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MBA em Projetos Mudança Organizacional

MudanMudançça Organizacionala Organizacional

MBA em Projetos

Prof. Lucio Chaves,Prof. Lucio Chaves, MScMSc..


OBJETIVOSOBJETIVOS

• Entender os princípios e conceitos das transições

organizacionais e o seu impacto no sucesso dos

Projetos de Mudanças nas organizações

• Conhecer algumas metodologias e ferramentas

utilizadas no gerenciamento de mudanças

MUDANÇA ORGANIZACIONAL


PROJETOS DE MUDANÇA

ESTADO PRESENTE

TRANSIÇÃOESTADO FUTURO



O objetivo de qualquer projeto

mudança é a melhoria de

performance no estado

futuro:

• Aumento de Receita

• Redução de Custos

• Aumento de Eficiência

• Redução de Riscos

• Cumprir regulamentações

• Atender expectativas dos clientes

realizar mudanças em:

• Processos

• Sistemas

• Ferramentas

• Funções

• Estrutura Organizacional

Para atingir esta melhoria será necessário


O sucesso de um projeto de mudança

• Atingir objetivos do Projeto

• Concluir projeto no prazo e orçamento

• Obtenção do Retorno do Investimento (ROI)

Fatores de Risco “comportamentais”

� Resistência dos afetados pela mudança

� Compromisso dos executivos patrocinadores

� Inconsistência com a cultura


Mudança x Transição

A

B

Estado Presente

Estado Futuro

TRANSIÇÃO

EMPRESA

MUDANÇA

PESSOAS

MELHORIA

ESPERADA

$


O valor (ROI) da melhoria

Fatores “pessoais” afetam o resultado final obtido na mudança

Qual o nível de eficácia obtido na mudança?

Efetividade de adoção

Quantos terão mudado efetivamente?

Nível de utilização

Quão rápido a mudança seráimplementada?

Velocidade de adoção


Efeitos dos fatores “pessoais”

A

B

Estado Presente

Estado Futuro

B’

B’’

B’’’


• Medo do desconhecido, das falhas e das consequências adversas• Práticas, hábitos e relacionamentos enraizadas (“sempre fizemos assim”)

• Sair da zona de conforto, sair do familiar, seguro e controlável• Falta de confiança em si e nos outros• Aversão a mudanças impostas• Aversão a surpresas• Relutância dos gerentes em lidar com dificuldades • Interesses próprios e alterações no poder e influência tais como perda ou mudança do papel na organização

• Falta de respeito e confiança no promotor da mudança• Ceticismo do resultado pelas experiências e falhas passadas

RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Comportamento apresentado pelos individuos, grupos ou categorias de funcionários que não suportam as mudanças que as organizações pretendem implementar

É um sintoma, originário de diferentes causas:


• Atingir Objetivos do Projeto

• Concluir projeto no prazo e orçamento

• Obtenção do Retornodo Investimento (ROI)Gerenciamento

de Projetos Gerência da

Mudança

Organizacional

Liderança /

Patrocínio


FOCO no

COMPORTAMENTO

FOCO no

RESULTADO

FOCO no

ESCOPO


COMUNICAÇÃO

Gerenciamento

de ProjetosGerência da

Mudança

Organizacional

Liderança /

Patrocínio

Comunicação x Stakeholders

• Sociedade

• Clientes

• Fornecedores

• Equipe do projeto

• Executivos

• Gerentes Funcionais

• Funcionários

• Agentes de Mudança


O Processo de Mudança

ESTADOPRESENTE TRANSIÇÃO

DESCONGELAR RECONGELAR

• Gerar DESCONFORTO• Contestar STATUS-QUO

CONFORTO INSTABILIDADE INCERTEZA

((KurtKurt LewinLewin) )

Gerencia da DOR

Gerencia de CONSEQÜÊNCIA

DESCONFIRMAR REMEDIAR

• Aplicar PRESSÃO / PUNIÇÃO• Mostrar RECOMPENSA/ RECONHECIMENTO

ESTADOFUTURO


PATROCINADOR (SPONSOR)PATROCINADOR (SPONSOR)

AGENTE DE MUDANÇAAGENTE DE MUDANÇA

ALVOS (TARGETS)ALVOS (TARGETS)

Poder de legitimar a mudança

Responsável pela mudança

Afetados pela mudança

Papéis dos Stakeholders em uma Mudança

GERENTES/ SUPERVISORESGERENTES/ SUPERVISORES(Quando atuam como (Quando atuam como patrocinadores) patrocinadores)

“COACH ’s” da mudança

São os indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados, positiva ou negativamente, pela implementação do Projeto.

Stakeholders


Custo do Custo do FracassoFracasso

BAIXO ALTO

ALTO

CUSTO

CUSTO

RISCORISCO Fatores de Fatores de Risco para o Risco para o FracassoFracasso

•Problema / Oportunidade•Custo do Projeto•Queda de Moral•Perda de confiança

• Compromisso dos

Sponsors

• Resistência dos Alvos

• Inconsistência com a

cultura

• Histórico de mudanças

• Capacidade dos

Agentes de Mudança

Análise dos riscos associados à mudança

Gerência de Mudança não é CUSTO, é INVESTIMENTO !


O Papel do Gerente de Projeto na Mudança

Projeto

Necessidade de Mudança

�Tecnologia�Processos�Organização

Time deProjeto

Projeto de Mudança

Agente deMudança

Time deMudança

�Estratégia de Mudança

�Negociar�Operacionalizar

�Avaliação do Impacto

� Interação com grupos/ pessoas

Gerenciar� Recursos� Plano� Orçamento� Qualidade� Implementação

� Execução� Controle

Aspectos Técnicos

Implementabilidade =

Aspectos Humanos e Comportamentais

Resultado

�Integração�Sinergia

Gerente do Projeto

Especialistas


Um Gerenciamento Eficaz requer duas perspectivas:

Como fazer o Gerenciamento de Mudanças?

Perspectiva Organizacional:

Que processo e ferramentas nós (*) temos que usar para auxiliar os indivíduos a realizarem de forma bem sucedida a Mudança?

Como cada indivíduo consegue fazer a sua mudança de forma eficaz?

Perspectiva Individual

Uma metodologia estruturada, alinhada com as fases do projeto:

Módulos: Preparação, Planejamento, Implementação e Controle da Mudança

Atividades: Patrocínio, Comunicação, Coaching, Treinamento, Gerência de Resistências

Uma metodologia estruturada para trabalhar as resistências e desenvolver o comprometimento dos Alvos

Processo EDCAS : Entendimento, Desejo, Conhecimento, Aptidão e Sustentação

(*) nós= Gerentes de Projeto e Mudança, Membros dos times, Recursos Humanos, Treinamento, Comunicações, Exccutivos, Gerentes e Supervisores


Metodologia de Gerência de Mudanças

COMUNICAÇÃO

PATROCÍNIO

TREINAMENTO

GER. DE RESISTÊNCIAS

COACHING

Fases do Projeto Técnico

Planejamento Implementação Pós- implementaçãoIniciação

Planejamento Implementação ControlePreparação

Módulos de Gerência de Mudanças

Tipos de Atividades

DESEJO

ENTENDIMENTO

APTIDÃO

SUSTENTAÇÂO

CONHECIMENTO

Processo de Comprometimento (EDCAS)

1 2 3 4

Gerência

de

Mudanças

GP

Perspectiva Organizacional

Perspectiva Individual


Módulo 1 – Preparação da Mudança

Dimensionamento da mudança

(Diagnóstico A)

Alocação dos recursos

(time de mudança)

Identificação dos Stakeholders ePatrocinadores

Estratégia de gerenciamento da mudança

Time degerenciamento de mudança

Modelo de patrocínio

Avaliação daorganização

(Diagnóstico B)

Avaliando competências

do time de mudança

Análise dos Stakeholders

(Diagnóstico C)

Atividades / Ferramentas Resultados

SUPORTE

RISCOS

AGENTES

A

A Os Riscos identificados a partir destes Diagnósticos devem ser incluídos na Matriz de Riscos, para desenvolvimento da Gerência de Riscos do Projeto


Médio Risco Alto Risco

Baixo Risco Médio Risco

Dimensionando a Mudança(Diagnóstico A)

Avaliando a Organização

(Diagnóstico B)

OrganizaçãoResistente à mudança

Organizaçãoapta à mudança

-

• Pequena• Incremental

• Grande• Radical• Desruptiva

Riscos da Mudança

10pontos

30 pontos

50 pontos

30 pontos

50 pontos


CONTRANível de Interesse / SuporteNível de Interesse / Suporte

(Diagnóstico C)(Diagnóstico C)

PATROCINADORESAlto grau de

Influência sobre os recursos do Projeto

A FAVOR

Análise dos Stakeholders

NEUTRO

Membros Membros da rededa rede(rede (rede política)política)

AliadosAliados(base de (base de suporte)suporte)

BloqueadoresBloqueadores(fonte de (fonte de ameaças)ameaças)

DesaceleDesacele--RadoresRadores(negociação)(negociação)

ALVOSGrupos que sofrerão alto impacto com o

projeto

50 pontos

30 pontos

10 pontos


Presidente (A)

Diretor Vendas (A) Dir Adm/ Financ/ (B) Dir Industrial

Ger Mktg(A)

Ger Vendas(A)

Ger Contab(B)

Ger Admin(B)

Tesoureiro

Superv Vendas

Superv Contab

SupervRH

SupervAdmin

PI

PS PS

PS PS PS PS

Superv Vendas

Superv Vendas

Alvos(Membros da rede)

Alvos(Desaceleradores)

AM

AMAM

AM

Modelo de Patrocínio (Exemplo)

(A) = Aliado

(B) = Bloqueador

PI = Patrocinador Iniciador

PS = Patrocinador de Sustentação

AM = Agente de Mudança

= Reporte Direto

= Influência/

Projeto : Implementação de um Sistema de Objetivos


Módulos 2 , 3 e 4 – Planejamento, Implementação e Controle

Desenvolver planos de gerenciamento

da mudança

Módulo 2 - Planejamento

� Plano de Patrocínio

� Plano de Comunicação

� Plano de Coaching

� Plano de Treinamento

� Plano de Gerenciamento de Resistência

Executar e implementar os planos

Módulo 3Implementação

Monitoramento,Avaliação e Ajustes

Módulo 4Controle

Mudança Implementada


Módulo 4 - Controle

Ouvir os funcionários e obtendo feedback

Identificar causas raiz e focos deresistência

Implementar ações

de correção

Analisar a efetividade

do gerenciamento

PrepararStakeholders

para gerenciar resistências

Conduzir revisões e “passar o bastão”

Avaliar aderência aos

novos processos, sistemas e papéis

Desenvolver planos de açãocorretivos

Celebrarsucessos iniciais e reforçara mudança

Atividades

TRANSIÇÃO

PATROCÍNIO

COACHING

AVALIAÇÃO

Encerramento


ENTENDIMENTO: Envolve informação sobre a natureza da mudança, por quê ela estásendo feita e os riscos para de negócio de não mudar. Deve incluir ainda informação sobre os fatores internos e externos que criaram a necessidade da mudança bem como o QIDPAM, “Qual a Importância Disso Para Mim”.

DESEJO: Representa a decisão de suportar e engajar-se na mudança. Reflete uma escolha pessoal baseada em um numero de fatores que incluem a natureza da mudança e como a mudança irá impactar os funcionários, sua percepção da organização, sua situação pessoal e seus motivadores próprios.

CONHECIMENTO: Inclui a informação, treinamento e educação necessários para conhecer como mudar. Envolve informação sobre modelos, processos, sistemas, ferramentas, comportamentos, habilidades, papéis e técnicas necessárias para implementar a mudança nas operações.

APTIDÃO: é a que permite a realização ou execução da mudança, transformando conhecimento em ações. É alcançada quando os funcionários demonstram a capacidade real de implementar a mudança.

SUSTENTAÇÂO: representa os fatores internos e externos que sustentam a mudança. Podem incluir reconhecimento, recompensas e celebrações baseadas no atingimento bem sucedido dos objetivos de negócio ou de marcos-chave do projeto. Pode incluir uma satisfação pessoal pelo seu próprio resultado.

ENTENDIMENTO: Envolve informação sobre a natureza da mudança, por quê ela estásendo feita e os riscos para de negócio de não mudar. Deve incluir ainda informação sobre os fatores internos e externos que criaram a necessidade da mudança bem como o QIDPAM, “Qual a Importância Disso Para Mim”.

Processo EDCAS – Gerenciamento individual


Em desenvol-vimento

ENTENDIMENTO DESEJO CONHECIMENTO APTIDÃO SUSTENTAÇÃO

Processo EDCAS – Gerenciamento individual

Nivel

5

4

3

2

1

E D C A S

Insuficiente

Adequado


Comunicação

Contato

Percepção positiva

DESEJO

Adoção

SUSTENTAÇÃO

Internalização

Desconhecimento Confusão Percepção negativa

Não quer tentar a mudança

Abandona no início

Abandona após algum tempo

“Check-outs”

Modelo de Comprometimento com a Mudança

ENTENDIMENTO

Fases do Projeto

Iniciação

Planejamento

Implementação

Pós-implementação

Anúncio da Mudança

Nível de Desejo(Diagnóstico F)

Nível deEntendimento(Diagnóstico E)


Gerentes patrocinadores – “Coaching” da Mudança

Importância do “Coaching”

• Torna mais eficaz a INFLUÊNCIA que o Gerente ou Supervisor exerce sobre o funcionário (subordinado direto)

• Permite uma via de comunicação face-a-face e em grupos entre os funcionários e as pessoas que eles MAIS CONFIAM, seus superiores imediatos.

• Facilita a transmissão de mensagens ou esclarecimento sobre aspectos PESSOAIS da mudança

• Cria uma oportunidade de FEEDBACK dos funcionários sobre os esforços de mudança


Trabalhe as causas-raiz de resistência – ação proativa

�Falta de percepção da necessidade da mudança?

�Resultado de pouco desejo pela mudança?

�Falta de conhecimento (ou medo) de não ter a capacidade (competência) para realizar a mudança?

�Barreiras de habilidade provocando a resistência?

�Pouco reconhecimento ou sustentação da mudança?

Espere resistênciaNão se surpreenda, é inevitável, planeje e aja prontamente

Eliminar muitas causas de resistência antes que aconteçam

Faça a Gerência de Mudanças “certo” desde o início

Incorporar gerência de resistência em todas as fases da estratégia e do planejamento

Enfoque-a formalmente

Conclusões

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