimizados e as recompensas sejam aumentadas. Esta teoria é uma estratégia pessoal de trajectória em que o departamento de pessoal melhora o caminho em direcão à meta, procurando melhorar as consequências no final do percurso. Desta forma, a função de pessoal potencia um melhor clima organizacional para a motivação.

2.1 A teoria do estabelecimento de metas

A teoria do estabelecimento de metas, desenvolvida por Locke no final da década de 1960, propõe que a principal fonte de motivação no trabalho está baseada na necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas, uma vez que a intenção principal dos empregados é o de trabalhar em direção a uma meta. Essa teoria afirma que a motivação e o desempenho são maiores quando os indivíduos trabalham com objetivos, metas e diretrizes claras e específicas (Locke, 1960, apud Casado, 2002).

Segundo Locke (1960, apud Casado, 2002), metas difíceis, quando aceitas, estimulam um melhor desempenho do que metas fáceis quando impostas. As metas devem ser desafiadoras, mas alcançáveis e definidas com a participação dos empregados. Se os funcionários participam do estabelecimento de suas próprias metas, seu desempenho será melhor ainda. Embora não haja evidências conclusivas, a participação realmente encoraja os funcionários a fixar e aceitar metas mais difíceis. Três outros fatores influenciam na relação metas-desempenho: comprometimento com a meta, auto-eficácia adequada e cultura nacional. Quando um indivíduo está comprometido com a meta, não a reduzirá ou abandonará. Auto- eficácia refere-se à convicção que o indivíduo tem de que é capaz de executar uma tarefa. E a teoria do estabelecimento de metas é condicionada pela cultura.

Nessa teoria, os funcionários desempenham melhor suas atividades quando recebem feedback de seus superiores. Desse modo os indivíduos podem identificar as discrepâncias entre o que fizeram e o que deveriam fazer. O gestor deve manter o colaborador alinhado com a meta por meio de constante orientação e aconselhamento (Casado, 2002).

2.2 A teoria da equidade

Segundo Davis & Newstrom, (1992), a maioria dos empregados está preocupada com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o sistema de recompensas seja justo. Esse aspecto da justiça aplica-se a todos os tipos de recompensas – psicológicas, sociais e econômicas – e torna a tarefa da gerência, com relação à motivação, muito mais complexa. A teoria da equidade de J. Stacy Adams afirma que os empregados tendem a julgar a justiça comparando os



inputs e as contribuições relevantes no trabalho como recompensas que recebem, e também comparando essa relação para outras pessoas tomadas como parâmetro. De modo consistente como o contrato de trabalho, elas analisam a justiça do seu próprio contrato, comparando, então, o seu próprio com o contrato de outros colaboradores e ainda com aquele firmado com outros na comunidade e na sociedade. A justiça das recompensas pode até mesmo ser julgada em comparação com critérios relativamente arbitrários como idade.

A teoria da equidade em uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização por meio de seu trabalho e recebem recompensas da organização. A teoria da equidade avalia as contribuições em relação às recompensas do seu trabalho na organização. Cada pessoa faz comparações entre contribuições e recompensas do seu trabalho com as das outras pessoas. Essas comparações servem para definir iniqüidade e, então, as pessoas podem reagir a elas ou tentar eliminá-las.

Segundo Cavalcanti et al. (2006), a teoria da equidade ajuda-nos a entender uma disfunção grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as pessoas dedicam menos esforços ao trabalhar coletivamente do que individualmente. Esse fenômeno é facilmente observado nos trabalhos de grupo na faculdade. Uma explicação é a dispersão de responsabilidade, devido ao fato de que a contribuição de cada um, isoladamente, não pode ser medida. Outra explicação vem da busca da equidade, pois se os membros do grupo acreditam que os outros não se dedicarão adequadamente, podem buscar estabelecer a equidade reduzindo seu esforço, de modo a não “carregar o grupo” (Dubrin , 2001, apud, Cavalcanti et al., 2006).

2.3 A teoria do acionamento

Uma das teorias motivacionais mais antigas e populares entre psicólogos é a teoria do acionamento, que surge nos tempos modernos como derivada da Lei do Efeito de Thorndike. Essa lei sustenta que as respostas associadas intimamente a um estado de satisfação têm maior possibilidade de ocorrer do que aquelas respostas associadas a um estado de desconformidade. Sob tal ponto de vista, então, a conduta presente está mais determinada pela experiência do que pela antecipação futura de acontecimentos (Lobos, 1975).

Devido ao fato de que muitos psicólogos envolvidos na comprovação dessa teoria estarem interessados em pesquisas relativas ao comportamento animal, esses estudiosos consideraram então os acionamentos como de ordem meramente fisiológica. Eles consideraram a força do impulso como uma função do período de tempo em que o animal foi privado de uma certa necessidade fisiológica.

O acionamento tem sido definido como um excitante geral de todas as respostas do indivíduo, sendo a conduta atual provocada por estímulos ambientais imediatos. A força do hábito, por outro lado, seria o vínculo que existiria entre um estímulo e uma resposta; isto é, a conexão que influenciaria o tipo de conduta que deveria ser ativado por um determinado impulso (Lobos, 1975).



3. Teorias motivacionais e programas de motivação no trabalho

Tamayo e Paschoal (2003), ao proporem um modelo para aprimorar programas de motivação no trabalho, salientam que as demandas do empregado no ambiente organizacional referem-se, fundamentalmente, a ser tratado e respeitado como ser humano, a encontrar na organização oportunidades para satisfazer as suas necessidades e a atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho.

Quando o ser humano entra em uma organização, o seu interesse básico não é aumentar o lucro dessa organização ou empresa, mas satisfazer necessidades pessoais de ordens diversas. Se ele não encontrar no trabalho meios de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas principais de sua existência, ele não se sentirá em uma relação de troca, mas de exploração. O empregado aporta ao trabalho as suas habilidades e conhecimentos, a sua experiência e criatividade, o seu entusiasmo, a sua energia e a sua motivação. Na sua bagagem inicial, leva também as suas limitações, particularmente no nível dos conhecimentos e habilidades necessários para a execução do seu trabalho.

Entre a pessoa e a organização onde ela trabalha, existe uma verdadeira dinâmica que é fundamental para a obtenção dos objetivos, tanto da organização como do empregado. Essa dinâmica é determinada pelas exigências do próprio trabalho e da organização e pelas demandas do empregado. O equilíbrio entre as duas fontes dessa dinâmica (trabalho/empresa e pessoa) tem consequências positivas, tanto para a organização quanto para o empregado. Os benefícios para a organização manifestam-se na qualidade e na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As consequências para ele situam-se principalmente no nível da realização pessoal, da satisfação, do bem-estar e da auto-estima. Empregados insatisfeitos não apresentam disposição para dedicar esforço, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho. Portanto é fundamental que a organização valorize, eficientemente, os seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente competitivo de hoje.

3.1 Programas Motivacionais

Como vimos, numerosas teorias têm sido elaboradas para tentar explicar a motivação no trabalho. Inicialmente, as explicações eram relativamente simples, baseadas, em geral, em uma única dimensão e não levava em consideração a dinâmica entre o empregado e o seu trabalho. Na teoria da administração científica de Taylor, por exemplo, os salários e os pagamentos de incentivo, como fontes de motivação, foram concebidos em termos de um modelo de homem económico. Considerava-se que o salário era o motivador fundamental e que era suficiente para obter o desempenho esperado do colaborador. Além disso, a abordagem da administração científica lidava, quase que exclusivamente, com a estrutura de produção da organização e pouco tinha a dizer sobre as demais estruturas, exceto que se supunha que o mesmo homem económico racional agia do mesmo modo em tudo. Assim, a partir do modelo de homem económico foi elaborada uma teoria motivacional do trabalho. Posteriormente,



muitas outras foram elaboradas, caracterizadas pela sua maior complexidade e por uma abordagem cada vez mais psico-sócio-cultural.

Embora os conhecimentos de princípios motivadores venham crescendo em resultado de experimentação psicológica e de pesquisa, tem havido pouca aplicação sistemática de tal conhecimento aos fins específicos do funcionamento organizacional. Em suma, a abordagem para lidar com os problemas organizacionais tem sido supersimplificada e excessivamente global. As pessoas supõem que a organização é como um único indivíduo ou que há um problema único de motivação para a organização inteira, com uma única resposta, ou que as estruturas organizacionais e seus processos podem ser ignorados em suas lides com a psicologia do indivíduo. O uso de recompensas como forma de cobertura para todos os membros organizacionais é um exemplo do primeiro tipo de supersimplificação e o conceito de moral global é exemplo do segundo. Os exemplos do terceiro tipo são proporcionados pela pesquisa de pequenos grupos e pela abordagem de relações humanas, ambas omitindo a estrutura formal da organização. Enquanto a teoria mais antiga de administração científica contemplou a organização e esqueceu-se das pessoas dentro dela, certas recentes abordagens psicológicas olham de perto as pessoas e esquecem sua interdependência estruturada no contexto organizacional.

Sendo assim, verificamos que os programas motivacionais são elaborados a partir de pressupostos teóricos gerais, universais, abstratos, sem levar diretamente em consideração as motivações pessoais dos membros da empresa. Tamayo e Paschoal (2003), perguntam se é possível utilizar, como base para a definição e elaboração de qualquer procedimento de valorização dos empregados, o seu perfil motivacional. Ou seja, há possibilidade de se utilizar as metas e interesses principais relativos ao trabalho e à vida como um todo? Fica claro, que se as tentativas da organização para valorizar os seus empregados são realizadas a partir de informações concretas sobre o que eles pretendem atingir na vida e no trabalho, elas podem ser muito mais eficientes do que aquelas baseadas em princípios gerais e abstratos.

Com isso, um programa de motivação não pode atender às metas e aos interesses de cada um dos empregados, mas pode ser elaborado a partir de metas e interesses compartilhados na organização como um todo ou em seus diversos setores. Erez, Kleinbeck e Thierry (2001, apud Tamayo; Paschoal, 2003) mostraram que a motivação para o trabalho deve ser analisada nos níveis individual, grupal, organizacional e mesmo cultural. Com tal abordagem, a motivação no trabalho pode ser definida e analisada no nível do indivíduo, das equipas, dos grupos ou setores organizacionais e da organização como um todo, compreendendo assim os níveis micro, meso e macro. Cada vez mais, nas organizações, executam-se muitas tarefas em equipa. A distribuição das tarefas em equipas muda a unidade de responsabilidade pela execução do trabalho do indivíduo para a equipa, introduzindo uma série de processos que não existem no nível individual, tais como cooperação, coordenação e conflito, mas que são altamente relevantes para o desempenho da equipa. Atualmente, mais do que nunca, a efetividade organizacional depende de pessoas que trabalham em equipa. Por outra parte, a estrutura organizacional tem sido sempre composta por



setores ou grupos de trabalho. Frequentemente, esses setores apresentam características específicas decorrentes não somente da natureza dos problemas por eles tratados, mas também de crenças, valores, interesses e motivações compartilhados pelos seus membros. Contudo, a maioria dos programas motivacionais elaborados e implantados nas organizações é genérica, válida para todos os seus membros, sem especificidade para equipas ou setores organizacionais. Idealmente, um programa organizacional de motivação laboral não deveria ser constituído exclusivamente por aspectos gerais, válidos para toda a organização; deveria contemplar também aspectos específicos para os diversos setores organizacionais, de acordo com o perfil motivacional dos seus membros.

Segundo Tamayo (2003), quando se fala de motivação laboral, existem dois grandes conjuntos de teorias motivacionais. O primeiro compreende as teorias relacionadas com aspectos motivadores do trabalho, denominadas por Katzell e Thompson (1990, apud Tamayo, 2003) como teorias exógenas. Essas teorias focalizam aspectos do trabalho relevantes para valorizar e estimular a pessoa no trabalho. Geralmente, dois conjuntos de aspectos ou fatores são utilizados: o conteúdo do trabalho e as características do ambiente laboral. É patente que tais fatores podem ser modificados pela organização por meio das suas estratégias de gestão. O segundo grupo compreende as teorias relacionadas com as motivações pessoais. São as chamadas teorias endógenas que, segundo Katzell e Thompson (1990, apud Tamayo, 2003), exploram os processos ou variáveis mediadoras do comportamento motivado. Como vimos, anteriormente, Campbell (1970, apud Lobos, 1975), propôs uma classificação das teorias desse grupo, utilizando como critérios o conteúdo e o processo da motivação. As teorias centradas no conteúdo tratam de identificar construtos fundamentais que motivam a atividade humana e, em conseqüência, a atividade laboral. As necessidades constituem o construto mais utilizado nessas teorias (Maslow, 1966; McClrlland,1997, apud Cavalcanti et al., 2006) e (Herzberg, 1959, apud Murrel, 1977). As teorias centradas no processo tentam compreender e explicar o processo motivacional que determina a direção e a persistência do comportamento. Os construtos mais utilizados são os valores, as expectativas, as intenções e as atribuições (Vroom, 1970; Adams, 1965; Locke e Latham, 1990, apud Tamayo, 2003).

Segundo Katzell e Thompson (1990, apud Tamayo, 2003), apesar dos enormes progressos realizados na compreensão da motivação laboral, ainda existe um longo caminho a percorrer nesse sentido e, particularmente, na aplicação dos conhecimentos adquiridos. Eles concluem seu artigo sobre programas de motivação a partir das teorias exógenas, salientando quatro aspectos que merecem especial atenção nas pesquisas futuras e nas tentativas de aplicação. Um deles refere-se à necessidade de “prestar mais atenção às diferenças individuais”. Segundo os autores, as teorias têm focalizado principalmente os determinantes ambientais das atitudes e do comportamento e, pouco, as disposições, os interesses, os valores e as metas do indivíduo que podem determinar os níveis de energia que eles investem no trabalho.

Lobos (1975) considera que os valores têm a ver com as necessidades que um indivíduo desenvolve e com os objetivos escolhidos para satisfazê-las; considera



também que esses valores encontram-se organizados em torno do seu “eu”. Então, os motivos podem ser o produto de valores e atitudes a longo prazo, inerentes à personalidade do indivíduo e fundamentados em suas próprias características, bem como no impacto que um determinado meio ambiente exerce sobre ele.

As organizações constituem o lugar privilegiado onde se desenvolve a identidade profissional do colaborador e o ambiente social onde a pessoa se realiza do ponto de vista pessoal, social e profissional. Grande parte da felicidade de uma pessoa é construída no ambiente de trabalho. É evidente que a identidade, a realização e a felicidade não poderiam ser alcançadas se a pessoa não pudesse atingir na organização as metas fundamentais da sua existência. O que um indivíduo procura no seu trabalho é determinado, fundamentalmente, por suas necessidades, seus valores e valores dos outros, ou seja, por todos aqueles elementos biológicos e psicossociais que são essenciais para a sua sobrevivência e para a sobrevivência do grupo. É determinado também por todos aqueles princípios e metas sociais e pessoais que constituem o que ele e os outros consideram bom e desejável para si e para a sociedade. Os valores determinam as opções das pessoas bem como as repostas emocionais a tais opções. Segundo Enriquez (1997, apud Tamayo ;Paschoal, 2003), o deus venerado nas organizações é o dinheiro em termos de lucro, salários, custos e benefícios. Por baixo desse aspecto metalizado, porém, existe um mundo de ilusões, de desejos, de sentimentos, de paixões, de aspirações e de frustrações que representam todo o aspecto motivacional do colaborador e que a organização não pode ignorar. A organização sabe perfeitamente que não conseguirá atingir suas metas de produtividade e eficiência sem se preocupar com e atender às metas fundamentais das pessoas que a compõem. Assim, as metas das organizações integram, inevitavelmente, as metas e motivações pessoais.

Qual é a contribuição das teorias endógenas para a elaboração de programas motivadores na empresa? Segundo Katzell e Thompson (1990, apud Tamayo; Paschoal, 2003), as teorias endógenas explicam a dinâmica da motivação, mas são as teorias exógenas que sugerem ações que podem ser feitas para mudar a motivação no trabalho. Na prática, as teorias endógenas, que lidam com as motivações dos empregados, ficam no nível teórico e são as teorias exógenas que fornecem os elementos de base para definir os programas de motivação para o trabalho. Isso porque as últimas lidam com características do trabalho que podem ser modificadas por agentes externos, tais como oportunidades de promoção, condições de trabalho e enriquecimento da tarefa. Apesar da eficiência dos motivadores deduzidos a partir das diversas teorias exógenas, pode acontecer que, em uma situação determinada, eles não respondam às expectativas e às metas dos empregados de uma organização.

Os programas ou estratégias geralmente utilizados nas empresas para estimular o empregado têm sido elaborados, e continuam sendo realizados, a partir das diversas teorias científicas, algumas delas verificadas por meio de pesquisa empírica. Isto significa que esses programas têm fundamentos sólidos. Contudo, na elaboração de programas organizacionais de motivação, tem-se negligenciado as diferenças individuais, como foi salientado por Katzell e Thompson (1990, apud Tamayo;



Paschoal, 2003), pois mesmo aquelas teorias que focalizam os motivos pessoais, fazem-no no contexto da adaptação da pessoa ao seu ambiente de trabalho. Desta forma, os programas motivacionais são elaborados a partir de pressupostos teóricos gerais, universais, abstratos, sem levar diretamente em consideração as motivações pessoais dos membros da empresa. É possível utilizar como base para a definição e elaboração de qualquer procedimento de valorização dos empregados o seu perfil motivacional? Ou seja, há possibilidade de se utilizar as metas e interesses principais relativos ao trabalho e à vida como um todo? É evidente que se as tentativas da organização para valorizar os seus empregados são realizadas a partir de informações concretas sobre o que eles pretendem atingir na vida e no trabalho. Essas tentativas podem ser muito mais eficientes do que aquelas baseadas em princípios gerais e abstratos. Obviamente, um programa de motivação não pode atender às metas e aos interesses de cada um dos empregados, mas pode ser elaborado a partir de metas e interesses compartilhados na organização como um todo ou em seus diversos setores.



4. Estrutura motivacional e perfil motivacional

Segundo Tamayo (2003), a estrutura motivacional de uma pessoa consiste no conjunto de motivações ou metas que dinamizam o seu comportamento e nas relações existentes entre essas motivações. O perfil motivacional refere-se à importância que têm, para cada pessoa, as diversas motivações que orientam a sua vida. Dessa forma, a estrutura motivacional constitui a base ou a matriz para a elaboração do perfil motivacional.

Faz-se oportuno relembrar alguns elementos que Tamayo utiliza para demonstrar quanto à questão dos valores e sua relação com a motivação está presente, ao longo do desenvolvimento do pensamento filosófico.

As opiniões relativas a este problema variam grandemente entre os filósofos oscilando desde a posição platônica, que identifica os valores como o absoluto (o Bem), até concepções modernas em que os mesmos aparecem enraizados no desejo humano (Ehrenfels, 1980; Lavele, 1951; 1955). Para Platão, os valores e o seu poder de seleção e controle do comportamento encontram-se fora da pessoa, no reino das idéias eternas, que constituem a realidade suprema. As pessoas e o mundo no qual elas moram, são simples aparências, cuja missão fundamental na sua existência é apenas de imitar o modelo constituído pelas idéias. Para Ehrenfels, no entanto, a dimensão motivacional dos valores situa-se dentro da pessoa, já que eles estão diretamente ligados ao desejo. A sua teoria é denominada “relativismo psicológico” (Piersol, 1959), porque ela afirma enfaticamente que as coisas, em si mesmas, não possuem nenhum valor. Cabe ao desejo, somente a ele, a tarefa de atribuir valor aos objetos, alçando-os à categoria de desejáveis. (Tamayo, 1993, p. 330).

O autor contraria, dessa forma, o pensamento de Aristóteles e a filosofia escolástica, que afirmam ser o caráter de desejável, presente nos objetos, que faz surgir o desejo. O aspecto motivacional dos valores é explicado de maneira mais contundente por Lavelle (1951; 1955), que realça o aspecto seletivo e orientador dos valores, assim como o forte entrelaçamento dos desejos e das necessidades internas de cada indivíduo. Para Lavelle (1951, apud Tamayo, 1993, p. 330) “os valores são inseparáveis de uma atividade seletiva que opera distinções entre as diferentes formas do real, segundo o seu grau de afinidade ou parentesco conosco.” Não existe valor nas coisas, elas são sempre neutras, mas são transformadas em metas quando desejadas pelo indivíduo. Portanto, o desejo é a energia, a “potência de transformação. Os valores têm sua origem em um desejo ratificado e assumido, isto é, um desejo que, através da razão, é transformado em querer”. (Tamayo, 1993, p. 330)

Na Psicologia social, o próprio conceito de valores salienta a sua dimensão motivacional. Eles são definidos como princípios transituacionais e estão relacionados a estados de existência ou modelos de comportamentos desejáveis que orientem a vida do indivíduo e expressam interesses individuais, coletivos ou mistos, bem como diversos tipos motivacionais.

De acordo com a definição acima, “os valores são metas que o indivíduo estabelece para si próprio, “relativas a estados de existência (valores terminais) ou a modelos de



comportamentos desejáveis (valores instrumentais).” (Tamayo, 1993, p. 331). Seu fundamento é a motivação, visto que eles expressam desejos individuais, coletivos ou mistos, dentro de áreas motivacionais bem determinadas.

Pode-se dizer que obedecem a uma escala hierarquizada, uma vez que cada desejo tem um grau de maior ou menor importância na vida do indivíduo. Além disso, os valores possuem uma função que faz com que eles sejam determinantes da rotina diária, já que eles definem a vida da pessoa. E determinam o seu modo de pensar, de agir e de sentir (Williams, 1968; 1970, apud Furtado, 2003). Assim, a psicologia considera os valores como um dos motores que iniciam, orientam e controlam o comportamento humano. Eles constituem um projeto de vida e um esforço para atingir metas do tipo individual ou coletivo. Como observa Morgan (1976, apud Furtado, 2003), na linguagem quotidiana, centenas de palavras referem-se à motivação: desejo, necessidade, esforço, motivo, tendência, meta, aspiração, fome, amor etc. A psicologia utiliza, de preferência, necessidade, tendência e desejo. Vários psicólogos colocam a fonte dos valores nas exigências universais do ser humano (Kluckhon, 1951; Rokeach, 1973; Schwartz; Bilsky, 1987, apud, Tamayo, 1993, p. 331). Essas exigências pré-existem ao indivíduo e são constituídas por:

1) necessidades biológicas do organismo,

2) necessidades sociais relativas à regulação das interações interpessoais,

3) necessidades sócioinstitucionais referentes à sobrevivência e bem-estar dos grupos. O indivíduo, para poder lidar com a realidade, tem de reconhecer essas necessidades e planejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação, porém, deve acontecer por meio de formas específicas definidas pela cultura. O desenvolvimento cognitivo e a socialização desempenham um papel capital nesse processo. Por meio do primeiro, o indivíduo capacita-se, progressivamente, para representar conscientemente essas necessidades como valores ou metas a serem atingidas. “Desta forma, o indivíduo simboliza as necessidades e as coloca no mundo da cultura. Através da socialização, ele aprende as maneiras culturalmente apropriadas para comunicar com os outros ao nível dessas metas e valores [...].” (Schwartz; Bilsky, 1987, apud, Tamayo, 1993, p. 331).

Então, para que alguém se relacione bem com o mundo real e obtenha êxito em suas ações, sendo feliz em suas iniciativas, é necessário que utilize as capacidades cognitivas que possui como ser humano, transformando-as em competências virtuosas.

Quando pensamos em nossos valores, pensamos no que é importante em nossas vidas. Cada um de nós detém numerosos valores (ex.: realização, segurança, benevolência) com variados graus de importância. Um valor particular pode ser muito importante para uma pessoa, mas muito desimportante para outra. A teoria de valores (Schwartz, 1922; 1994; Shwartz; Bilsky, 1987; 1990, apud Tamayo, 1993) identifica as principais características dos valores das seguintes forma:



1) Valores são crenças. Crenças intrinsecamente ligadas a emoção e não a idéias objetivas e frias. Quando valores são ativados, com ou sem nossa consciência, eles eliciam sentimentos positivos ou negativos. Pessoas para quem a independência é um valor importante ficam alertas quando sua independência é ameaçada. Tornam-se agressivas ou desesperadas se não conseguem protegê-la, mas ficam contentes ou mesmo orgulhosas quando podem afirmar sua independência por meio de ações.

2) Valores são um construto motivacional. Eles se referem a objetivos desejáveis que as pessoas se esforçam para obter. Justiça, por exemplo, é um objetivo desejável para a maioria das pessoas, na maioria das culturas. Assim como ser saudável, prestativo ou bem-sucedido. Dessa forma, justiça, saúde, utilidade e sucesso são todos valores. Valores são importantes para que uma pessoa tenha motivação para agir adequadamente.

3) Valores transcendem situações e ações específicas. São objetivos abstratos. Obediência e honestidade, por exemplo, são valores relevantes na escola e no trabalho, nos esportes, nos negócios, com a família, amigos ou estranhos. A natureza abstrata dos valores os distingue de conceitos como normas e atitudes, que geralmente referem-se a ações, objetos ou situações específicas (Rohan, 2000, apud Tamayo, 2003).

4) Valores guiam a seleção e a avaliação de ações, políticas, pessoas e eventos. Ou seja, valores servem como padrões e critérios. Nós decidimos se ações, políticas, pessoas ou eventos são bons ou maus, justificados ou ilegítimos, dignos de aproximação ou de refutação, dependendo de facilitarem ou prejudicarem a consecução de valores. O impacto de nossos valores nas nossas decisões cotidianas raramente é consciente. Nós nos damos conta de nossos valores quando as ações ou julgamentos que estamos considerando têm implicações conflitantes para diferentes valores que temos.

5) Os valores são ordenados pela importância relativa aos demais. Os valores das pessoas formam um sistema ordenado de prioridades axiológicas que as caracteriza como indivíduos. Esses atribuem mais importância à justiça ou ao sucesso, à novidade ou à tradição, à saúde ou à espiritualidade? Essa característica hierárquica dos valores também os distingue de normas e atitudes.

As características citadas anteriormente são de todos os valores. O que distingue um valor do outro é o tipo de objetivo ou motivação que o valor expressa. A teoria de valores define dez tipos motivacionais, de acordo com a motivação subjacente a cada um deles. Presume-se que esses tipos motivacionais abrangem o conjunto de valores motivacionalmente distintos reconhecidos entre as culturas. De acordo com a teoria, esses tipos motivacionais tendem a ser universais porque estão baseados em um ou mais dos três requisitos básicos à existência humana, com os quais todos eles ajudam a lidar. Todos os indivíduos e sociedades têm de responder aos seguintes requisitos: as necessidades dos indivíduos como organismos biológicos, requisitos de ação social coordenada e necessidade de sobrevivência e bem-estar dos grupos.



Apresentamos, a seguir, a Estrutura dos Tipos Motivacionais de Schwartz & Bilsky (apud Tamayo, 1993), em termos de objetivos amplos que eles expressam. Nessa estrutura fica claro que os valores se alternam hierarquicamente na escala de prioridades que cada pessoa possui, determinada obviamente pelo interesse pessoal. Tal estrutura foi elaborada tendo como base as “exigências universais do ser humano que constituem a fonte dos valores que se expressam por meio de dez tipos motivacionais” quais sejam:

1) Hedonismo (HE): “a gratificação de necessidades físicas é transformada em valores socialmente reconhecidos. A meta motivacional deste grupo de valores é o prazer e a gratificação sensual”. (Tamayo, 1993, p. 331).

2) Realização (AR): “a sua meta é o sucesso pessoal obtido através de uma demonstração de competência que, geralmente, leva ao reconhecimento social”. (Tamayo, 1993, p. 331).

3) Poder social (PO): “o funcionamento da sociedade parece exigir algum sistema de estratificação de função e de responsabilidade. Desta forma, surgem no grupo as relações de dominação e submissão. Para justificar este fato da vida social, o poder é transformado em valor. Necessidades individuais de dominação e de controle podem também ser transformadas em valores relativos ao poder. Segundo Schwartz a meta deste tipo de valores é a procura de status social, prestígio e controle sobre pessoas e recursos”. (Tamayo, 1993, p. 332).

4) Autodeterminação (AD): “os valores de autodeterminação procuram a independência de pensamento, ação, opção [...]”. (Tamayo, 1993, p. 332).

5) Conformidade (CO): “a sua meta motivacional é o controle de impulsos e do próprio comportamento em conformidade com as expectativas sociais”. (Tamayo, 1993, p. 332).

6) Benevolência (BE): “a meta motivacional é o interesse e a preocupação com o bem-estar das pessoas íntimas”. (Tamayo, 1993, p. 332).

7) Segurança (SE): “a meta dos valores deste tipo é a integridade pessoal e de pessoas e grupos de identificação, assim como a estabilidade da sociedade e de si mesmo”. (Tamayo, 1993, p. 332).

8) Tradição (TR): etimologicamente significa a transmissão, a transferência de princípios, ideais e costumes. Todas as sociedades desenvolvem usos, costumes, práticas e símbolos que representam o seu destino e a sua experiência comum. “A



tradição é algo que brota da comunidade e que se transforma em símbolo da sua própria sobrevivência.” (Durkheim, 1954, apud Tamayo, 1993, p.332). A meta motivacional dos valores relativos à tradição é o respeito e a aceitação dos ideais e costumes da sua sociedade. (Tamayo, 1993).

9) Estimulação (ES): “Os valores deste grupo têm como meta a procura de excitação, novidade e mudança, que parecem ser necessárias para poder manter um nível satisfatório de funcionamento”. (Tamayo, 1993, p. 332).

10) Universalismo (UN): “Compreensão e aceitação dos outros e preocupação com o bem-estar de todos. Schwartz denomina este tipo motivacional ‘Universalismo’. Em português a palavra filantropia expressa diretamente o interesse teórico e prático pela felicidade dos homens”. (Tamayo, 1993, p. 332).

Esses tipos motivacionais são considerados como a estrutura motivacional dos valores. De acordo com Schwartz & Bilsky (1987, apud Tamayo, 1993) tal estrutura é formada pelas relações entre os diversos conteúdos axiológicos, que decorrem de suas compatibilidades e contradições, e do conteúdo dos valores, determinante das semelhanças e diferenças existentes entre eles. Portanto, a estrutura universal dos valores é como uma espécie de matriz de tipo motivacional, na qual se podem inserir todos os valores. Dentro dessa matriz motivacional os valores relacionam-se entre si de modo dinâmico. Como foi salientado na definição dos valores, eles são metas cuja obtenção está a serviço de desejos e interesses de ordem individual ou coletiva. (Kuckhohn; Strodtbeck, 1961, apud Tamayo,1993). “Os valores ao serviço de interesse individuais são opostos àqueles que servem interesses coletivos [...].” (Tamayo, 1993, p. 332).

A análise da tabela 1 permitirá uma visualização mais clara dos tipos motivacionais e de sua correspondência entre interesse pessoal e coletivo.



A relação entre os tipos motivacionais é dinâmica e “[...] com base na raiz motivacional dos valores, postulam-se dois tipos básicos de relacionamentos entre eles: de compatibilidade e de conflito.” (TAMAYO, 1993, p. 332)

De acordo com Tamayo:

na estrutura motivacional representada na Figura 1, os cinco tipos de valores que expressam interesses individuais (autodeterminação, estimulação, hedonismo, realização e poder social) ocupam uma área contígua que é oposta àquela reservada aos três conjuntos de valores que expressam primariamente interesses coletivos (benevolência, tradição e conformidade). Os tipos motivacionais segurança e filantropia, constituídos por valores que expressam interesses tanto individuais como coletivos, situam-se nas fronteiras destas duas áreas. Schwartz & Bilsky (1987; 1990) postulam compatibilidade entre os tipos de valores adjacentes (por exemplo estimulação e hedonismo, tradição e conformidade) e conflito entre os tipos de valores situados em direções opostas (exemplo: estimulação e conformidade, hedonismo e tradição). (Tamayo, 1993, p. 333).

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TIPOS METAS SERVE INTERESSES

AutodeterminaçãoTer autonomia. Decidir por si mesmo e/ou participar nas decisões, controlar a organização e execução do seu posto de trabalho.

Individuais

EstimulaçãoTer desafios na vida e no trabalho, explorar, inovar, ter emoções fortes na vida e no trabalho, adquirir conhecimentos novos.

Individuais

Hedonismo Procurar prazer e evitar a dor e o sofrimento, ter satisfação e bem-estar no trabalho. Individuais

RealizaçãoTer sucesso pessoal, mostrar a sua competência, ser influente, se realizar como pessoa e como profissional.

Individuais

Poder Ter prestígio, procurar status social, ter controle e domínio sobre pessoas e informações.. Individuais

Segurança Integridade pessoal e das pessoas íntimas, segurança no trabalho, harmonia e estabilidade da sociedade e organização em que trabalha.

Mistos

ConformidadeControlar impulsos, tendências e comportamentos nocivos para os outros e que transgridem normas e expectativas da sociedade e da organização.

Coletivos

Tradição Respeitar e aceitar ideias e costumes tradicionais da sociedade e da empresa. Coletivos

Benevolência Procurar o bem-estar da família e das pessoas do grupo de referência. Coletivos

Universalismo Tolerância, compreensão e promoção do bem-estar de todos na sociedade e na organização onde trabalha, proteção da natureza.

Mistos

Tabela 1- Metas Motivacionais e valores

Fonte: Adaptado de TAMAYO, A .; PASCHOAL, T., 1993, p. 42

A relação entre os tipos motivacionais é dinâmica e “[...] com base na raiz

motivacional dos valores, postulam-se dois tipos básicos de relacionamentos entre eles: de

compatibilidade e de conflito.” (TAMAYO, 1993, p. 332) No Brasil, vários estudos têm

mostrado a sua validade (TAMAYO; SCHWARTZ, 1993; TAMAYO, 1994).

De acordo com Tamayo: na estrutura motivacional representada na Figura 1, os cinco tipos de valores que

expressam interesses individuais (autodeterminação, estimulação, hedonismo,

realização e poder social) ocupam uma área contígua que é oposta àquela reservada

aos três conjuntos de valores que expressam primariamente interesses coletivos

(benevolência, tradição e conformidade). Os tipos motivacionais segurança e



Na Figura 1 pode-se visualizar melhor a estrutura bidimensional e a polaridade dos valores:

Buscar, ao mesmo tempo, valores pertencentes a áreas contíguas é plenamente aceitável e compatível porque todos esses valores servem a um mesmo interesse e possuem metas inteiramente conciliáveis. Assim, por exemplo, o poder social e a realização pessoal procuram a superioridade e a estima da sociedade; a tradição e a conformidade, por sua vez, perseguem, ambas, a submissão a normas e o autocontrole. Por outro lado, a busca simultânea de valores situados em áreas opostas na estrutura motivacional, representada na Figura 1, é conflitiva, porque eles servem a interesses opostos. A preservação da estabilidade e das práticas tradicionais, presentes nos valores do tipo tradição, entra em conflito com a procura por mudança e novidade, que é o núcleo dos valores do tipo estimulação.

A relação básica entre os valores e entre os tipos motivacionais por eles constituídos tem sido sintetizada por Schwartz (no prelo) por meio de duas dimensões bipolares. A primeira, “abertura à mudança versus conservação”, ordena os valores com base na motivação da pessoa em seguir seus próprios interesses intelectuais e afetivos, por meio de caminhos incertos e ambíguos, por oposição à tendência a preservar o status

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filantropia, constituídos por valores que expressam interesses tanto individuais como

coletivos, situam-se nas fronteiras destas duas áreas. Schwartz & Bilsky (1987;

1990) postulam compatibilidade entre os tipos de valores adjacentes (por exemplo

estimulação e hedonismo, tradição e conformidade) e conflito entre os tipos de

valores situados em direções opostas (exemplo: estimulação e conformidade,

hedonismo e tradição). (TAMAYO, 1993, p. 333).

Na Figura 1 pode-se visualizar melhor a estrutura bidimensional e a polaridade dos

valores:

Benevolência

AUTOPROMOÇÃO

ABER

TURA

À M

UDAN

ÇA

CONSERVAÇÃO

Universalismo

Estimulação Segurança

Conformidade

Hedonismo

Autodeterminação

Tradição

Realização Poder

AUTOTRANSCENDÊNCIA

Figura 1. Dimensões bipolares básicas da estrutura motivacional dos valores. Fonte: TAMAYO, A . 1993, p. 343

Buscar, ao mesmo tempo, valores pertencentes a áreas contíguas é plenamente

aceitável e compatível porque todos esses valores servem a um mesmo interesse e possuem

metas inteiramente conciliáveis. Assim, por exemplo, o poder social e a realização pessoal



quo e a segurança que ele gera no relacionamento com os outros e com as instituições.”

Na segunda dimensão, “autopromoção versus autotranscendência”, postulam-se, em um dos extremos, os valores relativos ao poder, auto-realização e hedonismo e, no outro, os valores de filantropia e benevolência. Esse eixo ordena os valores com base na motivação da pessoa para promover os seus próprios interesses, mesmo que à custa dos outros, por oposição a transcender as suas próprias preocupações egoístas e promover o bem-estar do outros e da natureza. (Tamayo, 1993).

A prioridade axiológica de cada pessoa expressa, além de suas necessidades e desejos, as idéias sobre o que é bom/ruim para si, para os demais, enfim para a organização onde o indivíduo se encontra, determinando sua maneira de agir frente às exigências externas. O fato de alguns valores priorizados pela organização não coincidirem com os valores mais importantes para seus funcionários, causa problemas sérios de insatisfação psíquica e emocional, tendo como conseqüência pessoas doentes, no aspecto emocional e orgânico, desestimuladas, insatisfeitas e, portanto, exercendo tal atividade sem entusiasmo e alegria.

Essa abordagem oferece um leque motivacional bastante variado, com metas referentes a praticamente todos os aspectos mais significativos da vida quotidiana e da atividade laboral. Segundo Tamayo & Paschoal (2003), tal característica é bastante útil para a compreensão e predição do comportamento. É uma abordagem que permite uma avaliação bastante diferenciada por meio de dez motivações, cada uma delas com metas específicas. Além disso, essas motivações apresentam uma organização dinâmica, determinada pela natureza dos interesses visados, que facilita a predição do comportamento a partir da estrutura motivacional da pessoa. Por exemplo, as pessoas que apresentam forte motivação hedonística, eralmente, são menos propensas ao controle de impulsos pessoais que destoam das normas do grupo.

Estudos empíricos realizados por meio de regressão múltipla têm mostrado a relação consistente da dinâmica motivacional com a predição do comportamento no trabalho e na vida em geral (Tamayo 2000, 2001, 2002; Tamayo et al., 2001; Porto; Tamayo, 2003).

A estrutura motivacional serve de base para a elaboração do perfil motivacional, que consiste na importância relativa que cada uma das motivações tem para cada pessoa. O perfil implica, portanto, uma hierarquia de importância entre as diversas motivações do colaborador. Dessa forma, pode-se determinar quais são as motivações e metas mais importantes para ele, bem como aquelas que ocupam um segundo ou terceiro plano. Além disso, a análise detalhada da motivação pessoal pode ser completada por meio da integração das dez motivações na estrutura bidimensional, que permite uma visão mais global, e talvez mais consistente, da organização e da direção das forças motivacionais do empregado



5. Motivação laboral e perfil motivacional

As organizações constituem o cenário em que as pessoas passam a maior parte de suas vidas desempenhando papéis diferentes e adquirindo produtos e serviços diferentes. De um lado, as organizações necessitam de pessoas para poderem funcionar e alcançar sucesso, enquanto, de outro, as pessoas necessitam das organizações para poderem viver, trabalhar, comprar seus bens e serviços, comer, divertir-se etc.

Nessa contínua interação, tanto o indivíduo quanto a organização apresentam as suas condições, exigências e demandas para interação mútua, mas também ambos aportam recursos específicos, essenciais para o bom funcionamento da empresa. A essência das organizações está nas pessoas. Sem as pessoas jamais existiriam as organizações. As pessoas são a alma das organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor. A complexa relação das pessoas que compõem a organização com a obtenção dos seus fins específicos passa pela valorização recíproca. A valorização do empregado, por parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor que o trabalho tem em si mesmo e no reconhecimento da sua relevância no contexto da obtenção dos fins específicos da organização. O melhor modo de valorizar o empregado parece consistir em lhe oferecer oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas pessoais. Por natureza, o trabalho é uma estratégia de realização pessoal.

A Tabela 2 oferece algumas perspectivas de valorização do empregado que correspondem às suas metas e interesses. Assim, por exemplo, a motivação de autodeterminação, com a qual a pessoa visa poder definir por si mesma o seu caminho na vida e no trabalho, corresponde à autonomia, que consiste na possibilidade outorgada ao empregado de agir de modo relativamente independente na execução do seu trabalho, abrindo perspectivas para inovar, criar e aprimorar rotinas.

Geralmente, a motivação para a autodeterminação é fonte de grandes frustrações do colaborador, algumas delas inevitáveis, por causa de restrições impostas pela própria natureza de certos trabalhos e pelo convívio com outras pessoas. Ela é também fonte de profunda satisfação quando a organização, como modo de valorizar o empregado, lhe oferece o máximo de autonomia possível na execução do seu trabalho. A autonomia, junto com o caráter desafiador e interessante do trabalho, é um elemento fundamental também para que o colaborador encontre prazer no que faz, satisfazendo, assim, a sua motivação hedonística. A Tabela 2 apresenta perspectivas específicas para cada uma das motivações do empregado. Compõe este quadro a maioria dos motivadores que têm sido utilizados nas organizações no decorrer do tempo.



Tabela 2 - Demandas motivacionais do empregado e perspectivas para a sua valorização por parte da empresa

Como foi mencionado anteriormente, as dez motivações do empregado apresentam uma estrutura bidimensional. Os quatro pólos que constituem essas duas dimensões representam as motivações da pessoa e definem quatro conjuntos motivacionais fundamentais que podem ser utilizados para a gestão da motivação no trabalho. A Figura 2 ilustra essa relação. O pólo da procura por mudança expressa expectativas e metas que podem muito bem ser atingidas por meio da autonomia dada ao colaborador para executar o seu trabalho, oferecendo-lhe assim oportunidades para criar e inovar. Nesse contexto, incluem-se também o horário flexível e a responsabilidade pelos resultados esperados. O trabalho enriquecido, atraente, variado, interessante e desafiador constitui também um modo excelente de atender às exigências dessa motivação. A participação nas decisões organizacionais abre igualmente um espaço para que o empregado possa atingir suas metas de autodeterminação.

No pólo oposto, situam-se interesses e expectativas do empregado relativos à

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A Tabela 2 oferece algumas perspectivas de valorização do empregado que

correspondem às suas metas e interesses. Assim, por exemplo, a motivação de

autodeterminação, com a qual a pessoa visa poder definir por si mesma o seu caminho na vida

e no trabalho, corresponde à autonomia, que consiste na possibilidade outorgada ao

empregado de agir de modo relativamente independente na execução do seu trabalho, abrindo

perspectivas para inovar, criar e aprimorar rotinas.

Geralmente, a motivação para a autodeterminação é fonte de grandes frustrações do

trabalhador, algumas delas inevitáveis, por causa de restrições impostas pela própria natureza

de certos trabalhos e pelo convívio com outras pessoas. Ela é também fonte de profunda

satisfação quando a organização, como modo de valorizar o empregado, lhe oferece o máximo

de autonomia possível na execução do seu trabalho. A autonomia, junto com o caráter

desafiador e interessante do trabalho, é um elemento fundamental também para que o

trabalhador encontre prazer no que faz, satisfazendo, assim, a sua motivação hedonística. A

Tabela 2 apresenta perspectivas específicas para cada uma das motivações do empregado.

Compõe este quadro a maioria dos motivadores que têm sido utilizados nas organizações no

decorrer do tempo.

Demandas Perspectivas de valorizaçãoAutodeterminação Autonomia na execução das tarefas, controle na execução do trabalho.

Estimulação Trabalho interessante, variado, desafiador, criativo.Hedonismo Atividades prazerosas associadas ao trabalho

Realização Treinamento, desenvolvimento profissional, promoções e avanços na carreira, gerenciamento do desenvolvimento profissional

Poder Prestígio dos papéis e tarefas laborais, participação nas decisões, reconhecimento do mérito.

Segurança Estabilidade no emprego, transparência, seguro médico.

Conformidade Socialização organizacional, supervisão adequada, sistema de controle eficiente e justo, redução da incerteza do comportamento.

Tradição Normas claras e precisas, divulgação das informações relacionadas com o trabalho.

Benevolência Proteção familiar, atividades que envolvem a família.Universalismo Clima organizacional harmônico, respeito da natureza.

Tabela 2 - Demandas motivacionais do empregado e perspectivas para a sua valorização por parte da empresa

Fonte: TAMAYO, A .; PASCHOAL, T., 1993, p. 48

Como foi mencionado anteriormente, as dez motivações do empregado apresentam

uma estrutura bidimensional. Os quatro pólos que constituem essas duas dimensões

representam as motivações da pessoa e definem quatro conjuntos motivacionais fundamentais



estabilidade da organização. Segurança do trabalho e no trabalho, salário, normas e objetivos claros e precisos, círculos de qualidade, espaço físico adequado, horário regular e condições favoráveis para a execução do trabalho, constituem ações organizacionais adequadas para atender às expectativas e metas relacionadas com esse pólo motivacional.

O pólo que expressa a motivação altruística focaliza fundamentalmente os resultados coletivos e o bem-estar de todos na organização. As metas referentes a essa motivação podem ser atingidas por meio de um ambiente social agradável, sem conflitos, com oportunidades para interagir com colegas e clientes. As ações concretas da empresa para manter um clima organizacional saudável, de tolerância e de colaboração também atendem às expectativas que têm fonte nessa motivação. As preocupações organizacionais com a imagem social da empresa e com o respeito à natureza constituem igualmente motivadores voltados para os empregados que possuem forte motivação altruística.

Finalmente, o pólo do prestígio, que expressa principalmente metas relacionadas com resultados pessoais, exige ações organizacionais tais como as relacionadas com incentivos financeiros, benefícios, oportunidades de promoção e reconhecimento do mérito. Treinamento e oportunidades para utilizar conhecimentos e habilidades também constituem um modo de atender a expectativas e metas desse pólo motivacional.

Figura 2. Correspondência entre motivações de ordem superior e algumas estratégias de motivação laboral.



Como se pode observar na Figura 2, os programas ou estratégias utilizados nas organizações para valorizar os empregados (Katzell; Thompson, 1990, apud Tamayo; Paschoal, 2003) relacionam-se, especificamente, com uma ou outra das motivações de ordem superior representadas nos quatro pólos motivacionais. Essa relação da estrutura motivacional do empregado com as estratégias de motivação abre uma perspectiva interessante, no sentido de poder adequar as ações organizacionais ao perfil motivacional dos colaboradores, respeitando não somente o conteúdo das suas motivações, mas também a sua intensidade.

Por exemplo, se na organização ou em um setor determinado predomina a motivação para procura por mudança e por variedade, as formas de valorização mais adequadas são aquelas que melhor atendem às metas dessa motivação, isto é, aquelas relacionadas com características internas do próprio trabalho, tais como a autonomia para a sua execução e as características da própria tarefa.

Ao contrário, se a motivação mais acentuada entre os empregados de outro setor for a procura de resultados coletivos, as estratégias de valorização mais apropriadas são aquelas relacionadas com um clima de tolerância às idéias e opiniões dos outros, clima organizacional harmônico, preocupação com a qualidade de vida no trabalho e aspectos sociais do trabalho.

Para viabilizar a adequação entre o perfil motivacional do colaborador e ações concretas de motivação é necessário, porém, poder determinar com precisão o perfil motivacional dos empregados para, a partir daí, identificar as motivações predominantes e compartilhadas na empresa ou em setores dela. Atualmente, existem dois instrumentos apropriados para esse tipo de avaliação: o Inventário de Valores de Schwartz (IVS) e o Questionário de Perfis de Valores (QPV). Os dois foram psicometricamente validados em numerosos países.

Trata-se de um instrumento composto por 61 itens, adequado para ser utilizado com sujeitos com nível de escolaridade a partir do segundo grau. Esse instrumento é auto-administrado e a sua correção é simples. Dessa forma, a elaboração do perfil motivacional do colaborador pode ser realizada com precisão e, a partir daí, podemos elaborar estratégias de motivação para o trabalho.

Na prática, quais são os passos principais na elaboração de um programa motivacional para uma empresa ou para um setor determinado dela, levando em consideração o perfil motivacional dos empregados? Conforme Tamayo & Paschoal (2003), o primeiro passo é identificar o perfil motivacional dos empregados da empresa utilizando o instrumento atualmente disponível. Como esse perfil difere entre os membros da organização, é preciso verificar os interesses e metas que são compartilhados. Para tanto, utilizam-se os escores médios obtidos pelos empregados da empresa nos diversos tipos motivacionais, de modo a determinar as motivações ou metas que são prioritárias para os empregados. Essa análise pode ser realizada no nível global, no nível de cada um dos setores da empresa e, até mesmo, no nível das equipas. Para determinar as estratégias motivadoras mais apropriadas para cada setor e/ou equipa, adotaremos os procedimentos sugeridos por Tamayo & Paschoal (2003),



o qual consiste em escolher, entre os motivadores apresentados na Tabela 2 e na Figura 2, o(s) mais adequado(s) para cada setor em função do perfil motivacional dos seus participantes. Essa abordagem está baseada na correspondência entre as metas prioritárias dos colaboradores e uma ou mais estratégias de motivação já utilizadas no ambiente empresarial. Esse será o método adotado nesse estudo. Essa abordagem é potencialmente inovadora, na medida em que pode levar à definição de estratégias específicas para uma empresa ou setor e de estratégias que não têm sido utilizadas anteriormente, constituindo, nesse sentido, uma contribuição para a gestão motivacional dos colaboradores.



6. Call Center, considerações teóricas

Há muito tempo a comunicação desempenha um papel fundamental no processo mercadológico. Não apenas para comunicar novas ações, táticas ou decisões das empresas, mas agindo bilateralmente, para também ouvir e atender seus consumidores e clientes, segundo o IDC (2006).

O início do uso do telefone para fins comerciais data de 1880, em Berlim, logo após o aparecimento do 1o telefone criado por Alexandre Graahm Bell quando um pasteleiro oferecia seus pastéis ao cadastro de clientes. Na década de 1950, embora sem a denominação de telemarketing, o telefone era usado principalmente nos EUA, onde diversas publicações destacavam números de telefones para obter respostas.

Ainda que usado para outras ações de marketing, foi em vendas que o uso do telefone se destacou. Na década de 1970 a Ford Motor Company lançou a primeira grande campanha de marketing executado por telefone.

No início, o termo “telemarketing” era conhecido apenas como vendas por telefone, mais tarde, passou a identificar outras ações de marketing, principalmente o atendimento ao cliente – SAC.

Segundo a ABT (2006) Telemarketing “É toda e qualquer atividade desenvolvida através de sistemas de telemática e múltiplas mídias, objetivando ações padronizadas e contínuas de marketing”.

A expansão das telecomunicações, com a privatização,o desenvolvimento da informática, o lançamento do “Código de Defesa do Consumidor” (que protegia os negócios feitos por telefone) e também as próprias mudanças em costumes culturais foram fatores básicos para seu crescimento na década de 1990.

Até essa época, o local onde se realizavam as operações de telemarketing eram conhecidos como “centrais de telemarketing”. A introdução da tecnologia da informática permitiu a mensuração de ligações e produtividade dos operadores, a unificação de cadastros, além de agregar as diversas ações de marketing.

Surgia, no final do século XX, os call centers. A IDC (2006) define call center como uma facilidade dedicada, com meios de comunicação especializados capazes de lidar com grande quantidade de interações inbound e outbound. Os call centers interagem com usuários em diversas atividades como: vendas, recuperação de créditos, entrada de pedidos, contratação de serviços, Serviço ao Cliente (SAC), Suporte ao Cliente (Help Desk), Serviços de Marketing, Geração de Leads e outros.

Algumas tecnologias-chave em call centers incluem Distribuição Automática de Chamadas (DAC), sistemas de respostas de voz interativa (IVR), softwares de integração para computer telephony (CTI), Unidade de Resposta Audível (URA), Discadores automáticos (Power Dialers), aplicações para interatividade com usuário e gravadores, entre outras (IDC, 2006).



No início dos anos 2000 foi a vez da Internet chegar aos call centers permitindo às empresas sua comunicação com os clientes por diversos canais – os Contact Center – também conhecidos como Centrais de Relacionamento, com o objetivo de cativar e fidelizar clientes.

Hoje as empresas portuguesas possuem em seus call centers / contact centers tecnologia de ponta e mão-de-obra capacitada, o que permite oferecer seus serviços a empresas estrangeiras.

Mais uma necessidade do que um diferencial competitivo no universo da comunicação dirigida, o call center é hoje um canal de comunicação indispensável entre empresas e seus consumidores.

Orientar, informar, comunicar, vender, pesquisar, ouvir clientes e prestar serviços são alguns atributos inerentes à natureza do call center, que hoje agrega qualidade, utilidade pública e relacionamento (CRM) para empresas pequenas, médias e grandes de diversos mercados verticais da economia.

O call center nasceu há mais de dez anos nos Estados Unidos (onde 42% de todas as ligações interurbanas são dirigidas a call centers) e descende da convergência de recursos tecnológicos. É ferramenta diferenciadora no Serviço de Atendimento ao Consumidor.

O alicerce do conceito de call center envolve a utilização adequada de recursos de inteligência e rapidez em gerenciamento de informações (como software de CRM e de telecomunicações), de marketing estratégico e operacional criativo, talentoso e prestativo (humanware), e de telecomunicações – hardware como telefonia, fax, correio de voz, infra- estrutura para Internet ou redes, e outros.

A informação é o combustível que propulsiona a qualidade e a eficiência de um call center, entretanto, se qualquer uma dessas bases do alicerce estiver desalinhada em relação às outras, a operacionalização do call center estará com sua eficiência comprometida.

6.1 Definiçõe

• ATENDENTE

O termo "atendente" denota o operador/atendente do call center, que trabalha em uma PA e interage diretamente com usuários via carta, telefone, pager, fax, e-mail, e pela Internet.

• CALL CENTER

A IDC define call center como uma facilidade dedicada, com meios de comunicação especializados, capazes de lidar com grandes volumes de ligações inbound e outbound. Os call centers lidam com vários tipos de atividades de interação com os usuários, como vendas, transações financeiras, entrada de pedidos, billing, manutenção de conta, assistência técnica, contratação de serviços, scheduling,



informações gerais, directory assistance e outros. Os call centers também podem prover serviços de assistência similares para necessidades internas da organização, como no caso de help desk corporativo ou centros de benefícios para recursos humanos e empregados. Algumas tecnologias-chave em call center incluem Private Branch Exchanges (PBX), sistemas de resposta de voz interativa (IVR), software de integração para computer telephony (CTI), software para gestão de chamadas, aplicações para interatividade com usuário, entre outras.

• CONTACT CENTER

O call center tradicional está, atualmente, evoluindo para aquilo que é chamado customer contact center. Uma combinação de desenvolvimento tecnológico (com a Internet sendo o principal motivador) com as necessidades de um mercado em mudança está, essencialmente, transformando os call centers de centros de custo operacional corporativos para um processo de negócio significante. O foco está mudando do lidar com ligações de usuários para maximizar o valor do consumidor com integração significativa. Esses canais de comunicação são sempre integrados com bancos de dados ao longo da empresa, os quais possuem diversos tipos de informações sobre consumidores. O peso do custo-benefício vai direcionar o mercado para a adoção dos customer contact centers.

• CRM (COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

A IDC define serviços de CRM como: a consultoria, a implementação, a gestão de operações, o treinamento e o suporte necessário para desenhar, construir e operar processos de atendimento ao consumidor e sistemas que ajudam empresas a atrair, reter, servir, e expandir seus relacionamentos com clientes para gerar benefícios nos negócios e melhorar a experiência do consumidor. Esses sistemas e processos, tipicamente, envolvem atividades como interação com o consumidor, vendas e marketing. A IDC refere-se a essas atividades front-office como “pontos de contato com o consumidor”. Tipicamente, as empresas começam a melhorar seus processos relacionados a seus consumidores com o direcionamento dessas funções de negócios.

• INTERACTIVE VOICE RESPONSE – IVR

É um sistema ativado por voz, que pode ser usado para acessar informações de um banco de dados por telefone. Os usuários podem recuperar informações usando uma combinação de comandos de voz com touch-tone, e o sistema pode direcionar a chamada ao longo de menus diferentes até que a informação procurada seja recuperada ou até a chamada ser redirecionada com um sistema ACD (Automatic Call Distributor). Aproximadamente 70% a 80% das chamadas são direcionadas sem intervenção humana.

• AUTOMATIC CALL DISTRIBUTOR- ACD

É um sistema de chamadas que é usado para responder e direcionar chamadas em um ambiente com usuários diversificados. Tipicamente, um ACD realiza três funções:



1) reconhece e responde uma chamada, 2) procura por instruções em seu banco de dados sobre o que fazer com cada chamada e 3) baseado nas instruções, trará o usuário para uma gravação específica, uma extensão ou uma atendente. Esse equipamento viabiliza sistemas centralizados de atendimentos para qualquer tipo de finalidade comercial ou civil, como por exemplo, sistemas de reservas em cadeias hoteleiras ou companhias aéreas. É conhecido também como PABX.

• COMPUTER TELEPHONY INTEGRATION- CTI

A telefonia computadorizada (computer telephony) adiciona inteligência ao fazer, receber ou gerenciar ligações. A rigor, o CTI integra operações telefônicas a computadores, digitalizando chamadas e transformando-as em dados. Sob uma ótica mercadológica, o CTI “é um integrador que coloca inteligência em equipamentos de telecomunicações, atendendo aos mercados de telefonia pública e privada.” Atendimento automático, correio de voz, audiotexto e processamento simultâneo de voz e dados são algumas soluções CTI aplicadas em call centers.

• POSIÇÃO DE ATENDIMENTO – PA

É uma estrutura de atendimento para o atendente receber ou realizar uma chamada. Usualmente, é composta por um terminal telefônico conectado a um computador (sendo essa sua configuração básica), além de mobília (cadeira e divisórias), headset e discador.

• UNIDADE DE RESPOSTA AUDÍVEL – URA

É um equipamento que fornece informações audíveis para a pessoa que está fazendo a chamada. Essa pessoa responde às informações pressionando teclas telefônicas, interagindo assim com a interface de contato com a empresa. É a mesma coisa que um IVR.



Apêndice 3 – Inquérito

Pesquisa de Perfil e Caracterização do Grupo

Para composição do perfil da amostra, por favor preencher o questionário abaixo:

Call Center : Rhmais ( Nós Comunicações)

Cargo:________________________________________

Não coloque o seu nome no formulário Use de toda sinceridade ao responder às perguntas Complete ou faça um X na questão que você responder

1) Qual é a sua Idade: __________ anos

2) Indique a sua escolaridade: ( ) Básico

( ) Secundário

( ) Universitário

3) Qual é o seu estado civil? ( ) Solteiro

( ) Casado

( ) Divorciado

( ) Viúvo

4) Quais são seus planos para o Futuro? ( ) Montar um negócio próprio

( ) Permanecer na empresa

( ) Outros: _____________________________________

5) Há quanto tempo trabalha nesta empresa? ____________



6) Qual é o seu género:

(..) Masculino

(..) Feminino

Inventário de Valores de Shwartz

Instruções

Neste questionário deve perguntar a si próprio: “Que valores são importantes PARA MIM, como princípios orientadores em MINHA VIDA, e que valores são menos importantes PARA MIM?”. Há duas listas de valores nas páginas seguintes. Esses valores vêm de diferentes culturas. Entre os parênteses que se seguem a cada valor, encontra-se uma explicação que pode ajudá-lo (a) a compreender seu significado.

Sua tarefa é avaliar quão importante cada valor é para você como um princípio orientador em sua vida. Use a escala de avaliação abaixo:

COMO PRINCÍPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor é:

Quanto maior o número mais importante é o valor como um princípio orientador em sua vida. Além dos número 0 a 6, em suas avaliações você̂ pode usar ainda, -1 e 7, considerando que:

-1 – Significa que o valor é oposto aos princípios que orientam sua vida.

7 – Significa que o valor é de suprema importância como um princípio orientado em sua vida; geralmente, uma pessoa não possui mais de dois desses valores.

Tente diferenciar, tanto quanto possível, os valores entre si, usando para isso todos os número. Evidentemente, você̂ poderá́ repetir os número em suas respostas / avaliações.

Antes de começar, leia todos os valores e escolha aquele que é o mais importante para si e avalie sua importância. A seguir, identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus valores e avalie-os como -1. Se não houver nenhum valor desse tipo, escolha o valor menos importante para si e avalie-o como 0 ou 1, de acordo com sua importância.

Opostoaosmeusvalores

NãoImportante Importante MuitoImportante

DeSupremaImportância

-1 0 1 2 3 4 5 6 7



105

COMO PRINCÍPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor é:

Op

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Valor/Significado

-1 0 1 2 3 4 5 6 7

1) IGUALDADE: oportunidades iguais para todos.

2) HARMONIA INTERIOR: em paz consigo mesmo. 3) PODER SOCIAL: Controle sobre os outros, domínio.

4) PRAZER: satisfação de desejos. 5) LIBERDADE: Liberdade de ação e pensamento.

6) TRABALHO: modo digno de ganhar a vida.

7) UMA VIDA ESPIRITUAL: ênfase em assuntos espirituais. 8) SENSO DE PERTENCER: sentimento de que os outros se

importam comigo.

9) ORDEM SOCIAL: estabilidade da sociedade. 10) UMA VIDA EXCITANTE: experiências estimulantes.

11) SENTIDO DA VIDA: um propósito na vida. 12) POLIDEZ: cortesia, boas maneiras. 13) RIQUEZAS: posses materiais, dinheiro. 14) SEGURANÇA NACIONAL: proteção da minha nação contra inimigos.

15) AUTO-RESPEITO: crença em meu próprio valor. 16) RETRIBUIÇÃO DE FAVORES: quitação de débitos. 17) CRIATIVIDA-DE: unicidade, imaginação. 18) VAIDADE: Preocupação e cuidado com minha aparência. 19) UM MUNDO EM PAZ: livre de guerras e conflitos. 20) RESPEITO PELA TRADIÇÃO: preservação de costumes vigentes há longo tempo.

21) AMOR MADURO: profunda intimidade emocional e espiritual.

22) AUTO-DISCIPLINA: auto-restrição, resistência à tentação.

23) PRIVACIDADE: o direito de ter um espaço pessoal. 24) SEGURANÇA FAMILIAR: proteção para minha família. 25)RECONHECIMEN-TO SOCIAL: respeito, aprovação pelos outros.

26) UNIÃO COM A NATUREZA: integração com a natureza. 27) UMA VIDA VARIADA: cheia de desejos, novidades e mudanças.

28) SABEDORIA: compreensão madura da vida. 29) AUTORIDADE: direito de liderar ou de mandar. 30) AMIZADE VERDADEIRA: amigos próximos e apoiadores.

31) UM MUNDO DE BELEZA: esplendor da natureza e das artes.

32) JUSTIÇA SOCIAL: correção da injustiça, para com os mais fracos.

Fonte: Adaptado de Tamayo e Schwartz (1993).

Motivação na Empresas de Call Center

Leadership & Management

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