Motivação Profissional

7/26/2019 Motivao Profissional

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Motivao ProfissionalRelacionada Autoestima

Aluna: Aline Onsia Pacheco1

Orientador: Dante Marciano Girardi2

Tutora: Juliana Pereira3

Resumo

O objetivo deste artigo apresentar o nvelde motivao profissional relacionada au-toestima dos funcionrios de uma empresada Grande Florianpolis. A metodologiaadotada seguiu uma abordagem de pes-quisa quantitativa, exploratria e descritiva,que foi realizada na Policlnica Municipal doContinente (Florianpolis-SC) atravs de um

questionrio estruturado, distribudo de for-ma aleatria aos funcionrios do quadro efe-tivo da prefeitura. Este estudo mostrou queno basta ser um gestor, pois este tem queanalisar suas competncias e habilidades delder em motivar seus liderados, trazendopara a Policlnica Municipal do Continentefuncionrios motivados com o que fazem.

Palavras-chave: Motivao no trabalho.Conhecimento. Qualidade de vida.

Abstract

The purpose of this article is to present theProfessional Motivation level related to theself-esteem of employees of a company inthe big Florianpolis. The adopted metho-dology followed an approach to quantitativeresearch, exploratory and descriptive, whichwas held at Municipal Polyclinic of the conti-nent (Florianpolis-SC) by means of a struc-

tured questionnaire, distributed randomly toframe effective staff of the Town Hall. Thisstudy showed that it is not enough to be aManager, because this has to analyze their le-adership skills and abilities to motivate theirsubordinates, bringing the continents Mu-nicipal Polyclinic staff motivated with whatthey do.

Key words: Motivation at work. Knowledge.Quality of life.

1 Curso de Enfermagem na Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI) em 2010 Biguau-SC.E-mail: [email protected] Doutor em Gesto do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009).

E-mail:[email protected].

3 Especialista em Gesto de Pessoas nas Organizaes e Bacharel em Administrao pelaUniversidade Federal Santa Catarina (UFSC).E-mail:[email protected].


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Motivao Profissional Relacionada Autoestima

1 Introduo

A palavra motivar significa: dar motivo a, causar, expor motivo, e osinnimo da palavra motivao : causa, razo, fim e infinito; logo, a pala-

vra motivao vem da palavra motivo mais o sufixo ao, que denotamovimento, atuao ou manifestao de uma fora, uma energia, um agente(GOMES; MICHEL, 2007). O seu sentido original fundamenta-se num processono qual o comportamento incentivado, estimulado ou energizado por algummotivo ou razo. O que anteriormente era apenas um instrumento da reade recursos humanos, agora passa a fazer parte da estratgia das empresas(GOMES; MICHEL, 2007). Motivar ao, o resultado da interao do

indivduo com a situao, ou seja, a direo certa para que um determinadoobjetivo seja alcanado, aumentando a autoestima e a fora de vontade paraque tudo que almejado seja conquistado.

Nas empresas, a motivao precisa ser encarada como forma de valo-rizar o funcionrio, o qual deve se sentir parte integrante da empresa, e nosimplesmente um seguidor de regras. A motivao profissional importante,pois atravs dela que os funcionrios trabalham felizes, se sentem impor-tantes. Se no houver a motivao, a produtividade no ser boa, pois os

funcionrios estaro insatisfeitos com o que fazem. Isso gera pensamentos eatitudes que vo de encontro aos objetivos da empresa e fazem com que osfuncionrios deixem de vestir a camisa, trabalhando somente pelo salrio.(MARASEA; ANDRADE, 2006)

Muitas pessoas, erroneamente, entendem que a motivao um traopessoal, ou seja, uns tm, outros no. Dessa forma, alguns funcionrios sorotulados de preguiosos ou desmotivados por executivos poucos experientes;porm, o que se conhece sobre motivao mostra que isso no verdade.(ANDRADE et al., 2010)

Para motivar pessoas, a primeira ideia que vem mente a de me-lhores salrios. Embora melhores salrios tambm ajudem a motivar, nemsempre esse o fator primordial. O que satisfaz e motiva os funcionrios o reconhecimento e a recompensa quando se faz um bom trabalho; ter aconfiana dos chefes e das equipes de trabalho; trabalhar num lugar limpo,seguro e confortvel; ter perspectivas de crescimento na empresa; e receberos benefcios que a empresa oferece: sade, educao, bnus salarial, brindes,lazer, entre outros. Todos esses fatores motivacionais levam os funcionrios atrabalharem felizes, a buscarem novos conhecimentos e a terem ideias novas;


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Coleo Gesto da Sade Pblica Volume 7 15

Aline Onsia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira

e a produtividade dentro das empresas aumenta com isso, e estas obtero umgrande sucesso. (GOMES; MICHEL, 2007)

No adianta tentar motivar as pessoas se no se tem um lder que des-perte essa motivao, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa,que trate os funcionrios como se fossem integrantes de sua famlia, que saibalidar com pessoas difceis, que seja simptico, alegre, motivador e transmitasegurana. Por isso, deve-se encontrar uma pessoa que seja um lder adequa-do, com pensamentos diferentes, com um novo olhar, motivado para obterresultados positivos, melhorando a produtividade da empresa. Motivaoenvolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, pois aspessoas so diferentes, e a necessidade de motivao varia de pessoa para

pessoa, produzindo diferentes padres de comportamento.Jornadas de trabalho prolongadas e trabalhos desgastantes podem

levar ao ponto crucial: a desmotivao profissional (SOUSA, 2012), ou seja,quando o gestor no o eixo integrador/motivador de suas equipes, tudo setorna mais difcil, fazendo com que seus funcionrios cumpram somente suacarga horria para que, no final do ms, possam receber seus salrios; assim,o que era para ser gratificante fica exaustivo/cansativo.

Caso o gestor no consiga motivar os funcionrios a crescerem junto

com a empresa, possivelmente seu papel como lder ineficiente. Cabe sorganizaes encontrarem estratgias capazes de descobrir os talentos pessoais,para que, objetivamente, se transformem em aes eficazes e produtivas. Ofuncionrio sente-se motivado a trabalhar porque sabe que um membroindispensvel para o alcance dos objetivos da empresa. O comportamentohumano orienta-se basicamente pelo desejo de alcanar o objetivo, mas nemsempre as pessoas tm conscincia dos seus objetivos, e nem sempre nossamente v conscientemente a razo das nossas aes. O trabalhador desmoti-

vado inventa desculpa para chegar tarde ou faltar, pois, quanto menos tempoestiver no local de trabalho, melhor se sentir, uma vez que o prprio ambienteno o motiva (SOARES, 2007). Isso gera inmeros atestados mdicos e afas-tamentos por licena de sade, muitos dos quais devidos falta de motivaoprofissional. Quando esta existe no ambiente de trabalho, faz-se de tudo parano se faltar um s dia, uma vez que se sabe que o trabalhador valorizadoe visto como importante para o funcionamento da empresa.

vlido lembrar que a organizao apenas propicia condies e incentivos

para que o trabalhador se sinta motivado, mas se ele no estiver disposto aisso, nada adiantar. As organizaes precisam entender que devem oferecer


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o que o funcionrio quer e precisa ganhar, e no os incentivos que esto dis-postas a oferecer, j que as pessoas so diferentes, possuem necessidades eemoes distintas, e, o que parece mais assustador, os humanos so seresinsaciveis. As metas que a organizao estabelecer devem ser atingveis,pois, caso contrrio, podero desmotivar o funcionrio. A motivao no

deve ser imposta e sim estimulada, ela surge dentro das pessoas; por estarazo o funcionrio tem que querer ser motivado. Cabe empresa oferecer osincentivos necessrios para o xito deste processo motivacional, seja atravsde promoes ou por meios melhores salrios. (SOARES, 2007)

Este estudo tem como objetivo apresentar o nvel de motivao profis-sional relacionada autoestima, e, para alcanar esse objetivo, foi realizado

um questionrio com perguntas fechadas de mltipla escolha, nas quais osfuncionrios expuseram suas respostas relativas sua motivao e autoestimaprofissional.

2 Exposio do Tema

Desde a dcada de 1980, o departamento de Recursos Humanos vemsofrendo alteraes. A Gesto de Pessoas est sendo cada vez mais utilizada

nos tempos atuais, substituindo o conceito de Administrao de RecursosHumanos (MARASEA; ANDRADE, 2006). Para estes autores, a diferena

entre a Administrao de Recursos Humanos e a Gesto de Pessoas est naforma como visto o funcionrio. A primeira identifica as pessoas como re-cursos ao lado dos recursos materiais financeiros. J a Gesto de Pessoas visa cooperao das pessoas para o alcance dos objetivos tanto organizacionaisquanto individuais.

O papel da Gesto de Pessoas captar e manter os talentos humanos

nas organizaes, atuar de modo sistmico e numa relao de parceria comos gestores de linha, buscando adequar estrutura, estratgias, processos epessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Os Recursos Humanos(RH) devem criar competncias e comportamentos, gerenciar a seleo, o trei-namento, o desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas(DESSLER, 2003), orientando-as para gerir o conhecimento e alavancar osresultados organizacionais.

A motivao sempre foi e continuar sendo sintoma de vida psquica

que se move em busca de algo, explica Bergamini (1992, p. 108). O homem


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est sempre buscando o equilbrio entre o lado profissional e o pessoal. Osucesso, o dinheiro e a realizao profissional so fatores que impulsionamessa busca, assim como a qualidade de vida estimula o lado pessoal. Os dois

caminham juntos, e, portanto, no basta empresa oferecer timos salriose no oferecer bem-estar e conforto. Se ela no os oferecer, afetar a sadedo empregado.

Para que os empregados obtenham maior produtividade necessrioque estejam aptos a exercerem a funo designada. Adotar estratgias de trei-namento e acompanhamentos constantes para que as falhas sejam corrigidasa tempo uma forma de caminhar para o bom desempenho. Um funcion-rio bem treinado tem mais confiana no que est realizando e habilidades e

conhecimentos para identificar algo indesejvel no seu departamento. Paraa citada autora, oferecer treinamentos para que os empregados sejam capa-citados a exercerem melhor a sua funo fundamental. Atravs deles, huma amplitude no conhecimento do trabalho e uma melhor viso da funo aser desempenhada. O funcionrio se sente mais confiante e obtm um maiorcontrole das suas atividades, gerando para a empresa vrios benefcios. Por-tanto, necessrio identificar o servio e a habilidade de cada funcionrio,para que ele tenha treinamento adequado funo que realiza na empresa.(MARASEA; ANDRADE, 2006)

A autoras apontam, segundo a proposta inovadora da UniversidadeCorporativa, como objetivo principal, oferecer treinamentos para melhorara capacidade produtiva dos empregados, direcionando reas de formao,seja de graduao, ps-graduao, entre outras destinadas aprendizagem adistncia como a on-lineuniversity/2005. As vantagens desse Ensino Cor-porativo esto no baixo custo para a organizao e na praticidade para osempregados. A organizao reduz despesas com a viagem, e os empregadospodem organizar melhor o seu tempo de estudo. Tem-se a certeza de que

oferecer treinamentos a distncia uma tima maneira de motivar profissio-nalmente os funcionrios, os quais estaro sempre atualizados em sua reaprofissional, alm de proporcionar um atendimento de qualidade aos usurios.Estudar a distncia no requer gastos com transporte, alimentao, roupas,entre outros, mas sim dedicao e empenho dos funcionrios para cada diamais aprender/ensinar.

Aprendizagem uma mudana no comportamento humano decorrentede novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos

e filosofias. (CHIAVENATO, 1992, p. 125)


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Isso gera qualidade de vida no trabalho e faz com que as organizaesvalorizem seus empregados, considerando-os como indivduos do seu negcio,e no apenas objetos de produo. Geralmente esto a maior parte do tempo

no servio e exercem sempre a mesma funo, o que os leva ao estresse. Oestresse responsvel pela desmotivao profissional, devido falta de qua-lidade de vida no trabalho. Segundo Marasea e Andrade (2006), o estressecausa descontentamento e irritao, o que afeta no s o rendimento pessoal,mas tambm faz com que os problemas profissionais sejam levados para casa,afetando o relacionamento familiar.

Pessoas desmotivadas e sem qualidade de vida no trabalho podem setornar um problema para a empresa em que trabalham. As empresas atuais

necessitam de lderes capazes de trabalhar e facilitar a resoluo de problemasem equipe, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhorprodutividade. (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011)

Segundo Bernardinho (2006), ser lder dar o exemplo para que outrossaibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nvel, ouainda melhor. Essa a nica liderana que se sustenta com o tempo. Nada doque voc diz influencia mais as pessoas do que aquilo que voc faz. Liderar inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, visando ao objetivo

em comum.Segundo Bernardinho (2006, p. 115-116), [...] a motivao baseia-se

em dois pilares: o primeiro deles a necessidade. Se voc precisa, vai correratrs e se dedicar. O segundo a paixo. Se voc gosta, ama o que faz,

vai querer melhorar sempre. Pode-se observar que esses conceitos tratama motivao como sendo algo pessoal e que parte do interior das pessoas.

Para Stoner e Freeman (1999, p. 322), Motivao so fatores que

provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivduo.

2.1 Tipos de Lderes

Nos anos de 1980, a liderana passou a ser percebida como vantagemcompetitiva e se tornou objeto de ateno por parte dos estudiosos e dasorganizaes. No contexto dinmico dos anos de 1990, foi percebida a neces-sidade de um novo tipo de lder para o futuro, baseado no resgate de aspectosque fomentem a liderana eficiente, como clareza nos objetivos, motivao eenvolvimento das pessoas no trabalho, desafios e outros. (GALBRAITH, 1995)


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Atualmente passou a haver diferenciao entre o gerente e o lder. Ogerente est dando lugar ao lder. Os gerentes fazem com que as pessoasrealizem o que lhe foi delegado, e os lderes integram a equipe nos negcios,

estimulam os resultados. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012)Os tipos de liderana adotados pelos gestores dependem dos seus va-

lores, personalidade, habilidades e competncias, contexto organizacional emotivao para os resultados. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012)

Segundo Cavalcanti (2009), para que os lderes possam cumprir seupapel, a organizao deve estimular a liderana, ser receptiva criatividade, inovao, favorecendo a integrao, a satisfao, a aprendizagem e o co-nhecimento.

Um lder deve ter um conjunto de habilidades, competncias e conhe-cimentos que orientem suas aes para o pleno aproveitamento do potencialhumano, otimizando os resultados organizacionais. (GIRARDI; SOUZA; GI-RARDI, 2012)

A forma como o lder se relaciona e se comunica com a equipe favo-rece o desempenho, e a liderana conduz o gestor a uma relao sincera e comunicao clara dos objetivos da organizao. (DRUCKER, 2002)

O autor descreve cada uma da seguinte maneira:

AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL(LAISSEZ-FAIRE)Apenas o lder fixa as

diretrizes, sem qualquer

participao do grupo.

As diretrizes so debati-

das pelo grupo, estimula-

do e assistido pelo lder.

H liberdade completa

para as decises grupais

ou individuais, com parti-

cipao mnima do lder.

O lder determina as pro-

vidncias e as tcnicas

para a execuo das ta-

refas, cada uma por vez,

medida que se tornam

necessrias e de impre-

visveis para o grupo.

O prprio grupo esboa

as providncias e as tc-

nicas para atingir o alvo,

solicitando aconselha-

mento tcnico ao lder

quando necessrio, pas-

sando este a sugerir duas

ou mais alternativas para

o grupo escolher. As ta-

refas ganham novas pers-

pectivas com os debates.

A participao do lder

no debate apenas for-

necer material variado

ao grupo, esclarecen-

do que poderia forne-

cer informaes desde

que fossem solicitadas.

Quadro 1: Estilos de LideranaFonte: Adaptado de Drucker (2006)


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AUTOCRTICO DEMOCRTICO LIBERAL(LAISSEZ-FAIRE)O lder determina qual

a tarefa que cada

um deve executar equal o seu compa-

nheiro de trabalho.

A diviso das tarefas

fica a critrio do pr-

prio grupo, e cada mem-bro tem liberdade de

escolher os seus com-

panheiros de trabalho.

Tanto a diviso das ta-

refas como a escolha

dos companheiros ficamtotalmente a cargo do

grupo. Absoluta falta de

participao do lder.

O lder dominador e

pessoal nos elogios

e nas crticas ao traba-

lho de cada membro.

O lder procura ser um

membro normal do gru-

po, em esprito, sem en-

carregar-se muito de ta-

refas. O lder objetivo

e limita-se aos fatos em

suas crticas e elogios.

O lder no faz nenhu-

ma tentativa de avaliar

ou regular o curso dos

acontecimentos. O lder

somente faz coment-

rios irregulares sobre

as atividades dos mem-

bros quando perguntado.

Quadro 1: Estilos de LideranaFonte: Adaptado de Drucker (2006)

Liderana autocrtica: na liderana autocrtica, o lder focadoapenas em tarefas. Esse tipo de liderana tambm chamado deliderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,

desconsiderando a opinio dos liderados. Liderana democrtica: chamada tambm de liderana parti-

cipativa ou consultiva, voltada para as pessoas e h participaodos liderados no processo decisrio.

Liderana liberal, ou laissez-faire: laissez-faire a contraoda expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissezpasser, que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixaipassar. Nesse tipo de liderana, as pessoas tm mais liberdade na

execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipemadura, autodirigida e que no necessita de superviso constante.Por outro lado, a liderana liberal tambm pode ser indcio de umaliderana negligente e fraca, na qual o lder deixa passar falhas eerros sem corrigi-los. (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011)

A liderana um desafio s organizaes, fazendo parte do processo deAplicao de Pessoas. Sua prtica pelos gestores contribui significativamentepara a construo do conhecimento organizacional. (GIRARDI; SOUZA;

GIRARDI, 2012)


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O esprito de liderana das organizaes faz com que o empregadoestimule ainda mais seus conhecimentos para poder atender melhor aqueleque vem procura de atendimento.

2.2 Motivao e Autoestima

A motivao em muitas empresas vista como uma mola estimuladaque contribui para a realizao de um determinado desejo, sendo o motivoe a emoo os segredos do entusiasmo na realizao de algum objetivo.(MARINHO, 2011)

A partir do momento em que a preocupao com o bem-estar das pes-

soas ganha espao nas organizaes, possvel conseguir melhores resultadosna busca de um ambiente de trabalho adequado para o desenvolvimento dasatividades profissionais. (MARINHO, 2011)

A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum podemotivar ningum. Ela passa a ser entendida como fenmeno comportamentalnico e natural e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, dosignificado que atribudo a cada atividade desse trabalho; cada pessoa buscao seu prprio referencial de autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997).

Motivao nas empresas , portanto, algo pessoal de cada um, mas pode serinfluenciada por objetivos e interesses coletivos que impulsionam as pessoas abuscarem algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de algumaforma para a realizao de seus desejos. (MARINHO, 2011)

Para Chiavenato (1982 p. 418), [...] a complexidade da motivaohumana brilhantemente ilustrada e compreendida atravs da Pirmide deMaslow na chamada Hierarquia das Necessidades. Maslow (2000), em umapirmide de cinco partes, consegue ilustrar o tamanho da importncia quese d para cada necessidade, conforme os nveis vo sendo ultrapassados.

Abraham Maslow (2000), psiclogo e consultor norte-americano em psicolo-gia, estudioso no campo das motivaes, fundamentou uma teoria segundo aqual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numahierarquia de importncia e influncias. Essa hierarquia de necessidades representada e visualizada em uma pirmide, cuja base est no patamar dasnecessidades mais baixas e cujo topo est no patamar das necessidades maiselevadas.


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A Figura 1 representa as chamadas necessidades bsicas do ser humano,segundo o tradicional modelo de pirmide, que presume a satisfao, primeirodo nvel menor para depois haver a satisfao do maior.

Figura 1:Pirmide das Necessidades Humanas BsicasFonte: Maslow (2000, p. 105)

Maslow (2000) mostra na sua pirmide que os indivduos precisam

primeiro suprir suas necessidades bsicas, antes de qualquer outra motivao.

A motivao , sem dvida, prpria de cada indivduo, e ningum motivaningum; porm, os lderes devem entender que, para a organizao funcionarno contexto de produo e competitividade, necessrio que os grupos sejam

trabalhados com o estmulo de motivao; e para que isso ocorra precisoincentivar os lderes de empresas a utilizarem vrias formas de ferramentasde trabalho, tais como atividades de animao, para que haja rendimento. Ofuncionrio motivado tem vontade de realizar os trabalhos que lhe competem,tem vontade de ter conhecimentos que aprimorem o seu desempenho notrabalho e tem compromisso com a empresa. (MARINHO, 2011)

A teoria da motivao desenvolvida por Maslow afirma que as ne-cessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades

(CHIAVENATO, 2000, p. 304). A Figura 2 ilustra tal organizao.


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Figura 2: Hierarquia das Necessidades HumanasFonte: Maslow (apudCHIAVENATO, 2000, p. 304)

Observa-se que nem todos os empregados possuem os mesmos desejose necessidades. Os empregados de cargos mais altos so, na sua maioria, pro-fissionais graduados e bem remunerados, portanto, o dinheiro e as promoesgeralmente no representam um fator motivacional. Nesse caso, a motivaoest no prprio trabalho, em que os desafios levam-nos a buscarem soluese a adquirirem prestgio entre os demais empregados. Oferecer oportunidadespara ampliar o seu conhecimento, com participao em workshopse confe-rncias, outro meio de impulsion-los. (CHIAVENATO, 2000)

Os cargos medianos so representados por profisses como, por exemplo,a de vendedor. Nestes o dinheiro importante, mas a satisfao est maispresente no reconhecimento e em possveis promoes. (CHIAVENATO, 2000)

As presses para as metas serem alcanadas afetam psicologicamenteos empregados, causando a diminuio na produo. Os empregados desseestgio sentem-se recompensados quando lhes atribuda confiana e, de formasutil, quando so oferecidos treinamentos para a melhoria da sua capacidade

produtiva. Outros tipos de incentivos esto nos prprios benefcios, sejam elesbsicos, assistncia mdica e odontolgica, transporte, vale-alimentao, pla-nos sociais, ou extras, como planos de incentivo de produo, remuneraopor tempo de casa. (CHIAVENATO, 2000)

um grande desafio motivar os empregados da ltima escala. Geral-mente estes possuem baixo nvel educacional, poucas habilidades e baixaprodutividade. Porm, o foco principal est na remunerao. (MIRANDA, 2009)

Sabe-se que muitas vezes os funcionrios ficam esquecidos, mas

deles que as empresas dependem. Segundo aborda Gil (2001), na criao


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de uma organizao mais humanizada, deve-se oferecer condies paraque o funcionrio sinta prazer em trabalhar, estimulando-o a fazer mais pelaempresa. Um ambiente de trabalho adequado, um clima organizacional fa-

vorvel, treinamentos, premiaes e motivaes so fatores que alimentam aqualidade de vida organizacional.

A qualidade de vida pode representar o resgate da valorizao e dahumanizao da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores crticos de-terminantes de uma boa gesto de pessoas. (MARASEA; ANDRADE, 2006)

Os seres humanos so impulsionados pelos seus desejos ou necessidades.Ganhar dinheiro, adquirir prestgio oustatusso alguns alvos ou condiesque iro satisfazer esses desejos (MARRAS, 2002). Para conseguir atingir ummodelo de motivao eficaz, a organizao deve interpretar as necessidadesdos empregados.

Segundo Malik (1998, p. 58),

Um trabalhador absolutamente desmotivado numa dada unidade,ao mudar de local e de condies de trabalho, passa a fazer oque lhe pedido na maioria das vezes. Motivao algo que aorganizao espera a priori do trabalhador.

Deve-se capacitar os colaboradores de modo a se ter cada vez maispessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios.

Chiavenato (1982, p. 49) afirma que

[...] a motivao funciona em termos de foras ativas e impul-sionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivduo deseja

poder deseja status receia o ostracismo social, que nada mais que o isolamento social rejeita ameaas de autoestima.

Morgan (1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas em-presas para atingir a motivao de seus colaboradores, no que tange Teoriade Maslow:

1. Autorrealizao: estmulo ao completo comprometimento, o trabalhocomo dimenso importante na vida do empregado.

2. Autoestima: cargos que permitam realizao, autonomia e respon-sabilidade, e trabalho que valorize a identidade.


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3. Sociais: estmulos interao com os colegas no trabalho, possi-bilidade de atividades sociais e esportivas, e reunies sociais queocorram fora da organizao.

4. Segurana: seguro-sade e planos de aposentadoria, segurana notrabalho, estabelecimento e divulgao do plano de carreira.

5. Fisiolgicos: salrio e benefcio, segurana e condies agradveisno trabalho.

Para Marinho (2011), a satisfao est relacionada ao cargo e atividadeque o indivduo desempenha; e a insatisfao est ligada aos benefcios dadospela empresa, organizao e s condies de trabalho, entre outros fatoresde importncia na busca da motivao, ou seja, fatores que interferem nos

mecanismos da motivao:a) salrios;b) autoestima e reconhecimento;c) relacionamento entre os colaboradores;d) promoes, treinamentos e capacitaes;e) benefcios;f) segurana;

g) condies de estrutura fsica e ferramentas nos locais de trabalho.

Bergamini (1997, p. 189) explica que [...] o trabalho desenvolvido pelasdiferentes pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas, e, esse sentidoparece ligado ao conjunto de suas necessidades motivacionais. Entende-seque existem diversas formas de se chegar ao mesmo resultado, e isso vaidepender da motivao intrnseca das pessoas, das necessidades individuais,dos conhecimentos, habilidades e experincias de cada um.

2.3. Motivao no Ambiente de Trabalho

As empresas so sistemas complexos e dependem da fora motivacionalde seus funcionrios para que o sucesso acontea e as relaes de poder setornem mais intensas. (MARINHO, 2011)

O sistema, pois, a que damos o nome de organizao, um sistemacomposto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades umsistema o fato de os esforos de diferentes pessoas serem coordenados.

(ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65). A presena do l-


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der dentro de uma empresa tem papel importante no trabalho exercido pelaorganizao para alcanar a motivao de sua equipe de trabalho. Ao ldercabe detectar as necessidades de cada empregador, no sentido de identificar

a melhor forma de compor a motivao necessria para aperfeioar o desem-penho individual e consequentemente de toda sua equipe.

Para Chiavenato (1993, p. 147), A liderana no deve ser confundidacom direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser neces-sariamente um bom lder. O autor exemplifica a importncia da lideranaquando se trata de atingir metas, as quais devem ser hbeis para que tudoocorra dentro do proposto. A liderana dever ser a fonte motivadora de todo oprocesso na organizao, pois o lder incentivador um excelente instrumento

para alavancar a motivao.A motivao na empresa importante para todo o processo de trabalho,

e cabe ao lder avaliar e criar aes que vo melhor se adaptar a cada reali-dade e, dessa forma, venham a desencadear o estmulo necessrio para queseus funcionrios possam atingir seus objetivos (MARINHO, 2011). Segundoo estudioso em motivao, Spector (2002, p. 85),

O sistema de recompensas de uma organizao repercute na

motivao no trabalho quando os colaboradores so premiadosde modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou in-tangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticadocomportamentos considerados desejveis para a organizao. Jo sistema de punies tem como finalidade primordial suprimircomportamentos considerados indesejveis (abandono, baixodesempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.

Chiavenato (1993, p. 322) refora que [...] nenhuma organizao pode

funcionar sem certo nvel de comprometimento e de esforo por parte dosmembros. Julga-se ento que, para que a motivao seja fator de influncia, necessria a habilidade dos administradores para gerenciar seus recursoshumanos, canalizando suas aes em prol da produtividade e da satisfao deambas as partes. As organizaes dependem de pessoas, e estas dependemdaquelas.

Segundo Malik (1998, p. 53), [...] a motivao no setor pblico dasade ainda encarada como um problema intrnseco s pessoas. Nota-se

que no existe uma preocupao da organizao em relao motivao


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dos funcionrios da empresa nos servios pblicos, j que a considera alheiaao servio. A hierarquia de motivos usada como forma de serem julgadosde acordo com o entendimento da gerncia, dando a ideia de como atua o

funcionalismo pblico, com suas gerncias tradicionais, as quais no valorizamos servidores; e muitos de seus projetos humansticos ainda esto aguardandoa sua implementao.

Os problemas de motivao nas empresas pblicas esto no ambientede trabalho, condies adequadas de trabalho, segurana, benefcios, boni-ficaes, entre outros. Com isso ocorre uma grande dificuldade dos gestoresem aplicar ferramentas que motivem os colaboradores e em melhorar seusdesempenhos na produtividade. (MARINHO, 2011)

3 Metodologia

Antes de este estudo ser iniciado, foi apresentada uma carta de autorizaode pesquisa para a coordenao geral da Policlnica Municipal do Continen-te. Depois de ter sido autorizado e com base no seu objetivo, seguiu-se umalinha de pesquisa de campo de origem quantitativa atravs da aplicao deum questionrio contendo seis questes fechadas de mltipla escolha, cada

uma delas composta de cinco alternativas de escolha.Antes da entrega dos questionrios, foi realizado um teste para serem

previstos possveis problemas ou dvidas na sua utilizao; e no se verificouproblemas durante sua aplicao.

Compuseram a amostra da pesquisa funcionrios do quadro efetivo daPoliclnica Municipal do Continente da Prefeitura Municipal de Florianpolis.Os questionrios foram distribudos na primeira semana de novembro de

2012, de forma aleatria, para diversos profissionais, entre eles, mdicos,enfermeiros, tcnicos de enfermagem, dentistas, tcnicos de higiene bucale farmacuticos. Dos 50 questionrios distribudos, 40 foram respondidos eentregues pesquisadora para ser realizada a anlise dos resultados.

4 Anlise e Resultados

Sero apresentados a seguir, em forma de grficos, os dados referentes

a cada uma das perguntas feitas durante a pesquisa de campo.


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1. Voc se sente motivado para ir trabalhar?

2 Muito desmotivado

2 Desmotivado

12 Pouco Motivado

21 Motivado

3 Muito Motivado

Grfico 1: MotivaoFonte: Elaborado pela autora deste artigo

O primeiro grfico mostra que os funcionrios da Policlnica Municipaldo Continente esto motivados para ir trabalhar. A motivao no trabalhofaz com que o funcionrio consiga conduzir cada situao do dia a dia com amaior sutileza possvel, pois ele tem argumentos para proteger seu ambientede trabalho, visto por ele como aquele que lhe proporciona elementos queaumentam sua autoestima.

A motivao para o trabalho uma expresso que indica um estadopsicolgico de disposio ou vontade de prosseguir uma meta ou realizar uma

tarefa. Dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho significa dizerque uma pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar otrabalho (LOPES, 2003). A mesma autora coloca que necessrio que hajarazo para haver motivao. Portanto, filosofias, metas e objetivos bem claroscontribuem significativamente para o seu desenvolvimento e otimizao deresultados. Funcionrio motivado produtivo, aquele que est no lugarcerto, ou seja, que ocupa uma funo que capaz de explorar e estimularsua potencialidade, bem como oferecer-lhe reconhecimento (atravs de um

salrio compatvel, planos de crescimento, benefcios e, claro, atravs deuma empresa que ressalte seu valor).

O que motiva a grande maioria das pessoas so os desafios; estar que-rendo sempre se superar. A motivao uma energia interna do indivduo,o qual a aplica nas atividades que deseja. Ela surge das suas necessidades,dos seus instintos, do seu inconsciente, enfim, daquilo que nem mesmo elesabe o que e o que o move em busca de seus sonhos, dos seus desejos edos seus objetivos. (GOMES, 2005)


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2. Qual o seu grau de satisfao em relao funo querealiza nessa instituio?

1 Muito Insatisfeito

2 Insatisfeito

7 Pouco Satisfeito

24 Satisfeito

6 Muito Satisfeito

Grfico 2:Satisfao com a funo exercida

Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

No Grfico 2, possvel verificar que os funcionrios da Policlnica Muni-cipal do Continente esto satisfeitos com a funo que realizam na instituio,o que condiz com o Grfico 1, pois, se esto motivados para ir trabalhar, comcerteza esto satisfeitos com a funo que exercem na empresa.

Segundo Lopes (2003, p. 16), O ambiente de trabalho dentro da empresa um fator que afeta a satisfao no cargo e a produtividade. A empresa deve

criar situaes de trabalho conducentes ao aumento da satisfao humana.A satisfao no trabalho uma varivel que reflete como o indivduo se

sente em relao ao trabalho em seus diferentes aspectos e, de forma geral,define, em termos simples, que satisfao no trabalho o quanto as pessoasgostam do trabalho. Apesar da satisfao das pessoas de forma geral, issono significa que elas estejam felizes com todos os seus aspectos (SPECTOR,2003). O mesmo autor coloca ainda que a satisfao no trabalho uma vari-vel central de muitas teorias que lidam com os fenmenos organizacionais,tais como: a natureza do trabalho, a superviso e o ambiente de trabalho.


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3. Como o relacionamento com o seu gestor (coordenador)?

2 Muito Ruim

4 Ruim

14 Mdia

14 Boa

6 Muito Bom

Grfico 3: Relacionamento com o gestorFonte: Elaborado pela autora deste artigo

O Grfico 3 apresenta que o relacionamento com o gestor na PoliclnicaMunicipal do Continente est entre mdio e bom, o que mostra que o processode liderana est no caminho certo. O gestor est no comando e deve valorizarseus funcionrios, pois atravs deles que a empresa cresce, valorizada, ouseja, vista com outros olhos pela populao. Uma caracterstica fundamentaldo bom lder que ele trabalha sempre em equipe. Um lder nunca trabalhasozinho, e sim em equipe; por isso o trabalho em conjunto faz com que todosalcancem um s objetivo, que ver sua empresa crescer/brilhar.

Segundo Girardi (2011, p. 70 apudVERGARA, 1999), [...] um lderdeve avaliar o ambiente externo, estar atento a mudanas, ter habilidadesde esclarecer problemas e contribuir para a formao de valores voltados satisfao das pessoas na organizao.

Entre os maiores desafios do administrador esto: motivar as pessoas;faz-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar osobjetivos propostos; energiz-las e estimul-las o suficiente para que sejambem-sucedidas atravs do seu trabalho na organizao. O conhecimento da

motivao humana indispensvel para que o administrador possa realmentecontar com a colaborao irrestrita das pessoas. (LOPES, 2003)


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4. Como o relacionamento com sua equipe de modo geral?

1 Muito Ruim

0 Ruim

5 Mdia

16 Bom

18 Muito Bom

Grfico 4: Relacionamento com a equipeFonte: Elaborado pela autora deste artigo

No Grfico 4, observa-se que h um relacionamento muito bom com aequipe de trabalho. Esse ponto de vista tambm muito importante para quea motivao profissional esteja em alta, pois um bom relacionamento com aequipe fundamental para o alcance dos objetivos em comum.

O trabalho em equipe surge como uma estratgia para redesenhar otrabalho e promover a qualidade do servio (PINHO, 2006). A mesma autoracoloca que a equipe, por sua vez, orienta-se pelos esforos individuais que

resultam em um nvel de desempenho maior que a soma das entradas.Muitas pessoas, que atuam em diversas organizaes, esto trabalhandoem grupo e no em equipe, como se estivessem em uma linha de produo,na qual o trabalho individual e cada um se preocupa em realizar apenas suatarefa e pronto. No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outrosesto fazendo e qual a sua importncia para o sucesso da tarefa. Eles tmobjetivos comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir alm daquiloque foi determinado, pois, para ter uma equipe altamente eficaz, necessrioter mais do que um grupo de pessoas, visto que o trabalho em equipe precisaser planejado, elaborado. (SILVA, 1998)


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5. Voc acha que somente uma boa remunerao aumenta suaautoestima?

1 Nada

7 Muito Pouco

20 Mais ou Menos

9 Bastante

3 Extremamente

Grfico 5: Remunerao

Fonte: Elaborado pela autora deste artigo

O Grfico 5 demonstra que nem sempre uma boa remunerao au-menta a autoestima dos funcionrios da policlnica. Em algumas situaes,na falta de motivao, pode ser produtivo introduzir ou melhorar o sistemade incentivos ou de remunerao. Atualmente, quando se fala em remunerardentro das grandes organizaes, no se pode simplesmente pensar em pagarum salrio para um determinado cargo; deve-se lembrar que a remuneraoestratgica deve ir ao encontro dos objetivos, necessidades, prioridades e

valores da empresa, bem como dos profissionais que se quer reter ou atrairdo mercado (LOPES, 2003). O salrio por si s no representa um fator demotivao para a maioria dos entrevistados, pois preciso levar em conta acarga horria, as condies oferecidas, o relacionamento multiprofissional,entre outros fatores.

Para Arajo (2006), a remunerao vista com enfoque contemporneo,ou seja, foco na pessoa, no qual a remunerao varivel, podendo aumentarou decrescer conforme o desempenho dos colaboradores ou o cumprimentode metas por parte deles. Podem-se elencar as seguintes medidas:

remunerao por habilidades: remuneram-se as pessoas com basenaquilo que elas demonstram saber, no seu conhecimento e emsuas multi-habilidades;

remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades,conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais eoutros atributos que, quando equilibrados, predizem o desempenhosuperior); e


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remunerao por resultados: atendimento de metas (participaonos lucros ou resultados e participao acionria).

Hoje, no basta o reajuste de salrios; existem outros fatores que vieramcontribuir para o contentamento e o progresso nos resultados do empregadore do empregado. Dentre essas exigncias esto o reconhecimento profissionale as recompensas trabalhistas, sendo estes, a estratgia intencional utilizadacomo forma de vencer a desmotivao dos funcionrios frente ao mercadoconcorrente, bem como agregar valores institucionais, profissionais e pessoais.(MOITINHO, 2011)

6. A instituio que voc trabalha lhe oferece boas condiesde trabalho para um melhor atendimento (ambiente, ergonomia,

iluminao, limpeza etc)?

4 nada

12 Muito Pouco

10 Mais ou Menos

14 Bastante

0 Extremamente

Grfico 6: Boas condies de trabalho na instituioFonte: Elaborado pela autora deste artigo

No Grfico 6, pode-se notar que a Policlnica Municipal do Continenteoferece bastantes condies de trabalho para os seus funcionrios. Passa-sea maior parte do dia no ambiente de trabalho, por isso cabe s instituiesoferecerem um ambiente adequado a seus funcionrios, diminuindo, assim,possveis atestados devidos aos equipamentos inadequados para o uso, miluminao, falta de limpeza, entre outros.

As condies do ambiente influenciam no processo de trabalho econtribuem sobremaneira para determinar o processo de sade-doena dostrabalhadores. Destacam-se como condies inadequadas de natureza fsicaa temperatura, umidade, iluminao e audio; as de natureza qumica, apresena de substncias nocivas que contaminam o meio ambiente; as denatureza biolgica, os micro-organismos patognicos, muito comuns no am-biente de atuao dos trabalhadores da sade, os quais habitualmente alienamde si essa realidade. Considera-se ainda a presena de fatores ergonmicos

relacionados ao trabalho em turnos, ao trabalho montono e repetitivo e


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adoo de posturas inadequadas; enfim, a uma srie de condies que exigemmuito esforo de adaptao do trabalhador e que, na maioria das vezes, soignoradas pela empresa e pelo prprio trabalhador. (MAURO et al., 2010)

5 Consideraes Finais

Conclui-se que a instituio tem o foco direcional. A interpretao dessaexperincia trouxe bons resultados e uma boa percepo perante o gestor.Este estudo mostra que no basta ser um gestor; este tem que analisar suascompetncias e habilidades de lder em motivar seus liderados, trazendo para aPoliclnica Municipal do Continente funcionrios motivados com o que fazem.

A motivao profissional um fator fundamental para as empresas,pois atravs dela que os funcionrios trabalham satisfeitos. A presena dolder dentro de uma empresa tem papel importante no trabalho exercido pelaorganizao para alcanar a motivao de sua equipe de trabalho. Ao ldercabe identificar as necessidades de cada empregador, no sentido de identificara melhor forma de compor a motivao necessria para aperfeioar o de-sempenho individual e consequentemente de toda sua equipe. A motivao,em muitas empresas, vista como uma mola estimulada que contribui para a

realizao de um determinado desejo, sendo o motivo e a emoo o segredodo entusiasmo na realizao de algum objetivo. (MARINHO, 2011)

Considera-se ento que as questes de satisfao e motivao no trabalhoso ferramentas no contexto organizacional, pois diversas organizaes buscamo seu uso com o intuito de que o trabalhador satisfeito sinta-se motivado eproduza mais e com maior qualidade, colaborando para o crescimento daorganizao. (ANDRADE, 2010)

Motivao o que leva as pessoas a fazerem seu trabalho, porqueelas querem fazer e no porque esto sendo bem remuneradas (MIRANDA,2009), ou seja, somente uma boa remunerao no faz os funcionarios fi-carem motivados, mas sim prticas e incentivos como: treinamentos, cursos,capacitaes, remunerao, cargos e salrios, condies de trabalho, um bomgestor, entre outros.

Para que um funcionrio se sinta motivado, basta ter o reconhecimentode suas tarefas realizadas, a valoriazao profissional sincera de um trabalhobem-sucedido, um muito obrigado(a), que bom que voc veio, boas


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frias, feliz aniversrio, entre outros, pois o reconhecimento um dos maispoderosos fatores de motivao no trabalho.

possvel avaliar, na institio pesquisada, que o papel do lder tratadocomo fundamental nas aes motivacionais, devido aos funcionrios teremum bom relacionamento com ele e com os membros de sua equipe e estaremmotivados para irem trabalhar e satisfeitos com a funo que realizam naempresa. Entretanto, h fatores que ainda devem ser discutidos, para que ograu de motivao seja ainda maior, como boas condies de trabalho paraum melhor atendimento, como um comit de ergonomia, capacitao parapreveno de problemas decorrentes dos riscos ocupacionais no trabalho, boailuminao e capacitao dos servidores da limpeza, entre outros. preciso

um foco nico em que todos sero beneficiados com suas prprias aes.Para isso se tornar possvel, a equipe tem que estar coesa para o alcance deseus objetivos em comum, que motivar para ser motivado.

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