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Mudança  Organizacional  e  o  Agente  de  Mudanças    

Rafael  Chiuzi    

O   tema  deste   artigo   é  mudança  organizacional.   Especificamente   sobre  o  papel  de  agente  de  mudanças  e  protagonismo.  Como  sabem,  este  tema,  além  de  constante   no   cotidiano  de   trabalho   de   qualquer   pessoa   que   esteja   inserida   em  uma   organização   de   trabalho,   seja   ela   pública   ou   privada,   faz   parte   das  discussões   mais   atuais   sobre   eficiência,   resultados   e   aumento   da  competitividade.      

Falar   sobre  mudança   organizacional   é   também   pensar   sobre   porque   as  organizações   mudam,   e   sabemos   que   elas   mudam   por   vontade   própria   –   e  também  mudam  por  forças  de  mercado.    

Assim   que   tipos   de   mudanças   nas   organizações   são   comuns?  Didaticamente   podemos   segmenta-­‐las   em   mudanças   proativas   –   aquelas  propositais   e   provocada   internamente   –   e   mudanças   reativas,   isto   é,   as  organizações  são  exigidas  a  mudar  para  continuar  no  mercado.  Essas  mudanças  também  podem  ser  incrementais  –  quando  objetivam  expansão,  adição  –  isto  é,  incrementam   algo   já   existente   –   ou   também   podem   ser   transformacionais:  quando  exigem  uma  reinvenção  da  empresa.  A  figura  abaixo  ilustra  as  mudanças  em  uma  matriz  2x2:    Figura  1.  Tipos  de  mudança  organizacional.  

     

 

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Assim,   organizando   esta   segmentação   de   forma   matricial,   podemos  encontrar   mudanças   proativas   e   incrementais   –   chamada  mudança   de   ajuste:  quando,   por   exemplo,   quero   melhorar   métodos   e   procedimentos;   introduzir  novas  tecnologias  ou  redesenhar  processos  e  desenvolver  pessoas.  Este  tipo  de  mudança  é  o  mais   corriqueiro  nas  organizações  e  não   causam   tantas   rupturas,  apesar  de  oferecer  desenvolvimento.    

Outras   mudanças   são   proativas   e   transformacionais:   as   chamadas  mudanças   de   Reorientação:   quando   há   uma   redefinição   da   empresa   em  antecipação   de   oportunidades   ou   problemas   de   mercado.   Como   você   pode  perceber,   este   tipo   de   mudança   ocorre   em   formato   disruptivo,   contudo,   a  organização  ainda  mantem  seu  core  business.    

O  terceiro  tipo  de  mudança  pode  ser  visto  como  reativo  e  incremental:  as  mudanças  de  adaptação,  que  ocorre  quando  a  empresa  precisa  responder  a  um  concorrente   direto   de   mercado   e   precisa,   por   exemplo,   mudar   estratégias   de  operação,  precificação,  logística,  etc.  Isto  é,  ela  precisa  reagir  para  não  sucumbir.      

Por  fim,  aquelas  mudanças  reativas  e  transformacionais  são  denominadas  Recriações   –  neste   tipo  de  mudança   falamos  em  uma  completa   ruptura  com  o  atual  status  quo,  o  objetivo  portanto  é  transformar  a  organização  em  seus  pontos  chave...  seus  elementos  básicos  e  até  mesmo  estrutura  do  modelo  de  negócios.    

Interessante   notar   que   em   qualquer   processo   de   mudança   há   certo  padrão   no   comportamento   das   pessoas.   Enquanto   50%   delas   aguarda   para  verificar   a   direção   que   será   tomada,   30%   das   pessoas   tendem   a   resistir   ao  processo  de  mudança  e  os  20%  restantes  são  os  chamados  agentes  de  mudança  –  aqueles   que   ajudam   a   consolidar   ou   até   mesmo   direcionar   a   mudança  pretendida.  É  exatamente  sobre  esses  20%  que  falarei  agora.    Figura  2.  Gráfico  de  padrão  de  comportamento  em  contexto  de  mudanças  

   

30%  

50%  

20%  

 

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A  charge  abaixo  ilustra  o  processo  de  mudança,  ou  o  padrão  de  resistência  que  comumente  pode  ser  percebido  nas  organizações:    Figura  3.  Charge  sobre  mudança    

     

As  mudanças   dentro   das   organizações   ocorrem   por   intermédio   da   ação  humana,  isto  é,  sem  que  as  pessoas  ajam,  não  há  processo  de  mudança.  Como  já  comentado,   uma   parcela   desta   população  mostra-­‐se  mais   propensa   e   proativa  em  processos  de  mudança  e  são  comumente  chamados  de  agente  de  mudanças.  Algumas  características  destas  pessoas  giram  em  torno  de  suas  atitudes  frente  a  alguns   cenários.   Assim,   são   protagonistas,   curiosos   e   apaixonados   por   novas  ideias,  conseguindo  congregar  criatividade,  persistência,   inovação  e  engajam-­‐se  em   experiências   que   possam   gerar   novos   aprendizados.   Estão   dispostos   a  experimentar  e  mostram-­‐se  como  pessoas  determinadas.    

Os   agentes  de  mudança   também  mostram-­‐se   céticos,   e   aqui   vale   a  pena  fazer   uma   diferenciação   importante:   o   cínico   do   cético.   Enquanto   o   cínico  desconfia  de   tudo,   isto  é,  não  somente  do  conteúdo  que   lhe  é   comunicado  mas  também  da  própria  intenção  de  quem  comunica  –  não  estão  dispostos  a  mudar,  são   comumente   os   mais   resistentes   em   qualquer   processo   de   mudança  organizacional.  Já  os  céticos  são  aqueles  que  estão  dispostos  a  mudar  de  ideia,  ou  aderir   a   uma   nova   ideia,   desde   que   seja   convencido   por   argumentos   e   fatos  coerentemente   equacionados   no   contexto   que   avalia.   Logo,   um  bom   agente   de  

 

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mudanças  é  cético  pois  não  pode  ser  ingênuo,  caso  contrário  seria  extremamente  sugestionável  e  facilmente  manipulado.      

Assim,  quando  se  fala  sobre  talentos  em  uma  organização,  algo  esperado  atualmente   é   que   os   mesmos   possam   ser   efetivos   agentes   de   mudança,   pois  também  são  aqueles  que  levarão  a  organização  para  o  futuro  que  deseja.  Logo,  é  esperado  que  o   grupo  de   talentos  –   sejam  eles   identificados  e   formalizados  ou  não  –  consiga  protagonizar  elementos  da  mudança  que  estejam  sob  seu  controle.    

Não   é   necessário   estar   na   cúpula   organizacional   para   protagonizar  mudanças  nas  organizações  uma  vez  que  elas  acontecem  em  diversos  níveis.  Por  exemplo,  vamos  separar  a  empresa  em  alguns  níveis:        

• Identidade:  estratégia,  missão,  visão,  valores,  etc  • Estrutura:  funções,  papéis,  relações  hierárquicas  • Recursos:  materiais,  físicos,  financeiros  • Processos:  modos  de  fazer  • Interações:  relações,  clima  organizacional,  engajamento  

 Dificilmente   conseguirei   realizar   mudanças   em   níveis   de   identidade,  

estrutura   e   recursos   uma   vez   que   mobilizariam   uma   enorme   quantidade   de  pessoas,  tempo  e  esforço  que  certamente  estão  fora  de  meu  controle,  contudo,  a  reformulação  ou  melhoria  em  processos  e  ações  voltadas  para  as  interações  são  mais  plausíveis  e  factíveis  em  termos  de  agenciamento  para  mudanças.  Como  já  vimos,   não   é   necessária   ruptura   extrema   para   que   consigamos   modificar   as  coisas,   mas   um   primeiro   passo   é   definitivamente   a   análise   sobre   o   locus   de  controle   da   ação   e   nossa   disposição   para   engajarmo-­‐nos   na   efetiva   ação  mutacional.    

Estar   neste   papel   e   assumir   esta   identidade   não   é   nada   fácil,  inevitavelmente  os  agentes  de  mudança  lidam  com  frustrações  e  situações  onde  o   desconforto   do   outro   é   diretamente   projetado   sobre   ele.   Ao   ser   agente   de  mudanças,  significa  que  mudo  o  status  quo  que  vai  impactar  diretamente  sobre  o  trabalho   de   outros,   logo,   é   comum   enfrentar   resistências   –   desde   as   mais  explícitas   até   aquelas   mais   veladas   e   implícitas.   Por   isso,   é   essencial   que,   ao  assumir  tais  desafios,  de  forma  protagonista  o  agente  consiga  construir  alianças,  fortalecer  sua  rede  e  ser  hábil  em  formar  coalizões  que  garantam  sinergia  para  suas  ações.    

 

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Ele   também  precisa,   como  requisito  básico,  possuir  uma  visão  de   futuro  que   seja   bastante   clara,   mobilizadora   e   consistente   pois   é   a   única   forma   de  persistir   frente   a   resistências   e   conseguir   atribuir   sentido   e   propósito   às   suas  ações,   para   si   e   para   outros.   Lembra-­‐se   daqueles   50%   que   ficam   assistindo   o  processo  para  então  decidirem  se  progridem  ou  se  deixam  como  está?  Pois  bem,  caso  os  20%  da  mudança  consigam  fazer  um  bom  trabalho,  é  provável  que  haja  a  migração   natural   dos   50%   para   aderirem   ao   processo   de   mudança,   caso  contrário,   se  os  30%  resistentes  ganharem   força,   você  provavelmente   terá  que  amargar   uma   massa   resistente   que   impedirá   que   seus   esforços   sejam  continuados.    

Como  pode  ser  percebido,  o  agente  de  mudanças  deve  sempre  manter  em  seu   radar   um   bom   mapeamento   dos   stakeholders   envolvidos   no   processo   e  também  ter  a  habilidade  de  manter  seu  sponsor  sempre  informado  sobre  o  status  do   processo.   Dessa   forma,   percebemos   fatores   necessários   ao   agente   de  mudanças:    

1. Comunicação   efetiva   –   pois   precisa   articular,   engajar   e   expor-­‐se   para  outras  pessoas;  

2. Network  –  sua  rede  será  fundamental  no  estabelecimento  de  metas  e  na  facilitação  para  acessar  outros  stakeholders  na  organização;  

3. Liderança   –   pois  precisará  atribuir   sentido  às   suas   ações  e  demonstrar  determinação  e  visão;  

4. Disposição   –   pois   certamente   enfrentará   resistências   e   deverá  perseverar  para  que  não  caia  em  descrédito  ao  abandonar  suas  iniciativas  ao  sinal  de  primeira  dificuldade;  

5. Foco  e  disciplina  -­‐  para  realizar  suas  entregas  e  conseguir  agregar  valor  de  forma  crescente  

 Finalizando,   ser   agente   de   mudanças   é   pensar   que   esta   competência  

deverá  ser  construída.  E  como  todas  as  outras,  exige  dedicação  e  esforço  que  se  recompensam  ao  final,  quando  os  resultados  de  suas  transformações  na  vida  de  outras  pessoas  e  na  própria  organização  começam  a  ser  percebidas.