PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE FACULDADE IBGEN INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTO DE NEGCIOS MBA EM GESTO PBLICA

MOTIVAO NO SERVIO PBLICO

MARIA DA GRAA MELLO BRUNELLI

Porto Alegre, Rio Grande do Sul Junho de 2008

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MARIA DA GRAA MELLO BRUNELLI

MOTIVAO NO SERVIO PBLICO

Trabalho de Concluso apresentado ao Curso de PsGraduao em MBA EM GESTO PBLICA da Faculdade IBGEN, como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista. Orientador Metodolgico: Profa.Me. Viviane Viebrantz Herchmann

Porto Alegre, Rio Grande do Sul Junho de 2008

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu filho e marido, que sempre estiveram ao meu lado com muito carinho.

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AGRADECIMENTOS

Prefeitura Municipal de Porto Alegre por ter me oportunizado essa especializao. Secretaria Municipal da Administrao pela autorizao da pesquisa e toda sua equipe que contribui para efetivao deste trabalho. Especialmente a todos que colaboraram com a realizao desse estudo. Agradeo aos meus colegas da Coordenadoria-Geral de Modernizao Administrativa, pelo companheirismo e auxlio, em especial ao nio Jos Mariani e a Sandra Zinn. A todos professores do IBGEN Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios que contriburam de forma mpar no meu processo de aprendizado no decorrer do curso. A minha orientadora, Profa. Me. Viviane, por toda a pacincia e ateno e acima de tudo pela forma como me orientou nesta jornada. A minha me e a memria do meu Pai, pelos ensinamentos de vida. Ao meu marido, Leonardo, pela ajuda, pacincia e amor. Ao meu filho, Gabriel, pela compreenso de ausncia nos ltimos meses. A todos que, de uma forma ou outra, contriburam para que eu pudesse alcanar este objetivo. E a DEUS, sobre todas as coisas. Muito Obrigada!!!!

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Por vezes sentimos que aquilo que fazemos no seno uma gota de gua no mar. Mas o mar seria menor se lhe faltasse uma gota. (Madre Teresa de Calcut).

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo central analisar quais os fatores que influenciam a satisfao e a motivao no trabalho dos servidores pblicos municipais da Secretaria Municipal de Administrao SMA da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Foram abordados conceitos importantes para a compreenso do que representa a questo da motivao e de como essa pode ser uma importante ferramenta de gesto e mudana na cultura organizacional. A metodologia da pesquisa, que tem caractersticas de um estudo de caso, tem carter quantitativo e exploratrio-descritiva, tendo sido escolhida a anlise de contedo para estudar as informaes resultantes da aplicao dos questionrios. Para a interpretao dos dados, foi adotado, basicamente, o modelo dos Dois Fatores de Herzberg. Os resultados so apresentados em 21 perguntas de questionrio. Os resultados obtidos apontam que na motivao para trabalho, os fatores que esto mais contribuindo so responsabilidade, autonomia, participar nas decises do setor e realizao pessoal e profissional e o de menor contribuio ateno da organizao s idias de inovao e os fatores higinicos remunerao, decises organizacionais e status no trabalho so os que mais fortemente esto gerando insatisfao no trabalho, enquanto os fatores relacionamento com a chefia, relacionamento interpessoal e estabilidade so os que mais influenciam positivamente na satisfao e motivao dos servidores. Palavras-chave: motivao, satisfao, recursos humanos, servio pblico, clima organizacional.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 FIGURA 17 FIGURA 18 FIGURA 19 FIGUAR 20 FIGURA 21

A pirmide de Maslow........................................................................ Teoria da contingncia....................................................................... Fatores que contribuem para satisfao/insatisfao no trabalho..... Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg...... Organograma do Executivo Municipal de Porto Alegre...................... Organograma da Secretaria Municipal de Administrao.................. Desenho de pesquisa......................................................................... Percebo que tenho autonomia............................................................ Realizo-me pessoalmente e profissionalmente.................................. Minhas idias de inovao so ouvidas............................................. Sinto-me reconhecido pelo trabalho que executo.............................. Tenho responsabilidade com o trabalho que realizo.......................... Sou chamado a participar das decises do meu setor....................... Tenho me desenvolvido profissionalmente........................................ Relacionamento entre as pessoas da sua equipe............................. Considero bom o relacionamento com a chefia................................. Concordo com as decises organizacionais da SMA......................... Estou satisfeito com minha remunerao........................................... O meu trabalho me proporciona status.............................................. Confio que permanecerei trabalhando na PMPA............................... Acho adequada a divulgao de informaes na SMA......................

31 35 38 39 51 53 55 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 TABELA 2 TABELA 3

Composio dos servidores da SMA..................................................... 56 Composio dos servidores da SMA pesquisados............................... Perfil do servidor pesquisado................................................................ 58 63

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3

Perfil dos gerentes da teoria X e Y..................................................... Motivadores versus higiene................................................................ Previso do crescimento populacional de Porto Alegre.....................

33 37 47

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1

Fatores de satisfao e motivao para servidores SMA..................

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SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.2 1.6 2 2.1 2.1.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 3 3.1 3.2 3.1.1 3.1.2 3.1.2.1 4 4.1 4.2

INTRODUO................................................................................................ CONSIDERAES INICIAIS.......................................................................... DELIMITAO DO TEMA DE PESQUISA..................................................... SITUAO PROBLEMTICA......................................................................... JUSTIFICATIVA.............................................................................................. OBJETIVOS.................................................................................................... Objetivo geral................................................................................................ Objetivos especficos...................................................................................

13 13 16 16 17 17 18 18 20 20 21 22 25 29 32 34 35 40 46 46 48 48 48 52 54 55

ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................ 18 REVISO DA LITERATURA.......................................................................... GESTO DE PESSOAS................................................................................. A importncia do ser humano nas organizaes...................................... CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................ MOTIVAO NO TRABALHO........................................................................ A teoria de Maslow........................................................................................ A teoria X e a teoria Y de McGregor............................................................ A teoria da contingncia de McClelland.....................................................

A teoria da expectativa de Vroom................................................................ 35 A teoria dos dois fatores de Herzberg........................................................ Como motivar pessoas................................................................................. CASO ESTUDADO......................................................................................... CARACTERIZAO DO MUNICPIO DE PORTO ALEGRE......................... DADOS GERAIS DA ORGANIZAO........................................................... Endereo........................................................................................................ Estrutura organizacional.............................................................................. Secretaria Municipal de Administrao...........................................................

MTODO......................................................................................................... 54 ESTUDO DE CASO........................................................................................ ETAPAS DO TRABALHO...............................................................................

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4.3 4.4 4.4.1 4.5 4.6 5 5.1 5.2 5.2.1

POPULAO-ALVO E AMOSTRA................................................................. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..................................................... Questionrio.................................................................................................. COLETA DE DADOS......................................................................................

56 59 59 60 62 62 63 63 64 65 66 67 68 69 70 70 71 72 73 74 75 76 77 80 81

ANLISE DOS DADOS................................................................................... 61 ANLISE DOS RESULTADOS...................................................................... PERFIL DO SERVIDOR PESQUISADO......................................................... FATORES MOTIVACIONAIS.......................................................................... Percebo que tenho autonomia para propor melhorias na execuo do meu trabalho..................................................................................................

5.2.2

Realizo-me pessoalmente e profissionalmente com trabalho que executo...........................................................................................................

5.2.3

Sinto que minhas idias de inovao e sugestes para criao so ouvidas...........................................................................................................

5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3 5.3.1

Sinto-me reconhecido pelo trabalho que executo..................................... Tenho responsabilidade com o trabalho que realizo................................ Sou chamado a participar das decises do meu setor............................. Tenho me desenvolvido profissionalmente............................................... FATORES HIGINICOS................................................................................. O relacionamento entre as pessoas da equipe que fao parte bom.................................................................................................................

5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7

Considero bom o relacionamento com a chefia........................................ Concordo com as decises organizacionais da SMA............................... Estou satisfeito com minha remunerao.................................................. O meu trabalho me proporciona status...................................................... Confio que permanecerei trabalhando na PMPA....................................... Quanto questo comunicao, acho adequada a divulgao de informaes na SMA.....................................................................................

5.4

O QUE VOC CONSIDERA OS PRINCIPAIS FATORES DE SATISFAO E MOTIVAO PARA OS SERVIDORES DA SMA.......................................

6 6.1 6.2

CONSIDERAES FINAIS............................................................................

CONCLUSO.................................................................................................. 80 SUGESTES PARA A ORGANIZAO........................................................

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6.3 6.4 6.5

RELAES DO TRABALHO E DO CURSO REALIZADO............................ LIMITAES DA PESQUISA......................................................................... SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS............................................... REFERNCIAS.............................................................................................. APNDICE A Questionrio........................................................................ ANEXO A Consentimento informado.......................................................

82 82 82 84 88 89

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1 INTRODUO

Na seqncia so apresentadas as consideraes iniciais, a delimitao do tema de pesquisa, a situao problemtica, a justificativa, os objetivos e a estrutura do trabalho.

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

O mundo est passando por profundas transformaes nas esferas poltica, econmica, social e humana. A globalizao alcana praticamente todos os pases e tem causado mudanas importantes nas relaes sociais, em que se incluem as transformaes na fora de trabalho e na reorganizao do mercado mundial, atingindo e influenciando as organizaes, tanto pblicas quanto privadas. Esta nova ordem mundial afeta praticamente a todos, de uma ou outra maneira, positiva ou negativamente. Sabemos que a motivao humana para o trabalho permanece ainda como um dos grandes desafios dentro da realidade das organizaes. Apesar das inmeras e complexas teorias, na prtica, a motivao continua sendo vista com simplicidade, porm com maior ateno se identifica que as pessoas esto desmotivadas em seu trabalho. Fala-se at que as motivaes esto em crise e isto tem levado tericos, pesquisadores e gestores busca de receitas, frmulas e tcnicas que, muitas vezes, acabam transformando-se em modismos. Por outro lado, os trabalhadores discutem cada vem mais sobre seus direitos e qualidade de vida. Nesse sentido, as presses so sempre pela reduo do tempo dedicado ao trabalho ou pelo aumento de vantagens j conseguidas,

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caracterizando-se em situaes nas quais o ato de trabalhar comea a perder seu sentido, deixa de representar um dos interesses centrais da vida das pessoas. Embora as novas teorias indiquem a importncia de se valorizar os indivduos nas organizaes, constatamos que pouca ateno dada para isso e o resultado que, atualmente, os trabalhadores vivenciam um maior desnimo ou desmotivao no seu trabalho. Os efeitos da falta de motivao no trabalho, provocada por um conjunto de polticas geradoras de incerteza e insegurana, podem gerar graves problemas tanto para as organizaes quanto para as pessoas. Em relao aos locais de trabalho podem haver perdas de seus padres de qualidade e produtividade, j em relao aos trabalhadores, as conseqncias negativas esto ligadas sade fsica e mental, ao estresse, ao absentesmo, baixa produtividade e ao fraco desempenho no trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua organizao. Ao contrrio, faz-se necessrio destacarmos a importncia da motivao para as pessoas nas organizaes, uma vez que tal processo configura-se como transformador de qualquer ambiente, levando, conseqentemente, a um maior envolvimento e comprometimento dos trabalhadores no desenvolvimento de suas atividades, contribuindo significativamente para a eficcia de seus locais de trabalho. Com o objetivo de efetivar o uso de pesquisas no processo de gesto de pessoas nas organizaes, o presente trabalho pretende analisar a motivao e satisfao dos Servidores da Secretaria Municipal de Administrao SMA, em seus trabalhos, inicialmente atravs de um instrumento de diagnstico para, a partir da, apresentar sugestes, de maneira a oferecer mesma uma oportunidade de transformao de seu ambiente organizacional. Salvo raras excees, poucas organizaes tm se preocupado com o comportamento de seus trabalhadores no ambiente de trabalho, muito menos, demonstram preocupao em avaliar se eles julgam existir equilbrio entre a contribuio que do instituio e o que esta lhes oferece em troca. Nessa linha de pensamento, a Secretaria Municipal de Administrao no foge regra geral. Sendo assim, o estudo da motivao no trabalho ser muito importante para a resoluo de problemas existentes no seu ambiente organizacional, bem como, para uma melhor adequao de prticas e processos de trabalho.

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Verificamos, ento, que o campo de estudo sobre motivao no trabalho muito vasto e complexo. Nos ltimos anos, o tema tem sido objeto de investigao permanente por parte dos cientistas comportamentais que estudam as organizaes, como (BERGAMINI, 1997), bem como por aqueles que as administram. No entanto, constatamos tambm que estudar o comportamento de pessoas, principalmente dentro de um ambiente de trabalho, sempre se constituiu em atividade difcil. Se os temas motivao e satisfao so fundamentais para a gesto de recursos humanos na iniciativa privada, no poderia ser diferente na administrao pblica, mesmo que tenham caractersticas peculiares e muito distintas. No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Estado, editado pelo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (BRASIL, 1995), cujo grande mentor foi Luiz Carlos Bresser Pereira, descreve o que vem a ser o modelo da nova administrao pblica brasileira. Ela compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucionallegal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas, regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica; e c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada, prpria da administrao gerencial. Na realidade, os governos no tm adotado uma viso de longo prazo, objetivando a profissionalizao da mquina pblica e a elevao consistente de seus padres de efetividade, eficcia e eficincia. Uma discusso mais ampla ainda precisa ser travada nos municpios, tendo em vista a necessidade de terem, no seu quadro, um funcionalismo de alto nvel, o que deveria ser uma preocupao de qualquer organizao, tanto pblica quanto privada. Por isso, qualquer tentativa de reduzir benefcios dos servidores deve vir com uma reestruturao que valorize as carreiras e os bons funcionrios.

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Inicialmente, foram pesquisadas as diferentes teorias sobre motivao e satisfao no trabalho; a seguir, foi feita uma anlise das teorias de administrao pblica. Com a contextualizao terica, colocou-se em evidncia o objetivo de pesquisa que foi analisar os fatores que mais influenciam a motivao e a satisfao dos servidores pblicos da Secretaria Municipal da Administrao, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. A partir do problema de pesquisa foi eleita a tcnica de estudo de caso; a metodologia do tipo exploratrio-descritiva, por ser o mtodo que atende s necessidades ligadas aos objetivos da investigao. A pesquisa de carter eminentemente quantitativo, tendo sido escolhida a anlise de contedo para estudar as informaes resultantes da aplicao dos questionrios. A amostra desta pesquisa comporto por 288 servidores com vnculos estatutrios e cargos em comisso, sendo eles cargos operacionais, mdio e tcnico nvel superior lotados nas unidades de Transporte Administrativo, Legislao de Pessoal, Administrao e Servios, Documentao, Escola de Gesto Pblica, Superviso de Recursos Humanos, Modernizao Administrativa e Assessorias, entre outras.

1.2 DELIMITAO DO TEMA DE PESQUISA

O estudo profundo sobre a anlise organizacional dos fatores que influenciam a motivao e a satisfao dos servidores pblicos da Secretaria Municipal da Administrao do Municpio de Porto Alegre.

1.3 SITUAO PROBLEMTICA

Considerando o grande nmero de servidores da Prefeitura de Porto Alegre, 24.806, e os diferentes cargos e funes; a complexidade da estrutura

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organizacional, que prev vinte e sete rgos (secretarias, autarquias, fundao e empresas); uma grande diferena de vantagens concedidas aos servidores nos diversos rgos e a inexistncia ou precariedade de estruturas de Recursos Humanos na maioria dos rgos, a gesto de pessoas continua sendo um desafio a ser enfrentado. Assim, neste contexto apresentado, o presente estudo busca responder ao seguinte questionamento: qual a percepo dos servidores em relao s questes de motivao e satisfao na PMPA?

1.4 JUSTIFICATIVA

A realizao deste estudo justifica-se pela importncia de recursos humanos em uma organizao para eficcia da realizao de sua misso. Um Municpio tem como razo de ser o cidado. O servidor pblico, alm de ser um cidado elo entre o governo e a comunidade. Com o servidor satisfeito e motivado, as metas e diretrizes de gesto tendem a ser atingidas com mais facilidade e eficcia, melhorando rotinas e qualificando a prestao de servios populao. Foi feita uma reviso das teorias sobre satisfao, motivao, gesto de pessoas e clima organizacional, bem como abordada a administrao pblica, para, assim, analisar quais fatores organizacionais que influenciam na satisfao e na motivao de servidores pblicos municipais da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Considerando que a administrao pblica vem mudando muito, buscando a satisfao do cidado e usurio dos servios pblicos, voltada para resultados e eficcia organizacional, fundamental que os servidores que do sustentao administrao pblica estejam comprometidos e motivados.

1.5 OBJETIVOS

So os seguintes os objetivos gerais e objetivos especficos deste trabalho.

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1.5.1 Objetivo geral

Analisar os fatores organizacionais que influenciam na motivao e na satisfao no trabalho dos servidores pblicos municipais da Secretaria Municipal de Administrao, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, RS.

1.5.2 Objetivos especficos

Identificar fatores que influenciam a motivao entre os servidores Identificar fatores que influenciam a satisfao entre servidores pblicos Identificar fatores que mais geram insatisfao entre os servidores

pblicos municipais; municipais; pblicos municipais.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em 6 captulos. No captulo 1 so apresentadas as consideraes iniciais, a delimitao do tema de pesquisa, a situao problemtica, a justificativa e finalmente os objetivos. J no captulo 2 evidenciada toda reviso da literatura, composto de conceitos inerentes pesquisa: gesto de pessoas, clima organizacional e motivao no trabalho.

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No terceiro captulo desenvolvido a caracterizao do Municpio de POA e dados da organizao abordando dados da estrutura da PMPA, com nfase na Secretaria Municipal de Administrao. Na seqncia o captulo 4 identifica os procedimentos metodolgicos adotados para estudo de caso, etapas do trabalho, populao-alvo e amostra, coleta de dados e anlise dos dados. O captulo 5 aborda a anlise dos resultados contendo a interpretao dos dados de cada afirmativa do questionrio referente perfil do servidor, fatores motivacionais e fatores higinicos. O captulo 6 apresenta a concluso, sugestes para organizao, relaes do trabalho com o curso realizado, limitaes da pesquisa e sugestes para futuras pesquisas.

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2 REVISO DA LITERATURA

Neste captulo ser desenvolvida a reviso da literatura, com o objetivo de apresentar as teorias de diversos autores em relao gesto de pessoas, clima organizacional e, principalmente, sobre motivao e satisfao no trabalho.

2.1 GESTO DE PESSOAS

No mundo globalizado, as mudanas ocorrem de forma vertiginosa e o fluxo de informaes extremamente acelerado. Estes fatores fizeram com que as organizaes passassem a dar maior importncia para seus Recursos Humanos. No entender de Chiavenato (2004, p.577), a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho. Ela reflete a cultura da organizao, assim como vrios outros fatores relevantes: estrutura organizacional, processos internos, tecnologia adotada, entre outros. Afinal, todas as atividades desenvolvidas em uma organizao, sejam elas de planejamento e de controle, esto co-relacionadas ao conhecimento, habilidade e s atitudes das pessoas e so elas as responsveis pelo desempenho da empresa. Trs aspectos fundamentais para a Gesto de Pessoas so apontados por Chiavenato (2004): As pessoas como seres humanos e no como recursos da organizao; As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais capazes de proporcionar uma constante renovao e de dinamizar a organizao;

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As pessoas como parceiras da organizao, comprometidas e vistas como parte integrante e importante nas tomadas de deciso. Enfatizam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que a gesto de todo o processo da empresa desenvolvida pelas pessoas cujas atitudes, conhecimentos e comportamentos so variveis de desempenho importante que influenciam o trabalho. Nesse contexto, Luz (1996) afirma que a gesto de pessoas busca atingir a satisfao e motivao dos funcionrios e que, acima de tudo, os empregados devem receber um tratamento de acordo com os valores que a organizao representa.

2.1.1 A importncia do ser humano nas organizaes

Na busca por uma definio de ser humano, as opinies se dividem entre os que o classificam como homo sapiens aquele que raciocina e busca compreender; homo ludens - o jogador; homo esperans que tem esperana ou ainda o homo negans aquele que pode dizer no e buscar a verdade O conceito mais atual trata o ser humano como animal social o ser capaz de projetar e praticar atividades livres, conscientes e podendo controlar seu destino (Passos, 2004). Ou seja, o ser humano aquele cuja motivao no est restrita a retribuies materiais, mas principalmente baseada em vantagens ticas e psicolgicas, como: reconhecimento pelo que faz, possibilidade de desenvolver seus talentos e orgulho por participar de um determinado ambiente. O ser humano um somatrio de caractersticas e deve ser considerado como um todo. Conforme Soto (2002) no possvel separar apenas capacidade ou raciocnio, pois a capacidade no existe separada dos antecedentes ou do conhecimento. Da mesma forma impossvel separar por completo as condies emocionais das fsicas, ou a vida profissional da pessoal. O homem, alm de ter uma mente, tambm tem corao e um corpo que necessitam ser conectados emocionalmente ao mundo. Ao contrrio dos demais, o ser humano no carece prover unicamente suas necessidades fsicas, de alimentao e segurana; ele precisa da mesma forma gerar cultura e compreender

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de que se trata a vida humana. Portanto o homem criador de cultura e de valores, diz Passos (2004). Ao contrrio do passado, onde o foco estava nos processos, na tecnologia e nos recursos, atualmente as organizaes passaram a perceber a importncia das pessoas e a forma como so administradas. Alm disso, segundo Soto (2002) as empresas identificaram que cada ser humano diferente de outro e as diferenas individuais indicam que os gestores de uma organizao precisam tratar cada um de forma singular. O autor enfatiza que essas diferenas individuais requerem que a justia e a legitimidade com os empregados sejam praticadas individualmente e no de maneira genrica. Conforme Passos (2004), no mundo do trabalho as pessoas so reduzidas a cargos e funes. At mesmo o uniforme cobrado a quem desempenha certas atividades serve de identificao: o rapaz de macaco ou a moa da recepo. Assim, a individualidade de cada pessoa absorvida pela organizao. Chiavenato (2004) observa que os objetivos organizacionais so alcanados atravs das pessoas. No entanto, os indivduos tambm possuem objetivos pessoais e muitas vezes servem-se da organizao para atingi-los. preciso haver uma parceria entre a empresa e seus empregados, no sentido de que as pessoas contribuem e em troca a organizao oferece incentivos. O equilbrio organizacional est justamente na troca proporcional de incentivos e contribuies.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Nos dias de hoje, cada vez mais se acentua a importncia do comprometimento dos funcionrios com as empresas onde atuam. Assim, fundamental que os gestores conheam o clima da organizao para poder mensurar o grau de colaborao e satisfao de seus empregados. No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) clima organizacional atributo do ambiente organizacional que percebido ou praticado pelos membros da empresa ou ainda, algo que tendencia o comportamento dos mesmos. O ambiente interno em que convivem os membros de uma organizao

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est relacionado ao seu grau de motivao e satisfao. O clima organizacional influenciado pelas crenas e valores que regem as relaes interpessoais, determinando o que bom ou ruim para todos. Desta forma, o ambiente de trabalho favorvel quando permite a satisfao pessoal de cada um, e desfavorvel quando frustra suas necessidades pessoais. Na concepo de Luz (1996) o clima organizacional uma conseqncia do estado de esprito das pessoas, que prevalece na empresa durante certo tempo. instvel e influenciado por uma srie de variveis como: conflitos intraorganizacionais (pessoas, grupos ou pessoas e organizao); aspectos positivos e negativos da empresa e sua cultura alm de fatores externos (desemprego, polticas econmicas, fatores sociais, entre outros). O autor destaca que os fatores externos organizao tendem a oferecer um impacto pouco duradouro. Por outro lado, os fatos que ocorrem dentro da empresa refletem intensamente, e de maneira duradoura, o clima da organizao. O clima organizacional, segundo Luz (1996), tambm pode ser interpretado como ambiente de trabalho ou atmosfera psicolgica que envolve as relaes intraorganizacionais. Ele no algo palpvel ou esttico. Assim como o humor de cada pessoa sofre variaes, o clima mutvel em uma organizao conforme aes, reaes e sentimentos implcitos. Nesse contexto, algumas estratgias so adotadas por certas empresas, entre elas pode-se destacar a concesso de benefcios aos empregados. O clima organizacional deriva de vrios fatores relacionados a normas e valores da empresa, interpretaes das normas, disputas internas, perfil dos empregados, comunicao, processos de trabalho, entre outros que podem alterar e comprometer seus resultados. Um fator que merece destaque na forma como se descrevem as situaes da organizao a percepo. Segundo Soto (2002, p.65) a percepo se refere ao processo ativo de perceber a realidade e organiz-la em interpretaes ou vises sensatas. A percepo o fator importante no comportamento organizacional, pois normalmente faz com que pessoas diferentes tenham interpretaes ou vises diferenciadas, at mesmo contraditrias, de um mesmo fato ou pessoa. Entretanto, Robbins (2005) coloca que possvel todos os funcionrios de uma empresa

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partilharem da mesma opinio sobre ela e a verem como um excelente local para trabalhar, mas esta unanimidade rara. No entendimento de Robbins (2005), inmeros fatores contribuem para a construo da percepo. A interpretao do que uma pessoa est vendo influenciada pelas caractersticas pessoais do observador: atitudes, motivaes, interesses, experincias passadas e expectativas. Alm disso, h outros fatores que operam na moldura da percepo: caractersticas do alvo observado (cenrio, proximidade, semelhana, novidade), do momento, alm do ambiente de trabalho ou ambiente social. Soto (2002) atenta para a gravidade dos erros de percepo sensorial, uma vez que eles podem conduzir a danos irreparveis nas pessoas e, conseqentemente, podem levar uma organizao runa. Muitas vezes, os gestores e seus subordinados, ou mesmo colegas, vem e descrevem uma mesma situao de maneira diferente. O absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho so, segundo Robbins (2005), reaes derivadas da percepo de cada empregado sobre a empresa onde atua. Os executivos devem se preocupar em compreender como cada funcionrio percebe a realidade e, onde houver uma significante diferena entre a interpretao e a realidade, atuar no sentido de tentar eliminar a distoro. O fracasso nesta tentativa pode resultar em aumento de absentesmo e de rotatividade, alm da reduo da satisfao com o trabalho. A variedade de personalidade que compem uma empresa, assim como a diversidade interdepartamental, geram vrios climas internos em uma nica organizao. Na opinio de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a realizao da pesquisa junto aos funcionrios, buscando verificar seu grau de motivao, satisfao e integrao, permite uma anlise das diferentes subculturas presentes na empresa, alm de identificar as providncias necessrias melhoria do clima organizacional. A maioria das organizaes tem a preocupao de verificar periodicamente o seu clima, pois sabem que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode ficar prejudicado, as relaes interpessoais comprometidas e os resultados aqum das expectativas. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a pesquisa de clima busca fornecer informaes sobre atitude do pblico interno com relao

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organizao, suas expectativas e integrao. Alm disso, pode ser um importante instrumento estratgico para o planejamento eficaz da empresa. As pessoas que compem o quadro funcional de uma organizao devem sentir-se seguras e apoiadas, ou seja, a motivao dos recursos humanos fundamental para uma empresa. Assim, ratificam os autores em estudo, eliminar o medo das pessoas muito importante para que elas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idias para a organizao. Para Luz (1996) o desempenho de uma organizao deriva da combinao dos recursos disponveis (humanos, materiais e financeiros) com a gesto dos mesmos. Para uma empresa atingir resultados satisfatrios, alm de dispor dos recursos necessrios ela precisa que: seus funcionrios saibam geri-los (competncia); queiram faz-lo (motivao) e possam faz-lo (dispor dos meios necessrios). Boa parte do sucesso ou fracasso das organizaes est justamente no querer fazer e a est a importncia do clima organizacional. Quando o funcionrio no quer fazer, mesmo que possa e saiba fazer, revela-se o grau de satisfao dos recursos humanos.

2.3 MOTIVAO NO TRABALHO

O mundo da administrao vem passando por mudanas constantes nos ltimos tempos e, hoje, sabe-se muito mais a respeito de como gerir eficazmente organizaes complexas. Neste contexto, concebe-se a motivao como parte integrante desse processo; uma condio fundamental e indispensvel para o alcance dos objetivos do trabalho e das organizaes. Sendo assim, h muitos anos, um grande nmero de pesquisadores e estudiosos vem salientando a importncia de reconhecer esse fenmeno. Faz-se necessrio ressaltar que os novos desenvolvimentos em administrao e planejamento das organizaes tm-se mostrado relevantes para a motivao e para a eficcia das organizaes. Muito mais se apreendeu nos campos da administrao e da organizao em termos da compreenso bsica sobre o tema motivao. Este fato no surpreende, uma vez que a motivao tem sido estudada

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durante dcadas e o comportamento humano nas organizaes no tem apresentado muitas modificaes. Lawler (1993) considera a motivao como um fator crtico em qualquer planejamento organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos organizacionais e prticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que tero sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, preciso compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizaes. Nesse contexto, imprescindvel deixar claro que a tarefa da administrao no a de motivar as pessoas que trabalham numa organizao. At porque isto impossvel, levando-se em considerao que a motivao um processo intrnseco; ntimo para cada pessoa. No entanto, a organizao pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades prprias. A verdade que o mito da motivao vem perseguindo o administrador. Nesse sentido, Archer (in Bergamini e Coda, 1989, p.24) destaca cinco interpretaes errneas: 1. 2. 3. 4. 5. a crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra; a crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao; a crena de que aquilo que motiva o comportamento seja tambm a crena de que a motivao seja o catalisador que induz a a crena de que fatores de motivao e fatores de satisfao sejam a

aquilo que determina sua direo, tanto positiva como negativamente; comportamentos positivos; e mesma coisa. Conforme o mesmo autor, o mito da motivao se propagou rapidamente devido confuso entre necessidade e fator de satisfao. Esta tendncia incorreta de perceber o assunto tem levado a falsas concluses em relao motivao e ao comportamento humano. Desse modo, quando fatores de satisfao, tais como alimento, gua, reconhecimento, entre outros, so vistos como necessidades, tornase bem mais fcil admitir que as necessidades tm origem no meio ambiente. Se esses fatores de satisfao forem erroneamente identificados como motivadores, ento tambm ser fcil acreditar que os motivadores podem ter sua origem no

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ambiente. A conseqncia natural dessas crenas , ento, o falso pressuposto de que uma pessoa pode motivar a outra. Segundo Archer (1989, p.25), [...] a motivao, portanto, nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Levando em considerao a afirmao anterior, justifica-se, ento, que uma pessoa no pode motivar a outra. O que possvel, ao invs de motivar, satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades daquela. Pode-se, assim, oferecer fatores de satisfao s pessoas, mas isto satisfao e no motivao. Bergamini (1997b) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar as pessoas, est-se confundindo motivao com condicionamento. Uma vez que se aborda condicionamento, sabe-se que, quando as foras condicionantes desaparecerem, sejam elas reforadores positivos ou negativos, essas pessoas param, precisando de novos estmulos para que voltem a movimentar-se em qualquer direo. Nesse sentido, podemos acrescentar ainda, que muitos enfoques tericos ressaltam que no se pode motivar as pessoas, uma vez que a fonte de energia que move o comportamento motivacional vem do interior delas, sendo inerentes s suas caractersticas de personalidade. Da mesma maneira que pesquisas foram feitas a fim de compreender a possibilidade de se condicionar o comportamento dos seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para se prover o contrrio. indiscutvel ento, que ningum consegue motivar algum, uma vez que a motivao nasce no interior de cada um. No entanto, possvel, de acordo com Bergamini (1997b), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfao para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poder levar desmotivao das pessoas. Portanto, a grande preocupao da administrao no deve ser em adotar estratgias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tnus motivacional. Observamos que recentemente a preocupao em relao ao fenmeno da motivao tem mudado de sentido. Passamos a entender que cada pessoa j trs dentro de si suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas. O importante agir de tal forma que as pessoas no

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percam a sua sinergia motivacional. Descobrimos, finalmente, que o ser humano no se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que tenham para ele nenhum significado. De acordo com Bergamini (1997a) a motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional. Nesse contexto, ao falarmos em motivao humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lana mo quando o objetivo a busca de uma explicao mais abrangente e precisa sobre as possveis razes que levam as pessoas a agir. Para Bergamini (1997a), existem muitas razes que explicam uma simples ao: grande parte desses determinantes reside no interior das pessoas, tornando o estudo da motivao bem mais complexo, ao contrrio daquilo que freqentemente se conclui, tornando-se por base explicaes legais geralmente adotadas no dia-a-dia da convivncia humana. Segundo Bergamini (1997a), uma vez que cada pessoa possui certos objetivos motivacionais, o sentido que elas do a cada atributo que lhes d satisfao prprio apenas de cada uma. Isto , o significado de suas aes tem estreita ligao com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular que realmente d sentido maneira pela qual cada um leva a sua existncia de ser motivado. Em outras palavras, as atitudes e os comportamentos de cada pessoa dependem de seus valores, os quais variam de pessoa para pessoas (S e Lemoine, 1999). Nesse sentido, variam tambm as necessidades de cada um. Uma outra caracterstica da pessoa motivada que deve ser ressaltada que ela espera que reconheam sua capacidade de desenvolver a motivao. O desejo de trabalhar em tal direo um tipo de necessidade de ordem afetiva que continuamente est relacionada com os valores que as pessoas guardam no seu interior para colimarem o destino que desejam. importante destacar, ainda, a questo do sentido que as pessoas do ao seu trabalho, uma vez que se torna difcil experimentar qualquer tipo de satisfao motivacional quando se est ligado a um trabalho que no tem ou no faz o menor

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sentido para elas. Sabemos que esta atividade representa o referencial que reata o homem realidade e fornece os indcios necessrios de que precisa para conhecer as expectativas, as idias e as vises pessoais que fazem sentido para cada um. Isso ajuda a disciplinar talentos, bem como facilita redirecionar aqueles impulsos que j fazem parte das caractersticas de cada um. Assim, h condies de delinear o conceito de motivao como aquilo que liga o desejo natural das pessoas de se engajarem em atividades de trabalho, mas agora o fazem pelo prazer que elas proporcionam, visando a satisfao interior que podem oferecer. Verificamos assim, que para manter as pessoas motivadas necessrio ter muita sensibilidade para detectar suas diferentes necessidades, bem como levar em considerao a variabilidade entre os estados de carncia que podem ocorrer internamente a um mesmo sujeito. Lvy-Leboyer (apud BERGAMINI, 1997b, p.89), na sua obra A Crise das Motivaes, prope claramente que:A motivao no nem uma qualidade individual, nem uma caracterstica do trabalho. No existem indivduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao bem mais do que um composto esttico. Trata-se de um processo que ao mesmo tempo funo dos indivduos e da atividade que desenvolvem. por isso que a fora, a direo e a prpria existncia da motivao estaro estreitamente ligadas maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua prpria situao no trabalho, e certamente no percepo daqueles que esto fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psiclogos.

Segundo o autor anteriormente citado, a motivao ento concebida como um processo intrnseco s pessoas, prescinde de relaes interpessoais mais prximas, onde se procurem conhecer mais os valores e as necessidades dos subordinados, ao contrrio do que se pensava anteriormente, chefes que conheam todos os servios que os seus subordinados devem realizar. Eis a grande mudana e o principal desafio para as organizaes no novo sculo.

2.3.1 A teoria de Maslow

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A teoria da motivao humana de Abraham H. Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas bsica, fundamentou-se na premissa de que as pessoas trabalham a fim de atender necessidades bsicas que, medida que forem sendo satisfeitas, no provocam motivao para novos esforos. Assim, as organizaes precisam descobrir novos incentivos para assegurar uma permanente motivao de suas pessoas. Conforme Bergamini (1997a, p.71), Abraham Maslow,[...] baseando-se nas suas observaes como psiclogo clnico, prope duas premissas bsicas a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro lugar, supe que as pessoas desempenhem o papel caracterstico de seres que perseguem a satisfao dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atend-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades no possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tenso que levam o indivduo a comportar-se numa tentativa de reduzir tal tenso e recuperar, assim, o equilbrio perdido. Uma vez satisfeita determinada carncia ou necessidades, ela perde seu potencial enquanto fora motivadora de comportamento.

Tambm Morgan (1996) abordou a teoria de Maslow, observando que esta teoria comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da administrao, uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar empregados atravs de necessidades de nvel mais alto sem se pagar a eles mais dinheiro. Morgan (1996) exemplificou o repertrio de meios sugerido por Maslow, mostrando como as organizaes podem satisfazer os diferentes nveis de necessidades atravs de aes que envolvem segurana e condies agradveis de trabalho, seguro-doena, segurana no emprego, organizao do trabalho de modo a permitir a interao com os colegas, criao de cargos que permitam a realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal, encorajamento ao completo comprometimento do empregado, entre outras. A idia de hierarquizar ou de classificar os motivos humanos, como Maslow props em 1948, foi inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Ao hierarquiz-lo, pode-se compreender que tipo de objeto est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades energizam o seu comportamento (BERGAMINI, 1982). Para

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Bergamini (1997a, p.73), a razo da grande aceitao da teoria de Maslow a sua simplicidade e a equivalncia entre a pirmide hierrquica organizacional e forma de apresentao tambm em pirmide da seqncia das necessidades motivacionais

Figura 1: A pirmide de Maslow. Fonte: extrado de Maslow (2000, p. xxv).

Em ordem ascendente, as necessidades humanas bsicas, de acordo com a pirmide de Maslow, so as seguintes (LOPES, 1980): funes fisiolgicas: o mais bsico nvel da hierarquia das necessidades. Em geral, corresponde aos motivos primrios no aprendidos ou naturais. So as necessidades inatas, como as de alimentao, de sono e repouso, de abrigo ou desejo sexual; segurana: constitui o segundo nvel das necessidades humanas. Referese s necessidades de segurana contra perigos, ameaas, privaes, doenas, instabilidade no emprego, inadequada retribuio salarial, etc.; sociais: este nvel, de maneira aproximada, est relacionado com a vida associada do indivduo junto a outras pessoas, nasce da natureza gregria do homem;

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auto-estima: diz respeito necessidade de estimar a si prprio, de como a pessoa se v e se avalia, de estimar e respeitar outras pessoas e de fazer-se respeitar e estimular por outras pessoas; auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Representam a culminncia das necessidades de todos os nveis. Significa a motivao de um indivduo para transformar sua percepo de si prprio em realidade, em pleno desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa, inclusive da oportunidade de usar o pensamento criativo. Apesar da popularidade de sua teoria, Maslow admitiu a existncia de excees relativas seqncia hierrquica proposta por ele. Conforme Bergamini (1997), diversos estudos realizados aps a divulgao desta teoria mostraram que no h clara evidncia de que as necessidades possam ser classificadas em apenas cinco categorias ou mesmo que as mesmas possam estar em uma rgida hierarquia especial.

2.3.2 A teoria X e a teoria Y de McGregor

O modo de pensar dos lideres atinge significativamente o comportamento das pessoas com quem trabalham. Sendo assim, necessrio que os lderes saibam as caractersticas pessoais de seus liderados, principalmente quais so suas ambies em termos profissionais, antes de tentar motiv-los. Se realizado desta maneira, considera-se de muita utilidade a contribuio segundo McGregor apud Gil (2001, p. 206), que definiu duas vises diferentes sobre gerenciamento, que a teoria X e teoria Y. Os gerentes que se enquadram na primeira acham que a maioria das pessoas no gostam de trabalhar e como conseqncia sua equipe s ir funcionar com disciplina e com recompensas. J para os gerentes da teoria y, reconhecem que seus funcionrios realizam suas tarefas com satisfao, so competentes e se necessrio dedicam-se para que a empresa alcance melhores resultados. Isso quer dizer, que os que se enquadram na teoria X so propensos a trabalhar separados de sua equipe, sendo que os gerentes da teoria Y normalmente compartilham com sua

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equipe as decises que iro ser tomadas e a informar antes de se alterar alguma mudana (GIL, 2001). Segundo Robbins (2004, p. 154), no existem evidncias que confirmem a validade dessas teorias ou que a aceitao das premissas da teoria Y e a alterao do comportamento individual de acordo com elas resultem em um trabalhador mais motivado. Mas Gil (2001), afirma que, na realidade, a grande parte dos gerentes no podem ser identificados como X ou Y apenas. O que possvel a idia de que cada gerente tenha caractersticas de ambas as teorias e se coloquem num ponto entre estas duas teorias. O seguinte quadro mostra o perfil do gerente X e o perfil do gerente Y (GIL, 2001):

Teoria X O gerente admite que: Se no controla diretamente, a equipe no produz; s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais; Para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe; A maioria dos empregados no tem ambio e precisa de um empurro; As decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participao dos empregados; Teoria Y O gerente admite que: Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada; De modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana; Em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies; Seus empregados so capazes de se auto controlarem; Sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar.Quadro 1: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y. Fonte: GIL (2001).

Conquanto que, d se o entender que as colocaes da teoria Y so melhores que as da teoria X, podendo no ser o correto aplic-las em todas as situaes. Um gerente pode manter as sugestes da teoria Y, mas pode ocorrer que sinta a necessidade de um comportamento mais disciplinar e controlador com alguns de seus funcionrios, em certo tempo, com a inteno de gerar resultados de crescimento para sua equipe (GIL, 2001, p. 207):

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A motivao pode ser entendida como o principal combustvel para a produtividade da empresa. A motivao, por sua vez, a chave do comprometimento. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os lderes.

2.3.3 A teoria da contingncia de McClelland

A teoria contingencial, desenvolvida por David McClelland (MOTTA; VASCONCELOS, 2002), aps anos de experincia em vrios lugares do mundo, e inspirada nos trabalhos de Henry Murray, obteve algumas concluses relacionadas com a motivao, idealizando um modelo baseado em trs variveis: necessidades de realizao, de aflio e de poder. MsClelland, atravs de seus pressupostos, acredita que a motivao dinmica e os trs grupos de necessidades so variveis de um indivduo para outro e se apresentam com diversas intensidades. A necessidade de realizao o desejo inconsciente de atingir um nvel de excelncia tcnica ou profissional. O desejo de realizao controlado por diversas foras como a necessidade de ser aprovado socialmente, necessidade de status, conhecimentos e habilidades. J a necessidade de poder de ter de tomar decises que possam influenciar outros indivduos, coisas ou sistemas. importante ressaltar que esta necessidade varia em intensidade de acordo com cada indivduo. A necessidade de aflio o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo social acolhedor e expressa pelo conjunto de impulsos que leva o indivduo a procurar ou manter relaes afetivas com outros indivduos. Como exemplo, pode ser citada a amizade.

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Figura 2: Teoria da contingncia Fonte: adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p.84)

2.3.4 A teoria da expectncia de Vroom

A teoria de expectncia de Vroom, tambm conhecida como teoria da instrumentalidade (LOPES, 1980), foi formulada por Vitor .Vroom em virtude de sua rejeio teoria de Herzberg. Vroom enfocou seus estudos no comportamento individual ligado ao trabalho. Em relao motivao, o autor afirmou que a fora motivacional que atrai o indivduo para seu trabalho o produto da expectativa pelo resultado obtido e o valor representado pelo caminho a ser percorrido para se chegar ao objetivo final. A teoria do Vroom abrange quatro conceitos fundamentais: valncia, instrumentalidade, expectativa e fora motivadora. Valncia significa a fora que um resultado tem sobre um indivduo quando confrontado com outros resultados.J a instrumentalidade a idia subjetiva que cada indivduo tem dos meios utilizados para atingir seus objetivos. A expectativa uma crena na probabilidade de que um ato particular ser seguido por um resultado particular. E finalmente, fora motivadora, a funo de sua expectativa de que certos resultados decorrem de seu comportamento e da valncia para ele desses resultados (LOPES, 1980).

2.3.5 A teoria dos dois fatores de Herzberg

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Atualmente, uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada, surgiu da preocupao de Frederick Herzberg (1959) em pesquisar diretamente no contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes que influem na produo e situaes que determinam satisfao no trabalho. De acordo com Coradi (1985, p.141), Frederick Herzberg pertence ao grupo de psiclogos e socilogos que, nos anos 50 e 60, abriram, enormemente, o leque dos estudos sobre comportamento humano. Herzberg era professor de Psicologia na Western Reserve University, de Cleveland, escreveu trs livros sobre as atitudes no trabalho: Job Attitudes, Motivation to Work e Work and Nature of Man, os quais se configuram como uma trilogia. Conforme Coradi (1985, p.142):No primeiro livro, Herzberg faz uma reviso e sistematizao dos ltimos cinqenta anos sobre atitudes no trabalho; no segundo, descreve uma pesquisa original, que gera uma nova hiptese sobre motivao no trabalho; Work and Nature of Man, o seu terceiro livro, Herzberg expande suas hipteses para o que chama uma Teoria Geral do Trabalho e da Natureza do Homem. Esse terceiro estudo fruto de participao e observao de um grande nmero de programas de gesto empresarial vividos nos Estados Unidos e Europa.

Segundo Bergamini (1987) Herzberg usou em sua pesquisa uma entrevista como tcnica de coleta de dados, na qual o tema principal consistia em identificar uma ocasio onde o entrevistado teria se sentido excepcionalmente bem ou mal em relao ao seu trabalho; no somente no atual, mas tambm em um outro qualquer. A amostragem da pesquisa era formada por 715 indivduos, entre os quais se encontravam cientistas, engenheiros, supervisores, tcnicos e montadoras diaristas. Envolveu-se, ento, toda a organizao em seus diferentes nveis, chegando-se a resultados realmente curiosos. A partir desses dados, descobriram-se fatores que quando esto presentes proporcionam alto nvel de satisfao, mas a insatisfao determinada pela ausncia deles no chega a ser significativamente proporcional so os fatores que Herzberg chamou de motivacionais. Por outro lado, alguns fatores quando esto ausentes proporcionam grande insatisfao, mas sua presena no traz o mesmo nvel percentual de satisfao so os fatores chamados de higinicos.

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Essa importante descoberta levou Herzberg a afirmar que o contrrio de satisfao no pode ser chamado de insatisfao, mas caracteriza-se mais como nenhuma satisfao. Da mesma forma, o contrrio de insatisfao no pode ser entendida como satisfao, mas nenhuma insatisfao. Um outro aspecto de grande interesse prtico desse trabalho de Herzberg o de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele, h pessoas voltadas essencialmente procura da realizao, da responsabilidade, do crescimento, da promoo do prprio trabalho e do reconhecimento merecido estas pessoas so tidas como tipos que procuram motivao. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres no lhes criam grandes dificuldades, pelo contrrio, elas so muito tolerantes para com eles. Por outro lado, existem indivduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo, centralizando sua ateno em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais, competncia da superviso, condies de trabalho, segurana, poltica administrativa da organizao e os colegas de trabalhos. A essas pessoas, Herzberg chama de tipos que procuram manuteno. A partir destas constataes, Herzberg (1997a, p.117) definiu que:Os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao prprio trabalho so: realizao, reconhecimento da realizao, o prprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso. Os fatores de preveno da insatisfao ou higiene compreendem: poltica e administrao da companhia, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, situao e segurana.

FATORES MOTIVACIONAIS Realizao Reconhecimento O prprio trabalho Responsabilidade Progresso Desenvolvimento

FATORES HIGINICOS Poltica e administrao da companhia Superviso Relaes interpessoais Condies de Trabalho Salrio Situao Segurana

Quadro 2: Motivadores versus higiene. Fonte: adaptado de Herzberg (1997, p.117).

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De acordo com o grfico a seguir, apresentado por Herzberg (1997a), de todos os fatores que contriburam para a satisfao no trabalho, 81% eram motivadores e de todos os que contriburam para a insatisfao no trabalho, 69% eram fatores de higiene.

Figura 3: Fatores que contribuem para satisfao/insatisfao no trabalho. Fonte: adaptado de Herzberg (c1997, p.64).

Conforme verificado no grfico, os fatores motivadores que contriburam para a satisfao (realizao, reconhecimento, o prprio trabalho, responsabilidade, progresso, desenvolvimento), contribuem muito pouco para insatisfao profissional. Inversamente, os fatores higinicos (polticas da companhia, prticas administrativas, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio) contribuem muito pouco para a satisfao profissional (herzberg, 1973). Herzberg (c1997) tambm chamou ateno para a importncia dos fatores relativos ao contedo das tarefas, que eram at ento invariavelmente negligenciados e foi, assim, um precursor da tcnica motivacional conhecida pelo nome de enriquecimento do cargo. Segundo ele, o enriquecimento do cargo traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo de absentesmo (falta e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados).

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A anlise da teoria de Herzberg revela existir uma coerncia com a hierarquia de necessidades de Maslow. Partindo de nfases diferentes, Maslow (necessidades) e Herzberg (satisfaes) chegam ao mesmo resultado final (realizao) como o fator mais importante da motivao (LOPES, 1980).

Figura 4: Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg. Fonte: extrado de Davis (1977, p.59 apud CHIAVENATO, 1997, p.92).

Tambm Davis (1992) citando Herzberg, afirma que os fatores motivacionais tais como: realizao e responsabilidade esto diretamente relacionadas com o trabalho em si, enquanto que o desempenho do trabalhador, o seu reconhecimento e crescimento esto por ele assegurados. Os fatores de motivao, na sua maior parte, esto centrados no trabalho; eles esto ligados com o contedo do trabalho. Por outro lado, os fatores de manuteno esto principalmente relacionados ao contexto de trabalho, porque esto mais ligados com o ambiente que envolve o trabalho. Esta diferena mostra que os empregados esto primria e fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a

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responsabilidade

ou

ganham

reconhecimento

por

meio

do

seu

prprio

comportamento eles se acham fortemente motivados.

2.3.6 Como motivar pessoas

As pessoas, por apresentarem diferenas e serem diferentes entre si, comportam-se com a prpria personalidade e motivao de formas variadas. Em razo disso, motivar pessoas no trabalho no uma tarefa fcil. Embora esses obstculos atrapalhem, interessante mostrar aos gerentes algumas sugestes que se seguidas, como conseqncia poder de alguma maneira beneficiar a motivao de seus funcionrios, de acordo com Gil (2001) seguem as sugestes que podero trazer resultados satisfatrios na motivao de sua equipe: Valorizar as pessoas: um lder que se preocupa na criao de um real esprito de equipe, no pode em hiptese alguma favorecer pessoas, gerando assim um clima de excluso, deve tratar todos da mesma forma sem favorecer ningum. No entanto pode-se dizer que nem todos os funcionrios podem ser simpticos com seus gerentes, candidatar os preferidos causa irritao dos demais funcionrios e como resultado a desmotivao para trabalhar em equipe. Sugere-se, no entanto que se analisem as pessoas sem preconceitos, mantendo a viso acima de tudo no que se refere a fatores relacionados ao desempenho. Afirma o autor que costumes pessoais e aparncia fsica no devem influenciar, so fatores colocados normalmente em segundo plano, o autor, diz ainda que cada pessoa espera um tipo de comportamento diferente apresentado pelo gerente. Sendo assim, tm pessoas que gostam, por exemplo, de trabalhar com um gerente estilo paternal, o gerente que sempre encaminha e busca a melhor soluo para o funcionrio, da mesma maneira h quem prefira um gerente mais independente, que ordene as tarefas sem fornecer nenhum tipo de auxlio. Isso quer dizer, que pode ser til o gerente adaptar vrios estilos de gerenciar para cada funcionrio como meio de motiv-los. importante colocar que em muitas vezes pode ocorrer dos funcionrios no gostar do gerente, mas terem gosto de trabalhar com ele;

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Reconhea

os

avanos:

os

funcionrios

costumam

serem

encorajados a progredir de acordo com um padro de metas a serem realizadas. Sendo assim, cada progresso deve ser reconhecido e todas as suas vitrias devem ser parabenizadas e recebidas de modo animador. Elogios verdadeiros e demonstraes de reconhecimento mesmo que muito simples, como um sorriso ou um aperto de mo ocasionam nas pessoas uma sensao de vitria, elas ficam com a idia que contriburam para o bom desempenho. Sugere-se que os gerentes estejam sempre do lado de seus funcionrios mesmo que eles errem, o correto mostrar o erro e encaminh-los para modo certo, sem criticar ou humilhar as pessoas. Com o tempo o gerente comea a conhecer os pontos fortes de seus funcionrios, podendo ento, fazer crticas construtivas e com isso estar colaborando para que se dediquem em melhorar; Encoraje iniciativas: quando as pessoas ou a equipe demonstram iniciativas um dos fatores mais claros da motivao. O tipo de trabalho que faz com que as pessoas dem ou busquem solues para a construo de novas idias ou resoluo de problemas, torna-se uma das ferramentas poderosas para gerar motivao. No entanto, necessrio criar um ambiente em que os funcionrios se sintam vontade para dar suas opinies e conseqentemente estarem colaborando para o crescimento da empresa; interessante que a empresa possa implementar um sistema de recepo de sugestes. Caixas de sugestes ou reunies abertas para sugestes so idias eficientes. til tambm que a empresa demonstre uma ateno especial para estas idias, ou seja, todas as idias manifestadas. O que normalmente as empresas utilizam para favorecer estas idias a criao da idia do ms (GIL, 2001, p. 211). Para incentivar a motivao necessrio que se agradea a todas as idias fornecidas. O lder tambm precisa se esforar para aceitar todas as sugestes, mesmo que seja preciso adapt-las. Quando alguma sugesto no tiver mais utilidade importante informar a equipe e explicar o porqu convencendo que esta idia teve grande importncia para a empresa; Para que as pessoas se sintam motivadas necessrio que se forneam metas ambiciosas. As empresas que se mantm com metas baixas no conseguem motivar as suas equipes a ajudar a crescer a prpria empresa. As metas tm que ser elaboradas e implementadas com realismo. Conforme Gil (2001) metas muito

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altas, ou seja, inatingveis, algo que ningum se sente obrigado a cumprir nem mesmo a pensar; Oferea incentivo: os incentivos so fatores importantes para alcanar a motivao das pessoas. Entretanto, a ligao entre esses dois fatores, no entanto, no to fcil, Como acreditava Taylor da Administrao Cientifica. Se os funcionrios so bem remunerados, realizam tarefas que os motivam e tem o reconhecimento da gerncia, vo realizar suas tarefas com eficincia e bom desempenho, mesmo que a empresa oferea novos incentivos. Alm disso, a remunerao com excelentes ganhos financeiros, conforme a Teoria de Herzberg, no o bastante para motivar os funcionrios. Sendo assim, necessrio saber se os funcionrios esto satisfeitos com seus salrios para que outros motivos possam lev-los satisfao; O oferecimento de incentivos como meios motivadores nem sempre, pode confundir-se com o aumento da remunerao ou de benefcios pessoais ou familiares. Portanto, os gerentes devem estar sempre prximos de sua equipe, para que seja fcil descobrir quais so as necessidades da equipe, para que os incentivos da empresa realmente sejam motivadores. Por isso, um presente, uma folga ou conceder alguma vantagem pode causar em muitas situaes uma motivao muito mais eficiente do que se fosse em dinheiro; Enriquea as funes: o interesse dos funcionrios pela tarefa tem muita relao com o sentimento que se tem ao realizar determinada tarefa. Uma tarefa que separada por partes, tornando o funcionrio especialista s porque faz sempre a mesma funo, acaba por enjoar de realizar esta tarefa. Por isso sugerese, que o ideal sempre que puder, repartir o grupo em equipes de pessoas com competncias direcionadas, tornando cada pessoa responsvel por um trabalho menor, porm completo. Esse tipo de ao conhecido como enriquecimento de tarefas um dos meios mais eficientes de ajudar na motivao pelo trabalho. Quando se coloca um nvel maior de diferentes trabalhos e responsabilidades colaboram para o desenvolvimento das pessoas como profissional e se ganha um funcionrio com novas habilidades; As pessoas tm preferncias por trabalhos mais difceis e menos tediosos. Os funcionrios gostam de saber que fazem servios que requer certa habilidade, tornando o funcionrio um especialista e ficam motivados quando recebem o

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reconhecimento por isso. Por isso o enriquecimento das tarefas alm de incentivar o aumento da motivao, gera uma reduo de custo, por tornar um funcionrio responsvel por mais de uma tarefa; Delegue autoridade: a situao de sempre obedecer ordens passadas pelo chefe no causa motivao. Normalmente a maioria das pessoas se tornam especialistas nos trabalhos em que atuam, e com o passar do tempo e sua experincia se tornam capazes de sugerir e dar opinies para os procedimentos da empresa. O lder deve procurar este funcionrio para aperfeioar o trabalho. O funcionrio que possui um conhecimento mais amplo, por sua experincia e pelo seu trabalho, deve ser reconhecido e quando o conhecimento de que dispem no considerado, tornam-se desmotivados e no aceitam certas mudanas impostas pela empresa. O recomendvel que antes de se fazer alguma mudana, o lder tenha uma conversa com os funcionrios que sero afetados, e que se d autonomia para estes funcionrios fazerem o replanejamento desta mudana; Quando se fala em delegao, o que normalmente se pensa em repassar responsabilidades. O que tem mais importncia delegar autoridade. Quanto mais distante dos altos escales da empresa, menor a motivao do grupo. Quando se oferece a oportunidade do funcionrio delegar um tipo de tarefa ajuda a despertar e desenvolver os talentos dentro de uma empresa. O lder deve delegar as tarefas que no precisam essencialmente ser feitas por ele, tem que ser definido tambm o nvel de autoridade que pode ser delegado, para que se tenha controle geral da situao; Faa avaliaes: a maioria das avaliaes se finaliza muitas vezes com um critrio nico cujo objetivo o de criticar ou favorecer algum. Portanto, a maneira mais adequada de se fazer uma avaliao considerar que parte de um plano para o desenvolvimento de pessoas. So as avaliaes que avaliam os desempenhos anteriores dos funcionrios, possibilitando ter uma viso mais clara de seus desempenhos, para que no futuro possam melhorar e assumir responsabilidades maiores. Atravs da avaliao pode-se medir a motivao dos funcionrios. Sendo assim, ao ver funcionrios desinteressados, por exemplo, falta de entusiasmo com a tarefa ou falta de ambio com a carreira, convm procurar meios para que se possa mudar a situao e se tenha pessoa totalmente motivada na equipe (GIL, 2001, p. 215):

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As avaliaes representam uma oportunidade para proporcionar um feedback regular aos empregados. Assim, convm aproveitar esses momentos para ressaltar suas conquistas e traos positivos. Para tanto, deve-se perguntar aos membros da equipe: quais seus principais pontos fortes e fracos, o que atrapalhou seu desempenho e o que poderia ser feito para melhor-lo? Deve ainda o gerente aproveitar essa oportunidade para avaliar seu prprio desempenho, perguntando como vem seu trabalho e como sua conduta afetou o desempenho deles nesse perodo;

Promova mudanas: as experincias desenvolvidas por Mayo apud

Gil (2001, p. 215), o pai da Escola das Relaes Humanas no Trabalho, mostraram como a motivao dos funcionrios aumenta no momento em que so feitas mudanas nas condies de trabalho. As faltas diminuem consideravelmente no perodo que esta ocorrendo as mudanas na empresa. A explicao de acordo com Mayo apud Gil (2001, p. 214) a de que para os funcionrios ver mudanas e participar delas causam-lhes interesse, auto-estima e desenvolve o esprito de equipe, independentemente da mudana que estiver ocorrendo. Concluindo-se que as mudanas so fundamentais para que se possa motivar o grupo, o gerente deve procurar reas que sejam adequadas para que se possa fazer algum tipo de mudana. O gerente tambm pode reaver seu processo de gerenciamento, mudando algum mtodo, isso poder causar motivao para a equipe de trabalho. Um outro fator que pode ajudar tambm pedir a opinio da equipe, mas deve ser considerado com respeito e seriedade as opinies dada pela a equipe com relao as mudanas feita na empresa. Levando em considerao os fatores motivacionais e higinicos apresentados pelos vrios autores estudados, destacamos e utilizamos no presente estudo os seguintes: - Fatores de motivao ou motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes: realizao pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade; desenvolvimento profissional; autonomia; criatividade e inovao do trabalho; participao.

- Fatores de higiene ou higinicos, extrnsecos ou de manuteno:

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decises organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado; remunerao; relacionamento com os colegas; status/prestgio; segurana/permanncia trabalho; comunicao.

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3 CASO ESTUDADO

Este captulo caracteriza o Municpio de Porto Alegre e identifica a empresa onde o trabalho foi desenvolvido, atravs de elementos como: dados gerais da empresa, endereo e sua estrutura organizacional. Como ser visto a seguir, a organizao composta por diversas Secretarias e Departamentos que formam a Administrao Centralizada e a Descentralizada. Ser dado um destaque maior para a Secretaria Municipal de Administrao, que o foco desta pesquisa.

3.1 CARACTERIZAO DO MUNICPIO DE PORTO ALEGRE

De acordo com os dados disponibilizados pela Prefeitura Municipal de Porto Alegre (RS), a regio onde se localiza o municpio foi habitada pelos ndios guaranis e est situada na regio sul do Brasil. No sculo XVII, o tropeiro Jernimo de Ornellas Menezes e Vasconcelos estabeleceu-se em um pequeno stio, s margens da Lagoa do Viamo, onde se formou um povoado, dando incio a colonizao local. A fundao de Porto Alegre ocorreu em 26 de maro de 1772, quando um edital eclesistico dividiu a Freguesia de Nossa Senhora da Conceio de Viamo em duas e criou a Freguesia de So Francisco do Porto dos Casais. Em 1773, tornou-se a capital da provncia de So Pedro do Rio Grande do Sul. Em 1808, o Prncipe D. Joo elevou-se categoria de Vila. Pela Carta de Lei, de 14 de novembro de 1822, o Imperador D. Pedro I passou a Vila de Nossa Senhora Madre de Deus de Porto Alegre categoria de Cidade. Durante o perodo Brasil-Colnia e Brasil-Imprio, os municpios eram governados pela Cmara Municipal. Com a Proclamao da Repblica (1989), a Cmara Municipal foi extinta, criando-se um Conselho Municipal e o Poder Executivo passou a ser exercido pelo Intendente, que dirigia todos os servios. Como a Intendncia Municipal

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necessitava de uma sede prpria foi construdo o Pao Municipal (1891-1901), sendo utilizado para este fim at os dias atuais. Com a Revoluo de 1930 foi nomeado o primeiro Prefeito da Capital, passando a Intendncia a chamar-se Prefeitura Municipal. De acordo com o ltimo censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), Porto Alegre possua em 2000 uma populao de 1.360.590 habitantes, sendo 635.820 homens e 724.770 mulheres, correspondendo a 13,4% da populao do Estado e a 0,85% da populao do Pas. Observa-se que no perodo de 1980 a 1991, a taxa mdia de crescimento populacional foi de 1,07. J na dcada seguinte, 1991 a 2000, nota-se a reduo desta taxa para o patamar de 0,69. Ainda, estimou-se o crescimento populacional at 2015 (IBGE, 2000), conforme destaca o Quadro.3.

2004 (estimada) 2005 (estimada) 2006 (estimada) 2007 ( * ) 2010 ( * ) 2015 ( * )

1.416.363 1.428.695 1.441.554 1.454.528 1.493.800 1.521.021

Quadro 3: Previso de crescimento populacional de Porto Alegre de 2004 a 2015 (*) Prvias para os prximos anos: se Porto Alegre continuar neste ritmo, em 2015 ultrapassar 1,5 milho de habitantes. Fonte: IBGE (2000).

De acordo com os dados do Tribunal Regional Eleitoral (TRE), em 2004, a cidade possua 1.005.998 eleitores, sendo 461.947 homens e 544.051 mulheres. Destes, 14.283 so analfabetos e na faixa etria entre 16 e 18 anos o nmero de 13.391. O perfil econmico do municpio predominante de servios e comrcio. O Produto Interno Bruto (PIB) no ano de 2004, foi de R$ 15.944.201.000,00 (FEE,

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2004), sendo o PIB per capta de R$ 11.257,00. Ainda, a expectativa de vida mdia, ao nascer, dos porto-alegrenses de 71,594 anos.

3.2 DADOS GERAIS DA ORGANIZAO

A Prefeitura Municipal de Porto Alegre PMPA regida pela Lei Orgnica do Municpio de Porto Alegre, datada de 04 de abril de 1990, que estabelece a sua autonomia poltico-administrativa, composta pelo Executivo Municipal e Legislativo Municipal (Cmara dos Vereadores).

3.1.1 Endereo

A PMPA est situada na Rua Siqueira Campos, nmero 1.300, no Centro de Porto Alegre. Seu endereo eletrnico http://www.portoalegre.rs.gov.br

3.1.2 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da PMPA dispersa na base geogrfica do Municpio de Porto Alegre, conta com um quadro de provimento efetivo de aproximadamente 24.806 servidores e presta servios populao aproximada de 1.360.590 muncipes. Estes esto dispostos em rea total de 431,85 km2 de rea continental e 44,45 km2 em ilhas. Fazem parte da estrutura da PMPA os Conselhos Municipais, que esto diretamente ligados ao Prefeito, a Administrao Centralizada, que tem atuao administrativo-financeira e gesto subordinada diretamente ao Poder Executivo, e a Administrao Descentralizada, dotada de autonomia administrativo-financeira, possuindo poderes para autogesto.

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A Administrao Descentralizada compe-se pelas Sociedades de Economia Mista, como a Companhia de Processamento de Dados do Municpio de Porto Alegre (PROCEMPA) e a Companhia Carris Porto-Alegre (CARRIS), por uma Fundao, que a Fundao de Assistncia Social e Cidadania (FASC), por uma Empresa Pblica, que a Empresa Pblica de Transportes e Circulao (EPTC) e pelas Autarquias, quais sejam: Departamento Municipal de Limpeza Urbana (DMLU); Departamento Municipal de Habitao (DEMHAB); Departamento Municipal de Previdncia dos Servidores Pblicos do Municpio de Porto Alegre (PREVIMPA); Departamento Municipal de gua e Esgotos (DMAE); A Administrao Centralizada comporta pelo Gabinete do Prefeito (GP), Procuradoria-Geral do Municpio (PGM), Departamento de Esgotos Pluviais (DEP) e pelas seguintes Secretarias; Secretaria do Planejamento Municipal (SPM); Secretaria Municipal da Administrao (SMA); Secretaria Municipal da Fazenda (SMF); Secretaria Municipal de Obras e Viao (SMOV); Secretaria Municipal de Educao (SMED) Secretaria Municipal de Cultura (SMC); Secretaria Municipal dos Transportes (SMT); Secretaria Municipal da Produo, Indstria e Comrcio (SMIC); Secretaria Municipal da Sade (SMS); Secretaria Municipal do Meio Ambiente (SMAM); Secretaria Municipal de Esportes, Recreao e Lazer (SME); Secretaria Municipal de Direitos Humanos e Segurana Urbana (SMDHSU); Secretaria Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgicos (SMGAE); Secretaria Municipal de Coordenao Poltica e Governana Local (SMCPGL); Secretaria Municipal da Juventude (SMJ);

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Secretaria Especial de Acessibilidade e Incluso Social (SEACIS); Secretaria Municipal de Turismo (SMTUR).

O Organograma Geral do Executivo Municipal de Porto Alegre da Administrao Centralizada e Administrao Descentralizada apresentada na Figura 5.

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N. 001 ORGANOGRAMA DO EXECUTIVO DA PMPA - 2007 -

Direo Geral

rgos Consultivos

PMPA Prefeito

Conselhos Municipais

Controle e Assessoria ao Prefeito

Planejamento & Coordenao

GP

SMGAE SMCPGL

SPM

ASSESP

GECT JSM

GVP

GPOAtividades Meio

GCRI

CODEC

SMF

SMA

PGM

Atividades Fim

DEP

SEACIS

SMAM

SMC

DEMHAB

DMAE

SMDHSU

SME

SMED

SMIC

DMLU

PREVIMPA

SMJ

SMOV

SMS

SMT

CARRIS

PROCEMPA

SMTUR

FASC

EPTC

Natureza dos rgos do Executivo da Prefeitura: Secretaria da Administrao Centralizada ou Direta Autarquia da Administrao Descentralizada ou Indireta Sociedade de Economia Mista da Adm. Desc. ou Indireta Empresa Pblica da Administrao Descentralizada ou Indireta Fundao da Administrao Descentralizada ou Indireta

Tipo de Relao entre PMPA (Prefeito) e rgos: Autoridade Integral (subordinao) Controle Finalstico (vinculao) Carcter Consultivo e de Acompanhamento Responsabilidade Administrativa CGMA: Nov/07

Figura 5: Organograma do Executivo Municipal de Porto Alegre Fonte: Prefeitura Municipal de POA SMA (2007)

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3.1.2.1 Secretaria Municipal de Administrao

Este trabalho ser realizado na Secretaria Municipal de Administrao SMA, portanto esta subseo ir aprofundar a prpria Secretaria. A Secretaria Municipal de Administrao o rgo Central dos Sistemas de Pessoal e Desenvolvimento de Recursos Humanos, Documentao, Transportes Administrativos e Modernizao Administrativa do Municpio criao de rgos com suas respectivas estruturas organizacionais, racionalizao e organizao dos processos de trabalho. Sua estrutura organizacional composta pelo Gabinete do Secretrio, Assessoria de Planejamento e Programao, Assessoria Jurdica, Assessoria de Comunicao Social e Eventos, Assessoria de Relaes Institucionais, Ouvidoria dos Servidores Municipais; Coordenao de Administrao e Servios, Coordenao da Documentao, Coordenao de Transportes Administrativos, Coordenao de Qualidade de Vida do Servidor Municipal, Escola de Gesto Pblica, Coordenadoria-Geral de Modernizao Administrativa e Superviso de Recursos Humanos, que compreende as seguintes reas: Auditoria em Gesto de Pessoal; Coordenao de Seleo e Ingresso; Gerncia de Acompanhamento Funcional; Coordenao de Estudos e Projetos de Pessoal; Centro de Direitos e Registros.

A SMA tem a responsabilidade de elaborar legislao e regulamentar todo o sistema de pessoal, Estatuto dos Servidores Pblicos (Lei Complementar 133/85) e Planos de Carreira no mbito da Administrao Centralizada, bem como de orientar a Administrao Centralizada e de examinar projetos de lei do Executivo e Legislativo. Compete-lhe o desenvolvimento de pesquisas com vistas fixao da poltica salarial, a realizao de concursos pblicos, o ingresso e posse de servidores, oferecendo, ainda, bolsas de estgios, bem como subsdios de alimentao e transporte. Tambm deve orientar, coordenar e controlar as atividades relativas a despesa de pessoal, processamento do pagamento dos servidores,

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elaborao de atos administrativos, lanamentos de registros funcionais, controle de gratificaes, benefcios e aplicaes da legislao no mbito da Administrao Centralizada. Cabe SMA, igualmente, manter os transportes necessrios aos servios administrativos da Administrao Centralizada e os carros de representao, dispondo, inclusive, de uma oficina mecnica prpria. Administra a documentao oficial do Municpio, conservada no Arquivo Municipal, devidamente controlada e numerada pelo Protocolo Central, e realiza a triagem e microfilmagem dos papis oficiais. Compete-lhe, ainda, estudar, elaborar, organizar, coordenar e acompanhar as atividades relativas organizao, racionalizao e modernizao administrativa, bem como, s polticas de recursos humanos, de qualificao e desenvolvimento funcional no mbito municipal.

Secretaria Municipal de Administrao (SMA)Assessoria de Planejamento e Programao (ASSEPLA)

Gabinete do Secretrio & Coordenao-Geral (GS/CGD)

Assessoria Jurdica (ASSEJUR)

Assessoria de Comunicao Social (ASSECOM)

Assessoria de Relaes Institucionais e Eventos (ASSERI)

Assessoria Predial (ASSEP)

Ouvidoria dos Servidores Municipais (OSM)

Coordenao de Administrao e Servios (CASE)

Coordenao da Documentao (CD)

Coordenao de Transportes Administrativos (CTA)

Coordenao de Qualidade de Vida do Servidor (CQVSM)

Escola de Gesto Pblica (EGP)

Superviso de Recursos Humanos (SRH)

Coordenadoria Geral de Modernizao Administrativa (CGMA)

Auditoria em Gesto de Pessoal (AGP)

Coordenao de Seleo e Ingresso (CSI)

Gerncia deAcompanhamento

Funcional (GEAF)

Coordenao de Estudos e Projetos de Pessoal (CESP)

Centro de Direitos e Registros (CEDRE)

Atualizado em Set/07 CGMA

Figura 6: Organograma da Secretaria Municipal de Administrao de Porto Alegre Fonte: Prefeitura Municipal de POA SMA (2007)

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4 MTODO

Este captulo tem o objetivo de informar o mtodo que foi utilizado no desenvolvimento da presente pesquisa, para coleta das informaes e verificao da percepo dos servidores em relao a motivao e satisfao dos Servidores Municipais, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre.

4.1 ESTUDO DE CASO

A pesquisa utilizou-se da tcnica de estudo de caso, visando analisar uma situao com maior profundidade. O caso foi levantado na Secretaria Municipal de Administrao. Utiliza-se o estudo de caso como estratgia de pesquisa, em muitas situaes, nas quais se incluem a poltica, a cincia poltica e a pesquisa em administrao pblica em estudos organizacionais e gerenciais, entre outros, sendo que esta maneira de fazer pesquisa a mais apropriada quando se examina acontecimentos contemporneos sem poder manipular comportamentos relevantes (YIN, 2001). Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratria realizada especialmente quando o tema escolhido pouco explorado, existe pouco conhecimento sistematizado e acumulado na rea em que o trabalho foi realizado. Considerandose a pequena produo de pesquisa que envolve servidores pblicos e organizaes do tipo Prefeitura Municipal, enquadra-se esta pesquisa como exploratria. Este trabalho foi elaborado utilizando o enfoque da pesquisa quantitativa. Isso significa que foi efetuado um levantamento de dados, que posteriormente foram analisados numericamente. Segundo Richardson (1985) o mtodo quantitativo utiliza

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a quantificao tanto na coleta de dados quanto no tratamento das informaes atravs de tcnicas estatsticas. Esse mtodo garante a preciso dos resultados, evita distores de anlise e interpretao, alm de possibilitar uma margem de segurana quanto s interferncias.

4. 2 ETAPAS DO TRABALHO

Para uma melhor compreenso de como o trabalho foi realizado, a figura a seguir ilustra as etapas de realizao da pesquisa:

Reviso da literatura: Teorias sobre Satisfao, Motivao, Gesto de Pessoas e Clima Organizacional.

Elaborao do Questionrio Aplicao do questionrio aos servidores municipais Anlise dos dados

Fornecer subsdios para entender melhor o nvel de motivao dos servidores da SMA.Figura 7: Desenho de pesquisa Fonte elaborada pela autora/2008

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Objetivando buscar identificar o entendimento dos servidores em relao importncia, finalidade e a vrios outros aspectos sobre a motivao e a satisfao no servio pblico, a presente pesquisa foi desenvolvida em etapas: realizao da fundamentao terica atravs da busca em livros, revistas e artigos por conceitos, formas e objetivos que vieram a compor este trabalho; elaborao do instrumento para coletar os dados pretendidos dos servidores, o questionrio; a coleta dos dados foi efetivada atravs da aplicao do questionrio (apndice A); a anlise dos dados foi realizada atravs das afirmativas dos questionrios, todas foram tabuladas e analisadas estatisticamente para possibilitar uma leitura da percepo dos servidores referente as assunto.

4.3 POPULAO-ALVO E AMOSTRA

Segundo Roesch (2005) populao o grupo de pessoas que ser relevante pesquisar. No caso da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, o quadro de funcionrios da Secretaria de Administrao SMA, evidenciada na pesquisa, totaliza 414 servidores entre: celetistas, estatutrios, cargos em comisso e estagirios, conforme tabela 1 abaixo.

Vinculo Celetista

Cargo Motorista - CLT Operrio - CLT

NF 12 21

NM

NM NS

NS

Total 12 21

33Comissionado Assessor Especialista Assessor Tcnico Assistente Coordenador Gestor B Gestor D Oficia-de-Gabinete Responsvel por Atividades II

0

0

02 2 14 3 1 1

332 2 14 3 1 1 1 1

1 1

0

2

0

23

25

57

Efetivo

Administrador Ajustador Apontador Arquiteto Arquivista Ascensorista Assessor para Assuntos Jurdicos Assistente Administrativo Assistente Social Auxiliar de Servios Gerais Chapeador Contador Contnuo Desenhista Economista Eletricista Engenheiro Estofador Gari Mecnico Monitor Motorista Operador de Artes Grficas Operrio Operrio Especializado Pedagogo Pintor Porteiro Professor Psiclogo Recepcionista Tcnico Contbil Tcnico em Comunicao Social Telefonista Terapeuta Ocupacional

17 1 11 1 1 1 3 92 1 17 5 1 6 1 2 3 1 1 3 7 1 39 1 12 5 2 3 1 5 7 5 2 1 3 1

17 1 11 1 1 1 3 92 1 17 5 1 6 1 2 3 1 1 3 7 1 39 1 12 5 2 3 1 5 7 5 2 1 3 1

109Estgio Estagirio Voluntrio

110

089 3

44

26389 3

0Poltico Secretrio Municipal

0 0

92 0

01

921

0

1

1

142 Tabela 1: Composio dos servidores da SMA Fonte: Secretaria Municipal da Administrao

112

92

68

414

Segundo Lakatos e Marconi (2001) necessrio delimitar o grupo que far parte da pesquisa, o que evita uma questo de pesquisa muito abrangente e sem um foco a seguir. Assim, o instrumento de coleta foi aplicado a uma amostra de 288

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servidores, composto por estatutrios/efetivos e cargos em comisso, servidores da SMA buscando identificar o grau de satisfao e motivao dos Servidores.

Vinculo Comissionado

Cargo Assessor Especialista Assessor Tcnico Assistente Coordenador Gestor B Gestor D Oficial-de-Gabinete Responsvel por Atividades II

NF

NM

NM NS

NS 2 2 14 3 1 1

Total 2 2 14 3 1 1 1 1

1 1

0Efetivo Administrador Ajustador Apontador Arquiteto Arquivista Ascensorista Assessor para Assuntos Jurdicos Assistente Administrativo Assistente Social Auxiliar de Servios Gerais Chapeador Contador Contnuo Desenhista Economista Eletricista